Organizasyonel proje yönetimi araçları. Proje: projenin konsepti ve özü

Ağ modelleri, PM'nin ana organizasyon aracıdır. gerçekleştirmesine izin ver zamanlama, çalışma süresini azaltın, işin maliyetini optimize edin, organize edin operasyonel yönetim ve projenin ilerlemesini izlemek.

Ağ modeli, teknik bir sırayla gösterilen proje hedefine ulaşmak için gerekli tüm süreçleri (yönetim görevlerini) gösteren yönlendirilmiş bir grafiktir.

Temel kavramlar: iş - emek süreci zaman ve kaynak gerektiren (bu terim ayrıca zaman gerektiren ancak kaynak gerektirmeyen beklemeyi de içerir); olay - başarı gerçeği k-l iş veya bir sonrakinin başlamasına izin veren birkaç iş gerçekleştirmenin sonucu; yol - sürekli dizi oklar, ilk olaydan son olaya kadar.

ağ matrisi- Uygulaması proje için gerekli olan tüm operasyonların, yönetim görevlerinin belirli sanatçılar ve takvim günleri için teknolojik sırayla tanımlandığı PM sürecinin grafiksel bir temsili.

Bir ağ matrisinin kullanılması, tüm çalışma aralığını hızlı bir şekilde hesaplamanıza ve proje yönetimine yönetim kararları vermenize olanak tanıyan kapsamlı bilgiler sağlamanıza olanak tanır.

Ağ matrisi, projenin yaşam döngüsünün tüm aşamalarında kullanılmalıdır. Bir ağ matrisi oluştururken, mevcut ağ modeli, yatay ve dikey koridorlara sahip takvim ölçekli bir zaman ızgarası ile birleştirilir.

Yatay koridorlar, yönetim seviyelerini, yapısal bölümleri, yönetim görevlerini çözmede yer alan yetkilileri karakterize eder.

Dikey koridorlar, bireysel aşamaları, zaman içinde meydana gelen süreçleri yansıtır (belki de günlük olağan hesaplama).

RAZU matrisi, bireysel çalışmalardan sorumlu sanatçıların tanımlandığı bir grafik-analitik araç takımıdır. Satırlar - yönetim görevleri, sütunlar - yapısal birimler, yetkililer.

Temelde, tüm proje katılımcılarının sorumluluklarını bölmek ve projenin uygulanmasında her yapısal birimin veya yetkilinin iş yükünü matematiksel olarak hesaplamak mümkündür.

Matris, proje yönetim sisteminin girdi ve çıktılarını koordine etmenin bir aracı olarak kabul edilir.

Matris alanlarında koşullu semboller, yapısal birimlerin ve yetkililerin belirli bir yönetim görevinin çözümüyle ilişkisini gösterir.

ITM (bilgi teknolojisi modeli), tüm proje yönetimi süreçlerinin sırasını ve ara bağlantısını belirleyen ana organizasyon aracı olan bir organizasyonel proje yönetimi modelidir.

Kimin, ne zaman, hangi koşullar altında belirli görevleri çözdüğünü, bunların geliştirilmesinden ve uygulanmasından kimin sorumlu olduğunu açıkça tanımlayan, proje yönetimi için problem çözme prosedürünün ve koşullarının standart bir tanımını içerir.

ITM'nin geliştirilmesi ve uygulanması, ara sonuçlar projenin nihai sonuçlarına ulaşılmasını sağladığında, PM sisteminde koşulların oluşturulmasını sağlar ve ayrıca yönetim görevlerini çözme tutarlılığını sağlamanıza ve bunların uygulanması için koşulları belirlemenize olanak tanır.

Bir ITM'nin inşası, projenin uygulanması için gerekli olan ana süreçler ve yönetim görevleri hakkında bilgi toplanmasıyla başlar. Doğru doldurulmuş ve analiz edilmiş bilgiler, bilgi tablosunun doldurulması için temel teşkil eder ve bu da aşağıdakiler arasında bağlantı kurmayı mümkün kılar. ayrı işler. Temelde, ITM derlenir.

Bilgi tablosu aşağıdaki sütunları içerir:

1. Yönetim görevleri

2. Bunu çözmek için ilk bilgiler yönetim görevi(raporlar, analizler, kanunlar, yasal belgeler vb.)

3. Bilginin kaynağı (bunu kimden ve nereden ilettiği)

4. Yönetimsel bir problemin çözümü sırasında elde edilen sonuç belgesi;

5. Görev icracı (birkaç tane olabilir)

6. Son tarihler (kural olarak, ortaya çıkan belgenin teslimi için son tarih belirtilir)

7. Ortaya çıkan belgenin tüketicileri

Daha sonra bilgi tablosu bazında bilgi tablosundaki tüm bilgileri daha görsel bir biçimde sunan bir ITM oluşturulur.

ZhCP modeli

Proje kaynak planlaması.

Kaynaklar- bu, şirket tarafından hedeflerine ulaşmak, kendi ihtiyaçlarını ve dış çevre konularının ihtiyaçlarını karşılamak için kullanılabilecek her şeydir.

Parasal - peşin, alacak hesapları, menkul kıymetler, finansal yatırımlar, katılım kayıtlı sermaye diğer kuruluşlar vb. Özelliği, doğrudan şirket içinde kullanılamıyor (tüketilemiyor) olmasıdır. Ayrıca şirket içinde oluşturulamaz. Bu kaynaklar, şirket etkileşim kurduğunda kullanılır ve oluşturulur. dış ortam. (Para harcamak veya menkul kıymet satın almak için harcamanız gerekir. ticari işlem başka bir şirket veya kuruluşu içeren.) Böylece, finansal kaynaklarşirketin dış çevre ile ilişkisini yansıtır.

Üretim - malzemeler, emek kaynakları, kurum içi iş ve hizmetler, bitmiş ürün vb. Bu kaynakların özelliği, doğrudan şirket içinde kullanılabilmesi (tüketilmesi) ve/veya şirket içinde oluşturulabilmesidir. üretim süreçlerinde veya bu süreçlerin sonucudur.

Malzeme ve insan kaynakları. İnsan, depolanamaz ve biriktirilemez olduğu için en önemlisidir. Ayrıca teknik ekipmanları ve büyük boyutlu ekipmanları da depolayamıyoruz. İnsan kaynakları ve teknik araçların kullanımı için çizelgeler geliştirilmektedir. Hafta sonları olan ve olmayan bir zaman ölçeğinde mb kaynak kullanımının grafikleri ve resmi tatil, mb saatlik - P.'nin uzmanlığından veya projenin toplam süresinin %'si olarak P için gereken süre olarak. Veya adam saatleri. Programların geliştirilmesinde kaynak kullanımının sınırları (insanlar için 24 saat ve makineler için bakım olmadan mümkün değildir).

