Acasă » Impozit » Conceptul de orientare către client al companiei: definiție, abordare a vânzărilor. Abordare orientată către client în activitatea unei organizații moderne Companie orientată către client

Conceptul de orientare către client al companiei: definiție, abordare a vânzărilor. Abordare orientată către client în activitatea unei organizații moderne Companie orientată către client

„Clientul are întotdeauna dreptate” - această expresie este folosită de proprietarii de companii ca exemplu pentru angajații lor, pentru a le învăța un serviciu bun.

„Clientul are întotdeauna dreptate” - aceasta este expresia pe care angajații o urăsc, crezând că oferă servicii bune, iar clientul este pur și simplu „plictisitor”. Linia subțire dintre bine și rău se numește focalizare pe client.

Privind în perspectivă, pot spune că, dacă tocmai v-ați hotărât să amânați citirea unui articol cu cuvintele: „Serviciul este bun în compania mea, ceea ce înseamnă că concentrarea către client este cea mai bună”, atunci v-aș sfătui imediat să nu vă grăbiți. .

Serviciul dumneavoastră poate fi bun în comparație cu concurența sau cu media pieței.

Cu toate acestea, după ce am călătorit în jurul lumii, mi-am dat seama că Rusia are loc să crească. Dar conversația este despre tine.

Prin urmare, chiar dacă concentrarea către client în compania dumneavoastră este mare, insist să citesc acest material până la capăt.

Utilitate, trucuri și experiență practică pentru dezvoltarea concentrării către clienți - totul va fi acolo. Fără aceasta, blogul nostru nu poate.

Mâine, azi va fi ieri

Practic, acesta este tot ce trebuie să știți despre conceptul în sine înainte de a trece la instrumente specifice pentru a îmbunătăți concentrarea asupra clienților.

Afaceri mici - nu este nevoie de servicii

Singurul lucru asupra căruia aș dori să vă atrag atenția este cine este orientat către client.

Adică, ce companie trebuie să se ocupe intenționat de asta și care este mai bine să amâne pentru mai târziu și să înceapă să atragă clienți.

Răspunsul este scandalos de simplu - toată lumea. Da, există o mulțime de zvonuri în zilele noastre că doar cei care lucrează în nișe extrem de competitive au nevoie de el.

Și companiile mici, monopolurile și start-up-urile inovatoare nu au nevoie de el. Dar aceasta este o amăgire, sau mai degrabă o scuză pentru a nu te angaja în această afacere.

Monopoliștii pot „marca” la un serviciu bun doar deocamdată, până când apare un nou concurent.

Atunci clienții nemulțumiți vor merge imediat la el. Un startup are mult mai multe șanse să „înceapă puternic” datorită serviciilor bune, concentrării externe și interne asupra clienților.

Iar o afacere mică ar trebui să prețuiască fiecare client ca pruna ochilor, pentru a nu ajunge la nesfârșit în vânzări și să înceapă din gură în gură.

Prin urmare, toată lumea are nevoie de el. O singură întrebare - „În ce măsură?” Totul este mai flexibil aici.

Nu are sens să ucizi un singur serviciu. Oamenii nu vor merge la un singur serviciu. Deci este ca și cum trebuie să o faci bine, dar nu perfect. La urma urmei, munca la ideal este nesfârșită.

SUNTEM DEJA MAI MULT DE 29.000 de oameni.
PORNIȚI

Două tipuri de abordare

Putem spune că am început să vorbim despre practică. Și pentru baza sa, avem nevoie în capul nostru să împărțim concentrarea pe client în două tipuri, despre care mulți nu știu.

Ele pot fi desemnate în mod convențional ca fiind orientate către clienți externi și interni.

Angajat orientat spre client (intern)

Orientarea către client a personalului este un mare plus. Sunt angajați foarte valoroși care sunt destul de scumpi pe piața muncii.

Se deosebesc nu numai prin faptul că respectă toate regulile de comunicare cu clientul, ci și prin faptul că pun clientul, nu firma și conducerea, în prim plan.

Sună ciudat totuși. Exemplul este la fel de vechi ca lumea, dar reflectă ideea cel mai pe deplin.

Intern orientat spre client

Ei sunt cei care urmează zicala - „Clientul vă plătește bani, nu managerul”.

Este destul de greu să evaluezi și să vezi astfel de angajați, dar, de regulă, sunt buni manageri de vânzări care își vând mult mai mult colegii. Au cei mai fideli și obișnuiți clienți.

Companie orientată către client (externă)

Aceasta este o companie care se concentrează în primul rând pe munca pe termen lung și pe șederea pe termen lung în afaceri.

Pentru aceasta, compania dezvoltă reguli întregi, reglementări și angajați cu clienții. Unde scrie chiar la ce temperatură să toarne ceaiul pentru client.

Dar bucăți de hârtie, este imposibil să prevăd toate situațiile. Prin urmare, conducerea companiei trebuie să definească inițial o strategie nu doar pentru a crea reguli, ci și pentru a alimenta această atitudine în fiecare angajat.

Din păcate, aceasta este principala problemă, pentru că companiile sunt mai concentrate pe bani și clienți, decât să lucreze cu angajații.

Exemple de implementări de succes

Exemplul 1. Furnizorul de internet „Dom.ru”. După ce se conectează la Internet, stăpânul de la ușă, scărpinându-și mâinile, pune întrebarea: „Stăpână, mai trebuie să faci ceva prin casă?”.

De obicei refuză, dar există oameni care cer să repare robinetul sau să arunce gunoiul. Loialitatea clientului după un astfel de act al maestrului, desigur, iese din scară.

Exemplul 2. Magazin online „Zappos”. Compania se ocupă de problemele casnice ale angajaților săi.

Compania are un „Departament de fapte bune” care ajută angajații cu sarcinile de familie (de exemplu, ducerea mamei la spital).

Astfel, angajații devin mai concentrați pe muncă, ceea ce înseamnă că se relaționează mai bine cu clientul, pentru că văd un exemplu bun.

Exemplul 3. Magazin de haine. Daca clientul are nevoie de o alta marime in dressing, atunci nu mai trebuie decat sa apese un buton, la semnalul caruia va veni vanzatorul si va aduce marimea ceruta.

De obicei, clientul trebuie să țipe sau mai rău, să se îmbrace în propriile haine și să repete lista de onoare.

Exemplul 4. Centrul de Dezvoltare a Copilului. Administratorii companiei oferă tablete cu internet și jocuri pentru părinții care își așteaptă copilul în timpul lecției.

Astfel, timpul zboară neobservat, de altfel, toate acestea sunt susținute de scaune confortabile și mari.

Exemplul 5. Cafenea Starbucks. Îți scriu numele pe fiecare pahar de cafea comandat.

Acest lucru îi ajută nu numai să găsească proprietarul băuturii, ci face și posibilă comunicarea permanentă cu clientul după nume. Și după cum știți, suntem gata să ne ascultăm numele pentru totdeauna.

Orientarea către clienți la Starbucks

Exemplul 6. Compania noastră. Întotdeauna sunăm înapoi toți clienții care nu au ajuns la noi (de exemplu, în afara orelor de program) și acordăm un bonus pentru situația actuală.

