Competențe manageriale. Competențe cheie ale unui lider pentru managementul eficient al subordonaților - o listă de verificare „teribilă” pentru autoexaminare și evaluare

Pentru implementarea eficientă de către managerii de toate nivelurile în hotelul lor atributii functionaleși atinge obiectivele întreprinderii, este necesar ca acestea să îndeplinească anumite cerințe. LA activitati practice atunci când se formează cerințe pentru personalul de conducere al unei întreprinderi hoteliere, de obicei se disting două grupuri de cerințe - „a avea” (cerințele în domeniul educației, experiența de muncă sunt determinate, în plus poate fi - vârsta, sexul, permisul de conducere etc. .), și, de asemenea, „a putea” (cunoștințe, aptitudini și abilități, atât profesionale generale, cât și specifice, de exemplu, abilități de lucru cu un anumit sistem informatic de rezervare etc.). Cele mai multe dintre aceste cerințe sunt consacrate în descrierea postului angajati.

LA management modern personalului, lista de cerințe este din ce în ce mai determinată în conformitate cu abordarea bazată pe competențe. Să luăm în considerare pe scurt esența și caracteristicile sale de aplicare în domeniul hotelier.

După analizarea definițiilor conceptului de „competență”, se pot distinge două abordări principale. Prima abordare, denumită mai frecvent abordarea europeană, în care competențele sunt înțelese ca o descriere a sarcinilor de lucru sau a rezultatelor așteptate ale muncii. Adică competența este considerată ca fiind capacitatea unui angajat de a acționa în conformitate cu standardele adoptate în organizație (definiția standardului minim care trebuie atins de angajat). În abordarea americană, competențele sunt mai mult o descriere a comportamentului unui angajat. Această abordare își are originea în munca cercetătorilor și consultanților specializați în domeniul management eficient. Competența este înțeleasă de către aceștia ca principală caracteristică a unui angajat, având în vedere că acesta este capabil să manifeste un comportament corect și, ca urmare, să obțină rezultate înalte în muncă. O variație specifică este de obicei completată de o indicație a calităților pe care le include caracteristica principală.

În versiunea rusă, diferite companii folosesc ambele abordări. În standarde noi educatie inalta, de exemplu, în domeniul de studiu competențele „Management” evidențiază cunoștințele, aptitudinile și abilitățile pe care un absolvent de universitate trebuie să le posede. Acest standard distinge culturile generale și competențe profesionale.

În cadrul acestei publicații, autorul înțelege competența ca o caracteristică integrală a activităților unui angajat, reflectând aptitudinile, abilitățile și abilitățile sale care îi permit să-și îndeplinească în mod eficient sarcinile și exprimate în comportamentul său la locul de muncă. Prin urmare, fiecare competență poate fi măsurată prin acest comportament observabil (caracteristicile comportamentului sunt evaluate după criterii prestabilite - ce anume și cum face angajatul).

Majoritatea experților sunt de acord că toate competențele liderilor de afaceri pot fi împărțite în trei grupuri principale - corporative, profesionale, manageriale. Adesea, în cadrul acestor grupuri de competențe, se disting două subgrupe: primul subgrup este cunoștințele ( aspecte teoretice), aptitudini și abilități ( experienta practica), al doilea subgrup - caracteristicile personale ale angajaților (caracteristici psihologice, comportamentale - proprietăți ale temperamentului, caracteristici ale sistemului nervos, nivel intelectual, trăsături de caracter, motivație etc.).

Competențele corporative sunt determinate de caracteristicile, strategia și valorile corporative ale unui anumit hotel. Aceste competențe sunt stabilite pentru toate categoriile de salariați. Competențele profesionale (numite uneori tehnice) reflectă cunoștințele angajaților (de exemplu, o limbă străină (una sau două) la un anumit nivel), capacitatea de a utiliza anumite tehnologii (tehnologii pentru repararea echipamentelor dintr-un hotel, gătit, realizarea de prezentări, vânzări etc.). .p.), programe de calculator (programe de rezervare, programe de contabilitate etc.), diverse abilități speciale (abilități de negociere dură, abilități de tratare a obiecțiilor și a reclamațiilor etc.). Astfel de competențe pot fi unice (determinate doar pentru un angajat), ele reflectă specializarea lui îngustă și spun că este un specialist rar într-o anumită zonă. Acesta poate fi, de exemplu, un bucătar într-un restaurant de hotel care cunoaște bine una sau alta bucătărie rară etc. Competențele manageriale sunt adesea similare, deoarece orice lider trebuie să îndeplinească funcții standard de management – ​​planificare, organizare (organizare), motivare (stimulare personalului), coordonare și control.

În unele metode, se propune prescrierea competențelor manageriale nu numai pentru manageri, ci și pentru specialiști, adică. cei care nu au subalterni. Acestea pot fi competențe în domeniul autogestionării - gestionarea propriei persoane și a resurselor proprii, de exemplu, timpul de lucru, abilități de autodezvoltare și autoorganizare, stabilirea scopurilor, planificarea sarcinilor etc. Această abordare este eficientă pentru determinarea perspectivelor de dezvoltare a unui angajat în cadrul organizației, planificarea unei rezerve de personal.

Cum să dezvolți un model de competențe de conducere pentru un anumit hotel?

Există mai multe abordări. Primul este cel mai simplu și mai puțin costisitor - să copiați sistemul de la alt hotel. Dar acest lucru nu este eficient, pentru că. poți copia într-o oarecare măsură competențele profesionale și manageriale, dar cele corporative vor avea în continuare propriile lor, determinate de misiunea, obiectivele și valorile corporative ale unui anumit hotel.

A doua opțiune este mai complicată și mai des folosită - selectarea competențelor din diverse surse, ghiduri de competențe și rafinarea lor la nevoile unui anumit hotel.

Cea mai costisitoare și mai consumatoare dezvoltare a modelului este un studiu privind crearea propriului model de competență în conformitate cu specificul unui anumit hotel de către serviciul de management al personalului, specialiști interni și, dacă este necesar, consultanți invitați.

Principalele etape în dezvoltarea unui model de competențe de conducere într-un hotel:

1. Definiția lider și participanți echipă de proiect pentru a dezvolta un model de competență.
2. Formularea scopurilor și obiectivelor echipei de proiect, termenele limită pentru implementarea etapelor individuale ale proiectului etc.
3. Stabilirea listei grupelor de competențe (corporative, profesionale, manageriale) pentru angajații hotelului care dețin funcții de conducere.
4. Crearea unui profil al fiecărei poziții a șefului într-un anumit hotel. LA vedere generala profilul postului este înțeles ca un anumit standard de cunoștințe, aptitudini și abilități, precum și calitati personale necesare pentru a obține succesul în această poziție și în acest hotel. Acestea. profilul postului este un set de competențe necesare pentru acest job. Această etapă este foarte importantă, așa că o vom lua în considerare mai detaliat.
   • Sunt definite criteriile de eficiență, adică prin metoda „brainstorming-ului” sau alte metode similare se determină ce și cum ar trebui să poată face liderul corespunzător pentru a-și îndeplini în mod eficient obligațiile care îi revin. Acestea. se construiește un model ideal, în care sunt prescrise cunoștințele, aptitudinile și abilitățile necesare pentru această poziție. În plus, se fac ajustări acestei liste în funcție de cât de mult corespunde acestei liste situației nu „acum”, ci „mâine”, adică. în conformitate cu strategia de dezvoltare a hotelului.
   • După ce este definită o anumită listă extinsă de competențe, acestea sunt grupate pe tipuri - corporative, profesionale și manageriale. Se recomandă includerea în profil de la 3-5 la 7-10 competențe pentru fiecare grupă de competențe.

Exemple de competențe ale managerului hotelier

Competențe corporative	Competențe profesionale	Competențe manageriale
Orientarea către clientDezvoltare profesionalăEficiența personală Orientare spre rezultate O responsabilitate Respect pentru oaspeți și colegi gandire pozitiva	ProfesionalismOrganizarea comunicatiilor Toleranta la stres Capacitatea de a-și apăra punctul de vedere Abilitatea de a negocia Abilități de prezentare Cunoașterea limbii străine Cunoașterea programelor de calculator specializate	ConducereOrganizarea activitatilorPlanificare Distribuirea sarcinilor Organizarea unui sistem de monitorizare a activităților subordonaților Stimularea subordonaților Coordonarea activităților subordonaților Formarea și dezvoltarea subordonaților autoorganizare

Este evident că pentru managerii de diferite niveluri, competențele manageriale vor fi diferite - pentru managerii de vârf aceasta va fi cu siguranță o viziune strategică, iar pentru managerii de linie (servitoarea șefă, administratorul superior etc., care au în subordine doar executorii) - organizarea actualii subordonati de munca.

