ev » dizin » Kurumsal yönetim sürecine katılanlar. Özet: İşletmedeki yönetim faaliyetlerinin temelleri

Kurumsal yönetim sürecine katılanlar. Özet: İşletmedeki yönetim faaliyetlerinin temelleri

Konuyla ilgili yönetim konusunda özet:

Organizasyondaki yönetim süreçleri

Giriş 3

Yönetim süreci 4

Yönetim döngüsü ve aşamaları 6

Üretim ve yönetim 9

İşletmenin ürün çeşitliliği politikasının yönetimi 15

İşletmenin malzeme ve teknik desteği 20

İşletmenin satış politikası 21

Sonuç 24

Referanslar 25

Tanıtım

Bir faaliyet olarak yönetim, bir dizi yönetim sürecinde, yani yöneticiler tarafından belirli bir sıra ve kombinasyonda yürütülen hedeflenen kararlar ve eylemlerde uygulanır. Herhangi bir yönetim faaliyeti aşağıdaki aşamalardan oluşur:

1) bilgi edinme ve analiz etme;

2) geliştirme ve karar verme;

3) bunların uygulanmasının organizasyonu;

4) kontrol, elde edilen sonuçların değerlendirilmesi, daha sonraki çalışmaların seyrinde ayarlamalar yapılması;

5) icracıların ödüllendirilmesi veya cezalandırılması.

Bu süreçler organizasyonla birlikte gelişir ve gelişir. Bunlar birincil ve türevdir; tek aşamalı ve çok aşamalı; kısacık ve uzun; tam ve eksik; düzenli ve düzensiz; zamanında ve geç, vb. Yönetim süreçleri, kurallar, prosedürler, resmi yetkiler gibi hem katı (resmi) unsurları hem de liderlik tarzı, örgütsel değerler vb. gibi yumuşak unsurları içerir.

Yönetim süreci ve özellikleri

Herhangi bir yönetim süreci belirli aşamalardan (aşamalardan) oluşur.

Aşama (aşama) - sürecin niteliksel olarak tanımlanmış bir parçası. Bir aşamadan diğerine geçiş, hem sürecin kendisinde hem de yürütüldüğü sistemde önemli niteliksel değişiklikler anlamına gelir.

Sürecin aşamalarının eksiksiz geçmesi ve aslına dönüş bir döngü oluşturur. Genel olarak, bir döngü, bütünsel bir sürecin ardışık olarak uygulanan aşamalarının eksiksiz bir setidir.

Aşama, aşamadan daha dar bir kavramdır. Aşamalar sadece sonuç odaklı süreçlerde ayırt edilir. Yönetim aşamaları, planlanan sonucu elde etmek için yönetim sürecine dahil edilen belirli eylemlerdir. Belirli bir karaktere, özel içeriğe sahiptirler ve bağımsız olarak gerçekleştirilebilirler. Aynı zamanda, ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdırlar; dahası, birbirlerine nüfuz ediyor gibi görünüyorlar. Diğer bir deyişle, tüm yönetim aşamaları bütünleşik bir yönetim döngüsü oluşturur.

Yönetim döngüsü, belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan eksiksiz bir tekrarlayan aktif eylemler dizisidir. Yönetim döngüsü, bir görevin veya sorunun açıklığa kavuşturulmasıyla başlar ve belirli bir sonuca ulaşılmasıyla sona erer. Bundan sonra kontrol döngüsü tekrarlanır. Tekrarının sıklığı, kontrol edilen sistemin spesifik tipi ve doğası tarafından belirlenir. V sosyal sistemler bu döngü sürekli tekrar eder. Sistem kontrolünün nihai amacına bir veya daha fazla kontrol döngüsü ile ulaşılabilir.

Süreçlerin döngüsel uygulanması, karakteristik özellikleri, ortak bağımlılıkları, ortak süreç kalıplarını belirlemeyi ve düzeltmeyi ve bu temelde rasyonel süreçselleştirmelerini ve öngörülerini sağlamayı mümkün kılar.

Genel aşama sistemi:

1. bilgilerin toplanması ve işlenmesi, durumun analizi, anlaşılması ve değerlendirilmesi - teşhis;

2. geçmiş, şimdiki ve gelecek arasındaki istikrarlı ilişkilerin ve bağımlılıkların tanımlanmasına ve doğru değerlendirilmesine dayalı olarak, ön dönem için kontrol nesnesinin gelişiminin en olası durumunun, eğilimlerinin ve özelliklerinin bilimsel olarak temelli tahmini - tahmin;

3. bir yönetim kararının geliştirilmesi ve benimsenmesi;

4. Belirlenen hedefe ulaşmayı amaçlayan bir önlemler sisteminin geliştirilmesi - planlama;

5. Belirlenen görevlerin uygulayıcılarına zamanında iletilmesi, kuvvetlerin doğru seçimi ve hizalanması, verilen kararı yerine getirmek için uygulayıcıların seferber edilmesi - organizasyon;

6. sanatçıların faaliyetlerinin aktivasyonu - motivasyon ve teşvik;

7. Görevlerin uygulanmasının ilerlemesi hakkında bilgi almak, işlemek, analiz etmek ve sistematik hale getirmek, davanın organizasyonunun ve yürütme sonuçlarının alınan kararlara nasıl karşılık geldiğini kontrol etmek - muhasebe ve kontrol;

8. son 4 aşama için ortak - bireysel sanatçılar arasında mevcut en uygun bağlantıları kurarak tüm yönetim sisteminin orantılı ve sürekli işleyişini sağlamak - düzenleme.

Bu algoritma, yönetim sürecindeki her aşamanın yerini belirlemenize, teknoloji ve metodolojide ustalaşmanıza, bir takıma liderlik etme beceri ve becerisine izin verir. Aşamaların kesinlikle sıralı düzenlenmesi, kontrol sisteminin kalitesinin her bir öğeye ve uygulanan işlevlere bağımlılığını gösterir. Bir sonraki aşamanın yürütülmesinin başlangıcı, bir öncekinin sonu anlamına gelmez. Örneğin, bilgi ile çalışma tüm yönetim döngüsü boyunca gerçekleştirilir, plan, uygulanması sırasında ayarlanır, vb.

Döngü, bir yönetim sorununun ortaya çıkmasıyla başlar. Problem olarak hem görevler, hem patrondan gelen talimatlar hem de kendi görevleri hareket edebilir. Bizim durumumuzda sorun, yönetim sürecinde nesnel olarak ortaya çıkan ve çözümü pratik ilgi çeken bir soru olarak tanımlanabilir, belirlenen hedeflere karşılık gelir.

Yönetim döngüsü ve aşamaları

1. Teşhis

Teşhis - bilgilerin toplanması ve işlenmesi, durumun analizi, anlaşılması ve değerlendirilmesi.

Problem çözme, yönetim bilgisi gerektirir. Bu, kontrol sürecinin uygulanması için gerekli olan bir dizi mesajdır.

Bilgi gereksinimleri: eksiksizlik, nesnellik, güvenilirlik, verimlilik, alındının sürekliliği.

Bilgi, daha yüksek bir yönetim seviyesinden gelir veya bağımsız olarak toplanabilir. İlk durumda, bilgiler netleştirilmeli, ikinci durumda, bilimsel toplama yöntemlerinin kullanılması gereklidir.

