» »

Universitatea de Stat de Arte Tipografie din Moscova. Puterea și stilul de management al unui manager Ce nu este o formă de putere a unui manager de proiect

Forme de putere și influență

Deci, pentru a conduce, trebuie să influențezi, iar pentru a influența, trebuie să ai o bază de putere. Conform unui raționament sănătos, pentru a avea putere, trebuie să controlezi cel puțin aparent ceva important pentru cealaltă persoană, care să-i formeze dependența de tine și să-l facă să se comporte așa cum vrei tu. Acest „ceva” este prezent în toți oamenii și constă în nevoile de bază identificate de Maslow. Puterea se bazează pe capacitatea de a satisface nevoile altei persoane.

Toate formele de influență îi determină pe oameni să împlinească dorințele altei persoane prin satisfacerea nevoilor nesatisfăcute sau împiedicând satisfacerea acestora, sau aştepta că nevoia lor va fi sau nu satisfăcută în funcţie de comportamentul lor. După cum știți, oamenii își formează așteptări cu privire la ceea ce se poate întâmpla ca urmare a unor acțiuni specifice. După ce a acționat într-un fel sau altul, o persoană percepe influența acestui act asupra stării nevoilor sale; iar liderul percepe efectul influenței sale asupra comportamentului acestei persoane. De-a lungul timpului, liderul și subordonatul dezvoltă un anumit comportament (Fig. 16.2).

Puterea poate lua multe forme. O clasificare populară a fundamentelor puterii de astăzi a fost elaborată de cercetătorii J. French și B. Raven. Conform acestei clasificări, puterea are cinci forme principale.

Orez. 16.2. Model de influență a liderului asupra subordonatului

O sursă. D. A. Nadler, J. R. Hackman și E. E. Lawler. Gestionarea comportamentului organizațional(Boston: Little Brown, 1979), p. 162. Reproducere cu permisiunea editorului.

1. Puterea bazată pe constrângere, se bazează pe credința followerului că influencerul este capabil să-l pedepsească în așa fel încât să nu-și poată satisface o nevoie importantă pentru el, sau să facă altceva neplăcut.

2. Putere bazată pe recompensă, se bazează pe credința followerului că influencerul este capabil să-i satisfacă o nevoie importantă sau să facă ceva plăcut pentru el.

3. Puterea expertului se bazează pe credința followerului că influencerul are cunoștințe speciale care îi permit lui (adeptului) să satisfacă orice nevoie.

4. Putere de referință pe baza unor caracteristici ale influencerului care sunt foarte atractive pentru urmaș.

5. Puterea legitimă se bazează pe credința followerului că influencerul are dreptul de a da ordine, iar datoria lui este să le respecte. El se supune pentru că tradiția învață că acest lucru duce la satisfacerea nevoilor sale, așa că autoritatea legitimă este adesea numită tradiţional. Autoritatea legitimă este exercitată atunci când un subordonat urmează ordinele unui manager pur și simplu pentru că acesta se află pe o treaptă superioară în ierarhia organizațională. Toți managerii au autoritate legală, deoarece li s-a dat autoritate formală să facă acest lucru.

Toate aceste baze de putere sunt mijloace prin care un lider dintr-o organizație poate determina oamenii să lucreze pentru a atinge obiectivele organizației. Ele sunt, desigur, și mijloacele prin care lider informal poate interfera cu realizarea obiectivelor organizaţiei.

Puterea bazată pe constrângere: influență prin frică

Puterea prin constrângere și frică - asta au în vedere oamenii care critică puterea. Frica dă naștere inevitabil la imagini de cruzime: un pistol încărcat, amenințarea cu tortură, un pumn care se mișcă spre față. Dar dacă durerea fizică ar fi singurul mecanism al fricii și al constrângerii, atunci după abolirea biciuirii, puterea coercitivă ar dispărea pentru totdeauna din organizații. Cruzimea este adesea un mijloc de frică, dar niciodată ideea sa. Când unei persoane îi este frică de ceva, este pentru că o nevoie fundamentală este amenințată, de obicei supraviețuirea sau securitatea.

Tehnicile de constrângere sunt exprimate sub formă de putere, dacă o persoană își dorește cu adevărat ceva foarte mult și este convinsă că celălalt este capabil să-l ia. Un exemplu ilustrativ - propria viata sau viața unei persoane dragi, dar există multe alte exemple, mai puțin extreme. Mulți oameni sunt foarte îngrijorați de pierderea protecției, iubirii sau respectului, așa că frica este adesea motivul pentru care oamenii – conștient sau subconștient – ​​se lasă influențați, chiar și în acele situații în care nu există violență. David Kipnis în cartea sa The Brokers of Power scrie: „Individii își exercită puterea pe baza constrângerii, bazându-se pe puterea lor, pe capacitatea lor de oratorie sau pe capacitatea de a oferi sau de a refuza sprijinul emoțional altora. Toate acestea le oferă mijloacele de a-i răni fizic pe ceilalți, de a-i intimida, de a umili sau de a le nega dragostea”.

Frica în mediul de lucru

Mediul de lucru oferă multe oportunități de a crește puterea bazată pe frică și constrângere, deoarece în el sunt satisfăcute multe dintre nevoile noastre. De exemplu, aproape tuturor oamenilor le este frică să nu fie concediați. Este atât de ușor să folosești frica în anumite circumstanțe, încât unii manageri o fac foarte des, pentru că până și indiciu de concediere, lipsire de autoritate sau retrogradare, de regulă, produce rezultate imediate. Și dacă subordonații sunt protejați eficient de grosolănie, managerii pot folosi metode mai subtile pentru a crea frică.

Cercetările au arătat că frica poate fi o metodă foarte eficientă de influență, atâta timp cât oferă sfaturi specifice cu privire la cursul corect de acțiune. Această tehnică este folosită în unele reclame de televiziune. Luați în considerare, de exemplu, videoclipul în care oamenii merg cu o scară rulantă spre rai și li se spune că ar fi trebuit să își închidă o asigurare pentru a-și proteja pe cei dragi.

Inițial, muncitorii au fost ținta principală a metodelor orientate spre frică, dar utilizarea excesivă a acestor metode a dus la crearea și consolidarea sindicatelor. Astăzi, sindicatele însele sunt calificate în utilizarea metodelor coercitive și au învățat să-și protejeze membrii atât de sigur încât uneori este dificil să-i demiți, chiar și cu motive întemeiate. Așa că astăzi managerii sunt uneori chiar mai susceptibili la influențare prin frică decât subordonații lor.

Trebuie menționat că, din cauza cererii constante de manageri competenți și experimentați, amenințările flagrante de concediere sunt în general ineficiente astăzi. În loc de efectul dorit, acestea conduc de obicei la costuri suplimentare pentru servicii. agentii de recrutareși la o lungă căutare dureroasă a unui înlocuitor. Mult mai des, managerii sunt afectați de frica care nu este asociată cu portofelul său, ci cu ego-ul său. Managerii tind să se teamă de umilință. Pentru a evita efectul exagerat, această umilire este de obicei strict dozată: poate fi o mențiune întâmplătoare că un alt manager a îndeplinit deja norma; un indiciu că un candidat pentru postul de vicepreședinte ar putea merita căutat pe partea laterală; oferind un birou mai puțin prestigios. Toate acestea și multe altele pot face un manager să creadă că atitudinea conducerii față de el s-a deteriorat și că ar putea fi nevoie să devină mai sârguincios.

Dezavantajele influenței prin frică

Frica poate fi și este folosită în organizatii moderne, dar nu des, pentru că pe termen lung este o metodă de influență foarte costisitoare. Unul dintre cele mai catastrofale eșecuri ale companiei din istoria afacerilor este un exemplu clar al modului în care frica poate avea în cele din urmă efectul exact opus a ceea ce se dorește. W. T. Grant.

W. T. Grant, care până în 1975 fusese una dintre cele mai mari firme comerciale din lume, știa că are probleme cu creditul de consum, de care se ocupau directorii de magazine. Așa că firma a decis să dezvolte un program de „stimulare negativă” numit „friptură de carne și fasole”. Directorii care nu puteau îndeplini cota au fost supuși unor proceduri umilitoare: le-au aruncat o plăcintă cu muștar în față, i-au forțat să rostogolească nuci cu nasul și să alerge cu spatele prin magazin, să le taie cravatele etc. Și toate acestea, desigur , in public. Indicatorii de eficiență au crescut, dar compania era din ce în ce mai blocată de datorii. Motivul a fost dezvăluit de noua conducere, angajată ulterior de creditorii companiei. S-a dovedit că directorii de magazine, știind despre ineficiența sistemelor de planificare și control în W. T. Grantși încercând să evite umilirea, pur și simplu rapoarte falsificate.

Trebuie amintit că frica poate deveni un factor de descurajare numai dacă există o probabilitate mare ca o persoană să fie prinsă într-o infracțiune. Prin urmare, trebuie susținut de un sistem de control eficient, a cărui creare necesită multă muncă și bani. Dacă baza puterii este constrângerea, controlul eficient cu costuri moderate este imposibil, deoarece oamenii fac eforturi mari pentru a înșela organizația.

Dar chiar dacă este posibil să se creeze un sistem eficient de control la un cost moderat, cel mai bun lucru la care se poate spera influențarea prin frică este eficiența minimă adecvată. Deoarece unei persoane nu i se oferă posibilitatea de a satisface nevoile de nivel superior la locul de muncă, el poate începe să caute în altă parte satisfacția lor. Cercetările arată că organizațiile care folosesc în mod activ puterea coercitivă tind să aibă performanțe mai scăzute și produse de calitate inferioară. De exemplu, un studiu care a intervievat mai mult de o sută de manageri de firme de afaceri și organizatii guvernamentale a constatat că acest tip de putere era exercitat foarte rar, doar atunci când conducerea a concluzionat că performanța slabă se datorează mai degrabă lipsei de disciplină decât abilității.

În contextul întreprinderii private și societate deschisă organizațiile care își intimidează activ lucrătorii nu vor supraviețui mult timp. Potrivit lui F. Luthans, „deși constrângerea poate asigura subjugarea temporară a oamenilor, ea are efecte secundare: iritare, dorință de răzbunare și alienare. Acest lucru, la rândul său, duce la o eficiență redusă, nemulțumire și fluctuație mare a angajaților.” Vorbind despre puterea bazată pe frică, nu vrem să spunem că aprobăm aceste metode; pur și simplu recunoaștem existența acestui fenomen în multe organizații.

Puterea de recompensă: influență prin întărire pozitivă

Premiul este unul dintre cele mai vechi și cele mai multe moduri eficiente influență. Putere bazată pe recompensă, operează prin întărirea pozitivă a comportamentului dorit de lider. O persoană acceptă această influență pentru că, în schimbul îndeplinirii cerinței liderului, se așteaptă la un fel de recompensă. Sau, în contextul teoriei motivației, el simte că există o probabilitate mare de a primi o recompensă directă sau indirectă care să-i permită să-și satisfacă o nevoie activă și să facă ceea ce dorește liderul.