• În plus, este foarte important să decidem ce semnificație i se pune numelui fiecărei competențe, de ex. definiți-le și precizați în mod clar indicatorii de comportament. De exemplu, competența de „concentrare pe client” este adesea folosită, dar unii înțeleg aceasta ca o abordare situațională în focalizarea pe potențialele nevoi ale clientului, alții - îndeplinirea unei cereri reale a clientului în conformitate cu dorințele acestuia, totuși altele - respectarea strictă a standardelor de servicii etc. Pe lângă descrierea definiției competenței în sine, este necesar să se prescrie definiția conceptelor cheie utilizate în descrierea acesteia, i.e. alcătuiește un glosar de termeni și concepte utilizate în modelul de competențe al angajaților hotelului. Toate acestea sunt făcute pentru a da o definiție a competenței care să nu permită înțelegerea ei ambiguă. Dacă încă apare o astfel de îndoială, atunci competența nu este specificată corect (nu există o descriere clară (fără indicatori) a comportamentului necesar (dezirabil) al angajatului). De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că descrierea competenței ar trebui să acopere toate sarcinile cheie („funcționalitate”) ale postului.

4.4. Următoarea sub-etapă este scalarea - alegerea unei scale cantitative pentru evaluarea disponibilității competențelor în rândul angajaților. Cel mai simplu sistem de evaluare a competențelor este nivelurile - cerute, sub cerute, deasupra cerute. Pot fi utilizate sisteme de puncte - de exemplu, un sistem cu cinci puncte: 1 punct - competența nu este exprimată în totalitate (prost exprimată), 2 puncte - rar exprimată (nu suficient exprimată), 3 puncte - mai des nu este exprimată (destul de exprimată) , 4 puncte - exprimat mai des decât nu (exprimat bine), 5 puncte - exprimat puternic (exprimat excelent). Sistemul în cinci puncte nu prea are succes, pentru că. nu permite identificarea unei mici diferențe de competențe, astfel încât se poate utiliza un sistem de scalare în zece puncte. Dacă se primește o valoare mai mică de 5 puncte, angajatul trebuie fie să fie concediat, fie transferat într-o altă funcție (dacă o astfel de valoare este în competențele profesionale), fie să lucreze serios la formarea și dezvoltarea sa ca lider (dacă, de exemplu, s-au primit note mari la competenţele corporative şi profesionale) .

4.5. După ce se stabilește conținutul (definiția) competenței și se alege sistemul de scalare, se stabilește care este criteriul deținerii acestei competențe - dovada prezenței acestei competențe la un salariat. Prin urmare, sunt formulate cerințe suplimentare pentru dovezi de demonstrare a competenței managerului. De exemplu, dovada prezenței competenței „distribuirea sarcinilor” este absența sarcinilor nealocate, repartizarea sarcinilor în funcție de nivelul de competență al subordonaților și specializarea acestora etc. De obicei, acestea sunt 2-3 propuneri mici (cerințe), care determină cel mai înalt nivel de competență (acesta va fi punctajul maxim - 5 sau 10 puncte, în funcție de scala de evaluare selectată). Apoi, dovezile pentru demonstrarea competenței sunt determinate în ordine descrescătoare - de exemplu, sunt îndeplinite două cerințe, iar a treia este îndeplinită în mai puțin de 50% din cazuri, iar apoi va fi de 9 puncte, apoi - o cerință este întotdeauna îndeplinită, al doilea - parțial, iar cel de-al treilea nu este mai des îndeplinit deloc și etc. Descendentă.

• Determinarea valorii factorilor de ponderare („ponderi”) pentru fiecare competență inclusă în profilul postului. Pentru fiecare hotel, diferitele competențe au o semnificație diferită pentru succesul unui angajat într-o anumită poziție, astfel încât li se atribuie „greutăți” diferite. „Greutățile” competențelor sunt alese astfel încât să reflecte semnificația acestei competențe pentru o anumită poziție. Suma valorilor tuturor coeficienților de pondere pentru toate competențele din profilul unei anumite poziții ar trebui să fie unul sau 100% (în funcție de ce dimensiune are coeficientul de pondere - fracțional (0,1; 0,15; 0,2, etc.) sau procent (10%, 15%, 20% etc.).

Pentru a dezvolta un model de competență pentru consultanții de resurse umane ai CRC, este adesea folosită metoda interviurilor predictive sau interviurilor bazate pe exemple comportamentale, diverse opțiuni metoda de „brainstorming”, chestionare și interviuri, metoda „incidente critice”, metoda atributelor directe și alte metode similare.

1. Lansarea modelului în muncă - familiarizarea angajaților cu modelul de competențe, completarea unui profil de competență pentru fiecare angajat care deține poziție de conducereîn hotel. Pentru aceasta se pot folosi diverse metode de evaluare, de exemplu metoda 360 de grade, cand managerul se autoevalueaza, este evaluat de subordonati, un manager superior (daca exista), sefi ai altor departamente care se afla la acelasi nivel ierarhic. în sistemul de management.

Un exemplu de evaluare a nivelului de competență al șefului serviciului de catering al unui hotel

Denumirea competențelor	Coeficientul de greutate	Valoare standard	valoarea reală	Abaterea valorii reale de la standard
Competențe corporative
Orientarea către client	0,14	10	9	1
Respect pentru oaspeți și colegi	0,15	10	10	0
Orientare spre rezultate	0,10	9	8	1
Competențe profesionale
Îndeplinirea standardelor de servicii	0,15	10	9	1
Cunoașterea limbii străine	0,10	9	9	0
Toleranta la stres	0,09	9	6	3
Competențe manageriale
Conducere	0,09	8	5	3
Organizarea sistemului de control	0,09	9	4	5
Distribuirea sarcinilor	0,09	9	6	3
TOTAL pentru toate grupele de competențe	1,00

Pentru claritate, este convenabil să se prezinte grafic rezultatele evaluării în funcție de profilul poziției - sub forma unui tabel, grafic, figură, diagramă (deseori se folosește o diagramă radar).

Conform tabelului de mai sus și graficului prezentat, se poate observa că acest manager are abateri minore (de cele mai multe ori nu mai mult de un punct) în competențele corporative și profesionale (au cea mai mare „pondere” în acest model), cu excepția competența „rezistență la stres”. Cu toate acestea, există abateri semnificative în ceea ce privește competențele manageriale. În același timp, aceste competențe în acest model au cele mai mici valori ale coeficienților de greutate, ceea ce se explică prin prezența în acest hotel a funcției de director al serviciului de catering, care exercită conducerea generală a tuturor departamentelor serviciului de catering. (restaurante, baruri, cafenele, room service, servicii de banchet etc.). P.). Prin urmare, conducerea hotelului în relație cu șeful serviciului de catering (de fapt, directorul adjunct al serviciului de catering), poate decide cu privire la formarea suplimentară în rezistența la stres și abilitățile de management eficient.

Este destul de evident că nu există angajați ideali, nimeni nu va avea cote de 100% de 10 puncte, iar acest lucru, în general, nu este necesar (de regulă, cei care au cote mari sunt angajați foarte greu de gestionat, așa-numitele „stele”, nu de puține ori remarcate prin loialitate scăzută față de organizație). Este important ca atunci când se evaluează un angajat după modelul de competențe, să se realizeze un anumit echilibru de puncte pozitive și negative, astfel încât să existe și mai multe evaluări pozitive, mai ales pentru acele competențe cărora li se atribuie cele mai mari ponderi, ca în exemplul de mai sus.

1. Determinarea „lacunelor” în profilurile de competență (abaterea estimărilor obținute de la valoarea normativă și luarea deciziilor asupra acestor „lacune”. Deciziile, în primul rând, depind de mărimea „lacunelor” și de semnificația competențelor, prin urmare, după cum s-a indicat deja, în general pot exista doar trei tipuri: concediază un angajat care nu corespunde profilului postului; transfera-l într-o altă funcție căreia îi corespunde sau se angajează în formarea și dezvoltarea sa.
2. Efectuarea de ajustări la modelul de competență hotelier în legătură cu modificarea oricăror parametri importanți în activitățile hotelului - schimbarea sistemului de valori corporative, a obiectivelor de dezvoltare, introducerea de noi poziții etc.
3. Evaluarea eficacității aplicării modelului de competențe în hotel. Din cele de mai sus, este evident că dezvoltarea propriului model de competență unic este destul de costisitoare. Prin urmare, ca orice subsistem suplimentar din sistemul de management care s-a dezvoltat în hotel, acesta trebuie să fie eficient, adică. efectul aplicării sale ar trebui să fie mai mare decât costul dezvoltării sale. Complexitatea evaluării efectului dezvoltării și aplicării unui model de competențe constă în faptul că acesta se poate manifesta în ceva ce nu este întotdeauna posibil de măsurat cu exactitate, de exemplu, în creșterea satisfacției angajaților cu munca într-o întreprindere cu un sistem de evaluare corect. și, ca urmare, în creșterea loialității personalului. Dar totuși, ar trebui să se desfășoare lucrări de evaluare a eficacității și, în astfel de situații, utilizarea metode experte evaluări, chestionare ale angajaților, chestionare etc.

