Metode de optimizare a numărului de personal din organizație. Documentează Impactul economic al schimbărilor personalului

Numărul mediu de angajați a scăzut cu 11 persoane. O pondere semnificativă în numărul total al forței de muncă este reprezentată de angajații cu vârsta cuprinsă între 35 și 55 de ani. Mai mult, în 2009 ponderea acestora a crescut cu 1,1%. Tot în 2009, ponderea angajaților cu studii profesionale primare și (sau) secundare a crescut semnificativ cu 2,6%. Angajații cu studii profesionale superioare reprezintă doar 17,1%, de regulă, sunt angajați ai personalului administrativ și de conducere.

Stabilitatea forței de muncă are un impact mare asupra productivității muncii. Să analizăm mișcarea personalului la întreprinderea SA „Dorremstroy”. Următorii indicatori sunt calculați pentru analiză:

coeficientul de cifra de afaceri pentru receptie;

rata de rotație a concedierilor;

rata de rotație a personalului.

Datele pentru analiza mișcării cadrului sunt prezentate în Tabelul 2.4.

Tabelul 2.4 - Analiza circulației personalului SA „Dorremstroy” pentru perioada 2008-2009.

Indicatori	Valorile		Schimbarea
Numar mediu de angajati
A concediat totul, inclusiv:
Din motive de fluiditate
Datorită reducerii
Rata de cifra de afaceri
Cu programare
La concediere
Rata de rotație a angajaților

Conform tabelului 2.4, se poate observa că rata de rotație a personalului în anul de raportare a scăzut cu 11,4% și a constituit 17,2%. Valoarea ratei de rotație a salariaților este mare, în acest sens, este necesar să se studieze motivele concedierii angajaților. Această analiză confirmă că întreprinderea evacuează sistematic atât locurile de muncă ale lucrătorilor din producție, cât și posturile din aparatul administrativ și managerial. Prin urmare, în conformitate cu tema lucrării cursului, este necesar să se investigheze utilizarea testelor competitive pentru posturi în sistemul de management al întreprinderii SA „Dorremstroy”.

Serviciul de personal al întreprinderii în cauză este reprezentat de departamentul de pregătire a personalului și personalului OJSC „Dorremstroy”.

Principalele etape ale sistemului de management al personalului SRL „Exportles” sunt prezentate în Figura 2.1.

Figura 2.1 - Etapele managementului personalului la întreprinderea OJSC „Dorremstroy”

Trebuie remarcat faptul că acest departament rezolvă următoarele sarcini principale:

planificarea și calculul pe termen lung a numărului și structurii personalului în concordanță cu nevoile de realizare a lucrărilor de construcție a drumurilor, profesionalismul și calificarea lucrătorilor;

Gagarsky V.A.

La ce întrebări puteți găsi răspunsuri în acest articol: Când devine necesară concedierea personalului? De unde vin angajații suplimentari? Cum se detectează extinderea? Cum să reduceți personalul fără a sacrifica productivitatea? Cum să preveniți nevoia de concedieri masive?

Când este necesar să se reducă personalul (pentru a optimiza numărul de angajați)

Companiile sunt interesate de optimizarea efectivului din diverse motive. Una dintre cele mai semnificative este nevoia obiectivă de reducere a costurilor, inclusiv a costurilor cu personalul.

Un alt motiv are de-a face cu schimbarea cultură corporatistă o companie pe care vechii angajați nu o acceptă sau nu o înțeleg. Prin urmare, este necesar să recrutați noi angajați fideli companiei.
De regulă, la conducere schimbare de organizareîn companie, optimizarea proceselor de afaceri, există și o redistribuire a funcțiilor angajaților, care afectează invariabil numărul de personal.

În plus, introducerea de noi tehnologii și echipamente în producție determină și conducerea companiei să optimizeze numărul de angajați. Este imposibil să se înființeze unul nou „pe deasupra” unuia deja funcțional, atrăgând noi specialiști (cu calificările necesare) și nedemitendu-i în același timp pe cei vechi.
În cele din urmă, din mai multe motive, compania poate abandona orice domenii de activitate, părăsi anumite piețe de vânzare. Una dintre consecințele acestui pas este reducerea personalului angajat în aceste domenii.

De ce crește personalul și de unde provin angajații suplimentari.

Motivul pentru depășirea numărului necesar de personal în producție poate fi echipamentul uzat și utilizarea unor tehnologii învechite, care necesită întreținerea unui număr mai mare de personal de reparații și întreținere. De asemenea, personalul crește în companiile în care fișele posturilor nu sunt gândite, zonele de responsabilitate ale angajaților individuali și divizii întregi nu sunt împărțite.

Gestionarea numărului de angajați și a costurilor cu personalul fără reducerea personalului este cea mai promițătoare modalitate de a evita necesitatea concedierii inițiate de administrație. De exemplu, pentru munca temporară sau sezonieră, este mai bine să folosiți contracte pe durată determinată. Desigur, ar trebui să utilizați acest instrument cu mare atenție - trebuie să fiți pregătit, dacă este necesar, pentru a justifica că munca este cu adevărat temporară. De asemenea, pentru anumite locuri de muncă, puteți atrage specialiști în cadrul unor contracte de muncă, precum și să vă gândiți la externalizarea cu totul a unora dintre funcții.

De ce apar angajați suplimentari la întreprindere:

• Conducerea încearcă să rezolve ineficiența în activitatea companiei prin introducerea de noi posturi administrative (supraveghetori).
• Structura companiei nu este construită pe nevoile pieței (fiecare angajat trebuie să fie nevoie de client, altfel el este de prisos). Pe parcursul creșterii companiei, structura nu este revizuită, rolurile din structura organizatorică nu sunt redistribuite.
• Compania nu planificarea forței de muncă, are loc o recrutare spontană a angajaților (inclusiv, prin cunoștință, când de multe ori se creează noi posturi pentru o persoană).
• Separarea neclară a puterilor (funcționalitatea) specialiștilor și departamentelor.
• Respectarea legii companiei: este mai ușor să angajezi un angajat (din punct de vedere al legislației muncii) decât să-l reducă - este dificil și costisitor.
• Filialele își creează propriile servicii funcționale în domeniu (de exemplu, propria contabilitate, serviciu de personal). În acest caz, funcțiile sunt duplicate de vechiul departament din societatea de management. Există un amestec de sisteme de control funcțional și divizional (în unele moduri, autonomie, iar în altele, management centralizat).
• Specialiștii care sunt necesari pentru munca de proiect (temporar) sunt angajați pe bază permanentă.
• Echipamentele nu sunt reînnoite în producție, așa că este necesar mai mult personal pentru întreținerea și repararea instalațiilor vechi.

Cum se identifică extinderea nerezonabilă a personalului:

• Efectuați un audit de personal. În cadrul acestui eveniment, aflați structura personalului pe categorii, posturi, studii, vârstă etc., precum și încărcătura funcțională a acestuia. Pe baza rezultatelor analizei datelor colectate, se pot identifica acele „zone cu probleme” din structura personalului care sunt cauza muncii ineficiente.
• Comparați rata de creștere a salariilor și apariția de noi posturi de personal cu rata de creștere a profiturilor. Dacă rata de creștere a salariului depășește rata de creștere a profitului, aceasta indică faptul că randamentul personalului se deteriorează. Aceeași abordare poate fi aplicată atunci când se justifică introducerea de noi posturi de personal.
• Câte persoane trebuie să pună viză pe documente simple (cerere de rechizite de birou, raport de călătorie de afaceri, fișă de ocolire la concediere)? Câți dintre ei au pus viza „la comandă” fără să citească documentul? Nu se pune situația după proverbul „unul cu bipied, șapte cu lingura”? Dacă priviți aceste situații într-un mod mai larg, puteți identifica și elimina funcțiile administrative și de control inutile și puteți reduce extinderea.
• Comparați numărul de angajați ai întreprinderii dumneavoastră cu cei similari (de succes în industrie). De exemplu, pentru întreprinderile producătoare nu va fi de prisos să comparăm procentul din numărul de angajați încadrați în personalul principal de producție și auxiliar (câți angajați în profesii auxiliare sunt pe muncitor). Deoarece afacerea cheie este producția, ar trebui să existe mai multe (cel puțin de două ori) personalul de producție... Tot personalul poate fi clasificat (de exemplu: personal administrativ, personal de suport, personal cu valoare adăugată). Pentru fiecare categorie, puteți seta cote (sau proporții față de numărul total).

Pentru ca reducerea personalului să aibă loc fără a reduce eficiența întreprinderii, este necesară introducerea de noi echipamente și tehnologii în producție și optimizarea proceselor de afaceri în aparatul de management.

Instruiți auditorii externi sau interni (de exemplu, serviciul de calitate) să compare funcțiile atribuite fiecărui departament separat cu volumul real de muncă al fiecărui angajat din acesta (în ceea ce privește intensitatea și durata muncii). Rezultatul unei astfel de analize poate fi nu numai disponibilizări, ci și redistribuirea personalului între unitățile structurale, dacă se constată nevoia de a consolida diviziile individuale. Dacă se dovedește că personalul mai trebuie redus, această sarcină ar trebui tratată ca una de proiect, adică să se determine în prealabil domeniul de activitate, succesiunea acestora, termenele limită și cei responsabili pentru fiecare secțiune de lucru. Există două abordări fundamental diferite ale reducerii numărului, care pot fi numite condiționat „hard” și „soft”.