Deoarece toți oamenii au propriile caracteristici și nevoi unice, ceea ce o persoană percepe ca o recompensă valoroasă pentru o altă persoană sau chiar pentru aceeași persoană, dar într-o situație diferită, nu pare să fie așa. Pentru a influența comportamentul, recompensa trebuie percepută ca suficient de valoroasă. Cu alte cuvinte, o persoană ar trebui să perceapă recompensa ca pe un schimb echitabil pentru supunerea sa. Această corectitudine percepută este principalul avantaj al puterii bazate pe recompense față de puterea coercitivă. J.P. Kotter susține că managerii își pot crește puterea prin insuflarea unui simț al responsabilității altora, făcându-le periodic favoruri personale. Și J. Koper spune că „unii manageri dobândesc o mare abilitate în favoruri personale care necesită foarte puțin timp și efort din partea lor, dar sunt foarte apreciați de alții”.

Dezavantajele întăririi pozitive

Într-un anumit sens, puterea bazată pe recompensă va fi întotdeauna eficientă, dacă managerul poate determina corect ceea ce în ochii subordonatului este o recompensă și să-i ofere această recompensă. Dar, în practică, capacitatea unui manager de a oferi recompense este limitată de mulți factori. Resursele tuturor organizațiilor sunt limitate și poate aloca doar o anumită cantitate din ele pentru a încuraja personalul. Autoritatea managementului în acest domeniu este, de asemenea, limitată de politici și proceduri. Uneori există restricții externe, de exemplu, din cauza contract de muncă cu un sindicat, care descrie cum ar trebui să fie recompensată cutare sau cutare muncă. În plus, este adesea foarte dificil să determinați ceea ce oamenii percep ca o recompensă adecvată. Fără bani, nu mai mult job interesant nu poate influența comportamentul angajaților mereu, prin urmare, un manager eficient trebuie să fie capabil să folosească alte mijloace de influență.

Autoritate legitimă: influență prin tradiție

După cum arată istoria, tradițiile au fost întotdeauna cel mai puternic mijloc de influență. Liderul folosește tradiția pentru a satisface nevoile subordonaților de securitate și afecțiune. Dar această metodă va funcționa numai dacă persoana a interiorizat deja valorile și asta l-a făcut să creadă că liderul este capabil să răspundă acestor nevoi. Prin urmare, influența prin tradiție este posibilă numai dacă normele culturale externe ale organizației susțin credința că ascultarea față de superiori este un comportament dezirabil. D. Hampton, S. Summer și R. Weber cred că „un sistem bazat pe tradiție se va prăbuși dacă nu le oferă suporterilor săi loiali, ascultători, căldură și protecție”.

Tradițiile culturale occidentale au întărit puterea superiorilor de mii de ani. Aproape fiecare dintre noi, într-o situație sau alta, a trebuit să ne supunem oamenilor care dețin anumite funcții. De exemplu, rareori are cineva curajul să se certe cu un ofițer de poliție. Deși unii tineri muncitori din ziua de azi sunt mai puțin înclinați să accepte autoritatea, alții încă fac ceea ce spune șeful doar pentru că sunt șefi. Probabil că tu însuți ai fost nevoit să faci lucruri neplăcute pentru tine pentru că așa ți-au spus părinții tăi, a căror autoritate enormă este în mod tradițional în sângele nostru.

Tradiția este deosebit de importantă pentru organizațiile formale. Abilitatea de a recompensa și pedepsi sporește puterea managerului de a da ordine. Dar ar fi extrem de incomod și consumator de timp, ca să nu mai vorbim de costisitor, dacă conducerea ar trebui să răsplătească un angajat de fiecare dată când face o comandă. În consecință, eficacitatea organizației depinde direct de dorința subordonaților de a recunoaște autoritatea conducerii tradiționale. În plus, tradiția este o formă comună și eficientă de influență managerială deoarece, spre deosebire de frică, oferă o recompensă pozitivă - satisfacerea unei nevoi. Recunoscând influența bazată pe tradiție, o persoană experimentează în schimb un sentiment de apartenență la propria sa grup social, care îi permite să-și satisfacă nevoile sociale și să experimenteze un sentiment de siguranță, satisfacând o altă nevoie importantă.

Influența tradițiilor asupra unor oameni este interesantă în sensul că pot elimina sau simplifica foarte mult procesul decizional. Într-un sistem în care tradițiile sunt foarte puternice, oamenii știu clar ce este bine și ce este rău, iar un subordonat poate transfera responsabilitatea și vina pentru acțiuni și decizii neplăcute de pe umerii săi pe umerii liderului sau a sistemului însuși. În loc să-și justifice poziția, el poate spune pur și simplu același lucru pe care îl spune Tevye în Fiddler on the Roof: „Asta este tradiția”.

Tradiția este un mecanism atractiv de influență atât din punct de vedere organizațional, cât și din punct de vedere al liderului. Are un avantaj imens - impersonalitatea. Oamenii reacționează nu la lider, ci la statutul său, ceea ce crește stabilitatea organizației, deoarece în acest caz nu depinde de abilitățile unui individ. Oferind recompense celor care se conformează mai bine sistemului, mai degrabă decât angajaților cu adevărat competenți, organizația este capabilă să folosească tradiția pentru a supune oamenii. Un alt semn distinctiv al influenței prin tradiție este viteza și predictibilitatea.

Dezavantajele puterii bazate pe tradiție

În mod interesant, tradiția poate explica într-un cuvânt de ce unele dintre conceptele dovedite ale teoriei managementului descrise în această carte nu sunt întotdeauna utilizate pe scară largă în practică. Bun exemplu- remuneratie bazata pe rezultate. Aproape toată lumea este de acord că meritul real este cel mai bun criteriu pentru o creștere a salariului sau o promovare, dar, de fapt, vechimea este criteriul cel mai comun, ceea ce este de înțeles. Vechimea este usor de calculat, este o categorie obiectiva si se percepe in mod egal tuturor. Vechimea a fost folosită ca criteriu de foarte mult timp, iar pentru persoanele cărora le-a luat mulți ani să ajungă la poziția actuală, trecerea la un sistem de compensare bazat pe performanță pare nu doar nedreaptă, ci și amenințătoare. Ei își folosesc toată puterea pentru a menține status quo-ul, chiar dacă nu este în interesul organizației sau societății lor.

Tradițiile pot fi dăunătoare unei organizații, de exemplu când tânăr manager cine vine cu o idee grozavă i se spune: „Întotdeauna am făcut-o așa și a funcționat până acum”. O astfel de atitudine ar putea fi problema mai mare decât pare. Organizațiile trebuie să își schimbe politicile, strategiile, structurile etc., pentru a se adapta la mediul extern, iar cele care își justifică reticența de a face acest lucru prin tradiție pot înceta în cele din urmă să mai existe.

Din punct de vedere istoric, tradiția a fost întotdeauna un mijloc eficient de influență, dar în anul trecut eficacitatea sa pare să fi scăzut. O serie de studii au arătat că reacția oamenilor la putere s-a schimbat. J. Miner a constatat că între 1960 și 1974, studenții au început să trateze autoritatea superiorilor cu mai puțină supunere. Sunt din ce în ce mai puțin dispuși să asculte de cineva doar pentru că li se spune. Un alt exemplu izbitor al scăderii influenței tradiției este faptul că mii de americani au refuzat să participe la războiul cu Vietnam, considerându-l nedrept. Chiar și muncitorii de astăzi refuză să-și asume sarcini pe care le consideră ridicole.

Explicații absolut convingătoare de ce tinerii americani sunt mai puțin influențați de tradiții decât părinții lor nu au fost încă găsite. R. Walton subliniază factori precum creșterea nivelului de bunăstare, securitate și educație, mutarea accentului de la individualism la valorile sociale și reducerea accentului pe subordonarea socială a oamenilor în școală, familie și biserică. Dar motivul de bază pare să fie că tinerii nu văd o relație clară între valorile și recompensele tradiționale, pe de o parte, și satisfacerea nevoilor lor, pe de altă parte. Poate că acest lucru se datorează faptului că tradițiile au cea mai puternică influență asupra oamenilor care sunt motivați în primul rând de dorința de securitate și de apartenență, în timp ce bogăția sporită și mai mult timp liber au dus la trecerea de la nevoile de nivel mediu la motivații de nivel superior. : în competență, respect de sine și succes. Sau poate că instituțiile moderne și-au distrus ele însele baza tradițională de putere, nereușind să recompenseze în mod constant adepții eficienți și să-i pedepsească pe cei al căror comportament a fost neproductiv. În orice caz, liderul organizației de astăzi ar trebui să se bazeze din ce în ce mai mult pe alte mecanisme de influență.

Discutând despre puterea de management și eficacitatea organizațională, I.C. Shetty notează că baza pe puterea tradițională poate fi problematică pentru o organizație, deoarece poate intra în conflict cu valorile lucrătorului modern, care caută proprietatea asupra organizației și participarea la unele dintre activitățile acesteia. În plus, acest lucru poate duce la subutilizarea resurselor umane, deoarece persoanele care dețin informații despre o problemă sau despre cum să o rezolve nu fac întotdeauna parte din sistemul de autoritate formală în structura organizationala. Ca rezultat, acest lucru poate duce la o productivitate redusă și la creșterea nemulțumirii angajaților.

În bestsellerul său În căutarea perfecțiunii T. Peters și R. Waterman au descris unele dintre cele mai eficiente corporații din Statele Unite, subliniind că succesul lor nu se bazează pe tradiție, ci pe indivizi și grupuri cu informații despre rezolvarea problemelor sau îmbunătățirea operațiunilor. Organizațiile organice și turbulente pe care le-am discutat în capitolul 12 se bazează rar pe tradiție. Pe măsură ce mediul lor de piață și tehnologie se schimbă rapid, ei se bazează din ce în ce mai puțin pe structurile organizaționale formale și pe relațiile conduse de autoritatea tradițională.

Puterea maestru: influență bazată pe carismă

Carisma- aceasta este puterea bazată nu pe logică și nu pe o tradiție lungă, ci pe puterea caracteristicilor sau abilităților personale ale liderului. Puterea modelului, sau influența carismatică, depinde de cât de mult se identifică adeptul cu liderul sau cât de atractiv este pentru el, precum și de nevoile sale de apartenență și respect. Spre deosebire de influența impersonală a tradiției, influența carismatică se datorează tocmai calităților personale ale liderului. Adeptul și liderul s-ar putea să nu se întâlnească niciodată, dar adeptul își vede relația aproape personală și crede că au multe în comun. În plus, el se așteaptă subconștient că supunerea îl va face să arate ca un lider sau chiar ca partenerul său. Caracteristicile personalităților carismatice sunt: ​​schimbul de energie (se pare că radiază energie și îi încarcă pe alții cu ea); aspect prezentabil (un lider carismatic nu este neapărat frumos, dar cu siguranță atractiv, simpatic și personal); independență (acești oameni, care caută prosperitate și respect, se bazează doar pe ei înșiși); abilități oratorice (abilitatea de a-și transmite în mod clar gândurile, abilitățile comunicare interpersonală); recunoașterea admirației (acești oameni se simt confortabil să fie admirați fără a da dovadă de aroganță); maniere ale unei persoane încrezătoare (acești oameni sunt calmi, colectați și capabili să controleze situația).