Pe de o parte, nu suntem obligați să dăm nimic, pentru că este normal să existe orele nelucrătoare.

Dar, pe de altă parte, clientul a făcut un apel către compania noastră, iar acest lucru este important pentru noi.

Exemplul 7. bijuterii Cartier. Când am cumpărat un inel din Europa, eram pregătit pentru faptul că vor vorbi cu mine în engleză, dar nu.

Pentru toate țările populare (inclusiv Rusia), pe site sunt furnizați vorbitori nativi. Și pentru țări rare, vi se poate oferi un interpret pentru câteva ore.

Exemplul 8. Banca Alfa-Bank. În sezonul de iarnă, banca și-a înfășurat toate mânerele metalice cu un material moale, catifelat, astfel încât clientul, la deschiderea ușii, să simtă nu frigul, ci dragostea caldă a fiecărei persoane din această companie.

Orientarea către client în „Alfa-Bank”

Exemplul 9. Restaurant cu pizza. Întrucât restaurantul este foarte renumit, odată cu afluxul sezonului se fac cozi la mese care merg pe stradă.

Așteptarea poate fi de până la 1 oră. Pentru ca in acest timp sa nu obosesti, ti se pun la dispozitie scaune si apa gratuita, care este in permanenta completata de chelnerul din aceasta zona.

Exemplul 10. Serviciu de taxi. Când comandați o mașină, puteți alege opțiunea „Șofer tăcut”.

Un astfel de ordin îi va spune șoferului de taxi că trebuie să conducă în tăcere și să nu spună cât de mult conduce deja această mașină și cum l-a înșelat ultimul pasager pentru 10 ruble.

Etape specifice

Este imposibil să scrii o listă de elemente obligatorii pentru a deveni o companie centrată pe client.

Pentru ca daca citesti cu atentie, toate criteriile se bazeaza pe nevoile clientului.

Într-o afacere, este important ca consumatorul să aibă scaune moi la rând, în timp ce într-o altă afacere nu-i pasă de aceste scaune, principalul lucru este să poată completa toate documentele singur, chiar și în picioare. .

În exemplul de mai sus, ați putea începe să obiectați și să spuneți: „Aveți nevoie atât de scaune, cât și de auto-umplere”. E corect.

Adevărat, dacă vorbim de afaceri mici și mijlocii, atunci nu există timp și resurse pentru toate.

Prin urmare, trebuie să vă deplasați prin prioritate și să începeți cu cele mai importante. Unu la unu, cum să utilizați canalele de publicitate (vezi videoclipul de mai jos).

Dar pentru a nu te lăsa să pleci cu mâinile goale și cu capul ciocanit, îți voi oferi câteva sfaturi teoretice și practice care te vor ajuta să-ți faci acțiunile potrivite pentru a pune bazele concentrării către client.

Stabiliți direcția. Ești mai concentrat pe client sau pe bani. Acest lucru este important deoarece, de exemplu, clienții sunt adesea nemulțumiți de un produs și solicită un schimb, cadou și retur.
Prin lege, în unele cazuri, le puteți refuza. Dar adevărul este că orientarea către client nu este lege, așa că trebuie să decideți pe țărm ce să faceți.
Numărați pierderea clienților. Clienții pleacă (mai jos sunt statistici interesante) și acest lucru nu poate fi evitat. Dar dacă toți clienții pleacă, atunci ceva trebuie schimbat urgent.
La urma urmei, ratarea clienților este unul dintre indicatorii serviciului tău. Cel mai simplu mod de a urmări pierderile este cu.
Depășiți așteptările clienților.„Ușor de spus, dar greu de făcut”, gândești. Dar de fapt nu este.
De exemplu, tot ce are nevoie un magazin cu amănuntul este să investească un baton de ciocolată în achiziția unui client. Îl va surprinde și te va ruina pentru doar bănuți.
Nu colectați feedback folosind chestionare. Nu! Auzi, niciodată!
Chestionarele nu funcționează, pentru că până și unui client pozitiv îi este lene să le completeze, iar dacă o face, scrie numai lucruri bune pentru a nu jigni.
Discutați cu clienții furiosi / plecați. Fiți gata să vorbiți cu clientul pierdut în orice moment.
Un efect deosebit de puternic este obținut dacă nu doar un angajat decide problema, ci managerul său. Și acest lucru va lumina negativul în cazul în care problema nu a fost rezolvată pozitiv.
Schimbați personalul. Introduceți bonusuri celor mai buni angajați orientați spre client, va fi un stimulent suplimentar pentru aceștia.
Premiul poate fi material sau nematerial, principalul lucru este că angajatul dorește să-l primească.

Formula de calcul

Toată lumea știe multe despre concentrarea către client, dar cum să o măsoare - nu există o formulă unică care să ia în considerare toți factorii.

Dar mi-a plăcut studiul Ovum (este un centru mare de cercetare).

Au dezvoltat propria formulă și au decis să testeze diverse companii pentru a înțelege care dintre ele este cât de mult orientată către client. Ești pregătit pentru rezultate?

Nici măcar companii atât de mari precum Apple, IBM, General Electric nu puteau depăși 80%. Majoritatea covârșitoare a companiilor nu a depășit deloc ștacheta peste 55%.

Acest lucru arată perfect că majoritatea companiilor din America nu „se deranjează” cu privire la calitatea muncii. Ce putem spune despre Rusia, unde situația este mult mai proastă.

Doar prin ascuțirea întrebărilor pentru serviciu și calitatea serviciului pentru a evita o scădere a coeficientului din cauza produsului și a altor probleme tehnice care nu sunt direct legate de concentrarea către client.

Articolul dezvăluie conținutul conceptului de focalizare pe client. Pe baza modelului McKinsey 7C, sunt demonstrate diverse aspecte ale manifestării concentrării către client. Sunt prezentate rezultatele semnificative ale dezvoltării orientării către client. Ei propun conceptul de creare a unui grup de servicii pentru clienți (unitate orientată funcțional către client).

orientarea către client

satisfacţie

dezvoltare

1. Busarkina VV, Conceptul de orientare către client a unei întreprinderi și problema evaluării acesteia // Probleme ale economiei moderne. - 2007. - Nr 4. - S. 18-23.

2. Gelmanova Z.S., Spanova B.Zh., Osik Yu.I. Managementul activității inovatoare în contextul globalizării Manual din Karaganda: Centrul de editare și tipărire al Universității Kazah-ruse, 2014. - 168 p.

3. Gelmanova Z.S. Competitivitate: (teorie, metodologie, practică) Monografie. - Almaty: „Gylym”, 2000. - 331 p.

4. Gelmanova ZS Evaluarea competitivității produselor metalice. Monografie. - Almaty, 1997 .-- 91 p.

5. Gelmanova Z.S. Metodologia de cercetare a strategiei orientate catre client a companiei SA ArcelorMittal Temirtau »Monografie Temirtau, CSTI. 2013 .-- 147 p.

