Şirket bütçesi nasıl yapılır. İşletmede bütçeleme organizasyonu

Bütçe- belirli bir süre için gelir ve giderleri karakterize eden nicel bir düzenleme. Derlenmesinin bir sonucu olarak, bir veya daha fazla kalkınma planı kabul edildiğinde hangisinin alacağı netleşir.

Bütçe, belirli bir dönem için tahmini ve kısıtlayıcı gelir ve gider tahminidir. Gelecek faaliyetlerin düzenlenmesi ve düzenlenmesi için en önemli araç olan bütçe, özgürce verilen, onaylanan ve icraya konu olan bir kararın sonucudur. Bütçe yönteminin özü işletmenin tüm üretim ve ekonomik faaliyetlerinin, gelir ve giderlerin dengelenmesinden, bunların meydana geldiği yerlerin açıkça tanımlanmasından ve bireysel veya toplu bir yükleniciye verilmesinden oluşması gerçeğinde yatmaktadır.

Ancak bütçeye katkıda bulunan tüm gider ve gelir kategorilerinin doğru bir şekilde değerlendirilmesiyle etkili olabilir.

Bütçeler şunlar için hazırlanabilir: firmalar, işletmeler, bölümler.

Bütçe hesaplamasının hangi gider ve gelir kategorisine uygulandığına bağlı olarak, şirket bütçenin çeşitli biçimlerini hazırlar: operasyonel, finansal, yatırım. Bütçe oluşum sırası şirket yönetimi tarafından belirlenir.

Bütçeleme Tekniği

Yerli işletmelerin uygulamasıyla ilgili olarak bütçeleme tekniği aşağıdaki adımları sağlar:

1. Ürünlere olan talep düzeyi, satış coğrafyası, alıcı kategorisi, mevsimsel faktörler vb. dikkate alınarak bir satış bütçesi hazırlanır. Satış hacminin tahmini sonraki tüm bütçeleri etkilediği için bu ilk ve en önemli adımdır.
2. Satış giderleri, ürün türleri, alıcı türleri, satış türleri vb. dikkate alınarak hesaplanır. Satış giderlerinin çoğu, malları pazarlara tanıtma, reklam, ulaşım vb.
3. Üretim kapasitelerini, stoklardaki artışı veya azalmayı, harici hammadde ve malzeme alım miktarını mutlaka dikkate alan bir üretim bütçesi hazırlanır.
4. İdari giderler hesaplanır. Yönetim bütçesi, şirketin üretim veya ticari faaliyetleri ile ilgili olmayan tüm giderleri içerir, yani. yönetim departmanlarının bakımı, aydınlatma, ofis ısıtması, iletişim hizmetleri için maliyetler.
5. Bilanço (tahmin), işletmenin belirli bir tarihteki finansal durumunu karakterize eder ve işletmenin, firmanın finansal kaynaklarını gösterir.
6. Nakit akışı bütçelemesi, temel, yatırım ve finansman faaliyetlerine ilişkin nakit akışları ayrı ayrı hesaplandığından, bütçelemenin en önemli ve karmaşık adımlarından biridir.

İşletmede bütçeleme

Bütçeleme süreci işletmede operasyonel, finansal ve genel bütçelerin hazırlanması, bütçe göstergelerinin uygulanması üzerinde yönetim ve kontrol ile ilgili çalışmaları birleştirir.

Bir organizasyonun bütçeleme sürecine denir. bütçe döngüsü aşağıdaki adımlardan oluşur:

• tüm bölümlerin katılımıyla planlama;
• performans değerlendirmesinde kullanılacak göstergelerin tanımı;
• yeni duruma ilişkin planlardaki olası değişikliklerin tartışılması;
• önerilen değişiklikleri dikkate alarak planların ayarlanması.

Belirlenen görevlere bağlı olarak, aşağıdaki bütçe türleri ayırt edilir:

1. Genel ve özel.
2. Esnek ve statik.

Operasyonel planlamada, mevcut göstergelere dayalı hedefler geliştirmek ve görevler belirlemek gerekir. Bu durumda, sadece planlamanın değil, aynı zamanda devam eden faaliyetlerin kontrolünün de yapıldığı bütçenin avantajı ortaya çıkar.

Bütçe Kullanmanın Faydaları

Hem stratejik hem de taktiksel planlama, üretim durumunu kontrol etmenizi sağlar. Planın ayrılmaz bir parçası olan bütçe, işletmenin açık ve amaçlı bir faaliyetine katkıda bulunur, planın bir sorumluluk merkezi olarak organizasyonun faaliyetleri için nesnel bir temel oluşturan sorumluluk merkezleri tarafından uygulanmasının değerlendirilmesi için temel oluşturur. bütün ve bölümleri.

Bütçenin ana işlevleri:

1. Planlama organizasyonun amaçlarını gerçekleştiren operasyonlardır. Bütçeleme, bütçe tarafından belirtilen dönem için stratejik planların iyileştirilmesine ve detaylandırılmasına dayanmaktadır.
2. İletişim ve koordinasyon işletmenin ve faaliyetlerin çeşitli bölümleri. Bu tür bir işlev, amaçlanan hedeflere ulaşmak için bireysel çalışanların ve grupların bir bütün olarak kuruluştaki çıkarlarının birleştirilmesini içerir.
3. Oryantasyon sorumluluk merkezlerine verilen görevleri başarmak için her seviyeden liderler.
4. Kontrol mevcut faaliyetler, planlı disiplinin sağlanması. Planın sorumluluk merkezleri tarafından uygulanmasını değerlendirmek için bir temel olarak, önceki yıllara ait verileri raporlamamak ve bütçe verilerini kullanmak daha iyidir.
5. Yöneticilerin profesyonelliğini geliştirmek. Bütçeleme, departmanlarının faaliyetlerinin ayrıntılı bir çalışmasına ve işletmedeki sorumluluk merkezlerinin ilişkisine katkıda bulunur.

İşletmedeki kontrol ve analitik çalışma, işletme bütçelerinin yürütülmesi üzerinde sistematik kontrolün uygulanmasından oluşur. Bütçelerin yürütülmesi üzerinde kontrol sağlamak için iki seviyeli bir sistem kullanılır: alt seviye, yapısal bölümlerin bütçelerinin yürütülmesi üzerinde kontroldür; üst düzey, konsolide bütçenin yürütülmesi üzerindeki kontroldür.

Kontrol sistemi elemanları:

• kontrol nesneleri- yapısal bölümlerin bütçeleri;
• kontrol konuları- Bütçelerin yürütülmesi üzerinde kontrol uygulayan yapısal bölümler;
• kontrol öğeleri- bütçe göstergeleri ve bütçe göstergelerinin fiili olanlardan sapmalarının analizi;
• kontrol yöntemleri- matematiksel aparatların kullanımı (göreceli ve mutlak göstergelerin hesaplanması), tahmine dayalı modellerin oluşturulması, istatistiksel göstergelerin analizi, vb.

Kontrol, bütçeden fiili sapmaların analizi ve gerekçesi ile ilgili raporların hazırlanmasının yanı sıra, aşağıdaki gibi sapmalara bağlı olarak değişmesi durumunda ana finansal göstergelerin hesaplanmasını içerir:

• Satış geliri.
• Ve uygulama.
• Net kazanç.
• Yeniden yatırılan kazançlar.
• Yatırım getirisi.
• Varlık devri.
• Pazar payı.
• işletmeler.

Bütçeleme ve finansal planlamanın teorik temelleri nelerdir? Bir işletme örneğini kullanarak bir bütçeleme sistemi nasıl uygulanır? İşletmede bütçe düzenleme konusunda nereden yardım alabilirim?

Para bir hesabı sever. Ve ticari varlıklar - özellikle. Her girişimci, girişiminin bütçesinin ne olduğunu ve neye harcandığını bilmelidir. Aksi takdirde, basitçe iflas edecek ve boruya uçacak. Şirket finansmanının uygun dağılımına bütçeleme denir.

Hakkında, bütçeleme nasıl kurulur ve finansal planlamanın işletme gelirini artırmaya nasıl yardımcı olduğunu, bu makalede ekonomik konularda uzman olan Denis Kuderin'den bahsedeceğim.

Sonuna kadar okuduk - finalde, işletmede bütçelemeyi müşteri için uygun koşullarda düzenlemeye yardımcı olacak profesyonel şirketlere genel bir bakış bulacaksınız.

1. Bir işletmede bütçeleme ve finansal planlama nedir?

Ailenin bir bütçesi var, okulu, şehri, devleti.

Ve elbette, her ticari işletmede vardır. Bütçe olmadan bir proje başlatmak ve çalışmalarını organize etmek imkansızdır.

bütçeleme- Bu, finansal planlamanın ayrılmaz bir parçası olan bütçe yönetimidir. Bütçeleme yardımıyla, ekonomik bir varlığın kaynakları ve varlıkları zaman içinde dağıtılır.

Bütçe soyut bir kavram değil, belirli belgeşirketin amaçlarının ve yeteneklerinin nicelleştirildiği . Büyük işletmelerde, bütçeleme ve yönetimi özel yapılar - mali departmanlar ve mali sorumluluk merkezleri (CFD'ler) tarafından gerçekleştirilir.

Tek bir bütçeleme modeli yoktur - şirketin özellikleri ve finansal yetenekleri dikkate alınarak her işletme için bireysel planlar geliştirilir.

Örnek

Japon bebek bezleri satan ve üç çalışanı olan küçük bir Babyboom şirketi için bütçeleme basit bir işlemdir. gelir-gider bütçesi hazırlamak. Bu oldukça yeterli - finansal planın çok ayrıntılı bir şekilde incelenmesi gerekli değildir.

Büyük bir petrol rafinerisinde, bütçeleme birkaç departmanla ilgilenir, 10 bağımsız CFD bulunmaktadır, ayrıca şirketin işleri harici bir danışmanlık firması tarafından periyodik olarak denetlenmektedir.

Bütçelemenin karmaşıklık düzeyi doğrudan işletmenin büyüklüğüne bağlıdır.

ekonomik planlama ve finansal yönetimin önemli bir parçasıdır. Yardımı ile nesnenin mevcut ve gelecekteki ekonomik faaliyeti belirlenir.

Bütçelemenin ana görevleri:

• maliyetleri optimize etmek;
• işletmenin farklı bölümlerinin çalışmalarını koordine etmek;
• hangi alanların daha fazla gelişmeye ihtiyacı olduğunu ve hangilerinin kayıplara neden oldukları için tamamen terk edilmesinin daha iyi olduğunu belirlemek;
• işletmenin finansal faaliyetlerini bir bütün olarak analiz etmek;
• finansal bir tahmin yapmak;
• şirket içindeki disiplini güçlendirmek ve çalışanların motivasyonunu artırmak.

Belirli bir bütçenin oluşturulduğu döneme denir. bütçe dönemi. Genellikle 1 yıldır. Profesyonel finansal planlama ve yönetim, başarılı çalışmanın en önemli bileşenleridir.

Konuyla ilgili önemli terimler

Madde- aynı türden ticari işlemlerin planlandığı ve muhasebeleştirildiği bütçenin bir kısmı. Örneğin, çalışanların maaşı, işletmenin topraklarının bakımı, ürünlerin nakliye maliyeti vb.

ticari işlem- işletmenin çalışmasında kaynakların maliyetine veya tersine para, mal, maddi değerler alınmasına neden olan tek bir olay.

Gelir ve gider bütçesi ()- işletmenin finansal sonuçları.

Kural olarak, bir işletmede profesyonel bütçeleme düzenleme ihtiyacı, şirket çalışanlarının sayısı 50-100 kişiyi aştığında ortaya çıkar.

Finansal akışları “eski moda yöntemle” yönetmek giderek daha zor hale geliyor, kârlar daha az öngörülebilir hale geliyor, yönetim şirketin finansal “nabzını” kaybediyor ve paranın nereye ve ne için gittiğinin farkında değil. Bütçeleme ile yakından bağlantılıdır: aslında bunlar aynı sürecin iki yüzüdür - bir işletmenin ekonomik yönetimi.

2. Bütçeleme bir işletmede hangi işlevleri yerine getirir - 7 ana işlev

Bütçelemenin temel görevi muhasebe ve finansal çözümlerin geliştirilmesi. Mevcut durumu analiz etmek gelecekte daha iyi kararlar alınmasına yardımcı olurken, planın gerçek sonuçlarla karşılaştırılması işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini ortaya çıkaracaktır.

Uzmanlar vurguluyor 7 yerel bütçeleme işlevi. Onlarla ilgilenelim.

İşlev 1. Finansal planlama

Bütçeleme, her şeyden önce, işletmenin mevcut kaynaklarını kullanmak için en rasyonel ve karlı seçenekleri bulmaya yardımcı olan sürekli bir planlama aracıdır.

Plansız iş yoktur. Bu, ileriye dönük ve makul yönetim kararlarının temelidir. Finansal planlama şu sorulara yanıt verir: Bir işi yürütmek için ne kadar paraya ihtiyacınız olacak? Tam olarak nereye gidecekler?

Birkaç planlama türü vardır: stratejik(uzun vadede), taktik(orta vadede - bir yıldan 5'e kadar), operasyonel- mevcut faaliyetlerin planlanması. Kapsamlı finansal muhasebe, ideal olarak işletmenin hem uzun vadeli hem de acil hedeflerini kapsar.

İşlev 2. Performansın izlenmesi ve değerlendirilmesi

Bu işlev planlamadan daha az önemli değildir. En iyi plan bile, uygulamanın kontrolünü ve sonraki analizini organize etmezseniz işe yaramaz. Gerçekleri planlanan göstergelerle karşılaştırarak, tüm aşamalarında çalışma sonuçlarının nesnel bir değerlendirmesini yaparlar.

Profesyonel kontrol, işin getirisini artıracak, gereksiz harcamaları önleyecek ve en karlı iş kollarının belirlenmesine yardımcı olacaktır.

İşlev 3. Yöneticilerin çalışmalarının değerlendirilmesi

Şirketin yöneticileri, fikirlerin ve planların uygulamaya geçirilmesiyle ilgilenmektedir. Bütçeleme Yardımcı Olur çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmek ve kilit çalışanlar için maddi teşviklerin temeli olarak hizmet eder.

İşlev 4. Çalışanların ve yöneticilerin motivasyonu

Bireysel departmanların ve bir bütün olarak tüm organizasyonun bütçelerinde yerleşik yönergeler yöneticiler ve çalışanlar için. Bütçeleme, işletme çalışanlarını hedef sonuçlara ulaşmak için motive etmelidir.

Bu nedenle, çalışanlara ikramiye ve ikramiyelerin ödenmesi bütçe göstergelerine bağlanabilir ve bağlanmalıdır.

İşlev 5. İletişim ortamının oluşumu

Çalışanın hakkı vardır ve yönetimin ondan ne istediğini tam olarak bilmelidir. Şirketin bütçe planları ve hedefleri sıradan çalışanlar için bir sır ise, üretkenlikleri azalır, işe katılımları kaybolur ve motivasyon seviyesi düşer.

Yetkili yöneticiler, işletmede artan ve azalan bilgi akışlarını birleştirme ilkesini ortaya koymaktadır. Taban birimleri her şeyi daha yüksek makamlara rapor eder, ancak yöneticiler ayrıca çalışanları şirketin mali işleri hakkında bilgilendirir.

Fonksiyon 6. Departmanlar arası koordinasyon

Büyük bir işletmenin departmanları, atölyeleri ve şubeleri, iyi koordine edilmiş net bir çalışma için bütçeleme çerçevesinde faaliyetlerini birbirleriyle koordine etmelidir.

Bazı yapıların şirketin giderleriyle ilgilenirken, örneğin satış departmanının bütçenin gelir tarafını oluşturmakla meşgul olduğu açıktır. Hepsi daha önemli gelirleri maliyetlerle eşleştirmek ve işletmenin temel hedeflerine uygun olarak her iki yönü de optimize edin.

İşlev 7. Yöneticilerin eğitimi

İşletme yöneticilerinin, bütçeleme formülasyonunu düşmanlıkla karşıladığı görülür. Bu süreci yönetimin kendilerine yüklemek istediği ek bir sorumluluk olarak algılarlar ve bütçelemenin departmanlarının tüm eksikliklerini ortaya çıkarmasından korkarlar.

Bu gibi durumlarda, her sorumlu kişiye bütçeleme ihtiyacını açıklamak gerekir. Anlaşmak - deneyimli bir danışmanlık firmasını davet edin yeni bir bütçeleme sistemini tanıtacak, kuracak ve başlatacak ve aynı zamanda çalışanları etkin finansal yönetim yöntemleri konusunda eğitecek.

Modern finansal muhasebe olmadan düşünülemez. süreç otomasyonu. Artık birçok işletme, en son otomatik bütçe yönetimi programlarını halihazırda (ve oldukça başarılı bir şekilde) çalışıyor. Makalenin aşağıdaki bölümlerinden birinde onlar hakkında daha fazla bilgi.

3. Bir işletme örneğini kullanarak bir bütçeleme sistemi nasıl uygulanır - 5 ana aşama

Böylece, bütçelemenin ne olduğunu ve hangi görevleri yerine getirdiğini biliyoruz. Şimdi pratikte bir bütçeleme sisteminin nasıl organize edileceğine bakalım.

Aşağıdaki talimat katı bir şema değil, genel bir algoritmadır. Sistemin uygulanması her zaman organizasyonun özellikleri, kaynakları ve ölçeği ile tutarlıdır.

Aşama 1. Mali yapının tasarlanması

İlk olarak, işletmeniz için bütçeleme ilkelerini geliştirin. Sistem körü körüne uygulanamaz.

Bir finansal yapı projesi oluşturmak için şunlara ihtiyacınız vardır:

• finansal ve ekonomik belgeleri incelemek;
• bölümler arasındaki etkileşim mekanizmalarını analiz etmek;
• mevcut finansal muhasebe kurallarını ve standartlarını gözden geçirmek;
• işletmede yeni bir bütçeleme sisteminin tanıtımı için personel hazırlamak.

Sonra yaratır bütçeleme modeli harcama kalemlerini ve finansal akışları kontrol edecek ve dağıtacak. Finansal işlem türlerine göre CFD'ler oluşur (bunların Mali Sorumluluk Merkezleri olarak adlandırıldığını hatırlatırım).

Merkezlerin sayısı, işletmenin kapsamına ve ölçeğine bağlıdır. CFD'ler, çalışmaları sorumlu kişiler tarafından koordine edilen tek bir yapıda birleştirilir.

Aşama 2. Bütçe yapısının oluşturulması

Bu aşamada bütçelerin yapısı mali sorumluluk merkezlerine uygun olarak oluşturulur.

Büyük bir işletmedeki bütçe örnekleri:

• satış bütçesi– genel olarak ve tek tek kalemler için satış hacmini hesaplar;
• üretim bütçesi- talebe, satış hacmine ve depolardaki bitmiş ürün miktarına göre üretim hacimlerinin hesaplanması;
• satın alma bütçesi- ne kadar hammadde ve sarf malzemesine ihtiyaç duyulacağı;
• üretim maliyeti bütçesi;
• vergi bütçesi;
• yönetim bütçesi.

Bu sadece yaklaşık bir bütçe dağıtım algoritmasıdır - her şirketin kendi benzersiz planı olacaktır.

Aşama 3. Bir muhasebe ve finans politikasının geliştirilmesi

Finansal muhasebe politikası, özel kurallar muhasebe ve üretim kayıtları. Bu kurallar bütçelerin belirlediği sınırlara uygundur.

Olur tutucu mali politika, ancak bazen agresif. Kaynakları yönetme yöntemleri, şirketin yatırım faaliyetleri ve diğer iş süreçlerinden bahsediyoruz.

Örnek

Rusya'nın en büyük şirketi gazprom muhafazakar bütçelemeyi benimser. Şirketin mali politikası, herhangi bir ekonomik şoka dayanmasına izin verir.

Ancak muhafazakarlık, eylemlerde tutarlılık anlamına gelir. Örneğin Gazprom, olumsuz piyasa gelişmelerine rağmen tüm yatırım projelerini geliştirmeye ve finanse etmeye devam ediyor. Ayrıca, şirket bunu ödünç alınan fonlarla değil, kendi yardımıyla başarır.

Gazprom'un başarısının bir başka sırrı da maliyetler üzerinde dikkatli kontrol. Bu organizasyonun finans departmanı, kurumsal varlıkların her bir rublesinin ne zaman ve neye harcandığını bilir.

Aşama 4. Planlama düzenlemelerinin oluşumu

Sorumlu kişiler planlama düzenlemeleri geliştirir, bütçeleme prosedürlerini ve yöntemlerini belirler. O zamanlar yasal bir çerçeve oluşturmakşirketteki finansal muhasebeyi düzenleyecek olan.

Gerekli belgelerin listesi şunları içerir: işletmenin finansal yapısına ilişkin düzenleme, Merkez Federal Bölge düzenlemesi, bütçe düzenlemesi vb.

Şirketler genellikle bu aşamada zorluklarla karşılaşmaktadır. Bunları aşmanın makul bir yolu, düzenlemelerin geliştirilmesini profesyonellere devretmektir. Bir sonraki bölüm, yalnızca belgelerle değil, aynı zamanda şirketin faaliyetlerine bir bütçeleme sisteminin getirilmesiyle de yardımcı olacak şirketlere genel bir bakış içermektedir.

Aşama 5. Operasyonel ve finansal bütçenin hazırlanması

Son aşama, planlanan dönem için bütçelerin hazırlanmasıdır. İdeal olarak, bir senaryo analizi yapmanız ve buna göre bütçeleme sistemini düzeltmeniz gerekir.