Cerințe pentru un model de competență eficient

1. Modelul trebuie să fie unic, adică. să fie dezvoltată pentru un anumit hotel și să corespundă obiectivelor și strategiei sale de dezvoltare (de aceea a treia etapă a lucrării asupra modelului de competențe al părții nu este de a determina lista grupelor de competențe, ci de a clarifica obiectivele, strategia de dezvoltare și corporative). valorile hotelului, în conformitate cu care competențele și le atribuie „greutăți”).
2. Modelul ar trebui să aibă un accent strategic, de ex. competențele ar trebui formulate ținând cont de perspectivele de dezvoltare ale hotelului.
3. Ar trebui să fie destul de simplu. Cum mai multe competențe conține un model, cu atât este mai dificil de aplicat. Modelul trebuie să fie clar și ușor de înțeles.
4. Conținutul competențelor nu trebuie să se suprapună, de aceea este mai bine să combinați competențe similare sau să le specificați mai clar (de exemplu, negocierea, comunicarea cu furnizorii, realizarea de prezentări etc.).
5. Modelul trebuie să fie corect față de toți cei implicați în utilizarea lui.
6. Nu ar trebui să fie subiectivă. Competențele din model ar trebui să fie scrise sub forma unor indicatori specifici de comportament (exemple de demonstrare a unui comportament eficient), care pot fi evaluați cu ușurință folosind metodele disponibile. Dacă competențele nu sunt descrise folosind termeni care le caracterizează comportamentul în muncă, atunci nu pot fi observate și, prin urmare, evaluate obiectiv și, prin urmare, nu este posibil să se identifice „lacunele” și să se construiască un sistem de formare a angajaților.

Ce oferă hotelului utilizarea modelului de competență?

1. Se formează un sistem clar de criterii pentru selecția și evaluarea, formarea de programe de formare și dezvoltare pentru personalul hotelier, ținând cont de caracteristicile sale specifice și de strategia de dezvoltare.
2. Se creează o bază obiectivă pentru planificarea carierei angajaților, rotația acestora, promovarea în rezerva de personal.
3. Se formează standarde de calitate pentru efectuarea muncii de către angajații posturilor respective.
4. Interesul și motivația angajaților pentru îmbunătățirea competențelor lor este în creștere și, în consecință, crește competitivitatea și eficiența hotelului în ansamblu.
5. Un anumit cultură corporatistă in organizatie se asigura loialitatea personalului fata de hotel.

Astfel, dezvoltarea unui model de competență de management este un instrument promițător și util pentru hoteluri, nu numai în raport cu managementul, ci și pentru toți angajații întreprinderii. Cu toate acestea, acesta este un proces destul de lung și minuțios, care necesită, de asemenea, finanțare suplimentară pentru a plăti serviciile specialiștilor atrași sau pentru a forma angajații de servicii de personal.

În plus, introducerea unui model de competență reprezintă o schimbare semnificativă în organizarea activităților angajaților și, prin urmare, va provoca inevitabil rezistență din partea echipei (mai ales dacă nu există măsuri de prevenire a rezistenței prin evenimente explicative și introducerea treptată a schimbărilor) . Toate acestea pot anula avantajele de mai sus ale acestui model. Prin urmare, toate argumentele pro și contra ar trebui să fie serios cântărite atunci când decideți dacă să utilizați modelul de competență în activitățile unui anumit hotel.

Prezența sau absența abilităților și competențelor directorului necesare pentru îndeplinirea cu succes a atribuțiilor de serviciu afectează în mod direct competitivitatea companiei pe care o conduce, succesul acesteia pe piață.

Din acest articol veți învăța:

• Ce este un sistem de evaluare a competențelor;
• Ce competențe în munca unui lider sunt obligatorii;
• Ce aptitudini și competențe sunt cheie pentru un director;
• Cum se creează un model de competență pentru un director al unei companii.

Competențe generale și profesionale ca criteriu de conformare a angajaților

Conceptul de „competență” în practica de afaceri a fost propus pentru a fi utilizat de către psihologul american David Clarence McClelland, care și-a publicat lucrarea „Testing for Competence Rather Than Intelligence” în 1973, care a devenit justificare teoretică utilizarea acestui termen pentru a evalua adecvarea abilităţilor salariatului pentru funcţia ocupată. Competențele generale și profesionale sunt caracteristici măsurabile necesare unei persoane pentru a-și îndeplini cu succes atribuțiile de serviciu, acestea, în fiecare caz, trebuie completate cu competențe speciale care sunt specifice atât unui anumit domeniu de activitate, cât și postului. Astfel, competențele reprezintă un set specific de sarcini și standarde pentru implementarea lor, stabilite pentru o anumită profesie și funcție, care facilitează procesul de evaluare a personalului.

Există două abordări funcționale pentru definirea competențelor necesare. Școala Britanică de Psihologia Muncii înseamnă prin ei capacitatea unui angajat de a acționa în conformitate cu standardele stabilite pentru efectuarea unui anumit tip de activitate. În consecință, fiecare sarcină îndeplinită de un angajat are propria sa descriere și listă de rezultate așteptate. Școala americană își propune să ia ca bază o abordare personală, atunci când anumite calități personale sunt necesare pentru a desfășura un anumit tip de activitate.

Oricare dintre aceste abordări funcționale poate fi utilizată pentru a defini competențele directorului. Este clar că competențele profesionale și personale ale managerilor sunt deja supuse unor cerințe sporite, deoarece aceștia au o responsabilitate deosebită și, în primul rând, de ei depinde atingerea obiectivelor strategice stabilite pentru companie. Dar de la director, șeful companiei, se va cere calități suplimentare necesar pentru ca firma pe care o conduce să fie de succes și competitivă.

Care sunt competențele cheie ale directorului întreprinderii

Ca orice alt manager, pentru îndeplinirea cu succes a atribuțiilor sale, directorul companiei, pe lângă educație și experiență, va avea nevoie de competențe profesionale precum:

• Autoevaluare obiectivă pentru a reprezenta cu acuratețe care sunt punctele sale forte și punctele slabe;
• Capacitatea de adaptare la schimbările în curs, dorința de schimbare pentru a gestiona eficient în condițiile pieței în schimbare spontană, rezolva cu succes probleme tehnologice și metodologice;
• Perspicacitatea afacerilor, antreprenoriat - capacitatea de a urmări, înțelege și utiliza informații economice, financiare, științifice și industriale în beneficiul afacerilor, pentru prognoză și analiză, pentru a găsi noi soluții obiective strategice, elaborarea de noi planuri și direcții;
• Abilități de comunicare - capacitatea de a comunica cu diverse persoane, de a-și exprima logic și inteligibil gândurile și instrucțiunile, de a explica și instrui subordonații, de a-i influența;
• Intenție - capacitatea de a vedea clar obiectivele și modalitățile de a le atinge în mod eficient, muncă consecventă și metodică pentru a obține rezultate optime;
• Capacitatea de a-și evalua corect subordonații, capacitatea acestora de a distribui responsabilități și de a delega autoritate, formează echipe eficiente;
• Energie - potenţial fizic şi psihic ridicat necesar îndeplinirii sarcinilor complexe;
• Capacitatea de a invata, dorinta de a invata, de a invata lucruri noi;
• Abilitatea de a evalua rapid situația și de a lua rapid deciziile corecte și informate.

Separat, se pot evidenția acele abilități care sunt obligatorii pentru o persoană care conduce o întreprindere. Competente cheie directori necesari pentru munca eficienta:

• Capacitatea de a identifica, formula și transmite angajaților obiective tactice pentru fiecare unitate, de a forma o echipă de oameni cu idei similare și de a organiza implementarea obiectiv strategicîn așa fel încât fiecare angajat al companiei să fie direct interesat de acest lucru;
• Competență comunicativă - capacitatea de a asculta și de a convinge, de a influența interlocutorul, fără a cădea sub influența personalității și experienței sale; construiește structura optimă a comunicațiilor interne și externe ale afacerii personale;
• Abilitatea de a selecta pozitii cheie angajații potriviți care îndeplinesc cel mai bine cerințele și competențele necesare pentru o afacere de succes;
• Managementul timpului personal și corporativ - capacitatea de a distribui și utiliza în mod optim timpul de lucru, structura munca prestata, tinand cont de prioritati;
• Capacitatea de a se relaxa și de a se relaxa, de a minimiza impactul stresului profesional asupra sănătății fizice și mentale.

Aceste aptitudini și competențe sunt principalele în munca directorului companiei, dar trebuie avut în vedere și specificul activității șefului. Deci, de exemplu, competențele unui manager de magazin pot include astfel Cerințe suplimentare, Cum:

• Dorința de a-și crește câștigurile prin creșterea vânzărilor;
• Interes și reverență pentru acele bunuri pe care le vinde magazinul.

În plus, competența directorului magazinului, precum și a șefului oricărei companii care operează în sectorul serviciilor, include respectul și loialitatea față de clienți și clienți.

Cum să dezvolți un model care ține cont de abilitățile și competențele necesare în munca unui director de companie

Dezvoltarea modelului de competență al unui regizor ar trebui să se realizeze în mai multe etape. Mai întâi trebuie să redactați - acel standard de cunoștințe, experiență, abilități, abilități, calificări, calități de caracter necesare pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor. În același timp, se ia ca bază un anumit standard, pentru care sunt prescrise criteriile necesare. După aceea, trebuie să determinați lista grupelor de competențe și să decideți care competențe vor trebui incluse într-unul sau altul. Sunt utilizate în mod obișnuit trei grupuri de competențe: corporative, manageriale și profesionale. Competențele și abilitățile selectate vor trebui distribuite între aceste grupuri.

