Lucrări de curs: Analiza activităților organizației de consultanță „Preventivă”. Organizarea și managementul unei agenții de consultanță, serviciu de consultanță într-o organizație

Consultanta este un tip de servicii profesionale (de obicei platite) oferite clientilor corporativi interesati sa-si optimizeze afacerea.

În general, activitățile de consultanță includ o analiză a proceselor de afaceri existente ale clientului, fundamentarea perspectivelor de dezvoltare și utilizare a inovațiilor științifice, tehnice, organizaționale și economice, ținând cont de domeniul și caracteristicile afacerii clientului.

Consultanța personală este o nouă direcție de consultanță asociată cu consultanța individuală privind problemele relațiilor dintre oameni, organizarea ritmului și ritmului de viață individual.

Spre deosebire de consilierea psihologică, care vizează rezolvarea problemelor psihologice ale individului, urmărește crearea de strategii de dezvoltare personală, detonarea conștiinței, formarea unui sistem de relații.

Tipuri de servicii de consultanta

Gama de probleme rezolvate prin consultanță este foarte largă, în plus, specializarea companiilor care oferă servicii de consultanță poate fi diferită: de la restrânsă, limitată la o singură direcție a serviciilor de consultanță (de exemplu, strategie, ecologie, organizare a muncii, investiții, politică de personal). , finanțe , taxe sau IT), până la cel mai larg, acoperind întreaga gamă de servicii din acest domeniu. În consecință, fiecare furnizor de servicii de consultanță are propriul său sens în conceptul de consultanță.

Consultanța rezolvă problemele legate de activitățile manageriale, economice, financiare, de investiții ale organizațiilor, planificarea strategică, optimizarea funcționării generale a companiei, managementul afacerilor, cercetarea și prognoza piețelor de vânzare, mișcările prețurilor etc. Cu alte cuvinte, consultanța este orice ajutor in rezolvarea uneia sau a alteia probleme oferite de consultanti externi.

Scopul principal al consultanței este îmbunătățirea calității managementului, creșterea eficienței companiei în ansamblu și creșterea productivității individuale a fiecărui angajat.

Recent, cel mai solicitat serviciu al companiilor de consultanta este constructia de sisteme de management in organizatii.

1. grupul SDM
2. McKinsey și Compania
3. Boston Consulting Group
4. Bain si companie
5. Booz Allen Hamilton
6. Grupul de monitorizare
7. Mercer LLC
8. Deloitte
9. Oliver Wyman
10. PricewaterhouseCoopers
11. L.E.K. Consultanta
12. Ernst & Young
13. LA. Kearney
14. IBM Global Business Services
15. Accenture
16. Grupul Partenon

Structura companiei de consultanta

Asociat principal- proprietarul afacerii, are un procent din profitul companiei, gestioneaza problemele organizatorice ale firmei si comunica cu cei mai valorosi clienti.
Partener- poate avea un procent din profitul companiei, dar de cele mai multe ori primește un procent din profit doar din proiectele sale, este responsabil de problemele organizatorice și de politica de personal a unei anumite părți a companiei (departament, departament), este angajat în principal în găsirea clientii.
Manager de proiect. Managerul de proiect are un salariu fix mare și un procent din profitul proiectului. El conduce unul sau mai multe proiecte, împreună cu un partener, și stabilește componența echipei pentru fiecare proiect. De asemenea, prezintă clientului rezultatele muncii, comunică cu clientul în procesul de stabilire a sarcinii.
Consultant senior. Plata = plata fixă ​​+ bonus. Consultantul Senior joacă rolul de Field Manager, adică conduce echipa în procesul muncii zilnice, comunică cu clientul în timp ce primește informațiile operaționale necesare de la client și în procesul de a conveni asupra rezultatelor muncii.
Analist... Plată fixă. Analistul face cea mai mare parte a muncii analitice asupra proiectului.
Consultant... Plată = salariu fix + bonus, face toată munca grea.

1. grupul SDM
2. Boston Consulting Group
3. Booz Allen Hamilton
4. Grupul de monitorizare
5. Mercer LLC
6. Oliver Wyman
7. L.E.K. Consultanta
8. LA. Kearney
9. IBM Global Business Services
10. Accenture
11. Grupul Partenon

Structura organizatorică tipică a unei companii de consultanță

• Asociat principal- proprietarul afacerii, are un procent din profitul companiei, gestioneaza problemele organizatorice ale firmei si comunica cu cei mai valorosi clienti.
• Partener- poate avea un procent din profitul companiei, dar de cele mai multe ori primește un procent din profit doar din proiectele sale, este responsabil de problemele organizatorice și de politica de personal a unei anumite părți a companiei (departament, departament), este angajat în principal în găsirea clientii.
• Manager de proiect... Managerul de proiect are un salariu fix mare și un procent din profitul proiectului. El conduce unul sau mai multe proiecte, împreună cu un partener, și stabilește componența echipei pentru fiecare proiect. De asemenea, prezintă clientului rezultatele muncii, comunică cu clientul în procesul de stabilire a sarcinii.
• Consultant senior... Plata = plata fixă ​​+ bonus. Consultantul Senior joacă rolul de Field Manager, adică conduce echipa în procesul muncii zilnice, comunică cu clientul în timp ce primește informațiile operaționale necesare de la client și în procesul de a conveni asupra rezultatelor muncii.
• Analist... Plată fixă. Analistul face cea mai mare parte a muncii analitice asupra proiectului.
• Consultant... Plată = salariu fix + bonus, face toată munca grea.

Introducere

La sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990 s-au înregistrat schimbări politice și economice semnificative pentru Rusia și țările din fosta Uniune Sovietică. Miezul acestor schimbări a fost dorința de a crea baze sociale democratice și tranziția la o economie de piață. De la începutul anilor 90, Rusia a putut aprecia avantajele unui stil de viață democratic și ale unei economii de piață sub formă de bunuri și servicii disponibile gratuit de un standard internațional, prezența unei prese libere, antreprenoriat privat etc.

Cu toate acestea, aceste schimbări, alături de avantaje evidente, au adus în viața Rusiei o serie de probleme semnificative care însoțesc perioada de tranziție a oricărui stat. Printre aceste probleme se numără inflația și hiperinflația, scăderea producției, criza politică și financiară, șomajul etc. Cauzele fundamentale ale acestor probleme au fost în mare măsură lipsa de experiență într-o economie de piață, precum și lipsa aproape completă de cunoștințe în domeniul evaluării și managementului proceselor de piață.

