Organe colegiale din anumite domenii. Ce este un organ de conducere colegial? Organ executiv colegial

2. GOST R 6.30-2003 Sisteme de documentare unificate. Sistem unificat de documentație organizatorică și administrativă. Cerințe pentru documente (introduse în vigoare prin Rezoluția Gosstandart al Rusiei din 03.03.2003 nr. 65-st).

3. Reglementări privind Comisia unificată de plasare a comenzilor. Aprobat. prin ordinul Biroului Roskomnadzor pentru Regiunea Astrakhan din 01.02.2010 nr. 29.

4. Reglementări privind comisionul de recepție și înstrăinare a mijloacelor fixe, imobilizărilor necorporale, radierii stocurilor Ministerului Finanțelor Federația Rusă... Aprobat. prin ordinul din 15.04.2010 nr.197.

5. Reglementări privind Consiliul științific și tehnic al OAO Gazprom. Aprobat. prin ordinul din 06.08.2004 nr.58 modificat prin ordinul din 26.05.2009 nr.143.

6. Regulamentul Consiliului Academic al Institutului de Stat de Electronică și Matematică din Moscova ( universitate tehnica). Aprobat. prin hotărârea Consiliului Academic MIEM din 15 noiembrie 2005, nr.3.

7. Hotărârea Guvernului de la Moscova din 06.05.2003 Nr. 322-PP (modificată la 26.07.2011) „Cu privire la comisiile administrative pentru abateri administrativeîn orașul Moscova”.

8. Ordinul Ministerului Educației și Științei al Federației Ruse din 14.10.2009 nr. 406 „În aprobare prevedere model pe comisia de evaluare a performanţelor organizatii stiintifice efectuarea de lucrări de cercetare, dezvoltare și tehnologie în scopuri civile și o metodologie tipică pentru evaluarea performanței organizațiilor științifice care efectuează lucrări de cercetare, dezvoltare și tehnologie în scopuri civile.

9. Model de regulament privind comisia (comisarul) de asigurări sociale. Aprobat. FSS RF 15.07.1994 Nr. 556a.

10. Model de regulament privind comitetul (comisia) pentru protecția muncii. Aprobat. prin ordinul Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse din 29 mai 2006 nr. 413.

11. Legea federală din 08.02.1998 N 14-FZ (modificată la 06.12.2011) „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”.

12. Legea federală din 26.12.1995 N 208-FZ (modificată la 30.11.2011) „La societățile pe acțiuni».

Către organele colegiale de conducere (în ceea ce privește Legile federale„Cu privire la societățile pe acțiuni” și „La societățile cu răspundere limitată”) includ: adunarea generală a acționarilor sau participanților, consiliul de administrație (sau consiliul de supraveghere), organul executiv colegial (consiliul de conducere, direcția).

Odată cu utilizarea diferitelor tipuri de structuri organizaționale, formele colegiale de muncă devin importante. Acestea sunt comitete, grupuri operative, comisii, consilii, colegii. Desigur, aceste forme nu reprezintă un anumit tip de structură. Ele pot fi permanente sau temporare, au un alt statut, nivel de autoritate și împlinire sarcini diferite In organizatie. Organe colegiale adesea împuternicit să ia anumite decizii, să exercite conducere (sau să delege autoritate pentru a exercita conducerea). Este o practică binecunoscută a formării unor astfel de organisme pentru a îndeplini funcții de consiliere, adică de a oferi unui manager de orice nivel o opinie motivată cu privire la o anumită problemă. Să luăm în considerare mai detaliat problemele de organizare a activităților lor și nivelul de autoritate.

1. Corp colegial cu caracter informativ. La ședințele acestui organism se stabilesc contacte între șefii de departamente. Liderul lor comun informează participanții la întâlnire despre situația actuală, despre deciziile adoptate și planificate. Ca urmare, metodele de implementare a soluțiilor pot fi rafinate. Organismele de informare sunt necesare în primul rând la cele mai înalte niveluri de guvernare. Utilizarea lor la niveluri inferioare servește la îmbunătățirea înțelegerii reciproce, în special între specialiști (sau angajații unităților funcționale) și managerii de linie. Activitățile unui astfel de organism sunt menite să conducă la întărirea legăturilor și la îmbunătățirea relațiilor personale.

2. Organ colegial consultativ. Un astfel de organism (comitet, consiliu de experți etc.) poate avea sarcina de a studia orice problemă și de a prezenta o opinie asupra acesteia. Nu înlocuiește, ci completează activitățile specialiștilor experți disponibili în organizație. În același timp, ar trebui să se facă distincție între organismele implicate în cercetare și organismele care folosesc cercetările efectuate pentru a-și formula opinia. Organul consultativ poate desfășura activități cu ajutorul specialiștilor sau experților atunci când este posibil să-și îmbine cunoștințele asupra unei anumite probleme complexe. Există cazuri când șeful unei organizații adună un anumit număr de specialiști care lucrează în servicii de consultanță și personal pentru muncă colegială. În același timp, problema luată în considerare este complexă și necesită cunoștințele diverșilor specialiști, iar organismul poate îndeplini un anumit rol de coordonare.

3. Un organism colegial împuternicit să ia decizii. Acest tip de organism poate fi folosit în absența unui manager de linie pentru a îndeplini această funcție, precum și pentru a asista managerul de linie în luarea unor decizii deosebit de importante. De exemplu, există comitete care iau decizii cu privire la politica generală a organizației. Un astfel de organism este condus de managerul de top al organizației, iar șefii celor mai importante departamente și experți care fac parte din acesta joacă un rol foarte activ.

4. Organul colegial care exercită controlul. O astfel de legătură organizațională îndeplinește în raport cu managerii în principal rolul unui organism care dă permisiunea de a lua decizii care îndeplinesc anumite cerințe. De asemenea, monitorizează implementarea acestor decizii. Activitate organe colegiale poate acoperi diverse domenii ale activităţilor organizaţiei: 1) decizii legate de strategie generalăși politică; 2) acte de conducere și acțiuni administrative; 3) activități directe de realizare care pun în aplicare deciziile luate.

Avantajele acestei forme organizatorice sunt asociate în primul rând cu lucrand impreuna grupuri de oameni. O înțelegere deosebită între oameni se realizează în grupuri ai căror membri se caracterizează, de regulă, prin același comportament și chiar aptitudini specifice (manageri de linie și funcționali, specialiști în tehnologie, economie, activități comerciale etc.). Totodata, se asigura coordonarea activitatii diverselor servicii sau angajati ai aparatului de management. De asemenea, este semnificativ faptul că există o ciocnire a diferitelor puncte de vedere ale oamenilor care sunt de obicei implicați în diferite tipuri de activități și, cel mai important - cei care au pregătire și experiență inegale. În multe cazuri, acest lucru promovează idei noi. În plus, organele colegiale contribuie la stabilitatea organizației, deoarece permit unui anumit număr de manageri să fie conștienți de problemele serviciilor conexe și, de asemenea, creează condiții pentru formarea personalului tânăr de conducere.

Capitolul 10. MANAGEMENTUL DE PROIECTE SI MATRICE

Management de proiect- este managementul unor activități importante din organizație care necesită o conducere constantă în fața constrângerilor stricte privind costurile, calendarul și calitatea muncii. La este necesar să se prevadă mecanisme de rezolvare a conflictelor interpersonale, intergrupale și interorganizaționale asociate cu organizarea interacțiunii dintre sistemele de management vertical și orizontal. Dacă o organizație are nevoie să dezvolte și să implementeze un proiect complex, care să acopere, pe de o parte, soluționarea unei game largi de probleme speciale tehnice, economice, sociale și de altă natură, și, pe de altă parte, activitățile diverselor funcționale și liniare. divizii, atunci ar trebui găsită cea mai potrivită.o formă organizatorică eficientă pentru implementarea acestei sarcini. Pot fi luate în considerare trei opțiuni pentru organizarea muncii.

Prima opțiune este formarea unui grup de lucru, a unei unități de coordonare sau a unui comitet ad-hoc, deoarece structura organizatorică actuală, desigur, nu va putea face față noii sarcini complexe. Cu toate acestea, experiența arată că un singur organism nou nu poate rezolva problema luării deciziilor corporative în absența interacțiunii sale cu toate structurile funcționale și liniare. Acest tip de structură de guvernare cu distribuție a puterii și lipsă de responsabilitate individuală nu este potrivită pentru luarea deciziilor cu privire la probleme complexe.

A doua opțiune este de a acorda autoritate și responsabilitate pentru rezolvarea diferitelor părți ale unei sarcini complexe șefului unuia dintre departamentele funcționale, fără a-l elibera de alte responsabilități. Vorbim despre repartizarea așa-numitei secții de șef. Totuși, acest lucru ridică o problemă: pentru a rezolva conflictele și a asigura coordonarea muncii, este necesară implicarea continuă în managementul proiectului de la cel mai înalt nivel de management. Această abordare, care necesită o intervenție constantă și, în același timp, duce la o difuzare a responsabilității, poate fi distructivă.

A treia opțiune este de a numi un manager de proiect, oferindu-i autoritate deplină pentru a rezolva problemele asociate cu dezvoltarea și implementarea proiectului. Ideea de bază este de a delega autoritatea și responsabilitatea pentru planificare unei singure persoane - managerul de proiect, Managementul operational, finanțând implementarea tuturor lucrărilor din proiect. Sarcina sa este de a se asigura că sarcina (proiectul) este finalizată la momentul specificat, cu cerințele și costurile tehnice specificate. Acest mecanism organizatoric este din ce în ce mai utilizat în industria aerospațială, electronică, aviație, în producția de calculatoare etc.

Structuri de proiectare. Sub structura de proiectare este înțeleasă ca o organizație temporară creată pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (dezvoltarea și implementarea unui proiect). O echipă reunește muncitori calificați de diferite profesii, specialiști, cercetători pentru implementarea unui proiect specific cu un anumit nivel de calitate și în cadrul resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop. După finalizarea proiectului și rezolvarea tuturor sarcinilor aferente, angajații implicați în echipă revin în departamentele lor la muncă permanentă sau trec la lucru la implementarea altui proiect. Toți membrii echipei și toate resursele alocate în acest scop sunt pe deplin subordonați managerului de proiect.

Structurile proiectelor diferă între ele în ceea ce privește amploarea activităților lor, amploarea acoperirii problemelor științifice și tehnice și a problemelor de producție, natura conexiunilor cu legăturile liniare și funcționale ale organizației, termenii de referință pentru interacțiunea cu mediul extern. Unul dintre cele mai comune tipuri de astfel de organizații este structură matricială(Figura 10.1), în care membrii echipei de proiect raportează nu numai managerului de proiect, ci și șefilor acelor departamente funcționale în care lucrează constant. Organizația se dezvoltă simultan în două dimensiuni. Astfel sunt, de exemplu, organizațiile bazate pe o combinație de funcții îndeplinite cu o structură teritorială sau concentrate pe un anumit tip de consumator sau tip de produs. În această formă de organizare, puterile managerului de proiect pot varia de la autoritatea de linie aproape atotcuprinzătoare până la puterile aproape exclusiv ale personalului.

Într-o organizație cu matrice, managerii de proiect sunt responsabili pentru coordonarea tuturor activităților și utilizarea resurselor asociate unui proiect dat. În acest scop, toate resursele materiale și financiare pentru acest proiect sunt transferate la dispoziția acestora. Managerii de proiect sunt, de asemenea, responsabili pentru planificarea și progresul proiectului în toate metricile cantitative, calitative și temporale. În ceea ce privește șefii de divizii funcționale, aceștia deleg managerului de proiect unele dintre responsabilitățile lor, decid unde și cum ar trebui făcută cutare sau cutare activitate. Examinarea funcțională a produselor se efectuează în toate diviziile companiei.

Structura matriceală promovează cheltuirea colectivă a resurselor, care este esențială atunci când producția de produse este asociată cu nevoia de a utiliza tipuri rare sau costisitoare de resurse. În același timp, se realizează o anumită flexibilitate, care, în esență, este absentă în structurile funcționale, deoarece în acestea toți angajații sunt în mod constant alocați anumitor divizii funcționale. Întrucât într-o organizație matriceală, angajații sunt recrutați din diferite departamente funcționale pentru a lucra la un anumit proiect, resursele de muncă pot fi realocate în mod flexibil în funcție de nevoile fiecărui proiect. Alături de flexibilitate, organizarea matriceală oferă oportunități mari de coordonare eficientă a muncii.

