ev » İş planları » Örgüt ağırlıklı olarak kadın kişiler arası ilişkiler kullanır. Organizasyonda kişilerarası ilişkiler Organizasyonda personel yönetiminin sosyo-psikolojik yöntemleri

Örgüt ağırlıklı olarak kadın kişiler arası ilişkiler kullanır. Organizasyonda kişilerarası ilişkiler Organizasyonda personel yönetiminin sosyo-psikolojik yöntemleri

Bilet numarası 3 Yönetim konusu ve nesnesi kavramı. Organizasyonda yönetim ilişkileri.

1. Yönetimin konusu yönetimsel etki uygulayan bir lider, kolej organı veya komitesidir. Lider resmi veya gayri resmi lider takım. Buna karşılık, yönetim konusu, üst düzey yöneticiler için yönetimin konusu da olabilir.

Kontrol nesnesi- herhangi bir şekilde birleştirilebilen bir birey veya gruptur yapısal alt bölüm ve üzerinde yönetimsel bir etkinin olduğu. Şu anda, katılımcı yönetim fikri giderek daha fazla yayılıyor, yani. sıradan olanlar da dahil olmak üzere kuruluşun tüm üyeleri en önemli kararların geliştirilmesine ve benimsenmesine katıldığında, bir kuruluşun işlerinin bu şekilde yönetimi. Bu durumda, kontrol nesneleri onun öznesi olur.

Böylece, merkezdeki figür Yönetim süreci- hem özne hem de nesne olarak hareket edebilen bir kişi.

2. Yönetimi gerçekleştiren bu sürece katılanlar (yönetimin özneleri ve nesneleri) birbirleriyle yönetsel ilişkilere girerler.

Yönetimsel ilişkilerin olduğu yerde yönetimsel ilişkiler vardır. Yönetsel ilişkiler, yönetimin amaçları tarafından oluşturulur. Yönetim faaliyetleri öncelikle sosyal aktivite, çünkü belirli hedefler peşinde koşan insanların faaliyetlerini ihtiyaç ve ilgileri doğrultusunda düzenlemeyi amaçlamaktadır.

Yönetim ilişkilerinin içeriği, yönetimsel çalışmanın doğasına bağlıdır. Örneğin, bir yönetim kararı alırken insanlar arasındaki ilişkiler, kontrol işlevini yerine getirirken gelişen ilişkilerden farklıdır. Yönetim ilişkilerinin nesnel temeli, yönetimde sosyal ihtiyaçlardır. Yönetim ilişkilerinin tarafları, yönetimin öznesi ve nesnesi ve yönetimin çeşitli özneleridir. Aralarında iletişim ve etkileşim gerçekleştirilir: dikey olarak üst ve alt yönetim seviyeleri arasında, yatay olarak eşit haklara sahip yönetim bağlantıları arasında. Ana karakteristik yönetimsel ilişkilerin hiyerarşik yapısı (dikey boyunca ilişkiler) tabi olma ilişkileridir, yani. alt yönetim düzeyinin daha yüksek bir düzeye doğrudan ve zorunlu olarak tabi kılınması. Yatay yönetim ilişkileri - eşit haklara sahip olan ancak performans gösteren yönetim alt sistemlerinin ilişkileri farklı görevler yönetmek. Bunlar koordinasyon ilişkileri, kontrol eylemlerinin koordinasyonu. Yönetim faaliyetleriyle ilgili olarak bölümlerin haklarına ilişkin düzenleyici belgeler, eylemlerinin ne olduğunu ve hangi durumlarda diğer yönetim bölümleriyle anlaşmaya tabi olduğunu belirtmelidir. Yönetsel ilişkilere giren insanlar, kişisel, bencil çıkarlar ve kendi birimlerinin ve yönetim düzeylerinin çıkarları tarafından değil, kuruluşun hedefleri ve kamu çıkarları tarafından yönlendirilmelidir.

yönetim ilişkileri olabilir resmi (resmi) ve gayri resmi (gayri resmi).

Resmi yönetim ilişkileriözne ile yönetim nesnesi arasındaki ilişkiler sistemidir. Sanatçıların faaliyetleri yönetmelikler, talimatlar, emirler, diğer normatif belgeler. Resmi yönetsel ilişkiler, liderlik ve itaati içerir. Başkanın resmi eylemleri, arzusu ne olursa olsun, astın harekete geçmesine neden olmalıdır. Aynı zamanda, bu tür eylemler çok fazla olduğunda, astlar yaratıcı düşünme ve inisiyatif alma fırsatından mahrum kalırlar. Kararların zamanında alınmaması veya yeterince gelişmemiş ve yetersiz olması durumunda, haksız bağımsızlık veya eylemsizlik ortaya çıkmaktadır.

Yönetsel işlerin uygulanması için yönetsel ilişkilere giren insanlar, yalnızca resmi norm ve kuralları takip etmez.

Yönetim konularını kişisel ilişkilere, beğenilere ve hoşlanmadıklarına göre tartışır ve karar verirler.

Gayri resmi yönetim ilişkileri resmi ilişkiler çerçevesinde oluşturulur, ancak resmi olarak öngörülen kuralların ötesine geçer. Doğrudan resmi işlevlerin doğrudan yerine getirilmesiyle ilgili olmayan gayri resmi ilişkiler, yoldaşlık, aile ve diğer nedenlerle ortaya çıkar. Resmi olmayan yönetimsel ilişkiler, resmi yönetimsel ilişkilerin gelişmesine yardımcı olabilir veya engelleyebilir. Enformel yönetim ilişkilerinin varlığından kaçınılamaz; görevi ne olursa olsun her insan faziletleri ve eksiklikleri, hoşlandığı ve hoşlanmadığı şeyler olan bir insandır. Tek zorluk, enformel yönetimsel ilişkilerin resmi ilişkilerin yerini almaması, onlarla aynı yönde çalışmasıdır. Birçok yönden, ilk yöneticiye, çalışma tarzına ve kişisel ilgi alanlarına bağlıdır.

Bir organizasyonda yönetim ilişkileri: kavram ve tipoloji

Organizasyon iki büyük alt sistemden oluşur - yönetim (yönetim konusu - S) ve yönetilen (yönetim nesnesi - O). Yönetimin öznesi ve nesnesi arasındaki bağlantılar, yönetim ilişkilerinin özüdür.

Mekansal yönelime göre, ilişkiler şu şekilde ayrılır:

· tabi olma ( veya dikey olarak) - bir yandan komuta ve idare ilişkilerini temsil eder ve diğer yandan itaat, performans ilişkileri normatif eylemler temelinde ortaya çıkar ve düzenlenir ve iş tanımları bağlayıcı niteliktedir.

· Koordinasyon(veya yatay olarak) - hizmet hiyerarşisinde eşit ve bağımsız bir konuma sahip olan kuruluşun çalışanları arasındaki ilişkiyi temsil eder, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için çeşitli bölümlerin eylemlerini koordine etmek ve bilgilendirmek için ortaya çıkar.

Yapıdaki rol ve yere göre aşağıdakiler ayırt edilebilir:

· temel ilişki sistemin yapısını belirleyen ve ana konturu oluşturan örgütsel yapı;

Ana ilişkilerin etkin bir şekilde uygulanması için koşullar yaratan tamamlayıcı ilişkiler;

· çift ilişkiler, uygulanmasını sağlayan bağlantıların ihlali durumunda sistemin belirli işlevlerinin ve bireysel birimlerinin uygulanmasının garantisini sağlayan .

· Kontrol İlişkileri hem bireysel bileşenler arası bağlantıların rasyonelliğini hem de bir bütün olarak organizasyonun tüm yapısını sağlayan;

· düzeltici ilişki, organizasyonun bileşenler arası ilişkilerinin uygulanmasında değişiklikler sağlayan, sistemin işleyişi sırasında ortaya çıkan sapmaları ortadan kaldırmaya ve mevcut yapıyı yeni duruma uyarlamaya izin veren.

Etkinin doğası gereği vurgulanabilir:

pozitif bağlantılar;

negatif bağlantılar;

nötr bağlantılar.

süreksizlik tarafından vurgulanabilir:

sürekli ilişki organizasyonun temelini oluşturan, yapısının istikrarını sağlamak

ayrık ilişkiler, bu da uygulamada belirli zaman boşluklarının varlığını gösterir.

değişkenliğe göre vurgulanabilir:

değişmez e kuruluşun işleyişinin durumu ve koşullarındaki çeşitli değişikliklerle pratik olarak değişmeden kalabilen ilişkiler;

Değişken ilişkiler, hangi belirli değişiklik durumlar da özelliklerini değiştirir

Bir ekibin oluşumundaki en büyük zorluklar, üyelerinin psikolojik uyumluluğuna ilişkin sorulardan kaynaklanmaktadır. Süreç içerisinde ortak faaliyetler insanlar her zaman birbirlerine karşı sempati veya antipati duyarlar. Sadece emek sürecinde bir kişi gerçekten bilinir. Genellikle ortak bir iş ilişkisi olmayan insanlar birbirlerine derinden sempati duyarlar. iş ilişkileri uzlaşmaz bir şekilde çatışmaya başlarlar. Emek kolektiflerindeki çatışmalar, çatışmaya dahil olmayan her çalışanın ve tüm ekibin emek potansiyelini önemli ölçüde azaltır. Pas gibi çatışmalar takımı aşındırır ve takımın tamamen çökmesine neden olabilir. Çatışma çözümü, gerekli olmasına rağmen, nankör bir görevdir. Her durumda, büyük çalışma süresi kayıplarına yol açar. Bu nedenle çalışanların ve yöneticilerin çalışma süresi, sinirleri ve sağlıklarının kaybolmaması için çalışma grupları oluşturulurken sadece soyut uyumluluk değil, ağırlıklı olarak emek uyumluluğu ile çalışanların psikolojik uyumluluğu üzerine bir çalışma yapılmaktadır.