2. Tahmin

Tahmin, bir nesnenin gelecekteki olası durumları, gelişiminin alternatif yolları ve varoluş koşulları hakkında bilimsel temelli bir yargı olarak anlaşılır.

Bir tahmin geliştirme sürecine tahmin denir. Bunlar, esas olarak nicel tahminler içeren ve eğilimleri, kontrol nesnesindeki değişikliklerin doğasını ve belirli zamanlamasını gösteren özel çalışmalardır.

Tahminin iki yönü vardır: olası veya arzu edilen beklentilerin, durumların, gelecekteki problemlerin çözümlerinin bir tanımını ima eden tahmine dayalı ve bu problemlerin gerçek çözümünü sağlayan tahmine dayalı. Sonuç olarak, tahmin kendi başına bir amaç değil, yönetimsel kararlar almak ve planlamak için bir araçtır.

3. Çözüm

Karar verme temel görevlerden biridir. Yönetim aktiviteleri, ve sorun genellikle yönetim döngüsünde bu noktada başlar. Ve sadece kararın yanlış olduğu ortaya çıktığında değil, doğru, yetkin kararlarla ilgili çok fazla sorun var (S. Makarov).

V Bilimsel edebiyat yönetim kararı iki açıdan sunulur - geniş ve dar.

Geniş bir açıdan, bir yönetim kararı, ana yönetimsel çalışma türü, uygulamayı sağlayan birbiriyle ilişkili, amaçlı ve mantıksal olarak tutarlı bir dizi yönetim eylemi olarak kabul edilir. yönetim görevleri.

Kelimenin dar anlamıyla, bir yönetim kararı, bir alternatifin seçimi, bir problem durumunu çözmeyi amaçlayan bir eylem olarak anlaşılır.

Bakınız: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri / Per. İngilizceden. - M.: Delo, 1992. Yönetim kararı, kontrol nesnesini değiştirmek veya stabilize etmek için bir veya daha fazla birbiriyle ilişkili belirli bir dizi yöntemden birini hazırlama ve seçme sürecidir.

4. Planlama

Tahmin sonuçlarına ve yöneticinin kararına göre planlama yapılır ve bir faaliyet planı oluşturulur.

Planlama, birlikler tarafından görevlerin her birinin yerine getirilmesi için belirli bir sıra ve yöntemlerin oluşturulmasından, birliklerin ve malzemelerin çabalarının görevlere ve eylem alanlarına göre dağıtılmasından, etkileşim prosedürünün ve bunu mümkün kılan her türlü desteğin oluşturulmasından oluşur. kararı uygulamak ve hedefe ulaşmak.

Bir plan, aşağıdakileri yansıtan resmi bir belgedir:

Gelecekte organizasyonun gelişimine ilişkin tahminler;

kendisinin ve bireysel birimlerinin karşı karşıya olduğu ara ve nihai görevler ve hedefler;

· mevcut faaliyetleri koordine etmek ve kaynakları tahsis etmek için mekanizmalar;

· Acil durumlar için stratejiler.

Planlama yaparken, ilkelerini dikkate almak gerekir:

birlik;

süreklilik

Esneklik

koordinasyon ve entegrasyon;

· makullük;

gizli (savaş durumunda).

5. Organizasyon

Kalıcı ve geçici ilişkilerin yanı sıra sistemin tüm unsurlarının ve bağlantılarının çalışması için prosedür ve koşulların oluşturulmasından oluşur.

Planlama ve organizasyon aşamaları yakından ilişkilidir. Bir anlamda, planlama ve organizasyon birleştirilir: planlama, birimin (birimin) hedeflerini gerçekleştirmek için zemin hazırlar ve bir yönetim işlevi olarak organizasyon, ana bileşeni insanlar olan bir iş süreci yaratır. Böylece, planlama ve organizasyon, deyim yerindeyse, yönetimi somutlaştırır, onu toplumsal gerçekliğin bir gerçeği haline getirir.

Yönetim süreçleri

çok Genel görünüm metodoloji proje Yönetimi proje başlatma, planlama, yürütme organizasyonu, yürütme kontrolü ve projenin tamamlanması süreçlerinin uygulanması için prosedürler, yöntemler ve araçları içerir.
Proje başlatma, sonucu projenin başlamasına veya bir sonraki aşamasına yetki verilmesi olan proje yönetimi sürecidir. yaşam döngüsü.

Proje başlatma aşağıdaki prosedürleri içerebilir:

Proje konseptinin geliştirilmesi:

Konseptin dikkate alınması ve onaylanması.

Bir projeye başlama kararı vermek:

- Bir proje yöneticisinin belirlenmesi ve atanması;
- Projenin ilk aşamasının uygulanması için kaynak sağlamaya karar verilmesi.

Proje planlaması, uygulamanın tüm faktörlerini dikkate alarak, projenin belirlenen hedeflerine ulaşmak için en iyi eylem yolunu belirlemeyi ve üzerinde anlaşmaya varmayı amaçlayan sürekli bir süreçtir.

Planlama süreçleri, proje konseptinin bir parçası olarak ön büyük plan ile başlayıp projenin son aşaması için ayrıntılı bir iş planı ile biten projenin yaşam döngüsü boyunca gerçekleştirilir. Aynı zamanda, proje ilerledikçe planlar rafine edilir ve detaylandırılır.

Bu aşamanın ana çıktısı Proje Planıdır.

Planlama süreci, ilk proje planının geliştirilmesi ve onaylanması ile sona ermez. Proje süresince, hem proje içinde hem de dış ortamda, planların netleştirilmesini ve genellikle önemli ölçüde yeniden zamanlama yapılmasını gerektiren değişiklikler meydana gelebilir. Bu nedenle planlama süreci proje boyunca devam edebilir.

Proje uygulama planlaması aşağıdaki prosedürleri içerebilir:

Planlama hedefleri ve projenin kapsamı
zamanlama proje çalışması
Maliyet planlaması ve proje finansmanı
Kalite planlaması
organizasyonel planlama
iletişim planlaması
Risk yönetimi planlaması
Sözleşme planlaması
Proje için bir master planın geliştirilmesi.

Proje yürütme organizasyonu - içerdiği çalışmanın uygulanmasını organize ederek ve koordine ederek proje planının uygulanmasını sağlama süreci.

Proje yürütme organizasyonu aşağıdaki prosedürleri içerebilir:

Fonksiyonel görev ve sorumlulukların dağılımı
Bir raporlama sistemi kurmak
Proje takviminin uygulanması üzerinde kontrol organizasyonu
Proje maliyet kontrolünün organizasyonu
Kalite kontrol organizasyonu
operasyonel yönetim risk azaltma önlemleri
Negatif risk olaylarına yanıt verme
Proje ekibi yönetimi
Projedeki bilgilerin dağıtımı
Sözleşmelerin hazırlanması ve sonuçlandırılması
Proje Değişiklik Yönetimi

Proje yürütme kontrolü - gerçek performansı ve planları karşılaştırma, sapmaları analiz etme, olası alternatifleri değerlendirme ve gerekirse istenmeyen sapmaları ortadan kaldırmak için düzeltici önlemler alma süreci.

Proje kontrolü aşağıdaki prosedürleri içerebilir:

Proje ilerleme raporlarının toplanması
Temel göstergelerle (sonuçlar, maliyet, zaman) ilgili olarak projenin mevcut durumunun analizi
Proje hedeflerine ulaşılacağını tahmin etmek
Düzeltici faaliyetlerin sonuçlarının hazırlanması ve analizi
Etkiler ve değişiklikler hakkında karar verme

Bir projenin tamamlanması, bir projeyi resmi olarak tamamlama sürecidir.