Kaynak çatışması - ihtiyaç ve kaynakları kullanma olasılığı arasında bir uyumsuzluk (1.5 veya 2 vardiyalı çalışma Kaynak kullanımı)

Minimum limit yoktur (danışmanlar 10-30 dakika), normal limitler 8 saat, maksimum uyku molası olmadan 16 saattir.

Kaynak Planlaması- hangi insani, fiziksel, maddi ve diğer kaynakların ne miktarda ve ne zaman olması gerektiğinin belirlenmesi proje çalışmasını tamamlamak için kullanılır.

Kaynak planlaması, proje maliyet tahmini ile yakından ilgilidir ve Müşteri tarafından belirlenen proje kısıtlamalarına (zaman veya maliyet) doğrudan bağlıdır.

Kaynak tüketimi limitleri: minimum (0-8 saat), normal (8 saat), maksimum (16 saat).

Prosusch-Xia, eserlerin ayrıştırılması temelinde.

PR için gerekli:

* onaylı tasarım konsepti

* kaynak havuzunun tanımı (yani potansiyel kaynak kullanılabilirliği) Kaynak havuzunun ayrıntı düzeyi ve uzmanlığı değişebilir.

* proje çalışmasının ayrıştırılması

* Operasyonların veya işlerin süresinin tahmini

* performans gösteren organizasyonun politikası

* Geçmişteki benzer projeler için nelerin ve ne türlerin tüketildiğine dair tarihsel bilgiler.

Kaynak planlama yöntemleri ve araçları.

PR için uygulanabilir uzman görüşleri, yazılım, diğer projelerin analogları.

Halkla İlişkilerin çıktısı bir kaynak planıdır, yani en düşük seviyedeki iş dökümünün her bir öğesi için ne tür kaynakların ve hangi miktarlarda tüketildiğinin bir açıklamasıdır.

PR sırasında kaynak çakışmaları meydana gelebilir.

Kaynak seviyelendirme yöntemleri:

1) Germe - Zaman rezervlerinin varlığında, işin artması nedeniyle etkinliklerini azaltmaya devam edecektir.

2) Sıkıştırma - reçine kullanımının yoğunluğunu artırarak

3) Normalleştirme (işin paralel yürütülmesi) - işi bölümlere ayırın ve tek tek gerçekleştirin.

pr-th'de tedarik ve teslimatların verimliliğini artırmak için çapraz sevkiyatı kullanabilirsiniz - teslimatların uygulamaya göre organizasyonu (doğru miktarda, doğru zamanda, kaliteye uygun olarak)

Her projenin doğasında var olan zorluklar ve belirsizlikle başa çıkabilmek için yönetici, projeyi ayrı aşamalara ayırmalı ve riski belirlemelidir. Ardından, her aşamada bir görev listesi oluşturulur.

Egzersiz yapmakönceden belirlenmiş bir şekilde ve önceden belirlenmiş bir zaman dilimi içinde tamamlanması gereken işin zorunlu bir parçasıdır. Doğrulama kolaylığı için küçük olmalıdır (belki de 10 adam-saatten fazla olmamalıdır). Birçok görev kendi kendini düzenlemekten ziyade kendi kendine gelişme eğilimindedir, bu nedenle her görev için aşağıdakiler belirlenmelidir:

görevin benzersizliği;

yürütme süresi(günler, saatler, vb.), değişken ve kesin olarak belirlenmiş çalışma süresi;

başlangıç ​​ve bitiş tarihleri:

planlanmış (orijinal plana göre);

beklenen (planda sonraki değişikliklere göre);

gerçek;

caydırıcılar ve kısıtlamalar;

işin performansı için gerekli kaynaklar(mekânsal, teknik, teknolojik, insani, finansal vb.) ve bunların benzersizliği, bulunabilirliği ve diğer işler ve projeler için alternatif kullanımı;

diğer görevlerle bağlantı(önceki ve sonraki görevler).

Büyük ölçekli projelerin yürütülmesini planlamak ve koordine etmek için iki ana yöntem vardır:

PERT (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) – program değerlendirme ve inceleme yöntemi) ve

BGBM (kritik yol yöntem) – kritik yol metodu.

Bu yöntemler birbirinden bağımsız olarak ortaya çıkmıştır. BGBM geliştirildi dupont şirket 1950 lerde 20. yüzyıl planlamaya yardımcı olmak için elden geçirmekşirket fabrikası. PERT ABD Deniz Kuvvetleri Departmanı tarafından bir füze geliştirme projesi planlamak için aynı zamanlarda geliştirildi. kutup ayısı. Yöntemler pratik olarak aynıdır, literatürde en sık kullanılan terimdir. PERT.

PERT/zaman - dört özelliği olan bir planlama ve yönetim yöntemidir: ağ çizelgesi, zaman tahminleri, zaman boşluğunun ve kritik yolun belirlenmesi ve zaman çizelgesini ayarlamak için aksiyon alma imkanı.

İnşaat, pazarlama, geliştirme ve yeni bir ürünün üretimi gibi birçok proje, mantıksal sırası bir ağ diyagramı şeklinde görüntülenebilen bir dizi bağımsız operasyon olarak düşünülebilir. Hedefe ulaşma sürecinde sırasını ve bağlantısını yansıtan bir işler (operasyonlar) ve olaylar zinciridir (Şekil 16). Ağ, tek bir düğümden (boş olay) kaynaklanır ve proje tamamlandığında tek bir olayla biter.

kritik yol- Teslim süresinin sıfıra eşit olduğu ve projeyi tamamlamak için gereken minimum süreyi belirleyen, birbiriyle ilişkili en uzun ardışık görevler zinciri.

Şekil 16. Proje Ağı Takvimi

İş-olay Okların üzerindeki sayılar işin süresini gösterir - kritik yolun işi;

Kritik yol yöntemini analiz ederken şunları belirleyin:

En erken başlama tarihi- kritik yoldaki önceki tüm işlemlerin mümkün olduğunca çabuk tamamlanması şartıyla, bu mümkün olan en erken başlangıç ​​zamanıdır. Tüm faaliyetlerdeki bu son tarih, önceki faaliyetin süresi, faaliyet için kendi en erken başlangıç ​​tarihine eklenerek soldan sağa hesaplanır;

en son başlangıç ​​tarihi- tüm projenin uygulanmasında gecikmeye neden olmaması için operasyonun başlaması için son tarih;

en son tamamlanma tarihi- bir sonrakinin zamanında başlayabilmesi ve bir bütün olarak projenin mümkün olan en kısa sürede tamamlanabilmesi için şebeke operasyonunun tamamlanması gereken tarih. En son bitiş tarihini hesaplamak için, önce en fazla hesaplamak için soldan sağa ağ şemasını kullanmanız gerekir. erken tarihler operasyonların başlaması. Ardından, geriye doğru, proje için mümkün olan en erken bitiş tarihine dayanarak, her bir aktivitenin bitmesi için izin verilen en geç zamanı belirleyin.

