* Hesaplamalar, Rusya için ortalama verilere dayanmaktadır.

Adım 7: İş planının "Üretim planı" bölümünün hazırlanması

Bir üretim tesisi kuruyorsanız, iş planınızda bir ürünün üretim sürecini açıklamaya ayrılmış ek bir bölüm olmalıdır.
İş planının bu bölümünün temel amacı, potansiyel yatırımcı yüksek kaliteli ürünlerin planlanan hacimlerde ve zamanında üretilmesini sağlayabilirsiniz.

Teknolojik sürecin tanımı

Öncelikle şirketiniz faaliyette mi yoksa yeni mi kuruldu sorusuna cevap verin. İlk etapta yatırımcılarınızı ve ortaklarınızı ilgilendiren şey budur.

Çoğu zaman, ürünler için bir satış planı temelinde bir üretim planı hazırlanır. Bu bölümde, ürününüzü nasıl üretmeyi planladığınızı yazın ve bir ürün veya hizmet yaratmanın tüm aşamalarını düşünün. Bunu, olayların zamanlaması ve bunların uygulanması için gereken fon miktarı hakkında bir tahmin içeren bir takvim planı şeklinde düzenlemek en iyisidir.

Hammadde ve malzeme satın alma anından uygulamaya kadar teknolojik sürecin tüm nüanslarını (en iyi görsel diyagramlarla) ayrıntılı olarak tanımlayın bitmiş ürün toptancılar.

İş akışınızı nasıl iyileştirebileceğinizi ve bunun için ne gerektiğini düşünün. Üretim tesislerinin bileşimi ve yapısı çok ayrıntılı olarak ele alınmayabilir.

Bu bilgi özellikle önemliyse (örneğin büyük imalat şirketleri için), iş planının ekinde belirtilebilir.

Ancak, teknolojik sürecin istikrarı büyük ölçüde onlara bağlı olduğundan, hammadde, malzeme ve bileşen temini konuları daha fazla ilgiyi hak ediyor. Hangi malzeme değerlerini (arsa, bina, üretim tesisleri), hammadde ve malzeme stoklarını, şirketinizin şu anda hangi ekipman ve bileşenlere sahip olduğunu ve gelecekte teslimatların nasıl yapılacağını yazın.

İşletmeniz için hazır fikirler

Kullandığınız hammaddeler nakliye ve depolama için özel şartlar gerektiriyorsa bu şartların nasıl sağlanacağını yazınız. Teslimatların kalite kontrolünün ve zamanında yapılmasının nasıl gerçekleştirileceğini düşünün, çünkü şirketinizin kârı ve itibarı buna bağlıdır.

Bir ürün veya hizmeti üretmek için gereken zaman ve insan kaynağı miktarına göre belirlenen verimlilik göstergelerini değerlendirin. Bu gösterge aynı zamanda yatırımcıların özellikle ilgisini çeken kârın büyüklüğünü de doğrudan etkiler.

Ürünü üretmek için hangi ekipmanın gerekli olduğunu açıklayın. İş planını yazarken, işletme gerekli tüm donanıma sahip değilse, onu elde etmek için neyin gerekli olduğunu ve satın almak, kurmak, hata ayıklamak ve başlatmak için gerekli finansmanın alındığı andan itibaren ne kadar süreceğini belirtin. .

Üretimin tüm aşamalarında kalite kontrol gereksinimlerini ayrıntılı olarak düşünün, size rehberlik edeceğiniz standartları belirtin.

Enerji tedarik konularına dikkat edin: enerji kaynakları için gereksinimleri listeleyin, kullanılabilirliklerini analiz edin ve ana enerji kaynaklarının işletiminde kesinti olması durumunda alternatifleri düşünün.

Örneğin:

Ürünlerimizin üretimi sırasında _____ kullanmayı planlıyoruz. Ana hammadde tedarikçimiz ______. Bu tedarikçinin yükümlülüklerini yerine getirememesi durumunda, başka bir şirketin hizmetlerini _____ kullanacağız. Öğeler ____ tarafından taşınacaktır.

Üretim hattımız ____ tarafından üretilen ekipmanı kullanacaktır. Sözleşmeye göre, bu imalat şirketi, teknik Destek, bu da operasyonların verimliliğini %___ oranında artıracaktır. Yeni ekipman kullanımı sayesinde üretim maliyetlerini %___ oranında azaltabileceğiz.

Üretim sürecinde, bir birim üretimin maliyetini ___ rubleye daha da azaltacak patentli bir teknoloji kullanılacaktır.

Ekipman alımı ve servisi ____ gerektirir. Şirket sahipleri, kendi fonlarından ____ yatırım yapmayı planlıyor.

Nitelikler ve gerekli personelin mevcudiyeti için gereklilikler

Üretim planının ikinci bölümünde, işletmenin kadrosunu tanımlayın. İdari, mühendislik ve üretim personeline özellikle dikkat edin. Betimlemek bölümlerin yapısı ve bileşimi, çalışma koşulları, ödemeler ve teşvikler. Personel gelişimini ve eğitimini (varsa) göz önünde bulundurun.

Zamanla şirket personelinin yapısında değişiklik yapmayı planlıyorsanız (kural olarak, bu personelin genişlemesidir), o zaman bunu üretim planında belirttiğinizden emin olun: şirketin gelişimi için tahminler verin. önümüzdeki 2-3 yıl ve gelecekte bu konuda hangi uzmanlara ihtiyacınız olacağını yazın.

Örneğin:

Şirket şu anda ___ kişiyi istihdam etmektedir. Şirket aşağıdaki bölümlere / departmanlara / çalışma gruplarına sahiptir: ____. Yönetim ____ içerir. Sorumlulukları arasında kurumsal yönetim, genel bir strateji geliştirme, ____ yer alır. üretim personeli içerir ____. ____ için sorumludurlar.

Ücretleri tayin ederken, şirketin iş sınıflandırmasını kullanacağız / sektör standartlarını takip edeceğiz / maaşları bölgesel ortalamanın %___ üzerinde tutmaya çalışacağız. Yardımlar ve yardımlar sistemi, ikramiyeleri, ek sağlık sigortasını, eğitim almada yardım ve sürekli eğitim içerecektir.

Önümüzdeki 3 yıl içinde işletme kapsamının genişlemesi nedeniyle, bu zamana kadar ___ yarı zamanlı / serbest çalışanın işe alınması planlanmaktadır.

Bir iş planı hazırlamak için talimatlar listesine geri dönün

Bugün 17 kişi bu işi inceliyor.

30 gün boyunca 13945 kez bu işle ilgilenildi.

William Wells'in dediği gibi, "Mağaza alıcı, ürün ve paranın buluşma yeridir." Ve merchandising sanatı sayesinde buluşma yeri şu şekilde değiştirilir. daha iyi taraf istediğiniz zaman yapabilirsiniz.

Karşılıklı yarar sağlayan bir uzlaşma bulmak için ikiyüzlü stratejiler canınızı sıksın! Sizin için her şeye aynı anda ve en iyi koşullarda ihtiyacınız var! Bu, gerçek ticaretin tek yasasıdır.

Bugünkü konuşmamız gerçek para hakkında veya daha doğrusu mega devletler yaratmanın evrensel yasası - bileşik faiz ilkesi hakkında olacak.

Mal üretimi ile ilgili bir şirket kuruyorsanız, iş planınızda işinizin çevresel yönünün bir tanımını ve bir liste sağlamanız gerekir. normatif belgeler, kesmek ...

İş planlaması her zaman yeni bir işletmenin açılmasıyla bağlantılı olarak bir girişimcinin veya yatırımcının inisiyatifiyle mi gerçekleştirilir? Her zaman değil. Genellikle bir iş planı hazırlama uygulaması, bir geliştirme stratejisinin uygulanması bağlamında çeşitlendirilmiş bir şirketi yönetme genel bağlamına entegre edilir. Çoğu durumda, bu tarafından yapılır özel birim bir proje ofisi değil, finans departmanı içinde. İş birimleri veya tüm şirket için bir iş planında bir üretim planının geliştirilmesi, çok yönlü bir planlama faaliyeti alanıdır. Genişletilmiş bağlamını ele alalım.

Üretim programının ana yönleri

Dış bir iş projesi ve iş birimlerinin faaliyetlerinin iç planlaması durumunda iş planlamasına yaklaşımlardaki farklılıklara doğrudan bakmak gerekir. Bu durumların amaçları farklıdır. Bu özellikle üretim planı için geçerlidir. İlk durumda vurgu, müşteriye ve yatırımcıya projenin üretim kaynaklarıyla güvence altına alındığını göstermeye yöneliktir: ekipman, personel ve malzeme ve teknik kaynaklar. İkinci durumda, işletme sahipleri ve şirketin genel yönetimi aşağıdakilere ikna edilmelidir:

• üretim programı, gerekli bitmiş ürün stoklarını ve olası kayıpları dikkate alır;
• kapasiteler en uygun şekilde kullanılır, içlerinde darboğazlar işlenir;
• iç üretim birimlerindeki dengesizlikler giderildi;
• stratejik iş birimleri (SEB) arasındaki işbirliği etkilidir;
• her bir SEB için marjinal analiz ve satış planı açısından, doğrulanmış bir üretim karlılığı planlanır.

Yukarıdakiler göz önüne alındığında, iş projelerini çeşitlendirilmiş bir şirketin planlarına entegre ederken üretim planı gibi bir bölümün öneminin ayrı bir iş için olduğundan daha yüksek olduğu unutulmamalıdır. Stratejik iş biriminin faaliyet yönü olarak anlaşılması önerilmektedir. mali yapı CFD "kâr" veya "marj karı" belirtilerine sahip olmak. SEB, ayrı bir iş ürününün veya tüm bir ürün yelpazesinin hamilidir. İdeal bir durumda, bir şirketin parçası olan SEB, yine de bir tüzel kişilik - bir yan kuruluş özelliklerine sahiptir.

Her durumda, üretim planı, ürün ve (veya) hizmet satışı programına dayanmaktadır. Ve bu bölümün ilk yönü, gerekli bitmiş ürün stokunu ve kayıpları dikkate alarak üretim hacimlerinin tahminidir. İşlerin, hizmetlerin, malların üretim hacmi, formülleri bölümün sonunda verilen belirli bir dizi gösterge ile belirlenir.

1. Planlanan fiyatlarla satılan ürünlerin hacmi. Bu hacim, kalite standartları, teknik özellikler, üretim teknolojisi ve satış öncesi hazırlık koşullarını karşılayan tüketicilere sevk edilen ürünleri içermektedir.
2. Şirketin pazarlanabilir ve brüt çıktısı. Ticari ürünler (TP), sadece dış ve iç tüketim için üretilmiş ürünler değil, aynı zamanda işler, sermaye ve üretim niteliğindeki hizmetler, mal olarak kabul edilebilecek yarı mamul ürünler anlamına gelir. Pazarlanabilir çıktıya ek olarak, brüt çıktı, devam eden işteki değişiklikleri de içerir.
3. Bitmemiş üretim. Bu tip, üretim döngüsünün farklı aşamalarında olan ve pazarlanabilir ürün olarak kabul edilmeyen, eksik üretilmiş ürünler olarak anlaşılmalıdır.
4. Katma değer, üretim planında brüt çıktı olarak, ancak malzeme maliyetleri hariç tutulur.

Planlanan satış hacimlerini, TP ve VP'yi hesaplamak için formüller

Üretim hacimlerinin yardımcı hesaplamaları

Bildiğiniz gibi endüstriyel ürünlerin üretimi, planlaması ve organize edilmesi en zor iş türüdür. Bu, özellikle üretimin çok aşamalı olduğu ve daha fazla sayıda güvenlik ve destek önlemi (ekipman, alet vb.) gerektirdiği durumlarda belirgindir. Ürün inovasyonu, planlama süreçlerine de damgasını vuruyor.

Petrol ve gaz mühendisliği endüstrisinde faaliyet gösteren, ancak yine de birkaç ana ve yan sanayiye sahip olan orta ölçekli bir endüstriyel işletme örneğini hayal edelim. Kendimize bir soru soralım: Bir boru hattının bir unsuru ve buna karşılık gelen iletişim gibi karmaşık bir ürünün üretimi için bir program geliştirirken başka ne dikkate alınmalıdır? Petrol ve gaz sektörü için pek çok ürün özel olarak sipariş üzerine yapılsa da, iş planında seri ürünler için her zaman depoda belirli bir ürün stoğu bulunmalıdır. Ayrıca hatasız bir üretim olamaz.

Bu nedenle, toplam üretim hacmi altında, potansiyel alıcılardan gelen taleplere hızlı bir şekilde yanıt vermek ve kayıplar için bir rezerv için bir bitmiş ürün stoğu (FP) döşenmelidir. Rezervler için planlanan KSİ'nin boyutu mutlaka normalleştirilmelidir. Stok oranı, belirli bir projenin koşulları, pazarın durumu ve endüstri dikkate alınarak mevcut istatistiklere, benimsenen satış politikasına göre hesaplanır. Karne yapılırken, mevsimsellik faktörleri ve kusurlu ürünlerin değiştirilmesi için standartlar dikkate alınır.

KİT stoku ve kayıpları için düzeltilmiş üretimi hesaplama formülü

Örneğimizi üç başlığa sadeleştirelim. GP stokları için hedef değerler genellikle planlanan ürün satış seviyesinin yüzdesi olarak oluşturulur. Aynı şekilde, beklenen kayıplar standardı oluşturulur (diğer garanti koşulları altındaki kusurlar ve ürünlerin değiştirilmesi için). Aşağıda, stoklar ve kayıplar dikkate alınarak tahmini üretim hacmi değerlerinin bir tablosu bulunmaktadır.

KİT stoku ve zararları için düzeltilmiş üretim hesaplama örneği

Belirlenen üretim hacmine ek olarak üretim planı, üretimin hammadde bileşeni, yarı mamül ve bileşenleri için ihtiyaçlara ilişkin ayrıntılı bilgileri de içerir. İş planının dinamiklerinde belirlenen ihtiyaçlara dayalı olarak, üretim süreci için bileşenlerin satın alınmasını sağlamak için tedarikçilerle bir çalışma planı oluşturulur.

Üretim için enerji temini alanındaki dolaşımdaki mal ve malzemelerin, yakıtların ve yağlayıcıların ve hizmetlerin bileşimine ek olarak, üretim kapasiteleri ve Üretim alanı... Planlama yapılırken, serinin standart değerlerine dayanan kapasite ve alanların kullanımına ilişkin ana parametrelerin optimizasyonu gerçekleştirilir. temel göstergeler... Bu tür planlama ve optimizasyon için formüller aşağıda verilmiştir.

"Genişleme" planlamasında "darboğazlar" hazırlamak için hesaplama formülleri
(Büyütmek için tıklayın)

Üretim planı ve kapasite birlikte

Üretim programının yetkin planlamasının unsurlarından biri, işletmenin ana ve yardımcı bölümlerinin (atölyeler ve üretim tesisleri) üretim kapasitesinin hesaplanmasında analiz ve muhasebedir. Ancak o zaman tedarikçilerle ilişkiler tasarlayabilir ve gelen hammadde, bileşen ve ekipman akışlarının ritmini yakalayabilirsiniz. Ek olarak, dış ortaklarla etkileşim konularına ek olarak, katma değer zinciri boyunca kapasitelerin bileşiminin dengesiz olduğu ortaya çıkarsa, programın uygulanması çiftlik içi işbirliği ile ciddi şekilde sınırlanabilir.

Bu an, işletmenin yalnızca birkaç üretim tesisi olsa bile önemlidir. Ve işletmenin 100 veya daha fazla atölyesi varsa (bu tür devler ülkede, örneğin metalurjide, otomotiv endüstrisinde faaliyet gösterir), planlamanın mevcut yönü kritiktir. Satışlar şüphesiz işin lokomotifidir. Onlar olmadan üretim, şirketi başarıya götürmek için güçsüzdür, ancak uygulama planı, kriteri kapasitesi olan işletmenin üretim potansiyeline bağlıdır.

Buna karşılık, güç parametresi üç ana göstergeye dayanmaktadır.

1. Denge yöntemi kullanılarak hesaplanan, projenin tahmini döneminin (yıl) sonunda üretim kapasitesinin statik bir göstergesi.
2. Ortalama yıllık üretim kapasitesi.
3. İşletmenin üretim kapasitesinin kullanım faktörü.

Bir üretim planı planlarken üretim kapasitesi parametreleri için formüller

Ana iş süreçlerine dahil olan üretim birimleri veya yardımcı (destekleyici) birimler, birbirleriyle değişen derecelerde arabirimlere sahiptir. Örneğin, yardımcı mağazaların yapıları, birimleri ve ekipmanları ana değer zincirine doğrudan katılmayabilir. Bu tür endüstriler (deneysel, özel bölümler, laboratuvarlar), üretim hacmini belirlemek amacıyla üretim kapasitesinin hesaplanmasına dahil değildir. Üretim planlaması için bu kriteri hesaplamak için aşağıda sunulan beklenmedik durum katsayısı formülü kullanılır.

