Relații informale: avantajele și dezavantajele relațiilor informale într-o organizație. Predominant femeile lucrează în organizație relații interpersonale Caracteristici ale relațiilor sociale în organizație

1. Relații liniare- Relatia dintre lider si subordonatii sai.

2. relație funcțională- relatia unui angajat care este autorizat sa indeplineasca o anumita functie in cadrul intregii organizatii cu ceilalti membri ai echipei. De regulă, o astfel de misiune de producție este de natură consultativă, iar managerul funcțional se află în cadrul organizării sale liniare.

3. Relaţiile aparatului administrativ există în cazul reprezentării drepturilor și puterilor cuiva. Responsabilitatile locului de muncaîn același timp, ele constau în oferirea de recomandări și sfaturi.

Avantaje: metoda este eficientă pentru educarea și formarea viitorilor lideri. El salvează timp de lucru pentru conducerea superioară, eliberată de munca zilnică pur administrativă.

Defecte: asistenții executivi depășesc adesea autoritatea lor dobândind putere și influență suplimentare în mod neoficial.

4. relații laterale. Două tipuri de relații laterale:

o colegiale - relațiile dintre angajații (angajații) unui departament, subordonați unui singur șef;

o paralele - relații care sunt cauzate de necesitatea schimbului de informații, idei și opinii între angajații care ocupă aceeași poziție în organizație, dar care lucrează în departamente și divizii diferite.

Ce sunt relațiile liniare și funcționale în cadrul unei organizații

Relații liniare Este relația dintre un lider și subalternii săi. De exemplu, maistrul este un maistru, Contabil șef- contabil-calculator.

relație funcțională- este relația unui specialist care este autorizat să îndeplinească o anumită funcție în cadrul întregii organizații, cu alți membri ai organizației. De obicei, o astfel de misiune de producție este de natură consultativă. De exemplu, șeful departamentului de resurse umane menține o relație funcțională cu șeful de magazin în probleme de angajare, formare și bunăstare a lucrătorilor. Un contabil poate avea o relație funcțională cu șeful departamentului de vânzări privind finanțarea vânzărilor, publicitate etc. Mai mult, șeful funcțional însuși se află în cadrul organizației sale liniare, de exemplu, șeful departamentului de personal în relație cu angajații săi. departament.

Forma liniară de comunicare

Legăturile liniare și funcționale ocupă un loc important în structura organizatorică a managementului. Tipurile existente de structuri organizatorice ale managementului producției diferă unele de altele prin modul de implementare a relațiilor liniare și funcționale. Predominanța legăturilor de un fel sau altul este predeterminată de cerințele dezvoltării producției. Alegerea unei anumite metode de interrelații în structura organizatorică a managementului este un proces complex de dezvoltare a producției în sine și a managementului acesteia.

Cea mai simplă formă de comunicare în managementul producției este liniară (ierarhică). Esența formei liniare a relațiilor din structura managementului este că fiecare echipă este condusă de un lider (corp) care răspunde în fața unui lider (corp) superior. Subordonații execută ordine numai de la supervizorul lor imediat. Managerul superior nu are dreptul de a da ordine angajaților, ocolindu-le supraveghetor imediat. O astfel de schemă de subordonare și responsabilitate este principala caracteristică a managementului liniar. Totodată, legăturile managementului liniar, în general, corespund legăturilor de producţie, între care se stabilesc relaţii clare şi simple. Acesta este unul dintre principalele avantaje ale acestui tip de conexiune și control liniar în general.

Avantajele comunicării liniare în structura managementului includ primirea de către subordonați a sarcinilor și comenzilor consecvente și interconectate; Responsabilitatea deplină fiecare lider pentru rezultatele muncii; asigurarea unității conducerii de sus în jos, adică implementarea principiului unității de comandă.

Dezavantajul formei liniare de comunicare în structura managementului este că managerul trebuie să aibă cunoștințele versatile necesare pentru a gestiona obiectul relevant. În plus, cu o formă liniară de comunicare, nu există specialiști în structura de management pentru implementarea funcțiilor individuale de management. Utilizarea unei forme liniare de comunicare nu îndeplinește pe deplin cerințele în creștere ale producției moderne, principalele tendințe în dezvoltarea tehnologiei, economiei și organizării sale.