Kritik yoldaki faaliyetlerde en ufak bir gevşeklik yoktur.

Rezerv zamanı- proje çerçevesinde bir operasyonun yürütülmesinin ertelenebileceği boş zaman miktarı. Rezervleri hesaplamanın iki yolu vardır:

tam rezerv- projenin toplam süresinin zarar görmeyeceği tüm mevcut boş zamanlar (örneğin, 2 gün süren bir operasyon 3. günde başlayabilir ve bir sonraki projenin 9. gününde başlayacaksa, o zaman orada 4 günde tam bir boşluktur (4 = 9 - 2 - 3):

Çoğu belirleyici proje, kaynak kotalarına dayalı olarak işin ne kadar sürede tamamlanacağına ilişkin tek bir tahmin kullanır (ör. 40 saat çalışma haftası). Daha az belirli durumlarda, her bir faaliyetin süresinin üç tahmine dayalı olarak tahmin edilmesi önerilir: iyimser, karamsar ve büyük olasılıkla.

Belirsizliğin yüksek olduğu daha karmaşık projelerde, PERT öncü çalışmanın süresinin beta dağılımına uyan rastgele bir değişken olduğu varsayımı yapılır.

Yöntem PERT/masraflar ağ grafiklerini maliyete göre optimize etme yönünde yöntemin daha da geliştirilmesini temsil eder ve aşağıdakilerle karakterize edilir:

proje çalışmasının yapısal analizi;

iş türlerinin tanımı (Ar-Ge, üretim, pazarlama);

ağ grafiklerinin oluşturulması;

işin sürelerine işlevsel bağımlılığını belirlemek;

tüm projenin uygulanması için son tarihler göz önüne alındığında, projenin maliyetini en aza indiren çalışma süresini bulmak;

işin ilerlemesi üzerinde kontrol;

gerekirse düzeltici faaliyetlerin geliştirilmesi.

Her işin terminleri ve maliyeti belirlendikten sonra, gerekli malzeme ve işçilik kaynakları hesaplanır ve her bir iş türü için bir bütçe ve tüm projenin bütçesi hazırlanır.

Proje süresince, periyodik olarak bir maliyet-tamamlama tahmini yapılır ve fiili maliyetler, bütçelenmiş maliyetlerle karşılaştırılır. Gecikme veya maliyet aşımı durumunda, proje yöneticisi düzeltici önlem alma fırsatına sahiptir. Ağ çizelgeleri ve değerlemeler projede yapılan fiili ve planlanan değişikliklerle uyumlu olmaları için zaman zaman gözden geçirilir.

Böylece bu yaklaşım, detaylı planlar ve çizelgeler, işin süresini ve kaynak sağlamalarını belirleyin, faaliyetler arasında var olan sıralı ilişkileri tanımlayın ve projeyi zamanında tamamlamak için hangilerinin kritik olduğunu gösterin, kritik yolu hesaplayın. Yöneticiler, kritik operasyonları izole ederek, bunların uygun şekilde kontrol edilmesini ve bu operasyonlar için ihtiyaç duyulan tüm kaynakların zamanında teslim edilmesini sağlayabilir.

Kritik yol aşağıdaki şekillerde ayarlanabilir:

kaynakları artırmak;

kritik yoldaki görevleri gözden geçirin, sürelerini kısaltın, belki bazılarını ortadan kaldırın;

kısıtlamaları gevşetin, riski artırın;

ayrıntılı görevler, ilişkilerin sayısını artırma.

Yöntemin avantajları ve dezavantajları PERT Tablo 56'da verilmiştir.

Tablo 56 - Yöntemin avantajları ve sınırlamalarıPERT

Avantajlar

Kısıtlamalar

PERT beni projelerimi dikkatli bir şekilde planlamaya zorluyor. Karmaşık projelerde, olayları planlamak ve bunları bir ağ diyagramında birbirine bağlamadan çalışmak neredeyse imkansızdır. Yöntem, bir dizi operasyonun yapılandırılmasını gerektirir ve projeyi planlamanıza izin verir; Yöntem modellemeye dayalıdır ve bu nedenle deneyler ve değişken hesaplamaları yapmayı mümkün kılar; PERT kontrolün etkinliğini arttırır, çünkü sadece geçmiş döneme ait verileri analiz etmekle kalmaz, aynı zamanda gelecekteki olası sorunları da görmenizi sağlar.

Yanlış tahminler yöntemin etkinliğini azaltır. Uzun zaman otomatik sistemler yüksek maliyetli bilgi işlem kaynakları nedeniyle proje yönetimi, esas olarak büyük ölçekli projelerin analizi için kullanıldı. Şimdi bu sınırlama, küçük ve orta ölçekli projelerin yönetimine odaklanan ucuz uygulama yazılım paketlerinin geliştirilmesiyle bağlantılı olarak daha az önemli hale geliyor.

Kritik yol yöntemine ek olarak, kritik yol yöntemiyle aynı modeli izleyen, ancak her işlemin yürütme süresinin önceden tahmin edilmesinin zor olduğunu kabul eden ve bu nedenle bir adım adım kontrol yöntemi de vardır. bunun için ödenek.

Onlarca iş içeren bir proje için kritik yolun bulunması manuel olarak yapılabilir. İş sayısının yüzbinleri aştığı büyük projeleri yönetmek için proje yönetimi için otomatik araçlar yaygın olarak kullanılmaktadır. (proje için pencereler). Örneğin, teknik PRENS(Kontrollü Ortamlardaki Projeler) İngiltere hükümeti tarafından bilgi teknolojisinde kullanılmaktadır.

9.2 Gantt Şeması ve Ağ Matrisleri

Diğer bir analiz aracı ise Gantt şeması - görevleri bir zaman çizelgesinde bölümler şeklinde gösteren bir diyagram. Segmentin uzunluğu, görevin süresine karşılık gelir. Tüm proje, görevin tamamlanma yüzdesini kontrol etmek ve göstermek için kullanmanıza izin veren bir takvim şeklinde sunulur.

