ev » Talimatlar » Stratejik yönetimin ortaya çıkması için ön koşullar. Stratejik yönetimin özü, amaçları ve hedefleri

Stratejik yönetimin ortaya çıkması için ön koşullar. Stratejik yönetimin özü, amaçları ve hedefleri

Sayfa 3 / 17

Stratejik yönetimin ortaya çıkış nedenleri.

Bu tür faktörlerin ilk grubu, bir piyasa ekonomisinin gelişimindeki küresel eğilimlerden kaynaklanmaktadır. Bunlar şunları içerir: işin uluslararasılaşması ve küreselleşmesi; bilim ve teknolojinin başarılarının açtığı yeni beklenmedik iş fırsatlarının ortaya çıkışı; bilginin yıldırım hızında yayılmasını ve alınmasını mümkün kılan bilgi ağlarının geliştirilmesi; geniş kullanılabilirlik modern teknolojiler; insan kaynaklarının değişen rolü; kaynaklar için artan rekabet; hızlanan değişim Çevre.

İkinci faktör grubu, piyasa ekonomisi modeline geçiş sürecinde Rusya'daki ekonomik yönetim sisteminde meydana gelen dönüşümlerden, hemen hemen tüm endüstrilerdeki işletmelerin kitlesel özelleştirilmesinden kaynaklanmaktadır. Sonuç olarak, tüm üst tabaka yönetim yapıları Bilgi toplamakla, uzun vadeli bir strateji geliştirmekle ve bireysel endüstrilerin ve endüstrilerin gelişimi için talimatlar geliştirmekle meşgul olan , tasfiye edildi.

Halihazırda olmayan sektörel bakanlıklara karşı farklı tavırlar sergileyebilirsiniz, planlamacılar Bununla birlikte, güçlü bir sektörel ve departman kurumları ağına sahip olarak, işletmelerin gelişimi için umut verici yönlerin geliştirilmesi konusundaki çalışmaların neredeyse tamamını yürüttükleri, onları gelecek vaat eden mevcut planlara dönüştürdükleri inkar edilemez. en iyi performans gösterenler. İşletmelerin yönetiminin görevi, esas olarak yukarıdan indirilen görevlerin yerine getirilmesini organize etmek için operasyonel işlevleri yerine getirmekti.

Özelleştirme ile birlikte işletme yönetiminin en üst katmanının hızla tasfiye edilmesinin bir sonucu olarak, devlet işletmelerin büyük çoğunluğunu yönetmeyi reddettiğinde, daha önce üst organlar tarafından yerine getirilen tüm işlevler otomatik olarak derneklerin ve firmaların yönetimine devredildi. . Doğal olarak liderlik ve iç organizasyon işletmeler çoğu durumda bu tür faaliyetlere hazırlıklı değildi.

Üçüncü faktör grubu, olayla ilişkilidir. büyük miktar ekonomik yapılar çeşitli formlar mülkiyet, profesyonel için hazırlıksız bir kitle olduğunda Yönetim aktiviteleri Stratejik yönetim teorisi ve pratiğinin ikincisi tarafından hızlandırılmış asimilasyon ihtiyacını önceden belirleyen işçiler.

Aynı zamanda tamamen Rus niteliğinde olan dördüncü faktör grubu, planlıdan planlıya geçiş döneminde gelişen genel sosyo-ekonomik durumdan kaynaklanmaktadır. Pazar ekonomisi. Bu durum, üretimde bir düşüş, ekonominin sancılı bir şekilde yeniden yapılandırılması, büyük miktarda ödeme yapılmaması, enflasyon, artan işsizlik ve diğer olumsuz fenomenler ile karakterizedir. Bütün bunlar, ekonomik örgütlerin faaliyetlerini son derece karmaşık hale getirir ve buna, büyüyen bir iflas dalgası vb. eşlik eder. Doğal olarak, ülke ekonomisinde olup bitenler, stratejik yönetim sorunlarına daha fazla dikkat edilmesi ihtiyacını önceden belirler ve bu da işletmelerin aşırı koşullarda hayatta kalmasını sağlamalıdır. Bazı yazarların böyle bir durumda önce hayatta kalma stratejisi hakkında, ancak o zaman bir kalkınma stratejisi hakkında konuşulması gerektiği tezini öne sürmesi tesadüf değildir.

Bu gibi durumlarda, organizasyonun geleneksel ilkeleri ve deneyimi, yeni fırsatları kullanma görevlerine karşılık gelmez ve tehlikelerin önlenmesini sağlamaz. Bir organizasyonun birleşik bir stratejisi yoksa, o zaman çeşitli departmanlarının heterojen, çelişkili ve verimsiz çözümler geliştirmesi mümkündür: satış hizmeti şirketin ürünlerine yönelik eski talebi canlandırmak için mücadele edecektir, üretim birimleri- eski endüstrilerin otomasyonuna ve Ar-Ge hizmetine sermaye yatırımları yapmak - eski teknolojiye dayalı yeni ürünler geliştirmek. Bu, çatışmalara yol açacak, firmanın yeniden yönlendirilmesini yavaşlatacak ve çalışmalarını düzensiz ve verimsiz hale getirecektir. Firmanın hayatta kalmasını garanti altına almak için yeniden yönlendirmenin çok geç başladığı ortaya çıkabilir.

Bu tür zorluklarla karşı karşıya kalan firma, son derece zor iki sorunu çözmek zorundadır: sayısız alternatif arasından doğru gelişme yönünü seçmek ve ekibin çabalarını doğru yöne yönlendirmek.

Bununla birlikte, stratejik yönetimin, belirgin avantajlarının yanı sıra, kullanımında bir takım dezavantajları ve sınırlamaları olduğu da belirtilmelidir; bu, bu tür yönetimin, diğerleri gibi, herhangi bir durumda herhangi bir sorunu çözmek için evrensel bir uygulamaya sahip olmadığını gösterir.

Birincisi, stratejik yönetim, doğası gereği, geleceğin doğru ve ayrıntılı bir resmini vermez (ve veremez). Stratejik yönetimde oluşan organizasyonun gelecekte arzulanan durumu, iç ve dış konumunun ayrıntılı bir açıklaması değil, gelecekte kuruluşun hangi durumda olması gerektiğine, pazarda ve iş dünyasında hangi pozisyonda yer alacağına, ne olduğuna dair bir arzudur. sahip olmak için pozisyon organizasyon kültürü, hangisinde iş grupları içeri gir vb. Ve tüm bunlar birlikte, organizasyonun gelecekte rekabet mücadelesinde hayatta kalıp kalamayacağını belirlemelidir.

İkinci olarak, stratejik yönetim bir dizi rutin prosedür ve şemaya indirgenemez. Belirli problemleri çözerken veya belirli durumlarda ne ve nasıl yapılacağını haklı çıkaran betimleyici bir teorisi yoktur. Stratejik yönetim, belirli bir iş ve yönetim felsefesi veya ideolojisidir ve her yönetici bunu büyük ölçüde kendi tarzında anlar ve uygular.

