Çalışanların yönetim sürecine katılımı. Personeli sürekli iyileştirme sürecine dahil etmek için en iyi uygulamalara genel bakış

Personel katılımıve ekip çalışması

Kaliteyi iyileştirmenin güçlü bir yolu, çalışanların ürün kalitesini sağlama ve iyileştirme süreçlerine katılımıdır. Çalışanların katılımı ile ilgili çalışmalar, orta ve alt yöneticiler (yöneticiler) tarafından yapılmalıdır, çünkü sanatçılarla sürekli iletişim halindedirler, insanların nasıl çalıştığını ve insanların işle nasıl ilişki kurduğunu görürler. Bu yöneticiler, kaliteyi geliştirmek için işçilerin inisiyatifini destekleme konusundaki istekliliklerini sürekli olarak göstermelidir.

Yönetim, kalite ve performans konularını ele almak için resmi olmayan grup veya işçi ekiplerinin oluşturulmasını teşvik etmelidir. Takım halinde çalışmak, sorunları daha verimli ve hızlı bir şekilde çözmenizi sağlar.

Çalışanların kalite iyileştirmeye katılımının çarpıcı bir örneği, Japon işletmelerindeki "Kalite Çemberleri"dir. Kalite Çemberlerine katılım Japonya'da kitlesel bir fenomen haline geldi. Ne yazık ki, “Kalite Çemberleri” Rus işletmelerinde kök salmadı. Sebeplerden biri, Rus işletmelerinin yönetiminin tekliflerine yönelik tutumdur.

Bir yönetici, astlarının çalışma yöntemlerinin sürekli iyileştirilmesi için çabalayan "düşünen işçiler" olmasını istiyorsa, dikkatli ve duyarlı olmalı, işçilere işi iyileştirmek ve önerilerini uygulamak için sorunları çözmede yardımcı olmalıdır.

Teklif gönderirken ana nesneler şunlar olabilir:

Kendi işinde iyileştirmeler;

Enerji, malzeme ve diğer kaynaklardan tasarruf etmek;

Çalışma koşullarının iyileştirilmesi;

Ekipman ve süreçlerin iyileştirilmesi;

Alet ve demirbaşların iyileştirilmesi;

ofiste işin iyileştirilmesi;

Ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi;

Yeni ürün türleri yaratmak için fikirler;

Müşterilerle hizmet ve ilişki kurma vb.

Tekliflerin toplu olarak sunulması somut ekonomik faydalar sağlayabilir. Örneğin, 1983'te Canon çalışanları, etkisi 84 milyon ABD Doları olan 390.000 teklif sunarken, bu tekliflerin uygulanmasının maliyeti 1.08 milyon ABD Doları, yani. maliyetler 77 kez ödendi.

Teklif sisteminin doğru kullanımı, işletmenin tüm çalışanlarının işi geliştirmek ve çalışanların işlerini ve ürün kalitesini iyileştirmeye yönelik teklifler sunmaya toplu katılımının bir sonucu olarak önemli bir etki elde etmek için entelektüel yeteneklerini kullanmanıza izin verir.

Teklif sisteminin organizasyonu üç aşamadan geçer:

Birincisi: yönetim, çalışanların hem işlerini hem de birimin ve işletmenin bir bütün olarak çalışmasını iyileştirmek için teklifler (en basit olanları bile) sunmalarına yardımcı olmalıdır. Bu, insanların işlerini nasıl yaptıkları ve nasıl geliştirilebileceği hakkında düşünmelerini sağlayacak ve ayrıca teklif sunma zevkini aşılayacaktır. Teklif sunma arzusunu kırmamak çok önemlidir. Çalışanlar, yönetimin sürekli desteğini ve tekliflerini alma konusundaki ilgilerini hissetmelidir.

İkincisi, yönetim çalışanların eğitimine odaklanmalıdır. Ufuklarını genişletmeleri ve çevrelerindeki sorunları bulmayı ve analiz etmeyi öğretmeleri gerekir. O zaman teklifler daha ilginç, kaliteli ve ağır olacaktır.

Üçüncüsü: yalnızca eğitimden ve çalışanların çıkarlarını sağladıktan sonra yönetim, tekliflerin ekonomik etkisi sorununu gündeme getirebilir, yani. sadece teklif sunmakla kalmaz, kalkınma sırasında ekonomik etkilerini de değerlendirir.

Teklif sisteminin uygulanması 5 ila 10 yıl sürecektir, yani. bu, bir kişinin işe karşı tutumunun yeniden yapılandırılmasıyla ilişkili çok uzun bir süreçtir.

Eğitim

İşin ve ürünlerin kalitesi, personelin yeterlilik düzeyine bağlıdır, bu nedenle işletme yönetimi, personelin niteliklerini iyileştirmeye sürekli olarak özen göstermelidir.

Bu, özellikle ürün tasarımından sorumlu personel için geçerlidir, çünkü Kalitesinin atıldığı ürün tasarımı aşamasındadır. Personel, tasarım gerekliliklerini yerine getirme konusunda yetkin olmalı ve uygun araç ve yöntemleri kullanma becerisine sahip olmalıdır.

İşletmede uygulanabilecek yöntemlere örnekler :

otomatikleştirilmiş (bilgisayar araçları kullanılarak) tasarım (CAD);

imalat tasarımı (üretim teknolojisi) (DFM) / montaj tasarımı (montaj teknolojisi) (DFA);

deney tasarımı (DOE);

bilgisayar destekli (bilgisayar destekli) geliştirme (ve üretim öncesi) (CAE);

tasarım ve üretimdeki olası hataların doğası ve sonuçlarının analizi (DFMEA/PFMEA, vb.);

sonlu elemanlar analizi (FEA);

geometrik boyutların ve toleransların belirlenmesi (GD&T);

kalite işlevi dağıtımı (QFD);

teknik güvenilirlik planları;

modelleme tekniği;

hacimsel modelleme;

fonksiyonel maliyet analizi (VE).

İşletme, ihtiyaç duyduğu araçları ve yöntemleri seçmeli ve tanımlamalıdır, yani. resmi olarak uygulamak, ilgili birimlerde kullanılmasını zorunlu kılmaktır.

Açıkçası, uygulama modern araçlar ve yöntemler, personelin eğitiminin veya yeniden eğitilmesinin düzenlenmesini gerektirebilir. Bu nedenle işletme, eğitim ihtiyaçlarını belirlemek ve ürün kalitesini etkileyen faaliyetlerde yer alan tüm personeli eğitmek için dokümante edilmiş prosedürler geliştirmeli ve sürdürmelidir. Aynı zamanda, tüketicilerin gereksinimlerinin karşılanmasına özel dikkat gösterilmelidir.

Bu, organizasyonun tüm seviyelerinde ve tüm departmanlarda çalışmaları kalite üzerinde etkisi olan tüm çalışanlar için geçerlidir.

Denetim deneyimi, en önemli yetkinlik kaybı riskinin, aşağıdakiler gibi hızlı organizasyonel değişim zamanlarında meydana geldiğini göstermektedir:

satın alma, birleşme, ortak girişimlerin oluşumu;

yeni teknolojinin geliştirilmesi;

bir üründe, süreçte veya ekipmanda yeni veya önemli bir değişikliğin yapılması;

üretimde hızlı büyüme veya düşüş.

