İyi bir maaş, iyi bir ücret sistemi, hem yönetimin hem de astlarının bakış açılarını dikkate almalı, hangi kriterler ve gereksinimler olmalıdır? Bu bileşenlerden bazıları çalışan teşvikleridir, diğerleri gelirin istikrarını ve güvenilirliğini garanti eder, diğerleri şirketin satış maliyetlerini kontrol etmesine yardımcı olabilir. Bu kriterleri belirlemek, mutlak olmasalar da satış müdürü için değerli bir rehber olabilir.

Bir yandan şirket açısından, diğer yandan çalışanlar açısından bakarsanız, ücretlendirme hedefleri tamamen farklı olabilir, bazen taban tabana zıt olabilir.

Hem yönetimin hem de astların bakış açılarını dikkate alarak, iyi bir maaş, iyi bir ücretlendirme sisteminin hangi kriterleri ve gereksinimleri karşılaması gerektiğini daha ayrıntılı olarak ele alalım. Bu kriterleri belirlemek, mutlak olmasalar da satış müdürü için değerli bir rehber olabilir.

Çok iyi sistem. ücretler meli:

1. Satıcıları motive edin. Ücretlendirme sistemi, satış personelini teşvik etme işlevini yerine getirmelidir. Satıcıları hedefleri karşılamaya veya aşmaya teşvik etmelidir.

2. Faaliyetleri izleyin satış temsilcileri. Etkili bir ödeme sistemi, satış temsilcilerinin görünmez bir denetleyicisi olarak hareket etmeli ve yönetimin satış personelinin faaliyetlerini daha iyi yönetmesine izin vermelidir. Ücret sistemi, satıcıların tam zamanlı, "misyoner" faaliyetleri gibi çeşitli görevleri çözmek için harcanan çabayı telafi edecek kadar esnek teşvikler sağlamalıdır.

3. Müşterilere doğru muamele için motive edin. Günümüzde şirketler hizmet sunumu alanında giderek daha kesin bir şekilde rekabet etmeye başlıyor. İyi bir ücretlendirme sistemi, satış görevlilerini müşterilerle doğru şekilde çalışmaya motive eden ve böylece onların daha fazla memnuniyetlerini sağlayan faktörlerden biridir. Diğer bir deyişle, ücretler belirlenirken sadece hacimler dikkate alınırsa, hizmet kalitesinde kaçınılmaz bir kayıp olacaktır.

4. Yetkin çalışanları çekmek ve elde tutmak için yeterince iyi olun. Etkili bir bordro sistemi, çok yetenekli bir satış gücü oluşturmak için kullanılan en emin araçlardan biridir. Çünkü sadece tutmakla kalmaz en iyi çekimler aynı zamanda şirkete yeni çalışanları çekmek için değerli nitelikler, bilgi.

5. Çalışana, maaş miktarının ne kadarının çabalarına bağlı olduğunu ve ne kadar kazanabileceğini önceden bilme fırsatı verin. Çalışan, işinin tüm gerekliliklerinin ve ücretini belirleyen tüm kuralların farkında olmalıdır. Yani, ne kadar ve ne için aldığı. Aksi takdirde, işinin amaçları hakkında kendi sübjektif fikirlerine ve işinin değerlendirilmesinde liderliğinin nezaketine göre çalışacaktır. Bu da, en azından çalışanın ve işletmenin hedefleri arasında bir uyumsuzluğa yol açar. Bu tür sorunlardan kaçınmayı mümkün kılan, tam olarak çalışanların çalışmalarının ücretlendirme kriterleri hakkında net bir şekilde bilgilendirilmesidir.

6. Çalışanın beklentilerini zamanında karşılamak. Sonucun alınması ile bonusun ödenmesi arasındaki süreyi mümkün olduğunca azaltmak gerekir. Örneğin, mümkün olduğu kadar ay içinde elde edilen sonuçlara ulaşma ikramiyeleri o ayın sonunda ödenmelidir. Yani işini yaptı - kazandığın parayı al. Akşam yemeği için güzel kaşık. Ancak bazı çalışanların performansı ancak uzun bir süre sonra belirlenebilir. Bu tür eylemleri teşvik etmek de önemlidir, ancak o zaman büyük olasılıkla yıl sonunda bir bonus olacaktır. Her durumda, bu, promosyonun nedeni açık bir şekilde belirtilerek yapılmalıdır.

7. Mümkün olduğu ölçüde, çalışanların çabalarıyla yeterince ilişkilendirin. Çoğu durumda, ücret almanın vazgeçilmez koşulu, yalnızca belirli sonuçların elde edilmesidir. Bu durum çok çelişkili ve hatta çelişkili olabilir. Bir çalışan çok çalışabilir, çok çaba sarf edebilir, ancak aynı zamanda mütevazı sonuçlar elde edebilir ve buna göre düşük bir ücret alabilir. Çalışmasının etkinliğinin aslında ona tabi olan ve tabi olmayan faktörlere nasıl bağlı olduğunu hesaba katmak zorunludur. Örneğin, satış temsilcilerinin hizmet verdiği farklı bölgeler arasındaki olası farkı düşündük. Bir alanda daha az zorlanabilirsiniz, ancak sonuç, daha yoğun çalışma ile diğerinden çok daha fazladır.

8. En çalışkan ve yetenekli olanlardan "doğal seleksiyon" üretmek. Yani, bu nitelikleri, tezahürlerini sistematik olarak teşvik etmeli ve başkalarını cezalandırmalıdır, böylece aciz ve tembellerden sürekli bir tiksinme olur.

9. Aynı anda hem ekonomik hem de rekabetçi olun. Yani şirketler, çalışanlarına kazandıkları kadar ödeme yapmalıdır. Şirketler, çalışanların kazandığından daha fazla ödeme yaparsa, bundan iyi bir şey çıkmaz. Ücret sistemi ekonomik olarak gerekçelendirilmelidir. Bordro maliyetleri gelirleriyle orantısız olan bir şirket ya ürünlerinin fiyatını artırmaya başlayacak ya da kar marjı daralması ile karşı karşıya kalacaktır. Ancak çoğu şirket, konaklama maliyetlerini rekabetçi tutmaya çalışır. Ekonomi ve rekabet gücü arasında bir denge kurmak her zaman kolay değildir.

10. Aynı anda hem esnek hem de istikrarlı olun. Hem belirli bir süre için çalışmanın sonuçlarına bağlı olarak değişken bir gelir hem de istikrarlı bir gelir elde etme fırsatı sağlamalıdır. Başka bir deyişle - sabit bir maaş artı faiz. Ücret sistemi, belirli satış elemanlarının ihtiyaçlarını mümkün olduğunca karşılayacak kadar esnek olmalıdır. Bazı şirketler, satış temsilcisinin maaşının yüzde kaçının sabitleneceğini ve yüzde kaçının performansına bağlı olacağını seçebileceği bireysel ödeme sistemleri kullanır. Ürün farklılıklarına uyum sağlamak için de esneklik gereklidir. Bazı ürünler sürekli talep görmektedir ve sık sık yeniden teslimat ile sipariş edilebilir. Diğer ürünler tek nüsha olarak satılır ve bu nedenle ek çaba gerektirir, yaratıcılıközel teşvik layık satılık. Aynı zamanda ücret sisteminin temeli istikrarlı olmalıdır. Ancak o zaman çalışandan, ortak hedeflere başarılı bir şekilde ulaşmak için gerekli olan, şirkete en azından bir tür bağlılık beklenebilir.

11. Aynı anda istikrarlı ve ödüllendirici bir gelir elde etme fırsatı sağlayın. Her ücret sistemi, çalışanlara en azından asgari düzeyde bir ücret sağlamalıdır. Bu hükmün ilkesi, satıcının geçimini nasıl sağlayacağı konusunda endişelenmemesidir. Kötü bir ay ise veya şirket piyasada mevsimsel bir durgunluk yaşıyorsa veya satış temsilcisi rahatsızsa ve bir süre çalışamıyorsa, bir tür gelir elde ediyor olmalıdır. Ancak teşvik ödemelerinde faizde azalma olmaması için bu kalıcı gelirin çok yüksek olmaması gerekir.

12. Ek teşvik amaçlı kullanıldığında maaşın %10-15'ten fazla değişmesi gerekir. Aksi takdirde uyarılma açısından gözle görülür bir etki yapamayacaktır. Pratik böyle gösteriyor.

13. Değişken kısmına çok fazla bileşen eklemeyin. Altıdan fazla bileşen varsa, motivasyonel etkilerini kaybederler. Satıcılar, eylemleri ile ücretlerin farklı bileşenleri arasındaki bağlantıyı kaybeder, aralarında gezinmek, en etkili eylem yolunu seçmek zorlaşır.