Foarte importantă este următoarea etapă, la care pentru fiecare competență este necesar să se formuleze o denumire și o definiție, precum și să se stabilească indicatori de comportament, în funcție de care se va determina gradul de conformare. În această etapă, este necesar nu numai să se dea o definiție clară a competenței în sine, ci și să se prescrie o definiție pentru termenii și conceptele cheie. Acest lucru este necesar pentru ca criteriile de eligibilitate să fie clare și să nu permită nicio altă interpretare. Apoi se selectează o scală de evaluare, de regulă acestea sunt puncte sau niveluri - cerute, deasupra cerute, sub cerute, și se determină, de asemenea, ce ar trebui considerat un criteriu pentru prezența acestei competențe. În concluzie, pentru fiecare competență ar trebui stabilit un criteriu al semnificației acesteia - ponderea, deoarece nu toate sunt echivalente pentru activitatea de succes a directorului.

Alte resurse pe care le puteți găsi utile:

• De ce se schimbă competențele manageriale?
• Cum s-au schimbat competențele de management în ultimii 10 ani
• De ce rolul CEO-ului se transformă dintr-un manager tradițional într-un partener pentru angajații săi

Școlile de afaceri occidentale au fost primele care au vorbit despre evoluția competențelor manageriale la sfârșitul anilor 1980. Ideile și abilitățile pe care le-au predat antreprenorilor și-au pierdut treptat eficacitatea.

Da, ceva unități de învățământ a ajuns la concluzia că liderul ia singur decizii mai echilibrate și mai rapide decât într-o discuție în echipă. Pur și simplu pentru că managerul de top nu trebuie să lupte simultan pentru legitimitate, să facă compromisuri și să reglementeze „mișcările subterane” în cadrul echipei.

Un alt exemplu: ideea că orice contradicții deschise ar trebui eliminate prompt obișnuia să domine. Acum conflictul este considerat un stadiu inevitabil de dezvoltare. Iar dacă nu există conflicte în organizație, acestea trebuie provocate artificial.

Economia mondială se dezvoltă atât de dinamic încât setul de abilități cu care managerii părăsesc școala de afaceri nu mai este relevant pentru zece ani de acum înainte.

Astăzi mediu de afaceri necesită muncă internă complexă din partea fiecărui Director General: să monitorizeze relevanța competențelor lor și să le schimbe în conformitate cu cerințele vremii.

Competente manageriale cerute

La forumul economic de la Davos, reprezentanții comunității de afaceri discută periodic despre competențe manageriale. La una dintre secțiuni, participanților li se dau chestionare și li se cere să evalueze pe o scară de zece puncte, denumind competențele care, în opinia lor, sunt cele mai importante astăzi.

Drept urmare, unele competențe devin lideri, altele, dimpotrivă, ies din listă. Dar nu pentru că nu mai sunt necesare. Competențele manageriale drop-down intră adesea în categoria „necesare implicit”, adică fără ele munca unui manager nu mai este posibilă.

De exemplu, nu cu mult timp în urmă, „controlul calității” a intrat în abilitățile standard ale unui director. Astăzi, orice element al muncii unui lider trebuie să fie de înaltă calitate, altfel piața nu o va ierta.

Practicantul spune

Semnificaţia anumitor competenţe manageriale este determinată de stadiul în care ciclu de viață se află organizația.

Pentru o companie care se află în stadiile incipiente de dezvoltare, este important să fie flexibil și să răspundă rapid la schimbările de pe piață. Cu alte cuvinte, concentrați-vă pe antreprenoriat și inovare. Doar așa poate crește.

O companie care trece de la „go-go” la „tineret” trebuie să fie centralizată. Directorul trebuie să consolideze funcția de administrare și să pună accent pe eficiență prin dezvoltarea competențelor necesare.

În cele din urmă, unei organizații mature nu i se poate lăsa să devină inflexibilă sau politizată. Dacă spiritul antreprenorial se pierde, compania va începe inevitabil să îmbătrânească prematur.

Astfel, în condițiile schimbărilor rapide de astăzi, există patru grupe importante de competențe manageriale:

• capacitatea de a atinge obiectivele propuse;
• capacitatea de a structura, analiza, sistematiza informații și de a lua decizii pe baza acestora;
• antreprenoriat și inovare;
• competențe în domeniul integrării (luc în echipă).

El vorbește CEO

Piața a formulat cinci cerințe noi pentru manageri, care nu au fost auzite până acum.

Experienta in munca in conditii de incertitudine ridicata. Până în 2014, piețele erau în creștere și era suficient doar să țin pasul. Acum cresc doar acele sectoare la care nu s-ar fi putut gândi acum câțiva ani: Agricultură si aparare. Cu toate acestea, alte sectoare stagnează neliniar - veniturile centrelor medicale sunt în scădere, dar în același timp telemedicina se dezvoltă activ. Ca urmare, scenariul „tăierea cozilor” nu funcționează liniar - în acest fel puteți rata un nou punct de creștere.

Dorința de a lucra într-un mediu sărac în resurse.Împreună cu primul factor, acesta se numește antreprenoriat intern. Companiile sunt nevoite să experimenteze mult cu noi direcții, neînțelegând care dintre ele va funcționa. Capacitatea de a tăia cinci pălării dintr-o singură piele devine extrem de importantă. Aceasta este capacitatea de a intra în alianțe ad-hoc cu concurenții și capacitatea de a intra rapid pe noi piețe și de a reduce în mod rezonabil costurile.

Abordare „antreprenorială”. Nimeni nu a anulat sarcina de a se ridica sau scădea prea mult în fața managerilor și acționarilor. Cu toate acestea, nu există resurse pentru a stimula această creștere. Directorul de astăzi este obligat să „găsească un subiect”.

Experienta practica in domeniul real. De exemplu, lucrați în filiale regionale, unde " afaceri adevărate”, precum și experiență de succes în scoaterea întreprinderilor din criză, creșterea afacerilor pe o piață în scădere etc.

Capacitatea de a inspira angajații cu încredere în viitor. O calitate importantă a unui lider este capacitatea de a elimina entropia din personal - teama de incertitudine. Precum și accesibilitatea acestuia pentru publicul larg: posibilitatea de a adresa o întrebare unui manager de top direct de la fiecare angajat.

Aceste schimbări sunt confirmate de analizele moderne. Există o disproporție clară – astăzi piața are nevoie de antreprenori și inovatori. Companiile moderne se așteaptă ca managerii să dezvolte afaceri, să se îmbunătățească rezultat financiar(deși într-o piață în scădere) și creștere în fața incertitudinii. Iar piața oferă birocrați și stagnatori cu experiență în marile companii cu mișcare lentă. Topurile actuale sunt pregătite să gestioneze doar o afacere consacrată, pe care o vor optimiza fără modificări active, făcând doar ajustări fine.

Competențe manageriale care și-au pierdut relevanța

Cunoscuta frază a lui Kozma Prutkov „Un specialist este ca un flux, plenitudinea lui este unilaterală” nu mai are un sens practic. Lumea s-a schimbat, multe competențe de profil îngust, cum ar fi proprietatea limbi straine, managementul de proiect, nu mai poate concura cu succes cu competențe „de profil larg”: transculturale, adaptative etc.

CEO vorbește

Konstantin Borisov, director general al partenerilor de sprijin, Moscova

Până în 2014, companiile căutau manageri cu următoarele competențe:

• experiență într-o companie mare cu procese de afaceri bine stabilite și practici stabilite (de preferință o școală „vestică”);
• experiență de creștere rapidă a afacerilor (de multe ori indiferent de costurile de marketing), deschiderea de noi direcții sau regiuni;
• viziune strategică, prezența unui plan de creștere ambițios, dorința de a infecta echipa cu acesta;
• capacitatea de a inspira și conduce oamenii;
• "scump" aspect- o cămașă croită, butoni personalizați și alte atribute ale unui „top adevărat”; beneficiari companii mari au vrut să vadă oameni ca ei, manageri ambițioși și scumpi.

CEO vorbește

Pana de curand, directorului i se cerea sa aiba expertiza in industrie: sa aiba experienta in domeniul in care isi desfasoara activitatea firma, sa cunoasca perfect toate procesele. Acum, când tehnologia se dezvoltă într-un ritm exploziv, această cerință și-a pierdut relevanța. Astăzi, un CEO trebuie să înțeleagă tehnologia și impactul acesteia asupra afacerii și să anticipeze schimbările pe care le va aduce în modul în care o companie este condusă într-o anumită industrie. Pentru a face acest lucru, este necesară dezvoltarea competențelor digitale și creșterea gradului de conștientizare în domeniul tehnologiei.

Această competență a apărut relativ recent și progresează rapid. Noile tehnologii pot tulbura orice organizație. Dacă CEO-ul le ignoră, atunci afacerea este, cel mai probabil, sortită eșecului.

Ce competențe manageriale vor fi solicitate în viitor

British Business School a formulat 50 de tendințe în managementul modern. De exemplu, munca de proiectare vor desfășura echipe virtuale formate din reprezentanți ai diferitelor culturi și vârste.

În consecință, directorul trebuie să învețe să comunice și să înțeleagă caracteristicile fiecărui membru al echipei. Stilul autoritar va deveni în cele din urmă un lucru al trecutului. Și managerul va îndeplini multe funcții: nu doar un manager, ci și un psiholog și un specialist în inginerie socială.

