Yabancı ülkelerde personel yönetimi yöntemleri. Personel yönetiminde yabancı deneyim

Japon işletmelerinin dünya çapındaki başarısı nedeniyle artan bir etkiye sahiptir. Bununla birlikte, Japon modeli büyük ölçüde kendine özgü bir kültürü olan Japon kültürüne bağlı olduğu için. ayırt edici özellikleri personel yönetimi alanındaki tüm unsurlar, yaklaşımlar ve uygulamalar diğer ülkelere başarıyla genişletilemez. Her halükarda, Amerikan ve Japon modelleri, öncelikle bireyciliğe (ABD) ve kolektivizme (Japonya) yönelme açısından genellikle farklı kutuplarda olarak kabul edilir. Buna karşılık, Avrupa modeli de önemli ayırt edici özelliklere sahiptir. JaponyaJapon şirketleri sadece kâr odaklı kuruluşlar değildir. Japonya'da ömür boyu istihdam yaygın olduğu için, örgütlerin çalışanları ile olan ilişkilerinde standart çalışma ilişkilerinden çok daha ileri gitmektedir.Bununla bağlantılı olarak, her Japon şirketinin kendi kurumsal felsefe samimiyet, uyum, işbirliği, toplumun gelişimine katkı gibi kavramlara odaklanan .Ayırt edilebilir personel yönetiminin aşağıdaki özellikleri.

organizasyon ilkeleri	• müşterinin hem dış hem de iç ihtiyaçlarını karşılamaya tam odaklanma; • yeniliklerin sürekli üretilmesine ve uygulanmasına odaklanmak; • odaklan sürekli gelişme faaliyetler; • bireysel işlevlere değil, onların ilişkilerine dikkat
Yönetim stili	Patron kendisini astların kitlesinden ayırmaz, görevi başkalarının yaptığı işi yönetmek değil, çalışanların etkileşimini teşvik etmek, onlara gerekli desteği ve yardımı sağlamak ve uyumlu ilişkiler kurmaktır. Japon firmalarının detaylı bilgileri yok iş tanımları ve ilgili hükümler yapısal bölümler genel
Kontrol	Japon organizasyonları genellikle çalışanlarını kendi kendini kontrol etmeye ve kendi kendini düzenlemeye odaklar. Kontrolün kaynağı, teknolojik ve iş süreçlerindeki verimliliktir. Şirket içinde bilgi alışverişi, sık temaslar ve fikir birliği ilkesine dayalı karar alma vardır.
Çalışan Gelişimi	Yetkinliklerin geliştirilmesi için gereklilikler açısından, Japon şirketleri, çalışanlarını son derece geniş bir nitelik ve yeterlilik yelpazesine hakim olmaya yönlendirir. Yeni gelenleri, onları hareket ettirerek tüm organizasyonun bir bütün olarak işleyişine alıştırmaya çok dikkat edilir. farklı pozisyonlar v çeşitli yapılarşirketler. Şirket çalışanlarının oluşumunun önemli bir yönü, şirket içi uygulamadır. mesleki Eğitim. Japon şirketlerinde çalışan eğitiminin maliyeti Amerika Birleşik Devletleri'ndekinden ortalama 3-4 kat daha fazladır.
İKY politikası	Japon şirketlerinde insan kaynakları yönetimi ile ilgili aşağıdaki politikayı vurgulayabiliriz: • ömür boyu istihdam; • hizmet süresine göre ücret; • şirket birlikleri; • şirket içi işgücü piyasası; • şirket içi endüstriyel eğitim; • toplu sözleşme ve toplu karar alma sisteminin rotasyonu; • şirket içi sosyal güvenlik; • işçiler ve girişimcilerin ortak danışma sistemleri; • kalite kontrol çemberleri
İşe Alım	Japon şirketleri, personelini dikkatli bir şekilde seçer ve kadroya alır ve yöneticiler, bir astının çalışmalarını gayri resmi olarak değerlendirmek için çok zaman harcarlar. Tipik olarak, bir Japon şirketindeki bir çalışan iki veya üç yıl içinde yeni bir randevu alır ve görevlerini yerine getirme kalitesinin bir sonraki randevusunun niteliğini belirleyeceğini bilir.
Personel adaptasyonu	Şirket tarafından işe alınanlar için eğitim programı bazen birkaç yıl için tasarlanır ve yalnızca kapsamlı mesleki eğitimi değil, aynı zamanda şirketin tarihçesini, hedeflerini ve ilkelerini de içerir. Bazen şirketler dini eğitim yöntemlerini kullanır. Grup dayanışmasını güçlendirmek için yeni çalışanlar şirketin pansiyonunda bir süre konaklayabilir.
Çalışma Örgütü	Emeğin organizasyonu, Japonya'nın ana kültürel normlarına yönelik bir yönelim ile karakterize edilir: Japon örgütlerinin bürokrasisinde ifade edilen bir liderin statüsüne saygı, kolektivizm, rasyonalizasyon, kişiliksizlik ve adalet. Japon işçi örgütünün aşağıdaki özellikleri ayırt edilebilir: • iş dağılımında ve işçilerin rotasyonunda esneklik; • personelin hareketliliği ve uzun vadeli eğitimi; • çalışmalarının sonuçlarında çalışanları ilgilendiren mekanizmaların kullanılması; • maddi teşvikler sisteminin esnek organizasyonu; • işyerinde katı disiplin; • personel gelişimine odaklanmak
belgeler	Bir Japon şirketinde çalışma ilişkilerini düzenleyen ana belge, istihdama ilişkin şirket içi düzenlemedir. 10'dan fazla çalışanı olan tüm firmaların kendi iç kayıtlarını yaptırmaları gerekmektedir. düzenlemeler yerel çalışma standartları ofisinizde. İş sözleşmesi bir iş sözleşmesi gibi davranır. Daimi çalışanlar için çalışma koşullarını, ücretini, gereksinimlerini belirler; personel dairesinde tutulur. Sendikanın bulunduğu firmalarda bir diğer temel belge toplu iş sözleşmesidir. iş sözleşmesi. İçeriği ve pratik önemi bakımından istihdam hükmüne benzer. Ayırt edici özelliği, sendika örgütünün ve üyelerinin şirket içindeki statüsünü tanımlamasıdır.
Planlama	Personel planlaması Japonya'da yaygın değildir. Bunun yerine, aşağıdaki kurallar uygulanır: • istisnai durumlar dışında işe alındıktan sonra kovulmamalıdır; • yaş sınırına ulaşıldığında, çalışan emekli olmalı veya geçici bir işe nakledilmelidir. Çalışan sayısının planlanmasında önemli bir gösterge, personelin dengeli bir yaş yapısıdır. Bu, aşağıdaki hususlardan kaynaklanmaktadır: • Her yıl belli sayıda yaş sınırına ulaşmış ve en yüksek maaşı alan işçi emekli olmak zorundadır. Bu, mezunlar tarafından değiştirildiği için maaşların maliyetini önemli ölçüde azaltır. Eğitim Kurumlarışirkette en az kazananlar; • belirli bir yaş yapısını korumak terfiyi kolaylaştırır
iş ölçeği	Japonya'da aşağıdaki iş ölçeği benimsenmiştir: • üçüncü kategori uzmanı (üniversite mezunu); • ikinci kategorinin uzmanı (sıradan işçi); • birinci kategorinin uzmanı (sıradan işçi); • yönetici pozisyonu için sıradan bir aday; • üçüncü kategorinin yöneticisi (önde gelen yönetici veya mühendis); • ikinci kategorinin yöneticisi (bölüm başkan yardımcısı, bölüm başkanı, bölüm başkan yardımcısı); • birinci kategorinin yöneticisi (departman başkan yardımcısı ve Şef Mühendis); • bölüm başkanı, müdür
Maaş	Japon şirketlerindeki ücret sistemi aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır: • ücret miktarı ekonomik faktörlerden çok sosyal faktörler tarafından belirlenir; • Bireysel gelir, şirketin diğer çalışanlarının ne kadar aldığı dikkate alınarak belirlenir; • Sistem, uzun süreli istihdam ilkesi ile uyumludur. Japon şirketlerinde maaşlar adalet ilkelerine göre belirlenmektedir. tüm hiyerarşik seviyelerde tek bir ödeme prosedürü uygulanmaktadır. Kontrol fonksiyonları maaş Japon şirketlerinde merkezileştirilirler ve personel yönetimi departmanına aktarılırlar. Bölüm başkanları bu konularla ilgilenmezler ve genellikle astlarının ne kadar aldıklarını bilmezler. Çalışanın geliri şunları içerir: aylık ücret; mevsimsel ek ücretler (bonuslar); işten çıkarma tazminatı. Ücretin kalıcı bir parçası olarak aylık ek ücretlerin sayısı ve miktarı çeşitli şirketler aynı değiller. değişken kısım ücretler esas olarak fazla mesai ücretini içerir
sosyal Gelişim	Japon şirketlerinde sosyal gelişim sistemi önemli bir rol oynamaktadır. Şirketlerin personel maliyetlerinin önemli bir kısmı sosyal harcamalar (konut, tıbbi bakım ve boş zaman faaliyetleri) şeklinde gerçekleşmektedir. Japon şirketlerinin bu faaliyeti, çalışanlarının duygusal ve ruhsal entegrasyonlarına bağlılığını güçlendirmeye odaklanmıştır. Acemi şirkete resmi kabulün renkli törenleri her yıl düzenlenmektedir.