Una dintre caracteristicile esențiale ale afacerilor moderne este că, odată cu dezvoltarea noilor tehnologii (inclusiv tehnologiile informaționale) și creșterea concurenței, rolul consumatorului s-a schimbat semnificativ. Concurența dintre producători a dus la fragmentarea pieței de masă în nișe relativ mici, unde consumatorul își dictează deja condițiile producătorilor și nu invers. Ca urmare, producătorul este nevoit să se adapteze continuu atât la noile tehnologii, cât și la nevoile în continuă schimbare ale clienților săi.

În plus, acum în viața economică mondială (și Rusia nu face excepție aici) există o tranziție către un nou model de afaceri, a cărui esență este că, în multe domenii ale industriei, accentul s-a schimbat semnificativ pe aprovizionare (și, în consecință, cerere) de servicii pentru efectuarea unor lucrări, pentru instruire, consultații, analiză și evaluare a pieței, pentru atenția la problemele clienților și calitatea serviciului. Noua tendință se caracterizează prin faptul că ponderea serviciilor pe piața cererii și ofertei va crește treptat în raport cu ponderea produselor proprii.

Astăzi, așadar, schimbările continue și destul de semnificative ale tehnologiilor, piețelor și nevoilor clienților au devenit obișnuite, iar întreprinderile, în efortul de a-și menține competitivitatea, sunt nevoite să-și refacă constant strategia și tactica corporativă. Cu toate acestea, în condițiile actuale, firmele, organizațiile etc. uneori nu există suficiente resurse interne pentru un răspuns oportun și adecvat la schimbările în curs.

In aceasta situatie foarte dificila este util ajutorul unui consultant calificat sau al unei firme specializate in furnizarea de servicii de consultanta.

Ce este consultanta?

Definiţia consulting

Gama de probleme rezolvate prin consultanță este foarte largă, în plus, specializarea companiilor care oferă servicii de consultanță poate fi diferită: de la restrânsă, limitată la o singură direcție a serviciilor de consultanță (de exemplu, audit), până la cea mai largă, acoperind o gamă completă. a serviciilor din acest domeniu. În consecință, fiecare specialist (sau fiecare firmă) care activează în acest domeniu pune un sens propriu conceptului de consultanță și îi conferă o nuanță proprie, determinată de direcția de activitate a unei anumite companii.

Să încercăm să definim consultanța în cel mai larg sens al cuvântului.

Așadar, Consultanța este un tip de activitate intelectuală, a cărei sarcină principală este analizarea, fundamentarea perspectivelor de dezvoltare și utilizare a inovațiilor științifice, tehnice și organizatorice și economice, ținând cont de tematica și problemele clientului.

Consulting rezolvă problemele legate de activitățile manageriale, economice, financiare, de investiții ale organizațiilor, planificarea strategică, optimizarea funcționării generale a companiei, conduita în afaceri, cercetarea și prognoza piețelor de vânzare, mișcările prețurilor etc. Cu alte cuvinte, consultanta este orice asistenta oferita de consultanti externi in rezolvarea unei anumite probleme.

Scopul principal al consultanței este îmbunătățirea calității managementului, creșterea eficienței companiei în ansamblu și creșterea productivității individuale a fiecărui angajat.

Ce structuri din Rusia sunt furnizate cu servicii de consultanță?

O companie de consultanță care operează pe piața rusă poate furniza servicii următoarelor structuri:

1. Întreprinderile rusești din sectorul public și privat care produc bunuri și servicii;
2. companii străine care operează pe piața rusă (astfel de companii pot include investitori occidentali care intră pe piața rusă și dezvoltă afaceri în țară, instituții financiare internaționale care introduc tehnologii moderne în afacerile rusești și desfășoară proiecte majore în Rusia, precum și o serie de altele) ;
3. organisme guvernamentale și organizații guvernamentale (adică organe administrative de toate nivelurile, primării, ministere, departamente, comitete guvernamentale etc.).

Când apelează clienții la o companie de consultanță pentru ajutor?

Potrivit opiniei larg răspândite, serviciile consultanților externi sunt în principal și în primul rând cei care se află într-o situație critică. Cu toate acestea, ajutarea în situații critice nu este în niciun caz principala funcție a consultanței. În ce cazuri și cine apelează la o companie de consultanță pentru ajutor?

În primul rând, în cazurile în care o întreprindere cu statut de una de încredere conturează restructurarea întregului sistem asociată fie cu extinderea, fie cu schimbarea formei de proprietate, fie cu o schimbare radicală a gamei de activități ale întreprinderii și reorientarea acesteia către zone de afaceri mai promițătoare și/sau profitabile. ...

În al doilea rând, în cazurile în care o întreprindere care are statutul de de încredere, pentru a-și stabili poziția pe piață și a crea imaginea necesară în ochii potențialilor parteneri, apelează la serviciile unui consultant (de exemplu, un auditor) , efectuează un audit al activităților sale (de exemplu, un audit) și apoi își face publice rezultatele.

Și, în sfârșit, în al treilea rând, în acele cazuri în care întreprinderea se află într-o situație critică (sau chiar în pragul colapsului) și nu poate ieși singură din această situație din cauza lipsei de experiență și resurse interne pentru o operațiune adecvată și în timp util. răspuns la situație. Serviciile unui consultant (firma de consultanta) in acest caz sunt de natura consultanta de criza.

Cerințe pentru o firmă de consultanță

Activitățile unui consultant calificat sau ale unei firme de consultanță serioase care furnizează o gamă largă de servicii trebuie să fie supuse unui număr de cerințe, dintre care principalele sunt următoarele:

1. Un consultant (sau o firma de consultanta) trebuie sa aiba o tehnologie dovedita de rezolvare a problemelor si abilitatile necesare in formularea unui diagnostic organizational, planificare strategica, utilizarea sistemelor informatice, precum si metode de analiza si previziune a situatiei economice, diagnosticarea situatiei generale de productie. , stabilirea de contacte (comunicare si aprobare), etc. .P.
2. Un consultant (sau o companie de consultanta) ar trebui sa fie independent de furnizorii de produse si solutii din zona aleasa, de traditiile, legile nescrise existente in organizatie si politica aparatului de management. Opinia consultantului trebuie sa fie libera si obiectiva.
3. Firma de consultanta trebuie sa fie o structura externa organizatiei de consultanta.
4. Consultantul (sau compania de consultanță) este obligat să asiste clienții în utilizarea propriei experiențe pentru a-și îmbunătăți continuu activitățile.
5. Pentru a acumula, analiza, procesa si valorifica experienta acumulata, un consultant (sau o firma de consultanta) trebuie sa lucreze cu multi clienti.
6. Consultantul (sau firma de consultanta) trebuie sa aiba un impact educational asupra clientilor.

