Citiți online „conducerea unei firme de servicii profesionale”. Carte audio Conducerea unei firme de servicii profesionale de David Meister

Aceasta este o carte foarte specifică pe un subiect restrâns - munca firmelor care oferă consultanță altor firme. Astfel de firme există și nu sunt doar E&Y, McKinsey și altele asemenea.

Cred că oricine se gândește să înființeze o firmă de consultanță ar trebui să citească Meister. Restul pot fi găsite în capitole separate - pentru a înțelege ce este consultanța de calitate și pentru a vă sfătui consultanții)

Ce este sub capotă:

• Organizarea internă a unei firme de consultanță, concepte partener, administratorși ofițer subordonat
• Structura proiectului − creier(super proiecte), păr gri(necesită o mică participare a partenerilor), proceduri(proiecte standard, realizate de angajati juniori conform procedurii)
• Lucrul cu un client, cu propriul nostru personal, evaluare și plată pentru munca partenerilor și multe multe nuanțe de muncă

În general, structura cărții este oarecum ruptă, probabil p.ch. compilat din articole separate scrise de autor mai devreme. Dar nu avem nimic de pierdut din asta. Puteți să o utilizați pur și simplu ca o carte de referință - o deschideți acolo unde aveți nevoie și mergeți mai departe.

Câteva gânduri din carte:

• Rentabilitatea este mai importantă pentru o firmă de consultanță decât profitabilitatea(adică ideea nu este în volumele vânzărilor, ratele mari etc.) Este necesar să motivezi partenerii prost pentru profit, și nu ratele, orele plătite etc. Poate un plafon, dar ei construiesc o afacere așa puțin.
• Arta de a se alinia structurile de lucru ale partenerilor- delega ceea ce trebuie delegat, concentreaza-te pe profitabilitate, importanta de a face marketing. Multe nuanțe - recitiți pe măsură ce întâlniți.
• Nevoie servesc nu numai problemei clientului, ci și clientului însuși. Acest mlyn este important, p.ch. suntem profesioniști în rezolvarea problemelor și din anumite motive clientul se simte ca un ****. Oferă clienților tăi Atenţie. Configurați feedback, aflați cu adevărat ce cred clienții.
  Ma atinge foarte mult acest subiect, p.ch. Văd asta ca o problemă sistemică a întregului spațiu post-sovietic :-/
• Seminarii- nu mai mult de 25 de persoane, pentru fiecare. 5 persoane ar trebui să primească un partener, pregătiți fiecare vizitator în avans. Un basm, dar de ce să nu punem un ghid?
• Una dintre cele mai mari greșeli investiție insuficientă de timp și atenție în clienții existenți .
• Fiecare partener trebuie să aibă un plan personal de carieră. În general, este surprinzător cum se pot înțelege partenerii (de fapt, coproprietari ai companiei), dacă au propriile lor propriile planuri. Probabil, este nevoie de un lider care să poată rezolva numeroase probleme (Meister scrie și multe despre asta). Un lider care poate crea o atmosferă de dinamism și sprijin pentru ambiții.
• Un adevărat profesionist este un nevrotic care se îndoiește constant de abilitățile sale. Prin urmare, condus de realizare)
• Șeful companiei, stând singur în biroul lui, nu gestionează nimic) Ideea este că trebuie să lucrezi „la câmp”.
• Cel mai bun lider nu este cel mai bun profesionist. Dar cel care capabil să găsească și să creeze întotdeauna ce este mai bun în oameni.
• Cel mai bun lider salută cu ușurință victoria celorlalți. Cred că se transpune în orice domeniu. Profesionalismul se va observa mereu, nu are nevoie de multă protecție.
• Strategia fermă- ar trebui dezvoltat jos sus, pâna la includerea în planuri personale parteneri. Singura parte semnificativă a acestor strategii este plan de acțiune specific.
• Faceți o strategie rapidă - nu pentru 5 ani, ci pentru 3 luni.Și revizuire constantă. Apropo, ea a scris bine despre asta.
• Asa de De ce este responsabil partenerul?? Totul este simplu și logic:
  • către client – ​​în cadrul proiectului
  • înainte de firmă – profit
  • în fața altor angajați – formarea studenților
• Respectiv, criteriile de succes ale partenerilor: profitabilitate, satisfacția clienților, dezvoltarea competențelor (proprii și studenților)
• Compensarea partenerului? E o nebunie, fiecare o face diferit. Dar, în mod ideal, ar trebui să se bazeze pe evaluare, și nu pe măsurători (adică nu metrice stupide, ci analiză cantitativă și calitativă).
  Un manager de top a spus că evaluarea muncii partenerilor din firmele de consultanță fie funcționează prost, fie este absentă.