Structura echipei este alcătuirea și combinarea diferitelor grupuri sociale. În același birou, întreprindere, oameni cu diferite statut socialși este important ca fiecare grup social nu a intrat în conflict cu celălalt. Trebuie să construiți relații bune. Există cazuri în care oamenii cu experiență îndelungată în muncă creează condiții de lucru nefavorabile pentru nou-veniți și strică relațiile cu aceștia.

Desigur, acest lucru le afectează munca. Nimeni nu vrea să lucreze într-o companie în care umilește constant. La întreprindere este necesar să se dovedească totul prin faptă, nu prin cuvinte. Relațiile umane în companie sunt împărțite în mai multe grupuri:

Funcțional și de producție;

profesional;

Calificare profesională;

Demografic;

Naţional;

Grupul socio-psihologic.

din punct de vedere social grup psihologic- acestea sunt relații umane în organizație, care sunt create datorită intereselor comune. Există valori comune care unesc, captivează și angajații diverselor grupuri și sfere sociale uniți în acest grup. oamenii sunt interesati Tel comunși doriți să obțineți rezultate grozave. Nu există dezbinare aici, din ce în ce mai multă unitate. Datorită intereselor și ideilor comune, se creează un microclimat psihologic care are un efect benefic asupra companiei.

Pe plan intern, relațiile colective apar din interacțiunea oamenilor care înțeleg importanța relaţiile de muncă. Aici nu există factor uman, ci are loc doar atitudinea față de muncă. Angajații înțeleg în mod independent semnificația completă a procesului și nu au nevoie de stimulente suplimentare.

Activitatea foarte productivă la întreprindere va fi dacă angajații își văd organizația nu doar ca pe o muncă, ci chiar ca pe o casă. Vor încerca să se dea complet la muncă. O astfel de atitudine față de muncă a fost în URSS. Acum există puncte de vedere ușor diferite asupra activităților, angajatorul ar trebui să stimuleze întotdeauna angajații financiar, sau cu alte valori.

Numai în acest fel va exista întoarcere deplină. Numai în acest fel oamenii vor fi pe deplin mulțumiți de munca lor. Motivația poate fi diferită, principalul lucru este desigur motive sociale. Diferite tipuri de influențe care au un efect benefic asupra atitudinii unei persoane față de muncă.

Factorii obiectivi se referă la situația socio-politică din țară. Afectează și factorii economici ai regiunii, industria acesteia. Obiectivele sunt condițiile de muncă dintr-o anumită organizație. Relațiile cu angajații din întreprindere vor fi îmbunătățite dacă condițiile de muncă sunt normale. Nivelul de organizare a muncii, salarizarea și climatul psihologic în echipă, toate acestea vor avea un efect benefic asupra dorinței de a lucra, de a dezvolta întreprinderea și de a îmbunătăți relațiile dintre colegi.

Factorul subiectiv este caracteristica personală a angajatului. Genul angajatului, vârstă, educație, nivel intelectual, educație, experiență de muncă. Toate acestea afectează relațiile umane ale lucrătorilor din organizație. Cu cât o persoană este mai educată și are mai multă experiență de muncă, cu atât îi este mai ușor să se adapteze la întreprindere.

Cine ar trebui să fie direct implicat în relațiile umane. Doar liderul influențează dezvoltarea armonioasă a relațiilor. Formează cu competență relația de angajați la prima etapă, adică la etapa de angajare. Adaptarea personalului, asta afectează armonia în întreprindere. Relațiile umane se îmbunătățesc de multe ori dacă angajatorul își prezintă în mod competent angajații.

De asemenea, este important ca administrația întreprinderii să introducă stimulente și bonusuri, să se îmbunătățească cultură corporatistă Ei bine, salariile ar trebui să progreseze, nu să scadă.