Bazı insanlar, belirli bir durumda belirli insanlarla işbirliği yapma arzusunu (olumlu seçim) ifade eder. belirli bir tür faaliyetler, diğerleri ise tam tersine, bu kişilerle etkileşime girme isteksizliğini (olumsuz seçim veya reddetme) ifade eder. Ekip üyelerinin uyumluluğunu değerlendirmek için, küçük ekiplerin sosyo-psikolojik araştırma yöntemi, sosyometri yöntemiyle kullanılır - sempati ve antipati duygularının ölçülmesine dayalı olarak bir ekipteki insanlar arasındaki kişilerarası ilişkilerin nicel bir değerlendirmesi.

Örgütlerde kişilerarası ilişkiler sorunları

Her ekip, resmi yapıya (işletme, site, tugay) ek olarak, çeşitli temellere dayanan bir dizi gayri resmi sosyo-psikolojik oluşumu (mikrogruplar) birleştirir. psikolojik faktörler, ama esas olarak sempati-antipati temelinde.

Gayri resmi gruplar, ekip üyeleri arasındaki etkileşim sürecinde ortaya çıkar. Grubun karşı karşıya olduğu görevleri çözerken, insanlar liderin talimatlarına ve talimatlarına göre iş bağlantılarına girerler. Bununla birlikte, birbirleriyle gayri resmi temaslara da girerler.

Gayri resmi yapı kendiliğinden ortaya çıkar ve gelişir. Gayri resmi düzeydeki ilişkiler, insanlar tarafından yavaş yavaş anlamlı ve arzu edilir olarak algılanmaya başlıyor. Gayri resmi ilişkilerin duygusal yoğunluğu genellikle öyle bir düzeye ulaşır ki, insanlar tarafından resmi talimatların yerine getirilmesine dayalı ilişkilerden daha önemli olarak görülürler.

Bir lider, kendisinden beklenen davranış normlarından saptığında, gerilimler ve kişilerarası gerilimler ortaya çıkar. Bir alt bölümde üç veya dört resmi olmayan yapı işlev görürse, bu sürtüşmeler giderilir ve çatışma çıkmayabilir. Birim, 7-8 kişilik çalışma gruplarında yer alan iki yapıya ayrılırsa ve lider yetkili değilse, genellikle bu gibi durumlarda çatışmalar ortaya çıkar.

çatışma özel çeşit Birinci tarafın eyleminin diğerinin muhalefetiyle karşılaştığı örgütün öznelerinin etkileşimi, amaçlarını ve çıkarlarını gerçekleştirmeyi imkansız hale getirir. Nerede: özne ayrı bir birey olabilir, sosyal grup, organizasyonun bölünmesi. Ve hedefler ve çıkarlar çatışma konusudur, yani. öznenin bir yüzleşmeye girdiği ve çözümü uğruna ana çelişki.

Bir güç sorunu, değerlere sahip olma vb. olabilir.

Çatışmanın belirgin özellikleri şunlardır:

Belirli bir konuda tarafların çelişkili konumları

Zıt hedefler, ilgi alanları, arzular, dürtüler

Hedeflere ulaşmak için araçlardaki farklılıklar

Bu nedenle, çatışma insan yaşamının bir gerçeğidir.

İş dünyası, insanların, firmaların ve şirketlerin çeşitli amaç ve çıkarlarının burada çatıştığı gerçeğiyle karakterize edilir. Bu nedenle çatışmalar en açık ve canlı biçimde burada kendini gösterir.

Örgütsel çatışma – Örgütsel çatışma birçok şekilde olabilir.

Bir organizasyonda oldukça az sayıda çatışma türü vardır, ancak tüm bu çeşitlilik arasında 6 ana çatışma vardır, bunları sıralıyoruz:

1. Kişilerarası

2. Kişilerarası

3. Birey ve grup arasında

4. Grup içi

5. Gruplararası

6. Organizasyon içi

Onları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1. Kişilerarası

Bu tür bir çatışma farklı biçimler alabilir, en yaygın olanlarından biri rol yapmadır, bir kişiye çalışmasının sonucunun ne olması gerektiği konusunda zıt taleplerde bulunulduğunda. Anlamak için şu örneği ele alalım: üretim biriminin başı, yani. hemen üstün işçi artırma talimatı verdi ürün açıklaması ve kalite yöneticisi üretim sürecini yavaşlatarak ürün kalitesini iyileştirmede ısrar ediyor.Bu örnek, bir kişiye çelişkili talimatlar verildiğini ve birbirini dışlayan sonuçlar üretmesi gerektiğini gösteriyor. Bu çatışmanın nedeni, komuta birliği ilkesinin ihlaliydi.

Kişiler arası çatışma da şu gerçeğinden kaynaklanabilir:

üretim gereksinimlerinin kişisel gereksinimlerle örtüşmemesi veya

değerler.

2. Kişilerarası

Bu, kendilerini hedefler, eğilimler, değerler veya davranışlar açısından birbirine karşıt olarak algılarlarsa, 2 veya daha fazla kişiyi içeren en yaygın çatışma türüdür. Çoğu zaman, yöneticilerin sınırlı kaynaklar, sermaye, işgücü. Her biri, kaynaklar sınırlı olduğu için, üst makamları bu kaynakları başka bir lidere değil kendisine tahsis etmeye ikna etmesi gerektiğine inanıyor. Kişilerarası çatışma, kendini karakterlerin, mizaçların çatışması olarak da gösterebilir, bazen insanlar birbirleriyle anlaşamazlar. Kural olarak, bu tür insanların görüşleri ve hedefleri kökten farklıdır.

3. Birey ve grup arasında

Gayri resmi grup tarafından kabul edilmek ve böylece onların sosyal ihtiyaçlarını karşılamak için, üretim gruplarının her birinin yerleşik davranış ve performans normlarına uyması gerekir. Ancak grubun beklentileri ile bireyin beklentileri çatışırsa veya birey grubun gereksinimlerine uymayı reddederse çatışma ortaya çıkabilir. Örneğin, biri normları aşarak daha fazla kazanmak isterse, grup bu tür "aşırı" özeni olumsuz davranış olarak değerlendirir. Belirli bir grup ile bir birey arasında, o birey grubunkinden ayrı bir pozisyon alırsa, bir çatışma ortaya çıkabilir. Çatışma temelinde de ortaya çıkabilir resmi görevler yönetici: yeterli performansı sağlama ihtiyacı ile kuruluşun kural ve prosedürlerine uyma arasında. Yönetici almak zorunda kalabilir disiplin eylemi astların gözünde sevilmeyen kanıtlayabilir. Daha sonra grup tepki verebilir - tutumları değiştirebilir veya üretkenliği azaltabilir.

4. Grup içi

Bu genellikle grubun parçaları veya tüm üyeleri arasında, grup dinamiklerini ve bir bütün olarak grubun sonuçlarını etkileyen bir çarpışmadır. Endüstriyel, sosyal ve duygusal süreçler grup içinde nedenlerin ortaya çıkışını ve grup içi çatışmaları çözmenin yollarını etkiler. Genellikle, bir gruptaki güç dengesindeki bir değişikliğin bir sonucu olarak grup içi bir çatışma ortaya çıkar: liderlikte bir değişiklik, gayri resmi bir liderin ortaya çıkması, gruplaşmanın gelişimi, vb. Gruplar arası çatışma, bir organizasyondaki iki veya daha fazla grup arasındaki bir çatışma veya çatışmadır. Böyle bir yüzleşme, profesyonel üretim (tasarımcılar - üretim işçileri - pazarlamacılar), sosyal (işçiler ve yönetim) veya duygusal (tembel ve çalışkan) temeller olabilir. Bu tür çatışmalar yoğun niteliktedir ve uygun şekilde yönetilmezlerse hiçbir gruba kazanç sağlamaz. Gruplar arası bir çatışmanın duygusal olarak duygusal bir aşamaya geçişi, yalnızca içinde yer alan gruplar üzerinde değil, aynı zamanda bir bütün olarak organizasyon üzerinde ve ayrı ayrı her bir katılımcı üzerinde yıkıcı bir etkiye sahiptir.

