การปรับปรุงนโยบายบุคลากรขององค์กรและองค์กร วิทยานิพนธ์: การปรับปรุงนโยบายบุคลากรและการวางแผนที่องค์กร

บทนำ

นโยบายด้านบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมการจัดการและนโยบายการผลิตทั้งหมดขององค์กร ไม่เป็นความลับที่การก่อตัวและการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดในรัสเซียส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในปัจจุบัน ในยุคของเรา องค์กรที่มีการจัดระเบียบอย่างชัดเจน ด้วยบุคลากรที่มีความสามารถ ทุ่มเทและมีวินัย ซึ่งสามารถสร้างและฝึกอบรมใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ชนะและประสบความสำเร็จ ดังนั้นผู้จัดการขององค์กรทุกคนโดยไม่คำนึงถึงระดับของการฝึกอบรมและความรู้ทางวิชาชีพระดับการศึกษาและประสบการณ์ภาคปฏิบัติจะต้องเชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์การจัดการความสามารถในการจัดการบุคลากร

ในประเทศ ปัญหาด้านบุคลากรมักได้รับความสนใจน้อยที่สุด อย่างไรก็ตาม ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ไม่เพียงแต่นักวิทยาศาสตร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้จัดการของบริษัทรัสเซียหลายแห่งด้วย ที่ได้เริ่มให้ความสนใจกับบทบาทของปัจจัย "มนุษย์" ในองค์กรของรัสเซีย ผู้นำหลายคนตระหนักดีว่าประสบการณ์การจัดการในอเมริกา ญี่ปุ่น และเยอรมันนั้นไม่เหมาะสำหรับคนรัสเซียและสภาพเศรษฐกิจรัสเซียในปัจจุบัน แน่นอนว่าประสบการณ์จากต่างประเทศอันมีค่าในการบริหารงานบุคคลสามารถนำมาใช้ในองค์กรของรัสเซียได้ แต่ในรูปแบบที่ดัดแปลง จำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะของชาติและแนวความคิดในการบริหารที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างทางการค้า - ระยะเวลาของการมีอยู่และตำแหน่งในตลาด จำนวนบุคลากร องค์ประกอบของการบริการบุคลากร ฯลฯ มีอิทธิพลพิเศษต่อการทำงานกับบุคลากร

สิ่งที่น่าสนใจเป็นพิเศษคือการพัฒนานโยบายด้านบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร เนื่องจากประเด็นเหล่านี้มุ่งเป้าไปที่การสร้างทีมที่สามารถค้นหาวิธีแก้ไขที่มีประสิทธิภาพ วิธีการและเทคนิคในการทำงานที่สมบูรณ์แบบที่สุดได้อย่างสร้างสรรค์ ปัญหาของหัวข้อการจัดการก็น่าสนใจเช่นกันเพราะเป็นผู้จัดการที่พัฒนาและกำหนดอัลกอริธึมสำหรับการทำงานกับบุคลากรทั้งหมดกำหนดกลยุทธ์และยุทธวิธี

เป็นนโยบายด้านบุคลากรที่มุ่งสร้างพนักงานที่มีความเหนียวแน่น มีความรับผิดชอบ ได้รับการพัฒนาอย่างสูง และมีประสิทธิผลสูง นโยบายด้านบุคลากรควรไม่เพียงแต่สร้างสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวยเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งและระดับความมั่นใจที่จำเป็นในอนาคตอีกด้วย ดังนั้นงานหลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าผลประโยชน์ของพนักงานทุกประเภทและกลุ่มทางสังคมของพนักงานถูกนำมาพิจารณาในการทำงานของบุคลากรรายวัน ความสำเร็จของสถาบันใด ๆ ประการแรกขึ้นอยู่กับงานที่มีการประสานงานที่ดีและมีเสถียรภาพของบุคลากรที่มีคุณภาพ นโยบายบุคลากรในองค์กรใด ๆ ควรได้รับความสนใจอย่างมาก ทิศทางหนึ่งของการเตรียมและการก่อตัวของบุคลากรที่มีประสิทธิภาพของ SU-451 คือความร่วมมือกับสถาบันการศึกษาในประเด็นการฝึกอบรมและการศึกษาของผู้เชี่ยวชาญในองค์กรรวมถึงการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ - ผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัย

หากไม่มีระบบบุคลากรที่เป็นที่ยอมรับ เป็นการยากที่จะเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและความต้องการของตลาดในอนาคตอันใกล้ สร้างสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวย ให้โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งและระดับความเชื่อมั่นที่จำเป็นในอนาคต ทุกวันนี้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับแผนกทรัพยากรบุคคลที่จะบรรลุมากกว่าการเติมตำแหน่งงานว่างให้ทันเวลา เพื่อรักษาระดับการผลิตให้เหมาะสม ควรมีการวางแผนระบบการบริหารงานบุคคลในลักษณะที่จะแสวงหาการเพิ่มจำนวนผู้ที่มีความรู้ดีในกำลังคนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง และเพื่อให้มั่นใจว่ามีคนงานดังกล่าวเพิ่มขึ้น หลักการทางวิทยาศาสตร์ขององค์กรการผลิต ระบบและขั้นตอนการทำงานที่เหมาะสม แน่นอนว่ามีบทบาทสำคัญ แต่การตระหนักถึงความเป็นไปได้ทั้งหมดที่มีอยู่ในวิธีการจัดการแบบใหม่นั้นขึ้นอยู่กับบุคคลที่เฉพาะเจาะจง ขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถ คุณสมบัติ วินัย แรงจูงใจ ความสามารถในการ แก้ปัญหาและความอ่อนไหวต่อการเรียนรู้ ความสามารถเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่พัฒนาผลิตภัณฑ์หรืออุปกรณ์ใหม่ หากเพียงเพราะการสร้างอุปกรณ์ที่ดีใหม่ อย่างน้อยต้องมีความรู้เกี่ยวกับวิธีการทำงานของเครื่องจักรและอุปกรณ์แบบเก่า แต่สำหรับองค์กรที่ตัดสินใจในวันนี้ว่าจะประสบความสำเร็จในการแข่งขัน พนักงานแต่ละคนต้องมีความรู้กว้างขวางมาก การก่อตัวของความสามารถที่จำเป็นในหมู่พนักงานเริ่มต้นขึ้นแล้วในระหว่างการคัดเลือกบุคลากรและการจ้างงาน ผู้ที่มาที่องค์กรควรพยายามเชี่ยวชาญด้านกิจกรรมนี้ให้มากที่สุด มักจะเป็นเรื่องของเจตจำนงของคนงานเองมากกว่าประสบการณ์การทำงานก่อนหน้านี้หรือการศึกษาขั้นพื้นฐาน

วิทยานิพนธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากรของ SU-451

วัตถุประสงค์ของการศึกษานโยบายบุคลากรและการก่อตัวของบุคลากรใน SU-451 ได้แก่ การกำหนดลำดับความสำคัญของนโยบายบุคลากร รูปแบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร และการตรวจสอบข้อมูลบุคลากร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือ ฝ่ายก่อสร้าง เลขที่ 451

หัวข้อของการศึกษาคือนโยบายด้านบุคลากรใน SU-451

ประเด็นสำคัญของวิทยานิพนธ์คือการคัดเลือกและการมีส่วนร่วมของพนักงาน SU-451 การรับรอง การจัดฝึกอบรมสายอาชีพ การฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมสำรอง และการวางแผนอาชีพ นอกจากนี้ วิทยานิพนธ์ยังพิจารณาการกระตุ้นบุคลากรขององค์กรให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดผ่านการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร การวางแผนอาชีพภายในองค์กรและแรงจูงใจในการทำงาน เป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จในด้านขององค์กร .

งานวิทยานิพนธ์:

เพื่อเปิดเผยประเด็นเชิงทฤษฎีของนโยบายบุคลากร

อธิบายกิจกรรมขององค์กร หน้าที่ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ สถานะทางการเงิน

เพื่อกำหนดลักษณะจำนวนและประเภทของบุคลากรของ SU-451 องค์กรของการรับบุคลากรและการปรับปรุงคุณสมบัติ

ระบุปัญหาและเสนอมาตรการปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากรใน SU-451

1 คุณค่าและบทบาทของนโยบายบุคลากรขององค์กร

การดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลนั้นดำเนินการผ่านนโยบายด้านบุคลากร

นโยบายด้านบุคลากรเป็นทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากร ซึ่งเป็นชุดของหลักการพื้นฐานที่ฝ่ายบุคคลขององค์กรดำเนินการ นโยบายด้านบุคลากรเป็นเครื่องมือในการจัดการเป็นกิจกรรมการจัดระเบียบที่มุ่งรวมความพยายามของพนักงานทุกคนในองค์กรเพื่อแก้ปัญหาที่กำหนดไว้ นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรเป็นกลยุทธ์ด้านบุคลากรแบบองค์รวมที่ผสมผสานรูปแบบการทำงานของบุคลากร รูปแบบการดำเนินงานในองค์กร และแผนการใช้แรงงาน

นโยบายด้านบุคลากรควรเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ตอบสนองต่อความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปในอนาคตอันใกล้

ลักษณะสำคัญของนโยบายบุคลากรขององค์กร:

การสื่อสารกับกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

แนวทางการวางแผนระยะยาว

ความสำคัญของบทบาทของพนักงาน

ปรัชญาของบริษัทเกี่ยวกับพนักงาน

ระบบการทำงานที่สัมพันธ์กันและขั้นตอนการทำงานกับบุคลากร

วัตถุประสงค์หลักของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรคือ - บุคลากร (บุคลากร) บุคลากรขององค์กรเป็นองค์ประกอบหลัก (ปกติ) ของพนักงาน บุคลากรเป็นปัจจัยหลักและชี้ขาดของการผลิต ซึ่งเป็นพลังการผลิตอันดับหนึ่งของสังคม ประสิทธิภาพการผลิตส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของคนงาน การฝึกอบรมวิชาชีพ และคุณสมบัติทางธุรกิจ

การกำหนดนโยบายด้านบุคลากรขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์โครงสร้างของบุคลากร ประสิทธิภาพการใช้เวลาทำงาน และการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาการผลิตและการจ้างงาน

งานของกลยุทธ์บุคลากรประกอบด้วย:

ยกระดับศักดิ์ศรีของวิสาหกิจ

ศึกษาบรรยากาศภายในสถานประกอบการ
- การวิเคราะห์แนวโน้มการพัฒนาศักยภาพกำลังแรงงาน

ลักษณะทั่วไปและการป้องกันสาเหตุของการเลิกจ้างงาน

การดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านบุคลากรในแต่ละวันตลอดจนในขณะเดียวกันก็ช่วยฝ่ายจัดการในการดำเนินงานด้านการจัดการองค์กรอยู่ในพื้นที่ปฏิบัติการของการบริหารงานบุคคล

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่า:

งานคุณภาพสูงและผลลัพธ์ สภาพการทำงานตลอดจนตัวพนักงานเอง

การปรับโครงสร้างของบุคลากรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรมทางสังคมและวัฒนธรรม - ความยืดหยุ่นของศักยภาพของบุคลากร