Üretim kapasitesi hesaplanırken beklenmedik durum faktörünün formülü

Üretim açısından bir iş planı geliştirirken genellikle her zaman ortaya çıkan önemli bir soru daha vardır. Bu bir ekipman değişimi meselesidir. Ürünler için oluşturulan veya oluşturulan pazar talebine dayalı olarak, satışları artırmak için gizli önemli fırsatlar. Ayrıca, ne kadar benzersiz ve pahalı ekipman kullanılırsa, iki vardiya ve hatta üç vardiya çalışma modunun kullanılması olasılığı o kadar yüksek olur.

Gelişmekte olan yatırım ekonomistleri genellikle aynı hatayı yaparlar. İdealleştirilmiş bir versiyon dikkate alınır, bu dikkate alınmaz: HP rezervlerine olan ihtiyaç, olası kayıpları. Ayrıca teknolojinin ve teknolojinin gelişmesi nedeniyle çalışma süresi kaybı da dikkate alınmamaktadır. Yeni işgücü, hatta eğitimli ve sertifikalı, ilk başta hata yapar, bir evlilik olur, yeni kurulan ekipman arızalanır. Tüm bu koşulların üretim planına dahil edilmesi gerekir. Güç parametrelerinin ayarlanması, sahip olduğu bir işletme için ekipman operasyonunun kayma faktörü gibi bir gösterge ile kolaylaştırılır. sürekli süreçüretme.

Üretim kapasitesini hesaplamak için kaydırma faktörü formülü

İşletme düzeyinde bir iş planının üretim planıyla ilgili hikayemizin sonuna geliyoruz. Projenin başarısı için optimum karlılık arayışıyla ilgili olarak, her ürün için yerelleştirilmiş kapsamlı marjinal analiz ve planlama önlemleri sorusu dikkat dışı bırakıldı. Finansal yönetimin bütün bir alt dalı bununla meşgul - kar ve işletme sermayesi yönetimi. Bu soru bloğunu ayrı bir makalede ele alacağımıza eminim.

İş planlaması konularına değinecek olursak, Sovyet teknik ve endüstriyel planlarını hatırladığım için deja vu hissinden hiçbir şekilde kurtulamıyorum. Yönetim okulunun en modern iş planlaması yöntemlerinden daha aşağı olmadığı yer burasıdır. Sadece pazar kısmından yoksundu, ancak entegrasyon seviyesi, teknoloji, organizasyon ve ekonomi nüanslarının çok faktörlü muhasebesi, hesaplamalar günümüzün AB sınıfı eski bilgisayarları kullanılarak yapılmasına rağmen, dünyanın en iyilerinden biriydi. En iyi Rus gelenekleri açısından, önümüzdeki on yılda kaçınılmaz olarak gerçekleşecek olan Rus iş planlama okulunun yeniden canlandırılması gerekiyor. Nedense buna hiç şüphe yok.

Üretim planı, şirketin tüm üretim veya diğer iş süreçlerinin tanımlanması gereken herhangi bir iş planının ayrılmaz bir parçasıdır. Burada ilgili tüm konuları dikkate almak gerekir. üretim tesisleri, onların konumu, ekipmanı ve personelinin yanı sıra taşeronların planlı katılımına dikkat edin. Malların serbest bırakılması (hizmetlerin sağlanması) sisteminin nasıl düzenlendiği ve üretim süreçleri üzerindeki kontrolün nasıl gerçekleştirildiği kısaca açıklanmalıdır. Üretim tesislerinin yeri ve araç, gereç ve işlerin yerleşimine de dikkat edilmelidir. Bu bölüm teslimat sürelerini belirtmeli ve ana tedarikçileri listelemelidir; firmanın mal çıktısını veya hizmet sunumunu ne kadar hızlı artırabileceğini veya azaltabileceğini tanımlar. önemli bir unsurÜretim planı aynı zamanda firmanın üretim sürecinin tüm aşamalarında kalite kontrol gereksinimlerinin bir tanımıdır.

İş planının bu bölümünün ana görevi, şirketin belirli bir üretim süreci ve ekipmanı seçimini belirlemek ve gerekçelendirmektir.

Teknoloji seçimi ve üretim sürecini organize etme yöntemi herhangi bir üretim projesinin etkinliğini büyük ölçüde belirlediğinden, iş planının bu bölümünün hazırlanmasında sektöre özgü tasarım şirketlerinin yer aldığına dikkat edilmelidir.

Üretim sistemi

Herhangi bir organizasyon, çeşitli girdileri (personel, teknoloji, sermaye, ekipman, malzeme ve bilgi) alan ve bunların mal veya hizmetlere dönüştürüldüğü bir üretim sistemine sahiptir (Şekil 1).

Pirinç. 1. Üretim sistemi

Üretim planlaması

Üretim planları genellikle genişliğe (stratejik ve operasyonel), zaman çerçevesine (kısa ve uzun vadeli); doğası (genel ve özel) ve kullanım yöntemi (tek kullanımlık ve kalıcı) (Tablo 1).

Tablo 1. Üretim planı türleri

Uzun vadeli stratejik planlamadan bahsedecek olursak, bu düzeyde kararlar dört ana alanda alınır: üretim kapasitelerinin yüklenmesi (malların ne miktarda üretileceği veya hizmetin sağlanacağı), üretim tesislerinin yeri ( malların nerede üretileceği veya hizmetin sağlanacağı), üretim süreci (bir ürünün piyasaya sürülmesi veya bir hizmetin sağlanması için hangi üretim yöntem ve teknolojilerinin kullanılacağı) ve araç ve gereçlerin yerleşimi (iş merkezleri ve ekipmanların nasıl olacağı) fabrikalarda bulunur). Bu stratejik sorunları kendisi için çözdükten sonra, geliştirici ayrıca aşağıdaki üç belgeyi iş planının üretim planına dahil etmeli: genel (toplu) bir plan (sunulan her tür mal veya hizmet için genel üretim planı nedir? şirket tarafından), ana çalışma programı (belirli bir süre için şirket tarafından her bir ürün veya hizmet türünden ne kadar birim üretilmesi veya sağlanması gerektiği) ve firmanın malzeme kaynaklarına olan ihtiyacının planı (hangi malzemeler ve şirketin ana çalışma programını tamamlaması gereken miktar). Bu planlara taktik planlar denir.

Kapasite planlaması

ABV'nin çim biçme makinesi yapmaya karar verdiğini varsayalım. Kapsamlı pazar araştırması ve pazar analizi yoluyla, orta sınıf araçların tüketiciler arasında en çok talep gördüğünü belirler. Yani firma ne yapması gerektiğini biliyor. Ardından, malları hangi miktarda üreteceğini belirlemesi gerekiyor, yani. belirli bir zaman diliminde seçilen modelden kaç tane çim biçme makinesinin üretilmesi gerektiği. Üretim kapasitelerinin kullanımının planlanmasıyla ilgili diğer konular bu karara bağlı olacaktır.

Kapasite planlaması, üretim gereksinimlerine dönüşen gelecekteki talep tahminlerine dayanmaktadır. Örneğin, ABV yalnızca belirli bir modelin çim biçme makinelerini üretecekse, bunları ortalama 3000 rubleye satmayı planlıyor. parça başına ve ilk yıl boyunca 3 milyon ruble satış elde edebileceğini varsayar, bu da yılda 1.000 çim biçme makinesi üretmesine izin veren üretim kapasitelerine ihtiyaç duyacağı anlamına gelir (3.000 x 1.000 = 3.000.000 ruble). Üretim tesislerinin kullanımı için fiziksel ihtiyaçlar bu şekilde belirlenir. ABV şirketi birkaç model çim biçme makinesi ve başka ekipman üretiyorsa, bu durumda hesaplamaların daha karmaşık olacağı açıktır.

Bir şirket uzun süredir piyasadaysa, gelecekteki talebin ticari tahmini, bu talebi karşılamak için ek kapasiteye ihtiyaç duyup duymayacağını belirlemek için fiili üretim kapasitesiyle karşılaştırılır. Unutulmamalıdır ki kapasite kullanım planlaması sadece imalatçı firmalar tarafından değil, hizmet firmaları tarafından da gerçekleştirilen bir faaliyettir. Örneğin, okul yöneticileri, öngörülen öğrenci sayısı için eğitim sürecini sağlamak için gereken yer sayısını ve fast food zincirlerinin yöneticilerini, iş çıkış saatlerinde kaç hamburger pişirmeleri gerektiğini benzer şekilde belirler.

Gelecekteki talep için iş tahmini verileri kapasite kullanım gereksinimlerine dönüştürüldüğünde, şirket bu özel gereksinimleri karşıladığından emin olmak için başka planlar geliştirmeye başlar. Ancak, hem şirket hem de iş planını sunduğu kişiler, üretim kapasitelerinin kullanım planlarının daha sonra hem yukarı hem de aşağı yönde değişebileceğini unutmamalıdır. Uzun vadede, bu rakamlar oldukça önemli ölçüde değişir, çünkü firma yeni ekipman satın alır veya mevcut üretim kapasitesini satar, ancak kısa vadede değişiklikler önemli olmamalıdır. Şirket, ek bir iş vardiyası getirebilir, fazla mesai miktarını değiştirebilir, bazı iş vardiyalarının süresini azaltabilir, üretimi geçici olarak askıya alabilir veya belirli işlemleri gerçekleştirmeleri için üçüncü taraf kuruluşları taşeron olarak davet edebilir. Ayrıca, şirketin malları uzun süre saklanabiliyorsa ve özellikle mevsimsel nitelikteyse (örneğin ABV çim biçme makineleri gibi), talebin azaldığı dönemlerde ek stoklar oluşturabilir ve bunları satabilir. en yüksek satış dönemlerinde, yani mevcut üretim kapasitesinin mal talebini tam olarak karşılayamadığı bir zamanda.

Üretim tesislerinin yerlerinin planlanması

Bir firma gelecekte üretim kapasitesini genişletmeyi planlıyorsa, iş planının tanımladığımız bölümünde normal bir iş akışını sağlamak için hangi binalara ve yapılara ihtiyaç duyacağını belirtmelidir. Bu aktiviteye kapasite planlaması denir. Herhangi bir şirketin binalarının ve yapılarının yeri, her şeyden önce, genel üretim ve dağıtım maliyetlerini en çok etkileyen faktörler tarafından belirlenir. Bunlar, kalifiye personelin mevcudiyeti, işçilik maliyetleri, elektrik maliyetleri, tedarikçilerin ve tüketicilerin yakınlığı gibi faktörlerdir. Bu faktörlerin önem ve öneminin, şirketin faaliyet gösterdiği işe bağlı olarak değişme eğiliminde olduğu belirtilmelidir.

Bu nedenle, örneğin, yüksek teknolojiler alanında çalışan (ve normal işleyiş için öncelikle çok sayıda kalifiye teknik uzmana ihtiyaç duyan) birçok firma, üniversitelerin ve büyük araştırma merkezlerinin bulunduğu büyük şehirlerde yoğunlaşmıştır. Öte yandan, emek yoğun üretim yapan birçok şirket, üretim tesislerini denizaşırı ülkelerde, genellikle düşük ücretli ülkelerde kurmaktadır. Örneğin, birçok yazılım şirketi, son zamanlarda bu alandaki uzmanlarıyla ünlenen, Amerika ve Avrupa'daki muadilleriyle aynı yüksek performansta, ancak çok daha düşük bir ücret karşılığında çalışabilen Hindistan'da aktif olarak Ar-Ge merkezleri kuruyor. .. Amerikan lastik üreticileri geleneksel olarak Ohio eyaletinin yukarısında fabrikalar kurarak, onların birincil müşterileri olan Detroit'teki dev otomobil üreticilerinin yakınında faaliyet göstermelerine izin veriyor. Hizmet firmaları söz konusu olduğunda, tüketici rahatlığı genellikle onlar için belirleyici faktördür ve bunun sonucunda en büyük alışveriş merkezleri ana otoyollara, kafeler ve restoranlar yoğun şehir caddelerine yerleştirilmiştir.

Örneğimizden ABC firması için en önemli faktörler neler olacak? Açıkçası, çim biçme makinelerinin nasıl tasarlanacağını ve üretileceğini bilen kalifiye teknik personele ihtiyacı olacak. Bu durumda eşit derecede önemli bir rol, tüketicilerin konumu tarafından oynanır; bu, işletmelerini büyük tarım merkezlerinin yakınında konumlandırmanın en iyisi olduğu anlamına gelir. Bir bölge seçtikten sonra, şirketin belirli bir yer ve arsa seçmesi gerekecektir.

Üretim süreci planlaması

Üretim sürecinin planlanması sırasında firma ürün veya hizmetinin nasıl üretileceğini tam olarak belirler. Bir firma, iş planına dahil etmek üzere bir üretim süreci planı hazırlarken, mevcut üretim yöntemlerini ve teknolojilerini dikkatli bir şekilde analiz etmeli ve değerlendirmeli ve belirli üretim hedeflerine ulaşmasına en etkin şekilde katkıda bulunacak olanları seçmelidir. Hem üretimde hem de hizmet sektöründe herhangi bir üretim süreci seçerken, farklı seçenekler... Örneğin, yolculuğunuza başlamak restoran işletmesi, şirket bir fast food servisi arasında seçim yapabilir; sınırlı bir menüye sahip bir fast food işletmesi; teslimat konusunda uzmanlaşmış bir şirket hazır yiyecekler veya sürücülerin hizmetinde; lüks bir gurme restoranı gibi bir seçeneği tercih edebilir. Firma, üretim sürecini planlarken, nihai seçimini belirleyecek bir dizi kilit soruyu yanıtlamalıdır. Hangi teknolojiyi kullanacak: standart mı yoksa kişiselleştirilmiş mi? Üretim süreci ne ölçüde otomatikleştirilecek? Şirket için hangisi daha önemli: üretim sisteminin verimliliği mi yoksa esnekliği mi?

Bu nedenle, örneğin ABV, özellikle çim biçme makineleri üretmeyi planlamıyorsa, konveyör montajı gibi üretim sürecini organize etmek için bu kadar yaygın ve etkili bir yol seçebilir. özel siparişler müşteriler. Ancak bir şirket, tüketicilerin özel isteklerine dayalı kişiselleştirilmiş ürünler yapacaksa -ki bu kabul edilmelidir ki, hem üretim hem de hizmet alanlarında giderek daha yaygın bir yaklaşım haline geliyor- o zaman elbette tamamen farklı bir şeye ihtiyacı olacaktır. teknolojiler ve üretim yöntemleri.

Unutulmamalıdır ki üretim sürecini planlamak son derece önemli ve karmaşık bir görevdir. Aralarında yakın bir ilişki olduğundan, maliyet düzeyi, kalite, işgücü verimliliği vb. gibi göstergelerin optimal kombinasyonunu belirlemek çok zordur. Bu, üretim sürecinin bir bileşenindeki küçük bir değişikliğin bile genellikle bütün çizgi diğer bileşenlerindeki değişiklikler. Bu karmaşıklık nedeniyle, üretim süreçlerini planlama görevi, kural olarak, faaliyetleri doğrudan şirketin üst yönetimi tarafından kontrol edilen üretim alanındaki yüksek nitelikli uzmanlara verilir.

Ekipman yerleştirme planlaması

İş planının üretim bölümündeki nihai stratejik karar, ekipman, alet ve iş merkezlerinin optimal yerleşimini değerlendirmek ve seçmektir. Bu işleme ekipman yerleştirme planlaması denir. Buradaki amaç, üretim sürecinin verimliliğini en üst düzeye çıkarırken, insanların - ve genellikle tüketicilerin - bunları kullanmasını kolaylaştıracak şekilde ekipmanı, araçları, iş merkezlerini ve konumları fiziksel olarak konumlandırmaktır.

Ekipman yerleşim planlaması, gerekli fiziksel alanın değerlendirilmesiyle başlar. Bu aşamada firma hangi üretim alanlarını, araç-gereç depolarını, depoları, atölyeleri, işçiler için tuvaletleri, ofisleri vb. belirlemelidir. normal bir üretim süreci sağlamak için buna ihtiyacı olacak. Ardından şirket, halihazırda sahip olduğu üretim planlarına dayanarak, ekipmanın çeşitli konfigürasyonlarını ve konumlarını operasyonel verimliliği açısından değerlendirebilir. Bu durumda, çeşitli yöntemler ve araçlar, firmaların bir çözüm geliştirmesine yardımcı olur - basit ölçekli planlar ve haritalardan, büyük hacimli değişken göstergeleri işlemenize ve makineler, aletler ve diğer ekipman için farklı düzen versiyonlarını yazdırmanıza olanak tanıyan karmaşık bilgisayar programlarına kadar. .