Dacă o persoană are caracteristici care îi admiră pe ceilalți și se străduiește să fie ca el, el este capabil să exercite o influență puternică asupra lor, astfel încât indivizii carismatici sunt adesea invitați să participe la publicitate. Un manager carismatic poate folosi și puterea unui model. Managerii servesc adesea drept modele pentru subordonați. J.P. Kotter scrie: „În mare, decât mai multi oameniîși consideră managerul un ideal, cu atât își consideră mai mult părerea. D. Nadler, R. Hackman și E. Lawler susțin: „Un manager de nivel inferior respectat și adorat se poate descurca doar cu puterea standardului: subordonații îl pot asculta pur și simplu pentru că le place și se identifică cu el. "

Caseta 16.1 oferă exemple de indivizi carismatici din arena politică.

Caseta 16.1.

Puterea standardului în politică: natura situațională a carismei

În politică, carisma este deosebit de importantă și utilă. Mulți indivizi carismatici din istorie au fost tocmai lideri politici. Dar chiar și cel mai mare dintre ei avea carisma și capacitatea de a-i influența pe alții nu toată viața.

Până la cel de-al Doilea Război Mondial, drumul lui Winston Churchill către putere nu a fost lină și, de îndată ce războiul s-a încheiat, guvernul său a fost înlăturat. Dar în anii războiului, când însăși existența Angliei era în joc, britanicii au făcut sacrificii de neimaginat doar pentru că Churchill le-a cerut. Și de cealaltă parte a Canalului Mânecii, în Germania, în același timp, un cu totul alt tip de personalitate câștiga putere. Strigătele frenetice ale lui Hitler despre o rasă superioară, pe care întreaga lume o ridiculiza, i-au atras pe germani, făcând apel la nevoia lor de respect, pentru că mândria lor încă suferea de pe urma umilinței înfrângerii din primul război mondial. Hitler a fost, fără îndoială, una dintre cele mai carismatice personalități din toate timpurile și popoarele, iar poporul Germaniei sub conducerea sa a realizat multe. Dar când a devenit clar că războiul a fost pierdut, influența lui Hitler asupra statului major s-a slăbit și, în momentul în care s-a împușcat, acesta a dispărut complet.

În același timp, un om cu caracteristici foarte diferite, Franklin D. Roosevelt, a avut un impact uriaș asupra oamenilor Americii. A fost poate cel mai carismatic președinte al Statelor Unite. Comparându-l cu un alt, fără îndoială, carismatic, președintele John F. Kennedy, vedem clar limitele carismei. În anii 1960, Kennedy a câștigat marea dragoste a poporului american, în special a tinerilor, dar Congresul nu a fost impresionat de carisma sa și i-a rezistat atât de feroce încât mulți îl consideră astăzi pe Kennedy un președinte ineficient.

Dacă aceste exemple nu vă convin că carisma este situațională, luați în considerare cât de puțini elevi și părinții lor au fost capabili să vadă puterea extraordinară a Golda Meyer, carismaticul fost prim-ministru al Israelului, când preda la o școală din Milwaukee.

Puterea expertului: influență prin credință rezonabilă

Influența prin credință rezonabilă se bazează pe credința interpretului că influențatorul are experiență și cunoștințe relevante într-o anumită problemă. Are încredere în valoarea cunoștințelor sale. O astfel de influență este considerată rezonabilă deoarece decizia adeptului de a se supune este conștientă și logică. J.P. Kotter scrie: „Crezând în experiența unui manager într-un anumit domeniu, alții se bazează pe opinia lui. Acest tip de putere este de obicei atins de manageri prin merit și realizare. Cu cât aceste realizări sunt din ce în ce mai vizibile, cu atât puterea este mai mare.”

Un bun exemplu de influență prin credință inteligentă este relația celor mai mulți oameni cu medicul lor. Uneori, medicii recurg la mecanismul fricii, dar nu pot forța pacientul să fie tratat în acest fel. Urmam recomandarile medicului nostru pentru ca credem ca are cunostintele si experienta necesara. Deoarece noi înșine nu deținem astfel de cunoștințe, nu putem aprecia cu exactitate dacă medicul este capabil să ne satisfacă nevoile și îi acceptăm influența, pur și simplu crezând în competența și profesionalismul lui.

O persoană poate exercita puterea de expert într-o organizație dacă are informații sau idei despre care alții cred că vor ajuta organizația sau departamentul să atingă un scop sau să ia o decizie mai bună. Mulți oameni cred că au nevoie de cunoștințe de specialitate pentru a-și atinge obiectivele. Studiile au arătat că, dacă unui grup i se spune că unul dintre membrii săi este expert într-un anumit domeniu, atunci grupul va urma, în general, recomandările sale, chiar și atunci când nu are experiența și cunoștințele care i-au fost atribuite.

Tendința subordonaților de a percepe un manager ca un expert o poate avea Consecințe negative la luarea deciziilor de grup. Discutând acest lucru, J. Steiner și J. Miner susțin că un manager „poate veni la o întâlnire cu subalternii săi, așteptându-se să primească informații și idei alternative pentru rezolvarea unei probleme și să plece cu soluția pe care a propus-o inițial”. După cum notează D. Nadler, R. Hackman și E. Lawler, „în unele domenii complexe și tehnice, subordonații pot avea mai multă experiență și cunoștințe decât ale lor. supraveghetor imediat". Prin urmare, dacă tu, în calitate de manager, permiți subordonaților tăi să te perceapă ca pe un „expert”, s-ar putea să nu-și împărtășească informațiile cu tine, drept urmare eficacitatea deciziilor tale este redusă.

Complexitatea tot mai mare a tehnologiei a accelerat utilizarea credinței inteligente ca mecanism de influență în organizațiile moderne. Astăzi, managerul nu poate intra în detaliile tuturor tranzacțiilor importante legate de afacerea sa și trebuie să se bazeze pe opinia unui expert într-un anumit domeniu. Există și o creștere a dimensiunii organizațiilor. Conducerea de vârf a unei companii mari este adesea atât de îndepărtată de producția efectivă încât în ​​multe cazuri sunt forțate să creadă implicit ceea ce spun managerii de nivel inferior. Acești doi factori sunt principalul motiv pentru care personalul specialiștilor din organizații este în continuă creștere.

Credința rezonabilă explică de ce specialiștii pot avea o mare influență într-o organizație, chiar și fără o autoritate de linie formală. Dacă specialistul are de obicei dreptate, managerul de linie începe în cele din urmă să aibă încredere necondiționată în opinia sa și, folosind puterea care i se cuvine autorității de linie, va disemina deciziile acestui specialist în întreaga organizație. Procedând astfel, managerul își satisface nevoile. Acceptând autoritatea unui specialist pe baza unei credințe rezonabile, el eliberează timp care altfel ar fi cheltuit pentru verificarea fiecărei recomandări. De data aceasta el poate folosi pentru alte activități și poate chiar să poată satisface nevoi de nivel superior prin recompense pentru îndeplinirea unor sarcini mai complexe. De asemenea, s-ar putea argumenta că un refuz complet de a accepta opinia unui expert despre credință indică faptul că managerul de nivel inferior este preocupat de a se proteja, mai degrabă decât de a satisface nevoile unui nivel superior.

Cel mai probabil, atunci când începi să lucrezi ca manager, vei experimenta personal influența credinței rezonabile, deoarece vei accepta opinia subordonaților tăi mai experimentați despre credință.

Limitele credinței rezonabile

Credința rezonabilă este mai puțin stabilă decât credința oarbă, pe care se bazează influența liderilor carismatici, iar efectul ei este încetinit. Dacă specialistul greșește, managerul nu va mai avea încredere în opinia sa, iar influența sa va scădea. În plus, dacă un lider carismatic este capabil să-i facă pe oameni să creadă în ei înșiși ca urmare a unui singur discurs, atunci este nevoie de mult timp pentru a-și forma o credință rezonabilă. Specialiștii, de exemplu, au nevoie uneori de ani pentru ca opinia lor să fie acceptată de manageri necondiționat.

Dar toate acestea nu înseamnă că credința rezonabilă este mai slabă decât alte forme de influență. Rețineți că, în unele cazuri, influența bazată pe credința inteligentă schimbă raportul de putere „lider-subordonat”. Pentru că managerul are nevoie de informații și sfaturi de la subordonat, puterea lui crește, iar în unele situații are, cel puțin temporar, și mai multă putere decât managerul.

Din cartea The Decline of the Dollar Empire and the End of Pax Americana autor Kobyakov Andrei Borisovici

Deschiderea ca pârghie de influență Totuși, acest lucru nu a fost suficient. A fost necesară completarea acestui mecanism cu două componente fundamentale. Prima dintre acestea a fost protejarea Statelor Unite de acele țări care, datorită caracteristicilor naționale și geografice unice, ar putea

Din cartea OAMENI, OAMENI, NATIUNE... autor Gorodnikov Serghei

1. Din tribal autoritate publica la puterea de stat Puterea este capacitatea de a folosi violenţa.Fiecare stat ia naştere ca un complet noul fel violența în comparație cu cea care a unit și organizat triburile primitive. Starea apare când

Din cartea REPUBLICA NAȚIONALĂ autor Gorodnikov Serghei

5. Trei centre de influență asupra puterii Astfel, în ajunul alegerilor parlamentare din decembrie 1999 și a alegerilor prezidențiale din iunie 2000, trei centre de influență asupra obiectivelor puterii regimului au început să se alinieze în Rusia. Kremlinul oligarhic și birocratic

Din cartea Anatomy of Word of Mouth Marketing autorul Rosen Emanuel

Critica conceptului de influență Rolul nodurilor este adesea exagerat. Acest concept pare atât de simplu încât unii oameni îl consideră singura cale răspândind zvonuri. Dar nu este. Și din moment ce unii oameni supraestimează importanța nodurilor, conceptul din când în când

Din cartea Psihologia persuasiunii de Cialdini Robert

Etica influenței Această carte a descris strategiile de influență socială pe care le-am numit instrumente de persuasiune. Acesta este modul în care ar trebui să fie folosite - ca instrumente constructive pentru a ajuta la construirea de relații oneste cu ceilalți. Sublinia

Din cartea Marketing for Government and organizatii publice autorul Philip Kotler

Influențe Este posibil să obțineți un semn de aprobare din partea administratorilor atunci când le oferiți un rezumat al activităților și costurilor (produselor) ale programului de marketing. Atunci când continuați să descrieți și să cuantificați reacția

Din cartea Managementul conturilor de încasat autor Brunhild Svetlana Gennadievna

Modalități de influențare a fraudatorului 1. Demersul în instanță sau o anchetă oficială.Pe baza rezultatelor inventarierii și auditului financiar, precum și a acordului cu angajatul, inițiază dosar penal împotriva fraudatorului sau depune documente autorităților judiciare. Acest lucru nu necesită

Din cartea Self-Sabotage. trece peste tine autorul Berg Karen

Influența hărții Acest instrument este cel mai eficient atunci când trebuie să convingi un grup de ceva. De asemenea, îl puteți folosi într-o conversație cu o singură persoană. Dacă faceți o prezentare în fața unui public de 20 sau mai puține persoane, atunci trebuie să scrieți

Din cartea A Strong Base: Leadership for Senior Executives autor Colriser George

Sfera dvs. de influență Dacă lucrați într-o organizație multinațională mare cu un sistem de personal centralizat, este posibil ca procesele din aceasta să fie în afara sferei dumneavoastră de influență. Nu vă sfătuim să vă asumați responsabilitatea pentru sistemul global de personal!