Fig 10.1 Structura de management matrice

Introducerea managementului de proiect se datorează faptului că structura liniar-funcțională nu poate asigura implementarea multor proiecte. La organizarea unităţilor în funcţii specializate se depune mult efort în stabilirea şi clarificarea relaţiilor dintre rolurile diferenţiate. Deoarece structura liniar-funcțională continuă să existe împreună cu managementul de proiect, acesta din urmă ar trebui mai degrabă caracterizat ca un mecanism de depășire a dezavantajelor și de completare a structurii specificate, și nu ca înlocuire a acesteia.

Conflictele organizaționale și rezolvarea acestora. Din motive evidente, conflictul asociat managementului de proiect este inseparabil de discrepanțele organizaționale de natură mai generală, care apar adesea în organizațiile liniar-funcționale, întrucât echipa de proiect este un subsistem al unei organizații mai mari. Conflictele organizaționale asociate managementului de proiect pot fi împărțite condiționat în două categorii: 1) conflicte asociate cu schimbări organizatorice; 2) conflicte asociate cu concentrarea specialiştilor din diverse domenii de cunoaştere într-un singur grup pentru realizarea unor activităţi care au o durată limitată.

Introducerea managementului de proiect în organizațiile funcționale liniare afectează ierarhia puterilor și responsabilităților, procedurile organizaționale, specializarea departamentelor, sistemul de recompense, unitatea conducerii, cantitatea de control, procedura de alocare a resurselor și stabilirea priorităților relative. in organizatie. Obiectivele de producție sunt ghidate de cerințe interfuncționale, echipele stabilite în departamente sunt încălcate, personal tinde să fie duplicat. Liderii funcționali trebuie să interacționeze într-un mediu în care se pune accent pe abordarea interfuncțională și acordul reciproc de soluții. Aceștia sunt obligați să participe în comun la planificarea și organizarea activităților unităților lor, pe care anterior le-au desfășurat separat.

Natura în schimbare a interacțiunii departamentelor creează probleme organizaționale reale atât pentru liderii de proiect, cât și pentru cei funcționali. Aceștia se confruntă cu nevoia de a menține constant comunicarea și de a stimula munca specialiștilor pentru a obține rezultate specifice. Liniile de interacțiune în managementul proiectelor acoperă specialiști dintr-o zonă, specialiști din diferite domenii, specialiști și manageri, șefi de diferite departamente, specialiști „locali” și cei implicați din organizații externe.

Managerul de proiect trebuie să organizeze munca coordonată a diverșilor specialiști care în acest caz se confruntă cu dificultățile de adaptare la noile relații de lucru într-o echipă dinamică de proiect. Adesea apar conflicte legate atât de coordonarea activității participanților la proiect, cât și de identificarea contribuției lor personale la rezultatele generale ale activității grupului. Odată cu formarea echipelor de proiect în organizație, are loc o redistribuire a puterilor și responsabilităților. Este adesea cazul ca managerul de proiect să fie responsabil pentru o zonă importantă a activității organizației, în timp ce liderul funcțional își păstrează responsabilitatea doar pentru funcțiile de serviciu. Presiunea asupra activității performante este sporită de grupul de proiect, ai cărui membri anterior puteau fi doar subordonați în diviziile funcționale.

Sursa de autoritate pentru specialiști este mai degrabă competența lor decât poziția oficială. Acest lucru predetermina în multe privințe motivele tranziției lor la echipele de proiect. Pe de altă parte, responsabilitatea pentru rezultate specifice, în special în etapa de cercetare și dezvoltare a unui proiect, necesită limitarea autonomiei echipelor de proiect. Conform datelor cercetării, un grad ridicat de independență al specialiștilor nu este întotdeauna asociat cu o productivitate ridicată. Diferiți profesioniști necesită grade diferite de independență pentru a lucra eficient.

În același timp, este clar că majoritatea profesioniștilor - manageri de proiect sau membri ai echipei de proiect - sunt influențați într-un fel. Acestea nu se referă doar la executarea sarcinilor care sunt importante pentru organizație, ci și lucrează îndeaproape cu conducerea ei superioară. În astfel de condiții, specialiștii care rămân în unități funcționale experimentează o oarecare pierdere a influenței lor.

Introducerea managementului de proiect duce la o schimbare a controlului în organizație. Liderul funcțional își asumă responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor stabilite de managerul de proiect. Ca urmare, se efectuează un control multiplu, deoarece managerul funcțional primește sarcini de la o persoană care se află alături de el la același nivel al ierarhiei manageriale. Aceeași persoană evaluează implementarea lor (de multe ori deciziile managerilor de proiect pot să nu fie în favoarea anumitor unități funcționale). În același timp, managerul funcțional este responsabil față de managerul de linie pentru activitățile unității în ansamblu.

În managementul proiectelor, accentul principal este pus pe monitorizarea implementării sarcinilor specifice. Evaluarea muncii poate fi efectuată în mod colegial, deși aceasta este asociată cu dificultăți cunoscute. Managerul de proiect are anumite avantaje în alocarea resurselor în organizație, în special în ceea ce privește utilizarea personalului. Având în vedere importanța proiectului, acesta urmărește să atragă echipă de proiect cei mai buni specialisti. Aceasta are o dublă consecință: managerul de proiect folosește de obicei oameni dintr-o anumită unitate funcțională pentru a defini sarcinile și a evalua activitățile acestei unități, iar responsabilitatea managerului funcțional pentru activitatea unității este redusă datorită transferului specialiștilor săi la echipa de proiect. .

În timp ce personalul funcțional continuă să fie subordonat din punct de vedere administrativ șefului funcției, mulți dintre oamenii din afacere lucrează de fapt în beneficiul exclusiv al managerului de proiect. Acești specialiști, revenind în unitatea funcțională după încheierea proiectului, se pot confrunta cu anumite dificultăți, înstrăinați de interesele unității lor. Revenirea la locul de muncă anterior poate fi percepută de specialist ca fiind temporară până când acesta este inclus în noua echipă de proiect.

Împărțirea autorității și responsabilității între managerii de proiect și liderii funcționali este o problemă complexă. Acolo unde managerul de proiect are autoritate deplină pentru a face față provocărilor de implementare a proiectului, funcția poate deveni o subsidiară pasivă, mai degrabă decât o forță dinamică în organizație. În cazurile în care managerul de proiect nu este asistat în mod adecvat, unitatea funcțională poate deveni un organism care interferează constant cu succesul proiectului și întregul proces decizional poate fi dificil din cauza conflictelor care apar. La cealaltă extremă, managerul de proiect poate avea atât de puțină putere încât l-ar împiedica să acționeze ca coordonator al echipei de proiect.

Implementarea simultană a mai multor proiecte complică stabilirea priorităților de lucru în unitățile funcționale, deoarece liderul funcțional are de obicei o influență limitată asupra stabilirii unor astfel de priorități. Situația se complică și mai mult în cazurile în care prioritățile nu au fost predeterminate pentru toate proiectele. Managerii de proiect pot pune presiune asupra liderilor funcționali în funcție de percepția lor asupra urgenței și importanței muncii lor.

Capitolul 11. Sisteme birocratice

Discuția de la începutul anilor 1990 despre esența și soarta sistemului administrativ-comandă care a predominat în fosta URSS timp de câteva decenii și a acoperit toate nivelurile de management - de la stat la întreprinderea individuală, a stimulat cercetarea cuprinzătoare și analiza critică a organizării birocratice. de management. Acest lucru este cerut urgent de necesitate management eficient entităților economice în perioada postprivatizare, când, pe baza lichidării sistemului centralizat, organizațiile sunt în curs de reformare, restructurarea acestora și trecerea la forme de management economic bazate pe piață.

Descentralizarea, repartizarea drepturilor și responsabilităților, legăturile organizaționale eficiente și eficiente, coordonarea și implementarea deciziilor, adaptarea structurilor la piață aproape peste tot rămân probleme dezordonate și nerezolvate. Mai mult, neatenția la acestea, lipsa formelor de organizare progresive și adecvate pieței duc la o scădere bruscă a eficienței activităților, la adâncirea crizei economice.

De multe decenii, sistemele de management birocratic au devenit larg răspândite în companiile mari și organizațiile mari de diferite tipuri. La început, aplicarea lor a fost o inovație organizațională, deoarece a fost introdusă o organizare rațională a muncii, managementul și luarea deciziilor au devenit o profesie. A creat ordine, bazată pe utilizarea unui set de reguli care le-a permis diverșilor specialiști de la toate nivelurile organizației să-și coordoneze activitatea. Sistemul birocratic a folosit întregul potențial intelectual al organizației.

Max Weber, care a inițiat studiul sistematic al birocrației, a constatat că este atât cel mai eficient sistem, cât și o amenințare la adresa elementelor de bază ale libertății. Atrăgând atenția asupra ordinii și eficienței potențiale a sistemelor birocratice, Weber a remarcat că forma birocratică de organizare, în ceea ce privește acuratețea, consistența, rigoarea și fiabilitatea muncii sale, depășește toate celelalte forme de organizare administrativă.

Pe parcursul secolului XX, marile organizații birocratice au creat sisteme capabile să gestioneze eficient fluxurile de investiții, diviziunea muncii și producția industrială la scară largă. Dezvoltarea industriei, comunicațiilor și comunicațiilor, interacțiunilor de tot felul, orientarea către consumator este asociată cu utilizarea potențialului lor organizațional. Au fost create suficiente organizații pentru a oferi leadership într-o mare varietate de domenii.

Cu toate acestea, în timp, rolul și eficacitatea organizației birocratice au scăzut. În contextul schimbărilor revoluționare moderne în tehnologie și tehnologie de producție, extinderea volumului, diversitatea și instabilitatea pieței de consum, creșterea incertitudinii cu creșterea dimensiunii investițiilor, posibilitățile de utilizare a sistemelor birocratice sunt reduse semnificativ, iar noi dificultăţi apar în asigurarea managementului eficient.

Nu întâmplător, în multe cazuri, consecințele negative ale activităților marilor organizații au fost asociate cu birocrația („birocratie excesivă”, activitate inutilă, întârzieri procedurale, birocrație, legături organizaționale ineficiente, umflarea personalului etc.). În special, multe critici au fost cauzate de centralizarea absurdă în luarea deciziilor pe probleme minore, suprimarea inițiativei și a libertății de creativitate a angajaților, subordonarea în mai multe etape și necugetate, comanda nejustificată a liderilor incompetenți, atribuirea acestora a „dreptului absolut de a fi”. dreapta."

Celebrul om de știință englez din domeniul managementului Cyril N. Parkinson, autorul celebrelor „legi Parkinson”, a scris sarcastic despre o astfel de birocrație. „Deoarece orice lucrare, și în special lucrările de hârtie”, a remarcat el, „este extensibilă în timp, devine evident că numărul de persoane implicate în implementarea acesteia nu depinde de volumul acesteia (sau aproape în nici un fel). Sau un astfel de postulat despre două forțe principale ale birocrației: 1) un funcționar este interesat de înmulțirea subordonaților, dar nu a rivalilor; 2) funcționarii își oferă muncă unul pentru celălalt. Și iată formula recomandată pentru determinarea stărilor oricărei instituții administrative:

X = (2 K m + 1) / n

Unde X- numărul de noi angajați recrutați în fiecare an; LA - numărul funcționarilor care recrutează subordonați în vederea promovării; eu- intervalul dintre intrarea in serviciu si pensionare; T - numărul de ore de muncă petrecute pentru soluționarea problemelor din instituție; P - numărul de unități capabile.

„Instituțiile (administrative, comerciale și academice) sunt peste tot”, a scris Parkinson, „unde conducerea superioară este epuizată de lenevie, șefii mai mici sunt activi doar în intrigi reciproce, iar angajații din rândul lor se întristează sau bârfesc. Pretențiile sunt cele mai modeste. Realizări – deloc.” El a numit această boală paralizie administrativă sau „nekozavism”. Și a susținut că acest tip de sindrom de inferioritate complicat apare mult mai des decât ar părea și este mult mai ușor să-l recunoaștem decât să-l vindeci.”