Proje tamamlama aşağıdaki prosedürleri içerebilir:

müşteriye proje ürünlerinin tanımını, test protokollerini, gerçekleştirilen kontrollere ilişkin raporları iletmek;
mali durumun nihai değerlendirmesi (proje sonrası rapor);
nihai proje raporu ve Proje belgeleri;
açık soruların ve final ödevlerinin bir listesi;
tüm anlaşmazlıkların çözümü
Bu proje deneyiminin belgelenmesi ve analizi.

Bu süreçler çerçevesinde, hedeflerin ve iş kapsamının yönetilmesi, terminlerin, maliyetlerin yönetilmesi, risklerin yönetilmesi, kalite, etkileşim, tedarik ve personel fonksiyonları ayırt edilir.

Proje katılımcıları

Proje katılımcıları– fiziksel ve/veya tüzel kişiler Projenin uygulanmasında doğrudan yer alan ve projenin uygulanması sırasında çıkarları etkilenebilecek kişiler.
Projeye katılım derecesine göre, üç katılımcı grubu ayırt edilebilir:

çekirdek ekip - birbirleriyle yakın temas halinde projenin uygulanması üzerinde doğrudan çalışan bir grup uzman ve kuruluş;
genişletilmiş ekip - ana gruptan daha kapsamlı, ana grubun üyelerine yardım sağlayan, ancak projenin uygulanmasında ve hedeflerine ulaşılmasında doğrudan yer almayan uzmanları ve kuruluşları bir araya getirir;
Paydaşlar, çekirdek ve genişletilmiş ekip üyelerini ve projenin ilerlemesini etkileyen ancak onlarla doğrudan etkileşime girmeyen kişi ve kuruluşlardır.

Kural olarak, projenin ana katılımcıları:

Müşteri- projenin uygulanması ve hedeflerine ulaşılması ile ilgilenen taraf. Proje sonuçlarının gelecekteki sahibi. Müşteri, projenin sonuçları için temel gereksinimleri belirler, kendi veya ödünç alınan fonlar pahasına proje için finansman sağlar ve ana proje yürütücüleri ile sözleşmeler yapabilir.
Projeyi başlatan firmada projenin başlatıcısı ve/veya sponsoru (küratör) rolleri tahsis edilebilir.

Projenin başlatıcısı proje ihtiyacını belirleyen ve projeyi başlatmak için "teklif" yapan kişidir. Bu kişi, organizasyon içinde veya dışında herhangi bir fonksiyon veya seviyeden olabilir.
Projenin sponsoru (küratörü)- projeyi kuruluş (proje sahibi) adına denetleyen, projeyi uygulayan kuruluşun bir çalışanı (genellikle üst düzey bir yönetici), projenin genel kontrolünü ve desteğini sağlar (finansal, malzeme, insan ve diğer kaynaklar).

Projenin sponsoru (küratörü), projenin nihai hedeflerine ulaşmasından ve kuruluş için faydaların gerçekleştirilmesinden sorumludur. Proje sponsoru sorumludur. CEO/ Başkan tarafından veya yönetim kurulu huzurunda.

Proje sponsoru proje yöneticisini atar ve ona gerekli desteği sağlar.

Proje yöneticisi (proje yöneticisi) - proje yönetiminden sorumlu kişi. Proje yöneticisi, proje hedeflerine bütçe dahilinde, zamanında ve belirlenen kalite düzeyinde ulaşmaktan sorumludur.

Proje yöneticisi, projenin, proje ekibinin tüm ana yönetim fonksiyonları bağlamında (son teslim tarihlerine göre yönetim, maliyetler, riskler vb.) günlük yönetimini sağlar. Projenin büyüklüğüne göre proje yöneticisi proje yöneticisinden veya destek ekibinden (proje ofisi) destek alabilir.

Türüne, türüne, karmaşıklığına ve ölçeğine bağlı olarak olası proje katılımcıları şunlar olabilir:

Yatırımcı- örneğin kredi yoluyla projeye yatırım yapan taraf. Yatırımcı ve müşteri aynı kişi değilse, bankalar genellikle yatırımcı gibi davranır, yatırım fonları ve diğer kuruluşlar.
Yüklenici (genel müteahhit) - projede, müşteri ile ilişkilere giren ve sözleşme kapsamındaki iş ve hizmetlerin yerine getirilmesinden sorumlu olan bir taraf veya katılımcı - bu, projenin tamamı veya bir parçası olabilir.

taşeron bir müteahhit veya daha yüksek seviyedeki bir taşeron ile sözleşme ilişkisine girer. İş ve hizmetlerin sözleşmeye uygun olarak ifasından sorumludur.

Tedarikçiler - taşeronlar, yürüten farklı şekiller sözleşme bazında tedarikler - malzemeler, ekipman, Araçlar ve benzeri.

Devlet- projenin uygulanmasıyla ilgili çevresel, sosyal ve diğer kamu ve devlet gerekliliklerini ortaya koyan ve destekleyen taraflar.

Nihai ürünün tüketicileri - yasal ve bireyler Proje sonucunun alıcıları ve kullanıcıları olan, sağlanan ürün ve hizmetler için gereksinimleri belirler ve bunlara yönelik talebi oluşturur.

Proje Müdürü- ana sorumluluklar
Proje yönetimi kavramının ana gücü, belirli liderlere - proje yöneticisi ve proje yönetimi ekibinin kilit üyelerine - hedeflere ulaşmak için yetki devri ve sorumluluk verilmesinde yatmaktadır.

Proje yöneticisinin sorumluluk ve yetkisi Müşteri ile yapılan sözleşme ve/veya proje başlatma belgesi (dahili projeler için) ile belirlenir.

Proje yöneticisi genellikle aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

Projenin organizasyon yapısını ve proje yönetim ekibini oluşturur;
Proje için kaynak çekme sorunlarını çözer;
Personel seçimi, eğitimi ve motivasyonuna katılır;
Her ekip üyesi için sorumluluk, çalışma kapsamı ve hedefleri belirler;
Dahil olmak üzere proje planını geliştirir ve onaylar. takvim planı, bütçe, risk yönetim planı, iletişim planı ve muhtemelen diğer unsurlar;
Proje planının yürütülmesini sağlar;
Projede sözleşmelerin akdedilmesi çalışmalarını koordine eder ve görev alır ve bunların zamanında yürütülmesini ve kapatılmasını kontrol eder;
Gerekli tüm iletişim bağlantılarını kurar;
etkili oluşumunu sağlar. bilgi akışları projede, çizim ve raporlamada;
Müşteri ile sürekli iletişimi sürdürür, tüm sorularını çözer ve kendisinden gerekli tüm bilgilerin alınmasını sağlar. kaliteli performans proje çalışması;
Projenin mevcut durumunu kontrol eder ve analiz eder, olası sorunları tahmin eder ve düzeltici faaliyetlerde bulunur;
Tüm katılımcıların faaliyetlerini koordine eder ve değişiklikleri kontrol eder;
Projenin eksiksiz ve zamanında tamamlanmasını sağlar.

Proje yöneticisi, kilit paydaşların çıkarlarını ve proje ortamının özelliklerini anlamalı ve analiz edebilmelidir.