Să rezumam.
Cartea este foarte demnă, de citit obligatoriu pentru consultanți. În ciuda faptului că experiența descrisă de autor este experiența SUA deja din anii 90, ea pare proaspătă pentru noi. evaziv.

După aproape 30 de ani de consiliere și scris despre servicii profesionale, am decis să mă pensionez. Nu mai plănuiesc să consult, să vorbesc sau să scriu.

Mai departe scrie că a realizat multe, a ajutat pe mulți. La fel ca aplicația. Pavel:)
„2 Tim 4:7 Am luptat o luptă bună, mi-am terminat calea, am păstrat credința.”.
Și apoi mi-am dat seama cât de tare este să petrec timp cu soția mea, să călătorești, să particip la tot felul de „cercuri” și să fii student și nu profesor.
Și de atunci (de mai bine de 6 ani) - nu o linie în profesie.

O persoană foarte interesantă și mi se pare - demnă de imitată.

Nota:
Dificultate de citire: mediu (uneori dificil)
Utilitate: înalt
Nota: 9/10 (nu 10, p.h. uneori „nu despre noi” și se repetă pe alocuri)

Toate aceste întrebări sunt abordate în această carte audio de către cel mai mare expert din lume.

Cartea lui David Meister, cel mai important consultant și cercetător din lume care studiază managementul organizațiilor de servicii profesionale, este o carte desktop pentru toți șefii de succes ai companiilor de audit, juridice, consultanță, imobiliare. Valoarea sa principală este că autorul nu oferă doar o prezentare sistematică a tuturor aspectelor managementului unor astfel de organizații, ci și, împreună cu principii generale ofera o descriere cea mai buna practica management și metodologii clare pentru implementarea acestei practici.

Cartea va fi de interes pentru proprietarii, managerii și angajații firmelor care oferă servicii profesionale, studenții departamentelor de management și marketing.

David Meister a reușit să „capteze” conceptele teoretice și practice care stau la baza activității parteneriatului, ceea ce face ca munca sa să fie deosebit de valoroasă.

Edward A. Kangas

Președinte și director executiv, Deloitte Touche Tohmatsu International

Recomandările laconice și aforistice ale lui David Meister acumulează așa-numita Best Practice. Poate că unele dintre ele vor fi considerate o revelație, altele vor fi puse la îndoială. Dar tocmai înțelegerea experienței dobândite de-a lungul a mai mult de un secol și jumătate din dezvoltarea industriei serviciilor profesionale este faptul că mulți ruși firme de consultanta ajungând la maturitate.

Alexei Efremov

Director pentru dezvoltarea practicii și implementarea proiectelor,

BDO Unicon Consulting

Puteți răsfoi această carte pentru început, dar chiar și așa, veți înțelege că trebuie citită cu atenție și recitită din nou și din nou. David Meister știe să-și prezinte clar cunoștințele vaste companiilor de servicii profesionale. Această carte ar trebui citită nu numai de managerii firmelor, ci și de toți angajații obișnuiți.

J. A. Steenmeijer Președinte mondial, KPMG

Există deja atât de multe firme de consultanță în Rusia, dar practic niciuna ghizi buni asupra gestionării și dezvoltării lor, așa că această carte își va găsi cu siguranță cititorul. Conține multe rețete simple elaborate de un profesionist. DAR retete simple— cel mai eficient și eficient!

Sergey Shapiguzov Partener director, FBK

Această carte este importantă nu numai pentru partenerul de conducere, ci și pentru consultantul începător. David Meister a fost un observator foarte atent al modului în care firmele de servicii profesionale sunt gestionate de-a lungul anilor.

Frederick W Gluck

Director general, McKinsey & Company, Inc.