Endüstride yetkinlik göstermek için kullanılan tipik bir süreç beceri matrisleridir.

Genellikle artan birkaç yeterlilik seviyesi gösterirler.

Örneğin:

Birinci seviye - "yetersiz";

Seviye iki - "denetim altında iş yapabilme";

Seviye üç - "görevi tamamlayabilir";

Dördüncü seviye, "başkalarına öğretebilir" veya "liderlik edebilir".

Denetim sırasında, örneğin, departmanların personelinin, iç denetimler nitelikli ve hazır.

Personel eğitimi doğrudan iş başında

Kalite güvencesinde önemli bir nokta, sözleşmeli işçiler veya taşeron personeli de dahil olmak üzere, ürün kalitesini etkileyen yeni veya değiştirilmiş herhangi bir iş için personelin iş başında eğitimidir.

Çoğu zaman, üretim ihtiyaçları nedeniyle, işçiler bir işyerinden diğerine taşınırken, ustabaşı veya ustabaşı, çalışanı çok yüzeysel bir şekilde yeni işle tanıştırır ve ayrıca, yeni görevleri nasıl öğrendiğini asla kontrol etmez. İşe yeni başlayan çalışanların ortaya çıkmalarının, yeni işe adapte oldukları süre boyunca ürünlerin kalitesini her zaman olumsuz etkilediği bilinmektedir.

Aynı zamanda, işi kaliteyi etkileyebilecek personel, kalite gerekliliklerine uyulmaması durumunda tüketici için sonuçları hakkında bilgilendirilmelidir.

“Müşteri Sonuçları”, çalışmalarından kaynaklanan uygunsuzlukların hem iç hem de dış müşteriler ve son kullanıcılar üzerindeki etkisine ilişkin çalışan farkındalığını içerir.

Genel olarak, çalışanlara işlerinin kalitesinin bitmiş ürünü nasıl etkileyebileceğini söylemeniz önerilir: işlevi, güvenilirliği, dayanıklılığı, güvenliği vb. Gerçek şu ki, işçi çoğu zaman yaptığı parçanın bitmiş üründe oynadığı rolü hiç bilmiyor.

Çalışanların motivasyonu ve onlara yetki devri

Kalite güvencesi açısından, çalışanlara aşağıdaki gibi yetkiler atanmalıdır:

Daha fazla işleme için sapmaları olan parçaları (iş) kabul etmeme hakkı;

Kalite problemlerinde konveyörü durdurma hakkı;

Kaliteyi veya yapılan işi iyileştirmek için teklif sunma hakkı;

Kişisel marka koyma hakkı vb.

Yetki resmi olarak çalışanlara verilmeli ve yönetim, çalışanları bu yetkiyi kullanmaya teşvik etmelidir.

Ayrıca işletme, çalışanları kalite hedeflerine ulaşmak, sürekli iyileştirmeler yapmak ve yeniliği teşvik etmek için koşullar yaratmak için motive etmek için bir prosedür geliştirmelidir. Prosedür, kalite ve teknik bilincin kuruluş genelinde her düzeyde teşvik edilmesini içermelidir.

Motivasyon türleri:

İçsel motivasyon (kendi kendini motive etme)- İnsanların belirli bir şekilde davranmasına veya belirli bir yönde hareket etmesine neden olan kendi ürettiği faktörler. Bu faktörler, hesap verebilirliği (işin önemli olduğunu hissetmek ve üzerinde kontrol uygulamak) içerir. kendi kaynakları), hareket etme özgürlüğü, beceri ve yetenekleri kullanma ve geliştirme ufku, ilginç ve yaratıcı çalışma, ilerleme fırsatları. Çalışanların sadece %20'si bu tür bir motivasyona sahiptir, buna şunlar dahildir: bilim adamları, öğretmenler, doktorlar, mühendisler, yüksek vasıflı işçiler. Bunlar, işlerini seven, onda hayatlarının anlamını gören ve sadece para kazanmanın bir yolu olmayan insanlardır. Ücretleri ödenmese bile iyi çalışmaya hazırlar. Ne yazık ki, Rusya'da daha az ve daha az insan var.

Dış motivasyon- iyi çalışmaları için teşvikler yaratmak amacıyla insanlara veya insanlara yapılanlar. Bu, aşağıdaki gibi teşvikleri içerir:

Zam;

Ödül veya övgü;

Kariyer gelişimi;

İşletme pahasına mesleki gelişim;

Seminer ve konferanslara katılım.

Belirli bir "motivasyon" türü, cezalardır, örneğin:

Disiplin cezaları (açıklamalar, kınamalar vb.);

Bir ödülün kaldırılması;

Bordro kesintileri;

İşten çıkarılma.

İşletmedeki dış motivasyon açıkça düşünülmelidir: kim, ne için, nasıl ve ne zaman teşvik edilir veya cezalandırılır. Motivasyon sistemi sendika ile koordine edilmelidir.

Kalite için dış motivasyon sadece maddi değil, aynı zamanda ahlaki olmalıdır: aşağıdaki türler sağlanmalıdır: sırayla şükran, Onur Belgesi, onur listesindeki portre, vb.

Cezaların sadece kasten ve tekrar eden ihlallerde bulunan çalışanlara uygulanması gerektiği unutulmamalıdır. Kural olarak, cezalar (“baskıcı yönetim”) işte iyileştirmelere yol açmaz, ayrıca işçiler hatalarını gizlemeye başlar, bu da işin sonuçlarını ve ürün kalitesini olumsuz etkiler.

Tutarsızlıklar ortaya çıktığında veya kalite düştüğünde, suçluyu değil, sebebi aramak gerekir. Bunun nedeni, tutarsızlıkların ve kalite ile ilgili sorunların nedenlerinin işletmede gelişen çalışma sisteminde yatmasıdır. % 85 ila % 98 arasındaki tutarsızlıkların çalışandan değil sistem hatasından kaynaklandığı bilinmektedir.

“Başarısızlıklar meydana geldiğinde, insanları suçlamanın veya işten çıkarmanın bir anlamı yok. İç sistemi suçlayın. Tüm üretim başarısızlıklarını, sistemin çöküşünün değişiklikleri veya sinyalleri olarak ele almalıyız, ancak işçilerin hataları olarak değil ”dedi.

Tüm çalışanların yaklaşık %80'i (buna öz motivasyonu olan kişiler dahildir) dış motivasyona yeterince yanıt verir: motivasyon koşulları onlar tarafından anlaşılırsa ve yönetim tarafından gözlemlenirse, çalışmalarını iyileştirmeye çalışırlar ve çalışmalarının kalitesi başlar. geliştirmek, böylece bitmiş ürünün kalitesini artırmak.

İşin kalitesini, çalışanların faaliyetlerini ve motivasyon türlerinden birini iyileştirmenin iyi bir yolu, aşağıdakiler gibi çeşitli rekabet türlerinin organizasyonudur:

Mesleğin en iyisi;

En iyi yenilikçi (mucit);

En iyi genç işçi (uzman);

En iyi site vb.