Elbette, problem analizi ve strateji seçiminin yanı sıra stratejik planlama ve stratejinin pratik uygulaması için bir dizi kılavuz, kural ve mantık vardır. Bununla birlikte, genel olarak, stratejik yönetim, sezginin bir sembiyozu ve organizasyonu yönlendirmek için üst yönetim sanatıdır. stratejik hedefler, çalışanların yüksek profesyonelliği ve yaratıcılığı, kuruluşun çevre ile bağlantısının sağlanması, kuruluşun ve ürünlerinin güncellenmesi, mevcut planların uygulanması ve son olarak, kuruluşun görevlerinin uygulanmasında tüm çalışanların aktif katılımı , hedeflerine ulaşmanın en iyi yollarını arıyor.

Üçüncüsü, bir organizasyonda süreci başlatmak çok fazla çaba, çok zaman ve kaynak gerektirir. stratejik Yönetim. Her koşulda uygulanması zorunlu olan uzun vadeli planların geliştirilmesinden temel olarak farklı olan stratejik planlamanın oluşturulması ve uygulanması gerekmektedir. Stratejik plan esnek olmalı, büyük çaba ve yüksek maliyet gerektiren organizasyon içindeki ve dışındaki değişikliklere cevap vermelidir. Dış çevreyi inceleyen hizmetler oluşturmak da gereklidir. Pazarlama Hizmetleri modern koşullar istisnai bir önem kazanır ve önemli ek maliyetler gerektirir.

Dördüncüsü, keskin bir artış var. Olumsuz sonuçlar stratejik öngörü hataları. Kısa sürede tamamen yeni ürünlerin yaratıldığı bir durumda, bir anda yeni iş fırsatları ortaya çıkıyor ve uzun yıllardır var olan fırsatlar gözümüzün önünden kayboluyor. Yanlış öngörü ve buna bağlı olarak stratejik seçimdeki hataların intikamının bedeli genellikle organizasyon için ölümcül olur. Tartışmasız bir işleyiş biçimi yürüten veya temelde düzeltilemeyecek bir strateji uygulayan kuruluşlar için yanlış bir tahminin sonuçları özellikle trajiktir.

Beşincisi, stratejik yönetim genellikle stratejik Planlama stratejik yönetimin en önemli bileşeni ise stratejik planın uygulanmasıdır. Bu, her şeyden önce, bir stratejinin, motivasyon sistemlerinin ve iş organizasyonunun yanı sıra organizasyonda belirli bir esnekliğin uygulanmasına izin veren bir organizasyon kültürünün yaratılmasını ima eder.

Stratejik yönetimde, yürütme süreci, yürütme aşamasının önemini daha da artıran, planlama hakkında aktif bir geri bildirime sahiptir. Bu nedenle, bir kuruluş, prensip olarak, çok iyi bir stratejik planlama alt sistemine sahip olsa bile, stratejik yönetime geçemeyecektir, ancak stratejik bir yürütme alt sistemi oluşturmak için hiçbir ön koşul veya fırsat yoktur.

Şirket içi yönetim sistemlerinin evrimi, ardışık sistemlerin dış çevrenin artan istikrarsızlığına (belirsizliğine) karşılık geldiğini anlamayı mümkün kılar. 20. yüzyılın başından beri, iki tür kurumsal yönetim sistemi geliştirilmiştir: yürütme üzerinde kontrole dayalı yönetim (post factum) ve geçmişin tahminine dayalı yönetim. Bugüne kadar iki tür kontrol sistemi geliştirilmiştir:

Birincisi konumlandırmaya dayanır (beklenmeyen fenomenler ortaya çıkmaya başladığında ve değişimin hızı hızlandığında, değişim beklentisine dayalı yönetim, ancak bunlara verilen tepkiyi zamanında belirlemek imkansız değildi). Bu tür şunları içerir: uzun vadeli ve stratejik planlama; stratejik pozisyonların seçimi yoluyla yönetim;

İkincisi, ortamdaki hızlı ve beklenmedik değişikliklere (esnek acil çözümlere dayalı yönetim) yanıt veren zamanında tepki ile bağlantılıdır. Bu tür şunları içerir: stratejik hedeflerin sıralamasına dayalı yönetim; güçlü ve zayıf sinyallerle kontrol; stratejik sürprizler karşısında yönetim.

kombinasyon seçimi çeşitli sistemler belirli bir işletme için, faaliyet gösterdiği ortamın koşullarına bağlıdır. Pozisyonları belirlemek için bir sistem seçimi, görevlerin yeniliği ve karmaşıklığından kaynaklanmaktadır. Zamanında müdahale sisteminin seçimi, değişimin hızına ve görevlerin öngörülebilirliğine bağlıdır. Bu yönetim sistemlerinin sentezi ve entegrasyonu, dış ortamın esneklik ve belirsizlik koşullarını en eksiksiz şekilde karşılayan stratejik bir yönetim yönteminin oluşturulmasını mümkün kılar.

Stratejik yönetimin ortaya çıkması, işletmelerin faaliyetleri için çevrenin doğasındaki değişikliklerden kaynaklanan nesnel nedenlerden kaynaklanmaktadır. Bu, bir dizi faktörün eyleminden kaynaklanmaktadır. Ana olanları düşünelim. İlk grupçok faktörler piyasa ekonomisinin gelişimindeki küresel eğilimler nedeniyle. Bunlar şunları içerir: işin uluslararasılaşması ve küreselleşmesi; bilim ve teknolojinin başarılarının açtığı yeni beklenmedik iş fırsatlarının ortaya çıkışı; bilginin yıldırım hızında yayılmasını ve alınmasını mümkün kılan bilgi ağlarının geliştirilmesi; modern teknolojilerin geniş mevcudiyeti; insan kaynaklarının değişen rolü; kaynaklar için artan rekabet; çevresel değişimi hızlandırıyor.

İkinci grup Rusya'daki ekonomik yönetim sisteminde, piyasa ekonomisi modeline geçiş sürecinde meydana gelen dönüşümlerden, hemen hemen tüm sektörlerdeki işletmelerin kitlesel özelleştirilmesinden kaynaklanan faktörler. Sonuç olarak, bilgi toplamakla, bireysel endüstrilerin ve endüstrilerin gelişimi için uzun vadeli bir strateji ve yönler geliştirmekle meşgul olan yönetim yapılarının tüm üst katmanı ortadan kaldırıldı. Halihazırda var olmayan sektörel bakanlıklara ve planlama organlarına karşı farklı tutumlarınız olabilir, ancak güçlü bir sektörel ve departman kurumları ağına sahip olan ikincisinin, gelecek vaat eden yönlerin geliştirilmesine yönelik neredeyse tüm çalışmaları yürüttüğü inkar edilemez. işletmelerin gelişimi için, onları yukarıdan sanatçıların dikkatine sunulan gelecek vaat eden mevcut planlara dönüştürdü. İşletmelerin yönetiminin görevi, esas olarak yukarıdan indirilen görevlerin yerine getirilmesini organize etmek için operasyonel işlevleri yerine getirmekti.