Descărcare gratuită:
================== Arhiva este împărțită în 2 părți a câte 500 MB fiecare

http://hitfile.net/v1go/093_Management_firm.part1.rar.html
http://hitfile.net/hyeV/093_Management_firm.part2.rar.html 195 MB

http://letitbit.net/download/71564.72169421182f072314e7c1c0b9c3/093_Management_firm.part1.rar.html
http://letitbit.net/download/62192.6917fdbeb12800895234f316dc5b/093_Management_firm.part2.rar.html 195 MB
=================================
====descărcare la viteză normală (50 kb/s)

Am început acum vreo 3 luni și m-am stăpânit puțin. Dubla impresie. O mulțime de dârze, nu este clar de ce a fost introdus în carte + limbaj academic foarte condo.

Dar, împreună cu asta, mi-am dat seama de câteva principii fundamentale ale construirii unei afaceri de consultanță - un mare plus pentru asta.

Mi-am amintit că am studiat fizica cuantică în anul 4 al departamentului de fizică - o junglă monstruoasă, dar dacă treci peste și îți dai seama, totul devine mult mai ușor de înțeles.

Dacă aș tăia cartea de 5 ori, lăsând cea mai valoroasă, ar fi 9 din 10, deci 5 din 10

Mai jos este un fragment din carte Ce înseamnă să fii un cumpărător consultant?

Achiziționarea serviciilor profesionale este rareori ușor. În tabel. Următoarele sunt îndoielile care depășesc cumpărătorul atunci când ia o decizie.

1) Simt incert. Acest lucru se explică, în primul rând, prin faptul că nu știu în cine se poate avea încredere, în cine merită cu adevărat încredere. Mi-am folosit toate posibilitățile pentru a selecta candidații în funcție de parametrii tehnici. 2) Simt amenințare. Sunt responsabil și este responsabilitatea mea să organizez un audit din exterior, dar moral este foarte greu să îmi încredințez afacerile unor străini. 3) Eu port risc personal. Transferându-mi treburile în mâini greșite, pierd controlul asupra lor. 4) eu rabdator. nu intru în panică. Mă voi gândi mai târziu. 5) eu Sunt ingrijorat. La orice sugestie de îmbunătățire sau schimbare, oamenii pe care îi angajez susțin că tot ce am făcut a fost greșit. Se poate avea încredere în ei? De partea cui sunt ei? 6) eu confuz. Pe cine angajez, trebuie să le dezvălui secretele afacerii mele pe care nu aș vrea să le împărtășesc nimănui. 7) Simt insuficient informat. Nu inteleg cu ce fel de problema ma confrunt (simpla sau complexa). Nu-mi place. Nu sunt sigur dacă pot avea încredere în acești oameni. Trebuie să mă convingă de asta. 8) eu sceptic Mă raportez la tot. Am fost înființat de multe ori de astfel de oameni. Primesc multe promisiuni. Cum pot determina în cine pot avea încredere? 9) Eu griji că ori nu pot sau nu vor să mă înțeleagă. Ei preferă să-mi vândă ceea ce au decât ceea ce am nevoie. 10) eu Nu am încredere în nimeni. Chiar se poate avea încredere în ei? Vor face o prostie de mine? Mă bombardează cu jargon de neînțeles, nu explică ce fac sau de ce. Oricum cine sunt? Cu alte cuvinte, vor lucra cu? eu in directia de care am nevoie?

După cum puteți vedea, raționamentul potențial cumpărător clar: simte risc personal. La urma urmei, angajând pe cineva, îmi transfer afacerile, afacerile companiei mele, în mâinile altcuiva, drept urmare trebuie să transfer o parte din control. Responsabilitatea pentru acțiunile lor îmi revine în întregime și, în acest sens, trebuie să apelez la ajutorul unor persoane din afară, deoarece este dificil din punct de vedere moral să încredințezi desfășurarea afacerilor unor străini.

Chiar dacă este o muncă destul de rutină, trebuie să fiu sigur că se va face cu calitatea potrivită.

simt anxietate. Uneori este extrem de dificil să determinați care dintre voi este genial și care este pur și simplu bun. nu am încredere deplinăîn corectitudinea deciziei mele. Nu contează ce problemă trebuie rezolvată (simple sau complexe). De aceea am nevoie de un specialist care sa rezolve orice problema. Dar având în vedere candidatura dumneavoastră, nu am încredere în asta. De ce poți avea încredere în tine? Sarcina ta este să mă convingi de asta.

Sincer vorbind, eu învins. De asemenea, sunt puțin speriat. Veți lucra la ceea ce sunt responsabil (avocații sunt angajați de avocați interni etc.). Simplul act de a sugera îmbunătățiri sau modificări implică riscul ca s-ar putea să nu reușești să derulezi afacerea pe care o făceai înainte. Ești dușmanul sau aliatul meu?

