บ้าน » ภาษี » การกระตุ้นกิจกรรมนวัตกรรมของเจ้าหน้าที่ห้องสมุด ระบบจูงใจพนักงาน : วิเคราะห์สถานะปัจจุบันของการประเมินและจูงใจพนักงานห้องสมุด

การกระตุ้นกิจกรรมนวัตกรรมของเจ้าหน้าที่ห้องสมุด ระบบจูงใจพนักงาน : วิเคราะห์สถานะปัจจุบันของการประเมินและจูงใจพนักงานห้องสมุด

การวิจัยในหัวข้อ "แรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานของเจ้าหน้าที่ห้องสมุด": จากทฤษฎีสู่การปฏิบัติ

งบประมาณของรัฐ สถาบันการศึกษาการศึกษาระดับอุดมศึกษา "สถาบันศิลปะแห่งรัฐ Orenburg

พวกเขา. L. และ M. Rostropovich" Orenburg

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ปัญหาแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงาน ซึ่งสะสมการพัฒนาทางทฤษฎีและการทดลองมากมายในด้านจิตวิทยาและการจัดการ ได้รับการพิจารณาอย่างเป็นชิ้นเป็นอันภายใต้กรอบของบรรณารักษศาสตร์ในประเทศ ห้องสมุดในฐานะสถาบันทางสังคมและวัฒนธรรมมีบทบาทสำคัญในสังคม มีส่วนทำให้สิทธิพลเมืองได้รับข้อมูลข่าวสาร ให้การศึกษาอย่างต่อเนื่องในทุกระดับ เป็นผลให้เกิดคำถามขึ้นเกี่ยวกับการรักษาบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงไว้ในห้องสมุดเพื่อให้แน่ใจว่าทำหน้าที่ตามรายการ สถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริงกับพนักงานในห้องสมุดมักมีลักษณะเฉพาะโดยการไหลออกของพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากห้องสมุด อายุเฉลี่ยของพนักงานเพิ่มขึ้น และจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้นโดยไม่ได้รับการฝึกอบรมทางวิชาชีพ ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้เป็นตัวกำหนดความเกี่ยวข้องของการวิจัยแรงจูงใจในการทำงาน

งานแรกเกี่ยวกับแรงจูงใจของกิจกรรมแรงงานในแวดวงห้องสมุด (ต้นทศวรรษ 1970) เป็นของผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศ แต่สิ่งพิมพ์ในประเทศเล่มแรกที่อุทิศให้กับแรงจูงใจในการเลือกอาชีพก็ปรากฏขึ้นเช่นกัน (Yu. N. Stolyarov, V. I. Tereshin,) จุดสนใจของนักวิทยาศาสตร์คือผลลัพธ์ของแรงจูงใจ - ความพึงพอใจกับงานของพนักงานห้องสมุดวิทยาศาสตร์ ในปีถัดมา นักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานได้ศึกษาแง่มุมต่างๆ ของกิจกรรมการทำงานของบรรณารักษ์ที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจ: I. Yu. Bagrova, Yu. A. Gorshkova, T. V. Eremenko, M. P. Zakharenko, N. F. Illarionova, G. I. Kalashnikova, KM Sukhorukov, . แรงจูงใจทางการเงินวิเคราะห์โดย V. K. Klyuev, L. A. Kozhevnikova, N. V. Mogilever นักวิทยาศาสตร์และผู้ร่วมงานจำนวนหนึ่ง ห้องสมุดรัสเซียจัดการศึกษาที่จัดทำสื่อสถิติขนาดใหญ่สำหรับการศึกษาประเด็นเรื่องแรงจูงใจ: E. K. Vysotskaya, T. E. Dubenok, E. Ya. Zazersky, A. I. Kapterev และอื่น ๆ งานต่อไปนี้สามารถใช้เป็นพื้นฐานระเบียบวิธีสำหรับการวิจัยระดับภูมิภาคของปัญหา: EA Potanina "แรงจูงใจในกิจกรรมการทำงานของพนักงานห้องสมุด: บนวัสดุของภูมิภาค Ural" (2008) และ SA Shapiro "แรงจูงใจและการกระตุ้นของพนักงาน" ( 2548) . วรรณกรรมเพื่อการศึกษาที่สำคัญที่สุดเกี่ยวกับการจัดการห้องสมุดซึ่งครอบคลุมประเด็นเรื่องแรงจูงใจ ได้แก่ สิ่งพิมพ์ของ V. K. Klyuev, I. M. Suslova, E. M. Yastrebova

แรงจูงใจเป็นหนึ่งในหมวดหมู่กลางของวิทยาศาสตร์การจัดการ คำจำกัดความต่าง ๆ ของแรงจูงใจถูกนำเสนอในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ แรงจูงใจคือกระบวนการชักชวนให้บุคคลกระทำการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายบางอย่าง การจูงใจพฤติกรรม หมายถึง ความสามารถในการเข้าใจและรับรู้ความต้องการภายในของพนักงาน ระบบ และส่งเสริมให้ผู้คนตัดสินใจเลือกการกระทำอย่างมีสติโดยอิสระ เพื่อตอบสนองความต้องการและบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและส่วนรวม แรงจูงใจของพนักงานยังหมายถึงความสามารถในการบรรลุความเข้าใจ การรับรู้ และการพัฒนาเป้าหมายขององค์กร ในกรณีนี้ การกระทำของพนักงานที่จำเป็นสำหรับองค์กรจะมีแรงจูงใจสูง และผลของแรงงานจะสูง

แรงจูงใจมีได้หลายประเภทที่กำหนดจุดสนใจหลักของแต่ละคนในการตอบสนองความต้องการบางอย่าง ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของการวิจัย เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการใช้การจัดประเภทที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป โดยที่คุณสมบัติหลักของการพิมพ์คือความต้องการของแต่ละบุคคล อย่างแรกเลย สิ่งต่อไปนี้โดดเด่น: พนักงาน มุ่งเน้นที่เนื้อหาและความคิดสร้างสรรค์ในแรงงานเป็นหลัก คนงานที่ชอบค่าจ้างและผลประโยชน์ด้านวัตถุอื่น ๆ และผู้เชี่ยวชาญที่มีนัยสำคัญอย่างสมดุลของแรงจูงใจที่แตกต่างกัน

มีการจำแนกประเภทของแรงจูงใจของพนักงานอีกประเภทหนึ่ง:

1) "นักดนตรี". แรงจูงใจของพนักงานดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่รายได้เปล่า เขาไม่แยแสต่อรูปแบบของความเป็นเจ้าของ นายจ้าง และสิ่งจูงใจอื่นๆ

2) "มืออาชีพ" พนักงานประเภทนี้ถือว่าเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับกิจกรรมของเขาคือการตระหนักถึงความสามารถ ความรู้ และความสามารถทางวิชาชีพของเขา กลุ่มอาชีพนี้รวมถึงผู้ที่มีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์ในรูปแบบต่างๆ

3) "ผู้รักชาติ" พื้นฐานของแรงจูงใจในการทำงานคือคุณค่าทางอุดมการณ์และคุณค่าของมนุษย์ เหล่านี้คือผู้ที่ติดตามเป้าหมายของกิจกรรมเพื่อนำความดีและมนุษยนิยมมาสู่ผู้คน

4) "อาจารย์" แรงจูงใจประเภทนี้ขึ้นอยู่กับความสำเร็จและการเพิ่มขึ้นของความมั่งคั่งและทรัพย์สิน ความต้องการของคนงานดังกล่าวมีไม่ จำกัด ในทางปฏิบัติ พวกเขาเพิ่มขึ้น ความมั่งคั่งของตัวเองพร้อมนำประโยชน์ที่แท้จริงมาสู่สังคม

5) "ลำเพ็ญ". คนงานดังกล่าวชอบการกระจายความมั่งคั่งอย่างเท่าเทียม เขาถูกหลอกหลอนอยู่เสมอด้วยความรู้สึกอิจฉาและไม่พอใจกับการจำหน่ายสินค้าในสังคม เขาไม่ชอบความรับผิดชอบรูปแบบส่วนตัวของแรงงานและการแจกจ่าย

มีหลายวิธีในการจูงใจ ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

1. แรงจูงใจเชิงบรรทัดฐาน - ชักจูงบุคคลให้มีพฤติกรรมบางอย่างผ่านอิทธิพลทางอุดมการณ์และจิตวิทยา: การชักชวน ข้อเสนอแนะ ข้อมูล "การติดเชื้อ" ทางจิตวิทยา ฯลฯ

2. แรงจูงใจที่บีบบังคับโดยพิจารณาจากการใช้อำนาจและการคุกคามของการเสื่อมสภาพในความพึงพอใจของความต้องการของพนักงานหากไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เกี่ยวข้อง

3. การกระตุ้น - ผลกระทบไม่ได้โดยตรงต่อบุคคล แต่กับสถานการณ์ภายนอกด้วยความช่วยเหลือของผลประโยชน์ - สิ่งจูงใจที่ส่งเสริมให้พนักงานมีพฤติกรรมบางอย่าง

จากการศึกษาพบว่าแรงจูงใจอยู่ในตัวบุคคล มีลักษณะเฉพาะตัว ขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกและภายในหลายประการที่เกี่ยวข้องกับบุคคล เช่นเดียวกับการกระทำของแรงจูงใจอื่นๆ ที่เกิดขึ้นควบคู่ไปกับมัน การสร้างและรักษาเงื่อนไขเพื่อจูงใจผู้คนเป็นกระบวนการที่ยาวนาน แรงจูงใจเกิดขึ้นและเปลี่ยนแปลงตามลักษณะของพนักงาน งาน และเวลา อย่างไรก็ตาม มี หลักการทั่วไปการก่อตัวของและรักษาแรงจูงใจและผู้จัดการจะต้องมองหาแรงจูงใจของพนักงานในด้านต่าง ๆ ในด้านความน่าดึงดูดใจของงาน, ลักษณะที่สร้างสรรค์, ค่าตอบแทนสูง, การเติบโตของอาชีพ

ประการแรก การกระตุ้นแรงงานคือแรงจูงใจภายนอก ปัจจัยในสถานการณ์แรงงานที่ส่งผลต่อพฤติกรรมมนุษย์ในโลกแห่งการทำงาน เปลือกวัสดุของแรงจูงใจของพนักงาน อีกทั้งยังแบกรับภาระที่จับต้องไม่ได้ซึ่งทำให้พนักงานได้ตระหนักว่าตนเองเป็นบุคคลและเป็นลูกจ้างไปพร้อม ๆ กัน รูปแบบของสิ่งจูงใจรวมถึงรางวัลที่เป็นสาระสำคัญและสิ่งจูงใจเพิ่มเติม

ค่าจ้างเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจ ซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน แรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญรูปแบบอื่น - ระบบโบนัส (ค่าตอบแทนแบบครั้งเดียว โบนัส หรือค่าตอบแทนเพิ่มเติม) ในสถาบันและองค์กรต่างๆ ได้แก่ ค่าตอบแทนตามผลงานประจำปี - เงินเดือนที่สิบสาม ค่าตอบแทนสำหรับการทำงานระยะยาว โบนัสรายไตรมาส เป็นต้น มีสวัสดิการและค่าตอบแทนที่ไม่เกี่ยวกับผลงานอย่างเป็นทางการ ดังนี้ ค่าตอบแทนสำหรับการเดินทาง วันหยุดเพิ่มเติม เงินกู้ และผลประโยชน์อื่น ๆ ที่เป็นส่วนหนึ่งของนโยบายทางสังคมของสถาบัน

สิ่งจูงใจที่ควบคุมพฤติกรรมของพนักงานตามการแสดงออก การยอมรับของสาธารณชน, ดำเนินการโดยมอบประกาศนียบัตร, ป้าย, การโพสต์รูปถ่ายบนกระดานเกียรติยศ ฯลฯ เมื่อพิจารณาว่าห้องสมุดเป็นสถาบันและองค์กรวัฒนธรรมต้องตระหนักว่าการจัดการพนักงานในแต่ละห้องสมุดให้ประสบความสำเร็จนั้นมีระบบแรงจูงใจของตัวเอง และต้องสร้างแรงจูงใจโดยคำนึงถึงทั้งปัจจัยภายนอก (สภาพเศรษฐกิจและสังคมของห้องสมุด) และลักษณะของสภาพแวดล้อมภายใน: วัฒนธรรมองค์กร ลักษณะเฉพาะของงานห้องสมุด รูปแบบการจัดการ และโดยเฉพาะความต้องการและส่วนบุคคล คุณสมบัติทางอักษรของแต่ละบุคคล นอกจากนี้ยังมีสิ่งที่เรียกว่า "การต่อต้านสิ่งจูงใจ" ซึ่งเผยให้เห็นข้อบกพร่องในระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจ สะท้อนถึงความเป็นไปได้ของการปรับปรุง "สิ่งจูงใจ" ที่สำคัญที่สุดคือ: ค่าแรงต่ำไม่เพียงพอต่อคุณสมบัติของลูกจ้าง ต้นทุนและคุณภาพงานของเขา สภาพการทำงานที่ไม่เหมาะสม บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ไม่ดีในทีม ระบบการประเมินและจูงใจแรงงานที่ไม่เป็นธรรม

แรงจูงใจและการกระตุ้นเป็นวิธีการจัดการแรงงานเสริมและเสริมสร้างซึ่งกันและกัน พวกเขาแสดงกลยุทธ์และยุทธวิธีเมื่อแรงจูงใจเป็นสายกลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายสูงสุดขององค์กร และการกระตุ้นเป็นกลวิธีในการแก้ปัญหาที่ตอบสนองแรงจูงใจบางอย่างของพนักงาน ส่วนใหญ่แล้วจะเป็นสาระสำคัญ และช่วยให้เขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ในการจัดการ วิธีการแบบบูรณาการเพื่อประยุกต์ใช้และผสมผสานทั้งแรงจูงใจและการกระตุ้นเป็นสิ่งสำคัญ ตัวอย่างเช่น การสร้างงานที่มีงานที่ซับซ้อนและมีความรับผิดชอบมากขึ้น มีผลจูงใจเชิงบวกสำหรับผู้ปฏิบัติงานจำนวนมาก แต่ไม่ใช่สำหรับทั้งหมด ไม่มีแรงจูงใจเดียว วิธีที่ดีกว่า. สิ่งที่มีประสิทธิภาพในการจูงใจคนบางคนนั้นไม่สำคัญสำหรับคนอื่นโดยสิ้นเชิง แม้จะมีวิธีการมากมายที่สามารถใช้เพื่อจูงใจพนักงานได้ แต่ผู้จัดการต้องเลือกวิธีกระตุ้นพนักงานแต่ละคนให้บรรลุภารกิจหลัก นั่นคือ การอยู่รอดของห้องสมุดในภาวะการเงินที่ยากลำบากและการขาดแคลนพนักงาน หากทางเลือกนี้สำเร็จ ผู้นำจะได้รับโอกาสในการประสานงานความพยายามของคนจำนวนมากและร่วมกันตระหนักถึงศักยภาพของกลุ่มคน ทีมงาน เพื่อประโยชน์ของความเจริญรุ่งเรืองของห้องสมุดและสังคมโดยรวม

ในเดือนธันวาคม 2559 มีการจัดการศึกษาทางสังคมวิทยาขนาดเล็กในเจ้าหน้าที่ของห้องสมุดวิทยาศาสตร์ OSU ในหัวข้อ "แรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงานของเจ้าหน้าที่ห้องสมุด" ผลลัพธ์ไม่ได้อ้างว่าเป็นการวิเคราะห์ปัญหาในเชิงลึกที่สมบูรณ์และสมบูรณ์ คำตอบที่ได้รับสำหรับคำถามจะช่วยในการระบุปัจจัยสำคัญ ลักษณะเฉพาะ แรงจูงใจสำหรับเจ้าหน้าที่ห้องสมุดเท่านั้น 31 แบบสอบถามถูกส่งออกไป แบบฟอร์มอิเล็กทรอนิกส์การกรอก. ได้รับแบบสอบถามจำนวน 31 ฉบับ โดยแบบสอบถามหนึ่งไม่กรอก และอีกฉบับให้คำตอบสำหรับคำถามเพียงบางส่วนเท่านั้น แบบสอบถามประกอบด้วย 8 คำถาม โดยห้าคำถามถูกปิด คำถามหนึ่งเปิด และอีกสองคำถามเป็นแบบกึ่งปิด หากเราพิจารณาว่าเจ้าหน้าที่ห้องสมุดมี 59 คน เปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบแบบสอบถามจะอยู่ที่ประมาณ 51 คน

หมวดหมู่อายุของผู้ตอบแบบสอบถาม: ตั้งแต่ 30 ถึง 55 ปี - 21 คน (70%), 55 ปีขึ้นไป - 9 คน (30%) บรรณารักษ์ 21 คน (70%) มีการศึกษาห้องสมุดพิเศษ ที่เหลือ 9 คน (30%) มีการศึกษานอกหลักสูตร การสำรวจที่เกี่ยวข้อง: บรรณารักษ์ประเภทที่ 1 และ 2 - 3 คน (10%) ผู้นำและหัวหน้า - 14 (47%) หัวหน้าแผนกภาคส่วนสาขา - 9 (30%) ผู้จัดการ - 3 (10 %) . ท่ามกลางปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการทำงาน ผู้ตอบแบบสอบถามตั้งข้อสังเกต: ความหลากหลายในการทำงานและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน - 22 (74%) จำนวนรายได้ - 20 (67%) ตามด้วย: ความสัมพันธ์กับหัวหน้างานโดยตรง - 17 (57) %) ความคิดสร้างสรรค์ - 12 (40%) สภาพสุขอนามัยและสุขอนามัย - 11 (37%) ความเป็นอิสระในการทำงาน - 9 (30%) ชั่วโมงการทำงานและความเป็นไปได้ในการเลื่อนตำแหน่ง - 7 (23%) สำหรับคำถาม: “คุณชอบงานของคุณไหม” บรรณารักษ์ 30 คน (100%) ตอบรับเชิงบวก ในคำถามต่อไป ผู้ตอบแบบสอบถามเลือกลักษณะดังต่อไปนี้ ซึ่งเรียงลำดับจากมากไปน้อย: บรรยากาศทางจิตวิทยาที่เอื้ออำนวยในทีม - 17 (57%) ความหลากหลายของงานและความเป็นไปได้ของการสื่อสารในกระบวนการทำงาน -15 (50 %) การมีส่วนร่วมในการพัฒนาห้องสมุด - 13 (43%) ความพร้อมของอุปกรณ์สำนักงาน ค่าจ้างสูงและสภาพการทำงานที่ดี - 12 (40%) ความเป็นไปได้ของการเติบโตอย่างมืออาชีพ - 10 (33%) ความเป็นอิสระใน ผลงาน - 8 (27%) ศักดิ์ศรีของอาชีพ - 6 (20%) ตำแหน่งที่เสนอเกือบทั้งหมดทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจในการพิจารณาสำหรับผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่: การชำระเงินเพิ่มเติมในรูปแบบของเบี้ยประกันภัยและโบนัส - 25 (83%) การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการปรับปรุงสุขภาพ (สำหรับส่วนหลักของวันหยุด) - 24 (80%) ฟรีหรือชำระบางส่วนสำหรับบัตรกำนัล - 22 (73%) ค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมสำหรับประสบการณ์การทำงาน - 21 (70%) วันหยุดขององค์กร (ตั๋วไปโรงละคร, คอนเสิร์ต, ทัศนศึกษา, ทัศนศึกษา) - 20 (67%), การฝึกอบรม -19 ( 63%), ชำระค่าบัตรเดินทาง - 17 (57 %), กีฬา (สมัครสมาชิกยิม, สระว่ายน้ำ) - 15 (50%), ประกัน (ค่ารักษาพยาบาล, เงินบำนาญ) - 13 (43%), สินเชื่อ - 8 ( 27%) มื้ออาหาร - 5 (19%) ในตำแหน่งเพิ่มเติม ผู้ตอบแบบสอบถามเข้ามา: การได้มาซึ่งที่อยู่อาศัย สิ่งจูงใจทางศีลธรรมในรูปแบบของความกตัญญู จดหมายแสดงเกียรติจากกระทรวงศึกษาธิการและการบริหารเมือง ในบรรดาเหตุผลที่จูงใจคนให้ทำงานในห้องสมุด ผู้ตอบแบบสอบถามระบุดังนี้ ฉันทำในสิ่งที่ฉันรัก – 25 (83%) ฉันทำงานจนเกษียณ – 4 (13%) ฉันทำงานที่นี่ แต่ฉัน กำลังมองหาทางเลือกอื่นที่ให้ผลกำไรมากกว่า และฉันถูกดึงดูดโดยความเป็นไปได้ของการเติบโตของอาชีพ –1 (3%) ภายในกรอบของตำแหน่งที่เปิดกว้างของคำถามนี้มีคำตอบ: อาชีพนี้ได้รับเลือกเมื่อหลายปีก่อนซึ่งเปิดโอกาสให้เกิดการตระหนักรู้ในตนเองและการพัฒนาตนเอง

จากการศึกษาพบว่าเจ้าหน้าที่ห้องสมุดให้ความสำคัญกับเนื้อหาและความคิดสร้างสรรค์ในการทำงานเป็นหลัก ตามการจำแนกประเภทแรงจูงใจของพนักงานข้างต้น พวกเขาอยู่ในหมวดหมู่ของมืออาชีพ เนื่องจากพวกเขาพิจารณาการนำความหลากหลายในการทำงานไปใช้ ความสามารถ ความรู้และความสามารถทางวิชาชีพเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับกิจกรรม นอกจากนี้บรรณารักษ์ยังให้ความสำคัญกับลักษณะเช่นบรรยากาศทางจิตวิทยาที่เอื้ออำนวยในทีมความสามารถในการสื่อสารในกระบวนการทำงานซึ่งบ่งบอกถึงแรงจูงใจที่เป็นรากฐานของค่านิยมส่วนรวมและมนุษย์

บรรณานุกรม

1. บรรณารักษ์: การเลือกอาชีพ อาจารย์ระดับปรมาจารย์ Yu.N. Stolyarova. - M.: Liberea-Bibinform, 2010. - 176 p.; Tereshin, V. I. อนาคตสำหรับห้องสมุดและการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ / V.I. Tereshin // วิทยาศาสตร์และ ห้องสมุดเทคนิคสหภาพโซเวียต 1991. - หมายเลข 4 - S. 24–28.

2. บาโกรวา, I. Yu. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ประสบการณ์ห้องสมุดแห่งชาติของยุโรป / I. Bagrova // Bibliotekovedenie. - 2546 . - ลำดับที่ 5 – หน้า 84–89; Gorshkov, Yu. A. เศรษฐศาสตร์การเมืองของกิจกรรมห้องสมุดและข้อมูลเบื้องต้น / Yu. A. Gorshkov - ม. : บ้านปาชคอฟ, 2547. - 224 น.; Eremenko, T. V. ทำงานกับบุคลากรในห้องสมุดมหาวิทยาลัยของสหรัฐอเมริกา / T. V. Eremenko // ห้องสมุดวิทยาศาสตร์และเทคนิค 2542. - ลำดับที่ 5 - หน้า 55-64; Zakharenko, M. P. ผู้เชี่ยวชาญด้านห้องสมุดรุ่นเยาว์: การวิเคราะห์สร้างแรงบันดาลใจ / M. P. Zakharenko // แจ้ง กระดานข่าว RBA - 2552. - หมายเลข 53. - หน้า 81–84; Illarionova, N. F. บุคลากรห้องสมุดและการจัดการบุคลากร [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] / N. F. Illarionova.– โหมดการเข้าถึง: //http://conf. ซีปิค ru/upload/eva2005/reports/doklad579.doc..-Dateอุทธรณ์

Kalashnikova, G. I. แรงจูงใจของมืออาชีพรุ่นใหม่เป็นปัจจัยในการปรับปรุงห้องสมุด / G. I. Kalashnikova // คนหนุ่มสาวในบรรณารักษ์: นโยบายบุคลากร: coll วัสดุของ First International ทางวิทยาศาสตร์ในทางปฏิบัติ คอนเฟิร์ม “ คนหนุ่มสาวในบรรณารักษ์” (23-24 เมษายน 2544 มอสโก) และการประชุมของแผนก RBA "คนหนุ่มสาวในบรรณารักษ์" (23 พฤษภาคม 2544, Saratov) - ม., 2545, - ฉบับ. 1, - ส. 130-134; Sukhorukov, K. M. เราจะจัดระเบียบบรรณารักษ์ใหม่ได้อย่างไร / K. M. Sukhorukov // บรรณานุกรม. - 2553. - ลำดับที่ 3 - หน้า 3–10.

3. Klyuev, V. K. ระบบแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับเจ้าหน้าที่ห้องสมุด / V. K. Klyuev // บรรณานุกรม 2550 - หมายเลข 3 - หน้า 57–63;Kozhevnikova, L. A. เศรษฐศาสตร์กิจกรรมห้องสมุด: ตำราเรียน. - ครั้งที่ 2 - โนโวซีบีสค์ 2548 - 200 p.; Mogilever, N. V. การประเมินประสิทธิภาพของโครงสร้างองค์กรของห้องสมุดโดยอิงจากการวิเคราะห์การสนับสนุนข้อมูลของกระบวนการ (ตามผลการวิจัยในหอสมุดแห่งชาติของรัสเซีย) // แหล่งข้อมูลของห้องสมุดวิทยาศาสตร์: การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้งาน - โนโวซีบีสค์, 1994. - ส. 3–12.

4. Vysotskaya, E. K. ทรัพยากรบุคคลของห้องสมุดเทศบาล: สถานะและปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพ / E. K. Vysotskaya // ห้องสมุดวิทยาศาสตร์และเทคนิค -2001. - ลำดับที่ 9 - หน้า 40-44; Dubenok, T. E. การมอบหมายอำนาจเป็นปัจจัยในองค์กรที่มีประสิทธิภาพของการจัดการห้องสมุดสมัยใหม่ // ธุรกิจห้องสมุด - 2004: การเข้าถึงข้อมูลสากล วัสดุของการฝึกงานที่เก้า วิทยาศาสตร์ การประชุม (22-24 เมษายน 2547) - M. , MGUKI, 2004. - หน้า 170-171; Zazersky, E. Ya. เกี่ยวกับวิธีการของความรู้ทางวิทยาศาสตร์ของวิชาชีพห้องสมุด / E. Ya. Zazersky, A. V. Sokolov // Sov. ห้องสมุดวิทยาศาสตร์ – 1990. - ลำดับที่ 4 - หน้า 60–67; Kapterev, AI Real บทสรุปจากการวิเคราะห์โลกเสมือนจริงของผู้เชี่ยวชาญห้องสมุด / AI Kapterev // การศึกษาห้องสมุดตลอดชีวิต –2000. – ลำดับที่ 12 – หน้า 26–30.

5. Potanina, E. A. แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงานของพนักงานห้องสมุด: เกี่ยวกับวัสดุของภูมิภาคอูราล: dis. ...แคน. เท้า. วิทยาศาสตร์: 05.25.03 / E. A. Potanina - เชเลียบินสค์ 2551 - 219 น.; Shapiro, S. A. แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร / S. A. Shapiro - ม. : GrossMedia, 2548. - 224 น.

6. Suslova, I. M. การจัดการกิจกรรมห้องสมุดและข้อมูล: ตำราเรียน. สำหรับมหาวิทยาลัยวัฒนธรรมและศิลปะ / I. M. Suslova, V. K. Klyuev; ต่ำกว่าทั้งหมด เอ็ด ไอ.เอ็ม. ซัสโลวา; มกุกิ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก. : อาชีพ, 2552. - 600 น.; Yastrebova, E. M. คู่มือวัฒนธรรมองค์กรของห้องสมุด / E. M. Yastrebova –ม. , 2551. - 122 น.