Sistem hangi olasılıkları açıyor? O zaman ve kaynak tasarrufu sağlar finansal belgelerin hazırlanması ve işletmenin ekonomik faaliyetinin yapılması hakkında daha şeffaf. Daha az öngörülemeyen kayıp var, işletme sermayesi yeterli, işletme karlılığı artıyor ve kârlar artıyor.

Sistemin etkinliği büyük ölçüde şirket tarafından seçilen yazılım ürününün işletmenin özelliklerine ve hedeflerine nasıl karşılık geldiğine bağlıdır. Neyse ki, bugün piyasada öğrenmesi kolay ve istenen sektöre uyarlanması kolay yeterli evrensel ve kullanışlı program var.

Bütçelemenin neden etkisiz olabileceği sorusuna yanıt verecek ilginç bir video izleyin.

4. Profesyonel bütçeleme yardımı - EN İYİ 3 hizmet sağlayıcıya genel bakış

İşletmede bütçelemeyi hızlı ve profesyonel bir şekilde kurmak mı istiyorsunuz? Uzman şirketlerden deneyimli profesyonellerle iletişim kurun.

HeatherBober dergisinin uzman departmanı hizmet pazarını izledi ve en güvenilir üç firma bütçeleme ve finansal muhasebe konusunda uzmanlaşmış.

Şirket 2003 yılında kuruldu. Bugün sadece Rusya Federasyonu'nda değil, BDT genelinde sistem entegrasyonunda liderdir. Şirket, işletmeler için eksiksiz bir bilgi sistemleri yelpazesi sunmaktadır. Çalışanlar, doğru sistemi seçmenize, sistemi kurmanıza, test etmenize ve müşterinin işletmesinde çalıştırmanıza yardımcı olacaktır.

şirket yerine getirdi birkaç yüz başarılı proje bütçe otomasyonu ve işletme yönetiminin uygulanması hakkında. "West Concept" çalışanları, uzun yıllara dayanan pratik deneyime sahip en üst düzeyde uzmanlardır. Tesiste genel bütçeyi oluşturacaklar veya belirli yapıları devralacaklar - satış departmanı, üretim veya depo süreçleri.

Şirket, bütçelemede tam kontrol ve şeffaflığın yanı sıra rutin hesaplamalar ve hatalardan uzak olma özgürlüğü sunar. SoftProm, bütçe otomasyonu için benzersiz platformların kurulumunda uzmanlaşmıştır.

Bu kuruluşun yazılımı, yönetim kolaylığını muazzam miktarda bilgiyi işleme yeteneği ile birleştiren Rus yapımı bir üründür. Şirket geliştirecek herhangi bir karmaşıklığın bireysel bütçe modeli, müşteri şirketin çalışanlarına eğitim vermek, anahtar teslimi bir bütçeleme sistemi uygulamak.

İş projelerinde bilgi çözümlerinin uygulanması için hizmet şirketi. Yönetim, bütçeleme ve diğer iş süreçlerinin otomasyonu. ARVO, "a" dan "z"ye kadar olan siparişlerle ilgilenir - işletmenin çalışmalarını analiz eder, bütçeyi veya yönetimi otomatikleştirmek için bir proje oluşturur, çözümü uygular ve yürütülmesini kontrol eder.

5. Bir işletmede etkili bütçeleme nasıl sağlanır - 3 etkili yol

Bir kuruluşta kendi başınıza bütçeleme yapmak kolay değildir.

Finansal muhasebe ve planlamanın başarılı olması için uzman tavsiyelerine uyun.

Yöntem 1: Otomatik bütçe yönetim sistemlerini kullanın

Bugün hiçbir yerde otomatik sistemler olmadan. Çağa ayak uyduran tüm şirketler, bütçeleme ve finansal yönetim için modern yazılımlar kullanıyor.

Ancak sistemleri uygulamaya koymadan önce özelliklerini inceleyin.

Örnekler

UPE Evrensel Platformuçok işlevli bir mantık oluşturucu, rapor oluşturucu ve bir dizi esnek arabirimdir. Program, herhangi bir karmaşıklıktaki bir bütçeyi simüle edecek ve tesisteki mali kontrolü büyük ölçüde basitleştirecektir.

1C Kurumsal finans yönetimi- küçük bir ticaret şirketinden en büyük holdinge kadar her büyüklükteki bir işletmenin kaynaklarını başarıyla yönetmenize izin veren bir program.

Diğer programlar - plan tasarımcısı , Microsoft Azure , Paylaşım Noktası .

Bütçe oluşturma süreci, birleşik ve verimli bir yönetim sistemi oluşturmanıza olanak tanır. Düzgün bir şekilde organize edildiğinde, yalnızca operasyonel yönetim işlevlerinin uygulanmasına yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda yönetim tarafından özetlenen şirketin stratejik hedeflerine ulaşılmasına da katkıda bulunur.

Öğreneceksiniz:

• Bütçeleme süreci nedir.
• İşletmedeki bütçeleme sürecinin işlevleri nelerdir?
• İşletmede bütçeleme süreci nasıl organize edilir.
• Bütçeleme sürecine yönelik temel yaklaşımlar nelerdir?
• Bütçeleme sürecinde hangi zorluklar ortaya çıkar.
• Bütçeleme süreci nasıl analiz edilir?
• İşletmede bütçeleme sürecini otomatikleştirmenin faydası nedir?

bütçeleme süreci nedir

Planlama- çeşitli problemleri çözmede ana araç. Modern ekonomide, yönetimde merkezi bir rol verilen kişidir. Uluslararası pazar, planlamayı memnuniyetle karşılar, çünkü oldukça rekabetçi bir ortamda, ürünlerinizi önceden tasarlanmış bir plan olmadan piyasaya sürmek imkansızdır.

Ayın En İyi Makalesi

Yazıda gelecek dönem satış hacmini hesaplarken hata yapmamanıza yardımcı olacak bir formül bulabilir, satış planı şablonunu indirebilirsiniz.

Kontrol ile birlikte zorunlu diğer eylemlerin önceden belirlenmesi süreci olarak planlama, yönetimin ana işlevlerinden biri olarak kabul edilir.

Bütçelemenin kendisi, bir işletmenin (tüm bölümleri dahil olmak üzere) gelecek mali yıl için çeyrekler (aylar, on yıllar, haftalar) bağlamında tüm alanlarında uzun vadeli görevlerin belirlenmesiyle operasyonel planlama sistemidir. işletmenin finansal ve ekonomik faaliyeti.

bütçeleme iş alanlarını ve sorumluluk merkezlerini dikkate alarak, ticari bir yapının çalışmalarının araç ve sonuçlarının kısa vadeli bir planlama, doğrulama ve muhasebe yöntemidir. Yardımı ile, işletmenin verimli bir şekilde düzenlenmesi için planlanan ve elde edilen ekonomik göstergelerin bir analizi gerçekleştirilir. Kolektif bir süreç olarak bütçeleme, şirketin iç bölümlerinin eylemlerinin tutarlılığını sağlar ve çalışmalarını tek bir stratejiye tabi kılar. Bütçeler, ekonomik faaliyetin tüm yönleri için geçerlidir ve ayrıca planlı ve fiili (raporlama) göstergeleri içerir. Özünde, işletmenin amaç ve hedeflerini yansıtırlar.

Şirket içinde planlama farklı şekillerde oluşturulabilir. Genellikle iki tane kullanılır şema bütçe hazırlama:

• yönetim, daha sonra somutlaştırılan ve departmanların görevlerine eklenen amaç ve hedefleri veya daha doğrusu planlanan kâr verilerini ana hatlarıyla belirlediğinde yukarıdan aşağıya bütçeleme süreci;
• “aşağıdan yukarıya” yöntem, departmanlarda finansal planların hazırlanmasını ve bütçeyi daha fazla onaylamak için değerlendirilmek üzere başkana sunulmasını içerir.

Bütçenin şirkete gerçekten yardımcı olması için, tahminleri geçmiş planların uygulanmasının sonuçlarıyla karşılaştırmanız, tutarsızlık kaynaklarını aramanız ve doğru kararları vermeniz gerekir.

Plan, beklenen dönemde yürütülmesi planlanan görevlere dayanmalıdır. Başka bir deyişle, taktik plan, işletmenin küresel hedeflerine ulaşması için ayrıntılı bir şemadır.

Bütçe planlamasının anlamı, her bir gelir ve gider kaleminden sorumlu kişileri tayin etmektir. Bütçeleme, şirketin finansal faaliyeti istikrarlı olduğunda en önemli hale gelir. Aksine, çalışma koşulları sıklıkla değişirse, genellikle planlama görevlerini netleştirmek için gerekli olan sabit bütçeleme şeklinde yuvarlanan bütçeleme yöntemini kullanırlar.

Bütçeleme sürecinin ana hedefleri şunlardır:

• gelecekteki giderlerin dönemlere göre analizi;
• işletmenin iş planlarının zamanında uygulanması;
• çeşitli faaliyet türlerinde şirketin verimliliği için bir hesaplama tabanının oluşturulması.

Bütçeler hazırlanırken ve uygulanırken bir takım kısıtlamalar dikkate alınır. Kısa vadeli (operasyonel) planlamanın önemli bir bileşeni olarak bütçeleme, kuruluşun stratejisi, pazarlaması ve diğer amaçları ile tutarlı olmalıdır. Tanıtımı için zorunlu bir kriter, bilgi teknolojisinin kullanılmasıdır. Ayrıca bu sistem şirketin özelliklerine ve faaliyet alanına uygun olmalıdır.

Temel prensipler bütçe planlaması şunlardır: birlik, sabitlik, uyarlanabilirlik ve doğruluk.

Birlik, şirketin ve bütçelerin oluşturulmasında yer alan sorumluluk merkezleri olarak tüm bölümlerinin sistematik bütçelenmesini ifade eder, bir ana plan hazırlamak, uygulanmasını kontrol etmek ve sonraki düzenlemelerde ayarlamalar yapmak şeklinde ortak ve küresel bir hedef için çaba sarf etmelidir. Kontrol sonuçlarına dayalı projeler, planlananların uygulanmasının izlenmesi.

Doğruluk ilkesi, oluşturulan bütçelerden işletmenin operasyonel planlarının maksimum spesifikasyonunu gerektirir.

Ek olarak, aşağıdakiler gibi diğer bütçe planlaması ilkeleri göz önünde bulundurulur:

• bütçe parametrelerinin resmi raporlama formlarıyla uyumluluğu;
• ekonomik faaliyetlerinin özelliklerini dikkate almadan kurumsal planların ve organizasyon birimlerinin hazırlanması için bütçe döngülerinin, formlarının ve prosedürlerinin standardizasyonu;
• işletmenin ve bölümlerinin genel maliyetleri için genel giderlerin herkes için tek bir formüle göre dağıtılması;
• belirli getiri oranlarını benimseyerek her bölümün mali hedeflerinin önceden belirlenmesi;
• mevcut dönemin bitmesini beklemeden, önümüzdeki dönem için önceki tahminlerin sistematik olarak gözden geçirilmesine ve iyileştirilmesine yol açan bütçeleme ve bütçe sürecinin sabitliği;
• muhasebe birimlerinde zamanla orantılı gelir (giderler), alacaklar ve para borçlarının muhasebeleştirilmesi;
• net satışlar içindeki payı oldukça yüksek olan en önemli harcama kalemlerinin ayrıntılı muhasebesi.

İçeriğine göre, bütçe, belirli bir zaman aralığı için yerleşik maddeler ve planlanmış göstergeler içeren, şirket tarafından benimsenen örneğin mali bir belgesidir.

İşletmede bütçeleme sürecinin organizasyonu: avantajlar ve dezavantajlar

Bütçe planlamasının faydaları:

• ekibin motivasyonunu ve mizacını olumlu yönde etkiler;
• tüm işletmenin çalışmalarını koordine etmenizi sağlar;
• bütçeleri izlemek, zamanında ayarlamalar yapmayı mümkün kılar;
• geçmiş bütçeleri oluşturma deneyiminin dikkate alınmasına yardımcı olur;
• kaynakların rasyonel dağılımına katkıda bulunur;
• iletişim süreçlerini iyileştirir;
• giriş seviyesi yöneticilerin şirketteki rollerini gerçekleştirmelerini sağlar;
• Beklenen ve elde edilen sonuçlar arasındaki farkı gösterir.

Bütçeleme sürecinin eksileri:

• farklı çalışanlar tarafından bütçelerin eşit olmayan algısı (örneğin, bütçeler her zaman mevcut sorunların çözülmesine yardımcı olmaz, sapmaların nedenlerini her zaman göstermez, koşullardaki bir değişikliği nadiren yansıtır; ayrıca, az sayıda yönetici finansal verileri işlemeye yeterince hazırdır);
• karmaşıklık ve maliyet;
• tüm çalışanların aşina olmadığı bütçelerin motivasyonları ve iş sonuçları üzerinde neredeyse hiçbir etkisi yoktur, personel performansını değerlendirmek ve hataları tespit etmek için bir araç olarak algılanır;
• bütçeleme, çalışanlardan yüksek emek verimliliği gerektirir; ve çalışanlar arasında kaygı, depresyon ve çatışmaya neden olan, üretkenliklerini azaltan iş yüklerini azaltmaya çalışarak planlamaya müdahale edenler;
• hedeflerin ulaşılabilirliği ile motivasyonun etkisi arasındaki tutarsızlık: amaçlanan hedeflere kolayca ulaşılabilirse, bütçe çalışanları daha verimli çalışmaya teşvik etmez; sonuçlar çok zorsa, planın erişilemezliği nedeniyle ilgi de yoktur.

Uzman görüşü

Bütçeleme sürecinin verimsizliğinin nedenleri

Mihail Tsvetkov,

Moskova, Microtest'te yönetim danışmanlığı iş alanı direktörü

Ne yazık ki, Rus işletmeleri (yabancı şirketlerin yerel temsilcilikleri dahil) ile olan deneyimim, genel olarak (vakaların% 80'inden fazlası) bütçeleme yönteminin uygulanmasının, uygulanmasının bir sonucu olarak mümkün olan istenen etkiye sahip olmadığını göstermektedir. Bunun nedenleri aşağıda yer almaktadır:

• bütçe planlaması sadece bir finansal araç olarak kullanılır; başka bir deyişle, bütçeler yardımıyla işletmeler gerçek ciroyu kontrol eder, ancak idari kararlar almazlar;
• hazırlanan planlar ve raporlar gereksiz bilgilerle doludur;
• bütçeleme süreci mantıksız bir şekilde organize edilmiştir;
• bütçeler, şirketin çalışmalarını yalnızca yüzeysel olarak temsil eder;
• Yönetim bütçeleme ile ilgilenmek konusunda isteksizdir.

Bu sorunlar işletmelerin çoğunluğu tarafından iyi bir şekilde çözülebilir. Bu seçeneklerin sonuncusu en sorunlu, ancak nadiren karşılaşılıyor. Ancak, her şey sizin gücünüzde. CEO veya ticari direktör iseniz, tam teşekküllü bir bütçeleme sürecini zorla uygulayabilir ve ardından astlarınızın bütçelemeyi uygun bir düzeyde uygulamaya ve yetkin bir şekilde kullanmaya teşvik edilmesini sağlayabilirsiniz.

Tüm çabalarınızın bir ödülü olarak, idari kararların onaylanması için sağlam bir temel oluşturmanın yanı sıra, yüksek kaliteli iş planlaması, finansal yönetim ve şirketin çalışmaları üzerinde kontrol için bir çalışma aracı edineceksiniz.

İşletmedeki bütçeleme sürecinin işlevleri nelerdir?

1. Ekonomik tahmin için bütçe.

Herhangi bir büyüklükteki ve yöndeki bir işletmenin yönetimi, gelecek için hangi ekonomik görevlerin planlanabileceğini bilmelidir. Belirli bir insan çevresi, şirketin işleyişine makul bir şekilde ilgi gösterdiğinden, çalışmalarının sonuçları için temel gereksinimleri de vardır. Ek olarak, bir dizi faaliyet planlarken, planlanan görevlerin uygulanması için ekonomik kaynakların miktarını hayal etmeniz gerekir. Örneğin, bu, sermaye artırma (kredi alma, öz sermaye artırma vb.) alanında planlama ve yatırımların ölçeğini değerlendirme ile ilgilidir.

2. Kontrolün temeli olarak bütçe.

Bütçeleme sürecinde sağlanan planların uygulanması sırasında, işletmenin gerçek başarılarının düzeltilmesi gerekmektedir. Planlanan göstergeleri alınanlarla karşılaştırarak bütçe kontrolü yapmak mümkündür. Ana vurgu, planlanandan farklı veriler üzerindedir ve tespit edilen sapmaların nedenleri araştırılır. Bu sayede işletmenin tüm alanları hakkında bilgi toplanır. Örneğin, bütçe kontrolü, planlanan planların hangi çalışma alanlarında yerine getirilmediğini bulmaya yardımcı olacaktır. Ancak, bütçenin kendisinin gerçekçi olmayan verilere dayandığı durumlar vardır. Bu gibi durumlarda idare, uygulama yöntemlerinin ayarlanması veya bütçe esasına göre belirlenen hükümlerin kontrol edilmesi şeklinde gerekli önlemleri almak için güvenilir bilgilerle ilgilenir.

3. Bütçe bir koordinasyon aracıdır.

Bütçe, fiyat göstergelerinde ifade edilen üretim, ürün alımı (hammadde), mamul mal satışı vb. alanındaki eylem planını belirler. Bu program, belirli faaliyetlerin işlevsel ve zamansal dağılımını (koordinasyonunu) sağlamalıdır. Örneğin, satışların karlılığı, tedarikçinin tahmini fiyatının büyüklüğünden ve serbest bırakma koşullarından etkilenir; üretilen ürünlerin miktarı - planlanan uygulama ölçeği; satış fiyatı için - üretim ve pazarlama planı tarafından sağlanan satın alınan hammaddelerin (malzemelerin) hacimleri.

4. Bütçe - hedef belirlemenin temeli.

Gelecek dönem için bütçe hazırlanırken, bu aşamadan önce bile kararlar önceden alınmalıdır. Bu durumda, planlamacıların alternatif önerileri ortaya koymak ve analiz etmek için yeterli zamana sahip olma olasılığı yüksektir.

5. Yetki devri için bütçe.

Organizasyon birimlerinin bütçelerinin şirket başkanı tarafından onaylanması, daha sonra tüm operasyonel kararların bu birimler tarafından bütçe çerçevesine tabi olarak bağımsız olarak (merkezi olmayan) alınacağının bir göstergesidir. Departmanlar için bütçeler oluşturulmazsa, idarenin operasyonel yönetimin merkezi olmayan hale getirilmesiyle ilgilenmesi olası değildir.

İşletmede bütçeleme sürecinin organizasyonu nasıl başlar?

Bütçeleme sürecini düzenlemeye başlamak için, her bir finansal planı oluşturmak için farkı anlamanız gerekir. Belirli bir bütçe türü için kalem seçme kurallarının ihlali, bu tür sistemlerin oluşumunda standart bir hatadır.

nakit akışı bütçesi(bundan böyle BDDS olarak anılacaktır), gerçek nakit akışlarını özel olarak özetlediği ve sabitlediği ve oldukça basit bir şekilde oluşturulduğu için daha açıktır. Şirketin ödeme gücünü, faiz dönemi için makbuzlar ve para kesintileri arasındaki fark şeklinde gösterir.

İdeolojik olarak farklı iki anahtar bütçe türü, "yukarıdan aşağıya" ve tam tersi - "aşağıdan yukarıya" bütçeleme sürecini içerir.

Bunlardan ilki, idarenin, organizasyonun ana özelliklerini net bir şekilde anlamasını ve en azından tartışılan dönem için gerçekçi bir tahmin oluşturma becerisine sahip olmasını gerektirir. Yukarıdan verilen bütçe, yapısal birimlerin ekonomik planlarının tutarlılığını garanti eder ve sorumluluk merkezlerinin etkinliğini belirlemek için satışlar, giderler ve diğerleri için ölçütler belirler.

İkinci yaklaşım, performans gösterenlerden alt yönetime ve ardından şirketin üst düzey yetkililerine kadar bütçe verilerinin toplanmasını ve elenmesini içerir. Çoğu zaman, bu yaklaşımla, tüm organizasyon birimlerinin bütçelerini birbirine bağlamak için çok çaba ve zaman harcanır. Ayrıca, “aşağıdan” sunulan rakamlar, bütçe üzerinde anlaşma sırasında yönetim tarafından sıklıkla değiştirilir, bu da asılsız kararlarla veya inandırıcı olmayan argümanlarla astların olumsuz tepkisine yol açar. Bu durum, güvenilirliğin ve dolayısıyla giriş seviyesi yöneticilerin bütçeleme sürecine dikkatin daha da düşmesiyle doludur. Bu, bütçenin birincil kaynaklarında yanlış toplanan verilerde veya kasıtlı olarak abartılı rakamlarda kendini gösterir.

Piyasanın refahına yönelik beklentilerin belirsizliği ve üst düzey yetkililerin plan hazırlamaktaki isteksizliği nedeniyle, bu tür bütçe planlaması ülkemizde çok yaygındır. Ne yazık ki, yerli üst düzey yöneticilerin büyük çoğunluğu için stratejik tasarım hala hoş bir yabancı terim olarak varlığını sürdürüyor.