Unutulmamalıdır ki sadece bir motivasyon sistemi geliştirmek yeterli değildir, kaynaklarla desteklenmelidir, yani. işletmenin bütçesi, yarışmalar düzenlemek, iyileştirmeler yapmak, “kişisel” bir marka ile çalışmak, çalışanların seminerlere vb. rekabette kazanmak, maaş artışları vb. için Bu fonlar, ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi ve işgücü verimliliğinin artırılmasıyla fazlasıyla karşılanmaktadır.

Çalışanların neredeyse% 20'sinin işletmede bir tür balast olduğu belirtilmelidir: çalışmalarının sonuçlarıyla ilgilenmiyorlar, profesyonel büyüme için çaba göstermiyorlar ve maaş da onlar için özel bir rol oynamıyor. Kural olarak, bunlar "kötü" alışkanlıklara sahip, yetersiz eğitimli vasıfsız işçilerdir. onları hızlandır yaşam pozisyonu mümkün olsa da çok zor. Bu, özellikle bölgede (şehirde) bir işgücü sıkıntısı olduğunda önem kazanır.

Sürdürülebilir motivasyon için, olumlu sonuçlar veya faaliyetlerinin süreçleri için insanlar için çeşitli ödül türlerinin bir kombinasyonu büyük önem taşımaktadır. Yönetimde en az 8 ücretlendirme yöntemi kullanılır:

1. PARA. Paranın teşvik edici rolü, şirketler çalışanlarını işyerinde harcanan zamana göre değil, iş performansına ve belirli sonuçların elde edilmesine göre ödüllendirdiğinde özellikle etkilidir.

G. Ford, teşvik etmede paraya baskın bir rol verdi. Asgari miktarı önemli ölçüde artırdı ücretler günde 5 dolara, çalışma gününü 10 saatten 8 saate indiriyor. Teşvik konusundaki yenilikleri büyük bir coşkuyla karşılandı ve malzemenin yanı sıra büyük bir psikolojik etkisi oldu. 1914'te bu günlük ücret, standardın iki katıydı. Çok az insan Ford'un büyük cömertliklerinden dolayı bu tür ücretleri teklif etmediğini fark etti. İşçilerin yaşam standardını hiç umursamıyordu. Bay Ford, işçilere günlük 5 dolarlık bir ücret getirmenin gerçek nedenini asla gizlemedi: işçilerinin maaşlarının büyüklüğünü, sonunda kendi ürettikleri arabaları satın almalarına izin vermek istedi. Kendi arabasını almak her işçinin hayali değil mi?

2. ONAY. Onay, elbette her zaman çok şey ifade edecek olan paradan daha güçlü bir ödül şeklidir. Hemen hemen tüm insanlar, kendilerine değer verildiğini ve saygı duyulduğunu hissettiklerinde olumlu tepki verirler. Başarılı Mary Kay Cosmetics'in sahibi Mary Kay Ash'e göre, insanların seks ve paradan daha çok istediği iki şey var: onay ve övgü. İyi davranışı onaylamak yeterlidir ve yakında tekrarlanacaktır.

Yöneticiler için aşağıdaki kurallar vardır:

1. hemen övün;

2. kişinin işini övün;

3. Memnun olduğunuzu ve çalışanın bunu yapmasından memnun olduğunuzu söyleyin;

4. Bundan sonra işçinin ruhu üzerinde durmamalısınız, bu nedenle görevinizi tamamladıktan sonra ayrılın.

3. EYLEM. Hisseleri satın alan ve ortak sahip olan çalışanlar, sahipler gibi davranırlar. Ancak bu ücretlendirme yöntemini kullanabilmek için işletmenin otoriter karar verme yerine grup yönetimi karar verme yöntemini kullanması ve rekabetçi bir ürün üretmesi gerekir. G. Ford da bu yöntemi kullanmıştır. İşletmelerinde işçiler hissedardı. Michigan Eyalet Üniversitesi araştırması, bu ödül yöntemini kullanmanın bir firmanın gelirini 1,5 kat artırabileceğini göstermiştir. Ne yazık ki, Rus gerçekliğinde, yukarıdaki koşulların yerine getirilmemesi nedeniyle bu sistemin sefil bir parodisi var.

4. BOŞ ZAMAN ÖDÜLLENDİRİLMESİ, çalışanların zaman kaybetme alışkanlığı kazanmalarına yardımcı olacak ve işlerini zamanından önce tamamlarlarsa kendilerine ve ailelerine daha fazla zaman ayırmalarını sağlayacaktır. Bu yöntem, ücretsiz bir programı olan kişiler için uygundur. Aksi takdirde, yönetim iş hacmini artırmak için cazip olacaktır.

5. ÇALIŞANA KARŞILIKLI ANLAYIŞ VE İLGİ GÖSTERME. Etkili profesyonel çalışanlar için ücretlendirme yöntemi çok önemlidir. Onlar için içsel ödüller çok fazla ağırlık taşır. Bu yaklaşım, yöneticilerin astlarıyla iyi bir gayri resmi iletişim kurmasını ve onları neyin heyecanlandırdığı ve ilgilendirdiği konusunda bilgi sahibi olmasını gerektirir.

6. HİZMET MERDİVENİNDE TANITIM VE KİŞİSEL BÜYÜME. Bu ödül yöntemi ciddi Finansal maliyetlerüst yönetim, ancak şu anda "IBM", "Dijital ekipman corp.", "General Motors" gibi şirketlerin ABD pazarında lider konumunu korumasına izin veren kişidir. Yükselmek sadece maddi mallar değil, güç de verir. İnsanlar onu paradan daha çok seviyor.

7. BAĞIMSIZLIK VE FAVORİ İŞİN SAĞLANMASI. Bu yöntem, özellikle çalışanlar profesyonel olmayı arzuladıklarında, ancak kendileri üzerinde kontrol baskısı hissettiklerinde veya diğer işleri daha profesyonelce, daha fazla özveri ve daha iyi sonuçlarla yapacaklarını hissettiklerinde iyidir. Burada, yöneticinin sanatı, eylemlerini başka bir kontrol olayı olarak kabul etmek zor olabilecek böyle bir çalışanı tespit etme yeteneğinde yatmaktadır. Çoğu zaman, bu tür insanlar yukarıdan denetim olmadan etkili bir şekilde çalışabilirler, ancak biraz cesaret eksikliği, bu konuda yönetime başvurmalarına izin vermez.

8.ÖDÜLLER. Bu ücretlendirme yöntemi, yöneticinin hayal gücüne bağlıdır ve ödül şirket çalışanlarının huzurunda verildiğinde en etkili olur.

Şu anda, Rusya'da motivasyonun temeli, hiç şüphesiz, ücretlerin seviyesi ve sosyal ihtiyaçların karşılanmasıdır. Bununla birlikte, mevcut koşullarda bile, belirli çalışanların başarılarının açık ve kamuya açık olarak tanınması, kendilerini ifade etmeleri için fırsatlar sağlanması hakkında daha yüksek motivasyon seviyeleri unutulmamalıdır. Çalışanların durumuna bağlı olarak, çalışanları işletme yönetimine aktif olarak katılmaya çekmekten oluşan katılımcı yönetim yöntemi, şu veya bu şekilde motivasyon olarak kullanılabilir.