Cum să tăiați personalul

• O abordare dură a reducerii personalului.

Reducerea personală uniformă procentuală. decret directiv al directorului general. Contra: parametrii de reducere a personalului dați de mai sus nu țin cont de starea reală a lucrurilor din departamente și de diferențele dintre acestea. Aceasta este o reducere clasică: sunt identificate locuri de muncă ineficiente, angajații sunt avertizați cu două luni înainte de concediere, se plătesc despăgubiri conform Codului Muncii și sunt concediați. Procedura de reducere a personalului are loc destul de rapid și cu costuri relativ mici (pentru compensarea la concediere). Cu toate acestea, această abordare are mai multe dezavantaje decât avantaje. În primul rând, în cazul disponibilizărilor rapide și dure, există riscul de eroare, care va duce la conflicte pentru întreprindere, atât cu personalul concediat, cât și cu sindicatele. În al doilea rând, apariția șomajului în masă în întreprinderile care formează orașe poate avea ca rezultat o creștere a tensiunii sociale în regiune, iar aceasta, la rândul său, poate afecta relațiile cu administrația regională. În al treilea rând, disponibilizările dure vor înrăutăți moralul restului echipei.

• Mai sunt metode soft reduceri de personal când administrația nu ia inițiativa de a concedia pe cineva deschis, ci creează conditiile necesare astfel încât angajatul să plece singur. Astfel de metode sunt adecvate pentru a preveni situațiile în care sunt necesare concedieri masive.

Pensionare „naturală” a personalului. Pentru întreprinderile cu fluctuație mare de angajați, este suficientă interzicerea temporară a angajării de noi angajați. În curând numărul personalului va scădea în mod natural. Angajații care au atins vârsta de pensionare pot fi încurajați să se pensioneze. De exemplu, efectuând plăți forfetare sau plăți în cadrul programului de pensii corporative pentru aceasta.

Încurajarea angajaților să plece

Pentru angajații care nu au împlinit vârsta de pensionare să se pensioneze, pot fi si stimulate - cu ajutorul preferentialului precoce programe de pensii... Principiul este că salariatului i se oferă un acord conform căruia i se va plăti o parte (să zicem, 75%) din salariul mediu în perioada rămasă până la împlinirea vârstei de pensionare, dar în același timp să nu lucreze nici în întreprinderea în sine sau unde - sau altfel. Încurajează concedierile de către pe cont propriu Este posibil prin înăsprirea procedurilor de atestare a personalului și modernizarea sistemului de stimulente materiale. În cazul în care un angajat nu promovează următoarea certificare, el este supus fie concedierii pentru nerespectarea funcției deținute, fie transferării într-o funcție corespunzătoare calificărilor sale (plătită mai jos). Atat asta, cat si alta stimuleaza concedierea, din moment ce angajatul este interesat cartea de munca nu a existat niciun caz de retrogradare sau demitere din cauza neconcordantei cu functia detinuta. În unele întreprinderi, aceștia sunt pedepsiți cu o rublă pentru încălcare disciplina muncii(în conformitate cu Regulamentul privind bonusurile). Ei bine, în cazurile care implică neefectuarea repetată fără motiv bun sau o încălcare gravă a obligațiilor de muncă, angajații sunt supuși concedierii la inițiativa administrației (articolul 81, clauzele 5 și 6 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Încurajează concedierile voluntare este posibil prin atribuirea unei compensaţii mai mari decât cea care i se cuvine la concediere din cauza reducerilor de personal. O altă modalitate este de a oferi asistență persoanei concediate în angajare ulterioară. Acesta din urmă este deosebit de important pentru întreprinderile care formează orașe: este exact cazul când responsabilitatea socială a angajatorului trebuie să fie prezentă. Sprijinul pentru ocuparea forței de muncă în continuare este asociat cu investiții în crearea de noi locuri de muncă în regiune. Astfel de programe sunt create în strânsă colaborare cu administrația locală pentru a stimula dezvoltarea afacerilor mici. De exemplu, o afacere poate oferi un împrumut fără dobândă lucrătorilor disponibilizați, astfel încât aceștia să se poată angaja activitate antreprenorială... Întreprinderile își pot închiria, de asemenea, spațiile nefolosite antreprenorilor care creează și locuri de muncă suplimentare. De exemplu, puteți crea un atelier de cusut îmbrăcăminte de lucru (ca o companie separată) și puteți angaja personal auxiliar redus anterior. Și pot exista multe astfel de opțiuni.
Împărțirea întreprinderii în entități juridice mici (fiecare cu propria sa competență cheie), separarea filialelor.

Ieșire obiect sfera socială din bilanţul întreprinderii. O modalitate bună de a restructura o afacere, unul dintre rezultatele căreia este tocmai optimizarea numărului de personal, este separarea activităților non-core în filiale ale companiei-mamă. De regulă, se disting diverse servicii de service: reparații, transport etc. subdiviziuni. Personalul relevant este transferat la acestea companii afiliate... Acest lucru poate reduce semnificativ numărul de angajați ai companiei-mamă. De obicei, compania-mamă își susține inițial filiala, furnizându-i un anumit volum de comenzi. Cu toate acestea, este important ca filiala să opereze într-un mediu competitiv și să fie nevoită să reducă prețurile pentru serviciile sale pentru compania-mamă. În caz contrar, costurile societății-mamă chiar vor crește, deoarece filiala include toate costurile sale în prețul serviciilor sale, care, ținând cont de divizarea, cresc.

Outsourcing, outsourcing, out-of-personal. Compania desfășoară numai activități care sunt de competența sa cheie. Funcțiile nede bază (curățare, reparații) sunt transferate pentru execuție de către un partener profesionist (pentru care această funcție este o activitate cheie). Exemple: RUSAL, YUKOS. În cazul unui debut brusc al unei crize, când este necesară reducerea drastică a costurilor, puteți transfera personalul la jumătate de normă sau la jumătate de normă. saptamana de lucru... Cu toate acestea, experiența utilizării acestei metode la mijlocul anilor 90 la întreprinderile rusești sugerează că aceasta este într-adevăr o măsură extremă și nu foarte eficientă în viitor. Munca cu fracțiune de normă sau o săptămână înseamnă, în esență, șomaj ascuns, cu toate dezavantajele aferente.

Metoda este uitată nemeritat transferul subdiviziunilor și brigăzilor individuale în contabilitatea costurilor interne. Această metodă a fost promovată activ în perioada perestroika. Brigăzii i se atribuie un anumit fond de salarii pentru o anumită cantitate de muncă, iar brigada distribuie în mod independent acest fond între angajații săi. Astfel, echipa este motivată să scape de muncitorii ineficienți. În același timp, este important să nu tăiați fondul de salarii al brigăzii, pentru că altfel metoda nu va funcționa.

Rotație regulată în cadrul companiei ca modalitate de prevenire, folosiți potențialul angajaților, și nu numai aptitudinile și abilitățile lor reale. Rotația personalului extinde abilitățile de muncă și, ca urmare, angajatul este capabil să combine îndeplinirea diferitelor funcții, ceea ce contribuie la reducerea numărului de angajați. De exemplu, combinând funcțiile unui șofer și ale unui expeditor de marfă în firme de transport, un reglator de mașini-unelte și un reparator în producție etc.

Exemplu practic

Pentru a nu fi neîntemeiat, putem da un exemplu de rezolvare a problemelor de reducere a personalului, la care autorul a participat personal în calitate de consultant invitat. Filiala sistemului de energie electrică, pe care, în condițiile contractului de confidențialitate, nu am dreptul să o numesc, a fost separată de structura sa la 1 ianuarie 2004. Această filială a furnizat servicii de inginerie și tehnice sistemului de alimentare mamă și contractorilor terți. Numărul personalului la acea vreme era de 65 de persoane. Pe baza rezultatelor lucrărilor din primul trimestru, compania a înregistrat o pierdere din activitățile sale, iar conducerea companiei a început să ia măsuri pentru clarificarea motivelor acestei situații. Atenția conducerii s-a concentrat pe cea mai mare divizie a companiei din punct de vedere al numărului de angajați: Biroul de Proiectare (PCB), al cărui număr a fost de 28 de persoane (43% din numărul total al întregii companii) În această etapă, Au fost invitați consultanți, care au fost invitați să înțeleagă activitățile acestei divizii și să propună măsuri pentru reducerea costurilor acesteia.