14. Bileşenler arasında, toplu sonuçlar için ücret puanlarını da içerir. Genel kurumsal ikramiyeler, ekibin uyumuna, çalışanların çalışmalarının tutarlılığına ve diğer bölümlerin çıkarlarının dikkate alınmasına katkıda bulunur. İdeal olarak, bir çalışan üç ikramiye almalıdır:

• kişisel üretkenliğini teşvik eden bireysel sonuçlar için;
• bölümde iyi bir iklime ve emek verimliliğinde bir artışa katkıda bulunan bölümünün çalışmalarının sonuçları için;
• Bir bütün olarak işletmenin çalışmalarının sonuçları için, bu, çalışanın işletmenin amaçlarını kabul etmesine katkıda bulunur.

Aynı zamanda, çalışanlara basit bir gerçeği iletmek gerekir: toplu sonuçların yokluğunda, işletmenin yüksek bireysel emek sonuçlarını ödüllendirmek için parası olmayacaktır.

15. Kolay anlaşılır. Basitlik, iyi bir ücret sisteminin ayırt edici özelliğidir. Basitlik ve esneklik bazen birbiriyle çelişen hedefler haline gelir - aslında öyledirler: basit bir sistem yeterince esnek olmayabilir ve bir sistem basitlik pahasına yeterli esnekliği elde edebilir. Ancak ücret sistemi, çalışanların kolayca anlayabileceği kadar basit olmalıdır: Gelirlerini hızlı bir şekilde hesaplamaları gerekir. Bu durumda yöneticinin görevi bulmaktır. altın anlam, her iki çatışan hedefin önemi göz önüne alındığında.

16. Adil olun. İyi bir ödeme sistemi, tüm satış temsilcilerinin adil bir şekilde değerlendirilmesini sağlamalıdır. Hiçbir şey, bir çalışanın olumlu tutumunu, ücretlerinin adaletsiz olduğu duygusu kadar hızlı bir şekilde yok edemez. Değerlemede nesnelliği sağlamanın bir yolu, satıcılar tarafından kontrol edilebilen ölçülebilir değerleme kriterlerini mümkün olduğunca kullanmaya çalışmaktır. Ancak burada da, kafa karışıklığına yol açmamak için makul olanın ötesine geçmek mümkün değildir.

17. Bileşenlerinin durumun gereksinimlerini karşıladığı süre içinde etkili olmak. Mesele şu ki, hiçbir ücret sistemi her durumda etkili olamaz. Her şirketin, belirli amaçlar için tasarlanmış, sınırlı bir süre için geçerli bir sistemi olmalıdır. Farklı şirketler tarafından kullanılan sistemlerin genel özelliklerinde önemli benzerlikler olabilir, ancak ayrıntılar her şirketin özelliklerini ve içinde bulundukları belirli durumları yansıtmalıdır.

18. Şirket yönetimi tarafından, satış temsilcilerinin ve satıcıların kendi görüş ve önerileri dikkate alınarak geliştirilmiştir. Satış temsilcileri daha iyi olduklarından, yönetimin geliştirmede onlara danıştığı ödeme sistemi konusunda daha hevesli.

Yukarıdaki noktaların hepsini dikkatlice gözden geçirirseniz, bazılarının çalışanların çıkarlarını daha fazla dikkate alırken, bazılarının şirketin çıkarlarını dikkate aldığına dikkat edebilirsiniz.

Başlıca ücret sistemleri türleri

1. Sabit maaş, satış temsilcisinin çalıştığı süreye bağlı olarak sabit bir unsurdur.
2. Doğrudan komisyonlar, belirli bir miktarda iş yapılırken elde edilen sonuçlara bağlı olarak değişken bir unsurdur.
3. Birleşik ücret sistemleri.

1. Basit maaş sistemi (saatlik form veya maaş). Ödeme miktarı, yapılan işin miktarına değil, zaman birimine bağlıdır. Maaş, ücret sisteminin sabit bir unsurudur. Satış temsilcisine satış hacmi ne olursa olsun her zaman diliminde aynı tutarda para ödenir.

Bu yöntemin avantajları. Kalıcı bir gelir, bir çalışanın mutlak güvenini, istikrarını ve güvenilirliğini garanti eder. Buna bağlı olarak sadakati ve güvenilirliği, şirkete bağlılığı, şirketle işbirliğinden duyduğu memnuniyet artar. Sonuç, düşük personel devir hızıdır. Bu ödeme şekli, satıcılardan şirket için oldukça önemli olan ancak doğrudan satışla ilgili olmayan çeşitli işlevleri yerine getirmelerini istemenize olanak tanır. Örneğin, satış personeli müşterinin çıkarları için daha fazla zaman harcayabilir. Yani her müşteriye daha fazla zaman ayırabilir, ona daha iyi hizmet verebilir. Olumlu bir dokunuş olarak, anlama kolaylığı da seçilebilir. Böyle bir ödeme sistemi, çeşitli anlaşmazlık ve yanlış anlama olasılığını en aza indiren en basit ve en anlaşılır sistemdir.

Bu yöntemin dezavantajları. Sabit maaş, bir çalışan için doğrudan bir teşvik değildir. Bahsin boyutunu değiştirerek bu dezavantajı telafi etmek mümkün olsa da, bu bir teşvik olabilir. Bu ödeme şekli ile bir çalışanın performansını değerlendirmek zordur. Bir çalışanın performansını değerlendiren farklı kriterler ile maaş miktarını ilişkilendirmek zordur. Bir şirket için bu maaş sabit masraf, alınan kâra bağlı olmayan, satış hacminin azalıp artmadığına bağlı. Yani çok sattılar - ödediler, biraz sattılar - yine de ödüyorlar.

Bu yöntemi kullanmak için en iyi zaman ne zaman? Her şeyden önce, yönetimin satış temsilcilerini etkin bir şekilde kontrol edip teşvik edebildiği zaman. Aşağıdaki özel durumlar örneklerdir:

• satış temsilcileri hala öğrenme aşamasındadır veya komisyon bazında yeterince kazanamayacak kadar deneyimsizdir;
• şirket bölgeye girmek istiyor yeni market veya yeni bir ürün yelpazesi satmak, yani satış hacimlerini tahmin etmek sorunlu olduğunda;

2. Doğrudan komisyon ödemelerine dayalı ödeme sistemi. komisyon nedir? Bu, belirli bir miktar işin performansı için düzenli bir ödemedir. Satış temsilcileri, genellikle kontrolleri altındaki parametrelere bağlı olarak elde edilen sonuçlara göre komisyon alırlar.

Komisyon yüzdesi seçimi şunlara bağlı olabilir:

• şef tarafından belirlenen satış personelinin hedef gelir seviyesi;
• bu belirli ürünün karlılığı;
• belirli ürünleri pazarlamanın zorluğu;
• satış temsilcisi tarafından çekilen veya hizmet verilen müşterilerin türü.

Satışlarını teşvik etmek için daha karlı ürünlerin satışı için daha yüksek bir yüzde ödenmelidir. Komisyon yüzdesi, herhangi bir satış hacmi için sabit olabilir veya satış hacimleri arttıkça kayar, artar veya azalır.

Bu yöntemin avantajları. Satıcılar üzerinde büyük bir uyarıcı etkiye sahiptir. Komisyonlarda herhangi bir üst limit olmadığı takdirde gelir artışı açısından sınırsız fırsatlar sunar. Çalışanları motive etmede, onları daha çok çalışmaya teşvik etmede güçlü bir faktördür. Düşük performans gösteren satış temsilcilerini reddetmek daha kolaydır. Şirket için değişken bir gider kalemidir. Çok sattı - çok ödedi. Az sattı - az ödedi.

Bu yöntemin dezavantajları. Satış temsilcilerinin satışla doğrudan ilgisi olmayan diğer alanlardaki faaliyetlerini kontrol etmek ve yönetmek zordur. Satıcıların baskın arzusu, şirketin veya müşterinin çıkarlarını dikkate almadan mümkün olduğunca çok mal satma arzusudur. Satıcılar, yalnızca satılması kolay mallara odaklanır ve satılması zor ürünlerin satışını ihmal eder. Müşteriler, ihtiyaç duydukları veya ilgilendikleri aralıkta olmayan ürünler de dahil olmak üzere ihtiyaç duyduklarından daha fazla satılabilir. Satıcılar, alıcılara yüksek düzeyde hizmet sunmakla ilgilenmezler. Firma garantili bir gelir sağlamadığından, satış görevlileri ona hiçbir şey borçlu olmadıklarını hissetme eğilimindedir. Yani minimum düzeyde şirkete bağlılık ve bağlılık.