Bütçeleme sürecine temel yaklaşımlar

Bütçeleme sürecine farklı yaklaşımlar vardır. Faaliyete, sürece ve stratejik bütçelemeye, artımlı boyuta vb. dayalı "çıktı/girdi" diyelim.

1. "Çıkış / Giriş".

Bu yöntem, bir ticaret birimi düzeyinde planlanan eylemleri dikkate alarak malzeme maliyetlerinin dağıtımını sağlar. Çaba ve başarı arasındaki dengenin kritik olduğu hizmet sunumunda, üretimde, mağazacılıkta ve dağıtımda çok popülerdir.

Üretilen her birimin, fiyatı 5.000 ruble olan 2 paket temel malzemeye ihtiyaç duyduğunu ve beklenen çıktının 25 birim olduğunu varsayalım. Aynı zamanda, temel malzemelerin satın alınması için bütçelenen maliyetler - 50 paket (25 adet × 2 paket / birim) ve 250.000 ruble. (50 paket × 5.000 ruble).

Bütçe gelirleri (“girdiler”), planlanan sonuçlar (“çıktılar”) ile yakından ilişkilidir. Çıktı/girdi yöntemi, hesaplanan çıktılarla başlar, ardından girdilerin bütçesi ters sırada hesaplanır. Bu yönün dezavantajı, bir mal birimi için harcama katsayıları ile ilişkili olmayan dolaylı maliyetlere uygulanmasının zorluğu olarak adlandırılabilir.

2. Eylem odaklı bir yaklaşım.

Bu yol, önceki girdi/çıktı bütçeleme süreci tipine benzer. Ancak departman, ürün ve diğer bütçe hedefleri için atılan beklenen aksiyonların “beklenen maliyetine” odaklanarak dönüşümdeki bozulmaları ortadan kaldırır. Burada, genel giderler, çeşitli faaliyetlerin tahmini maliyetleri dikkate alınarak bütçe tarafından planlanır.

Belirli bütçe görevleri (örneğin, bir ürünün, hizmetin bütçesi) için kullanılan her bir maliyet faktörünün değeri hesaplanır ve bir maliyet biriminin fiyatı ile çarpılır. Sonuç, bir maliyet endeksine dayalı olarak her ürün (hizmet) için bir maliyet tahmini ve artı açıkça tüketilen malzeme birimleri veya doğrudan işçilik maliyetleri gibi klasik hacim tabanlı katsayılardır.

Açık eylemlerden oluşan bütçeleme süreci, her bir ürünün (hizmetin) tahminlerini etkileyen faaliyetlere yönelik bir harcama endeksi kullanarak bütçe hedefleri için maliyet projeksiyonlarını belirler. Yönetim, oluşturulan bütçeyi değerlendirirken, sadece "çıktı/girdi" türü ilişkisine değil, dış ekonomik faaliyetin optimal kombinasyonunun seçimine de dikkat etmelidir.

3. "Minimum seviye".

Geçen yüzyılda birçok işletme için sabit maliyetlerin artması nedeniyle, maliyetlerin artan bir kısmı kademeli, çok kesin olmayan bir yaklaşımla bütçeye yansıtılmıştır. Bu, daha fazla maliyet artışları üzerinde toplam bütçe kontrolünün olmadığını gösterir. Yönetim, çok değişkenli ve artımlı bir yaklaşımla maliyet takibini iyileştirmeye çalıştı. Asgari düzey yöntemi, yapısal birim düzeyinde maliyetlerin büyümesini kontrol etme girişimlerinden birini gösterir.

Bu yaklaşımı kullanarak şirket, bütçe kalemleri için bir taban tutar seçer ve ardından belirlenen limiti aşan her bir bütçe kalemi için muhakeme ve açıklama ister. Büyük olasılıkla, programın uygulanabilirliğini veya yapısal birimin diğer faaliyetlerini sürdürmek için yeterli olan minimum miktar olacaktır.

Diyelim ki kurumsal bir ürün yaratma direktörü, mevcut projelerin kapanmasını önlemek için belirli bir taban miktarına ihtiyaç duyuyor. Ek olarak, işletmenin bütçesi ek fonlar içerebilir: ilk önce, uygun mal çıktı seviyesini korumak, sonra - yeni projeler uygulamak.

Uzman görüşü

Ekonomik gerileme sırasında bütçeleme yaklaşımları

Vadim Shtrakin,

bağımsız uzman, Moskova

Dış ekonomideki duruma yanıt verme sürecinde, şirketler durgunluk sırasında bütçeleme iş sürecine farklı yaklaşımlar belirlediler. Ana olanları düşünelim.

1. Yaşam maliyetine göre.

Şirket, doğrulanmış minimum talepten yola çıkarak üretim ve ticaret bütçesini buna göre oluşturur. Bu belgeler ışığında bir kredi politikası oluşturur ve ödünç alınan fonları planlar. Herhangi bir maliyette maksimum azalma ve yatırımların kullanımı garanti edilir. Ancak bu yöntemin de bariz dezavantajları vardır - planlama ufkunun bir ay ile sınırlandırılması, işletmeler en az 3-6 ay tahmin etme fırsatından mahrumdur. Bu teknik, bir tür rasyonel gelişmenin hesaplanmasında zorluklara izin verir.

2. Yıl başı (6 ay) için onaylanmış hedeflere dayalıdır.

Ekonomik kriz sırasında bazı işletmeler yıllık planlamadan vazgeçmek istemiyor. Bununla birlikte, geçen yıl, gerçek göstergelerin planlananlara göre çok genlik sapmalarını hesaba katarak, şirketlerin büyük çoğunluğu için bu yaklaşımın verimsizliğini gösterdi. Özünde, bu yöntem yalnızca ürün (hizmet) fiyatlarını kapsamlı sözleşmelerle belirleyen tekelciler için uygundur. Bu nedenle, özelliklerine girmemelisiniz.

3. Senaryo planlaması.

Kural olarak, her şirket olayların gelişimi için iyimser, karamsar veya kardinal dahil olmak üzere iki veya üç senaryo hazırlar. Aynı zamanda, bilgi tabanı şunları içerir:

• yabancı bankalar da dahil olmak üzere tanınmış bankalar tarafından hazırlanan analitikler;
• çeşitli yatırımcıların (şirketler, fonlar) ve uluslararası düzenleyicilerin (IMF, Dünya Bankası, WTO, vb.) tahminleri;
• Devlet yürütme organlarının tahminleri.

Bununla birlikte, bu yaklaşımın dezavantajları da vardır, çünkü dışarıdan gelen ilk veriler çoğunlukla parçalı ve çeşitli formatlardadır ve yayınlanan tahminler hatalı ve kural olarak taraflıdır. Bankalar ve yatırım şirketleri ise verileri kendi amaçlarına göre hazırlarlar. Bu nedenle, işletmelerin, danışmanların ve üçüncü taraf firmaların görüşlerine güvenmek yerine, daha fazla planlama için makroekonomik ve diğer göstergeleri bağımsız olarak toplaması daha iyidir. Bu, geçerli iç ve dış ekonomik koşulların, dinamiklerinin ve düzenleyicilerin rolünün profesyonel olarak anlaşılmasının yanı sıra uluslararası piyasayı mallar, fonlar ve para birimleri açısından "okuma" becerisini gerektirecektir.

Bir işletmede bütçeleme sürecinin aşamaları

Aşama 1. İş modelinin oluşturulması ve düzenlenmesi.

Bütçeleme sürecinde ciddi bir yer, bir işletmenin oluşumu için resmi bir planın hazırlanması, tahmin modelleri ve bütçeleme yönteminin matematiksel bir yorumu ve unsurlarının ilişkisi ile kaynakların birikimi ve tüketimi için çeşitli planlar tarafından işgal edilir. (örneğin, bir varlık ve bir borç her zaman eşit olmalıdır).

Bütçe sisteminin diğer analitik araçlarla birleştirilmesi sürecinde iş modelinin uygulanmasının etkinliği büyük ölçüde artırılmaktadır. Örneğin, bankacılık kurumlarındaki likidite boşluklarını incelemek ve finansal akışları tahmin etmek için, varlıkları ve borçları düzenlemek için KOBİ'yi (“Banka Yönetim Modeli”) veya benzer türdeki mekanizmaları kullanmak mantıklıdır.

2. aşama.Bütçe oluşturmak.

Kural olarak, bütçeyi hazırlarken, işletmenin organizasyon birimleri, belirli bir süre için planlanan kaynak tahsisi için kontrol rakamları alır. Bu yapılar, mikro bütçelerini (birincil) belirlenen hedefler (örneğin, kredi portföyünün %20 oranında genişletilmesi) ve gerçek mevcut kaynakları dikkate alarak oluşturur ve bunları yönetime onay ve onay için aktarır. Kabul edilen birincil bütçeler, bir kuruluş için tek bir bütçeleme süreci oluşturmaya yönelik bir tür bloktur. Daha fazla kontrol amacıyla, bütçelerin oluşumuna temel oluşturan planlar ve tahminler ve bunların gelecekteki ayarlamaları, zorunlu bir sorumlu kişinin atanmasıyla sistemde tutulmalıdır.

Aşağıdaki özellikler, taslak bütçe hazırlama aşamasının karakteristiğidir:

• büyük miktarda yeni bilgi;
• kaynakları muhtemelen bağımsızdır ve coğrafi olarak uzaktır;
• ana bilgi akışı tek yöne yönlendirilir - organizasyon yapılarından yönetime;
• süreç kümülatif ve birleştiricidir.

Sahne 3.Bütçenin kabulü.

Projenin onaylanması sırasında, tek tek makaleler düzenlenir ve vurgu yeniden atanır. Bütçenin resmi biçimi, orijinal kaynağa göre önemli ölçüde değişebilir. Nihai versiyonu, piyasa koşulları, sosyo-ekonomik koşulların istikrarı ve hatta personelin tatil programı dahil olmak üzere birçok farklı faktörden etkilenir. Bu aşamanın sonucu, ilgili dönem için kabul edilen şirketin bütçesidir.

Çoğu faktör (özellikle piyasanın durumu ve unsurları) genellikle uzun süre doğru tahmine uygun olmadığından, bazı durumlarda, başlangıçta değişim olasılığını hedefleyen esnek bir bütçe tekniği kullanılır. çeşitli göstergelerinin dinamikleri.

Bu aşamada, tek bir yerde yoğunlaşan bütçe projesi, verilerini mevcut kaynakların rasyonel dağılımına en uygun hale getirmek için nicel ve yapısal değişikliklerden geçiyor.

4. AşamaBenchmarklar hakkında bilgilendirme.

Bütçe teklifi kabul edildikten sonra, onda yapılan tüm değişiklikler birincil seçeneklerin geliştiricilerine iletilmelidir, yani onları nihai hedef rakamlardan haberdar etmek ve gerekirse ilk bütçeleri ayarlamalarına izin vermek için. Bu sürecin anlamı, bütçeden bölümler tahsis etmek (özünde ve yapısında birincil olarak kabul edilir) ve bunları derlemede yer alan organizasyon birimlerine getirmektir. Orijinal bütçelerin yaratıcıları, %100 kaynak tahsisi için rakamları düzelterek onları hedef rakamlara göre ayarlar. Yukarıdan indirilen değerlerin nihai hale getirilmesinin amacı, bütçenin düğüm segmentlerinde ve alt hiyerarşide yer alan kaynakların hacmini değiştirmektir. Organizasyon yapılarının revize edilmiş bütçeleri, şirketin finansal planlamasını güncellemek için yeniden birleştirilir.

Bu aşamada, bütçeleme süreci, verilerin güvenilirliğini ve eksiksizliğini belirlemek için daha fazla konsolidasyon ile bağımsız çalışmaları için alt devreleri izole etmek için çeşitli işlemlerle ilişkilendirilir. İşlevinde, bir dağıtım prosedürüdür.

Aşama 5.Bütçenin uygulanması.

Bütçeleme sürecindeki en uzun ve sorumlu adım, uygulanmasıdır. Burada bütçe, dış koşullardaki veya iç ihtiyaçlardaki değişiklikler dikkate alınarak ayarlamaya tabidir: fonlar azaltılır ve yeniden dağıtılır, bütçe kalemleri orantılı olarak optimize edilir, özel algoritmalara göre değişir, vb.

Uygulamada bu, genelleştirilmiş bilgilerin düzenlenmesi ve ardından bitmiş belgenin sorumlu taraflara getirilmesidir.

6. AşamaYürütme kontrolü.

Aslında bu aşama bütçenin imzalanmasından hemen sonra başlamaktadır. Süresi bütçenin takvim dönemi ile sınırlı olmadığı için oldukça uzun sürer. Şu anda, işletmenin sonuçları ve elde edilen göstergelerin planlananlardan sapma nedenleri analiz edilmektedir. Bu aşamanın bir sonucu olarak, bütçe uygulama süreci, iş modeli ve hatta tüm işletmenin gelişim vektörü değişebilir.

Şirketin bütçeleme süreciyle ilgili zorluklar

Şirketin CFR'ye (finansal sorumluluk merkezleri) dayalı bütçeleme süreci oldukça karmaşık ve zahmetli. Kaliteli bir bütçeyi bir günde hazırlamak mümkün değildir, çünkü sürekli dikkat ve bilgili uzmanların yardımını gerektiren uzun bir süreçtir.

Zorluklardan kaçınmak için, bütçe sistemini belirli bir sıklıkta kontrol edecek olan üçüncü taraf uzmanları sürekli yardım için dahil etmek daha iyidir. Alternatif olarak, kendi çalışanlarınızı profesyonel olarak eğitebilirsiniz.

Bütçe hazırlamanın başlıca zorlukları nelerdir? Bir kaç tane var.

1. Gelirin yetersiz beyanı.

Şirketin mali rezervleri sınırlıdır, ancak kazançların sürekli olarak eksik raporlanması, hesaplarda tutarsızlıklara neden olur.

2. Karlılığın abartılması.

Gelirler fazla tahmin edildiğinde daha hassas bir durum ortaya çıkar. CFD yönetimi, bu koşullar altında, harcama tarafı için ek finansman yolları aramanın veya paralel olarak azaltmanın gerekli olduğunun farkında olmalıdır.

3. Unutulan gelir kalemlerinin (giderlerin) bütçeye dahil edilmemesi.

Genellikle farklı departmanların birleştiği yerde bulunan bazı gelir-gider kalemlerinin muhasebeden düştüğü görülür. Bu hatayı ortadan kaldırmak için, muhasebeleştirilmemiş giderlerin olasılığını neredeyse sıfıra indiren en son otomatik bütçeleme sistemi tanıtılmaktadır.

Bütçeleme sürecinin analizi

Artık, işletmenin çalışmalarını planlamak ve kabul edilen bütçelerin uygulanmasını kontrol etmek temelinde etkin yönetim yaratılmaktadır. En önemli kontrol aracı, elde edilen göstergelerin plan tarafından onaylanan rakamlardan sapmalarını tespit etmektir. Yönetim, yalnızca bulunan sapmalar önemliyse etkili kararlar almalı ve şirketin faaliyetlerini etkilemelidir. İdarenin dikkatini önemli tutarsızlıklara odaklamak için, kuruluşun önceki yıllardaki çalışmalarını analiz etmek, göstergelerde izin verilen dalgalanmaların aralığını hesaplamak ve bir bildirim sistemi getirmek gerekir.

Dünya uygulamasında, idarenin (finans direktörü dahil) dikkatinin yalnızca fiilen elde edilen göstergeler ile planlanan (normatif) rakamlar arasındaki önemli farklılıklara verildiği yönetim sistemine "istisna yoluyla yönetim" (istisnaya göre yönetim) denir. ). Genel olarak, tutarsızlıkları yönetmek için, şirketin plandan büyük sapmalarla çalışmasının özelliklerinin belirli bir şekilde vurgulandığı (renk, yazı tipi vb.) Raporlama geliştirilmiştir. Bu yaklaşım, finans yöneticisinin mevcut durumu hızlı bir şekilde değerlendirmesine olanak sağlayacaktır. Ancak bu yöntemin pratik uygulaması için, gerçek ile plan arasında hangi farklılıklara izin verilebileceğini belirlemek gerekir.

Aynı zamanda, şirket tarafından benimsenen olası sapmaların kapsamının, öncelikle, amaçlanan görevleri yerine getirmek için mümkün olduğunca dar olması ve ikinci olarak, tutarsızlıklar varsa aşırı endişeye neden olmaması gerektiğini dikkate almak gerekir. yönetilen faaliyetin gerçek özellikleri ile ilgilidir.

İşletmelerin bütçelenmesi sürecinde planlamanın ağırlıklı olarak farklı dönemler (çeyrek, yıl, ay) için yapıldığına dikkat edilmelidir. Aynı aralıkta, uygulamalarını kontrol etmek gerekir. Bu nedenle, her bütçe aralığı için tutarlılık gerektiren bir dizi kabul edilebilir farklılık olmalıdır. Diğer bir deyişle, aylık ekonomik göstergeler kabul edilebilir sınırlar içindeyken, gerçekleşen yıllık sonuçlar ile planlananlar arasındaki farkın da kabul edilen standartlarla örtüşmesi gerekmektedir.

Sapmaların önemi göz önüne alındığında, birkaç önemli faktör ve her şeyden önce işletmenin özellikleri dikkate alınmalıdır. İkinci olarak, planlama dönemi önemli bir yer işgal etmektedir. Daha uzun bir bütçe dönemi için, varyans marjı normal rakamlardan ziyade yüzde olarak ifade edilmelidir. Yönetimin organizasyonun istikrarlı çalışması konusundaki ısrarı da dikkate alınmalıdır.

Gelecek yıl için, bütçe uygulamasının doğruluğu için geçen yıla göre daha katı gereksinimler belirlenebilir. Uygulamanın gösterdiği gibi, izin verilen tutarsızlıkları belirlerken kural olarak iki yöntem kullanılır.

1) Uzman değerlendirmeleri.

Bu olası sapmaları belirleme yöntemi, pratikte en popüler olanıdır, çünkü zor hesaplamalar gerektirmez ve tutarsızlıkların sınırları uzman görüşüne göre oluşturulur. Uzmanların işlevleri genellikle işletme bütçelerinden birine emanet edilen organizasyon birimlerinin başkanları tarafından gerçekleştirilir. Ne yazık ki, bu şekilde hesaplanan sapma limitleri oldukça düşük bir doğrulukla karakterize edilir.

Uzman değerlendirmelerinin kullanımı, perakende veya küçük ölçekli üretim yapan işletmeler, yeni projeler uygulayan kuruluşlar, inşaat şirketleri ve önde gelen araştırma enstitüleri için etkilidir.

2) Bütçeleme sürecinde istatistiksel analiz.

Geçmiş bütçe aralıklarında gözlemlenen sapma istatistiklerinin analizi, kabul edilebilir sapmaların sınırlarını makul bir şekilde tahmin etmeyi mümkün kılar. Ancak, bu yöntemin yalnızca hat içi ve seri üretime sahip yapılar, nakliye şirketleri, madencilik işletmeleri vb. İçin uygun olduğuna dikkat edilmelidir. Başka bir deyişle, kuruluşun çalışmalarının özelliklerinin ekonomik operasyonların döngüsel yapısını sağladığı durumlarda. Bu, mali yöneticinin yakın ilgisini uyandıran sapmaları tespit etmeye yardımcı olan, birkaç yıl boyunca bütçe etkinliği hakkında bir bilgi birikimi sağlar.

Çoğu zaman, şirketin çalışmasının sonuçları, dikkate alınamayan birçok rastgele faktörden etkilendikleri için mutlak doğrulukla özetlenemez. Bu nedenle, gelecekteki sapmaların kapsamını belirlerken, bütçe kalemleri için göstergeleri rastgele değişkenler olarak dikkate alarak olasılık teorisi ve istatistiksel analiz uygulamak mümkündür.

Gerçekte elde edilen sonuçların planlananlara göre sapmalarının önemini incelerken, tutarsızlıkların dikkate alınması gerekir:

• normal, bütçe kalemlerinden herhangi biri için gerçekleşen ve beklenen değerler arasındaki fark standart sapmadan yüksek değilse;
• önemsiz, plan ile gerçek arasındaki fark 1-2 standart sapma aralığındaysa;
• gerçek ve tahmini değerler arasındaki farkın standart yayılımın iki katı olması durumunda önemli ve acil yönetim ihtiyacı.

Bu şekilde bulunan sapma aralıkları, planlanan ve gerçekleşen değerler arasındaki tüm küçük tutarsızlıkların atlanacağı ve en önemli gerçeklerin aksine, bütçelerin uygulanması hakkında yönetim için raporların oluşturulmasına yardımcı olacaktır. , vurgulanacaktır. Aslında, bu yaklaşım sapmaların en az %70'ini filtreleyerek CFO'nun planlanan ve gerçek parametreler arasındaki büyük farklılıkların nedenlerini ayrıntılı olarak analiz etmesine olanak tanır.

Kontrol sisteminin ana bileşeni sapma raporlarıdır. Çalışılan göstergelerin niteliği dikkate alınarak her gün, hafta veya ay derlenebilirler ve gerçek ile plan arasındaki önemli farklılıkların göstergelerinin özel olarak ayırt edildiği tutarsızlık sertifikaları veya raporlar biçiminde yöneticiye sunulabilir. genel kütle.

Plandan önemli ölçüde sapan raporlama göstergelerini işaretlemenin en temel yolu renktir. Ancak yönetimin dikkatini çekmek için doğru sayıları görselleştirmek için başka yollar da kullanabilirsiniz. Örneğin rapordaki yorumlar ve patronun istenen nesneye daha yakından bakmasını sağlayacak farklı yazı tipleri.