Există un acord între savanți cu privire la șase caracteristici ale birocrației, așa cum a fost descris inițial de Weber: 1) un lanț de comandă ierarhic; 2) specializarea sarcinilor de serviciu; 3) o politică unitară în domeniul drepturilor și obligațiilor; 4) operațiuni standardizate la fiecare șantier de lucru; 5) o carieră bazată pe competențe profesionale; 6) relații impersonale. La aceste caracteristici se poate adauga si faptul ca coordonarea activitatilor se realizeaza la cele mai inalte niveluri ale organizatiei. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste caracteristici.

Lanț de comandă ierarhică. O organizație birocratică are o structură piramidală cu un lider de vârf la vârf, care distribuie întreaga sarcină de lucru a organizației și delegă responsabilitatea pentru fiecare parte a sarcinii generale adjuncților săi. Aceștia din urmă, la rândul lor, delegă responsabilitatea unor niveluri inferioare de management de-a lungul unui lanț de comenzi care ajunge la fiecare angajat. Într-un număr de companii mariîn trecut, existau zece sau mai multe niveluri de management între managerul de top și muncitor.

Introducerea lanțului de comandă a fost un factor puternic de a pune ordine în marile divizii din fabrici. Lanțul de comandă a rezolvat potențiale conflicte prin atribuirea clară a responsabilităților, autorității și responsabilității pentru Soluție posibilă... Fiecare lider și adjuncții săi din lanțul de comandă au primit toată autoritatea de a rezolva probleme sau de a îndeplini o funcție separată, precum și responsabilitatea pentru executarea acesteia. Acest lucru a simplificat foarte mult sarcina liderului și a dat încredere în execuția echipei.

Dezavantajele unei autocrații pre-birocratice. Organizațiile autocratice fără un lanț clar de comandă au epuizat oportunitățile de dezvoltare cu un personal de aproximativ 100 de oameni. Mulți antreprenori și-au asumat rolul unui singur executiv care prezidează organizația în creștere ca un artizan cu numeroși asistenți. În loc să creeze un lanț de comandă eficient, el încearcă să fie peste tot deodată, luând decizii în întreaga organizație, ezitând să-l transmită unui grup de asistenți.

Astfel de antreprenori pot explica suișurile și coborâșurile activităților lor prin schimbările de pe piață, dar de fapt suferă de dezavantajele unei forme pre-birocratice de autocrație. Un antreprenor poate fi un lider cu drepturi nelimitate până în momentul în care este capabil să gestioneze volumul de activități care pot fi controlate de un singur lider omniprezent. Unii antreprenori, care s-au limitat la rolul de artizan, își numesc adjuncții, dar anulând constant comenzile își pierd încrederea în lanțul de comandă pe care și-au format. De fapt, deputații sunt lipsiți de competențe.

Delegare și împuternicire. Antreprenorii de succes implementează de obicei o structură de lanț de comandă. Puterile sunt delegate subordonaților și astfel potențialul intelectual al organizației este sporit. Activitățile se pot extinde atunci când managementului de mijloc i se acordă autoritate limitată, dar suficientă pentru a lua deciziile necesare și a reglementa procesul de producție. Antreprenorii post-birocratici își dezvoltă cu succes activitățile lucrând cu o echipă descentralizată și cu o schemă de management orizontală care a înlocuit lanțul de comandă. Cu toate acestea, inovațiile birocrației, inclusiv transferul anumitor drepturi de a dispune de proprietate către nivelurile inferioare ale ierarhiei de conducere, au fost sursa creșterii producției și, în consecință, a organizațiilor în perioada timpurie a creării sistemelor birocratice. .

Specializare sarcinile de serviciu. Birocrația a devenit eficientă datorită specializării muncii. De fapt, structura organizatorică a birocrației este creată prin împărțirea tuturor sarcinilor într-o serie de responsabilități sau funcții ale postului clar definite. Fiecărei funcții i se atribuie responsabilitatea pentru îndeplinirea unei sarcini specifice și este dotată cu instrumentele de management necesare. Managerul emite și distribuie sarcinile în așa fel încât toate componentele lor să facă parte din sarcina generală a organizației: personalul de inginerie specializat studiază motivele scăderii eficienței în toate etapele procesului de producție, proiectează echipamente și simulează procese care ar asigura o crestere a productivitatii muncii; sunt determinate responsabilitățile celor care se ocupă de vânzarea de produse, finanțatori, specialiști în muncă etc.. Specializarea conduce la modalități mai eficiente de îndeplinire a fiecărei părți a sarcinii generale a organizației.

Înainte de introducerea specializării în organizațiile birocratice, fiecare artizan a studiat tot ceea ce era legat de munca sa și a efectuat întregul volum de muncă de la început până la sfârșit. Producția artizanală poate fi adesea fructuoasă și artistică, dar în timpul Revoluției Industriale a devenit o frână în calea mecanizării și a dezvoltării unei economii pe scară largă. Pe măsură ce organizațiile au trecut de la meșteșuguri la diviziunea muncii, o ierarhie rigidă a birocrației a furnizat tot ceea ce era necesar pentru a depăși tradițiile meșteșugurilor, fiecare inovație devenind parte a reglementărilor și proceselor organizaționale existente.

Reguli și reglementări uniforme... Birocrația este guvernată de reguli și reglementări uniforme, fixe, care sunt stabilite de conducerea unei organizații, fie că este comercială sau necomercială. Aceste norme prevăd drepturile și obligațiile angajaților și managerilor. Cele mai elementare norme se referă la problema definirii drepturilor, puterilor și responsabilităților. Într-o organizație birocratică, liderul este responsabil pentru activitățile tuturor subordonaților și are dreptul de a le da ordine, pe care trebuie să le respecte fără îndoială. Responsabilitatea principală a angajatului nu este să facă ceea ce este corect sau necesar, ci să urmeze întocmai instrucțiunile managerului de linie. Standardele stabilite ale birocrației garantează remunerarea lucrătorilor atâta timp cât aceștia sunt angajați și primesc adesea o pensie pentru anii de serviciu. Drepturile și responsabilitățile fixe stabilesc un anumit cadru pentru procesele de management și, într-o anumită măsură, limitează posibila voință a liderului.

Standardizarea procedurilor care definesc fiecare tip de lucru. Normele și procesele uniforme stau la baza standardizării acțiunilor, succesiunii și etapelor acestora. Ele sunt examinate în prealabil de artiști, sunt obligatorii și prescriu ordine strictă și responsabilitate în organizație.

Cariera profesionala. Organizarea birocratică creează condiții pentru creșterea profesională a lucrătorilor, promovarea acestora la niveluri superioare ale lanțului de comandă. O promovare oferă atât putere, cât și autoritate și un statut mai înalt în organizație în același timp. Îmbunătățirea se realizează prin îmbunătățirea abilităților într-un anumit domeniu de activitate și a capacității de a efectua cantitatea de muncă prescrisă. O carieră profesională se bazează pe un fel de contract între angajat și organizație: angajatul își dedică activitățile organizației în schimbul muncii garantate, adesea pe viață, salarii stabile sau majorate, pensie și posibilitatea de promovare.

Înainte de birocrație, favoritismul și nepotismul au distrus eficiența unei organizații. Birocrația aderă la o politică de promovare a angajaților pe baza calificărilor acestora. Acest lucru permite organizației să recruteze, să formeze și să păstreze profesioniști cu înaltă calificare. Aspirația angajatului pentru promovare și asigurarea unei cariere profesionale au fost elemente importante ale succesului sistemului birocratic, cu condiția să existe o motivație puternică pentru loialitatea pe termen lung față de organizație. Cu toate acestea, capacitățile majorității angajaților nu pot fi realizate în sistemul birocratic, deoarece principalul indicator al succesului este urcarea pe scara ierarhică; pe măsură ce te ridici, piramida puterii se îngustează și doar câțiva angajați pot ocupa poziții mai înalte.

Relații impersonale.Într-un sistem birocratic, nu există o relație de la persoană la persoană, ci un rol cu ​​rol. Structura organizatorică și fișele postului dictează ce se așteaptă de la fiecare individ. Un angajat care îndeplinește anumite sarcini specifice trebuie să le îndeplinească doar rațional. Aceasta, în esență, a dat naștere unui anumit automatism și relație impersonală, opunându-se simpatiei personale, favoritismului, manifestării sentimentelor și emoțiilor.

Coordonarea se face de sus în jos.Într-un sistem birocratic, lucrătorii nu sunt obișnuiți să coordoneze munca la nivelul lor. Managerul împarte întregul volum de muncă între anumiți interpreți astfel încât să obțină rezultatul produsului pentru care este responsabil. Apoi șeful unui rang superior coordonează munca între departamente, care nu trebuie să se contacteze prompt. Comunicarea se realizează numai cu un manager superior. Lucrătorii trebuie să rămână în limitele definite de fișele posturilor și de practicile standard. Fiecare angajat trebuie să raporteze doar unui singur manager. Dacă această regulă este încălcată, liderul își pierde autoritatea. Coordonarea de sus în jos a funcționat bine în primele zile ale revoluției industriale, când a devenit necesară includerea unui număr mare de lucrători netehnici în producție. În prezent, sistemele strict birocratice s-au dovedit a fi ineficiente sau complet ineficiente.

Masa 11.1 prezintă în mod sistematic schimbările fundamentale ale sistemelor organizaționale care caracterizează atât motivele ineficienței organizațiilor birocratice în condiții moderne, cât și principalele trăsături ale organizațiilor care le înlocuiesc.

Producția modernă și infrastructura ei nu au nevoie de organizații birocratice. Există o nevoie tot mai mare de organizații mobile și inteligente, ale căror activități corespund schimbărilor revoluționare în însăși natura muncii care au avut loc în ultimele decenii (Tabelul 11.2). Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre direcțiile indicate.

Sfârșitul lucrării -

Acest subiect aparține secțiunii:

Organizația este un organism complex

Fiecare om de-a lungul vieții este într-un fel sau altul legat de organizații tocmai în organizații sau cu ajutorul acestora oamenii cresc și învață .. organizația este un organism complex în care se împletește și interesele sunt stabilite .. este greu de supraestimat importanța științifice. fundamentarea tuturor aspectelor de funcționare a organizațiilor în condiții moderne. ...

Dacă aveți nevoie de material suplimentar pe această temă, sau nu ați găsit ceea ce căutați, vă recomandăm să utilizați căutarea în baza noastră de lucrări:

Ce vom face cu materialul primit:

Dacă acest material s-a dovedit a fi util pentru dvs., îl puteți salva pe pagina dvs. de pe rețelele sociale:

Tweet

Toate subiectele din această secțiune:

Cele elementare
Capitolul 1. TEORIA ORGANIZĂRII ÎN SISTEMUL DE ȘTIINȚE Există diferite interpretări ale termenului „organizație”. În unele cazuri, este folosit pentru

Management științific
Premisa fundamentală a acestei direcții a teoriei clasice este că munca (în special munca interpreților) poate și ar trebui să fie studiată folosind metode științifice.

Teoria organizației
Dezvoltarea problemelor de management științific la începutul secolului al XX-lea, cu accent pe activitățile și specializarea liderului, s-a confruntat cu necesitatea analizei organizării organizației în ansamblu.

Teoria birocratică a organizării
În studiul lui Max Weber, birocrația se referă la conceptul sociologic al raționalizării acțiunii colective. Descrie forma, sau schema organizației, care ha

Factorii unei organizații eficiente
Cercetările realizate de Rensis Likert de la Universitatea din Michigan au arătat că organizațiile eficiente diferă semnificativ de cele ineficiente în mai multe dimensiuni structurale. Potrivit lui Liker

Compararea caracteristicilor organizatorice
Organizarea clasică Organizația „Sistemul-4” 1. Procesul de management nu implică încrederea și responsabilitatea managerilor

Teoria Comportamentului Administrativ
Herbert Simon în lucrările sale a investigat procesele de influență a obiectivelor stabilite asupra comportamentului rațional în organizații. Critic al generalizărilor teoretice și al principiilor managementului lui Taylor

teoria lui Glasier
Teoria universală a formării organizațiilor - așa-numita teorie Glasier - a apărut dintr-un proiect de cercetare pe termen lung la sfârșitul anilor 1940 în

Teoria potențialului organizațional
La începutul anilor 1970, omul de știință american Igor Ansoff a prezentat o serie de idei noi privind abordările de înțelegere și dezvoltare a structurilor de management organizațional. Corp industrial

Modelul de management superior al firmei
Mediu extern stabil (probleme operaționale) Condiții externe variabile (aspecte strategice) Activitate

La sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990, omul de știință american Douglas North, care mai târziu a devenit laureat Premiul Nobel despre economie, a publicat o serie întreagă de lucrări cu direct

Direcții moderne ale dezvoltărilor teoretice
În fruntea dezvoltărilor teoretice care sunt de mare importanță practică, există acum domenii care reflectă cel mai mult condițiile schimbate.