Çeşitli Gantt çizelgeleri ağ matrisleri, aşağıdaki özelliklerin belirlendiği derleme için (Tablo 57):

kaynak sağlama;

işin mümkün olan maksimum paralelliğini dikkate alarak iş yürütme sırası;

her işin icracıları.

tablo57 - Bir ağ matrisi oluşturmaya yönelik çalışmaların listesi

Ağ matrisi, tüm işlerin (yönetim, üretim vb.) belirli bir teknolojik sıra ve bağlantı içinde gösterildiği proje uygulama süreçlerinin grafik bir temsilidir. Ağ matrisi, yatay ve dikey "koridorlara" sahip takvim ölçekli bir zaman ızgarası ile birleştirilmiştir. Yatay “koridorlar” kontrol derecesini karakterize eder, yapısal alt bölüm veya yönetici bunu veya bu işi kim yapar; proje yönetimi sürecinin dikey - aşamalı ve bireysel operasyonları, zamanla meydana gelir. Bir ağ matrisi oluştururken üç temel kavram kullanılır: "iş" (beklenti ve bağımlılık dahil), "olay" ve "yol".

Grafikte iş, düz bir ok olarak gösterilmiştir. “İş” kavramı, bekleme sürecini, yani. emek ve kaynak değil, üzerinde bekleme süresinin belirtildiği noktalı bir okla gösterilen zaman gerektiren bir süreç. Olaylar arasındaki bağımlılık, faaliyetler arasında bir bağlantı olduğunu ve zaman ve kaynak harcamaya gerek olmadığını gösterir.

Ağ matrisinin en önemli avantajı, şeklin kendisinde açıkça gösterildiği için matrislerin parametrelerini hesaplamaya gerek olmamasıdır (bkz. Şekil 29).

alt bölümler

iş kodu

Süre (gün)

personel sayısı

alt bölümde, pers.

İşyerinde çalışan, kişi.

Baş teknoloji uzmanı bölümü

Ana yapı bölümü.

İmalat atölyesi patlatmak

Mağaza

Döküm dükkanı.

montaj dükkanı

Resim çizme29 -Ağ matrisi örneği (parça)

Proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarında ağ matrisleri kullanılmalıdır. Bu, tüm proje uygulama sürecini görsel bir biçimde sunmanın yanı sıra işin kompozisyonunu ve yapısını ve bunların uygulanması için kabul edilebilir araç ve yöntemleri belirlemeyi, sanatçılar ve iş arasındaki ilişkiyi analiz etmeyi, bilimsel temelli koordineli bir şekilde hazırlamayı mümkün kılacaktır. Mevcut kaynakların daha verimli kullanımı ve koşulların azaltılması için tüm proje çalışması kompleksinin uygulanması için plan yapın. Ayrıca büyük miktarda bilgiyi hızlı bir şekilde işlemek, kritik yoldaki işin ilerlemesini tahmin etmek ve proje yöneticilerinin dikkatini bunlara odaklamak da mümkündür. Matematiksel aparatı kullanarak, proje uygulama olasılığının derecesini belirlemek ve sorumluluğu doğru bir şekilde tahsis etmek mümkündür.

Bir ağ matrisi oluştururken üç temel kavram kullanılır: iş (beklenti ve bağımlılık dahil), olay ve yol.

Çalışmak- bu, zaman ve kaynak gerektiren bir emek sürecidir (örneğin, durumu değerlendirmek, bilgiyi analiz etmek). Diyagramlarda iş, oklu düz bir çizgi olarak tasvir edilmiştir. Bekleme süreci işe dahildir, yani. emek ve kaynak gerektirmeyen, ancak zaman gerektiren bir süreçtir. Bekleme süreci, üzerinde bekleme süresinin belirtildiği bir ok bulunan noktalı bir çizgi ile temsil edilir. İki veya daha fazla olay arasındaki bağımlılık, zaman ve kaynak harcama ihtiyacının olmadığını gösterir, ancak işler arasında bir bağlantının varlığını gösterir (bir veya daha fazla işin başlaması diğerlerinin tamamlanmasına bağlıdır), noktalı bir çizgi ile gösterilir zaman belirtmeden bir ok ile.

Etkinlik- bu, bu etkinlikte yer alan tüm çalışmaların yürütülmesinin sonucudur ve bundan çıkan tüm çalışmalara başlamanıza izin verir. Ağ matrisinde olay, kural olarak bir daire şeklinde gösterilir.

Yol ilk olaydan başlayıp son olayla biten sürekli bir çalışma dizisidir. En uzun süreli yola kritik yol denir ve matriste kalınlaştırılmış veya oklu çift çizgi ile gösterilir.

var Genel kurallar bilgisi hatalardan kaçınmanıza izin veren ağ modelleri oluşturmak.

İş atama kuralı. Uygulamada, genellikle iki veya daha fazla işin aynı olaydan çıktığı, paralel çalıştığı ve aynı olayla bittiği durumlar vardır.

Kilitlenme kuralı. V ağ modeliçıkmaz sokak olmamalıdır, yani. ağ sonlandırması olayı dışında herhangi bir iş üretmeyen olaylar.

Teminatsız Olaylar Yasaklama Kuralı. Ağ modelinde herhangi bir iş içermeyen hiçbir olay olmamalıdır.

Teslimat Resmi Kuralı. Teslimat, sistem dışında alınan bir sonuçtur, yani. bu şirketin çalışmalarının sonucu değildir.

İşler arasındaki örgütsel ve teknolojik ilişkilerin kuralı. Ağ modeli, yalnızca işler arasındaki doğrudan bağlantıyı veya bağımlılık yoluyla bağlantıyı dikkate alır.

teknolojik kural ağ modelleri oluşturmak. Ancak, örneğin, çalışmanın başka bir çalışmadan önce geldiğini göstermek gerekirse, model farklı şekilde gösterilmelidir (kesik noktalı bir okla).

Bir ağ çizelgesi oluşturmak için, bu işin başlamasından önce tamamlanması gereken işlerin, bu işin tamamlanmasından sonra hangi işlerin başlatıldığının, bu işin yürütülmesi ile eş zamanlı olarak tamamlanması gereken teknolojik sıranın oluşturulması gerekir.

Eserin (oklar) bir veya daha fazla yatay "koridor"a ait olması, bu "koridorda" yatay konumu veya pulsuz yatay bölümü ile belirlenir. İşin (oklar) dikey "koridor"a aitliği, matrisin zaman ölçeğini belirleyen dikey çizgilerle belirlenir.

Ağ matrisi üzerindeki her çalışmanın süresi, bu çalışmayı (ok) çevreleyen iki olayın merkezleri arasındaki mesafe ile yatay zaman eksenine izdüşümle belirlenir. Her olayın ağ matrisindeki konumu, içinde bulunan en sağdaki (zaman ızgarasında) okun sonuna göre belirlenir. Aynı olaya dahil olan, y ekseninin sağından daha az uzakta olan diğer tüm oklar, sonunda bir ok bulunan kesikli bir çizgi ile ona bağlanır.