5. Gruplararası

Örgütler hem resmi hem de gayri resmi birçok gruptan oluşur. En iyi organizasyonlarda bile bu tür gruplar arasında çatışmalar çıkabilir.

Bir lider tarafından haksız muamele gördüğünü hisseden resmi olmayan kuruluşlar, daha sıkı bir şekilde toplanabilir ve düşük verimlilikle onlara geri ödeme yapmaya çalışabilir. Gruplar arası çatışmaya bir örnek, hat ve personel personeli arasındaki anlaşmazlıktır. Personel kadrosu, hat personelinden daha genç ve daha eğitimlidir. Bu da insanlar arasında çatışmalara ve iletişimde zorluklara yol açar. Başka bir örnek: satış departmanı müşteri odaklı olma eğilimindedir. üretim birimi maliyet etkinliği ve ölçek ekonomileri ile daha fazla ilgilenir. büyük tutmak envanter satış departmanının tercih ettiği gibi, maliyetleri artırmak anlamına gelir ve bu, üretim departmanının çıkarlarına aykırıdır.

6. Organizasyon içi

Bu tür bir çatışma, çoğunlukla, nasıl yapıldığı sürecinde ortaya çıkan çatışmalar ve çatışmalarla ilişkilendirilir. bireysel çalışmalar veya bir bütün olarak organizasyonun yanı sıra, gücün organizasyonda resmi olarak nasıl dağıtıldığı temelinde. Bu çatışmanın dört çeşidi vardır: dikey, yatay, doğrusal-işlevsel, rol yapma. Gerçek hayatta, bu çatışmalar birbiriyle yakından iç içedir, ancak her birinin kendine özgü, oldukça farklı özellikleri vardır.

Dikey çatışma, bir organizasyondaki yönetim seviyeleri arasındaki bir çatışmadır. Ortaya çıkışı ve çözümü, hedefin örgütsel yapısındaki dikey bağlantıları etkileyen kuruluşun yaşamının yönlerinden kaynaklanmaktadır: güç, iletişim, kültür vb.

Yatay çatışma - organizasyonun statüde eşit olan ve çoğu zaman bir hedefler çatışması gibi davranan kısımlarını içerir. Organizasyon yapısındaki yatay bağlantıların birçok yönden geliştirilmesi, çözülmesine yardımcı olur.

Doğrusal - işlevsel çatışma - genellikle bilinçli ve şehvetli bir karaktere sahiptir. Çözümü, örneğin görev güçleri ve özerk grupların oluşturulması yoluyla, hat yönetimi ve uzmanlar arasındaki ilişkiyi geliştirmekle ilişkilidir.

Rol çatışması - belirli bir rolü yerine getiren bir kişi, rolüne uygun olmayan bir görev aldığında ortaya çıkar.

Bu nedenle, görebildiğimiz gibi, oldukça fazla sayıda her türlü çatışma var, bu nedenle grupta bir iş ortamını sürdürmek için liderin ilişkilerin toplu düzenleme yöntemlerine başvurması gerekiyor. Bu tür yöntemlere ihtiyaç duyulduğunda büyük ölçüde artar. çalışma Grubu ana akımdan biraz kopmuş gibi görünüyor.

Takımın resmi olmayan yapısı, oluşturulan her grupta bir liderin varlığı ile karakterize edilir. Küçük gruplarda liderlik, grubun belirli bir sosyo-psikolojik çekirdek etrafında şekillenmeye yönelik psikolojik eğilimlerinden kaynaklanır. Gayri resmi yapılarda, grup üyelerinin geri kalanını bir şekilde aşan gayrı resmi bir liderdir.

Emek kolektifindeki referans gruplarının kişilerarası ilişkilerinin yönetici tarafından yönetilmesinin kendine has özellikleri vardır. Referans grubunun tüm üyelerinin psikolojisinin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesinden kaynaklanır ve grup üyelerinin bu etkiye tepkisini dikkate alarak çalışanın kişiliği üzerinde bir etkiler sisteminden oluşur.

Bir organizasyonda personel yönetiminin sosyo-psikolojik yöntemleri

İç yönetim gerçekliğinin bir analizi, sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerinin kullanımıyla ilgili birçok sorunun, bu yöntemlerin doğasına ilişkin artık bir anlayışın sonucu olduğunu göstermektedir. Bu sorunun teorik olarak azgelişmişliği, bu yöntemleri sınıflandırma girişimlerinde çok açık bir şekilde ortaya çıktı. Bunun üzerinde daha ayrıntılı olarak duralım. Yönetimle ilgili kılavuzlara dönersek, sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerinin oldukça belirsiz bir şekilde tanımlandığını göreceğiz. Özellikle, aşağıdaki soruları ele alırlar:

1) insanların sosyo-psikolojik özelliklerini dikkate alarak emek kolektiflerinin oluşumu: için uygun koşullar yaratan yetenekler, mizaç, karakter özellikleri ortak çalışma ve sosyal Gelişim toplu;

2) iyi gelenekleri sürdürmek de dahil olmak üzere sosyal davranış normlarının oluşturulması ve geliştirilmesi;

3) sosyal çıkarların gerçek etkileşiminin dikkatli bir şekilde değerlendirilmesini içeren bir sosyal düzenleme sisteminin getirilmesi. Sosyal düzenleme, sözleşmelerin kullanımını, yükümlülükleri, herhangi bir yardımın dağıtılması için prosedürün oluşturulmasını, alınma sırasını içerir;

4) sosyal uyarım - herhangi bir uygulamanın uygulanmasında sosyo-psikolojik bir ilgi ortamının yaratılması önemli iş ya da bir hedefe ulaşmak için. Genel eğitim düzeyinin yükseltilmesinin, kültürel büyümenin, ahlaki ve estetik gelişimin teşvik edilmesi özellikle önemlidir; kültürel ve sosyal ihtiyaçların karşılanması;

5) eğitim çalışması;

6) uygun bir sosyo-psikolojik atmosferin yaratılması ve sürdürülmesi - disiplin ihlallerine yönelik amaçlılık, etkinlik, titizlik, hoşgörüsüzlük atmosferi.

Sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerinin sınıflandırmasını daha ayrıntılı olarak ele alalım. İle sosyal yöntemler kontroller şunları içerir:

1) Sosyal ve kitlesel süreçleri yönetme yöntemleri (göç, personel hareketi). Toplumsal kitle süreçlerinin yönetiminin rasyonel yerleştirme yoluyla gerçekleştirilmesi önerilmektedir. endüstriyel kompleksler, endüstriyel önceliklerin belirlenmesi, kişisel çıkarların hedeflenmesi.

2) Grup yönetim yöntemleri (grup üyelerinin çabalarının bütünleştirilmesi, üretim görevlerinin başarıyla tamamlanmasına odaklanma).

3) Sorumluluk duygusu, karşılıklı yardımlaşma ve davranış standartları, yönetim yöntemleri seçimi, gruplar (otoriter, liberal, demokratik) için koşulların yaratılması.

4) Grup içi süreçleri ve fenomenleri yönetme yöntemleri (toplumsal ve endüstriyel aktiviteyi artırma, sosyo-tarihsel süreklilik, rol davranışını yönetme, iletişimi geliştirme, sosyal düzenleme, ajitasyon ve propaganda).

5) Öneri, emir, emir, yasaklama, kişisel örnekleme yoluyla birey-kişisel davranışları yönetme, kişiyi doğru yöne yönlendiren bir ortam oluşturma yöntemleri.

Ancak, bu yönetim yöntemlerinin bir sınıflandırmasının geliştirilmesi kendi içinde uygulamalarının verimliliğini artırmaz. Yöneticinin en mükemmel sınıflandırmaya hakim olduğu durumda bile, bu yöntemleri kullanma teknolojisi onun için perde arkasında kalır. birçoğunda öğretim yardımcıları yönetim üzerine, psikolojik etkiyi kullanarak bireysel sorunların nasıl çözüleceğine dair talimatlar içerir. Carnegie'nin kitapları bir örnektir. Ancak bu ipuçları, uygulamaları için eksiksiz bir gösterge çerçevesi sağlayamaz.

Sosyal pratiğin çeşitli alanlarında psikolojik etki kullanımının bir analizi, tam teşekküllü bir gösterge temel oluşturmak için aşağıdaki kavramları ayırt etmenin tavsiye edildiğini göstermektedir: etki araçları, etki yöntemleri, etki yöntemleri, teknolojiler etkisi.

Etki araçları, etkinin temel ilkesidir. Bunlar, sözlü ve sözlü olmayan etkiyi, ihtiyaçların tatmin düzeyinin düzenlenmesini, özel olarak organize edilmiş bir faaliyete katılımı içerir.

Etki araçlarının toplamı ve bunların yardımıyla belirli bir psikolojik görevin çözüldüğü kombinasyonlarının algoritması, etki yöntemi olarak belirlenir.