การปฏิเสธข้อ จำกัด แบบดั้งเดิมที่เข้มงวดระหว่างงานประเภทต่างๆรวมถึงการใช้รูปแบบที่ยืดหยุ่นของกระบวนการแรงงานอย่างกว้างขวาง: เต็มเวลา, นอกเวลาและการจ้างงานชั่วคราว ฯลฯ

การรวมองค์กร เมื่อผู้บริหารระดับสูงขององค์กรและผู้จัดการสายงานยอมรับกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลที่ได้รับการพัฒนาและมีการประสานงานเป็นอย่างดีเป็น "ของตนเอง" และนำไปใช้ในกิจกรรมการปฏิบัติงาน

ความรับผิดชอบระดับสูงของพนักงานทุกคนในองค์กรซึ่งหมายถึงการระบุตัวตนด้วยค่านิยมพื้นฐานขององค์กรและการดำเนินการตามเป้าหมายในเชิงรุกอย่างต่อเนื่องในการทำงานจริงทุกวัน

คุณภาพใหม่ของเนื้อหาแรงงานและความพึงพอใจในระดับสูงด้วยการใช้รูปแบบใหม่ที่เสริมสร้างเนื้อหาของแรงงาน

ในสภาวะตลาด นโยบายด้านบุคลากรเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายอย่างมีสติเพื่อสร้างบุคลากรที่มีส่วนช่วยในการรวมเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กรและพนักงาน

เมื่อเลือกนโยบายด้านบุคลากร ปัจจัยต่อไปนี้จะถูกนำมาพิจารณา:

ข้อกำหนดด้านการผลิต กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

ความสามารถทางการเงินขององค์กรระดับค่าใช้จ่ายที่อนุญาตสำหรับการบริหารงานบุคคลที่กำหนดโดยมัน

ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของพนักงานที่มีอยู่และทิศทางการเปลี่ยนแปลงของพวกเขาในอนาคต ฯลฯ ;

สถานการณ์ในตลาดแรงงาน (ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของการจัดหาแรงงานตามอาชีพขององค์กร เงื่อนไขการจัดหา)

ความต้องการแรงงานจากคู่แข่ง ระดับค่าจ้างที่เกิดขึ้นใหม่

อิทธิพลของสหภาพแรงงาน ความแข็งแกร่งในการปกป้องผลประโยชน์ของคนงาน

ข้อกำหนดของกฎหมายแรงงาน วัฒนธรรมที่ยอมรับในการทำงานกับบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง ฯลฯ

เนื้อหาของนโยบายด้านบุคลากรไม่ได้จำกัดอยู่แค่การว่าจ้าง แต่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งพื้นฐานขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรม การพัฒนาบุคลากร การสร้างความมั่นใจในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร แม้ว่านโยบายด้านบุคลากรจะเชื่อมโยงกับการเลือกเป้าหมายที่ออกแบบมาสำหรับอนาคต แต่งานด้านบุคลากรในปัจจุบันจะเน้นไปที่การแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรอย่างทันท่วงที แน่นอนว่าควรมีความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา ซึ่งมักจะเกิดขึ้นระหว่างกลยุทธ์และยุทธวิธีเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

งานเป้าหมายของนโยบายบุคลากรสามารถแก้ไขได้หลายวิธีและทางเลือกทางเลือกค่อนข้างกว้าง:

1. เลิกจ้างพนักงานหรือคงไว้; หากคุณบันทึก วิธีไหนดีกว่า:

ก) โอนไปยังรูปแบบการจ้างงานที่ลดลง;

b) ใช้ในงานที่ผิดปกติในวัตถุอื่น ๆ

c) ส่งพวกเขาไปอบรมใหม่ระยะยาว ฯลฯ

2. ฝึกอบรมคนงานด้วยตนเองหรือมองหาผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมที่จำเป็นอยู่แล้ว

3. รับสมัครจากภายนอกหรืออบรมพนักงานให้ออกจากสถานประกอบการ

4. รับสมัครคนงานเพิ่มเติมหรือตามจำนวนที่มีอยู่ โดยใช้อย่างมีเหตุผลมากขึ้น ฯลฯ

นโยบายด้านบุคลากรเป็นทั้งลักษณะทั่วไปเมื่อเกี่ยวข้องกับบุคลากรขององค์กรโดยรวม และเป็นการส่วนตัวที่เลือกสรร เมื่อเน้นที่การแก้ปัญหาเฉพาะ (ภายในหน่วยโครงสร้างส่วนบุคคล กลุ่มพนักงานที่ทำงานหรือวิชาชีพ ประเภทบุคลากร) สิ่งนี้คำนึงถึง:

ข้อกำหนดสำหรับกำลังแรงงานในขั้นตอนของการจ้างงาน (เพื่อการศึกษา, เพศ, อายุ, ระยะเวลาการทำงาน, ระดับของการฝึกอบรมพิเศษ, ฯลฯ );

ทัศนคติต่อ "การลงทุน" ในกำลังแรงงาน ต่ออิทธิพลที่มุ่งหมายในการพัฒนาลักษณะบางอย่างของกำลังแรงงานที่มีงานทำ

ทัศนคติต่อการรักษาเสถียรภาพของทีม (ทั้งหมดหรือบางส่วน);

ทัศนคติต่อธรรมชาติของการฝึกอบรมพนักงานใหม่ในองค์กรตลอดจนการฝึกอบรมบุคลากรขึ้นใหม่

ทัศนคติต่อการเคลื่อนย้ายบุคลากรภายในบริษัท เป็นต้น

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรเป็นกลยุทธ์ด้านบุคลากรแบบองค์รวมที่ผสมผสานรูปแบบการทำงานของบุคลากร รูปแบบการดำเนินงานในองค์กร และแผนการใช้แรงงาน

สำหรับการวิเคราะห์นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรใด ๆ อย่างสมบูรณ์ จำเป็นต้องเน้นเกณฑ์การประเมิน:

องค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของบุคลากร

อัตราการหมุนเวียนพนักงาน

ความยืดหยุ่นของนโยบาย

ระดับการพิจารณาผลประโยชน์ของพนักงาน / ฝ่ายผลิต ฯลฯ

เพื่อความสะดวกในการวิเคราะห์ องค์ประกอบเชิงปริมาณขององค์กรมักจะแบ่งออกเป็นสามประเภท: ผู้จัดการอาวุโส ผู้จัดการระดับกลาง และเจ้าหน้าที่บริการที่แยกความแตกต่างระหว่างชายและหญิง ผู้รับบำนาญและผู้ที่มีอายุต่ำกว่า 18 ปี การทำงานและวันหยุด (เช่น เพื่อดูแลเด็กโดยไม่ต้องบำรุงรักษา ฯลฯ ) เช่นเดียวกับผู้ที่ทำงานใน บริษัท แม่หรือสาขา ฯลฯ องค์ประกอบเชิงคุณภาพของบุคลากรมักจะแบ่งออกเป็นพนักงานที่มีอาชีวศึกษาระดับสูง เฉพาะทาง มัธยมศึกษา มัธยมศึกษาและประถมศึกษา โดยพิจารณาจากประสบการณ์การทำงาน การพัฒนาพนักงาน และปัจจัยอื่นๆ

ระดับการหมุนเวียนพนักงานเป็นหนึ่งในเกณฑ์ที่เปิดเผยมากที่สุดสำหรับนโยบายด้านบุคลากรขององค์กร แน่นอนว่าการลาออกของพนักงานสามารถมองได้ทั้งในแง่บวกและแง่ลบ ประการแรก ความสามารถของคนงานเพิ่มขึ้น และความสามารถในการปรับตัวของเขาเพิ่มขึ้น ประการที่สอง พนักงานขององค์กร "สดชื่น" มีผู้คนใหม่ๆ หลั่งไหลเข้ามา และด้วยเหตุนี้จึงมีแนวคิดใหม่ๆ

ความยืดหยุ่นของนโยบายบุคลากรได้รับการประเมินตามคุณลักษณะ: ความมั่นคงหรือพลวัต นโยบายด้านบุคลากรควรสร้างขึ้นใหม่แบบไดนามิกภายใต้อิทธิพลของสภาวะและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

ระดับการพิจารณาผลประโยชน์ของพนักงานจะพิจารณาโดยเปรียบเทียบกับระดับการพิจารณาผลประโยชน์ในการผลิต ตรวจสอบการมีหรือไม่มีแนวทางส่วนบุคคลสำหรับพนักงานขององค์กร

1.2 เป้าหมายและหลักการของนโยบายบุคลากร

ในสภาพปัจจุบัน นโยบายด้านบุคลากรควรให้ความสำคัญกับค่านิยมทางสังคม นโยบายทางสังคม เนื่องจากเป้าหมายสูงสุดของการปฏิรูปที่กำลังดำเนินอยู่ไม่ใช่ตลาดเช่นนี้ แต่เป็นสวัสดิภาพของแต่ละบุคคล

เป้าหมายหลักของนโยบายด้านบุคลากรคือการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลโดยไม่ได้อิงจากวิธีการบริหารเป็นหลัก แต่สร้างแรงจูงใจทางเศรษฐกิจและการรับประกันทางสังคมที่มุ่งเน้นการนำผลประโยชน์ของพนักงานและองค์กรเข้ามาใกล้กันมากขึ้น บรรลุผลิตภาพแรงงานสูง เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และได้รับผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร

เป้าหมายหลักระบุไว้ในงานต่อไปนี้:

1. รับรองเงื่อนไขในการดำเนินการตามสิทธิและภาระผูกพันของประชาชนตามรัฐธรรมนูญของสหพันธรัฐรัสเซียกฎหมายแรงงาน

2. การปฏิบัติตามข้อกำหนดของสหภาพแรงงาน กฎระเบียบภายในแบบจำลอง และเอกสารอื่น ๆ ที่นำมาใช้ในกรอบนโยบายบุคลากรของรัฐ

3. สร้างความมั่นใจในความสมดุลที่เหมาะสมในกระบวนการปรับปรุงและรักษาองค์ประกอบเชิงตัวเลขและคุณภาพของบุคลากร การพัฒนาตามความต้องการขององค์กรและสถานะของตลาดแรงงาน

4. การอยู่ใต้บังคับบัญชาของงานทั้งหมดกับบุคลากรในการจัดหากิจกรรมทางเศรษฐกิจหลักอย่างต่อเนื่องและมีคุณภาพสูงด้วยจำนวนพนักงานที่ต้องการขององค์ประกอบที่มีคุณสมบัติทางวิชาชีพที่จำเป็น

5. การใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างมีเหตุผลสำหรับองค์กร

๖. การก่อรูปและดำรงไว้ซึ่งผลงานอันมีประสิทธิผลของกลุ่มแรงงาน การพัฒนาระบอบประชาธิปไตยภายในอุตสาหกรรม

7. การพัฒนาหลักการจัดกระบวนการแรงงาน

8. การพัฒนาหลักเกณฑ์และวิธีการคัดเลือก ฝึกอบรม และฝึกอบรมพนักงานขั้นสูง ค่าตอบแทนพนักงาน