7. แรงจูงใจ // สารานุกรมปรัชญา [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์].- โหมดการเข้าถึง:http://dic. เชิงวิชาการ. th/dic. nsf/enc_philosophy/2755/%D0%9C%D0%9E%D0%A2%D0%98%D0%92%D0%90%D0%A6%D0%98(d วันที่จำหน่าย:05. 12. 2559).

8. Shapiro, S. A. แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร / S. A. Shapiro - ม. : GrossMedia, 2548. - 224 น.

9. คการกระตุ้น [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] // พจนานุกรมเงื่อนไขการจัดการต่อต้านวิกฤต .- โหมดการเข้าถึง:http:// ดิก. เชิงวิชาการ. en/ ดิก. nsf/ anticris/73470 (d วันที่เข้าถึง: 05.12.2016).

10. Suslova, I. M. แรงจูงใจเป็นปัจจัยในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล / I. M. Suslova // ห้องสมุดวิทยาศาสตร์และเทคนิค - 2549. - ลำดับที่ 12. - หน้า 5–12.

ทีมงานห้องสมุดมีคุณสมบัติบางประการ ซึ่งโดยหลักแล้วเนื่องจากงานในห้องสมุดส่วนใหญ่เป็นงานสร้างสรรค์ ศึกษาสำนึกในธรรมชาติ ในขณะที่งานห้องสมุด การดำเนินการหลายอย่างซ้ำซากจำเจ และควบคุมอย่างเข้มงวด นี่เป็นความขัดแย้งของวิชาชีพห้องสมุดซึ่งสร้างปัญหาบางอย่างในการเลือกและการจัดตำแหน่งพนักงาน ตัวอย่างคือกระบวนการของการประมวลผลห้องสมุด งานของผู้จัดระบบ ผู้จัดทำรายการ โดยพื้นฐานแล้วมีความคิดสร้างสรรค์ ในเวลาเดียวกันต้องปฏิบัติตามมาตรฐานต่างๆ มากมาย (ควบคุมอย่างเข้มงวด) การดูแลเอาใจใส่และความสงบอย่างเต็มที่ คุณสมบัติที่สำคัญของงานห้องสมุดคือความอเนกประสงค์ ความสามารถในการเปลี่ยนกันได้ ซึ่งนำไปสู่ความจำเป็นในการเปลี่ยนจากกระบวนการหนึ่งไปอีกกระบวนการหนึ่งบ่อยครั้ง และทำให้ความเหนื่อยล้าเพิ่มขึ้น

คุณสมบัติต่อไปตามมาจากข้อเท็จจริงที่ว่า กิจกรรมห้องสมุดเป็นการสื่อสารโดยเนื้อแท้และเกี่ยวข้องกับการสื่อสารกับคนจำนวนมากที่มีความต้องการ คำขอ และรูปแบบการสื่อสารที่แปลกประหลาด ดังนั้นข้อกำหนดดังกล่าวสำหรับบุคลากรจึงถูกกำหนดเป็น: ความรู้และทักษะในด้านการสื่อสารของมนุษย์ ความสามารถระดับมืออาชีพ ความรู้ - ทั้งหมดนี้ถือได้ว่าเป็นการแสดงความสามารถ ความอดทน ความเมตตากรุณา ความสามารถในการเอาใจใส่ ความละเอียดอ่อน และคุณสมบัติส่วนบุคคล (คุณสมบัติ) อื่น ๆ ที่นำไปสู่ความสำเร็จในการสื่อสาร

และสุดท้าย ฟีเจอร์หลักคือทีมห้องสมุดส่วนใหญ่เป็นทีมหญิง กล่าวคือ เป็นทีมที่เป็นเนื้อเดียวกัน ในทีมดังกล่าว ปัญหาของการสื่อสารระหว่างบุคคลมาก่อน พวกเขามีความไม่มั่นคงทางจิตใจ ขัดแย้งกัน คุณสมบัติส่วนบุคคลของสมาชิกในทีมมีบทบาทสำคัญยิ่งขึ้นในพวกเขา ความต้องการที่สูงขึ้นจะถูกส่งไปยังผู้นำในทุกระดับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งระดับสูงสุด ควรสังเกตว่าแนวทางเพศศึกษาในการศึกษาของเจ้าหน้าที่ห้องสมุดยังไม่ได้รับการพัฒนาที่เพียงพอ

นอกเหนือจากลักษณะข้างต้นของชุมชนห้องสมุดภายใต้อิทธิพลของ เทคโนโลยีสารสนเทศในห้องสมุดมีขั้นตอนการทำงานที่ยุ่งยากและหลีกเลี่ยงไม่ได้ในขั้นตอนนี้การแบ่งชั้นของทีมตาม ระดับมืออาชีพ: ส่วนหนึ่งเป็นการเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ๆ อย่างเข้มข้น รวมถึงการทำงานกับแหล่งข้อมูลเครือข่าย อีกส่วนหนึ่งทำงานกับสื่อแบบเดิมๆ วิธีการดั้งเดิม. ระดับความรู้ทางวิชาชีพในกลุ่มเหล่านี้แตกต่างกันมาก ซึ่งส่งผลต่อการเห็นคุณค่าในตนเอง ความพึงพอใจในงาน การเอาชนะความไม่สมดุลเหล่านี้เป็นงานเร่งด่วนของการบริหารงานบุคคลและสามารถแก้ไขได้หลายวิธี ซึ่งการพัฒนาทางวิชาชีพต้องมาก่อนอย่างแน่นอน อย่างไรก็ตาม เครื่องมือการจัดการอื่นๆ โดยเฉพาะระบบจูงใจบุคลากรที่เน้นการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ จะช่วยลด ความรุนแรงของปัญหา ควรคำนึงถึงลักษณะข้างต้นทั้งหมดของพนักงานห้องสมุดเมื่อสร้างระบบจูงใจพนักงาน

โดยถือว่าห้องสมุดเป็นองค์กรต้องตระหนักว่าการบริหารบุคลากรให้ประสบความสำเร็จในแต่ละห้องสมุดต้องสร้างขึ้น เป็นเจ้าของระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจที่คำนึงถึงทั้งปัจจัยภายนอก (สภาพเศรษฐกิจและสังคมของห้องสมุด) และลักษณะของสภาพแวดล้อมภายใน: วัฒนธรรมองค์กร ลักษณะเฉพาะของงานห้องสมุด รูปแบบการจัดการ และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความต้องการและลักษณะส่วนบุคคล คุณสมบัติของแต่ละบุคคล นอกจากนี้ เราควรคำนึงถึง "การต่อต้านสิ่งจูงใจ" ซึ่งในทางกลับกัน เผยให้เห็นข้อบกพร่องในระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจ ในทางกลับกัน สะท้อนถึงความเป็นไปได้ในการปรับปรุงสิ่งจูงใจพนักงาน "สิ่งจูงใจ" ที่สำคัญที่สุดคือ: ค่าแรงต่ำไม่เพียงพอต่อคุณสมบัติของลูกจ้าง ต้นทุนและคุณภาพงานของเขา สภาพการทำงานที่ไม่เหมาะสม บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ไม่ดีในทีม ไม่เป็นธรรม (ตามพนักงาน) ระบบการประเมินแรงงานและสิ่งจูงใจ

สำหรับนโยบายด้านบุคลากร วันนี้เน้นที่เยาวชน อย่างไรก็ตาม มีน้อย - จาก 10 ถึง 30% ของเจ้าหน้าที่ห้องสมุดทั้งหมด การเก็บไว้ในห้องสมุดไม่ใช่เรื่องง่าย มีวิธีแก้ไขปัญหานี้และผู้นำที่ชาญฉลาดมักจะค้นหาพวกเขา ในหมู่พวกเขา - การกำจัด "การปรับระดับ" ในค่าจ้างโอกาส การส่งเสริม, ความพึงพอใจจากหน้าที่การงาน, การสร้างเงื่อนไขสำหรับการบรรลุความทะเยอทะยานเชิงสร้างสรรค์, โอกาสในการติดต่อกับอาชีพตามประเภทอายุ, การได้รับความรู้ใหม่, โดยคำนึงถึงความชอบและความสนใจ, การสนับสนุนและการคุ้มครองทางสังคมรูปแบบต่างๆ, ตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น อย่างไรก็ตาม การใช้คอมพิวเตอร์ในกระบวนการห้องสมุดและเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตก็น่าสนใจมากสำหรับคนหนุ่มสาวเช่นกัน

Kuznetsov Sergey Alexandrovich

ผู้ช่วยหัวหน้างานวิทยาศาสตร์ ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการเงิน VGLTA

ก. โวโรเนจ

ปัญหาแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าหากไม่มีแรงจูงใจของพนักงาน การพัฒนาองค์กร บริษัท องค์กรตามปกติจะไม่สามารถทำได้ ด้วยวิธีการกระตุ้นที่ทันสมัยและทันสมัยที่สุด คุณสามารถบรรลุการปรับปรุงที่สำคัญในคุณภาพของบริษัท พนักงานจะทำงานได้ดีขึ้น ผลผลิตโดยรวมของบริษัทจะเพิ่มขึ้น การฝึกอบรมคุณสมบัติของบุคลากรจะเพิ่มขึ้น และการลาออกของพนักงานจะลดลง ปัจจุบันปัจจัยมนุษย์เป็นปัจจัยหนึ่งมากที่สุด ปัจจัยสำคัญการผลิตและการดำเนินงานขององค์กร ดังนั้นคุณจำเป็นต้องกระตุ้นและกระตุ้นพนักงานอย่างเหมาะสม

ปัญหาที่พบบ่อยที่สุดปัญหาหนึ่งอยู่ที่แนวคิดจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับพื้นที่นี้ คำต่อไปนี้มักใช้บ่อยเป็นพิเศษ: "แรงจูงใจ" "การกระตุ้น" "การลงโทษและการให้กำลังใจ" "การจูงใจ" "การเสริมกำลัง"

นักจิตวิทยา นักเศรษฐศาสตร์ และผู้จัดการใช้คำเหล่านี้ในรูปแบบต่างๆ จากมุมมองของนักจิตวิทยา แรงจูงใจคือสิ่งที่เรียกว่าแรงกระตุ้นในการทำงาน ซึ่งขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของความต้องการอันมีค่าของมนุษย์ การกระตุ้นเป็นระบบของวัสดุและ กำลังใจทางศีลธรรมเช่นเดียวกับรางวัลสำหรับ การมีส่วนร่วมของแรงงาน.

นักเศรษฐศาสตร์กล่าวว่าแรงจูงใจนั้นไร้ความหมาย เนื่องจากแรงจูงใจเป็นสิ่งกระตุ้นภายในต่อการกระทำที่ไม่สามารถได้รับอิทธิพลจากภายนอกได้ และการกระตุ้นคือการสร้างความปรารถนาให้พนักงานทำงานเพื่อผลประโยชน์ของบริษัทและปฏิบัติงานและหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายในโครงสร้างนี้และกำหนดโดยแผนงานของบริษัท

การปฏิบัติให้ความคิดเห็นที่หลากหลายที่สุดในเรื่องนี้ ผู้จัดการใช้ทั้งสองเงื่อนไขเหล่านี้ บางคนใช้เป็นคำพ้องความหมาย คนอื่นเชื่อว่าแรงจูงใจเป็นหน้าที่ของการควบคุม หนึ่งในวิธีการดำเนินการคือการกระตุ้น ยังมีแรงจูงใจอื่นๆ ที่จำกัดสิ่งจูงใจสำหรับสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ และแรงจูงใจสำหรับสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

ขอให้เราสรุปแนวคิดเหล่านี้ ประการแรก การกระตุ้นเป็นหน้าที่ของระบบการจัดการในระหว่างการจัดระเบียบงาน และแรงจูงใจเป็นหน้าที่ของผู้จัดการสายงานเมื่อทำงานกับผู้ใต้บังคับบัญชา ประการที่สอง การกระตุ้นถูกนำไปใช้กับแรงจูงใจที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องของพนักงาน และแรงจูงใจสนับสนุนการทำงานกับแรงจูงใจส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน ประการที่สาม การกระตุ้นเกิดขึ้นเป็นขั้นตอนการจัดการอย่างเป็นทางการ ในขณะที่แรงจูงใจจะใช้ทุกครั้งเป็นการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการระหว่างผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา ประการที่สี่ การกระตุ้นขึ้นอยู่กับแรงจูงใจที่บุคคลมีอยู่แล้ว ในขณะที่แรงจูงใจทำให้สามารถสร้างแรงจูงใจใหม่ได้ ประการที่ห้า การกระตุ้นเป็นอิทธิพลของแรงจูงใจทางอ้อม และแรงจูงใจจะดำเนินการโดยเฉพาะในการติดต่อส่วนตัว

ตามเนื้อผ้า แนวคิดของ "แรงจูงใจ" และ "การกระตุ้น" จะถูกนำมาเปรียบเทียบกับระบบพิกัดสามระบบ: วัสดุ - ไม่ใช่วัตถุ รูปแบบเป็นทางการ - ไม่เป็นทางการ การให้กำลังใจ - การลงโทษ

สิ่งจูงใจทางการเงินหมายถึงรางวัลที่เป็นตัวเงิน ซึ่งรวมถึงค่าจ้าง โบนัส เปอร์เซ็นต์ โบนัส และอื่นๆ สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินถูกมองว่าไม่ใช่ตัวเงิน (เช่น อาหารฟรี สระว่ายน้ำ ประกันสุขภาพ)

ในทำนองเดียวกัน แรงจูงใจทางวัตถุถูกเข้าใจว่าเป็นสิ่งจูงใจทางการเงิน ค่าจ้าง โบนัส แพ็คเกจค่าตอบแทน อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่ผู้จัดการสายงานใช้รูปแบบแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปเป็นร่าง เนื่องจากแรงจูงใจด้านวัตถุมีน้อยสำหรับพวกเขา เนื่องจากพนักงานคุ้นเคยกับมันอย่างรวดเร็ว (เช่น ตราสัญลักษณ์แห่งความโดดเด่น ใบประกาศเกียรติคุณ, การมอบตั๋วเข้าชมโรงละคร, ความท้าทายในระยะเวลาจำกัด, การโพสต์ภาพบนม้วนเกียรติยศ)

การจัดการที่เป็นทางการจะดำเนินการบนพื้นฐานของสิทธิอำนาจและอิทธิพลของการบริหาร เงื่อนไขที่จำเป็นการจัดการอย่างเป็นทางการมีความแตกต่างในสถานะ สาระสำคัญของการจัดการอย่างเป็นทางการได้รับการประดิษฐานอยู่ในเอกสารทางกฎหมาย (รายละเอียดงาน, คำสั่ง, คำสั่งสำหรับบุคลากร, ระเบียบเกี่ยวกับแผนก, บันทึกช่วยจำ) การจัดการที่เป็นทางการสร้างเงื่อนไขสำหรับ กระบวนการทางเทคโนโลยี. ระบบความสัมพันธ์ที่เป็นทางการทำหน้าที่ระดม

การจัดการที่ไม่เป็นทางการมีอยู่ในระดับความสัมพันธ์ของมนุษย์ มันแสดงถึงความเท่าเทียมกันของผู้ถูกปกครองและผู้จัดการบนพื้นฐานของการเบี่ยงเบนชั่วคราวของฝ่ายหลังจากสิทธิของเขา การจัดการแบบไม่เป็นทางการขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลของพนักงาน (วัฒนธรรมองค์กร รูปแบบความเป็นผู้นำ ความสัมพันธ์ของพนักงาน) ระบบความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการทำหน้าที่ปลดปล่อย

จากมุมมองของเรา แรงจูงใจของบุคลากรสำหรับกิจกรรมที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลสูงสุดควรดำเนินการบนพื้นฐานของแนวทางการจัดการทั้งแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ

ขณะนี้ผู้จัดการกำลังร่างระบบการจัดการของตน ในกรณีส่วนใหญ่ วิธีการและเทคนิคที่พวกเขาใช้นั้นเป็นไปในทางบวก ได้แก่ ความสนใจ การยกย่อง การหยุดพัก

โดยมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงานอิสระ ผู้จัดการหลายคนเริ่มต้นด้วยการคว่ำบาตรต่างๆ ได้แก่ การกีดกัน การข่มขู่ การตำหนิ มีตัวอย่างมากมายที่สิ่งจูงใจเชิงลบ (เชิงลบ) เกือบจะได้ผลมากกว่าสิ่งจูงใจเชิงบวก

นักจิตวิทยามีความรอบรู้ในโลกภายในของบุคคลและรู้ทุกอย่างเกี่ยวกับสิ่งเร้าภายใน พวกเขาพิจารณาพวกเขา จำนวนมาก: ความต้องการ แรงผลักดัน ความปรารถนา แรงจูงใจ เป้าหมาย ความสนใจ และอื่นๆ อีกมากมาย เป็นเรื่องยากสำหรับตัวแทนของสาขาความรู้อื่น ๆ ที่จะเข้าใจรายการแนวคิดนี้ นักเศรษฐศาสตร์ได้เลือกจากรายการนี้ - แรงจูงใจ ความต้องการ ความสนใจ และเป้าหมาย

ความต้องการคือสภาวะทางจิตใจของบุคคล ซึ่งมีลักษณะเป็นความรู้สึกขาดบางสิ่งบางอย่าง

แรงจูงใจคือแรงจูงใจภายในของบุคคลในการกระทำ แรงจูงใจดึงความสนใจไปที่วิธีการที่สามารถตอบสนองความต้องการได้

“แก่นแท้ของแรงจูงใจคือการมอบสิ่งที่พวกเขาต้องการมากที่สุดจากการทำงานให้กับผู้คน ยิ่งคุณสามารถตอบสนองความต้องการของพวกเขาได้อย่างเต็มที่มากเท่าใด คุณก็จะยิ่งมีโอกาสได้รับสิ่งที่คุณต้องการมากขึ้นเท่านั้น กล่าวคือ: ประสิทธิภาพการทำงาน คุณภาพ การบริการ” Twyla Dell เขียน (จากหนังสือ "ซื่อสัตย์ วันทำงาน- ทไวลา เดลล์, "งานวันซื่อสัตย์", 2531.)

มีปัจจัยจูงใจหลายอย่างที่กำหนดว่าอะไรมีค่าและมีความสำคัญต่อบุคคล โดยปกตินี่ไม่ใช่ปัจจัยเดียว แต่มีหลายปัจจัย ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก

ปัจจัยกระตุ้นภายใน: การตระหนักรู้ในตนเอง, ความฝัน, ความคิดสร้างสรรค์, ความคิด, ความเชื่อมั่น, การยืนยันตนเอง, สุขภาพ, ความอยากรู้, ความต้องการในการสื่อสาร, การเติบโตส่วนบุคคล, ความต้องการของใครบางคน

ปัจจัยจูงใจภายนอก: อาชีพ, เงิน, สิ่งของที่มีชื่อเสียง, สถานะ, ความสามารถในการเดินทาง, สุนทรียภาพในชีวิตประจำวัน

เป้าหมายคือภาพบางอย่างของผลลัพธ์ที่ต้องการ (ลักษณะเชิงปริมาณของสถานะที่ต้องการ) เป้าหมายควรมีความเฉพาะเจาะจง แต่ผลลัพธ์ที่ได้คือตัวแปร การติดตามการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายต้องได้รับความสนใจจากฝ่ายบริหารอย่างต่อเนื่อง โดยคำนึงถึงเป้าหมายของพนักงานแล้วจะจัดการได้ง่ายที่สุด เมื่อเข้าใจสิ่งนี้ พนักงานสามารถซ่อนพวกเขาจากฝ่ายบริหารได้

ความสนใจเป็นทัศนคติพื้นฐานของบุคคลต่อบางสิ่งที่สำคัญและมีค่าเป็นพิเศษ นักเศรษฐศาสตร์วิเคราะห์ความสนใจจากสองมุมมอง: เป็นปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมและเป็นคุณสมบัติบางอย่างของจิตใจมนุษย์ แนวคิดเกี่ยวกับผลประโยชน์ของกลุ่มพนักงานของบริษัทอาจเป็นรากฐานสำหรับการสร้างระบบแรงจูงใจ และแนวคิดเกี่ยวกับงานอดิเรกของพนักงานแต่ละคนอาจเป็นระบบแรงจูงใจ

ในการพัฒนาและเปิดตัวระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องทำสามขั้นตอนให้เสร็จสิ้น: เพื่อวินิจฉัยสภาพแวดล้อมที่สร้างแรงบันดาลใจของบริษัท เพื่อเตรียมระบบแรงจูงใจแบบแบ่งส่วนซึ่งจะใช้วัสดุและวิธีการจูงใจทางศีลธรรมในรูปแบบที่ซับซ้อน เพื่อติดตามและแก้ไขระบบแรงจูงใจอย่างเป็นระบบ

แนวทางรัสเซียสมัยใหม่เกี่ยวกับปัญหาแรงจูงใจของพนักงานส่วนใหญ่ดูดซับองค์ประกอบของแบบจำลองการกระตุ้นแรงงานของสหภาพโซเวียต การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในรัสเซียการเกิดขึ้นของความสัมพันธ์ทางการตลาดมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงในระบบค่านิยมของมนุษย์ คนงานจำนวนมากมั่นใจว่าสถานะ อำนาจ ความเชื่อมโยงกับผู้มีอิทธิพล และงานในภาคการตลาดของเศรษฐกิจมีความสำคัญต่อชีวิตที่เจริญรุ่งเรือง

ลักษณะของหลายคน บริษัทรัสเซียเป็นข้อจำกัด และบางครั้งขาดไป ระบบที่ทันสมัยแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง พนักงานส่วนใหญ่ไม่เต็มใจที่จะแสดงความคิดริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์ในการกระทำของตน เพื่อรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อการตัดสินใจและนำไปปฏิบัติจริง ดังนั้นการใช้ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจต่างๆ จะช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถสร้างแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงของบุคลากรสำหรับกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพสูง ซึ่งเอื้อต่อการทำงานและการพัฒนาองค์กร ดังนั้น กิจกรรมทางเศรษฐกิจบริษัท เชื่อมโยงโดยตรงกับองค์กรที่ถูกต้องของงานการเงินและการบริหารในองค์กร

บรรณานุกรม:

Bazarov T. Yu. การบริหารงานบุคคล / [ข้อความ]: ตำราเรียน / T. Yu. Bazarov - ม. - 2551. - 224 หน้า
Gurenko V. T. แรงจูงใจชั้นนำและกฎหมายทางจิต / [ข้อความ]: ตำราเรียน / V. T. Gurenko - ม. - 2549. - 238 น.
Durakova I. B. , Rodin O. A. ทฤษฎีการบริหารงานบุคคล: คู่มือการศึกษา / I. B. Durakova, O. A. Rodin. - โวโรเนจ - 2547. - 83 น.
Ilyin E.P. แรงจูงใจและแรงจูงใจ / [ข้อความ]: หนังสือเรียน / จ. ป. อิลลิน. -SPb. - พ.ศ. 2543 266 น.
Kondratiev O. V. , Melikhov Yu. E. , Snezhinskaya M. V. แรงจูงใจของบุคลากร ไม่มีแรงจูงใจ - ไม่ทำงาน / [ข้อความ]: ตำราเรียน / O. V. Kondratiev, Yu. E. Melikhov, M. V. Snezhinskaya - ม. - 2550. - 216 น.
Kuznetsov S. A. การวิเคราะห์ระดับค่าจ้าง - ปัจจัยกระตุ้นที่สำคัญที่สุด กิจกรรมนวัตกรรม(บทความ) เศรษฐศาสตร์สมัยใหม่: ปัญหา แนวโน้ม อนาคต (№ 4), ed. ศ. ไชคอฟสกายา N.V. ; สถาบัน Murom (สาขา) GOU VPO "วลาดิเมียร์สกี้ มหาวิทยาลัยของรัฐพวกเขา. A. G. และ N. G. Stoletovs - Murom, 2011. ส. 13-18
Samoukina N.V. แรงจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิภาพด้วยต้นทุนทางการเงินที่ต่ำ / [ข้อความ]: ตำราเรียน / N.V. Samoukina - ม. - 2551. -224.
Solomanidina T. O. , Solomanidin V. G. การจัดการแรงจูงใจของบุคลากร / [ข้อความ]: ตำราเรียน / T. O. Solomanidina, V. G. Solomanidin - ม. - 2550. -494 หน้า
Shapiro S. A. แรงจูงใจและการกระตุ้นของบุคลากร / [ข้อความ]: ตำราเรียน / S. A. Shapiro - ม. - 2552. - 224 น.