Üretim sürecinin fiziksel organizasyonuna yönelik üç ana yaklaşım vardır. Üretim süreci şemasında tüm elemanlar (iş merkezleri, ekipman, departmanlar) yerine getirdikleri işlevlerin benzerliğine göre üretim alanlarında bir araya getirilir. Ekipman ve işyerleri yerleştirmenin ikinci yöntemi, ekipman yerleşiminin doğrusal (veya akış) yerleşimidir. Bu durumda, üretim sürecinin bileşenleri, mal üretiminin ardışık aşamalarına göre uzayda dağıtılır. Üçüncü yaklaşım, ürünün sabit konumundan kaynaklanan yerleşimdir. Etkileyici boyutu veya başka bir nedenle üretilen ürünün tüm üretim süreci boyunca tek bir yerde, sabit bir konumda kalması gerektiği ve kendisine malzeme, alet, ekipman ve personelin teslim edildiği durumlarda kullanılır. Bu tür yerleşim örneklerine uçak yapımındaki hangarlar veya gemi yapımındaki tersaneler dahildir.

Genel (toplu) bir planın hazırlanması

Stratejik konuları tanımladıktan sonra şirket, taktik kararlar ve hepsinden önemlisi - üretim faaliyetlerinin ve bunun için gerekli üretim kaynaklarının genel, toplu planlamasına. Bu sürecin sonucu, belirli bir süre için - genellikle bir yıl - hazırlanan genel (toplu) plan olarak bilinen bir belgedir.

Genel (toplu) planlama, şirketin büyük resmi dedikleri gibi iş planına dahil etmesine izin verir. Şirket, gelecekteki ticari talep tahminlerine dayalı genel (toplu) bir plan hazırlarken ve üretim kapasitelerinin kullanımını planlarken, gelecek yıl boyunca ihtiyaç duyacağı stok seviyelerini, üretim oranlarını ve (aylık) personel sayısını belirler. . Ana odak noktasının belirli ayrıntılara değil, genel üretim konseptine odaklandığı unutulmamalıdır. Bu nedenle, toplu planlama sırasında, bireysel türleri değil, tüm mal kategorileri dikkate alınır. Örneğin boya ve vernik üretiminde uzmanlaşmış bir firmanın genel planında belirli bir süre için kaç litre cephe boyası üretmesi gerektiği belirtilecek ancak hangi renklerde ve hangi ambalajlarda olacağı belirtilmiyor. serbest bırakılacak. Bu tür planlar özellikle büyük şirketler için önemlidir. üretim işletmeleri ihraç geniş bir ürün yelpazesi mal. Herhangi bir ürün üreten küçük bir şirkette (örneğin, örneğimizdeki ABV şirketi gibi), genel plan, belki daha uzun bir süre için hazırlanmış olması dışında, ana çalışma programına daha çok benzeyecektir (bununla ilgili bir sonraki yazıda daha fazlası). Bölüm). Dolayısıyla doğru hazırlanmış bir genel (toplu) planın şirketin faaliyetinin iki ana göstergesini yansıttığını söyleyebiliriz: optimal üretim oranı ve bu plan çerçevesinde şirketin her dönemde ihtiyaç duyacağı toplam personel sayısı.

Ana çalışma programını hazırlamak

Ana çalışma programı, yukarıda açıklanan genel (toplu) plan temelinde hazırlanır. Bunun toplu planın daha detaylı bir versiyonu olduğunu söyleyebiliriz. Ana tablo, şirket tarafından üretilen her bir ürün türünün miktarını ve türünü gösterir; ertesi gün, gelecek hafta, gelecek ay nasıl, ne zaman ve nerede üretilecekleri; ayrıca, gerekli işgücü ve firmanın stoklardaki ihtiyaçları hakkında bilgileri içerir (yani, hammadde ve malzeme stokları, bileşenler ve yarı mamuller, devam eden işler ve bitmiş ürünler dahil olmak üzere işletmenin tüm stoklarının toplamı) .

Her şeyden önce, genel (toplu) planı ayrıştırmak için ana çalışma programı hazırlanır, yani. şirketin sunduğu her ürün veya hizmet için ayrı ayrıntılı işletim planlarına bölün. Daha sonra, tüm bu ayrı planlar ortak bir ana programda birleştirilir.

Malzeme İhtiyaç Planlaması

Firma, ne tür mal veya hizmetler üreteceğini veya sağlayacağını belirledikten sonra, bunların her birini analiz etmeli ve hammadde, malzeme, bileşen vb. ihtiyaçlarını mümkün olduğunca doğru bir şekilde belirlemelidir. Malzeme İhtiyaç Planlaması, duruma bağlı olarak olayların gelişimi için farklı senaryolar oluşturma ve modelleme unsurlarını içeren gelişmiş bir planlama konseptidir. Bu konsepti kullanarak firma, ürünlerinin üretimi için gelecekteki malzeme gereksinimlerinin doğru bir zaman çizelgesini çizebilir. son ürünler, bunları belirli sayısal değerlerle ifade etmek. Gelişmiş bilgisayar programlarının ortaya çıkması sayesinde, modern yöneticiler, mal ve hizmetlerinin tüm özelliklerini ve teknik özelliklerini ayrıntılı olarak analiz etme ve ayrıca üretimleri veya tedarikleri için gerekli tüm malzemeleri, hammaddeleri ve bileşenleri doğru bir şekilde belirleme fırsatına sahiptir. Bilgisayarlı envanter verileriyle birleştirilen bu kritik bilgi, yöneticilerin stoktaki her parçanın miktarını belirlemesine ve dolayısıyla firmanın envanterde ne kadar süre kaldığını hesaplamasına olanak tanır. Şirket, tedarik süresini (yani malzeme siparişinin onaylanması ile bu malzemelerin alınması arasındaki süre) ve tampon (rezerv) stokları için gereksinimleri (bunlardan daha sonra bahsedeceğiz) belirledikten sonra, tüm bu veriler girilir. bilgisayardır ve firmaya ihtiyaç duyduğu maddi kaynakları sağlamanın temeli haline gelirler. Böylece malzeme ihtiyaç planlama sistemi sayesinde şirket, üretim sürecinde ihtiyaç duyulduğunda ihtiyaç duyduğu tüm malzemelerin mevcut ve doğru miktarda bulunacağına dair yeterince güvenilir garantilere sahiptir.

En yeni malzeme ihtiyaç planlama yazılımı, üretim planlama ve çizelgeleme söz konusu olduğunda muazzam bir güce sahiptir. Onun sayesinde yöneticiler, firma kaynaklarının dağıtımı hakkında kararlar alırken, ekipman arıza süresi, işgücü sıkıntısı, üretim sürecindeki darboğazlar, önemli hammadde kıtlığı vb. gibi çeşitli sınırlayıcı ve durumsal faktörleri dikkate alabilirler.

Üretim planlama araçları

Daha sonra, bir şirketin bu sürecin verimliliğini önemli ölçüde artırabileceği ve iş planında gelecekteki üretim faaliyetlerinin gerçekten açık ve eksiksiz bir planını sunabileceği üretim planları hazırlamak için araçları düşünüyoruz.

Birkaç gün boyunca alt düzey yöneticilerin çalışmalarını gözlemlerseniz, astları tarafından hangi işin yapılması gerektiğini, hangi sırayla, kimin hangi işlemleri yapacağını ve şu veya bu işi ne zaman yapacağını sürekli tartıştıklarından emin olabilirsiniz. tamamlanmalıdır.... Tüm bu faaliyetler tek bir ortak ad altında birleştirilmiştir - zaman (zamanlama) zamanlama. Aşağıda, yöneticilerin bu süreçte kullandığı üç ana araca bakacağız: Gantt Grafiği, Yük Dengeleme Tablosu ve PERT Ağ Analizi.

Gantt şeması

Bu araç - Gantt şeması - 1900'lerin başında, bilimsel yönetim alanındaki ünlü teorisyen ve pratisyen Frederick Taylor'ın ortağı Henry Gantt tarafından oluşturuldu. Aslında, bir Gantt şeması, zaman periyotlarının yatay olarak çizildiği ve aslında bir çizelgenin dikey olarak çizildiği her türlü iş faaliyetinin bir histogramıdır. Sütunlar, belirli bir süre için üretim sürecinin planlanan ve gerçekleşen sonuçlarını gösterir. Böylece, Gantt şeması açıkça hangisini gösterir? üretim görevleri ve ne zaman gerçekleştirileceğini ve planlanan sonucu işin gerçek performansıyla karşılaştırmanıza olanak tanır. Bu, yöneticilerin belirli bir iş atamasını veya projeyi tamamlamak için başka ne yapılması gerektiğini oldukça doğru bir şekilde belirleyebilecekleri ve bunun nasıl gerçekleştirildiğini değerlendirebilecekleri oldukça basit, ancak kullanışlı ve kullanışlı bir araçtır - programdan önce, programa göre veya geç. İkinci durumda, durumu düzeltmek için adımlar atmalıdırlar.

Yük paylaşım şeması

Yük dağıtım şeması, biraz değiştirilmiş bir Gantt şemasından başka bir şey değildir. Gantt şemasından farklı olarak, dikey olarak iş türlerini değil, departmanları veya belirli organizasyonel kaynakları gösterir. Bu araçla, firmalar bir organizasyonun kapasitesinin kullanımını daha verimli bir şekilde planlayabilir ve kontrol edebilir.

PERT Ağ Analizi

Bununla birlikte, Gantt şemasının ve yük dengeleme şemasının, nispeten az sayıda işlemin yürütülmesini izlemeniz gerekiyorsa yararlı olduğuna dikkat edilmelidir. farklı şekillerçalışır ve birbirine bağlı değildir. Bir firmanın büyük ölçekli bir proje planlaması gerekiyorsa - örneğin, bölümlerinden herhangi birinin tamamen yeniden düzenlenmesini, maliyetleri düşürmeyi veya yeni bir tür mal veya hizmet geliştirmeyi amaçlayan - o zaman, çalışanlarının eylemlerini koordine etmesi gerekecektir. çeşitli departmanlar ve hizmetler. Bazen, bu tür projeleri uygularken, birçoğunun aynı anda yürütülmesi gereken yüzlerce hatta binlerce iş türünü koordine etmek gerekir ve diğerleri ancak öncekiler tamamlandıktan sonra başlatılabilir. Örneğin, bir binanın inşası sırasında duvarları dikmeden bir çatıyı indiremeyeceğiniz açıktır. Bu durumlarda yöneticiler, PERT ağ analizi (Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği) olarak bilinen başka bir araç kullanırlar.

PERT ağ analizi, proje içerisinde yapılması gereken tüm işlerin sırasını ve bunların her birinin zamanını ve maliyetini gösteren bir diyagramdır. Bu yöntem, 1950'lerin sonlarında, üç binden fazla farklı müteahhitin dahil olduğu bir proje olan Polaris denizaltısının inşasını koordine etmek için geliştirildi. Proje yöneticisi, PERT ağ analizi aracılığıyla, proje içinde tam olarak ne yapılması gerektiğini ve hangi olayların birbirine bağlı olacağını belirleyebilir ve olası proje sorunlarını belirleyebilir. Ayrıca, PERT kullanarak alternatif eylemlerin zamanlamayı ve proje maliyetlerini nasıl etkileyebileceğini kolayca karşılaştırabilir. Sonuç olarak, PERT ağ analizi sayesinde, yönetici gerekirse, şirketinin emrindeki kaynakları yeniden tahsis edebilir ve böylece projenin planlanan programdan sapmasını önleyebilir.

İnşa etmek ağ programı PERT, bilinmesi ve anlaşılması gereken dört önemli kavram vardır: olaylar, işler, durgunluk ve kritik yol. Olaylar, ana faaliyetleri birbirinden ayıran ve birinin sonunu ve bir sonrakinin başlangıcını gösteren uç noktalardır. İş türleri, bir olaydan diğerine geçmek için gereken zaman veya kaynaklardır. Durgunluk dönemi, belirli bir tür işin yürütülmesinin yavaşlatılabileceği bir süredir ve bu, tüm projenin uygulanmasında bir yavaşlamaya yol açmayacaktır. Kritik yol, PERT ağındaki en uzun veya en çok zaman alan olay ve etkinlikler dizisidir. Kritik yol boyunca olayların tamamlanmasındaki herhangi bir gecikme, her zaman, bir bütün olarak projenin tamamlanmasında bir gecikmeye neden olur. Başka bir deyişle, kritik yol işlerinin sıfır bozulma periyodu vardır.

Bir PERT ağ diyagramı oluşturmak için, yöneticinin yaklaşan projeyi tamamlamak için gereken tüm ana faaliyetleri tanımlaması, bunları yürütme sırasına göre düzenlemesi ve her birinin tamamlanmasının ne kadar süreceğini tahmin etmesi gerekir. Bu süreç beş adım olarak düşünülebilir.

1. Bu projeyi tamamlamak için gerçekleştirilecek tüm önemli iş türlerini belirleyin. Bu tür çalışmaların her biri sırasında belirli olaylar meydana gelir veya belirli sonuçlara ulaşılır.

2. Önceki adımda meydana gelen olayların sırasını belirleyin.

3. Baştan sona iş türlerinin bir akış şemasını çizin, her bir iş türünü ayrı ayrı tanımlayın ve diğer iş türleri ile ilişkisini tanımlayın. Diyagramdaki olaylar dairelerle ve işler - oklarla gösterilir; sonuç, PERT ağı adı verilen açık bir blok diyagramdır (Şekil 2).

4. Her tür işi tamamlamak için gereken süreyi tahmin edin. Bu işlem, sözde ağırlıklı ortalama kullanılarak gerçekleştirilir. Bu göstergeyi elde etmek için, zamanın iyimser bir tahmini alınır, t 0, yani. ideal koşullarda belirli bir iş türünün süresinin değerlendirilmesi; en olası zaman tahmini, t m, yani. normal koşullar altında bu tür işlerin süresinin değerlendirilmesi; ve kötümser bir zaman tahmini, t p, yani. olası en kötü koşullarda işin süresinin bir tahmini. Sonuç olarak, beklenen t e süresini hesaplamak için aşağıdaki formüle sahibiz:

5.

6. Bir proje içindeki her bir iş türü için bitiş tarihini tahmin eden bir ağ diyagramı kullanarak, her bir iş türü ve bir bütün olarak proje için başlangıç ​​ve bitiş tarihlerini planlayın.

Pirinç. 2. Bir PERT ağ şeması örneği

Yukarıda söylediğimiz gibi, PERT ağ analizi gibi bir araç genellikle yüzlerce hatta binlerce olaydan oluşan çok karmaşık projeleri planlamak için kullanılır. Bu nedenle, bu durumda hesaplamalar, özel yazılım kullanılarak bilgisayar teknolojisi kullanılarak gerçekleştirilir.

Üretim planlama yöntemleri

Modern yöneticilerin çok zor bir görevi çözmesi gerekiyor - kuruluşlarının faaliyetlerini karmaşık ve son derece dinamik bir dış ortamda planlamak. Bu sorunu çözmek için proje yönetimi ve senaryo bazlı planlama kendini kanıtlamıştır. Her iki yöntem de tek bir ana hedefi takip eder - günümüzün sürekli değişen iş dünyasında başarıya ulaşmanın imkansız olduğu şirketin çevikliğini artırmak.

Proje Yönetimi

Günümüzde birçok imalat firması proje bazında faaliyet göstermektedir. Bir proje, net başlangıç ​​ve bitiş noktaları olan birbiriyle ilişkili bir dizi çalışmadır. Projeler önem ve kapsam bakımından farklılık gösterir; bir uzay aracı fırlatma projesi veya yerel bir spor etkinliği olabilir. Şirketler neden giderek daha fazla proje bazında organize oluyor ve plan yapıyor? Gerçek şu ki, bu yaklaşım, modern organizasyonların daha esnek olmasını ve durumdaki herhangi bir değişikliğe hızla yanıt vermesini gerektiren dinamik bir dış ortama en uygun olanıdır. Modern firmalar, uygulanması belirli beceriler ve nitelikler gerektiren, birbiriyle ilişkili çok çeşitli karmaşık görevlerin çözülmesiyle ilgili olağandışı ve hatta gerçekten benzersiz üretim projeleri uygular. Bütün bunlar, bir şirketin rutin, günlük faaliyetlerinde kullanabileceği standart üretim planlama prosedürlerine kesinlikle uymuyor. Proje planlamasının özellikleri nelerdir?