9. การพัฒนาหลักการกำหนดผลกระทบทางเศรษฐกิจสังคมของกิจกรรมที่รวมอยู่ในระบบการบริหารงานบุคคล

เป้าหมายของนโยบายด้านบุคลากรทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นด้านเศรษฐกิจและสังคม

เป้าหมายทางเศรษฐกิจมาจากหลักการผลิตที่มีความสำคัญในการรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและการเพิ่มผลกำไรสูงสุด การบรรลุอัตราส่วนที่เหมาะสมระหว่างต้นทุนและผลลัพธ์ถือเป็นความสำเร็จที่สำคัญของนโยบายด้านบุคลากร ในภาวะเศรษฐกิจปัจจุบัน การตัดสินใจของบุคลากรมักมุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุนด้านบุคลากรโดยสิ้นเชิง และบ่อยครั้งที่การตัดสินใจดังกล่าวได้รับการออกแบบมาเพื่อให้อัตราส่วนระหว่างต้นทุนเหล่านี้เหมาะสมที่สุด ในด้านหนึ่ง และด้านผลิตภาพแรงงานในอีกด้านหนึ่ง

เป้าหมายทางสังคมคือการปรับปรุงสถานการณ์ที่เป็นวัตถุและไม่ใช่สาระสำคัญของพนักงานในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับค่าจ้าง การใช้จ่ายทางสังคม การลดชั่วโมงการทำงาน ตลอดจนอุปกรณ์ในที่ทำงาน ความต้องการเสรีภาพในการดำเนินการที่มากขึ้นและสิทธิในการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

เป้าหมายของนโยบายบุคลากรนั้นถูกกำหนดโดยคำนึงถึงข้อกำหนดหลักขององค์ประกอบทั้งหมดในการพัฒนาองค์กร:

1. เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับสภาพภายนอกขององค์กร (ตลาดแรงงาน ความสัมพันธ์กับหน่วยงานของรัฐและท้องถิ่น)

2. เป้าหมายที่กำหนดโดยเงื่อนไขภายใน การดำเนินการดังกล่าวมีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์ขององค์กรกับพนักงาน

ตารางที่ 1.1 กล่าวถึงหลักการพื้นฐานของการจัดทำนโยบายบุคลากร

ตารางที่ 1.1 - หลักการพื้นฐานสำหรับการจัดทำนโยบายบุคลากร

ชื่อของหลักการ	ลักษณะหลักการ
วิทยาศาสตร์	ใช้การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ทั้งหมดในสาขานี้ ซึ่งสามารถให้ผลทางเศรษฐกิจและสังคมสูงสุด
ความซับซ้อน	ครอบคลุมกิจกรรมบุคลากรทุกด้านและพนักงานทุกประเภท
ความสม่ำเสมอ	โดยคำนึงถึงการพึ่งพาอาศัยกันและการเชื่อมต่อระหว่างกันขององค์ประกอบแต่ละส่วนของงานนี้ ความจำเป็นที่ต้องคำนึงถึงผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคม (ทั้งด้านบวกและด้านลบ) ผลกระทบของเหตุการณ์เฉพาะที่มีต่อผลลัพธ์สุดท้าย
ประสิทธิภาพ	ค่าใช้จ่ายใด ๆ สำหรับกิจกรรมในพื้นที่นี้ควรชำระคืนผ่านผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ
ระเบียบวิธี	การวิเคราะห์เชิงคุณภาพของโซลูชันที่เลือก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่มีวิธีที่ไม่เกิดร่วมกันจำนวนหนึ่ง

จากหลายทางเลือกสำหรับหลักการที่เสนอเกี่ยวกับเงื่อนไขขององค์กรที่กำหนด จะต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง เอกสารดังกล่าวรวมถึงการพัฒนาข้อกำหนดเกี่ยวกับลักษณะงาน วิธีการจ้าง และการจัดหาคนงานใหม่ เป็นต้น

1.3 ข้อกำหนดทั่วไปสำหรับนโยบายด้านบุคลากร

ข้อกำหนดทั่วไปสำหรับนโยบายบุคลากรในสภาพที่ทันสมัยมีดังนี้

1. นโยบายด้านบุคลากรควรมีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร ในแง่นี้ มันแสดงถึงการจัดบุคลากรของการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้

2. นโยบายด้านบุคลากรควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอ ซึ่งหมายความว่าในอีกด้านหนึ่งต้องมีเสถียรภาพเนื่องจากความคาดหวังของพนักงานบางอย่างเกี่ยวข้องกับความมั่นคงและในทางกลับกันคือแบบไดนามิกเช่น ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์กร การผลิต และสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ความมั่นคงควรเป็นฝ่ายที่เน้นความสนใจของพนักงานและเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

3. เนื่องจากการก่อตัวของบุคลากรที่มีคุณภาพมีความเกี่ยวข้องกับต้นทุนบางอย่างสำหรับองค์กร นโยบายด้านบุคลากรควรมีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ กล่าวคือ ตามความสามารถทางการเงินที่แท้จริงของเขา

4. นโยบายด้านบุคลากรควรจัดให้มีแนวทางส่วนบุคคลแก่พนักงาน

5. นโยบายด้านบุคลากรควรไม่เพียงแต่สร้างสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวยเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการได้รับการเลื่อนตำแหน่งและระดับความมั่นใจที่จำเป็นในอนาคตอีกด้วย

ดังนั้นนโยบายด้านบุคลากรจึงมุ่งสร้างระบบการทำงานกับบุคลากรดังกล่าว ซึ่งมุ่งเน้นที่การได้มาซึ่งผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ทางสังคมด้วย ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามกฎหมายปัจจุบัน

1.4 การรับรองบุคลากรและขั้นตอนการปฏิบัติงาน

การประเมินธุรกิจของพนักงานส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นในรูปแบบของการรับรอง ในเชิงองค์กร การใช้งานจะถูกทำให้เป็นทางการตามคำสั่งที่เหมาะสมสำหรับองค์กร ซึ่งทำให้มีสถานะเป็นทางการและให้สิทธิ์ในการใช้ผลลัพธ์ในการตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับพนักงานคนใดคนหนึ่ง ดังนั้น การรับรองควรถือเป็นผลการประเมินที่จัดทำเป็นเอกสารแล้วบางส่วน

การรับรองเป็นรูปแบบการทำงานที่มีบุคลากรอย่างกว้างขวาง ซึ่งใช้ในองค์กร สถาบัน และองค์กรต่างๆ วัตถุประสงค์ของการรับรองคือพนักงานบางประเภทที่ทำงานสัมพันธ์กับองค์กรนี้ การดำเนินการถูกควบคุมโดยเอกสารทางการจำนวนหนึ่งและการสนับสนุนระเบียบวิธีที่เหมาะสม

ในเวลาเดียวกัน องค์กรมีสิทธิที่จะพัฒนาบทบัญญัติของตนเองสำหรับการรับรอง ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ อย่างไรก็ตาม ควรระลึกไว้เสมอว่ามีข้อกำหนดอย่างเป็นทางการบางประการสำหรับขั้นตอนการดำเนินการตามขั้นตอนดังกล่าว และการปฏิบัติตามขั้นตอนเหล่านี้มีความสำคัญเป็นพิเศษ เนื่องจากการละเมิดอาจใช้เป็นพื้นฐานสำหรับพนักงานที่ไม่พอใจกับการตัดสินใจ เขาท้าทายการตัดสินใจครั้งนี้

วิธีการรับรองที่พัฒนาขึ้นในประเทศและขั้นตอนการปฏิบัติงานเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่มีรูปแบบการเป็นเจ้าของวิธีการผลิตแบบสาธารณะ ความรับผิดชอบต่อความตรงต่อเวลาของการดำเนินการนั้นขึ้นอยู่กับผู้อำนวยการและผู้ดำเนินการโดยตรงคือบริการด้านบุคลากร (แผนกบุคคล) โดยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของหัวหน้าแผนกขององค์กรและองค์กรสหภาพแรงงาน

การรับรองพนักงานในสาระสำคัญและในองค์กรไม่สามารถแตกต่างกันที่สถานประกอบการในรูปแบบต่างๆของการเป็นเจ้าของ ในขณะเดียวกัน ฟังก์ชันการรับรองไม่ได้ขึ้นอยู่กับรูปแบบการเป็นเจ้าของขององค์กร ได้แก่ การควบคุม การกระตุ้น การปรับปรุงการคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร สาระสำคัญของฟังก์ชั่นการควบคุมคือการตรวจสอบธุรกิจและคุณภาพส่วนบุคคลของพนักงานเป็นระยะเพื่อให้สอดคล้องกับตำแหน่งที่จัดขึ้น ฟังก์ชันสิ่งจูงใจมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มความสนใจของพนักงานในการพัฒนาธุรกิจและคุณภาพส่วนบุคคลอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงผลลัพธ์ด้านแรงงานซึ่งเป็นเงื่อนไขสำหรับการรับรองที่ประสบความสำเร็จ

การรับรองควรดำเนินการอย่างเป็นระบบ มีประเภทต่อไปนี้:

หลักปกติ ปรับใช้ (ทุก 3-5 ปี);

ระดับกลางปกติ แบบง่าย เน้นที่การประเมินผลงานปัจจุบัน (สำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญปีละครั้งและสำหรับบางหมวดหมู่ 2 ครั้งต่อปีและบ่อยกว่า)

ผิดปกติเกิดจากสถานการณ์ที่ไม่ปกติ (ตำแหน่งว่างโดยไม่คาดคิด โอกาสที่ไม่ได้วางแผนจะไปศึกษาต่อ) พร้อมแนะนำเงื่อนไขค่าจ้างใหม่

การรับรองประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

เตรียมความพร้อม;

จัดทำชุดเอกสารที่จำเป็นสำหรับพนักงานที่เข้าร่วม

ดำเนินการรับรองเอง

การใช้ผลการรับรอง

ในขั้นตอนการเตรียมการจะมีการตัดสินใจที่จะดำเนินการรับรองกำหนดเวลาของการดำเนินการรวบรวมรายชื่อพนักงานที่อยู่ภายใต้การรับรองและกำหนดองค์ประกอบเชิงปริมาณของค่าคอมมิชชั่นการรับรอง เอกสารทั้งหมดเหล่านี้ได้รับอำนาจทางกฎหมาย: มีการออกคำสั่งสำหรับองค์กรเกี่ยวกับการรับรองพนักงานโดยระบุเวลาองค์ประกอบของค่าคอมมิชชั่นการรับรองและตารางการทำงาน ภาคผนวกของคำสั่งมีข้อกำหนดเกี่ยวกับการรับรอง

ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในตำแหน่งนี้น้อยกว่าหนึ่งปี สตรีมีครรภ์ ผู้หญิงที่มีเด็กอายุต่ำกว่าหนึ่งปี ฯลฯ ได้รับการยกเว้นจากการรับรอง เรื่องของการประเมินคือ บุคคล กลุ่มบุคคล หน่วยงานที่มีสิทธิประเมินพนักงาน ส่วนใหญ่แล้ว คณะกรรมการการรับรองทำหน้าที่เป็นเรื่องของการประเมิน