Özelleştirmeyle birlikte, işletme yönetiminin bu üst katmanının hızla ortadan kaldırılmasının bir sonucu olarak, devlet işletmelerin büyük çoğunluğunu yönetmeyi reddettiğinde, daha önce üst organlar tarafından yerine getirilen tüm işlevler otomatik olarak derneklerin ve firmaların yönetimine devredildi. . Doğal olarak, liderliğin zihniyeti, işletmelerin tüm iç organizasyonu, çoğu durumda bu tür faaliyetler için hazırlıksız olduğu ortaya çıktı.

Üçüncü grup nedenler stratejik yönetimin önemi şimdiki aşama teori ve pratiğin ikincisi tarafından hızlandırılmış asimilasyon ihtiyacını önceden belirleyen profesyonel yönetim faaliyetleri için hazırlıksız çok sayıda işçi iş alanına girdiğinde, çeşitli mülkiyet biçimlerine sahip çok sayıda ekonomik yapının ortaya çıkması ile ilişkilidir. stratejik yönetimin tanımı.

Dördüncü faktör grubu Aynı zamanda doğası gereği tamamen Rus olan, planlı bir ekonomiden piyasa ekonomisine geçiş döneminde gelişen genel sosyo-ekonomik durumdan kaynaklanmaktadır. Bu durum, bilindiği gibi, üretimde sert bir düşüş, ekonominin sancılı bir şekilde yeniden yapılandırılması, toplu ödemesizlikler, enflasyon, artan işsizlik ve diğer olumsuz faktörlerle karakterizedir. Bütün bunlar, mülkiyet biçiminden bağımsız olarak, faaliyeti son derece karmaşık hale getirir. ekonomik kuruluşlar artan bir iflas dalgası ve diğer olumsuz fenomenler eşlik ediyor. Doğal olarak, bu, stratejik yönetim sorunlarına artan ilgi ihtiyacını önceden belirler ve bu da işletmelerin aşırı koşullarda hayatta kalmasını sağlamalıdır. Bazı yazarların böyle bir durumda önce hayatta kalma stratejisi hakkında ve ancak o zaman bir strateji hakkında konuşulması gerektiği tezini öne sürmesi tesadüf değildir.

Bu bağlamda, stratejiye yapılan başvurunun tam olarak ne zaman hayati hale geldiği önemli bir soru gibi görünüyor. Bu koşullardan biri de firmanın dış ortamında ani değişikliklerin meydana gelmesidir. Bunlar, talebin doygunluğundan, firma içindeki veya dışındaki teknolojideki büyük değişikliklerden veya çok sayıda yeni rakibin aniden ortaya çıkmasından kaynaklanabilir.

Bu gibi durumlarda, kuruluşun geleneksel ilkeleri ve deneyimi, yeni fırsatları kullanma görevlerine karşılık gelmez ve tehlikelerin önlenmesini sağlamaz. Bir organizasyonun birleşik bir stratejisi yoksa, farklı departmanların heterojen, çelişkili ve etkisiz çözümler geliştirmesi mümkündür. Satış departmanı şirketin ürünlerine olan eski talebi canlandırmak için mücadele edecek, üretim departmanları eskiyen endüstrilerin otomasyonuna sermaye yatırımları yapacak ve Ar-Ge departmanı eski teknolojiye dayalı yeni ürünler geliştirecek. Bu, çatışmalara yol açacak, firmanın yeniden yönelimini geciktirecek ve onu ritmik ve verimsiz hale getirecektir. Firmanın hayatta kalmasını garanti altına almak için yeniden yönlendirmenin çok geç başladığı ortaya çıkabilir.

Bu tür karmaşıklıklarla karşı karşıya kalan firma, son derece zor iki sorunu çözmek zorundadır: sayısız alternatif arasından doğru büyüme planını seçmek ve ekibin çabalarını doğru yöne yönlendirmek.

Açık avantajlarının yanı sıra, stratejik yönetimin kullanımıyla ilgili bir takım dezavantajları ve sınırlamaları vardır; bu, bu tür yönetimin, diğerleri gibi, herhangi bir sorunu çözmek için her durumda evrensel bir uygulama alanına sahip olmadığını gösterir.

Birincisi, stratejik yönetim, doğası gereği, geleceğin doğru ve ayrıntılı bir resmini vermez ve hatta veremez. Stratejik yönetimde oluşan organizasyonun gelecekte arzu edilen durumu, iç ve dış konumunun ayrıntılı bir açıklaması değil, daha ziyade organizasyonun gelecekte olması gereken duruma, pazarda ve pazarda hangi pozisyonda işgal edileceğine ilişkin niteliksel bir istektir. iş, hangi organizasyon kültürüne sahip olunacağı, hangi iş gruplarına katılacağınız vb. Aynı zamanda, tüm bunlar birlikte, organizasyonun gelecekte rekabet mücadelesinde hayatta kalıp kalamayacağını belirleyecek olmalıdır.

İkinci olarak, stratejik yönetim bir dizi rutin prosedür ve şemaya indirgenemez. Belirli sorunları çözerken veya belirli durumlarda neyin ve nasıl yapılacağını belirleyen betimleyici bir teorisi yoktur. Stratejik yönetim, daha ziyade, belirli bir Felsefe veya iş ideolojisi Ve yönetim. Ve her bir yönetici bunu büyük ölçüde kendi yöntemiyle anlar ve uygular. Tabii ki, problem analizi ve strateji seçiminin yanı sıra stratejik planlamanın uygulanması ve stratejinin pratik uygulanması için bir takım tavsiyeler, kurallar ve mantık diyagramları vardır. Ancak genel olarak stratejik Yönetim - bu, organizasyonu stratejik hedeflere, yüksek profesyonellik ve çalışanların yaratıcılığına yönlendirmek, organizasyonun çevre ile bağlantısını sağlamak, organizasyonu ve ürünlerini güncellemek ve uygulamanın yanı sıra, sezgi ve üst yönetim sanatının bir simbiyozudur. mevcut planların ve son olarak, hedeflerine ulaşmanın en iyi yollarını aramak için tüm çalışanların kuruluşun görevlerinin uygulanmasına aktif katılımı.

Üçüncüsü, organizasyonun stratejik yönetim sürecine başlaması için büyük çabalar ve büyük zaman ve kaynak yatırımları gereklidir. oluşturmak ve uygulamak gereklidir. stratejik Planlama, her koşulda bağlayıcı olan uzun vadeli planların geliştirilmesinden temel olarak farklıdır. Stratejik plan esnek olmalı, organizasyon içindeki ve dışındaki değişikliklere cevap vermelidir ve bu çok çaba ve çok para gerektirir. Ayrıca çevreyi izleyen ve organizasyonu çevreye dahil eden hizmetler oluşturmak da gereklidir. Pazarlama hizmetleri, Halkla ilişkiler vb. istisnai bir önem kazanır ve önemli ek maliyetler gerektirir.