Proje planlama süreci

Tipik bir projede, iş, üyeleri geçici olarak proje üzerinde çalışmak üzere atanan özel bir proje ekibi tarafından yapılır. Hepsi, çalışmalarını diğer departmanlar ve bölümlerle işbirliği içinde koordine eden proje yöneticisine rapor verir. Ancak, herhangi bir proje geçici bir faaliyet olduğundan, proje ekibi yalnızca görevlerini tamamlayana kadar var olur. Daha sonra grup dağılır ve üyeleri başka projelerde çalışmak üzere transfer edilir, ya sürekli çalıştıkları departmanlara dönerler ya da şirketten ayrılırlar.

Üretim de dahil olmak üzere herhangi bir proje için planlama süreci bir dizi aşamayı içerir. Projenin hedeflerini açıkça tanımlamakla başlar. Bu adım zorunludur çünkü yönetici ve ekip üyeleri proje tamamlandığında neyi başarmaları gerektiğini açıkça bilmelidir. Daha sonra proje çerçevesinde yapılacak her türlü çalışma ve bunun için gerekli kaynakların belirlenmesi gerekmektedir. Başka bir deyişle, bu aşamada şu soruya cevap vermek gerekiyor: Bu projeyi uygulamak için hangi işçilik ve malzeme maliyetleri gerekecek? Bu aşama genellikle belirli zorluklarla ilişkilendirilir ve özellikle proje temelde yeni veya hatta benzersiz ise, yani önemli bir zaman yatırımı gerektirir. şirketin bu tür projeleri uygulama konusunda deneyimi olmadığında.

İş türlerini belirledikten sonra, uygulama sırasını ve aralarındaki ilişkiyi belirlemek gerekir. Yapılacak ilk şey nedir? Aynı anda ne tür işler yapılabilir? Bu durumda, üretim projesini planlayan kişi, daha önce açıklanan üretim planlama araçlarından herhangi birini kullanabilir: bir Gantt şeması, bir iş yükü dağıtım şeması veya bir PERT ağ şeması oluşturun.

Ardından, projenin uygulanması için bir zaman çizelgesi hazırlamanız gerekir. İlk adım, her iş için son teslim tarihini önceden tahmin etmektir ve bu tahmine dayalı olarak genel bir proje takvimi hazırlanır ve kesin tamamlanma tarihi belirlenir. Daha sonra proje takvimi önceden belirlenen hedeflerle karşılaştırılır ve gerekli değişiklik ve düzenlemeler yapılır. Proje zaman çizelgesinin çok uzun olduğu ortaya çıkarsa - ki bu da şirketin proje hedefleri ile uyumlu değildir - yönetici, tüm projenin uygulama süresini hızlandırmak için en önemli iş türleri için ek kaynaklar tahsis edebilir. .

İnternette çalışan birçok farklı türde bilgisayar programının ortaya çıkmasıyla, üretim projelerini planlama ve yönetme prosedürü çok daha kolay hale geldi. Ayrıca, firmanın tedarikçilerinin ve hatta tüketicilerinin bu faaliyete sıklıkla aktif olarak dahil olduğu da belirtilmelidir.

komut dosyası planlama

Bir senaryo, bu olayların belirli bir dizisi ile karakterize edilen, olayların muhtemel gelecekteki gelişiminin bir tahminidir. Bu durumda, şu veya bu olayların gelişiminin şirketin faaliyet gösterdiği ortamı, firmanın kendisini, rakiplerinin eylemlerini vb. nasıl etkileyeceği değerlendirilir. Farklı varsayımlar farklı sonuçlara yol açabilir. Böyle bir analizin amacı, geleceği tahmin etmeye çalışmak değil, durumu olabildiğince netleştirmek ve mümkün olduğunca kesin hale getirmek, farklı başlangıç ​​​​koşullarını dikkate alarak olayların gelişimi için olası senaryoları "kaybetmektir". Komut dosyası oluşturma sürecinin kendisi bile, şirket liderlerini iş ortamının doğasını yeniden düşünmeye ve daha iyi anlamaya zorlar, çünkü bu faaliyet sırasında asla sahip olamayacakları bir perspektiften bakarlar.

Senaryolu planlama gelecekteki olayları (prensipte tahmin edilebilir) tahmin etmenin çok yararlı bir yolu olsa da, rastgele, keyfi olayları tahmin etmenin çok zor olduğu açıktır. Örneğin, son yıllarda internetin bu kadar hızlı yayılmasını ve inanılmaz popülaritesini pek kimse tahmin edemezdi. Benzer olaylar kuşkusuz gelecekte de yaşanacaktır. Bunları tahmin etmek ve doğru şekilde yanıtlamak son derece zor olsa da, yöneticilerin kuruluşlarını bir şekilde sonuçlarından korumak için çaba göstermeleri gerekir. Üretim alanı da dahil olmak üzere senaryolara göre planlama bu amaca hizmet eder.

Üretim kontrolü

Herhangi bir iş planındaki bir üretim planının önemli bir unsuru, firmanın üretim sistemi üzerinde, özellikle maliyetler, tedarik, bakım ve kalite gibi unsurlar üzerinde nasıl kontrol uygulayacağının bir açıklamasıdır.

Maliyet kontrolü

Amerikalı yöneticilerin genellikle maliyet kontrolünü bir tür kurumsal olarak ele aldıklarına inanılıyor. haçlı seferi», Şirketin muhasebe departmanı öncülüğünde zaman zaman üstlenilen ve yürütülen. Birim maliyetler için standartları belirleyen muhasebecilerdir ve yöneticiler herhangi bir sapma için bir açıklama bulmalıdır. Şirketin malzeme maliyetleri arttı mı? Emek yetersiz mi kullanılıyor? Belki de hurda ve atıkları azaltmak için işçilerin becerilerini geliştirmek gerekir? Bununla birlikte, şimdi çoğu uzman, maliyet kontrolünün kuruluşun üretim sisteminin geliştirilmesi ve planlanması aşamasında zaten önemli bir rol oynaması gerektiğine ve istisnasız tüm şirket yöneticilerinin sürekli olarak bu faaliyete katılması gerektiğine ikna olmuştur.

Halihazırda birçok kuruluş, maliyet merkezleri olarak adlandırılanlara dayalı bir maliyet kontrol yaklaşımını aktif olarak kullanmaktadır. Bunlar, ayrı maliyet muhasebesi yapılan, ancak doğrudan kar elde etmekle ilgili olmayan sorumluluk merkezleridir; bu tür birimlerin faaliyetlerinin etkinliği, gerçekleşen maliyetlerin planlanan veya standart hacme uygunluğuna göre belirlenir.

Tüm maliyetlerin belirli bir organizasyon düzeyinde kontrol edilmesi gerektiğinden, şirket, belirli maliyetlerin hangi düzeyde kontrol edildiğini açıkça tanımlamalı ve şirket yöneticilerinden, yetkileri dahilindeki bu maliyetler hakkında rapor vermelerini talep etmelidir.

Satın almalar üzerinde kontrol

Belirli malları verimli ve etkili bir şekilde üretebilmek ve hizmet sunabilmek için, şirkete malzemeler de dahil olmak üzere gerekli tüm kaynaklar sürekli olarak sağlanmalıdır. Tedarik disiplinini sürekli izlemesi, malların özelliklerini, kalitesini, miktarını ve tedarikçiler tarafından sunulan fiyatları izlemesi gerekir. Satın almalar üzerinde etkin kontrol, yalnızca şirket için gerekli tüm kaynakların doğru miktarda mevcudiyetini garanti etmemizi sağlamakla kalmaz, aynı zamanda uygun kalitenin yanı sıra tedarikçilerle güvenilir, uzun vadeli ve karşılıklı olarak yararlı ilişkiler kurmamızı sağlar. Tüm bu noktalar iş planının üretim bölümüne yansıtılmalıdır.

Bir şirket girdiler üzerindeki kontrolün verimliliğini basitleştirmek ve geliştirmek için ne yapabilir? İlk olarak, teslimat tarihleri ​​ve koşulları hakkında en eksiksiz ve doğru bilgileri toplamak. İkincisi, sarf malzemelerinin kalitesi ve bunların şirketin üretim süreçleriyle nasıl uyuştuğu hakkında veri toplamak. Üçüncüsü, tedarikçilerin fiyatları hakkında, özellikle de gerçek fiyatların sipariş verirken belirttikleri fiyatlara uygunluğu hakkında veri almak.

Tüm bu bilgiler, derecelendirmeleri derlemek ve güvenilir olmayan tedarikçileri belirlemek için kullanılır, bu da firmanın gelecekte en iyi ortakları seçmesine ve çeşitli eğilimleri izlemesine olanak tanır. Bu nedenle tedarikçiler, örneğin talepteki değişikliklere tepkilerinin hızı, hizmet kalitesi, güvenilirlik düzeyi ve rekabet gücü ile değerlendirilebilir. Sonraki bölümde tedarikçi ilişkileri hakkında daha fazla konuşacağız.

Tedarikçi kontrolü

Modern üreticiler, tedarikçilerle güçlü ortaklıklar kurmaya çalışmaktadır. Bir müşteri için kesinlikle birbirleriyle rekabet edecek düzinelerce satıcıyla uğraşmak yerine, günümüzde imalat firmaları genellikle iki veya üç tedarikçi seçip onlarla yakın ilişkiler kurmakta, sonuçta hem tedarik edilen ürünlerin kalitesini hem de bu işbirliğinin etkinliğini artırmaktadır.

Bazı firmalar her türlü teknik sorunu çözmek için tasarım mühendislerini ve diğer uzmanlarını tedarikçilerine gönderir; diğerleri, teslimat yöntemleri, üretim süreçleri, tedarikçiler tarafından kusurları ve nedenlerini belirlemek için kullanılan istatistiksel kontroller vb. dahil olmak üzere faaliyetlerinin çeşitli yönlerini değerlendirmek için tedarikçi işletmelere düzenli olarak müfettiş ekipleri gönderir. Başka bir deyişle, bugün tüm ülkelerdeki şirketler, Japonya'da geleneksel olarak her zaman yaptıklarını yapıyorlar - tedarikçileri ile uzun vadeli ilişkiler kurmaya çalışıyorlar. Bir imalat şirketiyle ortak olan tedarikçiler, daha kaliteli kaynaklar, daha düşük hurda oranları ve daha düşük maliyetler sağlayabilir. Tedarikçilerle ilgili herhangi bir sorun varsa, açık ve doğrudan iletişim kanalları, bunları hızlı ve verimli bir şekilde çözmemizi sağlar.

Stok kontrolü

Hedeflerine etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak için, herhangi bir şirket envanterinin yenilenmesini kontrol etmelidir. Bunun için belirli bir stok seviyesine ulaşıldığında yeniden sipariş verme sistemi uygulanmaktadır.

Bu tür bir yeniden sipariş sistemi, stok depolamayla ilgili devam eden maliyetleri en aza indirmek ve yeterli düzeyde müşteri hizmeti sağlamak için kullanılır (çünkü istenen ürünün bir noktada stokta kalmama olasılığını azaltır).

Şirketler, çeşitli istatistiksel prosedürleri kullanarak, tipik olarak, yeniden sipariş verme ve sipariş karşılama arasında tutulacak yeterli envanterin olmasını sağlayacak bir düzeyde bir yeniden sipariş noktası belirler. Aynı zamanda, genellikle, öngörülemeyen durumlarda stoğun tamamen tükenmesini önlemenize olanak tanıyan bazı ek "güvenlik" stokları tutarlar. Bu sözde "tampon" veya rezerv, yeniden sipariş ile yerine getirilmesi arasındaki dönemde, mal veya malzeme için olağandan daha fazla talep olması veya ikmalin öngörülemeyen nedenlerle ertelenmesi durumunda şirkete güvenilir bir koruma sağlar. .

Belirli bir envanter düzeyine ulaşıldığında yeniden sıralama sistemini kullanmanın en basit ama çok etkili yollarından biri, izlenen envanteri iki farklı kapta depolamaktır. Bu durumda bir konteynerden boşalana kadar mal veya malzeme alınır. Şu anda yeniden sipariş verilir ve tamamlanmadan önce ürünler ikinci konteynerden alınır. Şirket talebi doğru tespit ederse, yeniden sipariş edilen ürün ikinci konteyner boşalmadan önce gelir ve gecikme olmaz.

Belirli bir stok düzeyine ulaşıldığında yeniden sipariş vermenin ikinci modern ve zaten çok yaygın yöntemi bilgisayar kontrolüne dayanmaktadır. Bu durumda tüm satışlar, stok belirli bir kritik seviyeye ulaştığında yeni bir sipariş prosedürü başlatmak üzere programlanmış merkezi bir bilgisayar tarafından otomatik olarak kayıt altına alınır. Şu anda birçok perakende mağazası bu tür sistemleri aktif olarak kullanıyor. Oldukça yaygın bir diğer sistem, belirli bir zaman aralığından sonra yeniden sıralama sistemidir. Bu durumda, stoklar üzerindeki kontrol, yalnızca açıkça tanımlanmış bir zaman faktörü temelinde gerçekleştirilir.

Bakım kontrolü

İş planının üretim bölümü, firmanın bakımın etkinliğini nasıl izleyeceğini de belirtmelidir. Tüketicilere mal veya hizmetleri hızlı ve verimli bir şekilde sağlamak için bir şirket, ekipmanın en verimli kullanımını ve minimum arıza süresini garanti eden bir üretim sistemi oluşturmalıdır. Bu nedenle, diğer şeylerin yanı sıra, yöneticiler bakımın kalitesini sürekli olarak izlemelidir. Bu faaliyetin alaka düzeyi ve önemi, büyük ölçüde şirket tarafından kullanılan üretim teknolojilerine bağlıdır. Bu nedenle, örneğin standart bir montaj hattındaki küçük bir arıza bile yüzlerce işçiyi kapatabilir.

İmalat organizasyonlarında üç ana bakım türü vardır. Önleyici bakım kazadan önce yapılır. Yenileme, mekanizmanın tamamen veya kısmen değiştirilmesini veya arızadan hemen sonra yerinde onarımını gerektirir. Koşullu onarım, önceki bir teknik incelemenin sonuçlarına göre parçaların büyük bir revizyonu veya değiştirilmesidir.

Bakım üzerinde kontrol ihtiyacının, ekipmanın tasarım aşamasında zaten dikkate alınması gerektiğine dikkat edilmelidir. Bu nedenle, ekipmanın arızalanması veya arıza süresi, üretim sisteminde ciddi sorunlara yol açarsa veya şirket için çok pahalıysa, ekipman tasarımına ek özellikler ekleyerek mekanizmaların, takım tezgahlarının ve diğer aletlerin güvenilirliğini artırabilir. Bilgisayar sistemlerinde, örneğin, bu amaç için, genellikle kopya, yedek alt sistemler tanıtılır. Ek olarak, ekipman başlangıçtan itibaren bakımını basitleştirecek ve sonraki bakımını daha ucuz hale getirecek şekilde tasarlanabilir. Ekipmana ne kadar az bileşen dahil edilirse, o kadar az arıza ve arıza meydana geldiği akılda tutulmalıdır. Ek olarak, genellikle arızalanan parçaların kolayca erişilebilir bir yere yerleştirilmesi veya hatta arıza durumunda hızla çıkarılıp değiştirilebilecek ayrı birimlere monte edilmesi önerilir.

Kalite kontrol

Kalite kontrol, bir şirketin üretim süreçlerinin ve ürettiği mal veya hizmetlerin kalitesini sürekli olarak iyileştirmeyi amaçlayan kapsamlı bir tüketici odaklı programdır. İş planının üretim bölümü, firmanın kalite kontrolünü nasıl yapacağını belirtmelidir.

Bu faaliyet, belirlenen standardı tutarlı bir şekilde karşıladığından emin olmak için ürünlerin kalitesinin sürekli olarak izlenmesini içerir. Kalite kontrol, firmanın üretim sistemine girdilerin ilk akışından başlayarak birkaç kez gerçekleştirilmelidir. Ve bu faaliyet tüm üretim süreci boyunca devam etmeli ve üretim sisteminden çıkışta bitmiş ürün veya hizmetlerin kontrolü ile sona ermelidir. Bu prosedür ayrıca dönüşüm sürecinin ara aşamalarında kalite değerlendirmesi yapılmasını sağlar; Bir kusuru veya üretim sürecinin etkisiz veya gereksiz bir unsurunu ne kadar erken tespit ederseniz, durumu düzeltme maliyetiniz o kadar az olacaktır.

Kalite kontrolünü gerçekleştirmeden önce yöneticiler, üretilen malların (veya hizmetlerin) %100'ünün denetlenmesi gerekip gerekmediğini veya numunelerden vazgeçilip vazgeçilmeyeceğini kendilerine sormalıdır. İlk seçenek, devam eden değerlendirmenin maliyeti çok düşükse veya istatistiksel hatanın sonuçları son derece ciddiyse (örneğin, bir firma karmaşık tıbbi ekipman üretiyorsa) yararlıdır. İstatistiksel örnekleme daha ucuzdur ve bazen ekonomik açıdan mantıklı olan tek kalite kontrol seçeneğidir.