Rezumând toate cele de mai sus, pot spune că printre toți solicitanții pentru acest lucru Am nevoie de o persoană care poate încredere. Procesul de recrutare, prin însăși natura sa, este un act de credință. Inevitabil trebuie să cred promisiunea. Alegand un profesionist, nu cumpar un serviciu, intru intr-o relatie. Sarcina ta este să mă convingi că pot avea încredere în tine.

Ce caută cumpărătorul?

Cum stabiliți cu cine să aveți de-a face? Desigur, răspunsul nu implică o alegere dintre acele promisiuni pe care toată lumea le face. Cei care spun: „Ai încredere în mine, sunt exact ceea ce ai nevoie” nu-mi vor câștiga niciodată încrederea.

Prin urmare, voi dori să aflu mai multe despre tine printr-o conversație personală, chiar dacă nu sunt un cumpărător foarte pretențios. Și aici sunt importante percepția generală și impresia pe care mi le faci. Modul în care te comporți în timpul conversației este foarte important pentru mine, iar felul în care te comporți după conversație va confirma părerea mea despre tine. Spre deosebire de procesul de clasificare rațional și logic, procesul de selecție se bazează în principal pe intuiție și impresii proprii.

Primul lucru care atrage atenția este conștientizarea ta. Unii mă întreabă despre diverse fapte ale activităților companiei, deși ar fi putut să știe acest lucru dinainte. Acest lucru nu indică lenea lor, dar sugerează o lipsă de interes în această chestiune. Nu sunt foarte interesați de mine și de rezolvarea problemelor mele. Pe de altă parte, cineva care îmi spune: „În timp ce studiam raportul anual al companiei dumneavoastră, am observat că recent a deschis o nouă fabrică. Ce legătură are asta cu unitatea ta?" - îmi atrage atenția. Nu este nevoie de o abilitate extraordinară pentru a citi raportul anual, dar face o impresie bună că ați fost interesat de firma mea, adică. s-a arătat interesat de mine. Asta spune deja ceva.

Conștientizarea ta este o oportunitate de a te dovedi ca un specialist în inițiativă. De ce nu contactați sediul central și obțineți mai multe informații pentru a compara datele publicate cu cele ale concurenților?

Sunt mulți profesioniști care își propun să impresioneze: vorbesc constant doar despre realizările lor, despre ce a realizat compania lor, de ce mă pot ajuta să-mi rezolv problema. Dar în același timp nu îmi acordă nicio atenție. Singura cale atrage-mi atentia - intreaba ce ma intereseaza si ofera exact ceea ce pot cumpara. Nu vreau să fiu vândut, dar sunt dispus să-ți cumpăr serviciile dacă mă poți convinge că am probleme pe care le poți rezolva.

Desigur, va fi extrem de greu să mă convingi că am probleme. În primul rând, acest lucru se datorează faptului că mă tem de tine. Mai întâi trebuie să creați condiții în care să mă simt încrezător. Poate ar trebui să mă întrebați cum merg lucrurile, să-mi oferiți câteva nou informații, vorbesc despre capacitățile concurenților mei, despre serviciile pe care le oferiți.

Cu alte cuvinte, trebuie să găsești abordare individualăși devin util. Atunci ai un avantaj, pentru că nu există o cale mai buna câștigă încredere decât să-mi fie de folos de la început. Cel care îmi va oferi căi de ieșire din această situație fără a pune presiune pe mine este mai potrivit pentru mine decât cel care va încerca să-mi fie de folos umfland prețul. Dacă sunt cu adevărat de interes pentru tine, trata-mă ca și cum aș fi deja clientul tău.

Antreneazăma. Povesteste-mi despre rezolvarea problemelor de acest gen cu care s-au confruntat alte companii. Explicați-mi dezavantajele și avantajele opțiunilor despre care am citit. Întreabă-mă cum merg lucrurile cu mine și sfătuiește-mă cum să acționez în aceste circumstanțe. Spune-mi ceva ce nu știu încă. Dacă întâlnirea noastră se încheie cu cuvintele: „Este foarte interesant. Nici nu m-am gândit la asta”, consideră-te un câștigător. Asta nu înseamnă deloc că voi folosi serviciile dumneavoastră astăzi, dar cu siguranță voi găsi timp să mă întâlnesc din nou cu voi. Nu vă fie teamă să vă exprimați ideile riscante prea devreme cu cuvintele „Este doar o idee”. Arată-ți inițiativa.