Dördüncüsü, stratejik öngörüdeki hataların olumsuz sonuçları keskin bir şekilde artıyor. Kısa sürede, beklenmedik bir anda tamamen yeni ürünlerin yaratıldığı bir ortamda yeni fırsatlar Uzun yıllardır var olan fırsatlar gözlerimizin önünde kayboluyor, yanlış öngörü ve buna bağlı olarak stratejik seçimdeki hataların intikamının bedeli genellikle organizasyon için ölümcül hale geliyor. Tartışmasız bir işleyiş tarzı yürüten veya temelde düzeltilemeyecek bir strateji uygulayan kuruluşlar için yanlış bir tahminin sonuçları özellikle trajiktir.

Beşincisi, stratejik yönetimin uygulanmasında ana vurgu genellikle stratejik planlamaya verilir. Aslında stratejik yönetimin en önemli bileşeni stratejik planın uygulanmasıdır. Ve bu, her şeyden önce, bir stratejinin, motivasyon sistemlerinin ve iş organizasyonunun, organizasyonda belirli bir esnekliğin vb. Uygulanmasına izin veren bir organizasyon kültürünün yaratılmasını gerektirir. Aynı zamanda stratejik yönetim yürütme süreci planlama üzerinde, yürütme aşamasının önemini daha da artıran aktif bir geri bildirim etkisine sahiptir. Bu nedenle, bir kuruluş, ilke olarak, stratejik planlama alt sistemine sahipse, çok iyi olsa bile stratejik yönetime geçemeyecektir ve stratejik bir yürütme alt sistemi oluşturmak için herhangi bir ön koşul veya fırsat yoktur.

Şirket içi yönetim sistemlerinin evrimi, ardışık sistemlerin dış çevrenin artan istikrarsızlığına (belirsizliğine) karşılık geldiğini anlamayı mümkün kılar. Yüzyılın başından beri, iki tür kurumsal yönetim sistemi geliştirilmiştir: yürütme üzerinde kontrole dayalı yönetim (post factum) ve geçmişin ekstrapolasyonuna dayalı yönetim. Bugüne kadar iki tür kontrol sistemi geliştirilmiştir:

İkincisi, ortamdaki hızlı ve beklenmedik değişikliklere (esnek acil durum çözümlerine dayalı yönetim) yanıt veren zamanında müdahale ile ilgilidir. Bu tür şunları içerir: stratejik hedeflerin sıralamasına dayalı yönetim; güçlü ve zayıf sinyaller; stratejik sürprizler karşısında yönetim.

Belirli bir işletme için farklı sistem kombinasyonlarının seçimi, faaliyet gösterdiği ortamın koşullarına bağlıdır. Pozisyonları belirlemek için bir sistem seçimi, görevlerin yeniliği ve karmaşıklığından kaynaklanmaktadır. Zamanında müdahale sisteminin seçimi, değişimin hızına ve görevlerin öngörülebilirliğine bağlıdır. Bu yönetim sistemlerinin sentezi ve entegrasyonu, dış ortamın esneklik ve belirsizlik koşullarını en eksiksiz şekilde karşılayan stratejik bir yönetim yönteminin oluşturulmasını mümkün kılar.

Yönetmek

Stratejik yönetimin ortaya çıkması, işletmelerin faaliyetleri için çevrenin doğasındaki değişikliklerden kaynaklanan nesnel nedenlerden kaynaklanmaktadır. Bu ortamı değiştiren ana faktör gruplarını ele alalım.

İlk faktör grubu, bir piyasa ekonomisinin gelişimindeki küresel eğilimlerden kaynaklanmaktadır. Bunlar şunları içerir: işin uluslararasılaşması ve küreselleşmesi; bilim ve teknolojinin başarılarının açtığı yeni beklenmedik iş fırsatlarının ortaya çıkışı; bilgi ağlarının geliştirilmesi, bilginin yıldırım hızında yayılmasını ve alınmasını mümkün kılar; modern teknolojilerin geniş mevcudiyeti; insan kaynaklarının değişen rolü; artan rekabet;sa kaynaklar; çevresel değişimi hızlandırıyor.

İkinci faktör grubu, piyasa ekonomisi modeline geçiş sırasında Rus ekonomik yönetim sisteminde meydana gelen dönüşümlerin, hemen hemen tüm endüstrilerdeki işletmelerin kitlesel özelleştirilmesinin bir sonucudur. Sonuç olarak, bilgi toplamakla, uzun vadeli bir strateji geliştirmekle ve bireysel endüstrilerin ve endüstrilerin gelişimi için yönleri belirlemekle meşgul olan yönetim yapılarının en üst katmanı ortadan kaldırıldı. Halihazırda var olmayan sektörel bakanlıklara ve planlama organlarına karşı farklı tutumlara sahip olmak mümkündür, ancak1 güçlü bir sektörel ve departman kurumları ağına sahip olan ikincisinin, kalkınma konusundaki çalışmaların neredeyse tamamını gerçekleştirdiği inkar edilemez. işletmelerin gelişimi için umut verici yönler, onları yukarıdan sanatçılara getirilen uzun vadeli mevcut planlara dönüştürdü. İşletme yönetiminin görevi, bu görevlerin uygulanmasını organize etmek için operasyonel işlevleri yerine getirmekti.

Özelleştirme ile birlikte bu üst yönetim katmanının hızla ortadan kaldırılmasının bir sonucu olarak, devlet işletmelerin büyük çoğunluğunu yönetmeyi reddettiğinde, derneklerin ve firmaların yönetimi otomatik olarak daha önce üst organlar tarafından gerçekleştirilen tüm işlevlere devredildi. Doğal olarak, yöneticilerin zihniyeti, işletmelerin tüm iç organizasyonu, çoğu durumda bu tür faaliyetlere hazırlıksız çıktı.

İşletmelerin faaliyetleri için ortamı değiştiren üçüncü faktör grubu, çeşitli mülkiyet biçimlerine sahip çok sayıda ekonomik varlığın ortaya çıkmasıyla ilişkilidir. Çoğunlukla profesyonel yönetim faaliyetlerine hazırlıksız olan çok sayıda işçi girişimcilik alanına gelmiştir. Bu, stratejik yönetim teorisinin ve pratiğinin onlar tarafından hızlandırılmış gelişimini gerektirdi.

Aynı zamanda tamamen Rus niteliğinde olan dördüncü faktör grubu, planlı bir ekonomiden piyasa ekonomisine geçiş sırasındaki genel sosyo-ekonomik durumdan kaynaklanmaktadır. Üretimdeki heyelan düşüşü, ekonominin radikal bir yeniden yapılandırılması, büyük ödemesizlikler, enflasyon, artan işsizlik ve diğer olumsuz faktörler - tüm bunlara, mülkiyetten bağımsız olarak ekonomik örgütlerin faaliyetlerini büyük ölçüde karmaşıklaştırıyor, büyüyen bir iflas dalgası ve eşlik ediyor. diğer olumsuz fenomenler.

Bütün bunlardan, stratejik yönetimin sorunlarına artan ilginin, işletmelerin aşırı koşullarda çalışmasını sağlayabileceği ve sağlaması gerektiği sonucuna varılmaktadır. Bazı uzmanların böyle bir durumda önce hayatta kalma stratejisi hakkında, sonra da strateji hakkında konuşulması gerektiği tezini öne sürmesi tesadüf değildir.