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

หน่วยงานของรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา

สถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาระดับมืออาชีพที่สูงขึ้น

ภาคตะวันออกเฉียงเหนือของสถาบันการศึกษาการบริการสาธารณะ

คณะรัฐศาสตร์และบริหารเทศบาล

พิเศษ 080504.65 "การจัดการของรัฐและเทศบาล"

กรมการจัดการของรัฐและเทศบาล

โครงการหลักสูตร

ในสาขาวิชา "การบริหารงานบุคคล"

ระบบแรงจูงใจบุคลากร: การวิเคราะห์สถานะปัจจุบัน

นักเรียน VS. Radkova

กลุ่ม 151-sz (หมายเลข 050106)

วันที่ลงนาม

รองศาสตราจารย์ เอ็ม.จี. Slobodyanyuk

_____________________ _____________________

วันที่ลงนาม

Khabarovsk 2009

เนื้อหา

บทนำ

1. แง่มุมทางทฤษฎีของการบริหารงานบุคคล
1.1 ความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" กับ "การกระตุ้น"
1.2 รูปแบบและวิธีการกระตุ้นกิจกรรมการผลิต
2. ระบบจูงใจพนักงาน
2.1 หลักการสร้างระบบแรงจูงใจ
2.2 ระบบแรงจูงใจที่ยืดหยุ่นสำหรับพนักงาน
3. การวิเคราะห์ระบบจูงใจบุคลากรที่โรงงานเฟอร์นิเจอร์องค์กร "FOMA" (Birobidzhan)
3.1 คำอธิบายสั้น ๆ ของโรงงานเฟอร์นิเจอร์ "FOMA"
3.2 การวิเคราะห์และประเมินผลระบบจูงใจบุคลากรในองค์กร MK "FOMA"
บทสรุป
รายชื่อแหล่งและวรรณกรรมที่ใช้แล้ว
แอปพลิเคชั่น