Kabul sırasında seçici kontrol, şirket tarafından satın alınan veya üretilen malzemelerin veya malların değerlendirilmesinden oluşur; dayalı bir proaktif kontrol veya kontrol şeklidir. geri bildirim... Bu durumda, belirli bir numune yapılır, ardından tüm partinin kabul edilip edilmeyeceğine, risk değerlendirmesine dayalı olarak bu numunenin analizinin sonuçlarına göre karar verilir.

Üretim sürecinin kontrolü, girdilerin mal veya hizmetlere dönüştürülmesi sürecinde örneklemenin gerçekleştirildiği ve üretim sürecinin kendisinin kontrolden çıkıp çıkmadığının belirlendiği bir prosedürdür. Bu tür bir kontrolle, genellikle istatistiksel testler kullanılır ve bunların yardımıyla Farklı aşamalarüretim süreci, kabul edilebilir kalite seviyesinin ne kadar ötesine geçtiğine göre belirlenir. Hiçbir üretim süreci mükemmel olarak kabul edilemeyeceğinden ve bazı küçük sapmalar kaçınılmaz olduğundan, bu tür testler şirketin ciddi sorunları zamanında tespit etmesine, yani. Şirketin derhal yanıt vermesi gereken kalite sorunları.

Üretim kontrol araçları

Açıktır ki, herhangi bir organizasyonun başarısı, büyük ölçüde, etkin ve verimli bir şekilde mal üretme veya hizmet sağlama yeteneğinden kaynaklanmaktadır. Bu yetenek, çeşitli üretim kontrol yöntemleri kullanılarak değerlendirilebilir.

Üretim kontrolü, kural olarak, önceden hazırlanmış programa uygunluğunu sağlamak için bir organizasyonun veya ayrı bir alt bölümün üretim faaliyetlerini gözlemlemekten oluşur. İmalat kontrolü, tedarikçilerin uygun kalite ve miktarda malzemeleri en düşük maliyetle sağlama kabiliyetini belirlemek ve ayrıca üretilen ürünlerin kalitesini, belirlenmiş standartlara uyduklarından emin olmak ve bunların durumunu kontrol etmek için izlemek için kullanılır. üretim ekipmanı. Üretim kontrolünün temellerini zaten tartıştık, ancak en önemli üretim kontrol araçlarından ikisi - TKY kontrol çizelgesi ve yalın sipariş boyutu modeli - daha yakından ilgiyi hak ediyor.

TKY kontrol çizelgeleri

Unutulmamalıdır ki, yukarıda bahsettiğimiz etkin kalite kontrolün amacı sadece kaliteli mal üretmek veya kaliteli hizmet sunmak değildir. Hem ürünlerin hem de üretildikleri süreçlerin yüksek kalitesini sağlamak için bir şirket, üretim sisteminin tüm yönlerini kontrol etmelidir. Modern firmalar bu görevi TKY kontrol şeması olarak bilinen bir araçla gerçekleştirir.

TKY kontrol çizelgesi, etkili bir üretim kontrol aracıdır. Temel olarak istatistiksel olarak belirlenmiş üst ve alt kontrol limitlerini gösteren ve raporlama dönemine ait ölçüm sonuçlarını gösteren bir grafiktir. Kontrol çizelgeleri, üretim sürecinin önceden belirlenmiş kontrol sınırlarının ötesine geçip geçmediğini bir bakışta size gösterir. Üretim sürecinin farklı aşamalarında yapılan kontrollerin sonuçları kabul edilebilir belirli bir aralıkta olduğu sürece sistemin kontrol altında olduğu kabul edilir (Şekil 3). Ölçüm sonuçları belirlenen sınırların dışındaysa, sapmalar kabul edilemez olarak kabul edilir. Devam eden kalite iyileştirme faaliyetleri, zaman içinde, en fazla kontrol sınırını ortadan kaldırdıkları için üst ve alt kontrol limitleri arasındaki aralığı daraltmalıdır. ortak nedenler sapmalar.

Pirinç. 3. Kontrol programı örneği

Böyle bir çizelge hazırlanırken, her üretim sürecinde iki farklı sapma kaynağının olabileceği her şeyden önce hesaba katılmalıdır. Birincisi, sapmalara yol açabilecek öngörülemezliktir. Bu tür sapmalar herhangi bir süreçte mümkündür ve sürecin kendisinde temel değişiklikler olmadan bunları kontrol etmek imkansızdır. Diğer bir kaynak ise tesadüfi olmayan durumlardır. Bu tür sapmalar belirlenebilir ve izlenebilir. Bu tür sapma nedenlerini tam olarak belirlemek için kontrol çizelgelerinin kullanıldığı açıktır.

Kontrol grafikleri, iyi bilinen normal dağılım yasası (sapmaların genellikle bir çan şeklindeki eğri şeklinde dağıtıldığını belirtir) ve standart sapma (bir sayısal veri grubu). Bir kontrol şeması hazırlandığında, kabul edilebilir kabul edilen sapma derecesine göre üst ve alt limitler belirlenir. Normal dağılım yasasına göre, değer kümesinin yaklaşık %68'i standart sapmanın +1 ila -1 aralığındadır. (Örnek boyutu arttıkça örnek dağılımı normale yaklaşma eğilimindedir.) Değerlerin %95'i standart sapmanın +2 ile -2 aralığındadır. İmalat operasyonlarını kontrol etme sürecinde, limitler genellikle üç standart sapma aralığında belirlenir; bu, değerlerin %97,5'inin kontrol aralığında olması gerektiği anlamına gelir (Şekil 4).

Pirinç. 4. Üç standart sapma kontrol aralığına sahip bir kontrol grafiği örneği

Örnek ortalaması kontrol aralığının dışındaysa, yani. üst sınırının üstünde veya alt sınırının altında, bu da üretim sürecinin kontrolden çıkmış gibi göründüğü ve şirketin sorunun nedenlerini belirlemek için mümkün olan her şeyi yapması gerektiği anlamına geliyor.

EOQ Modeli

Bir firmanın envanteri üzerindeki kontrolün üretim kontrolünün kritik bir yönü olduğunu zaten söylemiştik. Firmaların bu hisse senetlerine yatırımları genellikle büyüktür; bu nedenle, her kuruluş, yeni mal ve malzemelerin ne kadar sipariş edileceğini ve ne sıklıkta sipariş edilmesi gerektiğini mümkün olduğunca doğru bir şekilde belirlemeye çalışır. Sözde EOQ modeli bu konuda onlara yardımcı olur.

Ekonomik sipariş miktarı (EOQ) modeli, tahmini talebi karşılamak ve stok depolama ve satın alma maliyetini en aza indirmek için sipariş edilmesi gereken kalemlerin miktarını belirlemek için tasarlanmıştır.

EOQ modelinin yardımıyla iki tür maliyet en aza indirilir - sipariş karşılama ve işletme maliyetleri. Sipariş hacmi arttıkça, ortalama stok sayısı artar ve bunların mevcut bakım maliyetleri de artar. Bununla birlikte, daha büyük siparişler vermek, daha az sipariş ve dolayısıyla daha düşük yürütme maliyetleri anlamına gelir. En düşük toplam maliyet ve buna bağlı olarak en ekonomik sipariş miktarı, toplam maliyet eğrisinin en alt noktasında gözlenir. Sipariş karşılama ve işletme maliyetlerinin eşit olduğu bu noktaya en ekonomik sipariş boyutlandırma noktası denir. Bu göstergeyi hesaplamak için aşağıdaki verilere ihtiyacınız vardır: belirli bir gelecek dönem için tahmini stok talebi (D); bir sipariş verme maliyetleri (OS); maliyet veya satın alma fiyatı (V) ve tüm envanterin yüzde (CC) olarak depolanması ve işlenmesiyle ilgili işletme maliyetleri. Tüm bu verilerle standart EOQ formülünü kullanabilirsiniz:

Bununla birlikte, EOQ modelini kullanmanın talep ve tedarik süresinin bilindiğini ve sabit olduğunu varsaydığı unutulmamalıdır. Aksi takdirde kullanılmamalıdır. Bu nedenle, örneğin, kural olarak depodan büyük ve eşit olmayan partiler halinde geldikleri için, üretim sürecinde kullanılan parçaların sipariş miktarlarının belirlenmesi için genellikle uygulanamaz. Ancak bu, EOQ modelinin imalat firmaları için işe yaramaz olduğu anlamına mı geliyor? Hiç de bile. Optimum maliyeti belirlemek ve sipariş parti boyutunu değiştirme ihtiyacını belirlemek için kullanılabilir. Ancak, değişken ihtiyaçlar ve diğer standart dışı durumlarda parti büyüklüklerini belirlemek için daha karmaşık modellerin kullanıldığı kabul edilmelidir.

Üretimin modern yönleri

Bir iş planının üretim bölümünü hazırlarken, üretim sektörünün modern gerçeklerini akılda tutmak önemlidir. Günümüzde şirketler, en zorlu üretkenlik zorluklarının çoğuyla karşı karşıyadır. Yeni teknolojilerin faydalarını en üst düzeye çıkarmak için çaba göstermeli, açıklanan TKY konseptini uygulamalıdırlar; ürünlerinizi alarak sertifikalandırın ISO sertifikası 9000; stokları sürekli azaltmak; tedarikçilerle ortaklıklar kurmak; Esneklik ve talepteki değişikliklere hızlı yanıt verme vb. yoluyla rekabet avantajı elde etmek. Bu nedenle, firma tüm bu görevlerin nasıl yerine getirileceğini iş planına yansıtmalıdır.

teknolojiler

Çoğu pazarda sürekli artan rekabet, üreticileri tüketicilere her zamankinden daha düşük fiyatlarla daha kaliteli ürünler sunmaya zorlarken, pazara sürüm sürelerini önemli ölçüde kısaltıyor. Yeni ürün türleri geliştirme sürecinin hızlandırılmasına iki faktör katkıda bulunur: firmanın geliştirme döngüsünü kısaltmaya odaklanması ve yeni teknolojilere yapılan yatırımların etkinliği.

Modern üreticilerin yeni ürün ve hizmetleri pazara sunma süresini azaltmak için kullandıkları en etkili araçlardan biri Bilgisayarla Bütünleşik Üretimdir (CIM). CIM, stratejik bir iş planı ve bir şirketin üretim planının bilgisayar yazılımı ile birleştirilmesinin sonucudur. Teknolojiye dayalıdır Bilgisayar destekli tasarım(Bilgisayar Destekli Tasarım - CAD) ve otomatik üretim (Bilgisayar Destekli Üretim - CAM). Her türlü otomasyon aracının ortaya çıkması ve yaygınlaşmasının bir sonucu olarak, eski ürün geliştirme yöntemi umutsuzca modası geçmiş durumda. Tasarım mühendisleri, grafik nesnelerin görsel olarak görüntülenmesini sağlayan bilgisayar teknolojisinin yardımıyla, yeni ürünleri eskisinden çok daha hızlı ve verimli bir şekilde tasarlar. Otomatik üretimüretim sürecinin yönetiminde bilgisayarların kullanılmasıyla mümkün olmuştur. Böylece, sayısal olarak kontrol edilen makineler, yeni modelleri tam anlamıyla birkaç saniye içinde piyasaya sürmek üzere programlanabilir.

Uzmanlara göre, CIM teknolojisinin daha da geliştirilmesi, tüm üretim döngüsünün sürekliliğini sağlayacaktır. Hammadde siparişi vermekten bitmiş ürünlerin sevkiyatına kadar her adım sayısal olarak gösterilir ve bir bilgisayarda işlenirse, şirketler pazardaki herhangi bir değişikliğe çok hızlı tepki verebilirler. Birkaç saat içinde yüzlerce tasarım değişikliği yapabilecek, çok çeşitli ürün çeşitlerine hızla geçiş yapabilecek ve bunları çok küçük partiler halinde üretebilecekler. Karmaşık üretim otomasyonunu kullanan bir kuruluş, yeni bir standart veya standart olmayan ürünün piyasaya sürülmesi için montaj hattını durdurmak ve pres kalıplarını veya diğer ekipmanı değiştirerek değerli zamanını boşa harcamak zorunda değildir. Birkaç saniye süren bilgisayar programında bir değişiklik ve üretim süreci tamamen yeniden inşa edildi.

Etkili çalışma için en önemli koşul modern şirketler hammadde girdi akışının bitmiş ürün akışına dönüştürüldüğü teknolojinin sürekli yenilenmesidir. Büyük teknolojik değişiklikler genellikle, yukarıda bahsettiğimiz üretimin otomasyonunu, ayrıca yeni ekipman, alet veya çalışma yöntemlerinin tanıtılmasını ve bilgisayarlaşmayı içerir.

Bununla birlikte, tüm hesaplara göre, dünyadaki en önemli teknolojik değişiklik son yıllar evrensel bilgisayarlaşma haline geldi. Günümüzde çoğu kuruluş, en karmaşık Bilgi sistemi... Örneğin, birçok perakende zincirleri Bilgisayarlara bağlı tarayıcılar kullanılır, bu sayede ilgilendiğiniz ürün hakkında (fiyatı, kodu vb.) tam bilgileri anında edinebilirsiniz. Ve elbette, bu günlerde bilgisayar teknolojisini kullanmayan tek bir ofis bulamazsınız.

TKY uygulaması

Günümüzde birçok şirket TKY felsefesini zaten uygulamıştır. Toplam kalite yönetimi fikri sadece büyükleri değil, aynı zamanda küçük firma ve işletmeleri de kapsar. TKY (toplam kalite yönetimi), şirketin tüm çalışanlarının ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmeye, üretim süreçlerini ve yönetimini optimize etmeye vb. katılımını ifade eden bir kavramdır.

Ne yazık ki, TKY kavramlarını uygulamaya yönelik tüm çabaların başarılı olmadığı kabul edilmelidir. Bu alandaki araştırmalar, TKY'yi uygulayan firmaların, uygulamayan firmalardan tutarlı bir şekilde daha iyi performans gösterdiğini doğrulamamaktadır. TKY'nin etkinliğini önemli ölçüde azaltabilecek bir dizi faktör vardır. Spesifik olarak, araştırmacılar, örneğin komut kullanımı, kıyaslama, ek eğitim ve çalışanların yetkilendirilmesi gibi temel TKY kavramlarının bazılarının başarısının, büyük ölçüde şirketin mevcut performansına bağlı olduğunu buldular.

Teknolojik olarak konuşursak, TKY kavramı, sürekli kalite iyileştirmeyi destekleyen esnek süreçler geliştirmeye odaklanır. Gerçek şu ki, TKY felsefesini benimsemiş çalışanlar sürekli olarak neyin iyileştirilebileceğini veya düzeltilebileceğini aramaktadır, bu nedenle iş akışları sürekli değişime kolayca uyum sağlamalıdır. Bu bağlamda, TKY programının başarılı bir şekilde uygulanması için şirket, personelinin niteliklerini sürekli olarak iyileştirmelidir. Çalışanlarına problem çözme, karar verme, müzakere, istatistiksel analiz ve ekip çalışması gibi alanlarda beceri kazanma ve geliştirme fırsatı sunmalıdır. Bu şirketlerin çalışanları verileri analiz edip yorumlayabilmeli ve firmalar, çalışma ekiplerine ürünlerinin kalitesi, özellikle de hasar, ıskarta, atık vb. oranları hakkında gerekli tüm bilgileri sağlamalıdır. Ayrıca personeli tüketicilerin görüşleri hakkında bilgilendirmeli, onlara kontrol çizelgeleri hazırlamak ve çalışmak için gerekli bilgileri sağlamalıdır. Ve elbette, organizasyonun yapısı, üretim operasyonlarını sürekli iyileştirmek için çalışma ekiplerine yeterli yetki sağlamalıdır.

Değişim Mühendisliği

Değişim mühendisliği, verimliliği artırmak ve geliştirmek için şirketin iş süreçlerinin tamamında veya bir kısmında köklü değişiklikler için kullanılan bir terimdir. finansal göstergeler... Yeniden yapılanma sürecinde, şirketin yapısı, teknolojisi ve personeli önemli değişikliklere uğrar, çünkü bu durumda organizasyonda iş yapma yöntemleri pratik olarak sıfırdan revize edilir. Değişim mühendisliği sırasında yöneticiler sürekli olarak şu soruları sorarlar: "Bu süreci başka nasıl iyileştirebilirsiniz?" veya "Bu ödevi nasıl daha hızlı ve daha iyi tamamlayabilirsiniz?" vb.