Din cartea Managementul proceselor de afaceri. Ghid practic pe implementare cu succes proiecte de Jeston John

Domeniul de influență Liderii de la diferite niveluri pot avea diferite grade de influență asupra unui proiect BPM, organizație, oameni și mediul lor de lucru. Pe fig. 26.2 prezintă sferele de influență ale conducerii în termeni generali.Gradul de influență a celor trei niveluri de conducere menționate mai sus asupra componentelor este

Din carte Antreprenoriatul social. Misiunea este de a face lumea un loc mai bun autorul Lyons Thomas

Piața pentru investiții de influență Investițiile de influență pot fi descrise ca „investiții concepute pentru a crea un impact pozitiv, nu doar profituri financiare”. Diferența față de filantropie este că cea din urmă se concentrează în mod tradițional pe „cadouri” de la investitori privați și

Din cartea autorului

Metodologia de măsurare a impactului social În februarie 2008, IA a creat un sistem de evaluare de bază bazat pe patru categorii - securitate personală, educație, abilități de informare și comerț echitabil. Evaluarea a inclus 42 de femei din

Din cartea autorului

Rezultate ale influenței sociale De la înființare, IA a ajutat peste 200 de femei din Rwanda și aproximativ 800 de persoane aflate în întreținere să câștige mai mult de 50.000 USD și a oferit sute de ore de formare. În același timp, pentru o evaluare mai precisă a gradului de

Din cartea autorului

Măsurarea influenței sociale Aspectele cheie includ: Gradul de confort cu persoana care pune întrebări. Într-o țară în care victimele genocidului sunt adesea trădate de familie și prieteni, datele exacte despre impactul social pot fi colectate numai atunci când participantul

Puterea managerului- capacitatea de a controla ceea ce contează pentru interpret, ceea ce îi creează dependență de lider și îl face să acționeze după cum este necesar pentru scopul organizației. Managerul are diferite resurse sub control, iar utilizările diferite ale acestor resurse conduc la diferite forme de putere. Putere- capacitatea de a influenţa situaţia sau comportamentul altor persoane. Influență- comportamentul unei persoane care schimbă atitudinea și sentimentele altor persoane față de ea.

Există cinci forme de bază sau tipuri de putere: constrângere; remuneraţie; putere, cunoaștere (puterea expertului, puterea competenței); exemplu (carisma); tradiţie. De asemenea, liderul poate influența subordonații prin credință rezonabilă, persuasiune și implicarea lor în procesul de luare a deciziilor.

Să ne uităm la fiecare dintre aceste tipuri de putere.

Puterea bazată pe constrângere, influenteaza subordonatii prin frica. Această formă de putere este eficientă dacă este susținută de un sistem de control care este costisitor. Dezavantajul acestui tip de autoritate este, de asemenea, că subordonații pot experimenta o scădere a satisfacției în muncă.

Puterea bazată pe remuneraţie, influențează subordonații prin stimulente pozitive (creștere de salariu, bonusuri, beneficii etc.). Această formă de putere provoacă dorința subordonaților de a-și face treaba mai bine. Dezavantajul său este că utilizarea frecventă a acestei forme de putere este imposibilă din cauza resurselor limitate.

Puterea bazată pe traditii, sau autoritatea legitimă exercită influență asupra subordonaților prin valorile insuflate cultural ─ tradiția învață că interpretul este obligat să se supună liderului. Avantajul acestei puteri este predictibilitatea ei. Dezavantajul său se manifestă în specularea excesivă a acestei forme de putere fără a ține cont de situația specifică, ceea ce poate duce la o scădere a satisfacției subordonaților cu munca lor.

Puterea bazată pe putere exemplu sau carisma. Această formă de putere oamenii se asociază cu lideri dinamici. Carisma- aceasta este puterea construită pe puterea calităților sau abilităților personale ale liderului. Pot fi enumerate câteva caracteristici ale personalităților carismatice: schimbul de energie, i.e. se pare că aceste personalități radiază energie și încarcă cu ea oamenii din jurul lor; aspect impresionant, adică nu neapărat frumos, dar atrăgător, bine comportat și bine comportat; independența de caracter, adică în căutarea bunăstării și a respectului, acești oameni nu se bazează pe alții; având bune abilități retorice. Ei pot vorbi și sunt capabili de comunicare interpersonală; capacitatea de a percepe admirația pentru propria personalitate, adică. se simt confortabil atunci când ceilalți își exprimă admirația pentru ei fără a cădea în aroganță; comportament demn și încrezător, de ex. par adunați și în control asupra situației. Subordonatul simte o simpatie puternică pentru lider și caută să-l copieze: în acțiuni, în haine etc.


Expert puterea sau puterea bazată pe cunoaștere exercită influență prin credință rezonabilă. Această formă de putere devine din ce în ce mai relevantă din cauza complexității tot mai mari a tehnologiilor de producție și a furnizării de servicii, precum și a creșterii dimensiunii organizației. Avantajul acestei forme de putere constă în influența rapidă asupra subordonatului, care este încrezător că liderul are o competență deosebită în raport cu problema care se rezolvă. Artistul își asumă încredere în valoarea cunoștințelor managerului și crede că se poate avea încredere în el. Atunci influența este considerată rezonabilă, deoarece decizia lucrătorului de a se conforma este conștientă și logică. De asemenea, avantajul puterii expertului este că nu necesită costuri materiale. Dezavantajul se manifestă în formarea sa îndelungată.

Tradiţional forma puterii se concentrează asupra persoanelor cu nevoie activă de securitate și apartenență la un grup (organizație). Această formă de putere va fi eficientă dacă interpretul a învățat deja valorile unei societăți care susține opinia conform căreia ascultarea față de lider este un comportament dezirabil. Avantajul puterii tradiționale constă în faptul că subordonatul reacționează nu la persoană, ci la poziție. De asemenea, acest tip de putere mărește stabilitatea funcționării organizației, pe măsură ce comportamentul subordonaților devine previzibil. Dezavantajul acestei forme de putere este că, dacă te bazezi doar pe tradiție, atunci acest lucru va duce cu siguranță la probleme în managementul personalului, deoarece nevoile omul modern cel mai adesea ─ implicare în organizație; recunoaștere și autoafirmare. Satisfacerea acestor nevoi este posibilă numai prin folosirea persuasiunii și a participării.

Persuasiunea și participarea sunt două forme de influență care pot încuraja interpretul să coopereze activ. În condițiile în care capacitatea interpretului s-a apropiat de capacitatea liderului, managerii moderni, pentru a deveni eficienți, trebuie să-și îmbunătățească abilitățile în aceste două influențe.

credinta─ transmiterea de către conducător a opiniei sale către antreprenor pentru a obține consimțământul acestuia pentru a efectua orice schimbare de organizare. Căutând acordul, liderul are un impact puternic asupra nevoii de respect a interpretului. Dacă interpretul simte și nevoia de cunoaștere și autoritate, atunci puterea de influență prin persuasiune crește. Acest lucru se întâmplă deoarece managerul a recunoscut competența interpretului, iar subordonatul simte că o parte din puterea șefului i-a trecut. Credința influențează prin a aduce la conștiința interpretului că, făcând ceea ce dorește liderul, își va satisface propria nevoie.

Avantajul acestui tip de autoritate este că nu va trebui verificată executarea muncii de către persoana influențată de manager prin persuasiune. Si mai mult, va incerca sa faca mai mult decat nivelul minim, intrucat crede ca aceste actiuni il vor ajuta sa-si satisfaca toate nevoile personale.

Dezavantajul acestui tip de putere este impactul lent și incertitudinea. Persuasiunea necesită mult mai mult timp și efort decât alte forme de putere. Apoi influența prin persuasiune are un impact unic.

Influența liderului prin participare destinat persoanelor cu nevoi active de nivel înalt: putere; competență; succes; auto-exprimare. Acest lucru se datorează faptului că oamenii cu astfel de nevoi lucrează cel mai mult pentru scopul pe care au fost chemați să-l formuleze.

Avantajul acestui tip de putere este că participarea are un efect pozitiv asupra satisfacției în muncă. Ca dezavantaj, trebuie remarcat faptul că succesul acestui tip de putere depinde de situație. Există situații în care angajații doresc claritate, nu sunt predispuși la individualism și preferă un control strict, așa că nu doresc să participe la managementul organizației.

Fiecare manager trebuie să cunoască sursa puterii sale, să adere la un anumit stil de comportament în raport cu subalternii săi, folosind o varietate de forme și metode de influențare a acestora.

Fiecare dintre bazele puterii managerului este un anumit tip de resursă (Tabelul 3). De exemplu, pedeapsa și recompensa se bazează pe resurse materiale. Formele carismatice și experte de putere implică utilizarea resurselor nemateriale. Puterea tradițională influențează comportamentul interpreților care folosesc resursele administrative. Iar persuasiunea și participarea folosesc o combinație anumite tipuri resurse.

Gestionarea oamenilor, liderii în diferite grade se bazează pe diferite baze de putere. Ca urmare, modul de a conduce unul diferă de conducerea altuia, adică putem vorbi despre stilul de management. Stilul de manager- un anumit mod de comportament al sefului, care influenteaza subordonatii sa realizeze scopul organizatiei. Stilul de management va fi eficient dacă liderul va apela la nevoile interpretului, care este cel mai activ pentru el. În acest caz, executantul va considera satisfacția sau nemulțumirea nevoii ca un anumit rezultat al supunerii sau nesubordonării și va gândi că există o mare probabilitate ca eforturile sale să justifice așteptările liderului.