Bu yöntemi kullanmak için en iyi zaman ne zaman:

• Bir şirket finansal olarak savunmasız bir konumda olduğunda ve bu nedenle dağıtım maliyetleri doğrudan satış hacmiyle ilişkilendirilmelidir.
• Satış temsilcisi işe olan ilgisini kaybetmeye başladığında ve ilgili satış rakamlarına ulaşmak için güçlü bir teşvik gerektiğinde.
• Ürünü övmeye gerek olmadığında, alıcılara sağlayın kalite servisi, satış sonrası servis.
• Müşterilerle uzun vadeli ilişkiler geliştirmeniz gerekmediğinde.
• Bir şirket, yarı zamanlı satış görevlileri veya aşağıdakiler gibi bağımsız yükleniciler kullandığında satış acenteleri imalat firmaları.

3. Birleşik ücret sistemleri.İki uç noktayı düşündük: çıplak maaş ve çıplak ikramiye. Şimdi arada bir şey düşünün - birleşik sistemler. Onların görevi üstesinden gelmek zayıflıklar faydalarını korurken bir yöntem kullanmak.

1. maaş artı komisyon
2. maaş artı ikramiye (bonus);
3. Maaş artı komisyon ve ikramiye.

Gördüğünüz gibi, her üç seçenek de sabit ve değişken parçaların oranını içerir. Hangi kısmın teşvik unsuru olarak bulunacağı ve hangisinin sabit bir maaş şeklinde olacağı niteliğine bağlı olmalıdır. satış görevleri ve şirketin pazarlama hedefleri.

Şimdi terimleri tanımlamaya çalışalım.

Bonus (bonus), standartların üzerinde göstergelere ulaşmak için bir kerelik bir ödemedir. Bonus tek başına kullanılamaz, ancak başka bir unsur, maaş veya komisyon ile birlikte uygulanmalıdır. Primin hesaplanmasında en yaygın olarak kullanılan temel, satış temsilcisinin plana karşı performansının bir değerlendirmesidir. Planı yerine getirdim - bir bonus kazanın. Satış planı (kota), belirli bir süre için bir pazarlama birimine atanan bir hedeftir. Bir pazarlama birimi, bir satış temsilcisi, bağlı kuruluş, ilçe veya bölge, bayi veya distribütör olabilir.

Hedef, para, üretim birimleri veya satış faaliyetleri olarak ifade edilebilir. Örneğin, her satış temsilcisi, üç aylık bir dönem, brüt kar için bir hedef satış hacmi belirleyebilir veya bir müşterinin ihtiyaçlarını karşılamakla görevlendirilebilir. Her bir ürün tipi veya müşteri tipi için de kotalar atanabilir. Satıcılar kotalarını karşılarlarsa, genellikle bir tür ödül veya performans bonusu alırlar. Örneğin, bir satış temsilcisi nakit şeklinde bir ikramiye alabilir. Para Satışlar açısından kotayı %10 oranında aşmak için "X" tutarında.

Maaş artı komisyon Diğer tüm yöntemlerden daha sık kullanılır. Sıklıkla şu soru ortaya çıkar: Ücretlerin hangi kısmı sabit, hangi kısmı değişken olmalıdır? Genellikle değişken kısım toplam ücretin %40'ıdır. Ama bir şey hatırlanmalıdır. Seçeneklerin hiçbiri her zaman iyi olamaz.

Bu ödeme türü, sabit bir maaşın faydalarının yanı sıra komisyon ödemelerinin esnekliği ve teşvik edici etkisini de sunar. Ancak, maaşın sabit kısmı aleyhine teşvik unsurlarının getirilmesinin, satış personeli üzerindeki yönetim kontrolünün zayıflamasını gerektirebileceğini unutmamalıyız. Yani komisyon payını artırarak satıcıların aktivitelerini ve satış hacimlerini artırabilirsiniz, sabit parça payını artırmak ise yönetilebilirliği ve kontrolü geliştirmenizi sağlar. Bu nedenle, bir şirket çalışanlarını kontrol altında tutmak ve aynı zamanda faaliyetlerini teşvik etmek istediğinde maaş artı komisyon idealdir.

Maaş-artı-komisyon sisteminin veya başka bir kombinasyon sisteminin başarısı, büyük ölçüde unsurlar arasında bir dengenin sağlanmasına bağlıdır.

Maaş artı ikramiye. Bir şirket çalışanlarını oldukça sıkı kontrol altında tutmak ve aynı zamanda onlara bir tür teşvik sunmak istiyorsa, satış temsilcilerine ödeme yapmanın ideal bir yolu. Burada bir önceki ödeme yöntemiyle karşılaştırıldığında fark, sabit kısmın ücretin değişken kısmını "maaş artı komisyon" sistemine göre çok daha fazla aşmasıdır. "Maaş artı ikramiye" sisteminin kullanılması, bir tür eylemin teşvik edilmesinde etkilidir. kısa vadeli. Örneğin, bir şirket yeni müşteriler çekmek, tekrar siparişleri teşvik etmek veya belirli bir ürün için sosyal yardım faaliyetlerini yoğunlaştırmakla ilgileniyorsa.

Bazı şirketler, satış görevlilerinin müşteri memnuniyetini artırmak gibi uzun vadeli hedeflere odaklanmasına yardımcı olmak için ikramiye kullanır. Birçok şirket, ekipleri performansları için ödüllendirmek için ikramiye kullanır. Takım hedeflerine ulaşırsa, tüm takım üyeleri bir bonus alır.

Maaş artı komisyon artı ikramiye. Şimdiye kadarki en yaygın sistem. Üç bileşeni birleştirir - maaş, komisyon ve ikramiye. Bu, bir yandan belirli bir kontrol seviyesinin varlığını sağlarken, aynı zamanda çalışanları teşvik etmek ve özel, belirli görevleri çözmek için bir bonus teklif etmek için izin verir. Belirli bir forma örnek olarak, her satış elemanı için müşteri memnuniyeti derecelendirmelerine göre hesaplanan taban maaş, komisyonlar ve üç aylık ikramiyeler verilebilir.

4. Yöntem ve hedeflerin bağlantısı.Ücretlendirme sistemini belirli hedeflere ulaşılmasıyla ilişkilendirmek son derece önemlidir.

Ücret sistemleri için hedef ve seçenek örneklerini düşünün:

• Hedef, geliri %10 artırmak. Bu amaca ulaşmak için, kural olarak, örneğin bir komisyon veya ikramiye gibi bir tür teşvik gereklidir.
• Hedef, belirli ürünlerin satışlarını %10 oranında artırmaktır. Bu durumda, yüksek marjlı ürünlerde veya şirketin özellikle pazarlamayla ilgilendiği diğer mallarda daha yüksek oranlarda komisyon ödemek faydalı olabilir.
• amaç satışları artırmak mevcut müşteriler. Mevcut müşterilere satışları belirli bir oranda artırmak için bir bonus ödenebilir. Bonus, tekrar sipariş kotasına bağlanabilir. Alternatif olarak, tekrarlanan siparişler için daha yüksek oranlarda komisyon ödeyebilirsiniz.
• amaç müşteri memnuniyetini artırmaktır. bonus En iyi yol Bu görevi yerine getirmek, ancak maaş artışı oldukça etkili olabilir.
• amaç açıklayıcı aktiviteyi teşvik etmektir. Açıklayıcı faaliyetler, bayi satış görevlilerinin eğitimini, sunumların yürütülmesini veya sergilerin, sergilerin hazırlanmasını ve satış süreciyle doğrudan ilgili olmayan diğer faaliyetleri içerebilir. Bu çabaların bazıları şu şekilde ölçülebilir: bireysel olarak ve bunların uygulanması için bir ikramiye ödeyin. Kolaylıkla ölçülemeyen emek, maaşın toplam içindeki payı artırılarak ödüllendirilebilir.
• amaç yeni bölgeyi işgal etmektir. Belki de tüm gelir en azından maaş şeklinde olmalıdır. erken aşamalar yeni bölgede satışların geliştirilmesi.

Satış personeli için bir ücret sisteminin geliştirilmesi

Bir ücret sisteminin geliştirilmesinde 6 ana aşama vardır:

• Çalışması iş tanımları.
• Ücret sisteminin amaçlarının belirlenmesi.
• Ücret seviyesinin belirlenmesi.
• Bir ücretlendirme yönteminin geliştirilmesi.
• Dolaylı nakit ödeme seçeneği.
• Sistemin devreye alınması.

Her birini ayrı ayrı ele alalım.

