Çalışanları fikir üretmeye ve bunları uygulamaya motive etme. Personel için maddi teşvik, şirketin hedefine ulaşmanın bir yoludur.

Yönetici, personeli işe alırken her zaman değerli ve gelecek vaat eden çalışanlarçalışmaları faydalar ve somut faydalar getirecek. Ekibinizdeki insanları motive etmek ve elinizde tutmak için, yetkili sistem onların maddi teşvikleri.

Çalışanlara ek ödemelerle ilgili yasa özlüdür - bu, ikramiye ve ödeneklerin dahil olduğu Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 129. maddesinde belirtilmiştir. Genel kavram ücretler... Çalışanların çalışmalarının teşvik edilmesi, işverene bu tür ödemeleri dahili belgelerle düzenleme konusunda tam bir özgürlük verildiği Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 191. Maddesinde de belirtilmiştir. Başka bir deyişle, ikramiyeler bir yükümlülük değil, işverenin hakkıdır.

Personel için maddi teşvikler neler olabilir?

Çalışanların emeği, herhangi bir işletme için oldukça pahalı bir kaynaktır, ancak şirketin faaliyetlerindeki önemi fazla tahmin edilemez. Memnun bir çalışan daha iyi çalışır, daha üretken ve daha istekli bir şekilde potansiyelini ortaya çıkarır - bu, çıkarlarının düşünceli bir şekilde uyarılmasını gerektirir.

Personel için maddi teşvik türleri - parasal ve parasal olmayan. Parasal maddi teşvikler aşağıdaki biçimleri içerir:

1. Maaş ().
2. İşteki başarılar için ikramiye ve teşvikler, ek ödemeler, maddi yardım, bazen kar veya sermaye payı.
3. Primler ve tazminatlar (bu durumda devlet, zor çalışma koşulları, çalışma standartlarını aşma, çalışma türleri, ücretler, tatiller vb. için her türlü garantiyi koruyarak aktif rol alır).
4. Personele krediler ve yumuşak krediler.

Birlikte ele alındığında, parasal teşvikler, çalışanların ekonomik motivasyonudur, çünkü bu tür teşvikler sayesinde bir kişinin ekonomik gıda, giyim, ev eşyaları ve barınma ihtiyacı gerçekleşir.

Aksine, parasal olmayan maddi teşvikler, işçilerin ahlaki ihtiyaçlarına dayanmaktadır. Tazminat olarak, örneğin hücresel iletişim için ödeme yapabilir, ücretsiz yemekler, tüm aile için sanatoryum kuponları düzenleyin, özel bir araba sağlayın, spor salonu üyeliği veya önemli tarihler için hediyeler sağlayın. Parasal olarak, çalışan özel ödeme almaz, ancak çalışması için yaratılan koşullar, emek verimliliğini artırmak için mükemmel bir nedendir.

Çalışanın işe kendini adama seviyesini etkileyen tüm bu yöntemler etkilidir. Ancak insanlar farklıdır - herkesin kendi ihtiyaçları, çıkarları, harekete geçmek için iç "kaldıraçları" vardır. Bazı işletmelerde, çeşitli suçlar için bir para cezası ve ceza sistemi, bir tür maddi teşvik olarak düşünülmektedir: geç kalmak, işyerinde sigara içmek, gözetim, gözetim vb. Tabii ki, bu tür önlemler çalışanların maaşlarına () uygulanamaz, ancak ikramiye ödemelerine (bunlardan yoksun bırakma veya azaltma) uygulanabilir.

Bazı işletmelerde, çeşitli suçlar için bir para cezası ve ceza sistemi, bir tür maddi teşvik olarak düşünülmektedir: geç kalmak, işyerinde sigara içmek, gözetim, gözetim vb.

Çalışanlar için maddi teşviklere ilişkin düzenlemeler

Çalışan teşvikleri, işverenin gönüllü bir işidir, ancak bu tür ödemelerin varlığı, çalışan teşvik politikasını yansıtan dahili bir belgenin oluşturulması ve onaylanması anlamına gelir. Maddi teşviklere ilişkin hüküm şunları içermelidir:

1. Şirket hakkında genel bilgiler, metinde kullanılan terimler, personel ve belgenin oluşturulma amacı.
2. Ödüllerin kimlere, hangi değerlere göre ve hangi sıklıkta verildiğine ilişkin bilgiler. Personeli, şirketin faaliyetlerinin özelliklerine bağlı olarak bölümlere, atölyelere, departmanlara, gruplara göre tanımlayabilirsiniz. İkramiyeler bir yıl, çeyrek, ay, yapılan iş miktarı vb. sonuçlarına dayanabilir. - bunun da belirtilmesi gerekiyor.
3. Prim tutarını belirleme metodolojisi. Veya bu miktarın yönetim tarafından uygun şekilde belirlendiğine ve sınırlandırılmadığına dair bir gösterge.
4. İkramiyeleri ve kesintileri onaylama prosedürü (işletmede sağlanmışlarsa).
5. Nihai hükümler. Bu Yönetmeliğin uygulanmasının izlenmesinden kimin sorumlu olduğunu burada belirtebilirsiniz.

Yönetmelik yönetim tarafından imzalanır ve çalışanlara iletilir. İşletmedeki varlığı, ekipte herhangi bir gerginlik olmadığı için, ödemelerin netliği, şeffaflığı ve öngörülebilirliği olduğu için, hiç şüphesiz personel şahsında işverenin statüsünü yükseltir. Her çalışan, ödülü almak için neyi ve ne ölçüde başarması gerektiğini bilir. Düzenlenen emir yoluyla Yönetmelikte değişiklik yapılması daha iyidir.

Belgelerde teşvik ödemeleri

Şirket çalışanları için maddi teşviklere ilişkin Yönetmeliğe ek olarak, olası ikramiyeler ve ek ödemeler hakkında bilgi de belirtilmelidir. iş sözleşmesi her çalışanla () ve varsa toplu sözleşmede.

Bonus veya teşvik maaşı eki - işveren tarafından kesilen% 13 () tutarında gelir vergisinin ödendiği bir çalışan için gelir. Sigorta primleri Rusya Federasyonu Emekli Sandığı'nda, personel lehine yapılan bu ödemeler için Sosyal Sigortalar Fonu ve MHIF de 7. maddeye göre tahsil edilir. Federal yasa 212-FZ.

Bonus veya teşvik maaş artışı -% 13 oranında gelir vergisinin ödendiği bir çalışan için gelir.

İkramiyelerin ödenmesi, yapılan işin sonuçlarına veya projenin kapanmasına bağlı olarak, işletme tarafından geliştirilen Düzenlemelere göre - ayda veya yılda bir kez yapılır. İkramiye fonu ücret fonuna dahil edilir ve mal, iş ve hizmetlerin maliyetinde işçilik maliyeti olarak dikkate alınır (). Ancak bunun için bu tür maliyetlerin (iş girişleri, toplu sözleşmeler, Yönetmelikler, siparişler) belgesel kanıtları gerekir.

Maddi teşvikler sisteminin iyileştirilmesi

Personelin gerçekten çalışması için iyi düşünülmüş ve onaylanmış bir ikramiye ve teşvik sistemi için, insanları daha verimli çalışmaya motive etmek için bazı kurallara uyun:

1. Çalışanın çalışması objektif olarak değerlendirilmelidir - ücret, genel sonuca katkısına uygun ve yeterli, önemli ve adil olmalıdır.
2. Çalışan, yaptığı işin nasıl değerlendirileceğini ve ne kadar ücret alacağını bilmelidir.
3. Çalışanın zamanında ödüllendirilmesi gerekir.

Takımda baskıcı bir atmosfer varsa, kötü niyet, gerginlik, maddi teşvik sisteminizi yeniden gözden geçirin. Ekibinize deneyimli bir İK yöneticisi (hatta bir psikolog) getirebilir ve bu işi ona atayabilirsiniz.

Personel için maddi teşvikler, ikramiye, teşvik, ödenek, tazminat, fayda ve çeşitli ikramiye şeklinde parasal ve parasal olmayan biçimde ifade edilebilir. Mevcut bir çalışan prim sistemi geliştirerek, işletmenizin potansiyelini yükseltir, işgücü verimliliği seviyesini yükseltir ve kendinizi işveren olarak niteliksel olarak yeni bir düzeye çıkarırsınız.

Personel motivasyonu ve maddi teşvikler nedir? İş nasıl motive edilir ve teşvik edilir? Personel tahliyesi nedir?

Söylesene, sana daha çok ne ilham verecek - yüksek kaliteli iş için vaat edilen ödül mü yoksa bir suistimal için para cezası tehdidi mi?

Herhangi bir organizasyonun her çalışanının ne cevap vereceğini tahmin etmek zor değil. Ancak teşvik veya para cezası verirken yönetimi neyin motive ettiğini anlamak güzel olurdu.

Merhaba, HeterBober iş dergisinin sevgili okuyucuları! Personel motivasyonu konusuna devam ediyoruz. Ben, düzenli bir yayın yazarı olan Anna Medvedeva, bugün sizin için personel teşvikleri gibi bir kavramı çözeceğim.

Makalenin sonunda, elde edilen sonuçların nasıl konsolide edileceğine ve ekibin motive edilmesine ilişkin ipuçları bulacaksınız.

1. Personel motivasyonu ve teşvikleri nedir ve bunların farkı nedir?

Odak noktamız Yeni makale iki kavram olacak - personel motivasyonu ve teşvikler.

Bu terimler birbiriyle yakından ilişkilidir ve genellikle aynı şeyle karıştırılır. Ancak özleri biraz farklıdır, bu nedenle başlangıç ​​​​için her biri için bir tanım seçeceğiz.

Motivasyon- bu, her çalışanın dışarıdan herhangi bir önlemle oluşturulan ve çalışanın kendisi tarafından şahsen desteklenen sonuç için çalışma motivasyonudur. Motivasyon her zaman ihtiyaçlara dayalıdır.

Motivasyon içsel ve dışsal olabilir. Harici olarak genellikle stimülasyon ile karıştırılır. Ne olduğunu?

Personel için teşvikler- bu, her çalışanın ve tüm ekibin üretkenliğini artıran itici güç olarak hareket eden etkileyici faktörlerin yönetim tarafından kullanılmasıdır.

Motivasyonun aktif olmak için içsel bir dürtü olduğu sonucuna varılabilir. Dış önlemlerin etkisi olmadan ortaya çıkabilir. Bu, çoğu zaman sert önlemlerden oluşan teşviklerden bu şekilde farklıdır.

Örnek

Sergey çalışır satış Temsilcis... Maaşının büyüklüğü, müşterileri listesinde kaç tane satış noktası olacağına doğrudan bağlıdır.

Şirketin kendi motivasyon sistemi var, ancak Sergey, uygulanmadan önce bile lider oldu. En iyi çalışanlardan biri oldu çünkü her yaz hayalini gerçekleştiriyor - denize tatile gidiyor. Ve bunun için yıl boyunca belirli bir miktar biriktirmeniz gerekiyor.

Nihai hedefi motive etmek ve teşvik etmek için tüm önlemler, işin rasyonelliğini ve işletmenin karlılığını artırmaktır. Bu nedenle, yönetim sürecinin başka bir kavramı olan personelin serbest bırakılması hakkında konuşmak uygundur.

Personelin serbest bırakılması- bu, iş hacminde bir azalma veya tamamen azalmasıdır.

Personelin serbest bırakılması nedir:

2. Çalışanları hangi yollarla teşvik edebilirsiniz - 3 etkili yol

Şimdi, çalışanların verimli ve bilinçli çalışma arzusunu nasıl uyandırabileceğinizi görelim. Böylece çalışma sürecinin hem pratik faydaları hem de ahlaki doyumu vardır.

Bildiğimiz yöntemleri 3 kategoriye ayıracağız.

Yöntem 1. Maddi teşvikler

Bu yöntem çok güvenilirdir ve herkes tarafından sevilir (kesinlikle çalışanlar tarafından). Personel için maddi teşvikler özellikle bir kriz sırasında önemlidir, ancak diğer zamanlarda her zaman memnuniyetle karşılanır ve herkes mutludur.