İşletmelerde personelin motivasyonu üzerine çalışmanın önemli bir özelliği, sendikalar ve hukuk hizmeti ile yakın etkileşim ihtiyacıdır.

Herhangi bir işletme sahibi, güçlerin maksimum geri dönüşü ve işe alınan personelin bilgisi ile ilgilenir. Kullanım verimliliğini artırmak için emek kaynaklarışirketlerin çalışanları yönetmek için farklı yöntemleri ve politikaları vardır. Son zamanlardaÇalışan bağlılığı teorisi popülerlik kazanıyor. Özü, şirket çalışanlarının her birinin genel sonucunu yaratmaya maksimum odaklanmada yatmaktadır.

Personel katılımı kavramının özü

İnsan kaynakları yönetim sistemleri sürekli iyileştirilmektedir. Daha önce ayrı iş tatmini göstergeleri kullanılmışsa, işverene sadakat kullanılmış, geliştirilmiş çeşitli metodlar Bir çalışanın motivasyonel uyarılması, daha sonra nihai sonuca ulaşmak için şu anda işe karmaşık bir personel katılımı yöntemi kullanılmaktadır.

Çalışan bağlılığı, her bir çalışanın şirketin hedeflerine ulaşma konusundaki kişisel ilgisinin derecesidir. Böyle bir çalışan yönetimi politikası, her çalışanın güçlü yanlarını ve bilgilerini şirketin yararına daha fazla adamaları için gerekli motivasyon sistemini oluşturmayı amaçlar. Bu da, hem ayrı bir personel biriminin veya bölümünün hem de bir bütün olarak işletmenin verimliliğinde bir artış olarak kendini gösterir.

İdeal olarak, sıradan bir çalışanın katılım göstergeleri, işletme sahibinin nihai sonucuna olan ilgisine eşit olmalıdır. Ancak pratikte böyle bir performansın elde edilmesi inanılmaz derecede zordur ve bunların hepsi şirketin büyüklüğüne bağlıdır.

Her çalışanın aynı zamanda bir iş yaratıcısı olduğu küçük girişimlerde, katılım düzeyi, büyüklerde, uzun bir süre boyunca neredeyse ideale yakındır. mevcut kuruluşlar, büyük bir kadro ile yüksek katılım oranlarına ulaşmak zordur.

Batı ülkelerinde yapılan araştırmalar, çalışan bağlılığı ne kadar yüksek olursa, şirketin gelişimi ve finansal sonucunun o kadar etkili olduğunu göstermektedir.

Personel katılımının optimal göstergesinin 60-90 puan aralığında olduğu düşünülmektedir.

Ne kadar düşükse, çalışanlar o kadar az ilgilenir. Skor 30 puana bile ulaşmazsa, böyle bir şirketin personeli ile ciddi sorunları vardır.

En Bağlı Çalışan:

• şirketin faaliyetlerine aktif olarak katılır;
• etkin bir şekilde kullanır çalışma zamanı diğer ilgisizlere dikkati dağıtmadan resmi görevler işler;
• doğrudan yönetim tarafından sürekli izleme ve planlamaya ihtiyaç duymaz;
• ek uyarı olmadan işlevselliğini bağımsız olarak genişletebilir.

Ek olarak, çalışan bağlılığını artırmak, personel devrini azaltır, çalışan üretkenliğini artırır ve farklı seviyelerdeki liderleri "yetiştirmek" için dahili yedekler oluşturmaya yardımcı olur. Aynı zamanda, işe alınan personeli yönetmek için bu yöntemi kullanan kuruluşlarda işgücü maliyetleri, benzer pazar segmentleri için ortalama değerlerden yüksek değildir.

Katılım politikası ile diğer personel yönetimi teorileri arasındaki fark

İÇİNDE farklı zaman işe alınan personelin getirisini artırmanın çeşitli yöntemleri popülerdi. Bu:

• iş memnuniyeti;
• işverene sadakat;
• "havuç ve sopa" ilkesine dayalı motivasyon sistemlerinin oluşturulması.

Her çalışan için mevcut iş yerinden memnuniyet farklı şekillerde ifade edilebilir. Temel olarak, bu ödeme ve çalışma işlevselliği düzeyidir. Ancak bu yaklaşım uzun vadede işe yaramaz. Rakip bir şirket, böyle bir çalışana daha yüksek bir maaş teklif eder etmez veya ona benzer ama daha umut verici bir projeyle ilgilenir vermez, derhal işverenini değiştirecektir.

Sadakat teorisinin dezavantajı, personelin zorlaması, çalışanlara şirkete bir görev duygusu dayatmasıdır. Çalışan aslında görevini yapmak zorunda olduğu için yerine getirir. Nihai, küresel sonuca kişisel bir ilgi yoktur.

Çalışan motivasyon sistemleri, elbette, çalışan verimliliğinde önemli bir rol oynamaktadır. Ancak işçiden işverene bir geri bildirim yok. Aslında, motivasyon, kural olarak, çalışanın vicdanen yerine getirdiği maddi nitelikteki koşulların şirket yönetimi tarafından yaratılmasına iner. resmi görevler ve ek bir ödül almak için önceden planlanmış sonucu gösterir. Böyle bir çalışan, takımda bir bütün olarak ne olduğunu umursamıyor, işlevselliğini genişletmekle ilgilenmiyor.

Personel katılımı metodolojisi, etkinliğini gösteren diğer personel yönetimi teorilerinin araçlarını kullanır, ayrıca, geri bildirimçalışandan yöneticiye.

Ayrıca çalışanların inisiyatifini teşvik eder. Sadece kendi verimliliğini değil, aynı zamanda bir bütün olarak şirketi geliştirmek için çeşitli araçlar sunabilir. Sonuçta, dar profilli bir uzman, kendi yönünde performansı iyileştirmek için tam olarak neyin eksik olduğunu herhangi bir liderden daha iyi görür.

Ayrıca, katılımın teşvik edilmesi ekipte gerekli atmosferi yaratır, çalışma zamanınızı olabildiğince verimli yönetmenize olanak tanır ve çalışanların inisiyatifini geliştirir.

Sonuç olarak, çalışan bağlılığı, çalışan motivasyonunun en üst seviyesi olarak tanımlanabilir.

Personel katılımını değerlendirme yöntemleri

Personel katılımının değerlendirilmesi özneldir. Çalışanları sorgulama yöntemine dayanmaktadır. Personelin büyüklüğüne bağlı olarak, kuruluşlar sürekli veya seçici bir çalışan anketi yapma olasılığını düşünüyor. Örnek bir ankette, örneğin temsil edilebilirliğini gözlemlemek gerekir.

İmkanlar izin verirse personel servisi, o zaman örneklem, çalışanların en az yarısı olmalı ve farklı yaş ve iş tecrübesine sahip işçi kategorilerini içermelidir.

Sorular, çalışanların üç alanda katılımını ortaya çıkaracak şekilde tasarlanmalıdır:

• şirketin genel sonucunun elde edilmesi;
• iş süreci;
• kişisel etkinliği artırmak.