Trăsăturile și proprietățile organizațiilor
O organizație este o entitate socială coordonată în mod deliberat, cu limite definite, care funcționează pe o bază relativ permanentă pentru a realiza

Sisteme deschise și închise
O analiză cuprinzătoare a structurii interne a unei organizații este oferită folosind o abordare sistematică.Sistemul este un set de părți interdependente și interdependente.

Roluri în organizație
Conceptul de roluri Gruparea rolurilor Definirea principalelor responsabilități sau domenii de activitate Definirea libertății de acțiune sau în funcție de

Analiza situației în etapa de creare a unei organizații
Direcții și etape Obiectiv Metode Rezultate 1. Alegerea unui produs sau serviciu Determinați o nișă pe p

Probleme de discutat
1. Oferiți o scurtă descriere a teoriei organizațiilor și a științelor conexe. 2. Care sunt principalele tendințe de schimbare în structurile organizatorice. Extindeți-le conținutul. 3. Care este esența

Structuri
Capitolul 6. ABORDAREA STRUCTURALĂ A ORGANIZĂRII Organizațiile creează structuri pentru a asigura coordonarea și controlul activităților unităților lor

Organizații formale și informale
Organizarea formală este o structură pre-planificată de autoritate și funcție care este stabilită pe baza interacțiunilor stabilite.

Controlul acoperirii
De câteva decenii în teorie și practică, s-a folosit principiul conform căruia toate tipurile de muncă ar trebui grupate astfel încât fiecare angajat să fie responsabil față de

Aplicarea modelului de acoperire
Se știe că o reducere a numărului de persoane subordonate unui singur lider (adică, o restrângere a domeniului de control) generează o structură de management care este o piramidă înaltă cu o îngustă

Puterile de conducere
Posibilitatea delegării unei părți a lucrării Fig. 7.3 Schema de delegare a autorității pe nivel de conducere Când este utilizată?

Forme de bază ale legăturilor orizontale
Printre formele comune de legături orizontale se numără următoarele: · utilizarea contactelor directe între lideri care interacționează pentru a rezolva o problemă comună;

Contact direct
Cea mai simplă și mai puțin costisitoare formă de comunicare orizontală este contactul direct între lideri care se confruntă cu o problemă comună. Dacă, de exemplu

Condiții pentru o interacțiune eficientă
Utilizarea metodei grupului face posibilă ajungerea la cele mai informate decizii. Experiența acumulată ne permite să stabilim situațiile în care activitățile grupurilor sunt eficiente.

Structuri funcționale liniare
Structurarea functionala este cea mai raspandita forma de organizare a activitatilor si are loc in aproape toate intreprinderile la un nivel sau altul al nivelului organizational.

Structuri de management organizațional
Linear Functional Divisional Oferă sarcini specializate controlate de planuri și bugete

Schimbări fundamentale în sistemele organizaționale
Esența organizării birocratice Motive pentru eficiența birocrației în trecut De ce a eșuat birocrația Ce

Direcții de modificare a naturii muncii efectuate
Munca necalificata Munca intelectuala Sarcini monotone Inovatie si manifestare

Probleme de discutat
1. Dați un exemplu de structură organizațională și arată-i diviziunea orizontală și verticală a muncii manageriale. 2. Ce factori determină numărul de sub

Functionare
Capitolul 12. COORDONAREA ÎN ORGANIZAȚII O organizație este un obiect de management, în care oamenii și sarcinile îndeplinite de aceștia sunt în permanență.

Coordonare cu diferite stiluri de management
FACTORI DE STIL DE GUVERNANȚĂ L1GSHOLSPP ................. ..: -... Liberal Intermediar A

Valoarea comunicațiilor
Comunicarea este importantă pentru directori din următoarele motive: 1. Directorii își petrec cea mai mare parte a timpului comunicând. Potrivit multor experți, este nevoie de 7

Definiția comunicării și mijloacele sale
Comunicarea poate fi definită ca utilizarea de cuvinte, litere, simboluri sau mijloace similare pentru a obține informații despre un obiect sau eveniment. Acesta este un concept larg care include o serie de termeni rafinați.

Direcții de comunicații
Fluxul comunicativ se poate deplasa orizontal sau vertical. Direcția verticală, la rândul ei, este împărțită în descendent și ascendent.

Elemente de comunicare
O sursă. În organizații, sursa de comunicare este de obicei angajații cu ideile, intențiile, informațiile și scopul comunicării. Codificarea. Acesta este un transfer

Modele de comunicare
Comunicarea în organizații este un proces complex și dinamic. Poate fi privit ca o acțiune, ca o interacțiune și ca un proces în sine. În funcție de asta și de diferență

Tipuri de comunicare
Comunicarea intrapersonală. Este o comunicare care are loc în interiorul individului însuși. Acesta este modul în care individul vorbește singur. El este și cel care trimite,

Recomandări pentru perceperea eficientă a informațiilor de management
1. Nu mai vorbi. 2. Oferă vorbitorului libertate. 3. Spuneți-i clar vorbitorului că doriți să ascultați. 4. Elimina factorii enervanti.

Factorii organizaționali care afectează comunicarea
Poziția oficială. Comunicarea într-o organizație formală este legată de poziția angajatului. Se poate susține că comunicațiile în general și inițiativa de comunicare în special au

Cauzele problemelor intergrup
Unele dintre conflictele care apar între grupuri provin din însăși natura scopurilor sau obiectivelor lor. De exemplu, scopul primordial al producției este foarte adesea reducerea

Tipare de comportament de grup
Conflictul intergrup apare de obicei atunci când unul sau mai mulți membri ai grupului devin frustrați atunci când se confruntă cu obstacole în atingerea obiectivelor grupului. V cazuri individuale sursa pr

Modalități de depășire a conflictelor intergrup
Conflictul intergrup este întotdeauna disfuncțional, cel puțin pentru organizațiile mari și uneori chiar pentru grupuri individuale și membrii acestora. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că n

Etape și metode de luare a deciziilor
Principalele etape ale procesului decizional Organizarea Informației Metode și modele utilizate pentru luarea deciziilor

Condiții de decizie a clasamentului
Stat Condiții simple Condiții dificile Static Incertitudine resimțită slab 1) număr mic

Activitățile și productivitatea personalului de conducere
Orice aparat de management (birou, birou) este o „fabrică de informații”. Rolul său principal este de a procesa informații precum o întreprindere industrială în sine,

Motivele interesului pentru informațiile comerciale
Nr. p, p Informații despre afaceri Fiabilitatea partenerilor de afaceri Surse de informații despre afaceri

Evoluția aparatului de management și a metodelor de lucru ale acestuia
Evoluția aparatului administrativ poate fi urmărită până la civilizațiile antice. De exemplu, vechii asirieni foloseau cuneiformul pentru a înregistra cantitatea produsă, vândută și pentru

Dezvoltarea tehnologiei informației
Baza modernă a revoluției industriale din a doua jumătate a secolului al XX-lea se caracterizează prin dezvoltarea și utilizarea pe scară largă a calculatoarelor care procesează informații, ca mașini folosite pentru a procesa

Principalele tendințe ale schimbărilor moderne
Echipamentele tehnice moderne pentru activitățile aparatului de management pot include: unități tehnice de birou dotate cu microcalculatoare amplasate la locurile de muncă

Probleme de discutat
1. Cum pot fi clasificate deciziile generale ale managementului? 2. Care sunt opțiunile pentru luarea deciziilor individuale? 3. Care sunt variantele de organizare a unui grup pr

Adaptarea pieței
Capitolul 18. FORME DE ORGANIZARE A PROPRIETĂȚII ȘI A MANAGEMENTULUI În legătură cu formarea relațiilor de piață în Rusia, întrebările despre formele de

Funcții de proprietate și management
Ca parte a factorilor cheie ai dezvoltării economice, este necesar să se facă distincția între statutul managementului și statutul proprietății. Starea managementului include întregul complex de structuri, conexiuni și

Tendințe de schimbare organizațională
Tranziția de la proprietatea de stat la celelalte forme ale acesteia este incompatibilă cu o abordare stereotipată a structurii organizaționale a entităților de afaceri. Schimbări fundamentale pr

Direcții ale organizațiilor de restructurare
Trecerea de la specializarea restrânsă la integrare provoacă schimbări în conținutul și natura activităților de management. Există o tendință clară spre scăderea rigidității

Probleme de conversie organizațională
Reorganizarea activităților întreprinderilor complexului militar-industrial joacă un rol important în reformele economice efectuate în Rusia și restructurarea sistemului de management. Acest lucru este fără precedent

Structura ocupării forței de muncă în întreprinderi de diferite dimensiuni
(în% din numărul total de angajați) Țara Mai puțin de 20 de persoane. 20-99 de persoane 100-499 de persoane 500 de oameni și altele

Întreprinderi mici în Rusia
La 1 octombrie 1998, mii de unități În% din totalul total în Rusia 867,6 100,0

Izolarea organizațională a întreprinderilor
O entitate comercială independentă care operează în condiții economie de piata, este o întreprindere. Se creează o întreprindere pentru producția de produse, tu

Tipuri de organizare a entităților comerciale
În conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, în vigoare de la începutul anului 1995, entitati legale care sunt organizații comerciale pot fi create sub diferite forme

Adaptarea structurilor la condițiile pieței
În legătură cu tranziția la economia de piață, sarcinile și natura activităților de management ale întreprinderilor se schimbă radical. Scopul maximizării profiturilor, creșterea p

Proprietatea acțiunilor, educația și organizarea acesteia
O societate pe acțiuni este o formă juridică de activitate antreprenorială. Capitalul unei societăți pe acțiuni este împărțit într-un anumit număr de acțiuni, dobândite

Adunarea actionarilor
Adunarea generală a acționarilor este cel mai înalt organ de conducere al societății pe acțiuni. Cu toate acestea, nu poate lua în considerare chestiunile care intră în sfera de competență a consiliului de administrație sau a organului executiv.

Agentie executiva
Toate aspectele legate de gestionarea activităților curente ale societății pe acțiuni (cu excepția celor supuse prin lege competenței exclusive intalnire generalași consiliul de administrație) este hotărât de executiv

Personalul directorilor din societatile pe actiuni
Înainte de trecerea la relațiile de piață în economie, în condițiile centralizării managementului care a funcționat timp de multe decenii, organisme guvernamentale stabilește cerințe uniforme

Forme moderne de reglementare guvernamentală
În condițiile unei economii de tranziție, statul acționează, în primul rând, ca o structură de putere care stabilește „regulile jocului” pe piață și determină condițiile de funcționare a pieței.