บทนำ ความเกี่ยวข้องของหัวข้อ การจัดการทรัพยากรบุคคลประกอบด้วยองค์ประกอบหลายอย่าง ในหมู่พวกเขา: นโยบายบุคลากร, ความสัมพันธ์ในทีม, แง่มุมทางสังคมและจิตวิทยาของการจัดการ ประเด็นสำคัญคือคำจำกัดความของวิธีการเพิ่มผลผลิต วิธีการเพิ่มความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ตลอดจนการกระตุ้นพนักงาน ปัญหาของการกระตุ้นบุคลากรได้รับการพิจารณาอย่างกว้างขวางในวรรณคดีทางวิทยาศาสตร์และวารสารศาสตร์ในปัจจุบัน ความซับซ้อนขององค์กรเชิงปฏิบัติของระบบแรงจูงใจด้านบุคลากรถูกกำหนดโดยการศึกษาลักษณะของแรงจูงใจของพนักงานที่ทำงานไม่ดีใน หลากหลายชนิดการผลิต ความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัยถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิภาพเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการแข่งขันขององค์กรสมัยใหม่ ในเวลาเดียวกัน ลักษณะทางทฤษฎีของการสร้างกลไกกระตุ้นที่เพียงพอกับลักษณะเฉพาะของรัสเซียก็ต้องการการพัฒนาเพิ่มเติม ขั้นตอนการปฏิบัติขององค์กรเกี่ยวกับการใช้กลไกจูงใจบุคลากรยังห่างไกลจากความสมบูรณ์แบบ การวิเคราะห์แหล่งข้อมูลและวรรณกรรมที่ศึกษา ปัญหาการกระตุ้นบุคลากรขององค์กรสะท้อนให้เห็นในผลงานของผู้เขียนเช่น Ashirov, D.A. อาชิรอฟ, ดี.เอ. การบริหารงานบุคคล / ป.ป.ช. อาชิรอฟ - M .: TK Velby, 2549. - S. 213., Bozhovich L.I. Bozhovich, L.I. ผลงานทางจิตวิทยาที่เลือก: ปัญหาการสร้างบุคลิกภาพ / L.I. โบโซวิช - M.: MIKO, 1995. - S. 98., Daft R. Daft, R. Management / R. Daft. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, - 2002. - S. 120., Belov S.N. Belov, S.N. ค่าแรงงานของประชากรรัสเซีย / S.N. Belov // คำถามเศรษฐศาสตร์. - 2548. - ลำดับที่ 1 หน้า 36., Egorzhin A.P. Egorzhin, A.P. การบริหารงานบุคคล / A.P. เอกอร์จิน - M.: MIX, - 2001. - S. 185. วัตถุประสงค์ของงาน. จุดมุ่งหมาย ภาคนิพนธ์คือการศึกษา ความทันสมัยระบบจูงใจพนักงานและข้อเสนอเพื่อปรับปรุงระบบจูงใจพนักงาน ตามเป้าหมาย วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือ: การวิเคราะห์วิธีการและวิธีการกระตุ้นพนักงาน การวิเคราะห์สถานะปัจจุบันของระบบจูงใจพนักงานโดยใช้ตัวอย่างของ MK " FOMA" วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือระบบแรงจูงใจบุคลากร การวิจัยเรื่อง - สถานะปัจจุบันของระบบแรงจูงใจบุคลากร ความสำคัญในทางปฏิบัติของหลักสูตรการทำงาน ตามที่ผู้เขียนเป็นส่วนหนึ่งของงานหลักสูตรการวิเคราะห์ได้ทำการวิเคราะห์สถานะปัจจุบันของระบบจูงใจบุคลากรโดยใช้ตัวอย่างของ MK "FOMA" มีการสรุปข้อสรุปและเสนอมาตรการเพื่อปรับปรุงระบบนี้ งานของหลักสูตรประกอบด้วย ของคำนำ สามบท บทสรุป และรายการแหล่งที่มาและวรรณกรรมที่ใช้ 1. แง่มุมทางทฤษฎีของการบริหารงานบุคคล 1.1 ความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" กับ "การกระตุ้น" เมื่อพูดถึงสิ่งเร้า จำเป็นต้องอาศัยแนวคิดเช่น "ความต้องการ" "แรงจูงใจ" และ "แรงจูงใจ" เนื่องจากแนวคิดเหล่านี้เชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก ความต้องการ เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นและอยู่ภายในตัวบุคคล ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับความแตกต่าง คน แต่ในขณะเดียวกันก็มีการสำแดงของแต่ละบุคคลในแต่ละคน Bozhovich, L.I. ผลงานทางจิตวิทยาที่เลือก: ปัญหาการสร้างบุคลิกภาพ / L.I. โบโซวิช - M.: MIKO, 1995. - 322 p. ในที่สุด นี่คือสิ่งที่บุคคลพยายามที่จะปลดปล่อยตัวเองจากมัน เนื่องจากตราบใดที่ความต้องการยังคงมีอยู่ มันก็ทำให้ตัวเองรู้สึกและ "ต้องการ" การกำจัดมัน ผู้คนสามารถพยายามขจัดความต้องการ สนองความต้องการ ปราบปรามพวกเขา หรือไม่ตอบสนองในรูปแบบต่างๆ ความต้องการเกิดขึ้นได้ทั้งโดยรู้ตัวและไม่รู้ตัว ความต้องการส่วนใหญ่ได้รับการต่ออายุเป็นระยะแม้ว่าในขณะเดียวกันก็สามารถเปลี่ยนรูปแบบของการแสดงตนเฉพาะเช่นเดียวกับระดับของความเพียรและอิทธิพลที่มีต่อบุคคล แรงจูงใจคือสิ่งที่ทำให้เกิดการกระทำบางอย่างของบุคคล แรงจูงใจคือ "ภายใน" ของบุคคล มีลักษณะ "ส่วนบุคคล" ขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกและภายในหลายประการที่เกี่ยวข้องกับบุคคล เช่นเดียวกับการกระทำของแรงจูงใจอื่นๆ ที่เกิดขึ้นควบคู่ไปกับมัน แรงจูงใจไม่เพียงแต่ชักนำให้คนลงมือทำเท่านั้น แต่ยังเป็นตัวกำหนดว่าต้องทำอะไรและจะดำเนินการอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หากแรงจูงใจทำให้การกระทำขจัดความจำเป็น การกระทำเหล่านี้อาจแตกต่างกันไปในแต่ละคน แม้ว่าจะประสบกับความต้องการเดียวกันก็ตาม แรงจูงใจสามารถคล้อยตามความตระหนัก - บุคคลสามารถมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของเขา ปิดเสียงการกระทำ หรือแม้แต่ขจัดสิ่งเหล่านั้นออกจากแรงจูงใจทั้งหมดของเขา พฤติกรรมของมนุษย์มักจะไม่ได้ถูกกำหนดโดยแรงจูงใจเดียว แต่โดยทั้งหมดของพวกเขา ซึ่งแรงจูงใจสามารถอยู่ในความสัมพันธ์บางอย่างกับ ซึ่งกันและกันตามระดับของผลกระทบต่อพฤติกรรมมนุษย์ดังนั้นโครงสร้างการสร้างแรงบันดาลใจของบุคคลจึงถือได้ว่าเป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินการบางอย่างโดยเขา โครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจของบุคคลมีความมั่นคงบางอย่าง อย่างไรก็ตาม มันสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยเฉพาะอย่างมีสติในกระบวนการให้ความรู้แก่บุคคล การศึกษา แรงจูงใจคือกระบวนการส่งเสริมให้พนักงานแต่ละคนและสมาชิกทุกคนในทีมกระตือรือร้นเพื่อตอบสนองความต้องการและบรรลุเป้าหมายของ องค์กร Borisova, EI วิธีการส่วนบุคคลเพื่อจูงใจพนักงาน / E.I. โบริซอฟ - M.: Staff-MIX, - 2002. - 129 p. . อิทธิพลของแรงจูงใจต่อพฤติกรรมของมนุษย์ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยมากเป็นรายบุคคลและสามารถเปลี่ยนแปลงได้ภายใต้อิทธิพลของ ข้อเสนอแนะจากด้านข้างของกิจกรรมของมนุษย์งานหลักของแรงจูงใจมีความโดดเด่น: การสร้างความเข้าใจในสาระสำคัญและความสำคัญของแรงจูงใจในกระบวนการแรงงานสำหรับพนักงานแต่ละคนการฝึกอบรมบุคลากรและการจัดการในพื้นฐานทางจิตวิทยาของการสื่อสารภายใน บริษัท การก่อตัวของแนวทางประชาธิปไตยในการบริหารงานบุคคลโดยใช้วิธีการสร้างแรงจูงใจที่ทันสมัยในผู้จัดการแต่ละคน แรงจูงใจ - นี่คือกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อบุคคลเพื่อกระตุ้นให้เขาดำเนินการบางอย่างโดยการกระตุ้นแรงจูงใจบางอย่างในตัวเขา แรงจูงใจเป็นแกนหลักและพื้นฐานของการจัดการของมนุษย์ Ibid ประสิทธิผลของการจัดการในระดับที่มากขึ้นอยู่กับความสำเร็จของกระบวนการสร้างแรงจูงใจ จิตวิทยา / V.N. Druzhinin. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, -2002. - 189 น. วัตถุส่วนบุคคลการกระทำของผู้อื่นสัญญาผู้ให้บริการภาระผูกพันและโอกาสเสนอให้บุคคลเพื่อชดเชยการกระทำของเขาหรือสิ่งที่เขาต้องการได้รับอันเป็นผลมาจากการกระทำบางอย่างสามารถทำหน้าที่เป็นสิ่งจูงใจ บุคคลตอบสนองต่อสิ่งเร้าหลายอย่างโดยไม่จำเป็นต้องรู้ตัว สำหรับสิ่งเร้าแต่ละอย่าง ปฏิกิริยาของเขาอาจไม่สามารถควบคุมได้ด้วยสติด้วยซ้ำ ปฏิกิริยาต่อสิ่งเร้าจำเพาะไม่เหมือนกันในแต่ละคน ดังนั้นสิ่งเร้าด้วยตัวเองจึงไม่มีความหมายหรือความหมายที่แน่นอนหากผู้คนไม่ตอบสนองต่อสิ่งเร้า ตัวอย่างเช่น ในสภาวะที่ระบบการเงินล่มสลายเมื่อแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะซื้ออะไรเป็นเงิน ค่าจ้าง และธนบัตรโดยทั่วไปจะสูญเสียบทบาทเป็นแรงจูงใจและสามารถนำมาใช้ในการบริหารคนได้อย่างจำกัด มี 4 รูปแบบหลัก ของสิ่งจูงใจ การบีบบังคับ ในสังคมประชาธิปไตย สถานประกอบการใช้วิธีบังคับทางปกครอง: ข้อสังเกต ตำหนิ โยกย้ายไปยังตำแหน่งอื่น การตำหนิอย่างรุนแรง การเลื่อนวันหยุด การเลิกจ้าง สิ่งจูงใจทางวัตถุ ซึ่งรวมถึงสิ่งจูงใจในรูปแบบสื่อ: ค่าจ้างและ อัตราภาษี, ค่าตอบแทนผลงาน, โบนัสจากรายได้หรือกำไร, ค่าตอบแทน, บัตรกำนัล, สินเชื่อเพื่อซื้อรถยนต์หรือเฟอร์นิเจอร์, สินเชื่อเพื่อการก่อสร้างที่อยู่อาศัย ฯลฯ กำลังใจทางศีลธรรม สิ่งจูงใจที่มุ่งตอบสนองความต้องการทางจิตวิญญาณและศีลธรรมของบุคคล: ความกตัญญู สิ่งพิมพ์ในสื่อ รางวัลจากรัฐบาล ฯลฯ การยืนยันตนเอง แรงผลักดันภายในของบุคคลที่สนับสนุนให้เขาบรรลุเป้าหมายโดยไม่ได้รับการสนับสนุนโดยตรงจากภายนอก (การเขียนวิทยานิพนธ์ การจัดพิมพ์หนังสือ การประดิษฐ์ของผู้เขียน การถ่ายทำภาพยนตร์ ฯลฯ) เป็นแรงกระตุ้นที่แรงที่สุดที่รู้กันในธรรมชาติ อย่างไรก็ตาม ปรากฏเฉพาะในสังคมที่พัฒนาแล้วเท่านั้น กระบวนการของการใช้สิ่งเร้าต่างๆ เพื่อจูงใจคน เรียกว่า กระบวนการกระตุ้น ตามที่นักวิจัยชาวรัสเซียที่รู้จักกันดี Travin V.V. และ Dyatlova V.A. การกระตุ้นคือการใช้สิ่งจูงใจที่เกี่ยวข้องกับบุคคลเพื่อโน้มน้าวความพยายาม ความพยายาม ความทุ่มเทในการแก้ปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่ และการรวมแรงจูงใจที่เหมาะสม Druzhinin, V.N. จิตวิทยา / V.N. Druzhinin. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, -2002. - 189 p.. การกระตุ้นแรงงานเป็นวิธีการให้รางวัลพนักงานสำหรับการมีส่วนร่วมในการผลิต โดยอิงจากการเปรียบเทียบประสิทธิภาพแรงงานและข้อกำหนดด้านเทคโนโลยี Borisova, E.I. แนวทางส่วนบุคคลเพื่อสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน / E.I. โบริซอฟ - M .: บุคลากร - MIKS, - 2002. - 129 p. เขามีแรงจูงใจในการทำงาน จุดประสงค์ของการกระตุ้น - ไม่ได้โดยทั่วไปเพื่อส่งเสริมให้คนทำงานแต่เพื่อกระตุ้นให้เขาทำงานได้ดีขึ้นอันเนื่องมาจากแรงงานสัมพันธ์ การกระตุ้น แตกต่างโดยพื้นฐานจากแรงจูงใจ สาระสำคัญของความแตกต่างนี้คือการกระตุ้นเป็นหนึ่งในวิธีการที่สามารถกระตุ้นได้ ในขณะเดียวกัน ยิ่งระดับการพัฒนาความสัมพันธ์ในองค์กรสูงขึ้นเท่าไร แรงจูงใจก็ยิ่งถูกใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการคนน้อยลงเท่านั้น หากดู ว่าการกระตุ้นที่ส่งผลต่อกิจกรรมของมนุษย์เป็นอย่างไร ปรากฏว่า ลักษณะดังต่อไปนี้ ของกิจกรรม: ความพยายาม .งานเดียวกันที่บุคคลสามารถทำได้โดยใช้ความพยายามต่างกัน เขาสามารถทำงานได้เต็มกำลังหรือทำงานครึ่งกำลังก็ได้ เขาอาจพยายามทำงานที่ง่ายขึ้นด้วย หรือเขาอาจทำงานที่ยากและยากลำบาก เลือกวิธีแก้ปัญหาที่ง่ายกว่า หรือเขาอาจแสวงหาและตัดสินใจเรื่องยากๆ ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นถึงความพยายามของบุคคลที่ต้องการใช้ และขึ้นอยู่กับว่าตนเองมีแรงจูงใจและกำลังใจในการทำงานมากน้อยเพียงใด บุคคล สามารถทดลองทำในรูปแบบต่างๆ เพื่อเติมเต็มบทบาทในองค์กร คนหนึ่งอาจไม่ใส่ใจในคุณภาพงานของตน อีกคนหนึ่งอาจพยายามทำให้ดีที่สุด ทำงานด้วยความทุ่มเทเต็มที่ ไม่หนีงาน มุ่งมั่นพัฒนาทักษะ พัฒนาความสามารถในการทำงานและมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมขององค์กร ลักษณะที่สาม ของกิจกรรมที่ได้รับผลกระทบจากการกระตุ้นประกอบด้วยความอุตสาหะที่จะดำเนินการต่อและพัฒนางานเริ่มต้น นี่เป็นลักษณะเฉพาะที่สำคัญมากของกิจกรรม เนื่องจากมักจะมีผู้ที่หมดความสนใจในงานที่พวกเขาได้เริ่มต้นไปอย่างรวดเร็ว และถึงแม้ว่าพวกเขาจะมีผลงานที่ดีมากในช่วงเริ่มต้นแต่การสูญเสียความสนใจและการขาดความพากเพียรสามารถทำให้พวกเขาลดความพยายามและพยายามน้อยลงโดยทำหน้าที่ของตนในระดับที่ต่ำกว่าความสามารถอย่างมีนัยสำคัญ หมายถึง ผลงานที่รับผิดชอบ โดยคำนึงถึงทุกประการ ข้อกำหนดที่จำเป็นและมาตรฐานการกำกับดูแล สำหรับงานจำนวนมากเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ บุคคลสามารถมีคุณสมบัติและความรู้ที่ดี มีความสามารถและสร้างสรรค์ และทำงานหนัก แต่ในขณะเดียวกัน เขาก็ยังสามารถปฏิบัติต่อหน้าที่ของเขา "เลอะเทอะ" อย่างขาดความรับผิดชอบ และสิ่งนี้สามารถลบล้างผลบวกทั้งหมดของกิจกรรมของเขา ฝ่ายบริหารองค์กรควรตระหนักในเรื่องนี้เป็นอย่างดีและพยายามสร้างระบบจูงใจในลักษณะที่จะพัฒนาลักษณะพฤติกรรมของตนในหมู่พนักงาน การปฐมนิเทศเป็นคุณลักษณะของกิจกรรมของบุคคลเป็นการบ่งชี้ถึงความมุ่งหมายโดยการดำเนินการ การกระทำบางอย่าง คนสามารถทำงานของเขาได้เพราะมันทำให้เขาพอใจ (คุณธรรมหรือวัสดุ) หรือเขาสามารถทำได้เพราะเขาต้องการช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย สำหรับการจัดการนั้นสำคัญมากที่จะต้องรู้ทิศทางของการกระทำของมนุษย์ แต่หากจำเป็นก็สามารถที่จะปรับทิศทางการกระทำเหล่านี้ไปสู่เป้าหมายที่แน่นอนได้ด้วยการกระตุ้นกันเอง แต่ในขณะเดียวกันก็กระตุ้น แตกต่างไปจากแรงจูงใจโดยพื้นฐาน โดยหลักแล้ว การกระตุ้นนั้นเป็นหนึ่งในวิธีการที่สามารถจูงใจได้ สิ่งจูงใจจะทำหน้าที่ของคันโยกอิทธิพลหรือตัวพาของ "การระคายเคือง" ที่ก่อให้เกิดการกระทำของแรงจูงใจบางอย่าง ตามคำจำกัดความของ สิ่งจูงใจ คุณลักษณะของผลกระทบที่มีต่อพฤติกรรมของผู้คน และความเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้สิ่งจูงใจเพียงสิ่งเดียวเพื่อให้บรรลุกิจกรรมการผลิต ในย่อหน้าถัดไปของบทนี้ ฉันจะเน้นรูปแบบหลักและวิธีการจูงใจ 1.2 รูปแบบและวิธีการกระตุ้นกิจกรรมการผลิต ระบบแรงจูงใจทางศีลธรรมและวัตถุสำหรับแรงงานใน บริษัทต่างๆเกี่ยวข้องกับชุดของมาตรการที่มุ่งเพิ่มกิจกรรมแรงงานของประชาชนและเป็นผลให้เพิ่มประสิทธิภาพของแรงงานและคุณภาพของแรงงาน L. Iacocca ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นที่มีชื่อเสียงเขียนว่า: "เมื่อพูดถึงการทำให้องค์กรก้าวไปข้างหน้า ประเด็นทั้งหมดคือการจูงใจผู้คน" Maslov E.V. การบริหารบุคลากรองค์กร / EV มาสลอฟ - M.: Infra-M, - 2005. - 343 p.. สิ่งจูงใจทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นวัสดุตามเงื่อนไข และไม่มีตัวตน อัตราส่วนของพวกเขาใน บริษัท ต่าง ๆ นั้นแตกต่างกันอย่างมาก ในบริษัทยุโรปตะวันตกส่วนใหญ่ ส่วนแบ่งของค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญค่อยๆ ลดลง และส่วนแบ่งของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญก็เพิ่มขึ้น วิสาหกิจและ บริษัท รัสเซียจำนวนมากมีลักษณะโดยการลดส่วนแบ่งของกองทุนเพื่อการบริโภคสาธารณะในรายได้ของครอบครัวและการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งของรางวัลที่เป็นสาระสำคัญในรายได้ สิ่งจูงใจด้านวัตถุ ได้แก่ ค่าจ้าง การมีส่วนร่วมในการกระจายผลกำไร โบนัส; การมีส่วนร่วมในทุน - ส่วนที่สำคัญที่สุดของระบบค่าตอบแทนและแรงจูงใจ ซึ่งเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของคนงาน นี่คือจุดสุดยอดของระบบแรงจูงใจด้านบุคลากรของ บริษัท แต่สำหรับความสำคัญทั้งหมดแล้วค่าจ้างใน บริษัท ที่เจริญรุ่งเรืองส่วนใหญ่ไม่เกิน 70% ของรายได้ของพนักงานส่วนที่เหลืออีก 30% ของรายได้มีส่วนร่วมในการกระจายผลกำไร กำไรในปัจจุบันเป็นระบบค่าตอบแทนที่แพร่หลาย การพัฒนาระบบนี้เริ่มต้นด้วยความพยายามที่จะปรับปรุงองค์กรของค่าจ้างของพนักงานเพื่อเพิ่มผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจต่อผลลัพธ์ของแรงงาน สำหรับสิ่งนี้ ความเป็นไปได้ของการจ่ายเงินจากกำไรหรือรายได้ขององค์กรให้กับพนักงานที่มีส่วนร่วมในการก่อตัวของผลกำไรขององค์กรนั้นมีความสำคัญและชัดเจนที่สุด อย่างไรก็ตาม การใช้ระบบแบ่งปันผลกำไรทำให้พนักงานสนใจงานที่มีประสิทธิภาพในปัจจุบัน แต่ไม่ได้กระตุ้นให้คำนึงถึง กิจกรรมการผลิตโอกาสในการพัฒนาองค์กรในระยะยาว ผู้ประกอบการ ใช้การแบ่งปันผลกำไรเพื่อช่วยรักษาความสงบทางสังคมภายในองค์กรและเป็นปัจจัยในการเพิ่มความสนใจในความสำเร็จทางเศรษฐกิจ ระบบการแบ่งปันผลกำไรแตกต่างกันในแง่ของตัวชี้วัด เงื่อนไขการชำระเงิน และกลุ่มบุคคลที่ได้รับการชำระเงินเหล่านี้ ระบบเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะของตนเองในประเทศต่างๆ ทั่วโลก อันเนื่องมาจากประวัติศาสตร์ของการพัฒนาเศรษฐกิจ ความคิดของประเทศใดประเทศหนึ่ง ประเพณีหรือขนบธรรมเนียมของชีวิตการทำงาน สิ่งหนึ่งที่เหมือนกันสำหรับทุกคน: การแบ่งแยกระหว่างองค์กรและพนักงานของผลกำไรเพิ่มเติม ที่แกนหลัก ระบบแบ่งปันผลกำไรเป็นองค์ประกอบ การจัดการการดำเนินงานองค์กรที่มุ่งสร้างผลกำไร พนักงานแบ่งปันความเสี่ยงของรายได้ที่ลดลงในระยะสั้นอย่างเท่าเทียมกันกับเจ้าของเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้นในอนาคตและชดเชยการสูญเสียของวันนี้รูปแบบเฉพาะของการมีส่วนร่วมในผลกำไรขององค์กรคือโบนัสเงินสดหรือโบนัส หุ้น. สององค์ประกอบ: แรงงานและทุน. ทุนเมื่อเทียบกับการจ่ายค่าจ้างทำให้องค์กรมีความได้เปรียบ: ในขั้นต้น ไม่มีเงินสดไหลออก แรงจูงใจทางเศรษฐกิจในการใช้ระบบการมีส่วนร่วมของเงินทุนอยู่ในความจำเป็นในการกระทบยอดผลประโยชน์ขององค์กรและผลประโยชน์ของพนักงาน พนักงานที่ได้รับค่าจ้างเพียงอย่างเดียวมีความสนใจอย่างเป็นกลางในความบังเอิญของผลประโยชน์ระยะสั้น - ของเขาเองและขององค์กร ตราบใดที่พนักงานไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับทรัพย์สินขององค์กร ก็ไม่มีข้อกำหนดเบื้องต้นที่เป็นรูปธรรมและพื้นฐานทางเศรษฐกิจที่แท้จริงสำหรับความบังเอิญของผลประโยชน์ระยะยาวของพนักงานและองค์กร ดังนั้น หากสมาชิกของกลุ่มแรงงานไม่ใช่เจ้าของ (เจ้าของร่วม) ขององค์กร แต่มีส่วนร่วมในผลกำไรและมีสิทธิออกเสียงลงคะแนนในการกระจายผลกำไร ย่อมมีภัยคุกคามที่แท้จริงที่จะจ่ายเงินก้อนใหญ่ ส่วนแบ่งของเงินทุนจากผลกำไรมากกว่าโอกาสในการพัฒนาการผลิตที่อนุญาต ดังนั้นจึงเป็นที่น่าพอใจอย่างยิ่งที่พนักงานแต่ละคนให้ความสนใจในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กร วิธีการเชิงองค์กรและศีลธรรมรวมถึงสิ่งจูงใจที่มิใช่สาระสำคัญ วิธีการขององค์การ ได้แก่ ประการแรกคือการดึงดูดพนักงานให้เข้าร่วม กิจการขององค์กรซึ่งถือว่าตนให้สิทธิออกเสียงในการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ตามกฎ ลักษณะทางสังคม. ผู้ที่มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้ามีบทบาทสำคัญในการจัดหาความรู้และทักษะใหม่ ซึ่งทำให้พนักงานมีความเป็นอิสระ พึ่งพาตนเองมากขึ้น และทำให้พวกเขามีความมั่นใจในอนาคต การกระตุ้นโดยการเพิ่มคุณค่าของเนื้อหาแรงงานคือการให้ประชาชนมีความหมายมากขึ้น, สำคัญ, น่าสนใจ, สังคม งานที่มีความหมายสอดคล้องกับความสนใจและความโน้มเอียงส่วนตัว โดยมีเป้าหมายกว้างๆ สำหรับงานและการเติบโตในอาชีพ ซึ่งทำให้สามารถแสดงความสามารถเชิงสร้างสรรค์ ควบคุมทรัพยากรและเงื่อนไขการทำงานของตนเองได้ เมื่อทุกคนควรเป็นเจ้านายของตัวเอง (ถ้าเป็นไปได้) . วิธีการกระตุ้นทางศีลธรรมและจิตใจประกอบด้วยองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้:การปรับสภาพ , ซึ่งผู้คนจะรู้สึกภาคภูมิใจในวิชาชีพว่าสามารถรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้ดีกว่างานอื่น มีส่วนร่วม รับผิดชอบต่อผลงาน จะรู้สึกถึงคุณค่าของผลลัพธ์, ความสำคัญเฉพาะของพวกเขาสำหรับใครบางคน, การปรากฏตัวของความท้าทาย, ให้โอกาสทุกคนในที่ทำงานของพวกเขาได้แสดงความสามารถของพวกเขา, แสดงความเป็นตัวตนในการทำงาน, ผลลัพธ์ของมัน, มีหลักฐานว่าเขาสามารถทำอะไรได้บ้าง, และสิ่งนี้ " บางสิ่งบางอย่าง" จะต้องได้รับชื่อผู้สร้าง การรับรู้ ซึ่งสามารถเป็นส่วนตัวและสาธารณะได้ สาระสำคัญของการรับรู้ส่วนบุคคลคือการกล่าวถึงพนักงานที่โดดเด่นโดยเฉพาะในรายงานพิเศษถึงผู้บริหารระดับสูงขององค์กรพวกเขาได้รับการแสดงความยินดีเป็นการส่วนตัวจากฝ่ายบริหารในโอกาสวันหยุดและวันครอบครัว ในประเทศของเรายังไม่ได้รับการกระจายอย่างกว้างขวาง การยอมรับของสาธารณชนคุ้นเคยกับเราดีขึ้นมาก ศีลธรรม - วิธีการทางจิตวิทยาสิ่งจูงใจรวมถึงเป้าหมายที่สูงส่งที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้คนทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และบางครั้งก็ทำงานอย่างเสียสละ ดังนั้นงานใด ๆ ของผู้นำจะต้องมีองค์ประกอบของคุณค่าขององค์กร ศีลธรรม กระตุ้นบรรยากาศของการเคารพซึ่งกันและกัน ความไว้วางใจ การสนับสนุนความเสี่ยงที่เหมาะสมและความอดทนต่อความผิดพลาดและความล้มเหลว ทัศนคติที่เอาใจใส่ในส่วนของความเป็นผู้นำและสหาย จำเป็นต้องพูดถึงการกระตุ้นอีกรูปแบบหนึ่งซึ่งรวมเอาสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดไว้ด้วยกันเป็นหลัก เรากำลังพูดถึงการเลื่อนตำแหน่งซึ่งให้ทั้งค่าแรงที่สูงขึ้น (แรงจูงใจทางเศรษฐกิจ) และงานที่น่าสนใจและมีความหมาย (แรงจูงใจขององค์กร) และยังสะท้อนถึงการยอมรับคุณธรรมและอำนาจของบุคคลโดยการโอนไปยังกลุ่มสถานะที่สูงขึ้น (แรงจูงใจทางศีลธรรม) ในเวลาเดียวกัน วิธีนี้มีข้อ จำกัด ภายใน: มีตำแหน่งระดับสูงในองค์กรไม่มากนักโดยเฉพาะตำแหน่งฟรี ไม่ใช่ทุกคนที่จะสามารถเป็นผู้นำได้และไม่ใช่ทุกคนที่มุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้ และเหนือสิ่งอื่นใด การเลื่อนตำแหน่งต้องการค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นสำหรับการอบรมขึ้นใหม่ พึงระลึกไว้เสมอว่า องค์กรและศีลธรรมที่ระบุไว้ - ปัจจัยทางจิตวิทยากระตุ้นอย่างไม่เท่าเทียมขึ้นอยู่กับอายุงาน และหลังจากผ่านไป 5 ปี ก็ไม่มีใครให้สิ่งจูงใจที่เพียงพอ ความพึงพอใจในงานจึงลดลง ในองค์กรที่ผู้คนโต้ตอบกันอย่างใกล้ชิด การใช้สิ่งจูงใจต้องคำนึงถึงความต้องการและความพึงพอใจ องค์กรและความสนใจของแต่ละบุคคล แม้กระทั่งลักษณะนิสัยและไลฟ์สไตล์ จากนั้นการกระตุ้นจะมีผลอย่างแท้จริงและมีความสำคัญโดยส่วนตัว โดยสรุป บทนี้ ข้าพเจ้าขอสรุปเป็นจำนวนหนึ่งว่า มีรายการรูปแบบและวิธีการมากมายในการกระตุ้นกิจกรรมการผลิตที่เหมาะสมกว่าที่จะใช้ไม่ใช่เป็นรายบุคคล แต่ ร่วมกัน รูปแบบและวิธีการหลักในการกระตุ้นแรงงานรวมถึงสิ่งจูงใจทั้งทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุ แต่ละรูปแบบก็ดีในแบบของตัวเอง แต่ก็ยังมีประสิทธิภาพและมีเหตุผลมากที่สุดในการใช้รูปแบบและวิธีการเหล่านี้ร่วมกัน ตัวอย่าง เป็นรูปแบบหนึ่งของแรงจูงใจเช่นการส่งเสริมซึ่งให้ค่าจ้างที่สูงขึ้นและน่าสนใจ , งานที่มีความหมาย การกระตุ้นแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพไม่สามารถทำได้โดยใช้วิธีการกระตุ้นอย่างใดอย่างหนึ่ง รูปแบบของแรงจูงใจทางศีลธรรมและทางวัตถุเกี่ยวข้องกับชุดของมาตรการที่มุ่งเพิ่มกิจกรรมแรงงานของประชาชน และเป็นผลให้เพิ่มประสิทธิภาพของแรงงานและคุณภาพของแรงงาน การรวมแบบฟอร์มเหล่านี้แสดงถึงระบบการจูงใจพนักงาน ซึ่งควรยึดตามหลักการบางประการ ซึ่งจะกล่าวถึงในบทต่อไป 2. ระบบจูงใจพนักงาน 2.1 หลักการสร้างระบบแรงจูงใจ การสร้างระบบจูงใจด้านบุคลากรที่มีประสิทธิภาพควรอยู่บนพื้นฐานของหลักการบางอย่างที่พัฒนาขึ้นในทฤษฎีการจัดการและนำไปใช้ในระบบเศรษฐกิจตลาด เมื่อสร้างระบบแรงจูงใจ เราควรดำเนินการตามหลักการของ Trofimov, N.S. การจัดการสมัยใหม่บุคลากรองค์กร / N.S. โทรฟิมอฟ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: แคนดี้ - 2548 - 250 น.: ความซับซ้อน ความสม่ำเสมอ กฎระเบียบ ความเชี่ยวชาญ ความมั่นคง ความคิดสร้างสรรค์ที่เด็ดเดี่ยว หลักการแรกคือความซับซ้อน ความซับซ้อนบ่งบอกว่าจำเป็นต้องมีแนวทางที่ครอบคลุมโดยคำนึงถึงปัจจัยที่เป็นไปได้ทั้งหมด: องค์กร กฎหมาย เทคนิค วัสดุ สังคม คุณธรรม และสังคมวิทยา ปัจจัยองค์กรคือการจัดตั้งลำดับงานที่แน่นอน การกำหนดขอบเขตอำนาจ การกำหนดเป้าหมายและ วัตถุประสงค์ ดังที่ได้กล่าวไปแล้วการจัดระเบียบที่ถูกต้องของกระบวนการผลิตเป็นการวางรากฐานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูงต่อไป ปัจจัยทางกฎหมายมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับปัจจัยขององค์กรซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้มั่นใจว่าสิทธิและภาระผูกพันของพนักงานในกระบวนการแรงงาน โดยคำนึงถึงหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายให้เขา นี่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับ องค์กรที่เหมาะสมการผลิตและสิ่งจูงใจที่เท่าเทียมกันเพิ่มเติมปัจจัยทางเทคนิคบ่งบอกถึงการจัดหาบุคลากรด้วยวิธีการผลิตที่ทันสมัยและอุปกรณ์สำนักงาน ประเด็นเหล่านี้เป็นพื้นฐานในการทำงานขององค์กรเช่นเดียวกับการจัดองค์กร ปัจจัยด้านวัตถุ กำหนดรูปแบบเฉพาะของสิ่งจูงใจด้านวัตถุ เช่น ค่าจ้าง โบนัส เบี้ยเลี้ยง ฯลฯ และขนาด ปัจจัยทางสังคมเกี่ยวข้องกับการเพิ่มความสนใจของพนักงานโดยให้สวัสดิการสังคมต่างๆ ความช่วยเหลือทางสังคม การมีส่วนร่วมของพนักงานในการบริหารงานของทีม ปัจจัยทางศีลธรรม เป็นตัวแทนของชุดมาตรการที่มุ่งสร้างบรรยากาศทางศีลธรรมเชิงบวกในทีม การเลือกและการจัดวางบุคลากรที่ถูกต้อง รูปแบบการให้กำลังใจทางศีลธรรมรูปแบบต่างๆ ปัจจัยทางสรีรวิทยา ได้แก่ ชุดมาตรการ มุ่งรักษาสุขภาพและปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงาน กิจกรรมเหล่านี้ดำเนินการตามข้อกำหนดด้านสุขอนามัย ถูกสุขลักษณะ ตามหลักสรีรศาสตร์ และสุนทรียศาสตร์ ซึ่งมีบรรทัดฐานสำหรับการเตรียมสถานที่ทำงานและการสร้างการทำงานที่มีเหตุผลและระบบการพักผ่อน ปัจจัยทางสรีรวิทยามีบทบาทสำคัญเท่าเทียมกันในการปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำมากกว่าปัจจัยอื่น ๆ ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้จะต้องนำไปใช้ไม่เฉพาะเจาะจงแต่ใช้ร่วมกันซึ่งรับประกันผลลัพธ์ที่ดี จากนั้นประสิทธิภาพและคุณภาพของงานจะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญจะกลายเป็นจริงหลักการของความซับซ้อนที่มีอยู่แล้วในชื่อกำหนดการดำเนินการของกิจกรรมเหล่านี้ไม่เกี่ยวกับพนักงานหนึ่งคนหรือหลายคน องค์กร แนวทางนี้จะส่งผลมากขึ้นในระดับของทั้งองค์กร หลักการที่สอง คือ ความสม่ำเสมอ หากหลักการของความซับซ้อนเกี่ยวข้องกับการสร้างระบบแรงจูงใจ โดยคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดของระบบแล้ว หลักการของความซับซ้อนก็จะเกี่ยวข้องกับการระบุและขจัดความขัดแย้งระหว่างปัจจัยต่างๆ ซึ่งเชื่อมโยงซึ่งกันและกัน ทำให้สามารถสร้างระบบแรงจูงใจที่สมดุลภายในเนื่องจากการประสานกันขององค์ประกอบและสามารถทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อประโยชน์ขององค์กรความสัมพันธ์ระหว่างคุณภาพและประสิทธิภาพและผลตอบแทนที่ตามมา หลักการที่สามคือระเบียบ ระเบียบเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งคำสั่งบางอย่างในรูปแบบของคำสั่ง กฎ ข้อบังคับ และการควบคุมการดำเนินการตามคำสั่งเหล่านั้น ในเรื่องนี้ สิ่งสำคัญคือต้องแยกแยะระหว่างกิจกรรมของพนักงานที่ต้องปฏิบัติตามคำแนะนำและการควบคุมการปฏิบัติอย่างเคร่งครัด ออกจากพื้นที่ที่พนักงานต้องมีอิสระในการกระทำและสามารถริเริ่มได้ เมื่อสร้างระบบจูงใจ วัตถุประสงค์ของข้อบังคับควรเป็นหน้าที่เฉพาะของพนักงาน ผลลัพธ์เฉพาะของกิจกรรม ค่าแรง กล่าวคือ พนักงานแต่ละคนต้องมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงสิ่งที่รวมอยู่ในหน้าที่ของตนและผลลัพธ์คืออะไร คาดหวังจากเขา นอกจากนี้ ข้อบังคับยังมีความจำเป็นในประเด็นการประเมินงานขั้นสุดท้าย กล่าวคือ ควรมีการกำหนดหลักเกณฑ์ในการประเมินงานขั้นสุดท้ายของพนักงานให้ชัดเจน อย่างไรก็ตาม กฎระเบียบดังกล่าวไม่ควรแยกความคิดสร้างสรรค์ออกซึ่งควรพิจารณาค่าตอบแทนพนักงานในภายหลังด้วย พนักงานที่มีข้อมูลที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน การกระจายงานและการดำเนินงานระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กร ตามหลักความมีเหตุมีผล การจัดตั้งเฉพาะ หน้าที่ราชการ ให้กับลูกจ้างแต่ละคนตามคุณสมบัติและระดับการศึกษาของตน ระเบียบ เนื้อหาแรงงาน ทำหน้าที่เพิ่มประสิทธิภาพของงานที่ทำ ในแง่ของการกระตุ้นงานที่ทำ ระเบียบผลงาน มีบทบาทสำคัญมาก ซึ่งรวมถึง: การกำหนดตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งที่แสดงลักษณะกิจกรรมของแผนกต่างๆ ขององค์กรและพนักงานแต่ละคน ซึ่งจะพิจารณาถึงการมีส่วนร่วมของแผนกและพนักงานแต่ละคนในผลลัพธ์โดยรวมของกิจกรรมขององค์กร การกำหนดการประเมินเชิงปริมาณสำหรับแต่ละรายการ ตัวชี้วัด การสร้างระบบร่วมสำหรับการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานในการบรรลุผลทั่วไปของกิจกรรมโดยคำนึงถึงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำ ดังนั้น เราสามารถพูดได้ว่ากฎระเบียบในเรื่องแรงจูงใจมีความสำคัญมาก ปรับปรุงระบบแรงจูงใจในองค์กร หลักการที่สี่ คือ ความเชี่ยวชาญ ความเชี่ยวชาญคือการมอบหมายให้หน่วยงานขององค์กรและพนักงานแต่ละคนมีหน้าที่และทำงานบางอย่างตามหลักการของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางเป็นสิ่งจูงใจให้เพิ่มผลิตภาพแรงงาน เพิ่มประสิทธิภาพ และปรับปรุงคุณภาพงาน หลักการข้อที่ 5 คือ ความมั่นคง ความมั่นคงหมายถึงการมีทีมที่จัดตั้งขึ้น การขาดการหมุนเวียนพนักงาน การมีงานและหน้าที่บางอย่างที่ทีมเผชิญอยู่ และลำดับในการดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่เกิดขึ้นในงานขององค์กรต้องเกิดขึ้นโดยไม่รบกวนการทำงานปกติของหน้าที่ของแผนกเฉพาะขององค์กรหรือพนักงาน ประสิทธิภาพและคุณภาพของงานที่ทำแล้วจะไม่ลดลง หลักการที่ 6 คือ ความคิดสร้างสรรค์อย่างมีจุดมุ่งหมาย ในที่นี้จำเป็นต้องบอกว่าระบบแรงจูงใจในองค์กรควรมีส่วนช่วยในการแสดงออกถึงแนวทางที่สร้างสรรค์โดยพนักงาน ซึ่งรวมถึงการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ล้ำหน้ายิ่งขึ้น เทคโนโลยีการผลิต และการออกแบบอุปกรณ์ที่ใช้หรือประเภทของวัสดุ และการค้นหาโซลูชันใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในด้านการจัดองค์กรและการจัดการด้านการผลิต โดยอิงจากผลลัพธ์ของกิจกรรมสร้างสรรค์ ขององค์กรโดยรวม หน่วยโครงสร้างและพนักงานแต่ละคนจัดให้มีการวัดสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรม พนักงานที่รู้ว่าข้อเสนอที่เสนอโดยเขาจะนำผลประโยชน์ทางวัตถุและศีลธรรมเพิ่มเติมมาให้เขามีความปรารถนาที่จะคิดอย่างสร้างสรรค์ จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเข้าใกล้การกระตุ้นกระบวนการสร้างสรรค์ในทีมวิทยาศาสตร์และการออกแบบ เมื่อจัดระบบแรงจูงใจในองค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงสัดส่วนการจ่ายเงินระหว่างแรงงานธรรมดาและแรงงานที่ซับซ้อนระหว่างพนักงานที่มีคุณสมบัติต่าง ๆ จากทั้งหมดข้างต้นมีข้อสรุปหลายประการดังนี้: ระบบจูงใจบุคลากรที่มีประสิทธิภาพควร ขึ้นอยู่กับหลักการบางอย่างซึ่ง ได้แก่ ความซับซ้อน ความสม่ำเสมอ ระเบียบข้อบังคับ ความเชี่ยวชาญ ความมั่นคง ความคิดสร้างสรรค์ที่มีจุดมุ่งหมาย หลักการข้างต้นทั้งหมดไม่ควรใช้เป็นรายบุคคล แต่หากรวมกันแล้วจะรับประกันผลลัพธ์ที่ดี เมื่อนั้นการเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพของงานก็จะกลายเป็นจริง เมื่อสร้างระบบจูงใจในองค์กร จำเป็นต้องยึดหลักความยืดหยุ่นของระบบ ระบบแรงจูงใจที่ยืดหยุ่นช่วยให้ผู้จัดการสามารถให้การรับประกันบางอย่างแก่พนักงานว่าจะได้รับค่าจ้างตามประสบการณ์และความรู้ทางวิชาชีพของเขาและในทางกลับกันเพื่อให้ค่าตอบแทนของพนักงานขึ้นอยู่กับผลงานส่วนบุคคลในการทำงานและ ต่อผลกิจการโดยรวม . . เป็นเรื่องเกี่ยวกับระบบแรงจูงใจที่ยืดหยุ่นสำหรับพนักงานซึ่งจะกล่าวถึงในย่อหน้าถัดไปของบทนี้ 2.2 ระบบแรงจูงใจที่ยืดหยุ่นสำหรับพนักงาน ปัจจุบันระบบแรงจูงใจที่ยืดหยุ่นได้ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายใน ต่างประเทศ กับเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้ว นอกจากนี้ ความยืดหยุ่นยังปรากฏให้เห็นไม่เฉพาะในรูปของค่าจ้างเพิ่มเติมรายบุคคลเท่านั้น ช่วงของการชำระเงินที่ยืดหยุ่นนั้นค่อนข้างกว้าง เหล่านี้เป็นเบี้ยเลี้ยงส่วนบุคคลสำหรับระยะเวลาในการให้บริการ ประสบการณ์ ระดับการศึกษา ฯลฯ และระบบโบนัสรวมที่ออกแบบมาสำหรับคนงานเป็นหลัก และระบบแบ่งปันผลกำไรที่ออกแบบมาสำหรับผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ และระบบสวัสดิการสังคมที่ยืดหยุ่น เฉพาะการใช้สิ่งจูงใจทุกรูปแบบซึ่งออกแบบมาเพื่อใช้กับพนักงานทุกคนในองค์กรเท่านั้นที่สามารถให้ผลได้ตามที่ต้องการ Shchukin, V.V. จากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าปัญหาหลักในกลไกจูงใจสำหรับพนักงานคือ Shchukin, V.V. "เขตข้อมูลปัญหา" หรือเหตุใดแนวคิดที่สร้างแรงบันดาลใจของผู้จัดการและบุคลากรไม่ตรงกัน / V.V. Schukin // มนุษย์กับแรงงาน - 2544. - ลำดับที่ 6 หน้า 23 - 45.: ความยืดหยุ่นไม่เพียงพอของกลไกในการสร้างค่าจ้าง, ไม่สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของพนักงานแต่ละคน, ไม่มีการประเมินใด ๆ เลย หรือการประเมินแบบเอนเอียงโดยผู้ประกอบการของตัวบ่งชี้แรงงานส่วนบุคคลของพนักงานขาดค่าตอบแทนที่เป็นธรรมสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน การมีอยู่ของอัตราส่วนที่ไม่สมเหตุผลในค่าตอบแทนทัศนคติเชิงลบของพนักงานต่อจำนวนค่าตอบแทนของแรงงานและระบบค่าตอบแทนที่มีอยู่ปัญหาทั้งหมดที่หัวหน้าองค์กรเผชิญเมื่อแก้ไขปัญหาเรื่องค่าตอบแทนสามารถเอาชนะได้โดยใช้ภาษารัสเซียและ ประสบการณ์จากต่างประเทศ ดังนั้น การขาดความยืดหยุ่นในค่าตอบแทนจึงแก้ไขได้ด้วยการแนะนำรูปแบบค่าตอบแทนที่ทันสมัยขึ้นกับผลของกิจกรรมแรงงาน แบบฟอร์มดังกล่าวเป็นระบบการชำระเงินที่ยืดหยุ่น ซึ่งพร้อมกับส่วนของรายได้คงที่ มีส่วนแปรผันในรูปแบบของการแบ่งปันผลกำไร โบนัสส่วนรวม ฯลฯ ประเด็นของการประเมินแบบเอนเอียงของผลการปฏิบัติงานของพนักงานนั้นมีความเกี่ยวข้องกับการที่ล้าสมัยอีกครั้ง กลไกค่าตอบแทนที่ไม่คำนึงถึงความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงานและผลการดำเนินงานขององค์กรโดยรวม ระบบการประเมินที่ยุติธรรมสามารถสร้างขึ้นบนพื้นฐานของคำอธิบายของสถานที่ทำงานและหน้าที่ความรับผิดชอบของพนักงานเพื่อกำหนดส่วนถาวรของเงินเดือน อ้างแล้ว ผลของระบบแรงจูงใจในองค์กรควรเพิ่มประสิทธิภาพของ องค์กรซึ่งสามารถทำได้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของพนักงานแต่ละคนในองค์กร ในขณะเดียวกัน ผู้จัดการต้องได้รับคำแนะนำจากความจำเป็นในการดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงไว้เป็นเวลานาน เพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน และปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เพิ่มผลตอบแทนการลงทุนในบุคลากร เพิ่มความสนใจให้กับพนักงาน ไม่เพียงเท่านั้น ในความสำเร็จส่วนบุคคล แต่ยังรวมถึงความสำเร็จของทั้งองค์กรและสุดท้ายคือการส่งเสริม สถานะทางสังคมพนักงาน ดังนั้นจึงใช้สิ่งจูงใจพนักงานทั้งในรูปแบบที่มีสาระสำคัญและไม่ใช่สาระสำคัญซึ่งรวมถึงค่าจ้าง ระบบต่างๆการมีส่วนร่วมในผลกำไร, ระบบโบนัสรวม, ค่าจ้างส่วนบุคคล, สิ่งจูงใจทางศีลธรรม, สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานที่ทำงานสร้างสรรค์ผ่านการใช้ตารางการทำงานฟรี, สวัสดิการสังคมสำหรับพนักงาน , ซึ่งไม่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและคุณภาพของแรงงานของพนักงาน และส่วนรวมขององค์กรโดยรวมเป็นดัชนีราคาผู้บริโภค ดังนั้นการมีตัวบ่งชี้ดังกล่าวทำให้จำเป็นต้องจัดทำดัชนีค่าจ้างโดยอัตโนมัติโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของดัชนีราคาในช่วงเวลาหนึ่ง ๆ ระบบแรงจูงใจในองค์กรควรกำหนดเป้าหมายอย่างชัดเจนกำหนดประเภทของสิ่งจูงใจตาม ผลลัพธ์ที่ได้ กำหนดระบบการประเมิน ระยะเวลา และระยะเวลาในการจ่ายค่าตอบแทน สิ่งจูงใจทุกประเภทควรกำหนดเป้าหมายและเป็นสาธารณะเพราะสามารถคาดหวังให้พนักงานปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของงานได้ก็ต่อเมื่อรู้ว่างานของตนได้รับค่าตอบแทนอย่างเป็นธรรม . ผลประโยชน์ทางสังคมมีบทบาทสำคัญในการสร้างแรงจูงใจระยะยาวให้พนักงานทำงานในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพเป็นเวลานานโดยที่องค์กรมอบให้พนักงาน สวัสดิการสังคมสามารถค้ำประกันโดยรัฐหรือที่องค์กรจัดหาให้โดยสมัครใจให้กับพนักงาน สวัสดิการ สังคมที่รัฐค้ำประกันเป็นข้อบังคับสำหรับวิสาหกิจที่เป็นเจ้าของทุกรูปแบบ ดังนั้นจึงไม่มีบทบาทกระตุ้น แต่ ประกันสังคมและการคุ้มครองทางสังคมของสมาชิกฉกรรจ์ของสังคมที่มีงานทำ ผลประโยชน์เหล่านี้รวมการลาพักร้อนประจำปีที่ได้รับค่าจ้าง ลาป่วยฯลฯ ผลประโยชน์เหล่านี้เป็นข้อบังคับ แต่ บริษัท สามารถจัดหาผลประโยชน์ที่กฎหมายไม่ได้กำหนดไว้ให้กับพนักงานได้ เพื่อดึงดูดพนักงานใหม่เข้ามาในองค์กร ลดการหมุนเวียนพนักงาน กระตุ้นประสิทธิผลและ งานคุณภาพ. นอกจากนี้ นายจ้างที่ให้สวัสดิการสังคมแก่พนักงานยังดำเนินการตามเป้าหมายเช่นการลดกิจกรรมสหภาพแรงงานป้องกันการนัดหยุดงานการดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีคุณสมบัติในองค์กรผลประโยชน์ทางสังคมเป็นรูปแบบพิเศษของการมีส่วนร่วมของพนักงานในความสำเร็จทางเศรษฐกิจขององค์กร ในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่เงื่อนไขสำหรับความสำเร็จของ บริษัท ไม่ได้เป็นเพียงการเพิ่มผลกำไรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการประกันสังคมของพนักงานการพัฒนาบุคลิกภาพของเขาด้วย องค์กรสามารถให้ผลประโยชน์ทางสังคมต่อไปนี้: ผลประโยชน์ทางสังคมในแง่การเงิน ; ให้เงินบำนาญชราภาพเพิ่มแก่พนักงาน ให้สิทธิพนักงานใช้สถาบัน ทรงกลมทางสังคมสถานประกอบการ ความช่วยเหลือทางสังคมแก่ครอบครัวและองค์กรเพื่อการพักผ่อนสำหรับพนักงานและครอบครัว สวัสดิการ สังคมในรูปตัวเงินมีหลักการคล้ายกับค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน ผลประโยชน์ดังกล่าวอาจรวมถึงสิทธิในการซื้อหุ้นของวิสาหกิจให้กับพนักงานในราคาที่ลดลง ดังนั้นเป้าหมายของการมีส่วนร่วมของพนักงานในการเป็นเจ้าของร่วมกันขององค์กรจึงบรรลุผลซึ่งก่อให้เกิดความรู้สึกเป็นเจ้าของในหมู่พนักงานทัศนคติที่ระมัดระวังต่อทรัพย์สินขององค์กร รูปแบบการมีส่วนร่วมของพนักงานในเมืองหลวงขององค์กรอาจแตกต่างกัน เหล่านี้เป็นหุ้นฟรีและหุ้นสามัญที่มีส่วนลดร้อยละหนึ่งของราคาตลาดของหุ้นและหุ้นบุริมสิทธิที่ไม่มีสิทธิออกเสียงในที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้น นอกจากนี้ ผลประโยชน์ทางสังคมในรูปเงินยังรวมถึงการจ่ายเงินต่างๆ ให้กับพนักงาน สำหรับงานเลี้ยงส่วนตัว เช่น ในโอกาส 10, 20-, 30 ปี เป็นต้น วันครบรอบของกิจกรรมการบริการในองค์กรร่วมกับการลาพิเศษ นอกจากนี้ จำนวนเงินที่จ่ายและระยะเวลาการลาเพิ่มเติมอาจขึ้นอยู่กับระยะเวลาของการบริการในสถานประกอบการ ผลประโยชน์ดังกล่าว ได้แก่ การจัดหารถยนต์ของบริษัท สำนักงานส่วนตัว ฯลฯ ให้กับผู้จัดการและโดยเฉพาะอย่างยิ่งวิศวกรที่มีพรสวรรค์และคนงานด้านเทคนิค บทบาทโดยเฉพาะอย่างยิ่งในยามวิกฤตและภาวะเงินเฟ้อ ดำเนินการด้วยการให้สิทธิ์แก่พนักงานในการใช้สถาบันของทรงกลมทางสังคมขององค์กร บริการสังคมสามารถแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม: จัดเลี้ยงสำหรับพนักงาน, การจัดหาที่อยู่อาศัยและผลประโยชน์สำหรับการได้มา; ดูแลรักษาทางการแพทย์ความช่วยเหลือด้านที่ปรึกษาสังคม ค่าใช้จ่ายในการจัดเลี้ยงสำหรับพนักงานมักจะแบ่งระหว่างพนักงานและองค์กร พนักงานจ่ายเฉพาะต้นทุนการจัดซื้อผลิตภัณฑ์ และบริษัทจ่ายค่าใช้จ่ายส่วนที่เหลือของการจัดเลี้ยง (ค่าจ้างพ่อครัว การบำรุงรักษาห้องอาหาร ฯลฯ) ดังนั้นพนักงานจะจ่าย 1/3 ของค่าอาหารและ บริษัท จะถือว่าส่วนที่เหลืออีก 2/3 ของต้นทุน บทบาทที่กระตุ้นอย่างจริงจังมากนั้นเล่นโดยการจัดหาที่อยู่อาศัยและผลประโยชน์ให้กับพนักงานสำหรับการซื้อกิจการ อาจจะมี ตัวเลือกต่างๆ. ดังนั้น บริษัทจึงสร้างที่อยู่อาศัย และให้เช่าอพาร์ทเมนท์แก่พนักงานในราคาพิเศษที่ต่ำ ในขณะเดียวกัน พนักงานก็มีโอกาสที่จะทยอยซื้อที่อยู่อาศัยระหว่างทำงานที่สถานประกอบการและแก้ปัญหาที่อยู่อาศัยเมื่อถึงเวลาเกษียณ องค์กรสามารถจัดหาเงินกู้จำนองให้กับพนักงานในอัตราดอกเบี้ยต่ำเพื่อซื้อบ้านได้ แน่นอนเท่านั้น องค์กรขนาดใหญ่. อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ส่งเสริมการทำงานระยะยาวในองค์กรอย่างมาก และลดการหมุนเวียนพนักงานลงอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพของรัสเซียซึ่งปัญหาที่อยู่อาศัยเป็นปัญหาที่ยากที่สุดสำหรับประชากรทั่วไปที่จะแก้ไขได้นอกจากการจ่ายค่าจ้างที่เหมาะสมและตอบสนองความต้องการอื่น ๆ ผู้จัดการยังต้องดูแลสภาพจิตใจและร่างกายด้วย (และ รูปแบบอื่น ๆ ของการกระตุ้นทางศีลธรรม) ของพนักงาน เพื่อไม่ให้เป็นอันตรายต่อสุขภาพของพนักงานที่ได้รับมอบหมาย เขามีหน้าที่รับผิดชอบในการตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกคนในพื้นที่ของตนรู้จักกฎความปลอดภัยและปฏิบัติตาม ผู้จัดการไม่ควรมอบความไว้วางใจให้พนักงานทำงานที่ไม่สอดคล้องกับสภาวะสุขภาพของตนเอง การพัฒนา สมรรถภาพทางกายมีผลทำให้โครงสร้างจิตใจแข็งแกร่งขึ้น การออกกำลังกายเป็นวิธีที่ดีในการบรรเทาแรงกดดันทางจิตใจ ผู้ที่เกี่ยวข้องอย่างแข็งขันในกีฬาสันทนาการแสดงให้เห็นถึงความกระตือรือร้นของพวกเขาโดยความจริงที่ว่าพวกเขารู้สึกว่าความเหนื่อยล้าทางร่างกายทำให้กิจกรรมทางจิตสว่างขึ้นและชัดเจนขึ้น อารมณ์ทางจิตเพิ่มขึ้นและพบมุมมองใหม่สำหรับคำถามที่ยากและหลอกหลอน Biryuk, A.P. วิธีจูงใจพนักงานให้มีประสิทธิผล งานประจำ / เอ.พี. Biryuk // ธุรกิจไม่มีปัญหา - 2002. - № 5. หน้า 45 - 52. การดูแลสุขภาพจิตหมายถึงการดูแลสภาพจิตใจที่จำเป็น ความเสื่อมโทรมของสภาพจิตใจเป็นที่ประจักษ์ชัดที่สุดในความรู้สึกไม่สบาย ทางใจ ความสัมพันธ์ของมนุษย์มีอิทธิพลชี้ขาดต่อความผาสุกทางจิต มนุษย์ทดสอบและทดสอบตนเองโดยสัมพันธ์กับผู้อื่น ตัวอย่างเช่น หากความสัมพันธ์ของมนุษย์เกิดจากความเร่งรีบชั่วนิรันดร์ ยังคงเป็นเพียงผิวเผินและหายวับไปอย่างต่อเนื่อง อิทธิพลซึ่งกันและกันของมนุษย์จึงกลายเป็นความยากจน Bozhovich, L.I. ผลงานทางจิตวิทยาที่เลือก: ปัญหาการสร้างบุคลิกภาพ / L.I. โบโซวิช - M.: MIKO, 1995. - 322 p. งานอดิเรกและเวลาว่างทำให้เพิ่มพลังจิตได้ โดยการสงวนเวลาสำหรับตัวเองและสำหรับงานอดิเรกของเขา คนๆ หนึ่งทำให้ชีวิตของเขามั่งคั่งขึ้น เวลาว่างพาเราออกจากงานและช่วยให้เราผ่อนคลาย ดังนั้นพวกเขาจึงได้รับค่าความมีชีวิตชีวาในการทำงานในอนาคต ในองค์กรใด ๆ องค์กรด้านการรักษาพยาบาลมีความสำคัญซึ่งรวมถึงการแนบพนักงานกับสถาบันสุขภาพและให้การรักษาพยาบาลที่จำเป็นแก่พวกเขาโดยเสียค่าใช้จ่ายขององค์กร ดังนั้นในทุก บริษัทจำเป็นต้องมีระบบจูงใจพนักงานที่เป็นสากล มีประสิทธิภาพ และยืดหยุ่น นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงการหมุนเวียนพนักงานที่สูงเพียงพอ สะดวกกว่าสำหรับผู้นำคนใดที่จะทำงานร่วมกับคนที่คุ้นเคยกับเขาซึ่งยินดีที่จะทำงานให้กับเขา มีหลายวิธี เช่น เกือบทุกองค์กรเสนอผลประโยชน์ที่หลากหลาย (ค่ารักษาพยาบาล เงินบำนาญ ฯลฯ) มีระบบเงินรางวัลอยู่แล้วในทุกที่ ในต่างประเทศบางประเทศก็พร้อมจะจ่ายเพิ่มสำหรับผู้อาวุโส โดยทั่วไปแล้ว ทุกคนกำลังมองหาวิธีที่จะดึงดูดและรักษาพนักงานคนนี้หรือคนนั้นไว้ อย่างไรก็ตาม ในบทความนี้ยังกล่าวอีกว่าเมื่อสร้างระบบจูงใจ จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ความต้องการของพนักงานเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรด้วย กล่าวคือ ต้องมีระเบียบในการปฏิบัติหน้าที่ พนักงานแต่ละคนต้องรู้ว่าตนรับผิดชอบอะไร บุญใด ที่เขาได้รับสิ่งจูงใจบางอย่าง และผลที่ผู้บริหารคาดหวังจากเขา ในบทนี้ ข้าพเจ้าขอสรุปว่า ได้ข้อสรุปหลายประการ: เมื่อสร้างสิ่งจูงใจระบบในองค์กร จำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการของความยืดหยุ่นของระบบ ระบบแรงจูงใจที่ยืดหยุ่นช่วยให้ผู้จัดการสามารถให้การรับประกันบางอย่างแก่พนักงานว่าจะได้รับค่าจ้างตามประสบการณ์และความรู้ทางวิชาชีพของเขาและในทางกลับกันเพื่อให้ค่าตอบแทนของพนักงานขึ้นอยู่กับผลงานส่วนบุคคลในการทำงานและ เกี่ยวกับผลกิจการโดยรวม . . ปัจจุบันระบบแรงจูงใจที่ยืดหยุ่นได้ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในต่างประเทศที่มีเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้ว ในเวลาเดียวกัน ความยืดหยุ่นในการแสดงตัวไม่เพียงแต่ในรูปของค่าจ้างเพิ่มเติมรายบุคคลเพิ่มเติมเท่านั้น เมื่อตัดสินใจสร้างระบบจูงใจพนักงานในองค์กร ผู้จัดการต้องคำนึงถึงจำนวนของตัวบ่งชี้มาโครบางตัว รวมทั้งเหล่านั้น ที่ไม่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของพนักงานและพนักงานในองค์กรโดยทั่วไป เช่น ดัชนีราคาผู้บริโภค ในบทต่อไป ฉันจะพิจารณาโครงสร้างองค์กรและระบบแรงจูงใจสำหรับบุคลากรของ MK "FOMA" (Birobidzhan) ซึ่งผู้บริหารขององค์กรจะพิจารณาตัวชี้วัดมาโครเหล่านี้ 3. การวิเคราะห์ระบบจูงใจบุคลากรที่โรงงานเฟอร์นิเจอร์องค์กร "FOMA" (Birobidzhan) 3.1 คำอธิบายโดยย่อของโรงงานเฟอร์นิเจอร์ "FOMA" โรงงานเฟอร์นิเจอร์ FOMA คือ ผู้ผลิตรายใหญ่ที่สุดเฟอร์นิเจอร์บน ตะวันออกอันไกลโพ้น. บริษัทก่อตั้งขึ้นในปี 2541 และฉลองครบรอบ 10 ปี โรงงานมีพนักงาน 250 คน และคำนึงถึงพื้นที่ที่ถูกยึดครอง (มากกว่าหกเฮกตาร์) เป็นกฎบัตรที่ซับซ้อนการผลิตทั้งหมดขององค์กร MK "FOMA" องค์กรประกอบด้วยการประชุมเชิงปฏิบัติการด้านการผลิตสามแห่งสำหรับการผลิตสำนักงานเครื่องใช้ในครัวเรือนและเครื่องเรือนเฉพาะตลอดจนคลังสินค้าและอาคารบริหาร การแบ่งประเภทของโรงงานประกอบด้วยเฟอร์นิเจอร์อนุกรมมากกว่าหนึ่งพันรายการผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ถูกซื้อในเกือบทุกภูมิภาคของฟาร์อีสท์ตั้งแต่วันก่อตั้งโรงงานเฟอร์นิเจอร์ "FOMA" ได้ทำงานภายใต้คำขวัญ: " เฟอร์นิเจอร์สำหรับคนชอบคุณภาพ"! และความจริงที่ว่านี่ไม่ใช่แค่คำขวัญเท่านั้นที่ได้รับการยืนยันจากเหรียญทองและประกาศนียบัตรกิตติมศักดิ์มากมาย เพื่อให้ทันกับการแข่งขัน คุณต้องติดตามตลอดเวลา เทรนด์ปัจจุบันในการผลิตและการออกแบบ ศูนย์การผลิต "MK FOMA" ติดตั้งอุปกรณ์ที่ทันสมัยที่สุดซึ่งได้รับการปรับปรุงอย่างทันท่วงที โรงงานนำเข้าสู่การผลิต เทคโนโลยีใหม่ล่าสุดและวัสดุที่ทันสมัย ขยายกำลังการผลิตและช่วง บริษัทตั้งแต่ปี 2548 บริษัทเฟอร์นิเจอร์แห่งแรกในตะวันออกไกลที่ได้รับใบรับรองความสอดคล้อง มาตรฐานสากลระบบการจัดการคุณภาพ ISO-9001-2001 ที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบ การพัฒนา การผลิต การติดตั้ง และการบำรุงรักษาเฟอร์นิเจอร์ ซึ่งไม่เพียงแต่จะสามารถผลิตได้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการออกแบบเฟอร์นิเจอร์และเฟอร์นิเจอร์ในครัวเรือนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเฟอร์นิเจอร์เฉพาะทางอีกมากมาย: การศึกษา , การแพทย์, โรงแรม, เช่นเดียวกับองค์กรการค้า, นิทรรศการและการบริหาร ข้อเท็จจริงที่ว่าลูกค้าประจำของเฟอร์นิเจอร์ MK "FOMA" เป็นของรัฐบาลและ ฝ่ายปกครอง, แผนกการก่อตัว, กระทรวงสาธารณสุข, หน่วยงานภายใน, รีสอร์ทเพื่อสุขภาพ, โรงแรม การจัดการขององค์กรให้ความสนใจไม่เพียง แต่กับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรมของการบริการลูกค้าลักษณะภายนอกและศีลธรรมของ พนักงานขององค์กรระดับการศึกษาและความเป็นมืออาชีพ มีความต้องการสูงในเรื่องของความสะอาดและความสงบเรียบร้อยในองค์กร แผนกบุคคล การผลิต และสถานที่เชิงพาณิชย์ ทุก ๆ เดือน หัวหน้าวิศวกรขององค์กรจะจัด "Quality Day" ซึ่งประเด็นของการปรับปรุงคุณภาพ ของผลิตภัณฑ์และแรงงานได้รับการแก้ไขโดยทันที โดยที่คนธรรมดามีอยู่และมีส่วนร่วมในการอภิปรายของพนักงานขององค์กร นอกจากนี้ ยังให้ความสนใจเป็นพิเศษในการฝึกอบรมบุคลากรขององค์กรในวิธีการทำงานโดยมุ่งเน้นที่การปรับปรุงคุณภาพของ สินค้าและลดราคา อบรมบุคลากรวิศวะที่เป็นเจ้าของ วิธีการที่ทันสมัยการจัดการคุณภาพโดดเด่น ทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อศึกษาประสบการณ์ที่ก้าวหน้าในการจัดการคุณภาพเพื่อซื้อวรรณกรรมที่จำเป็นโปรแกรมการสมัครต่างๆ เพื่อปรับปรุงคุณภาพและความเร็วในการปฏิบัติงาน องค์กรได้ติดตั้งเครือข่ายคอมพิวเตอร์ในพื้นที่ที่มีประสิทธิภาพ ติดตั้งอุปกรณ์สำนักงานในทุกแผนกและทุกแผนก พยากรณ์และ การวิเคราะห์ทางการเงินดำเนินการวิเคราะห์การปฏิบัติงานประจำวันของการรับทรัพยากร การประมวลผล ผลลัพธ์ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป. การสนับสนุนข้อมูลอย่างทันท่วงทีสำหรับผู้จัดการระดับ 1 และ 2 ทำให้สามารถตัดสินใจได้ทันที - ตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของคุณภาพงานของ MK "FOMA" การผลิตผลิตภัณฑ์ MK "FOMA" ผู้อำนวยการทั่วไปของโรงงาน - Lyudmila Nikolaevna Trubitsina เข้าใจดีถึงความสำคัญของเครือข่ายค้าปลีกและตัวแทนจำหน่าย และพัฒนาอย่างแข็งขัน ท้ายที่สุดแล้ว นโยบายของ MK "FOMA" มีเป้าหมายเพื่อสร้างการผลิตเฟอร์นิเจอร์ที่ดีที่สุดในตะวันออกไกลและไซบีเรียตะวันออก ในการทำงานที่มีความทะเยอทะยานดังกล่าว แน่นอนว่า ไม่เพียงแต่ต้องมีการจัดการที่เหมาะสมเท่านั้นแต่ยังต้องทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อขยายขอบเขตและวัสดุที่ใช้ เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับ งานที่ประสบความสำเร็จวี สภาวะตลาดคือการพัฒนาเทคโนโลยีการตลาดที่ทันสมัยของ MK "FOMA" ดำเนินการตามมาตรการโครงสร้างและองค์กรและบุคลากรเพื่อให้แน่ใจว่าการตอบสนองที่ยืดหยุ่นของการผลิตที่ค่อนข้างใหญ่ต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดในตลาดเฟอร์นิเจอร์ บริษัท ได้สะสมประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยมใน เศรษฐกิจตลาด, ก่อตัวขึ้นยากต่อการประมาณค่า ศักยภาพบุคลากร, เทคโนโลยีการจัดการที่ทันสมัยได้รับการเชี่ยวชาญ, การขาดหายนะของวิสาหกิจรัสเซียเกือบสมบูรณ์เช่นการทุจริตการโจรกรรมการไร้ความสามารถและการขาดความรับผิดชอบในการตัดสินใจด้านการจัดการได้รับการประกัน ในปัจจุบัน องค์กรเป็นกลไกทางเศรษฐกิจที่ทำงานอย่างอิสระค่อนข้างแข็งแกร่ง โดยมีขอบด้านความปลอดภัย แผนการผลิตและการลงทุนที่ชัดเจน ทีมงานที่มีการประสานงานเป็นอย่างดีสามารถแก้ปัญหาต่างๆ ที่เผชิญอยู่ได้ เพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินการตามแนวทางดังกล่าวมีประสิทธิผล นโยบายขององค์กรและแผนการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ งานที่ตั้งใจเพื่อปรับปรุงโครงสร้างการจัดการการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์ ตาม "ฐานแนวคิดและคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการสร้างบริการทางการตลาด" ที่ได้รับอนุมัติจากอธิบดีทั่วไป บริการด้านการตลาดได้ถูกสร้างขึ้นที่ MK "FOMA" ซึ่งรับผิดชอบการขายผลิตภัณฑ์ ฝ่ายบริหารของโรงงานเฟอร์นิเจอร์มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการทำงานกับผู้บริโภคผ่านการติดต่อส่วนตัว ที่นิทรรศการ การนำเสนอ ซึ่งทำให้สามารถศึกษาความต้องการขององค์กรอื่นได้ ผู้เชี่ยวชาญของ MK "FOMA" เป็นสมาชิกของสังคม "การคุ้มครองสิทธิผู้บริโภค" มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาข้อกำหนดด้านความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์ในการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์และการปฏิบัติตามกฎการค้า จากทั้งหมดที่กล่าวมามีดังนี้ ว่า MK "FOMA" ประสบความสำเร็จอย่างมากในการทำงานและผลลัพธ์ที่สูงเป็นที่ชัดเจนว่าหากไม่มีบุคลากรผู้บริหารมืออาชีพสูงโดยไม่ต้องใช้ เทคโนโลยีสมัยใหม่ฝ่ายบริหารและแน่นอน ถ้าไม่มีพนักงานที่รับผิดชอบและขยัน เรื่องนี้คงเป็นไปไม่ได้ ดังนั้นในย่อหน้าถัดไปของบทนี้ ฉันต้องการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับระบบจูงใจบุคลากรที่มีอยู่ที่ MK "FOMA" ซึ่งมีบทบาทสำคัญในความสำเร็จเหล่านี้ขององค์กร 3.2 การวิเคราะห์และประเมินผลระบบจูงใจบุคลากรในองค์กร MK "FOMA" บริษัทมีพนักงานมากกว่า 250 คน จากข้อมูลด้านล่าง (ภาพที่ 3.1) จำนวนพนักงานในองค์กรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วง 9 ปีที่ผ่านมา ซึ่งส่วนใหญ่เกิดจากการเติบโตอย่างต่อเนื่องของการผลิตและการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น รูปที่ 3.1 - แผนภาพการเปลี่ยนแปลงใน จำนวนพนักงานในองค์กรตลอด 9 ปีที่ผ่านมา การใช้ศักยภาพของพนักงานให้เกิดประสิทธิผล ได้แก่ การวางแผนและปรับปรุงการทำงานกับบุคลากร การสนับสนุน และพัฒนาความสามารถและคุณสมบัติของพนักงาน รวมแล้ว 265 คนทำงานในองค์กร รวมถึงพนักงาน 44 คนในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ประกาศ 221 คน งานหลักของการบริการบุคลากรในองค์กรคือ: นโยบายด้านบุคลากร, ให้เงื่อนไขสำหรับการริเริ่มและกิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงาน, โดยคำนึงถึงพวกเขา ลักษณะเฉพาะตัวและทักษะทางวิชาชีพ การพัฒนาควบคู่ไปกับการบริการทางการเงินและเศรษฐกิจของสิ่งจูงใจด้านวัตถุและสังคม ปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับคณะกรรมการสหภาพแรงงานในด้านการรักษาพยาบาล องค์กร จัดเลี้ยงการพัฒนาวัฒนธรรมทางกายภาพและการกีฬาการคุ้มครองทางสังคมของคนงานบางประเภทในการจัดระเบียบงานนี้ในองค์กรมีตำแหน่งรอง ผู้บริหารสูงสุดโดยเฟรม เมื่อเร็ว ๆ นี้ กระดูกสันหลังของคนงานด้านวิศวกรรมและเทคนิคที่มีประสบการณ์ทางวิชาชีพและการปฏิบัติที่หลากหลายได้รับการจัดตั้งขึ้นอย่างเต็มที่ในองค์กร ผู้จัดการทุกคนมีการศึกษาระดับอุดมศึกษา หลายคนเริ่มทำงานในตำแหน่งการทำงาน ผ่านทุกขั้นตอนของการเติบโต และตอนนี้พวกเขาเป็นหัวหน้างานบริการหลักทั้งหมด การวางแผนอาชีพและรูปแบบอื่น ๆ ของการพัฒนาและการรับรู้ความสามารถของพนักงานได้รับการพัฒนาอย่างกว้างขวางในองค์กรเช่นผู้จัดการระดับ 1 และ 2 จำนวน 6 คนได้รับการฝึกอบรมอย่างมืออาชีพในทีมในการประชุมและวางแผนการประชุมผู้จัดการประเมินผลงานต่างๆ แผนกและกลุ่ม ด้วยผลลัพธ์ที่เป็นบวก ความกตัญญูกตเวทีจะแสดงทั้งต่อพนักงานแต่ละคนและกลุ่ม ระบบจูงใจสำหรับพนักงานในองค์กรประกอบด้วยรางวัลทางศีลธรรมและวัตถุ นโยบายด้านประชากรศาสตร์ขององค์กรมุ่งเป้าไปที่ "การชุบตัว" ทีมงาน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งบุคลากรของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ องค์กรดำเนินงานอย่างเป็นระบบกับบุคลากรโดยมีเงินสำรองสำหรับ โปรโมชั่นซึ่งขึ้นอยู่กับ รูปแบบองค์กรเป็นการฝึกอบรมหลักสูตรพิเศษและการฝึกงานในตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง ส่วนแบ่งของแรงงานรุ่นเยาว์ใน ตำแหน่งผู้นำมากกว่า 80% กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลของ MK "FOMA" สะท้อนให้เห็นถึงการผสมผสานที่สมเหตุสมผลของเป้าหมายทางเศรษฐกิจขององค์กรความต้องการและความสนใจของพนักงาน พนักงาน เป็นต้น) ขณะนี้มีการพัฒนาเงื่อนไขเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างเศรษฐกิจและ ประสิทธิภาพทางสังคม การใช้ทรัพยากรแรงงาน ระบบค่าตอบแทนได้รับการพัฒนาในองค์กรแล้วซึ่งไม่จำกัดขนาดขั้นต่ำและสูงสุดและขึ้นอยู่กับผลงานของทีมโดยรวมและพนักงานแต่ละคนโดยเฉพาะ สำหรับคนงานแต่ละคนและกลุ่มคนงาน มีการไล่ระดับคุณภาพเพื่อให้พนักงานสามารถมองเห็นสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้ในการทำงาน ซึ่งจะเป็นการสนับสนุนให้พวกเขาบรรลุคุณภาพที่ต้องการ ค่าตอบแทนของพนักงานเป็นไปตามเงินสมทบแรงงานของตนอย่างเต็มที่เพื่อผลงานสุดท้ายของทีมรวมถึงการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์โดยค่าตอบแทนของแรงงานไม่ได้ จำกัด เฉพาะเงินที่ทีมงานได้รับ เงินเดือนตามสัญญาสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการทบทวนในระหว่างปี อาจเพิ่มขึ้นหรือลดลง ระบบสัญญาให้ค่าตอบแทนสำหรับการผลิตและผลทางเศรษฐกิจของงานตามระเบียบปัจจุบัน MK "FOMA" จัดสรรเงินมากกว่า 500,000 รูเบิลทุกปี การก่อสร้างและการซื้อที่อยู่อาศัย เพื่อรักษาระดับคุณสมบัติของพนักงานซึ่งกำหนดโดยความต้องการด้านการผลิต จะมีการดำเนินการรับรองบุคลากรประจำปี จากผลการรับรอง แผนได้รับการพัฒนาสำหรับการจัดการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมบุคลากร จากนั้นจึงทำการเปลี่ยนแปลงบุคลากร เพื่อพัฒนาทักษะของผู้ปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอ รับความรู้ด้านเทคนิคที่จำเป็นสำหรับพวกเขาเพื่อเชี่ยวชาญเทคโนโลยีขั้นสูงที่มีประสิทธิภาพสูง วิธีการสำหรับการปฏิบัติงานที่ซับซ้อนและมีความรับผิดชอบซึ่งคิดค่าบริการในระดับที่สูงขึ้นของความเชี่ยวชาญพิเศษนี้ ได้รับการจัดระเบียบ: หลักสูตรการผลิตและเทคนิค หลักสูตรพิเศษ การฝึกอบรมคนงานในวิชาชีพที่สองและที่เกี่ยวข้อง การฝึกอบรมทางเศรษฐกิจ ข้อตกลงร่วมกันได้ข้อสรุปทุกปีใน MK " FOMA" ซึ่งสะท้อนการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและทิศทางของการใช้ผลกำไร หลักการของกลุ่มแรงงานและการจ้างงาน การจัดแรงงานและค่าจ้าง ที่อยู่อาศัยและบริการผู้บริโภค การรับประกันทางเศรษฐกิจและสังคม สภาพการทำงาน การคุ้มครองแรงงานและ ความปลอดภัย การจัดสังคมและการแพทย์ การรักษาสุขาภิบาลรีสอร์ทและนันทนาการสำหรับพนักงาน ค. จ่ายเบี้ยเลี้ยงครั้งเดียว: เกี่ยวกับการเกษียณอายุ แก่พนักงานที่อายุครบ 50 ปี 55 ปี 60 ปีได้รับประกาศนียบัตรตามคำสั่ง แก่ผู้รับบำนาญที่อายุครบ 50 ปี 60, 70, 80 ปี สำหรับการรักษาทุกปี นอกจากนี้ การชำระเงินดังต่อไปนี้: ค่าบริการพิธีกรรม ให้กับผู้หญิงที่คลอดบุตร ในกรณีเสียชีวิตเนื่องจากอุบัติเหตุในที่ทำงาน รายได้ต่ำและ ครอบครัวใหญ่และอื่น ๆ ตามหลักการ "ผู้ปฏิบัติงานตัดสินใจทุกอย่าง" ฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นถึงการทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของบุคลากรขององค์กร แสดงโอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง ให้อำนาจเพิ่มเติมแก่พนักงานที่มีแนวโน้มมากที่สุด ให้ทุกคนเริ่มต้นอย่างเท่าเทียมกัน โอกาส. การมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กรในการตัดสินใจด้านการจัดการโดยการจัดประชุมทั่วไปและการประชุมที่แตกต่างกัน การสร้างคณะทำงานพิเศษที่มุ่งเน้นการแก้ปัญหาที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนและบรรลุเป้าหมายบางอย่างได้รับการสนับสนุนอย่างแข็งขัน โดยที่ ความสนใจอย่างมากให้กับการฝึกอบรมและการศึกษาของบุคลากร, ทำสัญญากับต่างๆ สถาบันการศึกษา, สินเชื่อปลอดดอกเบี้ยจัดสรรเป็นเวลาหลายปีแน่นอนตามการตัดสินใจของผู้อำนวยการทั่วไปนั้นมอบให้กับพนักงานที่อายุน้อยและมีแนวโน้มว่าจะผูกมัดผู้เชี่ยวชาญเข้ากับองค์กรทำให้พวกเขามีโอกาสแสดงออกถึงสิ่งที่ดีที่สุด ขอบเขต. ตัวอย่างเช่นในปี 2545 มีการสร้างแผนกขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปอายุเฉลี่ยของพนักงานคือ 27 ปี แน่นอนว่างานของแผนกนี้อยู่ภายใต้การควบคุมของฝ่ายบริหาร แต่ปัญหาปัจจุบันส่วนใหญ่ได้รับการแก้ไขโดยพนักงานรุ่นเยาว์ นอกจากนี้ ความพึงพอใจของพนักงานยังเพิ่มขึ้นด้วยการสร้างบรรยากาศการทำงานที่ดีต่อสุขภาพในทีม การจัดสถานที่ทำงานที่มีอุปกรณ์ทางเทคนิคเข้าร่วม การจัดการการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมขององค์กรตัวอย่างความพึงพอใจสูงกับเงื่อนไขการทำงานสามารถทำหน้าที่เป็นระดับการบาดเจ็บและโรคขั้นต่ำในองค์กร ขาดเรียนการร้องเรียน, การหมุนเวียนพนักงานที่ต่ำมาก, สิ่งอำนวยความสะดวกและบริการที่หลากหลายที่องค์กรมอบให้กับพนักงาน ดังนั้น MK "FOMA" จึงทำงานได้อย่างประสบความสำเร็จและได้ผลิตภาพแรงงานที่ดีด้วยการใช้กลยุทธ์ที่รอบคอบ ผลลัพธ์ แม้ว่าโดยทั่วไปแล้วจะมีประสบการณ์เชิงบวกในการสร้างระบบแรงจูงใจด้านแรงงานบนพื้นฐานของ องค์กรนี้ควรสังเกตว่าในทางปฏิบัติไม่มีการศึกษาเกี่ยวกับโครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน ในการนี้ ข้าพเจ้าเห็นควรเสนอให้ฝ่ายบุคคลของ MK "FOMA" ระบุรูปแบบการระบุโครงสร้างของกิจกรรมการจูงใจพนักงานเป็นแบบสอบถาม การวิเคราะห์ผลที่ได้รับระหว่างการสำรวจจะเป็นการปรับระบบแรงจูงใจในองค์กร ทำให้เป็นไปได้มากขึ้นและเพียงพอกับความคาดหวังที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน นอกจากนี้ ฉันต้องการให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าการสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพควรอยู่บนพื้นฐานของหลักการบางประการ ประสบการณ์ของ MK "FOMA" พิสูจน์ได้อย่างน่าเชื่อถือ ฉันจะแสดงรายการหลักการเหล่านี้อีกครั้ง: ความซับซ้อน; ความสม่ำเสมอ; ระเบียบข้อบังคับ; ความเชี่ยวชาญ; ความมั่นคง ความคิดสร้างสรรค์ที่มุ่งหมาย ระบบแรงจูงใจในองค์กรควรกำหนดเป้าหมายอย่างชัดเจน กำหนดประเภทของสิ่งจูงใจตามผลลัพธ์ที่ทำได้ กำหนดระบบการประเมิน ระยะเวลา และระยะเวลาในการจ่ายค่าตอบแทน บทสรุป การวิเคราะห์เชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของระบบจูงใจบุคลากรในสถานประกอบการ แสดงให้เห็นว่ากระบวนการสูญเสียความสนใจของพนักงานในการทำงาน ซึ่งมองไม่เห็นด้วยตาที่ไม่มีประสบการณ์ ความเฉยเมยของเขานำมาซึ่งผลลัพธ์เชิงลบ เช่น การลาออกของพนักงาน ผลผลิตแรงงานต่ำ ความขัดแย้งที่เพิ่มขึ้น ในทีม ฯลฯ ในงานนี้ ผมวิเคราะห์วิธีการและวิธีการกระตุ้นพนักงาน สถานะปัจจุบันของการกระตุ้นบุคลากรในตัวอย่างของ MK "FOMA" จากการวิเคราะห์พบว่า มีรูปแบบและวิธีการมากมายในการกระตุ้นกิจกรรมการผลิตที่เหมาะสมกว่าที่จะใช้ไม่ใช่เฉพาะราย แต่ใช้ร่วมกัน ผลรวมของรูปแบบและวิธีการเหล่านี้แสดงถึงระบบแรงจูงใจด้านบุคลากร แต่ละองค์กรต้องพัฒนา a ระบบจูงใจบุคลากรที่จะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่แน่นอน รูปแบบและวิธีการหลัก ๆ ของแรงจูงใจด้านแรงงานรวมถึงสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุ สำหรับการวิเคราะห์ระบบจูงใจบุคลากรของ MK "FOMA" ฉันต้องการทราบว่า: การจัดการที่มีประสิทธิภาพบุคลากร ในการทำงานการจัดการขององค์กรยึดมั่นในหลักการของการสร้างระบบแรงจูงใจด้านบุคลากรซึ่งได้กล่าวถึงในบทที่สอง สิ่งนี้ทำให้สามารถสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการกระตุ้นการทำงานของพนักงานซึ่งสะท้อนให้เห็นในความสำเร็จและความสำเร็จของ MK "FOMA" ในท้ายที่สุด ควรสังเกตว่าไม่มีงานวิจัยเกี่ยวกับโครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงานที่ FOMA . ในเรื่องนี้ ข้าพเจ้าเห็นควรเสนอให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลของ MK "FOMA" ระบุรูปแบบการระบุโครงสร้างของกิจกรรมการจูงใจของพนักงานเป็นแบบสอบถาม การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการสำรวจจะช่วยแก้ไขระบบแรงจูงใจในองค์กร ทำให้เป็นไปได้มากขึ้นและเพียงพอต่อความคาดหวังที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน รายชื่อแหล่งและวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. รหัสแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย: กฎหมายของรัฐบาลกลางเมื่อวันที่ 21 ธันวาคม 2544 ฉบับที่ 230-FZ - M.: Prospekt, 2550. - 210 p.