Amerika Birleşik DevletleriAmerika Birleşik Devletleri'nde insan kaynakları yönetimi ile ilgili çalışmalar çok sayıda teorik çalışma, eğitim programı ve danışmanlık desteği ile sağlanmaktadır.Amerikan ve Japon personel yönetimi modelleri, genellikle, öncelikle bireyciliğe (ABD) ve kolektivizme (Japonya) yönelim açısından farklı kutuplarda olarak kabul edilir.İçin modern sahne insan kaynakları yönetimi alanının geliştirilmesi Amerikan şirketleri genellikle:

• şirket personeli ile içeriğin, çalışma biçimlerinin ve yöntemlerinin genişletilmesi;
• personel yönetiminin çeşitli işlevlerinde uzmanlaşmanın derinleştirilmesi;
• HRMS çalışanlarının profesyonelliğinin büyümesi;
• İKYS faaliyetlerine artan harcama;
• bilgi teknolojilerinin kullanımının etkinleştirilmesi.

Sonuç olarak, aşağıdakiler Amerikan şirketlerinde insan kaynakları yönetimi alanının özellikleri.

çalışma alanları	V modern sistemler personel yönetimi, üst düzey pozisyonlar için yöneticilerin sistematik eğitimine, özellikle bu pozisyonlara başvuran adayların dikkatli seçimine özel önem verilmektedir. Bazı şirketler kendi tanımlarında örgütsel yapı eğitim planlaması, terfi, üst düzey yönetim personelinin değiştirilmesi ile ilgili konuların incelenmesini kesinlikle bireysel olarak sağlayan genel merkez hizmetleri. Personel yönetimindeki tüm temel teknolojik ve metodolojik yenilikler, Amerikan şirketlerinin yönetim personelini yönetme uygulamasından ortaya çıkmıştır.
İnsan Kaynakları Politikası	Amerikalı yöneticiler geleneksel olarak bireysel değerlere ve sonuçlara odaklanır. Herşey yönetim faaliyeti Amerikan şirketlerinde, bireysel sorumluluk mekanizmasına, bireysel sonuçların değerlendirilmesine, kısa vadeli nitelikteki hedeflerin nicel ifadelerinin geliştirilmesine dayanmaktadır. Yönetim kararları, kural olarak, belirli kişiler tarafından alınır ve bunların uygulanmasından sorumludur. Birçok Amerikan şirketinde odak, Amerikalıların bireysel değerlerine - daha zengin, daha akıllı, herkesten daha önemli olma arzusudur. Personel yönetimi, çalışanların isteklerini körükler ve ana vurgu, yeni ürünlerin, yeni hizmet biçimlerinin vb. yaratıcıları arasındaki gayri resmi rekabetin geliştirilmesidir.
Personele karşı tutum	Amerikan firmalarında yönetim sisteminin özellikleri şu şekildedir: • Personel, şirketlerin faaliyetlerinde verimlilik artışının ana kaynağı olarak kabul edilir; • çalışanlara karar vermede belirli bir özerklik verilir; • özel bir rol seçerken eğitim, pratik iş deneyimi, psikolojik uyumluluk, takım halinde çalışabilme yeteneği gibi kriterler tarafından oynanır; • yöneticilerin, mühendislerin, bilim adamlarının dar uzmanlaşmasına odaklanmak
İKY'nin Rolü	Amerika Birleşik Devletleri'nde, insan kaynakları firmaları nispeten büyük bölümlerdir. Kural olarak, şirketin ikinci kişisi personelden sorumlu başkan yardımcısıdır. Bazı Başkan Yardımcıları, giderek daha önemli hale gelen belirli İK işlevlerini kişileştirir: Yetenek Yönetimi Başkan Yardımcısı, Bilgi Yönetimi Başkan Yardımcısı, vb. Personel hizmetleri başkanlarının rızası olmadan tek bir stratejik karar alınmaz. Personel departmanı, şirketin organizasyon kültürünün şekillenmesinde aktif rol alır.
Personel eğitimi	Amerikan şirketlerinde, personelin eğitimine ve yeniden eğitimine büyük bir rol verilir. İç ve dış eğitim programları yaygın, mesafeli ve elektronik formlaröğrenme. Büyük ve yenilik odaklı şirketler kurumsal üniversiteler yaratır. Kurumsal üniversitelerin gelişimindeki eğilimlerden biri, dış uzmanların içlerinde eğitim görmeleri için fırsatların sağlanması ve kurumsal üniversiteler tarafından gelir merkezleri statüsünün kazanılmasıdır.
Çalışma Örgütü	Amerikan firmalarında, mühendislerin ve bilim adamlarının yanı sıra yöneticilerin dar uzmanlaşmasına odaklanılır. Amerikalı uzmanlar dar bir uzmanlık alanında profesyonel olma eğilimindedir ve bu nedenle yönetim hiyerarşisindeki terfileri esas olarak dikey olarak gerçekleşir, bu da finansörün yalnızca bu alanda kariyer yapacağı anlamına gelir. Bu, yönetim personelinin cirosuna, bir şirketten diğerine geçişlerine yol açan yönetim seviyeleri aracılığıyla terfi olasılığını sınırlar.
seçim	Amerikan firmalarında, işe alırken, potansiyel adaylar mesleki eğitimi belirlemek için test edilir. Tipik olarak, her firma kendi seçim kriterlerini ve çalışanları işe alma prosedürünü geliştirir. İşe alımdan sonra, çalışanın dar uzmanlığı ile sınırlı talimatlara uygun olarak görevleriyle tanıştırıldığı ve bir bütün olarak şirketin faaliyetleri ve organize kültürü ile tanıştırılmadığı bir göreve başlama prosedürü vardır. Bireysel yetkinliklerin büyük rolünün tanınması nedeniyle, kafa avcılığı ve gerekli personeli aramak ve seçmek için yenilikçi yöntemlerin geliştirilmesi giderek daha önemli hale geliyor.
işten çıkarma	Amerikan firmalarında yöneticiler de dahil olmak üzere personelin işten çıkarılmasına, kural olarak, aşırı durumlar (hırsızlık, dolandırıcılık, bariz düzensiz davranış) dışında, uzun bir dizi değerlendirme ve eğitim yöntemi eşlik eder. Her çalışanın çalışmalarının değerlendirilmesi yılda bir veya iki kez yapılır. Değerlendirme sonuçları çalışanlar ve patronları tarafından tartışılır ve her iki tarafça imzalanır. İşteki eksikliklerin bir listesini ve bunları ortadan kaldırmanın yollarını ve gerekirse işten çıkarılma veya daha fazla görev süresinin işin iyileştirilmesine bağlı olduğuna dair bir uyarı içerirler.
Maaş	Amerika Birleşik Devletleri'nde ücret sistemi aşağıdakileri sağlar: • İşçiler, çıktının pratikte işçiden bağımsız olduğu, emeğin yüksek düzeyde makineleşmesiyle ilişkilendirilen zaman ücreti alırlar; • minimum ödeme emek kanunla düzenlenir; • Şirketler, ortalama ödeme düzeyini belirlerken, belirli bir coğrafi bölgedeki diğer firmalardan daha düşük olmamasını sağlar; • Kazanç miktarı, işçinin niteliklerine ve bölgedeki yaşam maliyetine bağlıdır; • Performansı olumlu değerlendirilen tüm çalışanlar için genellikle yıllık olarak ücret artışı yapılır. Çalışanların belgelendirilmesi yıllık olarak yapılır. İşin değerlendirilmesi, doğrudan başkan tarafından sağlanan bilgilere dayanarak başkan tarafından verilir; • Mühendislik ve teknik işçiler ile yönetimin ücretleri açıklanmamaktadır. Bunlara dayalı olarak kurulurlar bireysel anlaşma yönetim ve ilgili çalışan arasında. İkramiyeler genellikle sadece firmanın üst yönetimine ödenir. Çoğu Amerikan firmasında ücret sistemleri esnek değildir, yeterli bir motivasyon etkisine sahip değildir ve üretkenliği artırmak için çok az teşvik sağlar. Ücretlerin kendileri yalnızca artabilir ve neredeyse hiç azalmayabilir. Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ana ek ücret türleri şunları içerir: • idari personele ikramiye; • tazminat ödemeleri emeklilik üzerine; • başarılarından bağımsız olarak yöneticilere özel ikramiyeler; • sabit bir taban maaş değerinde, kâr miktarına bağlı olarak ikramiyeler; • ileri eğitim ve iş deneyimi için ek ödemeler; • saatlik ücretler olmadan ödeme; • şirket hisselerinin çalışanlara satışı

Avrupa (Almanya)İK hizmetleri, Avrupa'daki kamu kuruluşlarının ve özel firmaların yönetim aygıtında lider konumlardan birini işgal etmektedir. modern Avrupa şirketlerinde önemli bir rol oynar personelle çalışırken yüksek sosyal standartlara odaklanmak.