Bütçeleme sürecindeki sapmaları kontrol etmek için bir metodoloji tanıtmadan önce, bu çalışma için bir dizi kilit pozisyondan oluşması gereken bir sipariş geliştirmek uygundur:

• tutarsızlıkları kontrol etme yöntemi hakkında rehberlik, sadece finansörler için değil, aynı zamanda diğer departmanların çalışanları için de anlaşılabilir (örneğin, bir satış müdürü, pazarlamacılar, vb.);
• standart raporlardaki olağan işaretlerden daha açıklayıcı ve etkili raporlama sapmaları;
• veri sağlamak için şartlar ve kurallar;
• geri bildirim prosedürü (gerekirse yardımcı analitik bilgi edinme);
• Önemli kararlardan sorumlu olanların tam adı (sapma derecesi dikkate alınarak bu kararları almak için güçler ayrılığı kabul edilebilir);
• bulunan tutarsızlıklar hakkında karar verme süresi.

Fark yönetimi metodolojisi, bütçe oluşturmanıza ve uygulama hakkında bilgi almanıza izin verecek herhangi bir mevcut yazılım kullanılarak otomatikleştirilebilir. Ancak, raporları derlemek ve gözden geçirmek için özel yeteneklere sahip olduklarından, modelleme ve tahmin hazırlama işlevlerine sahip olduklarından, bilgi ve analitik sistemler bir finans yöneticisi için en üretken hale gelecektir. Diğer bir deyişle, bütçeleme sürecinde mali direktör, bütçelerin uygulanmasında meydana gelen en somut tutarsızlıklardan haberdar olmakla kalmayacak, tespit edilen sapmaları ortadan kaldırmak için alınan kararların sonuçlarını da öngörebilecektir.

Planlanan rakamlar ile gerçek sonuçlar arasında yaratılan tutarsızlıklar, orta kademe yöneticilerin operasyonel toplantılarına sunulur veya üst yönetimin stratejik oturumlarında değerlendirilir. Bu toplantılarda işletmenin fiili işleyişi ayrıntılı olarak incelenir, maksimum sapmaların nedenleri ve önemli idari kararlar alınır.

Sapmaların sistematik olarak düzenlenmesi, finansal yöneticiye yönlendirilen bilgi akışını önemli ölçüde azaltabilir, mevcut kararlarının sayısını azaltabilir ve kalitesini iyileştirebilir ve işletme faaliyetlerinin en sorunlu yönlerini zamanında belirleyebilir.

İşletmede bütçeleme sürecinin otomasyonu

Bütçelemenin tanıtılması süreci, mali durumları hakkında zamanında bilgi verilmesinin, yönetimin görevlerin uygulanması ve uygun değişikliklerin yapılması için yöntemler oluşturması için temel oluşturabileceği (olması gerektiği) şirketler için geçerlidir.

Bu nedenle, bütçeleme sürecinin otomasyonu, aşağıdaki durumlarda işletmeler için rasyoneldir:

• en az üç bölüm vardır;
• bir ekonomi veya planlama departmanı var;
• personel listesi en az beş üst düzey pozisyonu (genel müdür, finans müdürü, bölüm başkanları vb.) içerir.

Şirketin gelişimi sırasında, bütçelerin uygulanmasına ilişkin gerçek raporları zamanında toplamak zor olur. Bu durumlarda, bütçeleme bir yönetim aracı değil, yerleşik ancak işe yaramaz bir iş süreci haline gelir. Planlanan göstergeleri ve gerçeği zamanında analiz edemeyen kuruluşlar, bu eylemleri bilgisayara dönüştürmek için önlemler almalıdır.

Bütçeleme sürecinin otomasyonunun bir dizi belirgin avantajı vardır ve şunları yapmanızı sağlar:

• bölümlerin iş planlarından holdingin genel bütçelerine kadar her düzeyde planlama yapmak,
• gerçek raporlama verilerinin toplanmasını kolaylaştırmak,
• üretim ve finansal planlamanın analitik bağlamında bütçeleri ve bunların uygulanma derecesini dikkate almak;
• çeviri sırasını ayarlamak uygundur.

Otomasyon, şirkete ciddi faydalar sağlayan özel bilgi sistemlerinin tanıtılmasıyla gerçekleştirilir:

• matematiksel hesaplamalar ve akıllı sistemlerin kullanımı yoluyla yönetimsel sorunları çözmenin makul yolları;
• %100 bilgi güvenilirliği;
• personelin bilgisayarlaşması nedeniyle rutin operasyonlardan kurtarılması;
• daha uygun ve kaliteli bilgi işleme için kağıt yerine elektronik veri taşıyıcılarının tanıtılması ve ayrıca olağan belge akışının hacminin azaltılması;
• bilgi akışlarının yapısının ve şirketin dokümantasyon işleme sisteminin modernizasyonu.

Bir işletmenin üretim ve finansal planlamasının otomasyonu, geliştiricilerin ve programcıların hizmetlerine başvurmadan, bütçeleme sürecini sorumluluk merkezlerinin aktif katılımıyla gerçekleştirmenize, "yukarıdan", "aşağıdan" kolaylaştırmanıza olanak tanır. ve karma bir şekilde, tahminler yapmak, bütçelerin etkileşimini ve onayını otomatikleştirmek, "eğer" analiz etmek, muhasebe sistemlerinden veri çıkarmak ve benzerleri, plan-gerçeği değerlendirmek için.

Her şeyden önce, bilgi sisteminin seçimi özelliklerine bağlıdır:

• işlevsellik ve maliyet;
• uygulama hızı;
• adaptasyon maliyetleri.

Modern bir bilgisayarlı sistem, yalnızca esnek yapılandırma ve muhasebe programlarından güncel verilerin alınmasını sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda kalemler, önemli göstergeler ve standartlar üzerindeki kısıtlamaları ve ayrıca yayın bildirimlerini izlemelidir. Uygulamanın maliyeti ve zamanlaması, sistemi kullanmanın üretkenliği ile tutarlı olmalıdır.

Sürecin otomasyonu iki şekilde gerçekleştirilebilir:

1. Mevcut veya seçilen bütçeleme yöntemine dayalı olarak en uygun bilgi sistemi aranır.
2. Bilgi sistemine karar verdikten sonra, ona bağlı bütçeleme metodolojisini uygulayabilirsiniz.

Seçilen programın özelliği olmayan bir yöntem üzerinde çalışmak, çoğu zaman fiyatta çoklu bir artışa ve uygulama süresinin uzamasına neden olur.

Uzmanlar hakkında bilgi

Mihail Tsvetkov, yönetim danışmanlığı şirketi "Microtest", Moskova'nın iş direktörü. Mikhail Tsvetkov, Kasım 2006'dan beri Microtest'te çalışıyor. Kariyeri boyunca, en büyük Rus danışmanlık şirketlerinde danışmandan departman müdürüne kadar yükseldi. Finansal danışmanlık alanında deneyim - 10 yıl. "Mikrotest". Faaliyet alanı: yönetim danışmanlığı, iş uygulamalarının uygulanması, BT altyapısının oluşturulması, profesyonel BT hizmetleri. Organizasyon şekli: OOO. Bölge: merkez ofis - Moskova'da; tam işlevli bölge ofisleri - St. Petersburg, Yekaterinburg, Krasnodar, Nizhny Novgorod, Novosibirsk'te. Çalışan sayısı: 800. Ana müşteriler: Rusya Bankası, OAO Lebedyansky, OAO Lukoil, Rusya Federasyonu Emeklilik Fonu, Raiffeisenbank, OAO Rus Demiryolları, OOO Toyota Motor.

Vadim Shtrakin, bağımsız uzman, Moskova. Vadim Shtrakin, Moskova Havacılık Enstitüsü ve Devlet Üniversitesi - Ekonomi Yüksek Okulu'ndan mezun oldu. Yönetim deneyimi - 15 yıldan fazla. Eylül 2007'ye kadar, daha önce Evraz Group holdinginde üst düzey görevlerde bulunan Estar metalurji holdinginin İcra Direktörü olarak görev yaptı.

Bildiğiniz gibi bütçeleme, işletmenin genel bütçesinin yanı sıra bireysel departmanların bütçelerinin de finansal maliyetlerini ve sonuçlarını belirlemek amacıyla çıkarılarak işletmenin üretim ve finansal planlamasıdır. Bir işletmede bütçelemenin amacı, bir işletmede planlama ve yönetim kararlarının alınması, bir işletmenin finansal uygulanabilirliğinin tüm yönlerinin değerlendirilmesi, bir işletmenin maddi ve finansal kaynaklarının kontrol edilmesi ve yönetilmesi, finansal disiplinin güçlendirilmesi ve bireysel yapısal bölümlerin çıkarlarını bir bütün olarak teşebbüsün ve sermayesinin sahiplerinin çıkarlarına tabi kılmak.

Her işletmenin, hem finansal planlamanın amacına hem de finansal ve finansal olmayan hedefler sistemine bağlı olarak kendi bütçeleme özellikleri olabilir. Bu nedenle, bütçelemenin atanmasından bahsetmişken, her şirkette bir yönetim teknolojisi olarak kendi hedeflerini takip edebileceği ve kendi araçlarını, kendi araçlarını kullanabileceği unutulmamalıdır.

Bütçeler hem bir bütün olarak işletme için hem de departmanları için hazırlanabilir.

Genel (ana) bütçe, tüm departmanlar ve işlevler tarafından koordine edilen, bireysel bütçe bloklarını birleştiren ve finansal planlama alanında yönetim kararlarını almak ve kontrol etmek için bilgi akışını karakterize eden, bir bütün olarak işletmenin bir çalışma planıdır.

Ana bütçe, gelecekteki karları, nakit akışlarını ve destekleyici planları ölçer. Ana bütçe, işletmenin geleceği hakkında çok sayıda tartışma ve kararın sonucunu temsil eder, hem operasyonel hem de finansal yönetim sağlar.

İşletmenin bütçesini oluşturma sürecinde yapılan hesaplamalar, alınan kararların uygulanması için gerekli fon miktarının ve bu fonların kaynaklarının (kendi, kredi, yatırımcı fonları vb.) ).

Not!

Bütçe geliştirmenin etkisi, yönetim eylemlerinin sonuçlarını tahmin etme, işletmenin her alanı için temel ayarları belirleme ve farklı seçenekleri hesaplama, olası yanıtlara önceden hazırlanma yeteneği nedeniyle işletmenin esneklik derecesini artırmaktır. hem dış hem de iç çevredeki değişiklikler.

Ayrıca bütçenin işlevleri, oluşum ve uygulamanın hangi aşamasında olduğuna bağlı olarak değişmektedir. Raporlama döneminin başında bütçe, gelecek dönemdeki satışlar, giderler ve diğer finansal işlemler için bir plandır. Sonunda, sonuçları planlanan göstergelerle karşılaştırmanıza ve diğer etkinlikleri ayarlamanıza izin veren bir sayaç rolünü oynar.

Bütçelemeyi tam olarak anlamak için gerçekleştirdiği işlevleri listelemek gerekir:

1) analitik:

iş fikirlerini yeniden düşünmek;

stratejinin düzeltilmesi;

ek hedefler belirlemek;

operasyonel alternatiflerin analizi;

2) finansal planlama: sizi planlamaya ve dolayısıyla geleceği düşünmeye zorlar;

3) finansal muhasebe: geçmişte yapılan eylemleri dikkate almaya ve düşünmeye zorlar ve böylece gelecekte doğru kararların alınmasına yardımcı olur;

4) mali kontrol:

elde edilen görevleri ve sonuçları karşılaştırmanıza olanak tanır;

güçlü ve zayıf yönleri tanımlar;

5) motivasyonel:

planın anlamlı kabulü;

hedef belirlemenin netliği;

başarısızlık cezası;

performans ve aşırı tatmin için ödül;

6) koordinasyon: operasyonel planlamanın işlevsel bloklarının koordinasyonu;

7) iletişim:

şirketin bölümlerinin planlarını koordine etmek;

uzlaşma bulma;

sanatçıların sorumluluklarını belirlemek.

Genel durumda, bir kuruluşta bir bütçeleme sistemi kurmanın beş aşaması ayırt edilebilir (Şekil 1).

İlk aşamanın (finansal yapının oluşumu) amacı, bütçelerin yürütülmesi için sorumluluk oluşturmayı ve gelir ve gider kaynaklarını kontrol etmeyi mümkün kılan bir yapı modeli geliştirmektir.

İkinci aşamada (bütçe yapısının oluşturulması), işletmenin konsolide bütçesinin oluşturulması için genel şema belirlenir.

Üçüncü aşamanın bir sonucu olarak, kuruluşun muhasebe ve finans politikası, yani bütçenin hazırlanmasında ve kontrolünde (izlenmesinde) kabul edilen kısıtlamalara uygun olarak muhasebe, üretim ve operasyonel muhasebenin sürdürülmesi ve konsolidasyonu için kurallar oluşturulur. uygulama.

Pirinç. 1. Bütçeleme sistemi kurma aşamaları

Dördüncü aşama, bütçelerin yerine getirilmemesinin nedenlerinin yanı sıra mevcut bütçe ayarlamalarının planlanması, izlenmesi ve analiz edilmesi için prosedürleri tanımlayan bir planlama yönetmeliği geliştirmeyi amaçlamaktadır.

Beşinci aşama (bütçe sisteminin tanıtılması), planlanan dönem için operasyonel ve finansal bütçelerin hazırlanması, senaryo analizinin yapılması ve bütçeleme sisteminin ihtiyaçlara uygunluğunu analiz etme sonuçlarına göre ayarlanması çalışmalarını içerir.

Bütçeleme sürecine üç ana yaklaşım vardır:

"yukarıdan aşağıya";

"yukarı";

aşağıdan yukarıya/yukarıdan aşağıya.

Yukarıdan aşağıya bir yaklaşım, üst yönetimin bütçeleme sürecini alt düzey birim ve departman yöneticilerinin minimum katılımıyla gerçekleştirmesi anlamına gelir. Bu yaklaşım, şirketin stratejik hedeflerini tam olarak hesaba katmayı, zaman maliyetlerini azaltmayı ve bireysel bütçelerin koordinasyonu ve toplanmasıyla ilgili sorunlardan kaçınmayı mümkün kılar. Aynı zamanda, bu yaklaşımın dezavantajı, alt ve orta yöneticilerin hedeflere ulaşma konusundaki zayıf motivasyonudur.

Aşağıdan yukarıya yaklaşım, departman başkanlarının daha sonra sırasıyla atölye, üretim ve fabrika bütçelerinde özetlenen bölümlerin, departmanların bütçelerini hazırladığı büyük işletmelerde kullanılır. Bu durumda orta ve üst düzey yöneticilerin çeşitli bütçe göstergelerini kabul etmesi ve koordine etmesi gerekecektir. Bu yaklaşımın dezavantajlarından biri, karşılandıklarında hak edilmemiş ödülleri alabilmek için harcama hedeflerinin abartılması ve gelir hedeflerinin de küçümsenmesidir.

Aşağıdan yukarıya/yukarıdan aşağıya yaklaşımı en dengeli olanıdır ve önceki iki yaklaşımın olumsuz etkilerinden kaçınır. Bu yaklaşımda üst yönetim, şirketin hedeflerine ilişkin genel yönergeler verir ve alt ve orta düzey yöneticiler, şirketin hedeflerine ulaşmasına yönelik bir bütçe hazırlar.

Önemli!

İşletmenin faaliyetlerinin bütçelenmesi, bir ölçüler, belgeler ve yönetimsel etkiler sistemi temelinde uygulanır ve makul derecede gösterge ayrıntısıyla, her iki finansal merkezin planlanan faaliyetlerinin bir dizi birbiriyle ilişkili planlama belgesini içerir. sorumluluk (CFD) ve tüm işletme yansıtılır; Dış ortamdaki değişiklikleri dikkate alarak bütçeden sapmaları en aza indirmeye odaklanan Merkez Federal Bölge üzerindeki yönetimsel etkiler; Belirli bir zaman aralığında hızlı bir şekilde, bireysel Merkez Federal Bölgeler tarafından bütçelerin uygulanmasını ve bir bütün olarak işletme tarafından planlanan finansal sonuçların elde edilmesini analiz etmenize ve kontrol etmenize olanak tanıyan Merkez Federal Bölgenin raporlanması.

Herhangi bir fenomen gibi, bütçelemenin de olumlu ve olumsuz yanları vardır.

Bütçelemenin faydaları:

Takımın motivasyonu ve ruh hali üzerinde olumlu etkisi vardır;

İşletmenin çalışmalarını bir bütün olarak koordine etmenizi sağlar;

bütçe analizi, zamanında düzeltici değişiklikler yapmanızı sağlar;

Geçmiş dönemleri bütçeleme deneyiminden öğrenmenizi sağlar;

kaynak tahsisi sürecini iyileştirmenize olanak tanır;

iletişim süreçlerini teşvik eder;

bölüm yöneticilerinin organizasyondaki rollerini anlamalarına yardımcı olur;

elde edilen ve istenen sonuçları karşılaştırmak için bir araç olarak hizmet eder.

Bütçelemenin dezavantajları:

farklı insanlar tarafından farklı bütçe algıları (örneğin, bütçeler her zaman günlük, mevcut sorunları çözmede yardımcı olamaz, olayların ve sapmaların nedenlerini her zaman yansıtmaz, koşullardaki değişiklikleri her zaman hesaba katmaz; ek olarak, tüm yöneticiler finansal bilgileri analiz etmek için yeterli eğitime sahiptir);

Bütçeleme sisteminin karmaşıklığı ve yüksek maliyeti;

· Bütçeler her çalışana iletilmezse, motivasyon ve performans üzerinde çok az etkisi olur veya hiç etkisi olmaz, bunun yerine yalnızca çalışanların performansını değerlendirmek ve hataları takip etmek için bir araç olarak algılanır;

bütçeler, çalışanlardan yüksek verimlilik gerektirir; buna karşılık, çalışanlar iş yüklerini en aza indirmeye çalışarak çatışmalara yol açan, bir depresyon durumuna, korkuya neden olan ve dolayısıyla iş verimliliğini azaltan;

· Hedeflerin ulaşılabilirliği ile teşvik edici etkisi arasındaki çelişki: Belirlenen hedeflere ulaşmak çok kolaysa, o zaman bütçenin üretkenliği artırmak için teşvik edici bir etkisi yoktur; çok zorsa, teşvik edici etki ortadan kalkar, çünkü kimse hedeflere ulaşma olasılığına inanmaz.

İşletmede bütçeleme organizasyonu

Bir işletmenin bütçesi her zaman belirli bir zaman aralığı için geliştirilir. bütçe dönemi. Bütçe dönemi süresinin doğru seçimi, kurumsal bütçe planlamasının etkinliğinde önemli bir faktördür.

Not!

Kural olarak, kuruluşun konsolide bütçesi tüm bütçe dönemi (genellikle bir takvim yılı) için hazırlanır ve onaylanır. Bunun nedeni, böyle bir zaman diliminde konjonktürdeki mevsimsel dalgalanmaların dengelenmesidir. Gösterge olarak, yani, bir hedef göstergeler ve zorunlu standartlar sistemi olarak onaylanmadan, bazı bütçe göstergeleri daha uzun bir süre (üç ila beş yıl) için ayarlanabilir.

Bütçe dönemi içinde, bütçelerin her biri alt dönemlere ayrılır. Bütçeleme, bu belgeyi işletmenin pratik faaliyetlerinde hazırlama ve uygulama sürecidir. Bütçe süreci konsolide bütçe hazırlama aşamasıyla sınırlı değildir. Genel olarak süreç, birbirini takip eden üç aşamayı içeren kapalı bir finansal yönetim döngüsüdür: konsolide bütçenin geliştirme ve taslak aşaması; taslak bütçenin onaylanması ve kuruluşun bilimsel temelli iş planının yapısına dahil edilmesi; cari yılın sonuçlarına göre bütçe uygulamasının analizi (Şekil 2).

Bütçe döngüsü, ilk aşamanın başlangıcından üçüncü aşamanın tamamlanmasına kadar geçen süreyi içerir. Bütçe süreci sürekli olmalıdır, yani cari yılın bütçe uygulamasının analizinin tamamlanması, bir sonraki yılın bütçesinin gelişimi ile zaman içinde örtüşmelidir. Bu nedenle, bütçe uygulamasının analizi, bütçe döngüsünün hem başlangıcı hem de son aşamasıdır.

Pirinç. 2. İşletmenin bütçe sürecinin aşamaları

Aşamaların içeriğine daha yakından bakalım.

İlk aşama(konsolide bütçe taslağının geliştirme aşaması), bir sonraki planlama yılı için bir ön bütçe taslağının hazırlanmasından oluşur. Kar ve karlılık planlarının uygulanmasının değerlendirilmesine özellikle dikkat edilir. Böyle bir değerlendirme, üretim maliyetine dahil edilen maliyetlerin bileşiminin dikkatli bir şekilde geliştirilmesine dayanır. Bu aşamada, üretim programı değerlendirilir (nitel ve nicel parametreleri, fiyatlandırma ve kredi politikalarındaki değişiklikler) ve ticari bir organizasyonun yeni üretim potansiyeli, varlıkların rasyonel kullanımının analizine, yeni teknolojilerin geliştirilmesine dayanarak belirlenir. ve ürün çeşitleri. Hazırlanan ön taslak bütçe, dış ve iç koşullardaki değişikliklere bağlı olarak ayarlanır.