Proje ekibi ve proje yönetim ekibi

Projenin hedeflerine ulaşmak için yönetici özel organizasyon yapıları oluşturur: proje ekibi ve proje yönetim ekibi. Tüm projenin başarısı büyük ölçüde bu organizasyonel yapıların işleyişinin etkinliğine bağlıdır.

proje ekibi- geçici örgütsel yapı proje çalışmasının uygulanmasında yer alan ve bunların uygulanmasından proje yöneticisine karşı sorumlu olan bireysel uzmanları, grupları ve / veya kuruluşları birleştiren . Proje dönemi için hedeflenen bir şekilde oluşturulur. Hem dahili hem de harici uygulayıcıları ve danışmanları içerebilir. Bir proje ekibinin oluşturulmasına yönelik, oyuncuları çekme ve proje yöneticisinin gücünü kullanma biçimleri bakımından farklılık gösteren farklı yaklaşımlar (örneğin, matris yapıları) vardır.

Proje yönetimi ekibi, proje yönetimi ve kabulüne doğrudan dahil olan proje ekibi üyelerini bir araya getirir. yönetim kararları. Proje yöneticisinin proje yönetimini belirleme ve proje yönetimine dahil olma yeteneğinden gerekli uzmanlar proje risklerinin ve potansiyel sorunların azaltılmasına bağlıdır.

Yöneticiler ve ekip üyeleri (yürütücüler) proje yöneticisine rapor verir ve planlanan çalışma ve sonuçların uygulanmasından sorumludur (sorumluluk, vurgulanan tek bir sonuçtan (belge, karar) tamamlanmış bir alt projeye kadar değişebilir). Çözmek için tüm ekip üyelerinin deneyimlerini özetlemek en başından önemlidir. olası problemler proje. Büyük projelerde, proje yöneticisi toplayabilir küçük takım her biri kendi alt ekibinden sorumlu kilit çalışanlar (çalışma paketleri veya alt projelerle yapılandırılmış).

Bir proje üzerinde çalışan her kişinin aşağıdakileri açıkça tanımlaması önemlidir:

proje üzerinde çalışırken proje yöneticisine karşı görev ve sorumluluk alanı (diğer tür işler için olağan sorumluluk sınırlarını takip edebilir);
teslim edilen sonuçlar için işin kapsamı ve gereksinimleri (nihai ve ara ürünler);
sorumluluk düzeyi (görevleri çerçevesinde alma hakkına sahip olduğu kararlar).

Proje ekibi ve proje yönetimi ekibi, yalnızca proje süresi veya aşaması için mevcuttur.

Proje Ofisi

Büyük projelerde, proje yöneticisini bilgi toplama ve işleme ve yönetim işlevlerini yerine getirme konusunda desteklemek için bir proje yöneticisi ve ofis tahsis edilebilir.

Proje Ofisi bir organizasyonda farklı yönetim seviyelerinde projelerin uygulanmasını desteklemek için tasarlanmış özel (fiziksel veya sanal) bir organizasyon yapısıdır.

“Proje ofisi, proje yöneticilerini eğitim şeklinde desteklemekten, çok çeşitli görevlerde çalışabilir. yazılım, şablonlar ve proje sonuçlarından sorumlu olmaya kadar” (PMBoK).

Türüne ve amacına bağlı olarak, proje ofisi organizasyon hiyerarşisinde hem şirketin yönetimine yakın bir düzeyde hem de bireysel büyük bölümlerin yönetimi düzeyinde uygun bir konuma sahip olabilir.

Bireysel projeler veya programlar için destek ofisleri, proje ve alt proje yönetimi süreçlerini merkezileştirmek ve düzene sokmak için genellikle büyük, karmaşık projeler ve programlar için oluşturulur. Bu tür proje ofisleri (proje merkezi), belirli projeler için yönetim sistemlerinin bir parçasıdır ve kural olarak ihtiyaçları şüphesizdir. Ofis işlevleri, takvim entegrasyonunu ve finansal planlar alt projeler, alt proje yöneticilerinin faaliyetlerinin kontrol ve koordinasyonunu sağlamak, iletişimleri desteklemek, doküman yönetimi, değişiklik yönetimi ve kalite kontrol.

Organizasyonun bireysel departmanları düzeyindeki proje ofisleri de oldukça yaygındır. Bu tür proje ofisleri büyük şirketlerde yaygındır ve devlet kurumlarıönemli sayıda kendi projesini veya önemli miktarda çalışmayı yürüten departmanlar düzeyinde kurumsal projeler(örneğin, Departman Bilişim Teknolojileri, Sermaye İnşaat Dairesi) çok projeli planlama, dağıtım optimizasyonu ve çeşitli projelerde yer alan öz kaynakların koordinasyonunu sağlamak için.

Deneyimler, oluşturma ve uygulama açısından en zor olanın kurumsal proje ofisi (KPO) olduğunu göstermektedir. Aynı zamanda kullanmanın faydalarını tam anlamıyla gerçekleştirmeyi mümkün kılan kurumsal bir proje ofisinin oluşturulmasıdır. tasarım yaklaşımları kurumsal düzeyde yönetim.

Kurumsal proje ofisi, kurumsal proje yönetim sisteminin hem destek hem de geliştirme işlevlerinin uygulanmasını sağlayabilir:

Metodoloji, standartlar ve proje yönetimi süreçlerinin desteklenmesi ve geliştirilmesi;
PM alanında personelin gelişimini sağlamak;
PM araçları ve altyapısının desteklenmesi ve geliştirilmesi;
Proje yönetim süreçlerinin denetimi,

ve aşağıdakiler de dahil olmak üzere yönetim işlevlerini doğrudan uygular:

Proje yöneticileri için idari destek ve proje düzeyinde bireysel yönetim süreçlerinin uygulanması;
Programlar ve proje portföyleri düzeyinde yönetim süreçleri için destek;
Üst yönetim tarafından projelerde karar alma süreçlerine destek.

İş hayatında daha az yönetici ruhu,
idari hayatta daha fazla iş ruhu.

1.1 Kontrol sisteminin mimarisi

Yönetim sürecinde, şirket ve onun parçası - yönetim sistemi - hedef vektörüne bağlı bir yapı oluşturur. Yönetimin kalitesi iki faktörle sağlanır:

yapı mimarisi, yani elemanlarının işlevsel yükü (iletişim kanalları dahil) ve yapıdaki elemanların düzeni (organizasyon, hiyerarşi);
kendilerine atanan işlevlerin uygulanması için yapıya dahil edilen öğelerin işlevsel uygunluğu (elemanların bir tür “nitelik” düzeyi).

Yapının yapımındaki hatalar, yapı elemanlarının yüksek işlevsel uygunluğunu pratik olarak olumsuzlayabilir; bu nedenle, yapıyı oluşturan işlevsel olarak uygun (bu anlamda iyi) elemanlarla, ancak kontrol hatası izin verilen sınırların dışında olacaktır.