Dacă după ce ați citit acest articol nu ați primit un răspuns definitiv, căutați ajutor rapid:

Biletul numărul 3 Conceptul de subiect și obiect al managementului. Relațiile de management în organizație.

1. Subiectul managementului- este liderul organ colegial sau un comitet de conducere. Liderul poate fi atât lider formal, cât și informal al echipei. La rândul său, subiectul managementului poate face și obiectul managementului, pentru managerii superiori.

Obiect de control- este un individ sau un grup care poate fi combinat în oricare subdiviziune structuralăşi asupra cărora există o influenţă managerială. În prezent, ideea managementului participativ se răspândește din ce în ce mai mult, adică un astfel de management al afacerilor unei organizații, atunci când toți membrii organizației, inclusiv cei obișnuiți, participă la elaborarea și adoptarea celor mai importante decizii. În acest caz, obiectele de control devin subiectele sale.

Astfel, figura centrală în proces de management- o persoană care poate acționa atât ca subiect, cât și ca obiect.

2. Efectuând management, participanții la acest proces (subiecte și obiecte ale managementului) intră în relații manageriale între ei.

Relațiile manageriale există acolo unde există activitate managerială. Relațiile manageriale sunt generate de scopurile managementului. Activitățile de management sunt în primul rând activitate socială, întrucât are drept scop reglementarea activităților persoanelor care urmăresc anumite scopuri în conformitate cu nevoile și interesele acestora.

Conținutul relațiilor manageriale depinde de natura muncii manageriale. Relațiile dintre oameni, cum ar fi atunci când fac decizie de management, diferă de relaţiile care se dezvoltă pe parcursul implementării funcţiei de control. Baza obiectivă a relațiilor manageriale este nevoile sociale în management. Părțile relațiilor de conducere sunt subiectul și obiectul conducerii și diverse subiecte ale conducerii. Comunicarea și interacțiunea se realizează între ele: pe verticală între nivelurile superioare și inferioare de management, pe orizontală între legăturile de conducere cu drepturi egale. Caracteristica principală structura ierarhica relaţiile manageriale (relaţiile de-a lungul verticalei) sunt relaţii de subordonare, adică. subordonarea directă şi obligatorie a nivelului inferior de conducere către un nivel superior. Relații orizontale de management - relații ale subsistemelor de management care au drepturi egale, dar performanță sarcini diferite management. Acestea sunt relații de coordonare, coordonare a acțiunilor de control. În documentele de reglementare privind drepturile diviziilor în raport cu activitati de management ar trebui să indice care sunt acțiunile lor și în ce cazuri fac obiectul acordului cu alte unități de management. Oamenii care intră în relații manageriale ar trebui să fie ghidați de obiectivele organizației și de interesul public, și nu de interesele personale, egoiste și de interesele unității și ale nivelului lor de conducere.

relaţiile de conducere pot fi oficial (formal) și informal (informal).

Relații manageriale formale este un sistem de relaţii între subiect şi obiectul managementului. Activitățile executanților sunt reglementate prin regulamente, instrucțiuni, ordine, altele documente normative. Relațiile manageriale formale implică conducere și subordonare. Actele oficiale ale șefului ar trebui să-l determine pe subordonat să acționeze, indiferent de dorința acestuia. În același timp, atunci când sunt prea multe astfel de acte, subordonații sunt lipsiți de oportunitatea gândirii creative și a inițiativei. Dacă deciziile nu sunt luate în timp util sau insuficient dezvoltate și incompetente, apare independență sau inacțiune nejustificată.

Intrând în relații manageriale pentru implementarea muncii manageriale, oamenii respectă nu numai norme și reguli oficiale.

Ei discută și decid problemele de management pe baza relațiilor personale, a placerilor și antipatiilor.

Relații informale de management se formează în cadrul relațiilor oficiale, dar depășesc regulile prescrise formal. Relațiile informale care nu au legătură cu îndeplinirea directă a funcțiilor oficiale directe apar din motive de camaradeală, familie și alte motive. Relațiile manageriale informale pot ajuta sau împiedica dezvoltarea relațiilor manageriale formale. Existența unor relații manageriale informale nu poate fi evitată; fiecare persoană, indiferent de postarea sa, este o persoană cu virtuți și neajunsuri, aprecieri și antipatii. Singura dificultate este că relațiile manageriale informale nu le înlocuiesc pe cele formale, ci lucrează cu ele în aceeași direcție. În multe privințe, depinde de primul manager, de stilul său de muncă și de interesele personale.