Bu aşamada, bütçe görevlerini onaylayan çok sayıda sıradan planlama ve ekonomik hizmet personelinin ve yapısal bölümlerin çalışması gerekir: ana üretim mağazaları, ticari müdürlük (satış departmanı), lojistik departmanı, vb.

İkinci aşama(onay aşaması) nihai bütçe taslağının hazırlanmasına ve bunun işletmenin bilimsel temelli iş planının yapısına dahil edilmesine indirgenir.

Küçük işletmelerde konsolide bütçe genellikle muhasebe departmanı tarafından geliştirilir ve kuruluş başkanı tarafından onaylanır.

Orta ve büyük ölçekli işletmelerde konsolide bütçeyi onaylama kararı şu şekilde verilebilir:

• üst düzey yönetimi içeren kuruluşun yönetim kurulu;

• örgütün başkanı (bu durumda, örgütün yönetim kurulu başkana danışma organıdır)
• organizasyonun yönetim kurulu;
• genel kurul toplantısı (yönetim kurulu bir konsolide bütçe taslağı taslağını hissedarlar genel kurulunun onayına sunar).

Onaylanan bütçe, eylem için bir rehber olarak görülüyor.

Üçüncü sahne- geçen yılın sonuçlarına göre bütçe uygulamasının analizi. Bu aşamada, kuruluşun ekonomik gelişiminin taktik ve stratejisinde gerekli ayarlamaların yapıldığı, işletmenin finansal durumunun bir analizi yapılır. Bütçeleme sisteminin etkili olması için, bir dizi ön koşul gereklidir ve bunlar olmadan bu sistem çalışamaz.

İlk olarak, işletme konsolide bütçe uygulamasının geliştirilmesi, kontrolü ve analizi için uygun bir metodolojik ve metodolojik temele sahip olmalı ve yönetim hizmetleri çalışanları bu metodolojiyi pratikte uygulayabilecek kadar kalifiye olmalıdır.

İkinci olarak, bir bütçe geliştirmek, uygulamasını izlemek ve analiz etmek için, işletmenin faaliyetleri hakkında, gerçek mali durumunu, envanter ve mali akışların hareketini ve ana iş operasyonlarını hayal etmeye yetecek ilgili nicel bilgilere ihtiyacımız var. Sonuç olarak, işletmenin konsolide bütçeyi derleme, izleme ve analiz etme sürecini sağlamak için gerekli ekonomik faaliyet gerçeklerini kaydeden bir yönetim muhasebesi sistemine sahip olması gerekir. İşletmedeki yönetim muhasebesi sistemi, bütçe sürecinin muhasebe bloğunun (bileşeninin) temelini oluşturur.

Üçüncüsü, bütçe süreci bir "boşluk alanında" gerçekleşmez - her zaman işletmede var olan uygun organizasyon yapısı ve yönetim sistemi aracılığıyla uygulanır.

Organizasyon yapısı kavramı, sorumlulukları işletmenin bütçesinin geliştirilmesi, kontrolü ve analizini içeren yönetim aparatının hizmetlerinin sayısını ve işlevlerini içerir; bütçeleme nesnesi olan bir dizi yapısal birim, yani bütçe planını atayan ve uygulanmasından sorumlu olan sorumluluk merkezleri.

Not!

Bütçe yönetim sistemi, bütçe sürecinin her aşamasında her bölümün sorumluluklarını ilgili iç düzenlemelerde ve talimatlarda belirleyen, idari aygıtın hizmetleri ile yapısal bölümler arasındaki etkileşime ilişkin bir düzenlemedir. Bütçe süreci süreklidir ve tekrarlıdır (düzenli). Benzer şekilde, düzenli olarak, uygun zamanda, yönetim aygıtından, yapısal bölümlerden alınmasını sağlamak için gerekli muhasebe bilgilerinin alınması gerekir.

Öte yandan, yapısal alt bölümler, bütçe görevini ve bütçe dönemi boyunca ona yapılan ayarlamaları zamanında yönetim aygıtından almalıdır. Sonuç olarak, bütçe sürecinin düzenlenmesinin en önemli bileşeni, iç belge akışıdır - ilgili iç yasa ve talimatlarda sabitlenmiş bir dizi düzenli, kurumsal bölümlerin bilgi akışlarının geliştirilmesi, izlenmesi ve uygulanmasının analiz edilmesi sürecinde. konsolide bütçe.

Dördüncüsü, bütçe uygulamasının geliştirilmesi, kontrolü ve analizi süreci, manuel olarak yapılması zor olan büyük miktarda bilginin kaydedilmesini ve işlenmesini içerir. Bütçe sürecinde, muhasebe ve analitik çalışmaların verimlilik düzeyi ve kalitesi önemli ölçüde artar ve yazılım ve donanım kullanılırken hata sayısı azalır. Bütçe sürecinde yer alan işletme yapılarının kullandığı yazılım ve donanım araçları, bütçeleme sisteminin yazılım ve donanım bloğunu oluşturmaktadır.

Bütçe süreci şunları içerir:

1) aşağıdakileri içeren analitik blok:

· konsolide bütçenin hazırlanması, kontrolü ve analizi metodolojisi;

Bireysel alt bütçeler için yöntemler;

2) aşağıdakileri içeren eğitim bloğu:

· Muhasebe;

operasyonel muhasebe;

piyasanın durumu hakkında bilgi toplamak;

3) aşağıdakileri içeren organizasyon bloğu:

bölümlerin işlevleri;

etkileşim kuralları;

etkileşim sistemi

4) aşağıdakileri içeren yazılım ve donanım bloğu:

· teknik araçlar;

· yazılım.

Bütçeleme sürecinin dört bileşeni de yakından ilişkilidir ve işletmedeki bütçeleme sisteminin altyapısını oluşturur.

Bu nedenle, örneğin, dahili belge yönetimi, bir yandan doğrudan mevcut yönetim muhasebesi sistemi tarafından belirlenen bir dizi bilgi akışını kapsadığı için, diğer yandan katı bir şekilde sabitlendiğinden, muhasebe ve organizasyon bloklarının birleştiği yerdedir. bir dizi iç düzenleme şeklinde iç düzenlemelerle ve bu zaten kontrol sisteminin bir parçasıdır.

sonuçlar

Bütçeleme sürecinin etkinliğini belirleyen önemli bir faktör, çeşitli yönetim seviyelerini etkileyen hedefler, hedefler, faaliyetler ve bütçeler hiyerarşisine sıkı sıkıya bağlı kalmaktır. Bu durumda ana unsur, hedeflerin hiyerarşisidir.

Alt yönetim kademesinin hedefleri, üst yönetim kademesinin hedeflerine uygun olmalıdır. Ancak bu şekilde işletmede etkili bir geliştirme stratejisi oluşturulabilir. Hedeflerin nicel göstergeleri olan hedef göstergeler de net bir hiyerarşik ilişki ile birbirine bağlanmalıdır. Ancak bu, yönetimin tüm seviyelerindeki göstergelerin aynı olması gerektiği anlamına gelmez. Göstergeler arasındaki ilişki, bu göstergelerin yansıttığı ekonomik olgular arasındaki ilişkiye uygun olarak kurulmalıdır.

Olaylara gelince, burada hiyerarşik ilişki iki tip olabilir. Birinci tür faaliyetler, yönetimin en üst seviyesinde merkezi olarak gerçekleştirilir ve faaliyetlerinin geliştirildiği bir dizi departmanı etkiler, ancak “tepede” yürütülenlerle aynı doğrultudadır. İkinci tür, yalnızca alt düzeyde uygulanır ve bütçeler aracılığıyla üst yönetim düzeyiyle ilişkilendirilir.

A. I. Kucherenko, Doç. Onları REA. G.V. Plekhanova, Ph.D. ekonomi bilimler

GİRİŞ

İşletmenin piyasa koşullarındaki temel ekonomik hedefleri, üretim verimliliğini artırmak, karı maksimize etmek, yeni pazarlar fethetmek ve ekibin ihtiyaçlarını karşılamaktır. Aynı zamanda, ekonomik risk faktörlerinin etkisi artar, serbest fiyatlandırma avantajı ortaya çıkar, bağımsız tedarikçi ve tüketici seçimi olasılığı ortaya çıkar. Aynı zamanda devlet, teşebbüse hammadde ve malzeme sağlama, ürünlerinin satışı ve ücret düzeyi ile ilgili her türlü sorumluluktan kurtulur.

Günümüzde faaliyet gösteren işletmelerin temel ayırt edici özelliği, sürekli değişen bir ekonomik ortamda faaliyet göstermeleridir.

Geçiş ekonomisine gelince, endüstrinin yapısı sürekli değişiyor. Bir işletmenin hayatta kalması için koşullar artık o kadar açık ve net değil.

Bir piyasa ekonomisinin oluşumu, yalnızca yönetim biçimlerinin ve yöntemlerinin yeniden yapılandırılmasını değil, aynı zamanda katılımcılarının işletmedeki tüm ekonomik ve finansal süreçlerle ilgili düşüncesini de gerektirir.

Bir işletmenin finansal faaliyeti, diğer tüzel kişiler ve bireylerle çalışma sürecinde ortaya çıkan finansal ilişkilerin organizasyonudur. İşletmenin işleyişi gerçeği, bu tür finansal ilişkilerin varlığını ima eder. Mülkiyet ve finansman kaynaklarının oluşumu ve kullanımı sürecinde, ana ve diğer faaliyetlerin yürütülmesi sürecinde ve ayrıca belirli amaçlar için yönleri de dahil olmak üzere finansal sonuçların dağıtılması sürecinde ortaya çıkarlar.

Finansal ilişkiler parasal ilişkilerin bir parçasıdır, yalnızca nakit akışı olduğunda ortaya çıkar ve nakit fonların oluşumu ve kullanımı eşlik eder.

Sonuçları vergi öncesi kar miktarını etkileyen işletmenin faaliyet türleri ile ilgili ilişkiler: mülkün satışı veya kiralanması; döviz işlemlerinde kur farklarını belirleyen faktörler; finansal yatırımların uygulanması için koşullar vb.

Kar elde etmek işletmelerin ana faaliyetidir.

Kâr bazında, işletmenin mevcut finansal durumunun bir analizi yapılır. Bu nedenle, kârı planlamak çok önemlidir.

Bu çalışmanın amacı, bir işletmenin bütçesini derleme mekanizmasını geliştirmeye yönelik talimatları belirlemektir.

İşin amacı Interenergo LLC'dir.

Çalışmanın konusu kuruluş bütçesinin hazırlanmasıdır.

Çalışmanın amacına ulaşmak için, çalışmanın yapısını belirleyen aşağıdaki görevleri çözmek gerekiyordu:

işletme bütçesinin hazırlanmasının teorik yönleri;

işletmenin ana finansal göstergelerini analiz etti;

incelenen işletmenin bütçe planlama sorunları ortaya çıkarılır ve çözüm yolları belirlenir.

Çalışmanın metodolojik temeli, önceki dönemle karşılaştırma yöntemi, konunun teorik yönlerini incelemenin diyalektik yöntemi, incelenen tüm süreç ve olgulara sistematik bir yaklaşım, ekonomik ve matematiksel, istatistiksel, sosyolojik ve konunun uygulamalı yönlerinin incelenmesinde pazarlama yöntemleri.

Çalışmanın teorik temeli, işletmelerin finansal yönetimi alanındaki düzenleyici ve metodolojik belgelerden, önde gelen yerli ve yabancı ekonomistlerin temel araştırmalarından, işletmelerin finansal durumlarının analizine adanmıştır.

Çalışmanın bilgi tabanı, işletmenin istatistiksel verileri, yabancı ve yerli süreli yayınların ikincil bilgileriydi.

1. KURUMSAL BÜTÇELEMENİN TEORİK YÖNLERİ

1.1 Kurumsal bütçe: kavram ve öz

Bütçe, bir işletmenin gelir ve giderlerinin bir tahminidir. Bütçelerin geliştirilmesi, sadece mali kısmı değil, genel planlama sürecinin ayrılmaz bir unsurudur. Paradan tasarruf sağlamak, yönetimde daha fazla esneklik sağlamak, üretim maliyetlerini azaltmak ve ayrıca planlanan göstergelerin güvenilirliğini artırmak için bir gelir ve gider bütçe planlama sistemi getirilmesi tavsiye edilir.

Genellikle bütçeler yıl için hazırlanır ve çoğunlukla çeyreklere bölünür.

Bütçe planlama ilkelerini uygulamanın ana avantajlarını göz önünde bulundurun:

aylık bütçelerin onaylanmasının bir parçası olarak, yapısal birimlere harcamada daha fazla bağımsızlık verilecek, bordro fonunun bütçesinden tasarruf edilecek, bu da personelin planlanan hedeflerin başarılı bir şekilde uygulanmasına maddi ilgisini artıracak;

yapısal bölümlerin bütçelerinin aylık planlaması, maliyetlerin büyüklüğü ve yapısının göstergelerini (finansal tabloların muhasebe sisteminden daha doğru), planlanan kâr değerini yansıtır;

bütçe planlaması, şirketin finansal kaynaklarının kemer sıkma rejimini uygulamanıza izin verir.

Finansal planlama sisteminde bütçeler bir dizi kritere göre sınıflandırılır.

Maliyet isimlendirmesinin genişliğine göre, fonksiyonel ve karmaşık bütçeler ayırt edilir. Kural olarak, işlevsel bütçe, özellikle amortisman bütçesi, ücret bütçesi olmak üzere iki maliyet kalemi için bir, daha az sıklıkla hazırlanır. Aynı zamanda, özellikle üretim dışı maliyetler için bütçe olmak üzere çok çeşitli maliyetler için kapsamlı bir bütçe geliştirilir.

Geliştirme yöntemlerine göre istikrarlı ve esnek bütçeler ayırt edilir. Bu nedenle, işletmenin faaliyet hacmi, özellikle amortisman bütçesi değiştiğinde, istikrarlı bir bütçe değişmez. Esnek bir bütçe, planlı cari veya sermaye maliyetlerinin sabit miktarlarda değil, örneğin üretim hacmi veya ürün satışı gibi işletmenin hacimsel göstergeleriyle bağlantılı maliyet standartları şeklinde oluşturulmasını sağlar.

Yurtiçi uygulamada, bir işletmenin faaliyetleri için etkili bir bütçe planlama sistemi düzenlemek amacıyla, aşağıdaki uçtan uca bütçe sistemi kullanılır: malzeme maliyetleri için bütçe; enerji tüketimi bütçesi; amortisman bütçesi; bordro bütçesi, diğer giderler bütçesi; vergi bütçesi; banka kredisi geri ödeme bütçesi.

Bu bütçe sistemi, işletmenin tüm finansal hesaplamaları tabanını tamamen kapsar. Ücret fonunun doğru bütçelenmesinin önemi, vergi indirimlerinin bir kısmının bütçe dışı fonlara yapılan ödemelerin yanı sıra bununla ilişkili olmasıyla belirlenir. Amortisman bütçesi, işletmenin amortisman politikasını büyük ölçüde belirler ve diğer giderler için bütçe, en az önemli finansal giderlerde tasarruf için koşullar yaratır. Malzeme ve enerji bütçeleri, işletmenin üçüncü şahıs ödemelerinin büyük kısmını yansıtır.

Vergi bütçesi, cumhuriyet ve yerel bütçelerin yanı sıra bütçe dışı fonlara yapılan tüm vergileri ve zorunlu ödemeleri içermelidir. Dikkate alınan bütçe yalnızca tüm işletme için planlanır.

Bir işletmenin konsolide bütçesi, yapısal birimlerin bütçelerinin, vergi ve kredi bütçelerinin toplamı olarak tanımlanır. İşletmenin yönetimi, iş planının ve konsolide bütçenin hazırlanmasına tüm yapısal bölümlerin daha aktif katılımını sağlamalıdır. İşletmelerin yapısal bölümlerinin ve hizmetlerinin bütçelerini oluşturma sürecinde, detaylandırma ilkesine göre yönlendirilmesi gerekir. Özü, daha düşük düzeydeki her bütçenin bir üst düzeydeki bütçenin bir detayı olması, yani. mağaza ve departmanların bütçeleri işletmenin konsolide (konsolide) bütçesine dahil edilir. Optimal bütçenin, gelir ve gider bölümlerinin eşit olduğu bir bütçe olduğuna inanılmaktadır. Konsolide bütçe açığı olması durumunda, gelirleri artırarak veya harcamaları azaltarak ayarlamaya ihtiyaç vardır.

Bütçe planlaması bir satış tahmini ile başlar, ardından belirli bir satış planını uygulamak için gereken hammadde ve malzemelerin türlerini ve miktarlarını belirleyen bir malzeme bütçesi hazırlanır; tedarik bütçesi, tüm malzemeleri satın alma maliyetlerini karakterize eder; işgücü bütçesi, planlanan faaliyetlerin düzenlenmesinde gerekli olan doğrudan işçilik maliyetlerini yansıtır. Daha sonra, idari, genel giderler, takas ve karşılıklı mahsupların işletmenin ürünlerinin satış hacmindeki payı için bir tahmin için bir bütçe hazırlanır; vergi ödemelerinin tahmini, banka kredileri ve geri dönüş olasılığı. Ayrıca bütçe planlaması sırasında işletmenin ana üretim ve yedek akçelerine ilişkin veriler analiz edilir.

Konsolide bütçe harcamaları, aşağıdaki ilk veriler temelinde planlanır: planlanan üretim programına dayalı malzeme maliyetleri bütçesi; bordro bütçesi; diğer giderler bütçesi; vergi ödemelerinin takvimi; bütçe dışı fonlara ödeme planı; kredi geri ödeme planı.

Gerçekte, genellikle sevk edilen ürünler için ödemelerde bir gecikme olduğu veya karşılıklı ödemelerin mahsup edildiği bir durum vardır. Buna göre, böyle bir durumda bütçenin fiili gelir tarafı azalmakta ve bütçe açığının giderilmesi için bütçenin bir an önce gözden geçirilmesi (ayarlanması) zorunlu hale gelmektedir.

1.2 Kurumsal bütçe sistemleri kavramı

Bütçe muhasebe sistemleri, çeşitli yönetim işlevlerini uygulamak için gereken bilgileri toplamanıza olanak tanıyan, yaygın olarak kullanılan bir yönetim aracıdır. Bu sistemlerin ortaya çıkışı ve kullanımı, yönetimin acil ihtiyaçlarından kaynaklanmaktadır ve daha fazla gelişme, büyük ölçüde, başta modern kalite sistemleri (TKY) olmak üzere yönetim teorisi ve pratiğindeki yeni eğilimler tarafından belirlenir. Başka bir deyişle, bütçe sistemleri yeni yönetim fikirlerinin etkisi altında gelişir ve ortaya çıkan bilgi ihtiyaçları ile bağlantılı olarak değiştirilir. Ek olarak, bu sistemlerin uygulanması ve kullanılması pratiği ile kanıtlandığı gibi, bireysel işletmelerin çalışmalarının özellikleri ve bunları yönetme tarzı, bütçe sistemlerinin olanaklarının kullanımının doğasına damgasını vurmaktadır. Bu nedenle, bütçe sistemlerini uygularken, yönetim işlevlerinin uygulanmasındaki rollerini, bütçe sürecini düzenleme ilkelerini ve diğer yönetim araçlarıyla mevcut ilişkiyi anlamak önemlidir.

Yukarıdakileri göz önünde bulundurarak, önce bütçe sürecinin planını belirleyen bütçe sistemlerinin işlevlerinin listesi ve bunları kullanırken uygulanan yönetim işlevlerinin listesi üzerinde duracağız.

Adını belirleyen bütçe sistemlerinin işlevlerinden ilki işletmenin planlanmasıdır. Çünkü tanım gereği bütçe, işletmenin ayrıntılı bir planıdır. Bu işlev, kabul edilen muhasebe kavramlarına dayalı olarak, faaliyetlerinin tedarik, üretim, pazarlama, finansal ve yatırım süreçlerini birbirleriyle ve karşılıklı bağımlılıklarında yansıtan, işletmenin ana bütçesinin (ana bütçe) oluşturulmasına indirgenir. Sistemin bu işlevi farklı bilgi toplama seviyelerinde uygulanabilmesine rağmen, her durumda, işletmenin hedeflerine ulaşmak için çeşitli operasyonları (eylemleri) koordine etmesi amaçlanmıştır.

Bu işlevin uygulanması sayesinde, işletmenin faaliyetlerinin çeşitli yönleri birbirine bağlanır, planlanan programın uygulanması için gereken malzeme, finansal ve işgücü kaynakları koordine edilir, çeşitli işlemler koordine edilir ve sevkıyat gerçekleştirilir. Aynı zamanda, bütçelerin dikey ve yatay detaylandırılması (entegrasyon), işletmenin yapısal bölümlerinin eylemlerini koordine etmek için faaliyet alanları, sorumluluk merkezleri ve diğer analitik özellikler hakkında bilgi edinmeyi mümkün kılar.

Bütçe sisteminin planlama işlevinin uygulanması, yöneticilerin bilgi ihtiyaçlarına göre, işletmenin hedeflerine ulaşmanın herhangi bir nicel göstergesinin (hedef performans göstergeleri) oluşturulmasını, hedeflere ulaşma derecesini değerlendirmeyi mümkün kılar. Planlanan programın ve işletmenin faaliyetlerinin ve gelecekteki finansal durumunun bir ön analizini yapmak.