İlk aşama. İş tanımlarının incelenmesi. Bu aşamada, her bir iş türünün uygulanmasıyla ilgili doğayı, ölçeği ve olası zorlukları belirlemek gerekir. Yani, basitçe söylemek gerekirse, satıcının ne yapması gerektiği, ne ölçüde, hangi süre boyunca, böylece şirket yaptığı işin bedelini ödemeyi kabul eder.

İkinci aşama. Belirli hedeflerin tanımı. Herhangi bir ücret sisteminin ulaşmak için çaba göstermesi gereken öncelikler olan genel hedeflere ilişkin örnekler vardır. Bu, herhangi bir şirketin maruz kaldığı gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Farklı aşamalar gelişimi, farklı yaşanıyor yaşam döngüsü. Buna göre, her aşamada şirket karşı karşıya kalabilir. farklı görevler. Örneğin, yeni bir pazara girme aşaması. Bir sonraki görev bu pazarı kapsamaktır. Sorunu çözdük ve pazarı kapattık, başka bir görev belirlenmeli. Örneğin, mevcut müşterilere satışları artırın. Bir sonraki görev, diyelim ki, mevcut müşterilerin yelpazesini genişletmektir. Çözümünden sonra - müşteri hizmetlerinin kalitesini artırmak, ardından - müşterilerle ilişkileri genişletmek vb. Şirketin karşılaştığı görevler ile şirketin kullandığı ödeme sistemi arasında doğrudan bir ilişki olduğunu unutmamak önemlidir. Bir şirketin amacı müşteri hizmetlerinin kalitesini artırmaksa ve satıcılara satışların bir yüzdesini ödüyorsa, bu tür ücretlerin yardımıyla bu sorun çözülmeyecektir. Niye ya? Çünkü satış temsilcisi çıplak faiz alırsa, onun için en önemli şey satılan malın miktarı olacaktır. Olabildiğince fazla satacak. Ve hizmet kalitesi düşünülecek en son şey olacaktır. Sonuçta, gelirini hiçbir şekilde etkilemez. Aynı şekilde, bir şirket satışlarını artırmak istiyor ama aynı zamanda sadece maaş ödüyorsa, yine hiçbir şey işe yaramaz. Yani, önceki aşamada etkili olan ücret sisteminin yeni aşamada mutlaka yararlı olmayacağını anlamalısınız. Bu nedenle, ücretlerin her durum için her zaman iyi olamayacağını söyleyen bir kural vardır.

Belirli hedeflere örnekler:

• geliri %10 artırmak;
• belirli ürünlerin satışlarını %10 artırmak;
• mevcut müşterilere satışları artırmak;
• müşteri memnuniyetini artırmak;
• yeni bölgede satışları geliştirmek.

Her satış temsilcisinin ücretini daha çok kendi kontrolünde olan faktörlere dayandırmak gerekir. Aksi takdirde, en azından adalet ilkesi ihlal edilecek ve bu da hemen istenmeyen sonuçlara yol açacaktır. Bir şirketin ölçebileceği unsurlara dikkat edilmelidir:

• miktar, satış hacmi;
• pazarlama maliyetleri;
• Ziyaret sayısı;
• yeni müşteri sayısı;
• yapılan sunum sayısı;
• brüt gelir.

Ölçümler ne kadar doğru olursa, şirketin başarısını etkileyen bir faktör olarak ödeme sistemini o kadar etkin kullanmak mümkün olacaktır.

Üçüncü sahne. Ücret seviyesinin belirlenmesi. Ücret seviyesinin altında, bir satış temsilcisinin belirli bir süre için ortalama geliri kastedilmektedir. Ücret düzeyi birçok yönden yöntemden daha önemlidir.

İnsanlar nasıl yaptıklarından çok ne kadar para kazandıklarıyla ilgileniyorlar. Çoğu zaman yöneticiler bana en iyi nasıl ödeme yapacağımı soruyor. Onlara bununla başlamanın gerekli olmadığını söylüyorum. Nasıl ödeme yapacağınızı anlamak o kadar da zor değil. Öncelikle yöneticinin ne kadar ödemek istediğini, ne kadar ödeyebileceğini ve ne kadar ödeyeceğini kendisinin bulması gerekir. bu çalışan. Ancak o zaman çeşitli faktörleri ve kriterleri dikkate alarak maaş bileşenlerinin tahsisine geçmeniz gerekir. Dikkatinin dağılmamasının, belirli beklentileri olan ve her şeyden önce maaş miktarına ve daha sonra nelerden oluşabileceğine dikkat edecek bir kişiden bahsettiğimizi unutmamanın tek yolu budur.

Bu nedenle, verimliliğin ana faktörlerinden biri, satış personelinin çalışmalarının diğer şirketlere kıyasla rekabetçi bir düzeyde ödenmesidir.

Dördüncü aşama. Bir ücretlendirme yönteminin geliştirilmesi. Liderlik cephaneliğinde var aşağıdaki unsurlarücret sisteminin oluşturulması:

• maaş;
• Komisyon;
• ikramiye;
• dolaylı nakit yardımlar (tatiller ve sigorta gibi);
• masrafların karşılanması.

Bu bileşenlerden bazıları çalışan teşvikleridir, diğerleri gelirin istikrarını ve güvenilirliğini garanti eder, diğerleri şirketin satış maliyetlerini kontrol etmesine yardımcı olabilir.

Şirketimiz, hacmimizin %80'i olan güçlü TM satışı ile uğraşmaktadır. Fabrikanın ilimizdeki temsilciliğini yapıyoruz ve aslında bu üründe tekel konumundayız. Ayrıca portföyümüzde diğer üreticilere ait iki paket mal var (TM1 ve TM2). Bize ek olarak, bu ürünler için ilimizde iki distribütör daha var.

Bugüne kadar, bir TP'yi “yarın dağıtım” çalışma planına aktardık ve bir sorunla karşılaştık, TP dengeyi kaldırır ve en uygun düzeni oluşturursa, o zaman ondan önce TM1 ve TM2 ürünlerinin teslimatı olmadığını garanti edemez. diğer şirketlerden bu çıkışa.

Diğer tüm TP'ler standart şemaya göre çalışır ve onlara satış hacmi planının uygulanması için ödeme yaparız. Bir TP'ye iki parça halinde maaş ödemek mümkün mü, örneğin dağıtım için ödediğimiz özel bir TM için, bakiyelerin kaldırılması ve optimal bir düzenin oluşturulması için ve diğer iki marka için “Satış” bırakıyoruz. Hacim” göstergesi?

“Farklı görevler için TP'ye iki parça maaş ödemek mümkün müdür?” Sorusuna kısaca cevap verirseniz, o zaman cevap net: “Hayır!”.

Doğru anladıysam firmanızın ürün portföyü tamamen farklı satış stratejileri gerektiren ürünler içeriyor. Bir ürünün ("güçlü" TM) satış stratejisi, kaliteli satışlara, diğer ikisi - nicel satışlara (satış hacmi) odaklanır.

Farklı satış stratejileri, çalışanlarınız için farklı görevler tanımlar ve buna göre bunları çözmek için farklı aksiyonlar almaları gerekir. Ücret sisteminde yer alan bu eylemlerin uygulanmasıdır.

Bir satış temsilcisi için sizin tarafınızdan önerilen maaş sisteminin varyantı, aslında, çeşitli eylemleri gerçekleştirmesi için (genellikle birbiriyle çelişen) çeşitli görevleri yerine getirmesini isteyeceğinizi varsayar. Peki ondan ne istiyorsunuz, uygulamada, eylemlerini hangi görevlere yoğunlaştırmalı? Görevlerin birbiriyle çelişmesi durumunda (bugün dağıtım sırasında satış temsilcisi çıkışta “optimal, doğru siparişi” ve dağıtım sırasında “bugün” - maksimum), satış temsilcisi yerine getirmeye odaklanacaktır. mümkün olduğu kadar verimli bir şekilde yerine getirebilir ( ya kişisel etkinliği açısından ya da uygulama kolaylığı açısından). Sonuçta, görevlerin hiçbiri %100 tamamlanmayacaktır.

Hangi çıkış? Bu iki süreci sadece satış temsilcileri düzeyinde değil, süreç yöneticileri düzeyinde de ayırın. Biri özel bir ürün üzerinde çalışan, satış kalitesine odaklanan ve ikincisi satış hacmine odaklanan iki ekip oluşturun. Bir üreticinin ürünleri için uygun şekilde oluşturulmuş kaliteli bir satış sistemi olması, diğer tedarikçilerinizi ürünleri üzerinde size münhasır haklar sağlamaya teşvik etmesi mümkündür. Bu üreticilerin "iyi yapılandırılmış dağıtım" gibi bir hizmete ihtiyaç duyması şartıyla.