Değişim ihtiyacının neden talepteki dalgalanmalardan, ekonomik durumdaki bir değişiklikten veya organizasyonun stratejik gidişatındaki bir değişiklikten kaynaklanıp kaynaklanmadığına bakılmaksızın, yeniden yapılandırmaya karar veren kişi, öncelikle personelin ve ekibin çalışmalarının etkinliğini değerlendirmelidir. organizasyon içindeki insanların etkileşiminin kalitesi. İş süreçlerinin kritik bir değerlendirmesinden sonra şirket, işgücü verimliliğini ve ürün kalitesini artırmanın yollarını aramaya başlar: TKY programını uygulamaya başlayın, değiştirin organizasyon kültürü veya diğer değişiklikleri uygulayın. Bununla birlikte, her durumda, değişim mühendisliğinin özü, şirketin eski çalışma biçimlerini tamamen terk etmesi ve iş akışını kökten değiştirmeye karar vermesidir.

"Yeniden yapılanma" teriminin TKY ile eş anlamlı olup olmadığını merak ediyor olabilirsiniz. Hiçbir durumda! Bu süreçlerin her ikisi de organizasyonda değişiklik getirmeyi amaçlarken, amaçlar ve araçlar tamamen farklıdır. TKY programı, sürekli, artımlı değişim fikrine dayanmaktadır. Bu, genel olarak iyi durumda olan bir organizasyonun performansını sürekli iyileştirmek anlamına gelir. Ayrıca TKY, programın planlanması ve uygulanmasına ilişkin kararlara çalışan katılımına odaklanan aşağıdan yukarıya bir yaklaşımdır. Ve değişim mühendisliği, bir organizasyonun çalışma biçiminde radikal bir değişikliktir. Bu süreç, temel değişiklikleri ve çalışma yöntemlerinin tamamen elden geçirilmesini içerir. Değişim mühendisliği faaliyetleri, firmanın üst yönetimi tarafından başlatılır, ancak bu süreç tamamlandığında, neredeyse tüm çalışanlar işyerlerinde genellikle daha fazla yetki alır.

Değişim mühendisliğinin karakteristik bir özelliği, sıfırdan başlamanız ve tüm çalışma planını yeniden düşünmeniz ve yeniden inşa etmeniz gerektiğidir, yani. tüm iş süreçlerinin yapısı. Geleneksel, iyi bilinen yollar ve yöntemler hemen hariç tutulur. Diğer bir deyişle, şirket üretim sisteminde kademeli değişimleri tamamen terk ediyor, çünkü şirketin mal üreteceği veya hizmet sunacağı yol ve yöntemler kökten değişiyor. Tamamen yeni iş süreçleri ve operasyonlar icat edilir ve uygulanır. Değişim mühendisliğinde, daha önce gelenler hiçbir şekilde bir başlangıç ​​noktası olarak hizmet etmemelidir, çünkü yeniden yapılanma bir organizasyonun temellerinde radikal, temel bir değişikliktir. Değişim mühendisliği sürecine tipik olarak eşlik eden önemli stres ve artan personel güvensizliğine rağmen, mükemmel sonuçlar verme yeteneğine sahiptir.

ISO standartları

Kalite iyileştirme taahhüdünüzü açık ve net bir şekilde göstermek, modern organizasyonlar ISO sertifikası almaya çalışıyor. Özü nedir? Bunlar, tüm dünyadaki şirketlerin kılavuzluk ettiği kalite yönetim standartlarıdır. Sözleşme kurallarından ürün geliştirme ve teslimata kadar kelimenin tam anlamıyla her şeyi kapsarlar. ISO standartları Uluslararası Standardizasyon Organizasyonu tarafından belirlenir ve bu şirketler için çalışan firmaları karşılaştırmak için uluslararası bir değerlendirme kriteri olarak kullanılır. küresel pazar... Firmanın sertifika sahibi olması, etkin bir kalite yönetim sistemi geliştirdiğini ve uyguladığını gösterir.

Kalite sertifikaları artık küçük satış ve danışmanlık şirketlerine, yazılım firmalarına, şehir hizmetlerine ve hatta bazı finans ve eğitim kurumlarına verilmektedir.

Ancak unutulmamalıdır ki, sertifika şirkete birçok avantaj sağlasa ve rekabetçi konumunu önemli ölçüde güçlendirse de, Ana hedefşirket, mal veya hizmetlerinin kalitesini iyileştirme sürecinin kendisi olmalıdır. Diğer bir deyişle, sertifika almak başlı başına bir amaç olmamalıdır; Bunun peşinde, şirket, tüm çalışanlarının işlerini sürekli olarak yüksek kalitede yapmalarını sağlayan bir iş süreçleri ve bir üretim sistemi oluşturmalıdır.

Stokların azaltılması

Söylediğimiz gibi, çoğu şirketin varlıklarının çok önemli bir kısmı stoklarıdır. Stok seviyelerini önemli ölçüde azaltmayı başaran firmalar - yani. depodaki hammaddeler, yarı mamuller ve bitmiş ürünler - depolama maliyetlerini önemli ölçüde azaltabilir ve böylece üretkenliklerini artırabilir. Firmanın bu zorluğu nasıl karşılamayı planladığı, iş planının üretim bölümüne de yansıtılmalıdır.

Modern şirketler bu sorunu çok ciddiye alıyor. Son yıllarda, tüm ülkelerdeki yöneticiler aktif olarak envanter yönetiminin verimliliğini artırmanın yollarını arıyorlar. Bu nedenle, girdi girdisi aşamasında, dahili üretim programları ile öngörülen tüketici talebi arasındaki bilgilendirici ilişkiyi geliştirmeye çalışırlar. Pazarlama yöneticilerinin, daha sonra şirketin üretim sistemleri hakkında belirli verilerle birleştirilen gelecekteki satış hacimleri hakkında doğru ve zamanında bilgiye sahip olmaları ve bunun sonucunda mevcut talebi karşılayabilecek optimal üretim hacmini belirlemeleri giderek daha fazla talep edilmektedir. Üretim kaynak planlama sistemleri bu işlev için en uygun olanlardır.

Bugün dünyanın dört bir yanındaki şirketler, Japonya'da uzun süredir başarıyla kullanılan ve Just-In-Time (JIT) sistemi olarak adlandırılan başka bir tekniği aktif olarak deniyorlar. Bu sisteme göre mal ve malzemeler, üretim sürecinde tam olarak ihtiyaç duyulduğu anda üreticiye ulaşır ve bir depoda depolanmaz. Bir JIT sisteminin uygulanmasının nihai amacı, üretim ve teslimat süreçlerinin en iyi koordinasyonuyla hammadde depolarını tamamen ortadan kaldırmaktır. Böyle bir sistem verimli çalışırsa, bu üreticiye önemli avantajlar sağlar: envanterleri azalır, ekipman kurulum süresi azalır, ürünün dönüşüm döngüsü hızlanır, üretim süresi azalır, üretim alanı serbest kalır ve genellikle kalite ürünlerin sayısı bile arttı. Elbette tüm bunları yapabilmek için kaliteli malzemeleri zamanında tedarik edecek tedarikçiler bulmak gerekiyor.

Bununla birlikte, her üreticinin JIT sistemini kullanamayacağı akılda tutulmalıdır. Bu nedenle, uygulanması için tedarikçilerin alıcının fabrikalarına yakın olması ve malzemeleri hatasız tedarik etmesi gerekir. Bu sistem aynı zamanda tedarikçiler ve üreticiler arasında güvenilir ulaşım bağlantıları, malzemelerin alınması, taşınması ve dağıtılması için verimli yöntemler ve üretim sürecinin dikkatli bir şekilde planlanmasını gerektirir. Tüm bu koşullar karşılanırsa, JIT, şirketin depo maliyetlerini önemli ölçüde azaltmaya yardımcı olacaktır.

Tedarikçilerle dış kaynak kullanımı ve diğer ortaklık türleri

İş planının üretim bölümü, şirketin tedarikçilerle nasıl çalışmayı ve bu sürecin verimliliğini artırmayı planladığını da belirtmelidir. Daha önce de belirtildiği gibi, son yıllarda üretim alanındaki en önemli yönlerden biri, üreticiler ve tedarikçiler arasında ortaklıklar oluşturmaya yönelik istikrarlı bir eğilim haline geldi. Diğer şeylerin yanı sıra, üreticilerin yüksek işçilik maliyetlerini düşürme çabasıyla, bazı parçaların ve bileşenlerin üretim sürecini, onları üretebilecek tedarikçilerine devrettiğinde, bu genellikle işin bir kısmının transferini içerdiğini belirtmek gerekir. daha düşük bir maliyetle. Bu ilişkiye dış kaynak kullanımı denir.

Üreticilerin ve tedarikçilerin ittifakları bugün çok daha yakın ve daha güçlü hale geldi. Tedarikçiler, ürün üreticisinin üretim sürecine giderek daha fazla dahil oluyor. Daha önce yalnızca üreticilerin yetkisi dahilinde olan birçok işlem, artık ana tedarikçileri, yani. işin bir kısmı üçüncü taraf sanatçılara aktarılıyor. Aynı zamanda, üreticiler giderek daha fazla "iletken" rolünü oynamakta ve kendilerini yalnızca farklı tedarikçilerin faaliyetlerini koordine etmekle sınırlandırmaktadır. Uzmanlara göre, tedarikçiler ve üreticiler arasındaki güçlü ve yakın ortaklıklara yönelik eğilim gelecekte de devam edecek, çünkü üreticiler sürekli olarak küresel pazarda yeni rekabet avantajı kaynakları arıyorlar ve bu kaynaklardan biri de tedarikçilerle yakın ilişkiler.

Rekabet avantajı olarak esneklik

Günümüzün hızlı iş dünyasında, değişime hızlı uyum sağlayamayan şirketler başarısız olmaya mahkumdur. Bu yetenek üretim esnekliğinden geldiği için, birçok kuruluş aktif olarak esnek üretim sistemleri geliştirmekte ve uygulamaktadır.

Modern fabrikalar ve fabrikalar genellikle, uzaktan kumandalı arabaların iş parçalarını bilgisayarlı işleme merkezlerine taşıdığı bir bilim kurgu filminden karelere benzer. Robotlar iş parçalarının konumunu otomatik olarak değiştirir ve makine, yüzlerce aleti manipüle ederek iş parçasını bitmiş bir parçaya dönüştürür. Her bir buçuk dakikada bir, öncekilerden biraz farklı olarak, montaj hattından bitmiş bir ürün çıkar. Dükkanda işçi veya konvansiyonel makine yok. Kalıpları veya takımları değiştirmek için maliyetli ekipman arıza süresi gerekmez. Modern bir makine düzinelerce, hatta yüzlerce çeşitli parça üretebilir ve bunları herhangi bir programlanmış sırayla üretebilir.

Esnek üretim sistemlerinin benzersiz bir özelliği, bilgisayar destekli tasarım, mühendislik ve üretim süreçlerinin entegrasyonudur ve fabrikaların daha önce yalnızca seri üretimde mümkün olan fiyatlarla küçük, ısmarlama partiler üretmesine olanak tanır.

Esnek üretim sistemlerinin bir sonucu olarak ölçek ekonomilerinin yerini ölçek ekonomileri alıyor. Kuruluşların birim maliyetlerini düşürmek için artık binlerce aynı ürünü üretmelerine gerek yok. Yeni bir ürünün piyasaya sürülmesine geçmek için makine ve ekipmanı değiştirmeleri gerekmez, sadece bilgisayar programında değişiklik yapmaları gerekir.

Rekabet avantajı olarak hız

Yeni ürün ve hizmetleri hızla geliştirebilen ve piyasaya sürebilen bir şirketin kendisine önemli kazanımlar sağladığı bilinmektedir. rekabet avantajı... Tüketiciler belirli bir şirketi yalnızca ürünleri veya hizmetleri daha ucuz olduğu, özgün bir tasarıma sahip olduğu veya yüksek kaliteli olduğu için değil, aynı zamanda bunları mümkün olan en kısa sürede elde etme fırsatına çok değer verdikleri için tercih ederler. Mal ve hizmet tasarlama ve üretme süresini azaltmada önemli ilerleme kaydeden birçok şirket örneği vardır. Üretim sürecini hızlandırmak ve rakipler üzerindeki baskıyı artırmak için dünya çapında birçok kuruluş bürokratik kısıtlamaları azaltmanın ve organizasyon yapılarını basitleştirmenin yollarını arıyor; karmaşık çalışma ekipleri oluşturur, satış yapılarını yeniden oluşturur, JIT tekniklerini, CIM sistemlerini, esnek üretim sistemlerini ve daha fazlasını kullanırlar. Ve tüm bunların, piyasaya yeni ürün veya hizmetlerin döngüsünü hızlandırmak için hangi fırsatların elinizin altında olduğunu gösteren üretim planına yansıtılması gerekir.

Faaliyet planlama analizi üretim birimi JSC "Amur Kablo Fabrikası" örneğindeki işletmeler

Kurumsal OJSC "Amur kablo fabrikası" nın kısa açıklaması

Açık anonim şirket"Amur Kablo Tesisi", 12 Ağustos 1992'de Habarovsk Lenin Bölge İdaresi Başkanı'nın N 526/7 sayılı Kararı ile tescil edilmiştir (kayıt numarası 1241.368.401.1197).

OJSC "Amur Kablo Tesisi", otomasyon ve kontrol ekipmanlarının geliştirilmesi, üretimi, servisi, bakımı konusunda uzmanlaşmıştır. teknolojik süreçler proses kontrol sisteminde, endüstriyel kontrol cihazları, dahil. ısı akışı ölçüm cihazları ve çok ürünlü küçük parti üretimi olan, elektrikli aktüatörler ve enstrümantasyon üreten mekanik montaj tipi bir işletme olarak karakterize edilir. Üretilen ürünler, genel olarak, bir ay içinde üretim döngüsü süresi olan özellikle karmaşık olanları ifade eder. Bileşen yelpazesi yaklaşık 5 bin parça, malzeme - 8 bin parça, parça ve montaj kendi emeğiyle- yaklaşık 30 bin pozisyon.

Şirketin organizasyon yapısı fonksiyonel blokları içerir:

• - ana ve yardımcı üretim mağazalarını, teknik hizmetleri, sermaye inşaatı departmanını (OKS), otomatik sistemlerin yönetimini ve yönetim süreçlerini (UASPU) içeren üretim. Blok yönetimi başkan yardımcısının sorumluluğundadır;
• - pazarlama - pazarlama departmanını ve nakliye departmanını içerir. Pazar araştırması ve pazarlama analizine dayalı olarak, gelecek vaat eden bir ürün çeşitliliği politikası oluşturur: ticari ve ticari faaliyetleri geliştirir. Birimin başkanlığını Genel Müdür Yardımcısı - Pazarlama Departmanı Başkanı;
• - finansal ve ekonomik hizmetler dahil olmak üzere finansal, Şirketin operasyonel muhasebesini ve raporlamasını yapmak;
• - mühendislik merkezi (EC) - araştırma alanında faaliyetler yürütür: Şirketin teknik politikasına uygun olarak rekabetçi (yeni dahil) ürünler yaratmak için geliştirme ve pazarlama çalışmaları, EC'ye merkezin müdürü başkanlık eder, banka hesabı olan bağımsız bir kendi kendine yeten birim.

Merkez Federal Bölge statüsüne sahip alt bölümler, bağımsız olarak üretim ve ekonomik faaliyetler, kendi kendine yeten gelir dağılımı, personelin kabulü ve işten çıkarılması (başkan hariç) yürütür.

Elektrokaplama ve vernik ve boya kaplamaları için alışveriş yapın No. 4 - elektrokaplama (galvanizleme, nikel kaplama, oksidasyon, vb.) ve boyama parçaları konusunda uzmanlaşmıştır.

7 Nolu Döküm - silümin ve plastiklerin enjeksiyon kalıplamasında uzmanlaşmıştır.

Tesisin yapısı şu anda yardımcı mağazaların ve servis hizmetlerinin mevcudiyetini sağlamaktadır.

20 numaralı alet mağazası - damgalar, döküm kalıpları, demirbaşlar, yardımcı ve kesici aletler üretiminde uzmanlaşmıştır.

Elektromekanik Departmanı (EMO), işletme ekipmanlarının mekanik ve enerji parçalarının revizyonunu, orta onarımlarını, enerji sektörünün bakımını gerçekleştirir.

Servis hizmetleri - depolama tesisleri, BC depoları, nakliye departmanını içerir.

Üretim yapısı (montaj, satın alma ve yardımcı dükkanlar) arasındaki ilişkilerin biçimi, kiralama biçimine, yani. emek, ücretlendirme, işe alma ve mali sorumluluk organizasyonunda tam bağımsızlık.

İşletme, tam düğümlü bir operasyonel ve üretim planlaması sistemini benimsemiştir. Ürünlerin birleşik sınıflandırıcısına göre 2, 3, 4 alt sınıflarına karşılık gelen düğümler, bir planlama ve muhasebe birimi olarak alınır.