Bir dizi kurumsal hedefin oluşturulması, söz konusu işlevin uygulanmasında temel bir andır, çünkü işletmenin hedefleri bütçelemenin son noktasını belirler. Geleneksel olarak, bir girişimin amacı, kâr düzeyi ve mali durumu ile ilişkilidir, çünkü bu, tüzel kişiliklerin ve kuruluşla ticari işbirliğine dahil olan bireylerin çoğunluğunun ilgisini çeken şeydir.

Bu nedenle, fonksiyonun uygulanmasının son aşaması, planlanan üretim programının tatmin edici bir denge yapısı ve yüksek bir finansal durum sağladığından emin olmak için ön raporların (özellikle bir bilanço ve kar ve zarar tablosu) hazırlanmasıdır. sonuç. Bu raporlama formları, bazı paydaşların bu hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını yalnızca harici yayınlanmış raporlardan değerlendirebilecekleri ölçüde seçilmiştir. Böylece, bütçe sisteminde bu hedef göstergeleri alan yönetim, işletme faaliyetlerinin sonuçlarına mal sahipleri, yatırımcılar, tedarikçiler, tüketiciler ve diğer ilgili tarafların gözünden bakma fırsatına sahip olur.

Yöneticilerin dikkatinin odak noktası bir başka önemli hedeftir - işletmenin likiditesi. Nakit akışı yönetimi, ödemelerin koordinasyonu ve nakit girişleri de işletmenin ödeme gücünün sağlanması için planlama sırasında uygulanmaktadır.

Gerçek hedef setinin daha çeşitli olduğunu unutmayın. Örneğin, son zamanlarda bir hedef ağacının oluşumunda vurgu, kalite yönetimi ve stratejik yönetim alanına kaymıştır. Bir yandan bu, kalite yönetimi fonksiyonunun gelişmesinden ve geleneksel yönetimin kavramsal hükümlerini büyük ölçüde sarsan genel kaliteye dayalı yönetim bağlamında niteliksel olarak farklı bir temsile geçişinden kaynaklanmaktadır. Öte yandan, stratejik yönetim eğilimleri, rekabet avantajı sağlayan bir strateji geliştirerek ve işletmenin potansiyelini bugün ve uzun vadede geliştirerek işletmenin dış çevre ile başarılı etkileşimini etkilemektedir.

Bir işletmenin faaliyetlerini planlamak, yapısal birimlerin, yöneticilerinin ve çalışanlarının faaliyetlerinin motivasyonu ile ilgili olarak yönetim işlevini etkiler. Bu, aşağıdakilerle kolaylaştırılır: tahsis edilen sorumluluk merkezleri bağlamında gerekli ayrıntı düzeyiyle sunulan planlı göstergelerin elde edilmesi; sorumluluk merkezlerinin çıkarlarının bütçelerinin geliştirilmesinde koordinasyon ve bunların işletmenin hedeflerine bağlılığı; Faaliyetlerinin değerlendirileceğine bağlı olarak, her birinin hedef göstergelere ulaşılmasına yönelik sorumluluk ve katkısının net bir tanımı. Ek olarak, çalışanların bütçeleme sürecine katılımı, her çalışanı yükümlülüklerini yerine getirmek için çaba göstermeye teşvik eden ücret dışı nedenleri harekete geçirir.

Aynı zamanda, bilgilendirme (iletişim) işlevi uygulanmaktadır, çünkü hedeflere ulaşmak için sorumluluk dağıtılırken, her yönetici, yönettiği birimin planlanan programdaki rolü hakkında bütçelerin yardımıyla bilgilendirilir.

Bütçe sistemlerinin ikinci işlevi - çeşitli bütçe seçeneklerinin yanlış hesaplanması - yönetim kararlarının benimsenmesi ve işletme için en iyi üretim programının seçimi ile yakından ilgilidir. Kararlar ve hedef göstergeler arasındaki ilişkiyi net bir şekilde sunmanıza, bunların kümülatif etkisini ve her kararın nihai sonuca katkısını değerlendirmenize, üretim ve ekonomik faaliyetlerin uyumunu ihlal eden kararları belirlemenize olanak tanır.

Bir işletmenin faaliyetlerini planlamanın doğal bir sonucu, faaliyetlerin fiili sonuçlarının planlananlarla uyumluluğunu analiz etme arzusudur.

Bütçe sistemlerinin üçüncü ana işlevi - bütçelerin yürütülmesini ve üretim ve ekonomik faaliyet süreçlerini izlemek - gerçek performanstaki planlananlardan sapmaları belirlemenize, hedefler üzerindeki etkilerini (genellikle finansal sonuçlar) değerlendirmenize olanak tanır. Bu nedenle, tam bütçe sistemleri, bir işletmenin faaliyetlerinin çeşitli yönleri hakkında tahmine dayalı, planlanmış ve gerçek bilgileri içeren ve karşılaştırılabilir bir biçimde sunulan bilgi sistemleridir. Sapmaların nedenlerini ve büyüklüklerini belirleme mekanizması, bu bilgileri toplama ve bilgi raporları oluşturma yöntemine bağlıdır.

Bütçe sistemlerinin dördüncü işlevi olan bütçe uygulamasının analizi, genellikle sistemin önceki işleviyle birleştirilir. Belirlenen sapmalar, sorumluluk merkezleriyle çalışılması ve ilişkilendirilmesi açısından önemlidir. Bütçe uygulamasının analizi, uygulamanın karmaşıklık derecesini belirleyen zamanlamaya ve her seviyede çözülen farklı görevlere bağlı olarak farklı seviyelerde de gerçekleştirilebilir. Uygulama düzeyi, işletmenin faaliyetlerini bir bütün olarak değerlendirmek ve her bir sorumluluk merkezinin katkısı, sapmalara neden olan faktörlerin (nedenlerin) belirlenmesi, faaliyetlerin motive edilmesi, değerlendirilmesi gibi yönetim işlevlerinin uygulanmasının eksiksizliğine, derinliğine ve yöntemine bağlıdır. her çalışanın programın uygulanmasına katkısı, faaliyetlerin düzenlenmesi. Bütçe sistemlerinin son iki işlevi, bilinçli düzeltici (düzenleyici) kararlar vermenizi sağlar. Bilginin toplanma derecesine ve bu işlevlerin sıklığına bağlı olarak kararlar operasyonel, taktiksel veya stratejik olabilir. Bununla birlikte, bütçe sistemleri çerçevesinde operasyonel yönetimin uygulanması için, fiili performans sonuçlarının muhasebesinin uygun şekilde organize edilmesinin önemli olduğunu unutmayın. Özellikle muhasebe, bu işlem tarafından belirlenen kümülatif sapmanın olası faktörlerinden (nedenlerinden) yalnızca birinden kaynaklanan sapma miktarını ticari işlem anında hemen belirlemeye odaklanmalıdır. Bunun için, yönetim muhasebesi hesaplarında standart maliyetlerin ve fiili maliyetlerin standart maliyetlerden sapmalarının muhasebeleştirilmesi için uygun bir plan geliştirilmiştir.

Bütçe sistemlerinin listelenen işlevlerinin her birini uygulamanın çeşitli yolları olduğunu unutmayın. Bu veya bu teknolojinin seçimi, yönetimin bütçe sistemlerini kullanarak uygulamayı umduğu yönetim işlevleri listesine bağlıdır, çünkü bütçe sistemlerinin işlevlerinin ortaya çıkması pratik yönetim ihtiyacından kaynaklanmaktadır.

Bu nedenle, anlık faydalar nedeniyle doğaçlama yapılan hatalı kararların olasılığını en aza indirme ve bu kararların uygulanmasını ve etkisini tahmin etme arzusu, yöneticileri işletmeyi etkin bir şekilde yönetmek için bütçe sistemlerini kullanmaya teşvik eder. Bu sistemler şunları sağlar: bir bütün olarak ve bireysel bölümler veya iş projeleri için işletmenin faaliyetlerini planlamak, ilişkide işletmede meydana gelen tüm süreçleri yansıtmak; yapısal birimlerin faaliyetlerini koordine etmek, işlevlerinin uyumunu sağlamak; personeli işletmenin hedeflerine ulaşmak için motive etmek; tedarik ve pazarlama, üretim, finans, yatırım ve diğer süreçleri hızlı bir şekilde yönetmek; özel sorumluluk merkezlerinin ve iş projelerinin performansını değerlendirmek.

Bütçeleme süreci, bir yanda işletme için mevcut olan sınırlı üretim, finansal ve insan kaynaklarının kullanımını, diğer yanda ise öngörülen piyasa koşullarını yansıtan, geleceğe yönelik bir eylem planının sistematik olarak geliştirilmesinden oluşur. Bütçe geliştirme sürecinde, bireysel faaliyetler, işletmenin tüm yapısal bölümlerinin ortak bir hedefe ulaşmak için uyum içinde çalışması için koordine edilir.

Ana bütçe, tüm departmanlar tarafından koordine edilen, bir bütün olarak işletmenin çalışması için bir plandır. Çekirdek bütçenin yapısı Şekil 1'de gösterilmektedir.

Şekil 1.1 - Çekirdek bütçenin yapısı

İki ana bütçe türünden oluşur: operasyonel ve finansal.

İşletme bütçeleri, gelecek yıl için planlanan operasyonları yansıtacak şekilde hazırlanır. Hazırlık sürecinde, tahmini satış ve üretim hacimleri, işletmenin faaliyet bölümlerinin her biri için nicel gelir ve gider tahminlerine dönüştürülür.

Operasyonel bütçeler, satış bütçesi (gelir bütçesi), doğal birimlerdeki üretim bütçesi, malzeme ve bitmiş ürün stokları için bütçeler, üretim maliyetlerinin tüm ana unsurları (malzeme) için ayrı bütçelerde detaylandırılan üretim maliyeti bütçesi gibi bütçeleri içerir. maliyet bütçesi, işçilik maliyeti bütçesi, genel giderler için bütçe), satış bütçeleri, genel ve idari giderler.

Derlemelerinin başlangıç ​​noktası, satış tahmini ve işletmenin satışını sınırlayan faktörün belirlenmesidir. Genellikle, böyle bir faktör, doğal birimlerde satılan ürün hacminin tahmini değerinde ifade edilen tüketici talebidir. Bu durumda, ana bütçenin gelişimi, bir satış programının (satış bütçesi) oluşturulmasıyla başlar, çünkü satış hacmi ve aralığı, işletmenin üretim seviyesini ve tüm üretim programını belirleyecektir. Daha az yaygın olarak, sınırsız taleple, satışlar mevcut üretim kapasitesi ile sınırlıdır, bu durumda satış bütçesi hazırlanmadan önce bir üretim bütçesi oluşturulur. Operasyonel bütçeler hazırlanırken tedarik, üretim ve pazarlama süreçleri koordine edilir.

Belirli bir bütçe kalemini ölçmenin tek bir yolu yoktur. Bütçeleme için bir başlangıç ​​noktası olarak geçmiş veriler kullanılabilir. Bununla birlikte, geçmişte bir olay meydana geldiyse, gelecekte mutlaka gerçekleşmeyeceği unutulmamalıdır. Bu nedenle, geçmişe ilişkin bilgiler, yalnızca çalışma koşullarındaki değişiklikler dikkate alındığında gelecekte yararlı olabilir. Ayrıca yöneticiler, bütçelerini belirlerken satın alınan malzeme ve hizmetler için fiyat değişiklikleri için özel talimatlar gibi üst yönetim yönergelerini takip edebilir. Üretim ve ekonomik faaliyet göstergelerinin planlanan veya tahmin edilen değerleri, hem bir çıktı birimi (yapılan iş, verilen hizmetler) hem de bir bütün olarak hacim için belirlenebilir. Üretim faaliyetlerinde, bütçede planlanan çıktının maliyetini hesaplamak için temel olarak standart maliyetlere odaklanabilirsiniz.

Bütçe sisteminin yönetim işlevlerinin tam bir listesini yerine getirmesi için zorunlu koşulun, standart maliyetler olarak adlandırılan birim birim başına maliyet planlı değerlerinin bütçeleme için temel olarak kullanılması olduğu açıktır. çıktı birimi başına standart maliyetin hesaplandığı. Aynı zamanda sistem mutlaka tüm hacimle ilgili planlanan maliyet değerlerini içerir. Genellikle tahminler veya bütçeler olarak adlandırılan ikincisi, birim başına standart maliyetler ve planlanan üretim hacmi (satışlar) temelinde hesaplanır.

Mali bütçeler, işletmenin mali durumunu veya faaliyetlerinin mali sonuçlarını karakterize eden bütçeleri içerir. İşletme bütçelerinden alınan bilgiler temelinde derlenirler, bunları gerekli bağlamda özetler veya sunarlar. Özellikle, yayınlanan mali tablo biçimlerinin bütçelerini (projelerini) içerirler. Tüm işletme bütçeleri setini aldıktan sonra hazırlanan ve bilgi işlemenin bir sonraki mantıksal aşamasını temsil eden ilk finansal bütçe, ürünlerin satışından elde edilen planlanan karı belirleyen gelir tablosunun bir analogudur. Ayrıca, aynı zamanda finansal bütçeler olan bir nakit bütçesi ve bir taslak bilanço hazırlanır.

Genellikle, bir işletmenin sermaye harcaması (yatırım) bütçeleri bu bütçe grubuna eklenir ve birleşik bir finansal ve yatırım bütçesi grubu oluşturur. Ancak onları ayrı bir gruba ayırmak daha mantıklıdır. Yatırım bütçeleri, yatırımın türüne bağlı olarak, en önemlisi - nakit bütçesinin hazırlanmasından önce, ana bütçenin sunulan planına herhangi bir aşamada girilebilir, çünkü yatırım kararları nakitin ilgili bölümünde gösterilen nakit çıkışını belirler. bütçe. Belirli bir bütçe döneminde tamamlanamayacak olan uzun vadeli yatırımlar için bunun hiçbir önemi yoktur, ancak bu dönemde üretim kapasitesini (ve üretim programını) etkiliyorsa, belirlenen bütçenin hazırlanması önemlidir. doğal birimlerde üretim programını belirlemeden önce.

Çoğu zaman, bütçeler bir yıl için geliştirilir ve daha kısa dönemlere ayrılır: çeyrekler, aylar vb. Bütçe dönemi olarak mali yılın seçimi, her şeyden önce, yönetimin gelecekteki mali sonuçlara olan ilgisi ve aslında işletmenin çehresini belirleyen ve belirli gereksinimleri karşılaması gereken yayınlanmış raporlama formları ile açıklanmaktadır. Bu nedenle, bir üretim programı planlanırken bu seçim, hem bilançonun yapısını hem de gelir tablosunun ana göstergelerini tahmin etmeye yardımcı olur. Yıllık bütçeleme, seçilen alternatifin uygulanmasının gelecekteki mali sonuçlarını değerlendirmeye ve aynı zamanda yatırım sermayesini korumak için tatmin edici bir bilanço yapısının elde edildiğinden emin olmaya, olası karlılık ve likidite göstergelerini hesaplamaya yardımcı olur. bu alternatif seçeneğe karşılık gelen işletme, yani yönetimsel kararlar alırken yöneticileri ilgilendiren ana soruyu cevaplamak için: hangi dönüm noktalarına ulaşılacak? Bununla birlikte, bütçe geliştirme sıklığının, planlanan veri hacmi ve belirli bir işletmenin ihtiyaçları tarafından belirlendiğini unutmayın.

Bütçe sisteminin oluşturulmasının temeli aşağıdaki hükümlerdir:

· bütçenin sonsuz sayıda türü ve biçimi olabilir. Resmi bir bilanço ve gelir tablosunun aksine, bütçenin kesinlikle uyulması gereken standart bir formu yoktur. Bütçenin yapısı, bütçenin konusunun ne olduğuna, organizasyonun büyüklüğüne, çalışmanın detayına, planlama sürecinin sürekliliğine ve diğer şeylere bağlıdır;

· bütçe tamamen parasal olmayan terimlerle hazırlanabilir, yani üretim birimleri, çalışma saatleri, hizmet sayısı vb. gibi sayaçlar kullanılabilir.

· bütçe, içeriği kullanıcı tarafından anlaşılabilir olacak şekilde bilgileri erişilebilir ve açık bir şekilde sunmalıdır. Fazla bilgi, verilerin anlamını ve doğruluğunu anlamayı zorlaştırır; yetersiz bilgi, belgede benimsenen ana ilişkilerin ve sınırlamaların yanlış anlaşılmasına yol açabilir;

· işletmede bütçe sisteminin kullanılmasından daha büyük bir etki, verilerinin, her şeyden önce, finansal muhasebe sisteminin verileriyle, yani birincil bilgilerin entegre kullanımıyla, yakın bir ilişki ve karşılaştırılabilirlik sağlanmasıyla elde edilir. işletmenin fiili faaliyetleri, referans bilgileri ve muhasebe ilkeleri. Bütçeleme, faaliyetlerin fiili uygulaması hakkında bilgi üretirken işletmede kullanılan muhasebe ilkelerine dayanmalıdır. Aksi takdirde farklı muhasebe ilkeleri kullanılarak elde edilen veriler doğru bir şekilde karşılaştırılamaz.

Etkili performans bütçelemesi sağlamak için, bütçe hazırlamada yöneticilere yardımcı olmak üzere bir bütçenin geliştirilmesi ve kabul edilmesi için uygun idari prosedürlerin oluşturulması önemlidir. Bütçelerin dikey ve yatay detaylandırılması (entegrasyon) konuları üzerinde çalışılmalı ve uygulanacağı işaretler belirlenmelidir. Bir dizi sorumluluk merkezi oluşturulmalı ve sorumluluğun dağıtılması için bir mekanizma tanımlanmalıdır. Öyle ya da böyle, ancak uygulamada, yukarıdaki noktaların açıkça formüle edilmesi (anahatlarının belirtilmesi) ve prosedürlerin belirli bir işletmenin gereksinimlerine ve özelliklerine göre uyarlanması gerekir. Bütçenin hazırlanması ve analizi için eylemlerin rutin ve tekdüze olmasına rağmen, her belirli işletmenin faaliyetlerinin kapsamı, kullanılan teknolojiler, üretim faaliyetlerinin özellikleri ve muhasebesi nedeniyle belirgin bir özgünlüğü vardır. diğer faktörler. Bu nedenle, bütçeleme süreci her işletme için bireyseldir ve bütçe sistemi benzersizdir.

Bütçe sürecini yönetmek için işletme, bir bütçeleme prosedürü oluşturacak, bütçe formları geliştirecek, işletmenin hedeflerini karşılayan gerçekçi bütçelerin geliştirilmesini ve benimsenmesini koordine edecek, bütçenin uygulanmasını kontrol edecek ve yönetimin uygulanmasını izleyecek bir yapı oluşturur. fonksiyonlar. Adı liderliğin arzusuyla belirlenir. Buna bütçe grubu demeyi kabul edeceğiz. İşletmenin faaliyetleri hakkında iyi fikir sahibi, işletme ölçeğinde düşünebilen ve sorunları ortaya çıkarabilen ve bunları çözmek için seçenekler sunabilen üst düzey uzmanlardan oluşması gerektiği açıktır. İçindeki iki alt grubu ayırmak uygun ve uygundur. Bunlardan biri - geçici bir grup - yalnızca bütçelerin geliştirilmesi sırasında çalışır ve toplu teklifler toplar, tahsis edilen sorumluluk merkezlerinin çıkarlarını uyumlu hale getirir ve ikincisinin gerekli ayrıntılarıyla bir bütçe sistemi geliştirir. Faaliyetlerinin motivasyonunu artıracak, personelin işletme yönetimine aktif katılımını ve daha yetkin bütçelemeyi teşvik edecek olan geçici işletme grubuna yöneticileri - her sorumluluk merkezinden temsilciler dahil etmek mantıklıdır. Bu grubun görevi, işletmenin bölümlerinin faaliyetlerinin fırsatlarını, sorunlarını ve sınırlamalarını incelemek, işletmenin hedeflerine ulaşmak için çıkarlarını koordine etmek ve faaliyetlerini planlamaktır. Diğer bir grup - bütçe komitesi veya bütçe komisyonu - sürekli çalışır ve bir bütün olarak işletmenin faaliyetlerinden sorumlu üst düzey yöneticilerden oluşur. Bu grup, bütçeleme kılavuz materyalleri geliştirir ve dağıtır, geliştirilmekte olan bütçenin hazırlanması için faydalı bilgiler sağlar, fonksiyonel yöneticilere değerli danışmanlık ve teknik hizmetler sağlar, bütçeleme için kesin prosedürü ve belirli planlanan rakamların sunulması gereken tarihleri ​​belirler. Ayrıca bireysel bütçeleri işletmenin genel (ana) bütçesi ile birleştirerek her birinin katkısını gösterir, planlanan üretim programını değerlendirir ve onaylar.

Ayrıca, fiili faaliyetler yürütülürken, bu grup bütçenin uygulanmasını analiz eder, gerçekleşenlerin planlanan göstergelerden sapmalarının büyüklüğünü ortaya koyar, bu sapmaların nedenlerini belirler ve gerekirse düzeltici kararların önemini belirtir. Bu grup ayrıca, bütçe sürecini veya işletmenin faaliyetlerini iyileştirmek için ekibin tüm tekliflerini toplar ve özetler.