คณะกรรมการรับรองความถูกต้องนำโดยประธาน ซึ่งประกอบด้วยสมาชิกของคณะกรรมาธิการและเลขานุการ ผู้บริหาร, ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำขององค์กร, ตัวแทนของประชาชน (สหภาพแรงงาน), ผู้เชี่ยวชาญ - ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงที่ได้รับอนุญาตให้ทำการประเมินมีส่วนร่วมในฐานะสมาชิกของคณะกรรมาธิการ พนักงานขององค์กรที่กำหนดซึ่งรู้จักบุคคลที่ผ่านการรับรองเป็นอย่างดีสามารถทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญได้เช่นกัน องค์ประกอบของคณะกรรมการรับรองไม่เกิน 5 - 6 คน

งานอธิบายจะดำเนินการในหมู่พนักงานขององค์กรเกี่ยวกับงานการรับรองการทำความคุ้นเคยกับวิธีการในการดำเนินการขั้นตอนในการเตรียมเอกสารที่จำเป็น

ตารางการรับรองมีการสื่อสารกับพนักงานอย่างน้อยหนึ่งเดือนก่อนการรับรอง และเอกสารจะต้องส่งไปยังคณะกรรมการอย่างน้อยสองสัปดาห์ก่อนการรับรอง เอกสารนี้มักเป็นเอกสารรับรองและการตรวจสอบถือเป็นลักษณะเฉพาะ เอกสารรับรองประกอบด้วยข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับพนักงาน: การศึกษา ประสบการณ์การทำงานเฉพาะด้าน ที่องค์กร ตำแหน่ง ฯลฯ ข้อมูลนี้จัดทำโดยพนักงานฝ่ายบริการบุคลากร ทบทวน - ลักษณะที่สะท้อนถึงผลลัพธ์ทั่วไปของการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน, แบบสอบถามแบบสอบถามเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานในทีม, การประเมินของพนักงานโดยผู้จัดการ หัวหน้าองค์กรมีหน้าที่บันทึกและประเมินกิจกรรมของพนักงาน คำติชม - คุณลักษณะนี้จะกล่าวถึงในการประชุมทีม พนักงานต้องทำความคุ้นเคยกับมันอย่างน้อยหนึ่งสัปดาห์ก่อนการรับรองลายเซ็น ข้อเสนอแนะ - ลักษณะจะถูกโอนไปยังบริการบุคลากรหรือโดยตรงไปยังคณะกรรมการรับรอง

คณะกรรมการรับรองจะพิจารณาเอกสารที่ส่งมา ได้ยินข้อความเกี่ยวกับพนักงาน เกี่ยวกับความสำเร็จและข้อบกพร่องที่ได้รับ ผลของการประเมินในปัจจุบัน และบนพื้นฐานของสิ่งนี้ โดยคำนึงถึงการอภิปรายในกรณีที่ไม่มีผู้รับรองโดย เปิดโหวตให้หนึ่งในเกรดสุดท้ายต่อไปนี้:

สอดคล้องกับตำแหน่งที่จัดขึ้น;

สอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งขึ้นอยู่กับการปรับปรุงงานและการดำเนินการตามคำแนะนำของคณะกรรมการรับรองพร้อมการรับรองซ้ำในหนึ่งปี

ไม่เข้ากับตำแหน่ง.

พนักงานได้รับการแนะนำให้รู้จักกับการตัดสินใจของคณะกรรมการโดยชี้ให้เห็นจุดแข็งและจุดอ่อนของงานของเขา คณะกรรมาธิการอาจให้คำแนะนำเกี่ยวกับความก้าวหน้าของเขา (การเติบโตอย่างมืออาชีพ) หรือความจำเป็นในการฝึกอบรมขั้นสูง บันทึกการประชุมคณะกรรมการรับรองเอกสาร เป็นสิ่งสำคัญที่การประเมินพนักงานจะเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่เป็นมิตร เพื่อให้คณะกรรมการตระหนักถึงความรับผิดชอบในการรับรองความเที่ยงธรรมของการประเมิน ประสิทธิภาพของการรับรองจะเพิ่มขึ้นหากมีผลทางกฎหมายบางอย่างที่เกี่ยวข้อง: การเลื่อนตำแหน่ง การย้ายตำแหน่งที่สูงขึ้น การเลิกจ้าง ฯลฯ ดังนั้นตามผลของการรับรองจึงมีการออกคำสั่งอนุมัติผลลัพธ์การตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งบุคลากรในเงินเดือนอย่างเป็นทางการการลงทะเบียนพนักงานที่มีแนวโน้มว่าจะสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่ผ่านการรับรองในเชิงบวกได้รับการสนับสนุน ฯลฯ

มีการหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์ของการรับรองในการประชุมการผลิต การประชุมร่วมกับองค์กรสหภาพแรงงาน ผลลัพธ์ของการรับรอง การปฏิบัติตามขั้นตอนและเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการ การตัดสินใจเพื่อขจัดข้อบกพร่องที่ระบุ

1.5 วิธีการสร้างบุคลากร

แผนกำลังคนได้รับการพัฒนาเพื่อคำนวณจำนวนพนักงานที่องค์กรต้องการและโครงสร้างทางวิชาชีพที่จำเป็นในช่วงเวลาที่กำหนด ควรมีการตัดสินใจเกี่ยวกับแหล่งจัดหางานที่มีศักยภาพ และการติดต่อที่จัดตั้งขึ้นและดูแลเพื่อให้แน่ใจว่าความต้องการขององค์กรและผลตอบแทนที่เป็นไปได้สำหรับการทำงาน การเงิน หรือศีลธรรม เป็นที่รู้จักในองค์ประกอบในอนาคตของพนักงาน เนื่องจากบริษัทจัดหาคนในวงกว้าง ระดับมืออาชีพที่หลากหลายและต้องการความเชี่ยวชาญที่หลากหลาย

1.5.1 การคัดเลือกบุคลากร

การมีส่วนร่วมของพนักงานหมายถึงมาตรการทั้งหมดที่ใช้เพื่อตอบสนองความต้องการด้านบุคลากรขององค์กรในเวลาที่เหมาะสมกับพนักงานที่เหมาะสม สิ่งนี้ต้องการกระบวนการวางแผนหลายขั้นตอน ในการวางแผนข้อกำหนดด้านการจัดหาพนักงาน จะต้องกำหนดข้อกำหนดด้านบุคลากรในอนาคตก่อน ขอแนะนำให้วางแผนจากระยะกลางเป็นการวางแผนระยะยาวสามถึงห้าปี ผลลัพธ์ของการวางแผนบุคลากร คือ กำหนดจำนวนพนักงานที่ต้องการ คุณสมบัติและความสามารถ ตำแหน่งใด และเวลาใด หลังจากกำหนดความต้องการด้านคุณภาพในอนาคตสำหรับบุคลากรแล้ว จำเป็นต้องกำหนดข้อกำหนด (คุณสมบัติ ความรู้ ความสามารถ พฤติกรรม ...) ที่พนักงานต้องปฏิบัติตามเพื่อให้ปฏิบัติงานได้ กระบวนการนี้เรียกอีกอย่างว่าการทำโปรไฟล์ข้อกำหนดของงาน

องค์กรส่วนใหญ่ครอบคลุมความต้องการด้านบุคลากรผ่านการฝึกอบรมวิชาชีพอย่างเป็นระบบ เนื่องจากตลาดแรงงานภายนอกมักไม่สามารถจัดหาปริมาณและคุณภาพของพนักงานได้ตามต้องการ นอกจากนี้ หลายองค์กรยังยึดมั่นในหลักการของนโยบายด้านบุคลากรดังกล่าว ซึ่งตำแหน่งที่ว่างส่วนใหญ่จะเต็มไปด้วยพนักงานของตนเอง ด้วยวิธีนี้ พวกเขาเปิดโอกาสให้พนักงานได้รับการเลื่อนตำแหน่ง และพนักงานเต็มใจที่จะมีส่วนทำให้บรรยากาศในการทำงานดีขึ้น ตามกฎแล้ว ตำแหน่งใหม่จะกำหนดข้อกำหนดที่สูงขึ้นสำหรับพนักงาน กล่าวคือ การย้ายดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการเติบโตทางวิชาชีพ ดังนั้นการค้นหาบุคลากรจากภายใน นั่นคือ การเปลี่ยนพื้นที่ว่างด้วยพนักงานของคุณเอง แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยหากไม่มีการฝึกอบรมอย่างละเอียดและความช่วยเหลือในการฝึกอบรมขั้นสูง จากการวางแผนข้อกำหนดด้านบุคลากรอาจกลายเป็นว่าสำหรับสถานที่ทำงานบางแห่งจำเป็นต้องจ้างบุคลากรเพิ่มเติม เช่น เนื่องจากในจำนวนพนักงานที่มีอยู่นั้นไม่มีผู้ที่มีคุณสมบัติตามความจำเป็นหรือเพราะความต้องการเลือดสด ที่จะเทลงในผลประโยชน์ของนโยบายผู้ประกอบการจากภายนอก พนักงานจากภายนอกมักจะสร้างแรงผลักดันใหม่ๆ ให้กับสถาบัน และพนักงานภายในมีแนวโน้มที่จะยอมรับพวกเขาเป็นหัวหน้ามากกว่าเพื่อนร่วมงานในอดีต นอกจากนี้ การเติมตำแหน่งงานว่างจากเงินสำรองภายในไม่สามารถแก้ไขแง่มุมเชิงปริมาณของความต้องการบุคลากรได้ เนื่องจากพนักงานที่ย้ายไปยังตำแหน่งใหม่จะทิ้งตำแหน่งที่ว่างไว้ ซึ่งตามกฎแล้วจะต้องเติมให้เต็มด้วย ในกรณีสุดโต่ง การเติมตำแหน่งที่ว่างด้วยค่าใช้จ่ายของพนักงานของตัวเองอาจนำไปสู่การย้ายถิ่นฐาน ซึ่งท้ายที่สุดแล้ว ในกรณีที่ดีที่สุดจะมีตำแหน่งว่างสำหรับผู้มาใหม่ในสายอาชีพ

ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของตลาดและความต้องการสำหรับสถานที่ทำงานทดแทน มาตรการในการดึงดูดบุคลากรอาจถูกส่งไปยังผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายที่เริ่มต้นอาชีพหลังจากได้รับอาชีวศึกษา ผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันอุดมศึกษาที่กำลังมองหางาน ว่างงาน หรือ หางานแต่ยังไม่ว่าง ตัวอย่างเช่น หากจำเป็นต้องมีพนักงานเพิ่มเติมเพื่อให้บริการแก่ลูกค้า ก็อาจคุ้มค่าที่จะเตรียมตัวสำหรับการทำงานกับลูกค้าซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญที่กำลังเติบโตซึ่งกำลังจะสำเร็จการศึกษาและกำลังคิดเกี่ยวกับงานประจำอยู่แล้ว ตัวอย่างเช่น หากทราบว่าหัวหน้าแผนกกำลังจะเกษียณอายุและไม่มีพนักงานที่เหมาะสมเป็นผู้สมัคร องค์กรควรเริ่มมองหาผู้สืบทอดที่เหมาะสมในตลาดแรงงานภายนอกประมาณหนึ่งปีก่อนที่ตั้งใจไว้ การเปลี่ยนตำแหน่ง