6. Gelmanova Z.S. Strategia de dezvoltare competitivă a companiei. Tutorial. Karaganda, TsSTI. 2004 .-- 100 p.

7. Losev S.V. Principii de construire a unei organizații orientate către clienți // Management în Rusia și în străinătate. - 2008. - Nr 6. - S. 42-45.

La analizarea principalelor tendințe ale situației pe diverse piețe corporative, este evidentă creșterea constantă a concurenței. Ea este cea care încurajează companiile să caute noi instrumente și abordări pentru a atrage și păstra clienții. O abordare orientată spre client este văzută de mulți ca o cale demnă de ieșire din situația actuală a pieței. Cu toate acestea, majoritatea managerilor și specialiștilor nu știu ce să facă pentru ca clientul să voteze cu banii săi orientarea către client.

Recent, „orientarea către client” a fost înțeleasă ca fiind politica unei organizații de succes care recunoaște că clientul se află în centrul activităților sale. Chiar și cele mai frecvente interpretări ale acestuia sunt identificarea nevoilor clientului, atitudinea respectuoasă și interesată față de el, concentrarea pe relații pe termen lung cu clientul etc. - nu oferi o imagine completă a modului în care organizația trebuie să se schimbe pentru a deveni orientată către client.

Foarte des există o substituire a conceptelor: orientarea către client este echivalată cu prezența standardelor de calitate a serviciilor în companie. Orice client are dreptul la servicii de calitate garantată și respect, chiar dacă achiziția nu a avut loc. Acestea sunt normele de bază ale relațiilor cu clienții care se aplică oricărei organizații. Dar, în același timp, respectând cu strictețe standardele de servicii, organizația poate să nu fie orientată către client. Cu alte cuvinte, ea nu caută să creeze condiții în care clientul va dori să-și refolosească serviciile.

Pentru a dezvălui imaginea unei companii orientate către client, este necesar să se definească însuși termenul de „orientare către client”. Pare logic să considerăm acest concept mai larg decât doar „orientarea către client”. Definiția propusă mai jos a fost formulată în urma examinării organizațiilor pe care experții intervievați le-au recunoscut ca fiind orientate spre client și evidențiind caracteristicile comune inerente unei astfel de organizații.

Orientarea către client este un instrument de management al relațiilor cu clienții care vizează generarea de profituri durabile pe termen lung și bazat pe trei criterii: competență de bază, clienți țintă și capital propriu.

Competența cheie este capacitatea companiei de a obține anumite rezultate cu o eficiență mai mare. Competența cheie ar trebui să fie pe termen lung (nu pe termen scurt și nu o singură dată), realizată de conducerea companiei și utilizată în mod regulat (personalul ar trebui să poată repeta acțiunile de succes). În multe cazuri, competența de bază poate fi restrânsă la conceptul de „avantaj competitiv” - caracteristica percepută de client a furnizorului (competența sa cheie) care are un impact semnificativ asupra preferințelor clientului. O organizație nu poate avea multe competențe cheie, dar, în același timp, formularea acestora ar trebui să fie extrem de specifică, oferind o idee clară a avantajului unei firme date. Iată exemple de competențe cheie ale diferitelor companii (din experiența de muncă): managementul eficient al unei game largi de stocuri; tehnologii pentru crearea unui produs unic; capacitatea de a-și îndeplini obligațiile în orice caz; capacitatea de a construi infrastructura în cel mai bun mod pentru a deservi un număr mare de clienți; capacitatea de a vinde cu măiestrie orice produs.

Clienți țintă - o listă limitată de clienți sau grupuri de clienți care sunt de mare prioritate pentru companie pe termen lung. Caracteristicile clienților țintă ar trebui să fie formalizate și să respecte principalele criterii de segmentare și anume: independența caracteristicilor față de atitudinea companiei față de client (exemple de caracteristici dependente sunt volumul achizițiilor de la furnizor, ratingul intern al clientului din partea clientului). furnizor, durata relației); măsurabilitatea și interpretarea neechivocă a caracteristicilor (un exemplu de caracteristici ambigue este tipul de relație personală dintre un manager și reprezentantul unui client, client bun/rău); independența caracteristicilor atunci când sunt utilizate în combinație (de exemplu, este imposibil să se utilizeze simultan caracteristicile amplorii afacerii clientului și nevoia totală a clientului pentru produs); asemănarea comportamentului de cumpărare în cadrul grupului de clienți.

Fiecare grup țintă de clienți ar trebui să aibă nevoi unice identificate. Spre deosebire de cele de bază, acestea, de regulă, nu se reflectă în standardele de calitate a serviciilor și trec neobservate. Aceste nevoi, în special, includ: efectuarea transportului în afara orelor de program; mentinerea unui stoc de urgenta la depozitul furnizorului; cerințe speciale pentru perioada de înlocuire a specificațiilor de produs neconforme; furnizarea de soluții licențiate și alte soluții de către furnizor; executarea documentelor într-o formă diferită de standardele acceptate; raportare suplimentară etc.

Egalitatea de poziții (parteneriat) este o relație între un furnizor și un client, în care nu există dominanță (conștientă sau accidentală) a uneia dintre părți în nicio etapă a relației. În același timp, relațiile de parteneriat presupun un grad suficient de deschidere între vânzător și cumpărător, exprimat, de exemplu, în dezvăluirea voluntară a structurii prețurilor pentru cumpărător sau avertizarea clientului cu privire la posibilitatea unei penurii a oricărui produs. Deschiderea partenerilor permite posibilitatea manifestării nemulțumirii față de starea relației (existența unor conflicte de lucru între vânzător și cumpărător). Principala caracteristică a parteneriatelor este absența dependenței de contraparte.

Orientarea către client poate fi înțeleasă ca autolimitarea organizației, răsplătită de clienții săi. Compania nu depășește competența sa și nu încearcă să satisfacă absolut toate nevoile tuturor clienților săi, concentrându-se în schimb pe competența sa de bază pentru un grup țintă limitat, capabil să stabilească parteneriate.

Pe baza modelului McKinsey 7C, care consideră organizația ca un sistem format din șapte elemente, pot fi demonstrate diverse aspecte ale manifestării concentrării către client. Rezultatul unei astfel de sistematizări a formularelor de focalizare pe client este prezentat în tabel. unu.

Astfel, este posibil să se determine următoarele premise pentru o organizație care pretinde a fi orientată către client: prezența competențelor cheie conștiente și dezvoltate intenționat și absența competențelor cheie declarative de natură generală (exemple ale acestora din urmă: producția de calitate). bunuri la un pret corect, satisfacand asteptarile consumatorilor); identificarea fără ambiguitate a grupurilor țintă și identificarea nevoilor lor unice. Disponibilitatea de a refuza un client non-țintă pentru serviciul prioritar al unei chei; prioritatea profitului pe termen lung față de profitul pe termen scurt. Sarcina dezvoltării este urgentă, nu supraviețuirea.

Factorii care împiedică o organizație să devină orientată către client includ următorii: o strategie agresivă a organizației care vizează o creștere semnificativă a cotei de piață; orientare spre profit pe termen scurt.