Herhangi bir işletme, bir ürün veya hizmet satmak için çaba gerektirir. potansiyel alıcı. gerekli ve gerekli koşul. Sorun, bu çabaların nasıl ödeneceğidir. Bu sorunun olası cevaplarından birini ele alalım. Derhal hiçbir çözümün herhangi bir şirket için evrensel ve eşit derecede etkili kabul edilemeyeceğine dair bir rezervasyon yapacağım. Ayrıca şirket, çalışanları için mevcut bordro modelini zaman zaman gözden geçirmeli ve gerekirse değiştirmelidir. Böyle bir ihtiyaç, hem şirketteki ve tek bir pazardaki değişikliklerden hem de makroekonomik düzeyden kaynaklanabilir.

Ödemeye ilk yaklaşım - kalıcı maaş - basitliği nedeniyle yaygındır. Bu modelin ana dezavantajları, statik doğası ve çalışanların gelişimi için teşviklerin olmamasıdır.

Komisyon modeli, satış personelinin motivasyonu üzerinde daha büyük bir etkiye sahiptir. Çeşitli şirketlerin uygulamalarıyla ilgili deneyimlerime dayanarak, oran sembolik olduğunda veya prensipte olmadığında komisyon modelinin satıcıları motive etmede son derece etkili olabileceğini söyleyebilirim. Ancak bu model her şirkete ve her çalışan kategorisine uygun değildir. Modelin dezavantajları:

• yalnızca ödeme yapılan faaliyetleri teşvik eder;
• bireysel başarıları teşvik eder (bazen genel sonuçlara zarar verir);
• mevcut görevlerin başarılmasını teşvik eder;
• ödeme, piyasanın ve şirketin dinamikleri dikkate alınmadan fiili gerçeğe göre yapılır.

Aşağıda önerilen seçenek - planlanan göstergelerin başarı düzeyine göre ödeme - aynı zamanda dezavantajsız değildir. Bunlardan en önemlisi, şirkette net bir planlama ve muhasebe sistemine duyulan ihtiyaçtır. Öte yandan, bir dizi inkar edilemez avantaj var:

• durumu yönetmenize olanak tanır: işin sonuçlarını tahmin etmek ve planlamak;
• pazarın dinamiklerini ve ayrıca şirketin ve bireysel çalışanın gelişim dinamiklerini dikkate alır;
• grup performansı da dahil olmak üzere çeşitli faktörleri hesaba katar;
• tüm işletmenin hedeflerine bağlı;

Aşağıda önerilen modelin altında yatan birkaç ilke:

• Maaş, bileşenlerden sadece biridir personel politikasışirkettir ve kurumsal bağlamın dışına çıkarılamaz.
• Maaş, birbiriyle ilişkili iki görevi çözer: çalışanı şirkette tutar ve mümkün olan en yüksek iş sonuçlarını elde etmesi için onu teşvik eder. Buna dayanarak, bir satış temsilcisinin mesleği için en uygun model, sabit bir kısımdan (profesyonellik düzeyine tekabül eden ve ihtiyaçlarının gerekli minimumunu karşılayan) bir bordro modeli ve değişken bir kısımdır. çalışmalarının sonuçları.
• Planın sürekli olarak yerine getirilmemesi motivasyonu düşürdüğünden, çalışanlar için belirlenen hedefler ulaşılabilir olmalıdır. Çalışanların yaklaşık %80'i planlanan hedeflere tam olarak ulaşabilmelidir, %20'si planı aşabilmelidir. Aksi takdirde, planın kendisi revize edilmelidir.
• Bordro modeli, çalışanlar için mantıklı ve anlaşılır olmalıdır.
• Bir tazminat paketinin geliştirilmesinden önce, çalışanların dikkatli bir şekilde seçilmesi gerekir, herhangi bir modelin kendi kendini motive etme faktörünü hesaba katması ve içermesi gerekir.

Şimdi modelin kendisi. Maaş aşağıdaki formüle göre hesaplanır:

Z.p. = Oran + Prim

Buna karşılık, primi şu şekilde hesaplıyoruz:

Prim = Oran x Performans Oranı

Z.p. = Bahis + (Bahis x Performans Oranı)

Performans Oranını (Kp) hesaplama prosedürü:

1. bir satış temsilcisinin çalışmasının değerlendirildiği göstergeler ve kriterler belirlenir ve ayrıca
2. her bir göstergenin ağırlığı (değeri ve üzerindeki etki derecesi Genel Değerlendirmeİş);
3. her kriter için planlı bir gösterge belirlenir;
4. her bir kriter için başarı katsayısı görüntülenir;
5. tüm kriterler için "ağırlıklı" sonuçların toplamı, çalışmanın etkinliğini karakterize eder.

Gereksinimler ve performans değerlendirme kriterleri listesi:

1. Kriterler, satış temsilcisinin işinin tüm önemli yönlerini tanımlamalıdır.
2. Kriter değerleri satış temsilcisinin kontrolünde olmalıdır.
3. Beşten fazla olmayan bu tür birkaç göstergenin olması ve birbirlerini tekrarlamamaları arzu edilir.

Bir satış temsilcisinin çalışmalarının sonuçlarının büyük ölçüde şirketin diğer çalışanlarının ve departmanlarının çalışmalarına bağlı olduğu açıktır. Satış servisinin son derece profesyonel çalışmasıyla bile zayıf bir ürünü veya olumsuz bir pazar durumunu telafi etmek zordur. Bununla birlikte, bir satış temsilcisinin genel sonuca katkısını değerlendirmek mümkün ve gereklidir. Hızlı tüketim ürünleri üreticisinin/dağıtıcısının satış temsilcisi için aşağıdaki göstergeler değerlendirme kriteri olarak kullanılabilir:

• Aktif müşteri sayısı: Önemli olan sayı değil, sonuç olduğundan, toplantı sayısını tahmin etmek muhtemelen pek mantıklı değil.
• Satış hacmi: büyük ölçüde şirketin pazarlama ve üretim politikasına, son kullanıcıların bilgi düzeyine ve sadakatine bağlıdır; Öte yandan, bir satış temsilcisi bir müşteri portföyünü yönetebilir ve zamanlarını müşterileri arasında daha verimli bir şekilde dağıtabilir.
• Alacak hesap hacmi: Mücbir sebep bir yana, satış temsilcisi müşterinin yeteneklerini bilmeli ve dikkate almalıdır. Alacakların ideal göstergesi sıfır noktası, para biriminin onda biri sıfırdır, ancak gerçekte müşteri borçlarına katlanmanız ve borç miktarını yönetmeniz gerekir. Bunu yapmak için, borcu ciroya bağlayabilir ve fonların planlandığı gibi geri dönüşünün standart göstergesini (alacakların fiili cirodaki payı) belirleyebilirsiniz.
• Çeşitler: Durum müşteriden müşteriye değişmekle birlikte, genel olarak özellikle pazara yeni bir ürün sunma aşamasında veya hedefe yönelik pazarlama faaliyetleri yürütülürken bu göstergenin de dikkate alınması gerekir. Bu durumda, belirli bir ürün adının dağıtım/satış hacmi veya belirli bir müşteri kategorisinin satışları için ek olarak bir gösterge girebilirsiniz.
  Net bir hedef yoksa dağıtım kanalları tarafından değerlendirme (örneğin, %100 doğrudan dağıtım "üreticisi oluşturmak - perakende ağı") Anlamsız. Pazar payınızı değerlendirmek daha önemlidir. Rakipler hakkında güvenilir verilerin olmaması nedeniyle pazar payının hesaplanması zor olabileceğinden, yüzde olarak değil, doğal olarak, göreceli bir pay değil, mutlak bir hacim tahmin ederek bir hedef belirlemek mümkündür.
  Yetkili dağıtım bir ön koşuldur başarılı satışlar, bu nedenle, ciro için planı yerine getirirken, satış temsilcisi veya Bölge Müdürü optimal dağıtım kanalları aramak zorunda kalacaktır. Satış departmanı başkanı, satış ve alacak hacminin yanı sıra alt satış temsilcilerinin ortalama performansı ile değerlendirilebilir.

1. Bir performans eşiği ayarlanmalıdır. Örneğin, prim yalnızca satış temsilcisinin en az %70'lik bir performans göstergesi elde etmesi durumunda ödenir. Bu, satıcının dikkatini tahmini göstergelerin her biri üzerinde tutacaktır.