Daha sonra yönlerin her birine bir etki katsayısı atanır. toplam puan katılım. Ortak hedeflere ulaşılmasına katılımın değerlendirilmesinin sonuçları en büyük ağırlığa sahiptir. İşin yönüne bağlı olarak, genel katılım oranı üzerindeki etki katsayısı %50'ye ulaşabilmektedir. En az etki, çalışanın kişisel etkinliği ve gelişimi ile sağlanır. Bu göstergeye ağırlığın %20'sinden fazlası tahsis edilemez.

Anket iki şekilde gerçekleştirilir. İlki, görüşülen çalışanın "evet" veya "hayır" şeklinde kesin cevaplar verdiği soruları içerir. İkinci durumda, çalışandan her bir soru grubunu, örneğin "bilmiyorum", "ilgili değil"den "tam bilgili" veya "aktif olarak katılan"a kadar çeşitli derecelerde derecelendirmesi istenir.

İlk durumda, doğru cevap 1 puan, yanlış cevap - 0 puan olarak tahmin edilir. İkinci yöntemde, yanıtlayanın ilgisine bağlı olarak yanıtların her birine belirli sayıda puan verilir. 0 puan, değerlendirme kriterlerine tam kayıtsızlık anlamına gelir, en yüksek ilgi, değerlendirmede değerlendirilir. en yüksek miktar puan, önerilen cevapların değişkenliğine bağlı olarak.

Ayrıca, anketler anonim veya kişiselleştirilebilir. Yani çalışanlar soruları isimsiz olarak veya isimleri altında cevaplayabilirler.

Bu anket yöntemlerinin her birinin, teşhisin amacına bağlı olarak kendi avantajları vardır.

Kişisel olmayan yöntem, tüm organizasyon için katılım göstergesini daha nesnel olarak gösterecektir. Her bir çalışanı bireysel olarak değerlendirmek için kişiselleştirilmiş bir anket daha uygundur.

Personel katılımının değerlendirilmesinin sonuçları

Bu tür çalışan anketleri düzenli olarak yapılmalıdır. Sorunları belirlemenin yanı sıra çalışan bağlılığını artırmak için yapılan çalışmaların etkinliğini de göstereceklerdir. Mevcut uygulama, en az yıllık bir çalışan anketine ihtiyaç olduğunu göstermektedir.

Genel bir katılım değerlendirmesi aldıktan sonra, alanların her biri ayrı ayrı analiz edilir. Bu göstergenin düşük bir seviyesi ile, angajmanın bileşenlerinden biri yüksek bir seviyeye sahip olabilir.

Örneğin, çalışanlar iş sürecinin organizasyonundan ve benzer görevleri yerine getiren yapısal birimler arasındaki etkileşimden tamamen memnun olabilirler. Ancak, başarı üzerindeki etkisi konusunda yetersiz farkındalık nedeniyle nihai sonuca ilgileri düşük olabilir.

Veya çalışanların fikirlerinin şirketin bir bütün olarak gelişmesine yardımcı olmasını, geri bildirimi görmelerini, ancak kişisel gelişim ve mesleki gelişim için fırsatlar olmamasını sever.

İK departmanı, her bir göstergeyi ve buna verilen yanıtların toplamını analiz ederken, personel katılımını artırmada en büyük etkiye sahip olacak faaliyetler geliştirebilir.

Çalışanların ilgisini artırmak için önlemler geliştirirken, iki yönde hareket etmek gerekir - şirket yönetiminin ve sıradan çalışanların katılımı.

Çalışan Bağlılığı Faaliyetleri

İşe alınan personelin küresel sonuçlara ulaşmaya katılımı, sürekli olarak kabul edilebilir bir düzeyde tutulmalıdır. Katılım alanlarından birinde yüksek bir değer elde etmek ve sonraki dönemde bu göstergeyi etkileyen faaliyetleri yürütmeyi reddetmek imkansızdır. Bu hemen yol açacaktır Olumsuz sonuçlar ve durumu düzeltmek çok zor olacak.

Nihai sonuca olan ilgi sürekli olarak beslenmeli, onunla çalışmak sistematik olmalı ve periyodik olmamalıdır.

Her şeyden önce, personelin katılımını artırmak için orta ve alt yönetimin ilgisini çekmek gerekir. Liderler, genel sonuca olan ilgilerini örnekleriyle göstermelidir.

Bölüm başkanı, şirketin küresel verimliliğinin elde edilmesine kayıtsız kalırsa, astları genel sonuca katılmakla ilgilenmezler.

Lider, astlarına kişisel bir ilgi örneği göstermelidir.

Bunun için çeşitli seminerler, toplantılar, lider personel toplantıları düzenlenmektedir. etkili liderler personeli motive etme konusundaki deneyimlerini paylaşmak.

Ayda en az bir kez düzenli aralıklarla toplantılar yapılması da gereklidir. yapısal bölümler böylece astlar ve yönetim arasında geri bildirim olur.

Önemli bir gerçek, her takımda, çoğu çalışanın davranışı için çalışma anlarına ilişkin görüşleri veya görüşleri belirleyici olan resmi olmayan liderler olmasıdır.

Gayri resmi liderin işlevleri birim başkanı tarafından yerine getirilirse şirketler çok şanslı olacaktır. Ve işin nihai sonucunda astlarını doğru bir şekilde motive eder ve ilgilendirir.

Sonuçta, davranışı ekibin diğer üyeleri tarafından yönlendirilen bir çalışanın ilgisizliği durumunda, çalışanları dahil etmek için etkinlikler düzenlemenin pratikte hiçbir etkisi olmayacaktır.

Bir katılım sisteminin geliştirilmesinde hareket edilmesi gereken ikinci yön, sıradan çalışanların ilgisini artırmaya yönelik önlemlerdir.

Çalışan bağlılığını artırmaya yönelik önlemler

Çalışanları motive etmek için standart araçlara ek olarak, birkaç tane vardır. önemli yönlerçalışan bağlılığını artırır.

Önemli bir gerçek, aynı işlemin uzun vadeli rutin yürütülmesidir. fonksiyonel görevler herhangi bir çalışanın ilgisini azaltır.

Personel katılımı metodolojisi, diğer personel yönetimi teorilerine göre etkinliğini gösterir. Bir yandan her çalışanın nihai sonuca olan ilgisini artırırken, diğer yandan emek verimliliğini artırır. Bağlı bir çalışan, çalışma süresini amaçlanan amaç için tam olarak kullanır, yönetimden ek denetime ihtiyaç duymaz ve verimliliği, ilgisiz bir çalışandan çok daha iyidir.

Personel katılımı, çalışanların şirkete mümkün olduğunca fazla fayda sağlama ve doğrudan görevlerinin ötesine geçen eylemler gerçekleştirerek hedeflerine ulaşmak için mümkün olan her şeyi yapma arzusudur.

Çalışan bağlılığı, iş başarısı ve müşteri memnuniyeti ile doğrudan ilişkilidir. Çalışan bağlılığı, para cezası ve işten çıkarılma korkusundan değil, hedeflere ulaşma konusundaki ilgiden kaynaklanır.

Personel motivasyonunun özü

Personel motivasyonu, çalışanların etkili bir şekilde çalışmak ve çalışmalarının sonuçlarıyla ilgilenmek için içsel bir motivasyonudur. Ona uygun organizasyon verimliliği ve üretkenliği artırmaya yardımcı olur. Herhangi bir şirketin İK politikasının ana yönüdür.