Maddi teşvik türleri nelerdir:

1. Geleneksel maddi teşvik yöntemleri, yıllık veya üç aylık ikramiyeler, ileri eğitim primleri, planın gereğinden fazla yerine getirilmesi için tahakkuk eden faiz vb.
2. Diğer bir maddi teşvik türü, çalışanların hobilerine uygun olarak işte belirli başarılar için verilen sözde özel ödüllerdir. Bu, tiyatro biletleri, spor salonu üyeliği, dergi aboneliği, seyahat paketi, öğrenim ücreti, sigorta vb. olabilir.
3. Bağlı olmayan bir kerelik nakit teşvikler vardır. emek faaliyetiçalışanlardan değil, çalışanlarının kişisel ve aile yaşamlarında yönetimin desteğinden bahset. Örneğin, bir evlilik, yıldönümü, bir çocuğun doğumu vesilesiyle nakit hediyeler veya bir aile üyesinin ölümü durumunda yardım.

Yöntem 2. Maddi olmayan teşvikler

Toplumumuzun üyelerinin ezici çoğunluğunun kendi sorumluluklarının farkında olması önemlidir. sosyal önem... İnsanlar, başkalarının gözlerine nasıl bakacaklarına ve insanların onlar hakkında ne söyleyeceğine kayıtsız değildir. Bu nedenle, yönetimden gelen dikkat ve övgü işaretleri, personeli teşvik etmede en az önemli değildir.

Maddi olmayan teşvik türleri:

• sözlü veya yazılı şükran;
• onur sertifikalarının sunumu;
• çalışma kitabına kayıt;
• onur kurulunda bir referans ile fotoğraf vb.

Bu aynı zamanda ekibi resmi olmayan bir ortamda birleştiren çeşitli toplu ödülleri de içerir. Örneğin kurumsal partiler, piknik gezileri veya tüm tiyatro/sinema departmanının ziyareti.

Birisi, bu tür teşvik yöntemlerinin yalnızca zaman zaman bir öncelik olduğunu iddia edecektir. Sovyetler Birliği... Bununla birlikte, uygulama, bu güne olan ilgilerini kaybetmediklerini göstermektedir.

Tamamen standart olmayan yöntemler de vardır. Örneğin, satış günlerinde kadınlar için ve önemli futbol günlerinde erkekler için mesai dışı hafta sonları düzenleyin. Veya çalışanların çocukları için bir bütçe anaokulu düzenleyin.

Örnek

Batılı şirketlerde, özellikle kurum çalışanları için mağaza açma uygulaması vardır. Mallar, yalnızca işletme içinde üretilen ve değeri olan kendi para birimi için orada satın alınır.

Bu para birimi, üretimdeki belirli başarılar için verilir.

Adım 3. Bir ödül ve ceza sistemi hazırlıyoruz

Kesinlikle herhangi bir takıma uyacak evrensel bir motivasyon sistemi yoktur. Ancak, var Genel İlkeler hangi tarafından oluşturulur.

Bir ödül ve ceza sistemi geliştirirken şunları tavsiye ediyoruz:

• belirsiz ifadelerden kaçının - örneğin, maddi ödülle, belirli başarılar için belirli sayıları adlandırın;
• Teşvik veya cezaya ilişkin herhangi bir hükmü aylık olarak gözden geçirmek ve altı ay öncesine değil, yalnızca şimdi geçerli olan belgelere odaklanmak;
• en azından teşvik, en azından ceza uygulanmalı;
• kamuoyunda övün ve özel olarak cezalandırın (her iki durumda da - durumun bir analizi ile).

Ve unutmayın: çalışanı değil, eylemlerini hem teşvik edin hem de cezalandırın.

Adım 4. Planlanan faaliyetleri uygularız

Organizasyondaki motivasyon sistemi, tarihinde duyurulduktan sonra devreye alınır. Genel toplantı... Şirket büyükse, o zaman Genel Müdür daire başkanlarına bildirir ve astlarına uygun duyuruyu yaparlar.

hakkında çalışanları bilgilendirdiğinizden emin olun. Ana hedef planlanmış etkinlikler. Sadece belirli bir ödül için çabalamak bir şeydir ve önemli ve karmaşık bir sürecin parçası olarak kendinizin farkında olmak tamamen başka bir şeydir.

Adım 5. Personelin verimli çalışmasını sağlıyoruz

Tüm faktörler dikkate alınırsa ve motivasyon sistemi doğru bir şekilde geliştirilirse, kesinlikle kendini haklı çıkaracaktır. Ve sonuçlar için uzun süre beklemek zorunda değilsiniz.

Bununla birlikte, sonucun sadece sabitlenmesi değil, aynı zamanda azalmaması için, uygulanan sistemi motive etmek ve teşvik etmek ve ayarlamak için alınan önlemleri sürekli olarak analiz edin.

4. Personeli motive etmek ve teşvik etmek için nereden yardım alınabilir - İLK-3 şirketlerine genel bakış

Motivasyon sistemi geliştirmede kendi becerileriniz yeterli değilse ne yapmalısınız?

Üçüncü taraf kaynaklarına bakın. Yani profesyonel iş eğitimi ile uğraşan veya farklı kurumlar için teşvik sistemleri derleyen bir firma bulmak.

1) Moskova İşletme Okulu

Şirket sadece 5 yıldır var, ancak Rusya Federasyonu'nda işletme eğitimi alanında zaten lider bir konuma sahip. En üst düzeydeki uzmanlar ve uygulayıcılar, tüm iş alanlarında seminerler, kurslar ve eğitimler düzenlemektedir.

Dinamik bir iş ortamı, sürekli değişiklikler ve eğitim sistemine esnek bir yaklaşım gerektirir. Bu nedenle burada eğitim programları geliştiren yerli ve yabancı uzmanlar, pazarın gelişmesinde güncel trendleri sürekli olarak kullanmaktadır.

Eğitim açık ve kurumsal bir formatta gerçekleştirilir. İşletme okulu ayrıca, web seminerleri ve video kursları aracılığıyla en modern formatta eğitim sunmaktadır.

2) Volgasoft

Bu danışmanlık şirketi 18 yıldır iş piyasasında daha fazla deneyime sahiptir. Burada en karmaşık yönetim sorunlarını çözmeye ve herhangi bir kurumun verimliliğini artırmaya yardımcı olacaklar.

Firma, tüm modern iş trendlerini dikkate alan benzersiz bir yazılım eğitimi "Hedeflere ve KPI'lara göre yönetim" sunmaktadır. Bu metodolojik kompleks sayesinde, herhangi bir iş modeli için etkili bir yönetim sistemi oluşturulmuştur.

Buna ek olarak:

• personel motivasyonu konusunda yöneticiler için pratik yöntemler;
• danışmanlık servisleri;
• seminerler, web seminerleri ve diğer eğitim etkinlikleri.

Şirketin web sitesinde şartları, teklifleri ve oranları inceleyin.

3) MAS Projesi

Bu şirket tarafından önerilen yönetim sisteminin ana sloganı, “Çalışanlara varlık için değil, sonuçlar için ödeme yapın” diyor.

Deneyimli MAS Project uzmanları, proje ve görev yönetimi, zaman, etkileşim ve diğer planlama araçlarını birleştiren bir iş performans sistemi geliştirmiştir.

Sistem size şirketinizin verimliliğini artırmak, karlılığı artırmak, şirketi ve her bir çalışanını ayrı ayrı geliştirmek için 30'dan fazla araç sunar.

Site, MAS Project sisteminin kullanımına ilişkin açıklayıcı örnekler içeren videolar içermektedir. Yakın gelecekte, programla çalışmanın rahatlığı için orada bir mobil uygulama görünecektir.

5. Personel motivasyonunun kaybı nasıl önlenir - 3 pratik ipucu

Uygulanan motivasyon sistemi somut sonuçlar verse bile, elde edilenin nasıl korunacağını düşünmeye değer.

Bunun için ne yapmanız gerekiyor?

İpucu 1. Stimülasyon yerine motivasyonu tercih edin

Personel için teşvikler olumlu ve olumsuz olabilir. Genellikle yaptırımların uygulanmasıyla sınırlanır.

Bu nedenle, uyarımın olumsuz tarafının sonuçlarını düzeltmek zorunda kalmamak için (ve kesinlikle kendini gösterecektir), motivasyona daha fazla dikkat edin. Bu daha olumlu ve güvenilirdir.

Kaynağımız hakkında ayrı bir makale okuyun.

İpucu 2. Uygun çalışma koşulları yaratın

Yaşam kalitesi ve çalışma koşulları yapılan işin kalitesini kesinlikle etkileyecektir. Verimliliğin yüksek olması için kişinin de iyi dinlenmesi gerekir.

Çalışma koşulları nasıl iyileştirilebilir:

• kışın soğuksa binayı ek ısıtıcılar ve yazın serinlik yaratmak için klimalar ile donatın;
• içme suyu soğutucuları kurun;
• dinlenme odası için ayrı bir oda tahsis edin;
• büyük bir işletmede - çalışanlar için bir kantin açmak vb.

Doğal olarak, bu tür etkinlikler bir bütün olarak şirketin bölümlerinin ve faaliyetlerinin özelliklerine uygun olarak gerçekleştirilmelidir.

Bu, doğru hamleleri yapmanızı ve motivasyon sistemini zamanında düzeltmenizi sağlayacaktır. Bu yaklaşım, yönetimi ekibe yaklaştırır ve güven veren bir atmosfer yaratır.

Gerçekten de, kariyer beklentileri ne kadar cazip olursa olsun, bir takımdaki herhangi bir ilişkinin kalbinde insan faktörü vardır.

Kuruluşlarda kullanılan ücretlendirme sistemi, her çalışanın işi için uygun bir ücret almasını sağlamayı amaçlar. Bununla birlikte, olağan ücretler, bir çalışana emek sömürüleri için ilham vermek için yeterli değildir. Bu nedenle, şirketlerin yönetimi, personel için çeşitli maddi teşvik yöntemleri uygulamaktadır. Bunları daha etkin kullanmak için her türlü ek teşviki incelemek ve her birinin çalışanın çalışma motivasyonunu nasıl artırdığını bulmak gerekir.

Çalışan için maddi teşvikler

Mali teşviklerin temel amacı, çalışanın kendisine verilen işi yapma konusundaki ilgisini artırmaktır. Ücretlendirme, şüphesiz personel performansını optimize etmek için güçlü bir kaldıraçtır. İnsanları çalışmaya iten ana motive edici faktördür.

Temel çalışma fikri varsayılan olarak ima edilir - atanan işi yapmak iyidir. Ve yerine getirilmesi gereken ilgi iş görevleri meslektaşlarından daha iyi, dış etki - maddi teşvikler yardımıyla ısınır.

Personelin temel finansal motivasyon türleri

Ekonomik teşvikler sistemi, doğrudan ve dolaylı yöntemlerden oluşur. Birincisi tüm nakit ödemeleri, ikincisi - çalışanın çeşitli maliyetlerinin tazminatını içerir.

Parasal ve parasal olmayan teşvikler

İLE finansal yöntemler personel teşvikleri açıktır. Bunlar, Sovyet döneminden herkesin aşina olduğu ek ödemeleri içerir:

• maaş;
• çeşitli ödüller;
• şirketin karını dağıtırken çalışanlara temettüler;
• ek ödemeler, ödenekler, tazminatlar, kredi veya yumuşak kredi alma olasılığı.

Parasal olmayan teşvikler aşağıdaki tercihleri ​​içerir:

Yöntemlerle ilgili tüm detaylar maddi olmayan motivasyonçalışanlar:

• tıbbi bakım, profesyonel sigorta, sağlığın iyileştirilmesi için kupon alma;
• organize yemekler;
• örneğin ulaşım, iletişim hizmetleri, kiralık konut, taşınma vb. gibi çalışanın masraflarının bir kısmının geri ödenmesi.
• yüksek kaliteli iş organizasyonu;
• çalışma koşullarının iyileştirilmesi.