Performans hesaplamasına bir örnek:

1. Baz oran, satış planına ve öngörülen kâra (proaktif yaklaşım) veya piyasa ortalamalarına (reaktif yaklaşım) göre belirlenebilir.

Taban ücret = bütçe / (1+ min K)

burada min K, eşik performans katsayısıdır.

Örneğin, sektördeki satış temsilcilerinin ortalama maaşı 400 c.u. ve izin verilen minimum performans seviyesi 0,7 (%70), taban oran 235 c.u olacaktır. Ve maaş (bizim örneğimizde) 414 USD'dir.

Yukarıda önerilen bir dizi kriterin dezavantajı, bir satış temsilcisinin çalışmalarının disiplin, ekip çalışması, kendi kendine eğitim vb. Gibi yönlerinin dikkate alınmamasıdır. Bu nedenle, bu model, diğerleri gibi, belirli bir şirketin yetenek ve ihtiyaçlarına göre değerlendirme ve uyarlama gerektirir.

Tüm departmanın veya şirketin çalışmalarının sonuçlarını dikkate alarak etkinliğini değerlendirerek bir satış temsilcisini ekip olarak çalışmaya motive edebilirsiniz. Bunu yapmak için ayrıca kişisel (örneğin, %80) ve grup sonuçları (%20) için çalışan sorumluluk oranını belirlemek gerekir. Örneğimizde, satış departmanı %90'lık bir sonuç elde ederse, çalışanın performansı %78,8 (= %76 * %80 + %90 * %20) olacaktır.

Ve en önemli şey, modele, modelin kendisi için değil, onu elde etmenizi sağlayan sonuç uğruna ihtiyaç duyulduğunu hatırlamaktır. Katı disiplin, esnekliği ve yenilik yapma isteğini ortadan kaldırmaz.

Gelişmekte olan bir bağlamda Pazar ekonomisi yüksek nitelikli personeli çekmek ve elde tutmak rekabetçi hale geldi. Ve bununla birlikte, personeli kaliteli ve verimli çalışmaya teşvik etmek için çalışanlara rakiplere göre daha iyi çalışma koşulları sağlamak gerekli hale geldi. Günümüzde pek çok şirket, ücretlere ek olarak, bir çalışanın ilgisini çekmeyi mümkün kılan bir dizi teşvik sunmaktadır. kaliteli performans atanmış görev.

"Fluger-Sales" sistemi, satış ekipleri için hedefler ve hedefler belirlemenize olanak tanıyan güçlü bir "Hedefler ve Hedefler" bloğu içerir. Bu sayede satış temsilcilerinin, denetçilerin, şube müdürlerinin çalışmalarını en iyi sonucu elde etmek için motive edebilirsiniz.

motivasyon yolları

Ne tür bir motivasyon seçmeli? Bu konuda birçok görüş var, ancak iki ana fikir var: ikramiyeler ve depresyonlar.

Hangi yolu seçeceğinize karar vermek size kalmış ve personeli motive etmek için planlarınızı uygulamak için uygun araçlar sağlayacağız. Bir çalışanı planı aştığı için ödüllendirmek, düşük kaliteli iş için ikramiyeden mahrum etmek, ek görevleri tamamlaması için ödüllendirmek istiyorsanız, sorun değil, tüm bunlar Fluger-Sales'te kolayca uygulanır.

Çalışanlarınız için hedefler belirleyin, onları motive edin

Hedefler şunlar olabilir:

• satış hacimleri: hem genel hem de bireysel ürün gruplarına, ürün markalarına veya ürünlere göre. Satış hacmi planı, ölçü birimleri veya parasal olarak olabilir;
• vadesi geçmiş alacakların hacmi (PDZ);
• PD/DZ için plan;
• POS malzemelerinin sunumu için plan;
• aktif müşteri tabanını genişletmeyi planlayın;
• yapı planı: satışların ürün çeşitliliği yapısının uygulanması;
• keyfi içeriğe sahip herhangi bir bireysel görev.

Satış ekipleri için bordroyu otomatikleştirin

Çalışanların bordro hesaplaması, özellikle çalışanın maaşı amaç ve hedeflere ulaşılmasına bağlıysa, genellikle çok zaman ve kaynak gerektirir. Sistemimiz, ilgili organizasyonel, finansal ve insan kaynaklarının serbest bırakılmasını mümkün kılan satış ekiplerinin otomatik bordrosunu sağlar.

Yeni alanlar geliştirin veya daha fazla dikkat gerektiren mevcut alanlara odaklanın ve "Flüger-Sales" maaş bordrosunu halledecektir.

Çevrimiçi motivasyon

şefler

Denetçiler istedikleri zaman astlarının amaç ve görevlerinin yerine getirilmesine ilişkin verileri görebilirler. Bu, olaylardan her zaman haberdar olmanızı ve kontrol eylemlerini zamanında uygulamanızı sağlar.

Çalışanlar

Kendisi için belirlenen hedeflerin ve görevlerin mevcut yerine getirilmesi, beklenen ve mevcut bonus seviyesi hakkında bilgi, bir satış temsilcisinin akıllı telefonunda veya tabletinde her zaman çevrimiçi modda mevcuttur.

KPI'lar temel performans göstergeleridir (performans). Onların yardımıyla, işletmenin faaliyetlerini optimize edebilirsiniz. Bu göstergelerin izlenmesi, kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunur ve kuruluşun stratejisinin ne kadar etkili bir şekilde uygulandığını değerlendirmenize olanak tanır.

Çalışıyorum Ticaret şirketi ve satış temsilcileri ve yöneticiler için bordro için KPI'ları kullanıyoruz satış departmanları. Bu sistemin kullanılması, sadece çalışanların planlanan hedeflere ulaşma derecesini takip etmekle kalmaz, aynı zamanda çalışanları bu hedeflere ulaşmak için motive eder.

Yani örneğin satış temsilcilerinin maaşı iki kısımdan oluşur: maaş + ikramiye. Prim, maaş ve performans oranının ürünü olarak tanımlanır. Başarı oranını hesaplamak için şunlara ihtiyacınız vardır:

1) çalışanların çalışmalarını değerlendirmek için bir dizi gösterge ve kriter tanımlayın ve kriterler kuruluşun hedefleriyle tutarlı olmalı ve çalışanların faaliyetlerinin tüm önemli yönlerini kapsamalıdır;

2) her göstergenin ağırlığını ayarlayın;

3) her kriter için planlı bir gösterge oluşturmak;

4) her bir kriter için başarı oranını elde edin.

Tüm kriterler için ağırlıklı göstergelerin toplamı performans oranı olacaktır.

Örneğin, satış temsilcileri için üç temel gösterge seçtik: hizmet verilen kişi sayısıyla ölçülen dağıtım. çıkışlar, %30 ağırlıkta; % 50 ağırlığa sahip binlerce ruble cinsinden satış hacmi ve perakende satış noktalarına (ürün çeşitleri) gönderilen SKU'ların sayısı% 20'dir.

Primin yalnızca plan en az %80 yerine getirildiğinde ve planlanan göstergeler aşağıdaki gibi olduğunda tahakkuk ettiğini varsayalım:

• aktif TT sayısı (satış noktaları) - 120 adet;
• satış hacmi - 600.000 ruble;
• SKU sayısı - 60 adet.

Satış temsilcisinin aşağıdakileri gerçekten başardığını varsayalım:

• aktif TT sayısı (satış noktaları) - 115 adet. (tamamlama yüzdesi 115/120 * 100 = %95,83, başarı oranı %95,83 * %30 (gösterge ağırlığı) = %28,75);
• satış hacmi - 610.000 ruble. (tamamlama yüzdesi 610000/600000*100=101.67, başarı oranı 101.67*50%=50.84);
• SKU sayısı - 55 parça (tamamlanma yüzdesi 55/60*100=91,67%, başarı oranı 91,67*20%=18.33%)

Böylece performans oranı (28.75+50.84+18.33)=97.92 oldu.

Genel olarak, üretimde çok sık KPI tekniği kullanılır. Basitçe, bir zamanlar mezuniyet projemi kurumumun örneğini kullanarak savundum, burada KPI konusuna da değindim, bu yüzden işimin özellikleri açısından bana daha yakın bir örnek verdim.

KPI'lar, bir çalışanın performansının ağırlıklı bir analizinin gerçekleştirildiği performans göstergeleridir. raporlama dönemi. Her pozisyon için farklıdırlar ve çeşitli şirketler farklılık gösterebilirler. Şirketin gelişiminin belirli bir döneminde hangi hedefleri izlediğine bağlı olacaktır.