Tabelul 3

Formarea stilurilor de conducere

bazat forme diferite Autoritățile

Destul de des, echipele de proiect se formează la ordinul conducerii de vârf a companiei fără nicio explicație. Managementul, care este responsabil cu organizarea activităților în cadrul departamentelor sale, atribuie angajații proiectului dumneavoastră în funcție de abilitățile profesionale și volumul de muncă al acestora. Pe hârtie planificarea personalului arată grozav și vine un moment în care știi că ai deja o echipă de proiect. Din păcate, planurile dezvoltate de directorii de top ai companiei care ne desemnează echipe de proiect se dovedesc a fi depășite și nefuncționale pe măsură ce se schimbă circumstanțele reale.

  • Prioritățile companiei se schimbă;
  • Angajații sunt alocați pentru noi proiecte;
  • Activitățile de bază, non-proiect, devin mai importante;
  • Angajații pleacă în concediu sau concediu medical;
  • etc.

Metoda descrisă mai sus prin care se formează echipele de proiect este un fapt al realității managementului de proiect pe care doar îl putem accepta, dar în același timp trebuie să acceptăm și oamenii reali care alcătuiesc echipa de proiect. Bineînțeles, le acceptăm de la bun început și, dobândind experiență în lucrul cu oamenii, dobândind experiență nouă din proiectele deja implementate, avem în mod firesc întrebări despre costul timpului și al obiectivelor, la care adesea pot răspunde doar șeful companie care a format echipa dvs. de proiect. Cine sunt cu adevărat membrii individuali ai echipei de proiect? Care sunt competențele, punctele lor forte și părțile slabe câți dintre acești oameni sunt disponibili în proiect. Este important de înțeles că dorința membrilor echipei de proiect de a participa la proiect și interesul lor pentru sarcinile de rezolvat joacă un rol important și determină în mare măsură eficacitatea muncii lor. Managerul de proiect trebuie să ia în considerare toate aceste fapte.

Managerul de proiect trebuie să înțeleagă și să conștientizeze încă de la începutul proiectului nivelul de autoritate al acestuia. Dacă competențele managerului de proiect sunt transferate în mod oficial, atunci de multe ori managerul de proiect nu are posibilitatea de a pedepsi sau de a demite un membru al echipei de proiect sau de a-i influența remunerația sau bonusul, atunci ce să facă în acest caz?

  1. În primul rând, managerul de proiect trebuie să stabilească o comunicare regulată cu echipa de proiect. Și nu de către e-mail dar personal! Telefonul este de asemenea potrivit pentru aceste scopuri. Scopul tău principal este să formezi o relație personală cu fiecare dintre membrii echipei de proiect. Câștigați-le încrederea și obțineți sprijinul lor. Dacă faci totul bine, vei simți în curând rezultatul. Vă vor asculta, vă vor consulta, vă vor împărtăși problemele de muncă.
  2. Managerul de proiect trebuie să primească feedback de la echipa de proiect cu privire la sarcinile care îi sunt atribuite. Dacă membrii echipei spun că nu au timp să ducă la bun sfârșit o sarcină sau nu au suficiente resurse, nu o vor duce la bun sfârșit, oricât de mult insistă managerul de proiect să o facă. Și nu va mai ieși nimic din asta dacă începi să te comporți agresiv, să țipi sau să amenințe.
  3. Managerul de proiect ar trebui să încerce să creeze o atmosferă sănătoasă de lucru în echipa de proiect, fiecare participant la proiect ar trebui să se simtă ca un membru al echipei de proiect și să se simtă responsabil pentru proiect. Comunicați obiectivele proiectului fiecăruia dintre membrii echipei de proiect. Ei trebuie să înțeleagă de ce își îndeplinesc sarcinile. În plus, fiecare dintre participanții la proiect trebuie să înțeleagă modul în care rezultatele muncii sale afectează proiectul în ansamblu.

După ce ai citit aceste trei recomandări, probabil că vei spune cel mai mult decizia corectă Managerul de proiect nu va fi de acord cu un astfel de pas precum primirea unei echipe de proiect deja formate și în acest caz să nu subscrie termenilor și bugetului proiectului. Dar, din păcate, viața ne oferă adesea surprize neplăcute. Și autoritatea managerului de proiect nu este adesea clară chiar și după finalizarea proiectului. Mai devreme sau mai tarziu te vei trezi intr-o situatie asemanatoare si sper ca sfaturile mele sa te ajute sa iti atenuezi situatia. Principalul lucru de reținut este că este important să obțineți acordul fiecărui membru al echipei de proiect pentru a participa la proiect și a-l interesa de rezultatul final. Destul de des, o persoană îndeplinește o sarcină doar de dragul relației unu-la-unu pe care ai format-o cu ea și te consideră un lider excelent și un tovarăș pe care să te bazezi în momentele dificile.

După cum se arată în Secțiunea 2, planificarea oferă managementului de proiect și părților interesate:

    o înțelegerea scopurilor proiectului;

    o descrierea lucrărilor care urmează să fie efectuate;

    o baza pentru primirea și alocarea resurselor;

    o baza pentru distribuirea muncii între participanții la proiect.

Cu alte cuvinte, planul de proiect oferă o structură pentru organizarea lucrărilor de proiect la trei niveluri: conceptual, strategic și operațional.

Obiectivele organizației de management de proiect includ:

    o Asigurarea interacțiunii.

    o Separarea rolurilor și responsabilităților.

    o Determinarea responsabilității pentru luarea deciziilor.

    o Asigurarea distribuirii eficiente a informatiilor.

    o Asigurarea flexibilității în utilizarea resurselor.

Asigurarea interoperabilității

Pentru a asigura o interacțiune eficientă, este necesar:

    o Asigurarea comunicarii intre managerul de proiect si managementul functional.

    o Stabiliți reguli pentru interacțiunea formală între participanții la proiect.

Managerii de linie trebuie să furnizeze proiectului resurse în conformitate cu ciclul său de viață, astfel încât managerul de proiect să poată fi sigur că resursele necesare sunt disponibile.

Responsabilitatea executanților cheie pentru implementarea sarcinilor proiectului ar trebui convenită pe baza matricei de responsabilitate.

Separarea rolurilor și responsabilităților

Diverse organizații și interpreți individuali interacționează în cadrul proiectului:

    o Utilizatori interni și externi ai rezultatelor proiectului.

    o Furnizori de resurse interne și externe.

    o Departamente funcționale interne, precum contabilitate etc.

Pentru a asigura o comunicare eficientă, următoarele ar trebui să fie clar definite:

    o Cine ar trebui să ia această sau acea decizie.

    o Cine face treaba.

    o Cine este responsabil pentru anumite funcții manageriale.

    o Cine primește această sau acea informație.

    o Nivelurile de responsabilitate și autoritate ar trebui să fie clar definite nu numai pentru membrii permanenți ai proiectului, ci și pentru executanții sau organizațiile care susțin proiectul în anumite etape.

Determinarea responsabilității pentru luarea deciziilor

Organizarea proiectului include definirea specialiști cheie responsabil de luarea deciziei. Structura organizatorică a proiectului ar trebui să prevadă posibilitatea distribuirii funcțiilor de luare a deciziilor în conformitate cu natura lor (de exemplu, deciziile tehnice sunt luate specialisti tehnici). Responsabilitatea pentru luarea deciziilor ar trebui, dacă este posibil, să fie atribuită potențialilor utilizatori ai rezultatelor proiectului.

Asigurarea distribuirii eficiente a informatiilor

În unele proiecte, sistemul de comunicare presupune distribuirea unei cantități uriașe de informații către toți participanții la proiect. Volumele excesive de informații duc ca urmare la o scădere a gradului de conștientizare a participanților la proiect. La fel, întâlnirile care implică prea multe persoane nu mai sunt eficiente.

Având în vedere problema organizării comunicării în cadrul proiectului, managerul de proiect ar trebui:

    o Depuneți eforturi pentru a oferi participanților la proiect doar informațiile de care au nevoie la momentul potrivit.

    o Definiți în prealabil canalele de comunicare.

    o Monitorizați cu strictețe eficacitatea canalelor de informare.

    o Depuneți eforturi pentru a furniza informații în cel mai bun mod posibil (rapoarte generalizate, grafice, tabele).

Asigurarea flexibilității în utilizarea resurselor

Proiectele sunt adesea realizate de o echipă permanentă de interpreți care lucrează în cadrul proiectului de la început până la sfârșit. În acest caz, managerul de proiect este limitat în capacitatea sa de a ajusta cantitatea de resurse în funcție de stadiu. ciclu de viață si volumul de munca, nu pot atrage cei mai calificati specialisti pentru anumite tipuri de munca.

Organizarea proiectului ar trebui să permită implicarea diferitelor resurse în diferite etape ale proiectului în conformitate cu următoarele trei principii:

    o Asigurați cei mai calificați specialiști pentru acest tip de muncă.

    o Angajarea interpreților în echipa de proiect numai pentru perioada în care sunt necesare calificările lor.

    o Oferiți o descriere exactă a misiunii pentru profesioniștii implicați.

Proiectele sunt de obicei parte integrantă activităţi ale structurilor organizatorice mai mari. Rezultatele implementării proiectului au ca scop atingerea obiectivelor organizațiilor clienților. Execuția proiectului poate fi realizată în cadrul uneia sau mai multor organizații. Astfel, structura organizatorică a proiectului este determinată atât de scopurile sale și de conținutul lucrării, cât și de structurile organizațiilor care participă la proiect.

În orice caz, conceptul și structura organizatorică a proiectului trebuie să fie în concordanță cu planul strategic de dezvoltare a organizației și cu structura organizării producției.

Structura organizatorică a proiectului poate fi împărțită în trei niveluri principale:

    o Organizare la nivel conceptual. La acest nivel se determină principiile de bază ale interacțiunii, se explică gradul de participare a diverșilor participanți la proiect, se determină relațiile la nivel de companii, departamente și management.

    o Organizare la nivel de strategie. La acest nivel, responsabilitatea pentru atingerea jaloanelor cheie este determinată. Elementele organizaționale aici pot fi companii, departamente, manageri cheie.

    o Organizarea executiei lucrarilor. Acest nivel definește responsabilitatea pentru implementare lucrări individuale, sunt alocați interpreți și resurse de sprijin.

Trebuie remarcat faptul că, la diferite etape ale ciclului proiectului, rolul diferitelor niveluri organizaționale se modifică (vezi Fig. 3.2.1).

La nivelul planificarii conceptuale si managementului proiectelor, rolul principal il au managerii superiori ai conducerii organizatiei, care iau decizii cu privire la scopurile si prioritatile proiectelor, cuantumul finantarii si furnizarea de resurse. Acest nivel de management joacă un rol cheie în etapa de pre-investiție a proiectului, când se iau decizii cu privire la proiectul în ansamblu.