În primul rând, a fost construită o matrice a funcțiilor departamentului, care descrie distribuția funcțiilor între angajați și vă permite să analizați volumul de muncă al acestora. În plus, am colectat și analizat statistici privind efectuarea lucrărilor de proiectare și calcul pentru perioadele precedente, inclusiv în contextul rezultatelor financiare. S-a constatat, în special, că fondul de salarii al PKB depășește veniturile din proiectele finalizate, adică această diviziune era în mod clar neprofitabilă. În paralel, a fost efectuată o evaluare a personalului PKB pentru a-i afla potențialul profesional și capacitatea de a lucra mai intens în condiții noi. Ca rezultat, „nucleul personalului” și „periferia personalului” au fost identificate în PKB. În baza analizei, conducerii întreprinderii i s-a propus următoarea schemă de acțiuni: reducerea personalului departamentului cu 40% (indicarea candidaților specifici), în timp ce, pentru a reduce riscurile de neimplementare a proiectelor, în mod activ implicați studenți ai Institutului local de arhitectură pentru practică industrială, care ar putea, sub supravegherea unor specialiști cu experiență, să efectueze lucrări simple de proiectare. S-a stabilit că majoritatea (57%) dintre proiectele derulate de PCB au fost destul de simple, adică abordarea cu implicarea stagiarilor era justificată. În plus, a fost propusă o metodă de proiectare pentru gestionarea lucrărilor biroului de proiectare, cu un control clar asupra respectării planurilor de implementare a proiectului, în vederea creșterii vitezei de lucru. Aceste propuneri au fost prezentate conducerii companiei, au fost de acord cu acestea și au realizat o serie de măsuri, în urma cărora costurile cu personalul au fost reduse și productivitatea muncii a crescut.

Tehnici de reducere a costurilor cu personalul

1. Optimizarea totala a productiei. Aplicabil companiilor și departamentelor de exploatare și producție în care activitățile lucrătorilor sunt legate de procesul tehnologic, este repetitivă și poate fi ușor măsurată și standardizată. Principalul mecanism de generare a ideilor pentru reducerea costurilor este brainstormingul, adică propunerile vin de jos.

2. Elimina ineficientele organizationale- Aceasta este eliminarea legăturilor inutile (reducerea numărului de niveluri în ierarhia organizațională, eliminarea diviziunilor ineficiente). Potrivit pentru reducerea personalului administrativ și de conducere.

3. Analiza eficacitatii firmei. Sunt eliminate acele activități care nu creează valoare adăugată. Potrivit pentru întreprinderile în care ponderea masei salariale (statul de plată) în structura costurilor generale este mare, de exemplu, în companiile financiare și departamentele în care funcțiile angajaților sunt greu de standardizat (planificare strategică, marketing, relații publice, resurse umane, juridice). departamente, serviciu economic).

Întreprinderi

Planul de muncă și personal constă din trei secțiuni:

Sarcini de creștere a productivității muncii;

Determinarea numărului de personal industrial;

Calculul fondului de salarii (statul de plată).

Principalele sarcini de planificare a muncii și a salariilor:

1. Asigurarea unor rate ridicate și durabile de creștere a productivității muncii;

2. Respectarea ratelor în avans în dinamica creșterii productivității muncii în raport cu creșterea salariilor;

3. Asigurarea utilizării cât mai complete a resurselor de muncă pentru fiecare indicator.

Date inițiale pentru elaborarea unui plan de muncă și salarii:

Program de fabricațieîntreprinderea și diviziile sale;

Plan de dezvoltare tehnică și organizare a producției;

Standarde pentru costul vieții forței de muncă pentru principalele operațiuni tehnologice;

Rezultatele analizei implementării planului de muncă și personal pentru perioada trecută;

Structuri tipice managementul proceselor de producție similare;

Conditii tarifare si sisteme de plata si bonusuri la intreprindere.

Productivitatea muncii Este eficienta costurile forței de muncă, care poate fi exprimat prin numărul de produse produse pe unitatea de timp de muncă sau cantitatea de timp de muncă cheltuită pentru fabricarea unei unități de producție.

Indicatorii productivității muncii sunt determinați pe angajat:

P = B: ∑t i × Salut; T = ∑t i × H i: B, (8,1)

unde P - productivitatea la 1 muncitor;

B - producția de producție pentru perioada analizată, de exemplu buc/an;

t i - timpul lucrat de i-lea angajat, ora;

H i - numărul de angajați care efectuează i-a operație;

T este intensitatea muncii a unei unități de producție, oră-om.

Numar de produse V poate fi măsurat în timp natural, condiționat natural, normalizat și în termeni monetari. Măsurarea producției în natură este caracteristică producției de masă.

Pentru a măsura producția într-un timp standardizat pentru fiecare tip de produs, se stabilește un standard pentru intensitatea forței de muncă a producției pe oră standard (pentru toate zonele de producție). Raportul dintre intensitatea totală a forței de muncă a produselor și numărul mediu de angajați este producția de produse într-un timp standardizat per angajat. Utilizarea acestui indicator este limitată de intensitatea muncii a dezvoltării standardelor pentru toate tipurile de produse.

În general, pentru întreprindere, productivitatea muncii este exprimată în volumul producției normativ pure (NPP) per un angajat mediuîn anul planificat ca procent din anul de bază. Indicatorul absolut al productivității muncii în anul planificat se determină prin ajustarea productivității de bază a muncii cu valoarea creșterii planificate:

, , , (8.2)

unde ΔП este creșterea planificată a productivității muncii conform planului;

ΔChP este creșterea planificată a numărului de angajați ai diviziei;

K in - rata de creștere a producției.

Factorii de creștere a productivității muncii includ:

Schimbări structurale în producție;

Modificarea volumului de producție;

Sporire nivel tehnic producție;

Îmbunătățirea managementului, organizării producției și muncii;

Punerea în funcțiune a noilor instalații.

A. Creșterea nivelului tehnic de producție , adică introducerea tehnologiei progresive; mecanizarea si automatizarea proceselor de productie; îmbunătățirea și reînnoirea echipamentelor; îmbunătățirea utilizării resurselor materiale.

B. Îmbunătățirea managementului, organizarea producției si munca; creșterea normelor de timp și a normelor de serviciu; reducerea pierderilor de timp de lucru; îmbunătățirea organizării și întreținerii locurilor de muncă; imbunatatirea conditiilor de munca; introducerea calculatoarelor și tehnologiei informatice.

V. Modificări în volumul și structura produselor, adică scăderea relativă a numărului de PPP cu creșterea volumului producției; schimbarea aprovizionării în cooperare.

G. Factorii din industrie : schimbarea condițiilor naturale și a metodelor de extragere a materiilor prime, creșterea conținutului de componente utile din acesta.

Secvența de calcule:

1. S-a determinat numărul inițial de angajați ai PE Ref pentru perioada planificată, menținând în același timp rezultatul de bază:

CP Ref = CP Baz × K Ob: 100, (8.3)

unde CP Baz este numărul real de angajați în perioada de bază, persoane;

K Despre - creșterea volumului numărului normativ de personal (CNE) în perioada planificată, %.

2. Modificarea numărului inițial de ΔChP Ref este calculată ca urmare a acțiunii fiecărui factor prin compararea costurilor cu forța de muncă pentru volumul planificat de producție în condițiile planificate și de bază.

3. Se determină modificarea totală a numărului inițial de personal și creșterea planificată a productivității muncii în % (Δ PT Pl):

ΔChP Ref =; Δ PT PL = . (8.4)

Dezavantajul metodei: izolarea artificială a factorilor care acționează în condiții reale de producție în strânsă interconectare și interacțiune.

Rezerve pentru creșterea productivității muncii:

Reducerea complexității tehnologice a produselor;

Îmbunătățirea utilizării timpului de muncă prin organizarea muncii;

Creșterea ponderii lucrătorilor cheie în numărul de personal;

Schimbări structurale în producție (modificarea ponderii anumitor tipuri de produse în producția totală și modificări în cooperarea în producție).

3.1 Modificarea numărului de lucrători principali din cauza modificărilor în structura producției:

unde T CONV. Pl, T Conv. Baza - forță de muncă condiționată la 1000 de ruble. CNE conform normelor perioadei de bază cu o structură de producție planificată și de bază;

d Principal Sclav. - ponderea lucrătorilor principali în numărul de personal al unității.

3.2 Schimbarea numărului de personal industrial în același timp cu îmbunătățirea cooperării (atât interdepartamentale, cât și interfabrica):

, (8.6)

unde Δ T K - modificarea intensității muncii cu o modificare a cooperării în producție;

Către V.N. Baz - raportul mediu de îndeplinire a ratelor de producție în perioada de bază;

FV Ef.Base - fondul efectiv de timp al lucrătorului în perioada de bază, oră/an.

3.3 Scăderea relativă a numărului de angajați ∆ChP 3.3 cu creșterea volumului de producție a unei divizii a întreprinderii:

, (8.7)

unde PE UPBaz este numărul părții condiționat permanent a personalului unității organizatorice în perioada de bază, persoane;

Către W.P. - creșterea părții condiționat permanent a personalului diviziei organizației în perioada de planificare, în%;

TO O - creșterea numărului standard de personal (NPP) în perioada de planificare.

O creștere a volumului producției nu determină o creștere proporțională a numărului de lucrători din servicii și management, care constituie o parte condiționat constantă a PPP. Potrivit Institutului de Cercetare în Economie și Organizarea Muncii, 1% din creșterea numărului de lucrători de bază (tehnologici) corespunde cu 0,5% din creșterea lucrătorilor auxiliari (de servicii) și cu 0,2 ÷ 0,3% a altor categorii de PPP.

3.4 Modificarea numărului de angajați ∆PhP 3.4 ca urmare a creșterii nivelului tehnic de producție la locul de muncă al unei divizii a întreprinderii:

Îmbunătățirea designului produselor fabricate;

Introducerea progresivă procese tehnologice;

Mecanizare complexăși automatizarea proceselor de producție;

Introducerea de noi și modernizarea echipamentelor existente;

Introducerea de noi și înlocuirea materialelor și componentelor uzate.