Bu nedenle soru önemlidir: stratejiye başvurmak tam olarak ne zaman hayati hale gelir? Bu koşullardan biri de firmanın dış ortamında ani değişikliklerin meydana gelmesidir. Bunlar, talebin doygunluğu, firma içindeki veya dışındaki teknolojideki büyük değişiklikler, çok sayıda yeni rakibin aniden ortaya çıkması vb.

Bu gibi durumlarda, organizasyonun geleneksel ilkeleri ve tecrübesi, yeni fırsatların değerlendirilmesi sorunlarının çözülmesine katkıda bulunmaz ve tehlikelerin önlenmesini sağlamaz. Bir organizasyonun birleşik bir stratejisi yoksa, farklı departmanların heterojen, çelişkili ve etkisiz çözümler geliştirmesi mümkündür. Satış departmanı şirketin ürünlerine olan eski talebi canlandırmak için mücadele edecek, üretim departmanları eskiyen endüstrilerin otomasyonuna sermaye yatırımları yapacak ve Ar-Ge departmanı eski teknolojiye dayalı yeni ürünler geliştirecek. Bu, çatışmalara yol açacak, firmanın yeniden yönelimini geciktirecek ve onu ritmik ve verimsiz hale getirecektir. Yeniden yönlendirmenin, işletmenin hayatta kalmasını garanti altına almak için çok geç başladığı ortaya çıkabilir.

Bu durumda, firma son derece zor iki problemi çözmelidir:

Çeşitli seçeneklerden istediğiniz büyüme planını seçin;

Ekibin çabalarını doğru yöne yönlendirin.

Açık avantajlarının yanı sıra, stratejik yönetimin kullanımında bir takım dezavantajları ve sınırlamaları vardır. Bu nedenle, bu tür kontrol, diğerleri gibi, herhangi bir sorunu çözerken herhangi bir durumda uygulama için evrenselliğe sahip değildir.

Stratejik yönetim özü gereği doğru ve ayrıntılı bir resim vermez, hatta veremez. Stratejik yönetimde oluşturulan organizasyonun gelecekteki arzu edilen durumunun resmi, iç ve dış konumunun ayrıntılı bir açıklaması değil, daha ziyade herkese niteliksel bir dilek, kuruluşun bir süre sonra ne olması gerektiği, pazarda hangi pozisyonu alması gerektiğidir. ve iş dünyasında, hangi organizasyon kültürüne sahip olunacağı, hangi iş gruplarına katılınacağı vb. Bütün bunlar birlikte, organizasyonun gelecekte rekabet mücadelesinde hayatta kalıp kalamayacağını belirlemelidir.

Bu tür bir yönetim, bir dizi rutin prosedür ve şemaya indirgenemez. Belirli sorunları çözerken veya belirli durumlarda neyin ve nasıl yapılacağını belirleyen betimleyici bir teorisi yoktur.

Stratejik Yönetim oldukça kesin Felsefe veya iş ideolojisi Ve yönetim. Ve her bir yönetici bunu büyük ölçüde kendi yöntemiyle anlar ve uygular. Tabii ki, problem analizi ve strateji seçiminin yanı sıra stratejik planlamanın uygulanması ve stratejinin pratik uygulanması için bir takım tavsiyeler, kurallar ve mantık diyagramları vardır. Bununla birlikte, genel olarak, stratejik yönetim, yönetimin organizasyonu stratejik hedeflere götürmesi gereken bir sezgi ve sanat simbiyozudur; bu, çalışanların yüksek profesyonelliği ve yaratıcılığı, organizasyonun çevre ile bağlantısının sağlanması, organizasyonun ve ürünlerinin güncellenmesi, mevcut planların uygulanması ve son olarak tüm çalışanların en iyi yolları bulma sürecine aktif olarak dahil edilmesidir. organizasyonun veya firmanın hedeflerine ulaşmak için.

Stratejik yönetimi bir organizasyona sokmak çok çaba, çok zaman ve kaynak gerektirir. Bunu yapmak için, her şeyden önce, her koşulda uygulanması zorunlu olan uzun vadeli planların geliştirilmesinden temelde farklı olan stratejik planlamayı organize etmek gerekir. Stratejik plan esnek olmalı, organizasyon içindeki ve dışındaki değişikliklere cevap vermelidir ve bu çok çaba ve çok para gerektirir. Ayrıca çevreyi izleyen ve organizasyonu çevreye dahil eden hizmetler oluşturmak da gereklidir. Pazarlama, halkla ilişkiler hizmetleri vb. istisnai bir önem kazanır ve önemli ek maliyetler gerektirir.

Stratejik öngörüdeki hataların olumsuz sonuçları hızla artıyor. Kısa sürede tamamen yeni ürünlerin yaratıldığı, yeni iş fırsatlarının bir anda ortaya çıktığı ve uzun yıllardır var olan fırsatların gözümüzün önünden kaybolduğu bir ortamda, yanlış öngörülerin ve buna bağlı olarak stratejik seçim hatalarının bedeli çoğu zaman ortaya çıkıyor. örgütün varlığıdır. Tartışmasız bir gelişim yolu izleyen veya temelde düzeltilemeyecek bir strateji uygulayan kuruluşlar için yanlış bir tahminin sonuçları özellikle trajiktir.

Stratejik yönetimin uygulanmasında, ana vurgu genellikle stratejik planlamaya verilir. Aslında stratejik yönetimin en önemli bileşeni stratejik planın uygulanmasıdır. Burada, gerçekleştirmenize izin veren bir organizasyon kültürü oluşturmak özellikle önemlidir! strateji, motivasyon ve iş organizasyonu sistemi oluşturmak, organizasyonda belirli bir esnekliğim var, vb. Bu durumda, stratejik yönetimde, yürütme sürecinin planlama üzerinde aktif bir geri bildirim etkisi vardır ve bu yalnızca yürütme aşamasının önemini artırır. Bu nedenle izin vermiş bir organizasyon! çok iyi bir stratejik planlama alt sistemi bile, ancak stratejik yürütme alt sistemi oluşturmak için ön koşullara veya fırsatlara sahip olmayan, prensipte, stratejik yönetime geçemeyecektir.

Şirket içi yönetim sistemlerinin evrimi, ardışık sistemlerin dış çevrenin (kapsamlı bir istikrarsızlık (belirsizlik) düzeyine) karşılık geldiğini anlamayı mümkün kılar. Yüzyılın başından beri, iki tür kurumsal yönetim sistemi geliştirilmiştir: yönetim performans kontrolüne (olgu sonrası) ve geçmişin ekstrapolasyonuna dayalı yönetime dayalıdır.

Bugüne kadar iki tür kontrol sistemi geliştirilmiştir.

İlk tip konum tanımına dayanmaktadır. Beklenmedik fenomenler ortaya çıkmaya başladığında ve değişimin hızı hızlandığında, değişim beklentisine dayanan yönetim, ancak bunlara verilen tepkiyi zamanında belirlemek imkansız olacak kadar değil. Bu tür, uzun vadeli ve stratejik planlamayı, stratejik pozisyonların seçimi yoluyla yönetimi içerir.