Y ekseninin sağında eğimli bir matris üzerinde giden bağımlılık, sonunda bir ok bulunan kesik kesik bir çizgi olarak tasvir edilmiştir. Dikey boyunca uzanan bağımlılık (yatay zaman eksenindeki izdüşümü bir noktadır ve dolayısıyla süre 0'dır) her zamanki gibi noktalı bir okla gösterilir. Ağ matrisinde okların y ekseninden sola sapmasına izin verilmez. Dalgalı çizginin uzunluğu, özel bolluğun miktarını gösterir.

En önemli avantaj ağ matrisi, şeklin kendisinde açıkça gösterildiği için matrislerin parametrelerini hesaplamaya gerek olmamasıdır.

Ancak Bu yaklaşımın dezavantajları da vardır.- karmaşık projelerde, işlerin yığılması nedeniyle matrisin görünürlüğü kaybolur. Bu durumda, matrisi parçalara bölmek gerekir - oluşturmak için hiyerarşik yapılar, bireysel iş bloklarını yardımcı matrislere aktarın.

Organizasyonel araç seti. ağ matrisleri

Yönetim sistemlerinin oluşumunun bilimsel geçerliliğini artırma sorunu, tasarım sürecinde yeni ilerici yöntemler ve etkili bir organizasyon aracı kullanma ihtiyacını ortaya koymaktadır: ağ matrisleri, idari yönetim görevlerini ayırmak için matrisler, düzenlemeler, ekonomik ve matematiksel modeller , yönetim yapılarına ilişkin normatif materyaller, resmi görevler ve benzeri.

Yönetim sürecinde ağ matrislerinin kullanılması, bu süreci görsel bir biçimde sunmanın yanı sıra durumun özelliklerini, gerekli çalışmanın yapısını ve bunların uygulanması için kabul edilebilir araç ve yöntemleri tanımlamayı, ilişkiyi analiz etmeyi mümkün kılar. sanatçılar ve iş arasında, atanan görevi çözmek için tüm iş kompleksinin uygulanması için bilimsel temelli koordineli bir plan hazırlayın. Ağ matrisinin analizine ve kritik faaliyetlerin tanımlanmasına dayanan böyle bir plan, kaynakların daha verimli kullanımları için yeniden tahsis edilmesini mümkün kılar. Ayrıca, bilgisayar teknolojisinin yardımıyla, büyük miktarda raporlama verisini hızlı bir şekilde işlemek ve şirket yönetimine, alınan kararların düzeltilmesini kolaylaştıran, işin ilerlemesini tahmin eden fiili çalışma durumu hakkında zamanında ve kapsamlı bilgi sağlamak mümkün hale gelir. kritik yol üzerindedir ve çeşitli seviyelerdeki yöneticilerin dikkatini bunlar üzerinde yoğunlaştırır. Matematiksel aparatı kullanarak, planın uygulanma olasılığının derecesini belirlemek ve sorumluluğu hiyerarşik yönetim seviyeleri arasında doğru bir şekilde dağıtmak mümkündür.

Ağ karar matrisi bir grafiktir Nihai amaca ulaşmak için gerekli olan tüm işlemlerin belirli bir teknolojik sıra ve karşılıklı bağımlılık içinde gösterildiği yönetim sürecinin görüntüsü. Ağ matrisi, yatay ve dikey koridorlara sahip takvim ölçekli bir zaman ızgarası ile birleştirilmiştir. Yatay koridorlar, bir karar hazırlama, verme ve uygulama sürecinin bir veya daha fazla işlemini gerçekleştiren yönetim, yapısal birim veya yetkilinin seviyesini karakterize eder; dikey - zaman içinde meydana gelen karar verme sürecinin aşamaları ve bireysel işlemleri.

Toplama, etki, etkinlik, değişim, araç, kombinasyon, işbirliği, koordinasyon, metodoloji, küme, sıra, sonuçlar, uygulama, uyarlama, prosedür, sonuç, yöntem, araç, konu, teknoloji, evrensellik, birleştirme, faktör, işlev, kısım, yeterlik. Kuruluşun modern araçlarının doğrulanması, geliştirilmesi, onaylanması, uyarlanması, sınıflandırılması, uygulanması ve modernizasyonu.

Bir bireyin, grubun, şirketin, bir bütün olarak toplumun tüm örgütsel faaliyetleri, şu veya bu tür bir kavramla güvenilir bir şekilde temsil edilen, belirli bir dizi belirli araç ve amaçlı etki yöntemiyle sağlanmalıdır. araçlar.

Araçlar

(lat. - emek aleti) - düzenli bir set, amaçlı etki araçlarının bir kompleksi ve bunların uygulama yöntemleri.

Seçimi, uyarlaması ve uygulaması rastgele gerçekleştirilebilen ayrı bir araçtan farklı olarak, mevcut koşullara göre araç seti başlangıçta amaca yönelik faaliyetlerin uygulanmasını sağlamak için tek bir kompleks olarak geliştirilir ve oluşturulur. Bu, hem seçilen ve ustalaşılan araçların gerçek setini hem de bunların işbirliği, kombinasyon ve uygulama teknolojisini belirleyen şeydir. Ayrıca, bu tür karşılıklı ilişkiler yalnızca nispeten bağımsız araştırma ve etki araçları içinde değil, aynı zamanda bunların bireysel bileşenleri arasında veya bir kompleks içinde kurulur.

Kuruluşun araçlarının doğrulanması, geliştirilmesi, inşası ve uygulanması, evrensel araştırma ve etki sürecinin birliğine, potansiyelinin, içeriğinin ve sonuçlarının en geniş bilim adamları ve uygulayıcılar tarafından kullanılmasına dayanır. Bu, paralellik, tekrarlama, tutarsızlığı hariç tutmayı, bir organizasyon inşa etme sırasını iyileştirmeyi, işleyişinin ve gelişiminin verimliliğini önemli ölçüde artırmayı, tüm katılımcıların, kullanıcıların ve hatta gözlemcilerin eylemlerinin amaçlı koordinasyonunu ve adaptasyonunu sağlamayı mümkün kılar.

Bu tür bir koordinasyon, kuruluşun bir dizi nesnel faktörü ve öznel hedefleri tarafından talep edilmektedir. Her şeyden önce, araştırma araçları hem nesnel hem de öznel organizasyonlara evrensel olarak doğrulanır, oluşturulur ve uygulanır. Dahası, çoğu zaman sadece tek değil, aynı zamanda karma bir organizasyon üzerinde hedeflenen bir etkinin geliştirilmesi ve uygulanması için tek temel olan kişidir.

Uçakların uçuşlarının organizasyonu için meteorolojik koşullar

Araştırma ve etki araçları yeterince bağımsız olmalıdır, doğal kümelenmeleri uygulamanın içeriğini ve sonuçlarını bozamaz. Bu sorun özellikle, raporların "gerektiği kadar, göstereceğimiz kadar" ilkesine göre düzenlendiği ve yaşananların ve sonuçlarının şu açıklamayla nitelendiği çok çeşitli konformist örgütler için geçerlidir: planladı." Bu sorunun başarılı bir şekilde çözülmesi, araştırma araçlarının kullanımında gerekli bağımsızlık düzeyinin ve etkinin geçerliliğinin ve etkinliğinin sağlanmasını gerektirmektedir. Bu temelde, önemli bir organizasyon kuralı formüle edilmiştir.