Relațiile de management într-o organizație: concept și tipologie

Organizația este formată din două mari subsisteme - management (subiect de management - S) și gestionat (obiect de management - O). Legăturile dintre subiect și obiectul managementului sunt esența relațiilor de management.

După orientarea spațială, relațiile se împart în:

· subordonare ( sau pe verticală) - reprezintă relații de comandă și administrație, pe de o parte, iar relații de subordonare, performanță, pe de altă parte, iau naștere și sunt reglementate pe baza unor acte normative și descrierea postului sunt de natură obligatorie.

· coordonare(sau pe orizontală) - reprezintă relația dintre angajații organizației care ocupă o poziție egală și independentă în ierarhia de servicii, apar pentru a coordona și informa cu privire la acțiunile diferitelor departamente pentru atingerea scopurilor organizației.

După rol și loc în structură, se pot distinge următoarele:

· relație de bază, care determină structura sistemului și formează conturul principal structura organizationala;

Relații complementare care creează condiții pentru implementarea efectivă a relațiilor principale;

· relații duplicate, care asigură garanția implementării anumitor funcții ale sistemului și ale unităților sale individuale în cazul încălcării legăturilor care asigură implementarea acestora.

· Relații de control, care asigură raționalitatea atât a legăturilor intercomponente individuale, cât și a întregii structuri a organizației în ansamblu;

· relație corectivă, care oferă modificări în implementarea relațiilor intercomponente ale organizației, permit eliminarea abaterilor apărute în timpul funcționării sistemului și adaptează structura existentă la noua situație.

După natura impactului pot fi evidentiate:

conexiuni pozitive;

conexiuni negative;

conexiuni neutre.

Prin discontinuitate pot fi evidentiate:

relație continuă, care stau la baza organizatiei, asigura stabilitatea structurii acesteia

relații discrete, care sugerează prezența anumitor intervale de timp în implementare.

Prin variabilitate pot fi evidentiate:

invariant e relații care pot rămâne practic neschimbate cu diverse schimbări în situația și condițiile de funcționare a organizației;

Variabil relaţii, care anumită schimbare situațiile își schimbă și caracteristicile

Conceptul de „relații sociale”

Omul este o ființă socială care își realizează activitățile și interesele în cadrul societății. Prin urmare, o persoană își poate evalua proprietățile și caracteristicile numai în cadrul relațiilor sociale care se dezvoltă în organizatie sociala. În relațiile sociale se manifestă cele mai semnificative trăsături ale caracterului uman, care fie vor ajuta o persoană să se realizeze, fie vor împiedica realizarea nevoilor, intereselor sale și, în general, autoafirmarea.

Definiția 1

Relațiile publice (cu alte cuvinte, sociale) sunt diverse forme de relații și dependențe care apar atunci când o persoană interacționează cu alți membri ai societății. relatii sociale, spre deosebire de relațiile interpersonale și de alte tipuri de relații, sunt acele relații în care oamenii apar ca un „eu” social. Adică nu reflectă pe deplin esența lor de membru al organizației, dar în același timp arată trăsăturile pe care organizația sau societatea le cere.

Relațiile sociale pot fi clasificate după următoarele caracteristici principale:

1. Relații sociale, în funcție de cantitatea de putere deținută de participanții la organizare și relații - atât pe verticală, cât și pe orizontală;
2. Relații sociale, repartizate în funcție de proprietatea și înstrăinarea proprietății - moșie, relații sociale de clasă;
3. Pe sfere de manifestare - relaţii economice, politice, sociale, religioase la diferite niveluri de dezvoltare ale organizaţiei. Fiecare tip de relație socială reflectă nevoia unei persoane de a se realiza ca parte a unei comunități spirituale, parte a relațiilor sociale sau parte a unei structuri economice;
4. Conform reglementării - relațiile pot fi atât oficiale (formale, construite după un sistem prestabilit de norme și reguli), cât și informale (informale, care apar în unele organizații, precum și pur și simplu în relațiile dintre oameni la nivel de prietenie etc. ).