Bütçeleme grubunun bu organizasyonu bir takım avantajlar sağlar. İlk olarak, her bir sorumluluk merkezinin yöneticilerinin faaliyet planlamasına dahil edilmesi, her birinin planlanan göstergeler konusundaki sorumluluğunu arttırır ve böylece başarılarını teşvik eder. Bütçenin geliştirilmesinde yer alan yöneticilerin, yürütme olasılığını kabul etmeleri önemlidir, bunun sonucunda planlı göstergelerin değerlendirmesini fırsatlarını, sorunlarını ve gereksinimlerini dikkate almadıkları için hariç tutarlar. bütçenin uygulanmamasının bir nedeni olarak planlanan göstergelerin gerçek dışı olduğunu belirtmek. Birisinin iflasını kabul etmekten memnun olması pek olası değildir. Aksi takdirde, alt yönetim kademelerindeki yöneticiler, hedeflere ulaşmak için bu güdüye sahip değildir ve bütçe, faaliyeti teşvik etme aracı olarak hizmet etmeyebilir. İkincisi, alt sorumluluk merkezlerinin yöneticileri, birimlerinin çalışmalarının özellikleri, sorunları ve sınırlamaları hakkında daha iyi bir fikre sahiptir. Böylece olumsuz etkileyen faktörleri zamanında tespit etme ve bunları ortadan kaldıracak önlemler alma olanağına sahip olurlar. Üçüncüsü, hiyerarşik bütçeleme prosedürü, yüksek sorumluluk merkezinin alt olanların çıkarlarını koordine etmesine ve işletmenin hedeflerine ulaşmasına katkılarını değerlendirmesine izin verir, bazılarının planlanan göstergeleri küçümseme olasılığını azaltır (eğer bütçe yansıtmıyorsa). makul bir üretkenlik seviyesi, onaylanmayacak, ayarlamalar gerekli olacak ve komiteye yeniden sunulması gerekecek).

Bu sürecin çeşitli şemaları (yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya, karmaşık) mümkün olduğundan, bütçeleme yaklaşımlarına değinilmesi önemli olan bir diğer konu. Bilginin üst yönetimden alt yönetim seviyelerine dağıtıldığı ve daha sonra duruma bağlı olarak hiyerarşik yönetim yapısı aracılığıyla aşağıdan yukarıya doğru birkaç kez özetlendiği bir dizi koşullu aşamayı içeren en kabul edilebilir yinelemeli bütçeleme prosedürü.

İlk olarak, üst yönetim bütçeleme politikasını ve ana talimatlarını bütçelemeden sorumlu olanlara iletir. Bu bilgi, satılan ürün yelpazesindeki planlı değişiklikleri veya belirli ürün türlerinin üretimindeki genişleme veya azalmayı etkileyebilir. Ayrıca, fiyat ve ücret artışlarında yapılacak ayarlamalar ve verimlilikte beklenen değişiklikler gibi bütçe hazırlığını etkileyen diğer önemli koşullar da belirlenmelidir. Endüstri talebinde ve çıktısında beklenen herhangi bir değişiklik de üst yönetim tarafından bütçe yöneticilerine iletilmelidir. Ana faaliyet yönlerinin ana hatlarını çizerken, tüm yöneticilerin, uzun vadeli planın uygulanması için cari yıl bütçesinin rolünü ve dış koşullarda beklenen değişikliklere nasıl yanıt vermeleri gerektiğini anlamaları önemlidir.

İkinci aşamada, yıllık bütçenin hazırlanmasının başlangıç ​​noktası buna bağlı olduğundan, bütçe hazırlanmadan önce belirlenmesi önemli olan işletmenin üretimini ve ekonomik faaliyetini sınırlayan faktörler belirlenir. Müşteri talebine ek olarak, dikkate alınması gereken başka sınırlayıcı faktörler de vardır (örneğin, üretim kapasitesi).

Üçüncü aşama, işletme, finans ve yatırım bütçelerinin ilk hazırlığıdır. Bütçe hazırlama sürecinin aşağıdan yukarıya organizasyonu en kabul edilebilir olanıdır.

Bu, bütçenin en düşük yönetim seviyesinde doğduğu, daha yüksek seviyelerde geliştirildiği ve koordine edildiği anlamına gelir. Bütçe performansından sorumlu yöneticiler, sorumlu oldukları faaliyet alanları için bütçe yaparlar. Bu yaklaşım, bütçelerinin hazırlanmasında yer alan yöneticilerin, birikmiş deneyimlerini, konunun özüne ve sorunlarına ilişkin bilgileri uygulamalarına olanak tanır. Bu, bütçeyi kabul etme ve planlanan hedeflere ulaşmak için çaba gösterme olasılığını artırır.

Aşağıdan yukarıya bütçelemede dördüncü adım, kendisine sunulan bütçeleri bir araya getiren üst düzey bir yönetici ile bütçeyi tartışmaktır. Müzakere, bütçenin gerçekten etkili bir yönetim aracı mı yoksa sadece bir teknik mi olacağını belirleyen hayati bir bütçe hazırlama sürecidir. Üst düzey ve alt düzey yöneticiler arasında bir güven ilişkisi kurulursa, müzakere sürecinin bütçe hazırlığında önemli gelişmeler sağlayacağı açıktır. Tartışmadan sonra, üst düzey yöneticiler kendi seviyelerinde bütçelemeden ve bütçe kalemlerinin göstergelerini koordine etmekten ve astların faaliyetlerini koordine etmekten sorumlu olurlar. Nihai bütçenin kolayca uygulanması umuduyla, bütçe rakamlarını küçümsemek için kasıtlı bir girişim olmadığından emin olurlar. Bütçe, yönetim hiyerarşisi boyunca aşağıdan yukarıya doğru hareket ederken, tartışma sürecinde bütçe göstergelerinin oranını incelemek gerekir. Böyle bir çalışma, bazı bütçelerin diğer bütçelerle dengelenmediğini ve iyileştirilmesi gerektiğini gösterebilir. Bu tür tutarsızlıklar belirlenmeli ve ayrıca yöneticinin bilmediği veya etkileyemeyeceği diğer koşullar, kısıtlamalar ve planlar dikkate alınmalıdır. Bu değişiklikleri yapmak, bütçe koordine edilene ve tüm taraflarca kabul edilene kadar, bütçenin alttan üste ikinci, hatta üçüncü kez gözden geçirilmesini gerektirebilir. Son olarak, planlanan üretim programının istenen hedeflere ulaşmasını sağlamak için hedeflere ulaşılmasına karşı değerlendirildiği tahmin raporları hazırlanmalıdır. Aksi takdirde, diğerlerinin yanı sıra proforma gelir tablosu, bilanço ve nakit akışı tablosu kabul edilene kadar bütçenin tüm durumlarda daha fazla revizyonu ve yeniden çalıştırılması gerekecektir. Bütçe hazırlayıcılarının nihai versiyonunun kabulüne katılması çok önemlidir ve yönetici, astın argümanlarını dikkatlice analiz etmeden bütçeyi revize etmez. Bütçeyi gözden geçirirken, bütçeyi yapanlar, yönetimden gelen görüşlere yeterince dikkat etmelidir.

Bütçenin nihai kabulü, düzeltilmiş bütçelerin işletmenin genel bütçesine (temel bütçe) indirgendiği bir sonraki aşamadır. İşletmenin ana bütçesi müdür tarafından onaylanır ve yürütülmesi için işletmenin tüm sorumluluk merkezlerine gönderilir.

Ayrıca, yönetim muhasebesi ve analizi araçlarından biri olan bütçeleme sistemlerinin artık giderek artan bir şekilde stratejik bir bağlamda ele alındığını da not ediyoruz. Bu nedenle stratejik hedeflerin tahsis edilen sorumluluk merkezleri bağlamında ayrıştırılması ve her çalışana getirilen dengeli bir puan kartının oluşturulması gündeme gelmektedir.

Bütçe sistemleri etkin bir yönetim aracıdır, bu nedenle işletmenin planları ne pahasına olursa olsun ve hiçbir koşulda yerine getirme görevi yoktur. Üretim ve ekonomik faaliyet süreçlerinin açık ve yeterli bir temsili ve alınan kararlar ile hedef sonuçlar arasındaki ilişkiyi anlamak için ilgili bilgileri kendi çerçeveleri içinde toplamak önemlidir.

2 KURUMSAL BÜTÇE SÜRECİNİN ANALİZİ

2.1 İşletmenin teknik ve ekonomik özellikleri

Interenergo limited şirket olarak kuruldu.

İşletmenin faaliyetlerini sağlama prosedürü, yönetim ve kontrol organlarının oluşturulması, yetkilerin sınırlandırılması, mevcut mevzuatın gereklerine uygun olarak tüzüğü ile belirlenir.

01 Ocak 2010 tarihi itibariyle işletmenin ortalama çalışan sayısı 88 kişidir. Ortalama maaş bordrosu için maaş fonu ayda yaklaşık 50 milyon ruble.

1 Aralık 2009 tarihi itibariyle sabit üretim varlıklarının başlangıç ​​maliyeti 82,7 bin dolardır.

Sabit kıymetlerin geçmiş yıllardaki amortismanı %28 olmuştur.

İşletmenin son üç yıldaki mali ve ekonomik faaliyet göstergeleri, tablo 2.1'de verilen verilerle karakterize edilir.

Tablo 2.1 - Interenergo LLC'nin finansal ve ekonomik faaliyet göstergeleri

Göstergeler 2007 2008 2009 Ürün satışlarından elde edilen gelir, milyon ruble 235427332739 Üretim maliyeti, milyon ruble 188720882294 Bütçeye ödenen vergiler, milyon ruble 406272209 Faaliyet dışı gelir ve giderler, milyon ruble 15-12-25 Raporlama dönemi karı, milyon ovmak. Yukarıdaki tabloya dayanarak, üretim hacimlerinde istikrarlı bir artış eğilimi açıktır. Üretilen ürünlerin karlılığı, 2009 yılında demir dışı metal maliyetindeki önemli (% 20'den fazla) artış nedeniyle, bir başka deyişle, ürünlerin satın alma fiyatları düzeyinde hammadde kullanılarak üretilmiş olması nedeniyle belirli dalgalanmalara sahiptir. 2008, o zaman 2009'da karlılık en az %21'lik bir göstergeye sahip olacaktı.

Şekil 2.1, işletme yönetiminin organizasyon yapısını göstermektedir.

Interenergo LLC'nin yönetimi, mevcut mevzuata ve Şart'a uygun olarak, işçi kolektifinin ve mülk sahiplerinin hak ve çıkarlarının birleşimi temelinde gerçekleştirilir. İşletme, yönetim yapısını bağımsız olarak belirler, personel ve yönetim maliyetlerini belirler. Mülk sahipleri, doğrudan üst yönetimi atayarak işletmeyi yönetme haklarını kullanırlar.

kurumsal bütçe

Şekil 2.1 - Interenergo LLC'nin organizasyonel yönetim yapısı

01.01 tarihi itibariyle çalışan liste sayısı. 2010 - 88 kişi

Şirkete bir CEO başkanlık ediyor. İşletmedeki tüm güç ona aittir. Bunun nedeni, işletmenin faaliyetlerinden sorumlu olanın CEO olmasıdır.

Ayrı bir birimin yönetiminin organizasyon yapısında kaliteli bir hizmetin tahsis edildiğine özellikle dikkat edilmelidir. İşletmede ürünlerin kalitesi çok önemlidir. LLC "Interenergo", uygulanması işletmenin ticari başarısını bir dereceye kadar sağlayan bir kalite politikası geliştirmiştir. Şirketin ürünleri sertifikalıdır.

İşletmenin ana ürünleri enstrümantasyon, bunlarla ilgili armatürler, ilgili ürünlerdir (tablo 2.2).

Tablo 2.2 - Interenergo LLC ürünlerinin özellikleri

Ürün No. Ürünlerin adı, kısa açıklama Ürünlerin amacı 1. Teknik basınç göstergeleri MT-50, MT-63, MT-100, MT-160 doğruluk sınıfı 1.5; 2.5 Agresif olmayan kristalleşmeyen sıvıların, buharın ve gazın gösterge ve vakum basıncını ölçmek için tasarlanmıştır2. Basınç göstergeleri teknik MVT-100, MVT-160, doğruluk sınıfı 1.5; 2.5 3. Teknik elektrokontak basınç göstergeleri MTE-160 doğruluk sınıfı 1.5; 2.5 Agresif olmayan kristalleşmeyen sıvıların, gazın ve buharın aşırı basıncını ve vakum basıncını ölçmek ve doğrudan etkili bir sinyal cihazından harici elektrik devrelerini kontrol etmek için tasarlanmıştır 4. Teknik elektrokontakt basınç vakum göstergeleri MVTE-160 doğruluk sınıfı 1.5; OZTS 1 cam termometre için koruyucu çerçeve (2,5 MPa'ya kadar çalışma koşulları, sıcaklık - 300'e kadar) 0C. Sıcaklık ölçüm yerinde çalışma sırasında cam termometrelerin tahribatını önlemek için tasarlanmıştır6 Seçici cihazlar UO 1, UO 2, UO 4, UO 5, UO 6, UO 7 0Manometrik cihazların çalışma boşluklarına giren ölçülen ortamı soğutmak ve ayrıca ölçülen ortam 7 ile teknolojik ağlara bağlantıları için tasarlanmıştır. Patronlar BP - 01, BP - 02, BP - 03, BP - 05, BP - 06. 2,5 MPa'ya kadar, sıcaklık - 300'e kadar 0Sıcaklık ölçmek için daldırılmış termal dönüştürücüler, basınç ölçmek için cihazlar ve ayrıca seçici cihazlar ve darbe hatlarının8 durdurma valfleri için üzerlerine monte edilmek üzere tasarlanmıştır. Yardımcı bağlantı elemanları (adaptörler, çift nipel)Adaptörler, cihazların mevcut bir montaj soketine montajı için tasarlanmıştır. Çift nipel, seçici cihazı üç yollu bir valf ile bağlamak için kullanılır

Tablo 2.2'de listelenen kaliteli ürünler, ısı / elektriğin doğru ve rasyonel kullanımı üzerinde kontrol olarak ifade edilen kullanımlarının ekonomik etkisini belirler, tasarruf sağlar ve bunun sonucunda ulusal ekonominin enerji tüketen sektörlerinde maliyetleri düşürür. .

2.2 İşletmedeki planlama organizasyonunun analizi

Interenergo LLC, uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli hedefler geliştirir. En üst düzeyde geliştirilen hedefler, alt düzeyler için amaç ve hedeflere dönüştürülür. Hedefler, iç yeteneklerin mevcut koşullara uygun olmasını sağlamak için yıllık olarak gözden geçirilir. İşletme tek bir hedef değil, bir hedefler sistemi geliştirir. Hedefler işletmenin tüm alanlarını kapsar.

İşletme, uygun düzeydeki hedeflerin örgütsel desteğinden sorumlu doğrusal ve işlevsel birimleri seçer, işletmenin nihai hedeflerine ulaşmak için işin sırası ve doğası belirlenir; organizasyonel kararlar için çeşitli seçeneklerin etkinliği değerlendirilir; birimin çalışmasının nihai sonuçlarına dayalı emeği değerlendirmek ve teşvik etmek için bir sistem var.

Hedef planlama algoritması, işletmenin teknik ve ekonomik göstergelerindeki özelliklerini ve hedeflere ulaşmak için ele alınması gereken ana sorunların formülasyonunu içerir.

LLC "Interenergo"nun temel amacı kar elde etmektir. Bu hedefe ulaşmak için işletme, örneğin satış hacimlerini artırmak veya bunları önceki dönem düzeyinde tutmak gibi alt düzeyde hedefler geliştirir. Bu hedefe ulaşmak pazar payında bir artış gerektiriyorsa, öncekine bağlı olan hedef pazar payında bir artış olacaktır.

Bu nedenle, işletme, faaliyetlerinin planlanmasının gerçekleştirildiği bir hedefler hiyerarşisine sahiptir.

Şirket uzun vadeli, orta vadeli, kısa vadeli planlar geliştirir. İş planlaması da yapılır.

İşletmenin içeriğindeki planı, kullanılan tüm kaynakların kullanımının ve ürünlerin satışının verimliliğini artırarak karı artırmak için birbiriyle ilişkili bir dizi önlemdir. Planlama sisteminin başarısı ve verimliliği, büyük ölçüde, planlama sisteminin ana unsurlarının sistematik bir kombinasyonunu amaçlayan organizasyon düzeyi ile belirlenir: - bir organizasyon yapısında oluşturulmuş planlama personeli; planlama mekanizması; planlanmış kararların doğrulanması, benimsenmesi ve uygulanması süreci (planlama süreci); planlama sürecini destekleyen araçlar (bilgi, teknik, matematiksel, yazılım, organizasyonel ve dilsel destek).

Tüm planlama organizasyon sistemi, üretim süreçlerini ve işletme yönetimini iyileştirmek için en uygun koşulları yaratmayı amaçlamalıdır. Planlama teorisi, planlama kararlarının doğrulanmasının yasalarını ve ilkelerini ortaya koyuyorsa, o zaman planlama organizasyonu süreç-yapısal yönünü araştırır.

Planlamaya dahil olan uzmanların bileşimini düşünün.

Planlı personel. Bu, bir dereceye kadar planlama işlevlerini yerine getiren tüm uzmanları içerir. İşletmede bir planlama birimi bulunmadığından uzmanlar, planlama işlevini, görev tanımları ve Alt Bölümler Yönetmeliği uyarınca kendilerine verilen diğer işlevlerin performansı ile birleştirir. (örneğin, tasarım departmanının uzmanları, üretimin tasarım hazırlığını planlamakla birlikte yeni ürünler tasarlayabilir).

Finans çalışanları, üretim uzmanları çok çeşitli görevleri çözmek zorundadır: işletmenin kısa ve uzun vadeli hedeflerini belirlemek ve dengelemek; neyin daha önemli olduğunu belirlemek - pazar payını artırmak veya yatırılan sermayenin verimliliğini artırmak; yatırılan sermayenin getirisinden bahsediyorsak, yeni fonların nereye yatırılacağını belirleyin - mevcut üretimin karlılığını artırmak veya yeni ürün ve hizmet türlerinin üretiminde vb.

İşletmede çeşitli hizmetler oluştururken, yalnızca uzmanlık alanlarında değil, aynı zamanda ekonomik bir eğitime de sahip olan yüksek nitelikli uzmanlar tercih edilir. İşletmedeki planlamacıların aparatı, gerekli sayıda planlayıcıyı ve bunların yönetim aparatının bölümleri arasındaki dağılımını belirler, planlama organlarının bileşimini belirler, planlamacılar ve bölümler arasındaki doğrusal, işlevsel ve bilgi iletişimini düzenler, hakları, görevleri ve planlamacıların sorumlulukları, profesyonel seviyeleri için gereksinimleri belirler vb.

Bir iş planı yalnızca bir işletmenin dahili bir belgesi değildir - aynı zamanda, örneğin ortaklarla temas kurarken veya genişletirken, bir bankaya kredi başvurusunda bulunurken harici bir belge olarak da kullanılır.

Her şeyden önce, bir iş planı finansman sorununu çözmeye yardımcı olabilir. Bir bankaya, yatırım fonuna veya başka bir potansiyel yatırımcıya sunulduğunda, iş planı potansiyel kredi verene iş fikrini hayata geçirmek için tutarlı ve gerçekçi bir programın sunulduğu konusunda güvence vermelidir.

İşletmenin ortakları, onunla ilişkiler kurmadan veya genişletmeden önce, bir iş planının yardımıyla ticari başarı şansı olduğundan ve yüksek düzeyde karlılık ve ödeme gücü sağladığından emin olabileceklerdir.

Bir iş planında yer alan bilgilerin, potansiyel ortakların bir kuruluşla iş yapmanın fizibilitesi ve koşulları hakkında karar vermesine, finansal istikrarını değerlendirmesine ve olası tüm riskleri hesaba katmasına ve güvenilmez müşterilere kredi vermekten kaçınmasına yardımcı olduğuna inanılmaktadır. Bir iş planı (özellikle özeti), girişimciyi, şirket yöneticilerini ve faaliyetlerini temsil eden ayrıntılı bir tanıtım belgesi olarak da görülebilir.

İşletmeler için gerekli planlama düzeyinin ve kalitesinin sağlanması aşağıdakiler tarafından belirlenir: işletmenin tüm yönetim seviyelerinde yönetim birimlerinin yetkinliği ve profesyonelliği; planlamada yer alan uzmanların nitelikleri; güvenilir bilgilerin mevcudiyeti ve ayrıca modern organizasyon ve bilgisayar teknolojisine sahip fonksiyonel birimlerin donanımı.

Projenin finansal ve ekonomik bileşeninin bir değerlendirmesi, bir girişim yaratma fikrinin ilginç, karlı, piyasada haklı olduğu ve yatırımcılar ve kredi kurumları için karlı ve istikrarlı bir yatırım olduğu sonucuna varmamızı sağlar. Mali hesaplamaların sonucu, yeni işletmenin cari giderleri karşılamaya ve kar etmeye yetecek kadar nakit akışı yaratma yeteneğinin teyidiydi.

2.3 İşletmedeki iş planının yeri ve rolünün değerlendirilmesi. Analiz sonuçları

Planlama sisteminin başarısı ve etkinliği, büyük ölçüde, planlama sisteminin ana unsurlarının sistematik bir kombinasyonunu amaçlayan organizasyon düzeyi ile belirlenir:

bir organizasyon yapısında oluşturulmuş planlı personel;

planlama mekanizması;

planlanmış kararların doğrulanması, benimsenmesi ve uygulanması süreci (planlama süreci);

planlama sürecini destekleyen araçlar (bilgi, teknik, matematiksel, yazılım, organizasyonel ve dilsel destek).