Aceste măsuri reduc complexitatea fabricării produselor:

, (8.8)

unde Δ T T este o scădere a intensității muncii ca urmare a măsurilor de îmbunătățire a nivelului tehnic de producție al unei diviziuni a întreprinderii;

Către V.N. Baz - rata planificată de îndeplinire a ratelor de producție;

FV Ef. Baza - fondul efectiv de timp al lucrătorului în perioada de planificare, h/an.

În mod similar, modificarea numărului de angajați este calculată ca urmare a îmbunătățirii managementului producției (ACS, NOT) a diviziei întreprinderii, determinată de un punctaj direct pentru fiecare eveniment.

3.5 Modificarea numărului de angajați ∆PHP 3.5 ca urmare a îmbunătățirii organizării producției

Modificarea numărului de angajați ca urmare a îmbunătățirii organizării producției în cazul utilizării cooperării, specializării, îmbunătățirii planificării operaționale și calendaristice etc.

Măsurile duc la eliberarea lucrătorilor din cauza scăderii intensității muncii, a creșterii standardelor de serviciu și a creșterii nivelului de conformitate cu standardele de producție. Reducerea numărului de personal industrial prin îmbunătățirea organizării producției.

Un factor important în dezvoltarea activităților întreprinderilor comerciale și de catering sunt resurselor de muncă, care reprezintă numărul și componența salariaților.

Este necesar să se facă distincția între statul de plată și numărul mediu de angajați. Salarizare este numărul de angajați din personalul întreprinderii la un moment dat (specific). În scopul analizei, se utilizează numărul mediu de angajați - acesta este numărul mediu de salarii al angajaților pentru o anumită perioadă de timp (lună, trimestru, an).

Numărul mediu de angajați angajații pe lună se determină prin împărțirea zilelor-muncă calendaristice din statul de plată pentru luna de raportare la numărul zile calendaristice luna de raportare. Numărul mediu de angajați pentru un trimestru se calculează folosind media aritmetică, pe baza numărului mediu de angajați pe luni, iar pentru an - pe baza numărului mediu de angajați pe trimestre ale anului.

În procesul de analiză a numărului de salariați se determină asigurarea întreprinderii cu angajați în ansamblu și pe categorii. Pentru aceasta se calculează abaterea numărului efectiv de salariați de la numărul planificat și efectiv al perioadei precedente, precum și dinamica numărului în general și pe categorii de salariați. Apoi sunt identificate motivele modificării numărului de angajați în general și pe categorii.

Exemplul 6.5 numar de angajati întreprindere comercialăîn anul de raportare a crescut cu 2 persoane comparativ cu anul precedent.

Modificarea numărului de angajați este influențată de modificarea volumului cifrei de afaceri și a cifrei de afaceri medii anuale pe un vânzător (productivitatea muncii).

Unde H- numarul de angajati;

О - cifra de afaceri a întreprinderii;

P- productivitatea muncii unui angajat.

Impactul modificărilor cifrei de afaceri asupra modificărilor numărului de angajați:

Impactul modificărilor productivității muncii asupra modificărilor numărului de angajați:

Astfel, o creștere a volumului cifrei de afaceri a determinat o creștere a numărului de salariați cu 6 persoane, iar o creștere a productivității muncii a creat baza unei scăderi a numărului de salariați cu 5 persoane.

Se efectuează analiza structurii personalului pe categorii de lucrători. Pentru aceasta, se determină ponderea principalilor angajați (vânzători, bucătari, cofetari), angajaților aparatului de conducere și lucrătorilor auxiliari în numărul total de angajați și se evaluează modificarea structurii în comparație cu planul și dinamică. O creștere a ponderii principalelor categorii de lucrători implicați direct în producția, vânzarea mărfurilor și serviciul clienți este pozitivă.

Exemplul 6.5 ponderea vânzătorilor în numărul total de salariați în anul de raportare a crescut cu 0,7 puncte procentuale [(24/31 x 100) - (23/30 x 100) = 77,4% - 76,7%].

Apoi, componența calitativă a angajaților este evaluată în ansamblu și pe categorii în ceea ce privește calificarea, educația, caracteristicile de gen și vârstă și experiența de muncă.

O direcție importantă în analiza numărului de angajați este analiza mișcării personalului, pentru care se calculează și se evaluează în dinamică indicatori precum coeficienții: LA n), privind concedierea lucrătorilor (K y), cifra de afaceri totală (K ​​oo), cifra de afaceri (K ​​s), fluctuația personalului (K ​​t), stabilitate (la st), constanța personalului ( LA pc), care se calculează după cum urmează:

Unde H n- numarul de muncitori angajati;

Ch y- numărul de salariaţi disponibilizaţi;

Chuszh- numarul salariatilor concediati de bunavoie;

H ntd- numărul de salariaţi disponibilizaţi pentru încălcarea disciplinei muncii;

H g- numarul de angajati cu un an vechime in munca la intreprindere;

H 5L- numarul de angajati cu cinci ani vechime in munca la intreprindere;

H ss- numarul mediu de angajati.

În plus, este necesar să se evalueze mișcarea personalului în cadrul întreprinderii: între departamente (transferul lucrătorilor de la un departament, secție la altul); interprofesional (însuşirea de către muncitori a profesiilor de vânzători); calificare (transferul lucrătorilor de la o categorie la alta); intercategorie (trecerea vânzătorilor la categoria specialiști, angajați).

Rezultatele analizei numărului de angajați permit întreprinderii să determine numărul necesar de angajați și să formeze o compoziție calitativă a angajaților capabilă să ofere dezvoltare ulterioarăîntreprinderilor.

Cu cât afacerea este mai mare și cu cât crește mai rapid, cu atât personalul companiei este mai mare. Și cu cât este mai mare numărul de personal al companiei, cu atât este mai dificil nu numai să gestionezi oamenii, ci și să determine eficiența activităților acestora. În acest articol, vă vom arăta cum să determinați dimensiunea optimă a personalului pentru afacerea dvs.

Care este efectivul unei întreprinderi

În primul rând, este un indicator statistic și economic care reflectă numărul de persoane incluse într-o anumită categorie de lucrători.

Există mai multe subgrupuri de angajați incluse în numărul total de angajați:

1. Compoziția listei

Numărul personalului companiei este absolut total al persoanelor angajate de companie: cu normă întreagă, angajați sezonieri, angajați temporari etc. Este important ca fiecare dintre ei să aibă o înscriere în carnetul de muncă, iar fiecare astfel de angajat este trecut în o singura companie... Această componență include toți angajații care au plecat și nu s-au dus la muncă din orice motiv. Atunci când se calculează angajarea, se utilizează această listă (dacă o persoană este inclusă în statul de plată, atunci nu este șomer).

2. Angajații care lucrează în baza contractelor drept civil

Cu aceste persoane se incheie contracte contractuale sau contracte de munca. Astfel de angajați în perioada de raportare pot lucra în mai multe companii și pot fi considerați angajați cu drepturi depline.

3. Part-time

Numărul de personal al companiei nu poate fi determinat fără a lua în considerare lucrătorii externi și interni cu normă parțială. Lucrătorii externi cu normă parțială sunt angajați care sunt de obicei pe lista unei firme, iar cu normă parțială și nu mai mult (conform legislației muncii) sunt angajați în proiecte în alta. Lucrătorii interni cu normă parțială, de regulă, sunt angajați cu normă întreagă ai întreprinderii care îndeplinesc în plus sarcini plătite în propria companie. Când se calculează numărul mediu de angajați ai unei întreprinderi, se lucrează cu normă parțială externă luate în considerare de timpul petrecut de ei.

Subgrupul în care este inclus noul angajat este menționat în ordinul de angajare și în contractul încheiat cu societatea. Lucrătorii cu normă parțială și contractuali nu sunt incluși în lista pentru determinarea cotei angajate a companiei pentru a evita refacturarea. Prin urmare, pentru măsurători mai precise ale indicatorilor numărului de angajați în companii, există diferite tipuri de ei.

• Exemple de standarde corporative și sfaturi pentru dezvoltarea lor

Care sunt tipurile de personal la întreprindere

1. Numărul de personal planificat

Este determinată de factorii productivității muncii și de specificul organizației din piață. Acest indicator pentru companie este aproape de realitate (față de numărul normativ) în condițiile actuale și la ora actuală.

2. Număr normativ

Un indicator ideal dictat de care sunt standardele de muncă din industrie și de câtă muncă va fi necesară pentru atingerea obiectivelor întreprinderii.

3. Personal

Se compune numai din numărul de angajați cu normă întreagă care se află în programul companiei. Lucrătorii sezonieri și temporari nu sunt incluși în acest număr.

4. Numărul mediu de angajați

Pentru a calcula acest indicator, determinați perioadă de raportare timp în care se calculează numărul mediu de lucrători angajați de companie, atât cu normă întreagă, cât și cu normă parțială, în raport cu timpul efectiv de lucru al acestora.

5. Numărul expediției

Doar acea parte a personalului care se află în prezent la locul de muncă.

6. Numărul real de angajați

Numărul de persoane efectiv angajate de companie la orice dată dată.