Principii de organizare și funcții ale organismelor federale
V economie de tranziție Rusia ca principii de bază ale organizării activităților organismelor sectoriale și intersectoriale ale guvernului federal în legătură cu antreprenoriatul m

Infrastructura de stat și de piață
Stabilirea relațiilor de piață în Rusia este în mare măsură împiedicată de subdezvoltarea infrastructurii pieței. Cea mai importantă datorie a statului este de a oferi o influență decisivă

Probleme de discutat
1. Care este impactul unei schimbări a formei de proprietate asupra structurii organizaționale? 2. Modul în care mediul extern și infrastructura de afaceri afectează organizația

Integrare
Capitolul 24. ORGANIZAȚII CORPORATIVE Schimbările în organizarea și metodele de funcționare a întreprinderii ca entitate comercială se datorează

Orientarea guvernanței corporative
Perioade Probleme dominante anii 1950 anii 1960 anii 1970 anii 1980 anii 1990 Organizare si echipament

deținere
O holding (holding, sau deținător, companie) este o organizație care deține participații de control în alte companii în scopul exercitării

Consorţiu
Un consorțiu este una dintre formele de asociere create pe baza unui acord între mai multe bănci, întreprinderi, companii, firme, știință

Conglomerat
Conglomeratul este forma organizatorica combinația de întreprinderi, care decurge din fuziunea diferitelor firme, indiferent de acestea

Cartel
În ultimele decenii, o formă foarte comună de combinare a unui număr de întreprinderi din aceeași industrie a fost cartelul. Când se formează un cartel, participanții săi

Sindicat
Un sindicat este o formă organizatorică de asociere, a cărei trăsătură distinctivă este încheierea unui acord între întreprinderi din aceeași industrie de control

Rolul legăturii corporative în economia globală
Există peste 40 de mii de CTN-uri mamă în lume, care controlează aproximativ 250 de mii de filiale și sucursale

Probleme de discutat
1. Care sunt tendințele globale în dezvoltarea organizațională a structurilor corporative. 2. Numiți principalele caracteristici ale corporației ca formă organizațională de integrare a întreprinderii.

Semnificația și obiectivele designului organizațional
Fără dezvoltarea unor metode de proiectare a structurilor de management, este dificil să se îmbunătățească managementul și să crească eficiența producției, deoarece: în primul rând, într-un nou

Procesul de formare a structurii organizatorice
Conținutul procesului de formare a unei structuri organizaționale este în mare măsură universal. Include formularea scopurilor și obiectivelor, determinarea componenței și locului subsecțiunii

Evaluarea eficacității proiectelor organizaționale
Evaluarea eficacității este un element important în dezvoltarea soluțiilor de proiectare și planificare, permițând determinarea gradului de progresivitate a structurii actuale, dezvoltată de proiect.

Ajustarea structurilor organizatorice
Aducerea structurii organizației în conformitate cu condițiile schimbate este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului. În cele mai multe cazuri, deciziile privind ajustarea structurilor de

Influența dimensiunii întreprinderii asupra naturii problemelor organizaționale
Numărul de lucrători atunci când apare o problemă Problemă organizațională Acțiune sau soluție posibilă Orice dimensiune &

Impactul inovației asupra schimbării organizaționale
P / p Intensitatea și amploarea inovațiilor Schimbări organizaționale relevante Producția stăpânită

Prima etapă: pregătire
Mobilizarea persoanelor care o vor desfășura este fundamentală pentru implementarea cu succes a programului de reorganizare și pentru asigurarea eficienței acestuia în practică, și

Măsuri de sprijinire a schimbării organizaționale
Măsuri Condiții preliminare pentru utilizare Avantaje Dezavantaje Instruire și furnizare de informații

Metode de management în etapa de pregătire a reorganizării
Sarcini Metode utilizate Identificarea necesității de reorganizare Analiza schimbărilor (piață, tehnologice, externe

Etapa a doua: culegerea de informații și identificarea problemelor
Sarcina acestei etape este identificarea produselor și serviciilor orientate spre consumator.

Metode de management în etapa de culegere a informațiilor și de identificare a problemelor
Sarcini Metode utilizate Dezvăluirea intereselor actuale și viitoare ale consumatorilor Modelarea comportamentului consumatorului

Metode de management în stadiul dezvoltării unei înțelegeri generale și complete a problemelor de rezolvat
Metode de management al sarcinilor Înțelegerea structurii procesului Analiza procesului de lucru Înțelegerea muncii

Etapa a patra: proiectare organizatorică și tehnică
Scopul acestei etape este de a oferi o descriere tehnică a procesului de reorganizare. Este oferită o descriere a tehnologiei, standardelor, procedurilor, sistemelor și tipurilor de control utilizate în procesul de reorganizare.

Metode de management în etapa de proiectare organizatorică și tehnică
Metode de management al sarcinilor Model de relaţii dintre subiecţi şi obiecte Proiectarea informaţiei

Etapa cinci: design social
Scopul acestei etape este identificarea aspecte sociale proces de reorganizare. La scenă design social se face o descriere a companiei, a acesteia personal, caracter

Metode de management în etapa de proiectare socială
Metode de management al sarcinilor Posibilitatea de contact între consumator și personal Împuternicirea personalului Calificări

Etapa a șasea: transformări
Scopul acestei etape este dezvoltarea unei versiuni experimentale și a unui proiect finalizat de reorganizare a producției. Unele dintre sarcinile din această fază pot fi repetate. Probleme fundamentale

Metode de management în stadiul de transformare
Metode de management al sarcinilor Finalizarea elaborării unui model al activităților organizației Modelarea procesului

Probleme de discutat
1. Care este baza metodologiei de proiectare organizațională? 2. Care este abordarea sistematică a designului organizațional? 3. Enumerați etapele

Viitor
Capitolul 31. DIRECȚII PERSPECTIVE DE DEZVOLTARE A ORGANIZAȚILOR La începutul a două secole, în ajunul unui nou secol XXI, promițătoare probleme de dezvoltare

Esența și evoluția organizațiilor de rețea
Organizarea funcțională, apărută la sfârșitul secolului al XIX-lea, s-a dezvoltat activ la începutul secolului al XX-lea. A permis multor firme să atingă dimensiunea și eficiența cerute, răspunzând

Caracteristicile proprietăților diferitelor organizații
Factori cheie Modele Ierarhie Organizarea rețelei Baza normativă Relație de serviciu

Rețea stabilă
Acest formular este în mod fundamental aproape de o organizație funcțională. Este conceput pentru a servi o piață previzibilă prin punerea în comun a resurselor specializate ale partenerilor (subsecțiunea

Principalele caracteristici ale organizațiilor de rețea
Tip de rețea Caracteristici ale organizației Domenii de aplicare Dezavantaje asociate extinderii rețelei Dezavantaje asociate cu

Rețea internă
Logica rețelei interne, sau a pieței interne, necesită crearea unei economii de piață în cadrul firmei. În ea, unitățile organizaționale vând și cumpără bunuri și servicii unele de la altele la un preț

Structura multidimensională a organizațiilor mari
Dacă numărul de sucursale de același tip este prea mare pentru a fi raportat direct directorului executiv, atunci managerii individuali pot fi implicați în coordonarea activității lor.

Condiții pentru construirea unei organizații intelectuale
Libertatea de alegere Responsabilitate comună Acces larg la informație Întreprindere liberă Liberalizarea grupurilor de lucru

Modalități de predare
Sprijinirea Rollover Predictive Universal System de primire a propunerilor de la angajați & n

Probleme de discutat
1. Numiți și descrieți domeniile promițătoare de dezvoltare ale organizațiilor. 2. Care este esența și importanța organizațiilor cu „piețe interne”? 3. Lista

Odată cu utilizarea diferitelor tipuri de structuri organizaționale, formele colegiale de muncă devin importante. Acestea sunt comitete, grupuri operative, comisii, consilii, colegii. Desigur, aceste forme nu reprezintă un anumit tip de structură. Οʜᴎ poate fi permanent sau temporar, are un alt statut, nivel de autoritate și îndeplinește diferite sarcini în organizație. Organe colegiale adesea împuternicit să ia decizii specifice, să exercite conducere (sau să delege autoritate pentru a exercita conducerea). Este o practică binecunoscută a formării unor astfel de organisme pentru a îndeplini funcții de consiliere, adică de a oferi unui manager de orice nivel o opinie motivată cu privire la o anumită problemă. Să luăm în considerare mai detaliat problemele de organizare a activităților lor și nivelul de autoritate.

1... Corp colegial cu caracter informativ. La ședințele acestui organism se stabilesc contacte între șefii de departamente. Liderul lor comun informează participanții la întâlnire despre situația actuală, despre deciziile adoptate și planificate. Ca urmare, metodele de implementare a soluțiilor sunt rafinate. Organismele cu caracter informațional sunt necesare mai ales la cele mai înalte niveluri de guvernare. Utilizarea lor la niveluri inferioare servește la îmbunătățirea înțelegerii reciproce, în special între specialiști (sau angajații unităților funcționale) și managerii de linie. Activitățile unui astfel de organism sunt menite să conducă la întărirea legăturilor și la îmbunătățirea relațiilor personale.

2. Organ colegial consultativ. Un astfel de organism (comitet, consiliu de experți etc.) pot avea sarcina de a studia o problemă și de a prezenta o concluzie despre aceasta. Nu înlocuiește, ci completează activitățile specialiștilor experți disponibili în organizație. În același timp, ar trebui să se facă distincție între organismele implicate în cercetare și organismele care folosesc cercetările efectuate pentru a-și formula opinia. Un organism consultativ poate desfășura activități cu asistența specialiștilor sau experților atunci când este posibil să-și pună în comun cunoștințele cu privire la o anumită problemă complexă. Există cazuri când șeful unei organizații adună câțiva specialiști care lucrează în servicii de consultanță și personal pentru munca colegială. În același timp, problema luată în considerare este complexă și necesită cunoștințele diverșilor specialiști, iar organismul poate îndeplini un anumit rol de coordonare.

3. Un organism colegial împuternicit să ia decizii. Un astfel de organism poate fi folosit în absența unui manager de linie pentru a îndeplini această funcție, precum și pentru a ajuta managerul de linie în luarea unor decizii deosebit de importante. De exemplu, există comitete decizionale privind politica generală a organizației. Un astfel de organism este prezidat de cel mai înalt ofițer executiv al organizației, iar liderii și experții de bază în afaceri joacă un rol foarte activ.

4. Organul colegial care exercită controlul. O astfel de legătură organizațională îndeplinește în raport cu managerii în principal rolul unui organism care dă permisiunea de a lua decizii care îndeplinesc anumite cerințe. De asemenea, monitorizează implementarea acestor decizii. Activitățile organelor colegiale pot acoperi diferite domenii ale activităților organizației: 1) decizii legate de strategia și politica generală; 2) acte de conducere și acțiuni administrative; 3) activități directe de realizare care pun în aplicare deciziile luate.

Avantajele acestei forme organizatorice sunt asociate în primul rând cu munca în echipă a unui grup de oameni. O înțelegere deosebită între oameni se realizează în grupuri ai căror membri se caracterizează, de regulă, prin același comportament și chiar aptitudini specifice (lideri de linie și funcționali, specialiști în tehnologie, economie, activități comerciale etc.). Totodata, se asigura coordonarea activitatii diverselor servicii sau angajati ai aparatului de management. De asemenea, este semnificativ faptul că există o ciocnire a diferitelor puncte de vedere ale oamenilor care sunt de obicei implicați în diferite tipuri de activități și, cel mai important - cei care au pregătire și experiență inegale. În multe cazuri, acest lucru promovează idei noi. În același timp, organele colegiale contribuie la stabilitatea organizației oferind o oportunitate unui anumit număr de lideri de a ține la curent cu problemele serviciilor conexe, precum și creând condiții pentru pregătirea tinerilor lideri.

Capitolul 10. Project and Matrix Management

Management de proiect- ϶ᴛᴏ gestionarea activităților importante din organizație care necesită conducere continuă într-un mediu cu constrângeri stricte de cost, timp și calitate... În același timp, este extrem de important să se asigure mecanisme de rezolvare a conflictelor interpersonale, intergrupale și interorganizaționale asociate cu organizarea interacțiunii dintre sistemele de management vertical și orizontal. Dacă este extrem de important pentru o organizație să dezvolte și să implementeze un proiect de natură integrată, care să acopere, pe de o parte, soluționarea unei game largi de probleme speciale tehnice, economice, sociale și de altă natură și, pe de altă parte, activitățile diferitelor divizii funcționale și liniare, atunci ar trebui să găsiți cea mai potrivită și eficientă formă organizatorică pentru implementarea acestei sarcini. Pot fi luate în considerare trei opțiuni pentru organizarea muncii.

Prima opțiune este formarea unui grup de lucru, a unei unități de coordonare sau a unui comitet ad-hoc, deoarece structura organizatorică actuală este, desigur, incapabilă să facă față noii provocări complexe. În același timp, experiența arată că un singur organism nou nu poate rezolva problema luării deciziilor corporative în absența interacțiunii sale cu toate structurile funcționale și liniare. Acest tip de structură de guvernare cu distribuție a puterii și nr responsabilitatea individuală nepotrivit pentru luarea deciziilor cu privire la probleme complexe.