İKY fonksiyonları	Faaliyetleri aşağıdaki işlevleri yerine getirmeyi amaçlamaktadır: • tüm üretim alanlarına gerekli işçileri sağlamak; • Çalışanları son derece üretken ve verimli çalışmaya odaklayarak, çalışanların faaliyetlerini teşvik edecek önlemlerin geliştirilmesi; • tüm çalışanların sürekli eğitimini ve ileri eğitimini sağlamak. İnsan kaynakları Alman şirketleri aşağıdaki işlevleri yerine getirir: • işgücü politikası yönetimi; • planlama personel; • personelin seçimi ve yerleştirilmesi; • çalışan yönetimi; • bordro hesaplaması; • rasyonelleştirme ve yaratıcı faaliyetlerin yönetimi; • eğitim organizasyonu ve personelin ileri eğitimi; • kursiyerlerin eğitimi; • Tıbbi bakım; • yemek servisi; • işgücü koruması; • yasal sorunları çözmek
İKYS yapısı	Hizmetin genel yapısında üst düzey personel alımını sağlayan bölüm öne çıkıyor. Bakanlıklarda ve bölümlerde devlet sekreterlerinden birine veya özel bir şirketin başkanına doğrudan bağlıdır. Büyük Alman şirketlerinde, Genel Müdürlük personel, sayısı çalışan sayısına bağlı olan özel hizmetler tarafından gerçekleştirilir: 130-150 çalışan için - bir çalışan. V Son zamanlarda işletmelerde personel yönetimi hizmetlerinde çalışan personel sayısında bir artış eğilimi olmuştur.
seçim	için uzmanlar seçerken liderlik pozisyonları Alman örgütleri, onları kendi saflarından seçme kuralına göre yönlendiriliyor. Ancak bazen, adam kayırmacılığı dışlamak için liderler dışarıdan seçilir. Lider seçiminde ana faktörlerden biri insanlarla çalışma ve onları anlama yeteneğidir.
Personel giderleri	Almanya'da son derece büyük dikkat nicel ve nitel durumsal faktörlerin dikkate alınmasını içeren insan kaynakları harcamalarının planlanmasına verilir. Personel maliyetleri temel ve ek olarak ayrılmıştır. • Ana giderler ücretleri içerir. • Personele yapılan ek yatırımlar, tüm sosyal alanı (konut, sosyal yardımlar, tıbbi bakım vb.) ve sorunları kapsayan bir dizi harcamayı içerir. çalışan yönetimi(personel seçimi, değerlendirme, ileri eğitim vb.)
Personel geliştirme	Avrupa kuruluşlarında, personelin eğitimi ve gelişimi istisnai bir rol oynamaktadır. Ayrıca, eğitimin amaçları sadece yetkinlik ve niteliklerin seviyesini artırmak için değil, aynı zamanda personelin bağlılık ve katılımını artırmak için de ilan edilir. Şirketler, belirli bir müşteri firması için bireysel eğitim programlarının geliştirilmesinde üniversiteler ve çeşitli uzmanlaşmış firmalarla etkileşime girer. Personel eğitimi metodolojisinde, lisans ve lisansüstü düzeylerde yetkinlik temelli yaklaşım ve bu yaklaşım çerçevesinde geliştirilen müfredat önemli bir rol oynamaktadır.
Çalışan sertifikası	Farklı şirketlerde değerlendirme, bir dizi farklı gösterge üzerinde gerçekleştirilir. Sertifikasyon, kural olarak yılda bir kez gerçekleştirilir. Personelin değerlendirilmesinde önemli bir rol, çalışanın benlik saygısı tarafından oynanır. Çoğu durumda, yönetici ve çalışan, değerlendirmelerde ortak bir anlaşmaya varır. Alınan değerlendirme ile anlaşmazlık olması durumunda çalışan bir üst yöneticiye yönelir. var ek fırsat iş konseyine başvurur. Değerlendirme sonuçları açıklanmadı
Maaş	Batı Avrupa ülkelerinde personel motivasyonunun temel özelliklerinden biri, işverenler ve işçiler arasındaki ortaklıkların yaygınlaşmasıdır. Bu, mülkün özel doğası gereği personelin mülk, kâr ve karar alma süreçlerine aktif katılımında kendini gösterir. Böylece, Batı Avrupa ülkelerinde daha yaygın olarak gelişmiş üretim kooperatifleri Kendi kendini yöneten yapılar olarak değerlendirilebilecek, çalışanların katıldığı kamuya ait işletmeler gibi operasyonel yönetimüretme. Birleşik Krallık'ta ortaklıkların oluşumuna bir örnek, işletmelerde sosyal planların geliştirilmesi için işçi danışma komitelerinin ve danışma birliklerinin çalışmasıdır.
Personel motivasyonu	Avrupalı ​​işçilerin çıkarlarını ve faaliyetlerini belirleyen kilit nokta, yüksek düzeyde sosyal koruma, yardımlar ve tazminattır. Motivasyonun ana yönleri ve hakların korunması çalışanlar ilgili kanun ve yönetmeliklerde (asgari ücret, tatil günleri, karayolu ulaşım masraflarının karşılanması, sosyal sigorta, çalışma koşulları vb.) kanunda yer almaktadır. Firma, kurum ve kuruluşların yönetimi, bunlardan ancak artan menfaat ve tazminatlar yönünde sapma hakkına sahiptir. Hollanda'daki şirketlerde, güçlendirmeye yönelik hükümler iş motivasyonu, bölüm başkanları (varsa) ve sendikalar konseyi tarafından geliştirilir. İnsan Kaynakları Departmanı, personel motivasyon sisteminin geliştirilmesine yönelik önerilerini sunma hakkına sahiptir. Önerdiği önlemlerin etkinliği kanıtlanırken, öneriler kabul edilir ve pratikte uygulanır.

video ders "Kurumun personel yönetiminde yabancı deneyim":

mükemmellik için Rus deneyimi personel yönetimi alanında, İK uygulamalarının yabancı standartlarının yanı sıra yurt içi uygulamada dağıtımını ve uygulamasını incelemek gerekir.

Çin deneyimi

Çin dünyanın en büyük gelişmekte olan ülkesi ve en büyük (tamamen açık olmayan) pazarıdır. 2001 yılında Çin'in DTÖ'ye katılması, ülkenin yavaş yavaş telekomünikasyon, finans, sigorta, toptan satış ve perakende, yüksek teknoloji, böylece ekonomik gelişimi için politik ve pazar ortamını iyileştirir.

Ancak, Çinli ve yabancı gelişmiş işletmeler arasında yalnızca teknoloji ve sermaye alanında değil, aynı zamanda insan kaynakları yönetimi alanında da büyük bir fark vardır.

Çin hükümeti, yurt dışında okuyan ve çalışan Çinli öğrenciler için kendi ülkelerinde yüksek teknoloji şirketleri kurmak için tercihli politikalar izliyor. Son yıllarda özellikle Pekin'in Zhongguancun Teknoloji Parkı'nda yurt dışından dönen kişiler tarafından 1.200 şirket açıldı ve Şanghay Teknoloji Parkı'nda 2.000 şirket açıldı. Bugün Çinli şirketler, Çin'in farklı şehirlerinden ve yabancı ülkelerden nitelikli, proaktif ve yönetimsel açıdan deneyimli profesyonelleri ve liderleri üst düzey yönetim ekiplerine dahil edilmek üzere davet ediyor. Bu tür uzmanlara "havadan saldırı" takma adı verilir.

Örneğin, 1992'de kurulan ve telekomünikasyon ekipmanı üreten Çinli Huawei firması 1998'de 4.000 öğrenci, usta ve doktor istihdam etti. Firma şu anda 22 ila 30 yaşları arasında 9.000 kişiyi istihdam etmektedir. Bu nedenle, firma bazı yönlerden bir üniversiteye çok benzer: çalışanların çoğu, geceye kadar gönüllü olan (hatta ücretsiz) ve boş zamanlarında firmalarının ileri eğitim kurslarında okuyan bekar, çok aktif ve meraklı genç insanlardır.

İşletmelerin personel yönetimi hizmeti, çalışanların eğitimine ve mesleki uzmanlaşmasına büyük önem vermektedir. Eğitim, kural olarak dört program içerir:

• - Eğitim;
• - yönetim yeteneklerinin eğitimi;
• - örgüt kültürü ve davranış normları konusunda eğitim;
• - müşteri eğitimi.