Aynı tür psikolojik sorunları çözen bir dizi çeşitli teknik, etkileme yöntemini oluşturur. Dolayısıyla, örneğin, bir güdünün teşvik işlevinde bir değişikliğin çeşitli yöntemlerle sağlanabileceği bilinmektedir.

Belirli sosyal açıdan önemli sonuçlar, yalnızca belirli durumlar bağlamında ele alınan birkaç psikolojik sorunu çözerek elde edilebilir. Bunun için genelleştirilmiş bir algoritma, örneğin çatışma çözümünde arabuluculuk teknolojisi gibi bir etki teknolojisi olarak adlandırılır.

Sosyo-psikolojik yönetim yöntemlerinin uygulanmasının etkinliğinin arttırılması, hem etki araçlarına hakim olma düzeyinde hem de belirli teknikler, yöntemler ve teknolojiler düzeyinde yöneticilerin eğitimine dayanmalıdır. Sadece yardımlarıyla ulaşılan hedefler hakkında bir fikre sahip olmamalı, aynı zamanda başarılarını sağlayan psikolojik görevlerin ayrıştırılmasını da gerçekleştirmeli, bunları çözmek için çeşitli yöntemlerin farkında olmalı ve değerlendirebilmelidirler. onları etik açıdan

“Kayıtsızlar! Hiçbir şeye ihtiyaçları yok! Umurlarında değil! Sadece maaş almak ve hiçbir şey yapmamak için! ”, - Onlarla işbirliğimizin başlangıcında müşterilerden sık sık astların böyle bir tanımını duyuyorum. Bu genellikle kendini aşağıdakiler gibi örgütsel belirtiler şeklinde gösterir:

düşük performans disiplini;
yıkılmış kurallar:
çalışanların organizasyonun yönetmeliklerini bilmemesi ve anlamaması;
çalışanlar, bunun için fırsatlar görmelerine rağmen, organizasyonun düzenlemelerini iyileştirmezler;
çözümler sunmak yerine çalışanları suçlar;
çalışanlar genellikle amaçlarına ulaşamazlar;
çalışanlar, kurumun zarar görmesine rağmen tüm maaşlarının ödenmesini talep etmektedir.

Liste uzayıp gidebilir...

Bu yazıda, çalışanın örgüte yönelik tutum türlerini ve bu tutumları nasıl iyileştirebileceğimi anladığımdan bahsedeceğim.

Ne yazık ki, çalışanların organizasyona karşı normal tutumu nedir?

Konferanstaki bir Japon bana, hemşehri arkadaşının Ulyanovsk şehrinde bir üretim tesisini nasıl açtığına dair bir hikaye anlattı, ancak altı ay sonra onu satmak ve Japonya'ya geri dönmek zorunda kaldı. Bunun nedeni sorulduğunda, “Bir ay boyunca işten kaçan, sonra gelip maaşlarının ödenmesini talep eden çalışanlarla çalışamam” yanıtını verdi.

İle Rus mevzuatı işe gitmek için ücret ödenir. Sonuç için değil, hedefe ulaşmak için değil, verimlilik için değil. Maaş, çalışanın işe zamanında gitmesi ve üzerinde anlaşılan sayıda saat harcaması nedeniyle ödenir. Oyunun bu kuralı, ülkemizin mevzuatı olan en üst düzey sistem tarafından oluşturulmuştur.

Ayrıca kültürümüzde maalesef hala normal:

verilen görevleri zamanında tamamlayamamak;
ülkemizin yasalarına kayıtsız olun (ünlü “yasalarımızın aptallığı ve katılığı, uygulanmasının isteğe bağlı olmasıyla telafi edilir” ifadesini hatırlayın);
ayrıca, herhangi bir kuralın cezasız ve fark edilmeden ihlali, ülkemizde bir yiğitlik tezahürü olarak kabul edilir ve gizli/açık olarak onaylanır;
ve tersine, yasanın ihlaline yanıt vermek utanç verici olarak kabul edilir, ciyaklama olarak adlandırılır ve “en çok neye ihtiyacınız var ya da başka bir şey”;
aktif olarak diren ve herhangi bir "patron" azarlamak için "gözlerin arkasında".

Bu her zaman böyle değildi, ama şimdi "varsayılan olarak" oyunun kuralları ne yazık ki aşağıdaki gibidir. Örgütlerin çalışanların örgüte karşı tutumlarını iyileştirmeleri gerekir. Sonuçta örgütün yönetimi bunu yapmazsa, çalışanlar örgütün yönetim sistemiyle nasıl ülkemizin yönetim sistemiyle ilgiliyse aynı şekilde ilişki kuracaklardır.

Çalışanların kuruluşla olan ilişkisini geliştirmek için genel olarak ne tür ilişkiler olduğunu anlamanız gerekir. Bu, bir koordinat sistemine ve ilişkiyi geliştirecek bir eylem planına sahip olmak için gereklidir.

Organizasyonla çalışan ilişkisinin altı seviyesi

Çalışanların bir kuruluşa yönelik tutum türlerinin her türlü sınıflandırmasını inceledikten sonra (her şeyden önce Vladimir Konstantinovich Tarasov ve Alexander Semenovich Fridman sayesinde), belirli bir çalışanın bir kuruluşa karşı tutumunun 6 ana seviyesini öneriyorum (sırasıyla). azalan sadakat):

fan- kişisel hayatını ve işini organizasyonda ayırmayan, genellikle kişisel ve kurumsal hedefleri tek bir bütün halinde birleştiren aşırı özverili bir çalışan.
Dahil olmuş- kendini organizasyona adamış, kişisel hedefler uğruna organizasyonel hedeflere ulaşılması yoluyla organizasyonla birlikte maksimum gelişmeye ilgi duyan bir çalışan.
Yönetici- "tıpkı herkes gibi" işinin iyi performansıyla ilgilenen, kuruluşa tatmin edici bir şekilde ayarlanmış bir çalışan. Tutumu, örgütün liderlerinin tutumuyla tamamen tutarlıdır, çoğu zaman liderlerin davranışlarını kopyalar.
direnmek- organizasyondaki herhangi bir değişikliğe eleştirel (yapıcı) bir şekilde atılan, her yerde her şeyden önce zayıflıkları, eksiklikleri ve eksiklikleri bulmaya çalışan bir çalışan.
sabote etme- konfor alanını koruyan ve her şeyi özenle kullanan bir çalışan zayıf alanlarörgütün herhangi bir yaptırımına maruz kalmamaya çalışırken, örgütün kişisel amaçlarla yönetilmesi.
kavgacı- Organizasyondaki her türlü iyileştirme ve mevcut kurallarla aktif, partizan ve çoğu zaman yapıcı olmayan bir mücadeleye öncülük eden, organizasyonun aktif olarak muhalif bir çalışanı.

Kuruluşla her bir ilişki türünü daha iyi anlamak için, ilgili çalışanın kuruluşla farklı etkileşim durumlarında genellikle nasıl davrandığına daha yakından bakalım.

görev delegasyonu

Buradaki görev delegasyonu ile şunu eklemeyi kastediyorum. ek işçalışan, pozisyonunun belirlediği işlevselliğin üzerinde çalışır. Kolaylık olması için, ilişki düzeylerini bir tablo şeklinde sunacağım:

Çalışanların tutumu nasıl geliştirilir?

Çalışanların organizasyonun bir veya daha fazla bileşeniyle ilgili yeni bir düşünme biçimi oluşturmak için ekip oluşturma algoritmasını (gönüllü zorlama) kullanıyorum.

1. Faiz

İlk aşamada, çalışanların ilgisini çekmek, oyun kurallarının oluşumu konusuna ilgilerini uyandırmak önemlidir. Gerçekten de, çoğu durumda, çalışanların tutumu, dış kültür oyununun dayatılan kuralları tarafından bilinçli olarak belirlenmez ve çalışanlar tarafından normal kabul edilir! Ve eğer birisi onun tutumunu normal görürse, onu değiştirmeyecektir.

Bu nedenle, girmek önemlidir tek sistem Yukarıda açıklanan koordinatlar. Bunu, yapışkan bir duvarla bir sunum yaparak ve her noktayı kendi örneklerim ve benzetmelerimle ayrıntılı olarak anlatarak yapıyorum.

Pirinç. bir.Çalışanların organizasyona karşı altı ana tutum türü hakkında bir hikaye

Bu hikayeler çalışanlar için çok zor. Çalışanlar kendilerini değerlendirir ve tanır - davranışlarının sadık olmaktan uzak olduğunu anlarlar. Çoğu kızardı, birileri acilen arıyormuş gibi yapıyor ve seyircilerin arasından uçup gidiyor. Genel olarak, sunumun bitiminden sonra, eğitim oturumundaki birçok katılımcı, kuruluşa karşı kendi tutumlarını değiştirmek için ne yapılması gerektiğini bilmekle ilgilenir.