Kar elde etme, başarılı geliştirme, risk minimizasyonu, herhangi bir şirketin ana hedefleridir. Bu hedeflere aşağıdakileri yapmanızı sağlayan planlama yoluyla ulaşabilirsiniz:

• gelecekteki gelişme beklentilerini öngörmek;
• şirketin tüm kaynaklarının daha rasyonel kullanımı;
• iflastan kaçınmak;
• şirketteki kontrolü iyileştirmek;
• şirkete gerekli bilgileri sağlama fırsatlarını artırmak.

Planlama sürecini üç aşamaya ayırmanız önerilir:

1. Şirketin ulaşması gereken hedefler için nicel göstergeler oluşturmak.

2. Dış ve iç faktörlerin etkisi dikkate alınarak, hedeflere ulaşmak için yapılması gereken ana eylemlerin belirlenmesi.

3. Belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlayan esnek bir planlama sisteminin geliştirilmesi.

PLANLAMA İLKELERİ VE TÜRLERİ

Bir üretim planı da dahil olmak üzere herhangi bir plan, belirli ilkelere dayanmalıdır. İlkeler, planlama sürecinde şirkete ve çalışanlarına rehberlik eden temel teorik hükümler olarak anlaşılmaktadır.

1. süreklilik ilkesi planlama sürecinin işletmenin tüm dönemi boyunca sürekli olarak gerçekleştirildiğini ifade eder.
2. zorunluluk ilkesi her türlü iş faaliyetini gerçekleştirirken planların zorunlu olarak uygulanması anlamına gelir.
3. birlik ilkesi işletmede planlamanın sistematik olması gerektiğini belirtir. Bir sistem kavramı, unsurları arasındaki ilişkiyi, bu unsurların gelişimi için tek bir yönün varlığını, odaklanmış ortak hedefler... Bu durumda, işletmenin tek bir ana planının, hizmetlerinin ve departmanlarının bireysel planlarıyla tutarlı olduğu varsayılır.
4. ekonomi ilkesi... Planlar, elde edilen maksimum etki ile ilişkili olan hedefe ulaşmak için böyle bir yol sağlamalıdır. Bir plan hazırlamanın maliyeti, tahmini geliri geçmemelidir (uygulanan planın karşılığını vermelidir).
5. Esneklik ilkesi planlama sistemine iç veya dış nitelikteki değişiklikler (talepteki dalgalanmalar, fiyat değişiklikleri, tarifeler) ile bağlantılı olarak yönünü değiştirme fırsatı sağlar.
6. Hassasiyet prensibi... Plan, ortaya çıkan sorunları çözmek için kabul edilebilir bir kesinlik derecesinde hazırlanmalıdır.
7. katılım ilkesi... İşletmenin her bölümü, gerçekleştirilen işlevden bağımsız olarak, planlama sürecinde bir katılımcı haline gelir.
8. Nihai sonuca odaklanma ilkesi... İşletmenin tüm bağlantılarının, uygulanması öncelikli olan tek bir nihai hedefi vardır.

Amaç ve hedeflerin içeriğine bağlı olarak, planlama aşağıdaki türlere ayrılabilir (Tablo 1).

Tablo 1. Planlama türleri
sınıflandırma özelliği	Planlama türleri	karakteristik
Zorunlu planlama	Direktif	Planlama nesneleri için zorunlu olan bir karar verme sürecidir.
	Gösterge	Yönetici ve isteğe bağlı
	Stratejik	İşletmenin uzun vadede gelişiminin ana yönlerini belirler (iki yıl veya daha fazla)
	Taktik	Üretimi genişletmeyi, ürün kalitesini iyileştirmeyi, yeni geliştirme yönleri geliştirmeyi veya yeni ürünleri piyasaya sürmeyi amaçlayan faaliyetleri belirler.
	Operasyonel ve takvim	Alırken eylemlerin sırasını belirler yönetim kararları kısa sürelerde
Süreye göre planlama dönemi	uzun vadeli	Beş yıldan fazla bir süreyi kapsar
	Orta vadeli	iki yıldan beş yıla kadar
	Kısa vadeli	Yıl, çeyrek, ay
Nesnelerin kapsama derecesine göre	İşletmenin genel planı	Bir bütün olarak işletme için geliştirildi
	Site planları (bireysel bölümler)	Her yapısal birim için geliştirildi
	Süreç planları	Her ekonomik faaliyet süreci için geliştirilmiştir: üretim, satış, satın alma vb.

ÜRETİM PLANLAMASI

Üretim planları, işletmedeki tüm planlama sisteminin önemli bir bileşenidir, bu nedenle üretim planlarının geliştirilmesi hakkında daha ayrıntılı konuşalım. Dört ana bağlantıdan oluşan bir üretim planlama sistemi düşünün:

• stratejik üretim planı;
• taktik üretim planı;
• üretim programı;
• üretim planı.

Üretim planlamasının temel amacı, üretim standartlarını tanımlayınşirketin ürünlerinin alıcılarının, müşterilerinin veya tüketicilerinin ihtiyaçlarını karşılamak.

Bir üretim planı yaparken dikkate alınması gereken dört temel konu vardır:

1. Ne, ne kadar ve ne zaman üretilecek?

2. Bunun için ne gerekiyor?

3. Şirketin sahip olduğu üretim tesisleri ve kaynakları nelerdir?

4. Talebi karşılamak için gerekli miktarda ürünlerin üretimini ve satışını organize etmek için hangi ek maliyetler gerekecektir?

Bunlar öncelik ve performans konularıdır.

Öncelik- ihtiyaç duyulan şey bu, ne kadar ve zamanın hangi noktasında. Öncelikler piyasa tarafından belirlenir. Verimlilik, üretimin mal üretme, iş yapma, hizmet sağlama yeteneğidir. Performans, organizasyonun kaynaklarına bağlıdır (ekipman, iş gücü ve finansal kaynaklar), tedarikçilerden zamanında ücretli malzemeler, işler, hizmetler alma yeteneği.

Kısa bir zaman diliminde verimlilik (üretim kapasitesi), belirli bir zamanda işgücü ve ekipman kullanılarak yapılan iş miktarıdır.

Üretim planı şunları yansıtır:

• fiziksel ve değer açısından ürün çeşitliliği ve hacmi;
• hammadde ve malzeme eksikliğinden kaynaklanan üretim kesintisi risklerini azaltmak için istenen düzeyde stok;
• bitmiş ürün üretim programı;
• üretim programı;
• hammadde ve malzeme ihtiyacı;
• üretilen ürünlerin maliyeti;
• birim maliyet;
• kar marjı.

ÜRETİM PLANLAMASINDA STRATEJİ VE TAKTİKLER

Stratejik üretim planı işletmenin genel gelişim stratejisi, satış ve satın alma planları, ürün hacmi, planlanan stoklar, işgücü kaynakları vb. ile ilgilidir. Uzun vadeli tahminlere dayanır.

taktik plan stratejik planın amaçlarına ulaşmayı amaçlar.

Taktik planlar, olayın üretim programının uygulanması için gerekli olan işletmenin üretim birimleri (işgücü ve malzeme kaynaklarının mevcudiyeti, ekipman, nakliye, stoklar için depolama alanı, bitmiş ürünler vb.) ve zamanlama hakkında ayrıntılı verileri içerir. bunların uygulanması.

Taktik eylem planları, departmanlardaki maliyetler (maliyetler) ve kaynak gereksinimleri için planlar hakkında veri içeren maliyet planları ile tamamlanır.

ayrıntı düzeyiüretim planındaki çıktı genellikle düşüktür. Büyük mal grupları için detaylandırma yapılır (örneğin, soğutma ekipmanları, fırınlar vb.).

TAKVİM ÜRETİM PLANI

Üretim programı, üretim birimleri için geliştirilmiştir. Yayın zamanlamasını temsil eder belirli türlerürünler ayarlanan zaman. Aşağıdakiler ilk bilgi olarak kullanılır:

• üretim planı;
• satış siparişleri;
• depodaki bitmiş ürün hakkında bilgi.

Çizelgede üretim planı tarihlere göre ayrıştırılır, her türden belirli bir zaman diliminde üretilmesi gereken bitmiş ürün sayısı belirlenir. Örneğin, plan, her hafta 200 adet "A" modeli öğe, 100 birim "B" modeli öğe üretilmesi gerektiğini gösterebilir.

Zamanlama şunları yapmanızı sağlar:

• sipariş sırasını ve işin önceliğini belirlemek;
• dağıtmak maddi kaynaklarüretim birimlerine göre;
• Satış planına sıkı sıkıya bağlı olarak bitmiş ürünler üretin, ekipman arıza süresini, fazla envanteri ve boşta kalan personeli en aza indirin.

ayrıntı düzeyi burada üretim planından daha yüksek. Genişletilmiş gruplar için üretim planı hazırlanır ve bireysel nihai ürünler ve iş türleri için üretim programı geliştirilir.

ÜRETİM PROGRAMI

üretim programıüretim planının bir parçasıdır ve planlanan üretim hacmine ve ürünlerin satışına ilişkin verileri içerir.

Üretim programı şunları içerebilir: hesaplamalar:

• işletmenin üretim kapasitesi;
• üretim kapasitesi kullanım faktörü;
• üretim birimlerinin iş yükünün yoğunluğu.

Üretim hacmi

Planlanan üretim hacmi, satış planı ve satın alma planına göre hesaplanır.

Satış planı şunlara dayanmaktadır:

• şirket ürünlerinin tüketicileri ile yapılan sözleşmeler (iş ve hizmet müşterileri);
• önceki yıllara ait satış verileri;
• yöneticilerden alınan ürünler için pazar talebine ilişkin veriler.

Tedarik planının temeli:

• malzeme ve teknik kaynak tedarikçileri ile sözleşmeler;
• ihtiyacının hesaplanması maddi varlıklar;
• depolardaki malzeme değerlerine ilişkin veriler.

BU ÖNEMLİ

Ürün miktarı ve çeşitliliği, işletmedeki mevcut malzeme stoklarını aşmadan piyasa talebini karşılamalıdır.

Bitmiş ürünlerin hacmi gruplar tarafından planlanır. Ürün, bir ürünü diğerinden ayırt etmeyi sağlayan sınıflandırma kriterlerine göre (model, doğruluk sınıfı, stil, ürün, marka, derece vb.) bir veya başka bir gruba aittir.

Ürün hacmini planlarken, alıcılar ve tüketiciler arasında yüksek talep gören mallara öncelik verilir (veriler satış departmanı tarafından sağlanır).

İşletmenin üretim kapasitesi

Üretim programında üretim kapasitesi belirlenir ve işletmenin üretim kapasitesinin dengesi derlenir.

Üretim kapasitesinin altındaÜretim ekipmanı ve alanlarının tam kullanımıyla, plan tarafından oluşturulan terminoloji ve ürün çeşitliliğindeki ürünlerin mümkün olan maksimum yıllık çıktısını anlayın.

Genel hesaplama formülü üretim kapasitesi (M pr) öyle görünüyor:

M pr = P yaklaşık × F gerçeği,

nerede P - birim zaman başına ekipmanın üretkenliği, ürün parçaları olarak ifade edilir;

F gerçeği - ekipmanın çalışma süresinin gerçek fonu, h.

Üretim kapasitesi dengesinin ana kalemleri:

• planlama döneminin başında işletmenin kapasitesi;
• çeşitli faktörlere bağlı olarak üretim kapasitesindeki artış miktarı (yeni sabit kıymetlerin satın alınması, modernizasyon, yeniden yapılanma, teknik yeniden ekipman, vb.);
• sabit kıymetlerin elden çıkarılması, devri ve satışı, isimlendirme ve ürün yelpazesindeki değişiklikler, işletmenin çalışma tarzındaki değişiklikler sonucu üretim kapasitesindeki azalmanın boyutu;
• çıkış gücünün değeri, yani planlama döneminin sonundaki güç;
• işletmenin ortalama yıllık kapasitesi;
• ortalama yıllık üretim kapasitesinin kullanım oranı.

Giriş gücü mevcut ekipmana göre yılın başında belirlenir.

çıkış gücü planlama döneminin sonunda, sabit varlıkların elden çıkarılması ve yeni ekipmanın tanıtılması (veya modernizasyon, mevcut ekipmanın yeniden inşası) dikkate alınarak hesaplanır.

Ortalama yıllık kapasite işletmeler (ortalama / g) şu formülle hesaplanır:

M av / g = M ng + (M cv × n 1/12) - (M seç × n 2 / 12),

burada M ng giriş gücüdür;

M cv - yıl boyunca güç girişi;

М vyb - yıl içinde kullanımdan kaldırılan kapasite;

n 1 - yeni devreye alınan kapasitelerin devreye alma anından dönem sonuna kadar tam çalışma aylarının sayısı;

n 2 - emeklilik anından dönem sonuna kadar emekli tesislerin bulunmadığı tam ay sayısı.

Ortalama yıllık üretim kapasitesi kullanım oranı raporlama döneminde ( Ve) fiili çıktının işletmenin bu dönemdeki ortalama yıllık kapasitesine oranı olarak hesaplanır:

K ve = V gerçek / Ortalama ort / g,

nerede V gerçek - gerçek çıktı hacmi, birimler.

BİLGİNİZE

Fiili çıktı, yıllık ortalama üretim kapasitesinden fazla ise işletmenin üretim programına üretim kapasitesi sağlanmış demektir.

Bir işletmenin yıllık ortalama üretim kapasitesini ve bir üretim planı hazırlamak için üretim kapasitesinin fiili kullanım faktörünü hesaplamaya bir örnek verelim.

Tesisin lider üretim atölyesinde 10 adet makine kuruludur. Her makinenin maksimum üretkenliği saatte 15 parçadır. Yılda 290.000 adet üretilmesi planlanmaktadır.

Üretim süreci kesintili, tesis tek vardiya çalışıyor. Yıllık çalışma günü sayısı 255, bir vardiyanın ortalama süresi 7,9 saattir.

Bir tesisin üretim kapasitesini hesaplamak için şunları belirlemeniz gerekir: bir ekipman parçası için çalışma süresi fonu yıl içinde... Bunun için şu formülü kullanıyoruz:

Ф р = Р г × T cm × Kcm,

burada F p, bir ekipman biriminin çalışma süresidir, h;

РД г - yılda iş günü sayısı;

T cm - işletmenin çalışma modu ve tatil öncesi günlerde iş gününün azaltılması dikkate alınarak bir vardiyanın ortalama süresi, h;

K cm - vardiya sayısı.

İşletme süresi fonu 1 makine bir yıl içinde:

F p = 255 gün. × 7,9 sa × 1 vardiya = 2014,5 saat.

İşletmenin üretim kapasitesi lider atölyenin kapasitesine göre belirlenir. Kurşun dükkanı kapasitesi ama olacak:

2014.5 h × 10 makine × 15 ünite / h = 302.174 ünite

Üretim kapasitesinin fiili kullanım oranı:

290.000 adet / 302 174 adet. = 0,95 .

Katsayı, makinelerin neredeyse tam üretim yükünde çalıştığını göstermektedir. İşletme, planlanan ürün hacmini üretmek için yeterli kapasiteye sahiptir.

Birim yük yoğunluğu

Bir üretim programı derlerken, hesaplamak önemlidir. emek yoğunluğu ve mevcut kaynaklarla karşılaştırın.

Bir ürünün emek yoğunluğuna ilişkin veriler (bir üretim biriminin üretimi için harcanan standart saat sayısı) genellikle planlama ve ekonomi departmanı tarafından sağlanır. İşletme bağımsız olarak geliştirebilir emek yoğunluğu oranlarıÜretilen ürün türleri için, belirli üretim işlemlerinin gerçekleştirildiği sürenin kontrol ölçümleri alınarak. Ürünün piyasaya sürülmesi için gereken süre, işletmenin tasarımı ve teknolojik dokümantasyonu temelinde hesaplanır.

Ürünlerin emek yoğunluğu, ürün ve hizmetlerin isimlendirilmesine göre fiziksel olarak bir üretim biriminin üretimi için çalışma süresinin maliyetidir. Bir üretim biriminin üretiminin emek yoğunluğu(T) şu formülle hesaplanır:

T = PB / Kp,

nerede РВ - çalışma zamanı belirli bir miktarda ürünün üretimi için harcanan h;

K p - doğal birimlerde belirli bir süre için üretilen ürün miktarı.

Tesis birkaç tür ürün üretmektedir: A, B ve C ürünleri. Ürünlerin üretiminde iki üretim atölyesi yer almaktadır: 1 numaralı atölye ve 2 numaralı atölye.

Bir üretim programı hazırlamak için, tesisin her bir ürün türü için emek yoğunluğunu, üretim varlıklarının maksimum yükünü ve bu programın piyasaya sürülmesine yönelik ürünleri belirlemesi gerekir.

Her atölye için mümkün olan maksimum çalışma süresini hesaplayacağız.