Maddi teşviklerin avantajları ve dezavantajları

Yönetim tarafından maddi teşviklerin sunulması, ekibin üretken çalışmasına bir katkıdır. Bu tür yöntemleri kullanmanın bir sonucu olarak:

• rekabet etkisi vardır;
• çalışanların kendini gerçekleştirmesi gelişir ve iyi yapılmış bir işten duyulan tatmin duygusu onları yeni profesyonel başarılara iter;
• başarılı profesyonelceçalışanlar itibarlarını korumak için ellerinden gelenin en iyisini yaparlar, kişisel örneklerle geride kalanlara çaba gösterilmesi gereken bir şey olduğunu gösterirler.

Ancak dezavantajları da yoktu, örneğin, doğrudan yaratıcılıkla ilgili faaliyetler, maddi motivasyonu kullanmak için en iyi alan değildir. Ayrıca emeklilik yaşı öncesi çalışanlar ve genç profesyoneller için eşit olmayan koşullar. Birincisi, eski eğitimleri nedeniyle kariyercilere ayak uyduramıyor, ikincisi uygun deneyim eksikliğinden dolayı. Bu nedenle, genellikle meslektaşlar arasında anlaşmazlıklar ortaya çıkar.

Örgütlerde ekonomik motivasyon yöntemlerinin özellikleri

Ücretler, işi yapmanın ana yolu olarak görülüyor. Bu genellikle çalışanın ana geliridir. Bu geliri mümkün olduğu kadar yüksek tutmak her çalışanın çıkarınadır.

Ücret miktarı, "harcanan zaman - emek verimliliği" oranından doğrudan etkilenir. Ücretin ana biçimleri: parça başı ve zamana dayalı. Parça başı ödeme şekli, yapılan iş miktarından oluşmaktadır. Zamana dayalı - işin tamamlanması ne kadar zaman aldı. Bu iki biçim bir araya getirilerek ücretlendirmeye yönelik çeşitli yaklaşımlar ortaya çıkar.

Ana şey, işletmedeki ücretlendirme sisteminin her çalışan için mantıklı ve anlaşılır olmasıdır. Tüm çalışanlar, yasaklanmış uygulamalardan kaçınarak nasıl daha fazla kazanabileceklerini anlamalıdır.

Başarılı çalışanlar hak ettikleri işleri sağlamalıdır. Kayda değer bir şey yaptıklarını hissederek eve dönmeleri onlar için çok önemlidir. İş bir keyif olduğunda ve insanlar şirketin kendilerini önemsediğini hissettiklerinde, büyümesine katkıda bulunmak isterler.

Buck Rogers, Başarı Yolu: IBM Nasıl Çalışır'ın yazarı

Bonus formları: artıları ve eksileri

Bonus tahakkuku, hizmetin uzunluğuna veya çalışanın kişisel derecesine bağlıdır. Bonus sistemi, performansın değerlendirilmesinin net olmadığı veya faaliyetin nihai sonucunun birçok faktörden etkilendiği durumlarda kullanılır.

Primlerin avantajları açıktır:

• üretim göstergeleri artıyor;
• çalışma kolektifi toplandı.

Herhangi bir çalışan, bonus sisteminin dezavantajlarını hemen belirtecektir:

• ikramiye yöntemi, homojen (tipik) üretim değeri için tasarlanmıştır;
• liyakat değerlendirmesine öznel bir yaklaşım riski vardır;
• ikramiye ücretinin olmaması, çalışanların ortak görevleri yerine getirme ilgisini azaltır.

Maddi teşvik türü olarak ikramiyeler

Bonus ve bonus arasındaki fark: bonus periyodik olarak ödenir, bonusun ödenmesi bir defadır.

İkramiyeleri hesaplamak için profesyonel başarıların ölçeği kullanılır. Maksimum bonus boyutunun kendi limiti vardır, ödemesi genellikle sonuçlara bağlı değildir. finansal faaliyetler kuruluşlar. Yerel düzenleyici belge, ikramiye türlerini açıkça belirtir, çalışanlar nedeniyle(ihlallerin olmaması, hizmet süresi vb. için). Bazı kuruluşlarda ikramiye, takvim yılı için maaşın %20'sine eşittir. Bu ödemeye genellikle “onüçüncü maaş” denir.

Bonusların olumlu etkisi:

• her çalışanın şirketin karlılığına olan kişisel ilgisi artar;
• Organizasyondaki çalışan devir hızının azaltılması teşvik edilir.

Bonus kullanmanın olumsuz tarafı:

• genellikle, başarılı çalışanlar, kuruluşta öngörülen süreden daha az çalıştıkları için ikramiyelerden mahrum kalırlar;
• şirketin finansal refahı her zaman çalışanların ortak amaca katkısına bağlı değildir;
• her çalışanın kişisel katkısı belirli bir zaman aralığında değerlendirilir (çoğunlukla ikramiyeler üç ayda bir, altı ayda bir veya yılda bir kez ödenir);
• piyasadaki istikrarsız durum, şirket çalışanları tarafından zamanında ikramiye alınmasını garanti etmez, bu nedenle ikramiye ödeme zamanlamasını üç ayda bir azaltmak daha iyidir;
• bulmak " altın ortalama»Bonus ödemelerinin boyutu: çok büyük veya tersine, bonusun düşük boyutu motivasyonu önemli ölçüde azaltır.

Çalışanlar için hediyeler

Çalışanlara hediye vermek organizasyonun prestijini yükseltir. Çalışanlar ücret almaya çabucak alışır ve parasal olmayan ücretler kişiyi ahlaki olarak teşvik eder. Mükemmel bir fikir, bir çalışanı onur kurulunda işaretlemek, liyakat sertifikaları vermek ve ürünler için sertifikalar sunmaktır.

Her çalışanın kişisel yaşamındaki önemli tarihlere (yıldönümü, hizmet süresi vb.) özellikle dikkat edilir. Önemli tarihler vesilesiyle, değerli bir hediyeyi maddi bir ödeme ile yedeklemek faydalı olacaktır. Toplu bir hediye seçeneği olarak - tatil vesilesiyle kurumsal bir parti. Bu arada ekip çok birleşik.

Hediye vermenin avantajları açıktır:

• çalışan, kendisini bir profesyonel olarak topluca tanıma duygusuna sahiptir;
• yönetime hediyenin boşuna alınmadığını kanıtlama arzusu;
• çalışanlar, üstlerinin onları hatırladığını anlar;
• hediye almak her zaman güzeldir.

Dezavantajları, çok sık hediye vermenin veya gereksiz şeyler vermenin personel tarafından kayıtsız bir şekilde algılanmasıdır.

Cezalar: bir ekip yönetimi yöntemi mi yoksa maliyetleri düşürme arzusu mu?

Bir takıma liderlik ederken, "havuç ve sopa" yöntemi her zamankinden daha alakalı. Bu durumda, ceza bir kamçı görevi görür. Hiçbir şey bir çalışanın özgüvenini, nakit ödüllerden mahrum kalmak kadar canlandıramaz.Önemli olan yasal ve adil olmasıdır.

Suçlunun para cezasına çarptırılabileceği suçları listeliyoruz:

• devamsızlık veya devamsızlık için saygısız sebep;
• resmi görevlerin ihmali;
• şirketin mülküne karşı ihmalkar tutum;
• görmezden gelmek profesyonel etik ve kıyafet kodu;
• şirkete kasıtlı zarar verme (hırsızlık).

Cezaların avantajları sadece işveren için geçerlidir. Bir çırpıda cezalandırır, öğretir ve eksik öder.

Para cezalarının dezavantajları herkes için açıktır:

• haksız, çalışanın görüşüne göre, cezalar düzenleyici makamların dikkatini çekebilir (para cezasının şikayeti üzerine);
• para cezası vermek, değerli bir çalışandan ayrılmaya yol açabilir.

Çalışanlara Sağlanan Faydalar: Yenilikçi Bir Yaklaşım

Faydalar, bir tür maddi teşviktir. Nakit olmayan biçimde gönderilir. Her kuruluş, finansal yeteneklerine bağlı olarak, çalışanları teşvik etmek için teşvikler sunar. Bunlar şunları içerir:

• toplu - yemek, organizasyon için ödeme Ulaştırma servisleri, kendi ürünlerinizin satın alınması için indirimlerin sunumu;
• resmi - önleyici tıbbi muayeneler, telefon ve ulaşım masraflarının geri ödenmesi, çalışan eğitimi ve mesleki gelişim;
• etkili - çalışmanın sonuçlarına göre, örneğin turist turları düzenlenir.

Çalışanların yaşam standardına kayıtsız olmayan kuruluşlar ek sosyal faydalar getiriyor:

• çalışana ve aile üyelerine sigorta ödenmesi;
• uygulama özel sistem emeklilik yardımları (çalışan katkı paylarının küçük bir yüzdesini öderken, geri kalanı şirket tarafından tazmin edilir);
• anaokulları için ödeme;
• aile tatillerinin organizasyonu;
• özel kıyafetler için ödeme (bu, özellikle kuruluşun kıyafet yönetmeliği varsa geçerlidir).
• hizmet konut sağlanması.

Avantajları sunmanın avantajları açıktır:

• yüksek nitelikli çalışanları çekmek ve elde tutmak;
• mesleki başarının uyarılması;
• çalışanlar arasındaki ilişkilerde uygun bir mikro iklimin korunması;
• çalışanların gerçek gelirini artırmada yardım;
• şirket, vergiye tabi olmayan bir sosyal yardım sisteminin şirkete getirilmesinden yararlanır. Kaydedilen finansman geliştirme için kullanılır.

Teşviklerin dezavantajları daha az belirgindir, ancak mevcuttur. Çalışanların çıkarları ile şirket tarafından sağlanan faydaların bir kombinasyonunu elde etmek her zaman mümkün değildir. Sözde esnek fayda paketleri popülerlik kazanıyor. Onlar sayesinde, her çalışan kendisiyle ilgili olanı seçecektir.

“Kafeterya” ilkesine dayalı ödül seçim sisteminin belirgin avantajları vardır, bazı dezavantajlardan muaf değildir. Aynı zamanda, hizmet sağlayıcılar için indirimlerde bir azalmaya yol açtığından, faydaların toplam maliyeti artar (şirketin tüm çalışanlarının gerektiği gibi aynı faydayı seçeceğini varsaymak zordur). klasik sistem salt çoğunluğun talep ettiği imtiyaz herkese sağlandı) ve “kafeterya” ilkesi üzerine inşa edilen sistemin yönetimi için ek yönetim giderleri.

Ayrıca, her çalışana her türlü faydanın özünü tanıtmak, şimdiki ve gelecekteki önemi hakkında konuşmak gerekir. Faydaların uygulanması üzerinde kontrol uygulamak için ek maliyetlerin olması önemlidir.

Maddi motivasyonla ilgili bir hüküm nasıl doğru bir şekilde sunulur?

Maddi motivasyon beyanı - yerel normatif belgeşirketler. Her kuruluş, istek ve fırsatlara dayanarak kendi pozisyonunu geliştirir (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 8. Maddesi). İleri görüşlü İK yöneticileri, teşvik sistemlerini şirketin refahına yapılan bir yatırım olarak görür.

Çalışan ikramiyelerine ilişkin bir hüküm nasıl doğru bir şekilde hazırlanır:

Çalışanlar için teşvik hükmünün özü: ekibin etkin çalışması için motivasyon koşullarını belgelemek.

Pozisyonda ne belirtilmelidir:

• teşvik düzenlemesinin yürürlükte olduğu durumlarda;
• çalışanlar için kullanılan teşvik türleri;
• her çalışanın teşviki hangi prensipte;
• bireysel maddi motivasyon sisteminin amaç ve hedefleri;
• pozisyonun temel kavramlarının tanımı (kodunun çözülmesi) (yorum belirsizliğini önlemek için).

Düzenleme, kuruluşun başkanı, hukuk ve muhasebe hizmetlerinin katılımıyla geliştirilmiştir. Başlangıç ​​olarak, maddi teşviklere ilişkin geliştirilen hükmü yürürlüğe koymak için bir emir hazırlanır. Sipariş belirtmelidir Sorumlu kişiler belgenin normlarının uygulanması için. Siparişe aşinalık işaretleri gereklidir.