A doua opțiune este de a acorda autoritate și responsabilitate pentru rezolvarea diferitelor părți ale unei sarcini complexe șefului unuia dintre departamentele funcționale, fără a-l elibera de alte responsabilități. Vorbim despre repartizarea așa-numitului departament șef. Cu toate acestea, acest lucru ridică o problemă: pentru a rezolva conflictele și a asigura coordonarea muncii, este necesară participarea constantă la managementul proiectului de către conducerea superioară. Această abordare, care necesită o intervenție constantă și, în același timp, duce la o difuzare a responsabilității, poate fi distructivă.

A treia opțiune este de a numi un manager de proiect, oferindu-i autoritate deplină pentru a rezolva problemele asociate cu dezvoltarea și implementarea proiectului. Ideea principală este de a transfera unei singure persoane - managerul de proiect - autoritatea și responsabilitatea pentru planificare, management operațional, finanțarea tuturor lucrărilor proiectului. Sarcina sa este de a se asigura că sarcina (proiectul) este finalizată la ora specificată cu cea specificată cerinte tehnice si costuri. Acest mecanism organizatoric este din ce în ce mai utilizat în industria aerospațială, electronică, aviație, în producția de calculatoare etc.

Structuri de proiectare. Sub structura de proiectare se obişnuieşte să se înţeleagă organizare temporară, creat pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (dezvoltarea și implementarea unui proiect). O echipă reunește muncitori calificați de diferite profesii, specialiști, cercetători pentru a realiza un proiect specific cu un anumit nivel de calitate și în cadrul resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop. După finalizarea proiectului și rezolvarea tuturor sarcinilor aferente, angajații implicați în echipă revin la diviziile lor la muncă permanentă sau trec la lucru la implementarea unui alt proiect. Managerul de proiect are întreaga responsabilitate pentru toți membrii echipei și pentru toate resursele alocate în acest scop.

Structurile proiectelor diferă în ceea ce privește amploarea activităților lor, amploarea de acoperire a problemelor științifice și tehnice și a problemelor de producție, natura relației cu legăturile liniare și funcționale ale organizației, termenii de referință pentru interacțiunea cu mediul extern . Unul dintre cele mai comune tipuri de astfel de organizații este structură matricială(Fig. 10.1), în care membrii echipei de proiect sunt subordonați nu numai managerului de proiect, ci și șefilor acelor unități funcționale în care lucrează constant. Organizația se dezvoltă simultan în două dimensiuni. Acestea sunt, de exemplu, organizații bazate pe o combinație de funcții îndeplinite cu o structură teritorială sau se concentrează pe un anumit tip de consumator sau tip de produs. În această formă de organizare, puterile managerului de proiect pot varia de la autoritate de linie aproape atotcuprinzătoare până la autoritate aproape pur de personal.

Într-o organizație cu matrice, managerii de proiect sunt responsabili pentru coordonarea tuturor activităților și utilizarea resurselor asociate unui proiect dat. În acest scop, toate materialele și resurse financiare pentru acest proiect sunt trecute la dispoziția acestora. Managerii de proiect sunt, de asemenea, responsabili pentru planificarea și progresul proiectului în toate metricile cantitative, calitative și temporale. În ceea ce privește șefii unităților funcționale, aceștia deleg managerului de proiect unele dintre responsabilitățile lor, decid unde și cum ar trebui făcută cutare sau cutare lucru. Examinarea funcțională a produselor se efectuează în toate diviziile companiei.

Structura matriceală promovează cheltuirea colectivă a resurselor, care este esențială atunci când producția este asociată cu importanța critică a utilizării unor tipuri de resurse rare sau costisitoare. În același timp, se realizează o anumită flexibilitate, care, în esență, este absentă în structurile funcționale, deoarece în acestea toți angajații sunt în mod constant alocați anumitor divizii funcționale. Întrucât într-o organizație matriceală, angajații sunt recrutați din diverse departamente funcționale pentru a lucra la un anumit proiect, resurselor de muncă pot fi redistribuite flexibil în funcție de nevoile fiecărui proiect. Alături de flexibilitate, organizarea matriceală oferă oportunități mari de coordonare eficientă a muncii.

Introducerea managementului de proiect se datorează faptului că structura liniar-funcțională nu poate asigura implementarea multor proiecte. Atunci când se organizează unitățile în funcții specializate, se depun mult efort în stabilirea și clarificarea relațiilor dintre roluri diferențiate. Deoarece structura funcțională de linie continuă să existe împreună cu managementul de proiect, acesta din urmă ar trebui mai degrabă caracterizat ca un mecanism de depășire a deficiențelor și de completare a structurii specificate, mai degrabă decât ca înlocuire a acesteia.

Conflictele organizaționale și rezolvarea acestora. Din motive evidente, conflictul asociat managementului de proiect este inseparabil de discrepanțele organizaționale mai generale care apar adesea în organizațiile funcționale de linie, deoarece echipa de proiect este un subsistem al unei organizații mai mari. Conflictele organizaționale asociate managementului de proiect pot fi împărțite condiționat în două categorii: 1) conflicte asociate cu schimbări organizaționale; 2) conflicte asociate cu concentrarea specialiştilor din diverse domenii de cunoaştere într-un singur grup pentru realizarea unor activităţi care au o durată limitată.

Introducerea managementului de proiect în organizațiile funcționale de linie afectează ierarhia autorității și responsabilității, procedurile organizaționale, specializarea departamentelor, sistemul de recompense, unitatea conducerii, cantitatea de control, ordinea alocării resurselor și stabilirea relativă. priorități în organizație. Obiectivele de producție sunt ghidate de cerințe interfuncționale, echipele stabilite în subdiviziuni sunt încălcate, personalul tinde să se dubleze. Liderii funcționali trebuie să interacționeze într-un mediu în care se pune accent pe abordarea interfuncțională și acordul reciproc de soluții. Aceștia sunt obligați să participe la planificarea și organizarea activităților unităților lor, pe care anterior le-au desfășurat separat.

Natura în schimbare a interacțiunii departamentelor creează probleme organizaționale reale atât pentru managerii de proiect, cât și pentru cei funcționali. Οʜᴎ se confruntă cu importanța critică de a menține constant comunicarea și de a stimula munca specialiștilor pentru a obține rezultate specifice. Liniile de interacțiune în managementul proiectelor acoperă specialiști dintr-un domeniu, specialiști în diverse domenii, specialiști și manageri, șefi de diferite departamente, specialiști din organizații „locale” și externalizate.

Managerul de proiect trebuie să organizeze munca coordonată a diverșilor specialiști care în acest caz se confruntă cu dificultățile de adaptare la noile relații de lucru într-o echipă dinamică de proiect. Adesea apar conflicte legate atât de coordonarea activității participanților la proiect, cât și de identificarea contribuției lor personale la rezultatele generale ale activității grupului. Odată cu formarea echipelor de proiect în organizație, are loc o redistribuire a puterilor și responsabilităților. Este adesea cazul ca managerul de proiect să fie responsabil pentru o zonă importantă a activității organizației, în timp ce liderul funcțional își păstrează responsabilitatea doar pentru funcțiile de serviciu. Presiunea asupra activității executive este sporită de echipa de proiect, ai cărei membri anterior puteau fi doar subordonați în unități funcționale.

Sursa de autoritate pentru specialiști este mai degrabă competența lor decât poziția oficială. Acest lucru predetermina în multe privințe motivele tranziției lor la echipele de proiect. Pe de altă parte, responsabilitatea pentru rezultatele specifice, în special în etapa de dezvoltare a designului experimental al unui proiect, necesită limitarea autonomiei echipelor de proiect. Cercetările au arătat că un grad ridicat de încredere în sine nu este întotdeauna asociat cu o productivitate ridicată. Diferiți profesioniști necesită grade diferite de independență pentru a lucra eficient.

Cu toate acestea, este clar că majoritatea profesioniștilor - managerii de proiect sau membrii echipei de proiect - sunt influențați într-un fel. Οʜᴎ nu sunt doar asociate cu îndeplinirea sarcinilor care sunt importante pentru organizație, ci și interacționează strâns cu conducerea ei superioară. În astfel de condiții, specialiștii care rămân în unități funcționale experimentează o oarecare pierdere a influenței lor.

Introducerea managementului de proiect duce la o schimbare a controlului în organizație. Liderul funcțional își asumă responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor stabilite de managerul de proiect. Ca urmare, se efectuează un control multiplu, deoarece managerul funcțional primește sarcini de la o persoană care se află alături de el la același nivel al ierarhiei manageriale. Aceeași persoană evaluează implementarea lor (de multe ori deciziile managerului de proiect nu sunt în favoarea anumitor unități funcționale). În același timp, managerul funcțional este responsabil față de managerul de linie pentru activitățile unității în ansamblu.

În managementul proiectelor, accentul principal este pus pe monitorizarea implementării sarcinilor specifice. Evaluarea muncii poate fi efectuată în mod colegial, deși aceasta este asociată cu dificultăți cunoscute. Managerul de proiect are anumite avantaje în alocarea resurselor în organizație, în special în ceea ce privește utilizarea personalului. Având în vedere importanța proiectului, se străduiește să atragă cei mai buni specialiști în echipa de proiect. Acest lucru are un dublu efect: managerul de proiect folosește de obicei oameni dintr-o anumită unitate funcțională pentru a defini sarcinile și a evalua activitățile acestei unități, iar responsabilitatea managerului funcțional pentru activitatea unității scade din cauza trecerii specialiștilor săi la proiect. grup.

În timp ce personalul dintr-o unitate funcțională continuă să fie subordonat administrativ șefului acelei unități, mulți dintre specialiști lucrează de fapt exclusiv în beneficiul managerului de proiect. Acești specialiști, revenind în unitatea funcțională după încheierea proiectului, se pot confrunta cu anumite dificultăți, înstrăinați de interesele unității lor. Revenirea la locul de muncă anterior poate fi percepută de specialist ca fiind temporară până când acesta este inclus în noua echipă de proiect.

Împărțirea autorității și responsabilității între managerii de proiect și liderii funcționali este o problemă complexă. Acolo unde managerul de proiect are autoritate deplină pentru a se ocupa de problemele de implementare a proiectului, unitatea funcțională poate deveni un organism subsidiar pasiv mai degrabă decât o forță dinamică în organizație. În cazurile în care managerul de proiect nu este asistat în mod adecvat, unitatea funcțională poate deveni un organism care interferează constant cu succesul proiectului și întregul proces decizional poate fi dificil din cauza conflictelor care apar. La cealaltă extremă, managerul de proiect poate avea atât de puțină putere încât l-ar împiedica să acționeze ca coordonator al echipei de proiect.

Implementarea simultană a mai multor proiecte complică stabilirea priorităților de lucru în unitățile funcționale, deoarece liderul funcțional are în general o influență limitată asupra stabilirii unor astfel de priorități. Situația se complică și mai mult în cazurile în care prioritățile nu au fost predeterminate pentru toate proiectele. Managerii de proiect pot pune presiune asupra managerilor funcționali în funcție de percepția lor asupra urgenței și importanței muncii lor.

Capitolul 11. Sisteme birocratice

Discuția de la începutul anilor 1990 despre esența și soarta sistemului de comandă administrativ care a predominat în fosta URSS timp de câteva decenii și a cuprins toate nivelurile de conducere - de la stat la întreprinderea individuală, a stimulat cercetarea cuprinzătoare și analiza critică a birocrației. organizarea managementului. Acest lucru este solicitat urgent de importanța extrem de a gestionării eficiente a entităților de afaceri în perioada post-privatizare, când pe bază de lichidare. sistem centralizat se realizează reforma organizațiilor, restructurarea acestora și trecerea la forme de management economic bazate pe piață.

Descentralizarea, repartizarea drepturilor și responsabilităților, legăturile organizaționale eficiente și eficiente, coordonarea și implementarea deciziilor, adaptarea structurilor la piață aproape peste tot rămân probleme dezordonate și nerezolvate. Mai mult, neatenția la acestea, lipsa formelor de organizare progresive și adecvate pieței duc la o scădere bruscă a eficienței activităților, la adâncirea crizei economice.