Personel motivasyonlarını belirlemek ve şirket bütçesine çok fazla yük getirmeyen, ancak en büyük sonucu getiren teşvik yöntemlerini kullanmak çok önemlidir.

Personel motivasyonu sorunları

Çalışanları motive ederken çeşitli sorunlar ortaya çıkabilir:

1. Yasal sorunlar. Çalışanlar, ruhları üzerindeki totaliter etkilerden korunmazlar. Bazı durumlarda, işverenler firmanın amaçlarına ulaşmak için yönetim haklarını kötüye kullanırlar. Çalışanın kişiliği bundan zarar görür.
2. Ekonomik sorunlar. Bunlar, çalışanların maaşlarından memnuniyetsizliklerini içerir.
3. Sosyo-psikolojik sorunlar.
4. yönetsel sorunlar.
5. Ahlaki düzenin sorunları.

Personel motivasyon faktörleri

Çalışanları motive eden birkaç faktör vardır ve bunlar iki gruba ayrılabilir:

1. İç faktörler:

• Merak;
• Kişisel Gelişim;
• Kendini onaylama;
• Hayaller, fikirler;
• İletişim ihtiyacı.

1. Dış faktörler:

• Kariyer basamaklarını tırmanmak;
• Para;
• Durum;
• itiraf;
• ev estetiği.

Abanova Anna Vladimirovna

Bilimsel danışman: Ekonomi Doktoru, Profesör Shubenkova Evgenia Valerievna

Bilgi ve kitle kaynak teknolojilerinin ortaya çıkmasıyla bağlantılı olarak, insanların çalışmalarında yüksek bir verimlilik gözlemlenmeye başlandı, ancak işte tükenmişlik etkisi de ortaya çıktı: tüm iş süreçleri birkaç kat daha hızlı gerçekleşiyor ve bunun sonucunda çalışanların katılımı azalıyor. . Günümüzde işverenler, çalışanlarını sadece işlerinden memnun değil, aynı zamanda işin içinde de görmek istiyor, böylece şirketin başarısını kendileri olarak algılıyorlar. Bu bağlamda, işverenler, iş süreçlerine katılımlarını artırmak için astları için çalışma koşulları yaratmada giderek daha yaratıcı hale geliyorlar. emek süreci. Sonuçta, bildiğiniz gibi motivasyon, katılım, verimlilik ve kâr arasındaki ilişki doğru orantılıdır, yani motivasyon ne kadar güçlüyse, katılım, şirketin verimliliği ve dolayısıyla kârı o kadar yüksek olur.

Hedeflerine ulaşmak için işini bilen, kendi menfaati ve şirket menfaati için çalışan birbirine bağlı bir ekip oluşturmak, sürekli bir süreçtir. Ve mükemmel bir ekip oluşturulmuş ve tüm çalışma koşulları yaratılmış olsa bile, çalışanların görevlerine olan ilgilerini yitirdikleri ve en kötü durumda şirketten ayrıldıkları bir zaman gelir. Çalışanların işinize olan ilgisini nasıl artırabilirsiniz? profesyonel aktivite? Ekipte sağlıklı bir atmosferin oluşmasına hangi yöntemler katkıda bulunur?

Şimdi, çalışanın emek sürecine gerçekten dahil olması için işverenin hayal gücünü açması ve maddi olmayan argümanlar araması gerekecek. önemli olan şu içsel motivasyon eğer gelişir dış ortam kişinin özerklik, yeterlilik ve ilişkiler gibi temel ihtiyaçlarını karşılamasını sağlar.

Çalışan bağlılığı çeşitli faktörlerden etkilenir, bunlardan biri işverenden bağımsızdır. Medya verilerine göre, katılımdaki artış, GSYİH'deki düşüş ve işsizlikteki artışla ilişkilidir. Öyle bir örüntü var ki, bir kriz sırasında insanlar yaşamlarını sürdürmeye çalışırlar. iş yeri ve katılımlarını ve ilgilerini göstermek. İşveren tarafından temsil edilen şirketin sağladığı koşullara doğrudan bağlı olan faktörler arasında:

• kariyer fırsatları;
• çalışanların değerini vurgulamak;
• organizasyonel süreçler;
• işe katkıların tanınması
• işveren itibarı

2013 yılında, danışmanlık şirketi Axes Management tarafından Aon Hewitt "En İyi İşverenler" ile birlikte yapılan bir araştırmanın sonuçlarına göre, çalışanlar önemli bir faktör"işe katkının esasının tanınması", 2014 yılında bu faktörün yerini "işveren itibarı" aldı. Bu, istisnasız herkesin ve özellikle gençlerin, işgücü piyasasında çalışanların gereksinimlerinde sürekli bir artışla ilişkili olan sektörlerinde lider olan şirketlere girmek istemesiyle açıklanmaktadır. Yani, tanınmış bir işverenden iş deneyimi kazanmış genç uzmanlar giderek daha fazla talep görüyor. Ancak yine de insanlar sadece iş yerlerini gururla adlandırmakla kalmıyor, aynı zamanda sosyal açıdan önemli projelere de katılmak istiyorlar. 2015 yılında aynı çalışmada çalışan bağlılığı faktörlerinin yönetime güven, performans kültürü, işveren markası, sürdürülebilir kalkınma, strateji tutarlılığı. Katılımı azaltmak için çalışan faktörlere gelince, bunlar şunları içerir:

• şirketin pazardaki kötü itibarı;
• şirketin dış imajının iç imajla tutarsızlığı;
• şirkette gurur eksikliği;
• şirketin gelecekteki başarısı hakkında belirsizlik;
• zayıf teşvik sistemi

Birçok işveren, çalışanlarının coşkusunu düzgün bir şekilde sürdürmekte başarısız olur ve bu, çalışma sürecine olan ilgide bir düşüşe yol açar. En yüksek katılım oranı (%75) en baştan gözlemlenir. Ancak genellikle üç ay sonra çalışanlar hüsrana uğrar ve bağlılık eğrisi düşer ve düşüş %15 olur. Bu durum ancak işveren imajının çalışanın beklentilerini karşılamaması ile açıklanabilir. Ardından, üç yıl sonra, çalışan coşkusunu% 19'a kadar kaybeder ve işten çıkarmaya ve aramaya hazırdır. yeni iş. Ayrıca, çoğu şirkette çalışanların bu süreci her üç yılda bir tekrarlamaya mahkum olduğu ortaya çıktı.

Güçlü bir motivasyon sistemi geliştirmeyi ihmal etmek ve çalışanların işlerine ilgi göstermemesi, işverenin kendisi için çok sayıda menfaat kaybına yol açar, yani:

• Bağlı çalışanlar daha çok ve daha iyi çalışır;
• şirketin gelişimi için yeni fikirler ortaya koymak;
• müşterileri çekmek ve şirkete bağlılıklarını artırmak;
• işverenler işe alımdan tasarruf ederler (personel devri yoktur);
• açık pozisyonlar çalışanları tarafından kapatılır;
• Şirket içinde uygun adayların olmaması durumunda, herkes başarılı işverenlerle işbirliği yapmak istediğinden, bu şirkette bir pozisyon için dışarıdan başvuru sayısı fazladır.