Cu alte cuvinte, managementul va deveni un concept colectiv. Pentru a fi numit manager, managerul va trebui să stăpânească simultan mai multe domenii obligatorii de cunoștințe.

De exemplu, pentru a deveni manager-profesor, transferând cunoștințe. Această abordare se bazează pe conceptul cerut acum de organizație de auto-învățare.

• Luarea deciziilor de management în vremuri de criză: consilii de administrație reputate

CEO vorbește

Vladimir Mozhenkov, fondator, membru al consiliului de administrație al grupului de companii AvtoSpetsCentre, fondator al companiei Audi Center Taganka, fost președinte al Asociației Dealerilor de Automobile din Rusia, antrenor de afaceri, Moscova

Nu clădirile și tehnologia fac o afacere de succes, ci abilitățile intelectuale ale angajaților. Prin urmare, rolul directorului se schimbă: dintr-un manager tradițional, el se transformă în partener. Managerii în loc de funcții imperative încep să îndeplinească funcții de serviciu, creând astfel condiții pentru o muncă confortabilă în companie. Anterior, regizorul, pe măsură ce a avansat în carieră, putea rămâne, relativ vorbind, un muncitor de producție, doar puterile lui s-au schimbat. Astăzi, liderul într-o măsură mai mare nu ar fi trebuit să aplice, ci aptitudinile psihologice. Accentul se pune pe capacitatea de a forma relatii personale. La intersecția tehnologiilor se desfășoară acum multe procese, iar managerul nu trebuie doar să fie bine familiarizat în acest lucru, ci și să găsească specialiști restrânși din fiecare zonă pentru a crea echipe integrate care să lucreze în condiții noi.

CEO vorbește

Yaroslav Glazunov, Managing Partner al biroului rus al lui Spencer Stuart, Moscova

Există trei competențe manageriale universale ale CEO, care nu depind de factori externi și sunt întotdeauna relevante:

• viziune strategică;
• conducere;
• managementul schimbării.

Aceste trei abilități vor continua să fie o prioritate în viitor. Liderii se disting prin capacitatea de a conduce oamenii, adaptabilitate și capacitatea de a gestiona schimbarea. Dar o astfel de abilitate precum înțelegerea tehnologiei este probabil să dispară, deoarece este aplicabilă doar la un anumit moment. În câțiva ani, noile tehnologii se vor dizolva atât de mult în viziunea noastră asupra lumii și în viața de zi cu zi încât pur și simplu nu le mai acordăm atenție.

CEO vorbește

Konstantin Borisov, director general al partenerilor de sprijin, Moscova

În curând vor începe să apară solicitări pentru a găsi un manager care să poată lucra cu tinerii angajați într-un mod democratic agil, și nu într-un sistem de subordonare rigidă și relații de „eu sunt șeful - ești un prost”. Stilul autoritar este bun pentru distante scurte, nu mai merge pe distante mari. În locul lui va veni un stil de lucru în echipă. Va fi nevoie de directori capabili să implice și să conducă. Problema este că acest lucru nu poate fi predat în paralel, managerii înșiși trebuie să dezvolte aceste competențe în ei înșiși.

De ce se schimbă competențele de management

Cum au acționat managerii înainte? Relativ vorbind, au găsit instrumente pentru rezolvarea problemelor și le-au pus într-o pungă mare; și cu cât erau mai multe unelte în geantă, cu atât managerul era mai experimentat. Și dacă a fost necesar să băgați un cui în perete (pentru a rezolva o problemă), atunci a scos ciocanul necesar din pungă și l-a bătut. Astăzi, pentru a continua analogia, pereții au devenit beton, iar uneltele vechi sunt inutile.

Motivul 1. Schimbare Mediul extern. De exemplu, sistemele de motivare de ieri sunt absolut inaplicabile generației moderne Z – generația „digitală” născută în perioada globalizării. obiectivul principal viața lor nu este să facă bani sau să facă o carieră, ci doar „să fie fericit”. Un reprezentant al acestei generații la întrebarea „De ce nu ai venit la muncă ieri?” pot răspunde cu ușurință: „Nu aveam chef, iar mâine, dacă vreau, nu voi veni”. Acești angajați sunt motivați pentru rezultate imediate. Vechile metode nu funcționează pentru ei. Momentul în care astfel de angajați vor constitui majoritatea personalului din companie nu este departe.

CEO vorbește

Vladimir Mozhenkov, membru al Consiliului de Administrație al grupului de companii AvtoSpetsCentre, fondator al companiei Audi Center Taganka, fost președinte al Asociației Dealerilor de Automobile din Rusia, antrenor de afaceri, Moscova

În urmă cu cinci sau șapte ani, deciziile strategice erau considerate apanajul doar al managementului de vârf, deoarece doar managementul de vârf avea cunoștințele necesare. Astăzi, zilnic se primesc atât de multe informații încât directorul nu poate fi fizic singurul său consumator. El trebuie să împărtășească date cu angajații. Cum mai multi oameniștii ce se întâmplă în departamentul vecin și ce face un coleg, cu atât rezultatele sunt mai mari. Drept urmare, angajații pot avea suficiente informații pentru a face propuneri strategice rezonabile la nivelul unităților structurale.

Practicantul spune

Peter Shtrom, șeful biroului de reprezentanță al Institutului Adizes din Rusia, vicepreședinte al Institutului Adizes, Moscova

Motivul 2. Schimbarea standardelor corporative. Pe vremuri, o companie stabilă era considerată bună. Mai târziu - cel care se adaptează la schimbări mai repede decât alții. Timpuri recente companie bună- În primul rând proactiv. Adică este o organizație care este mai bună decât altele în a prezice schimbări externe și a prevedea dezvoltarea de noi nevoi. În consecință, managerii trebuie să îndeplinească funcții antreprenoriale: să cucerească noi piețe, să introducă inovații, inclusiv mici inovații la locul de muncă. Ambele necesită gândire creativă, inițiativă, ingeniozitate și dorință de a-și asuma riscuri. În realitățile de astăzi, este necesar să reacționăm la schimbări cu viteza fulgerului. În același timp, nu trebuie să pierdeți din vedere eficacitatea în obținerea rezultatului. Și pentru aceasta este important să ținem pasul cu tehnologia.

Cum poate un lider să dezvolte noi competențe manageriale?

Pentru a urmări relevanța abilităților și competențelor manageriale în Occident, au introdus practica evaluării programelor educaționale pe baza așa-numitelor puncte de credit.

Recruitorii au acum o scară de rating în care fiecare eveniment de formare primește puncte de credit. Relativ vorbind, cunoștințele actuale într-un domeniu profesional valorează 500 de puncte credit. Directorul trebuie să recruteze acest număr la fiecare cinci ani. Dintre acestea, 200 de puncte sunt un curs de formare avansată de bază, iar restul sunt cursuri sau seminarii privind dezvoltarea unor domenii de cunoștințe transversale, pe care directorul le stăpânește singur. Un curs mediu de patru până la șase luni valorează aproximativ 30 de puncte de credit. Învață constant, un manager poate obține 50-60 de puncte într-un an.

Cu alte cuvinte, directorul ar trebui să fie instruit aproximativ de două ori pe an. Și, în medie, o dată pe an, compară ceasurile cu industria pentru a înțelege unde să crești.

Copierea materialului fără aprobare este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Ce strategii de dezvoltare a competențelor există, care sunt avantajele și limitările fiecăreia dintre ele, cum să îmbunătățească abilitățile personalului în cel mai mare grad moduri eficiente, a spus site-ul portaluluiIulia Sinitsyna, director consultanta Talent Q .

Ce sunt competențele?

În 1973, David K. McClelland a publicat un articol în care susținea că testele tradiționale de aptitudini și cunoștințe și acreditările educaționale nu preziceau succesul în muncă și în viață. El a îndemnat să caute „competențe” în proprietățile, motivația și comportamentul unei persoane, care să determine calitățile de bază ale unui individ, predeterminand comportamentul eficient al unei persoane la locul de muncă. Toată lumea cunoaște situații în care un mare profesionist și un expert recunoscut este pus în fruntea colegilor, dar nu face față unor sarcini noi. Este exact cazul când, în ciuda prezenței cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, o persoană nu are comportamente manageriale (competențe).

În cartea sa The Competent Manager (1982), Richard Boyatzis a definit competența astfel: „caracteristica de bază a unei persoane, care poate fi un motiv,

trăsătură de personalitate, abilitate, aspect al imaginii de sine, rol social sau cunostinte... Cu alte cuvinte, competența este rezultatul interacțiunii unor calități ale unui angajat precum:

Capabilități

trăsături de personalitate

Cunoștințe și abilități

Motivația

Putem oferi un model universal care conține competențe legate de trei domenii:

Managementul relațiilor – reflectă modul în care o persoană interacționează cu ceilalți.

Managementul sarcinilor - reflectă abordarea unei persoane în organizarea activităților, rezolvarea problemelor de afaceri.

Autogestionarea – reflectă trăsăturile sferelor emoțional-voliționale și motivaționale.

Dezvoltarea competențelor și a strategiilor de dezvoltare a acestora

Fiecare persoană este individuală. Cu toate acestea, există o anumită similitudine prin faptul că nu este ușor pentru fiecare dintre noi să realizeze și să fie de acord cu nevoia de a schimba comportamentul obișnuit - „imaginea noastră despre noi înșine” este susținută și întărită de ideile obișnuite.