Bir şirketin yönetim sisteminin mimarisini geliştirirken, şirketin bir üretim, ekonomik, sosyal ve çevresel sistem olduğu dikkate alınmalıdır. Kontrol nesnesinin bu tanımı şu anlama gelir:

şirket yönetim sistemi çok amaçlı bir karaktere sahiptir;
yönetim hedefleri farklı niteliktedir (endüstriyel, ekonomik, sosyal, çevresel ve teknik);
işletmenin faaliyetlerinin sonucu, hedeflere ulaşma derecesini karakterize eden çeşitli nitelikteki etkilerdir;
kontrol sisteminde, hedeflerdeki değişiklikleri sürekli izlemek ve kontrol nesnesinin amacını ayarlamak gerekir;
hedeflerin belirlenmesindeki hatalar, kaçınılmaz olarak hedeflerin eşitliğinin ihlaline ve kaynakların haksız yere harcanmasına yol açacaktır;
şirketin gelişimi ve ürünlerin üretimi sürekli bir süreçtir ve tüm hedef vektörüne ulaşmak için gerçekleştirilir;
kurumsal standartlar yönetim sistemini ve yönetsel ilişkileri düzenlemek, hedeflerin gerçekleştirilmesine aktif olarak katkıda bulunmalıdır. objektif hedeflerşirketler.

[ 1 ] şirketler, hem bileşim hem de yapı bakımından, üretim süreci sistemleri ürün ( farklı görünse de). Bu sistem bir sistem üzerine dizilmiş üretim süreçleri(fonksiyonel yapı) ve olası sapmalara anında yanıt vererek sabit modunu korur. Ayrıca, şirket dış çevre ile etkileşimi sürdürmek, dış çevrede şirket için uygun koşulları teşvik etmek ve çevrenin çeşitli yönlerine zamanında yanıt vermek zorunda kalır, sonuç, - kontrol sistemindeki ek bağlantılar (gönderiler, alt bölümler, vb.).

Büyük işletmeler için:

Yönetim organizasyonu bir inşaat kontrol sistemleri ve çalışır durumda tutmak, özellikle yönetim standartlarının yeniden üretilmesi ve organizasyon tasarımı;
içinde gerçekleşen bir süreçtir. kontrol sistemi onun tarafından taşındı.

Şunlar. yönetim ve yönetim organizasyonu - iki farklı durum profesyonel olarak her zaman aynı kişiler tarafından ele alınmayan.

Şirketin yönetimini etkileyerek hedeflerine ulaşmak için bir araç kontrol nesnesi, şirketteki iç değişikliklerin etkisi altında ve dış etkilerin etkisi altında, süreçlerin ve üretilen ürünlerin belirli bir değerden (miktar, kalite ve maliyet açısından) sapmaları ile.

Yönetim sürecinin başlangıcından önce oluşturulan bir settir:

Yönetim sürecinin istikrarı ve kalitesi, yönetim sürecinde standart (değişmeyen) kalan yönetim sisteminin mimarisi ve gerektiğinde oluşturulan ve öngörülemeyen mücbir sebep durumlarını çözmek için oluşturulabilecek dış çalışma gruplarının varlığı ile sağlanmaktadır. veya geliştirme görevleri. Çalışma gruplarının görevi, idari yapı tarafından uygulanması gereken olası yönetim kararlarını geliştirmektir.

Kontrol sistemi, dış ortamdaki ve iç ortamdaki değişikliklere önceden belirlenmiş - standart - bir şekilde yanıt vermenizi sağlar. iç organizasyon kontrol nesnesinin yanı sıra kontrol sürecinin kendisinin neden olduğu değişiklikler.

1.2 Yönetim standartları

sistem hariç bütçeleme, şirketteki çeşitli işletme faaliyetlerinin tek bir üretim ve finansal sisteme bağlanması olan işlevlerden biri, birçok kişiyi birleştiren bu tür "tutkalın" rolü özel işlevler tek bir bütünlük içinde, gerçekleştirir şirket kültürü genel olarak ve özel olarak şirket tarafından desteklenen standartlar sistemi.

V şirket yönetim sistemi işleyiş sürecinde, yönetimsel kararlar almak için her zaman çok sayıda periyodik olarak yinelenen işlev, süreç ve eylem vardır. Aynı zamanda, kural olarak, aynı yönetim kararını, sürecini ve benzer yönetim kararlarını almak için birçok farklı ilke ve yaklaşımı uygulamak için birçok farklı seçenek vardır. Bu koşullar altında, kendiliğinden ve kademeli olarak belirli oluşumların oluşumu başlar. kontrol sisteminin tipik davranış modelleri- Lafta fiili standartlar. Aynı zamanda, “fiili” standartlar, yönetim sisteminin şirket sahipleri ve idaresi için arzu edilen özelliklerini her zaman belirlemez.

Bu tür standartların oluşum süresi, standart modellerin yokluğunda şirketin yönetim sisteminin davranışının, işleyişinin parametrelerinde geniş bir çeşitlilik ile karakterize edileceği çok uzun olabilir. Başka bir deyişle, aynı durumlarda, eşit koşullar altında, kontrol sistemi farklı, çoğu zaman tahmin edilemez ve en etkili seçenekten uzak bir şekilde çalışabilir.

Yukarıdakilere uygun olarak, belirli optimal standart ilkelerin, süreçlerin, fonksiyonların geliştirilmesi, uygulanması ve kullanılması yoluyla şirkette yönetim standartlarının oluşturulması süreci (yönetim sisteminin standardizasyonunu yönetmek için) üzerinde hedeflenen etkilerin sağlanmasına ihtiyaç vardır. ve yönetim araçları.

Öte yandan, şirketin gelişimi ile ilgili süreçler, merkezi olmayan, mekansal olarak dağıtılmış bölümlerin yönetilebilirliğini iyileştirme konularını önemli ölçüde günceller ( yan kuruluşlar, şubeler, temsilcilikler). Zaten şimdi birçok büyük şirketler iş yapma, planlama ve raporlamanın tek tip ilkelerini oluşturmak ve yaymak; personel ve şablon yönetimi teknolojileri için standart gereksinimler, genellikle kurumsal olarak sabitlenir bilgi sistemi.

Fiili standartların somut bir avantajı, bu süreç kademeli olarak (evrimsel) uygulandığından, uygulanmasının ve kullanımının görece ağrısız olmasıdır. Bununla birlikte, standart geliştirme süreci şirket yönetimi tarafından fiilen yönetilemez ve genellikle şirketin yönetim için istenmeyen davranış kalıplarını düzeltebilir, ayrıca bu tür standartların oluşum süresi oldukça uzundur.

Bu nedenle, doğrudan geliştirme yoluyla yönetim standartlarının yeniden üretim süreçlerini etkilemeye ihtiyaç vardır.

Sıradan bilinç, çoğu zaman standardizasyon ve birleşmeyi eşitler ve gerçek hayatın güzelliğinin bir tezahürü olan çeşitlilik için çabalayarak, birçok faaliyet alanında çeşitli türden standart çözümlere itiraz eder. Bununla birlikte, özünde, en iyi standartlaştırıcı Tanrı'dır: Periyodik Tablonun yaklaşık yüz unsuru, hayatta gördüğümüz tüm çeşitliliğin temelini oluşturur. Ve tüm bu çeşitlilik, farklı hiyerarşik seviyelerdeki standart elemanların ve çözümlerin kombinatoriğidir.

Şirketin hayatında ortaya çıkan sorunların çoğunun çözümü, şirketin faaliyet alanındaki çoğu ürünün üretiminin organizasyonu, standart yöntemlerin bir kombinasyonu ile iyi bir şekilde çözülebilir, bu herhangi bir ek kaynak gerektirmez. veya ek personel eğitimi.