วัตถุประสงค์ของการสรรหาพนักงานคือเพื่อเข้าถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องหรือพยายามโน้มน้าวผู้หางานให้สนใจตำแหน่งที่ว่างซึ่งได้ประกาศความสนใจโดยไม่ได้รับเชิญ หากไม่มีผู้สมัครจากทุนสำรองภายใน องค์กรควรเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมจากใบสมัครที่มีอยู่จากภายนอกก่อน หากไม่มีหรือมีแต่ผู้สนใจเพียงเล็กน้อย องค์กรเองก็ต้องหันไปหาผู้มีส่วนได้เสีย ในการทำเช่นนี้ มีความเป็นไปได้ดังต่อไปนี้: สอบถามเกี่ยวกับการแลกเปลี่ยนแรงงานหรือองค์กรอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการจ้างงาน ติดต่อกับโรงเรียนและมหาวิทยาลัย ประกาศในหนังสือพิมพ์รายวันและรายสัปดาห์ระดับภูมิภาคหรือระหว่างภูมิภาค ประกาศในวารสารเฉพาะทางวิชาชีพ มอบหมายให้ที่ปรึกษา HR

ในกระบวนการดึงดูดบุคลากร จำเป็นต้องให้ความสนใจเพื่อให้แน่ใจว่าผู้มีโอกาสเป็นผู้สมัครจะได้รับการแจ้งข้อมูลในวงกว้างเกี่ยวกับองค์กร สถานที่ทำงานในอนาคต และข้อกำหนดที่เขาจะต้องปฏิบัติตามให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ การประกาศตำแหน่งว่างก่อนอื่นควรมีผลดึงดูด กล่าวคือ ส่งถึงผู้สมัครที่เหมาะสมมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ซึ่งความน่าดึงดูดใจของตำแหน่งที่ว่างที่โฆษณาควรอยู่เบื้องหน้าในประกาศ ในขณะเดียวกัน การประกาศควรมีผลเฉพาะ กล่าวคือ ควรนำไปสู่ความจริงที่ว่า หากเป็นไปได้ ผู้สมัครที่ไม่เหมาะสมจะไม่สมัคร

1.5.2 การรับสมัคร

ในการสรรหา เป็นเรื่องของการเลือกจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ระบุและผู้สมัครที่ตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งที่ว่างได้ดีที่สุด ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องระบุตัวบ่งชี้ความเหมาะสมของผู้สมัคร (ความสามารถ ความรู้ ประสบการณ์) และเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าสำหรับสถานที่ว่าง ที่นี่จำเป็นต้องหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นเนื่องจากคุณสมบัติไม่เพียงพอหรือสูงเกินไป

ในทางปฏิบัติมักใช้ขั้นตอนการคัดเลือกต่อไปนี้:

การวิเคราะห์เอกสารที่ส่งมาพร้อมกับใบสมัคร (ใบรับรอง, ชีวประวัติ, ลักษณะ ... );

การสัมภาษณ์งาน (ในรูปแบบฟรีหรือเตรียมไว้ล่วงหน้า); - การทดสอบทางจิตวิทยา

การใช้วิธีการประเมินบุคลิกภาพที่จำลองสถานการณ์ในที่ทำงานทั่วไป (ให้คำปรึกษาลูกค้าหรือการจัดการจดหมายขาเข้า) และผู้สมัครจะได้รับการประเมินโดยผู้สังเกตการณ์ที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษหลายคน ในสถาบันส่วนใหญ่ การสัมภาษณ์ตัวต่อตัวกับผู้สมัครคือศูนย์กลางของกระบวนการคัดเลือก ในการสนทนาดังกล่าว เราควรมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายต่อไปนี้: ผู้สมัครและนายจ้างควรรู้จักกัน ผู้สมัครจะต้องได้รับโอกาสในการพิสูจน์ความสามารถ ความรู้และประสบการณ์ของเขา และเพื่อระบุเป้าหมายของเขา นายจ้างควรจะสามารถอธิบายให้ผู้สมัครทราบถึงข้อกำหนดของตำแหน่งที่ว่างและร่วมกับเขากำหนดเป้าหมายของความร่วมมือที่เป็นไปได้

หากมีความเข้าใจเพียงพอระหว่างความคาดหวังในการผลิตกับสถานที่ส่วนตัวของผู้สมัครและการเลือก ก็ยังควรปฏิบัติตามขั้นตอนที่เป็นทางการเพิ่มเติม:

จำเป็นต้องได้รับความยินยอมจากหน่วยงานที่เป็นตัวแทนของพนักงาน (สภาพนักงาน) ที่สถาบันการจ้างงาน (สิทธิของการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจ)

ผู้สมัครจะต้องได้รับข้อเสนอเพื่อสรุปข้อตกลงกับเขาหลังจากได้รับความยินยอมจากหน่วยงานที่เป็นตัวแทนของบุคลากรเท่านั้น

สำหรับผู้สมัครคนอื่นๆ ที่สมัครไปแล้ว การปฏิเสธสามารถส่งได้ก็ต่อเมื่อผู้สมัครที่ได้รับเลือกได้ลงลายมือชื่อในข้อเสนอเพื่อสรุปข้อตกลงกับเขาและส่งกลับ

เครือข่ายการจัดหางานควรกว้างและหลากหลายเพียงพอ โรงเรียนในท้องถิ่นเป็นแหล่งที่ดีในการสรรหาพนักงานระดับจูเนียร์ และบริษัทหลายแห่งยังคงติดต่อกับพวกเขาเพื่อเข้าร่วมในสัญญาฝึกอบรมสำหรับเด็กนักเรียน บริษัทขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ยังมีส่วนร่วมในการประชุมประจำปีกับผู้สำเร็จการศึกษาระดับอุดมศึกษา เพื่อให้ข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสทางอาชีพแก่พวกเขา แหล่งสำหรับการสรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับตำแหน่งระดับสูงนั้นมีความหลากหลาย รวมถึงศูนย์จัดหางาน หน่วยงานพิเศษ และที่ปรึกษาด้านการสรรหาบุคลากร หรือที่ปรึกษาด้านการสรรหาผู้บริหาร

2 การวิเคราะห์นโยบายบุคลากรและการวางแผนบุคลากรในองค์กร SU-451

2.1 ลักษณะทั่วไปขององค์กร

แผนกก่อสร้าง 451 ชื่อย่อ: SU-451 เป็นสาขาของ Primortransstroy ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนที่เปิดกว้าง ซึ่งตั้งอยู่ในเมืองวลาดิวอสต็อก เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก Strelnikova, 3a.

บริษัทอาจสร้างสาขาและเปิดสำนักงานตัวแทนในอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซียและต่างประเทศ สาขาและสำนักงานตัวแทนดำเนินกิจกรรมในนามของบริษัท ซึ่งรับผิดชอบกิจกรรมของตน สาขาของบริษัทเป็นแผนกย่อยที่แยกจากกัน ซึ่งอยู่นอกที่ตั้งของบริษัท ทำหน้าที่ทั้งหมดหรือบางส่วนของบริษัท รวมถึงหน้าที่ในการเป็นตัวแทน สำนักงานตัวแทนของบริษัทเป็นแผนกแยกต่างหากซึ่งตั้งอยู่นอกที่ตั้งของบริษัท ซึ่งแสดงถึงผลประโยชน์ของบริษัทและปกป้องพวกเขา สาขาและสำนักงานตัวแทนไม่ใช่นิติบุคคล แต่ได้รับทรัพย์สินจากบริษัทและปฏิบัติตามระเบียบข้อบังคับของบริษัท ทรัพย์สินของสาขาและสำนักงานตัวแทนแสดงอยู่ในงบดุลแยกต่างหากและในงบดุลของบริษัท การตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดตั้งสาขาและสำนักงานตัวแทนและการชำระบัญชีข้อกำหนดเกี่ยวกับพวกเขาการตัดสินใจแต่งตั้งหัวหน้าจะทำโดยคณะกรรมการของ บริษัท ตามกฎหมายของประเทศที่สาขาและ มีการจัดตั้งสำนักงานตัวแทน

หัวหน้าสาขาและสำนักงานตัวแทนดำเนินการตามหนังสือมอบอำนาจที่ออกโดยบริษัท

ที่อยู่ทางกฎหมาย: Bolshoy Kamen, st. Karl Marx, 57. SU-451 ได้รับการจัดสรรไปยังงบดุลอิสระและจดทะเบียนกับหน่วยงานจัดเก็บภาษี ณ สถานที่ตั้ง

กิจกรรมหลักของแผนกก่อสร้าง 451 คือการผลิตงานและการให้บริการในด้านกิจกรรมการก่อสร้าง องค์กรมีหน่วยคอนกรีตผสมเสร็จซึ่งผลิตคอนกรีต ผลิตภัณฑ์คอนกรีตเสริมเหล็ก ปูน ทั้งสำหรับความต้องการของตนเองและเพื่อขายด้านข้าง นอกจากนี้ยังมียานพาหนะจำนวนมากซึ่งให้บริการสำหรับการปฏิบัติงานและการให้บริการโดยกลไกแก่องค์กรบุคคลที่สามและสาธารณะ

ซัพพลายเออร์หลักของรายการสินค้าคงคลังและบริการ ได้แก่ แผนกเครื่องจักรกล, AESKO LLC, Vodokanal LLC, Communal Energy LLC, Dalmetalltorg LLC, Mir Supply LLC, Kiparis LLC เป็นต้น

ในงบดุลของ SU-451 มีอาคารบริหารที่มีพื้นที่รวม 1080 ตร.ม. พื้นที่บางส่วนของอาคารนี้เป็นอาคารสำนักงานให้เช่า ผู้เช่าหลัก: Nefteprodukt Zvezda CJSC, Zvezda Oil CJSC, Standart LLC เป็นต้น แผนกก่อสร้างยังมีคลังสินค้าวัสดุและโรงซ่อมเครื่องจักรสำหรับการซ่อมแซมยานพาหนะของตนเอง

2.2 งานและบริการที่ดำเนินการโดย SU-451

แผนกก่อสร้างหมายเลข 451 มีส่วนร่วมในการซ่อมแซมอาคารและสิ่งปลูกสร้าง การสร้างเครือข่ายความร้อนต่างๆ ขึ้นใหม่ ดำเนินการก่อสร้างและติดตั้ง ให้บริการสำหรับยานพาหนะและกลไก และให้เช่าสถานที่แก่องค์กรอื่น

งานและบริการที่ดำเนินการโดย SU-451 ในปี 2548 - 2550 บนพื้นฐานของกฎบัตรและหนังสือมอบอำนาจของ Primortransstroy OJSC:

การซ่อมแซมศาล;

การซ่อมแซมสภาวัฒนธรรมเมือง

ซ่อมแซมอาคารอำนวยการริมถนน Karl Marx 4 "ทางเข้าด้านหน้า";

ซ่อมแซมอนุสาวรีย์ให้กับผู้เข้าร่วมมหาสงครามแห่งความรักชาติ

เสริมความแกร่ง (strengthening) ของบ้านริมถนน บลูเชอร์ 31;