• Managementul inventarului întreprinderii: 7 pași pentru a reduce costurile

Personalul întreprinderii: număr și structură

Angajații sunt grupați în diferite grupuri și unități funcționale în conformitate cu diferite caracteristici relative și absolute - aceasta este structura întreprinderii. Se disting următoarele grupuri:

• personal neindustrial - angajații care nu sunt implicați direct în producția și întreținerea părții de producție a companiei, precum și angajații segmentului social al afacerii (de exemplu, personalul instituțiilor pentru copii din bilanţul contabil al companiei). companie);
• cei care sunt angajați în producția propriu-zisă sunt incluși în grupa personalului de producție industrială (sau PPP).

După natura muncii prestate, PPP este împărțit în astfel de categorii de lucrători precum:

1. Cea mai mică parte din aceasta o reprezintă șefii companiilor. Există conducători de trei niveluri principale: inferior (cei care conduc direct executanții - maiștri, șefi de birou), mediu (managerii principalelor divizii structurale ale întreprinderii - departamente, sectoare, ateliere) și superior (director general, direcție și toate adjuncții lor).
2. Executori tehnici (sau angajați) - secretari, casierii, cronometratori, expeditori de marfă etc. Adică acei angajați care lucrează pe documente, sunt angajați în activități financiare și de decontare și în partea economică a întreprinderii.
3. Aceștia includ specialiști - ingineri, economiști, avocați, tehnologi, ofițeri de personal, contabili etc. Specialiștii din companie îndeplinesc sarcini administrative, economice, inginerești, tehnice și juridice.
4. Lucrătorii sunt angajați care creează produsele unei companii, produc un produs final sau furnizează servicii de transport sau producție. Muncitorii principali sunt angajați în producție, iar muncitorii auxiliari sunt angajați la întreținerea acesteia.

Următorii factori influențează structura personalului companiei:

1. În primul rând, depinde de cât de automatizată și computerizată este producția.
2. Sunt aplicate tehnologiile moderne în procesul de producție?
3. Sunt utilizate consumabile și energii noi sau alternative.
4. Cum este organizată producția în companie.

Cum să optimizați numărul de angajați: 2 tipuri de angajați care trebuie concediați

În fiecare companie există angajați care „țin ostatici” întregul birou, șantajează conducerea, precum și cei care îi molipsesc pe alții cu neloialitate și sabotează munca.

Editorii revistei Director Comercial vă vor spune cum să identificați rapid „vampirii” și „teroriștii” în compania dumneavoastră.

De ce trebuie să planificați numărul de angajați ai întreprinderii: două etape principale ale procesului de planificare

Planificarea personalului personalul întreprinderii - elaborarea de planuri pentru a asigura companiei numărul necesar de personal calificat.

Aceste planuri ar trebui să abordeze următoarele probleme:

• deficit de muncitori în producție și în personalul administrativ;
• calificări insuficiente și incapacitatea de a stabili și îndeplini noi sarcini pentru dezvoltarea afacerii.

Planificarea numărului și componenței personalului companiei parcurge următoarele etape:

Etapa 1. Analiza componenței actuale a salariaților

În acest moment, este extrem de important să aflăm dacă angajații îndeplinesc cerințele pentru postul pe care îl ocupă.

Etapa 2. Evaluarea nevoii curente și pe termen lung de angajare de noi angajați

Pentru a face acest lucru, trebuie să luați în considerare:

• tipuri de muncă la întreprindere;
• specificul pieței și al industriei;
• volumul de producție și alte activități din companie;
• sarcini de management;
• capacitățile financiare ale companiei.

Numărul de personal al întreprinderii este planificat în funcție de cât de bine este echipată tehnic compania, ce productivitate este necesară, cât de mult este necesar pentru a produce produse terminate... Compoziția personalului depinde, de asemenea, în mare măsură de acești factori și ar trebui planificată pe termen scurt și lung.

Calculul numărului de personal din întreprindere pe baza standardelor de muncă

Există diferite standarde de muncă, de exemplu: rate de producție, tarife de timp, tarife de servicii și numărul de angajați etc. Pentru a determina câte persoane vor fi necesare pentru a finaliza o anumită cantitate de muncă, sunt utilizate calcule bazate pe aceste rate.

Încrederea pe standarde permite planificarea numărului și componenței personalului companiei, ceea ce va duce în realitate la un nivel de productivitate care îndeplinește condițiile tehnice. Să dăm ca exemplu mai multe opțiuni de calcul:

Metoda 1. După ratele de producție

Standardul de producție este o anumită cantitate de muncă (de exemplu, un anumit număr de produse finite), pe care o echipă sau un angajat individual, cu calificări suficiente, trebuie să reușească să o execute în condițiile organizatorice și tehnice existente pe unitatea de timp de lucru. Rata de producție este reciproca ratei timpului.

Metoda 2. Conform normelor privind numărul de personal al întreprinderii

La baza acestui calcul se află numărul stabilit de angajați ai unei anumite structuri de calificare, care este necesar pentru rezolvarea specifice manageriale sau sarcini de producțieîn condiţiile organizatorice şi tehnice existente.

Principalul dezavantaj la utilizarea acestui standard nu este precizia deosebit de ridicată a indicatorilor. Acest lucru se datorează faptului că definirea normelor pentru numărul de personal din întreprindere ia în considerare doar volumele tipice și domeniul de activitate pentru angajații din această categorie profesională. Cu cât fluxul de lucru real se abate de la cel tipic, cu atât este mai scăzută acuratețea calculului. Ratele populației sunt de obicei prezentate în formatul dependențelor calculate.

Metoda 3. Conform normelor vremii

Standardul de timp este timpul de lucru petrecut pentru implementarea unei unități de proces de producție de către un angajat individual sau o echipă în condițiile organizatorice și tehnice actuale cu calificările necesare. Cu cât este mai mic procentul de muncă neacoperit de norma de timp și necontabilizat de metoda de evaluare, cu atât este mai mare acuratețea și mai puțină eroare în calcularea numărului de personal al întreprinderii.

Metoda 4. Standarde de servicii

În acest calcul, baza este numărul estimat de unități de producție (de exemplu, locuri de muncă, mașini, șef de animale) pe care un grup de angajați sau un angajat individual reușesc să le deservească într-un anumit timp și dacă există nivelul profesional necesar în conditiile tehnice ale intreprinderii.

Acest ritm este practic același ritm de producție, doar pentru angajații care îndeplinesc funcții de serviciu. Din acest motiv, se determină adesea timpi de service care depind de tariful curent (de exemplu, se poate specifica un timp standard pentru curățarea unui metru pătrat dintr-o cameră pentru o curățenie).

Adesea, atunci când se calculează numărul de personal al unei întreprinderi (atât obișnuit, cât și standard), rezultatele sunt fracționate și necesită rotunjire. În realitate, se obișnuiește să se utilizeze unități de personal de cel puțin un sfert din rată. Indicatorii obținuți sunt folosiți ca argumente cu siguranță decizii de managementîn domeniul politicii de personal.

• Munca în echipă: cât de ușor este de configurat și controlat

Opinia expertului

Cum se determină numărul minim de angajați ai unei întreprinderi folosind standarde

Alexey Shibaev,

Șeful Departamentului Standardelor Muncii, Întreprinderea Unitară Federală de Stat „Institutul de Cercetare a Muncii și Asigurărilor Sociale”, Moscova

Este imposibil să se definească și să stabilească standardele întreprinderii fără funcțiile de muncă clar reglementate ale fiecărei unități de personal. Pentru a face acest lucru, va trebui să descrieți în detaliu domeniul de activitate și fluxul de lucru - numai acest lucru vă va permite să evaluați în mod obiectiv timpul necesar pentru a îndeplini toate funcțiile.

Pentru a detecta timpul de lucru pierdut și pentru a îmbunătăți procesele de producție existente, trebuie să calculați timpii medii pentru fiecare procedură de lucru. Pentru a face acest lucru, utilizați experimente, cronometrare și analiza statisticilor privind executarea acestor sarcini în perioadele anterioare de raportare. Datorită acestor informații, veți putea determina standardul pentru numărul de angajați ai întreprinderii.

Pentru a procesa datele colectate cât mai rapid și corect posibil, cel mai bine este să implicați un angajat în proces. departament de resurse umane sau marketing.

Ar trebui să descrieți toate operațiunile efectuate pentru fiecare angajat al companiei și, de asemenea, să indicați timpul mediu petrecut cu acestea. Un asistent (HR sau marketer) rezumă informațiile colectate. Pentru a afla complexitatea sarcinii, va trebui să cunoașteți normele de timp pentru fiecare dintre ele, precum și volumul anual de muncă.

În întreprinderile mici și mijlocii, numărul de angajați este prea mic pentru a determina standardele pentru întreaga companie, deoarece o funcție are de obicei un singur angajat sau departament, iar acest lucru nu va oferi statistici corecte.

Pentru a evita această greșeală, companiile apelează la alte întreprinderi cu o structură și organizare similară a proceselor de producție, analizează împreună timpul petrecut de angajații lor, fac schimb de liste de funcții și sarcini, prescriu operațiuni similare și apoi trag concluzii mai adecvate asupra intensitatea muncii și formează standardele de muncă pentru propriile firme.

Datele obținute ne permit să estimăm numărul minim de muncitori calificați care vor fi necesari pentru rezolvarea sarcinilor planificate ale companiei.

Cum se determină efectivul optim al unei întreprinderi?