Profesyonel yeniden eğitimin sonuçlarına dayanarak, çalışanlar niteliklerini ve yürütme hakkını belgeleyen bir diploma veya sertifika alırlar. profesyonel aktivite belirli bir alanda. Uyumluluk sertifikası şu anda Çin'de BT endüstrisinde popülerdir. devlet standartları Cisco, Oracle, Microsoft şirketleri tarafından verilen bilgisayar teknolojileri ve sertifikaları hakkında.

Çeşitli Çinli şirketlerdeki işgücü teşvik sistemi, bir dizi önlemi içermektedir. Maaş genellikle üç bölümden oluşur:

• - temel maaş: miktarı eğitim düzeyine, iş deneyimine veya sadece personelle yapılan sözleşmeye bağlıdır;
• - personel çalışmalarının değerlendirilmesi ve belgelendirilmesinin sonuçlarıyla ilgili ödeme;
• - şirketin cari yıldaki karına bağlı olarak ikramiye.

İlk bölüme (temel maaş) ek olarak, diğer iki bölüm çalışanların çalışmalarının sonuçlarıyla yakından ilgilidir, bu nedenle işi değerlendirme ve onaylama sistemi bu teşvik sisteminin özüdür. Tipik olarak, toplam ücretin ortalama %30-70'i bu iki kısma düşmektedir.

Hızlı büyüyen şirketlerde terfi fırsatları ve kariyer planlaması, personel için etkili teşviklerdir. Bazı şirketlerin kişisel sermaye iştirakleri (ESOP'ler) vardır. Üst ve orta düzey yöneticiler hisse senedine veya vadeli hisse hakkına sahiptir. Çalışanlar buna "altın kelepçe" diyor.

Birçok şirket, maaşların, nitelikli çalışanları elde tutmak için işgücünü teşvik etmek için yeterli olmadığını, çünkü her zaman daha yüksek ücret ödeyen başka şirketler olduğunu düşünmüştür. Tazminat şeklinde alınan tutarların vergi ödemesi gerekmediğinden, tazminatlar daha değerli bir gelir haline gelir. Sağlık Sigortası, ulaşım ve telekomünikasyon maliyetleri (telefon, cep telefonu, İnternet vb.), Kendi dairenizi satın alma ödeneği, eğitim veya yeniden eğitim için mali yardım vb. gelişmiş Çinli şirketlerdeki tipik tazminatlardır. Ancak sosyal koruma ve tazminat kanun çerçevesinde yürütülür ve işçilerin bu programlardan elde ettikleri reel gelirlerin artması işletmelerin ekonomik gücüne bağlıdır.

Çin'in geleneksel kültüründe kolektivizm bireycilikten daha güçlüdür, aileye ve işletmenin ekibine bireyden daha fazla değer verilir. Bu nedenle, Çinli işçilerin işbirliği ve çalışkanlığı, inovasyondan daha değerlidir. Bu şekilde işletmeler, kademeli olarak çalışanların örgütsel davranışları için katı normlar oluştururken, aynı zamanda iş yerinde hata yapmalarına izin vererek, yenilikçi fikirleri teşvik eder ve işte geniş yetkiler verir.

Örneğin Huawei, profesyonel bilgi ve becerilerini zenginleştirmek ve rekabet güçlerini artırmak için çalışanları iş değiştirmeye teşvik eder. Organizasyon, çalışanların güçlü yanlarını ve yeteneklerini tanır ve yedek yeteneklerini geliştirmek için ideal çalışma koşulları yaratacaktır. Yetenek ve becerilere dayalı ücret sistemi bu teşviki güçlendirir. Sıradan çalışanlar, nesnel sebeplerin ve kişisel başarının, rekabette kazanmanın, üst ve orta yöneticilerin hareketinin zorlanmasının etkisiyle terfi ettirilir ve yaklaşık 3-5 yılda bir iş değiştirirler. Firma, dikey ve yatay terfilerin yetenekleri eğitmek için fırsatlar ve koşullar yarattığına inanmaktadır. Gerçek şu ki, bu hareketler liderlerin gücü kötüye kullanmasını etkili bir şekilde önlüyor.

Kural olarak, şirketlerde personel değerlendirme ve belgelendirme yıllık olarak yapılır ve bazı şirketlerde altı ayda bir basitleştirilmiş değerlendirme prosedürleri de kullanılır. Güçlü yönlerin sıkı kontrolü ve değerlendirilmesi ve zayıflıklar işçilerin faaliyetleri, eksikliklerini düzeltmek için yeniden eğitimde onlara gerekli yardımı sağlamalarına izin verir. Değerlendirme sonuçlarına göre iki veya üç kez çalışan, son yer işgücünde, şirket onu kovuyor.

Çin'de, personel yönetiminin teori ve pratiğinde bir takım güncel problemler vardır:

• - kalifiye uzman eksikliği. Örneğin, Pekin'de BT şirketlerinde 20.000 programcı yok. Ülkedeki profesyonel yöneticiler için pazar hala gelişmekte ve az gelişmiştir;
• - ileri teknoloji şirketlerinde personel devir hızı diğer işletmelere göre çok daha yüksektir;
• - yöneticilerin çalışmaları için motivasyon ve davranışlarının yönetimi özellikle aşağıdakilerle ilgilidir: devlet işletmeleri;
• - yönetim personeli rezervi oluşturmak ve şirketlerde yönetim ekibinin verimliliğini artırmak, ayrıca işverenler ve profesyonel yöneticiler arasında uyumlu ve uzun vadeli ilişkiler yaratmak;
• - iş mevzuatının ihlali gerçekleri ve iyileştirilmesi sorunu akut. Örneğin, yasa ihlalleri ile personel işe alır ve işten çıkarırlar, uzatırlar. çalışma zamanı ek ücret ödemeden vb.

Bunlar, modern Çin'deki personel yönetiminin en acil sorunlarıdır.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Benzer Belgeler

Personel yönetiminin temel kavramları. Personel yönetiminin düzenleri ve ilkeleri. OAO "Volgogradoblgaz" da personel yönetiminin özellikleri. İşletmedeki personelin çalışmalarının uyarılması. Personel yönetiminin iyileştirilmesi için öneriler.

tez, eklendi 08/29/2012


teorik temel personel motivasyon yönetimi. Belirsizlik kavramı ve seviyeleri. Personel yönetimi politikası. Personel yönetim sistemi. Personel memnuniyeti derecesinin değerlendirilmesi ve motivasyonun iyileştirilmesi personel politikası.

dönem ödevi, eklendi 03/11/2014


Personel yönetiminin etkinliği kavramı. Performans değerlendirmesine metodolojik yaklaşımlar emek faaliyeti ve personel yönetiminin etkinliği için kriterlerin tanımlanması. Performans göstergeleri: işe alım, motivasyon ve teşvik.

özet, 23/01/2014 eklendi


Nesne, özne ve devre şeması personel yönetimi, personel politikasının geliştirilmesi ve uygulanması, ücretlendirme ve işgücü teşvikleri. İşletmede personel yönetiminin etkinliğinin değerlendirilmesi. Personelin niteliklerini ve kalitesini iyileştirmeye yönelik talimatlar.

tez, eklendi 04/23/2010


Personel yönetiminin organizasyon sistemindeki rolü ve yeri. Rusklimat LLC'nin personel yönetim sisteminin etkinliğinin analizi ve değerlendirilmesi, sorunların belirlenmesi ve iyileştirme yolları. Kuruluşun personelinin uzun vadeli gelişimi için bir stratejinin geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 04/30/2014


Organizasyondaki personel yönetim sisteminin yönleri. Personel yönetimi yöntemleri. Organizasyonda personel planlaması. İşletmenin bir kaynağı olarak personelin özellikleri. Personelin çalışmasını etkileyen faktörler. Yönetim sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 01/02/2009


Personel yönetim sistemi, işletmedeki önemi. Personel yönetimi hizmetinin işlevleri ve yapısal organizasyonu. Kuruluşun personeli için muhasebe. Personel yönetimi hizmeti faaliyetlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesine yönelik çalışmaların analizi.

dönem ödevi, eklendi 02/05/2011

Bir işletmenin personel yönetiminde yabancı ülkelerin deneyimlerini düşünürsek, o zaman Japon stili personel yönetimi, ömür boyu istihdam sistemi, terfide hafif farklılaşma, sistematik eğitim ve personelin yönetime katılımı nedeniyle oluşan kişiye saygı ile ayırt edilir. Ömür boyu istihdam sistemi, çalışanlar arasında "herkes aynı gemide" duygusunun yaratılması açısından değerlidir. Aynı zamanda, personelin maaşlarını yükseltmesi ve artırması için birçok fırsat var. Ancak işçilerin farklılaşması önemsizdir, bu nedenle vicdani çalışmayı karlı görürler. Öte yandan, öğrenmeye ve yönetime katılımı güçlendirmeye yapılan vurgu, kişinin yaptığı işin rolünü anlamasını geliştirir. Bu faktörler yüksek üretkenliğe, yeniliğe açıklığa ve nihayetinde küresel pazarlarda yüksek rekabet gücüne yol açar.