Standartlar sistemi, çeşitli departmanların faaliyetlerini koordine etmeye, herkes için uygulanması için tek tip gereksinimler belirlemeye izin verir ve ayrıca bu faaliyetin belirli bir sonuçla sürekli tekrarlanabilirliği için koşulları oluşturur. Diğer bir deyişle ürünler STABLE firması tarafından üretilmektedir.

Aynı zamanda standart onun seviyesine bağlı Şirketin yönetim sistemi üzerinde hem olumlu hem de olumsuz etkileri olabilir.. Standardın seçilmesinin ve seviyesinin belirlenmesinin doğruluğu şirkette çeşitli etkilere yol açabilir ve her yönetim standardının olumlu bir etkisi yoktur, ayrıca standartların yanlış ayarlanması belki şirket için tehlikeli. Standartlardaki gereksinimleri "küçümsemezsiniz".

1.3 Standart kontrol

Yönetim ayrıca kendi tipik teknolojisine sahiptir, yani. iş sırasında ortaya çıkan çeşitli sorunları çözmek için standart bir süreç.

Yönetim (yönetim) bazıları için nasıl organize edileceğini veya yaratılacağını düşünen bir süreçtir. üretim faaliyetleri aşağıdaki koşullar (veya bu koşullardaki kusurları düzeltin):

Üretim alanı;
ekipman, malzeme ve aletler;
akışların koordineli hareketi (maddi, bilgi, finansal);
personelin koordineli faaliyetleri;
iletişim hatları; vb,

yaratmak için ürün doğru miktar, kalite ve maliyette ve aynı zamanda bu faaliyetin optimal sürdürülebilirliğini sağlamak.

İşlem idare (yönetim), öğeler üzerinde işlevsel olarak yönlendirilmiş bilgilerin hedeflenen dağılımını temsil eder Yönetim yapısı, yönetim sırasında değişmedi.

STANDART YÖNETİM, şirket standartlarına uygun normal hareket tarzının uygulandığı anlamına gelir.

Örneğin . Arabayı çalıştırmanın doğru bir yolu var. Aracın boşta olup olmadığını, depoda benzin olup olmadığını kontrol ediyorsunuz. Kontak anahtarını çevirerek marşı açarsınız. Gaz verilir ve araba çalışır. Bu sırayı değiştirirseniz. Örneğin, araba birinci vitesteyse sarsılır ve durur. Ancak araba çalışmıyor ve ardından tamirci çağrılıyor. Ve tamirci ya yakıt olmadığını ya da kontağın açılmadığını keşfeder.

Aynısı, iş, iletişim vb. sürecinde sahip olduğunuz herhangi bir standart durum için de geçerlidir. Onun için de, ortaya çıkan sorunu çözmek için açıkça tanımlanmış, tipik bir eylem dizisi, belirli bir standart var.

İşleri doğru yapmanın bir yolu var. Bir şeyi yapmanın doğru yoluna TEKNOLOJİ (algoritma) denir. Ve en önemlisi, bu yöntemin net bir şekilde tanımlanmış olması ve herkes tarafından takip edilmesi halinde istenilen sonuca ulaştırmaktadır.

Şirketin çeşitli faaliyet alanlarının ve bölümlerinin normal bir şekilde var olması ve gelişmesi için kendi teknolojilerine sahip olmaları gerekir. Ve bunun yanında herkes bu teknolojiyi bilmeli ve UYGULAMALIDIR. Hukuk bir örnektir. Bu aynı zamanda devletin benimsediği bir teknolojidir.

İyi bir yönetici veya çalışan olmak için, işleri nasıl doğru yapacağınızı bilmeniz, bildiklerinizi uygulayabilmeniz ve yapabilmeniz, ihlalleri düzeltebilmeniz ve standartlarda doğru olanı yapmaya geri dönebilmeniz gerekir.

Herhangi bir geniş faaliyet alanı, her zaman çok sayıda bireysel faaliyetten oluştuğundan, yönetim karmaşık görünecek, birini düşünmeyi öğrenmedikçe standart birim zaman başına ve diğerleriyle aynı hizaya getirin standartlar .

Yönetim konusu zor görünüyor çünkü işleri yönetimle ilgili olanlar NADİR DOĞRU STANDARTLARI ÖĞRENİYOR. Bunun yerine, bir bütün olarak düşünüldüğünde bir karmaşa yaratan başka garip şeyler (iyi niyetli şeyler) yaparlar.

Herhangi bir standart sistemi için kriter şudur: Bu standartların uygulanmasının sonucu, üretim yapan iyi işleyen bir şirket olacak mı? değerli son ürün belirli bir kalite için doğru miktarda ve bunların uygulanması sonucunda şirketin istikrarının sağlanıp sağlanmayacağı.

Standarda uygun hareket etmek (prosedürlerimizin bilgisi ve uygulaması) her durumda ortak paydadır. sürdürülebilir kalkınma bölümler veya şirketler. Standarda uymamak (prosedürlerimizi bilmemek ve uygulamamak) her kazanın ortak paydasıdır.

Yani standardı bilmeyen veya görmezden gelen ve uygulamayan şirket çalışanları her gün çılgın durumlar yaratıyorsa bilin ki bagaj kapağına kaynak yaparak veya lastikleri parlatarak arabayı çalıştırmaya çalışıyorlar!

Bir sorunun çözümü her zaman ve değişmez bir şekilde şudur: bir standart bulun, uygulayın ve standarda uygun olmayan tüm eylemlerden kurtulun.

Yönetimin etkinliği için genelleştirilmiş bir kriter, sadece şirketin faaliyetlerinin bazı bireysel yönlerini değil, her türlü organizasyonel dönüşümü değerlendirmeyi mümkün kılmalıdır. Bu, tüm iş süreçlerine kesin olarak hedeflenmiş bir karakter kazandırmanıza ve şirketi tek bir sistem olarak yönetmenize olanak tanır.

Bir organizasyon, faaliyetleri ortak bir hedefe ulaşmak için bilinçli olarak koordine edilen nispeten özerk bir grup insandır. Her bir katılımcının kendi açıkça tanımlanmış rolüne, yerine getirilmesi gereken kendi görevlerine veya sorumluluklarına sahip olduğu planlı bir birikimli (işbirlikçi) çabalar sistemidir.

Bu sorumluluklar, çoğu zaman örtüşse de, bireysel isteklerin yerine getirilmesi adına değil, organizasyonun kendisi için belirlediği hedeflere ulaşmak adına katılımcılar arasında dağıtılır. Kuruluşun faaliyet türleri, çalışan sayısı, sermaye, Üretim alanı, bölge, maddi kaynaklar vb. Genellikle sabittirler, tüzük, dernek muhtırası, yönetmelik gibi belgelerde sabitlenirler.

Kuruluşlar özel ve kamu firmalarıdır, Devlet kurumları, kamu dernekleri, kültür kurumları, eğitim vb. Herhangi bir organizasyon üç ana unsurdan oluşur. Bunlar, bu organizasyona dahil olan insanlar, kuruluşun amaç ve hedefleri ve organizasyonun zorlukları çözme potansiyelini oluşturan ve harekete geçiren yönetimdir.

Herhangi bir organizasyon sistemi aç organizasyonun sürekli değişim halinde olduğu dış çevrede yerleşik olarak bulunur. Girişte, kaynakları alır dış ortam, çıktıda oluşturulan ürünü dış ortama verir. Bu nedenle, organizasyonun ömrü üç ana süreçten oluşur:

1) dış çevreden kaynak elde etmek;

2) kaynakların bitmiş bir ürüne dönüştürülmesi;

3) üretilen ürünün dış ortama aktarılması.