• Numărul de lucrători cheie în producție

Metoda 1. Sincronizare

Un cronometru este folosit pentru măsurători și se notează cât durează fiecare etapă următoare a fluxului de lucru. Apoi se însumează toate valorile obținute. Metoda de cronometrare este folosită în principal de directorii de producție, economiști și raționali. Dar, dacă este necesar, orice angajat poate folosi această metodă.

Principalul dezavantaj al metodei este intensitatea și durata muncii, mai ales cu un număr mare de personal al întreprinderii. De exemplu, timpul mediu de producție pentru o piesă poate fi calculat numai după 30 de măsurători, timp în care lucrătorii diferiți efectuează munca. În acest caz, precizia măsurării nu va fi suficient de mare. Și în primul rând pentru că viteza de lucru scade pentru oamenii care știu că sunt urmăriți acum.

Un alt dezavantaj al cronometrarii este lipsa de flexibilitate. Dacă este necesar să se calculeze viteza de producție a aceluiași tip de piese care au diferențe minore, atunci acest lucru se poate face numai prin măsurători pentru fiecare astfel de piese.

Metoda 2. Comparație cu companiile concurente

Optimizarea numărului de personal din întreprindere se realizează și prin compararea numărului de angajați din compania dumneavoastră și al concurenților dumneavoastră care utilizează aceleași procese de producție. Aceasta este foarte metoda rapida, dar nu va da roade decât dacă aveți informații complete despre activitatea companiilor concurente. De asemenea, comparația vă ajută să înțelegeți unde vă aflați pe piață în ceea ce privește numărul de angajați și performanța afacerii.

Metoda 3. Planificarea oligoelementelor

Această metodă se bazează pe ipoteza că orice operațiune de lucru poate fi redusă la un număr de acțiuni elementare relativ simple, iar timpul petrecut cu aceste acțiuni este deja cunoscut. Apoi, pentru a calcula standardul temporar, este necesară doar suma rezultatelor măsurătorii. Și pe baza acestor date, va fi posibilă optimizarea numărului de personal din întreprindere.

Raționalizarea folosind oligoelemente ale operațiunilor este potrivită numai pentru acele tipuri de lucrări care sunt efectuate manual și constau în acțiuni repetitive. Pentru a aplica metoda, ai nevoie de un economist sau de un angajat de producție care a urmat o pregătire specială (o săptămână de teorie, două săptămâni de aducere a competențelor la automatism). Pregătirea proiectului pilot de planificare va dura câteva luni.

• Numărul personalului suport

De obicei, o comparație a numărului de angajați ai unei întreprinderi cu numărul de angajați ai unei companii concurente arată că acest indicator este semnificativ mai mare pentru dvs. Atunci ce este de făcut? Mai întâi trebuie să găsiți răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Cu ce ​​probleme ar trebui să se confrunte angajații cu normă întreagă și ce pot fi delegate externalizatorilor?
2. Care dintre sarcinile personalului suport pot fi transferate muncitorilor din producție?

Dacă, după această analiză, mai aveți nevoie să reduceți numărul de angajați ai întreprinderii, utilizați una dintre următoarele metode: măsurători de timp, raționalizarea cu microelemente a procesului de lucru sau raționalizarea factorilor.

Metoda normalizării factoriale este destul de precis, dar consuma mult timp. Pentru această metodă, este important să se determine factorii cheie pentru fiecare proces și operațiune în producție. De regulă, există mai mulți astfel de factori.

Gradul de influență a factorilor asupra numărului de personal al întreprinderii este determinat după cum urmează: întregul proces de lucru este împărțit în elemente constitutive, fiecare dintre acestea ar trebui să depindă de un factor și nu mai mult.

Rezultatele raționalizării factorilor sunt comparate cu rezultate similare din unitățile de afaceri comparabile pentru a identifica cei mai în urmă și cei mai performanti. Pentru a reglementa normele, se folosesc două abordări principale:

1. Produs pe baza valorilor medii.

Cu această abordare, departamentele care conduc în producție își măresc personalul, iar cele care rămân în urmă reduc numărul de angajați. Cu toate acestea, se crede că această metodă este potrivită numai pentru acele cazuri în care calitatea muncii liderilor de producție nu este suficient de ridicată.

2. Indicatorii unităților conducătoare devin standarde (dacă rezultatele muncii lor sunt de calitate adecvată).

Cu această abordare a raționalizării, toate departamentele, cu excepția celor de conducere, își reduc personalul. Acest lucru ar trebui să le influențeze motivația de a crește productivitatea și de a învăța din prim-planul producției. Pentru a optimiza numărul de personal din întreprindere, această cale este considerată cea mai eficientă.

• Numărul de angajați de birou

Pentru a calcula numărul optim de lucrători de birou pentru o companie, trebuie să determinați numărul optim de lucrători în producție, deoarece există un anumit raport între un număr și altul în diferite zone.

În industria feroviară, ar trebui să existe 4-5 lucrători de birou pentru fiecare 10 lucrători de producție, în industria minieră, acesta este un raport de 10 la 3, iar în industria petrolului și gazelor, sunt necesari 3-4 lucrători de birou pentru fiecare 10 lucrători de producție. În prezent, au fost determinate cele mai bune rapoarte dintre numărul de angajați ai departamentelor funcționale și numărul total de angajați ai întreprinderilor. De exemplu, pentru departamentul de HR aceasta este 1 persoană din 100. Desigur, acestea sunt cifre aproximative, dar se pot ghida după ele în chestiunile de optimizare a personalului.

Dacă o companie trebuie să reducă numărul de angajați de birou, atunci este important să lucreze în două direcții simultan: în primul rând, este necesar să se îmbunătățească procesele de afaceri din întreprindere și să se finalizeze structura organizationala, iar în al doilea rând, este necesar să se efectueze raționalizarea factorilor și, pe baza rezultatelor acesteia, să se reducă personalul.

• Cum să-ți construiești echipa: 3 moduri grozave

Opinia expertului

Ce indicatori de performanță vă permit să determinați efectivul optim al întreprinderii

Serghei Mishin,

Șeful Departamentului de birouri proprii al blocului de operațiuni din Moscova. Angajat al grupului de companii VimpelCom, Moscova

Când decidem câți agenți de vânzări sunt necesari, efectuăm cercetări în birourile noastre. În cadrul analizei se calculează numărul de vizite la fiecare punct per angajat individual, timpul petrecut în biroul de vânzări și viteza cu care deservim clientul, eficiența muncii, cantitatea de informații furnizate cumpărătorului etc., pt. de exemplu, că durata medie a serviciului este de 15 minute.

Optimizarea numărului de personal din întreprindere necesită determinarea sarcinii pe fiecare punct de vânzare iar pentru a face acest lucru, este important să vă referiți la KPI-urile fiecărui agent de vânzări. Aceasta poate fi atât calitatea serviciului sau venitul, cât și valoarea medie a cecului sau numărul de servicii conectate suplimentar.

Distribuim volumul de munca in birouri in asa fel incat cat mai multi angajati sa fie la locul de munca in timpul orelor de varf de tranzactionare. În același timp, pregătim vânzători universali care ar putea îndeplini simultan funcțiile de consultant, casier, logistician și chiar personaliza servicii. Aceasta este o tendință pentru segmentul de retail celular.

Analiza efectivului întreprinderii: 4 etape

Analiza numărului de personal al întreprinderii constă în patru etape:

1. Comparați dimensiunea personalului (și numărul de freelanceri) cu cei dintr-o altă companie din industria dvs.

Rolul principal îl joacă aici nici măcar numărul total de salariați, ci raportul dintre diferitele categorii profesionale și de calitate (lucrători în producție, personal administrativ, angajați cu funcții auxiliare etc.). Pentru fiecare astfel de categorie, departamentul de personal trebuie să stabilească raportul normativ față de numărul total de salariați ai întreprinderii.

Stabiliți proporțiile: modul în care numărul de lucrători din producție se raportează la numărul de alți angajați; cât de mult personal de sprijin există per lucrător (dacă producția este sarcina principală a companiei, atunci prima ar trebui să fie de cel puțin două ori mai mică decât cea din urmă).

2. Efectuați o analiză comparativă a ratelor de creștere a profiturilor și a costurilor pentru tot personalul companiei.

Dacă ritmul cu care crește masa salarială este mai mare decât ritmul cu care crește profitul, atunci eficiența angajaților este în scădere. Când introduceți noi unități de personal, consultați și această analiză.

3. Recalculați ierarhia companiei.

Câte persoane din compania dumneavoastră din numărul total de personal al companiei trebuie să își furnizeze viza pentru prelucrarea celei mai simple documentații (fișe de ocolire, comandă de rechizite de birou etc.)? Câți angajați nu citesc documentele pe care le semnează? Poate că o parte din personalul administrativ este inutil și puteți elimina verigile inutile din lanțul de control, precum și puteți opri creșterea excesivă a personalului.

4. Efectuați un audit de personal.

Pentru a alcătui un portret al celui mai eficient angajat care aduce beneficii maxime afacerii și pentru a identifica punctele slabe din structura echipei, studiază forța de muncă a companiei. Această activitate poate fi realizată de specialiști HR sau firme de audit extern. În cadrul procesului, este important să se clarifice structura echipei și categoriile de angajați în funcție de diferiți parametri (poziție, experiență, educație, sex și vârstă), precum și să se identifice productivitatea angajaților și sarcina funcțională asupra sol.