Ek olarak, ekibe organizasyondaki maddi teşviklere ilişkin hükmün uygulanması hakkında bilgi vermek için bir sipariş geliştirilmektedir. Personel oldukça büyükse, siparişe şirketin bordrosu ile bir ek hazırlanır. Her çalışan, kabul edilen belgeye aşina (imzalı) olmalıdır.

Rusya Federasyonu mevzuatına göre, belgelerin süresi dolduktan sonra belirli bir süre işletmede saklanması gerekir. Kültür Bakanlığı'nın 2010 tarih ve 558 sayılı Emri uyarınca, motivasyon hükmünün saklama süresi 5 yıldır (madde 575).

25 Ağustos 2010 N 558 Rusya Federasyonu Kültür Bakanlığı Nişanı

Başarılı maddi motivasyon: örnekler

Başarılı motivasyon, her bir çalışanın bireysel olarak ve bir bütün olarak şirketin refahının anahtarıdır.

Tanınmış Rus holdingi "Pronto Media"

Her kategorideki çalışanları görevlerinin özelliklerine göre motive etmek için ücret, maaş ve ikramiyelerin pozisyona göre dağıtılması yöntemi kullanılmaktadır.

Tablo: holding çalışanları için ikramiye örneği

Bu yüzde şirketimiz için bireyseldir, uygulama sırasında geliştirilmiştir ve sonuca etki derecesine bağlıdır.

"Pronto Media" holdinginde yeni çalışanlarla çalışmak, yeni gelenin ilk etapta %100 verimlilik gösteremeyeceği gerçeğine dayanmaktadır. Bu nedenle, kökten farklıdır.

Adaptasyon aşamasında, bir aceminin idari sorunları çözmesinin daha fazla zaman aldığı, iş süreçlerini anlaması ve tabii ki bir müşteri tabanı geliştirmesi için zamana ihtiyacı olduğu sonucuna vardık. Bu nedenle, deneme süresi boyunca, çalışanın aylık ikramiye aldığı ana KPI'lar, ustalık derecesidir. yazılım, müşterilere yapılan aramaların sayısı ve ancak o zaman satışların yüzdesi.

Bir çalışan bir temel oluşturup gerçek satış yapmaya başlar başlamaz, satış yüzdesi ana gösterge haline gelir.

Bu sistem, yeni gelenleri şirkete ve çalışanlara hızlı bir şekilde adapte etmemizi sağlar - neredeyse hiç satış olmadığında deneme süresi boyunca bile iyi ikramiyeler almak için.

Başlangıçta şirkette böyle bir ikramiye sistemi yoktu, ancak zamanla yöneticiler verimli çalışmayı sağlamak için bunun gerekliliğini anladılar.

Maaş, çalışanları süper sonuçlar için çalışmaya motive etmedi. İnsanlar her şeylerini maksimum %70 veriyordu ve bizim görevimiz bunları en az %90 kullanmaktı, bu nedenle bölgelere KPI'lar ve bonus sistemleri getirildi.

Şirkette ikramiyeler konusunda da hararetli tartışmalar yaşandı. O günlerde, on üçüncü maaş olarak ödendiğinde, işçiler bunu gerçekten ne için aldıklarını anlamadılar. Bu tür bonuslar herhangi bir motivasyon yükü taşımadı.

Bu sistem motive etmez, motivasyonu düşürür, çünkü çalışanlar neden ikramiye aldıklarını bilmezler ve sadece onu almaya alışırlar. İkramiye geçen yıldan daha az çıkarsa veya ödenmezse, insanlar bu adaletsizliğin nedenini anlamaz ve verimli çalışmayı bırakır.

Şeffaf oluşturduk KPI sistemi yılın başında her çalışana yıl için hedefler ve hedefler belirlendiğinde, her görev kendi ağırlığını ve değerini alır. Böylece çalışan, bonus miktarını kolayca hesaplayabilir ve %100 bonus almak için tam olarak ne yapması gerektiğini bilir.

Çalışanların Apple'da çalışmak hakkında söyledikleri

Apple'daki çalışma koşulları hakkındaki genel görüş, tüm dezavantajların (stresli ortam, muazzam sorumluluk, yüksek riskler) avantajlarla dengelenmekten daha fazlası olduğu gerçeğine dayanmaktadır.

Şirket inancı: bir takımda çok, çok çalışın Zeki insanlar... Bu nedenle, kusurlu davranışlar, çelişkili karakterler ve diğer eksiklikler için affedilirler.

Steve Jobs'un inançlarından biriydi, arkasındaki kural şirket kültürü Elma. Buraya gelenler, aydın, eğitimli, kıvrak zekalı, kendi fikri olan ve onu savunamayacak kadar alçakgönüllü olmayan yaratıcı bireylerin eşliğinde çalışacaklardır.

Şirketin çalışanlarının yaşamlarındaki rolü hakkında çok şey yazıldı. İçinde çalışmış olan herkes, bu yılların hayatlarının harika yılları olduğu konusunda hemfikirdir.

Cupertino'da sadece çalışanlarının yüksek getirisini değil, aynı zamanda mümkün olduğu koşulları sürdürmeyi de önemsiyorlar. Birçoğu arkadaş oldu ve koşullar onları ayırsa bile iletişim halinde kaldı. Bununla birlikte, Silikon Vadisi'nde bu nadir değildir ve BT devlerinin birçok ofisinde şık iç mekanlar, modaya uygun kanepeler ve jakuzi bulunabilir.

Şirketteki ücret seviyesi efsanevidir. Personel için maddi teşvik yöntemlerinin iyileştirilmesi, gelirin Apple çalışanları bugün - sektördeki herkesten daha fazla.

Apple söz konusu olduğunda, bu 100.000 $ ve daha fazladır - veriler anonimlik koşuluyla duyurulur. Şirketin mevcut çalışanları "yüksek maaş" terimini kullanmakta ve birincisi, kaybettikleri için pişmanlık duydukları faktörlerden biri olarak "sağlam primleri" belirtmektedir.

1/2 oranlı bir iş de mümkündür ve iyi öder. Apple'daki vasıfsız işçilere bile saygı duyulur ve makul ücretler ödenir.

Genellikle Amerika Birleşik Devletleri'nde 1/2 ücretli emek, katı bir ücret, yan haklar ve çok sayıda rutin anlamına gelir, ancak Apple genel arka plana karşı olumlu bir şekilde öne çıkıyor.

Kurumun çalışanları kurumsal etkinlikler konusunda heveslidir.

Yönetim bir bira partisi için izin verir. Çimlerin üzerine bir sahne kuruyorlar, büfe masaları düzenliyorlar, bira ile beş litre atıştırmalık ve fıçı satın alıyorlar, müzik gruplarını davet ediyorlar - hepsi şirketin pahasına. Herkes gösterişli gençlik yıllarını hatırlamaktan memnundur - çalışanlar bu partileri sever.

Nakliye masrafları ve mesleki gelişim şirkete aittir. Acemi ve alt düzey çalışanlar için bu tür faydalar maaşa önemli bir katkı sağlar.

Seyahat masraflarına ek olarak, sözleşme, ilgilenenler için bir dizi seyahat geri ödemesi sağlayabilir.

Şirkete yeni katılanları bilişsel ve üretken bir eğitim süreci beklemektedir.

Bir şirketin piyasada başarılı bir şekilde derecelendirilmesi, doğrudan çalışanların özverisine, ortak amaç için iyi koordine edilmiş çalışmalarına bağlıdır. Motivasyona akıllı bir yaklaşım, çalışanların kişisel başarıya ulaşma arzusunda kritik bir rol oynar. Ve herkesin kişisel başarısı, bir bütün olarak şirket için mükemmel sonuçların garantisidir.

Personele yönelik teşvikler, üretimin rasyonelleştirilmesi yoluyla çalışanların ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan hedefli ve koordineli faaliyetlerdir. İhtiyaçlar, uygulanması işçiyi etkileyen hem maddi hem de manevi faydalar olarak anlaşılabilir.

Tüm çalışanlar için güdü öncelikli bir rol oynar, yani onları belirlenen hedefe ulaşmaya yaklaştıran bilinçli bir eylem motivasyonu. Pek çok insan, bir organizasyonun olası gelişiminin kişisel katkı olmadan basitçe imkansız olduğunu anlıyor.

Ayırt edici özellikleri

Uygulamanın gösterdiği gibi, çalışanın güdüsü, kişisel ihtiyaçlarının tatmini ile ilişkili bir teşvik anlamına gelebilir. Güdü ancak, sorunu çözmek (fayda almak) için kişinin ana faaliyetine girmesi gerektiğinde oluşturulacaktır.

Sonuçlara ulaşmak için kuruluş, hedefe ulaşma olasılığını belirlemelidir. Durumun işçiden ciddi çaba gerektirmediği veya tam tersine "titanik" çabalarla ilişkili olduğu durumda, motifler oluşturulamaz. Mevcut sorunun çözümü, ancak çalışanın ihtiyaçlara karşılık gelen gerekli tüm mal miktarına sahip olması durumunda mümkündür.

Emek faaliyeti, sonucun elde edilmesi maddi ve manevi maliyetler listesine dahil edildiğinden, işçiden aşırı çaba gerektirmez. Aynı kuruluşta başka faaliyetlerde bulunmuşsa, belirli bir takım faydaları daha hızlı alır. İşin rasyonelleştirilmesi ve yetkin planlama büyük bir rol oynayacaktır.

Herhangi bir organizasyonun başkanı için, belirli bir çalışma durumuna uyan belirli öncü motifleri seçmek zor bir iştir. Çalışanlar üzerindeki etkinin gücü, mevcut ihtiyaçlara bağlı olarak değişebilir. Herhangi bir iyiye duyulan ihtiyaç ve arzu ne kadar büyük olursa, o kadar fazla aktivite olacaktır. Bu teori birçok kez doğrulandı.

Personele yönelik teşvikler tamamen bireysel niteliktedir ve aşağıdaki kategorilere dayanmaktadır:

• ihtiyaç;
• ihtiyacı kapatmak için gerekli mallar;
• alınan faydanın bedeli.

Yukarıdakilere dayanarak, çalışanın memnuniyetinin ancak maksimum söz konusu olduğunda mümkün olduğu anlaşılabilir. üretim faaliyeti... Personelin emeğinin uyarılması, her grubun büyük bir rol oynadığı tek bir sistem oluşturur.

ihtiyaçlar

Çalışanların kişilikleri, aralarında en önemlilerinin bulunduğu bir dizi belirli faktör sayesinde oluşur:

1. Mevcut ihtiyaçlar sistemi.
2. İlgi alanları
3. Motifler.
4. Kişisel özellikler vb.

Psikolojik açıdan bakıldığında, ihtiyaç, belirli bir eylemi tetikleyecek bir şeyin bilinçli olarak yokluğu anlamına gelir. Hem bireye hem de organizasyona fayda sağlayabilir. Her liderin görevi, ihtiyaçların sayısının ve çeşitliliğinin son derece kapsamlı olduğunu anlamaktır. Birincil ve ikincil olarak ayrılırlar.

Birincil ihtiyaçlar, çalışanın fizyolojik ihtiyaçları ile ilgili olanlar olarak anlaşılmalıdır. Doğuştandırlar ve aşağıdaki ihtiyaçlar şeklinde ifade edilebilirler:

• Su;
• hava;
• uyku vb.

İkincil ihtiyaçlar doğası gereği psikolojiktir. Gelişimleri, kişisel gelişim ve çalışanlardan profesyonellik kazanma olarak kademeli olarak gerçekleşir. Tabii ki, ilk gruptan çok daha büyük bir listeyi kapsıyorlar. Çalışan işgücü teşvikleri bir dizi faktörle ilişkilendirilecektir:

• sosyal normlar;
• ebeveynlik modeli;
• kişisel gelişim vb.

Birincil ihtiyaçların genetik bir yapıya sahip olduğu ve ikincil ihtiyaçların yalnızca deneyim kazandıkça geliştiğine dikkat edilmelidir. Yöneticilerin, çalışanların mevcut sorunlarının ve ihtiyaçlarının, doğası gereği bireysel oldukları için ölçülmesinin veya gözlemlenmesinin zor olduğunu anlamaları gerekir. Varlıkları veya yokluğu, karakterize edilmesi o kadar kolay olmayan çalışanların davranışlarını etkiler. Nihayetinde bir ihtiyaç doğduğunda doğa planı uygulamaya çalışır.