Satış Temsilcisi El Kitabı veya "alanlarda" çalışıyorum

Herhangi bir iş, özellikle iyi niyetle yapılıyorsa, yeterince ödenmelidir. Yine de saha personeli için maaş bordrosu ilkesi, dünyadaki en bilinmeyen ve kafa karıştırıcı olgulardan biridir.. On ticaret temsilcisinden dokuzu, geçen ay neden bu kadar çok kazandıklarını ve ne daha fazla ne de daha az kazandıklarını yeterince kesin olarak açıklayamayacak. Çoğu, yönetimin akıllı olduğunu söyleyecek, birileri muhasebe departmanına başını sallayacak, ancak neredeyse herkes, ciddi şekilde düşük maaş aldıklarından emin olacak. Ve gerçekten de ücret sahtekarlığı ticaret şirketleri Olağandışı değil. Gelir, işverenin nihai tutarı utanmadan manipüle etmesine, personel maliyetlerini önemli ölçüde düşürmesine ve satış temsilcilerini kısa bir tasma üzerinde tutmasına izin veren sabit ve değişken bir kısımdan oluşur. Bu makalenin amacı, ticaret temsilcilerine ödeme yapma mekanizmaları hakkında farkındalığınızı artırmak, her sistemin olumlu ve olumsuz yönlerini bulmaktır.

Yukarıda belirttiğim gibi satış temsilcilerinin gelirleri sabit maaş ve ikramiyelerden oluşmaktadır. Ancak, kural olarak, maaşın kendisi yüksek değildir ve bölgede kurulan asgari maaşa bile eşitlenebilir. Ayrıca bazı işverenler Kötü alışkanlık araba için tazminatı maaş miktarına dahil edin ve telefon bağlantısı. Ancak unutmayın, bir görüşmede potansiyel bir yönetici ısrarla maaşı maaşla karıştırırsa, ciddi olarak düşünün: bu şirkette size ciddi şekilde düşük ödeme yapmayı planlıyorlar. İş ve aile bütçelerini karıştırmak aptalcadır, aksi halde birincisi her durumda zarar görecektir!

Yabancı şirketler (hepsi değil) ve bazı yerli şirketler, ikramiyeyi satış temsilcisinin gelirinin ikincil bir parçası olarak görmektedir. Prensip ilan edilir: ikramiye gelir ve gider ve çalışan iş yerinde ailesinin yarın ne yiyeceğini düşünmemelidir, bu nedenle çalışanlar için düzeltme gelirin üçte ikisi veya daha fazlasıdır. Aslında, böyle insancıl bir sistem, ticaret temsilcilerini çalışmaya teşvik etmek için çok az şey yapar, çünkü en aptal insanlar “ezdikçe patlayacaksınız” ilkesini ortaya koymadı. En makul sistem, maaşın çalışanın asgari ihtiyaçlarını karşılamaya yettiği, ancak toplam gelirin yarısını geçmediği zamandır.

O halde biraz da bonuslardan bahsedelim.

Doğrusal (yüzde) çok yaygın ve baskın bir bonus şemasıdır. Bu durumda, ticaret temsilcisinin geliri şemaya göre hesaplanır: maaş + satışların yüzde x'i (isteğe bağlı olarak - başka bir göstergenin yerine getirilmesinden). O neden iyi? Teoride, herkes! Bu durumda kazancınız sadece performansınıza bağlıdır. Ticaret temsilcisi meslektaşlarından daha iyi çalışırsa, daha fazlasını alır. Ancak, birçok dezavantajı da var.

İlk olarak, fırsatlarınız bölgedeki satış noktalarının sayısı, trafiği ve kalitesi, malların mevsimselliği, depodaki mevcudiyeti, rakiplerin faaliyetleri ve son olarak müşterilerin değişkenliği ile sınırlıdır. Yaz aylarında dondurma sattığınızı ve harika para aldığınızı ve kışın “pençenizi emdiğinizi” ve yetkililerin her gün “beyinlere damlamasına” rağmen, yaz satışlarını talep ettiğinizi hayal edin. Veya küçük dükkanlar ve fakir müşterilerle uzak bir bölgeniz var ve daha başarılı bir meslektaşınız Kazansky tren istasyonunu aldı. Ve böylece koşarsınız, gece geç saatlere kadar bölgede koşarsınız, ancak sonuç hala zayıftır ve bir meslektaş on ikide akşam yemeğine gider, sonra günün sonuna kadar burnunu alır ve sonuç olarak iki kat daha fazla alır.

Bundan, bu arada, ikinci eksi izler. Böyle bir ödeme sistemi ile iş arkadaşlarınızla her zaman keskin bir çatışmaya girersiniz. Ekip üyelerinin maaşları keskin bir şekilde farklılık gösteriyorsa, o zaman inan bana, deneyim, satışların özellikleri ve diğer önemli koşullar hakkında hiçbir akıl yürütme, çalışanlar arasındaki güveni yeniden tesis etmeye yardımcı olmaz. Takımı parçalamaya başlayacak olan kırgın göründüğünüzden emin olun. En iyi müşterilerinizi elinizden almak da dahil olmak üzere, durumu dürüst olmayan yollarla değiştirmeye çalışacak entrikacılar da bulunacaktır.

Üçüncüsü, hastalanırsanız veya tatile çıkarsanız, büyük olasılıkla yalnızca çok düşük maaş alırsınız.

Dördüncüsü, çok kazanmaya başlar başlamaz, yetkililer motivasyon planını kesinlikle değiştirecek veya profesyonelliği kanıtlamak için gelişmemiş başka bir bölgeye transfer edecekler. Bir örnek düşünün. Maaşınız 20.000 ruble + satışların %5'i. Ayda 300.000 ruble sattıysanız, 20.000 + 15.000 = 35.000 ruble alacaksınız. Ve herkes mutlu. Ama şimdi hacim 600.000 rubleye yükseldi ve size 20.000 + 30.000 = 50.000 ruble yatırıldı. Maaşınız aniden ekip, şirket ve genel olarak uzmanlık ortalamasından daha yüksek oldu. Yetkililer şöyle düşünmeye başlıyor: “Bu parayla yeterli yıldız olmayacak, ancak yine de bölgenin kapsamını artıracak iki ucuz temsilci tutabilirsek, neden pahalı bir ticaret temsilcisi tutmamız gerekiyor?”

Ve prensipte şirket haklı olacaktır. Böyle bir sistem, istediği kadar kazanmaya başlayan herhangi bir kişiyi yozlaştırır. Bu aşamada satış temsilcisi işi büyütmeyi ve satışları artırmayı düşünmeyi bırakır. temel göstergeler. Bir düşünün, zaten 45.000 alıyorsanız, ki bu yaşamak için yeterliyse, neden ek 3.000 ruble uğruna günde fazladan bir saat çalışmalısınız?

Genel olarak, bir satış temsilcisinin yüksek maaşı kısa vadeli bir olgudur. Saha çalışanlarına özen gösterme ilkeleri ne kadar samimi görünse de, tek bir şirket değil, düzgün kazançlarıyla ilgilenmez. Çoğu firma temsilcilere adil bir şekilde ödeme yapmak istemiyor ve bunun birçok kez olduğunu göreceksiniz. Satış temsilcilerinin optimal işçilik maliyetlerindeki geliri artar yükselmez, motivasyon şeması hemen değişir ve tüm göstergeleri düşürür.

Şimdi patronunuzun gözünden hat bonusuna bakalım ve söz konusu sistemin onun için asıl dezavantajını anlayalım. Yüzde üzerinde çalışmak, şirketin çeşitliliğini duyarsızlaştırır. Satış temsilcisinden her şeyden önce para beklerler ve şanslıdır. Ancak üretici her zaman yeni markaları tanıtmak ve dağıtımı genişletmekle ilgilenir. Özel bir görev almadığınız sürece büyük olasılıkla yapmayacağınız şey. Örneğin, genel satış planından, önemli bir markaya düşmesi gereken bir miktar tahsis edilecektir. Özel görevi tamamlayamazsanız, bonusunuz ciddi şekilde düşecektir. Ancak ticaret temsilcileri de aptal değiller ve uzun zaman önce, bir veya iki büyük satış noktasında sessiz çalışmayı engelleyen malları satarak durumdan çıkmanın bir yolunu buldular, bu da dağıtımı hiçbir şekilde iyileştirmez. Başarılı olamayan satış temsilcilerinden birkaç kez düşük maaş alanlar, bu mesleğin temsilcilerine olan talep arzı aştığı için istifa mektubu yazarlar. Her iki durumda da lider kırmızı renkte kalır.