2. Etkileşim

Artık koordinat sistemi ayarlandığına göre, katılımcıları dahil etmemiz gerekiyor. En basit ve etkili yol katılım ortak bir analizdir. Örneğin, katılımcılardan bir oy etiketi almalarını ve anonim olarak (bu çok önemlidir!) o anda kuruluşla olan tipik ilişkilerini işaretlemelerini istiyorum. Oy verdikten sonra sonuçlar şöyle görünebilir:

Pirinç. 2. Kuruluşa karşı mevcut tutumunuz hakkında anonim oylama sonuçları

Artık katılımcılar mevcut durumu görüyor ve onu iyileştirmeye hazırlar.

3. Müzakere etmeyi öğrenin

Şimdi grubun mevcut durumu daha fazla gelişme için bir başlangıç noktası olarak kabul etmesi gerekiyor. Oylamanın sonuçlarını, kimin ve bu konuda ne düşündüğünü tartışmak önemlidir.

Çoğunluğun bu oranı normal görüp görmediğini söylemesi önemlidir. Güçlü bir kurumsal kültürde hangi tutumun olması gerektiği hakkında konuşmak önemlidir (daha fazla ayrıntı için bkz. paragraf 4.6.) Ve herkesten bir iyileştirme projesinin parçası olmaya hazır olup olmadıklarını konuşmalarını isteyin. Çoğunluğun tutumun değiştirilmesi gerektiğini ve “eski şekilde çalışmanın şimdi işe yaramayacağını” hissetmesi önemlidir.

4. Bir plan oluşturun

Çalışanların kuruma karşı tutumunu iyileştirmenin en kolay yolu, onları kurum kültürünü geliştirme, kurumun yönetilebilirliğini artırma sürecine dahil etmektir. Sonuçta, bir organizasyon onun insanlarıdır. herkes şekil verir şirket kültürüşirketler. İyileştirme formülü çok basit: "Kabul et ve yap." Tüm ekip üyeleri arasında gelecekteki sonuca ilişkin ortak bir vizyon oluşturmak ve bunun uygulanmasını sağladığınızdan emin olmak önemlidir. Çalışanlar hemfikir olduklarını ve bir şeyler yapabildiklerini, birlikte bir şeyler başarabildiklerini hissettiklerinde, organizasyona karşı tutumlarını geliştirmeye başlayacaklar: sabote eden dirençli veya yönetici olacak ve basitçe performans gösteren kişi olacak. sadık.

Çalışanların kurumla ilişkisini geliştirmek için kullandığım konular şunlardır:

kuralların oluşturulması ve uygulanması operasyonel yönetim, görevlerin çoğunu zamanında tamamlamanıza ve gün için planlananları yapmak için zamana sahip olmanıza izin verir;
organizasyonun kontrol panelini kurmak, çalışanlar arasında işlevselliği dağıtmak, ortak bir hedefe ulaşmak için her çalışanın kendi önemine ilişkin farkındalığını şekillendirmek;
mücbir sebep olmaksızın iyileştirme projelerini yönetmek için kuralların oluşturulması;
organizasyonun hedeflerini planlamak için stratejik oturum;
örgütün temel ilke ve değerlerinin oluşumu için ideolojik oturum;
ve diğer takım oluşturma oturumları Genel kurallar zorunlu ve daha sonra uygulamaya konan oyunlar.

Pirinç. dört.Üyeleri oyunun yeni kurallarını oluşturan bir takım

5. Sorumluluğu dağıtın

Plan oluşturulduktan ve herkes anladıktan sonra, tam olarak ne yapılması gerekiyor sorumluluğu paylaşabilirsiniz. Ne yazık ki, sıklıkla olduğu gibi, 4. ve 5. aşamaları karıştırmamak çok önemlidir. İnsanların ilk önce, belirlenen görevi gerçekleştirmek için prensipte ne yapılması gerektiği sorusuna cevap vermesi ve ardından sorumluluğu dağıtması çok daha kolaydır. Önce gönüllü olarak, sonra son teslim tarihlerini ayarlamasıyla baş yönünde.

6. İşleri halledin

Ne yapılacağı ve kimin yapacağı netleştikten sonra düzenli yönetim aşaması başlar. Plan, kontrol, koordinasyon, geri bildirime uygun olarak düzenli görevlerin düzenli olarak belirlenmesi.

Kurum kültürünün gücü, organizasyonun liderlerinden oluşan ekibin belirlenen hedeflere ulaşma, oluşturulan kuralların çalışmasını sağlama ve planlanan görevleri yerine getirme derecesi ile belirlenir.

analiz et

Sonuç elde edildikten sonra, örneğin görsel analiz kullanarak her çalışanın organizasyona karşı mevcut tutum seviyesini analiz etmek mümkündür. Ve anlaşma aşamasından önce yolu anlayan ve hedefe ulaşmak için gidenlerin seviyesi 6 kişiyse, şimdi sayıları 14'tür! Sadık çalışan sayısı arttı!

Pirinç. 5. Eğitim oturumunun sonunda organizasyona karşı tutum değişikliğinin analizi

Pratik uygulama için sonuçlar:

Tutum genellikle bilinçsizdir

Kurumsal oturumlarda ilişki türleri hakkında konuşmanın her zaman çok gergin olmasına hala alışamıyorum. Tüm katılımcılar kendi tutum türlerini değerlendirmeye başlarlar ve tutumlarının dahil olmaktan uzak olduğunu ve sadık olmadığını, hatta çoğu zaman yönetici bile olmadığını anlarlar. Çoğu kızarır, sararır, seyirciyi terk etmeye çalışır.

Bunun nedeni, tutumun genellikle bilinçsiz olmasıdır. Çalışana yeterince vermezseniz geri bildirim ve bu veya başka bir koordinat sistemine girmeyin, ardından çoğu çalışan kendilerini işin içinde olarak görecektir, iyi, ya da yönetici. Neredeyse hiç kimse bilinçli ve bağımsız olarak kendi kendine şöyle demez: “Ben bir sabotajcıyım. Her zaman direnirim."

Danışmanların uygulamalarından tarih

Bir akşam, Müşteri ekibi için bir eğitim seansından sonra, şirketin İcra Kurulu Başkanı ile akşam yemeği yedim. Ve bize hikayesini anlattı. Adını Emelyan koyalım.

Yıllar önce Emelyan bir şirkette ilk çalışandı. Şirketin Kurucusu ile dostane bir ilişki geliştirdi, ikisi de haftada 80 saat çalıştı, yeni ürünler icat etti, pazarı fethetti. Şirket büyüdü, Emelyan'ın tazminatı da, her şey yolundaydı. Kurucu ile birlikte şirketin geleceğini sürekli tartıştılar, dünyayı ele geçirme planları yaptılar, Emelyan organizasyonda daha fazla çalışma olması durumunda kişisel geleceğini açıkça gördü.

Güzel bir gün Kurucu geldi ve şirketin rakiplere satıldığını ve artık başka işlerle uğraşacağını söyledi. Emelyan için maviden bir cıvata gibiydi. Kendini ihanete uğramış, terk edilmiş olarak görüyordu. Aynı zamanda, Kurucu onunla dostane bir şekilde iletişim kurmaya devam etti ve bu daha da güçlü bir çelişkiye neden oldu. Kurucuya Emelyan'ın kaderini nasıl gördüğünü sorduğunda ise hiç beklemediği bir cevap aldı: “Sen sadece işe alınmış bir yöneticisin, kimin için çalıştığın senin için ne fark eder? Kendi girişimcinizi yaratacak bir girişimcinin enerjisine sahip değilsiniz. kendi işi».

Sonuç olarak, Emelyan kendi işini kurdu. En iyi çalışanlarını satılan işletmeden yeni organizasyonuna kaçırdı. Kurucunun arkadaşı olmaya devam ettiğine inanıyordu, ancak aynı zamanda arkasından ve hatta şirketin resmi basın bültenlerinde rolünden övünmeden bahsetti. Sonuç olarak, ilişki bozuldu ve bu her ikisi için de çok acı vericiydi.

Yemelyan'ın o akşam bana söylediği gibi: “Bugün eğitim seansında bahsettiğiniz bu tür ilişkiler hakkında daha önce bilgim olsaydı, ilgili seviyeden doğrudan dövüş seviyesine geçtiğime dair kendime geri bildirimde bulunabilirdim. daha yapıcı olun. Ve kendimi bir arkadaş olarak görmeye devam ettim, ama bir düşman gibi davrandım - sonuç olarak hayatımda çok önemli bir insanla olan ilişkimi mahvettim.

Tutum her zaman oradadır ve tarafsız değildir

Bu ölçekte nötr diye bir şey olmadığını unutmayın. Çünkü o sadece bizim bilmediğimiz şeyler için vardır. Ve haftada en az 40 saat çalıştığımız bir organizasyon için her zaman belirli bir tavır oluşur. Ayrıca, çoğu yeni çalışanın varsayılan tutumu Yönetici, hatta İlgilidir. Ancak daha sonra, kuruluşun yönetim sisteminin etkisi altında iyiye veya kötüye değişir.