Etkili maruz kalma sağlamak için yeterli araştırma gereklidir

Gerçek koşullarda, araçsal yaklaşımın aslında yalnızca iki bağımsız prosedürel tezahürü değil, tüm olası seçim, değerlendirme, korelasyon, dönüşüm, işbirliği vb. ölçeğini belirlediğini anlamak önemlidir. araştırılmış ve değiştirilmiştir. Ayrıca, bu ölçeğin konfigürasyonu sadece doğrusal değil, aynı zamanda sınıflandırma ve buna karşılık gelen düzeltme gibi bağımsız araçlar olarak türev modifikasyonlarının geliştirilmesini ve kullanımını etkinleştiren çok boyutlu dahil paralel ve dallı bir temsile de sahip olabilir.

Uyarlama sürecinde böyle bir araç paletini modelleme biçimleri de farklılaştırılabilir ve belirli bir organizasyonun özne-nesne tabanına, prosedürüne, yapısına, spesifik özelliklerine ve diğer özelliklerine getirilebilir. Bu, çeşitli araştırma ve etki araçlarının kullanımını daha ayrıntılı olarak belirlemenize, bunları evrensel bir yöntem ve araç yelpazesi biçiminde genişletmenize ve sunmanıza, farklı şekilde seçmenize, bilinçli olarak değiştirmenize ve modern, uyarlanmış ve en etkili modelleri kullanmanıza olanak tanır. entelektüel ve maddi bir organizasyon oluşturmak (bkz. uygulamalar, durum 4) .

Kuruluşun karmaşık araçlarını oluşturma ve kullanma mantığı, analiz ve değerlendirme için belirli bir metodolojinin geliştirilmesi, uygulanması ve uygulanmasının temellerinde atılır. Araştırmanın etkinliği, araç paletinin çok yönlülüğü, çeşitliliği ve gelişim düzeyi, çok çeşitli prosedürlerin uygulanması için çok çeşitli gerekli yöntemlerin oluşturulması, bunların ve diğer bileşenlerin tek bir uygulamalı set halinde düzenlenmesi ile belirlenir. konfigürasyonlar.

Bütün bunlar, herhangi bir etkinin geliştirilmesi ve uygulanması için kesinlikle gerekli bir temelin, özne-nesne yönelimi tarafından belirlenen bir organizasyonun seçkin ve incelenen niteliklerini analiz etmek ve değerlendirmek için yeterli bir araç takımı olduğunu ikna edici bir şekilde kanıtlamaktadır. Ayrıca, organizasyonun hem öznesi hem de amacı, belirli araçların oluşumu ve uygulanması üzerinde belirleyici etkiye sahiptir.

Örneğin, durumun gelişimi için en olası senaryoları temsil eden ve oynayan öznedir ve onun uyguladığı nesne yaklaşımı, organizasyon modelleme araçlarının oluşturulması ve kullanılması için gerekli temelleri doğrudan oluşturur.

Gerçek modelleme araçları, çok çeşitli organizasyonların işleyişinin ve geliştirilmesinin programlanması, tasarımı, geliştirilmesi, inşası ve bakımında yaygın olarak ve çeşitli şekillerde kullanılmaktadır. Bu tür kullanım örnekleri, doğrudan belirli işletme ve kuruluşlarda yürütülen araştırma programlarına ilişkin bilimsel yayınlarda ve raporlarda kapsamlı ve ayrıntılı olarak verilmektedir. Kuruluşun bu araç setinin oluşumunun örgütsel doğasını ve modelleme kullanımının etkinliğini, çok yönlülüğünü, karmaşıklığını ve etkinliğini kapsamlı bir şekilde ortaya çıkarır ve ikna edici bir şekilde gösterirler.

Uygulamanın özü ve ana etkisi, modellemenin bir deney yaparak feci hatalardan kaçınmayı, aşırı eğilimleri belirlemeyi ve umut verici yönleri belirlemeyi mümkün kılması gerçeğinde yatmaktadır. Bu, karma ve sübjektif organizasyon süreçlerinin araştırılması ve dönüştürülmesi için belirli araçların inşasında, uyarlanmasında ve uygulanmasında çok daha az parayla, ancak daha büyük garantilerle belirleyici yenilikler elde etmeyi mümkün kılar.

V gerçek hayat, dikkat özel olarak bu tür araçların kullanımına odaklanmasa bile, kişinin kendi bilincinin entelektüel organizasyonunun temsillerinde, birey zaten, şu ya da bu şekilde, yaklaşan eylemleri ve olası sonuçlarını "kaydırır", ki bu kendi içinde zaten bir simülasyon. Organizasyonun evrensel araç setinin modern temsilinin temel birimlerinden biri olarak modellemenin oluşumu ve gelişiminin kilit yerini, belirleyici rolünü ve stratejik perspektifini belirleyen bu doğadır.

Araştırma araç setinin, organizasyonu incelemenin çok çeşitli, sürekli gelişen yollarını içerdiği açıktır. Bileşimleri, içerikleri, etkileşim konfigürasyonları ve kullanımları, uygulama amaçları, nesneleri ve koşulları, bireysel çalışmaların entegrasyon biçimi ve bunların sonuçları ile belirlenir. organizasyonel değişim ve organizasyonun geliştirilmesi (bkz. Ekler, durum 4). Bu tür entegrasyon örnekleri Bölüm'de daha ayrıntılı olarak tartışılacaktır. Bu ders kitabının 18'inde, yazarlar kendilerini araştırma araçlarının sunumu için önceden verilen hükümlerle ve modern bir organizasyonun oluşumu, işleyişi ve gelişimindeki yeri ve rolünün değerlendirilmesi ile sınırlandırmaktadır.

Nesne yaklaşımının uygulanması, kaçınılmaz olarak, organizasyonun ortaya çıkan hiyerarşik çelişkilerini inceleme ve çözme ihtiyacıyla karşı karşıyadır. Öz-örgütlenmenin aksine, evrensel örgütsel araçların inşası ve kullanımındaki önemleri, yönetim ilişkilerinin oluşumu ve gelişimi alanına girdikçe çarpıcı biçimde artar. Kuruluş araçlarının pratik uygulaması sırasında, belirli bir etkinin geliştirilmesi ve uygulanması çerçevesinde, doğrudan yetkilerin dağılımında ve bu süreçte katılımcılar arasında koordinasyonun sağlanmasında çelişkiler ortaya çıkar.