Bir organizasyonun etkili bir motivasyon ağı kurabilmesi için verimliliği etkileyen genel faktörlerin belirlenmesi gerekir. İbrahim Maslow- teşviklerin özünü keşfeden ilk bilim adamlarından biri. Bir organizasyonda sonuçlara ulaşmak, ancak insanlar sonuçla ilgilendiğinde mümkündür.

Motivasyon, bir şeyin yokluğuyla ilişkilidir ve bu nedenle çoğu buna konsantre olmaya başlar. İşçi sorunları Genel form ve ihtiyaçlarının tatmini ile ilişkilidirler. Görev çözülür çözülmez, ihtiyaç tamamen / kısmen belirli bir zevk yelpazesi getirecektir.

Sonuç olarak, çalışan memnuniyeti gelecekteki davranışları etkileyebilir ve bu nedenle özel dikkat gösterilmelidir. Çoğu insan zevk veren davranışları tekrarlama eğilimindedir. Üretimdeki sorunlar, yetersiz çalışan memnuniyeti ile ilişkilendirilebilir ve buna izin verilemez.

İşçinin her ihtiyacı onu harekete geçirir. Yetkili bir yöneticinin görevi, şu yanılsamayı yaratmaktır: belirli tür faaliyetler, organizasyondaki hedeflere ulaşılmasına yol açacak ve bu, çalışanların durumu üzerinde olumlu bir etkiye sahip olacaktır. İş arkadaşlarınızın gerçekten ne istediğini bilmek, çatışmayı önlemeye yardımcı olacaktır. Değerli personel, bu özel organizasyonda verimli çalışmaya ayarlanacaktır.

Ödül sistemi

Herhangi bir kuruluşun, performansı temel olarak etkileyen kendi ödül sistemi olmalıdır. Bununla ilgili olarak, "para" veya "alınan faydalardan" daha büyük kategorileri anlamak gerekir. Birçok kişinin “ödül” terimini bu faydalarla ilişkilendirmesi büyük bir hatadır.

Çalışanın kendisi için değerli olduğunu düşündüğü her şey bir ödül olarak hareket edebilir. Lider, sorunların ve değerlerin spesifik olduğunu anlamalı ve bu nedenle ödül sistemi bireysel olarak geliştirilmelidir. Bir organizasyonda ödül hakkında konuştuğumuzda, iç ve dış olarak ayrılabilir.

Her lider iki türü ustaca kullanmalıdır. İşçinin içsel teşvikinden bahsetmişken, işin kendisi aracılığıyla elde edilir:

• yapılan bir iş duygusu;
• yüksek önem;
• anlamlılık;
• öz disiplin;
• irade.

Birçok üretim sorunu, meslektaşlar arasında basit iletişim ve işbirliği yoluyla çözülmelidir. Yalnızca bu yaklaşım, içsel ödülü gerçekten değerli kılacaktır. İç ödül sağlamanın en basit yolu, iyi çalışma koşulları oluşturmak ve mevcut görevlerin doğru formüle edilmesidir.

Çalışan için dışsal ödül, onun hakkında bir şeyler duyduktan sonra fantezisinde ortaya çıkan tüm şeyleri içerir. Kural olarak, emek sürecinin bir sonucu değildir, ancak işletmenin kendisi tarafından sağlanır.

Teşvikler, personelin değerlerini ve isteklerini düzeltme ve bunlara odaklanma ile ilgili çeşitli sorunların çözülmesine yardımcı olur. Her şey doğru yapılırsa, potansiyelin tam olarak gerçekleşmesi olasılığı son derece yüksektir.

Yönetici, üretimdeki sorunların yalnızca profesyonellik ve nitelik eksikliğiyle değil, aynı zamanda yönetim araçlarını doğru kullanamamayla da ilişkilendirilebileceğini anlamalıdır. Her çalışan benzersiz olduğu için evrensel bir teşvik arayışının hiçbir şeyle sonuçlanamayacağını anlamalıyız.

Ödül taktiklerine bağlı kalan lider, bu yolun verimlilikte önemli bir artış değil, yalnızca kısmi memnuniyete yol açacağını anlamalıdır. İşgücü yönetimi yöntemleri göz önüne alındığında, motivasyon ve teşvikler arasında büyük bir fark vardır. Birincisi, mevcut süreçlerin etkisine ve değişimine dayanır ve ikincisi, konsolide etmenize ve tamamlamanıza izin verir.
durumsal yönler

Herhangi bir işletmenin sahip olabileceği çeşitli sistemler Verimliliği artıran teşvikler. Sorun, ekibin genel çalışma kapasitesindeki düşüşün, iki bölümün çalışmasındaki tutarsızlıktan kaynaklanabilmesidir. Her durumda, birbirlerini tamamlayarak faaliyetlerini koordine etmelidirler.

Sorunlu bir görevi değerlendirmek ve çözmek için yalnızca Karmaşık bir yaklaşım... Uygulamanın gösterdiği gibi, motivasyon ve teşvik birbirine zarar verebilir ve bu nedenle alınan kararların yeterliliğini unutmamalıyız.

Her çalışan belirli hedefler peşinde koşar ve bu nedenle lider, şans unsurlarını ihmal etmeden her zaman sorumluluk almalıdır. Bir çalışan için etkili olan, diğeri için önemli olmayacaktır. Herhangi bir işletmenin yıllar içinde gelişen kendi gelenekleri vardır ve bu nedenle genel politika ötesine geçmemelidir.

Tanıtım

1 Motivasyon kavramı

2 Motivasyon Teorileri

3 Uyaran kavramı ve türleri

Çözüm

Tanıtım

Bir kişinin işini yapmaya hazır olması ve arzusu, bir organizasyonun başarısı için kilit faktörlerden biridir. İnsan davranışı her zaman motive edilir. Şokla, şevkle ve hevesle çalışabilir ya da maaş alacağı işten çekinebilir. Maaş, cezbetmede, motive etmede ve gerekli ihtiyaçları sürdürmede son derece önemli bir rol oynar. iş gücü... ücretlere ek olarak modern organizasyonlarçalışanlarına önemli sayıda fayda sağlamak, yani yaşam standartlarını artıran maddi mallar. Avantajlar, ücretlerle ilgili ek hizmetleri veya ödemeleri içerir:

sağlık Sigortası;

hayat sigortası;

maddi yardım;

ek izin;

ücretsiz yemekler;

araba kullanımı;

bir sanatoryumda dinlenmek vb.

Birlikte ele alındığında, sağlanan ücretler ve sağlanan faydalar, bir emek teşvik sistemi olarak görülebilir. Etkin olmayan bir teşvik sistemi, çalışan arasında işgücü verimliliğinde düşüş, kalite düşüşü ve disiplin ihlali gerektiren memnuniyetsizliğe neden olabilir.

Öte yandan, etkin bir sistem, çalışanların üretkenliğini teşvik eder, faaliyetlerini işletme için gerekli yöne yönlendirir, yani. kullanım verimliliğini artırır emek kaynakları.

Emek teşvikleri ve işçilerin motivasyonu konuları, aralarında A. Maslow'un bireysel ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi, F. Herzberg'in iki faktör teorisi, D. McGregor'un “X” ve “ Y” teorisi, “Z »V. Ouchi ve diğerleri teorisi Motivasyon teorileri, personel yönetimine dahil olan kişilere motivasyon politikalarının hangi yönde izleneceğini gösterir, ancak eylem için açık tarifler vermez.

Çalışma sırasında, işin motivasyonunun, çalışanın ihtiyaçlarının, teşviklerin ne olduğunu anlamak için bazı teorileri ele alacağız.

Yerli ekonomistler arasında, sosyal ve çalışma ilişkileri ve özellikle kuruluşlardaki emek motivasyonu çalışmasına önemli bir katkı şu kişiler tarafından yapılmıştır: Abalkin L.I., Volgin N.A., Sonin M.Ya., Utkin E.A., Shakhovskaya L.S., Yagodkin sanal ağ ve benzeri.

Yerli bilim adamlarının eserlerinde - Belkin E.V., Grachev M.V., Dyatlov V.A., Mukhambetov T.I., Slezinger G.E. ve diğerleri, emek faaliyetinin oluşturma nedenlerinin anlamının oluşumu ile ilgili sorular yansıtılır, bir motivasyon tipolojisi verilir, reform ve motivasyon ilişkilerinin belirli yönleri dikkate alınır. Ancak hem Rusya'nın piyasa ilişkilerine geçişinden önceki dönemde, hem de şu anda, motivasyon sorunu en acil ve ne yazık ki pratik açıdan en çözülmemiş sorun olmaya devam ediyor.

JSC Rus Demiryolları ve devlet şirketi Rosatom'un en büyük iki organizasyonu örneğinde emeğin teşvik ve motivasyon örneklerini de ele alacağız.

Bölüm 1. Personel emeği için motivasyon ve teşvikler: öz ve anlam

1.1 Motivasyon kavramı

Başkaları için ve bazen de kendileri için anlamak zor olsa da, insanların yaptıklarının her zaman bir nedeni vardır. Ancak liderlerin, çalışanların neden başka türlü değil de bu şekilde davrandığını anlamaya çalışması çok önemlidir. Birçok lider, insanların daha fazla kazanma fırsatları varsa her zaman daha çok çalışacaklarına inanır. Motivasyon, bu nedenle, çabanın karşılığında uygun parasal ödüller sunmanın basit bir meselesi olarak kabul edilir. Ancak motivasyon, sürekli değişen karmaşık bir ihtiyaçlar dizisinin sonucudur. Lider, çalışanları için gerçek ve etkili bir motivasyon yaratabilmek için bu ihtiyaçların gerçekte ne olduğunu belirlemeli ve bu ihtiyaçların iyi bir işte karşılanması için bir yol sağlamalıdır.

Motivasyon (Lat. Movere'den) - harekete geçme motivasyonu; insan davranışını kontrol eden, yönünü, organizasyonunu, faaliyetini ve istikrarını belirleyen dinamik bir psikofizyolojik plan süreci; bir kişinin ihtiyaçlarını aktif olarak tatmin etme yeteneği.

Motivasyon, harekete geçmek için içsel bir dürtü yaratmaktır.

Kişi fizyolojik veya psikolojik olarak bir şeyin eksikliğini hissettiğinde ihtiyaç duyar. Şimdiye kadar, evrensel insan ihtiyaçlarının evrensel olarak kabul edilmiş bir sınıflandırması yoktur. Bununla birlikte, çoğu psikolog, ihtiyaçların birincil ve ikincil ihtiyaçlara bölünebileceği konusunda hemfikirdir.

Birincil ihtiyaçlar doğada fizyolojiktir ve kural olarak doğuştan gelir. Örnekler arasında yiyecek, su ihtiyacı, nefes alma ihtiyacı, uyku ve diğerleri sayılabilir.

İkincil ihtiyaçlar doğası gereği psikolojiktir. Örneğin, başarı, saygı, sevgi, güç ihtiyacı ve birine veya bir şeye ait olma ihtiyacı.

Birincil ihtiyaçlar genetik olarak doğuştan gelirken, ikincil ihtiyaçlar genellikle deneyimle gerçekleştirilir ve oluşturulur. İnsanlar farklı deneyimlere sahip olduklarından, insanların ikincil ihtiyaçları birincil ihtiyaçlardan daha fazla farklılık gösterir.

İhtiyaçlar, eylem için bir güdü görevi gördüğünden, bir ihtiyacın varlığı insanların davranışlarıyla değerlendirilebilir. Bir kişi bir ihtiyaç hissettiğinde, isteklerinin farkında olmaya başlar. Motivasyon, belirli bir yönü olan bir şeyin eksikliği hissidir. Bir ihtiyacın davranışsal bir tezahürüdür ve bir hedefe ulaşmaya odaklanır. Bu anlamda hedefler, bir ihtiyacı karşılamanın bir aracı olarak algılanan bir şeydir. Bir kişi böyle bir hedefe ulaştığında, ihtiyacı karşılanır, kısmen karşılanır veya karşılanmaz. Belirlenen hedefe ulaşmada elde edilen memnuniyet derecesi, gelecekte benzer durumlarda bir kişinin davranışını etkiler.