În timpul etapelor de planificare și lansare ale unui proiect, deciziile de management se referă la strategia de realizare a obiectivelor proiectului, iar concentrarea conducerii se mută la nivelul organizațional strategic.

În etapa de implementare a proiectului, majoritatea decizii de management se referă la planificarea operațională, implementarea tehnică și tactica executării sarcinilor. Rolul principal în etapele de execuție îl joacă organizarea muncii echipei de proiect.

Alegând forma organizatorică a managementului de proiect, conducerea companiei trebuie să răspundă la două întrebări principale:

    o Ar trebui ca participanții la proiect să fie eliberați de sarcinile lor de zi cu zi și transferați într-o unitate separată sau ar trebui să continue să se afle la locurile lor de muncă, împărtășindu-și timp de muncăîntre actualitatea și activitatea de proiect? Cu alte cuvinte, dacă lucrarea proiectului ar fi izolată de curent proces de producțieîn companie sau integrat cu ea?

    o Structura organizatorică a proiectului ar trebui să fie apropiată de structura funcțională a organizației sau să se bazeze pe un model independent?

Există de obicei trei abordări principale pentru organizarea unui proiect:

    o Structura funcțională.

    o Structura matricei.

    o Structura proiectului.

Funcțional și structura de proiectare reprezintă două abordări opuse ale organizării proiectului.

Structură funcțională. Această abordare implică utilizarea funcționalelor existente structura ierarhica organizatii. Pachetele de lucru ale proiectului sunt distribuite între unitățile funcționale. Șefii de departamente asigură îndeplinirea sarcinilor care le sunt atribuite și răspund de rezultatele sarcinilor atribuite departamentului. Managerul de proiect efectuează numai coordonarea generală a muncii.

Dezavantajul acestei abordări este că managerii diferitelor departamente pot avea idei diferite despre prioritatea unui anumit proiect, ceea ce poate duce la întârzieri în activitatea departamentelor individuale.

O structură organizațională pur funcțională a unei întreprinderi, în practică, este adesea transformată în tipuri mai adaptative de structuri care pot fi ușor modificate în funcție de schimbări. mediu inconjuratorși nevoile companiei în sine. ÎN companii mari, de exemplu, este adesea folosită forma divizională de organizare a managementului. Principalele tipuri de abordare divizională a organizației manageriale sunt:

    o structura divizionara-regionala,

    o structura diviziala a produsului,

    o structura divizionara-tehnologica.

Utilizarea unei structuri de management divizional nu elimină necesitatea unei organizări specializate a managementului de proiect, deși are anumite caracteristici de rezolvare a acestei probleme asociate cu specializarea și independența relativă a diviziilor.

Structura proiectului. Această abordare presupune că pachetul de lucru al proiectului este dezvoltat independent de structura ierarhică a organizației. Managerul de proiect conduce echipa care i-a fost repartizată, iar managerii funcționali nu au nicio influență asupra personalului de proiect.

Principala problemă a acestei abordări este legată de încărcare optimă membrii echipei cu locuri de muncă care se potrivesc calificărilor lor. Deoarece sfera de aplicare și sfera muncii se modifică pe parcursul unui proiect, o echipă de proiect care are un număr constant de oameni poate fi subîncărcată sau suprasolicitată în anumite etape ale proiectului. În plus, este puțin probabil ca managerul de proiect să poată obține cei mai calificați specialiști în echipă pe toată durata proiectului (mai ales dacă mai multe proiecte similare sunt realizate simultan).

În general, ambele abordări nu sunt flexibile. Combinarea acestor două structuri formează o structură matriceală de management, conform căreia performanții care aparțin departamentelor funcționale sunt alocați temporar managerului de proiect și repartizați lucrării de proiect.

Structură matricială. Teoretic, toți angajații organizației sunt disponibili pentru a efectua lucrări de proiect. Managerul de proiect are capacitatea de a planifica mai inteligent alocarea resurselor sarcinilor.

Se pot distinge trei tipuri de structura matriceală a organizației:

    o Matrice slabă.

    o Matrice echilibrată.

    o Matrice rigidă.

Matrice slabă. Coordonatorul de proiect este responsabil pentru coordonarea sarcinilor proiectului, dar are autoritate limitată asupra resurselor. Dezavantajul abordării este dezechilibrul dintre responsabilitatea ridicată și lipsa de autoritate.

matrice echilibrată. Managerul de proiect coordonează toată munca și împarte responsabilitatea atingerii obiectivului cu șefii departamentelor funcționale. Managerul de proiect este responsabil pentru parametrii de timp și cost ai sarcinilor, managerii funcționali - pentru conținutul muncii și calitate. Problema acestei abordări este că echilibrul responsabilității poate fi deranjat atunci când puterea uneia sau alteia părți (managementul de proiect sau funcțional) este întărită.

Matrice rigidă. Managerul de proiect suportă Responsabilitatea deplină pentru îndeplinirea sarcinilor proiectului. Managerii de unitate sunt responsabili pentru alocarea personalului pentru sarcinile proiectului. Managerul de proiect are în acest caz posibilitatea de a exercita un control mai eficient asupra proiectului, dar influența organizației asupra rezultatelor proiectului este slăbită.

În general, forma matriceală de organizare a proiectelor necesită un sistem mai clar și mai formalizat de comunicare, control și management.

MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI ŞTIINŢEI RNO-ALANIA

BUGETUL DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL SECUNDAR PROFESIONAL

„COLEGUL DE COMERȚ ȘI ECONOMIE VLADIKAVKAZSK”

Specificații de testare pentru disciplina „Management”

pentru specialitate

100701 Comerț (pe industrie)

Vladikavkaz

2014

1. Scopul testului

Testul, format din 100 de sarcini, vă permite să stabiliți nivelul de cunoștințe în management, fundamentele teoretice ale managementului, metodele de influențare a obiectului de management în organizație.

2. Documente care definesc continutul testului

3. Abordări ale selecției conținutului testului

4. Structura și conținutul testului

Testul include 100 de sarcini care indică răspunsul corect din mai multe dintre cele propuse.

Repartizarea sarcinilor în conformitate cu conținutul secțiunilor este prezentată în Tabelul 1.

Secțiunea de testare

Număr

1. Bazele teoretice ale managementului

Esența și trăsături de caracter management modern

Evolutia managementului

Organizarea ca obiect al managementului

Metode de management

2. Funcții de conducere

Planificarea in sistemul de management

Organizarea interacțiunii

Motivația ca funcție a managementului

Controlul și metodele de implementare a acestuia

3.Managementul strategic

Misiunea și scopurile organizației. Valori și obiective de top management.

Esență management strategic.

alternative strategice.

4. Conectarea proceselor în management

Comunicarea în management

Luarea deciziilor manageriale

Conversație de afaceri

Leadership: putere și parteneriat

5. Sistemul de evaluare a cunoștințelor

Toate sarcinile sunt verificate automat (prin comparație cu standardul).

Fiecare sarcină valorează 1 punct. Punctajul maxim total pentru finalizarea tuturor sarcinilor testului este de 100 de puncte.

Veți avea până la trei ore pentru a finaliza această secțiune.

6. Plan de testare

Planul de testare pe secțiuni este prezentat în Tabelul 2.

Elemente de conținut verificate

Cerințe pentru nivelul de pregătire testat

Numărul de locuri de muncă

Maxim

Scor

1. Esența și trăsăturile caracteristice ale managementului

Esența managementului.

Caracterul profesional al activității managerului. Caracteristicile managementului modern.

2.Evoluția managementului

Să cunoască premisele istorice pentru apariția managementului, precum și esența abordărilor.

3. Organizarea ca obiect de management

Cunoașteți conceptul de organizare, principalele tipuri de structuri.

Să poată crea o structură de management dată.

Determinați factorii de impact direct și indirect Mediul extern.

4. Metode de control

Să cunoască avantajele și dezavantajele principalelor metode de management și natura impactului acestora.

5.Planificare în sistemul de management

Cunoașteți esența, sarcinile, etapele de planificare, tipurile de planuri.

Să fie capabil să implementeze planuri și să evalueze succesul organizației.

6. Organizarea interacțiunii

Cunoașteți organizarea activităților, etapele de organizare a muncii.

Să fie capabil să delege autoritate și responsabilitate.

7.Motivația ca funcție a managementului.

Cunoașteți trăsăturile și criteriile conceptului de motivație. Să fie capabil să aplice teoriile motivaționale în practica managementului.

8. Controlul și metodele de implementare a acestuia.

Cunoașteți semnificația controlului, etapele dezvoltării acestuia.

Să fie capabil să organizeze un control eficient.

9. Misiunea și scopurile organizației.

Cunoașteți misiunea organizației.

Să fie capabil să-și dezvolte obiective și să folosească procesul de motivare atunci când alegeți o strategie.

10. Esența managementului strategic.

Cunoașteți esența managementului strategic. Să poată elabora planuri strategice.

11. Alternative strategice

Cunoașteți modelul de planificare strategică.

Aflați cum să alegeți o strategie eficientă.

12.Comunicarea în management.

Cunoașteți conceptul și tipurile de comunicare, niveluri și proces. Să fie capabil să construiască scheme de tranzacții și să le folosească în comunicările interpersonale.

13. Acceptarea deciziilor manageriale.

Să cunoască tipurile de decizii manageriale, schema procedurală și etapele de luare a deciziilor.

Să poată utiliza informațiile primite pentru a lua decizii eficiente de management.

14. Managementul conflictelor.

Cunoașteți conceptul și tipurile de conflicte.

Învață să gestionezi conflictele și stresul.

15. Leadership: putere și parteneriat

Cunoașteți tipurile și sursele de energie.

Managementul de sine.

Stiluri de management.

Aflați cum să-l folosiți la locul de muncă tipuri diferite Autoritățile.
  1. Managementul este:
  1. managementul echipei umane în procesul de producţie socială
  2. un proces intenționat, conștient de reglementare a proceselor de producție pentru a atinge obiectivele organizației
  3. managementul sistemelor de producţie şi economice: întreprinderi, firme, firme etc.
  4. activitati de pregatire, dezvoltare si implementare a deciziilor de management
  1. Managementul ca știință este:
  1. un set de cunoștințe despre metodele și metodele de management al producției
  2. stiinta economica despre metodele de pregatire, adoptare si implementare a deciziilor de management in domeniul productiei
  3. un sistem de tehnici metodologice și metode pentru studiul științei managementului
  4. o ramură de cunoaștere cu un subiect specific și metode de studiere a tiparelor
  1. Conținutul principal al managementului este:
  1. Securitate operare eficientă organizație pentru a-și atinge obiectivele
  2. proces integrat de luare a deciziilor privind utilizarea resurselor sistemului de producţie şi economic
  3. organizarea activităţilor aparatului de conducere al sistemului de producţie şi economic
  4. managementul producției, al personalului și al finanțelor pentru atingerea obiectivelor stabilite
  1. Ce este un manager?
  1. o profesie pe care o persoană o poate stăpâni, indiferent de caracteristicile sale psihofizice
  2. o persoană care a urmat o pregătire specială și obține rezultate prin munca altor persoane
  3. un organizator profesionist cu o anumită cantitate de cunoștințe în domeniul managementului producției, tehnologiei și economiei
  4. subiect de management, executivîntr-o organizație, care posedă cunoștințe și abilități de management, înzestrată cu autoritate și responsabilitate
  1. Care sunt principalii factori de dezvoltare a managementului?
  1. diviziunea și cooperarea muncii, nivelul tehnic și tehnologic al producției
  2. caracteristici și un nivel special de producție, nivelul de dezvoltare a științei și tehnologiei
  3. mod dominant de producție socială
  4. nivelul de dezvoltare a informaţiei şi suportului tehnic pentru producţia şi echiparea muncii manageriale

6.Care este obiectul și subiectul managementului?