Firma poate oferi informații metodologice destul de valoroase cu privire la dezvoltarea competenței. Cu toate acestea, este important să înțelegeți exact ce poartă angajatul Responsabilitatea deplină pentru dezvoltarea ta.

Atunci când urmează să dezvoltați oricare dintre competențe (sau unele dintre părțile sale componente), este în primul rând important să evaluați cât de acut resimte angajatul lipsa dezvoltării acestei competențe pentru dezvoltarea eficientă a muncii sau a carierei.

Cert este că motivația este un „motor al competențelor”, fără de care este imposibil să „mergi” nicăieri. Motivația practic nu este dezvoltată. Cel mai simplu mod de a dobândi și stăpâni noi cunoștințe și abilități. Sunt dezvoltate și caracteristicile și abilitățile personale, dar într-o măsură mai mică.

De regulă, procesul de dezvoltare a unei competențe durează 2 ani dacă aceasta este aplicată activ la locul de muncă, dar puteți dezvolta componente individuale, în special cele legate de cunoștințe și abilități (de exemplu, un algoritm de stabilire a obiectivelor), într-o perioadă mai scurtă. .

A dezvolta competența de la nivelul minim la cel cerut, și cu atât mai mult să o aduci la automatism, este o sarcină foarte dificilă. Există mai multe strategii de dezvoltare a competențelor, fiecare cu propriile avantaje și limitări:

Strategii de dezvoltare a competențelor

1. Dezvoltare puncte slabe

Particularitati:

Îmbunătățirea competențelor cel mai puțin dezvoltate, pentru a le „trage în sus” la nivelul necesar pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor profesionale, reduce probabilitatea unor erori critice în muncă.

Restrictii:

Nu se aplică competențelor greu de dezvoltat, în care o componentă precum „Motivația” joacă un rol predominant.

2. Compensarea punctelor slabe prin utilizarea activă a punctelor forte

Particularitati:

Competențele dezvoltate la nivel înalt sunt aplicate pentru a compensa lipsa de dezvoltare a altor competențe.

Restrictii:

Tendința de a adera la un stil obișnuit de comportament limitează capacitatea de adaptare la condițiile în schimbare.

Predominanța manifestărilor comportamentale ale oricărei competențe implică riscuri (descrise în detaliu în Anexa nr. 1 „Riscuri tipice de concentrare excesivă asupra dezvoltării competenței” și Anexa nr. 2 „Destructori de carieră”).

3. O abordare complexă la dezvoltarea competenţelor

Particularitati:

Combinația de acțiuni pentru a „trage în sus” punctele slabe și a le compensa prin cele mai dezvoltate competențe vă permite să obțineți cele mai bune rezultate prin echilibrarea îmbunătățirii tuturor competențelor.

Astfel, o strategie cuprinzătoare este cea mai eficientă, deoarece permite nu numai să se bazeze pe cont propriu punctele forte dar și să lucreze pe cele mai puțin dezvoltate competențe, realizând echilibrul și armonia în dezvoltare, precum și eficiența în comportament.

FIRST Principii de dezvoltare

Pentru ca procesul de dezvoltare a competențelor să fie eficient, este necesar să se respecte principiul dezvoltare continuă PRIMUL:

Concentrați-vă pe priorități(concentrați-vă pe priorități) - definiți obiectivele de dezvoltare cât mai precis posibil, selectați un domeniu specific de îmbunătățire;

implementează ceva în fiecare zi(exersează cu regularitate) - efectuează în mod regulat activități de dezvoltare, aplicând în practică noile cunoștințe și abilități, rezolvând sarcini mai complexe care depășesc „zona de confort”;

Reflectațipecese întâmplă(evaluează progresul) - monitorizează constant schimbările care au loc în comportamentul tău, analizează-ți acțiunile și rezultatele obținute, motivele succesului și eșecului;

Căutați feedback și sprijin(cauta sprijin si feedback) - foloseste feedback si sprijin in invatarea de la experti, colegi cu experienta, asculta-le opiniile si recomandarile;

TransferînvăţareînUrmătorultrepte(stabiliți-vă noi obiective) - îmbunătățiți-vă continuu, definiți constant noi obiective de dezvoltare pentru dvs., nu vă opriți aici.

Metode de dezvoltare a competențelor

Competențele pot fi dezvoltate prin mai multe metode. Pentru ca îmbunătățirea competențelor să fie cât mai eficientă, este necesar să se utilizeze metode de dezvoltare din trei categorii principale, fiecare dintre acestea implicând un mod propriu de stăpânire a modelelor de comportament de succes, se caracterizează prin propriile avantaje, precum și prin unele limitări. :

1. Spune (teoria învățării) - identificarea modelelor de comportament de succes în procesul de studiu independent al materialului teoretic (literatura de afaceri, cursuri video, căutarea de materiale pe Internet etc.), precum și în cursul participării la tematice programe educaționale (traininguri, seminarii, cursuri, obținerea unui al doilea învățământ superior într-o altă specialitate, diplome de MBAși alte programe educaționale).

2. Arată (învățare din experiența celorlalți) - identificarea modelelor de comportament de succes prin observarea în situații de muncă a persoanelor care au un nivel ridicat de dezvoltare a acestor competențe, discutând cu aceștia metodele și tehnicile care le permit să obțină rezultate înalte; precum si imbunatatirea competentelor cu implicarea unui coach, mentor, primind feedback de la oameni cu experienta.

3. Do (aplicație practică) - stăpânirea modelelor de comportament de succes prin aplicarea regulată a cunoștințelor teoretice dobândite în activități reale, atât la îndeplinirea sarcinilor care fac parte din atribuțiile directe ale angajatului, cât și la îndeplinirea sarcinilor și proiectelor speciale care se adaugă atribuţiile principale sau nu legate de activitatea profesională.

Avantajele și limitele aplicării diverse metode dezvoltare

1. Spune (teoria învățării)

1.1. autoeducatie

(literatură de afaceri, cursuri video, internet etc.)

Avantaje:

Oferă o oportunitate de a obține cunoștințele teoretice necesare dezvoltării la un moment convenabil

Vă permite să înțelegeți profund și să elaborați materialul teoretic necesar dezvoltării.

Regularitatea activităților de autoeducație este un test al motivației personale

Restrictii:

Nu există întotdeauna suficient timp pentru studiul independent al materialului teoretic.

Este dificil de evaluat graba de autodezvoltare din cauza lipsei de feedback din partea altor persoane.

Nu este întotdeauna clar cum una sau alta tehnică sau abordare poate fi aplicată în viața reală.

1.2. Participarea la traininguri, seminarii și alte programe educaționale

Avantaje:

Sa luam cunostinte de bazași abilități pe tema de interes.

Oferă o oportunitate de a consulta formatorii care sunt experți în domeniu.

Ajută la eficientizarea cunoștințelor și abilităților pe care le dețineți deja.

Restrictii:

În timpul instruirii, sunt utilizate sarcini care simulează situații specifice de lucru, dar nu reflectă întreaga complexitate a problemelor reale.

În timpul instruirii, noile abilități nu sunt pe deplin consolidate; ele trebuie să fie dezvoltate în activități practice reale.

2.1. Observarea acțiunilor celorlalți

Avantaje:

Oportunitatea de a obține informații despre tehnici practice specifice care sunt eficiente în situații reale de afaceri (inclusiv compania dumneavoastră).

Oportunitatea de a învăța modele de comportament de succes prin observarea comportamentului persoanelor cu un nivel ridicat de dezvoltare a competențelor, indiferent dacă sunt angajați ai companiei.

Vă permite să vă consultați cu colegii cu experiență, să le cereți părerea și recomandări specifice cu privire la cele mai bune modalități de a face treaba.

Restrictii:

Nu este întotdeauna posibil să găsești oameni în mediul tău care să fie reperul în zona pe care te concentrezi să o dezvolți.

Colegii mai experimentați sau alții cu un model de comportament ideal pot reuși în moduri care nu sunt potrivite pentru tine personal și nu le vei putea aplica.

Nu întotdeauna artiștii cu experiență pot spune în detaliu despre metodele și tehnicile pe care le folosesc pentru a obține succesul, explică schema de acțiuni.

2. Arată (învățând din experiența altora)

2.2. Obținerea de feedback, dezvoltare cu implicarea unui mentor, dezvoltare coaching cu implicarea unui mentor, coach

Avantaje:

Vă permite să obțineți părerea persoanelor cu care interacționați cel mai des activitate profesională, despre comportamentul dumneavoastră (colegi, subalterni, manager).

Oportunitatea de a discuta și, împreună cu un mentor, antrenor cu experiență, să dezvolți scheme de acțiune care să corespundă caracteristicilor activității tale.

Presupune o abordare individuală, oferă oportunitatea unei ajustări mai direcționate a competențelor dumneavoastră.

Restrictii:

Feedback-ul primit de la colegi poate să nu fie întotdeauna obiectiv.

Este necesară disponibilitatea dumneavoastră interioară de a auzi evaluări critice.

Poate fi dificil să găsești angajați în cadrul companiei care, în mod sistematic și regulat, să contribuie la dezvoltarea,
efectua mentoring.