Publicat cu permisiunea Lanit

„Biroul ajunge la perfecțiune chiar în momentul în care firma declină”.
a 12-a lege Parkinson

Prin filozofia managementului ne referim la principiile cele mai generale pe baza carora se construieste structura managementului organizatiei si se realizeaza procesele de management. Desigur, filozofia calității și filosofia managementului sunt interconectate - filosofia calității stabilește scopul și direcția activităților organizației, filosofia managementului determină mijloacele organizaționale pentru atingerea acestui scop. Bazele filozofiei managementului, precum și ale filozofiei calității, au fost puse de F.W. Taylor.

Atât programul Deming de management al calității, cât și principiile managementului calității totale au ca scop schimbarea structurii sistemului de management al întreprinderii. Să luăm în considerare principalele tipuri de structuri de management al întreprinderii din punctul de vedere al conformării lor cu ideile managementului modern al calității.

Termenul „organigramă” evocă imediat o diagramă arborescentă bidimensională formată din dreptunghiuri și linii care le conectează la mintea noastră. Aceste dreptunghiuri reprezintă munca prestată și responsabilitățile și astfel reprezintă diviziunea muncii în organizație. Poziția relativă a dreptunghiurilor și liniile care le unesc arată gradul de subordonare. Relațiile luate în considerare sunt limitate la două dimensiuni: sus și jos și transversal, deoarece operăm cu presupunerea limitată că structura organizațională ar trebui reprezentată pe o diagramă bidimensională desenată pe o suprafață plană.

Structura organizatorică în sine nu conține nimic care să ne limiteze în acest sens. În plus, aceste constrângeri asupra structurii organizaționale au adesea consecințe grave și costisitoare. Iată doar patru dintre ele. În primul rând, nu cooperarea apare între părțile individuale ale acestui tip de organizație, ci competiția. Există mai multă competiție în cadrul organizațiilor decât între organizații, iar această competiție internă îmbracă forme mult mai puțin etice. În al doilea rând, modul obișnuit de prezentare a structurii organizațiilor îngreunează definirea sarcinilor departamentelor individuale și măsurarea indicatorilor de performanță corespunzători din cauza interdependenței mari a departamentelor unite în acest fel. În al treilea rând, promovează crearea de organizații care sunt rezistente la schimbare, în special la schimbările în structura lor; prin urmare, ele degenerează în structuri birocratice care nu se pretează adaptării. Majoritatea acestor organizații învață foarte lent, dacă chiar deloc. În al patrulea rând, prezentarea structurii organizaționale sub forma unui arbore bidimensional limitează numărul și natura soluțiilor posibile la problemele emergente. În prezența unei astfel de limitări, nu sunt posibile soluții care să asigure dezvoltarea organizației, ținând cont de schimbările tehnice și sociale, al căror ritm crește din ce în ce mai mult. Mediul actual cere ca organizațiile să fie nu numai pregătite pentru orice schimbare, ci și capabile să o sufere. Cu alte cuvinte, este nevoie de echilibru dinamic. Evident, pentru a realiza acest echilibru, organizația trebuie să aibă o structură suficient de flexibilă. (Deși flexibilitatea nu garantează adaptabilitatea, este totuși necesară realizarea acesteia din urmă).

Construirea unei structuri organizatorice flexibile sau altfel avantajoase este una dintre sarcinile așa-numitei „arhitecturi structurale”. Folosind terminologia adoptată în arhitectură, putem spune că acest rezumat expune ideile principale, pe baza cărora pot fi dezvoltate diverse opțiuni de rezolvare a problemei structurii organizaționale fără restricțiile asociate reprezentării grafice a acesteia.

Dezavantajele de mai sus pot și ar trebui depășite prin construirea unei structuri organizaționale multidimensionale. Structura multidimensională presupune un principiu democratic de guvernare.

Tip ierarhic de structuri de conducere

Structurile de conducere în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de un nivel superior și se supune acestuia;
• principiul rezultat al corespondenței autorității și responsabilității angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite; principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii de către angajați a atribuțiilor lor și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul impersonalității îndeplinirii de către angajați a funcțiilor ce decurg din acesta;
• principiul selecției calificărilor, în conformitate cu care angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorica construita in conformitate cu aceste principii se numeste structura ierarhica sau birocratica. Cel mai comun tip de astfel de structură este liniar – funcțional (structură liniară).

Structura organizatorică liniară

La baza structurilor liniare se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare subsistem se formează o ierarhie de servicii („a mea”), care pătrund de sus în jos întreaga organizație (vezi Fig. 1). Performanța fiecărui serviciu este evaluată prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora. În consecință, se construiește sistemul de motivare și stimulente pentru angajați. În acest caz, rezultatul final (eficiența și calitatea organizației în ansamblu) devine, parcă, secundar, deoarece se crede că toate serviciile într-o măsură sau alta lucrează pentru a-l obține.

Fig. 1. Structura de management liniară

Avantajele unei structuri liniare:

• un sistem clar de interconexiuni între funcții și departamente;
• un sistem clar de management cu un singur om - un lider concentrează în mâinile sale conducerea întregului set de procese cu un scop comun;
• responsabilitate exprimată clar;
• reacția rapidă a unităților executive la instrucțiunile directe de la superiorii lor.

Dezavantajele unei structuri liniare:

• lipsa legăturilor care se ocupă de planificarea strategică; în munca managerilor la toate nivelurile, problemele operaționale ("cifra de afaceri") domină peste cele strategice;
• o tendință de birocrație și de schimbare a responsabilității în rezolvarea problemelor care necesită participarea mai multor departamente;
• flexibilitate redusă și adaptabilitate la situații în schimbare;
• criteriile pentru eficacitatea și calitatea muncii departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
• tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității activității unităților duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;
• un număr mare de „etaje de control” între lucrătorii care produc produsele și decident;
• suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
• dependența crescută a performanței organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor de top.

Concluzie:în condiții moderne, dezavantajele structurii depășesc avantajele acesteia. Această structură nu este compatibilă cu filosofia modernă a calității.

Linear - structura organizatorica a sediului

Acest tip de structură organizațională este o dezvoltare liniară și este conceput pentru a elimina cel mai important dezavantaj al său asociat cu lipsa legăturilor de planificare strategică. Structura de linie de personal include divizii de specialitate (sediu) care nu au dreptul de a lua decizii și de a gestiona nicio divizie din subordine, ci doar ajută liderul relevant în îndeplinirea anumitor funcții, în primul rând, funcțiile de planificare și analiză strategică. În caz contrar, această structură corespunde uneia liniare (Fig. 2).

Fig. 2. Linear - structura de conducere a sediului

Avantajele structurii de linie de personal:

• studiul mai profund, decât liniar, al problemelor strategice;
• unele descarcari de top manageri;
• capacitatea de a atrage consultanți și experți externi;
• atunci când se împuternicesc unitățile de la sediu cu conducere funcțională, o astfel de structură este un bun prim pas către structuri de management organic mai eficiente.