Kolektivizme dayanan Japon yönetimi, bugün birey üzerinde ahlaki ve psikolojik etki araçlarını kullandı ve kullanmaya devam ediyor. Yönetim uzmanı Hideki Yoshihara, Japon yönetimini karakterize eden bir dizi özellik belirledi.

ü İş güvenliği ve güven ortamının yaratılması. Bu istikrara yol açar emek kaynakları ve personel devrini azaltmak. Japonya'da iş güvenliği, Avrupa düşüncesi için benzersiz ve büyük ölçüde anlaşılmaz bir fenomen olan ömür boyu istihdam sistemi tarafından sağlanmaktadır.

l Kurumsal değerlerin tanıtımı ve açıklığı. Tüm çalışanlar firmanın politikaları ve faaliyetleri hakkında bilgiye eriştiğinde, iletişimi geliştiren ve üretkenliği artıran bir katılım ve paylaşılan sorumluluk atmosferi gelişir.

ü Üretimin ekonomik verimliliğini ve ürünlerin kalite özelliklerini iyileştirmek için verilerin toplanması ve sistematik kullanımı. Bu özellikle önemlidir.

b Kalite odaklı yönetim. Yönetici azami çabayı kalite kontrolüne yönlendirmelidir.

ü Üretimde yönetimin sürekli varlığı.

b Temizliği ve düzeni sağlayın.

Japon yönetimi, aşağıdakileri içeren insan ilişkilerini geliştirme arzusu olarak tanımlanabilir: tutarlılık, çalışan morali, istihdam istikrarı ve işçiler ve yöneticiler arasındaki ilişkilerin uyumlaştırılması.

Japonlar, esas olarak Amerikalılardan modern yönetim yöntemlerini benimsediler, ancak onları yaratıcı bir şekilde yeni koşullara ve Japon zihniyetine uyarladılar. Japon yönetimi, onu diğer ülkelerdeki bir dizi yönetim sisteminden ayıran bir dizi kavram içerir. Bunlardan en önemlileri:

Yu ömür boyu istihdam sistemi ve toplu karar verme süreci;

Yu kendini geliştirmeye yol açan sürekli öğrenme kavramı;

Yu yeni fikirlere açık.

Genel olarak, Japon hükümet sistemi, ithal edilen fikirlerin ve kültürel geleneklerin bir sentezi olarak görülebilir. İşverenler ve ücretli işçiler arasındaki ilişkiyi açıklayan kısa bir formül “İşverenler sadece insan emeğini kullanmazlar, hepsini kullanırlar”.

Japon yönetimi disiplini sürdürmek ve işin kalitesini artırmak için daha çok ödüllere (mektuplar, hediyeler, para, ek izin) cezadan (kınama, para cezası, görevden alma). Japon yöneticiler cezalandırıcı önlemlere başvurma konusunda son derece isteksizdir. Hırsızlık, rüşvet kabulü, sabotaj, zulüm, üst düzey yetkililerin talimatlarına kasıtlı itaatsizlik durumlarında bir çalışanın işten çıkarılmasına izin verilir. Böylece, ömür boyu istihdamı garanti etme ihtiyacı nedeniyle personel yönetimi stratejik bir faktör haline geliyor.

Japon yönetici, kendisini işe alan şirketle çok yakından özdeşleşiyor. Birçok çalışan nadiren izin alır ve şirketin ihtiyaç duyduğunda çalışmanın görevlerinin olduğuna inandıkları için ücretli izinlerinden çoğu zaman tam olarak yararlanamazlar. Yerel şirketler, çalışanlarına iş garantisi verir ve bir çalışanın başka bir firmaya gitmesini önlemek için kıdeme dayalı ücretlendirme sistemlerini kullanır. Başka bir şirkete geçen çalışan kıdemini kaybeder ve her şeye yeniden başlar. Ömür boyu istihdam sistemi, iş güvenliği ve terfi esasına dayanmaktadır. Personel, kişisel nitelikler ve biyografik veriler temelinde tamamlanır. Sadakat, yeterlilikten daha değerlidir. Üst yönetim için adayları seçerken, insanları yönetme becerisine en büyük önem verilir.

19. yüzyılın sonundan itibaren, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki yönetim sistemi, organizasyon ve girişimde İngiliz deneyimini kopyalamaya dayanıyordu. Bugüne kadar, teorik araştırma ve en iyi uygulamaların organik bir birleşimi olarak oluşmuştur. Yüksek rekabet ortamı ve yeni yöntemlere açıklığın artması, Amerikalıların personel organizasyonunda etkili bir strateji oluşturmasına katkıda bulundu.

Amerika'da, küçük bir şirketin iyi bir liderinin, astlarıyla doğrudan iletişim kurmayı ve birçok konuda fikirlerini sormayı tercih etmesi adettendir. Şirketin açıkça tanımlanmış bir misyonu varsa, çalışanları etkin bir şekilde motive edebilir ve yapılan işin önemi konusunda onlara güven verebilir. Amerikan şirketlerinde, her çalışanın benzersiz olduğuna inanılır, çünkü her biri bireysel bir yönetim yöntemi uygulamalıdır. Astlar için, patronun günlük işlerde onlara yardım edip etmediği, onlara kariyer gelişimi için fırsat sağlayıp sağlamadığı önemlidir. Örneğin, astlardan biri bir departmanı yönetmekle ilgileniyorsa, hedefe ulaşmak için ne ve nasıl yapması gerektiği açıklanmalıdır. Yönetici kesinlikle herkese yükselme fırsatı verdiğini göstermeli ve kişisel beğeni ve beğenmeme temelinde değil, herkes için açık ve anlaşılır kriterler temelinde seçim yapmalıdır.

Aşağıdaki gibi sınıflandırılabilirler:

§ bireysel sorumluluk;

§ karar başkan tarafından verilir;

§ iş ilişkisi asla kişisel ile birleştirilmemiştir;

§ işletmedeki bireysel departman başkanlarının göreceli özerkliği;

§ Çalışanların şirketlerine bağlılığının olmaması;

§ yöneticinin eylemlerinin açıklığı (konuların özüne geçiş, pragmatik sınıflandırması ve acil çözümü).

Amerika Birleşik Devletleri'nde, herkesin kendine baktığı bireycilik ruhu çok gelişmiştir. Amerikan yönetiminin manevi temeli, Protestan mezhebinin Hıristiyan dinidir.

Amerikan şirketi General Electric'in yöneticisi Jack Welch, 6 yönetim ilkesini çok başarılı bir şekilde formüle etti:

Ш gerçekliği olduğu gibi, önceden olduğu veya görmek istediği şeyle ilgili iddialarda bulunmadan algılamak;

Ш yönetmek değil, yönlendirmek;

Herkese karşı samimi olun;

Ø değişiklikleri zorunlu hale gelmeden önce uygulayın;

Ø Rekabet avantajının olmadığı durumlarda rekabete girmemek;

SH payınızı kendiniz kontrol edin, aksi takdirde başkası sizin için yapacaktır.

Rusya'da açıkça formüle edilmiş bir ulusal yönetim modeli veya kavramı yoktur. Rus yönetimi, Avrupa ve Asya tarzlarının bir simbiyozudur. Kendi yönetim modelinin olmamasının nedenleri şunlardır:

ülkede piyasa ilişkilerinin kısa süreli varlığı;

çoğu Rus lideri için uluslararası gereksinimleri ve piyasa koşullarını karşılayan bilgi eksikliği;

işletmelerin "geri tepme" ile işleyişi;

en karlı faaliyet alanlarının kriminalize edilmesi;

Ülkenin çok ulusluluğu, topraklarının büyüklüğü ve bölgesel makamların mevzuatındaki farklılıklar, kuruluşların çalışmalarını zorlaştırmaktadır.

V modern koşullarçok deneyimli bir lider bile, özel araçlar ve yöntemler kullanmadan personel yönetimi alanındaki çözümlerin avantajlarını ve dezavantajlarını her zaman nesnel olarak karşılaştıramaz ve bunlardan en iyisini seçemez. Kurumsal personel yönetiminin verimliliğini artırmak için, yabancı stil ve personel yönetimi yöntemlerini incelemek gerekir.

Şirketin iyi organize edilmiş yönetiminin başarılı çalışmasının anahtarı olduğu bilinmektedir. Çeşitli yönetim okulları vardır: Amerikan, Avrupa, Japon. Her birinin ülkenin ulusal gelenekleriyle ilişkili kendine has özellikleri vardır.