3. Faceți (exersați)

3.1. Dezvoltarea la locul de muncă

Avantaje:

Îți oferă posibilitatea de a consolida cunoștințele și abilitățile pe care le-ai dobândit în cursul auto-studiului literaturii, promovând cursuri și programe de formare, observând comportamentul altor persoane etc.

Vă permite să exersați în mod regulat abilitățile și abilitățile necesare, stilurile de comportament în situații familiare de lucru.

Oferă o mare implicare în dezvoltare, deoarece puteți observa o creștere a rezultatelor muncii atunci când aplicați noi cunoștințe și abilități.

Restrictii:

Nu va fi suficient de eficient fără o pregătire teoretică prealabilă.

Eficient în cazul aplicării complexe cu alte metode de dezvoltare individuală.

Utilizarea deprinderilor insuficient formate și exersate în situații reale de muncă poate duce la erori și poate reduce temporar eficiența.

Actualul tău atributii oficiale iar sarcinile pot să nu permită întotdeauna practicarea noilor cunoștințe și abilități în practică.

3.2 Misiuni/proiecte speciale

Avantaje:

Oferă o oportunitate de a exersa abilitățile și comportamentul necesar atunci când nu există condiții adecvate pentru acest lucru în activitatea dumneavoastră profesională.

Vă permite să vă dezvoltați abilitățile și comportamentul necesar în situații atipice.

Restrictii:

Un astfel de proiect ar trebui să fie necesar și util pentru organizație sau pentru dvs. personal.

Sarcinile și proiectele speciale nu vă permit să exersați în mod regulat abilitățile, deoarece. apar din cand in cand.

CEO

Lewis Carroll, „Alice Through the Looking Glass”

Distorsiunile în management sunt rezultatul dezvoltării inegale a competențelor manageriale ale șefului

la care: proprietari, manageri de top, manageri și cei care doresc să devină aceștia

Cum să te uiți în oglindă pentru a-ți aduce mai mulți bani

Articolul oferă o exhaustivă lista de competențe manageriale pentru managementul eficient al subordonaților conform lui Alexander Fridman. După ce ai citit, vei putea forma vectorul dezvoltării tale manageriale și, ca rezultat firesc, vei câștiga mai mulți bani pentru tine și compania ta. În curând se dezvoltă basmul, dar nu curând fapta se încheie. Să începem cu niște versuri...

„Supraveghetorul! Cât de mult în acest sunet..."

„Supraveghetorul! Cât de mult s-a contopit în acest sunet pentru inima rusă! Cât de mult a rezonat...”- Permiteți-mi să corectez o frază dintr-o poezie celebră a lui Alexandru Pușkin.

„A fi un lider este glorios și onorabil. Cunoaște-te, dă ordine și umflă-ți obrajii”, - având în vedere aceste gânduri, mulți visează să devină lideri. Cel mai rău lucru este atât de mulți asa se comporta ei asumarea unei poziții de conducere.

Simptome familiare: „Mai ușor să o faci singur”, „Alunecare”, „Ignorarea standardelor”?

Doamne ferește, uitându-te la competențele tale manageriale, să te înșeli!

Adevărat, cu această abordare, într-o bună zi, în compania/divizia dvs. apar următoarele simptome neplăcute: „Este mai ușor să o faci singur decât să încredințezi subordonați”, rezolvarea sarcinilor elementare vine cu o „alunecare” semnificativă, subordonații ignoră standardele de calitate și tehnologiile de performanță a muncii.

După cum am menționat în articolul meu anterior „”, într-o astfel de situație, în primul rând trebuie să te uiți în oglindă si trage concluzii.

„Aș conduce pe alții, lasă-i să mă învețe”

Bine, să presupunem că sunteți de acord (după ce ați citit articolul din paragraful anterior) că managerul poartă întreaga responsabilitate pentru toate acțiunile subordonaților săi. „Ei bine, se poartă. Dar ce să faci cu ea? Cum se corectează situația actuală din companie/divizie?”- au auzit strigăte nerăbdătoare din partea publicului.

Te-ai gândit vreodată la faptul că pentru un leadership eficient ai nevoie de anumite competențe manageriale? Din păcate, acestea nu sunt transferate împreună cu portofoliul. Și există doar două opțiuni - fie vă bazați numai pe experiența dvs. (cum o fac mulți), fie - să-și dezvolte în mod intenționat competențele(experiența în acest caz va fi un plus bun).

Există doar două opțiuni: fie să vă bazați exclusiv pe experiența dvs. (așa cum o fac mulți), fie să vă dezvoltați în mod intenționat competențele

Dar!.. Pentru a dezvolta intenționat ceva, trebuie mai întâi definit. În munca mea profesională încerc să evit „reinventarea roții”. Prin urmare, baza dezvoltării liderilor în „ Deschide Studio" a luat Sistemul lui Alexander Fridman„Un set de competențe manageriale pentru gestionarea eficientă a muncii subordonaților.”

Competențe manageriale: cât de mult depinde de ele?

Experiența mea managerială modestă a demonstrat asta circuitul funcționează 100%.. Cu ea, mi-am identificat cele mai subdezvoltate (și unele, mi-e teamă să spun, complet absente) ale mele. Și apoi - totul este simplu și complex în același timp - el a preluat dezvoltarea lor intenționată. De fapt, continui să o fac în mod regulat.

Lista de verificare „Trei grupuri de competențe manageriale pentru gestionarea eficientă a muncii subordonaților conform lui Alexander Fridman”

Este logic să lucrezi cu grupuri rand pe rand. În primul rând, începeți să vă lucrați la competențele din „Grupul nr. 1”, apoi din „Grupul nr. 2”, și numai după aceea - luați în serios „Grupul nr. 3”.

Cum să faci materialul de mai jos cât mai util pentru tine? Folosiți-l ca pe un fel de listă de verificare. Enumerați toate aptitudinile / competențele în tabel. Evaluați gradul de stăpânire al fiecăruia pe o scară de cinci puncte. Pune lângă fiecare articol următorii pași pentru a-ți dezvolta această competență.

Pentru cei care vor să obțină personal tabelul curent, am pregătit o mică surpriză la sfârșitul articolului.

Grupul nr. 1 „Gestionarea propriei eficiențe”

1. Luarea deciziilor
2. Reprezentarea soluției
3. Planificare
4. Dezvoltare de sine

Competențele din acest grup sunt determinate în primul rând de eficacitatea personală lider. Îmi propun să analizăm fiecare în detaliu.

1.1. Luarea deciziilor

Cel mai important, înainte de a lua orice decizie, defini obiectivele pe care intenționați să le realizați. Evita prima decizie care iti vine in minte (intotdeauna ia-ti timp sa te gandesti).

Luați în considerare mai multe soluții alternative. Faceți o listă de criterii semnificative

Gândește-te la câteva opțiuni alternative solutii. Inventa lista de criterii semnificative, conform căruia vei decide „care dintre opțiuni să alegi”. Pentru a îmbunătăți calitatea decizii de management bine să înveți elementele de bază gandire logicași metode de analiză calitativă a informațiilor.

1.2. Reprezentarea soluției

De fapt, asta „vând” soluția: subalterni, colegi, superiori. De ce este nevoie de asta? Soluțiile „vândute” sunt realizate cu mult mai mult entuziasm (eficiență).

În dezvoltarea acestei competențe, materialele pe conducerea, crearea și structurarea logică prezentări.

1.3. planificare operationala

Vorbim despre planificarea propriei lucrări, precum și despre utilizarea planificării pentru toti subordonatii. Cu toate acestea, nu uitați că monitorizarea implementării planurilor este de asemenea importantă. Mai multe despre aceasta mai jos în competența „Control” din „Grupul nr. 2”.

1.4. Dezvoltare de sine

Totul este simplu aici. Este necesar să se îmbunătățească constant (toată lumea știe, dar nimeni nu știe), atât în ​​managementul oamenilor, cât și în dezvoltarea țintită a competențelor lor manageriale. Lucrați în mod regulat cupând neajunsurile lor.

Învață să asculți cu atenție critica constructiva. Doar nu confundați obiectivele: aveți nevoie găsiți-vă slăbiciunileîn scopul dezvoltării lor ulterioare și nu pentru a se angaja în „auto-săpare”. În cadrul competențelor, recomand să folosiți valori bune de la Vladimir Tarasov: „Alege o carieră orizontală” și „Spune-ți adevărul”. Puteți începe cu articolul „”.

Grupa nr. 2 „Gestionarea acțiunilor subordonaților”

1. Managementul grupului
2. Regulament
3. Delegație
4. Coordonare
5. Control
6. Motivația operațională

Competențele din acest grup vă permit să realizați comportamentul cerut al subordonaţilor din punct de vedere al sistemului de management datorită formării „regulilor jocului” și controlului asupra respectării acestora.

2.1. Competența „Managementul echipei”

Trebuie să studiez regulile și modelele atât ale comportamentului de grup, cât și ale organizării muncii în grup. Unde va fi de folos? Conducerea de intalniri, discutii de grup, management munca colectivă subordonații etc.

Extreme care apar în mod regulat: o metodă directă de gestionare a unui grup sau anarhie totală. Dacă acesta este cazul dvs., aceasta indică faptul că managerul trebuie să „pompeze” serios această competență.