การซ่อมแซมทุนของสถานที่บริหารของศูนย์จัดหางาน

การสร้างเครือข่ายความร้อนขึ้นใหม่บนถนน กาการิน;

การปรับปรุงสถานเลี้ยงเด็กกำพร้า;

ซ่อมแซมห้องโถงสมาชิกหอสมุดกลางเมือง

ยกเครื่องระบบทำความร้อนของโรงเรียนอนุบาล "Mishutka";

งานซ่อมแซมและก่อสร้างในห้องดนตรีของโรงเรียนอนุบาล "Mishutka";

วางท่อแรงดัน ผลิตภัณฑ์น้ำมัน

การสร้างระบบทำความร้อนขึ้นใหม่จากโรงภาพยนตร์ Arlekin;

ซ่อมหลังคาหน่วยแพทย์

การซ่อมแซมสถานที่ตรวจสอบภาษี

การซ่อมแซมเครื่องทำความร้อนหลักของ OVD ZATO Bolshoy Kamen;

ซ่อมแซมโรงเรียนหมายเลข 1;

ปรับปรุงโรงเรียนครั้งที่ 4;

การก่อสร้างอาคารอพาร์ตเมนต์ 60 ห้อง "Zvezda";

การก่อสร้างท่อส่งน้ำ - Vostok;

การก่อสร้างโรงต้มน้ำ Nefteprodukt-Zvezda;

งานก่อสร้างและติดตั้งถังเก็บ Teploenergo;

การเสริมกำลังของกำแพงตามถนน ครีโลวา, 6;

อุปกรณ์รั้วสุสาน

อุปกรณ์ระบายน้ำทิ้ง MSCH-98;

การระบายน้ำของอาคารอพาร์ตเมนต์ 60 ห้อง

การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกระบบบำบัดน้ำเสียและบำบัดน้ำเสียใน "โลกใหม่"

การก่อสร้างโครงข่ายภายนอกในพื้นที่เบเกอรี่

การสร้างกำแพงกันดินของโรงเรียนอนุบาล "Zhuravushka";

ซ่อมแซมชั้น 2 แผนกโรคติดเชื้อของหน่วยแพทย์

2.3 ลักษณะระบบการจัดการองค์กร เป้าหมาย หน้าที่ และวัตถุประสงค์ขององค์กร

SU-451 มีโครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นดังแสดงในรูปที่ 2.1 ที่หัวหน้าคือหัวหน้าแผนกซึ่งมีอำนาจทั้งหมดและใช้ความเป็นผู้นำ แต่เพียงผู้เดียวของพนักงานรองโดยมุ่งเน้นที่การจัดการทั้งหมดที่อยู่ในมือของเขา

รูปที่ 2.1 - โครงสร้างองค์กรของการจัดการของ SU-451

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น:

ความสามัคคีและความชัดเจนของคำสั่ง;

ความสม่ำเสมอของการกระทำของนักแสดง

ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

ความเร็วของปฏิกิริยาตอบสนองต่อคำสั่งโดยตรง

การได้มาโดยผู้ดำเนินการของคำสั่งที่เชื่อมโยงถึงกันและงานที่ได้รับจากทรัพยากร

ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของหัวหน้าสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กรของเขา

นอกจากนี้ยังมีข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น:

ความต้องการสูงสำหรับผู้จัดการ ซึ่งต้องมีความรู้และประสบการณ์ที่หลากหลายในทุกหน้าที่การจัดการและขอบเขตของกิจกรรม

ผู้จัดการระดับบนสุดล้นเกิน ข้อมูลจำนวนมหาศาล การไหลของเอกสาร การติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้บังคับบัญชาหลายคน

แนวโน้มที่จะเทปแดงเมื่อต้องรับมือกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับหลายแผนก

องค์กรจัดระเบียบงานตามงานที่ได้รับมอบหมายและหน้าที่ดำเนินการตามแผนงานระยะยาวและปัจจุบัน ประสานกิจกรรมกับองค์กรอื่นเพื่อให้สอดคล้องกับผลประโยชน์ขององค์กร แผนกก่อสร้างนำโดยหัวหน้าผู้ดำรงตำแหน่งและได้รับการปลดจากคำสั่งของผู้อำนวยการ OAO Primortransstroy

งานหลักของ SU-451 คือ:

เพิ่มปริมาณบริการที่นำเสนอ

การขยายฐานลูกค้า

เสริมสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรรวมถึงการปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้า

ในการแก้ปัญหา SU-451 จะทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

องค์กรของงานกับลูกค้า

การดำเนินงานเพื่อดึงดูดลูกค้าให้กับองค์กร

การก่อตัวและการส่ง Primortransstroy OJSC ของเอกสารหลักและการรายงานที่จำเป็นในเวลาที่เหมาะสม

ให้คำปรึกษาลูกค้า;

การพัฒนาข้อเสนอสำหรับการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการปฏิบัติงานและบริการที่จัดให้และการแนะนำงานใหม่

จัดทำข้อเสนอเปลี่ยนโหมดการทำงานของ SU-451 เพื่อปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้า

ปรับปรุงวัฒนธรรมการบริการลูกค้าและคุณสมบัติของพนักงาน

แจ้งลูกค้าเกี่ยวกับงานและบริการใหม่ ๆ อย่างทันท่วงที

หน้าที่ของหัวหน้า SU-451:

จัดการกิจกรรมทั้งหมดของแผนกก่อสร้างและรับผิดชอบต่อการปฏิบัติงานและหน้าที่ที่ถูกต้องและทันเวลาตลอดจนผลงาน

จัดระเบียบการพัฒนาแผนงานระยะยาวและปัจจุบันของแผนก

ดำเนินการวิเคราะห์สถานะของกิจการอย่างเป็นระบบในประเด็นที่อยู่ในความสามารถของ SU-451 และเตรียมข้อเสนอสำหรับผู้อำนวยการ OJSC Primortransstroy เพื่อตัดสินใจโดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร

จัดการศึกษาตลาดบริการก่อสร้างและความเป็นไปได้ในการขยายกลุ่มผู้บริโภคที่มีศักยภาพ (ลูกค้า) ในประเด็นที่อยู่ในความสามารถของ SU-451

ทำหน้าที่ตัวแทนและมีส่วนร่วมในการประชุมและการประชุมที่จัดขึ้นในองค์กร

รับรองการรักษาความลับทางการค้าเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรและลูกค้า การนำกฎหมายปัจจุบันไปใช้อย่างถูกต้อง และการปฏิบัติงานในสำนักงานในลักษณะที่กำหนด

รับรองการพัฒนาร่างข้อบังคับเกี่ยวกับ SU-451 กระจายหน้าที่ระหว่างรองหัวหน้า SU-451 พิจารณาและอนุมัติกฎระเบียบในแผนกต่างๆ ที่เป็นส่วนหนึ่งของ SU-451 ตลอดจนลักษณะงานของพนักงานที่พัฒนาบนพื้นฐานของ ลักษณะคุณสมบัติของตำแหน่งที่ได้รับอนุมัติโดยคำสั่งของกระทรวงแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ;

มีส่วนช่วยในการสร้างสภาพการทำงานที่จำเป็นและบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่ดีในทีม รับรองการปฏิบัติตามวินัยแรงงานโดยพนักงานของ SU-451

ส่งเพื่อพิจารณาต่อผู้อำนวยการขององค์กร ข้อเสนอสำหรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง, การจัดหาพนักงานของ SU-451 เช่นเดียวกับการรับเข้าเรียน การโอน และการเลิกจ้างพนักงานของ SU-451 การสนับสนุนและการลงโทษทางวินัย

แก้ไขปัญหาการดำเนินงาน ลงนามในเอกสารในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของ SU-451 ภายในขอบเขตอำนาจหน้าที่มอบหมายโดยหนังสือมอบอำนาจ

สรุปสัญญาสำหรับการดำเนินการธุรกรรม SU-451 ภายใต้ความสามารถบนพื้นฐานของอำนาจที่ได้รับตามหนังสือมอบอำนาจที่ออกให้

ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญ SU-451 ได้รับการยอมรับจากบุคคลที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดขององค์กรนี้

ในช่วงเวลาที่ไม่มีหัวหน้า SU-451 ชั่วคราวการปฏิบัติหน้าที่ของเขาได้รับมอบหมายให้เป็นผู้มีอำนาจตามคำสั่งของผู้อำนวยการวิสาหกิจหรือรองผู้อำนวยการ

สำหรับข้อบกพร่องในการทำงานและการละเมิดวินัยแรงงาน อาจมีการนำมาตรการทางวินัยมาใช้กับผู้จัดการและพนักงานของ SU-451 ตามกฎหมายที่บังคับใช้ตลอดจนการวัดอิทธิพลที่มีสาระสำคัญ พนักงานอาจต้องรับผิดในความรับผิดประเภทอื่นตามกฎหมาย

2.4 จำนวนและโครงสร้างของบุคลากรของ SU-451

โครงสร้างฝ่ายก่อสร้าง ครั้งที่ 451 ประกอบด้วย

หัวหน้าแผนก;

นายช่างใหญ่;

หัวหน้าแผนกบัญชี;

หัวหน้าวิศวกรเครื่องกล

ผู้จัดการฝ่ายจัดหา;

เลขานุการ;

หัวหน้าคนงาน;

คนงาน;

ยาม.

SU-451 ยังรวมถึงแผนกต่างๆ ดังต่อไปนี้:

ฝ่ายทรัพยากรบุคคล;

ภาควิชาหัวหน้าช่าง;

ฝ่ายจัดซื้อ;

การบัญชี;

สำนักงานคุ้มครองแรงงาน

พนักงานแต่ละคนมีรายละเอียดงานของตนเอง ซึ่งอธิบายรายละเอียดการทำงานทั้งหมดของเขาอย่างละเอียด หัวหน้าแผนกจัดการกับปัญหาขององค์กรทั้งหมด ควบคุมกิจกรรมขององค์กร หัวหน้าวิศวกรแก้ปัญหาทางเทคนิค รอง หัวหน้าแผนกจัดซื้อจัดหาวัสดุและอุปกรณ์ที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับงานก่อสร้างและติดตั้งในสถานที่ต่างๆ หัวหน้าฝ่ายบัญชีมีส่วนร่วมในการจัดทำรายงาน บัญชีเงินเดือน ตรวจสอบกิจกรรมทางการเงินทั้งหมดของแผนก PTO สั่งออกแบบและประเมินเอกสารสำหรับสิ่งอำนวยความสะดวกที่อยู่ระหว่างการก่อสร้างหรือซ่อมแซม จัดทำแบบฟอร์มการปฏิบัติงานและนำเสนอให้ลูกค้าชำระเงิน ในการกำจัดของแผนกของหัวหน้าช่างมีกลไกการควบคุมทั้งหมด: รถดั๊มพ์, รถเครน, รถปราบดิน, เครื่องผสมสำหรับการขนส่งคอนกรีต ฝ่ายทรัพยากรบุคคลดูแลการว่าจ้างและเลิกจ้างพนักงาน เลขา-ผู้ช่วยหัวหน้าฝ่ายกิจการทั่วไป. หัวหน้าคนงานและหัวหน้าคนงานดำเนินการซ่อมแซมและสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกที่ฝ่ายบริหารได้รับในการประกวดราคาโดยตรง (การแข่งขัน)