În unele cazuri, clienții nu permit organizației să fie orientată către client. De exemplu, in cazul oligopsonului sau a unei situatii apropiate acestuia, clientul nu vrea sa se puna intr-o pozitie egala in raport cu furnizorul. Diferențele semnificative în dimensiunea afacerilor furnizorului și ale clientului exclud, de asemenea, deseori posibilitatea unor parteneriate. Clientul, profitând de faptul că furnizorul depinde de el, „împinge” condiții favorabile de interacțiune doar pentru el, obligând furnizorul să renunțe la concentrarea către client.

tabelul 1

Forme de focalizare a clientului pe elementele modelului McKinsey „7C”.

Elementul modelului „7C”	Esența elementului	Forme de focalizare pe client
Strategie	Un plan de dezvoltare pe termen lung pentru o organizație care stimulează creșterea Competitivitate și crearea unui avantaj competitiv de durată	Deținerea unei strategii permite organizației să obțină competențe cheie în diverse aspecte ale relațiilor cu clienții
Structura	Modul de organizare a interacțiunii între departamente, indicând principiile de subordonare și domeniile de responsabilitate	Interacțiunea „front-office” și „back-office” pentru a asigura munca bine coordonată a personalului în procesul de deservire a clienților.
Sistem de control	Metode de luare a deciziilor de management, desfășurare a muncii zilnice în organizație, dezvoltarea afacerii	Respectarea regulilor si procedurilor adoptate cu cerinta satisfacerii maxime a nevoilor clientilor
Sistemul de valori	Norme și standarde de interacțiune în organizație; principiile culturii corporative, misiunea	Promovarea valorilor focalizării către clienți în rândul angajaților organizației
Sistemul de aptitudini	Abilitățile, potențialul și competențele deținute de personalul organizației	Competențe necesare pentru implementarea unei abordări centrate pe client
Componența angajaților	Câți angajați lucrează în organizație, cine sunt aceștia în specialitatea lor, cum este organizată munca cu personalul: recrutare, dezvoltare profesională, motivare	Personalul este un participant activ în comunicațiile dintre organizație și clienții săi, adică primesc și transmit informații despre gradul de satisfacție a clienților.
Stilul relațional în cadrul organizației	Stilul de management adoptat în organizație; importanța liderilor și rolul lor în luarea deciziilor strategice pentru dezvoltarea afacerii	Stilul de relație orientat către client permite îmbunătățirea și îndeplinirea așteptărilor clienților

Cine beneficiaza de asta? Pe ce piețe va fi eficientă utilizarea instrumentelor orientate către client? Iată mai multe situații posibile: un număr mare de potențiali clienți; piata este competitiva, un numar semnificativ de jucatori fara un lider de monopol; nu există o schimbare bruscă a cotelor de piață între concurenți.

În stadiul actual de dezvoltare, industria metalurgică (în special întreprinderile mari cu mulți clienți mari și mici) se confruntă cu problema furnizării de servicii de înaltă calitate fiecărui client (în cele mai multe cazuri, nu există o strategie orientată spre client). .

Întreprinderile metalurgice din Europa oferă conceptul de creare a unui grup de servicii pentru clienți (divizie orientată funcțional către client), a cărui structură de bază va fi discutată mai jos. La întreprinderile de conducere, întrebarea este întotdeauna pusă: cum să creați o echipă de suport tehnic eficient pentru consumator? Întrebarea pentru acest răspuns se află în următoarea diagramă, care descrie componentele necesare și structura grupului.

Pentru a crea un grup orientat spre client, este necesar să se definească următoarele componente: programul și sarcinile departamentului/grupului; tehnicieni relevanți; suport de administrare; selectarea celui mai eficient model; suport/numar suficient de specialisti; legătura cu departamentul de logistică / managementul comenzilor; comunicarea cu diferite departamente de productie; mijloace de interacțiune.

Întrucât SA „ArcelorMittal Temirtău” face parte din cea mai mare companie siderurgică „ArcelorMittal”, principalele fabrici europene ale companiei și-au propus să creeze un grup de lucru cu clienții din Temirtău, care să aducă SA „AMT” la un nou nivel de cooperare. cu clienții noștri obișnuiți atât din Europa, cât și din Asia, îmbunătățind relațiile cu mai multe fațete în fiecare etapă de producție, livrare și procesare a produselor.

Modelul de grup a fost testat în colaborare cu experții europeni Operational Excellence, AM Gent, AM Sidmar, AM Florange și mulți alți profesioniști de servicii pentru clienți.

Primii pași în crearea grupului au fost următorii: a fost creat un grup pentru a lucra cu clienții; a avut loc o întâlnire cu ArcelorMittal Gent privind caracteristicile funcționale și tehnice ale activității grupului; a identificat principalii consumatori („critici”, cheie) din regiunile europene și din Asia de Est - „clienții-cheie”; a fost elaborată o schemă de interacțiune CS cu serviciile centralei; a fost creat un chestionar pentru a evalua satisfacția față de calitatea produselor SA „ArcelorMittal Temirtău”.

Conform conceptului aprobat al muncii grupului, principalele sale sarcini sunt determinate:

1. Consolidarea comunicării cu consumatorii obișnuiți.

2. Îmbunătățirea serviciului clienți (luând în considerare termenul de livrare al produselor noastre, calitatea livrării, ambalajului, modalitatea de fixare a produselor noastre; participarea la prelucrarea loturilor experimentale; participarea la producția de către consumator a comenzilor importante din metalul nostru; ; la nevoie sau la prima solicitare a clientului in cel mai scurt timp posibil vizita reprezentantului nostru la consumator; oferta de produse cu caracteristicile cele mai potrivite pentru prelucrare de catre consumator).

Spre deosebire de un produs, ale cărui proprietăți sunt formalizate, precizate într-un contract, pentru care clientului i se percepe un onorariu direct, serviciul reprezintă atitudinea companiei față de client, caracterizată prin aspecte emoționale și comportamentale. Mai mult, dacă produsul este clar determinat de domeniul de activitate al companiei și poate fi definit ca produs sau serviciu, atunci serviciul nu are „specializare” și depinde doar de calitatea organizării proceselor și de competența personal. Serviciile de înaltă calitate reprezintă concentrarea tuturor resurselor și a tuturor angajaților companiei pe satisfacția clienților. Serviciul de primă clasă oferă două puncte care formează un avantaj competitiv sustenabil: poziția unică a companiei pe piață și diferența acesteia față de concurenți, întrucât furnizarea sa nu este strict formalizată și, prin urmare, nu poate fi copiată; individualitatea relatiilor cu fiecare client valoros pentru companie, care asigura o legatura emotionala stabila si satisfacerea maxima a nevoilor clientului.