Bu nedenle, örneğin, Japon yönetimini yurtdışına ihraç etmeye çalışırken bazı zorluklar ortaya çıktı. Bu ülkenin çalışanları için çok doğal olan şirketin ruhu - Japon yöneticilerin hayatlarının ayrıntılarıyla koğuşlarıyla ilgilendikleri zaman, aile, bunun ötesine geçiyor. resmi görevler Japon firmalarının yabancı iştiraklerinin çalışanları haline gelen Avrupalılar ve Amerikalılar, bunu bir mahremiyet istilası olarak algıladılar.

Prensip olarak, hangi yönetimin daha iyi olduğu sorusu: Japon, Amerikan veya Avrupa tamamen meşru değildir. Optimal bir model arayışı ancak karşılıklı uyum ve karşılıklı zenginleşme yolunda ilerleyebilir. Yeni formları ve fikirleri algılayabilen, geleneksel bir şeyi terk edebilen ancak gelişmeyi engelleyen şirketler avantaj elde eder.

Aşağıdaki durum kesinlikle Japonya için tipik değildir. Genellikle, bir çalışanın şirketten ayrılması, eski meslektaşlarından tamamen tecrit edilmesi, onunla tüm dostane bağların kesilmesi anlamına gelir. Gidenlerin geri dönemeyeceğini söylemeye gerek yok. Başka firmalardan gelen teklifleri kabul eden çalışanların bir süre sonra geri döndüğü ve bu firmada daha önce sahip oldukları pozisyonlardan daha düşük olmayan pozisyonlara alındığı emsaller vardı. Aynı zamanda, Japon yönetiminin takım odaklılık, karşılıklı yardımlaşma, esneklik, görev ve iş kapsamının resmi olmayan tanımları, Sony'deki değiştirilebilirlik gibi tüm olumlu özellikleri korunur. Bu kombinasyon, şirketin hem yerel Japon hem de uluslararası pazarlarda başarılı bir şekilde faaliyet göstermesini sağlar.

Japon şirketlerinde, işlevleri ve yapısı açısından Batılı kuruluşlarda tam olarak benzerleri olmayan iki departman vardır.

Bunlardan biri sözde genel konular departmanıdır ("somu-bu"). Hukuki konular, iç ilişkiler, hissedarlar, devlet kurumları, ticaret birlikleri ve ilgili şirketlerle ilişkiler, belgelerle ilgilenir.

Diğeri, genellikle somu-bu'nun bir dalı olan ve şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığında ondan ayrılan insan kaynakları departmanıdır (jin-jibu). Tüm personel konularında merkezi birim olarak işlev görür.

Japonya'da insan kaynakları yönetimi, herhangi bir ticari organizasyonun karakteristiği olan birçok işlevden sadece bir tanesinden daha fazlasıdır; önem açısından üretim, satış ve finans yönetimi ile aynı sıradadır. "Endüstriyel aile" terimi ile tanımlanabilecek özel sektörde kurumsal bir felsefe ve özgün bir çalışma organizasyonu sergiler.

Endüstriyel aile, ticari veya sanayi kuruluşu sadece ekonomik bir varlık olarak değil, (daha da önemlisi) burada çalışan bir insan topluluğu olarak görülüyor. Çoğu için, herhangi bir organizasyon bir dereceye kadar insan ailesinin imajını kişileştirir.

Şimdiki ve geleceğin kamu durumu, fiziksel ve ruhsal gelişim için fırsatların yanı sıra, çalışanlar, hizmetle ilgili olmayan alanlar da dahil olmak üzere, insanlarla ilgilenen şirketleri ile birçok yönden ve bazen tamamen ilişki kurar. Bu girişimci felsefe, ifadesini uzun vadeli istihdam normunda (ekonomik nedenlerle her zaman gerçekleşmez) ve kıdeme verilen büyük önemde bulur.

Zor zamanlarda bile şirketten ayrıldığında "aile"nin hiçbir üyesi geleceği hakkında endişesiz bırakılmamalıdır.

"Ailenin" yaşlı üyelerine, gençlerden daha saygılı davranılır, çünkü uzun hizmet, şirkete sadakat ve büyük deneyim - iş ve yaşam - gösterir.

Gruptaki uyumun korunması ve güçlendirilmesi için, her seviyede uyum (“wa”) sürekli olarak korunmalıdır. “Sen haklısın, o haksız” yargısı yerine her zaman bir uzlaşma aranmalıdır.

Personel toplantıları, karar vermek veya bu konuda bilgi almak için değil, şirket işlerine katılımı teşvik etmek için yapılır. Gayri resmi ve sık temaslar, fikir birliğine varmak için uzun bir yol kat ediyor. Bu bağlamda lider, grubu çekmekten veya itmekten çok uyumu korumakla ilgilidir.

Kurumun kaderi herkesin kaderine bağlı olduğu için herkese eşit davranılması gerekir. Eşit aynı demek değildir. Ülkede insanları örgün eğitim düzeylerine, hizmet süresine, yaşa, pozisyona ve hatta cinsiyete göre ayıran sosyal olarak kabul edilmiş normlar vardır.

Tüm bunlar, tüm kadrolu çalışanları kapsayan standart maaş sisteminde dikkate alınmaktadır. Japon şirketlerinde, genellikle iki personel yönetimi düzeyi - şirket düzeyi ve bireysel düzey - arasında bir ayrım vardır.

Şirket düzeyinde, İnsan Kaynakları departmanı, personel yönetiminin resmi yönleriyle ilgilenen merkezi birimdir. Ayrıca, o tüm olası yollar bu liderliğin, herkesin ve herkesin - üstler, astlar ve meslektaşlar - personel yönetiminin kişisel ve gayri resmi yönleriyle, diğer bir deyişle uyumlaştırmayla ilgilenmesi gereken bireysel düzeyde uygulanmasına yardımcı olur. kişilerarası ilişkiler yerlerde. merkezi konum personel departmanı organizasyonel olarak sabit değildir. İşçilerin kendileri tarafından kurulur. Genellikle, belirli bir işi yapmak için değil, şirket yararına çalışmak üzere işe alındıklarını varsayarlar, bu da grup yöneliminin birey üzerindeki baskınlığını gösterir. Bir işten diğerine, bir departmandan diğerine transfer edileceklerini bilirler, bu onların altbölüm alt grubundaki durumlarını ve alt grubun onlar üzerinde uyguladığı kontrolü değiştirir. Şirketteki üyelikleri değişmeden kalır. Bu anlamda personel departmanı tarafından sürekli izlendiğini hissederler.

Bir Japon şirketinin organizasyon yapısı, onun kurumsal felsefesini yansıtır. Asıl meselenin olduğu Batı'da - ekonomik verim, şirket işlevsel bir iş bölümü temelinde inşa edilmiştir ve bu nedenle her bölüm kendi uzmanlığına göre bağımsız çalıştığı için yatay bir yapıya yönelir. Kişisel yönlerin vurgulandığı Japonya'da, yapı karşılıklı yardımlaşma ve hiyerarşiye dayalıdır ve bu nedenle oldukça dikeydir.

Şirketin ana bölümleri bölümler ("bu"), bölümler ("ka") ve alt bölümlerdir ("kakari"). Burada "beyaz yakalı" (büro çalışanları) ve "mavi yakalı" (işçiler) arasında açık bir ayrım olduğuna dikkat edilmelidir. fiziksel emek). "Jinji" işçilerin personel yönetimi anlamına gelir zihinsel emek, sendikalı olmayan, "Roman" ise sendikalı mavi yakalı işçileri ifade eder. İnsan Kaynakları Departmanı, çalışanın faaliyetleri, maaş düzeyi, çalışma koşulları vb. verilerin toplanmasından sorumludur. ilgili ve diğer şirketlerde. Bilgi, diğer şirketlerden meslektaşlarla kişisel temas sürecinde ve ayrıca uzman ziyaretleri sırasında elde edilir. Devlet kurumları ve Çalışma Bakanlığı, Japonya Verimlilik Merkezi, ticaret birliği sekreterliği ve özellikle Japonya İşveren Sendikaları Federasyonu gibi kuruluşlar.

Kurumsal planlamayla yakından ilişkili olan işgücü planlaması, Japonya'da hala bir istisnadır.

Mevcut iş koşulları altında, aşağıdakiler uygun kabul edilir:

Tipik olarak, şirketler yalnızca bir uzun vadeli göstergeyi dikkatli bir şekilde izler - dengeli bir işgücü yapısı. Bunun iki nedeni var. Birincisi ekonomiktir: her yıl belirli sayıda işçi yaş sınırında (en yüksek maaşı aldıkları zaman) emekli olur. Bu, şirkette en az maaş alan deneyimsiz lise mezunları tarafından değiştirildiği için ücretlerin maliyetini önemli ölçüde azaltır. İkinci neden, belirli bir yaş yapısını korumanın terfi etmeyi kolaylaştırmasıdır.