Aynı zamanda, bu süreçler arasındaki yazışmayı sürdüren ve aynı zamanda bu süreçlerin uygulanması için organizasyonun kaynaklarını harekete geçiren yönetim süreci tarafından önemli bir rol oynar.

V modern organizasyon başlıcaları, kuruluş ve çevresi arasındaki yazışmayı sağlayan girdi ve çıktılarda yürütülen süreçlerdir. uygulama iç süreçler, üretim fonksiyonu kuruluşun dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlamaya uzun vadeli hazır olmasını sağlamaya bağlıdır.

Yönetim seviyeleri

İş bölümü, işletme çalışanlarının fonksiyonlarını çok daha nitelikli, kendi çabalarından daha azını kullanarak gerçekleştirmelerini sağlar ve organizasyonun maliyetlerinin azalmasına yardımcı olur. İş bölümü yatay veya dikey olabilir. Yatay iş bölümü, organizasyonda uzmanlaşmış bölümlerin oluşturulmasını sağlar. çeşitli tipler faaliyetler. Dikey - işin doğrudan performansını, sanatçıların faaliyetlerini koordine etme çalışmasından ayırır; yönetim seviyeleri hiyerarşisinde yansıtılır. Dikey işbölümünün sonucu eğitimdir. çeşitli seviyeler yönetmek.

Organizasyon yönetimi seviyeleri

Çoğu zaman, üç kontrol seviyesi vardır:

teknik seviye(düşük yönetim seviyesi) - yöneticiler, çalışanlar-icracılarla doğrudan temas halindedir, belirli sorunları çözer;

Yönetim seviyesi (orta) - yöneticiler, birkaç yapısal birimden oluşan departmanlardaki üretim süreçlerinin gidişatından sorumludur; idari aygıtın personel ve fonksiyonel hizmetlerinin yöneticileri, yardımcı ve hizmet endüstrilerinin başkanları, hedeflenen programlar ve projeler;

Kurumsal düzey (en yüksek) - genel stratejik yönetimi gerçekleştiren işletmenin yönetimi; sorunları çözer stratejik Yönetim- finansal yönetim, satış pazarlarının seçimi, işletme geliştirme, bu düzeyde toplam yönetim personelinin sadece %3-7'si istihdam edilmektedir.

En üst düzey yönetim, uzun vadeli planlar geliştirir, orta düzey için görevler formüle eder. Kurumsal yönetim düzeyinde önemli bir yer, şirketin pazar ortamındaki değişikliklere uyarlanması, işletme ile dış çevre arasındaki ilişkilerin yönetimi tarafından işgal edilir. Üst yönetim, başkan, genel müdür ve diğer yönetim kurulu üyeleri tarafından temsil edilebilir.

Orta düzey yöneticiler, alt düzey yöneticilerin çalışmalarını koordine eder ve denetler. Üretim, organizasyonel, finansal nitelikteki sorunları belirler, yaratıcı öneriler geliştirir, üst düzey yöneticiler tarafından alınan yönetim kararları için bilgi hazırlarlar. Bunlar, işletmenin bireysel bölümlerinin, hizmetlerinin, bölümlerinin başkanlarıdır.

Alt kontrol seviyesi buna uygun olarak ortadakine tabidir. yöneticilere alt düzeyüretim ustabaşı, ustabaşı, grup liderlerini içerir. Bunlar, üretim, satış, pazarlama, malzeme tedarik yönetimi vb. için iyi tanımlanmış sorumlulukları yerine getiren son derece uzmanlaşmış profesyonel yöneticilerdir. rasyonel kullanım kendilerine tahsis edilen maddi kaynaklar, işçiler, ekipman. Örgütsel yapının böyle bir yapısı, yönetimin netliğini sağlar, yöneticilerin dar, derinlemesine uzmanlığından yararlanır. Ancak aynı zamanda her yöneticinin girişimciliğin genel sonucuna katkısını, alınan kararlardan sorumlu olduğunu belirlemeyi zorlaştırmaktadır.

Küçük ve orta ölçekli işletmelerde, yönetim sistemi biraz farklı bir organizasyon yapısına sahiptir. Bu tür işletmelerin yöneticilerinin, faaliyetlerinin öngörülemeyen sonuçlarıyla birlikte, istikrarsız bir dış çevre sorunlarıyla karşılaşmaları daha olasıdır. Bu nedenle, küçük ve orta ölçekli işletmelerde, yöneticilerin aynı anda birkaç yönetim işlevini yerine getirmesi beklenir (bireysel yöneticilerin değiştirilebilirliği).

Bu işletme grubundaki yönetim organizasyon yapısının inşası yasal forma bağlıdır. girişimcilik faaliyeti sahipleri ve yöneticileri arasındaki ilişkiler. Bu koşullar altında, bir bütün olarak yönetimin etkinliği, yöneticilerin girişimcilik yeteneklerine, iyi koordine edilmiş bir ekip olarak çalışma yeteneklerine bağlıdır. Bu nedenle, küçük ve orta ölçekli işletmelerde yönetimin organizasyon yapısı yatay bir ilke üzerine inşa edilmiştir.

Karakteristik özellik Yatay yönetim yapısı, istisnasız tüm yöneticilerin, örneğin şirketin başarısı gibi belirli bir sorunu çözme konusundaki odak noktasıdır. Bu, küçük ve orta ölçekli işletmelerde girişimciler arasında yetki ve sorumlulukları açısından katı bir ayrım olmayabileceği anlamına gelir. Sadece birkaç üst düzey yöneticinin finansal ve emek kaynakları. Diğerleri kritik sorunları çözmek için birlikte çalışıyor. Bu sayede aşağıdaki faydaların elde edilmesi mümkün hale gelir: Yönetim maliyetlerinin düşürülmesi; Üretim döngüsünün azaltılması; Tüketici ve pazar ihtiyaçlarına artan yanıt verme.

Belirli faaliyet alanlarından ayrı yönetici grupları sorumlu olabilir. Bu gruplar içinde kişisel başarı, farklı profillerdeki uzmanlarla çeşitli işlevsel süreçlerin kesişim noktasında çalışma yeteneği ile belirlenir.

Yönetim, birbiriyle ilişkili birkaç uygulamanın uygulanmasıdır. fonksiyonlar (TEMEL!):
planlama, organizasyon, çalışan motivasyonu ve kontrolü.

Planlama. Bu fonksiyon yardımıyla organizasyonun faaliyetlerinin hedefleri, bu hedeflere ulaşmak için araçlar ve en etkili yöntemler belirlenir. önemli bir unsur bu işlev, olası gelişim yönleri ve stratejik planların tahminleridir. Bu aşamada firma hangi gerçek sonuçları elde edebileceğini belirlemeli, güçlü yanlarını değerlendirmeli ve zayıflıklar, ayrıca dış çevrenin durumu (belirli bir ülkedeki ekonomik koşullar, hükümet eylemleri, sendikaların konumları, rakip kuruluşların eylemleri, tüketici tercihleri, kamuoyu, teknoloji geliştirme).

Organizasyon. Bu yönetim işlevi, organizasyonun yapısını oluşturur ve ona gerekli olan her şeyi (personel, üretim araçları, peşin, malzemeler vb.) Yani, bu aşamada, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için koşullar yaratılır. iyi organizasyon personelin çalışması daha etkili sonuçlara ulaşmayı sağlar.