Există mai multe niveluri de maturitate a serviciilor. Nivelul de bază presupune un tratament politicos și servicii personalizate pentru clienți. Acum, pentru aproape toate industriile, acest lucru este semnificativ chiar și în etapa de selecție a produsului. Al doilea nivel determină competența ridicată a companiei în rezolvarea problemelor clienților și răspunsul la situații nestandardizate. Capacitatea de a organiza munca personalului companiei astfel încât cererile să fie luate în considerare cu promptitudine și problemele să apară cât mai rar posibil este o caracteristică cheie a unui serviciu de calitate. În timp ce cererile de la al doilea nivel sunt inițiate de client însuși, apoi la al treilea nivel compania ia inițiativa. Elementele de cooperare asigură prevenirea situațiilor de urgență, rezolvarea eficientă a conflictelor, dezvoltarea celor mai benefice oferte de produse și servicii pentru client, inclusiv cele care asigură dezvoltarea afacerii acestuia (în domeniul B2B). Serviciul asigură personalizarea relațiilor cu un client, o înțelegere clară și satisfacere a nevoilor sale actuale și viitoare, iar aceasta, la rândul său, reține clientul și îi crește valoarea pe termen lung.

3. Determinarea avantajelor și dezavantajelor produselor noastre și ale produselor concurenților, analiza datelor obținute și emiterea de recomandări pentru satisfacerea cerințelor clienților (respectarea calității produsului (compoziția chimică, proprietățile mecanice, calitatea suprafeței, geometrie, toleranțe, planeitate) ) cu cerințele clienților; obținerea de informații despre prelucrarea metalului nostru (randament, consum de material, fabricabilitate); obținerea de informații despre produsele concurenților noștri și efectuarea unei analize comparative cu produsele noastre; emiterea de măsuri și recomandări pentru îmbunătățirea produselor noastre conform indicatorilor care nu se potrivesc consumatorului).

4. Creșterea volumului și extinderea gamei de produse (colectarea de informații despre gama de produse pe care consumatorul le poate consuma și cerințe suplimentare pentru produse; familiarizarea cu planurile de viitor ale consumatorului și furnizarea consumatorului de informații despre planurile noastre de îmbunătățire calitatea și îndeplinirea cerințelor consumatorilor; oferirea consumatorilor produse de o gamă diferită sau cu caracteristici diferite).

Managementul calității se bazează pe parametri atât de importanți precum respectarea standardelor, satisfacerea așteptărilor clienților și producție eficientă (cost competitiv). Utilizarea soluțiilor IT specializate, a căror funcție principală este de a susține procesele de management al calității, poate crește semnificativ eficiența multor procese ale întreprinderii, crescând astfel calitatea funcționării acestora.

masa 2

Distribuirea feedback-ului

Orez. 1. Nivelul de satisfacție a clienților

În stadiul actual de dezvoltare a industriei metalurgice, înțelesul termenului „calitate” îmbină cerințele standardelor (compoziția chimică, proprietățile mecanice, cerințele de calitate a suprafeței etc.), o cultură înaltă a producției în interiorul fabricii, care constă în manipularea atentă a produselor metalice în timpul pregătirii metalului pentru expediere (transport cu macarale, marcare, îndeplinirea cerințelor suplimentare ale consumatorilor, încărcarea pe vagoane), precum și respectarea livrării produselor pe calea ferată, manipularea metalului în porturi, transportul în siguranță în nave, descărcare și depozitare în porturile consumatorului.

In 2015, ArcelorMittal Temirtau SA a fost in varful relatiilor cu consumatorii sai europeni si asiatici, avand indeplinit pe cat posibil volumele de expeditii, precum si acordand o mare atentie cerintelor si dorintelor consumatorilor in ceea ce priveste tehnologia si serviciul produsului. Pentru a determina starea actuală a calității produselor metalice ale SA „ArcelorMittal Temirtău”, a fost efectuată o analiză cuprinzătoare a comentariilor și sugestiilor din partea consumatorilor din regiunea Asiei de Est, care este în prezent un segment în creștere al consumului de produse metalice. afară. Rezultatele sunt prezentate mai jos. Feedback primit: Iran, Asia de Est și Orientul Mijlociu.

Analiza sondajului asupra consumatorilor reprezintă aproximativ 20% din volumul pentru Temirtău (segmentul de piață din Asia de Est) (Tabelul 2).

Consumatorii menționați mai sus au fost chestionați cu privire la principalii indicatori de producție de satisfacție față de aceștia. Distribuția este prezentată în figură.

După cum se vede din fig. 1, histograma reflectă atitudinea (satisfacția) consumatorilor / comercianților intermediari față de principalele componente ale caracteristicilor produselor și serviciilor metalice. Astfel, din grafic se poate observa că consumatorii finali sunt mai puțin mulțumiți de indicatorii cheie în comparație cu angrosistii. Astfel, consumatorii finali sunt mai mulțumiți de serviciile pre- și post-vânzare. Cea mai mare satisfacție a angrosilor se explică prin rolul lor intermediar în lanțul de distribuție, care le minimizează cerințele tehnice pentru produse, și întărește logistica și serviciul. Pe baza anchetei au fost identificate principalele prevederi de evaluare a criteriilor pentru produsele metalice:

Satisfacția clienților este în general bună. Adică, nu există o discrepanță majoră între ceea ce caută consumatorul și ceea ce furnizează fabrica, cu excepția părții de gestionare a reclamațiilor;

Majoritatea consumatorilor obișnuiți sunt informați și conștienți de ceea ce se așteaptă să primească de la Temirtău, acesta privește materialul furnizat;

Înțelegerea pieței și a calității este în concordanță între ele, cu excepția câtorva puncte;

Consumatorii sunt, în general, mulțumiți de gestionarea comenzilor, serviciul/serviciul pre și post-vânzare;

Necesită îmbunătățiri: managementul reclamațiilor, dezvoltarea produsului;

Probleme legate de calitatea produsului, dezvoltarea produsului și managementul reclamațiilor: nivelul de satisfacere a cerințelor utilizatorului final este mai scăzut comparativ cu sursele/comercianții/firmele, proprietarii stocurilor de produse;

Relația și parteneriatul cu ArcelorMittal Temirtau JSC rămâne cea mai mare prioritate pentru toți și este constantă.

Sondajul a inclus și colectarea de comentarii/poziționări de la diverși consumatori în legătură cu orice aspecte ale activităților ArcelorMittal Temirtău SA.

Orez. 2. Factori cheie din punctul de vedere al consumatorilor

Tabelul 3

Clasificarea factorilor cheie în funcție de prioritate

Factorii cheie de achiziție pentru produsele AMT sunt prezentați în Fig. 2.

Deci din fig. 2 rezultă că următoarele sunt importante pentru utilizatorii finali: calitatea produsului / suport tehnic / condiții de plată / preț. Pentru angrosisti sunt de preferat: livrarea/eficienta interconectarii/serviciul pre si post-vanzare. Sondajul a arătat, de asemenea, prioritatea factorilor cheie de produs pentru consumatorii finali și angrosisti (Tabelul 3).

Din analiza tabelului. 3 rezultă că atât consumatorii finali, cât și angrosistii acordă prioritate calității și prețului produsului, care este cel mai atractiv pentru SA „AMT”.