Çalışanın tutumu aslında her zaman heterojendir, ancak istikrarlı bir eğilim vardır.

Bir yıldan fazla iş tecrübesine sahip herhangi bir çalışanınız hakkında, küçük bir analizden sonra, “esas olarak bir yönetici gibi davranıyor” veya “genellikle bir direnişçi gibi” olduğunu güvenle söyleyebilirsiniz. İstikrarlı bir davranış kalıbı vardır, ancak direnen bir çalışan aniden aynı yeniliğe dahil olabilir ve bunun tersi de geçerlidir. Ancak koşullar değiştiğinde, çalışan farklı davranmaya başlayabilir, o zaman eğilimler değişir. Bu, özellikle kurum kültürü bir seviyeden diğerine geçtiğinde fark edilir.

Herhangi bir çalışan sadık olabilir

Her insanın parlak bir tarafı vardır. Tıpkı karanlık olan gibi. Ve yönetimin önemli niteliklerinden biri, maksimum sonuçlara ulaşmak için tüm insan yeteneklerinin kullanılmasıdır. Özellikle parlak fırsatlar: gelişme arzusu, her gün dünden daha iyi olmak.

Uygulamadan vaka

Bir şirket kodunun oluşumuyla ilgili bir eğitim oturumu sırasında çok güçlü çalışan sabotajıyla karşılaştım. Bunu aşmak için pek çok dahil edici çalışma planladım ve gerçekleştirdim: “Şu anda neredeyiz” analizi, şirketin görsel bir tarihini oluşturdu. Katılımcılardan tarih de dahil olmak üzere birbirleriyle, müşterilerle, ortaklarla savaştıkları anları belirtmelerini istedim. Açıkçası. Birçok çatışmanın sistemik nedenlerini ortaya çıkardıktan sonra, kurumsal kod herkesi birleştiren ve ekip üyelerinin birbirlerine karşı tutumunu önemli ölçüde değiştiren .

Herhangi bir çalışan sabote edici veya kavgacı olabilir

Rusça'da buna genellikle "ilişkiler bozuldu" ifadesi denir. Ve basit bir nedenden dolayı bozulurlar - bu, iki tarafın birbirleriyle ilgili beklentileri arasındaki bir tutarsızlıktır. O zaman, bildiğiniz gibi, bir aldatmaca olan bir savaş başlayabilir. Ve aldatma savaşın yoludur.

Uygulamadan vaka

Bir zamanlar, bir danışmanlık projesinin uygulanması sırasında, çalışanları “neşelendirmek” isteyen yönetim, hastalık günlerinin sayısı kriterine göre Sovyet döneminden beri kabul edilen on üçüncü maaşı vermemeye karar verdi. Yılda 10 günden fazla hastaydım - hiçbir şey almıyorsun. 10 günden az - tam bonusu alın. Tabii ki, herkes geleneksel olarak bu paraya güveniyordu. Ve elbette, yönetim geleneksel olarak, bazıları aldıktan sonra on üçüncü maaşı ödemek için yeni kriterler duyururken, ikincisi patronlarına şaşkın bir bakışla geldi. Durumu düzeltmek için inanılmaz çaba sarf etmek zorunda kaldık, ancak "tortu hala kaldı". Bazı çalışanlar "yönetici" konumundan "sabotajcılığa" geçti.

Güçlü bir organizasyonda ideal ve optimal ilişki düzeyi oranı

Uzun yıllar süren uygulama sürecinde, farklı seviyelerde kurumsal kültürleri görmeyi başardım. Kendime kriter olarak belirlediğim ideal oran, ilgili çalışanların %20-30'u arasıdır (ne kadar çok, o kadar iyi). Geri kalanlar icracıdır. Alınan tüm kararların eksikliklerini hemen görmek, bazen dahil olan ve üst düzey yöneticilerin hemen göremediği bariz hataları düzeltmek için direnenlerin %5-10'unun olmasında fayda var.

Aynı zamanda, sabote eden ve savaşan çalışanlar elbette zaman zaman organizasyonda ortaya çıkacaktır - etki harici sistemçok büyük. Güçlü bir organizasyonun kültürü, sabotaj ve savaş durumlarına zamanında yanıt vermeli ve ya çalışanların tutumunu düzeltmeli ya da ayrılma nedenlerini meydan okurcasına açıklamak da dahil olmak üzere onlardan kurtulmalı, böylece her şey diğer herkes için açık olacaktır.

İlk kişi yalnızca sadık yöneticilere güvenebilir

Bu kural özellikle büyük şirketlerde ve şirketlerde önemlidir. Çünkü eğer vekil CEO sabotajcı, o zaman tüm birimin yönetimini üzme olasılığı yüksektir. Ve hatta bir yönetici pozisyonu büyük şirket uygun değildir, çünkü büyük bir bölümde, diğer şeylerin yanı sıra genel müdür yardımcısının görevi de çalışanlara ilham vermek, işlerine anlam kazandırmaktır ve bunu yalnızca ilgili bir yönetici yapabilir.

Bu nedenle, bu arada direnme işlevi, genellikle, geniş deneyime ve niteliklere sahip, ancak karar verme ve kurum kültürünü değiştirme yetkisine sahip olmayan First Person danışmanları tarafından üstlenilir.

Yeni çalışanlara neyin dahil olduğunu, neyin direndiğini ve ne yazık ki sabote eden veya kavgacı bir çalışanın ne olduğunu açıklamak gerekiyor.

Yeni çalışanlar genellikle Yönetici düzeyindedir. Aktif olarak öğrenmeye, geliştirmeye ve tam olarak kendilerinden istenen işlevleri yerine getirmeye hazırdırlar. Bu nedenle, ne kadar erken öğrenirlerse doğru sistem Koordinatlar ve şirkete karşı doğru tutum seviyesi, ilgili seviyeye o kadar hızlı hareket edebileceklerdir. Aksi takdirde çalıştığınız ülkenin dış kültürü size oyunun kurallarını belirleyecektir.

Mentorluk oturumlarında astlarınıza düzenli geri bildirim verin

Mevcut çalışanları unutmamalıyız. Dış ortam oyunun kurallarını özenle bize dayatıyor ve çalışmalarının sonuçları elbette zaman zaman organizasyonda ortaya çıkıyor. Bu nedenle, düzenli yönetim döngüsünün mentorluk oturumlarının bir parçası olarak, astlarınıza tutumlarının kurum kültürünü ve kurumun yönetilebilirliğini nasıl etkilediği konusunda geri bildirimde bulunmak önemlidir.

Her seviyenin önde gelen motive edicileri

Son olarak, her ilişki düzeyinde çalışanların önde gelen motive edicileri hakkında düşüncelerimi ifade etmek istiyorum. Birçok org yaptım. Teşhis uzmanı, çalışanların organizasyona karşı tutumlarını hızla değiştirdiğinde ve buna bağlı olarak motive edicileri değiştiğinde birçok "mucizevi" dönüşüm gördü. Çoğu insanın (sınırdaki devletler hariç) bilinçli olarak tutumlarını değiştirebileceğine inanıyorum. Bunu yapmak için, mevcut ve gerekli tutum düzeyini anlamaları ve anlamaları yeterlidir. tam olarak ne yapılması gerekiyor ilişkileri geliştirmek için.

Fan. Lider motive edici, çok ihtiyaç duyulma, büyük bir ideale hizmet etme, büyük, hatta ulaşılmaz bir hedef için çaba gösterme ihtiyacıdır. Bu dizginsiz arzuyla, başarısızlığını yaşamın diğer alanlarında haklı çıkarabilir. Bildiğiniz gibi, alanında çok başarılı olan birçok dahi, yaşamın diğer alanlarında - aile, sağlık, ilişkiler - kaybediyordu. Ve bireyler olarak, bir ilişkide çok zorlardı.

Dahil olmuş.Önde gelen motive edici, sürekli gelişme ihtiyacı, bu dünyanın tüm çeşitliliği, ruhu, bedeni ile olasılıkları hakkında bilgidir. Güçlerini dengelemeye ve kaynakları maksimuma ulaşacak ve "her şeye ayak uyduracak" şekilde yönetmeye çalışır.

Yönetici.Önde gelen motive edici, doğruluk ihtiyacıdır. Dürüst olmak gerekirse, belirli bir sesli harf veya söylenmemiş kurallar için alışılmış olduğu gibi. Büyük ölçüde kamuoyuna, başkalarının onun hakkında ne düşündüğüne bağlıdır. Bu nedenle, “gerekirse” konfor bölgesini aktif olarak terk edebilir ve tam tersi, “kabul edilirse” direnebilir.

dayanıklı.Önde gelen motive edici, yeni olan her şeyin korkusudur. Eski denenmiş ve test edilmiş yöntemleri tercih eder ve her yenilikte daima kusur arar.

sabote etme. Ana motivasyon, konfor bölgenizde kalmaktır.

kavgacı. Ana motivasyon, mücadeledir. Kesinlikle bir şeye karşı.