İkinci tür, ortamdaki hızlı ve beklenmedik değişikliklere yanıt veren zamanında yanıtla ilişkilidir - esnek acil durum çözümlerine dayalı yönetim. Bu tür, stratejik hedeflerin sıralamasına dayalı yönetimi, güçlü ve zayıf sinyallerle yönetimi, stratejik sürprizler karşısında yönetimi içerir.

Belirli bir işletme için farklı sistemlerin bir kombinasyonunun seçimi, faaliyet gösterdiği ortamın koşullarına bağlıdır. Pozisyonları belirlemek için bir sistem seçimi, görevlerin yeniliği ve karmaşıklığından kaynaklanmaktadır. Zamanında müdahale sisteminin seçimi, değişimin hızına ve görevlerin öngörülebilirliğine bağlıdır. Bu kontrol sistemlerinin sentezi, dış çevrenin esneklik ve belirsizlik koşullarını en tam olarak karşılayan bir stratejik yönetim yöntemi oluşturmamızı sağlar.

sınav soruları

1. Stratejik yönetimin rolünün artmasına neden olan temel nedenler ve faktörler nelerdir?

2. "Strateji" ve "stratejik yönetim" kavramlarının temel tanımlarını formüle edin.

3. Operasyonel ve stratejik yönetim arasındaki farklar nelerdir?

4. Stratejik yönetimin uygulanmasındaki temel zorluklar nelerdir?

5. Stratejik yönetimin ana seviyelerini adlandırın.

6. ver Genel özellikleri stratejiler.

7. Bireysel iş birimlerinin stratejisinin özellikleri nelerdir?

8. Temel işlevsel strateji türlerini adlandırın.

Rusya'da stratejik yönetimin ortaya çıkması, işletmelerin faaliyetleri için çevrenin niteliğindeki değişikliklerden kaynaklanan nesnel nedenlerden kaynaklanmaktadır. Bu, bir dizi faktörün eyleminden kaynaklanmaktadır. Bu tür faktörlerin ilk grubu, bir piyasa ekonomisinin gelişimindeki küresel eğilimlerden kaynaklanmaktadır. Bunlar şunları içerir: işin uluslararasılaşması ve küreselleşmesi; bilim ve teknolojinin başarılarının açtığı yeni beklenmedik iş fırsatlarının ortaya çıkışı; bilginin yıldırım hızında yayılmasını ve alınmasını mümkün kılan bilgi ağlarının geliştirilmesi; modern teknolojilerin geniş mevcudiyeti; insan kaynaklarının değişen rolü; kaynaklar için artan rekabet; çevresel değişimi hızlandırıyor. İkinci faktör grubu, piyasa ekonomisi modeline geçiş sürecinde Rusya'daki ekonomik yönetim sisteminde meydana gelen dönüşümlerden, hemen hemen tüm endüstrilerdeki işletmelerin kitlesel özelleştirilmesinden kaynaklanmaktadır. Sonuç olarak, bilgi toplamakla, bireysel endüstrilerin ve endüstrilerin gelişimi için uzun vadeli bir strateji ve yönler geliştirmekle meşgul olan yönetim yapılarının tüm üst katmanı ortadan kaldırıldı. Üçüncü faktör grubu, profesyonel yönetim faaliyetleri için hazırlıksız bir işçi kitlesi iş alanına girdiğinde, çeşitli mülkiyet biçimlerine sahip çok sayıda ekonomik yapının ortaya çıkmasıyla ilişkilidir; bu, ikincisi tarafından hızlandırılmış asimilasyon ihtiyacını önceden belirledi. stratejik yönetim teorisi ve pratiği.

Aynı zamanda tamamen Rus niteliğinde olan dördüncü faktör grubu, planlı bir ekonomiden piyasa ekonomisine geçiş döneminde gelişen genel sosyo-ekonomik durumdan kaynaklanmaktadır. Bu durum, üretimde bir düşüş, ekonominin sancılı bir şekilde yeniden yapılandırılması, büyük miktarda ödeme yapılmaması, enflasyon, artan işsizlik ve diğer olumsuz fenomenler ile karakterizedir. Bütün bunlar, ekonomik örgütlerin faaliyetlerini son derece karmaşık hale getirir ve buna, büyüyen bir iflas dalgası vb. eşlik eder. Doğal olarak, ülke ekonomisinde olup bitenler, stratejik yönetim sorunlarına daha fazla dikkat edilmesi ihtiyacını önceden belirler ve bu da işletmelerin aşırı koşullarda hayatta kalmasını sağlamalıdır. Bazı yazarların böyle bir durumda önce hayatta kalma stratejisi hakkında, ancak o zaman bir kalkınma stratejisi hakkında konuşulması gerektiği tezini öne sürmesi tesadüf değildir.

Örneğin, firmanın dış ortamında ani değişiklikler olduğunda stratejiye başvurmak hayati hale gelir. Nedenleri şunlar olabilir: talebin doygunluğu; firma içinde veya dışında teknolojideki büyük değişiklikler; çok sayıda yeni rakibin aniden ortaya çıkması. Bu gibi durumlarda, organizasyonun geleneksel ilkeleri ve deneyimi, yeni fırsatları kullanma görevlerine karşılık gelmez ve tehlikelerin önlenmesini sağlamaz. Bir organizasyonun birleşik bir stratejisi yoksa, o zaman çeşitli departmanlarının heterojen, çelişkili ve verimsiz çözümler geliştirmesi mümkündür: satış departmanı şirketin ürünlerine yönelik eski talebi canlandırmak için mücadele edecek, üretim departmanları sermaye yatırımları yapacaktır. yaşlanan endüstrilerin otomasyonu ve Ar-Ge departmanı eski teknolojiye dayalı yeni ürünler geliştirecek. Bu, çatışmalara yol açacak, firmanın yeniden yönlendirilmesini yavaşlatacak ve çalışmalarını düzensiz ve verimsiz hale getirecektir. Firmanın hayatta kalmasını garanti altına almak için yeniden yönlendirmenin çok geç başladığı ortaya çıkabilir.

Stratejik yönetimin ortaya çıkması için ön koşullar

İlk kez yöntemler stratejik Yönetim 1970'lerin başında ABD'de geliştirildi. danışmanlık firması McKincey ve 1972 yılında şirketlerde uygulamaya konmuştur. Genel elektrik, IBM, koka- Kola ve diğerleri 1980'lerin başında. zaten büyük şirketlerin neredeyse yarısı tarafından kullanılıyorlardı.