Influența tot mai mare a consumatorilor duce la necesitatea concentrării tuturor resurselor companiei pe realizarea unui singur obiectiv – „crearea unui client mulțumit”, datorită calității produsului și serviciului oferit. Departamentul de servicii pentru clienți (CRM) devine un fel de una dintre strategiile corporative generale, a cărei dezvoltare se află sub controlul direct al conducerii superioare, iar în implementarea sa sunt implicați toate diviziile structurale și angajații companiei.

Astfel, managementul relațiilor cu clienții poate fi înțeles atât ca activitate separată a departamentului de servicii clienți (CRM în sensul „îngust”), cât și activități integrate ale tuturor unităților organizaționale care vizează creșterea valorii companiei pentru clienți și creșterea capitalului clienților (CRM). în sens " larg ").

Subliniem importanța transformării pe care o companie trebuie să o întreprindă în urmărirea unei abordări centrate pe client. Vectorul activității companiei ar trebui să treacă de la procesele „produs” la găsirea celor mai profitabile segmente de clienți și dezvoltarea unei strategii de reținere a acestora.

Referință bibliografică

Gelmanova Z.S., Petrovskaya A.S. ABORDAREA ORIENTATĂ PE CLIENT PENTRU DEZVOLTAREA FIRMEI // Jurnalul Internațional de Cercetare Aplicată și Fundamentală. - 2016. - Nr. 10-2. - S. 292-298;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=10337 (data accesului: 24.11.2019). Vă aducem în atenție revistele publicate de „Academia de Științe Naturale”

Vom vorbi despre abordări și exemple de utilizare a concentrării pe clienți în practică în acest articol.

O sa inveti:

Fără care elemente este imposibilă o abordare orientată către client.
Care sunt beneficiile unei abordări orientate către client.
Ce abordări vor ajuta la evaluarea concentrării companiei către clienți?
Ce probleme și „lacune” pot apărea în sistemul orientat către client al companiei.

Cu abordarea corectă, concentrarea asupra clienților poate construi satisfacția și loialitatea clienților și poate crea sustenabilitatea strategică a afacerii.

Esența unei abordări centrate pe client

Orientarea către client este un concept care nu este clar definit în literatura rusă și străină. Rezumând diferitele sale interpretări, putem vorbi despre orientarea către client ca o „superstructură” strategică a afacerii, care se bazează pe 4 elemente:

Orientarea obiectivelor si a tuturor activitatilor catre clienti, consemnate in misiunea, valorile, strategia si pozitionarea companiei.
Identificarea nevoilor clienților și răspunsul flexibil la schimbările în modelele de comportament ale acestora, inclusiv sub influența noilor megatendințe, tendințe ale pieței și din industrie.
Creați o experiență client în fiecare etapă a călătoriei clientului, care anticipează așteptările și modelează satisfacția clienților.
Accentul companiei pe relațiile pe termen lung cu consumatorii. Acest element este unul dintre principiile de bază ale conceptului de marketing în relația cu clienții. Afacerea se concentrează pe maximizarea numărului de vizite repetate ale clienților la companie. Revenirea lor pentru bunuri și servicii este stimulată din nou și din nou de primele trei elemente și de formarea loialității.

Orientarea către client poate fi definită prin următoarea formulă: Orientarea către client = Înțelegerea clientului + Grija față de client + Formarea valorii clientului

Baza unei abordări orientate către client este respectul clienților de către companie și încrederea clienților în companie. De asemenea, este important să vorbim despre beneficiile reciproce. În cazul consumatorilor - obținerea unei valori de consum care să corespundă așteptărilor, precum și a diverselor bonusuri tangibile și intangibile pentru multiple apeluri către companie. Pentru un vânzător - un flux stabil de clienți, format nu numai din noi cumpărători, ci și dintr-o bază mare de clienți obișnuiți.

Avantajele concentrării către client pentru afaceri:

O rată ridicată de vizite repetate și o proporție mare de clienți obișnuiți.
Prezența unui grup de „avocați” ai unui brand sau companie, voluntar sau pentru bonusuri, recomandând bunuri și servicii prietenilor și cunoscuților lor.
Reducerea sensibilității consumatorilor la preț – cumpărând un produs sau serviciu, aceștia primesc o valoare de consum mai mare decât concurenții. Acest lucru duce la faptul că consumatorii nu mai răspund la creșterea prețurilor (până la 15% în medie).
Economisirea bugetelor de comunicare de marketing folosind cuvântul în gură care lucrează activ.

Greșelile companiei cu o abordare centrată pe client

Dezvoltarea unei abordări centrate pe client este un răspuns din partea afacerilor la creșterea concurenței. Cu toate acestea, adesea, începând cu orientarea spre consumator, companiile trec la nivelul concurenței de preț (oferind doar reduceri), apoi toți participanții pierd - vânzătorii pierd profitabilitate, iar consumatorii acordă din ce în ce mai multă atenție scăderii calității bunurilor și serviciilor. Întreprinderile sunt nevoite să compenseze pierderile de profit prin reducerea costurilor de producție și de personal.

O altă interpretare greșită a concentrării asupra clienților este urmărirea orbește a binecunoscutului slogan „Clientul are întotdeauna dreptate”. În căutarea maximizării satisfacției clienților, o afacere se poate lăsa atât de condusă încercând să-și păstreze clienții, încât toate câștigurile de profit să fie compensate de costul concentrării pe clienți. Dacă o companie dorește să rămână în fața concurenței, clientul trebuie să aibă dreptate, dar întotdeauna în beneficiul companiei în sine.

Prin urmare, gândindu-ne la introducerea unei abordări orientate către client, trebuie să determinați ce valoare suplimentară vrea afacerea să le ofere clienților săi și cât va costa pentru un client reținut.

Lucruri de luat în considerare atunci când implementați o abordare centrată pe client

Vreau să vă atrag atenția asupra 3 puncte importante care trebuie luate în considerare atunci când decideți asupra implementării unei abordări centrate pe client:

Orientarea către client nu este costisitoare. Este mai ieftin să fii o întreprindere centrată pe client decât să-și lupte drumul prin intermediul comunicațiilor de marketing prin fluxul uriaș de zgomot informațional care înconjoară consumatorii de astăzi. Costurile nu vor fi însă întotdeauna materiale și implică și o revizuire a abordărilor de lucru, identificarea și eliminarea „lacunelor” la joncțiunea secțiilor, în sistemul de motivare nematerială a personalului etc. Cu alte cuvinte, nu este doar bani, ci și consumatoare de timp.
Orientarea către client este necesară acolo unde există o comunicare directă sau indirectă (prin telefon, prin formulare de feedback) între cumpărători și personal. Aceasta înseamnă că ea lucrează cel mai bine în industria serviciilor. Rezultate bune se obțin prin munca de reținere a consumatorilor în comerțul online de toate formatele. Dacă vorbim de producție de masă, întrucât comunicările sunt minime, alte instrumente de marketing ies în prim-plan în formarea loialității în acest domeniu.
Eficacitatea concentrării asupra clienților nu depinde de dimensiunea afacerii, ci de corectitudinea „configurației” acesteia. Aceasta înseamnă că pentru întreprinderile mici poate deveni un instrument de concurență cu buget redus, dar foarte eficient.