Örgüt çalışanları arasındaki resmi ilişkiler, örgütsel yapının oluşum aşamasında kurulurken, her bir uzmanın yetkinlik kapsamı, yetki ve sorumluluk miktarı ile belirlenir.

Böylece biçimsel ilişkiler üç ana koşulu belirler.
sorumluluk,
güç,
Sorumluluk.
ben
I Sorumluluk - bu, çalışanın öngörülen işi yapma ve verilen görevlerin tatmin edici bir şekilde çözülmesinden sorumlu olma yükümlülüğüdür.
Sorumluluk genel ve işlevsel olabilir. Yaratmak için ortak sorumluluk gerekli koşullar iş yöneticiye ve belirli bir sonuç için işlevsel sorumluluk - icracıya verilir.
Sorumluluk, tutulan pozisyon ve onunla ilişkili ilişkiler tarafından belirlenir, açık (doğrudan), örtülü (dolaylı) ve devredilebilir olabilir.
Açık (doğrudan) sorumluluk, belirli bir pozisyon için istihdam sırasına ve işlevsel iş tanımına (FDI) uygun olarak atanır.
Örtük (dolaylı) sorumluluk, profesyonel büyümenin bir faktörü olarak hareket eder. Nominal DYY uyarınca bireysellik dikkate alınarak kişisel olarak dağıtılır.Bu tür bir sorumluluk, uzmanların kariyer gelişimi için büyük önem taşır.
Devredilen sorumluluk, kural olarak, belirli görevlerin yerine getirilmesi için doğrudan amiri tarafından çalışana devredilen sorumluluktur.
Sorumluluğa ek olarak, yetki ve yetki devredilebilir
ben
Güç gerçek fırsat başkalarının davranışlarını etkiler.
Asgari olarak, 7 güç kanalı ayırt edilir: zorlama - insanları, yorumlar, daha düşük ücretli bir işe transfer vb. yoluyla kendi istekleri dışında hareket etmeye teşvik etmede kendini gösterir;
- etki - astlar, amirleriyle iletişim kurarken hissederler; yeterlilik - iyi eğitimli olma özelliği profesyonel liderler; bilgi - "dozajında" kendini gösterir; resmi pozisyon- hiyerarşinin düzeyine bağlıdır: başın resmi konumu ne kadar yüksekse, örgütün üyeleri üzerindeki zorlayıcı etkisinin derecesi o kadar büyük olur; otorite - liderin liderlik pozisyonlarının tezahüründe büyük rol oynar; cesaretlendirme - lidere astlarını etkilemek için daha fazla güç verir.
Güç, organizasyonun kaynaklarını kullanma ve çalışanlarının belirli görevleri yerine getirme çabalarını yönlendirme konusunda organizasyonel olarak sabit sınırlı bir haktır.
Yönetim yetkisi - kuruluşun veya yapısal alt yapısının çıkarları doğrultusunda kararlar almak için resmi olarak verilmiş bir dizi hak ve yükümlülükler | ayrılma.
"'"de kullanılan sınıflandırma özelliğine göre yetkiler Utab'ın tiplerine ve alt tiplerine ayrılabilir. 2.4).
Yetkilendirme hem tek seferlik hem de uzun vadeli olabilir.

Masiggaby ve yetkilendirme türleri, kuruluşun yönetim sistemlerinin merkezileşme derecesine göre belirlenir.
І
Merkezileştirme, kabulün güç işlevlerinin yoğunlaşmasıdır. yönetim kararları organizasyonun en üst hiyerarşik seviyesinde.
Yönetimin merkezileşme derecesi, öncelikle yönetimin organizasyon yapısının, organizasyondaki Rinyaty'nin doğasında ifade edilir. Doğrusaldan doğrusal-merkeze ve işlevsel yapılara geçiş sırasında azalır Pp tam merkezileşme, yönetici ademi merkeziyetçilik - CHI11 - maksimum ile minimum sayıda işlev ve yetki devreder.

540 Eczacılık yönetimi ve ekonomisi Tablo 2.4. Güçlerin sınıflandırılması
Yol
gerçekleşme
tion
Personel
paralel
tembel
uyarmak
kayıt yaptıranlar
Doğrudan kafadan kendisine bağlı yöneticiye ve daha sonra başka bir asta aktarılırlar. Kuruluşun güç ilişkileri sistemini ifade edin ve bir yönetim seviyeleri hiyerarşisi oluşturun.
Hat yetkisine sahip yöneticilere ve ayrıca personel personeline tavsiye verme veya yardım etme hakkını ifade eder Hat yönetimine tavsiyede bulunur
Bölüm yönetiminin, genel merkez ile belirli bir dizi kararı koordine etmesine izin verir. Genel merkeze, yetkisi dahilindeki belirli eylemleri önerme ve yasaklama hakkı verir. Bölüm yönetiminin belirli kararlarını reddetme hakkı verir.
Belgelerin yasal normlara uygunluk açısından değerlendirilmesi
yönetsel
kontrol
raporlama
konular

Merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik kriterleri, eylem prosedürleri gibi parametrelerdir; kontrol nesnesi; sorunu çözme aşaması (çözümün hazırlanması, benimseme> uygulama, kontrol); görevlerin doğası (tekrarlayan, yenilikçi, vb.); mekan, zaman, nitelik ve nicelik; görevlerin çözüldüğü işlevsel alan (tedarik, üretim, satış, pazarlama, yönetim).
Masada. 2.5, merkezi ve merkezi olmayan yönetim sistemlerinin avantajlarını ve dezavantajlarını sunar
Tablo 2.5. karşılaştırmalı özellikler organizasyonun yönetim sisteminin merkezileştirilmesi ve yerelleştirilmesi
Avantajlar

MERKEZİLEŞTİRME

Yönetimin stratejik yönünü sağlamak
Karar verme, genel duruma hakim olanların elindedir.
Yönetim tekrarını ortadan kaldırın
Esnekliği sağlamak ve manevraları kontrol etmek
~ schenie bilgi PІ kov
Küçük sorunlarla aşırı yüklenmeyi azaltır Özel durumu iyi bilen kişiler tarafından karar verme 64
Bilginin iletilmesi için büyük zaman harcamaları, çarpıtılması
Belirli durumu iyi bilmeyen insanlar tarafından karar verme
Esnek olmayan yönetim süreci
Kararı taktik yapar
Yönetim faaliyetlerini koordine etmeyi zorlaştırır Kurumsal çıkarları göz ardı eder
Kuruluşun yıkımına yol açabilir

Yetki devri prosedürü aşağıdaki adımları içerir:
1 - bireysel belirli görevlerin bireye veya çalışan grubuna atanması;
II - astlara uygun yetki ve kaynakların verilmesi; - kendilerine verilen görevleri yerine getirmek için astların yükümlülüklerinin oluşumu.
delegasyon hiyerarşik yapı yönetim "yukarıdan aşağıya" gerçekleştirilir, bu nedenle, işlevlerin ve görevlerin belirli bir birime veya yetkiliye yeniden dağıtılması ve atanması her düzeyde gerçekleşir.
Yetkilerin etkin dağılımının koşulları şunlardır: Görevleri çözmek için yetkilerin yeterliliği; Etkileşimde bulunmanız gereken deneklerin yetkileriyle devredilen yetkilerin dengesi;
. yetki hattının netliği, yani. her çalışan kimden aldığını, yetkiyi kime devrettiğini, kime rapor verdiğini ve kendisine karşı kimin sorumlu olduğunu bilmelidir.
Yetki devrinin etkinliği için koşulların sağlanması, aşağıdaki ilkelerin yetki, yetki ve sorumluluğunun devredilen kısmının belirlenmesi sürecinde uygulama ile sağlanır: komuta birliği (çalışan görev alır ve bir lidere uygulanmasından sorumludur. ); yönetilebilirlik normunun sınırlandırılması (kural olarak, en yüksek ve orta yönetim seviyelerinde bu norm 5-10 kişidir);
Temel kural en yüksek miktar altında-
faaliyetleri belirli bir organizasyonun bir başkanı tarafından başarıyla yönetilebilen denetlenen ve sorumlu çalışanlar. uygunluk (yetki kapsamı, devredilen sorumluluğa karşılık gelmelidir). YETKİLER sorumluluğu aşarsa, kuruluş idari keyfilik ile karşı karşıya kalabilir ve sorumluluğun yetki üzerinde baskın olması durumunda - * yönetim faaliyetlerinin felç olması;
koordinasyon (komisyonlar, çalışanın yeni görevine göre dinamik olarak ayarlanmalıdır); yeterlilik (sorumluluğun kapsamı, çalışanın bireysel yeteneklerini aşmamalıdır); motivasyon (sorumluluğun genişlemesi, ücret, nüfuz veya liderlikteki bir artışla motive edilmelidir).
Yetki devrinin etkisi, çoğunlukla, uygulayıcılarının memnuniyet derecesi ile kendini gösterir (şema 2.4). Büyük ölçüde, delegasyonun etkisi ve memnuniyet derecesi iki bileşene bağlıdır: liderin yetki devretme konusundaki isteksizliği ve astın sorumluluk alma isteksizliği.
Liderin yetki devretme konusundaki isteksizliği, astlarına olan güven eksikliği ile açıklanır; risk korkusu; kontrolü uygulamak zor; "güçlü" kişiliklerin bir tehdit oluşturduğu; karar verme sürecini karmaşık hale getirmek; astlarla ilişkiler geliştirmek. Buna karşılık, astların sorumluluk alma isteksizliği, hatalarından dolayı eleştirilme korkusuyla belirlenir; problem çözmede olası zorluklar; bilgi eksikliği
Organizasyon başkanı -
yetki devretme istekliliği
motive edici
delegasyon
güçler