Gerçekten de, anlayışın çeşitliliği, uygulama çelişkileri ve hatta organizasyonun içeriği ile koordinasyonun özünün ikame edilmesi teori ve pratikte oldukça yaygındır. Karşılaştırma, analiz ve değerlendirmelerinin benzer eğilimleri, onlar üzerinde yapılan sonuçlar, teorik ilişki sorununu tekrar gerçekleştirdi ve pratik uygulama organizasyon ve koordinasyon kavramları.

Karmaşık araştırma ve etki araçlarının doğrulanması, inşası ve kullanımı sırasında, organizasyon ve koordinasyon oranı aşağıdakilerden biri haline gelir. anahtar noktaları. Ayrıca, bu, bir dizi bilim adamı ve uygulayıcıyı, organizasyonun herhangi bir işlevinin toplu olarak araştırma veya etki konusu düzeyinde koordinasyon içeriğini içerdiği, içermesi gerektiği veya içerebileceği varsayımına götürür.

Bu sorunun makul bir çözümü, organizasyonun araç setindeki koordinasyon kümesinin işlevsel tezahürünü belirlemek için gereklidir ve kavramsal olarak Şekil 2'de düşünülebilir. 11.1 kavramsal bir model olarak.

Bu modelin inşasının yüzeysel bir analizinden bile görülebileceği gibi, organizasyon ve koordinasyon arasındaki gerçek ilişki, içlerinde hiyerarşi ilişkilerinin varlığında veya yokluğunda kendini gösterir. Aslında, yalnızca bir ast organize edilebilir, ancak etkileşimin başarısı, size tabi olmayanlara da bağlıdır. bağlama

Pirinç. 11.1.

Bu aşamada tek bir hedefe ulaşmak için çeşitli, bağımsız öznelerin ortak eylemleri koordinasyon işlevi tarafından sağlanır (bkz. Ekler, durum 2). Bu tezahürde koordinasyon, örgütün işlevine girmez, ancak örgütün araçlarının kullanımını mutlak olarak geliştirir.

Aynı zamanda, daha ileri analizler, bu etkileşime katılan herkesin tabi olduğu, ortak eylemlerinin buna göre düzenlenmesi mümkün ve gerekli olan daha yüksek bir seviyeye yükselen kontrol eyleminin çoğu zaman yetersiz, geç veya iğdiş edildiğini göstermektedir. idari-bürokratik prosedür. Bu durumda, etkinin içeriği bir şekilde, duruma göre her zaman haklı olmaktan uzak ve belirlenen görevlere etkili bir çözüm sağlayan tek bir araç setine tutarlı bir şekilde entegre edilen bir organizasyona dönüştürülür.

Koordinasyon aracı, başlangıçta, tüm ilgili, katılımcı veya fayda sağlayan kuruluşlar arasında doğrudan, operasyonel, eşit etkileşim sağlayan kuruluşa bir alternatif olarak ayırt edilir. Tek bir sosyo-ekonomik ve idari-hukuki pazar alanı çerçevesinde gerçek zamanlı olarak eşit bir temelde oluşturulur, oluşturulur, uygulanır, ayarlanır ve geliştirilir. Bütün bunlar, herhangi bir kuruluşun hem özel hem de genel çıkarlarının en eksiksiz, kapsamlı, dengeli ve bağımsız olarak değerlendirilmesini sağlamak için koşullar yaratmayı mümkün kılar.

Aynı zamanda, koordinasyonun içeriği ve sonuçları, büyük ölçüde, etkileşimleri için her zaman fırsat eşitliği sağlamayan ilgili konuların durumuna ve durumuna bağlıdır. Bu durumda, koordinasyon, resmi veya gayri resmi statüsünün önceliğine ve bazı durumlarda taraflardan birinin konumuna bağlı olarak, daha yüksek bir düzeyde yürütülen bir kuruluşa gizli veya açık olarak aktarılır.

Bazı araştırmacılara göre doğrudan organizasyonun bir parçası olan koordinasyonla sıklıkla karıştırılan bu fenomendir. Bu arada, bu tür bir etkinin tek taraflı, dikey yönelimi, başlangıçtaki koordinasyon eksikliğini ve bunun kesinlikle örgütsel, hiyerarşik olarak geliştirilmiş bir temelde uygulanmasını açıkça göstermektedir. Ve aslında, herkes tarafından kabul edilebilir bir etkileşim konusunda bir anlaşmaya varamayan taraflar, kural olarak, sorunu çözmede örgütsel katılımına dayanarak daha yüksek bir seviyeye hitap ediyor.

Verilen konfigürasyon, sadece çalışmada değil, aynı zamanda nesne üzerindeki etkide de organizasyon ve koordinasyon oranını yansıtır. Organizasyonun etkileşimi ve hatta dönüşümü ve belirli hedeflerle ve belirli yönetim seviyelerinde koordinasyon imkanı sağlar. Organizasyon ve koordinasyon araçlarının karmaşık uygulanması, süreçler ve yönetim sistemlerinde etkileşimlerinin sağlanması sorunu, ders kitabının son bölümünde daha ayrıntılı olarak ele alınacaktır, burada yazarlar yukarıda vurgulanan aralarındaki farklar üzerinde durmaktadır.

Kuruluş araçlarının evrenselliği, yalnızca tek bir mekanizmanın geliştirilmesi ve uygulanmasında veya koordinasyon gibi işlevlerle amaçlı olarak değiştirilmesinde kendini göstermez. Bu bölümün başında gösterildiği gibi, kesinlikle gerekli, organik ve tutarlı bir araştırma ve nesne üzerindeki etki kombinasyonuyla en doğrudan şekilde gerçekleştirilebilir. Bu bağlamda, evrensel araç seti, belirli bir organizasyonun spesifik ve aynı zamanda en yaygın toplu tezahürlerinden biri haline gelir.

Çok çeşitli konfigürasyonların geniş bir paletinin kullanımına dayanarak, gerçek süreçler ve sistemlerde örgütsel ilişkilerin oluşumunu ve gelişimini doğrudan etkilemek için harici araçlar, araçlar, yöntemler, teknikler, prosedürlerin bir kombinasyonuna dayanarak, kuruluşun araçları kullanılır. tek tek bileşenleri iyi işleyen, amaca yönelik olarak hareket eden bir mekanizmada birleştiren karmaşık evrensel yapıların biçimi. Böyle bir mekanizmanın temel prosedürleri, organizasyonel değişikliklerin özünü ve içeriğini ve organizasyonun gelişimini büyük ölçüde belirleyen yenilikçi konfigürasyonlarla sürekli olarak geliştirilmekte ve genişletilmektedir.