Există 2 motive principale pentru supraîncărcarea personalului:

Motivul 1. Compania nu dispune de instrumente pentru gestionarea numărului de angajați ai întreprinderii:

1. Nu există o definiție clară a domeniilor de responsabilitate ale angajaților și departamentelor, nici o împărțire a competențelor și nici o fișă clară a postului.
2. Specialiştii care sunt solicitaţi pentru muncă temporară sunt angajaţi cu caracter permanent.
3. Recrutarea de personal nou nu are loc în conformitate cu planul întocmit, ci spontan, de exemplu, prin cunoștință. Aceasta include, de asemenea, cazurile în care posturile sunt concepute pentru anumite persoane.
4. Specialiștii în HR nu au cunoștințe juridice și nu rezolvă conflictele de muncă în mod legal. Compoziția personalului nu actualizați, ci doar completați la recrutarea de noi angajați. Nimeni nu este concediat și, prin urmare, crește inutil.

Motivul 2. Compania nu se gândește la structura organizatorică:

1. O organizație care s-a dezvoltat spontan nu se adaptează la condițiile în schimbare ale pieței și nu ține cont de nevoile sale.
2. Într-un efort de a îmbunătăți productivitatea, conducerea firmei extinde personalul de conducere și întărește controlul.
3. Există un amestec de divizionare și sisteme functionale managementul întreprinderii. De exemplu, o sucursală are dreptul de a rezolva unele probleme și probleme pe cont propriu, în timp ce altele - numai după acordul cu sediul central. Atunci când se creează noi servicii și divizii în sucursalele companiei, multe funcții ale angajaților pot fi duplicate.

• Structura organizatorică: cum să puneți corect un puzzle de afaceri

Opinia expertului

Numărul de angajați poate crește ca urmare a unei decizii luate cu promptitudine

Vladimir Artemenko,

Director general al grupului de audit și consultanță „Vash Sovetnik”, Krasnodar

Numărul de personal al companiei din compania noastră este gestionat de un specialist în relații cu angajații și conducerea companiei. Având în vedere creșterea și dezvoltarea afacerii la fel de rapide ca ale noastre, planificarea dimensiunii personalului este dificilă. Planificarea este realizată de grupurile de dezvoltare strategică ale companiei, pe baza planurilor de vânzare a serviciilor noastre. Dar avem și experiență în schimbarea numărului de angajați și pe baza unei decizii luate prompt într-un moment de creștere rapidă a întreprinderii. Consultanța este un tip de afacere excesiv de activ și mobil, în care se pot întâlni adesea schimbări spontane în structura structurii personalului.

Cum si de ce se realizeaza optimizarea numarului de personal la intreprindere

Esenta al acestui proces este că numărul de angajați angajați în întreprindere este redus la indicatori minimi, dar sub rezerva a două condiții:

1. Programul de producție trebuie să fie garantat a fi realizat cu înaltă calitate și în totalitate.
2. Bugetul alocat personalului companiei este stabilit în prealabil și este inacceptabil să se depășească.

Numărul prea mare de angajați într-o întreprindere merge mână în mână cu factori precum:

• tehnologii învechite,
• echipament uzat,
• produse substandard care nu pot câștiga competiția.

Din aceste motive, este importantă întreținerea lucrătorilor auxiliari care întrețin echipamentele de producție și reparații.

Când reduceți, este important să mențineți eficiența generală a producției. Pentru a evita o scădere a calității muncii sau a productivității muncii, se recomandă actualizarea echipamentelor și introducerea de tehnologii moderne, precum și îmbunătățirea metodelor de management.

Dacă conducerea a decis că este necesară optimizarea indicatorilor de personal ai întreprinderii, atunci acest proces ar trebui abordat ca un proiect serios, iar următorii pași sunt importanți pentru proiect:

• planificarea procesului,
• selectarea specialiștilor echipei de proiect,
• stabilirea listei de lucrări,
• stabilirea ordinii în care va fi efectuată lucrarea,
• limite de timp pentru fiecare etapă a proiectului,
• repartizarea responsabilității pentru fiecare sarcină.

Principalele etape de optimizare a numărului de personal la întreprindere

Etapa 1. Diagnosticare

Acest etapa pregătitoare, care auditează starea actuală a lucrurilor din companie, analizează productivitatea muncii și numărul de angajați (atât în ​​general, cât și pe divizii), și măsoară durata și intensitatea muncii. După ce au colectat informații despre volumul real de muncă al angajaților, ei intenționează să reglementeze procesele de afaceri și să optimizeze numărul de personal din întreprindere, să ofere opțiuni pentru introducerea de tehnologii mai moderne și modernizarea producției.

Deja la acest pas, puteți determina ce locuri de muncă sunt redundante și pot fi tăiate fără pierderi.

Etapa 2. Lucrul la proiect

După optimizarea proceselor de afaceri, devine clar câți angajați vor fi cei mai buni pentru a efectua munca necesară în companie. Pentru a determina cât personal este necesar, utilizați metode diferite raționalizarea numărului. Ca urmare, se compară numărul real de angajați cu cel optim și se calculează câte locuri de muncă vor trebui tăiate. Cu toate acestea, în practică, optimizarea se realizează nu numai prin reducerea personalului, ci și prin redistribuirea forțelor către unități structurale organizare (de exemplu, dacă trebuie să întăriți un departament slab sau să descărcați un supraîncărcat cu sarcini).

Atunci când, la optimizarea numărului și componenței personalului companiei, se pune întrebarea dacă merită angajarea de noi angajați sau transferul celor vechi, este necesar să se estimeze costurile de înlocuire a unui angajat cu costurile de reținere sau recalificare. Adaptarea unei persoane care a lucrat pentru tine de mult timp va fi mai ușoară și mai rapidă, din moment ce ai stabilit un nivel de încredere cu el, iar el cunoaște compania. Dar, pe de altă parte, s-ar putea să nu fie potrivit pentru sarcinile unui alt departament, să refuze să se transfere sau să insiste asupra unei creșteri de salariu. Un nou angajat este, s-ar putea spune, un „porc în bătaie”: nu știi cum va merge adaptarea (și poate dura mai mult de o lună), cât de mult se va alătura echipei și procesului de lucru. Cu toate acestea, un nou venit, deși nu poate lucra la capacitate maximă din prima zi, poate fi cel mai potrivit candidat pentru acest post.

În plus, este planificat un program de reducere a personalului. Aici ei decid cum și în ce divizii se va reduce numărul de personal al întreprinderii. Pentru a facilita decizia fără de ce angajați este posibil să lucreze mai departe fără a pierde eficiența, aceștia apelează la conceptele de „periferie a personalului” și „nucleu de personal”. Este intuitiv clar ce se înțelege prin ambele:

Nucleul companiei este format din specialiști care joacă roluri cheie în principalele procese de afaceri, precum și aduc cel mai mare profit întreprinderii sau reduc costurile. Aceștia sunt angajați cu cele mai înalte calificări și eficiență, sau specialiști foarte restrânși, cărora nu le va putea găsi imediat un înlocuitor.

Periferia de personal este formată din toți ceilalți angajați ai companiei care nu au competențe unice.

Principiul Pareto spune: 80% din profituri si rezultate sunt aduse de doar 20% din angajatii intreprinderii, iar restul de 80% din personal aduc doar 20% din venit. Periferia cadrelor formează ultimul grup neproductiv. În ciuda faptului că acești angajați îndeplinesc și unele funcții în companie, în timpul unei crize sunt disponibilizați fără consecințe fatale pentru afacere.

Etapa 3. Reducerea personalului

La acest pas, sunt selectate și aplicate metodele de reducere a numărului de personal.

• Reducerea personalului in conditii moderne

Reducerea numărului de angajați în întreprindere: 3 abordări

1. Abordare dură

În această situație, directorul general al companiei semnează un ordin privind necesitatea reducerii unui anumit procent de personal pentru fiecare divizie. Ordinul poate specifica care specialiști pot fi concediați primul și ultimul. În acest caz, angajații primesc un avertisment cu două luni înainte de concediere, li se plătește o despăgubire și se face o propunere de mutare într-o altă funcție.

Dar această metodă are propriile sale dezavantaje semnificative. În primul rând, concedierile pripite și dure pot duce la greșeli, care, la rândul lor, amenință un conflict cu sindicatele și angajații care au fost disponibilizați. În al doilea rând, angajații care rămân la întreprindere se află într-o atmosferă dificilă din punct de vedere emoțional. În al treilea rând, într-o situație cu întreprinderi care formează orașe, o astfel de decizie poate stimula protestul social și poate strica relațiile dintre direcția companiei și administrația orașului.

Exemplu

Centrul de inginerie și producție Lipetskenergo s-a împărțit dintr-o întreprindere mai mare într-o companie autonomă, dar după ce a funcționat într-un nou regim pe tot parcursul trimestrului, s-a dovedit că firma noua lucrează în pierdere. Pentru a reduce costurile, direcția a decis să concedieze unii dintre angajații săi.

Înainte de concediere, compania a angajat 65 de persoane, dintre care s-a decis concedierea a 28 de angajați ai biroului de proiectare (PKB). Biroul a fost identificat ca o subdiviziune cu pierderi a Lipetskenergo ca urmare a unei analize a matricei volumului de muncă și a funcțiilor angajaților departamentului și a unei evaluări a beneficiilor financiare ale PKB. În consecință, s-a dovedit că costurile de întreținere a biroului depășesc veniturile din activitatea sa, iar 57% dintre proiectele realizate nu necesită participarea personalului înalt calificat.