Relațiile oficiale (formale) și informale (informale) pot fi și ele de mai multe tipuri: de lungă durată (relații între colegi și prieteni), de scurtă durată (cunoștințe accidentale, colegi de călătorie), funcționale (executorul comenzii și direct clientul însuși), relații educaționale (formate în mediul educațional și științific între elevi și profesori, precum și între colegi cunoscători într-un anumit domeniu științific), subordonați (șeful și subordonații care le reglementează relația și nu le permit să treacă dincolo de echipa de lucru) . Un alt tip de relație în acest grup este cauzală (de exemplu, victimă și făptuitor).

Caracteristicile relațiilor sociale în organizație

Relațiile sociale din cadrul aceleiași organizații au propriile lor trăsături specifice. În primul rând, astfel de relații sunt ierarhice (dacă straturile superioare și cele inferioare sunt conducere și subordonați). În al doilea rând, este autoreglarea relațiilor. Se caracterizează prin faptul că relațiile sunt inițial supuse unor reguli și legi, iar angajatul este informat despre acestea. În conformitate cu aceste reguli, își desfășoară activitățile, îndeplinește anumite sarcini, pentru care primește privilegii (creștere de salariu, concedii plătite). Relațiile în organizație sunt deschise, deoarece numai în astfel de condiții este posibilă dezvoltarea eficientă a relațiilor dintre conducere și angajați, atingerea obiectivelor stabilite.

Relațiile sociale într-un grup și organizație sunt determinate în funcție de tipul de legături sociale. Deci, pot fi următoarele tipuri:

1. Contactele sociale sunt conexiuni simple, elementare care apar între indivizi. Astfel de contacte pot fi pe termen scurt sau pe termen lung. Totul depinde de obiectivele urmărite de organizație și de membrii săi și de cât de lungă poate fi cooperarea;
2. Acțiunile sociale sunt acele acțiuni care sunt orientate către alți membri ai organizației (indivizi). Acțiunile sociale sunt raționale, înțelese de toți membrii și urmăresc scopuri specifice;
3. Interacțiunile sociale sunt acțiuni sistematice, regulate (poate fi chiar zilnice) interdependente ale subiecților care sunt îndreptate unul către altul. Desigur, interacțiunile nu apar chiar așa - membrii urmăresc un scop comun și se pot separa din nou după ce au atins rezultatul dorit;
4. Relațiile sociale sunt relații care se dezvoltă între oameni (sau grupuri mai largi de oameni). Relațiile sociale se desfășoară în conformitate cu legile care sunt prescrise în cadrul organizării sociale a societății.

Relaţiile sociale sunt foarte dependente de tipologia acţiunii sociale. Rețineți că astăzi în știința sociologică există o singură tipologie a acțiunii sociale a unei persoane sau a unui grup mai larg de oameni:

• Acțiune rațională intenționată - acest tip implică o conștientizare destul de clară a scopului stabilit pentru membrii organizației. Ea este legată nu numai de conștientizarea sa imediată, ci și de înțelegerea rațională a tuturor mijloacelor care sunt necesare realizării acesteia;
• Acțiunea valoro-rațională este un tip de acțiune care se concentrează pe anumite valori umane (etice, religioase, estetice, spirituale, morale). Aceste valori sunt acceptate de individ, sunt realizate de acesta și se dezvoltă în funcție de cât de puternic se străduiește pentru cunoașterea și acceptarea lor;
• Acțiunea tradițională – se formează pe baza imitației anumitor modele de comportament. Modelele sunt fixate în cultura tradițională și nu sunt supuse criticii. Dacă o persoană nu îi susține, poate fi exclus din societate pentru neascultare;
• Acțiunea afectivă - principala sa caracteristică este determinarea stării emoționale a individului. O persoană poate efectua acțiuni în stare de pasiune, fără a-și controla emoțiile, iar în viitor astfel de acțiuni pot dăuna societății.