Stratejik yönetimin teorik temelleri aşağıdaki kavramlardı:

1) "gelecek odaklı bir şirket"; 1960'ların ortalarında popülerlik kazandı. ve firmanın iç yapısını ve çevresindeki sosyo-ekonomik ve teknolojik ortamı bir bütün olarak ele aldı. Başlangıçta, şirketin çevreye esnek adaptasyonu, ardından aktif değişimi üzerinde durulmuştur;

2) "hedef yönetimi"; hedeflerin (örneğin birimler) gerçek koşullara ve personelin bunları uygulama becerisine göre ayarlandığı varsayılmıştır;

3) "durumsal yaklaşım"; buna göre yönetim, koşulların etkisine bir tepkidir. İç ve dış çevrenin (vurgulanan) etkileşimini, mevcut kısıtlamaları, yöneticilerin niteliklerini, kabul edilen liderlik tarzını dikkate alarak ortaya çıkan sorunları çözmeyi içerir;

4) "ekolojik okul" işletme ve çevre arasındaki organik ilişki sorununu gündeme getiren ve yönetim faaliyetinin ana görevi olarak şirketin kendi çerçevesinde varlığını sürdürmesini sağlayan;

beş)" çevreye hizmet eden kuruluşlar"; merkezde, şirketin hedefleri yeniden yapılandırarak değiştiğinde çevreye uyum sağlaması gerektiğine dair bir hüküm vardı;

6) "pazarlama"ürünlerini piyasaya empoze etmemeli, faaliyetlerini müşterilerin ihtiyaçlarından hareketle sürdürmeli, tüm üretim sistemini onlara göre yeniden inşa etmeli;

7) "stratejik Planlama" stratejik sorunların belirlenmesi ve analiz edilmesi, hedeflerin belirlenmesi, uzun vadeli kalkınma kılavuzlarının, bir eylem planının belirlenmesi ve kaynakların buna uygun olarak yeniden dağıtılması amaçlanmaktadır.

Akademik bir disiplin olarak stratejik yönetim, R. Rumelt'in "Strategy, Structure and Result" (1974) ve M. Porter'ın "Rekabet Stratejisi" (1980) kitaplarının yayınlanmasından sonra şekillenmeye başlamıştır.

Kurumsal planlamanın gelişim aşamaları

Stratejik yönetim tekniklerinin ortaya çıkışı ve pratikte kullanımları en kolay tarihsel bağlamda anlaşılır. İş tarihçileri genellikle kurumsal planlamanın geliştirilmesinde dört aşamayı ayırt eder: bütçeleme, uzun vadeli planlama, stratejik planlama ve stratejik yönetim.

Bütçeleme.İkinci Dünya Savaşı'na kadar şirketlerde özel planlama hizmetleri, özellikle uzun vadeli olanlar oluşturulmamıştı. Şirketlerin üst düzey yöneticileri, işlerini geliştirmeye yönelik planları düzenli olarak tartıştı ve ana hatlarıyla belirledi, ancak resmi planlama yalnızca yıllık mali tahminlerin hazırlanmasıyla sınırlıydı - çeşitli amaçlar için harcama kalemlerine göre bütçeler. Bütçe ve mali yöntemlerin bir özelliği, kısa vadeli yapıları ve iç yönelimleridir, yani. bu durumda organizasyon kapalı bir sistem olarak kabul edilir. Yalnızca bütçesel ve finansal yöntemler kullanıldığında, yöneticilerin temel kaygısı mevcut kâr ve maliyet yapısıdır. Bu tür önceliklerin seçimi, kuruluşun uzun vadeli gelişimi için bir tehdit oluşturur.

Uzun vadeli planlama. 1950'lerde - 1960'ların başında. Amerikan şirketlerinin yönetimi için karakteristik koşullar, emtia piyasalarının yüksek büyüme oranları, ulusal ekonominin gelişimindeki eğilimlerin nispeten yüksek tahmin edilebilirliğiydi. Bu faktörler, planlama ufkunun genişletilmesini gerektirdi ve uzun vadeli planlamanın geliştirilmesi için koşulları yarattı. Yöntemin ana fikri, şirket için önümüzdeki birkaç yıl için bir satış tahmini yapmaktır. Aynı zamanda, dış çevrenin değişkenlik özelliklerindeki yavaş artış nedeniyle, uzun vadeli planlama, şirketin gelişimindeki geçmiş eğilimlerin ekstrapolasyonuna dayanıyordu. Ana gösterge - satış tahmini - önceki yıllardaki satışların tahminine dayanıyordu. Yöneticilerin ana görevi, firmanın büyümesini sınırlayan finansal sorunları belirlemekti.

Stratejik Planlama. 1960'ların sonlarında, birçok sanayileşmiş ülkede ekonomik ortam önemli ölçüde değişti. Kriz tırmandıkça ve uluslararası rekabet yoğunlaştıkça, tahminler gerçek rakamlardan giderek daha fazla uzaklaşmaya başladı. Böylece, dinamik olarak değişen bir dış ortamda ve şiddetli rekabette uzun vadeli planlamanın işe yaramadığı ortaya çıktı. Stratejik planlama sisteminde, geleceğin mutlaka geçmişten daha iyi olması gerektiğine dair bir varsayım yoktur ve geleceği ekstrapolasyon yoluyla incelemenin mümkün olduğu önermesi reddedilir. Yöneticilerin dış faktörlerin rolünü anlamaları arasındaki fark, uzun vadeli planlama ile stratejik planlama arasındaki temel farktır. Stratejik planlamanın ön saflarında, hem kuruluşun iç yeteneklerinin hem de dış rekabet güçlerinin analizi ve kuruluşun özelliklerini dikkate alarak dış fırsatları kullanmanın yollarını aramak yer alır. Dolayısıyla stratejik planlamanın amacının, işletmenin rakiplerinin dinamiklerine ve davranışlarına tepkisini iyileştirmek olduğu söylenebilir.

Stratejik Yönetim. 1990'lara gelindiğinde, dünyadaki çoğu şirket stratejik planlamadan stratejik yönetime geçişe başlamıştı. Stratejik yönetim, sadece bir organizasyonun uzun vadeli gelişimini belirleyen stratejik yönetim kararlarının bir kompleksi olarak değil, aynı zamanda belirli eylemler stratejik bir manevra, hedeflerin gözden geçirilmesi ve genel gelişim yönünün ayarlanması ihtiyacını gerektirebilecek dış ortamdaki bir değişikliğe işletmenin hızlı bir şekilde yanıt vermesini sağlamak.

Böylece, stratejik Yönetim bir stratejiyi uygulama sürecinin yanı sıra değerlendirme ve kontrol sürecini içeren eylem odaklı bir sistem. Ayrıca, stratejinin uygulanması stratejik yönetimin önemli bir parçasıdır, çünkü uygulama mekanizmalarının yokluğunda stratejik plan sadece bir hayal olarak kalır.

Stratejik yönetimin özü, konusu ve görevleri

Stratejik yönetim, sürekli değişen bir ortamda kuruluşun uzun vadeli hedeflerine ulaşmak için kapsam ve eylem sistemini seçmekten oluşan bir faaliyettir.

Bu, ana sorumluluğu kuruluşun gelişimi için tercih edilen yönleri belirlemek, temel hedefleri belirlemek, kaynakların optimal dağılımını, kuruluşa rekabet avantajı sağlayan her şeyi kullanmak olan şirketin üst yönetiminin faaliyet alanıdır. .