Evaluarea eficacității unei abordări centrate pe client

Pentru a evalua nivelul de focalizare pe client se folosesc sondaje, interviuri aprofundate, focus grupuri, tehnica mystery shopper sau un audit cu ajutorul unor companii specializate. Dar, în ciuda tuturor încercărilor de a digitiza atenția către clienți, încă nu există o metodologie unică și este puțin probabil să apară. Motivul este simplu - așteptările și respectarea lor față de fiecare client sunt subiective, individuale și pot depinde chiar de starea de spirit dintr-o anumită zi a achiziției.

Una dintre cele mai populare metode de evaluare este indicele de loialitate NPS (Net Promoter Score), care măsoară disponibilitatea clienților de a recomanda produsele sau serviciile unei companii altor consumatori.

Atunci când evaluăm orientarea către clienți în proiectele realizate pentru clienții noștri, căutăm răspunsuri la 4 întrebări care pot fi folosite pe toate piețele:

Ce înseamnă să fii client al unei companii? Se formează o înțelegere a nevoilor, problemelor, temerilor și barierelor pe care clienții le au în fiecare etapă a călătoriei lor către clienți și modul în care compania „răspunde” la fiecare dintre ele.
Cât costă să fii client al unei companii? Vorbim nu numai despre costul bunurilor și serviciilor, ci și despre toate celelalte costuri asociate, inclusiv timpul. De exemplu, cât timp îi ia unui consumator să ajungă la biroul unei companii prin blocaje? Sau cât costă service-ul unei mașini de la concurenți, există riscuri ca aceștia să „depășească” clientul?
Ce îi împiedică pe clienți să plece? Este necesar să înțelegem ce costuri reduc dorința consumatorilor de a trece la oferte concurente. De exemplu, o locație convenabilă a unui centru de fitness, un program de lucru crescut (de la 8 la 22, în timp ce concurenții lucrează de la 10 la 21), „propriul” manager de clienți sau angajat, recenzii negative ale concurenților etc.
Ce îi face pe clienți să revină pentru mai mult? În acest caz, compania trebuie să se laude cât mai mult posibil, dar pe fundalul concurenților. Este necesar să se identifice factorii cu adevărat semnificativi pentru consumatori care disting compania de concurenți și să-i determine să facă alegeri multiple în favoarea ei. Această întrebare este similară cu întrebarea 3, dar permite o vedere mai largă a călătoriei clientului.

Pentru a testa metodologia de mai sus, vă recomand să utilizați serviciile sale pe care le utilizați în mod regulat. După ce l-ați încercat „pentru dvs.”, atunci veți putea răspunde la întrebări pe baza datelor existente sau cu ajutorul cercetărilor suplimentare.

Instrumente de abordare centrate pe client

Este important să distingem concentrarea către client de instrumentele sale care nu sunt axate pe client:

Prezența scripturilor, a reglementărilor (procesele de afaceri prescrise) și a standardelor de servicii nu garantează concentrarea către client. Standardele implementate mecanic, fără adaptarea lor la situațiile specifice și nevoile clienților, provoacă mai degrabă negative decât satisfacție. De exemplu, lanțul de clătite Teremok este renumit pentru standardele sale intruzive, care provoacă nemulțumiri în rândul multor Petersburg, așa cum au afirmat în mod repetat.
Program de fidelitate bazat doar pe reduceri. Astăzi, aproape toate companiile au carduri de fidelitate, dar peste 90% dintre acestea sunt o încercare de a lega clienții cu reduceri în limita a 10%. Practic nu există programe unice care să țină cont de comportamentul și calea consumatorilor.
Feedback și o linie telefonică, un sistem de gestionare a reclamațiilor și evaluări regulate ale satisfacției care nu conduc la nicio acțiune corectivă. Toate aceste instrumente ar trebui să ofere informații valoroase despre clienți și zonele de creștere pentru întreprindere, nu doar pentru spectacol.

„Lacunele” în sistemul de abordare orientată către client

De asemenea, este important să evidențiem principalele probleme și „lacunele” din sistemul de focalizare pe client cu care se pot confrunta companiile:

Dacă o companie investește în pregătirea personalului, dar angajații sunt slab motivați, nu este nevoie să vorbim despre orientarea către client. Acesta este adesea cazul în afacerile auto premium, când managerii de vânzări sunt nevoiți să-și depășească zilnic barierele psihologice interne, lucrând cu cumpărători care au un nivel de venit mult mai ridicat decât al lor.
Dacă chiar și cea mai bună strategie de client este dezvoltată, dar nu este comunicată angajaților sau nu este înțeleasă de aceștia, compania nu va primi rezultatul sub forma unei creșteri a satisfacției și loialității. Concentrarea către client se bazează întotdeauna pe oameni (personalul clienților), abia apoi pe proceduri și instrumente.
Dacă personalul nu este motivat, nu va funcționa pentru a implementa o nouă abordare. Nu este neobișnuit ca o nouă strategie pentru clienți să implice o schimbare aproape completă a personalului. În același timp, accentul se pune pe angajații rămași orientați spre clienți, dintre care, de regulă, nu sunt mulți, dar pot fi identificați clar prin cifrele lor mari de vânzări, prezența „propriei” baze de clienți și un număr mare de clienți obișnuiți.
Dacă există o lipsă de interacțiune între departamente, toate eforturile de a se concentra asupra clienților pot fi inutile. Acest lucru se întâmplă mai ales între departamentele zonelor „vizibile” și „invizibile”. De exemplu, chiar și cel mai bun manager de clienți poate pierde un client dacă departamentul de contabilitate suspendă contractul pentru o perioadă lungă de timp.
Dacă personalul nu are limite acceptabile pentru împuternicire, nimic nu se va schimba fundamental pentru consumatori.Dacă un manager de vânzări este obligat să-și coordoneze toate acțiunile cu managerul de vânzări (de exemplu, mărimea unei reduceri pentru un client obișnuit), se pierde timp, timp în care clientul poate merge la concurenți. Acest lucru se poate aplica și la returnarea mărfurilor, amânarea sau timpul vizitei la un specialist etc. Este necesar fie să se țină cont de astfel de momente în reglementări pe cât posibil, ceea ce este practic imposibil, fie să se acorde personalului autoritatea de a rezolva astfel de probleme pe loc.

Un exemplu de impact al unei abordări centrate pe client asupra afacerii

Sunt multe de spus despre concentrarea către client, dar cea mai bună modalitate de a-și demonstra impactul asupra afacerii este prin digitalizarea rezultatelor. Mai jos este un exemplu de Clinica Dr. Shmilovich (Centrul de Sănătate Mintală Alter), al cărei director de marketing sunt invitat (în afara CMO).

Ne-am confruntat cu rezolvarea problemei orientate către client în etapa de dezvoltare a strategiei și poziționării Clinicii, realizând că acest instrument special este sursa competitivității strategice pe această piață. Dezvoltarea poziționării s-a bazat pe rezultatele cercetării (sondaj și interviuri aprofundate cu clienți, specialiști și administratori ai Clinicii, mystery shopper, analiză competitivă și studiu de recenzii pe internet).