Dezavantajele liniei - structura personalului:

• repartizarea insuficientă a responsabilităților, întrucât persoanele care pregătesc decizia nu participă la implementarea acesteia;
• tendințe spre centralizarea excesivă a managementului;
• similar cu o structură liniară, parțial - într-o formă slăbită.

Concluzie: structura de linie de personal poate fi un bun pas intermediar în trecerea de la o structură liniară la una mai eficientă. Structura permite, deși într-o măsură limitată, întruchiparea ideilor filozofiei moderne a calității.

Structura de conducere divizială

Deja până la sfârșitul anilor 1920, a devenit evidentă necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului, asociată cu o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, diversificarea activităților acestora (versatilitatea), complicarea proceselor tehnologice într-o schimbare dinamică. mediu inconjurator. În acest sens, au început să apară structuri de conducere diviziale, în primul rând în marile corporații, care au început să ofere un anumit grad de independență unităților lor de producție, lăsând în sarcina conducerii strategia de dezvoltare, cercetare-dezvoltare, politica financiară și investițională etc. a corporaţiei.s-a încercat îmbinarea coordonării şi controlului centralizat al activităţilor cu managementul descentralizat. Apogeul introducerii structurilor de conducere diviziale a căzut în anii 60 - 70 (Fig. 3).

Fig. 3. Structura de conducere divizială

Personajele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu mai sunt șefii de departamente funcționale, ci managerii care conduc departamentele (diviziile) de producție. Structurarea pe divizii, de regulă, se realizează după unul dintre criteriile: pe produse (produse sau servicii) - specializarea produsului; prin focalizarea pe anumite grupuri de consumatori - specializarea consumatorilor; pentru teritoriile deservite – specializare regională. La noi structuri de management similare au fost introduse pe scară largă încă din anii '60 sub forma creării de asociații de producție.

Avantajele structurii diviziale:

• asigură managementul întreprinderilor diversificate cu un număr total de angajați de ordinul a sute de mii și subdiviziuni îndepărtate geografic;
• oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și de linie;
• odată cu extinderea granițelor de independență ale departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
• legătura mai strânsă a producției cu consumatorii.

Dezavantajele unei structuri divizionare:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management; între muncitori și directorul de producție al diviziei - 3 sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - 5 sau mai multe;
• dezbinarea structurilor de sedii ale filialelor de la sediul societatii;
• principalele legături sunt verticale, prin urmare, rămân comune pentru structurile ierarhice deficiențe - birocrație, manageri suprasolicitați, interacțiune slabă în rezolvarea problemelor legate de divizii etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și ca urmare - costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere;

în departamente, de regulă, se păstrează o structură de personal liniară sau liniară cu toate deficiențele lor.

Concluzie: avantajele structurilor divizionare depășesc dezavantajele lor doar în perioadele de existență destul de stabilă; într-un mediu instabil, riscă să repete soarta dinozaurilor. Cu această structură, este posibilă întruchiparea majorității ideilor filozofiei moderne a calității.

Structuri de guvernare de tip organic

Structurile de management organice sau adaptative au început să se dezvolte pe la sfârșitul anilor '70, când, pe de o parte, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a exacerbat puternic concurența între întreprinderi și viața cerea întreprinderilor eficiență și calitate ridicată a muncii și un reacția rapidă la schimbările pieței și, pe de altă parte, incapacitatea structurilor ierarhice de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare. Varietăți de structuri de acest tip sunt proiectare, matrice (program-țintă), forme de brigadă ale structurilor ... La implementarea acestor structuri, este necesar să se schimbe simultan relația dintre diviziile întreprinderii. Dacă, totuși, sistemul de planificare, control, alocare a resurselor, stilul de conducere, metodele de motivare a personalului este menținut, iar dorința angajaților de autodezvoltare nu este susținută, rezultatele introducerii unor astfel de structuri pot fi negative.

Structura de conducere a brigadei (transfuncțională).

La baza acestei structuri de management este organizarea muncii pe grupuri de lucru (echipe). Forma de organizare a muncii de brigadă este o formă organizatorică destul de veche, este suficient să reamintim artele muncitorilor, dar abia din anii 80 a început utilizarea sa activă ca structură de conducere a unei organizații, în multe feluri direct opusă ierarhiei. tip de structuri. Principiile de bază ale unei astfel de organizații de management sunt:

• munca autonomă a grupurilor de lucru (brigăzi);
• luarea deciziilor independente de către grupuri de lucru și coordonarea orizontală a activităților;
• înlocuirea legăturilor administrative rigide de tip birocratic cu legături flexibile;
• implicarea angajatilor din diferite departamente pentru dezvoltarea si rezolvarea sarcinilor.

Aceste principii sunt distruse de distribuția rigidă a angajaților inerente structurilor ierarhice între servicii de producție, inginerie, economice și de management, care formează sisteme izolate cu propriile scopuri și interese.

Într-o organizație construită pe aceste principii, unitățile funcționale pot fi reținute (Fig. 4) sau absente (Fig. 4). În primul caz, angajații se află în dublă subordonare - administrativă (față de șeful unității funcționale în care lucrează) și funcțională (față de șeful grupului de lucru sau echipei din care fac parte). Această formă de organizare se numește transversală , în multe privințe este aproape de matrice ... În al doilea caz, nu există unități funcționale ca atare, o vom numi corect brigadă ... Această formă este utilizată pe scară largă în organizație. management de proiect .

Fig. 4. Structura organizatorică transversală

Fig. 5. Structura organizației, formată din grupuri de lucru (brigada)

Avantajele structurii brigăzii (interfuncționale):

• reducerea personalului de conducere, îmbunătățirea eficienței managementului;
• utilizarea flexibilă a personalului, cunoștințele și competențele acestuia;
• munca în grup creează condiții pentru autoperfecționare;
• capacitatea de a aplica metode eficiente de planificare și management;
• este redusă nevoia unei game largi de specialişti.

Dezavantajele structurii brigăzii (interfuncționale):

• complicarea interacțiunii (în special pentru o structură interfuncțională);
• dificultate în coordonarea muncii echipelor individuale;
• înaltă calificare și responsabilitate a personalului;
• cerințe ridicate pentru comunicații.

Concluzie: Această formă de structură organizatorică este cea mai eficientă în organizațiile cu un nivel înalt de calificare a specialiștilor cu echipament tehnic bun, mai ales în combinație cu managementul de proiect. Acesta este unul dintre tipurile de structuri organizaționale în care ideile filozofiei moderne a calității sunt întruchipate cel mai eficient.