Stratejik yönetim, bir organizasyonun çevresiyle etkileşime girdiği bir süreç olarak hareket eder. Aynı zamanda, stratejik yönetim, stratejik kararlar almak için teknikler, araçlar, metodoloji ve pratik uygulamaları için yöntemler hakkında bir bilgi alanıdır. Stratejik yönetim faaliyetleri, kuruluşun amaç ve hedeflerini belirlemenin yanı sıra, kuruluş ve çevre arasındaki, hedeflerine ulaşmasına yardımcı olan, iç yeteneklerine karşılık gelen ve dış ortamdaki değişikliklere karşı duyarlı kalmasını sağlayan ilişkilerin sürdürülmesi ile ilişkilidir. Çevre.

Stratejik yönetim aşağıdaki görevleri çözer:

Gelecekte pazarda (sektörde) lider bir konuma gelmek için yetenekleri ile çevre gereksinimleri arasındaki tutarsızlıktan kaynaklanan şirketin kriz durumunun üstesinden gelmek;

En beklenmedik herhangi bir durumda yaşayabilirliği sağlamak;

Dış ve iç fırsatları dikkate alarak uzun vadeli kalkınma için koşulların oluşturulması.

Stratejik yönetimin temel ilkeleri şunlardır:

1) Ana amaç ve hedeflerin belirlenmesinde kullanılan şirket ve çevre birliği varsayımı, bunların uygulanması için bir program oluşturma.

2) Geleceğin vizyonunun uygulanmasına, şirketin misyonuna, küresel kalite hedeflerine, rekabetçiliğe ulaşmaya odaklanın.

3) Faaliyet gösterdiği pazarların özelliklerinin, stratejik potansiyelinin stratejilerinin oluşturulması ve seçimi için muhasebe.

Bugüne kadar ortaya çıktı stratejik yönetime iki yaklaşım.

Geleneksel yaklaşım firmaların mevcut rekabet ortamında, önlerinde açılan fırsatlarda stratejik bir atılım için güçlü yanlarını kullandıklarını varsayar.

Modern yaklaşımşirketlerin kaynaklarını manipüle ederek, taleplerini kendileri için en büyük fayda ile karşılayabilecekleri böyle bir dış çevre oluşturmalarıdır. Örneğin, tekeller, ürünlerinin arzını azaltarak ve suni kıtlıklar yaratarak fiyatları yükseltebilir ve fazla kâr elde edebilirler.

Başka bir deyişle, vurgu yavaş yavaş geleceğe hazırlıkla ilgili eylemlerden, amaca yönelik oluşumuna yönelik eylemlere kaymaktadır. Aynı zamanda, şirketin en değerli kaynağı olan personele, bilgi sistemlerine ve sürekli yapısal düzenlemelere güvenilmektedir.

Stratejik yönetimin konusu, stratejik süreç aşağıdaki adımları içerir:

1) faaliyet gösterdiği şirketin iç ve dış çevresinin incelenmesi (stratejik analiz);

2) misyonun tanımı, hedeflerin belirlenmesi, stratejilerin oluşturulması ve alternatiflerin değerlendirilmesi ve nihai seçim ve uygun planların hazırlanması (stratejik planlama);

3) yeni bir organizasyon yapısı ve yönetim sisteminin geliştirilmesi, öngörülemeyen durumlar da dahil olmak üzere belirlenen hedeflere ulaşmak için pratik faaliyetler, şirketi yeni bir duruma dönüştürmek, sonuçlarını değerlendirmek, ileri adımları ayarlamak (strateji ve planların uygulanmasının yönetimi, veya dar anlamda stratejik yönetim).

Stratejik Kararlar

Stratejik kararlar, stratejik yönetimin merkezinde yer alır.

Stratejik Kararlar - Bugün nasılsın yönetim kararları, Hangi:

geleceğe yöneliktir ve operasyonel yönetim kararları almak için temel oluşturur;

işletmeyi etkileyen kontrol edilemeyen dış faktörleri hesaba kattıkları için önemli belirsizliklerle ilişkilidir;

önemli kaynakların katılımıyla ilişkilidir ve işletme için son derece ciddi, uzun vadeli sonuçlar doğurabilir.

Stratejik kararların ana özellikleri:

yenilik;

işletmenin uzun vadeli hedeflerine, bugüne değil, geleceğe odaklanmak;

belirsizlik;

birçok alternatif;

uygulama için kesin bir zaman dilimi yoktur;

uzun vadeli sonuçlar.

öznellik.

Rusya'da stratejik yönetim oluşumu ihtiyacı

Şu anda, Rusya'nın ekonomik uygulamasında, stratejik yönetim mekanizması bir oluşum döneminden geçmektedir. Aynı zamanda, yerli ve uluslararası analistler inanıyor ki Rus pazarı geliştirilmiş bir strateji eksikliğinin işletmelerin sürdürülebilir bir şekilde faaliyet göstermelerini ve gelişmelerini engellediği bir aşamaya girmiştir. 1991'den hemen sonra bazı şirketleri başarılı kılan anlık stratejik kararlar artık işe yaramıyor. Bu nedenle, şirket liderleri yavaş yavaş bir geliştirme stratejisi geliştirme ihtiyacının farkına varıyorlar. Bu, işletmenin ayrılmaz bir izole sistem olarak tanımlanması, işletmenin ve çalışanlarının yeni hedeflerinin ve çıkarlarının oluşturulmasıyla kolaylaştırılır.

Dış çevredeki hızlı değişiklikler, yerli işletmelerde yönetime yönelik yeni yöntemlerin, sistemlerin ve yaklaşımların ortaya çıkmasını da teşvik eder. Eğer dış ortam istikrarlı, stratejik yönetime girmek için özel bir ihtiyaç yoktur. Bununla birlikte, şu anda, çoğu Rus işletmesi hızla değişen ve tahmin edilmesi zor bir ortamda faaliyet göstermektedir ve bu nedenle stratejik yönetim yöntemlerine ciddi şekilde ihtiyaç duymaktadır.

Yurtiçi uygulamada stratejik yönetim sisteminin oluşturulması ihtiyacı, devam eden entegrasyon süreçleri tarafından da belirlenmektedir. Rus işinde, teknolojik olarak ilgili işletmeleri birleştiren finansal ve endüstriyel gruplar ortaya çıkıyor. Başarılı işleyiş amacıyla küçük işletmeler bile, küçük çeşitlendirilmiş olarak adlandırılan şirketlerde birleştirilir.

Stratejik yönetimin geliştirilmesi için bir sonraki önemli ön koşul, ülkemizi de kaçınılmaz olarak etkileyen iş küreselleşme sürecidir. Büyük şirketler dünyayı, ulusal farklılıkların ve tercihlerin silindiği ve tüketimin standartlaştırıldığı tek bir pazar alanı olarak görüyor. gibi firmalardan ürünler Mars, Siemens, Sony, procter& Kumar, L’ cevher ve diğerleri dünyanın tüm ülkelerinde satılmaktadır ve ulusal pazarlarda önemli bir rekabet faktörüdür. Büyük şirketlerin mallarının hücumuna direnmek ancak benzer yöntemlerle, yani; rekabetçi bir ortamda çalışmak için bir strateji geliştirmek.

Stratejik yönetimin ortaya çıkması için ön koşullar. Stratejik yönetimin özü, amaçları ve hedefleri

Popüler