Temsil etmek en yüksek miktarİş kanunlarına göre çalışılabilecek süre. Bu fonun büyüklüğü, yıllık izin kişi-günleri ile tatil ve izin günlerinin kişi-gün sayıları hariç olmak üzere, çalışma süresinin takvim fonuna eşittir.

1 numaralı mağaza

Atölyede 10 kişi çalışmaktadır.

Verilen çalışan sayısına göre, çalışma süresinin takvim fonu şöyle olacaktır:

10 kişi × 365 gün. = 3650 kişi-gün

Yılda çalışmayan gün sayısı: 280 - yıllık izinler, 180 - tatiller.

Ardından 1 numaralı atölye için mümkün olan maksimum çalışma süresi fonu:

3650 - 280 - 180 = 3190 kişi-gün veya 25 520 kişi.-H.

2 numaralı mağaza

Atölyede 8 kişi çalışmaktadır.

Çalışma zamanı takvim fonu:

8 kişi × 365 gün. = 2920 kişi-gün

Yılda çalışmayan gün sayısı: 224 - yıllık izinler, 144 - tatiller.

2 No'lu atölye için mümkün olan maksimum çalışma süresi fonu:

2920 - 224 - 144 = 2552 kişi-gün veya 20 416 adam-saat.

Atölye yüklemelerinin yoğunluğunu hesaplayalım. Bunu yapmak için, planlanan ürün sayısının üretiminin emek yoğunluğunun bir hesaplamasını vereceğiz ve bunu mümkün olan maksimum çalışma süresi fonuyla karşılaştıracağız. Veriler tabloda sunulmaktadır. 2.

Tablo 2. Üretim atölyelerinin yükünün hesaplanması
Gösterge		Ürün				Mümkün olan maksimum çalışma süresi fonu	Atölye kullanım oranı
Üretilen ürün sayısı, adet.
Belirli bir miktardaki ürünün üretimi için harcanan zaman, h
	bir ürün için
	tüm konu için
	bir ürün için
	tüm konu için

Tablodaki verilere göre. 2 şunları yapabilirsiniz sonuçlar:

• B ürünleri en emek yoğun olanlardır;
• 1 No'lu Dükkan %96, 2 No'lu Dükkan - %87,8 oranında yüklenmiştir, yani 2 No'lu Dükkan'ın kaynakları tam olarak dahil değildir.

Üretimin fizibilitesi emek yoğunluğu ve marjinal kâr oranı kullanılarak tahmin edilir. Bir standart saat başına en düşük marjinal karı olan ürünler genellikle üretim programından çıkarılır.

Dolaylı maliyetler yazılır ve doğrudan maliyetlendirme yöntemi kullanılarak üretim maliyeti oluşturulur, yani üretim maliyetinde yalnızca doğrudan maliyetler dikkate alınır. Dolaylı maliyetler, finansal sonuçlara aylık olarak yansıtılır. Doğrudan maliyetler, malzeme maliyetlerini ve üretim işçilerinin ücret maliyetlerini içerir. Bu nedenle, doğrudan (değişken) üretim maliyetlerinin bir tahminini yapacağız. biz tanımlarız kar marjı A, B ve C ürünleri için. Veriler tabloda sunulmuştur. 3.

Tablo 3. Marj kârının hesaplanması
Gösterge	Ürün A	Ürün B	Ürün C
Üretim hacmi, adet.
Bir ürünün satış fiyatı, ovmak.
Bir ürünün emek yoğunluğu, standart saat
Bir ürün (ücret) için doğrudan maliyetler, ovmak.
Bir ürün için doğrudan maliyetler (hammaddeler ve sarf malzemeleri), ovmak.
Bir ürünün maliyeti, ovmak.
Bir ürünün marjinal karı, ovmak.
Standart saat başına marj karı, RUB / standart saat

Ürün B en düşük marjlara sahiptir, bu nedenle üretim planı daha yüksek marjlı ürünlere (A ve C) odaklanacaktır.

BİR ÜRETİM PLANI İÇİN KAYNAK İHTİYAÇLARINI VE TEMEL STRATEJİLERİ PLANLAYIN

Genellikle üretim programına eklenir kaynak ihtiyaç planı- üretim programı tarafından sağlanan ürünlerin imalatında veya işin performansında kullanılan hammadde ve malzemelerin üretimi ve satın alınması için bir plan.

Bir kaynak gereksinim planı, her bir nihai ürünü üretmek için ne zaman hammadde, malzeme ve parçaların gerekli olduğunu gösterir.

Üretim planlaması aşağıdaki özelliklere sahiptir:

• 12 aylık bir planlama ufku, periyodik düzeltmelerle (örneğin, aylık veya üç aylık) uygulanır;
• muhasebe gruplara göre toplu olarak yapılır, önemsiz ayrıntılar (renkler, stiller vb.) dikkate alınmaz;
• talep, bir veya daha fazla mal türünü içerir veya emtia grupları;
• planlama ufkunun öngördüğü planlama döneminde, atölyeler ve ekipman değiştirilmez;
• bir üretim planı geliştirirken kullanılır temel temel stratejiler:

Takip stratejisi;

Üniforma üretimi.

BİLGİNİZE

Bir tür ürün veya bir dizi benzer ürün üreten işletmeler, üretimi ürettikleri birim sayısı olarak ölçebilir.

Birkaç farklı türde ürün üreten işletmeler, aynı ölçü birimlerine sahip homojen mal gruplarının kayıtlarını tutar. Bu ürün grupları, üretim süreçlerinin benzerliğine göre tanımlanır.

takip stratejisi

Takip stratejisi (talebi karşılama), belirli bir zamanda ihtiyaç duyulan ürün miktarının üretimi olarak anlaşılır (üretim hacmi, talep düzeyine göre değişir).

V bireysel vakalar sadece bu strateji kullanılabilir. Örneğin restoranlar, kafeler, kantinler ziyaretçilerden gelen siparişlere göre yemek hazırlar. Bu tür catering işletmeleri ürün biriktiremez. Talebi ortaya çıktığında karşılayabilmeleri gerekir. Takip stratejisi, hasat sırasında çiftlikler ve ürünlerine mevsimlik talepte bulunan işletmeler tarafından kullanılır.

Şirketler, talebin en yoğun olduğu zamanlarda üretkenliklerini en üst düzeye çıkarmalıdır. Bu hedefe ulaşmak için olası eylemler:

• ayrıca bir iş sözleşmesi kapsamında çalışanları işe almak;
• tanıtmak mesaiüretim ihtiyaçları nedeniyle;
• vardiya sayısını artırmak;
• yeterli kapasite yoksa, siparişlerin bir kısmını taşeronlara devretmek veya ek ekipman kiralamak.

NOT

İş faaliyetindeki bir gerileme sırasında, daha kısa bir çalışma günü (hafta) uygulamaya, vardiya sayısını azaltmaya ve çalışanlara masrafları kendilerine ait olmak üzere tatil teklif etmeye izin verilir.

Takip stratejisi önemli avantaj: Envanter minimal olabilir. Bir ürün talep edildiğinde üretilir ve biriktirilmez. Bu, stokların depolanmasıyla ilgili maliyetlerden kaçınmanın mümkün olduğu anlamına gelir.

Takip stratejisi için bir üretim programı aşağıdaki gibi geliştirilebilir:

1. En yoğun talep dönemi için öngörülen üretim hacmini belirleyin (genellikle bu mevsimdir).

2. Tahmine göre en yoğun dönemde üretilmesi gereken üretim hacmini hesaplıyoruz.

3. Ürün stoklarının seviyesini belirleyin.

• bitmiş ürünlerin planlanan maliyeti (tam veya eksik);
• planlanan birim maliyeti;
• talep döneminde ürünlerin piyasaya sürülmesinden kaynaklanan ek maliyetler;
• Bir üretim biriminin marjinal karı.

Üniforma üretimi

Tek tip üretimle, sürekli olarak ortalama talebe eşit miktarda ürün üretirler. İşletmeler, planlama dönemi (örneğin bir yıl) için toplam talebi hesaplar ve ortalama olarak bu talebi karşılayacak kadar hacim üretir. Bazen talep üretilen hacimden daha azdır. Bu durumda, ürün stokları birikir. Diğer dönemlerde talep üretimi aşıyor. Daha sonra birikmiş ürün stokları kullanılır.

Avantajlar eşit üretim stratejileri:

• ekipmanın çalışması, koruma maliyetini ortadan kaldıran sabit bir seviyede gerçekleştirilir;
• üretim tesislerini aynı oranda kullanan ve her ay yaklaşık olarak aynı hacimde ürün üreten şirket;
• işletmenin en yüksek talebi karşılamak için fazla üretkenlik kaynaklarını muhafaza etmesine gerek yoktur;
• yeni çalışanları işe almaya ve eğitmeye gerek yok ve durgunluk zamanlarında onları kovun. Kalıcı bir çalışma kolektifi oluşturma fırsatı var.

Strateji eksikliği: azalan talep dönemlerinde, stoklar ve mamul mallar birikir ve depolanması maliyet gerektirir.

Tek tip üretim için bir üretim programı geliştirmeye yönelik genel prosedür:

1. Toplam öngörülen talep, planlama ufku dönemi (genellikle bir yıl) için belirlenir.

2. Planlama döneminin başındaki bitmiş ürünlerin öngörülen bakiyeleri ve dönem sonundaki ürünlerin bakiyeleri belirlenir.

3. Üretilecek ürünlerin toplam hacmi hesaplanır. Hesaplama formülü:

Toplam üretim hacmi = Toplam tahmin + Baştaki bitmiş ürün kalıntıları - Sondaki bitmiş ürün kalıntıları.

4. Her dönemde üretilmesi gereken ürün hacmi hesaplanır. Bunun için toplam üretim hacmi dönem sayısına bölünür. Plan aylara göre bir dökümle hazırlanırsa, planlanan yıllık üretim hacmi 12 aya bölünür.

5. Bitmiş ürünler (teslimat sözleşmelerine göre) dağıtılır, teslimat programlarında belirtilen tarihlere göre sevk edilir.

Üretim planında, bitmiş ürünlerin piyasaya sürülmesi için planlanan maliyetleri ve bir ürünün standart maliyetini yansıtırlar, ürün başına marjinal karı ve satış fiyatını belirlerler.

Aşağıda, yukarıda sunulan stratejilerin uygulanmasına ilişkin bazı örnekler verilmiştir.

Kimyasal tesis, buz önleyici reaktiflerin üretimi için birkaç hatta sahiptir. Bu ürünler ülkemizde talep görmektedir. kış dönemi... Bu tür bir ürün için bir üretim planı geliştirirken tesis, takip stratejisi.

En yüksek satışlar Aralık-Şubat aylarındadır. Reaktiflerin raf ömrü 3 yıldır. Planlama yılının başında depodaki reaktiflerin beklenen kalıntıları, 1 ton.

Reaktifin serbest bırakılmasının Kasım ayında başlaması ve Mart ayında sona ermesi planlanıyor. Mart sonunda bitmiş ürün kalıntıları minimum düzeydedir.

Kasım-Mart ayı üretim programının hacim bazında oluşumu tabloya yansıtılmıştır. 4.

Tablo 4. Hacim bazında Kasım-Mart ayı üretim programı, t
Gösterge	Kasım	ARALIK AYI	Ocak ayı	Şubat	Mart	Toplam
Önceki dönemde talep
Teslimat planı
Üretim planı

Üretim programında teslimat planının talep düzeyinde olduğu varsayılır. Her ayın başındaki bitmiş ürünlerin bakiyeleri, bir önceki ayın sonundaki bitmiş ürünlerin bakiyelerine eşittir.

Üretim planı her ay için aşağıdaki formülle hesaplanır:

Üretim planı = Teslimat planı - Ay başındaki bitmiş ürünlerin bakiyesi + Ay sonundaki bitmiş ürünlerin bakiyesi.

Ay sonunda bitmiş ürünlerin planlanan bakiyeleri geçmemelidir 5 % ürünlerin müşterilere planlanan teslimat hacminden.

Tesis, Aralık-Mart aylarına denk gelen talep döneminde üretim yapmayı planlıyor. 194.6 ton reaktif.

Programda pik dönemde gerekli üretim çıktısını belirledikten sonra tesis, 1 ton reaktif için planlı bir üretim maliyeti tahmini yaptı (Tablo 5).

Tablo 5. 1 ton reaktif için planlanan üretim maliyeti tahmini
Gösterge	Anlam
Üretim hacmi, t
Doğrudan maliyetler (ücretler), ruble
Doğrudan maliyetler (hammaddeler ve sarf malzemeleri), ovmak.
Toplam doğrudan maliyetler, ovmak.
Aylık genel giderler, ovmak.
Paketleme maliyetleri, ovmak.
Toplam maliyet, ovmak.
Marj karı, RUB
Satış fiyatı, ovmak.

1 ton reaktif için üretim programı ve maliyet tahmini esas alınarak bir üretim planı hazırlanır. Veriler tabloya yansıtılır. 6.

Tablo 6. Üretim planı
Gösterge	Kasım	ARALIK AYI	Ocak ayı	Şubat	Mart	Toplam
Cari dönemde planlanan üretim hacmi, t
Ton başına toplam maliyet, ovmak.
Tüm üretim hacmi için planlanan maliyetler, ruble

Planlanan üretim hacmi 194.6 ton, toplam maliyet 1.977.136 ruble.

Uygulama planı - 195 ton, uygulama miktarı - 2.566.200 ruble. (13 160 ruble × 195 ton).

Kârşirket: 2 566 200 ruble. - 1 977 136 ruble. = 589.064 ovmak.

Buzlanma önleyici ilaçlara ek olarak, kimyasal tesis ilaç üretiminde uzmanlaşmıştır. ev kimyasalları... Üretim tek tiptir, ürünler yıl boyunca üretilir. İşletme, yıl için üretim programını ve üretim planını oluşturur.

Fabrikanın yıkama tozları için yıllık üretim programını ve yıllık üretim planını ele alalım.

Bitmiş ürünlerin üretimi için yıllık plan, bir önceki yılın talep düzeyinde alınır. Satış departmanına göre bir önceki yıl çamaşır tozu talebi 82.650 kg idi. Bu cilt eşit olarak aylara göre dağıtılmış... Her ay olacak:

82 650 kg / 12 ay = 6887 kg.

Tedarik planı değişen piyasa talebi dikkate alınarak mevcut siparişler ve akdedilen tedarik anlaşmaları bazında oluşturulmaktadır.

Yıl için çamaşır tozu salınımı için üretim programının bir örneği tabloda sunulmaktadır. 7.

Tablo 7. Yılda çamaşır tozu üretimi için üretim programı, kg

Gösterge

Ocak ayı

Şubat

Mart

Nisan

Haziran

Temmuz

Ağustos

Eylül

Ekim

Kasım

ARALIK AYI

Üretim planı

Dönem başında bitmiş ürün kalıntıları

Dönem sonundaki mamul bakiyeleri

Teslimat planı

Planlanan yılın başında depoda beklenen toz kalıntıları 200 kg olacaktır.

Her ayın sonunda depoda bitmiş ürün kalıntıları formülle belirlenir:

Ay sonunda depodaki bitmiş ürün kalıntıları = Planlanan üretim hacmi + Ay başında kalanlar - Arz hacmi.

Bitmiş ürünlerin kalıntıları:

Ocak sonunda:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Şubat sonunda:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Hesaplama her ay için aynı şekilde yapılır.

Üretim planı aşağıdaki verileri yansıtacaktır:

1. 1 kg tozun planlanan standart maliyeti - 80 rbl.
2. Fiyat depolama maliyetleri- 5 ruble. 1 kg için.
3. Planlanan üretim maliyetleri:

. her ay:

6887 kg × 80 ruble. = 550 960 ruble;

. yıl içinde:

82 644 kg × 80 ruble. = 6 611 520 ruble.

1. Bitmiş ürünlerin depolama maliyetleri - 19 860 rbl.

Depolama maliyetleri hesaplanırken her ayın sonundaki bitmiş ürün bakiyesi dikkate alınır (Tablo 8).

Tablo 8. Depolama maliyetlerinin hesaplanması

Gösterge

Ocak ayı

Şubat

Mart

Nisan

Haziran

Temmuz

Ağustos

Eylül

Ekim

Kasım

ARALIK AYI

Dönem sonunda bitmiş ürün kalıntıları, kg

Depo maliyetleri, RUB / kg

Depolama maliyeti miktarı, ovmak.

1. Hazır üretim planları yoktur. Ekonomik faaliyetleri ve üretim teknolojisini dikkate alarak optimal bir üretim planı geliştirmek için entegre bir yaklaşıma ihtiyaç vardır.
2. Üretim planı, hem dış (piyasa talebindeki dalgalanmalar, enflasyon) hem de iç faktörlerdeki (üretim kapasitesindeki artış veya azalma, işgücü kaynakları vb.) değişiklikleri yansıtmalıdır.