De multe decenii, sistemele de management birocratic au devenit larg răspândite în companiile mari și organizațiile mari de diferite tipuri. La început, aplicarea lor a fost o inovație organizațională, deoarece a fost introdusă o organizare rațională a muncii, managementul și luarea deciziilor au devenit o profesie. A creat ordine, bazată pe utilizarea unui set de reguli care le-a permis diferiților specialiști de la toate nivelurile organizației să-și coordoneze activitatea. Sistemul birocratic a folosit întregul potențial intelectual al organizației.

Max Weber, care a inițiat studiul sistematic al birocrației, a constatat că este atât cel mai eficient sistem, cât și o amenințare la adresa elementelor de bază ale libertății. Atrăgând atenția asupra ordinii și eficienței potențiale a sistemelor birocratice, Weber a remarcat că forma birocratică de organizare, în ceea ce privește acuratețea, consistența, rigoarea și fiabilitatea muncii sale, depășește toate celelalte forme de organizare administrativă.

Pe parcursul secolului al XX-lea, marile organizații birocratice au creat sisteme capabile să gestioneze eficient fluxurile de investiții, diviziunea muncii și producția industrială la scară largă. Utilizarea potențialului lor organizațional este asociată cu dezvoltarea industriei, comunicațiilor și comunicațiilor, interacțiunilor de toate tipurile, orientarea spre consumator. Au fost create suficiente organizații pentru a oferi leadership într-o mare varietate de domenii.

Cu toate acestea, în timp, rolul și eficacitatea organizației birocratice au scăzut. În contextul schimbărilor revoluționare moderne în tehnologie și tehnologie de producție, extinderea volumului, diversitatea și instabilitatea pieței de consum, creșterea incertitudinii cu creșterea dimensiunii investițiilor, posibilitățile de utilizare a sistemelor birocratice sunt reduse semnificativ, iar noi dificultăţi apar în asigurarea managementului eficient.

Nu întâmplător, în multe cazuri, birocrația a fost contactată Consecințe negative activități ale marilor organizații („clericalitate” excesivă, activități inutile, întârzieri procedurale, birocrație, legături organizaționale ineficiente, umflarea personalului etc.). În special, multe critici au fost cauzate de centralizarea absurdă în luarea deciziilor pe probleme minore, suprimarea inițiativei și a libertății de creativitate a angajaților, subordonarea în mai multe etape și necugetate, comanda nejustificată a managerilor incompetenți, atribuirea acestora a „dreptului absolut de a fi”. dreapta".

Celebrul om de știință englez din domeniul managementului Cyril N. Parkinson, autorul celebrelor „legi Parkinson”, a scris sarcastic despre o astfel de birocrație. „Întrucât orice lucrare”, și mai ales hârtia, „a subliniat el”, este extensibilă în timp, devine evident că numărul de oameni implicați în realizarea ei nu depinde de volumul ei (sau aproape în vreun fel). Sau un astfel de postulat despre două forțe de bază ale birocrației: 1) un funcționar este interesat de înmulțirea subordonaților, dar nu a rivalilor; 2) funcționarii își oferă muncă unul pentru celălalt. Și iată formula recomandată pentru determinarea stărilor oricărei instituții administrative:

unde X este numărul de noi angajați recrutați în fiecare an; K este numărul de funcționari care, de dragul promovării, își recrutează subordonați; l este intervalul dintre intrarea in serviciu si pensionare; m este numărul de ore de muncă petrecute pentru soluționarea problemelor din instituție; n este numărul de subdiviziuni capabile.

„Instituțiile (administrative, comerciale și științifice) sunt peste tot”, a scris Parkinson, „unde conducerea superioară este epuizată de lenevie, șefii mai mici sunt activi doar în intrigi reciproce, iar angajații de la rândul lor se întristează sau bârfesc. Pretențiile sunt cele mai modeste. Realizări – deloc.” El a numit această boală paralizie administrativă sau „nekozavism”. Și, în același timp, a susținut că acest tip de sindrom de inferioritate complicat apare mult mai des decât ar părea și este mult mai ușor să-l recunoaștem decât să-l vindeci *.

* Parkinson S. N. Legile Parkinsonului. - M .: Grand, 1998.S. 7-8,17, 89.

Există un acord între savanți cu privire la șase caracteristici ale birocrației, așa cum a fost descris inițial de Weber: 1) un lanț de comandă ierarhic; 2) specializarea sarcinilor de serviciu; 3) o politică unitară în domeniul drepturilor și obligațiilor; 4) operațiuni standardizate la fiecare șantier de lucru; 5) o carieră bazată pe competență profesională; 6) relații impersonale. La aceste caracteristici se poate adauga si faptul ca coordonarea activitatilor se realizeaza la cele mai inalte niveluri ale organizatiei. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste caracteristici.

Lanț de comandă ierarhică. O organizație birocratică are o structură piramidală cu un lider de vârf la vârf, care distribuie întreaga sarcină de lucru a organizației și delegă responsabilitatea pentru fiecare parte a sarcinii generale adjuncților săi. Aceștia din urmă, la rândul lor, delegă responsabilitatea unor niveluri inferioare de management de-a lungul unui lanț de comenzi care ajunge la fiecare angajat. Într-un număr de companii mari, în trecut, existau zece sau mai multe niveluri de conducere între managerul de top și muncitor.

Introducerea lanțului de comandă a fost un factor puternic de a pune ordine în marile divizii din fabrici. Lanțul de comandă a rezolvat potențiale conflicte prin atribuirea clară a responsabilităților, autorității și responsabilității pentru o posibilă soluție. Fiecare lider și adjuncții săi din lanțul de comandă au primit autoritate deplină pentru a rezolva sarcini sau pentru a îndeplini o anumită funcție, precum și responsabilitatea pentru executarea acesteia. Acest lucru a simplificat foarte mult sarcina liderului și a dat încredere în execuția echipei.

Dezavantajele unei autocrații pre-birocratice. Organizațiile autocratice fără un lanț clar de comandă au epuizat oportunitățile de dezvoltare cu un personal de aproximativ 100 de oameni. Mulți antreprenori și-au asumat rolul unui singur executiv care prezidează organizația în creștere ca un artizan cu numeroși asistenți. În loc să creeze un lanț de comandă eficient, el încearcă să fie peste tot deodată, luând decizii cu privire la întreaga organizație, ezitând să-l transmită unui grup de ajutoare.

Astfel de antreprenori pot atribui suișurile și coborâșurile activităților lor schimbărilor de pe piață, dar de fapt suferă de neajunsurile unei forme pre-birocratice de autocrație. Antreprenorul poate fi un lider cu drepturi nelimitate până în momentul în care este capabil să gestioneze volumul de activitate care poate fi controlat de un singur lider omniprezent. Unii antreprenori, care s-au limitat la rolul de artizan, își numesc adjuncții, dar anulând constant comenzile își pierd încrederea în lanțul de comandă pe care și-au format. În acțiune, deputații sunt privați de puterile lor.

Delegare și împuternicire. Antreprenorii de succes implementează de obicei o structură de lanț de comandă. Autoritatea este delegată subordonaților și astfel potențialul intelectual al organizației este sporit. Activitățile se pot extinde atunci când managerilor de mijloc li se acordă autoritate limitată, dar suficientă pentru a lua deciziile necesare și a reglementa procesul de producție. Antreprenorii post-birocratici își dezvoltă cu succes activitățile lucrând cu o echipă descentralizată și cu o schemă de management orizontală care a înlocuit lanțul de comandă. Cu toate acestea, inovațiile birocrației, inclusiv transferul anumitor drepturi de a dispune de proprietate către nivelurile inferioare ale ierarhiei de conducere, au fost sursa creșterii producției și, în consecință, a organizațiilor în perioada timpurie a creării sistemelor birocratice. .

Specializarea responsabilităților postului. Birocrația a devenit eficientă datorită specializării muncii. De fapt, structura organizatorică a birocrației se bazează pe împărțirea tuturor sarcinilor într-o serie de responsabilități sau funcții ale postului clar definite. Fiecărei funcții i se atribuie responsabilitatea pentru îndeplinirea unei sarcini specifice și este dotată cu instrumentele de management necesare. Managerul emite și distribuie sarcinile în așa fel încât toate componentele lor să facă parte din sarcina generală a organizației: personalul de inginerie specializat studiază motivele scăderii eficienței în toate etapele. proces de producție, proiectează echipamente și simulează procese care ar asigura o creștere a productivității muncii; sunt determinate responsabilitățile celor care se ocupă de vânzarea de produse, finanțatori, specialiști în muncă etc.. Specializarea conduce la modalități mai eficiente de îndeplinire a fiecărei părți a sarcinii generale a organizației.

Înainte de introducerea specializării în organizațiile birocratice, fiecare artizan a învățat tot ce ține de munca sa și a efectuat întregul volum de muncă de la început până la sfârșit. Meșteșugul poate fi adesea rodnic și are merit artistic, dar în timpul revoluției industriale, a devenit o frână a mecanizării și dezvoltării unei economii pe scară largă. Pe măsură ce organizațiile au trecut de la artizanat la diviziunea muncii, o ierarhie rigidă a birocrației prevedea tot ce era esențial pentru depășirea tradițiilor artizanale, fiecare inovație devenind parte a normelor și proceselor organizației.

Reguli și reglementări uniforme. Birocrația este guvernată de reguli și reglementări uniforme, fixe, care sunt stabilite de conducerea unei organizații, fie că este comercială sau necomercială. Aceste norme prevăd drepturile și obligațiile angajaților și managerilor. Cele mai de bază standarde se referă la problema definirii drepturilor, puterilor și responsabilităților. Într-o organizație birocratică, liderul este responsabil pentru activitățile tuturor subordonaților și are dreptul de a le da ordine, pe care trebuie să le respecte fără îndoială. Responsabilitatea principală a unui angajat nu este să facă ceea ce este corect sau esențial, ci să urmeze întocmai instrucțiunile managerului de linie. Standardele stabilite ale birocrației garantează remunerarea lucrătorilor atâta timp cât aceștia sunt angajați și primesc adesea o pensie pentru anii de serviciu. Drepturile și responsabilitățile fixe stabilesc un anumit cadru pentru procesele de management și, într-o anumită măsură, limitează posibila voință a liderului.

Standardizarea procedurilor care definesc fiecare tip de lucru. Normele și procesele uniforme stau la baza standardizării acțiunilor, succesiunii și etapelor acestora. Οʜᴎ sunt studiate preliminar de interpreți, sunt obligatorii și predetermina ordinea strictă și responsabilitatea în organizație.

Cariera profesionala. Organizarea birocratică creează condiții pentru creșterea profesională a lucrătorilor, promovarea acestora la niveluri superioare ale lanțului de comandă. O promovare oferă atât putere, cât și autoritate și un statut mai înalt în organizație în același timp. Îmbunătățirea se realizează prin îmbunătățirea abilităților într-un anumit domeniu de activitate și a capacității de a efectua cantitatea de muncă prescrisă. O carieră profesională se bazează pe un fel de contract între angajat și organizație: angajatul își dedică activitățile organizației în schimbul muncii garantate, adesea pe viață, salarii stabile sau majorate, pensie și posibilitatea de promovare.

Înainte de birocrație, favoritismul și nepotismul au distrus eficiența unei organizații. Birocrația aderă la o politică de promovare a angajaților pe baza calificărilor acestora. Acest lucru permite organizației să recruteze, să formeze și să păstreze profesioniști cu înaltă calificare. Aspirația angajatului pentru promovare și asigurarea unei cariere profesionale au fost elemente importante ale succesului sistemului birocratic, cu condiția să existe o motivație puternică pentru loialitatea pe termen lung față de organizație. În același timp, capacitățile majorității angajaților nu sunt realizate în sistemul birocratic, deoarece principalul indicator al succesului este ϶ᴛᴏ urcarea pe scara ierarhică; pe măsură ce te ridici, piramida puterii se îngustează și doar câțiva angajați pot ocupa poziții mai înalte.