İnsanları motive etmek için etkili performans farklı ücretlendirme türleri uygulanmaktadır. İki ana ücretlendirme türü vardır: dahili ve harici.

İç ödül işin kendisinden gelir. Örneğin, bu bir sonuca ulaşma hissi, yapılan işin anlamlılığı ve önemi, kendine saygıdır. Çalışma sırasında ortaya çıkan arkadaşlıklar ve iletişim de içsel ödüller olarak görülür. İç ödüllendirmeyi sağlamanın en basit yolu, doğru çalışma ortamını oluşturmak ve hedefi doğru belirlemektir.

Dış ödüller, işin kendisinden kaynaklanmayan, organizasyon tarafından verilen bir ödül türüdür. Bunlar maaşlar, terfiler, hizmet statüsü ve prestij sembolleri, övgü ve tanınma ile ek ödemelerdir.

Yönetim, motivasyon amacıyla iç ve dış ödüllerin nasıl ve hangi oranlarda uygulanacağını belirlemek için, çalışanlarının ihtiyaçlarının neler olduğunu, onları verimli bir şekilde neyin çalıştırdığını belirlemelidir. Bu soruları cevaplamaya ve emek motivasyonunun mekanizmasını açıklamaya çalışan birçok teori var.

2 Motivasyon Teorileri

2.1 İçerik motivasyonu teorileri

Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi. Bu teoriye göre insan, içsel ihtiyaçlarını tatmin etmek için çalışır. İnsan ihtiyaçları doğası gereği farklıdır ve özel bir hiyerarşi veya gerçekleşme düzenine sahiptir (yani, tatmin edildikten sonra ihtiyaç alaka düzeyini kaybeder). İnsan ihtiyaçları beş ana kategoriye ayrılabilir:

Fizyolojik ihtiyaçlar, hayatta kalmak için gerekli olan yiyecek, su, ısınma, barınma vb. temel ihtiyaçlardır.

Dış dünyadan güvenlik ve istikrar ihtiyacı ve gelecekte fizyolojik ihtiyaçların karşılanacağına olan güven.

Aidiyet için sosyal ihtiyaçlar, bir kişinin sevilme, tanınma, toplumun diğer üyeleriyle sürekli teması sürdürme arzusunu ifade eder.

Saygı ve halk tarafından tanınma ihtiyaçları, bir kişinin bireyselliğinin toplum tarafından olumlu bir şekilde değerlendirilmesi, belirli bir kişinin edinilmesi ihtiyaçlarıdır. sosyal durum.

Kendini gerçekleştirme ihtiyacı, kişinin potansiyellerini gerçekleştirme ve bir kişi olarak büyüme ihtiyacıdır.

Bu ihtiyaçlar kesinlikle hiyerarşik yapı, yani alt düzey (fizyolojik) ihtiyaçlar tatmin gerektirir ve bu nedenle, daha yüksek düzeydeki ihtiyaçlar motivasyonu etkilemeye başlamadan önce insan davranışını etkiler. Her şeyden önce kişi, kendisi için daha güçlü veya daha önemli olan ihtiyacını karşılamaya çalışacaktır. Daha yüksek bir düzeyin ihtiyacı, ancak daha düşük bir düzeyin ihtiyacı karşılandığında insan davranışında en güçlü belirleyici faktör haline gelecektir. Personelin etkin yönetimi ve motivasyonu açısından bu, bir kişinin temel ihtiyaçlarını (fizyolojik ve güvenlik ve istikrar için ihtiyaçlar) karşılamaması durumunda, kuruluşun yeterli düzeyde ücret sağlayarak motivasyonunu olumlu yönde etkileyebileceği anlamına gelir. , belirli faydalar ve iş güvenliği. Daha üst düzey ihtiyaçları olan çalışanları motive etmek için, kuruluş onlara kendini gerçekleştirme, sosyal statü edinme vb.

İki faktör teorisi (Herzberg teorisi).

Bu modelde, onları "hijyen faktörleri" ve "motivasyon" olarak adlandırarak iki geniş kategori ayırdı.

Herzberg hijyen faktörleri:

firma ve yönetim politikası;

çalışma şartları;

kazanç;

kişilerarası ilişkiler astları olan patronlar;

iş üzerinde doğrudan kontrol derecesi.

Herzberg'in motivasyonu:

kariyer gelişimi;

iş sonuçlarının tanınması ve onaylanması;

yüksek derece sorumluluk;

yaratıcı ve ticari büyüme için fırsatlar.

Bu faktörler, fizyolojik ihtiyaçlara, Maslow'un güvenlik ihtiyaçlarına, yani. motivasyonları Maslow'un daha yüksek seviyelerinin ihtiyaçlarıyla karşılaştırılabilir. Ancak Maslow, hijyenik faktörleri belirli bir davranış stratejisine neden olan bir şey olarak gördü. Herzberg ise bir çalışanın hijyen faktörlerine ancak uygulamalarını yetersiz veya adaletsiz bulduğunda dikkat etmeye başladığına inanıyordu.

Herzberg'in teorisine göre hijyen faktörleri çalışanları motive etmez, sadece işten memnuniyetsizlik hissi olasılığını azaltır. Motivasyonu sağlamak için lider, motive edici faktörlerin olmasını sağlamalıdır.

Bu teoriyi etkin bir şekilde kullanmak için, hijyenik ve özellikle motive edici faktörlerin bir listesini yapmanız ve aynı zamanda çalışana neyi tercih ettiğini belirleme ve belirtme ve arzusunu dikkate alma fırsatı vermeniz gerekir.

2.2 Motivasyon süreci teorileri

Beklenti teorisi, bir kişinin aşağıdaki eylemleri gerçekleştirmek için çaba sarf ettiğini iddia eder: ihtiyaçlarının karşılanmasına yol açacak; Ona göre, başarı olasılığı en yüksek olandır.

Bir kişi herhangi bir şey yapmadan önce çekiciliği, kendisi için olası her sonucu ve bunu başarmak için harcanması gereken çabanın seviyesini değerlendirir. Sonucun yüksek önemi ile, kuruluşun bir çalışanı bunu başarmak için büyük çaba harcayacak ve bunun tersi, sonucun bir değeri yoksa, başvuruda bulunmayacaktır. özel çabalar... Beklentiler teorisinin pratik anlamı, çalışanın motivasyonunda rasyonel ilkeyi ve buna bağlı olarak yöneticilerin çalışanların gerçek ihtiyaçlarını dikkate alan bir tazminat sistemi oluşturma ihtiyacını vurgulamaktır.

Eşitlik teorisi, bir kişinin çalışma davranışının temelinin, diğer çalışanların çabalarının değerlendirilmesine kıyasla, çabalarının organizasyonundan adil bir şekilde değerlendirilme arzusu olduğunu iddia eder. İnsanlar öncelikle meslektaşlarıyla nasıl karşılaştırıldıklarıyla ilgilenirler ve bu karşılaştırmaya dayanarak, çalışma davranışlarını ayarlayarak veya değiştirmeden eşitlik veya eşitsizlik hakkında bir sonuca varırlar. Diğerlerine kıyasla düşük ücret aldıklarını düşünen çalışanlar ya daha az yoğun çalışmaya başlayabilir ya da ücretlerini artırmaya çalışabilir. Fazla ücret aldıklarına inanan aynı çalışanlar, iş yoğunluğunu aynı seviyede tutmak, hatta artırmak için çaba göstereceklerdir.

Yukarıda açıklanan teoriler, çeşitli psikolojik, sosyolojik ve fizyolojik kavramları kullanarak bir organizasyondaki insan davranışını açıklamaya çalışır. Her birinin kendi güçlü yönleri vardır ve zayıflıklar- evrensel bir motivasyon teorisi henüz oluşturulmamıştır. Liderler, belirli bir teoriye bağlı kalmaksızın, motivasyonun büyük ölçüde çalışanın bireysel özellikleri tarafından belirlenen karmaşık bir fenomen olduğunu hatırlamalıdır. Etkili personel yönetimi, yöneticilerin bu özellikleri sürekli olarak analiz etmelerini ve faaliyetlerinde dikkate almalarını gerektirir.

3 Uyaran kavramı ve türleri

Uyaran (lat. Uyaran - Bir arabaya bağlanmış bir bufaloyu (boğa) sürmek için kullanılan bir direk üzerinde keskin bir metal uç) - güçlü bir teşvik anı; bir tepkiye, bir eyleme neden olan bir iç veya dış faktör.

Modern personel yönetimi teorisinde, çok sayıda teşvik sınıflandırması sunulmaktadır, ancak yedi ana çalışan teşviki türü ayırt edilebilir.

.Negatif teşvikler:

Yorumlar, uyarılar, kınamalar;

Para cezaları, zararlar;

Maaşta azalma, rütbe, daha düşük ücretli bir işe geçiş, indirgeme;

Prim indirimi, yıllık ücret;

Uygunsuz bir süre için tatilin ertelenmesi;

Kamu sansürü; satirik duvar gazeteleri, broşürler; utanç kurulu, onur karşıtı; gecikmeli flamalar; “tersi” sıralaması; yuvarlanan anti-ödüller, vb;

Görevden alma tehdidi.

.Maddi parasal teşvikler

Emek faaliyetinin sonucunun belirli göstergelerinin uygulanmasına bağlı olarak maaşın değişken kısmı;

Ek ücretler ve ödenekler;

Hedeflenen ödüller;

Terfi.

.Maddi olmayan (ayni) teşvikler

Araba, garaj, park yeri;

Tedavi ve dinlenme yerlerine turist çekleri;

Diyet yemeği;

Kıt mallar;

Krediler, kredi;

Deneyim alışverişi için geziler ve iş gezileri;

Değerli hediyeler;

Bir kuruluşta mal ve hizmet satın alma hakkı;

Eğitim fırsatı.

.Paternalizm (çalışana bakmak)

güvenmek gayrı resmi ilişki(kuruluş tek bir ailedir, her çalışan ailenin sevilen bir üyesidir);

Lider, çalışanların kaderi, sorunları ve zorlukları için sorumluluk alan ailenin saygıdeğer reisi;

Doğal teşviklerin ve sosyal faydaların kapsamlı kullanımı;

Geleneklerin Sürekliliği;

Şirket içi kariyerlere odaklanan yöneticiler yetiştirmek.

.ahlaki teşvikler

Ortak eylem için ahlaki ödüller:

Şükran

onur belgesi

Onur listesi

Hak edilmiş…

Siparişler ve madalyalar

Hedef kıyaslama teşvikleri:

Kalitede mükemmellik

Yüksek kültür ekibi

Hedeflenen rekabetçi teşvikler:

Yarışma Birincisi

Meslekte en iyisi

Yarışmanın galibi

Kurumsal teşvikler

Çalışmada maksimum özerklik;

Kalite ve iş sonuçlarının öz kontrolü;

Ücretsiz çalışma programı, ücretsiz günler;

.Ortak mülkiyet ve yönetime katılım

Ortak mülkiyete katılım:

Kar paylaşımı;

Hisse katılımı.

Yönetime katılım:

Çalışanların tam ve zamanında bilgilendirilmesi;

Karar alma sürecine katılım;

Karar verme sürecine katılım.

Bölüm 2. Rus Demiryolları örneğinde işgücü verimliliğini artırmanın bir yolu olarak işgücü teşvikleri

Rus Demiryolları, iki buçuk binden fazla işletmeyi birleştiren ve çok seviyeli bir yönetim sistemine sahip en büyük nakliye şirketidir. Bu koşullarda, bir kurumsal motivasyon yönetimi sisteminin oluşturulması özel bir önem kazanır. Fonksiyonel gelişim stratejisine göre insan kaynakları JSC Rus Demiryolları motivasyonu, sektördeki personel gelişiminin en önemli işlevlerinden biridir. Yapılan analiz normatif olarak yasal belgelerücretlendirme sisteminin iyileştirilmesine ve rekabet gücünün artırılmasına, çalışanlar için maddi teşviklere en büyük özenin gösterildiğini gösterdi.