  1. resurse tehnice
  2. oameni
  3. resurse financiare
  4. tehnologie
  1. Sarcina principală a managerului este:
  1. maximizarea profitului
  2. organizarea muncii personalului
  3. profitând la maximum de resursele disponibile
  4. stabilirea unui sistem de comunicaţii intra-societate
  1. Managementul și managementul este:
  1. la fel
  2. procese diferite, dar înrudite
  3. procese interconectate în care managementul este un domeniu special al managementului
  4. procese interconectate în care managementul este un domeniu special al managementului
  1. Ce funcție de management este utilizată pentru a asigura distribuirea angajaților la locurile de muncă?
  1. planificare
  2. Control
  3. organizare
  4. motivare
  1. În ce țară au fost condițiile propice apariției managementului?
  1. Argentina
  2. Brazilia
  3. Polonia
  1. Funcție executată
  2. Problema rezolvata
  3. Produse terminate
  1. Ce nu este produsul unui manager?

D. Decizia conducerii

  1. În sistemul de management al organizației – obiectul managementului – este?
  1. subsistem de legătură
  2. subsistem de control
  3. subsistem financiar
  4. subsistem gestionat
  1. În sistemul de management al unei organizații – subiectul managementului – este așa?
  1. subsistem de control
  2. subsistem gestionat
  3. subsistem de legătură
  4. subsistem financiar
  1. scoala de management stiintific
  2. Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale
  3. şcoală administrativă sau clasică de guvernământ
  1. În care dintre școlile de management au fost identificate pentru prima dată funcțiile de management?

D. scoala de stiinte manageriale sau scoala matematica de management

  1. Care dintre teoriile managementului s-a bazat cel mai mult pe utilizarea experienta personala manageri?
  1. teoria culturii organizaționale
  2. teoria managementului cantitativ
  3. teoria situațională a managementului
  4. teoria cozilor
  1. Utilizarea unei abordări situaționale implică în primul rând:
  1. analiza relațiilor umane într-un grup
  2. raționalizarea sistematică a salariaților
  3. dezvoltarea „gândirii situaționale”
  4. toate raspunsurile sunt gresite
  1. Abordarea procesului consideră managementul ca
  1. serie continuă de funcții manageriale interdependente
  2. interacțiunea angajaților
  3. anumită situație
  4. set de elemente de sistem
  1. Cine a fost fondatorul școlii administrative?
  1. Gilbreth
  2. Maslow
  3. Taylor
  4. Fayol
  1. Care a fost scopul școlii administrative?
  1. îmbunătățirea managementului organizațiilor în general
  2. creșterea eficienței în anumite locuri de muncă
  3. identifica un lider în forța de muncă
  4. explora relatii interpersonaleîntr-un colectiv
  1. Ce abordare a managementului nu există?
  1. proces
  2. dinamic
  3. situațională
  4. sistemică
  1. Necesitatea de a se adapta la mediul extern este principiul principal:
  1. teoriile selecției naturale
  2. teoriile dependenței de resurse
  3. teoria viabilității structurale
  4. teoria competitiei
  1. Ce intră în organizație din mediul extern?
  1. standardele
  2. raportarea datelor
  3. obiective
  4. resurse
  1. Ce intră în mediul extern din organizație?
  1. standarde intra-industriale
  2. informație
  3. resurse
  4. raportarea datelor
  1. Metoda de control este:
  1. un set de tehnici şi modalităţi de influenţare a experienţei controlate pentru atingerea scopurilor stabilite de organizaţie
  2. interconexiuni semnificative, repetitive, obiective ale fenomenelor și proceselor din activitatea economică
  3. un ansamblu de elemente care se află în relații și conexiuni între ele, care formează o anumită integritate
  4. zona de lucru
  1. Metodele economice afectează interesele personale ale lucrătorilor prin:
  1. critică bine plasată
  2. salarii, bonusuri, amenzi
  3. stabilirea prețurilor
  4. disciplina
  1. Metodele socio-psihologice funcționează pe baza:
  1. legile economice și modelele de dezvoltare ale naturii și societății
  2. bazată pe formarea și dezvoltarea opiniei publice cu privire la valori semnificative social și individual
  3. relații organizaționale
  4. interesele economice ale individului
  1. Cine se află în vârful piramidei managementului?
  1. executanți tehnici
  2. supraveghetor
  3. cap. specialişti
  4. cap ateliere
  1. Prima metodă de motivare a fost
  1. teoria vroom
  2. "morcov si bat"
  3. teoria lui Maslow
  4. teoria justiției lui Adams
  1. Nivel superior în piramida lui Maslow A fost:
  1. autoafirmare
  2. dorinta de contacte
  3. auto-exprimare
  4. nevoi fiziologice
  1. Care sunt cele 3 tipuri de nevoi identificate de McClelland:
  1. mâncare, adăpost, odihnă
  2. autoritate, conducere, faimă
  3. succes, implicare, putere
  4. securitate, încredere în viitor, stabilitate
  1. Ce nu este o variabilă de organizare internă?
  1. structura
  2. poartă
  3. oameni
  4. legislație
  1. Ce factori influențează mediul extern al organizației?
  1. directe si indirecte
  2. de bază și suplimentare
  3. major și minor
  4. globală și locală
  1. Organizarea este...
  1. 1 persoană
  2. 2 persoane ale căror activități sunt coordonate pentru atingerea unui scop comun
  3. 3 persoane
  4. 2 persoane care nu se văd ca parte a unui grup
  1. nevoie de apartenență
  2. nevoie de securitate
  3. nevoie de putere
  1. Ce nu este inclus în piramida nevoilor lui A. Maslow?

G. nevoia de autoexprimare.

35. Care este obiectul muncii obiectului de control?

  1. informație
  2. produse terminate
  3. functie de control

d. decizie managerială

  1. Managementul inovației este:
  1. stiinta independenta
  2. set de metode de management al personalului
  3. un set de metode şi forme de management al inovării
  4. cercetare fundamentală
  1. Cum pot fi interconectate legăturile funcționale din structura organizatorică a managementului?
  1. conexiuni verticale
  2. conexiuni orizontale
  3. conexiuni functionale
  4. toate linkurile de mai sus
  1. Ce metode se disting în mod tradițional în management?
  1. administrativ și birocratic
  2. birocratice şi socio-psihologice
  3. socio-psihologice şi democratice
  4. economice si administrative
  1. Ce fel factori psihologici afectează angajații organizației?
  1. neproductiv
  2. intern
  3. producție
  4. extern
  1. Ce elemente formează mediul de influență directă?
  1. dezvoltarea ingineriei și tehnologiei
  2. situatie politica
  3. competitorilor
  4. acte legislative
  1. Care a fost principala sarcină stabilită și rezolvată de reprezentanții școlii de management științific?
  1. menţinerea unui climat socio-psihologic satisfăcător în organizaţie
  2. dezvoltarea managementului inovării
  3. maximizarea productivității la locul de muncă
  4. definirea funcţiilor şi principiilor managementului eficient
  1. Leadership-ul în teoria managementului poate fi definit ca:
  1. condiţiile de funcţionare ale organizaţiei
  2. capacitatea de a influența indivizi și grupuri de oameni
  3. mărimea salariile
  4. victorie în conflict
  1. Motivația este...
  1. un set de tehnici și moduri de comportament
  2. o colecție de elemente care sunt interconectate
  3. motivația unei persoane sau a unui grup de oameni, fiecare având propria sa