Piața serviciilor de sănătate psihologică și mintală din punct de vedere al consumatorului este una dintre cele mai dificile și „delicate” piețe atât pe segmentul privat, cât și pe cel public. Principalele constrângeri ale creșterii pieței sunt enumerate mai jos.

Cu constrângeri atât de serioase legate de comportamentul consumatorilor, așa cum arată analiza, jucătorii de pe piață practic nu folosesc instrumente de marketing care ar ajuta la depășirea acestora.

Strategia și poziționarea au început cu construirea unei călătorii pentru clienți. În prima etapă, criteriile de selecție a specialiștilor au fost identificate prin intervievarea potențialilor clienți (pacienți) (Fig. 2).

Principalele criterii de selecție sunt recomandările prietenilor, cunoscuților sau colegilor. Cu alte cuvinte, clienții noi de pe această piață sunt rezultatul concentrării către clienți a participanților săi. Acest lucru a fost confirmat și de analiza bazei de clienți a Clinicii - aproximativ 90% dintre pacienții noi vin la aceasta la recomandare, fiecare al treilea pacient recomandă clinica și specialiștii acesteia. Cu astfel de caracteristici ale comportamentului consumatorului, publicitatea este practic ineficientă, baza promovării este cuvântul în gură.

Studiul a arătat că, în medie, consumatorii își caută specialistul „lor” timp de 3-6 luni, în timp ce majoritatea covârșitoare dintre ei îl găsesc de 3-4 ori. Acesta este un alt factor care scade nivelul de încredere în clinici. S-a înaintat o ipoteză (momentan în proces de testare) că peste 50% dintre persoanele care au experiență în căutarea de servicii sunt fără asistență medicală din cauza încetării căutării.

Mai departe, s-a construit drumul clientului, la fiecare etapă s-au stabilit sarcini, a căror soluție ar permite depășirea temerilor și barierelor potențialilor pacienți, formarea unei experiențe pozitive a clienților (experiența clientului) și a loialității prin luarea în considerare la maximum a caracteristicilor consumatorului. comportament. Modelul se bazează pe rezultatele cercetării (Fig. 3).

Studiul concurenților cheie a scos la iveală o altă caracteristică a pieței - nu este orientată către client din punct de vedere al marketingului. În afară de site-uri web, activități minime în rețelele sociale și activități de PR nesemnificative, jucătorii de pe piață practic nu folosesc niciun instrument.

Au fost identificate următoarele lacune cheie în muncă:

Concurenții nu reduc în niciun fel riscul pacienților atunci când aleg specialiști. Dacă nu sunt mulțumiți de un specialist, sunt nevoiți fie să o demonstreze în domeniul juridic, fie să se angajeze într-o nouă căutare a specialistului „lor”. Administratorul uneia dintre clinici, ca răspuns la întrebarea unui mystery shopper cu privire la posibilitatea de a alege un specialist, a răspuns: „Medicii nu sunt miri, nu este nimic să-i aleagă. Vino și ia tratament.” Despre ce fel de focalizare pe client putem vorbi aici? Ca răspuns la acest rezultat al cercetării, Clinica va oferi un așa-numit „test drive” - o dată pe program de tratament, un pacient poate înlocui un specialist fără a pierde bani, argumentându-și dorința.
Clienții sunt interesați de reduceri, dar doar câțiva jucători de pe piață le oferă. Luarea deciziei este întotdeauna încredințată medicului șef și numai pe bază individuală. În același timp, nu există programe de fidelitate chiar și pentru clienții obișnuiți. Având în vedere că pacienții primesc de obicei 5-10 consultații în cadrul programelor de tratament, acesta este un cost destul de important pentru bugetul lor. Aproximativ 1/3 dintre clienții Clinicii au aplicat la aceasta de 3 sau mai multe ori, prin urmare, ca răspuns la acest rezultat al cercetării, Clinica implementează un program de fidelizare.
Un număr mare de formulare de feedback sunt prezentate pe site-urile concurenților. Funcționează pentru aproape toți, dar răspunsurile nu sunt întotdeauna prompte (30-40 de minute). Când contactați informații de pe rețelele sociale, răspunsurile pot veni în câteva ore. În cele mai multe cazuri, răspunsurile sunt formale, în ciuda nivelului ridicat de anxietate a clienților de pe această piață. În multe cazuri, atunci când contactați un consultant online, formularele de feedback și rețelele sociale, linkurile către paginile site-ului sau materialele sunt otrăvite. Când se comunică prin telefon în clinici, conversația se desfășoară în principal în modul „întrebarea clientului - răspunsul angajatului”. Ca răspuns la acest rezultat al cercetării, Clinica va introduce un script flexibil pentru convorbirile telefonice, care va permite înlăturarea maximului de temeri și bariere ale clienților deja la primul apel.
Concurenții au un număr mare de recenzii negative online, în medie, astfel de recenzii sunt de aproximativ 15-20%. În ciuda specificului pieței (caracteristicile serviciilor), acesta este un indicator foarte ridicat, în timp ce cea mai mare parte a reclamațiilor este tocmai lipsa de focalizare pe client. Un studiu de peste 300 de recenzii despre Clinică a dezvăluit doar 12 recenzii negative fără a detalia negativul din ele. Pe fondul unui număr mare de recenzii negative despre concurenți, aceasta a confirmat corectitudinea activității curente a Clinicii și a făcut posibilă determinarea listei de criterii pentru poziționarea acesteia tocmai pe baza ajustării orientate către client de la concurenți.
Niciunul dintre concurenți nu implementează programe în așa-numitul format „Aduceți un prieten”, deoarece pacienții mulțumiți, chiar dacă sunt „avocații” clinicilor, nu primesc niciun bonus pentru aceasta. În acest sens, Clinica implementează acum programul „Ciclul Sprijinului”.
Concurenții practic nu folosesc niciun fel de campanii de marketing, în ciuda faptului că acestea sunt răspândite pe toate piețele de consum. Specificul pieței nu presupune o utilizare „directă” a reducerilor la servicii, însă s-a decis introducerea reducerilor în Clinică pentru consultații în orele cele mai puțin aglomerate (pentru a netezi fluxul de clienți), precum și reduceri pentru aplicarea la Clinică în ziua apelului pentru pacienți noi (în acest caz, clientul ajunge gratuit la orice specialist).

Cele de mai sus sunt doar un scurt rezumat al studiului pieței serviciilor psihologice și psihiatrice și al modelelor de comportament al consumatorului pe acesta, precum și al principalelor direcții de dezvoltare ale Clinicii Dr. Shmilovich.

Acest exemplu ilustrează modul în care participanții de pe piață folosesc slab o abordare orientată spre client și cum, cu investiții minime, clinicile își pot crește semnificativ nivelul de lucru cu clienții. Studiul a arătat că Clinica folosește „intuitiv” instrumentele clienților, ceea ce îi permite să aibă o rată anuală de creștere a veniturilor de peste 15%. Este de așteptat ca recomandările implementate cu o poziționare clară și o strategie de înțeles să permită în următorii ani creșterea veniturilor la nivel de + 30-40% anual.