JSCo Rus Demiryollarının İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesine Yönelik İşlevsel Stratejisinde belirtilen kurumsal hedeflerin uygulanmasının merkezinde, çalışanların çıkarlarını ve ihtiyaçlarını stratejik hedeflerle en iyi şekilde birleştirmeyi sağlayan etkili bir işgücü motivasyonu sisteminin geliştirilmesi yer almaktadır. şirketin hedefleri.

İşletmelerde emeği teşvik etmek demiryolu taşımacılığı Rus Demiryolları çalışanları için kurumsal ücretlendirme sistemi kavramına yansıtılan çeşitli ikramiye ve ücret sistemleri kullanılmaktadır. Yol departmanlarında ve şube bölümlerinde, motivasyon ve ihtiyaçlar, teşvik miktarı ve ihtiyaçların karşılanma derecesi arasında bağlantı kuran işçilere, yöneticilere, uzmanlara ve çalışanlara verilen ikramiyeler konusunda özel hükümler geliştirilmiştir. Girişim, gelir artışını etkileyen ve üretim maliyetlerini düşüren, yapılan işin kalitesini artıran, işgücü verimliliğini artıran yüksek başarılar ve daha fazlası için ikramiye ödenir.

Çalışanları, hedeflenen motivasyon alanlarındaki kişisel emek katkılarından dolayı ödüllendirmek için, çalışanın rızasıyla ve tercihine bağlı olarak, tercihlerine göre, Teşvik Yönetmeliğine göre maddi olmayan teşvik türleri uygulanır. Açık Anonim Şirket Rus Demiryolları, JSC Rus Demiryolları'nın 30 Mart 2007 No. 57 emriyle onaylandı.

Çalışanlar için ikramiyeler, işletmelerde geliştirilen hükümlere göre ayrı ayrı yapılır. yapısal bölümler ana aktivite demiryolları... Bir işletmenin karlı çalışmasını sağlamak, demiryolunun ana faaliyetinin ayrı bir yapısal alt bölümü, emekteki yüksek başarılar, trafik güvenliğini sağlamaya katkı, yapılan işin kalitesini artırmak, işgücü verimliliğini artırmak, maliyeti düşürmek için ikramiye ödenir. üretim (iş) ve diğer sonuçlar. İkramiyeler için özel göstergeler ve koşullar, ilgili seçilmiş sendika organı ile anlaşarak, demiryolunun ana faaliyetinin ayrı bir yapısal birimi olan işletme başkanı tarafından onaylanan hükümlerde belirlenir: işçiler ve tugay ekipleri - kurulan esaslara göre üretim (standartlaştırılmış) görevler, yöneticiler, uzmanlar ve çalışanlar - ilgili işletmenin görevlerine göre, ayrı yapısal birim.

Ana arasında stratejik hedefler demiryolu taşımacılığı reformu yapılırken, işgücü verimliliğini artırma yönleri ve bu temelde ücretler belirlendi.

Emek üretkenliğinin büyümesini şu yollarla teşvik etmesi gerekiyor:

hizmet alanını genişletmek için ödenekler;

meslekleri ve pozisyonları birleştirmek için ek ödemeler;

normları ve standartları revize etmede inisiyatif alan çalışanlara bir kerelik teşvikler işçilik maliyetleri;

sanayi ve diğer ilerici çalışma standartlarına göre hesaplanan normlara geçişte işçiler için kurulması, artan parça ücretleri.

Yeni koşullarda çalışmak, işçilerin ileri düzeyde eğitimini, ilgili ve yeni mesleklerde uzmanlaşmayı, özel olmayan işlevleri yerine getirmeyi vb. gerektirir. Ek teşviklerin parametrelerini belirlemenin temeli - İşçilerin iş ve mesleklerinin Birleşik tarife ve yeterlilik referans kitabı ve işyerinde bir çalışanın iş yükünün değerlendirilmesi. Bu bağlamda, Rus Demiryolları sisteminde artırılarak ek teşvikler getirilmektedir. tarife oranları ve uygun ödeneklerin belirlenmesi, yüksek ücretler için işçi ödeneklerinin kurulması uygulamasını sürdürürken profesyonel beceri.

Uzmanların ve yöneticilerin niteliklerinin düzeyi için artan gereksinimler şunları gerektirir: belirli bir işyerinde iş yapmak için ek eğitim almaları için bir teşvik sisteminin geliştirilmesi; yönetici kadrolarının doldurulması veya kendi aralarında değiştirilmeyen çeşitli görevlerde kullanılması için yedeklere terfi; artan sorumluluk ve yoğunlukta iş performansı; onları yeniden inşa edilmiş veya yeni oluşturulmuş üretim sahalarına taşımak, vb.

Bu bölümde sağlanan teşvik formlarının uygulanmasının kaynağı, eğer tasarruflar emek verimliliğini artıracak önlemler alınarak elde edilirse, yapısal birim başkanının tasarrufuna bırakılan ücret fonunun tasarruf edilen kısmı olmalıdır.

Emek verimliliğinin artmasının bireysel işletmeler ve tüm toplum için sahip olduğu büyük önem, emek verimliliği seviyesini etkileyen tüm faktörlerin araştırılmasını ve rezervlerin ortaya çıkarılmasını gerekli kılmaktadır.

Malzeme ve teknik faktörler, yeni teknoloji, ileri teknoloji, yeni hammadde ve malzeme türlerinin kullanımı ile ilişkilendirilir, bu faktörler sadece işçilikte değil, aynı zamanda hammadde, malzeme, ekipman, enerji vb.

Önemli bir malzeme ve teknik faktör, ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi, sosyal ihtiyaçların daha düşük fon ve işçilik maliyetleri ile karşılanmasıdır, çünkü ürünler en iyi kalite Daha fazla kalitesiz ürünü değiştirin. Ürünlerin dayanıklılığını artırmak, çıktılarını daha da artırmakla eş anlamlıdır.

Örgütsel ve ekonomik faktörler, emek örgütlenmesi, üretim ve yönetim düzeyi tarafından belirlenir. Bunlar şunları içerir:

Aşağıdakiler dahil olmak üzere üretim yönetimi organizasyonunun iyileştirilmesi:

yönetim aparatının yapısının iyileştirilmesi;

üretim yönetim sistemlerinin iyileştirilmesi;

Gelişme operasyonel yönetim üretim süreci;

uygulama ve geliştirme otomatik sistemler mümkün olan maksimum sayıda nesnenin kapsamına dahil edilen üretim yönetimi (APCS);

Aşağıdakiler dahil olmak üzere üretim organizasyonunu iyileştirmek:

üretimin malzeme, teknik ve personel hazırlığının iyileştirilmesi;

üretim birimlerinin organizasyonunun iyileştirilmesi ve ana üretimde ekipmanın düzenlenmesi;

yardımcı hizmetlerin ve çiftliklerin organizasyonunun iyileştirilmesi: ulaşım, depolama, enerji, ev hizmetleri ve diğer üretim hizmetleri türleri;

işyerlerinin organizasyonu ve bakımının iyileştirilmesi;

teknik olarak sağlam işgücü maliyetleri normlarının uygulanması, zamana dayalı bir ücretlendirme biçimine sahip işçiler için iş tayınlama kapsamının genişletilmesi;

esnek emek örgütlenmesi biçimlerinin kullanımı;

profesyonel personel seçiminin iyileştirilmesi, eğitimlerinin ve mesleki gelişimlerinin kalitesinin iyileştirilmesi;

dinlenme için çalışma koşullarının iyileştirilmesi, çalışma ve dinlenme rejimlerinin rasyonelleştirilmesi;

ücret sistemlerinin iyileştirilmesi, teşvik edici rollerinin artırılması; Bu faktörleri kullanmadan, malzeme ve teknik faktörlerin tam etkisini elde edin.

Sosyo-psikolojik faktörler, emek kolektiflerinin kalitesi, sosyo-demografik kompozisyonu, eğitim düzeyi, disiplin, emek faaliyeti ve işçilerin yaratıcı inisiyatifi, oryantasyona göre değer sistemi, departmanlarda ve genel olarak işletmelerde liderlik tarzı, vb.

Emek sonuçlarının verimliliğini artırmak için ikramiyeler, her çalışanın kaderi ve yapısal birimin, şubenin, şirketin bir bütün olarak faaliyetlerinin nihai sonuçları üzerindeki etkisi ve yoğun, yüksek teşvik edici bir değerlendirme sisteminin oluşturulması dikkate alınarak düzenlenir. üretken çalışma, inisiyatif gösterme, çalışanların plan ve görevleri yerine getirme sorumluluğu, üretime uyum, yürütme ve iş disiplini.

İkramiye göstergeleri ve prosedürü, JSCo Rus Demiryolları'nın ilgili şube bölümlerinin çalışanlarına, JSCo Rus Demiryollarının yapısal bölümlerine veya seçilmişlerle anlaşarak onlar tarafından yetkilendirilen kişilere ikramiye hükümlerindeki tavsiyeleri temelinde belirlenir. Bu amaçlar için bütçede öngörülen ücret fonu kapsamındaki sendika organları...

Çalışanların üretim maliyetlerini düşürme motivasyonunu artırmak, bir ekonomi rejimi sağlamak ve malzeme, yakıt ve enerji kaynaklarının rasyonel kullanımını sağlamak için, JSC Rus Demiryolları tarafından belirlenen prosedüre uygun olarak işletme maliyetlerinin ekonomisi nedeniyle ek ikramiyeler yapılır. .

Rus Demiryollarının şubelerinde ve yapısal bölümlerinde geliştirilen hükümlere göre, yıldönümlerinde özellikle önemli üretim görevlerini (öngörülemeyen ve sistemik nitelikte olmayan önemli işleri gerçekleştirme) tamamlayan seçkin çalışanlara bir kerelik bir ödül verilebilir. ve diğer önemli tarihler.

Demiryollarının sorunsuz bir şekilde işletilmesini doğrudan sağlayan çalışanlara, Rusya Demiryolları tarafından onaylanan, tren trafiğinin güvenliğini sağlamak için demiryolları, lider pozisyonlardaki ve mesleklerdeki çalışanların ücretlendirilmesine ilişkin düzenlemelere uygun olarak bir kerelik ücret ödenir.

Rus Demiryollarının faaliyetlerinin mali ve ekonomik sonuçları dikkate alınarak, Rus Demiryollarının yönetim ve yönetiminin kararı ile başka teşvik ödemeleri getirilebilir.

Bölüm 3. Devlet şirketi "Rosatom" da emek teşvikleri sistemi

2010 yılının ikinci çeyreğinde, devlet şirketi "Rosatom" da ve yan kuruluşlarında yeni bir ücretlendirme sistemi tanıtıldı - biraz sonra (dördüncü çeyrek).

Önce bu ESOT'un ne olduğunu anlamaya çalışalım ( tek sistemücretler) ve neden tanıtıldığı.

"Sınıf" kelimesi İngilizce'den gelir. derece - "dereceye göre sıralamak, sıralamak". Bu terim ilk kez Edward Hay'a danışmanlık yapan Amerikalı bir uzman tarafından kullanıldı. 1962'de çok yönlü bir model geliştirdi. tarife ölçeği Her çalışanın şirketin performansına katkısını değerlendiren . Sistem hala çok popüler ve birçok modern modifikasyona sahip. Derecelendirme sistemi, şirkette kabul edilen pozisyon seviyelerinin bir ölçeğidir. Her kuruluş, kendi özelliklerini, her bir çalışanın değerini ve ortak amaca katkısını dikkate alarak bağımsız olarak inşa eder.

En yardımcı olmayan çalışanların en yüksek maaşları almamasını sağlamak için bir derecelendirme ödeme sistemine ihtiyaç vardır. Notlandırma sistemi, aslında, pozisyonlar için bir tarife oluşturulmasıdır. Notlar, bir şirket için aşağı yukarı aynı değere sahip bir grup iştir. Aynı zamanda, farklı mesleklerden insanlar aynı dereceye girebilir: bir muhasebeci, bir satış müdürü ve şirketin hukuk hizmetinde bir uzman. Ödeme sistemi, benimsenen personel gelişim stratejisine uygun, etkin ve motive edici bir ücretlendirme sistemi olmalı, şirket çalışanlarının gelişimine ve ilerlemesine katkıda bulunmalı, personel için anlaşılır ve şeffaf olmalıdır.