Structura managementului proiectelor

Principiul principal al construirii structurii proiectului este conceptul de proiect, ceea ce înseamnă orice schimbare intenționată a sistemului, de exemplu, dezvoltarea și producerea unui nou produs, introducerea de noi tehnologii, construirea de facilități etc. si sfarsit. Pentru fiecare proiect sunt alocate resurse de munca, financiare, industriale etc., care sunt gestionate de managerul de proiect. Fiecare proiect are propria sa structură, iar managementul proiectului include definirea obiectivelor sale, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii, coordonarea acțiunilor executanților. După finalizarea proiectului, structura proiectului se destramă, componentele sale, inclusiv angajații, trec la un nou proiect sau sunt concediate (dacă au lucrat pe bază de contract). Sub formă, structura managementului de proiect poate corespunde următoarelor: brigadă (interfuncțională) structura si structură divizională , în care o anumită diviziune (departament) nu există permanent, ci pe durata proiectului.

Beneficiile unei structuri de management de proiect:

• flexibilitate ridicată;
• reducerea numărului de personal de conducere comparativ cu structurile ierarhice.

Dezavantaje ale structurii de management de proiect:

• cerințe foarte ridicate pentru calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerului de proiect, care nu trebuie doar să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a companiei;
• împărțirea resurselor între proiecte;
• complexitatea interacțiunii unui număr mare de proiecte în companie;
• complicarea procesului de dezvoltare a organizaţiei în ansamblu.

Concluzie: avantajele depășesc dezavantajele în întreprinderile cu un număr mic de proiecte concurente. Posibilitățile de implementare a principiilor filozofiei moderne a calității sunt determinate de forma managementului de proiect.

Structura de management matrice (program - țintă).

O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful imediat al serviciului funcțional, care oferă personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, proiectului. manager sau program țintă, care este dotat cu puterile necesare implementării procesului de management. Cu o astfel de organizare, managerul de proiect interacționează cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai grupului de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale, care îi sunt subordonați temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, se păstrează subordonarea acestora față de șefii direcți de divizii, departamente, servicii. Pentru activitățile care au un început și un sfârșit clar definite formează proiecte, pentru activități permanente - programe țintă. Într-o organizație, atât proiectele, cât și programele vizate pot coexista. Un exemplu de structură de management matrice program-țintă (Toyota) este prezentat în Fig. 6. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii 70 și, cu mici modificări, funcționează până în prezent nu numai la Toyota, ci și la multe alte companii din întreaga lume.

Programele vizate sunt gestionate la Toyota prin comitete funcționale. De exemplu, atunci când se creează un comitet funcțional în domeniul asigurării calității, un reprezentant al managementului calității este numit de către președintele comitetului. Din practica Toyota, numărul membrilor comitetului nu ar trebui să depășească cinci. Comitetul include atât angajați ai departamentului de asigurare a calității, cât și 1-2 angajați ai altor departamente. Fiecare comitet are un secretariat și numește un secretar care să conducă afacerile. Principalele probleme sunt analizate de comitet în cadrul ședințelor lunare. Comitetul poate crea, de asemenea, echipe pentru a lucra la proiecte individuale. Comitetul pentru Calitate definește drepturile și responsabilitățile tuturor departamentelor legate de problemele de calitate și stabilește un sistem de relații dintre acestea. Lunar, comitetul de calitate analizează indicatorii de asigurare a calității și examinează motivele reclamațiilor, dacă există. În același timp, comitetul nu este responsabil pentru asigurarea calității. Această sarcină este rezolvată direct de fiecare departament din structura verticală. Este responsabilitatea comitetului de a combina structurile verticale și orizontale pentru a îmbunătăți performanța întregii organizații.

Fig. 6. Structura de management matrice la Toyota

Avantajele structurii matriceale:

• concentrare mai bine asupra obiectivelor și cererii proiectului (sau programului);
• management de zi cu zi mai eficient, capacitatea de a reduce costurile și de a crește eficiența utilizării resurselor;
• utilizarea mai flexibilă și eficientă a personalului organizației, cunoștințe și competențe speciale ale angajaților;
• autonomia relativă a echipelor de proiect sau a comitetelor de program contribuie la dezvoltarea abilităților decizionale, a culturii manageriale, a abilităților profesionale la angajați;
• îmbunătățirea controlului asupra sarcinilor individuale ale unui proiect sau program țintă;
• orice lucrare este formalizată organizațional, este desemnată o singură persoană - „proprietarul” procesului, servind drept centru de concentrare a tuturor problemelor legate de proiect sau program țintă;
• timpul de răspuns la nevoile unui proiect sau program este redus, deoarece au fost create comunicații orizontale și un centru unic de luare a deciziilor.

Dezavantajele structurilor matriceale:

• dificultatea de a stabili responsabilitatea clară pentru lucru pe instrucțiunile unității și pe instrucțiunile unui proiect sau program (o consecință a dublei subordonări);
• necesitatea monitorizării constante a raportului resurselor alocate departamentelor și programelor sau proiectelor;
• cerințe ridicate de calificare, calități personale și de afaceri ale angajaților care lucrează în grup, necesitatea pregătirii acestora;
• situații de conflict frecvente între șefii de departamente și proiecte sau programe;
• posibilitatea încălcării regulilor și standardelor adoptate în diviziile funcționale din cauza izolării angajaților care participă la un proiect sau program de diviziile lor.

Concluzie: introducerea unei structuri matriciale dă un efect bun în organizațiile cu un nivel suficient de ridicat de cultură corporativă și calificări ale angajaților; în caz contrar, dezorganizarea managementului este posibilă (la Toyota, implementarea structurii matriceale a durat aproximativ 10 ani). Eficacitatea implementării ideilor filozofiei moderne a calității într-o astfel de structură a fost dovedită de practica Toyota.

Structura organizatorică multidimensională

Orice organizație este un sistem cu scop. Într-un astfel de sistem, există o diviziune funcțională a muncii între indivizii săi (sau elemente) scopul căruia este asociată cu alegerea scopurilor sau a rezultatelor dorite și a mijloacelor ( linii de conduită). Aceasta sau acea linie de comportament implică utilizarea anumitor resurse ( cantități de intrare) pentru producția de bunuri și prestarea de servicii ( cantitățile de ieșire), care pentru consumator ar trebui să aibă o valoare mai mare decât resursele utilizate. Resursele consumate includ forța de muncă, materialele, energia, capacitatea de producție și numerarul. Acest lucru se aplică în mod egal organizațiilor publice și private.