Diğer departmanlarla sürekli iletişim halinde olan ve onların yıllık ihtiyaçlarını bilen insan kaynakları departmanı, bir sonraki bütçe yılı için şirket genelinde iş gücü projeksiyonları yapmaktadır. Bunu yapmak için, işe alınacak maksimum yeni mezun sayısını ve ilk maaşlarını hesaplaması gerekir. İnsan Kaynakları departmanı beklenen işçilik maliyetlerini tahmin eder. Son olarak, işe alım, eğitim ve özel harcamaların en pahalı olduğu kendi bütçe gereksinimlerini ortaya koyar.

İşe alım, personel eğitimi, terfi, tutma disiplin önlemleri ve işten çıkarmalar, ücret ve çalışma koşulları, sosyal yardımlar ve ayrıca iş ilişkileri, -- personel departmanının ayrıcalığı. Daire başkanları önerilerini iletebilir, karar verilmeden önce kendilerine danışılır.

Japon şirketlerinde fazla mesai iki şekilde görülmektedir. İlk olarak, kullanımı, değişen talebi karşılamak için ek işgücü istihdam etmekten daha ekonomiktir. İkincisi, çalışanlara ek gelir getirir.

Fazla mesai, burada üretim yöneticilerinin beceriksizliğinin veya işgücü kullanımının uygunsuz planlanmasının bir tezahürü olarak görülmemektedir. İşçi (veya sendika) temsilcilerinin muvafakati ile her zaman ve her süre için atanabilirler. İle iş kanunu Japonya'da işveren, Sanatta belirtilen çalışma saatlerini uzatabilir. 7, 32, 40 veya işyerinde çalışanların çoğunluğunu içeren sendika ile anlaşmaya varması halinde veya sendikanın bulunmadığı durumlarda sendikanın çoğunluğunu temsil eden kişilerle anlaşmaya varması halinde tatil günlerinde iş atayabilir. çalıştırır ve idari kuruma yazılı olarak sunar.

Ancak yeraltında veya sağlığa zararlı diğer işlerde fazla mesai günde iki saati geçmemelidir.

Sonuç olarak, birçok şirkette sıradan çalışanların aylık maaşının yaklaşık %10-15'i fazla mesaidir. İnsan Kaynakları Departmanı, ödemeleri kontrol eder. mesai. Savaş sonrası gelenek buydu. Bununla birlikte, şu anda genç işçiler fazla mesaiden kaçınma eğilimindedir, çünkü onlar için boş zaman genellikle ek kazançlardan daha önemlidir. Dışında yasal Japon şirketlerinde sosyal yardımlar (hastalık, işsizlik ve endüstriyel kaza sigortası) ve yaşlılık aylığı, başka birçok sosyal program var.

Barınma ve yurtlar, dinlenme olanakları, kültürel programlar, konut kredileri, öğle yemeği ve şirket mağazalarından yapılan alışverişler insan kaynakları departmanı tarafından merkezi olarak yönetilmektedir.

İnsan Kaynakları Departmanı da tüm faydaları ele almaktadır. Örneğin, bir şirket çalışanı yer değiştirdiğinde, tüm ailenin taşınmasını sübvanse eder ve onun için konut arar.

Bir Japon şirketi için ideal olan, yaş sınırına ulaşana kadar şirkette kalacak olan okul mezunlarından oluşan kalıcı bir işgücünü işe almaktır. Başvuranları seçme kriterleri ekonomik olmaktan çok sosyaldir.

Bir Japon şirketi genellikle uzmanlaşmanın ve işbölümünün ve bireysel verimliliğe yapılan vurgunun bir bütün olarak şirketin verimliliğine zarar verebileceğine inanır. Bu nedenle, en sık teşvik edilen, tüm şirketin çıkarlarına vurgu yapan grup çalışması ve işbirliğidir.

İşçilerin işe alınması, belirli bir yerde belirli bir işin performansına değil, şirketin genel çıkarlarının karşılanmasına odaklanır. Yeni çalışanlar, bireysel bir yönetici tarafından değil, şirket tarafından işe alınır. Şirket en iyi ihtimalle yeni çalışanları davet ederek geniş bir istihdam alanı belirler: üretim, satış, büro işleri vb.

İş gereksiz hale gelse bile, insanlar kovulmaz. Şirket onlara yeniden eğitim vererek başka yerlere veya bölge müdürlüklerine transfer eder.

İş tecrübesi olmayan okul mezunları, iş gücünün yaş yapısını korurken, şirketin onları kurum kültürünün uygun nitelik ve asimilasyonu seviyesine getirebilmesi için her yıl işe alınmaktadır. Bu, organizasyonel dinamizmin, teknik yenilik yapma yeteneğinin önemli bir göstergesidir.

Şirketin yıllık mali tabloları her zaman çalışanların ortalama yaşını gösterir.

Savaş sonrası dönemde, işçilerin yıllık alımı üç ana grupta gerçekleştirildi: ortaokul (9 zorunlu eğitim sınıfı, genç bir adam 15 yaşında), lise (12 yıllık eğitim, 18 yaş) ve dört yıllık bir kolej (16 yıllık eğitim, yaş - 22 yaşında).

Bugün, gençlerin ağırlıklı olarak yüksek öğrenime gitmesi ve birçok şirketin ihtiyaç duyması nedeniyle lise mezunlarının işe alımı çok sınırlıdır. iş gücü bu eğitim seviyesi ile. Lise mezunları ancak çok küçük fabrika ve dükkânlarda iş buluyor.

Çoğu mezun lise orta ve büyük ölçekli imalat şirketlerinde işçi olarak istihdam edilmekte, mezun olan kadınların bir kısmı büyük şirketlerde ticaret ve hizmet alanında katip veya satıcı yardımcısı olmaktadır. Üniversite eğitimi almış erkekler yöneticilik pozisyonlarına aday olarak alınmaktadır. Üniversitelerden mezun olan kızlar, uzun süre çalışmayacakları ve yaklaşık 25 yaşında evlenecekleri için büyük şirketlerin ilgisini çekmez.

Uzun yıllar boyunca, Japon şirketleri, iki yıllık kolejlerin (çoğunlukla kadın), meslek okullarının ve yüksek lisans okullarının mezunları gibi diğer kategorilerdeki yeni işe alımları görmezden geldi. Ancak, onlara karşı tutumlar artık değişiyor.

Küçük işletmeler okul mezunlarını isteyerek işe alıyor. Yeni teknolojilerin uygulanması sayesinde hızla yayılmalarıyla tanınmazlarsa, üniversite mezunu gençleri kendilerine çekmeleri zordur. Küçük firmalar, belirli bir iş tecrübesine sahip insanları davet ederek diğer şirketlerden yetenekli kişilerin transferine güvenmek zorundadır. için kabul edilirler kalıcı iş 1 Nisan'a kadar (okul mezunları için işe alım tarihi). Bu tür çalışanlar, doğrudan okuldan gelenlerden daha az değerlidir: şirkete katıldıktan sonra en az birkaç yıl boyunca maaşları daha düşüktür ve terfileri daha yavaştır.

Büyük şirketler, örneğin 60'ların sonlarında bazı elektrik ve elektronik şirketleri için tipik olan ortalama işçi yaşlarındaki hızlı artış gibi istisnai durumlarda bu işçi kategorisine yönelmektedir.

Genellikle bir tür zımni anlaşma vardır - sektörlerindeki rakiplerden kalifiye çalışanları kaçırmamak. Aslında, sadece yabancı şirketler Rakiplerinden ilgilendikleri personeli belirlemek için işe alım ajanslarının hizmetlerini kullanmak.

Kalıcı istihdam uzun süreli çalışmayı gerektirdiğinden, hem mezunlar hem de şirketler seçimlerini ciddiye alıyor. Mezunlar için, ilk işe alımları neredeyse her zaman geleceklerini belirler. Bunun dışında herhangi bir nedenle iş değiştirirseniz aile koşulları veya şirketin iflası, toplum ya bencil güdülerden (“sadece kendi finansal refahını takip eder”) ya da olumsuz kişilik özelliklerinden (“diğer insanlarla iyi çalışmaz”) şüphelenir. Ayrıca toplumun yeni gelenleri tam olarak kabul etmesi zaman alır.

İş değiştirirken, bir kişi şirket personeline kıyasla daha düşük ücret ve daha yavaş terfi kabul etmelidir.

Çoğu okul mezunları için açıklayıcı toplantılar ve istişareler düzenler, şirket ilanlarını iş panolarına asar, şirket bilgilerini hazırlar ve tavsiyelerde bulunur. Mümkün ve uygun olduğu durumlarda, belirli bir sektör hakkında bilgi vermek, şirketler hakkında bilgi vermek için büyük işletmelerin ve şirketlerin temsilcilerini mezunlarla buluşmaya davet ederler.