2. กฎบัตรขององค์กร MK "FOMA"

3. ระเบียบ "เกี่ยวกับค่าตอบแทนของพนักงานใน บริษัท MK" FOMA "

4. Andreev V.V. ปัญหาการกระตุ้นผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญสำหรับ ผู้ประกอบการอุตสาหกรรม/ วี.วี. Andreev // การบริหารงานบุคคล. - 2548. - ลำดับที่ 10. หน้า 21 - 23.

5. Ashirov D.A. การบริหารงานบุคคล / ป.ป.ช. อาชิรอฟ - ม.: ทีเค เวลบี้, 2549. - 245 น.

6. Avdeev V.V. การจัดการบุคลากร: เทคโนโลยีการก่อตัว / V.V. อัฟเดฟ - M.: Unity-Dana, 2002. - 344 p.

7. Belov S.N. ค่าแรงงานของประชากรรัสเซีย / S.N. Belov // คำถามเศรษฐศาสตร์. - 2548. - ลำดับที่ 1 หน้า 34-45.

8. Biryuk A.P. วิธีส่งเสริมให้พนักงานทำงานถาวรอย่างมีประสิทธิภาพ / A.P. Biryuk // ธุรกิจไม่มีปัญหา - 2545. - ลำดับที่ 5. หน้า 45 - 52.

9. Bozhovich L.I. ผลงานทางจิตวิทยาที่เลือก: ปัญหาการสร้างบุคลิกภาพ / L.I. โบโซวิช - ม.: มิโกะ, 2538. - 322 น.

10. Borisova E.I. แนวทางส่วนบุคคลเพื่อสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน / E.I. โบริซอฟ - ม.: บุคลากร-MIKS, - 2545. - 129 น.

11. Burlakov G.R. บรรยากาศสร้างแรงบันดาลใจขององค์กร / G.R. Burlakov // การบริหารงานบุคคล - พ.ศ. 2541 ลำดับที่ 10 หน้า 21 - 32.

12. Bazarov T.Yu. การบริหารงานบุคคล / ต.ย. บาซารอฟ - M .: สำนักพิมพ์ "Academy", - 2549. - 332 น.

13. เวสนิน วีอาร์ การบริหารบุคลากรภาคปฏิบัติ / วีอาร์ เวสนิน. - M.: JURIST, - 1998. - 225 p.

14. Daft R. การจัดการ / R. Daft - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ - 2002. - 250 น.

15. Dessler G. การจัดการบุคลากร / G. Dessler - ม.: สำนักพิมพ์ "สถาบันการศึกษา", - 2546. - 345 น.

16. Egorzhin A.P. การบริหารงานบุคคล / เอ.พี. เอกอร์จิน - M.: MIX, - 2001. - 235 p.

17. Zaslavsky I.K. ลักษณะแรงงาน รัสเซียสมัยใหม่. เรียงความเรื่องนโยบายสังคมและแรงงาน / I.K. ซาสลาฟสกี // ผู้เชี่ยวชาญ - 2540. - ลำดับที่ 10. น. 23 - 45.

18. อิลลิน อี.พี. แรงจูงใจและแรงจูงใจ วิทยาศาสตรมหาบัณฑิต / E.P. อิลลิน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ - 2551 - 350 หน้า

19. Kibanov A.Ya. พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล / อ.ย. คิบานอฟ - ม.: INFRA-M, - 2548. - 269 น.

20. Kuznetsova M.I. แรงจูงใจในการทำกิจกรรม / M.I. คุซเนตโซว่า - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Firma, - 2005. - 325 p.

21. Maslov E.V. การบริหารบุคลากรองค์กร / EV มาสลอฟ - M.: Infra-M, - 2005. - 343 p.

22. มอร์โดวิน เอส.เค. การบริหารงานบุคคล: แนวปฏิบัติรัสเซียสมัยใหม่ / S.K. มอร์โดวิน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ - 2548 - 200 หน้า

23. Druzhinin V.N. จิตวิทยา / V. N. Druzhinin. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ - 2002. - 189 หน้า

24. Trofimov N.S. การบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ขององค์กร / N.S. โทรฟิมอฟ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: แคนดี้, - 2548. - 250 น.

25. Tsvetaev K.V. แรงจูงใจในการจ้างแรงงานในสถานการณ์ต่างๆ / K.V. Tsvetaev // Staff-MIX. - 2545. - ลำดับที่ 3. หน้า 45 - 52.

26. ชูกิน V.V. "เขตข้อมูลปัญหา" หรือเหตุใดแนวคิดที่สร้างแรงบันดาลใจของผู้จัดการและบุคลากรไม่ตรงกัน / V.V. Schukin // มนุษย์กับแรงงาน - 2544. - ลำดับที่ 6 หน้า 23 - 45.

แอปพลิเคชั่น

ภาคผนวก A

เราขอให้คุณตอบคำถามหลายข้อที่เกี่ยวข้องกับงานของคุณ การเปรียบเทียบคำตอบของคุณกับความคิดเห็นของพนักงานคนอื่น ๆ จะช่วยให้คุณได้ข้อสรุปที่ถูกต้องเกี่ยวกับการจัดระเบียบงานและการจ่ายเงินของคุณ แต่สิ่งนี้ขึ้นอยู่กับความจริงใจ ความถูกต้อง และความครบถ้วนของคำตอบของคุณ เราขอให้คุณจำไว้ว่าความคิดเห็นของแต่ละคนจะไม่ถูกเปิดเผยต่อสาธารณะ

คำตอบที่เป็นไปได้ของคุณส่วนใหญ่จะพิมพ์อยู่ในแบบสอบถาม คุณต้องเน้นจุดที่แสดงความคิดเห็นของคุณ หากไม่มีคำตอบที่พิมพ์ออกมา หรือหากไม่มีคำตอบที่พิมพ์ออกมาแล้วเหมาะกับคุณ ให้เขียนคำตอบด้วยตนเอง ก่อนตอบคำถาม โปรดอ่านคำตอบที่เป็นไปได้ทั้งหมดอย่างละเอียด

โปรดพิจารณาว่าคุณพอใจกับแง่มุมต่างๆ ของงานมากน้อยเพียงใด (ขีดฆ่าในช่องสี่เหลี่ยมที่ตรงกันด้วยกากบาท)

พอใจแค่ไหน	พอใจ	พอใจมากกว่าไม่พอใจ	ตอบยาก	ไม่พอใจมากกว่าพอใจ	ไม่พอใจ
1. รายได้
2. โหมดการทำงาน
3.งานหลากหลาย
4. ความจำเป็นในการแก้ปัญหาใหม่
5. อิสระในการทำงาน
6. การปฏิบัติตามความสามารถส่วนบุคคล
7. โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง
8. สภาพสุขอนามัยและสุขอนามัย
9. ระดับองค์กร
10. ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน
11. ความสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชาทันที
12. ระดับอุปกรณ์ทางเทคนิค
13. ความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหาที่อยู่อาศัย

2. คำถามต่อไปถูกสร้างขึ้นโดยใช้มาตราส่วนเชิงเส้น โปรดระบุในระดับที่คุณพอใจกับงานของคุณ (เป็นเปอร์เซ็นต์) เมื่อต้องการทำเช่นนี้ วงกลมหมายเลขที่เกี่ยวข้อง

3. คุณมีแผนอย่างไรในอีก 1-2 ปีข้างหน้า (ขีดเส้นใต้คำตอบ)?

ทำงานในตำแหน่งเดิมต่อไป

ย้ายไปยังตำแหน่งถัดไป

ย้ายไปทำงานในหน่วยโครงสร้างอื่น

ย้ายไปทำงานในองค์กรอื่นโดยไม่เปลี่ยนความชำนาญพิเศษ

ย้ายไปทำงานในองค์กรอื่นโดยเปลี่ยนความเชี่ยวชาญพิเศษ

อะไรอีก (เขียน)

4. ปัจจัยต่อไปนี้ส่งผลต่อกิจกรรมด้านแรงงานของคุณมากน้อยเพียงใด (ขีดฆ่าในช่องที่กำหนด)

	ไม่ได้อย่างแน่นอน คล่องแคล่ว	ทำตัวเล็กน้อย	ทำหน้าที่สำคัญ	ทำงานได้ดีมาก
			เพิ่ม		เพิ่ม	เพิ่ม
1. แรงจูงใจทางการเงิน
2. การกระตุ้นศีลธรรม
ซ. มาตรการควบคุมอิทธิพล
4. อารมณ์แรงงานของทีม
5. นวัตกรรมทางเศรษฐกิจในบริษัท
6. สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมทั่วไปในประเทศ
7. กลัวตกงาน
8. องค์ประกอบของการแข่งขัน

5. คุณคิดว่านวัตกรรมทางเศรษฐกิจมีส่วนในการปรับปรุงประสิทธิภาพของหน่วยงานหรือไม่ (ขีดเส้นใต้)?

ฉันพบว่ามันยากที่จะตอบ

6. สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมในประเทศทำให้คุณมองหาหรือไม่ แหล่งข้อมูลเพิ่มเติมรายได้ (ขีดเส้นใต้)?

ตอบยาก

7. กรุณาเลือก 5 ลักษณะงานที่สำคัญที่สุดสำหรับคุณจากรายการด้านล่าง ตรงข้ามลักษณะที่สำคัญที่สุดสำหรับคุณ ใส่หมายเลข 1 สำคัญน้อยกว่า 2 แล้ว 3, 4.5

รายละเอียดงาน
1. การจัดหาอุปกรณ์สำนักงาน
2. โอกาสในการเติบโตอย่างมืออาชีพ
3. โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง
4.งานที่หลากหลาย
5. ความซับซ้อนของงาน
6. ค่าแรงสูง
7. อิสระในการปฏิบัติงาน
8. ศักดิ์ศรีของอาชีพ
9. สภาพการทำงานที่ดี
10. ความเข้มแรงงานต่ำ
11. สภาพจิตใจที่ดี
12. ความสามารถในการสื่อสารในกระบวนการทำงาน
13. โอกาสในการปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ของคุณ
14. การมีส่วนร่วมในการบริหารงานของบริษัท

กิจกรรมแรงงานและความทุ่มเทในระดับต่ำมาก

ระดับสูงของกิจกรรมแรงงานและความทุ่มเท

9. โปรดเขียนสิ่งที่จะช่วยเพิ่มกิจกรรมแรงงานของคุณ __________________________________________

10. คุณกังวลเกี่ยวกับโอกาสในการตกงาน (ขีดเส้นใต้) หรือไม่?

ฉันพบว่ามันยากที่จะตอบ

11. ตำแหน่งของคุณ ________________________________

12. เพศ (ขีดเส้นใต้):

13. อายุ (ขีดเส้นใต้):

14. การศึกษา (ขีดเส้นใต้):

รองเฉพาะ;

ยังไม่เสร็จที่สูงขึ้น;

15. ประสบการณ์การทำงาน:

ทั่วไป _____________________________________________________

โดยความชำนาญพิเศษ __________________________________________________________

16. เงินเดือนเฉลี่ยของคุณ (ในช่วง 2 เดือนที่ผ่านมา) __

17. จำนวนโบนัส เบี้ยเลี้ยงที่คุณได้รับ:

ในปีที่ผ่านมา_________________________________________________

ในปีปัจจุบัน ______________________________________

เราขอขอบคุณสำหรับความช่วยเหลือของคุณในการทำงานของเรา

สถาบันการศึกษาของรัฐอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษา
วิทยาลัยวัฒนธรรมและศิลปะภูมิภาคคาลินินกราด

ภายนอก

เรื่อง คณะกรรมการวัฏจักรเศรษฐศาสตร์และการจัดการ

คุณสมบัติของการจัดการบุคลากรในระบบห้องสมุดและบริการข้อมูล

หลักสูตรการทำงาน

เรื่อง: "การบริหารงานบุคคล"

แผนกจดหมาย

ผู้จัดการ

มิคโนวิช เอ็น.จี.

โซเวตสค์
2010

บทนำ………………………………………………………………………3
หมวด ๑ การบริหารงานห้องสมุดและบุคลากร
1.1. เจ้าหน้าที่ห้องสมุด……………………………………………………8
1.2. โครงสร้างการจัดการห้องสมุด……………………………………….10
1.3. วิธีการควบคุม…………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………….
1.4. การจัดการเจ้าหน้าที่ห้องสมุด……………………………………..19
1.5.โครงสร้างเจ้าหน้าที่ห้องสมุด…………………………………………..…22
1.6. เนื้อหาและวิธีการคัดเลือกบุคลากร นโยบายบุคลากร…………24
1.7. พนักงาน - กลยุทธ์ห้องสมุดและแผนยุทธศาสตร์……………..33
1.8. ทำงานเป็นรายบุคคลกับพนักงาน…………………………………….…40
บทที่ 2 นวัตกรรมเทคโนโลยีในห้องสมุด
2.1. การนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมไปใช้………………………………………… 43
2.2. การสนับสนุนทางเทคโนโลยีของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมใหม่…………...44

2.3. ความเต็มใจและความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรมจากการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้เชี่ยวชาญห้องสมุด………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……

2.4. คุณสมบัติของกิจกรรมประชาสัมพันธ์ในห้องสมุด……………..53
2.5. ภาพห้องสมุด: ด้านเนื้อหา………………………………..56
2.6. วิธีการประชาสัมพันธ์………………………………………………… …60

2.7. ลักษณะของขอบเขตเทคโนโลยีสารสนเทศของห้องสมุดเยาวชน………………………………………………………………………. 62

2.8. ข้อมูลและบรรณานุกรมของห้องสมุดเยาวชน พื้นที่กิจกรรม เป้าหมาย……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………….
2.9. ผลงานของชมรมห้องสมุดเยาวชน เหตุการณ์ที่จัดขึ้นภายในกรอบปีเยาวชน………………………………………………………. …69
บทสรุป…………………………………………………………….……71
บรรณานุกรม……………………………………………………………… 75
ภาคผนวก…………………………………………………………………… 77
การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือก

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญทางการเมือง เศรษฐกิจ และสังคมที่บ่งบอกถึงการพัฒนาสังคมยุคใหม่ได้เพิ่มความสำคัญของข้อมูลและสถานะของห้องสมุดในฐานะแหล่งที่เป็นประชาธิปไตยที่สุดในการเข้าถึงความรู้ที่มนุษย์สั่งสมมา การเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดของผู้ใช้สำหรับคุณภาพของกิจกรรมห้องสมุด กระบวนการของการประมวลผลและการให้ข้อมูลทำให้ห้องสมุดต้องเผชิญกับความจำเป็นในการเรียนรู้เทคโนโลยีทางสังคมและสารสนเทศใหม่ ๆ การใช้งาน วิธีการที่ทันสมัยการเข้าถึงและการเปลี่ยนแปลงข้อมูล การสร้างผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายประเภทใหม่ ผู้เชี่ยวชาญด้านบรรณารักษ์จะเห็นได้ชัดว่านี่เป็นแนวทางใหม่ในการพัฒนาห้องสมุด การต่ออายุทุกด้านของชีวิตเพื่อให้มั่นใจว่าภารกิจทางสังคมที่ได้รับมอบหมายจะบรรลุผลสำเร็จ เห็นได้ชัดว่าการใช้นวัตกรรมเป็นวิธีที่เสี่ยงที่สุดในการดำเนินกิจกรรมทางวิชาชีพ ควบคู่ไปกับความยากลำบากและอุปสรรคต่างๆ ของลักษณะองค์กร เศรษฐกิจ และจิตวิทยา การกำจัดปัญหาดังกล่าวต้องใช้วิธีการตามหลักฐานในการจัดกิจกรรมต่ออายุห้องสมุด
การพัฒนานวัตกรรมของสถาบันห้องสมุดและสารสนเทศ ประการแรก ขึ้นอยู่กับทรัพยากรมนุษย์ - อยู่ที่ความสามารถและความพร้อมของเจ้าหน้าที่ห้องสมุดในการเปลี่ยนแปลง
ความสามารถของผู้เชี่ยวชาญในการแก้ปัญหาเชิงนวัตกรรมนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถทางปัญญา คุณลักษณะเฉพาะ และทักษะส่วนบุคคลของเขา ความพร้อมเกิดจากแรงจูงใจ ความสามารถระดับมืออาชีพ และกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมใหม่ การพัฒนาความสามารถและความพร้อมของเจ้าหน้าที่ห้องสมุดสำหรับการเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นได้จากการก่อตัวของบรรยากาศที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในห้องสมุด
ปัญหาการวางแผนบุคลากรเกิดจากความซับซ้อนในการทำนายพฤติกรรมของพนักงาน โอกาสในการใช้บุคลากรและทัศนคติต่อการทำงานถูกคาดการณ์ไว้ด้วยความไม่แน่นอนในระดับสูง เป็นผลให้พวกเขาเป็นส่วนที่ไม่น่าเชื่อถือในกระบวนการวางแผน
ในการจัดการสมัยใหม่ การบริหารงานบุคคลถือเป็นหนึ่งในสาขาวิชาการจัดการที่สำคัญที่สุด วันนี้ความสำเร็จขององค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับพนักงานที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพได้หลายครั้ง นั่นคือเหตุผลที่ปัญหาด้านบุคลากรเป็นคุณลักษณะที่สำคัญในการจัดการบุคลากรของห้องสมุด และสิ่งนี้เป็นตัวกำหนดความเกี่ยวข้องของงานที่เสนอ
ในโลกสมัยใหม่ ความคิดเห็นของสาธารณชนมีอิทธิพลต่อกิจกรรมของบริษัทมากขึ้น เรื่องและทักษะของการประชาสัมพันธ์ (ประชาสัมพันธ์) อยู่ใน "การจัดการความคิดเห็นของประชาชน" นั่นคือประการแรกในการจัดการกระบวนการที่เกิดขึ้นในนั้น ด้วยการทำให้เป็นประชาธิปไตยของชีวิตสาธารณะ ในอีกด้านหนึ่ง และการพัฒนาเศรษฐกิจแบบตลาด ในทางกลับกัน ความสำคัญของกิจกรรมประชาสัมพันธ์ก็เพิ่มขึ้น ทั้งหมดนี้ใช้กับงานของห้องสมุดได้อย่างเต็มที่ซึ่งจำเป็นต้องสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของสถาบันของตนอย่างเป็นระบบและมีเป้าหมาย
สถานการณ์ไม่เปลี่ยนแปลง แต่ยิ่งรุนแรงขึ้นจากการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศอย่างแพร่หลายในห้องสมุด ภาพของไลบรารี "เสมือน" เริ่มเป็นรูปเป็นร่างซึ่งจะเข้ามาแทนที่ไลบรารีที่มีอยู่ มีข้อความมากขึ้นเรื่อย ๆ ว่าเวลาของวัฒนธรรมหนังสือกำลังผ่านไปและยุคของวัฒนธรรมหน้าจอกำลังเริ่มต้นขึ้น และแม้แต่ผู้อ่านที่ไม่แบ่งปันมุมมองเหล่านี้ก็ยังเชื่อว่าเทคโนโลยีสารสนเทศช่วยลดความซับซ้อนของงานห้องสมุด ในขณะที่ในความเป็นจริง การเพิ่มความเป็นไปได้ของการบริการนั้นเพิ่มความซับซ้อนขึ้นเท่านั้น
การจัดการห้องสมุดในบริบทของการเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด การพัฒนากิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ริเริ่มจำเป็นต้องมีการจัดทำข้อกำหนดใหม่สำหรับผู้นำของทีมห้องสมุด มีการปรับปรุงวิธีการจัดการห้องสมุดที่เป็นนวัตกรรมใหม่ แนวปฏิบัติของห้องสมุดรวมถึงกิจกรรมการจัดการใหม่ ๆ - การจัดการ การตลาด การวางแผนเชิงกลยุทธ์ นวัตกรรม และอื่นๆ ที่จำเป็นต้องมีความเข้าใจเชิงทฤษฎีและการนำการตัดสินใจตามระเบียบวิธีมาใช้อย่างเหมาะสม
กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 29 ธันวาคม 2537 ฉบับที่ 78-FZ "ในความเป็นบรรณารักษ์", Ch. ปกเกล้าเจ้าอยู่หัว ระเบียบเศรษฐกิจในสาขาบรรณารักษ์ 26. แรงงานสัมพันธ์ของบรรณารักษ์ได้ขยายสิทธิและหน้าที่ของบรรณารักษ์อย่างมีนัยสำคัญ
เอกลักษณ์ของงานอยู่ที่การแสดงตัวอย่างงานของห้องสมุดเยาวชนในเขตเมืองโซเวียตรวมถึงรายละเอียดงานของบรรณารักษ์ประเภทที่สองของห้องสมุดเยาวชนรายงานประจำปี 2552 เรื่อง การทำงานของสโมสร "Sverstnitsa" และ "Kris", ข้อมูลและบรรณานุกรม, วารสาร, สื่อมวลชนสัมพันธ์ (สื่อ สื่อมวลชน) และรายงานเหตุการณ์ที่จัดขึ้นภายในกรอบปีเยาวชน (ดูเอกสารแนบ).
จุดมุ่งหมาย งานนี้ศึกษาลักษณะการบริหารงานบุคคลในระบบห้องสมุดและบริการสารสนเทศและการพัฒนาแนวทางการบริหารงาน
งาน งานวิจัย:

กำหนดขอบเขตของพื้นที่จากมุมมองของกิจกรรมนวัตกรรมที่ควรมีลักษณะเฉพาะและวิเคราะห์

เพื่อวิเคราะห์การจัดการบุคลากรห้องสมุดในเงื่อนไขการพัฒนานวัตกรรม

พัฒนาแนวทางสำหรับวัตถุประสงค์ของการศึกษา

พิจารณาการเข้าถึงข้อมูลห้องสมุดฟรีและไม่จำกัด และการรักษาแหล่งที่มาของข้อมูล

ระบุข้อมูลเฉพาะและพัฒนากลไกการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่อนุญาต โดยคำนึงถึงมุมมองระยะยาว เพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาห้องสมุดมีประสิทธิผล

กำหนดบทบาทของนโยบายนวัตกรรมในการจัดการเชิงกลยุทธ์ของห้องสมุด

วัตถุ การศึกษาคือระบบของห้องสมุดและบริการข้อมูลและหัวข้อของการศึกษาคือกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมของการบริหารงานบุคคลที่เกิดขึ้น
เรื่อง การวิจัยเป็นกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ของการบริหารงานบุคคล
ฐานการวิจัย – ห้องสมุดเยาวชนของระบบห้องสมุดส่วนกลางของสหภาพโซเวียตของเขตเมืองโซเวียต;
ระเบียบวิธี – การวิเคราะห์ การซักถามด้วยวาจา การทำงานกับเอกสาร
สมมติฐาน: การจัดการเจ้าหน้าที่ห้องสมุดในระบบห้องสมุดและบริการข้อมูลจะประสบความสำเร็จมากที่สุดหากคำนึงถึงเงื่อนไขต่อไปนี้:

การแนะนำแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการสร้างทรัพยากรมนุษย์ของห้องสมุด

การจัดกิจกรรมอย่างเป็นระบบสำหรับการบริหารงานบุคคล

การพิจารณาการเข้าถึงข้อมูลห้องสมุดฟรีและไม่จำกัด และการรักษาแหล่งที่มาของข้อมูล

อภิธานศัพท์:

ห้องสมุด - สถาบัน ซึ่งรวบรวมและจัดเก็บงานพิมพ์และการเขียน สำหรับการใช้งานสาธารณะตลอดจนการทำงานอ้างอิงและบรรณานุกรม
ภาพ- ภาพเทียมที่เกิดขึ้นในที่สาธารณะหรือจิตสำนึกส่วนบุคคลโดยการสื่อสารมวลชนและจิตวิทยาผลกระทบ;
นวัตกรรมเป็นนวัตกรรมใหม่ที่มีประสิทธิภาพสูง เป็นผลสุดท้ายของกิจกรรมทางปัญญาของมนุษย์ จินตนาการ กระบวนการสร้างสรรค์ การค้นพบ การประดิษฐ์ และการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ในรูปแบบใหม่หรือแตกต่างจากวัตถุก่อนหน้านี้
อินเทอร์เน็ต -ทั่วโลกโทรคมนาคมเครือข่ายข้อมูลและทรัพยากรการคำนวณ;
ทีม – ขั้นสูงสุดของการพัฒนาชุมชนที่เป็นระเบียบของผู้คนโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่สำคัญทางสังคมและรวมสมาชิกเข้าไว้ด้วยกันทั้งโดยกระบวนการของกิจกรรมร่วมกันและองค์กรโดยระบบสิ่งจูงใจ
แรงจูงใจ - นี่เป็นชุดของความรู้สึกที่ซับซ้อนซึ่งขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของบุคคลก่อน
พนักงาน -มันเป็นของสะสมทรัพยากรแรงงานซึ่งอยู่ในการกำจัดขององค์กรและจำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานบางอย่างการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจและการพัฒนาในระยะยาว
สื่อ -สื่อมวลชน;
SBA– เครื่องมืออ้างอิงและบรรณานุกรม
ซีบีเอส -ระบบห้องสมุดส่วนกลาง