În mod tradițional, structura organizațională cuprinde două tipuri de relații:

o responsabilitate(cine este responsabil pentru ce) și subordonare(cine raportează cui). O organizație cu o astfel de structură poate fi reprezentată ca un arbore, în timp ce atribuțiile sunt reprezentate prin dreptunghiuri, a căror poziție relativă arată nivel de autoritate, iar liniile care leagă aceste dreptunghiuri sunt repartizarea puterilor... Cu toate acestea, o astfel de vedere a structurii organizatorice nu conține nicio informație despre costul cu ce cost și cu ajutorul mijloacelor organizației s-a putut obține anumite rezultate. În același timp, pe baza matricelor de tip costuri - output sau tip înseamnă – se încheie... Să ilustrăm acest lucru cu exemplul unei corporații private tipice care produce un anumit produs.

Informațiile despre produse pot fi folosite pentru a defini obiectivele unei organizații. Pentru a face acest lucru, de exemplu, puteți clasifica produsele după tipurile sau caracteristicile lor de calitate. Se numesc elementele structurale responsabile de asigurarea producerii produselor sau prestarii de servicii de catre un consumator din afara organizatiei programeşi notăm P1, P2,. ... ... , Relatii cu publicul. Fondurile utilizate de programe (sau activități) pot fi de obicei împărțite în operațiuniși Servicii.

Operațiune- Acesta este un tip de activitate care afectează direct natura produsului sau disponibilitatea acestuia. Operațiunile tipice (O1, O2,..., Om) sunt achiziționarea de materii prime, transportul, producția, distribuția și comercializarea produselor.

Servicii- acestea sunt activitatile necesare pentru furnizarea de programe sau efectuarea unei operatii. Serviciile tipice (S1, S2,..., Sn) sunt lucrări efectuate de departamente precum contabilitate, prelucrare date, servicii tehnice, soluționare a conflictelor de muncă, finanțe, resurse umane, servicii juridice.

Activități derulate în cadrul programului și în cadrul acțiunilor de implementare a acestuia pot fi reprezentate ca în Fig. 7 și 8. Rezultatele fiecărui tip separat de activitate pot fi utilizate direct de același tip de activitate, programe și alte tipuri de activitate, precum și de organul executiv și de un consumator extern.

Programe generale pot fi subdivizate în cele private, de exemplu, după tipul de consumator (industrial sau individual), zona geografică furnizată sau deservită, pe tipuri de produse etc. Programele private, la rândul lor, pot fi, de asemenea, subdivizate în continuare.

Fig. 7. Schema de interacțiune a activităților și programelor

Orez. 8. Schema de interacțiune a activităților

În mod similar, puteți efectua detalierea tipurilor de activități ale activităților. De exemplu, operațiunile de fabricație pentru un articol pot include producția de piese, subansambluri și ansamblu, fiecare dintre acestea putând fi împărțit în operațiuni mai mici.

Dacă numărul de programe, precum și activitățile principale și auxiliare (operațiuni și servicii) este atât de mare încât managerul nu este capabil să coordoneze eficient, atunci poate fi nevoie de coordonatori în cadrul funcțiilor specifice de management (Figura 9). Poate fi necesar mai mult de un punct focal sau unitate de coordonare pentru fiecare linie de activitate. În cazurile în care numărul de coordonatori se dovedește a fi prea mare, este posibil să se utilizeze coordonatori sau unități de coordonare mai mari ( în acest context, „coordonare” înseamnă tocmai coordonare, dar nu management). Pentru a realiza coordonarea, este suficient un grup format din șefi de unități coordonatoare și manageri.

Fig. 9. Structura de coordonare în organizațiile mari

Anumite cerințe sunt impuse programelor, precum și unităților funcționale. Programele și unitățile funcționale pot fi grupate după tip de produs, tip de consumator, zonă geografică etc. neconvențional utilizarea caracteristicilor de localizare geografică ca dimensiune suplimentară a diagramei volumetrice a structurii organizatorice (Fig. 10). În acest caz, devine necesar în reprezentanţii regionali a căror îndatorire este să protejeze interesele celor care consumă produse sau sunt influențați de activitățile organizației în ansamblu. Reprezentanții regionali joacă rolul de intermediari externi care pot evalua programele și diferitele domenii de activitate ale organizației în fiecare regiune specifică din punctul de vedere al celor ale căror interese le reprezintă. Pe viitor, aceste informații pot fi folosite de către organul de conducere, coordonatorii și șefii de departamente. Primind astfel de informații simultan de la toți reprezentanții regionali, managerul poate obține o imagine completă a eficacității programului său în întreaga zonă de serviciu și în fiecare regiune. Acest lucru îi permite să aloce mai rațional resursele disponibile între regiuni.

Totuși, localizarea geografică nu este singurul criteriu de organizare a activităților intermediarilor externi; pot fi folosite și alte criterii. De exemplu, o organizație care furnizează lubrifianți pentru diverse industrii ar trebui să aibă reprezentanți nu pe regiune, ci pe industrie (aceasta poate fi industria auto, aerospațială, mașini-unelte și alte industrii). Organizația de utilități poate determina responsabilitățile reprezentanților săi pe baza caracteristicilor situației socio-economice a utilizatorilor.

Fig. 10. Structura organizatorică tridimensională

Separarea responsabilitatilor. Organizația considerată „multidimensională” are ceva în comun cu așa-numitele „organizații matrice”. Cu toate acestea, acestea din urmă sunt de obicei bidimensionale și le lipsesc multe dintre trăsăturile importante ale structurilor organizaționale discutate, în special în ceea ce privește finanțarea. În plus, toți au un dezavantaj comun: angajații departamentelor funcționale sunt în dublă subordonare, ceea ce, de regulă, duce la rezultate nedorite. Această lipsă cel mai frecvent observată de organizații matrice este cauza așa-numitei „schizofrenie ocupațională”.
Structura organizatorică multidimensională nu creează dificultățile inerente organizării matriceale. Într-o organizație multidimensională, personalul funcțional ale cărui rezultate sunt achiziționate de managerul de program îl tratează ca pe un client extern și raportează doar managerului funcțional. Cu toate acestea, atunci când evaluează performanța subordonaților săi, șeful unității funcționale, desigur, ar trebui să folosească evaluările calității muncii lor date de managerul de program. Poziția persoanei care conduce echipa funcțională care realizează munca în numele programului seamănă mult cu cea a managerului de proiect într-o firmă de construcții și consultanță; nu are nicio incertitudine cu privire la cine este proprietarul, dar trebuie să se ocupe de el ca client.

M structura organizatorica si finantarea programelor. Finanțarea practicată în mod obișnuit (sau tradițională) a programelor este doar o modalitate de pregătire a estimărilor de cost pentru funcționalitatea departamentelor și a programelor. Nu este vorba despre furnizarea de resurse și opțiuni pentru unitățile de program sau de a solicita unități funcționale pentru a cuceri independent piețele din interiorul și din afara organizației. Pe scurt, finanțarea programului nu este, în general, specifică organizației și nu afectează flexibilitatea organizațională. Această metodă de alocare a fondurilor între unitățile funcționale garantează doar execuția programelor, oferind în același timp o determinare mai eficientă decât de obicei a costului implementării acestora. Structura organizatorică multidimensională păstrează toate avantajele metodei tradiționale de finanțare și, în plus, are o serie de altele.