Bu sistem, kraliyet "rütbe tablosunu" çok andırıyor, sadece biraz değiştirilmiş ve rafine edilmiş. Batı'da, derecelendirme sistemi yalnızca işletmelerin orta ve üst yönetimi için geliştirildi, Rusya'da ise daha ileri gitmeye karar verdiler ve işletmelerin tüm çalışanlarını buna dahil ettiler. Bu bağlamda, işletmelerin her birinde ayrıntılı çalışma gerektiren bir dizi soru ve nüans ortaya çıkamadı. Muhtemelen, Sovyet sonrası alanın her sakini, bize yurtdışından gelen herhangi bir yeniliği tanıtmadan önce, onu on kez ölçmenin ve yalnızca bir kez uygulamanın gerekli olduğunu anlıyor. Ve yalnızca mevcut gerçekliklerde çalışması garanti edilenleri uygulamak ve herkesin teknolojinin etkin kullanımına "büyümesini" ve temettü ödemeye başlamasını beklememek gerekir.

derece - ücret bölümünün katı bir şekilde belirlenmiş boyutu ile karakterize edilen bir çalışanın pozisyonunun seviyesi. Bu, mevcut maaşın doğrudan bir analogudur, yani şirketin ödeyemediği ve çeşitli ödeneklerin ve ikramiyelerin hesaplandığı kısım daha azdır. Sıradan çalışanlar için "maaş / ikramiye" oranı "60/40" ve yönetim için "40/60" olacaktır.

Intragrade bölgeleri A, B, C - bu pozisyon için maaş aralığı (sınıf). Bu bölgeler, işletmenin bir bütün olarak veya işletmenin bir kompleksi olarak işletmenin ömrü için çalışanların ihtiyacını (önemini) belirler. A Kategorisi, geçim kaynakları ve çalışmaları tehlikede olan patronları veya üst yönetim tarafından faaliyetlerine çok değer verilen patronları içerir. Çalışanların çoğu B kategorisine aittir - bu, doğrudan iş yapan veya önemli düğümlerin ve süreçlerin işlerliğini sağlayan temel çalışanların kategorisidir. Kategori C, engeli veya yokluğu işletmenin işleyişini etkilemeyen çalışanları içerir. Aynı derecedeki maaş miktarı buna göre azalacaktır ("A" bölgesinden "C" bölgesine).

Entegre teşvik ödeneği (ISN) - ikramiye, ücretlerin ek kısmı. Ayrıca beş bölgeye ayrılmıştır ve her sınıf için boyutu bireyseldir (ve çok iyi bir aralıkta değişebilir). Kişisel gelir vergisinin büyüklüğü (maaş yüzdesi) çalışanın mesleki seviyesine bağlı olarak belirlenir.

Bonus - yıl için bir ücret, mevcut "onüçüncü" maaşın bir benzeri. Başlangıçta, endüstri çalışanlarının yıllık gelirinin tamamının, birinin aylık olarak eşit parçalara (sınıflardan oluşan maaşlar, kişisel gelir vergisi vb.) ikincisi, her işletmenin yıllık sonuçlarına göre ödenmelidir (veya ödenmemelidir). Yani, çalışanın yıllık 200.000 ruble - ortalama 15 bin (13. maaş dikkate alınarak) geliri varsa, o zaman yeni sistem her ay 8 bin alacağı ve şirket işin bir bütün olarak olumlu bir değerlendirmesini alması durumunda paranın geri kalanının alınacağı varsayıldı. Eğer "değil" ise, maaşın ikinci bölümünü unutabilir ve gelecek yılın daha iyi olacağını umabilirsiniz. Ancak yarı fiyatına, çok belirsiz beklentilerle çalışmaya hevesli çok az işçi olduğundan ve böyle bir sistemin getirilmesiyle, profesyonellerin çoğu devlet kurumundan ayrıldı, "bonus" da yeniden düşünüldü. Şimdi ayrı ayrı hesaplanacak ve her biri için özel boyut, dereceye bağlı olarak, çalışanın yıllık baz maaşının %10 ila %100'ü arasında değişecektir. Derece ne kadar yüksek olursa, bonus yüzdesi de o kadar yüksek olur. İkramiyeler, işletmenin yıl için çalışmalarının sonuçları toplandıktan sonra, bilanço komisyonunun kararı verildikten sonra, yani mevcut uygulama dikkate alınarak, gelecek yılın Nisan ayından daha erken olmayacak şekilde ödenecektir.

Çalışanın profesyonel seviyesi (beş tür vardır: "Temel", "Geliştirme", "Standart", "Deneyim", "Uzman") - çalışanın yetkinliğine bağlı olarak patron tarafından bireysel (öznel) değerlendirmesi ve performans:

Uzman - faaliyetlerin etkinliği, şüphesiz benzer pozisyonlardaki çoğu çalışanın etkinliğini aşıyor.

Deneyim - genellikle iyileştirme fırsatları arar ve uygular.

Standart - iş, kabul edilen standartlara uygun olarak, zamanında ve sürekli olarak gerçekleştirilir.

Geliştirme - Bazen değişen önceliklere, iş yüküne ve son teslim tarihlerine uyum sağlamak zordur (yani esnek olmayabilir).

Temel performans göstergeleri (KPI'ler), bir çalışanın gerçekleştirmesi gereken her bir derece için formüle edilmiş görevlerdir. Performansın değerlendirilmesi, yüzde cinsinden çeşitli katsayılarla yapılır. Geliştiriciler örnek olarak şunları veriyor: %0 - kötü niyetli bir ihlalci, %70 - bazı açıklamalar var, %100 - kaliteli performans, 120% - yüksek kalite.

Bonus hakkında daha ayrıntılı olarak konuştum, bu yüzden biraz KPI'ları ele alacağım ve Profesyonel seviyeçalışan. Yöneticiler her yıl amirlerinin ve doğrudan kendilerine bağlı uzmanların çalışmalarını bir dizi faktöre göre değerlendirmeli ve performanslarını değerlendirmelidir. bundan sonra gelecek yıl yeni bir ISN seviyesi belirlenir (değerlendirmeye bağlı olarak, az ya da çok olabilir). Bu değerlendirmenin çok öznel olduğu ve manipülasyon için büyük bir fırsat sunduğu açıktır - evcil hayvanlar ve hırsızlar, işkolikler olarak dışarıdan birine dönüşebildiklerinde kolayca en etkili çalışanlar haline gelebilirler.

Bordro hazırlama

Maaş = O + ISN + OK + DP

O (maaş), bölgeye bağlı olarak not değeridir.

ISN - maaş yüzdesi, başın değerlendirmesine bağlıdır.

Tamam (zorunlu tazminat) - maaş yüzdesi - yasal zorunlu ödemeler: gizlilik, işin zararı vb.

DP (ek ikramiye) - üstün hizmetler ve başarılar için bireysel çalışanlar için daha etkili teşvikler sağlamayı amaçlayan bir tür "yönetici fonu".

Entegre teşvik işaretlemesinin (ISN) hesaplanması.

Her bir çalışan grubu için kişisel gelir vergisini hesaplamak için, aşağıdakileri içerebilecek belirli değerlendirme kriterleri oluşturulur: eğitim, deneyim pratik iş, nihai sonuca etkisi, disiplin, bağımsızlık, liderlik, iletişim düzeyi, uyum yeteneği, çalışma tarzı ve diğerleri.

Her kriter beş puanlık bir ölçekte değerlendirilir, aritmetik ortalama hesaplanır, yuvarlanır ve bu sayı belirli bir çalışanın durumudur.

Bir çalışan için kişisel gelir vergisinin boyutu, aralıkta yüzde birin katları olarak belirlenir ve duruma bağlıdır:

1. statüdeki baz maaşın %1 ila %15'i;

statü 2'de temel maaşın %16 ila %30'u;

statü 3'te temel maaşın %31 ila %45'i;

4. statüde temel maaşın %46 ila %60'ı;

statü 5'te temel maaşın %61 ila %75'i;

AUS fonunda, komisyon tarafından önerilen AUS miktarını oluşturmaya yeterli fon bulunmaması durumunda, AUS'nin fiili büyüklüğü, çalışan için belirlenen statü aralığının altında olabilir.

Uygulamanın gösterdiği gibi, bir yönetici kişisel gelir vergisini artırarak bir çalışanını teşvik etmek isterse, gelir vergisi fonunda yeterli para olmadığı için bu her zaman istediği miktarda çalışmaz.

Ayrıca devlet kurumu "Rosatom" da, tedavi ve rekreasyon, turizm, sporda yüksek performans için ikramiyeler için kuponlar sağlayarak çalışanlar için bir teşvik sistemi bulunmaktadır.

Çözüm

Bu işletmenin yönetiminin etkinliği ve geliri, bu işletmenin çalışanlarının ne kadar başarılı motive edildiği ile belirlenir.

Personel motivasyonunu artırmak için tüm çeşitli form ve yöntemlerle, optimal ücretlendirme sistemini seçme sorunu alaka düzeyini kaybetmez. Her girişimin, organizasyonun tüm benzersizliği için, ödül sistemleri oluşturma uygulamasında en büyük getiriyi sağlamaya yardımcı olan bazı düzenlilikler vardır.

Etkili yönetim Astları, görevlerini yerine getirmeye teşvik eden itici gücü temsil eden güdüleri tam olarak gerçekleştirmeden astlara ulaşılamaz. mesleki sorumluluklar... V ekonomik yön emek motivasyonu, makul bir ücret düzeyi sağlamalıdır.

İşletmelerin çoğunluğu için motivasyon sisteminin analizi, ücretlendirme sisteminin temel olarak motivasyonu artırmak ve yüksek verimli çalışmayı teşvik etmek için bir mekanizma olarak kullanıldığına göre. Önemli bir motive edici faktör, belirli bir sürede (yıl, çeyrek) yapılan işin sonuçlarına dayanan robotlar için ikramiyelerin yanı sıra, ödenen ücretlerin istikrarı ve seviyesidir.

Ücretlerin düzenlenmesi, çeşitli faktör ve koşullar dikkate alınarak gerçekleştirilir. Bu düzenleme, Türkiye'de belirlenen ek ücretler, ödenekler ve primler pahasına gerçekleştirilir. ek anlaşmalar ve Toplu sözleşmeler... Ek ödeme ve ödeneklerin miktarı hem bağımsız olarak hem de komisyon kararı ile belirlenir.Ayrıca, çalışanlara değişen derecelerde önem veya unvanlara sahip onur sertifikaları verilir.

Şu anda, çoğunlukla çalışanın teşvik ve motivasyonunun analizine dayanarak büyük organizasyonlar işin verimliliğini artırmak için, çalışan, verimliliğine bağlı olarak, nihai sonuca genel katkıya bağlı olarak bireysel olarak teşvik edilir. Ancak, çalışanın nihai sonuç üzerindeki etkisinin dikkate alınmadığı ve bu nedenle çalışanın daha yüksek maaş almak için daha fazla ve daha iyi iş yapma teşviğinin olmadığı kuruluşlar vardır.

motivasyon iş ödeme profesyonel

Kullanılan kaynakların ve literatürün listesi

1.Kaverin S.B. Emek motivasyonu. M.: Yayınevi "Psikoloji Enstitüsü RAS", 1998. - 224 s.

Maslow A.G. Motivasyon ve kişilik. Tercüme. İngilizceden Tatlybaeva A.M. - SPb.: Avrasya, 1999 .-- 478 s.

Mordovya S.K. İnsan Kaynakları Yönetimi: Yöneticiler için 17 modüllük program. "Kuruluşların gelişiminin yönetimi." Modül 16. - M.: INFRA-M, 2000.

Povarich I.P., Proshkin B.G. Emek teşvikleri: Sistem yaklaşımı... Novosibirsk: Nauka, 1990 .-- 198 s.

özel ders

Bir konuyu keşfetmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız, ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sunacaktır.
İstek gönder Konunun belirtilmesi ile şu anda bir danışma alma olasılığını öğrenmek için.