propriile nevoi de a lucra pentru atingerea obiectivelor

  1. set de linii directoare cheie care trebuie să fie

urmari in activitati de management

  1. Funcția de control include:
  1. definirea resurselor
  2. definirea și selectarea obiectivelor organizației
  3. selecție, antrenament
  4. stabilirea standardelor, comparând munca efectuată cu standardele
  1. Ce nu include caracteristica de programare?
  1. selectarea obiectivelor și stabilirea sarcinilor de planificare
  2. premiu financiar
  3. definirea strategiei
  4. definirea misiunii
  1. Ce nu se aplică factorilor de mediu cu impact indirect?
  1. tehnologie și progres științific și tehnic
  2. resurselor de muncă
  3. starea economiei
  4. factori politici socioculturali
  1. Brainstormingul se referă la deciziile manageriale:
  1. colectiv
  2. unic
  3. rutină
  4. standard
  1. Soluții intuitive:
  1. este o alegere bazată pe cunoștințe și experiență
  2. este o alegere făcută doar pe baza faptului că este cea corectă
  3. este o alegere făcută pe baza unui proces analitic
  4. este o alegere colectivă
  1. Luarea deciziilor înseamnă:
  1. o modalitate de a motiva oamenii să atingă anumite obiective
  2. procesul de formare a alternativelor
  3. procesul de schimb de informații între două sau mai multe entități
  4. alegerea conștientă a acțiunilor dintre alternativele disponibile pentru a obține rezultatele dorite
  1. Cât durează procesul de brainstorming?
  1. 30 minute
  2. 1,5 ore
  3. 4 ore
  4. 10 ore
  1. Delegarea de autoritate poate fi definită ca:
  1. procesul prin care liderii încredințează unele dintre drepturile lor unor persoane responsabile față de ei, crescându-le astfel puterea
  2. o modalitate de a motiva oamenii să atingă un scop
  3. un ansamblu de angajaţi ai aparatului administrativ care se află la acelaşi nivel managerial
  4. elaborarea planurilor de viitor
  1. Cum sunt clasificate întreprinderile în raport cu profit:
  1. comerciale și necomerciale
  2. mic mediu mare
  3. mici si comerciale
  4. publice si private
  1. Care organism de conducere nu este tipic pentru o societate pe acțiuni:
  1. intalnire generala
  2. preşedinte
  3. Consiliu de Supraveghere
  4. CEO
  1. Acţionarii sunt:
  1. coproprietari ai intreprinderii
  2. membri ai întreprinderii
  3. observatori
  4. experți
  1. Ce acționează ca o legătură de legătură a tuturor funcțiilor manageriale (planificare, organizare, motivare, control):
  1. decizie managerială
  2. comunicare
  3. metode economice
  4. Managementul operational
  1. Analiza SWOT nu oferăidentificarea și analiza detaliată:
  1. avantaj competitiv
  2. punctele forte ale firmei
  3. oportunități de afaceri favorabile
  4. punctele slabe ale organizatiei
  1. Procesul de luare a deciziilor începe cu:
  1. declarația de misiune a întreprinderii
  2. stabilirea obiectivelor de management
  3. identificarea problemei
  4. determinarea persoanei responsabile cu luarea deciziilor
  1. Delegarea este despre:
  1. în stabilirea priorităţilor
  2. transferând puterea și preluând-o de către managerul de nivel inferior
  3. transfer de responsabilitate la un nivel inferior de conducere
  4. cu încredere în subalternii lor
  1. Criteriul de informare pentru eficacitatea comunicării interpersonale este:
  1. satisfacția partenerilor de comunicare
  2. atmosfera de comunicare prietenoasa
  3. disponibilitatea părților de a continua comunicările
  4. apropierea sensului mesajului primit de sensul mesajului trimis
  1. Cultura corporativă se bazează pe:
  1. asupra formelor de comportament acceptate social
  2. asupra regulilor determinate de conducerea organizaţiei
  3. asupra credințelor și valorilor împărtășite de majoritatea membrilor organizației
  4. asupra caracteristicilor producției
  1. Stresul la locul de muncă necesită:
  1. înlătura
  2. regulament
  3. vizite la medic
  4. schimbari de locuri de munca
  1. Instrumentul ce metode de management este stilul de conducere?
  1. economic
  2. administrativ
  3. în socio-psihologic
  4. legale
  1. Este posibil să se reprezinte procesul de management sub forma unei scheme comune tuturor organizațiilor, întreprinderilor, firmelor?
  1. poate sa
  2. În cele mai multe cazuri
  3. este interzis
  4. în cazuri rare
  1. Principiul planificării în managementul modern este:
  1. de la management normativ la management solid
  2. din viitor în prezent
  3. de la managementul financiar până la managementul vânzărilor
  4. de la trecut la viitor
  1. Metodele socio-psihologice de management contribuie la formarea în organizație:
  1. infrastructură
  2. relaţii ierarhice
  3. climatul moral și psihologic
  4. constrângere administrativă
  1. Creativitatea managerilor în procesul de management se realizează cu ajutorul:
  1. implementarea unui sistem eficient de bonusuri
  2. functii de management
  3. diagnosticarea unei probleme
  4. îmbunătățirea calității produsului
  1. Numiți cea mai importantă caracteristică a modelului modern de management:
  1. informatizarea cuprinzătoare a procesului de management
  2. cerinţe crescânde asupra personal management
  3. schimbare rapidă forme organizatorice producție și management
  4. modificarea relației dintre conducerea întreprinderii și personal
  1. Este managementul productiv?
  1. da deoarece managementul creează valoare nouă
  2. nu, este doar supraveghere și control
  3. nu, este doar o contradicție între munca angajataşi proprietarul mijloacelor de producţie
  4. da, deoarece acest tip de activitate este inevitabil cu un nivel ridicat de specializare a productiei si este conceput pentru a asigura integritatea intregului organism de munca
  1. Ce nu poate fi atribuit instrumentelor metodelor organizatorice și administrative de management?
  1. norme si reglementari
  2. reguli
  3. sisteme de stimulente financiare
  4. ordine și directive
  1. Ceea ce nu poate fi atribuit instrumentelor metode economice management?
  1. planuri
  2. Comenzi
  3. indicatori de politică
  4. pârghie economică
  1. Ce succesiune de priorități va permite companiei să reușească?
  1. oameni-produse-profit
  2. profit-oameni-producție
  3. produse-profit-oameni
  4. oameni-profit-produse
  1. durabil starea financiara organizarea se bazează pe:
  1. solvabilitate
  2. rentabilitatea
  3. rotaţia activelor
  4. rentabilitatea producţiei.
  1. Principalele componente ale modelului de comunicare sunt:
  1. obiect, subiect, interacțiune
  2. sursă, mesaj, canal, destinatar
  3. obiect, subiect, influență, Părere
  4. mediu extern, mediu intern, interacțiune
  1. Conștientizarea unei persoane cu privire la dorința de a acționa se numește:
  1. motiv
  2. nevoie
  3. motivare
  4. percepţie
  1. O nevoie percepută de ceva se numește:
  1. nevoie
  2. motivare
  3. percepţie
  4. instalare
  1. Procesul de motivare pe sine și pe ceilalți la acțiune se numește:
  1. motivare
  2. comunicare
  3. instalare
  4. management
  1. Diferențele dintre sistemele naționale de management sunt determinate de:
  1. religie
  2. lege
  3. mentalitate
  4. tradiţie
  1. În procesul de comunicare interpersonală, managerul folosește limbajul:
  1. oficial și colocvial
  2. gesturi și expresii faciale
  3. verbale și non-verbale
  4. afaceri si generale
  1. Managementul modern vede conflictul ca:
  1. o consecinţă a caracterului prost al angajaţilor
  2. instrument de schimbare organizațională
  3. nevoia de a schimba conducerea
  4. răul care nu ar trebui permis în organizație
  1. Teoria modernă consideră că pentru a crea o organizație cu procese de comunicare ideal:
  1. posibil, dar rar în practică
  2. posibil doar cu ajutorul managerilor
  3. posibil, dar necesită mult efort de management
  4. imposibil
  1. Managementul adecvat în problema comunicării constă în necesitatea de a:
  1. activarea proceselor de comunicare în organizație
  2. eficientiza procesele de comunicare
  3. eficientizați toate procesele de comunicare
  4. reduce incidența comunicării ineficiente
  1. Controlul în management este o funcție a:
  1. independent
  2. baie de aburi
  3. universal
  4. specific
  1. Recompensa este împărțită în:
  1. intern si extern
  2. oficial și neoficial
  3. actuale și așteptate
  4. materială și morală
  1. Știința „managementului” a apărut în condițiile:
  1. formarea unei mari afaceri
  2. prăbușirea erei „liberei întreprinderi”
  3. trecerea la producția din fabrică
  4. creșterea activității lucrătorilor
  1. Care este mecanismul de management?
  1. management intern, management producție
  2. managementul personalului, managementul producției
  3. management intracompany, management personal
  4. toate cele de mai sus
  1. Scopul final al managementului este:
  1. dezvoltarea bazei tehnico-economice
  2. asigurarea profitabilitatii firmei
  3. organizarea raţională a producţiei
  4. dezvoltarea profesionala si activitatea creativa a angajatului
  1. Definiți principiile care stau la baza managementului:
  1. unitate de comandă, motivație, conducere, feedback
  2. știință, responsabilitate, alegerea potrivitași personal
  3. eficienta, feedback, managementul personalului
  4. toate cele de mai sus
  1. Care sunt componentele managementului?
  1. management strategic, control
  2. Managementul operational
  3. control și management operațional
  4. toate cele de mai sus
  1. Documentele organizatorice nu includ:
  1. instituţiilor
  2. ordinea si regulile de activitate
  3. statutul instituţiilor
  4. anunturi de vanzare
  1. Una dintre funcțiile principale ale managementului este:
  1. monitorizarea progresului producției
  2. suport metodologic pentru luarea deciziilor
  3. planificare
  4. emiterea de ordine și directive
  1. Obiectivele sunt:
  1. ce trebuie făcut
  2. îndeplinirea funcţiilor de conducere
  3. misiunea organizației
  4. linie de afaceri
  1. Dintre afirmațiile de mai jos, una este incorectă. Numeste.
  1. managementul a apărut cu mult înainte de apariția managementului
  2. funcţia principală a conducerii este de a coordona
  3. managerul îndeplinește întotdeauna funcții manageriale
  4. managerul poate fi în același timp proprietarul întreprinderii
  1. Un principiu important de utilizare a resurselor Internet în management este:
  1. costul serviciilor de informare
  2. secretul informatiilor
  3. o gamă largă de tipuri de furnizare de informații
  4. căutarea posibilelor probleme de management

94. Competența cheie a unui manager este:

  1. asociere de oameni
  2. stabilirea scopurilor si obiectivelor
  3. formarea structurii organizatorice
  4. exercitarea controlului

95. Un individ care influențează comportamentul membrilor grupului prin intermediul lui calitati personale, se numește:

  1. lider
  2. administrator
  3. subiect
  4. univers

96. Unul dintre modelele managementului rusesc - managementul bunului simț - este:

  1. managementul întreprinderilor mici și mijlocii
  2. managementul corporativ
  3. afaceri offshore
  4. marketing international

97. Criteriul de eficacitate a managementului într-o organizație NU este:

  1. raportul dintre profit și costurile de management
  2. indicatori tehnico-economici
  3. gradul de satisfacție al angajaților în rezultatele activităților lor
  4. nivelul de salariu al conducătorului organizaţiei

98. Ce model de management cunoașteți?

  1. model japonez
  2. model elvetian
  3. model chinezesc
  4. model norvegian

99. Trei etape ale managementului ca proces:

  1. economic, social, tehnic
  2. știință, artă, practică

    2

    dar

    27

    b

    52

    dar

    77

    în

    3

    dar

    28

    în

    53

    b

    78

    în

    4

    G

    29

    în

    54

    dar

    79

    b

    5

    G

    30

    în

    55

    dar

    80

    G

    6

    b

    31

    G

    56

    dar

    81

    G

    7

    în

    32

    dar

    57

    b

    82

    b

    8

    în

    33

    b

    58

    în

    83

    G

    9

    în

    34

    în

    59

    G

    84

    dar

    10

    G

    35

    b

    60

    în

    85

    G

    11

    în

    36

    în

    61

    b

    86

    b

    12

    G

    37

    b

    62

    în

    87

    G

    13

    dar

    38

    dar

    63

    b

    88

    G

    14

    G

    39

    G

    64

    în

    89

    G

    15

    în

    40

    b

    65

    în

    90

    în

    16

    în

    41

    în

    66

    în

    91

    dar

    17

    dar

    42

    b

    67

    b

    92

    în

    18

    G

    43

    în

    68

    G

    93

    b

    19

    dar

    44

    G

    69

    în

    94

    dar

    20

    b

    45

    b

    70

    b

    95

    dar

    21

    dar

    46

    b

    71

    dar

    96

    dar

    22

    G

    47

    dar

    72

    dar

    97

    G

    23

    G

    48

    b

    73

    b

    98

    dar

    24

    dar

    49

    G

    74

    dar

    99

    G

    25

    b

    50

    b

    75

    dar

    100