Beneficiile unei structuri organizatorice multidimensionale

O structură organizațională multidimensională crește flexibilitatea organizației și capacitatea acesteia de a răspunde la schimbările condițiilor interne și externe. Face acest lucru prin împărțirea organizației în divizii, a căror viabilitate depinde de capacitatea acestora de a produce la prețuri competitive bunurile solicitate și de a furniza serviciile de care consumatorul are nevoie. Această structură creează o piață în cadrul organizației, fie că este privată sau publică, comercială sau non-profit (non-profit), și crește capacitatea acesteia de a răspunde nevoilor atât ale clienților interni, cât și externi. Deoarece unitățile structurale ale „multidimensionalului” sunt relativ independente unele de altele, ele pot fi extinse, reduse, eliminate sau modificate în orice fel. Indicatorul de performanță al fiecărei subdiviziuni nu depinde de indicatori similari oricărei alte subdiviziuni, ceea ce facilitează evaluarea și monitorizarea activităților subdiviziunilor de către organul executiv. Chiar și activitatea organului executiv poate fi evaluată în mod autonom în toate aspectele activităților sale.

Structura multidimensională împiedică dezvoltarea birocrației datorită faptului că unitățile sau programele funcționale nu pot cădea pradă unităților de servicii, ale căror proceduri se transformă uneori într-un scop în sine și devin un obstacol în calea atingerii obiectivelor stabilite de organizație. Clienții din interiorul și din afara organizației controlează furnizorii interni de produse și servicii; furnizorii nu controlează niciodată consumatorii. O astfel de organizare este orientată spre scopuri, nu spre mijloace, în timp ce birocrația se caracterizează prin subordonarea scopurilor față de mijloace.

Dezavantajele unei structuri organizatorice multidimensionale

Cu toate acestea, o structură organizațională multidimensională, deși lipsită de unele dintre dezavantajele semnificative inerente organizațiilor convenționale, totuși nu poate elimina complet toate dezavantajele. Prin ea însăși, o astfel de organizare structurală nu garantează o muncă semnificativă și interesantă la nivelurile inferioare, dar facilitează aplicarea de idei noi care contribuie la îmbunătățirea acesteia.

Introducerea unei structuri organizaționale multidimensionale în întreprindere nu este singura modalitate de a crește agilitatea organizației și sensibilitatea acesteia la schimbările de condiții, dar studiul serios al acesteia vă permite să „creșteți flexibilitatea” ideilor oamenilor despre capacitățile organizatii. Această împrejurare ar trebui să contribuie la apariția unor structuri organizaționale noi, și mai perfecte.

Aud adesea comparații între o afacere de încredere și un ceas elvețian. Sunt durabile, stabile și sunt un atribut al statutului. Dar principalul lucru este adesea ascuns în lucrurile mici pe care nu le observăm. Ceasul este fiabil datorită mecanismului de funcționare, datorită sistemului care determină mișcarea fiecărei mâini. Ca un ceas elvețian, afacerile nu ar trebui să vă solicite atenția constantă... Fiecare antreprenor visează să-și arunce o privire doar ocazional în afacerea sa și să verifice dacă totul merge conform planului. Dacă compania nu necesită o atenție constantă din partea proprietarului, atunci valoarea și valoarea unui astfel de activ crește semnificativ.

Aici vom vorbi despre principalul instrument de management care stă la baza unui sistem de management al companiei la distanță și automatizat. Aceasta este o organigramă.

O diagramă de organizare, sau pe scurt o diagramă de organizație, este o diagramă care arată pozițiile, responsabilitățile, succesiunea acțiunilor și puterilor într-o organizație. Acesta reglementează structura organizatorică a companiei. Avantajul unei organigrame constă în materialitatea sa. Acesta este, în primul rând, un document de afaceri în care sunt precizate produsul companiei și principalul proces de afaceri care duce la acesta. Organigrama contine functionalitatea diviziilor companiei sub forma unei liste de posturi din fiecare divizie cu responsabilitatile lor cheie.

„Produsele” fiecărui departament sunt clar articulate și marcate pe organigrama. Ele alcătuiesc produsul întregii companii. Produsul este rezultatul activității, prin urmare, produsul poate fi și serviciul furnizat. Acest lucru este valabil pentru absolut toate companiile. Un produs fabricat de o companie comercială este în esență logistică. Produsul consultanței juridice este un serviciu prestat, recomandări utile. Orice activitate are un produs, este pentru produs pe care clientul ne plătește bani. Nu este foarte interesat de proces, este interesat de rezultat.

„Organizare” - pentru că descrie toate funcțiile care trebuie îndeplinite într-o companie pentru a avea succes. Datorită schemei de organizare, devine clar cine este responsabil pentru ce funcții și cine raportează cui. Indiferent de dimensiunea companiei, managementul trebuie să înțeleagă exact ce funcții trebuie îndeplinite pentru ca procesul de afaceri să producă rezultatul așteptat. Organizarea este posibilă doar atunci când fiecare angajat își înțelege funcțiile și cunoaște funcțiile celorlalți pentru a putea interacționa cu ei.

Autorul acestui instrument de management - organigrama - este scriitorul și filozoful american L. Ron Hubbard, care a fost și un manager remarcabil. El a dezvoltat sistemul de management Hubbard. În opinia noastră, acesta este sistemul optim pentru întreprinderile mici și mijlocii. Vysotsky Consulting îi ajută pe proprietarii de afaceri să-și aducă companiile la un nou nivel de dezvoltare și eficiență folosind acest sistem. Cum facem acest lucru, am descris în detaliu în cartea mea „Compania mea funcționează fără mine”.

Structura organizatorică pe o organigramă

Structura unei companii este forma după care se desfășoară activitățile. Dacă reprezentăm funcționalitatea sub forma unui curent de apă, structura organizatorică este cea care determină unde se va deplasa acest curent, adică acționează ca un canal. Fără un astfel de instrument, activitățile companiei sunt dezordonate și prost controlate.

A avea o structură organizatorică clară într-o companie este foarte bine! Dar acest lucru nu este suficient. Este necesar să se creeze un document pe care sunt înregistrate posturile, o ierarhie care să numească și să definească atribuțiile și aria de responsabilitate a fiecărui angajat, precum și rezultatul așteptat de la fiecare. Aceasta este tocmai organigrama. Compania funcționează ca un singur mecanism care vizează atingerea scopului.