Motivasyon, örgütün amaçlarına ulaşmak için diğer insanları harekete geçirme sürecidir. Bu işlevi yerine getiren yönetici, çalışanlara maddi ve manevi teşvikler sağlar ve yeteneklerinin ve profesyonel "büyümenin" tezahürü için en uygun koşulları yaratır. İyi bir motivasyonla, bir kuruluşun personeli, görevlerini bu kuruluşun amaçlarına ve planlarına uygun olarak yerine getirir. Motivasyon süreci, çalışanların görevlerini uygun şekilde yerine getirmelerine bağlı olarak ihtiyaçlarını karşılamaları için fırsatlar yaratmayı içerir. Yönetici, çalışanları daha verimli çalışmaya motive etmeden önce, çalışanlarının gerçek ihtiyaçlarını bulmalıdır.

Kontrol. Bu yönetim işlevi, kuruluşun sonuçlarının etkinliğinin değerlendirilmesini ve analizini içerir. Kontrol yardımıyla, kuruluşun hedeflerine ulaşma derecesinin ve planlanan eylemlerin gerekli ayarlanmasının bir değerlendirmesi yapılır. Kontrol süreci şunları içerir: standartların belirlenmesi, elde edilen sonuçların ölçülmesi, bu sonuçların planlananlarla karşılaştırılması ve gerekirse orijinal hedeflerin gözden geçirilmesi. Kontrol, tüm yönetim fonksiyonlarını birbirine bağlar, kuruluşun faaliyetlerinin istenen yönünü korumanıza ve yanlış kararları zamanında düzeltmenize olanak tanır.

DERS №6. Kuruluşun iç ortamı

Tüm işletmeler, eylemlerini ve hayatta kalmalarını belirleyen belirli bir çevrede faaliyet gösterir. uzun vadeliçevrenin beklenti ve gereksinimlerine uyum sağlama yeteneğine bağlıdır. Kuruluşun iç ve dış çevresi arasında ayrım yapın. İç çevre, organizasyon içinde meydana gelen süreçlerin uygulanmasını sağlayan ana unsurları ve alt sistemleri içerir. Dış çevre, organizasyonun dışındaki ve davranışını etkileyebilen bir dizi faktör, konu ve koşuldur.

Dış çevrenin unsurları iki gruba ayrılır: kuruluş üzerinde doğrudan ve dolaylı etki faktörleri. Doğrudan etki ortamı ( iş çevresi, mikro çevre), ekonomik süreci doğrudan etkileyen ve kuruluşun işleyişinin aynı etkisini yaşayan bu tür unsurları içerir. Bu ortam her bir organizasyona özeldir ve kural olarak onun tarafından kontrol edilir.

Dolaylı etki ortamı (makro ortam), kuruluşta meydana gelen süreçleri doğrudan değil dolaylı, dolaylı olarak etkileyen unsurları içerir. Bu ortam genellikle tek bir kuruluşa özgü değildir ve genellikle onun kontrolü dışındadır.

Örgütsel bir bakış açısından, herhangi bir işletme, belirli çalışma alanlarından sorumlu hiyerarşik bir grup insan (ekip) grubu olarak temsil edilebilir. Bu bölümlerin her biri belirli bir şekilde organize edilmeli ve kontrol edilmelidir, bu da ikincil işlevlerin ortaya çıkmasına neden olur - yönetim. Yönetim işlevleri ayrıca, amaçlarına ulaşmak için mevcut kaynakları harekete geçirmek olan özel insan grupları - yönetim ekipleri tarafından da uygulanır.

Yönetim sürecine kimler dahil olur? Bu sorunun geleneksel cevabı, karar vericilerin yanı sıra bu kararların hazırlanmasında ve uygulanmasında görev alan kişilerdir. Bu kategori, şirketin sahiplerini (hissedarlarını), çeşitli seviyelerdeki yöneticileri, müdür yardımcılarını, uzmanları içerir. Bütün bunlar doğrudur, ancak BPM kavramı, yönetim sürecine biraz daha geniş bakar, çünkü doğrudan yönetime dahil olmayan, ancak yine de bu süreç üzerinde önemli bir etkisi olan insanlar vardır. Her şeyden önce, bunlar “yönetilenler”: çalışanlar ve ayrıca şirket dışındaki kişiler: müşteriler, tedarikçiler, ortaklar, yetkili makamların temsilcileri. devlet düzenlemesi, endüstri analistleri vb.

BPM, yönetim görevlerine kapsamlı bir şekilde yaklaşır ve bu nedenle, yalnızca bu süreci etkileyenler de dahil olmak üzere, ilgili tüm kişileri yönetim sürecindeki katılımcılar olarak tanır.

En genel durumda, katılımcıların yönetim sürecindeki eylemleri, üç bileşenden oluşan döngüsel bir şemaya uyar:

İşletmenin nasıl çalıştığına ve itici güçlerinin neler olduğuna dair farkındalık (İngilizce literatürdeki bu yön, geniş, ancak yine de, içgörü kelimesini yeterince tercüme etmesi zor), bir strateji tanımlama ve hedefler belirleme;

Belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlamak için tasarlanmış planların geliştirilmesi;

Planları uygulamak için pratik eylemler.

Her aşamada, yönetim sürecindeki katılımcılar arasında (aşağı yukarı yakın) ve bilgi alışverişi: belirli bilgilerin alınması, işlenmesi ve dağıtılması arasında hem etkileşim olduğuna dikkat edin. Bu nedenle, bir yönetim iş süreci, birbiriyle ilişkili bir dizi yönetim işlemi ve ilgili bilgi akışı olarak tanımlanabilir.

Örnekler yönetim süreçleri hizmet edebilir stratejik Yönetim, uzun vadeli finans yönetimi, yeni ürün geliştirme yönetimi, nakit yönetimi vb. Açık konuşmak gerekirse, BPM kavramı bireysel yönetim süreçlerine yeni bir şey getirmemektedir. Ancak aynı zamanda BPM, başka bir şeye odaklanmanıza izin verir: Uygulanan yönetim yöntemleri ve teknolojilerin şirketin çıkarlarına ne ölçüde uygun olduğu ve faaliyetlerinin etkinliği açısından sınırlayıcı bir faktör olup olmadığı.

Bir işletmeyi etkin bir şekilde yönetmek için, astlarınızı nasıl yöneteceğinizi öğrenmeniz gerekir. Yararlı beceriler kazanmak ve çeşitli yönetim tekniklerinde ustalaşmak için özel kurslara, seminerlere veya derslere katılabilirsiniz. https://brammels.com/career/how-to-learn-management/ web semineri materyallerini kullanarak şunları bulabilirsiniz:

Çok boyutlu verileri işleme fikri, Ken Iverson'ın A Programming Language (APL) adlı çalışmasını yayınladığı 1962 yılına kadar uzanıyor. APL, çok boyutlu değişkenlere sahip matematiksel olarak tanımlanmış bir dildir ve...

Konsolidasyon süreci klasik anlamda bir muhasebe süreci olmamasına rağmen, konsolidasyon metodolojisi sadece grup şirketlerinin raporlamalarının değil, aynı zamanda hem ...

Kurumsal yönetim sürecine katılanlar. Özet: İşletmedeki yönetim faaliyetlerinin temelleri

Popüler