หมวด ๑ การบริหารงานห้องสมุดและบุคลากร

I. 1. เจ้าหน้าที่ห้องสมุด

ทีม -ขั้นสูงสุดของการพัฒนาชุมชนที่เป็นระเบียบของผู้คนโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่สำคัญทางสังคมและรวมสมาชิกเข้าไว้ด้วยกันทั้งโดยกระบวนการของกิจกรรมร่วมกันและองค์กรโดยระบบแรงจูงใจ
ทีมงานมีลักษณะการทำงานร่วมกันสูงในหลักหรือในทุกด้านของชีวิตการครอบงำของหลักการของความเป็นหุ้นส่วนในการพัฒนาธุรกิจและความสัมพันธ์ส่วนตัวความครอบงำของการกำหนดตนเองของสาธารณชนต่อบุคคล
ทีมห้องสมุดเป็นกลุ่มทางสังคมชนิดหนึ่งและมีลักษณะเฉพาะด้วยกิจกรรมที่จำเป็นทางสังคมร่วมกัน การแบ่งหน้าที่ระหว่างสมาชิกของทีม การแลกเปลี่ยนข้อมูล การมีความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลอย่างมืออาชีพ การสื่อสาร และลักษณะส่วนบุคคล ห้องสมุดแต่ละทีมมีโครงสร้างของตัวเอง สัญญาณของการก่อตัวและการพัฒนาเฉพาะของตนเอง ทีมงานห้องสมุดเป็นระบบย่อยแบบเปิดที่ติดต่อกับองค์กรและทีมอื่น ๆ ตลอดกิจกรรมตลอดจนผู้อ่านห้องสมุดจำนวนมาก ดังนั้น บรรยากาศทางจิตวิทยาของทีมจึงขึ้นอยู่กับสถานะทางสังคมและศักดิ์ศรีของห้องสมุดเป็นส่วนใหญ่
ภายใต้อิทธิพลของเทคโนโลยีสารสนเทศในห้องสมุด กระบวนการทำงานจึงซับซ้อนมากขึ้น และทีมงานก็ถูกแบ่งชั้นตามระดับวิชาชีพ ซึ่งในขั้นตอนนี้หลีกเลี่ยงไม่ได้ ส่วนหนึ่งของเทคโนโลยีใหม่ๆ อย่างเข้มข้น รวมถึงการทำงานกับทรัพยากรข้อมูลเครือข่าย ส่วนงานอื่นๆ กับสื่อแบบเดิมๆ โดยใช้วิธีการแบบเดิมๆ ระดับความรู้ทางวิชาชีพในกลุ่มเหล่านี้แตกต่างกันมาก ซึ่งส่งผลต่อการเห็นคุณค่าในตนเอง ความพึงพอใจในงาน การเอาชนะความไม่สมดุลเหล่านี้เป็นงานเร่งด่วนของการบริหารงานบุคคลและสามารถแก้ไขได้หลายวิธี ซึ่งการพัฒนาทางวิชาชีพต้องมาก่อนอย่างแน่นอน อย่างไรก็ตาม เครื่องมือการจัดการอื่นๆ โดยเฉพาะระบบจูงใจบุคลากรที่เน้นการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ จะช่วยลด ความรุนแรงของปัญหา ควรคำนึงถึงลักษณะข้างต้นทั้งหมดของพนักงานห้องสมุดเมื่อสร้างระบบจูงใจพนักงาน

I.2. โครงสร้างการจัดการห้องสมุด

การจัดการห้องสมุดเป็นกิจกรรมที่มุ่งสร้างความมั่นใจในการทำงานของห้องสมุด เพิ่มประสิทธิภาพ และพัฒนาตามความต้องการของผู้ใช้และสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป
โครงสร้างการจัดการห้องสมุดเป็นชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กันอย่างเป็นระเบียบซึ่งมีความสัมพันธ์กันอย่างมั่นคง ทำให้แน่ใจถึงการทำงานและการพัฒนาของห้องสมุดโดยรวม องค์ประกอบของโครงสร้างคือผู้จัดการ บริการ และส่วนอื่น ๆ ของเครื่องมือการจัดการ ความสัมพันธ์ระหว่างกันได้รับการสนับสนุนโดยการเชื่อมต่อซึ่งมักจะแบ่งออกเป็นแนวนอนและแนวตั้งเชิงเส้นและการทำงาน ลิงค์แนวนอนมีลักษณะของการประสานงานและเป็นระดับเดียว แนวตั้ง -เหล่านี้เป็นพันธบัตรของการอยู่ใต้บังคับบัญชา ความจำเป็นสำหรับพวกเขาเกิดขึ้นเมื่อการจัดการเป็นลำดับชั้น นั่นคือเมื่อมีการจัดการหลายระดับ การเชื่อมต่อเชิงเส้นสะท้อนถึงความเคลื่อนไหวของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและข้อมูลระหว่างผู้จัดการสายงาน ลิงค์การทำงานดำเนินการตามการเคลื่อนไหวของข้อมูลและการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ขึ้นอยู่กับหน้าที่การจัดการต่างๆ
โครงสร้างการจัดการห้องสมุดเป็นรูปแบบการแบ่งและความร่วมมือด้านกิจกรรมการจัดการ ภายในกรอบของโครงสร้างการจัดการ กระบวนการจัดการจะเกิดขึ้น ท่ามกลางผู้เข้าร่วมซึ่งมีการแจกจ่ายงานและหน้าที่การจัดการ สิทธิและความรับผิดชอบในการดำเนินการ ตลอดจนอำนาจในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
พบมากที่สุดในห้องสมุดขนาดเล็ก โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์ของผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำมีหน้าที่รับผิดชอบ แต่เพียงผู้เดียวในการทำงานของลิงก์ย่อยและจำนวนของพวกเขาตามกฎแล้วมีตั้งแต่เจ็ดถึงสิบ หัวหน้าและผู้ดำเนินการของเขตการปกครองที่ต่ำกว่านั้นเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา โครงสร้างเชิงเส้นช่วยให้มั่นใจถึงการปฏิบัติตามหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาอย่างเต็มที่เพิ่มความรับผิดชอบของผู้จัดการสำหรับผลงานขั้นสุดท้ายในหน่วยของเขา แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องใช้ความรู้ที่หลากหลาย โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นดำเนินการในรูปแบบของคำสั่ง คำแนะนำ คำแนะนำ เนื่องจากโครงสร้างดังกล่าวมีความยืดหยุ่นน้อยที่สุด จึงเป็นส่วนสำคัญของโครงสร้างประเภทอื่น
ที่พบมากที่สุดคือ โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรงมันเกิดขึ้นจากการสังเคราะห์การควบคุมเชิงเส้นและการทำงาน ห้องสมุดสร้างแผนกและบริการการจัดการพิเศษ (ทรัพยากรมนุษย์ การเงินและเศรษฐกิจ การตลาด องค์กรและระเบียบวิธี ฯลฯ) ซึ่งจัดเตรียมข้อมูลสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ (รวบรวม วิเคราะห์ และสรุป) และยังสามารถเตรียมร่างการตัดสินใจได้อีกด้วย หน่วยจัดการตามหน้าที่และหัวหน้าหน่วยไม่มีสิทธิ์ตัดสินใจและจัดการหน่วยที่ต่ำกว่า และมีอิทธิพลต่อแผนกห้องสมุดผ่านผู้จัดการสายงานระดับสูง (ผู้อำนวยการหรือรอง)
ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง เฉพาะผู้จัดการสายงานเท่านั้นที่สามารถตัดสินใจด้านการจัดการภายใต้ความสามารถของตน การกระจายความรับผิดชอบระหว่างผู้จัดการขึ้นอยู่กับประเภทของห้องสมุด ปริมาณงานที่ทำ และปัจจัยอื่นๆ อีกหลายประการ โครงสร้างเชิงเส้นตรง - ฟังก์ชันมีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อเครื่องมือการจัดการทำงานเป็นกิจวัตร งานที่เกิดซ้ำบ่อยๆ และไม่ค่อยเปลี่ยนแปลง ดังนั้น ด้วยโครงสร้างการจัดการดังกล่าว ห้องสมุดจึงสามารถทำงานได้สำเร็จก็ต่อเมื่อการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างเท่าเทียมกันในทุกแผนกโครงสร้าง ในสภาพจริงนั้นค่อนข้างหายากและการตอบสนองของระบบควบคุมต่อความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกอาจไม่เพียงพอ ในสถานการณ์เช่นนี้ เนื่องจากการใช้กฎและขั้นตอนที่เป็นทางการ อาจสูญเสียความยืดหยุ่นในความสัมพันธ์ของอุปกรณ์การจัดการ การถ่ายโอนข้อมูลทำได้ยากหรือช้าลง ปริมาณงานของผู้จัดการห้องสมุดเพิ่มขึ้นเนื่องจาก ความจำเป็นในการประสานการทำงานของบริการด้านการทำงานต่างๆ
ก็มีลักษณะที่คล้ายคลึงกัน โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น - สำนักงานใหญ่เป็นลักษณะการสร้างลิงค์ประสานงานพิเศษซึ่งได้รับสิทธิ์ในการโน้มน้าวใจทุกแผนกของห้องสมุด เนื้อหาทั่วไปภายในกรอบของโครงสร้างการจัดการพนักงานเชิงเส้นตรง ได้แก่ คณะกรรมการภายใต้ผู้อำนวยการ คณะกรรมการวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธี คณะกรรมการบรรณาธิการ สภากลุ่มแรงงาน
สภาผู้อำนวยการห้องสมุด -เป็นคณะที่ปรึกษาที่รับรองความร่วมแรงร่วมใจของผู้บริหาร ตามกฎแล้วจะประกอบด้วยผู้อำนวยการ รองผู้อำนวยการ หัวหน้าแผนกโครงสร้าง หัวหน้าองค์กรสหภาพแรงงานหรือ STK สภาดังกล่าวดำเนินการตามระเบียบที่ได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการสำนักหอสมุด
สภาวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีถูกจัดตั้งขึ้นเพื่อเป็นที่ปรึกษาในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงานทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีวิจัย และรวมถึงผู้เชี่ยวชาญด้านห้องสมุดที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของพวกเขา
สภาแรงงานห้องสมุดรวมตัวกันเพื่อหารือประเด็นสำคัญและพบบ่อยของทุกแผนก รับฟังรายงานประจำปีของฝ่ายจัดการเกี่ยวกับงานห้องสมุด และพัฒนาข้อเสนอแผนงานสำหรับปีหน้า
ตามประมวลกฎหมายแรงงาน เจ้าหน้าที่ห้องสมุดมีสิทธิที่จะ:

พิจารณาและเสนอความเห็นชอบร่วมกับผู้ก่อตั้ง การเปลี่ยนแปลงและเพิ่มเติมกฎบัตรห้องสมุด

กำหนดเงื่อนไขของสัญญาร่วมกับผู้ก่อตั้งเมื่อจ้างผู้จัดการ

กำหนดและควบคุมรูปแบบและเงื่อนไขของกิจกรรมในห้องสมุดขององค์กรสาธารณะ

แก้ไขปัญหาความจำเป็นในการสรุปข้อตกลงร่วมกับฝ่ายบริหาร พิจารณาและอนุมัติร่าง

พิจารณาและแก้ไขปัญหาการปกครองตนเองของกลุ่มแรงงานตามกฎบัตร

กำหนดรายการและขั้นตอนการให้สวัสดิการแก่พนักงานห้องสมุดจากกองทุนของสหพันธ์แรงงาน

แก้ไขปัญหาอื่น ๆ ตามข้อตกลงร่วม เช่น เสนอข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกิจกรรมของห้องสมุดเมื่อพิจารณาแผนงานและผลการดำเนินการ เพื่อปรับปรุงบริการทางสังคม วัฒนธรรม และผู้บริโภคสำหรับสมาชิกของทีม

สามารถสร้างองค์กรสหภาพแรงงานในห้องสมุดได้ ซึ่งมีสิทธิ์มีส่วนร่วมในการกำหนดสภาพการทำงานและค่าจ้าง เพื่อบังคับใช้กฎหมายแรงงานภายในขอบเขตที่กฎหมายกำหนด ควบคุมสถานะของการคุ้มครองแรงงาน ที่อยู่อาศัย และบริการชุมชนสำหรับพนักงาน
สิทธิ์ที่มอบให้กับทีมนั้นใช้ผ่านการประชุมสามัญและหน่วยงานที่สร้างขึ้นโดยพวกเขาในรูปแบบของสภากลุ่มแรงงาน (STK) ซึ่งได้รับการเลือกตั้งโดยการประชุมสามัญเป็นเวลา 2-3 ปี STK ควบคุมการดำเนินการตามการตัดสินใจ ประชุมใหญ่การดำเนินการตามความคิดเห็นและข้อเสนอแนะที่สำคัญของสมาชิกในทีม แจ้งให้ทีมงานทราบเกี่ยวกับการนำไปปฏิบัติ จัดเตรียมและจัดการประชุมเป็นประจำ
โครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นที่หลากหลายคือและ โครงสร้างการแบ่งส่วน(จากแผนกภาษาอังกฤษ - แผนก, แผนก) โครงสร้างประเภทนี้มีลักษณะเฉพาะโดยการรวมกันของการประสานงานแบบรวมศูนย์กับการจัดการแบบกระจายอำนาจ (นั่นคือการกระจายอำนาจในการประสานงานและการควบคุม) การจัดการระบบห้องสมุดแบบรวมศูนย์ในสภาพสมัยใหม่สามารถนำมาประกอบกับประเภทนี้ได้เนื่องจากสาขาของห้องสมุดมีความเป็นอิสระบางประการในการดำเนินกิจกรรมการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบกองทุนและการให้บริการผู้อ่าน ในเวลาเดียวกัน CBS ขอสงวนสิทธิ์ในการควบคุมประเด็นสาธารณะของกลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและงานทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธี การให้บริการชำระเงิน ฯลฯ
องค์กรแบบดั้งเดิมของการจัดการตามการใช้การปรับเปลี่ยนโครงสร้างลำดับชั้นต่างๆ (ตามกฎในโครงสร้างองค์กรของการจัดการ CLS เราสามารถดูองค์ประกอบของทั้งการทำงานเชิงเส้นและโครงสร้างสำนักงานใหญ่เชิงเส้น) ได้ บทบาทนำของความสัมพันธ์ใต้บังคับบัญชาการบริหารและอำนาจซึ่งสร้างขึ้นจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้นำรองผู้บังคับบัญชา ในสภาวะปัจจุบัน การรับแนวไปสู่การดำเนินการแยกกันของฟังก์ชันที่กำหนดไว้ล่วงหน้าโดยไม่มีความสนใจในผลลัพธ์โดยรวมนั้นเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ ดังนั้นการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างที่ยืดหยุ่นมากขึ้นจึงดำเนินการในห้องสมุด ซึ่งปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงแบบออร์แกนิก (หรือแบบปรับเปลี่ยนได้) ได้ดีขึ้น
โครงสร้างการกำกับดูแลอินทรีย์มีลักษณะความรับผิดชอบส่วนบุคคลของแต่ละคนสำหรับผลลัพธ์โดยรวม ปฏิเสธความจำเป็นในการแบ่งงานโดยละเอียดตามประเภทของงาน สร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมในกระบวนการจัดการ ซึ่งไม่ได้ถูกกำหนดโดยโครงสร้าง แต่โดยธรรมชาติของ กำลังแก้ไขปัญหา โครงสร้างแบบอินทรีย์เป็นโครงสร้างการจัดการแบบกระจายอำนาจ ซึ่งมีลักษณะดังนี้:

การปฏิเสธการจัดรูปแบบและระบบราชการของกระบวนการและความสัมพันธ์

การลดจำนวนระดับลำดับชั้น

ระดับสูง การรวมแนวนอนระหว่างเจ้าหน้าที่

การปฐมนิเทศวัฒนธรรมความสัมพันธ์ในเรื่องความร่วมมือ การตระหนักรู้ร่วมกัน และวินัยในตนเอง

โครงสร้างอินทรีย์ที่หลากหลาย ได้แก่ โครงสร้างโปรแกรมเป้าหมาย โครงการ เมทริกซ์และโครงสร้างกลุ่ม
เป้า โปรแกรม - การจัดการเป้าหมาย -การให้ข้อมูลผลกระทบด้านกฎระเบียบในระดับแนวนอน โครงสร้างนี้ถูกสร้างขึ้นภายในระบบในขณะที่มีการใช้งานโปรแกรมเฉพาะ และมีลักษณะเฉพาะโดยการอยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงขององค์ประกอบทั้งหมดของโครงสร้างไปยังผู้จัดการโปรแกรม การจัดการจะดำเนินการผ่านสภาปัญหา ค่าคอมมิชชั่นถาวรหรือกลุ่ม
โครงสร้างการออกแบบเกิดขึ้นระหว่างการพัฒนาโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นกระบวนการใดๆ ของการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจุดมุ่งหมายในห้องสมุด เช่น การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ในขณะเดียวกันก็รวมวัสดุ แรงงาน และทรัพยากรทางการเงินของห้องสมุดเข้าด้วยกัน การจัดการโครงการรวมถึงคำจำกัดความของเป้าหมาย การก่อตัวของโครงสร้าง การวางแผนและองค์กรของการดำเนินงาน เช่นเดียวกับการประสานงานของการกระทำของนักแสดง รูปแบบหนึ่งของการจัดการโครงการคือการจัดตั้งหน่วยพิเศษ ซึ่งเป็นทีมโครงการที่ทำงานชั่วคราว ทีมงานโครงการมีความเป็นอิสระในการบริหารและการจัดการที่สำคัญ หัวหน้าห้องสมุดเป็นผู้กำหนดเส้นตายสำหรับการทำงานให้เสร็จสิ้น ขีดจำกัดของทรัพยากรทางการเงิน และไม่รบกวนประเด็นปัจจุบันของกิจกรรมของกลุ่มนี้ กลุ่มโครงการสามารถจัดตั้งเป็นแผนกย่อยอิสระของห้องสมุดได้ ในตอนท้ายของโครงการ โครงสร้างนี้จะแตกออก และพนักงานจะย้ายไปที่โครงสร้างโครงการใหม่หรือกลับไปทำงานประจำ
โครงสร้างเมทริกซ์ขึ้นอยู่กับหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของนักแสดง: ในด้านหนึ่งถึงหัวหน้าแผนกที่จัดหาบุคลากรและความช่วยเหลือด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการและในทางกลับกันสำหรับผู้จัดการโครงการที่ได้รับ อำนาจที่จำเป็นในการดำเนินการตามกระบวนการจัดการตามเวลาที่วางแผนไว้ ทรัพยากร คุณภาพ กับองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชาสองกลุ่ม - กับสมาชิกถาวรของทีมโครงการและกับพนักงานจากแผนกอื่น ๆ ของห้องสมุด ซึ่งจะรายงานเขาชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกันยังคงอยู่ภายใต้การดูแลของหัวหน้าแผนก การเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างเมทริกซ์มักจะไม่ครอบคลุมทั้งไลบรารี แต่เพียงบางส่วนเท่านั้น ความสำเร็จส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับขอบเขตที่ผู้จัดการโครงการมีคุณสมบัติส่วนบุคคลที่จำเป็นและสามารถทำหน้าที่เป็นผู้นำได้ การใช้โครงสร้างเมทริกซ์ช่วยให้สามารถใช้ผู้เชี่ยวชาญได้อย่างยืดหยุ่น โดยย้ายจากโครงการหนึ่งไปอีกโครงการหนึ่ง ตลอดจนเปิดโอกาสให้เจ้าหน้าที่ห้องสมุดได้พัฒนาทักษะของตน การจัดการดังกล่าวซับซ้อนกว่ารูปแบบองค์กรแบบดั้งเดิมมาก เนื่องจากระบบการวางแผน การควบคุม และการจัดสรรทรัพยากรกำลังเปลี่ยนแปลง มีการแนะนำเงื่อนไขใหม่ของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ การเปลี่ยนแปลงรูปแบบความเป็นผู้นำ รองรับความต้องการของพนักงานในการแสดงออกและการพัฒนาตนเอง
ประเภทของโครงสร้างการจัดการควรสอดคล้องกับเป้าหมายของห้องสมุด ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายและทันท่วงที ส่งเสริมการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพ การใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผล

I.3. วิธีการจัดการ

วิธีการจัดการ -เป็นชุดของวิธีการและเทคนิคในการจัดการห้องสมุด มีวิธีการบริหารเศรษฐกิจและจิตวิทยาสังคม
วิธีการบริหารการจัดการอยู่บนพื้นฐานของการสนับสนุนทางกฎหมายของผู้บริหาร: การใช้บรรทัดฐานทางกฎหมาย การพัฒนาและการอนุมัติระเบียบข้อบังคับของท้องถิ่น (กฎบัตร ระเบียบข้อบังคับเกี่ยวกับ แผนกโครงสร้าง, คำแนะนำ ฯลฯ ) อิทธิพลทางปกครองในกรณีนี้ดำเนินการในรูปแบบของคำสั่ง คำแนะนำ หรือคำสั่งที่ออกเพื่อให้เป็นไปตาม ดำเนินการ และนำกฎหมายปัจจุบันไปใช้ ตลอดจนให้อำนาจทางกฎหมายแก่การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร วิธีการจัดการบริหารจะขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของความสามัคคีในการสั่งการ วินัย และความรับผิดชอบ
วิธีการจัดการทางเศรษฐกิจคือการสร้างสภาพเศรษฐกิจที่ส่งเสริมให้ทีมงานห้องสมุดดำเนินการแก้ไขปัญหาอย่างแข็งขัน กลุ่มวิธีเศรษฐศาสตร์ ได้แก่ บัญชีเศรษฐกิจซึ่งใช้ในการจัดการทรัพยากรอย่างเป็นระบบ (การเงิน แรงงาน วัสดุ) เพื่อพัฒนากิจกรรมห้องสมุดตามแผนที่ได้รับอนุมัติ วิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์เป็นเครื่องมือในการจัดการเงินสำรองภายในที่ทำงาน ซึ่งระบุแนวทางในการปรับปรุงประสิทธิภาพของห้องสมุด
วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาบนพื้นฐานของผลกระทบทางศีลธรรมและจิตใจในทีมเพื่อให้พนักงานส่วนบุคคลและกลุ่มสอดคล้องกับเป้าหมายของการจัดการ กลุ่มนี้รวมถึง: การวางแผนการพัฒนาสังคมของทีม การสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีม โดยใช้ หลากหลายรูปแบบการส่งเสริมคุณธรรมแบบส่วนรวมและส่วนบุคคล การศึกษาความตระหนักในตนเองของกลุ่ม การอนุรักษ์และพัฒนาประเพณี โดยคำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลและจิตวิทยาของสมาชิกในทีมในการจัดการ ศึกษา และกำหนดการสร้างแรงจูงใจ ฯลฯ

I.4. การจัดการบุคลากรห้องสมุด

มีบางครั้งที่เชื่อว่าเทคโนโลยีอัตโนมัติจะเข้ามาแทนที่บรรณารักษ์จากกระบวนการข้อมูลส่วนใหญ่ และในที่สุดก็สร้างความเหนือกว่าของเทคโนโลยีเหนือคนงาน อย่างไรก็ตาม แม้ว่าคอมพิวเตอร์จะกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญอย่างแท้จริงในกระบวนการทางเทคโนโลยีและการจัดการหลายอย่าง แต่บทบาทและความสำคัญของบรรณารักษ์ไม่ได้ลดลง แต่เพิ่มขึ้น บุคคลไม่เพียง แต่เป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดขององค์กรใด ๆ แต่ยังมีราคาแพงที่สุดด้วย องค์กรที่ดีมุ่งมั่นที่จะเพิ่มศักยภาพของผู้เชี่ยวชาญ สร้างเงื่อนไขทั้งหมดเพื่อผลตอบแทนสูงสุดจากการทำงาน และพัฒนาความสามารถอย่างเข้มข้น ตามนี้ เป้าหมายหลักของระบบการบริหารงานบุคคลคือการจัดหาบุคลากร จัดระเบียบการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ การพัฒนาวิชาชีพและสังคม
ทฤษฎีที่ถือว่าบุคลากรเป็นต้นทุนที่ต้องลด ได้ถูกแทนที่ด้วยทฤษฎีการบริหารงานบุคคล หมายความว่า ทรัพยากรบุคคล ซึ่งก็คือ บุคลากร ซึ่งเป็นหนึ่งในทรัพยากรที่จำเป็นต้องได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ สร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนา และลงทุนกับมัน
เจ้าหน้าที่ห้องสมุดเป็นประเภทของพนักงานที่ได้รับมอบหมายให้ดำเนินกิจกรรมของห้องสมุดและจัดการโดยอาศัยความรู้และทักษะทางวิชาชีพ ประสบการณ์ ความสามารถและความสามารถของตน
การบริหารงานบุคคล -กิจกรรมที่มุ่งหมายของการจัดการห้องสมุดรวมถึงการพัฒนาแนวคิดและกลยุทธ์ของนโยบายบุคลากรวิธีการบริหารงานบุคคล กิจกรรมนี้ประกอบด้วยการจัดทำระบบการบริหารงานบุคคล การวางแผนงานกำลังพล การกำหนดความต้องการบุคลากรของห้องสมุด
เทคโนโลยีการบริหารงานบุคคลประกอบด้วยการจัดสรรหา การคัดเลือก การรับบุคลากร การประเมินธุรกิจ แรงจูงใจ การจัดองค์กร การพัฒนาสังคม
แรงจูงใจของพนักงานได้กลายเป็นหนึ่งในศูนย์กลางในการบริหารงานบุคคล เนื่องจากเป็นสาเหตุโดยตรงของพฤติกรรมของพวกเขา การปฐมนิเทศพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรเป็นภารกิจหลักของการบริหารงานบุคคล
แรงจูงใจเป็นความรู้สึกที่ซับซ้อนซึ่งขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของบุคคลก่อน และเนื่องจากงานที่ดีของห้องสมุดถูกกำหนดโดยคุณภาพการบริการที่สูงเป็นหลัก ฝ่ายบริหารจึงต้องจริงจังกับปัญหาในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่เอื้ออำนวยต่อการเติบโตของพนักงานอย่างมืออาชีพ และสนับสนุนความพยายามของสมาชิกแต่ละคนในทีม มุ่งแนะนำงานห้องสมุดรูปแบบใหม่
โดยถือว่าห้องสมุดเป็นองค์กรต้องตระหนักว่าการบริหารบุคลากรให้ประสบความสำเร็จในแต่ละห้องสมุดต้องสร้างขึ้น เป็นเจ้าของระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจที่คำนึงถึงทั้งปัจจัยภายนอก (สภาพเศรษฐกิจและสังคมของห้องสมุด) และลักษณะของสภาพแวดล้อมภายใน: วัฒนธรรมองค์กร ลักษณะเฉพาะของงานห้องสมุด รูปแบบการจัดการ และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความต้องการและลักษณะส่วนบุคคล คุณสมบัติของแต่ละบุคคล นอกจากนี้ เราควรคำนึงถึง "การต่อต้านสิ่งจูงใจ" ซึ่งในทางกลับกัน เผยให้เห็นข้อบกพร่องในระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจ ในทางกลับกัน สะท้อนถึงความเป็นไปได้ในการปรับปรุงสิ่งจูงใจพนักงาน "สิ่งจูงใจ" ที่สำคัญที่สุดคือ: ค่าแรงต่ำไม่เพียงพอต่อคุณสมบัติของลูกจ้าง ต้นทุนและคุณภาพงานของเขา สภาพการทำงานที่ไม่เหมาะสม บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ไม่ดีในทีม ไม่เป็นธรรม (ตามพนักงาน) ระบบการประเมินแรงงานและสิ่งจูงใจ
แรงจูงใจหลักคือแรงจูงใจ (เช่น ค่าจ้าง) และแรงจูงใจ (ทัศนคติภายในของบุคคล) ดังนั้น สิ่งเร้าจึงมุ่งตรงไปที่ความต้องการ ความพึงพอใจ ในขณะที่แรงจูงใจนั้นเป็นลิงค์เชื่อมโยงหลัก "จุดประกาย" ที่ภายใต้เงื่อนไขบางประการ หลุดระหว่างความต้องการกับสิ่งเร้า เพื่อให้ "ประกายไฟ" นี้เกิดขึ้น สิ่งกระตุ้นจะต้องได้รับการยอมรับและยอมรับจากคนงานไม่มากก็น้อย
เพื่อบริหารจัดการคนให้ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องมีแรงจูงใจในการทำงาน ด้วยวิธีนี้เท่านั้นที่สามารถประสบความสำเร็จได้