Structura organizatorică stă la baza organizării unei afaceri. În primul rând, se determină ideea, scopul, produsul, strategia. Apoi sunt angajați oameni care pot îndeplini funcțiile. Apoi urmează pregătirea și lansarea campaniilor de publicitate, marketing, al căror scop este atragerea unui client. După aceea, clientul cumpără produsul, acesta este formalizat și postat prin departamentul financiar. Produsul este furnizat, se verifică calitatea și satisfacția clienților. Și apoi livrarea cu succes a produsului este făcută cunoscută prin programe de afiliere și evenimente pentru potențialii clienți. Noii clienți sunt direcționați către departamentul de vânzări.

La nivel global, pentru a obține rezultatul dorit, este necesar să îndepliniți șapte funcții principale. Aceste funcții corespund șapte departamente din companie. Funcțiile sunt după cum urmează:

1. Funcția administrativă

Administrativ - definirea unei idei, scop, strategie, tehnologie, piață etc. Procesul de implementare a unei organigrame începe cu dezvoltarea unei structuri organizatorice. În primul rând, produsul final valoros (VAP) al companiei este identificat și formulat. Pe baza produsului, se formează principalul proces de afaceri. TIC-urile sunt apoi formulate pentru fiecare dintre cele șapte divizii și pentru fiecare departament din cadrul diviziilor. Din biroul central al departamentului se formează biroul central al diviziei, iar din biroul central al departamentului sediul central al companiei. După produse sunt descrise pozițiile fiecărui angajat. Există șapte ramuri în structura standard. Fiecare departament are trei departamente. În frunte se află proprietarul (fondatorul), urmat de director, directori adjuncți, șefi de departamente, departamente și alți angajați.

2. Construirea și funcționarea personalului

Cladiri si personal - organizarea procesului de munca si dotarea firmei cu personal calificat. Acest departament este responsabil cu personalul, contabilitatea acestora, recrutarea, adaptarea, introducerea, monitorizează respectarea regulilor și standardelor corporative, asigură funcționarea sistemului de comunicare internă al companiei. Produsul departamentului constă în procesele de lucru ale companiei, în angajații productivi și împliniți.

3. Funcția de distribuție

4. Funcția financiară

Financiar - acceptarea banilor, înregistrarea, distribuirea. Toate fluxurile financiare sunt controlate în acest departament. Sarcinile sale principale sunt creșterea activelor materiale și bănești ale companiei și ordinea financiară.

5. Productie

Departamentul de producție (tehnic) este responsabil pentru produsul în sine. Pentru o agenție de publicitate, aceasta este o reclamă creată și lansată pentru clienți. La Vysotsky Consulting, aceasta este consultanța oferită, activitatea departamentului începe în momentul în care proiectul de consultanță „Școala proprietarilor de afaceri” este furnizat și se termină atunci când instrumentele de management sunt implementate în compania proprietarului.

6. Calitate și calificări

Verificarea si corectarea calitatii produsului, precum si instruirea personalului companiei. Cel mai dificil și misterios departament și cel mai puțin popular în Rusia. Pentru ca clienții dvs. să se întoarcă, acest departament este cel care urmărește satisfacția lor față de produs. Una dintre modalitățile de îmbunătățire a calității produsului este îmbunătățirea calificărilor angajaților, a pregătirii lor profesionale.

7. Relații publice sau PR

Lucrul cu parteneri, evenimente, mass-media și orice contact cu un nou public. Puteți spune despre produsul companiei dvs. Succesele și realizările sunt ceea ce vorbesc și despre care scriu. Prin relațiile publice puteți obține clienți noi și vă puteți face compania faimoasă. Acest departament este responsabil de imaginea și reputația companiei, de imaginea sa media. Interacțiunea ulterioară depinde în mare măsură de modul în care te vede clientul potențial în etapa primei atingeri.

Atunci când una dintre funcțiile principale nu este îndeplinită, apare un blocaj care împiedică dezvoltarea și extinderea companiei. Este extrem de greu de observat un astfel de blocaj fără o organigramă funcțională. Tabloul tipic pentru întreprinderile mici și mijlocii este departamentele de distribuție (marketing, vânzări) și producție bine dezvoltate și departamentele de calitate și PR practic absente.

Ciclul de producție începe de la departamentul administrativ. În acest departament se află proprietarul afacerii. Sarcina sa principală este managementul strategic al companiei. El stabilește vectorul mișcării, definește care va fi produsul și formulează scopul companiei. Orice inovație, schimbare începe în acest departament. De aceea oferim doar servicii de consultanță proprietarilor. Dacă, de exemplu, un director încearcă să implementeze modificări, dar proprietarul nu este de acord sau nu le înțelege, atunci nimic nu va fi implementat.

Dezvoltarea schemei de organizare

Sistematizarea afacerii transformă o afacere într-un activ care poate funcționa autonom, fără tine și adu profituri stabile. Acest lucru deschide oportunități pentru automatizarea proceselor de afaceri.

După ce obiectivele, planurile, produsul au fost determinate, dezvoltarea organigramei continuă:

1. Toate funcțiile îndeplinite în organizație sunt scrise și produsele sunt definite.
2. Se efectuează un sondaj asupra angajaților pentru a clarifica datele (proprietarul nu știe întotdeauna ce funcții specifice sunt îndeplinite de subordonați).
3. Se determină structura optimă a companiei (unele companii au nevoie de două departamente de vânzări, unele companii au nevoie de două departamente tehnice).
4. Datele primite sunt aranjate conform șablonului (ca în ilustrațiile de mai sus).
5. Astfel, organigrama reglementează toate funcțiile și se creează o bază pentru sistematizarea întregii activități a companiei.

Aceasta este doar o mică parte a procesului de dezvoltare a organigramei. Pentru ca organigrama să funcționeze, este necesară atenția unui profesionist din stadiul inițial până la implementarea completă în activitatea companiei. O diagramă desenată și atârnată pe perete nu schimbă nimic în afaceri. Este necesar să înțelegem tehnologia de atribuire a oamenilor la posturi și de implementare a schimbărilor în afacere. Un produs final cu valoare adăugată greșit pentru mai multe locuri de muncă anulează rezultatul total al muncii. Acesta este motivul pentru care nu recomand implementarea structurii organizatorice pe cont propriu. În plus, elaborarea unei organigrame cu un consultant durează 20 de ore. Dacă proprietarul face acest lucru pe cont propriu, prin încercare și eroare, atunci întregul proces este întârziat cu multe luni.

Dacă sunteți antreprenor și sunteți interesat să vă organizați afacerea, înscrieți-vă la un training special privind elaborarea unei organigrame în 4 zile. Și compania ta va face primul pas către consecvență.