Ţintă: formarea deprinderilor practice pentru dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului organizaţiei.

Elevii trebuie să identifice esența și funcțiile motivației activitatea muncii. O atenție deosebită trebuie acordată abordări moderneși teoriile motivației personalului. De asemenea, se recomandă determinarea procedurii de proiectare a unui sistem de motivare a personalului într-o întreprindere. La lecție, elevii trebuie să dea răspunsuri la întrebările puse, precum și prin analiza și discutarea unei situații specifice și îndeplinirea sarcinilor practice, să consolideze cunoștințele pe această temă în practică. Forme de control al cunoștințelor: sondaj, discuții, discuții asupra unei situații specifice, prezentarea rezultatelor implementării sarcinilor practice, analiza rezultatelor implementării muncă independentă pe această temă.

1. Motivarea activității de muncă: esență, funcții.

2. Surse de motivare.

4. Teoriile proceselor ale motivaţiei.

5. Sistemul metodelor de motivare a muncii: alcătuire, principii de implementare.

6. Instrumente ale procesului motivaţional.

7. Modelul unui sistem integrat modern de motivare.

9. Sarcini practice.

Managerul de vânzări al unei companii, I. Ivanov, intenționează să achiziționeze o mașină, care, în opinia sa, îi va oferi o anumită pondere în echipă, îi va îmbunătăți calitatea vieții datorită facilităților absente anterior. După ce și-a evaluat capacitățile, a identificat trei modalități de a-și atinge scopul:

1. lua o mașină în leasing;

2. crește vânzările în compania ta, obține mai mult profit și cumpără o mașină;

3. Participați la loterie și câștigați o mașină.

1. Folosind conceptul procedural de motivare al lui V. Vroom, determinați cel mai rezonabil din punct de vedere motivațional, comportamentul unui manager care își realizează nevoia.

2. Care mod de satisfacere a nevoii este mai justificat motivational?

Analizați situațiile care s-au dezvoltat în companie și sugerați modalități de motivare a angajaților în vederea eliminării situației conflictuale cu beneficii maxime pentru organizație (analiza situației se realizează conform schemei procesului motivațional prezentată mai jos:

2. Informațiile sunt scurse din biroul CEO-ului către un concurent.

3. Angajații unei mari corporații rezistă unei fuziuni cu o altă companie mare.

4. Un specialist cu experiență (10 ani de experiență în muncă) a început să îndeplinească sarcini mai prost.

5. Organizația angajează preponderent femei, relatii interpersonaleîncordat.

Schema procesului motivațional:

1. analiza situației: locul situației actuale (organizație, la locul de muncă), participanții la situație (relații, candidați);

2. definirea problemei: formularea problemei, cauze si motive;

3. stabilirea obiectivelor de motivare a unui angajat (angajați): identificarea nevoilor, determinarea unei ierarhii a nevoilor, analiza schimbărilor în nevoi, „nevoi-stimulente”, strategie, metodă de motivare;

4. implementarea motivației: crearea condițiilor care să răspundă nevoilor, oferirea de recompense pentru rezultate, crearea încrederii și a posibilității de atingere a scopului, crearea unei impresii despre valoarea recompensei;

5. Managementul motivației: monitorizarea derulării procesului motivațional, compararea rezultatelor obținute cu cele solicitate, ajustarea stimulentelor.

Determinați condițiile pentru implementarea practică a principalelor teorii moderne ale motivației:

Lecție practică pe tema „Forme de remunerare a personalului”

Ţintă: formarea deprinderilor practice pentru alegerea optimă a mecanismului de remunerare a personalului organizaţiei

Recomandări metodologice pentru lecție. Elevii trebuie să identifice esența și rolul stimulentelor în sistemul de management al personalului. Acordați o atenție deosebită formelor, sistemelor și metodelor de reglementare a remunerației personalului întreprinderii. De asemenea, se recomandă determinarea procedurii de formare a unui mecanism pentru stimularea eficientă a muncii personalului. La lecție, elevii trebuie să dea răspunsuri la întrebările puse, precum și prin analiza și discuția unei situații specifice și implementare. sarcină practică consolidarea cunoştinţelor pe această temă în practică. Forme de control al cunoștințelor: sondaj, discuții, discuții asupra unei situații specifice, prezentarea rezultatelor unei sarcini practice.