2.2. Regulament

Este necesar să te dezvolți atât în ​​tine, cât și în subordonați. Atâta timp cât procesele de afaceri nereglementate rămân în compania dumneavoastră, implementarea lor depinde doar de calitatea memoriei, cunoștințe și bunăvoință a angajaților dumneavoastră.

Toate secretele de tuning sistem de reglementări„foc” în articolul „”.

2.3. Delegație

Delegarea este formularea unei sarcini detaliate, ținând cont de zona de dezvoltare proximă a subordonatului, și nu doar cuvinte scurte „fă-o...”

Delegație- transferul muncii catre subordonati, precum si responsabilitatea si autoritatea. La delegare, luați în considerare 2 factori importanți:

• complexitatea sarcinii, noutatea acesteia, criticitatea / importanța rezultatului.
• cunoștințele, experiența, caracteristicile personale ale subordonatului (cu alte cuvinte, zona de dezvoltare proximă a angajatului).

Un punct important: dacă situația este de așa natură încât NU poți delega majoritatea sarcinilor din cauza nivelului scăzut de configurare a acestor factori în subordonat, atunci fie trebuie dezvoltată la nivelul cerut; sau, - dacă nu vrea și/sau nu se poate dezvolta, - foc. Nu vă mai implicați în auto-amăgire - nu se va întâmpla un miracol!

După părerea mea, pentru a folosi eficient delegarea, este foarte util să fi implementatîn compania/diviziunea dumneavoastră „ ”. În caz contrar, puteți delega eficient, doar rezultatele muncii efectuate vă vor dezamăgi iar și iar.

2.4. Coordonare

Abilitatea de a sprijini modul feedback in indeplinirea sarcinilor de catre subordonati, pentru a-i sprijini in procesul muncii. Recomand să distingem sprijinul de încercările subordonaților de a „transplant maimuța” (pentru a returna total sau parțial munca delegată lor anterior).

Mutarea „maimuțelor” este necesară eliminăm. Nu trebuie exclus ca subordonații tăi să „transplanteze maimuțe” pentru că sunt atât de obișnuiți (tu însuți le-ai permis înainte!). O recomandare simplă: de îndată ce întâmpinați o problemă similară, puneți o întrebare simplă: „Vrei să transplantez o maimuță sau poate am înțeles cumva greșit situația actuală?”

Citiți mai multe despre cum să nu deveniți o „victimă a maimuțelor” „”.

2.5. Control

Esența controlului este evaluarea corespondenței dintre parametrii sarcinii și rezultatul obținut. Controlul este împărțit în 3 tipuri principale:

• Porniți controlul: asigurați-vă încă o dată că subordonatul are tot ce este necesar pentru a finaliza sarcina și, de asemenea, a înțeles-o corect.
• Control intermediar: evaluarea corectitudinii sarcinii la etapele intermediare (este important să se aranjeze aceste etape astfel încât să nu fie prea târziu pentru a corecta abaterile detectate).
• Control final: evaluarea rezultatului final. Vă recomand să fiți atenți la faptul că sarcinile nu sunt finalizate în proporție de 99%. Rezultatul executării sarcinii poate avea doar 2 opțiuni: fie este finalizat complet, fie nu este finalizat.

Acordați o atenție deosebită controlului de pornire și intermediar. La linia de sosire, este adesea prea târziu pentru a repara ceva.

Ca urmare a controlului, trebuie să fie evaluat calitatea muncii efectuate, precum și rezultatul acesteia. Ce se întâmplă dacă rezultatul este negativ? Găsiți mai întâi cauza. Și abia apoi identificați și pedepsiți pe cei responsabili.

2.6. Motivația operațională

Liderul trebuie să înțeleagă teoriile motivaționale de bază, precum și în toate caracteristicile sistemului de motivare corporativă. Dacă subordonații (și cu atât mai mult liderul) nu înțeleg sistemul de motivare, atunci pur și simplu nu mai funcționează.

Prin urmare, sarcina liderului este de a transmite subordonaților (până la stadiul de înțelegere 100%) toate nuanțe ale sistemului de motivare corporativă+ adăugați metode personale de motivare operațională din arsenalul dvs. ca fiind complementare. Mai multe despre una dintre metodele eficiente de motivare „”.

Apropo, întrebarea dificilă „Cine este un angajat motivat?” Hai, prietene, nu suntem la examen. Angajat motivat - Aceasta este o persoană care vrea să-și facă treaba așa cum are nevoie compania.

Grupul nr. 3 „Gestionarea gândirii subordonaților”

1. Conducere operațională
2. Tehnici de comunicare
3. antrenament

Visul oricărui lider este să influențeze acțiunile și acțiunile subordonaților. prin gândirea lor. Și datorită acestui lucru, pentru a obține rezultatul dorit al muncii. Ei bine, de ce nu un basm?

An, nu! Nu atât de simplu. Competențe de la „Grupul #3” Recomand să stăpânești și să folosești activ doar după un upgrade în competențe din "Grupa 1"și „Grupul #2”. Nu, bineînțeles că poți începe de aici. Lasă-mă să ghicesc cine ești: un hipnotizator sau un geniu?

3.1. Conducere operațională

Conducerea este capacitatea de a influența subordonații fără a-şi exercita atribuţiile. Pentru a vă dezvolta competența, este logic să vă dezvoltați coeficientul emoțional (EQ).

Sunt sigur că mulți ar dori să înțeleagă mai detaliat ce este leadershipul. Pro mecanisme de conducere Vladimir Tarasov povestește în detaliu în cursul audio „Arta managementului personal”. Recomand cu căldură să ascultați, să revizuiți și să ascultați din nou.

Este posibil să faci fără conducere operațională? Da, poti. Cu toate acestea, cu „leadership” compania/departamentul dumneavoastră va fi probabil mai eficient decât fără ea. Apropo, cuvântul „operațional” înseamnă limitat de domeniul profesional al relațiilor dumneavoastră de servicii.

3.2. Tehnici de comunicare (comunicare)

Este folosit pentru consolidarea tuturor celorlalte competențe(modul în care comunicați cu subordonații, colegii, managerii, alții). Comunicarea este cea care va determina eficacitatea interacțiunii (de aici și eficacitatea muncii dvs.) cu colegii, subordonații și conducerea. Consecință evidentă: cu cât stăpânești mai bine tehnicile de comunicare, cu atât veți obține mai mult la locul de muncă și în viață.

Desigur, există oameni care au comunicări „de la Dumnezeu”, dar ce să faci dacă nu este vorba despre tine. E bine. Sarcina ta este să extinzi măcar această competență până la nivelul mijlociu. Acest lucru va fi mai mult decât suficient pentru a îndeplini cu succes sarcinile liderului. Recomand citirea „”.

3.3. antrenament

Asistență subordonaților atât în ​​scenă cât și în atingerea obiectivelor profesionale. Dar această competență trebuie folosită cu extremă precauție. Înainte de a „a lua pe cineva în coaching”, este necesar să se țină cont de o mulțime de factori: starea morală și psihologică a unei persoane, capacitățile sale, zona de dezvoltare proximă, experiența etc.

Beneficiile competenței – un angajat poate realiza multe eficiență și rezultate mai mari(puțini oameni câștigă competiții serioase fără antrenor).

Beneficiază atât angajatul, cât și compania. Ambele câștigă mai mulți bani și sunt mai competitive pe piață

După părerea mea, cu abordarea corectă, obținem situația „Câștig-câștig”: 1) Costul unui subordonat pe piata muncii este in crestere, el poate realiza mai mult in viata. 2) Compania primeste profit suplimentar datorita unui angajat mai experimentat si mai eficient.

Care este cea mai importantă responsabilitate a unui lider?

Există multe dispute cu privire la care dintre îndatoririle unui lider sunt mai importante. După părerea mea, una dintre cele mai importante îndatoriri ale unui lider este se angajează în dezvoltarea și îmbunătățirea regulată a competențelor manageriale.

Multe distorsiuni în managementul companiei/departamentului dumneavoastră (și există întotdeauna într-o formă sau alta) sunt rezultatul unui raport extrem de neuniform între gradul dumneavoastră de posesie a competențelor de mai sus.

Să presupunem că aveți o „Planificare” bine stabilită în companie/departament. Cu toate acestea, dacă, în același timp, nu aveți competența de „Control”, atunci toate beneficiile planificării se vor „risipi”. Și eșecul constant de a îndeplini planurile și sarcinile, în loc de beneficii, va submina fundamentul sistemului de guvernareși autoritatea ta.

Teme pentru lideri

Acum ia un creion și notează-ți temele:

1. Alcătuiește-ți un tabel cu o listă a competențelor manageriale de mai sus ale unui lider.
2. Evaluați fiecare dintre ele pe o scară de cinci puncte.
3. Pune lângă fiecare articol următorii pași pentru a-ți dezvolta această competență. Da, de preferință cu termene limită specifice.

Îmi voi da masa în mâini bune

Cititorii acestui articol citesc și ei

Cum să evaluezi competențele manageriale ale managerilor de top și ale managerilor de mijloc în timpul unui interviu de angajare

Strategia de promovare și dezvoltare a site-ului web și a AFACERII pe Internet pentru un sistem de generare de lead-uri și vânzări suplimentare constante