En umut verici mezunlar, mezuniyet yıllarının en başında bir şirket seçmeye hazırlanmaya başlarlar. Bu hazırlık, şirketlerin faaliyetlerine aşina olmayı, okul tarafından düzenlenen toplantılara katılmayı, eski mezunlarla sohbetleri içerir.

Adayların kişisel dosyalarını inceledikten ve en uygunlarını seçtikten sonra, bir kompozisyon yazmaları ve ardından ilk görüşmeyi geçmeleri teklif edilir. Tatmin edici sonuçlarla, adaylar ikinci bir görüşmeye kabul edilir ve bazen test edilir.

Bazı şirketler, başvuranların belirli bir konuyu diğer okullardan başvuranlarla tartıştığı grup görüşmeleri de yürütür.

Birçok şirket resmi olmayan ön görüşmelere öncelik verir. Başvuru sahipleri ile aynı okuldan personel departmanında çalışan eski çalışanlar arasında özel görüşmeler şeklinde gerçekleştirilir.

İkinci görüşmeden itibaren diğer direkt yöneticiler de katılabilmekte, seçim prosedürlerinin sonunda üst düzey yetkililer de katılabilmektedir.

Son görüşmeden sonra şirket ön işe alım kararını verir ve şahsen veya eski bir çalışanı aracılığıyla işe alınanları bilgilendirir. Bu ön karar, başvuranın mezun olmasından birkaç gün önce verildiği için gereklidir ve önümüzdeki Nisan'daki resmi işe alımdan önce çok şey olabilir.

Ön kabul edilenlerin başka bir firma tarafından cezbedilmesini önlemek için şirket, örneğin personel departmanı çalışanları ve diğer çalışanlarla ve bazen de firmanın yönetimi ile toplantılar düzenleyerek onlarla teması sürdürür.

Bir şirketin iyi bir sebep olmaksızın bir ön işe alım kararını iptal edemeyeceğini belirleyen birçok mahkeme içtihatları vardır. Ancak, o zamana kadar vermemişse başvuru sahibi tarafından iptal edilebilir. garanti yükümlülüğü(bazı başvuru sahipleri bu ön davetlerden birden fazlasını alır).

Şirket, öğrencileri ön anlaşmayı düzenli olarak ihlal eden okullara yaptırım uygulama olanağına sahiptir. Yaptırımlar azaltılacak gelecek yıl belirli bir okulun mezunları için davet sayısı veya hatta mezunlarının işe alımının tamamen durdurulması.

İstihdam şartlarının işe alım sürecinde konuşulmaması dikkat çekicidir. Şirket, okulu en çok Genel bilgi işlerinin durumu hakkında. En iyi ihtimalle bilgi, "ücret ve koşullarının şirketin istihdam kurallarına göre belirlendiğini" belirtir.

Artık, insan faktörünün dünya çapında kullanımı için, sadece tek, izole, bazen sansasyonel ekonomik başarılar sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda tüm alanlarda sürekli olarak yüksek verimliliği sağlamak için kurs alınmıştır. toplumsal üretimÜlkemizdeki emek motivasyon mekanizmasının radikal bir şekilde yeniden yapılandırılması, ekonomik stratejinin önceliklerinden biri haline gelmelidir.

Bu görev son derece zordur ve en önemlisi, temelde yeni, standart olmayan, entegre bir yaklaşım Bu, gerçek, yani vakadan vakaya değil, sürekli bir temelde, her bir bireysel işçinin ve bir bütün olarak emek kolektifinin ahlaki potansiyelinin seferber edilmesi konusunda bir değişim elde etmeyi mümkün kılacaktır.

Personeli yoğun emek çabalarına yönlendirmek için en uygun seçeneklerin araştırılması, yabancı deneyime yönelme sorununu ortaya çıkarmaktadır.

ABD ve Japon ekonomilerinin işleyişine ilişkin dünyaya gösterilen nihai göstergeler dikkate alındığında, bu deneyimin pek çok cazibeyle dolu olduğu sonucuna varmak meşrudur. Bununla birlikte, kapsamlı çalışma ve değerlendirmeleriyle bu ülkelerde kurulmuş olan işçi yönetimi sistemlerinin düzlemine herhangi bir kaymadan önce gelmek faydalıdır.

Birçok modern organizasyonlarÜlkemizde son zamanlarda benimsenmeye başlandı yurtdışı deneyimiçalışan yönetimi. Bu süreç modern yönetim alanında uluslararasılaşma olarak adlandırılabilir. Çalışanlarla böyle bir çalışma organizasyonu, işletmelerde çeşitli modellerin oluşturulmasının yanı sıra kullanımı da içerir. sistem yaklaşımı emek kaynaklarının rasyonel kullanımı için.

Şu anda yabancı ülkelerde kullanılan en popüler çalışan yönetimi modelleri Amerikan ve Japon personel yönetimi modelidir.

ABD'de emeğin örgütlenmesi nasıldır?

Amerikan personel yönetimi deneyimi, yalnızca amaçlanan pozisyona karşılık gelen çalışanları işe almayı içerir, yani seçim, adayın nitelikleri ve onun gibi önemli bir kritere göre yapılır. profesyonel kalite. Bu sistemin temel özelliği, görevlerini yerine getiren uzmanın şirketi yüksek sonuçlara götürmesi, yani verimliliğini artırması gerektiğidir.

Bu durumda ana seçim kriterleri şunlardır:

• ilgili eğitim)
• benzer bir alanda önceki deneyim)
• çalışanın önerilen pozisyonla psikolojik uyumluluğu)
• diğer çalışanlarla etkin bir şekilde çalışabilme becerisi
• adayın dar uzmanlığı.

Amerika Birleşik Devletleri'ndeki İnsan Kaynakları, her başvuranın kişisel değerlerine ve faaliyetlerinden elde edilebilecek sonuçlara en çok dikkat eder. Tüm mekanizmanın temeli, bireysel göstergeler, bireysel sorumluluk ve nicel olarak gerçekleştirilen belirli kısa vadeli hedeflerin belirlenmesidir. İlişkin yönetim kararları, daha sonra Amerikan kuruluşlarında bu, işletmedeki yönetim görevlerinin uygulanmasından sorumlu olan uzmanlar (yönetim) tarafından yapılır.

Burada genellikle aşağıdaki çalışma koşulları sağlanır:

• merkezi birimlerin yükümlülüklerini yerine getirme sayısında azalma ve idari hizmetlerde çalışan sayısında azalma)
• çok sayıda meslek için genişletilmiş iş tanımları listesi)
• sabit olmayan maaş (yapılan işe bağlı olarak))
• uzmanları bir departmandan diğerine taşımanıza veya gerekirse pozisyonları boşaltmanıza olanak tanıyan kuruluş içinde "aracılığıyla" ekiplerin oluşturulması.

Japon modelinin özellikleri

Japonya'daki personel yönetiminin yabancı deneyimi, zıt işaretlerle karakterizedir. Burada yöneticiler, tüm olumsuz ve olumlu yönlerini dikkatlice inceleyerek, her şeyden önce en potansiyel çalışana bakarlar. Ancak bundan sonra başvuru sahibi için uygun pozisyonun seçimi yapılır.

Ana belirli özellikler Japon modeli aşağıdaki gibidir:

• adayın kişisel ve mesleki nitelikleri, eğitimi işveren için en önemli verilerdir)
• ev sahibi kuruluşta uzun süreli çalışma olasılığı)
• yapılan görevler için ödemenin faaliyet süresi, yaş, eğitim ve işgücü verimliliği ile uyumu)
• ekibin her üyesi şirket içinde yer alan sendikalarda görev alabilir.

İşgücü kaynaklarının organizasyon ilkelerine gelince, işletmenin yönetimine öncelik verilir. takım çalışması pozisyonları ne olursa olsun tüm çalışanların etkileşimi için en uygun koşulları yaratmaya çalışır. Japon modeli, yalnızca kuruluşun kendisinin değil, çalışanlarının da tüm çıkarlarını dikkate almayı içerir. Buradaki yönetim, şirketin sadakatini takdir ediyor ve karşılığında ekibe ve her uzmana ayrı ayrı garanti veriyor.

Sistem nasıl benimsenir

Yabancı işletmelerde personel yönetimi, çalışanlarının çalışmalarını organize etmek için farklı yaklaşımlarla temsil edilmektedir. Amerika'da performansa ağırlık verilirken, Japonya'da çalışanların kendilerine daha fazla değer verilir ve çıkarları dikkate alınır.

Bazı modellerin doğru, bazılarının yanlış olduğu söylenemez, çünkü her biri kendi yolunda iyidir. Bu nedenle, Rus işletmeleri, yalnızca şirket faaliyetlerinin yüksek sonuçlarına yol açamayan, aynı zamanda işgücü kaynakları için uygun koşullar yaratan karma bir sistemi giderek daha fazla tercih ediyor.