1. Rolul stimulentelor în sistemul de management al personalului.

2. Subsistemul de salarizare a personalului: scop, scopuri principale

3. Principii de organizare a salariilor

4. Reglementarea salariilor

5. Structura de remunerare a unui angajat al organizației

6. Salariile de bază: forme, sisteme, mecanism motivațional de implementare.

7. Adițional salariuși mecanismul motivațional pentru implementarea acestuia.

8. Bonus și mecanism motivațional pentru implementarea acestuia.

9. Plățile sociale și mecanismul motivațional pentru implementarea acestora.

10. Tendințele moderneîn domeniul salariilor şi formelor de implementare a acestora.

11. Analiza situaţiei.

12. Sarcină practică.

Denis Kovalchuk este CEO și proprietarul Nika, un import și comerţ cu ridicata tehnologia calculatoarelor. Compania angajeaza doi specialisti in achizitionarea calculatoarelor in strainatate, primind salarii oficiale si sporuri lunare in valoare de 40% din salariu (decizia privind plata sporurilor se ia de catre Manager general), și cinci agenți de vânzări autohtoni care câștigă un comision de 10% din vânzări. Prețurile pentru calculatoarele vândute sunt stabilite de Directorul General. Analiză rezultate financiareîn ultimele șase luni i-a arătat lui Denis că profitabilitatea companiei a început să scadă, în ciuda creștere constantă volume de vânzări și conservare inventar la acelasi nivel, si ca, in plus, au crescut si termenele de incasare a creantelor. Specialiștii în achiziții au primit un bonus de 40% pentru toate cele șase luni, dar remunerația lor era de doar 40% din venitul mediu al unui agent comercial.

Întrebări pentru analiză, reflecție și discuție

1. Analizați evoluția situației din Nika. Cum pot fi explicate rezultatele obținute? Cum pot fi legate de sistemul de compensare?

2. Ce sistem de recompensă ai sugera pentru Nika?

3. Cum l-ați sfătui pe Denis să implementeze acest sistem?

Elaborați reglementări care reglementează mecanismul de remunerare în organizație.

Joc de afaceri „Conflict la o întreprindere industrială” la subiectul „Conflicte în organizație”

I. Scopul jocului. Familiarizați elevii cu situațiile conflictuale care apar pe întreprinderile industrialeîn timpul reconstrucției lor, să învețe să recunoască cauzele și tipurile de conflicte, precum și să găsească posibile soluții la acestea.

II. Instalare. societate pe actiuni, care produce produse chimice (de exemplu, detergenți), a fost în pragul falimentului. Datorită calității scăzute și costurilor ridicate, produsele companiei nu pot rezista concurenței pe piața de vânzări. Pentru funcționarea profitabilă a întreprinderii, este necesar să se ia următoarele măsuri:

a) înlocuirea echipamentelor învechite cu noi;

b) reducerea cu aproximativ (Golovin) a numarului de angajati;

c) îmbunătățirea competențelor angajaților rămași;

d) găsi (atrage) fonduri suplimentare;

e) reconstruiţi radical întreaga structură a întreprinderii.

Compania are 100-150 de angajați. Toți angajații sunt împărțiți în următoarele categorii:

a) aparat administrativ și managerial;

b) salariații în vârstă de prepensionare;

c) femeile cu copii mici;

d) toți ceilalți angajați.

Toți angajații sunt acționari ai companiei lor.

Jocul poate fi jucat de 7 până la 30 de persoane.

III. Participanții la joc. unu.

Director general al întreprinderii. 2.

Director tehnic. 3.

Manager de Finante. 4.

Manager de personal. 5.

Președinte al comitetului sindical. 6.