Relații impersonale.Într-un sistem birocratic, nu există o relație de la persoană la persoană, ci un rol cu ​​rol. Structura organizationala iar fișele postului prescriu ceea ce se așteaptă de la fiecare individ. Un angajat care îndeplinește anumite sarcini specifice trebuie să le îndeplinească doar rațional. Aceasta, în esență, a dat naștere unui anumit automatism și relație impersonală, opunându-se simpatiei personale, favoritismului, manifestării sentimentelor și emoțiilor.

Coordonarea se face de sus în jos.Într-un sistem birocratic, lucrătorii nu sunt obișnuiți să coordoneze munca la nivelul lor. Managerul împarte întregul volum de muncă între anumiți interpreți astfel încât să obțină rezultatul produsului pentru care este responsabil. Apoi un manager de nivel superior coordonează munca între departamente, care nu sunt extrem de importante să se contacteze între ele într-o manieră operațională. Comunicarea se realizează numai cu un manager superior. Lucrătorii trebuie să rămână în limitele definite de fișele posturilor și de practicile standard. Fiecare angajat trebuie să raporteze doar unui singur manager. Dacă această regulă este încălcată, liderul își pierde autoritatea. Coordonarea de sus în jos a funcționat bine în primele zile ale revoluției industriale, când a devenit esențială includerea unui număr mare de lucrători netehnici în producție. Astăzi, sistemele strict birocratice s-au dovedit a fi ineficiente sau complet ineficiente.

Masa 11.1 arată sistematic schimbările fundamentale în sistemele organizaționale, caracterizându-se drept motivele ineficienței organizațiilor birocratice în conditii moderneși principalele trăsături ale organizațiilor care le înlocuiesc.

Producția modernă și infrastructura ei nu au nevoie de organizații birocratice. Există o nevoie tot mai mare de organizații mobile și inteligente, ale căror activități corespund schimbărilor revoluționare în însăși natura muncii care au avut loc în ultimele decenii (Tabelul 11.2). Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre direcțiile indicate.

De la muncă necalificată la muncă intelectuală.În condițiile moderne, tot mai multă muncă (tehnică și nontehnică) se bazează pe cunoaștere. În fabrici, nu mai este crucial să existe o forță de muncă mare necalificată pentru liniile de asamblare; cea mai mare parte a muncii necesită cunoștințe tehnice și muncitori pregătiți. Mai mult, mai puțini lucrători sunt angajați direct în producția de produse. Cea mai mare parte a angajaților organizației efectuează activități precum marketing, design, proiectare tehnică, tehnică și analiză economică, contabilitate, management. Acest lucru necesită experiență și cunoștințe profesionale. O tendință similară se observă în sectorul serviciilor, în organizațiile comerciale și alte organizații. Se estimează că 1/3 din toate locurile de muncă sunt deja ocupate de echipe foarte productive, ai căror reprezentanți pot fi numiți lucrători intelectuali.

Natura însăși travaliu psihic, care include strângerea de informații, cercetarea creativă, experimentarea etc., înseamnă că managerii nu pot da instrucțiuni constante lucrătorilor angajați în acest tip de activitate. O parte integrantă a muncii mentale este dezvoltarea angajatului și, în anumite condiții, controlul de la distanță de către manager interferează cu munca.

De la sarcini formulate la inovație și atenție.Încă din vremea meșteșugurilor, sarcina conducerii a fost organizarea oamenilor pentru efectuarea productivă a muncii monotone și laborioase. P

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Metode de bază de luare a deciziilor. Aplicarea metodelor de activare a deciziei în companie pe exemplul „Mensi”. Metode de brainstorming, conferințe de idei, întrebări și răspunsuri. Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management și eficacitatea acestora.

lucrare de termen, adăugată 24.12.2014


Determinarea scopurilor și a sistemului de valori al întreprinderii. Necesitatea, tehnica si metodele de luare a deciziilor. Etapele dezvoltării deciziilor de management. Dezvoltarea unei soluții de management prin metoda generării colective de idei. Principii de bază ale prognozei

lucrare de termen, adăugată 22.02.2009


Esența deciziilor de management și clasificarea acestora. Procesul de dezvoltare, pregătire, implementare și luare a deciziilor de management. Metode de luare a deciziilor manageriale în cultura fizică și organizarea sportivă. Alegerea unei alternative de către managerul sportiv.

lucrare de termen, adăugată 24.03.2012


Conceptul și clasificarea deciziilor de management. Metode și condiții de luare a deciziilor. Modelarea situațiilor și dezvoltarea soluțiilor. Procesul de management, stabilirea obiectivelor și evaluarea situației. Procesul de luare a unei decizii manageriale și eficacitatea acesteia.

rezumat, adăugat 02.03.2009


Conceptul de decizie de management. Clasificarea deciziilor de conducere. Tehnologia de luare a deciziilor de management și implementarea acesteia. Structura de luare a deciziilor. Repartizarea puterilor de decizie. Risc de luare a deciziilor.

teză, adăugată 11.06.2006


Procesul de luare a deciziilor, structura. Deciziile de management, tipurile acestora. Model managerial de luare a deciziilor. Metode de luare a deciziilor de management. Studiul principalelor caracteristici care influențează procesul de luare a deciziilor manageriale.

teză, adăugată 10.03.2008


Caracteristici decizie de management, esența procesului, procedura și mecanismul de adoptare a acesteia. Cerințe pentru tehnologia de management și domeniile critice de luare a deciziilor. Analiza organizării procesului decizional de management la întreprindere.

teză, adăugată 19.06.2011


Organizarea procesului de dezvoltare a unei soluții de management și a acesteia esenta economica... Scopul deciziilor de management, clasificarea acestora. Algoritmul modelului decizional, factori care influențează acest proces. Principii de bază ale organizării raționale.

test, adaugat 23.11.2010

Conducerea diferitelor companii sau a întregului stat se realizează nu de către o singură persoană, ci de un grup de persoane, pentru care se formează organe colegiale. Ele pot fi utilizate în diferite domenii de activitate și au, de asemenea, o varietate de parametri. Un organism colegial este un grup specific de specialiști cu educație și experiență într-un domeniu specific care sunt implicați în managementul unei agenții de încredere.

Avantajele acestei metode de control

Un organism colegial este un mod destul de comun de a gestiona diverse firme sau agenții guvernamentale. Avantajele utilizării acestei metode includ faptul că mai mulți specialiști lucrează împreună, ceea ce vă permite să luați decizii cu adevărat corecte și raționale.

Este necesar să înțelegem nu numai ce este un organism colegial, ci și ce tipuri de acesta există, precum și ce caracteristici au.

Această metodă de management este considerată cea mai eficientă dacă membrii unei astfel de organizații au aceeași educație, gândire similară și au aproximativ aceeași vârstă. Prin urmare, economiștii și managerii sunt uniți în grupuri, precum și angajații diverselor servicii cu experiență de lucru relevantă.

Destul de des, dimpotrivă, se formează un organism colegial, care se bazează pe o asociere de oameni cu puncte de vedere diferite asupra unei anumite probleme. Aceasta duce la apariția unor dispute, pe baza cărora se pot lua deciziile cele mai corecte și eficiente.

Există mai multe tipuri de astfel de sfaturi și toate au propriile lor scopuri și caracteristici.

Deliberativ

Un astfel de organism colegial este o varietate de colegii sau comisii. Ele se găsesc cel mai adesea în institutii guvernamentale... Numeroase întrebări sunt luate în considerare de specialiști:

• opțiuni pentru luarea diferitelor decizii de management;
• discutarea tuturor problemelor legate de activitatea unei anumite organizații;
• se acumulează cunoștințe ale diverșilor specialiști, precum și se colectează numeroase opinii, ceea ce permite, prin experiența colectivă, găsirea celei mai bune soluții la orice problemă;
• sunt luate în considerare interesele fiecărui grup.

Consiliile consultative nu iau nicio decizie, deoarece sarcinile lor includ doar discutarea diferitelor probleme, precum și furnizarea de sfaturi sau recomandări. Șeful instituției existente ia o decizie în baza informațiilor primite.

Administrator

Un astfel de organ colegial este un consiliu special dedicat conducerii instituției. Toate deciziile pe care le ia sunt obligatorii, dar nu trebuie să încalce Carta organizației.

Cel mai adesea, astfel de consilii de conducere sunt formate în numeroase instituții de învățământ guvernamentale.

Caracter informativ

Un astfel de organ colegial constă în formarea de consilii speciale la care șefii diferitelor departamente împărtășesc informații. La întâlniri, șefii numeroaselor departamente ale aceleiași companii iau legătura.

Șeful companiei îi informează pe restul participanților despre diverse dificultăți, probleme specifice, decizii luate sau evenimente importante. Este permisă precizarea măsurilor pentru rezolvarea diferitelor probleme.

Acest sfat este de obicei folosit atunci când există companii mari cu un număr mare de divizii diferite.

Supravegherea

Această legătură organizațională acționează de obicei ca un organism care permite adoptarea anumitor decizii și se evaluează preliminar dacă acestea corespund cerințelor și capacităților întregii organizații.

Controlul poate fi exercitat asupra directii diferite activitatea firmei, prin urmare se poate referi la decizii legate de politica generala a muncii, la acte de conducere, la actiuni administrative sau activitati executive.

Executiv

Organul executiv colegial este un consiliu special cu funcții directive. Poate fi folosit comercial sau necomercial. Procedura și particularitățile funcționării acesteia trebuie reglementate în Carta societății, dar în același timp nu trebuie să încalce legislația în niciun fel.

Adesea, actele constitutive indică necesitatea formării unui consiliu colegial executiv, iar în acest caz acesta este ales în cadrul unei adunări a fondatorilor.

Colegiații sunt de obicei reprezentați de adunări executive. În acest caz, un Președinte este cu siguranță numit pentru ei.

Autoritățile colegiale îndeplinesc diverse funcții, care includ:

• conducerea unei anumite organizații, care poate fi comercială, non-profit sau guvernamentală;
• protejarea intereselor companiei;
• executarea diferitelor tranzacții pe baza datelor cuprinse în documentația statutară;
• eliberarea de împuterniciri;
• emiterea de ordine în baza cărora angajații pot fi concediați sau se pot angaja specialiști, precum și se pot aplica diverse sancțiuni, care pot fi nu numai negative, ci și pozitive.

Alte funcții pot fi îndeplinite și dacă sunt prevăzute de Carta organizației.

Cum se iau deciziile?

Organul executiv colegial este un consiliu special format din mai mulți specialiști, prin urmare deciziile sunt luate de aceștia în comun.

În acest scop, se convoacă ședințe corespunzătoare, iar perioada în care au loc este stabilită de consiliul de administrație. Toți membrii unui organism au un singur vot și nu este permis să-l transfere altora.

Câți participanți pot fi?

Membrii colegiali pot avea un număr diferit de membri și depinde de numărul de angajați din organizație.

Cum mai multi muncitoriîntr-o firmă, cu atât mai mulți membri poate fi un consiliu. Dacă firma are aproximativ 50 de specialişti, atunci corpul colegial include 6 persoane.

Doar managerii mari ai companiei, reprezentați de directori sau manageri, pot deveni membri ai acestor organe, iar aici trebuie inclus însuși directorul general.

Nuanțele activității agențiilor guvernamentale

În cele mai multe cazuri, diferite organizații guvernamentale sunt reprezentate prin organisme colegiale. Ele funcționează pe baza a tot felul de principii, care includ:

• ținând cont de conținutul Constituției;
• drepturile cetățenilor sunt prioritare, prin urmare toate deciziile trebuie luate în așa fel încât să nu fie încălcate în niciun fel;
• principiul publicității presupune că toate deciziile luate sunt deschise publicului;
• prin toate mijloacele, doar profesioniști calificați și cu experiență în diverse domenii acționează ca membri ai unui astfel de organism;
• în activitatea unor astfel de organizații, unanimitatea de luare a deciziilor este combinată cu colegialitatea;
• principiul ierarhiei presupune că astfel de organisme pot fi situate la diferite niveluri de guvernare.

Astfel, organele colegiale sunt reprezentate de consilii ad-hoc cu funcții multiple. Ele sunt împărțite în mai multe soiuri, iar fiecare tip are propriul său scop și caracteristici. Toate deciziile se iau exclusiv prin vot, prin urmare, datorită diferenței de opinii ale diverșilor specialiști, se pot obține rezultate înalte și necesare.