O să-mi fie greu încredere experiența ta până când am confirmarea reală a acesteia. Deci, de exemplu, nu-mi spune despre experiențele tale în domeniul meu (sau oriunde altundeva). Va fi mult mai bine dacă puteți demonstra nivelul de cunoaștere a specificului industriei, precum și să oferiți fapte, cifre sau o descriere a evenimentelor recente. Doar așa pot înțelege cât de bine înțelegi afacerea mea.

Pentru că îmi cunosc industria, nu încercați să mă patronați spunându-mi cum merge afacerea mea. În loc să spuneți „Trei evenimente importante au definit natura industriei dumneavoastră”, spuneți „Experiența noastră este că au avut loc trei evenimente importante. esti de acord cu asta? Dacă sunt de acord, bine. Dacă nu, putem discuta acele aspecte asupra cărora nu suntem de acord. Pentru a evita reputația de a fi o persoană arogantă și pompoasă (ca mulți profesioniști), încearcă să pui mai multe întrebări decât să spui adevărul. Felul tău de a vorbi, modul în care construiești fraze și propoziții, va arăta cum te comporți cu clienții. Întâlnirea ar trebui să constea într-o discuție - nu este nevoie să vă dovediți cazul.

Întrebați-mă despre rolul meu în companie, înțelegând cine sunt și care sunt capacitățile mele. A pune întrebările potrivite dă impresia că mă tratezi ca pe o ființă umană și nu doar ca pe un client. Asta nu înseamnă că ar trebui să fii prietenul meu. Aceasta înseamnă că clientul tău nu este entitate ci o personalitate și trebuie să înțelegi asta.

Nu începe să-mi spui cum poți să-mi rezolvi problemele până nu știu că există o problemă. Nu este suficient să spui că există o problemă. Este inutil să mă convingi de asta. Talentul vânzătorului constă în modul în care poate înțelege problemele, dorințele și cererile clientului. Așa că nu mă grăbi. Aflați cum să vă ascultați clientul și nu uitați că profesioniștii care își cunosc afacerea vorbesc mult timp, întreabă și ascultă.

Ai grijă să încerci să-mi înțelegi problemele. Nu începe interviul întrebând: „Care este problema ta?” Tot nu vei primi un răspuns clar. Nu întrebați: „Ei bine, lucrurile sunt rele?” tot nu iti voi raspunde.

Este puțin probabil să vă spun imediat despre problemele mele. Încercați să aflați mai multe despre ele. În loc să întrebi: „Care sunt problemele tale?” spune: „Unii dintre clienții mei au avut probleme similare. Faci ceva pentru a le rezolva? O întrebare pusă în acest fel oferă o oportunitate de a arăta că înțelegeți complexitatea situației.

Dacă arăt interes pentru problema ridicată, este treaba ta să mă convingi că într-adevăr merită să-ți faci griji. ține minte eu nu imi place lucrez cu profesioniști, o fac doar când este necesar. Cu toate acestea, întotdeauna îmi pun întrebarea: „Profitul rezultat va acoperi toate cheltuielile mele, inclusiv costurile de angajare?”. Înainte să aud că ai de gând să-mi rezolvi problemele, trebuie să mă convingi că problemele merită rezolvate.

Cea mai preferată formă de comunicare ar fi „Cât de potrivit crezi că ar fi pentru tine dacă...” și completează-ți întrebarea cu posibile opțiuni pe care le poți sugera pentru a rezolva această problemă. Încercați să-mi arătați beneficiile pe care le pot obține acceptând termenii dvs. Dacă mă poți convinge de potențialele beneficii, atunci mă poți interesa, dacă nu, toate eforturile tale sunt inutile.

Intrigat, te voi întreba, desigur, cum o să-mi conduci treburile. Nu te grăbi să-mi dai un răspuns clar, precis: de exemplu, „în funcție de metodă”. Poate că nu mă interesează deloc. Poate că răspunsul corect este că problemele mele vor fi rezolvate odată pentru totdeauna. Sau poate aș dori să aud un răspuns de genul „Avem o soluție rapidă”, adică. rezultatul se va simți imediat.