Personel katılımının artması için 5 bileşeni içeren uygun koşulların oluşturulması gerekmektedir:

• ilham veren liderlik;
• gelişmiş kurum kültürü;
• yetenek gelişimine odaklanmak;
• sorumluluk;
• güçlü İK politikası (motivasyon sistemi).

Motivasyon hakkında birkaç söz söylemek istiyorum, çünkü modern rekabetçi bir ekonomide motive olmuş bir çalışan açık bir avantajdır. Ayrıca, karmaşık, monoton olmayan faaliyetlerde içsel motivasyon çok önemlidir, basit faaliyetlerde ise dışsal motivasyon gereklidir. Herhangi biri, hatta en basit iş Bir kişi, bir gelir ve fayda kaynağına ek olarak, kendini gerçekleştirmenin bir yolunu görürse daha etkili olacaktır. Böyle bir çalışan yalnızca işinden daha memnun olmakla kalmaz, aynı zamanda ek çaba harcamaya da hazırdır.

Yukarıda belirtildiği gibi, işverenler personeli çalışma sürecine dahil etmek için her zamankinden daha yeni ve daha karmaşık yollar arıyorlar. İşte Rusya'da faaliyet gösteren şirketlerin deneyimlerinden bazı örnekler. "Takeda Russia" çalışanları, şirket içindeki "liyakat ve işe katkının tanınması" ve "kariyer fırsatlarını", motivasyonlarını ve işe katılımlarını artırabilecek en önemli faktör olarak görmektedir. Şirketin personel katılımı azaldığında, yönetim her seviyedeki çalışanların eğitimine ve gelişimine büyük yatırım yapmaya başladı. Her çalışanın potansiyelini ayrı ayrı belirlemek ve geliştirmek için şirket, dahili bir işletme koleji ve bir pazarlama ve satış akademisi oluşturmuştur. Şirket ayrıca şirket içinde büyüyen liderler ilkesine bağlı kalmaktadır. Şirket yönetimi, personelin yeniden eğitilmesinden sonra kariyer ve profesyonel gelişim fırsatlarından memnuniyet artışının arttığına inanmaktadır. Takeda çalışanlarının bu şirkette çalışmasının nedenleri arasında en çok marka bilinirliği, istikrar, şirketin ekibi ve kültürü ve gelişme olasılığı öne çıkıyor. Şirket kültürü güven, açıklık ve karşılıklı yardımlaşma ilkeleri üzerine inşa edilmiştir. Çalışanlar, her birinin olayların gidişatını etkileyebileceği küçük bir şirkette çalıştıklarını düşünüyor.

Çoğu Rus şirketinin yönetimi, çalışanlardan rasyonalizasyon tekliflerinin toplanmasının personelin katılımını artırdığına inanmaktadır. MTS, "Fikir Fabrikası" projesini geliştirerek, personel fikirleri üretme ve işletmesinin sermayesini artırma konusunda en iyi finansal ve yönetsel başarıyı elde etti. Konsept şu şekildedir: her çalışan kendi fikrini sunabilir, daha sonra bu fikrin uygulanmasının beklentilerini ve ekonomik etkisini değerlendiren uzmanlar tarafından incelenir ve analiz edilir. Yazarları teşvik etmek en iyi fikirler MTS maddi ve manevi teşvikler kullanır. Materyal, miktarı önerilen fikrin beklenen ekonomik etkisine bağlı olan bir prim ödemesinde ifade edilir. Maddi olmayan teşvik, bir ekipteki bir çalışanın tanınmasından oluşur. Maddi olmayan teşvikte en önemli şey kariyer gelişimidir. Yönetim boşluğunun %80'i şirket içi adaylar tarafından dolduruldu. Fikir Fabrikası'nın varlığı sırasında 12.000 fikir önerildi, 900'ü hayata geçirildi ve şirkete 37 milyon dolar kazandırdı.

Danone, çalışanları bireysel ve ekip başarıları için ödüllendirmek arasında bir denge kurarak, motivasyonel bir ücretlendirme politikasının geliştirilmesine özel önem verir. Şirket, birleşik bir iş sınıflandırmasına (derecelendirme) dayanan iyi düşünülmüş bir ücretlendirme sistemine sahiptir. Şirket, esnek Benefit alakart faydalar sisteminin uygulanmasında öncülerden biridir. Programın özü, çalışanların kendi sosyal paketlerini oluşturma fırsatına sahip olmalarıdır. Yani, her çalışan için belirli bir miktar para tahsis edilir ve nasıl harcanacağına kendisi karar verir. Sosyal paket şunları içerebilir:

• bilgisayar ofis ekipmanları;
• fitness merkezlerini ziyaret etmek;
• araba sigortası;
• demiryolu ve uçak biletleri (dinlenme yerine);
• hafta sonlarını tatil evinde geçirmek;
• çocuklar için spor aktiviteleri

Bugüne kadar, sosyal paket en çok etkili yollarçalışanların motivasyonu, ancak maddi motivasyondan farklı olarak, bir teşvik olarak bir fitness merkezine abonelik yalnızca amaçlanan amaç için kullanılabiliyorsa, parasal eşdeğeri istendiğinde kullanılabilir.

Genel olarak, Rusya'da iki model olduğunu söyleyebiliriz: personel yönetim sistemlerinin zayıf gelişimi ve çalışanların tek bir işverenle uzun süre çalışamaması. Ayrıca Rus şirketleri Ortak bir amaca bağlılık göstererek insanlara liderlik edebilen çok az lider vardır. Çalışanlar yeniliğe ve yeni deneyimlere ihtiyaç duyarken, bunu başaramazlarsa iş yerinden kolayca ayrılırlar. Ayrıca astlar, emirlere uyma alışkanlığı geliştirirler, bunun sonucunda kendilerini rahat bir bölgede bulurlar, yani düşünmezler ve karar vermezler. Yani siparişlerin feshi durumunda birçok firmada işler duracak ve duracaktır.

Farklı şirketler, personeli dahil etmek için yöntemlerini kullanır. Bir veya başka bir yöntemin seçimi, şirketin faaliyet türüne, üretim ölçeğine ve şirketin yeteneklerine bağlıdır. Evrensel bir yol yoktur, çünkü herhangi bir takım, maddi veya manevi baskın olan insanlara bölünür. maddi olmayan motivasyon. Bu nedenle işverenler, motivasyon sisteminin hem maddi hem de maddi olmayan bileşenleri birleştirmesini sağlamaya özellikle dikkat etmelidir.