I.5. โครงสร้างเจ้าหน้าที่ห้องสมุด

ฝ่ายบริหารห้องสมุดต้องจัดให้มีเจ้าหน้าที่ที่มีความรู้เฉพาะทางเพียงพอที่จะปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่ต่างๆ โครงสร้างคุณวุฒิวิชาชีพห้องสมุดแสดงถึงการกระจายของพนักงานตามหน้าที่ที่พวกเขาทำ องค์กร คุณสมบัติ และลักษณะงาน การแบ่งงานเกี่ยวข้องกับการสร้างความแตกต่างของกิจกรรมต่าง ๆ ในกระบวนการของแรงงานร่วม การจัดสรรและการก่อตัวของหน่วยพิเศษ นักแสดงแต่ละคนเพื่อทำงานที่เป็นเนื้อเดียวกัน การแบ่งงานมีสามประเภท: คุณสมบัติทางเทคโนโลยี, การทำงาน, อาชีวศึกษาในห้องสมุด รูปแบบชั้นนำของการแบ่งงานคือรูปแบบการทำงาน ซึ่งกำหนดการพัฒนาโครงสร้างคุณสมบัติทางเทคโนโลยีและวิชาชีพ
การแบ่งหน้าที่ของแรงงานเกี่ยวข้องกับการสร้างแผนกโครงสร้างและบริการที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติหน้าที่ต่าง ๆ : สำหรับการได้มาซึ่งกองทุน เกี่ยวกับรายละเอียดของงานพิมพ์ การจัดแค็ตตาล็อก การจัดระบบและเนื้อหาสาระ การจัดและจัดเก็บคอลเลกชั่นห้องสมุด เกี่ยวกับบริการห้องสมุดและบรรณานุกรมแก่ผู้อ่าน ในด้านการวิจัยและกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และระเบียบวิธี; ในด้านการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติของกระบวนการห้องสมุด
กองอาชีวและคุณสมบัติของแรงงานขึ้นอยู่กับการกระจายหน้าที่และการกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบระหว่างพนักงาน โดยคำนึงถึงตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ระดับความซับซ้อนของงานที่ได้รับมอบหมาย และคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ แผนกแรงงานนี้อยู่ภายใต้การควบคุมของพิกัดอัตราและคุณสมบัติ ห้องสมุดมีหมวดหมู่คุณสมบัติดังต่อไปนี้: ผู้ช่วยบรรณารักษ์ (ผู้จัดการด้านเทคนิค); บรรณารักษ์วุฒิการศึกษาเฉลี่ย บรรณารักษ์ (บรรณานุกรม) ที่มีคุณสมบัติสูงสุด ประเภทของคุณสมบัติเหล่านี้ ตลอดจนลักษณะและขอบเขตของงาน ประเภทและขอบเขตของกิจกรรมในห้องสมุดถูกนำมาใช้ในการจัดทำตำแหน่ง ห้องสมุดอาจมีตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญและหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ - รองผู้อำนวยการ นักระเบียบวิธี วิศวกร ผู้เชี่ยวชาญด้านความสัมพันธ์ภายนอก ฯลฯ ตำแหน่งเหล่านี้ได้รับการแนะนำให้ทำงานที่ซับซ้อนเป็นพิเศษ งานสหสาขาวิชาชีพ พร้อมด้วยคุณสมบัติระดับสูง ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลพิเศษ
สถานะของห้องสมุดได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการภายในการจัดสรรที่ได้รับการจัดสรร จำนวนพนักงานเชิงบรรทัดฐาน (เข้าร่วม) สามารถคำนวณได้ตาม "วิธีการคำนวณจำนวนพนักงานห้องสมุด"

I.6. เนื้อหาและวิธีการคัดเลือกบุคลากร
นโยบายบุคลากร

เนื้อหาและวิธีการคัดเลือกบุคลากรห้องสมุดเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของการบริหารงานบุคคล โดยพิจารณาจากวัฒนธรรมองค์กร ประเภทของนโยบายบุคลากร เทคโนโลยี และวิธีการจัดการ เพื่อดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีความรับผิดชอบ ขยันขันแข็ง และมีคุณสมบัติสูงมาที่ห้องสมุด สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดบริการห้องสมุดและข้อมูลอันเนื่องมาจากเอกลักษณ์ของศักยภาพของมนุษย์ในสถาบัน จึงจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง การอัปเดตและปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกอย่างต่อเนื่องทำให้ห้องสมุดไม่เพียงแต่สร้างชื่อเสียงและภาพลักษณ์ที่น่าดึงดูดใจเท่านั้น แต่ยังดึงดูดพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงอีกด้วย
วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ในห้องสมุดเป็นชุดข้อเสนอที่ซับซ้อนที่สมาชิกทุกคนในทีมยอมรับและกำหนดกรอบการทำงานทั่วไปสำหรับพฤติกรรม เป็นการผสมผสานแบบดั้งเดิมของประเภทประวัติศาสตร์ของวัฒนธรรมองค์กร (อินทรีย์ ผู้ประกอบการ ระบบราชการ การมีส่วนร่วม) บรรณารักษ์สมัยใหม่มองว่าวัฒนธรรมขององค์กรเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้พวกเขาสามารถสรรหาพนักงานที่มุ่งสู่เป้าหมายร่วมกัน มีความสามารถในเชิงรุก สร้างสรรค์พฤติกรรม การสื่อสารภายในและภายนอกที่มีประสิทธิภาพ วัฒนธรรมองค์กรตามวัตถุประสงค์ประการหนึ่งของการจัดหางานคือเนื้อหาทั่วไป ความหมายและคุณค่า
การสรุปวัฒนธรรมองค์กรและเนื้อหาของการคัดเลือกบุคลากรที่เกี่ยวข้องนั้นสัมพันธ์กับประเภทของนโยบายด้านบุคลากร ตามระดับของการรับรู้ของกฎและบรรทัดฐานที่อยู่ภายใต้มาตรการด้านบุคลากร นโยบายด้านบุคลากรประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่นซึ่งกำหนดเนื้อหาของการเลือกบุคลากร: แฝง ปฏิกิริยา เชิงป้องกัน ใช้งานอยู่
นโยบายบุคลากร- หนึ่งในแนวทางของกระบวนการจัดการห้องสมุดโดยรวม ซึ่งรวมถึง:

การคัดเลือกและส่งเสริมบุคลากร

การฝึกอบรมและการศึกษาต่อเนื่อง

การจัดตำแหน่งพนักงานตามโครงสร้างห้องสมุดที่มีอยู่

การวิเคราะห์ศักยภาพบุคลากร

ในสถานการณ์ เฉยๆนโยบายด้านบุคลากร ฝ่ายบริหารของห้องสมุดดำเนินการคัดเลือกบุคลากรในรูปแบบการตอบสนองฉุกเฉินต่อสถานการณ์เฉพาะที่จำเป็นต้องจ้างพนักงาน
ปฏิกิริยานโยบายด้านบุคลากรขึ้นอยู่กับการติดตามและวินิจฉัยสถานะการทำงานร่วมกับบุคลากร (ระดับของความขัดแย้ง ความสอดคล้องของระดับทักษะกับงานขององค์กร ระดับแรงจูงใจ ฯลฯ) การสรรหาจะดำเนินการบนพื้นฐานของการวิเคราะห์เบื้องต้นของแต่ละสถานการณ์เฉพาะ
รับสมัครงาน ที่ ป้องกันนโยบายด้านบุคลากรขึ้นอยู่กับการคาดการณ์สถานการณ์บุคลากรของห้องสมุดซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการพัฒนา การจัดหาพนักงานใหม่จะดำเนินการตามการประเมินความต้องการด้านบุคลากรในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ และได้รับการแก้ไขในแผนงานบุคลากรเป้าหมายของห้องสมุด ซึ่งมีการคาดการณ์ความต้องการพนักงานในระยะสั้นและระยะกลาง (ทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ) , กำหนดงานเพื่อพัฒนาบุคลากร
หากการจัดการห้องสมุดไม่เพียงแต่พยากรณ์ แต่ยังหมายถึงอิทธิพลของสถานการณ์ สามารถพัฒนามาตรการป้องกันสถานการณ์ของบุคลากรในภาวะวิกฤตได้ บุคลากรจะได้รับการคัดเลือกตามการเฝ้าติดตามและแผนงานเป้าหมายกับบุคลากรแล้ว นโยบายด้านบุคลากรดังกล่าวสามารถ กำหนดเป็น คล่องแคล่ว.
หัวหน้าห้องสมุดไม่สามารถแต่คำนึงถึงลักษณะ ความสามารถ แรงจูงใจ และสิ่งจูงใจของพนักงานแต่ละคน การวิเคราะห์การปฏิบัติอย่างน่าเชื่อถือแสดงให้เห็นว่าความสำเร็จเป็นที่ที่ฝ่ายบริหารอาศัยพนักงานที่เหนียวแน่นและระบบการทำงานขององค์กรที่กระตุ้นตำแหน่งความคิดสร้างสรรค์ที่กระตือรือร้นของพนักงานแต่ละคนความสนใจในการพัฒนาห้องสมุดโดยรวมและที่ ในเวลาเดียวกัน รักษาความเป็นหุ้นส่วนในทีม โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งพนักงานที่ถูกครอบครอง
อีกเหตุผลหนึ่งที่ทำให้นโยบายการจัดหาแตกต่างออกไปคือการให้ความสำคัญกับบุคลากรภายในและภายนอก
เปิดนโยบายการจัดหาห้องสมุดมีลักษณะเฉพาะโดยองค์กรมีความโปร่งใสสำหรับพนักงานที่มีศักยภาพในทุกระดับ: คุณสามารถมาและเริ่มทำงานทั้งจากตำแหน่งระดับรากหญ้าและจากตำแหน่งที่ระดับผู้บริหารระดับสูง ห้องสมุดพร้อมที่จะจ้างผู้เชี่ยวชาญใด ๆ หากมีคุณสมบัติที่เหมาะสมโดยไม่คำนึงถึงประสบการณ์การทำงานในองค์กรนี้หรือองค์กรที่เกี่ยวข้อง
ข้อดีของนโยบายการจัดหางานแบบเปิดเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ของการใช้แนวทางองค์กรและเทคโนโลยีใหม่ในกิจกรรมของห้องสมุด อิทธิพลเชิงนวัตกรรมจากพนักงานใหม่ ข้อบกพร่อง - มีปัญหาในโอกาสการเติบโต อาชีพและการปรับตัวของบุคลากร
ปิดนโยบายการรับสมัครมีลักษณะโดยข้อเท็จจริงที่ว่าห้องสมุดมุ่งเน้นไปที่การรวมพนักงานใหม่จากระดับต่ำสุดอย่างเป็นทางการเท่านั้นและการทดแทนเกิดขึ้นจากเจ้าหน้าที่ห้องสมุดเท่านั้น การรับสมัครประเภทนี้มุ่งเน้นไปที่การรักษาบรรยากาศองค์กรในห้องสมุด สร้างจิตวิญญาณพิเศษของการมีส่วนร่วม
ข้อดีของนโยบายการรับสมัครแบบปิดคือการปรับพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพผ่านสถาบัน "พี่เลี้ยง" การทำงานร่วมกันเป็นทีมระดับสูง การรักษาประเพณีของชุมชนมืออาชีพ ความเป็นไปได้ของการวางแผนอาชีพ ตอบสนองความต้องการเพื่อความมั่นคง ประกันสังคม ข้อเสียเปรียบหลักคือความจำเป็นในการริเริ่มพฤติกรรมที่เป็นนวัตกรรมเป็นพิเศษ โดยคงไว้ซึ่งความรับผิดชอบส่วนบุคคลต่อคุณภาพของงาน
เนื้อหาโดยตรงของการคัดเลือกบุคลากรนั้นพิจารณาจากโครงสร้างองค์กร งาน ความเป็นมืออาชีพ และคุณสมบัติของเจ้าหน้าที่ห้องสมุด และเทคโนโลยีการบริหารงานบุคคล เนื้อหาของการคัดเลือกบุคลากรประกอบด้วย: การประเมินความจำเป็นของบุคลากร การกำหนดแหล่งในการกรอกตำแหน่งงานว่าง
การประเมินความต้องการบุคลากรสามารถเป็นเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ การประเมินความต้องการบุคลากรเชิงปริมาณขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่เสนอ การย้ายตำแหน่งงานตามแผน การเติบโตของคุณสมบัติของพนักงาน การเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยีของห้องสมุดและกิจกรรมสารสนเทศ ตลอดจนคำนึงถึงการจากไปตามธรรมชาติของพนักงาน . การประเมินความต้องการด้านคุณภาพของบุคลากรเป็นประเภทการคาดการณ์ที่ซับซ้อนมากขึ้น เนื่องจากหลังจากการวิเคราะห์ที่คล้ายกับการวิเคราะห์เพื่อวัตถุประสงค์ในการประเมินเชิงปริมาณ จำเป็นต้องคำนึงถึง ทิศทางคุณค่าพนักงาน ระดับการศึกษาและวัฒนธรรม ทักษะทางวิชาชีพและความสามารถของบุคลากรที่ห้องสมุดต้องการ ความยากเป็นพิเศษคือการประเมินความต้องการบุคลากรด้านการจัดการ ในกรณีนี้ อย่างน้อยต้องคำนึงถึงความสามารถของเจ้าหน้าที่ในการกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์ที่สมเหตุสมผลสำหรับห้องสมุด และดำเนินการสร้างการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้
ส่วนใหญ่มักจะเข้าใจว่าการวางแผนกำลังคนเป็นกระบวนการในการจัดหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติตามจำนวนที่จำเป็นให้กับองค์กร ซึ่งได้รับตำแหน่งที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสม การวางแผนบุคลากรยังถูกตีความว่าเป็นกระบวนการคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมโดยใช้แหล่งข้อมูลสองประเภท:

ภายใน- พนักงานที่มีอยู่

ภายนอก- ดึงดูดพนักงานซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อตอบสนองความต้องการขององค์กรในจำนวนที่ต้องการของผู้เชี่ยวชาญในกรอบเวลาที่กำหนด

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม ได้แก่ ข้อจำกัดทางกฎหมายในการใช้งาน กำลังแรงงาน(กฎหมายว่าด้วยแรงงานผู้เยาว์ สตรีมีครรภ์ แม่เลี้ยงเดี่ยวที่มีลูก โควตางานสำหรับผู้ประกอบอาชีพรุ่นเยาว์และกฎหมายแรงงานอื่นๆ) สถานการณ์ในตลาดแรงงาน องค์ประกอบของกำลังแรงงานในตลาดแรงงาน
ปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมภายใน ได้แก่ วัฒนธรรมองค์กรและนโยบายด้านบุคลากร หลักการทำงานกับบุคลากร (เช่น หลักการส่งเสริมพนักงาน) ภาพลักษณ์ของห้องสมุดเป็นสถานที่ทำงาน สภาพการทำงานและค่าจ้าง เป็นต้น
ความแน่นอนของเนื้อหาของการคัดเลือกบุคลากรตามประเภทของนโยบายด้านบุคลากรที่ระบุหมายถึงความจำเป็นใน "การตรวจสอบบุคลากร" ภายใน การประเมินทิศทางของกิจกรรมของห้องสมุดที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร
ตามเนื้อหาและวัตถุประสงค์ของการรับสมัครโดยใช้แหล่งต่างๆ ของตำแหน่งงานว่าง มีการใช้วิธีการที่หลากหลาย วัตถุประสงค์หลักคือเพื่อให้การประเมินความสามารถของผู้สมัครในการทำงานกับตำแหน่งที่เกี่ยวข้องตามวัตถุประสงค์ เชื่อถือได้ และเชื่อถือได้
การกรอกตำแหน่งว่างของผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญนำหน้าโดย:

การพัฒนาข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งความคิดเฉพาะเกี่ยวกับ หน้าที่การงานที่พนักงานจะต้องปฏิบัติ ข้อกำหนดที่สมบูรณ์ที่สุดสำหรับตำแหน่งนั้นได้รับการแก้ไขในรายละเอียดงาน

ค้นหาผู้สมัคร (งานคือการดึงดูดผู้สมัครให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ซึ่งมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดขั้นต่ำ)

ตามกฎแล้ว ก่อนที่ห้องสมุดจะตัดสินใจจ้างงาน ผู้สมัครจะต้องผ่านขั้นตอนต่างๆ ของการคัดเลือก

สามารถสัมภาษณ์คัดเลือกเบื้องต้นได้ ณ สถานที่ทำงานในอนาคต ในระหว่างการสนทนา จะมีการประเมินระดับการศึกษาของผู้สมัคร รูปลักษณ์ และการกำหนดคุณสมบัติส่วนบุคคล

ผู้สมัครที่ผ่านการสัมภาษณ์เบื้องต้นได้สำเร็จให้กรอกแบบฟอร์มใบสมัครพิเศษและแบบสอบถาม จำนวนแบบสอบถามควรมีน้อยที่สุดและให้ข้อมูลเกี่ยวกับงานที่ผ่านมา ความคิด และแนวคิดของงานในอนาคต

การสัมภาษณ์ผู้จ้างงานสามารถทำได้ตามแบบแผน แบบเป็นทางการ หรือแบบอิสระก็ได้ ข้อมูลมากที่สุดคือการสนทนาฟรีเมื่อมีการเตรียมรายการหัวข้อที่ควรสัมผัสไว้ล่วงหน้าเท่านั้น

ในการประเมินคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลต่างๆ ใช้วิธีการทดสอบต่างๆ:

แบบทดสอบความถนัด

แบบทดสอบความถนัดทั่วไป

การทดสอบชีวประวัติและการศึกษาชีวประวัติ

แบบทดสอบบุคลิกภาพ

สัมภาษณ์

โปรดทราบว่าการทดสอบสามารถทำได้โดยได้รับความยินยอมจากผู้สมัครเท่านั้นและไม่ได้บัญญัติไว้ในกฎหมายว่าเป็นวิธีการประเมินบังคับ

การอ้างอิงการทดสอบและบันทึกการติดตาม

การตัดสินใจหลังจากเสร็จสิ้นการคัดเลือกทุกขั้นตอนเรียบร้อยแล้วจะดำเนินการโดยหัวหน้าห้องสมุดโดยพิจารณาจากการเปรียบเทียบข้อมูลของผู้สมัคร

เมื่อดำเนินการ การวางแผนบุคลากรห้องสมุดมีเป้าหมายดังต่อไปนี้:

เพื่อรับและรักษาคนงานที่มีความจำเป็น

ใช้ศักยภาพของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด

คาดคะเนปัญหาอันเนื่องมาจากจำนวนพนักงานที่มากเกินไปหรือขาดแคลน

จากมุมมองด้านการผลิตและเศรษฐกิจ การวางแผนบุคลากรเป็นการติดต่อสื่อสารของพนักงานถึงที่ทำงานในบางพื้นที่ของงาน ประเมินโดยใช้เกณฑ์ทางเศรษฐกิจและองค์กรล้วนๆ
เราเชื่อว่าการวางแผนกำลังพลเป็นกิจกรรมขององค์กรที่มุ่งเป้าไปที่การฝึกอบรมบุคลากร สร้างความมั่นใจในการพัฒนาบุคลากรตามสัดส่วนและแบบไดนามิก คำนวณโครงสร้างบุคลากรที่มีคุณสมบัติอย่างมืออาชีพ กำหนดความต้องการทั่วไปและเพิ่มเติมสำหรับพวกเขา และติดตามการใช้บุคลากร
ในทฤษฎีและการปฏิบัติงานของบุคลากร มีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับเครื่องมือในการวางแผนบุคลากร ผู้สนับสนุนทิศทางเดียวเชื่อว่าเป็นการสมควรที่จะดำเนินการวางแผนบุคลากรในวันนี้และในอนาคตโดยใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์ที่แม่นยำ ผู้สนับสนุนของอีกฝ่ายแนะนำให้ใช้วิธีการง่ายๆ ที่มาพร้อมกับต้นทุนที่ต่ำที่สุด
การวางแผนกำลังคนห้องสมุดที่มีประสิทธิภาพควรตอบคำถามต่อไปนี้:

มีพนักงานกี่คน คุณสมบัติระดับใด เมื่อใดและที่ไหนที่พวกเขาต้องการ - การวางแผนความต้องการบุคลากร

วิธีการดึงดูดพนักงานที่จำเป็นและลดพนักงานที่ไม่จำเป็น - การวางแผนเพื่อดึงดูดหรือลดพนักงาน

วิธีการใช้บรรณารักษ์ตามความสามารถของตน – การวางแผนการจัดบุคลากร

เป็นไปได้อย่างไรที่จะส่งเสริมการพัฒนาบุคลากรอย่างตั้งใจและปรับความรู้ของพวกเขาให้เข้ากับข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลง - การวางแผนการพัฒนาบุคลากร

กิจกรรมด้านบุคลากรที่วางแผนไว้จะมีค่าใช้จ่ายเท่าใด - การวางแผนค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาพนักงาน

รูปแบบที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับการวางแผนเจ้าหน้าที่ห้องสมุดที่มีประสิทธิภาพสามารถแสดงได้ดังนี้:

การกำหนดเป้าหมายการวางแผนพนักงานห้องสมุด

การรวบรวมและจัดระบบข้อมูลส่วนบุคคล

การประมวลผลทางสถิติและการวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคล

การกำหนดขอบเขตและความครอบคลุมของการวางแผนบุคลากร

การวางแผนความต้องการพนักงาน

การวางแผนต้นทุนบุคลากร

การวางแผนการจัดวางบุคลากรในห้องสมุด

พื้นฐานของนโยบายด้านบุคลากรคือการวิเคราะห์ความต้องการของพนักงานตลอดจนการศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภาพของพนักงานและค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษา
กระบวนการวางแผนกำลังคนของห้องสมุดสามารถประกอบด้วยสี่ขั้นตอน:

ประการแรกคือการกำหนดผลกระทบของเป้าหมายขององค์กรต่อหน่วยห้องสมุด

ประการที่สองคือการระบุความต้องการในอนาคต (คุณสมบัติที่จำเป็นของพนักงานในอนาคตและจำนวนพนักงานทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย)

ประการที่สามคือการก่อตัวของความต้องการเพิ่มเติมสำหรับบุคลากรโดยคำนึงถึงบุคลากรที่มีอยู่ขององค์กร

ที่สี่ - การพัฒนา แผนเฉพาะการดำเนินการเพื่อขจัดความจำเป็นในการใช้เจ้าหน้าที่ห้องสมุด

สำหรับนโยบายด้านบุคลากร วันนี้เน้นที่เยาวชน อย่างไรก็ตาม มีเพียงไม่กี่คน - จาก 10 ถึง 30% ของเจ้าหน้าที่ห้องสมุดทั้งหมด การเก็บไว้ในห้องสมุดไม่ใช่เรื่องง่าย มีวิธีแก้ไขปัญหานี้และผู้นำที่ชาญฉลาดมักจะค้นหาพวกเขา ในหมู่พวกเขา - การกำจัด "ความเท่าเทียมกัน" ในค่าจ้าง, โอกาสในการเติบโตในอาชีพ, ความพึงพอใจจากหน้าที่การงาน, การสร้างเงื่อนไขสำหรับการตระหนักถึงความทะเยอทะยานที่สร้างสรรค์, โอกาสในการติดต่อกับมืออาชีพในประเภทอายุของพวกเขา, การได้รับความรู้ใหม่, โดยคำนึงถึงความชอบและความสนใจ , การสนับสนุนและคุ้มครองทางสังคมรูปแบบต่างๆ, ชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่น. อย่างไรก็ตาม การใช้คอมพิวเตอร์ในกระบวนการห้องสมุดและเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตก็น่าสนใจมากสำหรับคนหนุ่มสาวเช่นกัน

I.7. ยุทธศาสตร์บุคลากรและแผนยุทธศาสตร์ของห้องสมุด

รูปแบบของการจัดการเชิงกลยุทธ์ของพนักงานห้องสมุดขึ้นอยู่กับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการทำงานในระบบเศรษฐกิจในช่วงเปลี่ยนผ่าน องค์ประกอบหลักของการประเมินความพร้อมของโครงการพัฒนาด้วยทรัพยากรที่จำเป็น (โดยเฉพาะแรงงานและทรัพยากรมนุษย์) ได้แก่

การมีส่วนร่วมของพนักงานพฤติกรรมที่คาดหวังของบุคคลในแง่ของการดำเนินกิจกรรมหลักขององค์กร

โครงสร้างการจ้างงานพนักงาน ได้แก่ การกระจายความสามารถของพนักงาน องค์ประกอบคุณสมบัติของพนักงาน อัตราส่วนของประเภทพนักงาน จำนวนระดับผู้บริหาร

ความสามารถของพนักงาน (ระดับทั่วไปของคุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับพนักงานขององค์กร) และบทบาทของบุคลากรในการปรับโครงสร้าง

ระดับของปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานในกิจกรรมการผลิตร่วมกัน

ยิ่งห้องสมุดใหญ่ขึ้นเท่าไร การพิจารณาความหลากหลายและความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมที่ซับซ้อนในขณะนั้นก็ยิ่งยากขึ้นเท่านั้น และในอนาคตก็จะยิ่งมากขึ้นไปอีก ว่าด้วย องค์ประกอบสำคัญการวางแผนบุคลากรในห้องสมุดกลายเป็นกลยุทธ์ด้านบุคลากรที่:

ช่วยในการกำหนดเป้าหมาย กลยุทธ์ และเป้าหมาย

มีส่วนช่วยในการดำเนินการผ่านกิจกรรมที่เหมาะสม

หากไม่มีการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านบุคลากร เป็นไปไม่ได้ที่จะสรรหาบุคลากรที่จำเป็นสำหรับทุกแผนกของห้องสมุดในเวลาที่เหมาะสม
กลยุทธ์ด้านบุคลากรคือชุดและลำดับของการตัดสินใจที่ช่วยให้ประเมิน วิเคราะห์ และพัฒนาระบบที่จำเป็นในการโน้มน้าวบุคลากรเพื่อนำหลักการพัฒนาองค์กรที่เลือกไปใช้
การจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับวิธีการและขั้นตอนในการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของส่วนกลาง งานที่มีแนวโน้มห้องสมุดในแง่ของความสามารถในการจัดหาพนักงานหรือการสรรหาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับโลก (ขึ้นอยู่กับระยะเวลาการวางแผน) เทคนิคนี้สร้างเงื่อนไขในการตัดสินใจที่ทั้งผู้บริหารและพนักงานพอใจ
ฯลฯ.................

2.7. ลักษณะของขอบเขตเทคโนโลยีสารสนเทศของห้องสมุดเยาวชน………………………………………………………………………. 62

เป็นที่นิยม