Sabit ikramiye, her satış temsilcisinin bir veya daha fazla görevi tamamlaması durumunda alabileceği iyi tanımlanmış bir parasal ikramiyedir. Sabit bir ikramiye, kural olarak, maaş tutarının üçte birini geçmez. Böyle bir bonusun boyutu tamamlanma yüzdesi olarak hesaplanır ve bir limit eşiği vardır. Bu sistem esas olarak satış temsilcilerine oldukça iyi bir maaş ödeyen işverenler tarafından kullanılır (özellikle zengin şirketlerde 45.000 rubleye kadar).

Sabit ikramiye nasıl hesaplanır? hayal et en yüksek miktar iki görevi tamamlamak için 10.000 ruble bonus ödenir. Bunlardan en önemlisi 6.000 ruble, ikincisi - 4.000.Bonus, görev en az% 75 oranında tamamlanırsa hesaplanır. Ayın sonuçlarına göre, ticaret temsilcisi Ivanov ilk görevde %85, ikinci görevde %90 başarı elde etti, kendisine ödül verildi (6000*0,85=5100)+(4000*0,90=3600 = 8700 ikramiye) ruble. Ticaret temsilcisi Petrov'un başka rakamları da var: %70 ve %100. Ve bonusu (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 ruble.

Neden minimum tamamlanma yüzdesi var? adil mi? Sonuçta, Petrov ayın sonunda sıfır değil, yüzde beş “getirirse” ikramiyesi değişmeyecek. Neden ticaret temsilcisine ek 4000*0,05=200 ruble ödemiyorsunuz? Uzun süredir satış temsilcisi olmama rağmen dürüst olacağım, adil bir sistem. Şirket, görevi yerine getirmek için yeterli deneyime ve niteliklere sahip çalışanları istihdam etmesini beklemektedir. Aşağıda amatörlük var, bunun için neden para ödeyesiniz? Sabit ikramiye, ücretin isteğe bağlı bir parçasıdır, her şeyden önce bir motivasyon aracıdır, vicdanlı ve diğerlerinden daha iyi çalışmaya hazır çalışanları teşvik eder.

Bir satış temsilcisi için sabit bir ikramiyenin olumlu bir yanı vardır: garantili ve yeterli bir maaşın yanı sıra hoş bir artış da alır ve bu sakin, kesintisiz bir çalışma ile olur. Ancak önemli bir dezavantaj da var - seviyelendirme, çünkü planın yerine getirilmesi durumunda, örneğin% 120 oranında kimse size daha fazla ödeme yapmayacaktır. Bu nedenle, yakında çalışma hevesi azalacak ve boynuna vurulmamak için yüzde 80'de kalacaksınız.

Bir işveren için sabit bir ikramiye bir çok avantajdır. İlk olarak, böyle bir bonus sistemi, ekibin mevcut sorunları çözme çabalarını yönlendirmenize olanak tanır. İkincisi, planlama yaparken, satış departmanlarının yönetimi nihai hedefleri kasıtlı olarak abartıyor. Açıklayayım, bir milyon rubleye satma görevi ile satış temsilcilerine bir milyon ikiyüzlük bir plan veriliyor. Ticaret temsilcileri "tarlalardan"% 80 getiriyor, yani pratikte beklentileri karşılayan 960.000 rubleye satıyorlar. Üçüncüsü, bu sabit yüzde işçilik maliyetleri. Dördüncüsü, takım ruhunun korunması, çünkü ticaret temsilcilerinin gelirleri biraz farklı. Beşincisi, satış sürecinin yönetilebilirliğini artırın. Tek ama önemli dezavantaj, satış temsilcilerinin belirli bir düzeyde görevleri yerine getirme arzusudur.

Tabii ki, uygulama çok daha zengindir. Birçok şirket, ticaret temsilcilerini motive etmek için kendi birleşik planlarını kullanır, ancak bunlar her zaman doğrusal ve sabit bir ikramiye sistemine dayanır.

Şirket, büyük veya küçük, yabancı veya Rus, üretici veya distribütör ne olursa olsun, her durumda, satış temsilcileri için ücretlendirme sistemi aşağıdaki parametrelere uygun olmalıdır:

- basit ve anlaşılır (her çalışan kendi gelirini bağımsız olarak hesaplayabildiğinde);

- personelin istekleriyle ilişki kurun (eğer çalışan motivasyon sisteminin geliştirilmesine katılırsa, o zaman büyük bir zevkle çalışır);

- ikramiye tahakkuk etmek için beşten fazla kriter olmamalıdır (aksi takdirde sadece ticaret temsilcileri arasında değil, kafa karışıklığı olacaktır);

- çalışanların emek katkısına karşılık gelir;

- Şirketin hedeflerini karşılayın.

Ama hepsi bu değil! Mümkün olan minimum gelir, yaşam konfor bölgesi ile koordine edilmelidir. bu bölge, yani, çalışanın bir sonraki maaş gününe kadar az ya da çok (tam olarak yeterli!) yaşamasına izin veren miktarı önceden belirleyin. Ve hepsinden önemlisi, işverene ortalamaya odaklanmasını tavsiye ediyorum. Market değeri ticaret temsilcilerinin ücretleri: bölgesel özellikler nedeniyle, hem hafife alınabilir hem de ciddi şekilde fazla tahmin edilebilir. Bu seçeneklerin her ikisi de Olumsuz sonuçlarŞirket için.

Ve etkili bir ödeme sistemi, yalnızca yeni çalışanları cezbetmeyi değil, aynı zamanda eski çalışanları elde tutmayı da sağlar. Böyle bir eksikliğin olması, personel devrinin ana nedenlerinden biridir. Patronuna söyle, o da kabul edecektir.

“SATIŞ TEMSİLCİLERİNİN GELİRİ” üzerine 5 yorum

Herhangi bir yönetimin torpidoyu şişirmek istediğine inanıyorum, değilse daha düşük bir katsayı ile gelebilirler. planın uygulanması ve bana paranın nereye gittiğini söyle. (elbette corman patronuna)

Merhaba Mikhail, gerçek şu ki B2B piyasasıyla yüzleşmek zorunda kaldım.Soru şu ki bu piyasada maaşlar ne kadar gerçek?İşverenlerin açıkladığı rakamlar FMCG'den çok daha fazla ve 2 kat ve üzeri. Yorum lütfen.

Şirketimizde garip bir sistem var: maaş yok +%, ikramiye yok. Bozulma yüzdesi olan bir sistem var: sonraki 500.000-3 miktarından sonra 500.000 - 5'e kadar. Yani, maaş 40.000 ruble'den fazla olamaz. Milyonerlerle zaten farklı bir sistem var, bu da onların "atıştırmalarına" izin vermiyor - bir milyondan sonra bir asistan kiralıyorlar ve sözde mağazaların daha "verimli" bakımı için müşterilerinin bir kısmını vermesi gereken bir asistan tutuyorlar. Buna göre, en fazla çöp asistanlara veriliyor ve asistanlar maaşsız ve 15-20 binde 3-4 ay yaşamak zorunda kalıyorlar, genellikle kaçıyorlar, bu anlaşılabilir bir şey: bu çöpleri almaya çalışırken ve temellerini oluşturmak .... Ve sonra yine, yapay bir borçlunun yaratılmasının bir sonucu olarak, azalan faiz kısır döngüsü, T

P'lerden, örneğin, şirketin gerçekten alabileceği Aralık ayında değil, yılın başında bir şeyler elde etmek için satışların gerçekten buna değer olduğu Ocak ayında para aktarmaları istenir. Bir yandan, yönetim haklı: yüksek kaliteli iş, dinamikler istiyorlar ve sıradan bir ticaret temsilcisi, üssünün 100 noktasının etrafında uçmak için bir süpermen değil ... çerçeve, böylece yeni ticaret temsilcilerini 3-4 ay boyunca sefil bir varoluşa mahkum ediyor .... Belki bir şeyi yanlış anlıyorum? Benim durumumda, yönetime ciddi şekilde zarar vermemek için, bu sisteme 10.000 rubleye kadar ek bir bonus sunmak istiyorum, ancak sadece ciro için değil, belirli markaların niteliksel gelişimi için, yani dikkate alarak sadece satışlarının hacmi değil, aynı zamanda satış noktalarının sayısı da belirli bir katsayı ile ortaya çıkıyor. onların oranları. Ve bu ürünün satış noktalarının sayısı açısından şirketin toplam karı için 10.000 bile herhangi bir ihlal olmayacak ve TP için 3 bin bile ek ödeme önemli olacaktır.

Michael, değerli bilgiler için teşekkürler.

Michael, iyi iş çıkardığın için çok teşekkür ederim.

Sizce satış alanında hangi malzemelerin ilgi çekici olduğunu bilmek isterim.