Bu tür araçları oluşturmak ve kullanmak için yapılandırmalar anlaşılabilir ve çeşitlidir, çözdüğü görevler spesifiktir, ancak genel olarak, temel modellerin en yaygın kümeleri aşağıdaki gibi gösterilebilir (Şekil 11.2).

Burada gösterilen konfigürasyonlar, temelleri yansıtan basitleştirilmiş (doğrusal-yatay) bir temsildir.

Pirinç . 11.2.

geliştirme ve yapım ilkeleri, içeriği ve sırası. Uygulamada, böyle bir bağımlılık, yalnızca geliştirme aşamasında değil, aynı zamanda kullanımının uygulama paletini önemli ölçüde genişleten belirli bir araç setinin kullanılması sırasında da dallanabilir, gelişebilir, uzmanlaşabilir ve modernize edilebilir.

Aynı zamanda, organizasyonel araçların oluşturulması için özel bir metodolojiyi yansıtan, sunulan zincirlerin doğrusal değişiminin sırası ve sürekliliği, özel bir önem kazanır. Bu nedenle, birinci seviyedeki zincirde, düzen, belirli bir komutun uygulanmasının düzenlenmesinin kendi statüsüne göre katılığını zaten belirler. Her özel durumda, bu temelde, hedeflenen tasarım ve şu veya bu kümenin kullanımı yoluyla kuruluşun hedeflerine en eksiksiz şekilde ulaşılmasını sağlamak için uygulanan yöntemler oluşturulmalı, uyarlanmalı ve uygulanmalıdır.

PROJE

Dava 1

Şekil, "Yeni bir proje oluşturma projesinin ağ modelinin bir görüntüsünü göstermektedir. farmasötik ürün»:

Kritik yolu bulun.

2. vaka

Şekil, Alpha Projesi'nin ağ modelinin bir görüntüsünü göstermektedir, kritik yolu belirlemek gereklidir:

Vaka #3

Vaka №4

Şekil, "BBB" Projesinin ağ modelinin bir görüntüsünü göstermektedir, kritik yolu belirlemek gereklidir:

Vaka #5

Şekil, "A" Projesinin ağ modelinin bir görüntüsünü göstermektedir, kritik yolu belirlemek gereklidir:

PROJE EKİP YÖNETİMİ

Dava 1

en çok seç karlı proje Akvaryum proje ekibi için (projelerin geri dönüş oranının hesaplanması): Proje A 900 yatırım gerektirir, gelir akışı: birinci yıl - 350, ikinci yıl - 425, üçüncü yıl - 650. Proje B 325 maliyet gerektirir ve gelir sağlamak: birinci yıl - 100, ikinci yıl - 200, üçüncü yıl - 300. İndirim oranı - %10.

2. vaka

Yatırımcı Banka'nın kredi politikası, sektörle ilgili yatırım projelerinin finansmanı için sağlanan kredinin geri ödeme süresini sınırlandırmaktadır. Yapı malzemeleri, üç yıl. kredi olacak mı proje takımı Alfa, gelir akışı 500 milyon ruble ise 1.300 milyon ruble değerinde bir tuğla fabrikasının inşası için. yıllık, indirim oranı - %8

Vaka #3

Batı proje ekibinin projeden elde edilen gelirin net bugünkü değerini hesaplaması gerekiyor. Projenin maliyeti 2450 milyon ruble, gelir akışı: ilk yılda - 100 milyon ruble, ikinci - 550 milyon ruble, üçüncü 800 milyon ruble, dördüncü - 1200 milyon ruble, beşinci - 1500 milyon ruble, indirim oranı - %10.

Vaka №4

Voskhod proje ekibinin 1400 milyon ruble değerinde bir projenin getiri oranını hesaplaması gerekiyor, eğer ilk işletme yılında 200 milyon ruble zarar getirecekse, önümüzdeki beş yıl içinde yıllık gelir 350 milyon ruble olacak, indirim oranı %6'dır.

Vaka #5

Alfavit proje ekibi tarafından hangi proje tercih edilmelidir? Omega projesinin maliyeti - 800 milyon ruble, gelir: ilk yılda - 200 milyon ruble, ikinci - 350 milyon ruble, üçüncü - 400 milyon ruble, dördüncü yılda - 500 milyon ruble. indirim oranı %11'dir. Alpha projesinin maliyeti 2.100 milyon ruble, beş yıllık geliri yıllık 600 milyon ruble, iskonto oranı% 8'dir.

PROJE İLETİŞİM YÖNETİMİ

Dava 1

2. vaka

Şekil, yönetimin organizasyon yapısını gösterir, türünü belirler örgütsel yapı ve avantajlarını ve dezavantajlarını belirlemek

Vaka #3

Şekil, yönetimin organizasyon yapısını gösterir, organizasyon yapısının türünü belirler ve dezavantajlarını ve avantajlarını belirler.

Vaka №4

Şekil, yönetimin organizasyon yapısını gösterir, organizasyon yapısının türünü belirler ve dezavantajlarını ve avantajlarını belirler.

Vaka #5

Şekil, yönetimin organizasyon yapısını gösterir, organizasyon yapısının türünü belirler ve dezavantajlarını ve avantajlarını tanımlar.

PROJE BÜTÇELEME

Dava 1

1000 yatırım gerektiren Ural yatırım projesinin geri ödeme süresini belirleyin. Öngörülen gelir akışı şöyle olacaktır: ilk yıl - 200, ikinci - 500, üçüncü - 600, dördüncü - 800, beşinci - 900. İndirim oranları - %15.

2. vaka

1000 yatırım gerektiren Ural projesinin gelirinin net bugünkü değerini hesaplayın. Öngörülen gelir akışı şöyle olacaktır: ilk yıl - 200, ikinci - 500, üçüncü - 600, dördüncü - 800, beşinci - 900. İndirim oranları - %15.

1. Azaltılmış proje maliyetleri - 1000

2. Azalan gelirin toplamı - 1851

3. Net bugünkü gelir değeri - 851

Vaka №4

En karlı projeyi seçin (projelerin geri dönüş oranını hesaplayarak): Proje A 900'lük bir yatırım gerektirir, gelir akışı: ilk yıl - 300, ikinci yıl - 400, üçüncü yıl - 600. Proje B 325 maliyet gerektirir ve şunları sağlayacaktır: gelir: birinci yıl - 100, ikinci yıl - 200, üçüncü yıl - 300. İndirim oranı - %10.

Vaka #5

850 milyon ruble tutarında maliyet gerektiren Sun projesi için geri ödeme süresini hesaplayın. ve gelir sağlama: ilk yılda - 85 milyon ruble, ikinci - 300 milyon ruble, üçüncü - 400 milyon ruble, dördüncü - 500 milyon ruble, beşinci yılda - 600 milyon ruble. , iskonto oranı - %12 (iş değerlemesi).