Kullanılan literatür listesi:

• 1. Asaliyev A.M. Doğa yönetiminin bölgesel sistemlerinin geliştirilmesinde ayrıştırmanın etkisinin tezahürü (Krasnodar Bölgesi örneğinde) / A.M. Asaliev, M.V. Tereshina // Modern Ekonomi: Sorunlar ve Çözümler. 2013. Sayı 12. s. 63-73.
• 2 Poltarykhin A.L. Sınır tarımsal sanayi bölgesi: ekonomik entegrasyon için ön koşullar ve beklentiler / A.L. Poltarykhin, I.N. Sycheva, P.V. Mikhailushkin, E.S. Permyakova. Barnaul, 2013.
• 3. Shubenkova E. Personelin sağlamada esasını tanımaya yönelik modern programlar Yüksek kalite/ E. Shubenkova // Personel yönetimi. 2004. No 4.
• 4. Shubenkova E.V. İş organizasyonu ve düzenlenmesi. öğreticiüniversite öğrencileri için Eğitim Kurumları 080104 "İş Ekonomisi" ve diğer ekonomik uzmanlık alanlarındaki öğrenciler / E.V. Shubenkova, V.B. Bychin, S.V. Malinin. Moskova, 2009. Ser. Dizi. Yüksek öğretim
• 5. http://opec.ru/text/1605664.html (İş başarısı çalışan motivasyonuna bağlıdır (HSE çalışması))
• 6. http://axesmg.ru/aboutus.html (Rus danışmanlık şirketi AXES Management'ın resmi sitesi)
• 7. http://delovoymir.biz (Personelin işveren Elena Semyanistaya'nın işine katılımı hakkında)
• 8. http://hrm.ru
• 9. http://www.ct-v.ru/statji_vovlechennost_personala.htm (Personel bağlılığı. Bir çalışanın kuruluşun hedeflerine kendi hedefleri gibi davranmasını sağlama. Yurov K.Yu.)
• 10. http://www.takeda.com.ru/ (Takeda Rusya'nın resmi web sitesi)
• 11. www.mts.ru (MTS resmi web sitesi)
• 12. www.danone.ru (Danone Rusya'nın resmi web sitesi)

Artan kârlar ve üretkenlik, işe bağlılığı artırmanın ana nedenleridir

Şahsen, hemen hemen her birinin işiyle ilgilendiğimde bunu duyuyorum. Ayrıca yönetmenlerden bu cümleyi her duyduğumda bana bir dolar verilseydi, o zaman zaten asıl işimi bırakmayı düşünürdüm.

Ancak gerçek şu ki, liderlerin “değer” çalışanlarını nasıl yönettiğine ve onlarla nasıl etkileşime girdiğine bakarsanız, tam tersi görünecektir.

Elbette birçok şirket, çalışanların iş sürecine sadece sözle katılımına dikkat ediyor. Liderler çalışanlarını sözlü olarak motive etmeye çalıştıklarında, bu elbette anlık bir etki yaratır, ancak pratikte her şey tamamen farklıdır, çünkü birçok şirket için kâr önce gelir ve dolayısıyla müşteriler, ancak çalışanlar değil.

Bana inanmıyor musun? O halde, araştırmalara göre, Amerika Birleşik Devletleri'nde uzun yıllar boyunca çalışma sürecine katılımın neden yüzde 30 civarında olduğunu açıklayın?

Şirketlerin kısa vadede düşündüğüne şüphe yok. İşte, kârınızı artırmanıza ve müşteri sadakatini artırmanıza yardımcı olacak çalışanlarınıza ve onların bağlılığına odaklanmanız için yedi neden:

Daha iyi personel devri

Hay Group tarafından yapılan bir araştırmaya göre, en bağlı çalışanların, ekipten ve iş sürecinden kopuk çalışanlara göre şirketinizden ayrılma olasılığı %87 daha az. İşten çıkarmalar yalnızca işiniz ve hizmetleriniz üzerinde yıkıcı bir etkiye sahip olmakla kalmaz, aynı zamanda yeni çalışanları işe almak, işe almak ve eğitmek için ek maliyetler gerektirir. Genel olarak, tüm bu zorluklar, çalışanın pozisyonuna bağlı olarak şirketinize maaşın yüzde 16 ila 213'üne mal olabilir.

Arttırılmış performans

Mutlu insanlar üretken insanlardır ve son derece ilgili insanlar da bu kategoriye girer. Çalışanlar bağlı olduklarında, şirkete bağlı hissederler. Yaptıkları işin çok önemli olduğuna ve daha da iyi performans göstermelerine yardımcı olan şeyin bu olduğuna inanıyorlar. Gallup'a göre, aktif olanlar yüzde 21 oranında aktif olmayanlardan daha fazla. Tecrübelerime göre, bu rakam biraz hafife alındı, ancak yine de %21 performans açısından önemli bir fark.

Artan kar

Bağlı çalışanları olan şirketler de çok daha yüksek kârlar sağlıyor: Towers Perrin'in 2008'de yaptığı bir araştırma, bağlı çalışanları olan kuruluşların faaliyet kârında yıl boyunca yüzde 19'luk bir artış elde ederken, bağlı olmayan çalışanları olan şirketlerin ise tam tersine yüzde 33'lük bir düşüş yaşadığını gösterdi.

Sonuç olarak, bu şirketler arasındaki karlılık farkı %51 oldu. O zaman kendini düşün.

Şirketin itibarı üzerinde olumlu etki

Çalışanlarınız şirketinizin daimi temsilcileridir ve sizin veya kuruluşunuz hakkında söylediklerinin itibarınız üzerinde doğrudan etkisi vardır. Mutlu çalışanlar sizin hakkınızda asla kötü şeyler söylemezler, hem potansiyel çalışanlara hem de potansiyel müşterilere karşı imajınızı ve çekiciliğinizi her zaman geliştireceklerdir.

Artan müşteri memnuniyeti

Richard Branson bir keresinde, “Müşteriler önce gelmez; Çalışanlar her zaman önce gelir. Çalışanlarınıza iyi bakın, onlar da müşterileriniz için aynısını yapacaklardır.” 2016 yılında yapılan bir Temkin araştırması, mükemmel müşteri hizmetine sahip çalışanların, kötü müşteri hizmetlerine sahip olanlardan 1,5 kat daha fazla bağlı olduklarını buldu.

Daha bağlı ve daha mutlu müşteriler istiyorsanız, daha memnun ve bağlı bir ekibe ihtiyacınız var.

Daha az hasta gün

Çalışanları işe dahil etmek, yılda kişi başına daha az hasta gün gerektirir - işsiz olanlardan yaklaşık 4 gün daha az. Hastalık günleri, şirketinizin tam teşekküllü çalışmasına ciddi şekilde müdahale eder ve sizi üstlenmeye zorlar. ekstra iş diğer çalışanlar üzerinde.

2015'te hastalık günleri tüm ABD şirketlerine 230 milyon dolara mal oldu, bu nedenle çalışanlarınız ne kadar meşgulse, o kadar çok daha az para kaybettin.

Daha az stres

Refah ve stresten kurtulma arasında doğrudan bir bağlantı vardır. Mutlu ve uyumlu ekipler yalnızca daha üretken ve verimli olmakla kalmaz, aynı zamanda diğer çalışanlar için daha az stresli ve daha az streslidir. Sağlıklı bir çalışma ortamının yaratıldığı senaryo tam olarak budur.

Çalışanlarla ilgilenmek ve onların iş sürecine katılımını sağlamak, şirketler ve yöneticileri için boş sözler olmamalıdır. Araştırmalar, herhangi bir işletmenin ana hedefleri olan şirketin büyümesini, kârını ve müşteri memnuniyetini etkileyen birkaç güçlü faktör olduğunu gösterdiğinden, bu stratejinizin aktif bir parçası olmalıdır.