Oferă-mi mai multe opțiuni din care să aleg și explică avantajele și dezavantajele fiecăreia. Nu spuneți că această abordare este folosită în firma dumneavoastră, dar pentru mine este prea simplă. Dându-mi dreptul de a alege, devii un profesionist care îmi respectă judecata și mă implică în proces.

Sunt de acord că este puțin probabil să răspund imediat „da” sau „nu”. Desigur, mă voi consulta înainte de a lua orice decizie. Nu mă apăsa și folosește un alt „mod de a închide vânzarea”. Motivați de ce ar trebui să mă consulte cu colegii și conducerea. În loc să încerci să-mi vinzi ceva, arată că scopul tău principal este să obții înțelegere reciprocă. Poate pot aranja o întâlnire cu unul dintre partenerii dvs. sau pot oferi informații importante sau pot facilita o întâlnire cu conducerea mea. Poate voi participa la unul dintre seminariile dumneavoastră sau voi fi de acord cu o întâlnire suplimentară, mai lungă. Toate acestea compun succesul tău. Totuși, dacă începi să mă grăbești, mi se va părea că scopul tău este să-ți vinzi serviciile, și nu să mă ajuți.

Vă pot cere să scrieți o ofertă și să nu uitați că decizia mea se bazează pe încredere, așa că vânzarea se poate face doar în timpul petrecut împreună. Cele mai multe proiecte sunt vândute stadiul inițial: o propunere formală sau o prezentare pur și simplu confirmă (sau distruge) o decizie deja formată. Dacă nu vă permiteți să pierdeți timpul într-o întâlnire, atunci nu pierdeți timpul scriind propuneri.

Când susțin o prezentare, aș dori să te comporți într-un anumit fel. În primul rând, stai jos. Toate trimiterile dvs. ar fi trebuit să fie trimise în avans, așa că haideți să le revizuim împreună. Nu este nevoie să stingeți lumina și să începeți să afișați diapozitive, însoțindu-le cu text standard. Simt că sunt într-o prelegere. Dacă am o întrebare, nu spune „vom atinge asta mai târziu”. S-ar putea să am senzația că nu te poți smulge din „prelecția” ta.

Dacă te întrerup, ai grijă de întrebarea mea. Vreau să văd cum te vei comporta atunci când pun întrebări, și nu în timpul unei conversații normale. Mulți dintre voi repeți un spectacol, dar repetițiile nu întotdeauna ajută. Nu mă interesează cum te poți prezenta cu antrenament. Acest lucru nu va afecta decizia. Valoare mai mare va avea cum te comporți dacă îți pun întrebări dificile. Ceea ce merită cu adevărat repetat sunt posibilele răspunsuri la întrebări dificile.

Vreau să mă asigur că mă poți asculta, răspunde la întrebări, comenta, adaptându-te la situația actuală. Implică-mă în procesul de discuție. Pot să înțeleg că sunt ascultat atunci când oamenii își pot distrage atenția de la un discurs pregătit dinainte. Dacă nu ai această abilitate, lucrează la ea, pentru că trebuie să am încredere în tine.

Când încep să obiectez, ascultă-mă cu atenție și nu întrerupe. Nu-mi spune niciodată că asta nu ar trebui să mă îngrijoreze. Poți schimba puțin problemele, le înmoaie, dar asigură-te că sunt de acord cu tine. Oferă-mi o cale de ieșire și încearcă să înțeleg de ce accept decizia ta. Nu încerca să-ți aștepți timpul. În acest caz, s-ar putea să am impresia că nu puteți răspunde la întrebarea mea. Și asta înseamnă că îmi pierzi încrederea. Anticipează-mi obiecțiile și repetă răspunsurile la întrebări în pregătirea interviului - aici vei câștiga sau vei pierde.

Concluzie

Există o veche zicală despre medicii care sunt de obicei fascinați nu de pacienții lor, ci de bolile lor. Din păcate, această calitate este inerentă multor specialiști. Mulți profesioniști se concentrează pe latura tehnică a lucrurilor, fără să acorde deloc atenție factorului uman.
Desigur, asta nu înseamnă că tehnicile ar trebui trecute cu vederea, ele sunt cerință necesară pentru succes, dar nu principalul. Soluția ideală pentru a satisface nevoile clientului este o combinație de tehnici și o dorință sinceră de a lucra cu clientul și problema acestuia. Empatia este cheia; capacitatea de a te pune în poziția clientului și de a vedea lumea prin ochii lui.