Interenergo LLC'nin özel bir planlama birimi yoktur, ancak bu, planlama yapılmadığı anlamına gelmez. Bu işletmede planlamaya dahil olan uzmanların bileşimini düşünün.

Planlı personel. Bu, bir dereceye kadar planlama işlevlerini yerine getiren tüm uzmanları içerir.

Interenergo LLC stratejik planlama yapmamaktadır.

İşletmede taktik planlama yapılır.

Üst düzey yöneticiler taktik planın hazırlanmasında yer alır: işletme müdürü, ticari konulardan sorumlu müdür yardımcısı, muhasebeci, tedarik departmanı başkanı, üretim müdür yardımcısı. İşletmenin yıllık mali planının geliştirilmesine özellikle dikkat edilir.

Ticari direktör, lojistik departmanı başkanı (OMTS), baş teknoloji uzmanı, üretim başkanı ve tüm ilgili hizmetlerin başkanları, yıllık finansal planın geliştirilmesinde doğrudan yer alır. Üretim için, çeyreklere ve aylara bölünmüş bir üretim programı geliştirilir. Üretim başkanı geliştirilmesinden sorumludur.

Kâr planı, şirketin ekonomistleri tarafından geliştirilmiştir.

Şirket, maliyetleri azaltmak için önlemler geliştiriyor. Maliyet, hammadde, malzeme, ücret, enerji taşıyıcıları, bordro vergisi, genel işletme giderleri, genel üretim giderleri gibi unsurları içerdiğinden, bu çalışma hemen hemen tüm bölümleri kapsar. Fiyat planlaması ticari direktör tarafından gerçekleştirilir. Fiyat planlamasındaki bazı eksikliklere dikkat edilmelidir. Ürün fiyatları, şirketin karının bir kısmını kaybetmesi nedeniyle satış piyasasının uygun bir analizi yapılmadan, maliyetli bir yöntemle belirlenir - sonuçta, rakiplerin fiyatları çok daha yüksektir. Ancak şu anda satış piyasasının analizi için, özellikle dış piyasanın analizi için işletme yeterli işgücü kaynağına sahip değildir. Şirketin kadrosunda pazarlamacı yok ve halihazırda pazar araştırması yapan ticari direktörün zaten çok fazla sorumluluğu var.

Finansal planlamaya gelince, her zaman güvenilir değildir. Çoğu zaman planın fiili durumla uyuşmadığı görülür. Bu, farklı durumlarda farklı nedenlerle olur, ancak bu durumda planın sadece bir versiyonunu hazırlamanın imkansız olduğu açıktır. Bunun birkaç çeşidini hazırlamak gerekiyor - iyimser, karamsar ve muhtemelen bir ara versiyon. Ancak böyle bir planlama için işletmenin de yeterli kaynakları yoktur. Ekonomik planlama ve üretim maliyetini düşürme hedefini izleyen işletme yönetimi, planlı çalışanların kadrosunu genişletmez.

Interenergo LLC kuruluşunda planlamada başka eksiklikler var. Örneğin, böyle bir dezavantaj. İşletmede üretilen ürünler genellikle benzersizdir ve pazar tarafından talep edilir.

Şirket, üretimlerinin üretim döngüsünü azaltmakla ilgileniyor. Sahalardaki ustabaşılar, çalışma süresinin rasyonel kullanılmasını sağlamaya çalışıyor, lojistik hizmeti sahalara zamanında teslimatları planlıyor, atölyeler çalışma süresinin maliyetini hesaplıyor, ancak üretim döngüsünde önemli bir azalma yok. Aynı zamanda, üretim döngüsünde bir azalma elde etmeyi sağlayan, ancak işletmede kullanılmayan ağ planlaması gibi bir planlama türü vardır.

Şirketimizin pazarlama stratejisi aşağıdaki temel unsurları içerir:

üretim, çok çeşitli yerli ve yabancı tüketicilere odaklanmıştır;

satarken, esnek bir fiyatlandırma politikası kullanılacaktır:

iç pazarı fethetmek için ithalatçılara göre en az %10-15'lik bir avantaj sağlanmalı;

önemli miktarda teslimat (10 tondan fazla) ile ve uzun vadeli sözleşmelerin imzalanmasıyla, minimum uzlaşma fiyatları %10'a varan indirimlerle belirlenecektir,

yüksek kârlı yeni ürünlerin üretimine geçildiğinde ve fiziksel üretim hacimleri artırıldığında, karlılık seviyesini en az %15'te tutarken nihai ürün fiyatlarını %10'a kadar düşürmek mümkündür.

Bu nedenle, Interenergo LLC'de planlama işlevinin uygulanmasında aşağıdaki eksiklikler not edilebilir.

1.Pratik olarak hiçbir dış satış pazarı, satış hacminin etkin bir şekilde planlanmasına izin vermeyen rakipler ve sonuç olarak kar, karlılık vb.

2.Kurumsal planlar çok değişkenli değildir ve bu da güvenilirliklerini azaltır.

.Üretim, üretim süresini azaltmaya izin veren ağ planlamasını kullanmaz.

Bu eksiklikler, aşağıdaki önerilerin uygulanmasıyla ortadan kaldırılabilir.

İşletmede bir pazarlama hizmeti oluşturma veya en azından bir pazarlamacının konumunu işletme personeline tanıtma olasılığını düşünün. Bu, ürün pazarlarını, rakipleri analiz etmenize, ürün fiyatlarını incelemenize, kârı en üst düzeye çıkaran bir fiyatlandırma politikası geliştirmenize ve sonuçta işletmenin kârını ve karlılığını artırmanıza olanak tanır.

İmalat ürünlerinin üretim döngüsünü azaltmak için üretimde ağ planlamayı kullanmayı öneriyorum.

3. İŞLETMEDE BÜTÇE PROSEDÜRÜNÜN İYİLEŞTİRİLMESİ İÇİN ÖNERİLER

3.1 Uzun vadeli planlamaya giriş için öneriler

Interenergo LLC'deki planlama sisteminin analizi sırasında tespit edilen eksiklikler, aşağıdaki önerilerin uygulanmasıyla ortadan kaldırılabilir.

İşletmede bir pazarlama hizmeti oluşturma veya en azından bir pazarlamacının konumunu işletme personeline tanıtma olasılığını düşünün. Bu, ürün pazarlarını, rakipleri analiz etmenize, ürün fiyatlarını incelemenize, kârı en üst düzeye çıkaran bir fiyatlandırma politikası geliştirmenize ve sonuçta işletmenin kârını ve karlılığını artırmanıza olanak tanır. Bir organizasyon yapısı tasarlanırken, etkinliği hesaplanmalıdır. Organizasyon yapısı verimlilik oranı (K uh ) aşağıdaki formülle hesaplanır:

İLE uh = P n/b de (3.1)

nerede P P - yönetim organizasyon yapısının işleyişinden elde edilen nihai sonuç (etki);

W de - yönetim maliyetleri.

* 12 * 1.3 \u003d 8271276 (ruble) veya 8.271 milyon ruble.

sonra Ke \u003d 20: 8.271 \u003d 2.41 veya %241

Yönetimin organizasyon yapısı ile yönetim faaliyetlerinin sonuçları arasındaki ilişki arayışının çok zor olduğu akılda tutulmalıdır. Ancak bu durumda bu ilişki kurulabilir.

Örneğin, bir pazarlamacı, ürün fiyatları %10 daha düşük olan bir metal tedarikçisiyle ortaklık kurma önerisiyle sonuçlanan bir pazarlama araştırması yaptı. Bu durumda malzeme maliyetinin azalacağı ve kârın artacağı açıktır. Kârdaki bu artış, pazarlamacı konumunu işletmenin personeline tanıtmanın ekonomik etkisi olacaktır.

Bir pazarlamacının yaptığı işin olumlu değerlendirilmesi durumunda gelecekte bünyesinde pazarlama departmanı oluşturularak organizasyon yapısını iyileştirmek mümkün olacaktır.

Çok değişkenli taktik planlar oluşturmak zahmetli bir iştir. Bir işletmede özel bir planlama hizmetinin oluşturulması, ekonomik planlama ilkesine uygun değildir. Bu nedenle, planlamanın karmaşıklığını azaltmaya yardımcı olacak planlama araçlarını geliştirmeyi öneriyorum. Satışta iş planları hazırlayabileceğiniz bilgisayar programları var. İşletmeler için satın almaları dayanılmaz bir mali yük değildir. Bu tür programların yardımıyla planlama kalitesi önemli ölçüde artırılabilir.

İmalat ürünlerinin üretim döngüsünü azaltmak için üretimde ağ planlamayı kullanmayı öneriyorum. Ağ planlaması ve yönetimi, iş kompleksinin mantıksal sırasını, ara bağlantısını ve süresini yansıtan yönlendirilmiş bir grafik biçimindeki tüm iş kompleksinin görüntüsüne ve ardından geliştirilen programın optimizasyonuna dayanır.

"Ağ Planlama ve Yönetim Sistemlerinin Geliştirilmesi ve Uygulanmasına İlişkin Temel Hükümler" uyarınca, SPM üzerindeki tüm çalışmaların yedi aşamaya bölünmesi tavsiye edilir.

Aşama 1. Nihai hedefe ulaşmak için nesne üzerindeki çalışmaların bir listesini hazırlamak.

Aşama 2. Ağ topolojisinin kurulması, yani. tüm işlerin net sırası ve ara bağlantısı.

Aşama 3. Belirli bir nesne için bir dizi iş ve olayın ana hatlarını tanımlayan kuralları kullanan bir ağ diyagramı veya modelinin oluşturulması.

Aşama 4. Çalışma süresinin belirlenmesi.

Aşama 5. Ağ modelinin parametrelerinin hesaplanması.

Aşama 6. Ağ analizi ve ağ optimizasyonu.

Aşama 7. Ağ modelinin işleyişi.

STC'nin etkili uygulama alanları şunlardır:

çok sayıda sanatçıyı içeren karmaşık teknik sistemler oluşturmak için hedeflenen gelişmeler;

mevcut üretim koşullarında yeni ürün türlerinin üretiminin hazırlanması ve geliştirilmesi, araştırma enstitülerinde, tasarım bürolarında, tek ve pilot üretim işletmelerinde en önemli ve karmaşık siparişlerin uygulanması;

büyük endüstriyel tesislerin inşaatı ve montajı, binaların, yapıların, karmaşık ekipmanların yeniden inşası ve onarımı;

büyük organizasyonel etkinliklerin hazırlanması ve düzenlenmesi.

3.2 Tekliflerin uygulanmasının ekonomik etkisinin değerlendirilmesi

Yönetim uygulamasında bir pazarlama uzmanını uygulamak ve kullanmak için bir işletmenin biraz para harcaması gerekir.

Birincisi, ekipman (bilgisayar, yazılım, masa, yazıcı, faks) satın alma maliyetidir.

Tablo 3.1 Sermaye maliyetleri

Teknik ekipmanBir birim fiyatı, bin ruble Gerekli ekipman miktarı, adet Maliyet, bin ruble

Tablodan. 3.1 Teknik (Kts) araçlar ve mobilya ile ek ekipmanın toplam maliyetinin 8280 bin ruble olduğu görülebilir.

Bir yazılım aracı (Ksöz) oluşturmak için gereken maliyetler Tablo'da özetlenmiştir. 3.2.

Tablo 3.2 Bir yazılım aracı oluşturma maliyetleri

Gösterge Tutarı Bu yazılımın kurulumunda bir uzmanın ücreti için fon, bin ruble 200 Sosyal koruma fonuna katkı, bin ruble 70 Rosgosstrakh'a Katkı, bin ruble 1.2 TOPLAM: 271.2

Yazılımın uygulanması için toplam sermaye maliyetleri şunlardı:

Ko \u003d 8280 + 271.2 \u003d 8551,2 bin ruble.

Yeni ekipmanın satın alınması ve uygulanması sonucunda, maliyetler, amortisman kesintilerinin miktarı ve toplam elektrik maliyeti kadar artar. Ztot'un üretimi ve satışı için maliyetlerin hesaplanması aşağıdaki formüle göre yapılır:

Ztot=Ao+Zel+Zak+Zobsl(3.1)

nerede Ao - amortisman maliyeti,

Zel - toplam elektrik maliyeti,

Zach - aksesuarların maliyeti,

Zobs - bu programı sürdürmenin aylık maliyeti.

Amortisman kesintilerinin miktarı aşağıdaki formülle belirlenir:

Ao \u003d Kts * Na (3.2)

nerede Kts - teknik araçlarla ek ekipmanın maliyeti,

Na - amortisman oranı,%.

Bilgisayar teknolojisi için amortisman oranı %10'dur.

Ao \u003d 8280 * 0.10 \u003d 828 bin ruble.

Şimdi elektrik maliyetini hesaplamanız gerekiyor. PC'nin ağa yalnızca iş günü boyunca bağlanacağı dikkate alınmalıdır. Yıllık çalışma süresi fonu 2020 saattir. Bir bilgisayarın güç tüketimi 0,4 kWh'dir (dört bilgisayar için 1,2 kWh). Elektrik maliyetleri formül 3.3'e göre hesaplanır.

Zel=Ech*Ne(3.3)

nerede Ech - ağdan güç tüketimi,

Ne, işletmeler için standart elektrik maliyetidir.

İşletmeler için standart elektrik maliyeti 220,6 ruble. 1 kW için.

Ze \u003d (2020 * 1.2) * 220,6 \u003d 535 bin ruble.

Aksesuarların maliyeti (Zach) aşağıdaki formülle hesaplanır:

Zak \u003d Zb + Zk + Z (3.4)

nerede Zb - kağıt satın alma maliyeti,

Zk - kartuş satın alma maliyeti,

Zd - disket satın alma maliyeti.

Zach \u003d 100 + 200 + 20 \u003d 320 bin ruble.

Yazılımın yıllık bakımı için ödeme 4200 bin ruble olacak. (350 bin ruble x 12 ay).

Pazarlamacıların maaşı

x12 \u003d 15600000 ruble. veya 15600 bin ruble.

Formül 3.1'e göre elimizde:

Ztoplam \u003d 828 + 535 + 320 + 4200 + 15600 \u003d 21483 bin ruble.

Bir pazarlama uzmanının kadroya dahil edilmesi, bilgi işlem süresinin yaklaşık 3 kat azaltılmasını mümkün kılar.

Çalışanların tüm çalışma sürelerinin yarısını personelle ilgili bilgileri işlemek için harcadıklarını ve ortalama maaşlarının 1.300.000 ruble olduğunu dikkate alırsak, önerilen önlemlerin yıllık etkisi, yılda 2020 saatlik çalışma süresi fonu ile olacaktır:

bilgilerin işlenmesi için harcanan toplam süre:

(4x2020)/(2x3) = 1347 saat

Böylece, tasarruf olacaktır:

x4/2 - 1347 = 2693 saat.

Sonuç olarak, gömülü yazılımı kullanarak bilgi işlerken bir çalışan serbest bırakılır:

x (1300000 x12) / 2020 = 20797.4 bin ruble

Şirket hizmetlerinin temini için yapılan sözleşmelerin hacmi %30 artacaktır. Böylece, ek kar olacaktır:

* 0.3 \u003d 16700 bin ruble.

Toplamda şunu elde ederiz: 20797.4 + 16700 = 37497.4 bin ruble.

Gelir vergisi şu şekilde olacaktır:

4x0,24 = 8999,4 (bin ruble)

Net kazanç:

4 - 8999,4 \u003d 28498 (bin ruble)

Geri ödeme süresini, daha doğru olan azaltma faktörünü kullanan yöntemle hesaplıyoruz. Çalışma sürecinde, sonuçta ortaya çıkan etki, sermaye maliyetlerini geri öder. Ancak, yıllara göre elde edilen sonuçların ve maliyetlerin toplamı tek bir zamana yol açar - her yıl için sonuçların ve maliyetlerin çarpılmasıyla fatura yılı (2009 fatura yılı olarak alınır) tarafından hesaplanan hayalet katsayısı (a) ile çarpılır. formül:

?T = (1+Ek) -t (3.7)

nerede ?T - cari yılın indirim faktörü;

Ек - iskonto oranı (%15'e eşit olduğu varsayılmıştır);

t cari yıldır.

Böylece, aşağıdaki değerler yıllara göre azaltma faktörlerine karşılık gelecektir: ?0= (1+0,15) -0 = 1; ?1 = (1+0,15) -1 = 0,87; ?2 = (1+0,15) -2 = 0,76; ?2 = (1+0,15) -3 = 0,66.

Bu aracın uygulanmasının etkinliğinin hesaplanması tabloda verilmiştir. 3.2.

Tablo 3.2 Ekonomik etkinin hesaplanması

2010 yılına göre gösterge g.2011 g. , bin ruble -18690.2116327.0814178.78Sermaye yatırımları, bin ruble -8280Net bugünkü değer, bin ruble -8280-2176.953154.457784.35

Tabloya göre. 3.2 bir kar ve zarar eğrisi oluşturuyoruz (Şekil 3.2).

Pirinç. 3.2 Kar ve zarar eğrisi

Şek. 3.2, indirim dikkate alındığında olayın uygulanmasından elde edilen kârın sürekli olarak yukarı doğru eğilim gösterdiğini açıkça göstermektedir, bu da olumlu bir ekonomik etkiyi göstermektedir. Aynı zamanda, dinamik geri ödeme süresi 1.1417 yıldır.

ÇÖZÜM

Bu çalışmanın sonunda aşağıdaki sonuçlara varılmalıdır:

Bütçeleme, her birimin ve her yöneticinin ortak hedeflere ulaşılmasına katkısını belirlemeye izin veren bütçeler (tahminler) ve ekonomik göstergeler kullanılarak bir kuruluşun faaliyetlerinin koordineli bir şekilde planlanması ve yönetilmesi sürecidir.

Planlama işlevi, yönetimsel kararlar almanın temeli olarak hizmet eder ve üretim yönetimi için amaç ve hedeflerin geliştirilmesini ve aynı zamanda hedeflere ulaşmak için planların uygulanmasının yollarını belirleyen bir yönetim faaliyetidir.

Herhangi bir işletmede planlama, köklü bir muhasebe ve istatistiksel muhasebe sistemi olsa bile, eksik verilere dayanmaktadır.

İş planı - firmanın, işletmenin iş planı; bir piyasa ekonomisinde, bankalar ve yatırım, pazarlama kuruluşları, aracılar, tüketiciler ile ilişkiler dahil olmak üzere bir fizibilite çalışması ve iş organizasyonu için gerekli bir araçtır.

LLC "Interenergo" faaliyetlerinin analizi, 01 Ocak 2010 itibariyle işletmenin ortalama çalışan sayısının 88 kişi olduğunu göstermiştir. Ortalama maaş bordrosu için maaş fonu ayda yaklaşık 50 milyon ruble. 1 Aralık 2009 tarihi itibariyle sabit üretim varlıklarının başlangıç ​​maliyeti 82,7 bin dolardır.

Sabit kıymetlerin geçmiş yıllardaki amortismanı %28 olmuştur. Üretilen ürünlerin karlılığı, 2009 yılında demir dışı metal maliyetindeki önemli (% 20'den fazla) artış nedeniyle, bir başka deyişle, ürünlerin satın alma fiyatları düzeyinde hammadde kullanılarak üretilmiş olması nedeniyle belirli dalgalanmalara sahiptir. 2008, o zaman 2009'da karlılık en az %21'lik bir göstergeye sahip olacaktı.

Interenergo LLC, uzun vadeli, orta vadeli ve kısa vadeli hedefler geliştirir. En üst düzeyde geliştirilen hedefler, alt düzeyler için amaç ve hedeflere dönüştürülür. Hedefler, iç yeteneklerin mevcut koşullara uygun olmasını sağlamak için yıllık olarak gözden geçirilir. İşletme tek bir hedef değil, bir hedefler sistemi geliştirir. Hedefler işletmenin tüm alanlarını kapsar.

KULLANILAN KAYNAKLARIN LİSTESİ

1.İşletmenin finansal durumunun ve yatırım çekiciliğinin analizi: Proc. Ödenek / E.I. Krylov, V.M. Vlasova, M.G. Egorova, 2003. 192 s.

.Vishnyakov V.A. Yönetimde bilgi teknolojisinin temelleri - Mn.: MIU Yayınevi, 2003. - 256 s.

3.Goncharov A. Yönetici için bilgisayar - St. Petersburg: "Piter", 2002. - 464 s.

.Goncharov V.I. Yönetmek. - Mn., 2003. - 624 s.

5.Zolotogorov V.G. Üretim organizasyonu ve planlaması. - Minsk: FUAinform, 2001. - 345 s.

6.Kovaleva A.M. Firmanın mali durumu: Ders kitabı. - E.: INFRA - E, 2005

7.Loktev V.G. Düzenleme ve ücretler. - Minsk: LLC "Modern Okul", 2006. - 180 s.

8.Shevchuk D.A. İş planlaması, "Phoenix", 2007. - 519 s..

9.İşletme Ekonomisi Ed. L.N. İyi değil. - Mn.: "Yeni Bilgi", 2005. - 383 s.

.İşletme Ekonomisi Ed. yapay zeka Ilyina.- Minsk: "Yeni bilgi", 2006. - 698 s.

.İşletme Ekonomisi Ed. V.Ya. Semenova.- St. Petersburg: "Peter", 2004. - 389 s.

özel ders

Bir konuyu öğrenmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız, ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sunacaktır.
Başvuru yapmak bir danışma alma olasılığı hakkında bilgi edinmek için şu anda konuyu belirterek.