Revizuirea a determinat conducerea să decidă să reducă biroul de proiectare cu 40% și să identifice poziții specifice de tăiat. Totodată, a fost propusă ideea de a atrage studenți ai institutului de arhitectură la întreprindere pentru promovare. practica industriala deoarece cursanții vor putea pregăti proiecte simple împreună cu personal experimentat. Cea mai recentă inovație a fost o metodă de management al proceselor bazată pe proiecte în birou.

Această optimizare a numărului de angajați din întreprindere a condus la o reducere a costurilor cu locurile de muncă și salarizarea și, de asemenea, a permis creșterea productivității globale a companiei.

2. Abordare blândă

Pentru a evita necesitatea reducerii masive a personalului, de multe ori echipa de conducere a companiei nu inițiază concedierea cuiva, ci creează condiții în care angajatul pleacă de bunăvoie.

Printre astfel de condiții: întărirea și complicarea certificării personalului întreprinderii, schimbarea sistemului motivație intangibilă si bonusuri. În cazul în care cineva nu trece de recertificare, societatea are dreptul deplin de a concedia angajatul din cauza neconcordanței cu funcția deținută sau de a trece într-o funcție prost plătită care corespunde calificărilor angajatului. Ambele opțiuni împing o persoană să demisioneze din proprie voință, doar pentru a evita să fie concediată în temeiul unui articol sau a unei intrări de retrogradare în cartea de muncă.

De asemenea, pentru a convinge un angajat să concedieze prin proprie iniţiativă, uneori i se oferă o compensație mai substanțială decât ceea ce ar fi fost dacă și-ar fi pierdut locul de muncă pentru a reduce.

Pentru a reduce numărul de angajați într-o întreprindere, puteți utiliza un proces natural pentru o afacere - cifra de afaceri a angajaților. Dacă cifra de afaceri este destul de mare, atunci va fi suficient ca firma să declare o interdicție (chiar temporară) a prelungirii perioadei temporare. contracte de muncași recrutarea de noi angajați - acest lucru va reduce deja numărul de angajați

Exemplu

În 2007, a fost organizată o afacere care unește activele Sual, Rusal și Glencore. Ca urmare a fuziunii, a fost înființată United Company Rusal, în timp ce mulți angajați din holdingul Sual nu au fost transferați la firma nouași sa angajat la uzina Demidovsky și la uzina metalurgică Kamensk-Uralsky. Alți angajați au primit multe compensații - fiecare trebuia să plătească un salariu anual.

Totodată, compania a semnat un ordin prin care se precizează că toate posturile vacante care apar (chiar dacă sunt concediate de la sine sau la pensionarea angajaților cu normă întreagă) sunt închise. Această măsură conduce la o reducere firească a numărului de personal la întreprindere.

În cazul în care aceste decizii nu sunt suficiente pentru a readuce bilanţul companiei la normal, United Company Rusal a lansat un audit de personal pentru optimizarea ulterioară.

3. Creativitate

Înainte de a concedia profesioniști buni, chiar și într-o situație de criză, evaluați cât de posibil este să mențineți parteneriate cu aceștia în afara personalului companiei. Acești angajați pot merge la muncă în condițiile de externalizare și de personal. Chiar Afaceri mari deseori transferă funcțiile de asistență și sarcinile secundare către lucrători independenți.

Există și practica creării de filiale pentru a se angaja în activități non-core: acestea, companii mai mici, transferă angajați disponibilizați. O astfel de împărțire în diferite entități juridice face posibilă reducerea numărului de personal al companiei-mamă și, în același timp, eliminarea serviciilor de service, reparații sau transport din bilanțul acesteia.

Adesea, companiile de renume care încearcă să-și mențină reputația îi ajută pe angajații disponibilizați să găsească noi locuri de muncă. Responsabilitatea socială a afacerilor este tipică în special pentru întreprinderile care formează orașe, deoarece un astfel de sprijin afectează investițiile în regiune pentru a crea locuri de muncă. Programele de asistență pentru ocuparea forței de muncă sunt dezvoltate de companii în cooperare cu administrația orașului.

• Imaginea și reputația companiei: 4 principii pentru a evita scandalul

Opinia expertului

Cum să transformi foștii angajați în parteneri

Alexandru Mokeev,

consultant de scalare a afacerilor, expert în crearea de rețele de sucursale la Moscova Școala de Afaceri, Moscova

Experiența companiei de producție Trud (g. Nijni Novgorod), în care am lucrat: într-un anumit stadiu de dezvoltare a devenit clar că vin reduceri forțate, întrucât întreținerea a 60 de șoferi cu mașini s-a dovedit a fi excesivă, pentru că departamentul de transport nu a fost niciodată încărcat cu mai mult de 20%. Pentru a nu abandona angajații disponibilizați, compania le-a oferit posibilitatea de a închiria mașini din flotă în mod preferențial și cu drept de cumpărare. Drept urmare, șoferii și-au putut oferi serviciile de transport altor companii, iar Trud OJSC s-a bucurat de prioritate în cazul necesității unui șofer. Astfel, compania nu numai că a redus costurile cu personalul, dar a menținut și parteneriate cu foștii angajați.

Ce trebuie făcut pentru ca reducerea numărului de personal la întreprindere să nu fie necesară

Evitați în primul rând supraîncărcarea personalului. Dacă vrei să angajezi un nou angajat, atunci asigură-te mai întâi că este nevoie urgentă și că toate resursele de muncă ale companiei sunt în prezent epuizate. Pe loc de munca permanent ar trebui să luați doar acei specialiști, fără de care nu va fi posibil să lucrați pe termen lung.

Utilizați urgent contracte de munca, pentru a nu angaja persoane cu functionalitate temporara sau sezoniera. Principalul lucru este să definiți clar limitele îndatoririlor și responsabilităților și să justificați angajatului caracterul temporar al activităților sale. De asemenea, în unele cazuri, este potrivită cooperarea în cadrul unor contracte de construcție sau chiar de leasing, care se practică adesea în Occident (leasing de personal și personal temporar).

O inoculare împotriva creșterii excesive a numărului de personal al întreprinderii poate fi și rotația personalului în cadrul companiei: efectuați un audit de personal, analizați volumul de muncă al departamentelor (ce fel de întărire este necesară, unde există posturi suplimentare de personal) și să evalueze potențialul angajaților actuali (ce pot și ce pot face profesional, pe lângă funcționalitatea de bază). Auditori (externi sau interni sub forma serviciul de personal) poate examina datele și determina volumul real de muncă al fiecărei persoane din întreprindere și apoi poate face recomandări cu privire la cine își poate redirecționa abilitățile într-o nouă direcție. De exemplu, un șofer poate acționa și ca expeditor, în timp ce un reglator de mașini-unelte poate lucra în continuare într-un serviciu de reparații.

Informații despre experți

Alexey Shibaev, Șeful Departamentului Standardelor Muncii, Institutul de Cercetare Științifică a Întreprinderilor Unitare de Stat Federal pentru Muncă și Asigurări Sociale, Moscova. Institutul de Cercetare a Muncii și Asigurărilor Sociale. Domeniul de activitate: aplicat si cercetare de baza pe întrebări relaţiile de muncă, angajare, salarii, asigurări sociale, pensii, serviciu public, parteneriat social, raționalizarea forței de muncă. Teritoriu: birou central - la Moscova, filiale - la Irkutsk, Krasnoyarsk, Omsk. Număr de angajați: 131.

Serghei Mishin, Șeful Departamentului de birouri proprii al Blocului de operațiuni din Moscova al Grupului de companii VimpelCom, Moscova. VimpelCom. Domeniu de activitate: servicii de comunicații vocale și transmisie de date, acces la Internet în bandă largă (mărcile „Beeline” și „Kyivstar”). Teritoriu: sediu - la Amsterdam; companiile grupului operează în Rusia, Armenia, Vietnam, Georgia, Kazahstan, Cambodgia, Kârgâzstan, Tadjikistan, Uzbekistan și Ucraina. Număr de personal: 36 355 (în Rusia și țările CSI, Vietnam, Georgia, Cambodgia).

Vladimir Artemenko, Director general al grupului de audit și consultanță „Vash Sovetnik”, Krasnodar. Grupul de audit și consultanță „Vash Sovetnik” operează pe piața Districtului Federal de Sud. Însoțește afacerile mari companiile rusești pe teritoriul Teritoriului Krasnodar. Domenii de activitate: consultanta, audit, evaluare, proiecte de investitii. Are un certificat international de calitate in domeniul consultanta si audit, recunoscut ca fiind conform cu standardul ISO 9001:2000.

Alexandru Mokeev, consultant de scalare a afacerilor, expert în crearea de rețele de filiale la Moscow Business School, Moscova. Experienta profesionala. Peste 16 ani pe piața B2B, 9 dintre ei în statut de top manager în diviziile comerciale și logistice ale companiilor federale și internaționale: 2011–2013 - PartKom, director comercial, 2006–2011 - TNT Express, director de sucursală, 2004 –2006 - Companie nationala de factoring, director de marketing.