Abstract

Cartea lui David Meister, cel mai important consultant și cercetător din lume care studiază managementul organizațiilor de servicii profesionale, este o carte desktop pentru toți șefii de succes ai companiilor de audit, juridice, consultanță, imobiliare. Valoarea sa principală constă în faptul că autorul nu numai că oferă o prezentare sistematică a tuturor aspectelor managementului unor astfel de organizații, dar și, alături de principii generale, oferă o descriere a celor mai bune practici de management și metode clare de implementare a acestei practici. Cartea va fi de interes pentru proprietarii, managerii și angajații firmelor care oferă servicii profesionale, studenții departamentelor de management și marketing.

David Meister

Surse

Mulțumiri

Introducere

Prima parte

Pârghie și piață de clienți

Levier și piața resurselor umane

Levier și profitabilitate

Guru Associates: Exemplu numeric

Creștere și profitabilitate

Rezumat: Rolul cheie al pârghiei

Muncă care necesită înaltă competență

Muncă care necesită experiență în rezolvarea problemelor tipice

Proiecte care necesită eficiență ridicată

Alte diferente

Aplicație

Sanatate si igiena

Managementul profitului

managementul performantei

Controlul pârghiei

Rentabilitatea și creșterea

De ce aceasta devine o problemă?

Cauzele problemei

Rezolvarea unei probleme

Tactici suplimentare pentru rezolvarea acestei probleme

Concluzie

Partea a doua

De ce să asculți clienții?

Mai multe moduri de a lua în considerare interesele clienților

Grup de utilizatori

Seminarii inverse

Participarea la întâlniri cu clienții din industrie

Cercetare de piata

Vizita directorilor la clienți importanți

Discuție despre proiectul finalizat cu echipa de proiect

Feedback regulat al clienților

Concluzie

Satisfacția este egală cu percepția minus așteptările

Cum să o facă?

Măsurare

Rolul liderilor

Administrarea chestionarului

Elaborarea chestionarului

Câteva avertismente

Căi și instrumente

Răsplată

Cum să porniți un program de feedback?

Alte utilizări pentru chestionarele de feedback

De ce sunt clienții existenți o sursă bună de comenzi?

Importanța obținerii de noi clienți

De ce atât de des clienții existenți primesc puțină atenție?

Cum să o facă?

Dezvoltarea unui program de marketing orientat spre client

Concluzie

3.27. Ce înseamnă să fii client

Concluzie

Tactica de prima linie

Tactica de al doilea nivel

Concluzie

PROBLEMĂ

Managementul efortului

Puterea unui grup mic

Concluzie

Partea a treia

În căutarea unei soluții: un plan strategic individual

Cum să accelerezi construcția activelor tale?

Concluzie

Distribuția muncii

Mentorat

Training pentru parteneri

La întrebarea bazei de cunoștințe

Managementul fluxului de proiecte

Importanța motivației în munca profesionala

Proces de motivare și recrutare

spirit profesional

Motivație și stil de control

Importanța semnificației

Motivație și carieră

Concluzie

Ce constituie un sistem „bun” de alocare a lucrătorilor unui proiect?

Cine ar trebui să fie responsabil pentru distribuirea muncii?

De la o resursă bogată la o resursă rară

Ce se poate face?

Strategii de performanță

Strategii de înlocuire

Concluzie

Ce fac mentorii buni?

Cum își folosește timpul un lider

Cine ar trebui să fie antrenorul?

Scorul de lider

partea a patra

Ce ar trebui să conțină strategia?

Cine ar trebui să dezvolte strategia?

Personal planificare strategica

Rolul managementului firmei în managementul strategiei

Rolul mentorilor

Partea a cincea

Pasul 1. Determinarea criteriilor de evaluare

Pasul 2: Proiectarea procesului de evaluare

Pasul 3. Implementarea procesului

Variind

Planificarea carierei

Stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor

Concluzie

Sistemul de vechime

Compensarea bazată pe performanță

Măsurători și judecăți

Caracteristicile sistemului de rating

Alegerea judecătorilor

Stabilirea criteriilor

Judecățile bune sunt judecăți informate

Realizarea solutiilor

Explicația soluțiilor

Dezvăluire

Echilibrarea trecutului și prezentului

Compensație și strategie

Dimensiunea organizației nu contează

Alte răspunsuri: cine primește cât de mult?