"çığ
Etki"
Şema 2.4. Yetkilendirme etkisi
ї
sanatçı -
yeni yetkileri kabul etmeye istekli

görevin başarıyla tamamlanması için gerekli bilgi ve kaynaklar; aşırı iş yükü; özgüven eksikliği; ek sorumluluk için teşvik eksikliği.
Yetkilendirme, yöneticinin çalışmasını optimize ederek verimliliğini artırmaya izin verir, ancak onu organizasyonda olan her şey için nihai kararlar alma ve genel sorumluluk alma zorunluluğundan kurtarmaz.

resmi ve gayrı resmi ilişkiler. Organizasyonda güç ve ortaklık. Güç ilişkilerinin özellikleri (egemenlik ve tabi olma ilişkileri). Pozisyona göre güç (pozisyonun yetkisine, güç kaynaklarına sahip olmaya dayalı) ve kişisel güç (bireyin yetkisine dayalı). Kaynaklar (güç kaynakları). Güç çeşitleri (ödülün gücü, zorlamanın gücü, bağlantıların gücü, bilgi gücü, vb.). Örgütte çalışma ilişkileri. İş ilişkilerini güvence altına almanın bir biçimi olarak iş sözleşmesi ve toplu sözleşme. Disiplin (performans, aktif, öz disiplin) ve disiplin ilişkileri (koruyucu, teşvik edici, eğitici, örgütsel). Disiplin ilişkilerini yönetme yöntemleri (ekonomik, yasal, psikolojik). İşverenler ve çalışanlar arasındaki en verimli ilişki türü olarak sosyal ortaklık. Güç - kelimenin en geniş anlamıyla, insanların davranışlarını etkileme yeteneği, güç - örgütün hiyerarşik yapısındaki resmi ilişkiler sistemindeki konumu nedeniyle yönetim organlarının veya bireysel bir liderin yeteneği , astların davranışlarını etkilemek için. Ofise göre yetki, pozisyonun kendisi tarafından belirlenmez, ancak devredilir resmi sorumlu olduğu kimselerdir. Bu tür bir gücün miktarı, bir yetkilinin daha yüksek bir yöneticiden alabileceği güven düzeyine bağlıdır. Yukarıdan devredilen yetki herhangi bir zamanda geri alınabilir, dolayısıyla pozisyonun seviyesi ile yetki miktarı arasında doğrudan bir ilişki yoktur. Pozisyona göre gücün örgütsel temelleri kaynaklarıdır: karar verme, ödül, zorlama, kaynaklar üzerinde güç, bağlantıların gücü. Kişisel güç, astların sahibine saygı ve sadakat derecesidir. Bu tür bir güç, hedeflerin yakınlığına dayanır ve aşağıdan, astlardan devredilir. Yanlış eylemlere tepki olarak astlar tarafından seçilebilir. En uygun durum, ofis tarafından kişisel güç ve gücün aynı ellerde toplanmasıdır. Güç türleri: Ödülün gücü emek çabaları için beklenen tazminat düzeyine bağlı olarak şükran, ikramiye, terfi, ek izin vb., ast, liderliğin emirlerini ve emirlerini yerine getirirken belirli bir derecede titizlik gösterir.

Bir güç kaynağı olarak zorlama, bir liderin ceza, kınama, para cezası, rütbe indirme vb. yoluyla bir astının davranışını etkileme yeteneğini belirler. Bu güç kaynağı algısının temelinde, emirlere uymamaktan dolayı cezalandırılma korkusu vardır. Kuruluşun işleyişi için, mevcudiyetinin düzenlenmesi bir güç kaynağı oluşturan çeşitli kaynaklara sahip olması gerekir. Objektif olarak sınırlı kaynaklarla, organizasyon yapısının seviyelere bölünmesi, en üst düzeydeki yönetimin sınırlı kaynakları kontrol etmesine ve güç hakkını güçlendirmesine izin verir.

Bağlantıların gücü bir yetkilinin, bu kişinin kuruluş içindeki veya dışındaki etkili kişilerle algılanan eşdeğerliği yoluyla astlarını etkileme yeteneğine dayanır. Aynı zamanda, gerçek bir denklik düzeyi mevcut olmayabilir; ancak, astlar tarafından algılanan bağlantıların gücü, yetkilinin diğer insanlarla iletişim kurmadaki etkisine katkıda bulunur.

Kişisel gücün temelini oluşturan kaynaklar grubu şunları içerir: uzman gücü, örnek olma gücü, yetki hakkı, bilgi gücü.

Uzman gücü belirli bir pozisyonla ilişkili değildir, ancak bir kişinin daha yüksek eğitim ve öğretim seviyelerine dayalı olarak diğer insanların davranışlarını etkileme yeteneğini belirler. deneyim ve yetenek, beceri ve yeteneklerin yanı sıra uzmanlık bilgisinin mevcudiyeti.

Örnek Gücü kişisel çekicilik yoluyla astları etkileme yeteneği ile ilişkilidir. kişisel nitelikleri ve liderlik tarzı.

Güç hakkı, aynı düzeydeki liderleri güç kullanma becerisine göre böler.

Bilginin gücü, sahibinin optimal kararlar almasına izin verdiği için, gerekli ve önemli bilgilere erişme ve onu astları etkilemek için kullanma yeteneğine dayanır. adam sonuç iş sözleşmesi(sözleşme), birçok ilişkiye girer farklı tür, tek bir adla birleştirilen - iş ilişkileri. Mülkiyet, yönetimsel, etik, estetik ilişkilerin yanı sıra çalışma süresi ve dinlenme süresi, bir kişinin onuru ve onuru vb. ile ilgili ilişkileri içerirler.

Disiplin, aile, organizasyon, toplum, devlet içindeki sosyal ve teknik normlara, davranış kurallarına uyulması ile ilgili olarak gelişen sosyal bir ilişkidir.

üç tür disiplin: performans disiplini

Her çalışanın görevlerini yerine getirmesi. Bu tür bir disiplinin dezavantajı, örneğin çok çekici olmasına rağmen; için kamu hizmeti, çalışana hakların verilmemesi ve dahası, onlara sahip olmasını ve herhangi bir faaliyet göstermesini istememesinden oluşur: aktif disiplin, görevlerin yerine getirilmesinde hakların kullanılmasıdır. Bu tür bir disiplin daha çok tercih edilir, çünkü çalışan davranışlarında aktiftir - haklarını aktif olarak kullanır: öz disiplin, çalışanın görevlerini yerine getirmesi ve haklarının özyönetim temelinde kullanılmasıdır. Ayrıca, çalışanın hukukun üstünlüğünün gerektirdiğinden daha fazla faaliyet göstermesini de içerir.

Disiplin ilişkileri, iş ilişkilerinin ikincil bir biçimidir. Bu form her iş ilişkileri, çünkü bu, görevlerin yerine getirilmesi ve hakların gerçekleştirilmesi, hak ve yükümlülüklerin dağılımı ile ilgili bir tutumdur.

koruyucu ilişki Bu ilişkilerin taraflarından biri de yönetim, kamu kuruluşları, kamu inisiyatifi organları - disiplin gücüne sahip. Diğer taraf ise işçidir. ödüllendirici ilişki yasal gerçek yasal bir ilişkiye yol açan, çalışanın faaliyetinin teşvik normu hipotezinde belirtilen biçimde tezahürüdür. Disiplin yetkisinin sahibi, ve belirli koşullar altında, çalışanı teşvik etmekle yükümlüdür (bir hipotez, hak ve yükümlülüklerin ortaya çıktığı gerçekleri listeleyen hukukun üstünlüğünün bir parçasıdır). Eğitim ilişkileri. İçeriğinde, idarenin, çalışanı özellikle ikna etme yöntemini kullanarak eğitme hak ve ödevi yer alır. Bu ilişkilerin geliştirilmesinin amacı, eğitim düzeyini artırmak, kişilik oluşumunu, gerekli beceri ve yeteneklerin aşılanmasını, bir dünya görüşünün oluşmasını ve bir kişinin fiziksel gelişimini iyileştirmektir. Örgütsel ilişkiler. Bu ilişkiler, disiplin ilişkileri oluşturmaya ve sürdürmeye yönelik faaliyetlerden oluşmaktadır.