În lipsa consimțământului

Ce diferențiază profesiile?

Strategie și management

Reguli necesare pentru funcționarea sistemului de control

Partener de conducere

Echipa de management

Manager de afaceri

Comitetul de compensare

Evaluarea structurii de guvernare

Partea a șasea

Ce înseamnă o „organizație bine gestionată”?

Sistem de „organizare unică”

Menținerea unității cultura organizationala

recrutare

Educaţie

Creșterea propriilor profesioniști

Respingerea fuziunii

Creștere controlată

Alegerea clienților

Angajarea concediaților

Compensare

Investiții în cercetare

Comunicatii

Lipsa simbolurilor de statut

Guvernare: un stil care formează consimțământ

Concluzie: Potențiale puncte slabe

Consolidarea firmelor locale

Serviciu internațional pentru clienți

Câteva idei de cooperare

Contactul direct creează moralitate

Cinci moduri de a împărtăși cunoștințele

Unde acțiunile ar trebui coordonate

Liderii de echipă din industrie trebuie să aibă abilități cheie

Menținerea unui echilibru acceptabil

Partea a șaptea

Abordarea 1: Evaluați combinația de proiecte cu o privire în urmă

Abordarea 2: Evaluare clară și recompensare a transferului de competențe

Abordarea 3. Niveluri de măsurare și recompense pentru îndeplinirea obligațiilor față de clienți

Abordarea 4. Contabilitatea problemelor de bilanţ în stabilirea obiectivelor parteneriatului, evaluarea şi recompensele

Abordarea 5: Prioritizarea marketingului pentru clienții existenți

Abordarea 6. Revizuirea sistematică a proiectelor finalizate

Abordarea 7. Studiu de inginerie industrială a metodologiilor de management de proiect

Concluzie

Surse

David Meister

Surse

Capitolul 1.„O chestiune de echilibru”. O versiune timpurie a acestui articol a fost publicată sub titlul „Balancing the Professional Service Firm” în toamna anului 1982 în Sloan Management Review (Volumul 24, Numărul 1). Retipărit cu permisiunea editorului. Copyright 1982 Sloan Management Review.

capitolul 2 « Ciclu de viață organizare profesională". O versiune timpurie a acestui articol a fost publicată ca „The Three E’s of Professional Life” în Journal of Management Consulting Volumul 3, Numărul 2, Paginile 39-44 (1986). Copyright 1982 Journal of Management Consulting

capitolul 3 Rentabilitatea: sănătate și igienă. Publicat pentru prima dată în numărul din iulie 1991 al Buletinului Internațional de Contabilitate. Copyright 1991 David Meister

capitolul 4„Rezolvarea problemei delegării insuficiente de autoritate”. Publicat pentru prima dată în numărul din ianuarie 1991 al Buletinului Internațional de Contabilitate. Copyright 1991 David Meister

capitolul 5„Programul de dezvoltare a practicii”. Publicat pentru prima dată în numărul din aprilie 1993 al revistei The American Lawyer. Copyright 1993 David Meister

Capitolul 6„Ascultarea clienților”. Retipărit cu permisiunea Business Quarterly - Western Editions Școala de Afaceri Universitatea Western Ontario, Londra, Ontario, Canada. Emisiune - primăvara 1989

Capitolul 7 « Munca de calitate nu înseamnă servicii de calitate. David Meister este un colaborator obișnuit Revista avocat american. Acest articol este retipărit din numărul din aprilie al revistei. 1984 Copyright 1984 The American Lawyer

Capitolul 8 Programul de calitate a serviciilor. O versiune a acestui capitol a fost publicată în octombrie 1992 în The American Lawyer ca „Turning Talk into Action” Copyright 1992 David Meister

Capitolul 9„Marketing pentru clienții existenți”. Publicat pentru prima dată în Journal of Management Consulting. Volumul 5, numărul 2, paginile 25–32 (1989). Copyright 1989 Journal of Management Consulting

Capitolul 10 Cum aleg clienții. Publicat pentru prima dată în octombrie 1991 în The American Lawyer. Copyright 1991 - David Meister

Capitolul 11„Atragerea de noi clienți”. Publicat pentru prima dată în noiembrie și decembrie 1992 în The American Lawyer...