ระดับต่ำสุดถูกครอบครองโดยบุคลากรที่มีการควบคุมการทำงานของแรงงานอย่างเข้มงวด เสรีภาพในการเลือกถูกจำกัดโดยเอกสารกำกับดูแลมากที่สุด ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้คือบุคลากรด้านเทคนิคและนักแสดงทางเทคนิค (หัวหน้าคนงานคนงานหัวหน้าคนงาน) พวกเขามีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามกฎและข้อบังคับอย่างชัดเจน โดยทั้งหมดต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดของลักษณะงาน และเรียนรู้รูปแบบทั่วไปของพฤติกรรมทางธุรกิจอย่างขยันขันแข็ง นี่ถือเป็นสัญญาณสูงสุดของวัฒนธรรมอาชีพ งานดังกล่าวไม่ต้องการการแสดงออกถึงความเป็นปัจเจกบุคคล จำกัดความคิดสร้างสรรค์และส่งเสริมให้นักแสดงมีมโนธรรม จัดระเบียบ รวบรวมและมีระเบียบพร้อมสำหรับกิจกรรมที่มีการควบคุม อย่างไรก็ตาม แม้ในสภาวะของระบบเทคโนโลยีองค์กรที่เข้มงวดซึ่งมีการจัดระเบียบตามลำดับชั้นอย่างชัดเจน ก็มักจะมีที่สำหรับริเริ่มของนักแสดง

ระดับกลางถูกครอบครองโดยผู้จัดการระดับกลาง ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำและหัวหน้าขององค์กร นักพยากรณ์ ฯลฯ บทบาทหลักของพวกเขาคือการประสานงาน ตรวจสอบการปฏิบัติตามขั้นตอนที่กำหนดไว้อย่างเข้มงวด และรับรองความสำเร็จของตัวชี้วัดแผนธุรกิจ สำหรับพวกเขา จำเป็นต้องมีความรู้ทางวิชาชีพเกี่ยวกับเอกสารประกอบการสอน เช่นเดียวกับความรู้ด้านเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ การฝึกอบรมเชิงทฤษฎีในด้านพื้นฐานของเศรษฐศาสตร์และกฎหมาย ในเวลาเดียวกัน สถานการณ์ทางเศรษฐกิจจำนวนมากก่อให้เกิดงานใหม่โดยพื้นฐาน ซึ่งประสบการณ์ที่สั่งสมและความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีไม่ได้ช่วยเสมอไป ในระดับหนึ่ง ทักษะของแนวทางที่สร้างสรรค์ต่อสถานการณ์ สัญชาตญาณของผู้ประกอบการเป็นสิ่งจำเป็น แต่อยู่ในกรอบของบทบาทการบริการ

ระดับสูงสุดถูกครอบครองโดยผู้จัดการ (ผู้อำนวยการ, หัวหน้า) - นักวิเคราะห์ที่ทำหน้าที่วิเคราะห์และวางแผนเชิงกลยุทธ์ เหล่านี้คือผู้นำ คลังความคิดขององค์กร พวกเขาได้รับอำนาจสูงสุดและความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่ที่สุด กิจกรรมทางธุรกิจของพวกเขากำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร และการขาดผู้เชี่ยวชาญในระดับนี้ถือเป็นปัจจัยเสี่ยง เนื้อหาของงานประกอบด้วย: การตรวจสอบ การวินิจฉัย และการปรับกระบวนการทางการเงินให้เหมาะสม การเตรียมการปฏิบัติงานของการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดการเอกสารสำคัญและภาระผูกพันขององค์กร ต้นทุนและผลกำไร ประสิทธิผลและประสิทธิภาพ ระบุแนวโน้มในการพัฒนากระบวนการทางการเงินและการรักษาความปลอดภัย

ตารางที่ 2.1 แสดงพลวัตของจำนวนบุคลากรในปี 2548 – 2550

ตารางที่ 2.1 - พลวัตของจำนวนบุคลากรในปี 2548 - 2550

เหตุผลหลักในการเลิกจ้างพนักงานคือความไม่พอใจกับงานในแผนกก่อสร้างหมายเลข 451

รูปที่ 2.2 แสดงพลวัตของจำนวนบุคลากรในปี 2548 แบบกราฟิก - 2550

รูปที่ 2.2 - พลวัตของจำนวนบุคลากรในปี 2548 - 2550

เพื่อกำหนดลักษณะการเคลื่อนที่ของกำลังแรงงาน เราคำนวณและวิเคราะห์พลวัตของตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

อัตราการหมุนเวียนการจ้างงาน (CR):

Kpr \u003d จำนวนที่รับ / จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย * หนึ่งร้อย%

อัตราส่วนการหมุนเวียนของพนักงาน (Kv) คำนวณโดยสูตร:

Kv = จำนวนพนักงานที่เกษียณอายุ / จำนวนพนักงานเฉลี่ย * หนึ่งร้อย%

อัตราการหมุนเวียนพนักงาน (Kt) คำนวณโดยสูตร:

Kt \u003d จำนวนผู้ที่ทิ้งเจตจำนงเสรีและ / จำนวนเฉลี่ย ต่อ. * 100% สำหรับการละเมิดวินัยแรงงาน

ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากรขององค์กร (Kp.s):

Kp.s \u003d จำนวนทาสที่ทำงานตลอดทั้งปี / จำนวนเฉลี่ย * หนึ่งร้อย%

ตารางที่ 2.2 แสดงข้อมูลการคำนวณความเคลื่อนไหวของบุคลากรเป็นเวลาสามปี

ตารางที่ 2.2 - พลวัตของการเคลื่อนย้ายบุคลากรในปี 2548 – 2550,%

จากผลการวิเคราะห์พบว่าค่าสัมประสิทธิ์การรับบุคลากรเพิ่มขึ้นทุกปี: ในปี 2548 มันคือ 1.3; ในปี 2549 1.3 สูงกว่า - 2.6 และภายในปี 2550 เพิ่มขึ้น 1.2 และมีจำนวน 3.8 ในช่วงตั้งแต่ปี พ.ศ. 2548 – จนถึงปี 2550 มีแนวโน้มเพิ่มจำนวนพนักงาน 4 คนถูกจ้าง 3 คนถูกไล่ออก นี่แสดงให้เห็นว่าอัตราการรับบุคลากรเกินอัตราการออกจากบุคลากรในปี 2549 โดย 1.3%

อัตราการหมุนเวียนพนักงานตั้งแต่ปี 2548 ถึง 2007 ลดลง: ตั้งแต่ปี 2548 ถึง พ.ศ. 2549 - โดย 1.4% แต่ก็ยังคุ้มค่าที่จะให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าแม้สภาพการทำงานที่ดีพนักงานก็จากไป

โดยทั่วไปสำหรับองค์กร SU-451 ในปี 2548 จำนวนพนักงานที่แท้จริงคือ 75 คน และภายในปี 2550 - 79 คน.

จำนวนพนักงานของ SU-451 (เครื่องมือควบคุม): หัวหน้าแผนก - 1 คน; หัวหน้าวิศวกร - 1 คน; หัวหน้าแผนกจัดหา - 1 คน; ฝ่ายจัดหา - 2 คน; หัวหน้าฝ่ายบัญชี - 1 คน; ส่งกำลังออก - 3 คน; แผนกหัวหน้าช่าง - 2 คน; ฝ่ายบุคคล - 1 คน; หัวหน้าคนงานอาวุโส - 1 คน; หัวหน้าคนงาน - 2 คน; อาจารย์ - 2 คน; เลขานุการ - 1 คน; การบัญชี - 2 คน; สำนักงานคุ้มครองแรงงาน - 1 คน

ใน SU-451 พนักงานมีพนักงานประจำ ดังนั้นการได้งานจึงค่อนข้างยาก

2.4.1 เพศและโครงสร้างอายุของพนักงาน

จำนวนบุคลากรทั้งหมดที่ทำงานใน SU-451 ในปี 2550: ผู้หญิง - 35%; ผู้ชาย - 65% บุคลากรใน SU-451 (เครื่องมือควบคุม) ส่วนใหญ่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษา

ตารางที่ 2.3 แสดงโครงสร้างบุคลากรตามอายุ ระดับการศึกษา และประสบการณ์การทำงานเป็นเวลา 3 ปี

ตารางที่ 2.3 โครงสร้างบุคลากรตามอายุ ระดับการศึกษา และอายุงาน ปี 2548 – 2550

ตัวชี้วัด	2005		ปี 2549		2550
	ผู้คน	%	ผู้คน	%	ผู้คน	%
จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย	75	100	76	100	79	100
รวม อายุ: 22-30	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
มีการศึกษาที่สูงขึ้น	13	17	14	18	17	22
สเปกเฉลี่ย การศึกษา	62	83	62	82	62	78
มีประสบการณ์ 1-5 ปี	47	63	49	65	52	66
5-10 ปี	16	21	14	18	14	18
10-20 ปี	8	11	9	12	9	11
กว่า 20 ปี	4	5	4	5	4	5

จากตารางมาว่าในองค์กรตั้งแต่ปี 2548 ถึง 2007 คนงานส่วนใหญ่มีอายุระหว่าง 30 ถึง 40 ปี ในหมวดอายุ 22-30 ปี และ 30-40 ปี จำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นทุกปี คนหนุ่มสาวมีประสิทธิผล มีประสิทธิภาพ กระตือรือร้นมากขึ้น อันดับที่สองคือพนักงานอายุ 40 ถึง 50 ปีจำนวนไม่เปลี่ยนแปลงทุกปี - 19 คน

ใน SU-451 ในช่วงปี 2550 62 คนมีการศึกษาระดับมัธยมศึกษาเฉพาะทาง 17 คนมีการศึกษาวิชาชีพที่สูงขึ้นเช่น 21.5% ด้วยการศึกษาระดับอุดมศึกษา 78.5% ด้วยการศึกษาระดับมัธยมศึกษาเฉพาะทาง เป็นเวลาสามปีที่จำนวนบุคลากรเพิ่มขึ้นโดยการจ้างคนงานที่มีการศึกษาระดับมืออาชีพที่สูงขึ้นเท่านั้น

2.4.2 การสรรหา การฝึกอาชีพ การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานใน SS-451 และการเติบโตทางวิชาชีพ

เมื่อสมัครงานในแผนกก่อสร้างจะมีการสัมภาษณ์และกำหนดระยะเวลาทดลองใช้สามเดือนจะมีการกรอกแบบสอบถาม การสัมภาษณ์ยังคงเป็นวิธีการสรรหาที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย แม้แต่พนักงานที่ไม่ใช่ผู้บริหารก็ยังไม่ค่อยได้รับการว่าจ้างหากไม่มีการสัมภาษณ์อย่างน้อยหนึ่งครั้ง การเลือกผู้จัดการระดับสูงอาจต้องมีการสัมภาษณ์ที่ใช้เวลาหลายเดือน การทดสอบช่วยคาดการณ์ว่าผู้สมัครจะสามารถทำงานเฉพาะได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด

มีสถาบันการศึกษาในเมือง Nakhodka และ Vladivostok ซึ่ง JSC "Primortransstroy" และสาขา SU-451 ได้สรุปข้อตกลงว่าทุก ๆ สามปีพนักงานขององค์กรจะยืนยันคุณสมบัติของพวกเขา การฝึกอบรมคือ 2 - 3 วัน การชำระเงินสำหรับการฝึกอบรมหนึ่งคนต่อวันคือ 1,500 ถึง 2,000 รูเบิล งานฝึกอบรมสายอาชีพคือการนำคุณสมบัติของพนักงานให้สอดคล้องกับข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งของเขา พนักงานที่ได้รับการว่าจ้างมาบ้างแล้วและในเวลานั้นมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของผู้เชี่ยวชาญจะต้องเติมเต็มความรู้ด้วย (ศึกษาเอกสารใหม่ ฯลฯ ) มีการจัดฝึกอบรมสำหรับหัวหน้าและผู้จัดการเพื่อให้การทำงานในองค์กรประสบความสำเร็จมากขึ้น แจ้งพนักงานทันเวลาเกี่ยวกับบริการใหม่ ๆ ที่องค์กรจัดหาให้

อาชีพเป็นหนึ่งในเงื่อนไขที่สำคัญในกิจกรรมทางวิชาชีพของพนักงานแต่ละคน อาชีพคือการที่พนักงานใช้วิจารณญาณของตัวเองเกี่ยวกับอนาคตแรงงานของเขา วิธีที่คาดหวังในการแสดงออกและความพึงพอใจในงาน นี่คือความคืบหน้าตามเส้นทางกิจกรรมที่เลือกครั้งเดียว ตารางที่ 2.4 แสดงขั้นตอนการพัฒนาอาชีพของพนักงานใน SS-451

ตาราง 2.4 - ขั้นตอนของการเติบโตของอาชีพใน SS-451

อาชีพที่ประสบความสำเร็จมักเป็นผลมาจากการบรรลุหลักเป้าหมายในอาชีพบางอย่างตามอายุที่กำหนด การศึกษาแสดงให้เห็นว่าคนที่เลื่อนตำแหน่งไม่สอดคล้องกับชีวิตของพวกเขามีผลงานที่ต่ำกว่าซึ่งมักมีท่าทางชีวิตที่ไม่โต้ตอบ เป้าหมายสูงสุดของการวางแผนอาชีพคือการพัฒนาแรงจูงใจ ความมุ่งมั่น และผลการปฏิบัติงานของพนักงาน

รูปที่ 2.3 แสดงขั้นตอนการเติบโตของอาชีพพนักงานฝ่ายก่อสร้าง ครั้งที่ 451 แบบกราฟิก

รูปที่ 2.3 - ขั้นตอนการเติบโตของอาชีพพนักงานแผนกก่อสร้าง ครั้งที่ 451

การวางแผนและควบคุมการประกอบอาชีพทางธุรกิจในแผนกก่อสร้างนั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าตั้งแต่วินาทีที่พนักงานได้รับการยอมรับเข้าสู่องค์กรและจนถึงการเลิกจ้างที่คาดไว้จำเป็นต้องจัดระเบียบส่งเสริมพนักงานในแนวนอนและแนวตั้งอย่างเป็นระบบผ่าน ระบบตำแหน่งหรืองาน พนักงานต้องรู้ไม่เพียงแต่โอกาสของเขาในระยะสั้นและระยะยาว แต่ยังต้องทราบตัวบ่งชี้ที่เขาต้องบรรลุเพื่อที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

ขั้นตอนเบื้องต้นรวมถึงช่วงเวลาที่บุคคลสามารถเปลี่ยนงานต่างๆ เพื่อค้นหากิจกรรมที่ตรงกับความต้องการและตรงตามความสามารถของเขา ในฝ่ายก่อสร้าง พ.ศ.2550 พนักงานที่อายุต่ำกว่า 30 ปีมี 8 คน - เหล่านี้เป็นผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่ที่เรียนรู้อาชีพของตน ได้รับประสบการณ์ พึ่งพาอาศัยและใต้บังคับบัญชา

ขั้นตอนการก่อสร้างใช้เวลาประมาณห้าปีที่อายุ 30 ถึง 40 ปี - 42 คน ใน SU-451 คนเหล่านี้เป็นพนักงานที่ทำงานร่วมกับลูกค้าและลูกค้า ในช่วงเวลานี้พนักงานเชี่ยวชาญในอาชีพที่เลือกได้รับทักษะที่จำเป็นคุณสมบัติของเขาถูกสร้างขึ้นและการยืนยันตนเองเกิดขึ้น โดยปกติในวัยนี้ ความต้องการของบุคคลมีมากขึ้น ดังนั้นจึงมีความปรารถนาที่จะได้รับค่าจ้าง ซึ่งระดับที่สูงกว่าระดับยังชีพ

ขั้นตอนการส่งเสริมการขายมักจะเกิดขึ้นระหว่างอายุ 40 ถึง 50 ปี มีพนักงาน 19 คน ในช่วงนี้มีกระบวนการเติบโตในด้านคุณสมบัติการเลื่อนตำแหน่ง มีการสะสมของประสบการณ์ในทางปฏิบัติ ทักษะ ความต้องการการยืนยันตนเองที่เพิ่มขึ้น การบรรลุสถานะที่สูงขึ้นและความเป็นอิสระที่มากขึ้น การแสดงออกถึงตัวตนเมื่อบุคคลเริ่มต้น พนักงานได้รับประสบการณ์ ความรู้ และทักษะ ประสบการณ์ที่ได้รับทำให้พวกเขามีโอกาสที่จะดำเนินการพื้นที่ทำงานของตนเอง บางคนทำงานเป็นหัวหน้าแผนกในองค์กร การเปลี่ยนผ่านไปยังขั้นตอนนี้ขึ้นอยู่กับว่าพนักงานได้แสดงความสามารถในด้านใดด้านหนึ่งหรือไม่

ขั้นตอนการอนุรักษ์มีลักษณะโดยการดำเนินการเพื่อรวบรวมผลลัพธ์ที่ทำได้และครอบคลุมช่วงอายุตั้งแต่ 50 ถึง 60 ปี ในวัยนี้จำนวนพนักงานคือ 10 คน มีจุดสูงสุดในการปรับปรุงคุณสมบัติและการเพิ่มขึ้นอันเป็นผลมาจากกิจกรรมที่มีพลังและการฝึกอบรมพิเศษ พนักงานสนใจที่จะถ่ายทอดความรู้ของเขาไปยังคนหนุ่มสาว ช่วงเวลานี้เป็นลักษณะความคิดสร้างสรรค์ อาจมีการขึ้นสู่ระดับการบริการใหม่ การวิเคราะห์การใช้บุคลากรในองค์กรต้องพิจารณาอย่างใกล้ชิดกับค่าจ้าง ให้เราพิจารณาพลวัตของค่าจ้างเฉลี่ยของพนักงานของ SU-451 ในช่วงปี 2548 ถึง – 2550

ตารางที่ 2.5 - กองทุนค่าจ้างพนักงาน SU-451

ตารางนี้แสดงให้เห็นว่าในปี 2549 เงินเดือนเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 132% (9378*100/7083) เมื่อเทียบกับปี 2548 ในปี 2550 ค่าจ้างเพิ่มขึ้น 134% เมื่อเทียบกับปี 2548 การเพิ่มขึ้นนี้อธิบายได้จากการเพิ่มขึ้นของเงินเดือนราชการและอัตราภาษีของพนักงาน

รูปที่ 2.4 แสดงพลวัตของเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงาน SS-451

รูปที่ 2.4 - เงินเดือนเฉลี่ย (rub.)

2.5 การวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร SU-451

กลยุทธ์ทางการเงินมุ่งเน้นไปที่ความร่วมมือที่มีประสิทธิภาพกับลูกค้ารายใหญ่และมีโอกาสสูงเป็นหลัก เช่นเดียวกับการกระตุ้นการเติบโตของจำนวนลูกค้าผ่านบริการที่น่าดึงดูด ชื่อเสียงของบริษัท และระดับความเชื่อมั่นของลูกค้า

ในกิจกรรมทางการเงิน SU-451 ไม่เพียงแต่รักษาไว้เท่านั้น แต่ยังเพิ่มศักยภาพอีกด้วย งานลำดับความสำคัญของการพัฒนาที่ยั่งยืนในปี 2550 ฝ่ายก่อสร้างได้กำหนดรูปแบบและวิธีการให้บริการที่มีประสิทธิภาพ การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ที่ตรงตามข้อกำหนดที่ทันสมัยและมาตรฐานสากล ความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้าในด้านปริมาณ โครงสร้าง และคุณภาพของการบริการ ตารางที่ 2.6 แสดงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางการเงินหลักของ SU-451 ในปี 2548 – 2550

ตารางที่ 2.6 - ตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางการเงินที่สำคัญของฝ่ายก่อสร้าง ครั้งที่ 451 ในปี 2548 - 2550

ในปี 2549 เทียบกับปี2005 รายได้ของ บริษัท เพิ่มขึ้น 123% และมีจำนวน 41159.99 พันรูเบิลค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น 122.1% (10142.50) กำไรเพิ่มขึ้น 123.3% (31016.82) จำนวนเพิ่มขึ้น 101.3% ในปี 2550 เทียบกับปี 2549 รายได้เพิ่มขึ้น 230.9% (95026.58) ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น 365.6% (37083.54) ในปี 2549 กำไรสุทธิ 31016.82 พันรูเบิล - 57943.04 พันรูเบิลเช่น ภายในปี 2550 กำไรเพิ่มขึ้น 26926.22 พันรูเบิล (186.8%). จำนวนบุคลากรภายในปี 2550 เพิ่มขึ้น 104%

ในปี 2550 เทียบกับปี2005 รายได้เพิ่มขึ้น 61571.41 พันรูเบิล (95026.58 - 33455.17) เช่น เพิ่มขึ้น 284% ต้นทุนเพิ่มขึ้น 446.7% กำไรเพิ่มขึ้น 230.3% และจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น 105.3% รูปที่ 2.5 แสดงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางการเงินหลักของกรมก่อสร้างหมายเลข 451 ในปี 2548 แบบกราฟิก - 2550

รูปที่ 2.5 - ตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางการเงินที่สำคัญของฝ่ายก่อสร้าง ครั้งที่ 451 ในปี 2548 - 2550

แหล่งทรัพยากรที่สำคัญที่สุดสำหรับ SU-451 คือเงินทุนจากงานก่อสร้างและซ่อมแซมที่เสร็จสมบูรณ์ แหล่งเงินทุนที่สำคัญที่สุดอันดับสองคือเงินทุนจากการเช่าอาคาร พื้นที่ และกลไกการก่อสร้าง (เครนรถบรรทุก รถขุด รถดั๊มพ์ และอุปกรณ์อื่นๆ) ให้กับองค์กรอื่นๆ

การดำเนินการก่อสร้างและติดตั้งคุณภาพสูงและเร่งด่วนเป็นทิศทางสำคัญในการพัฒนาองค์กร ปริมาณการสั่งซื้อที่ให้กับบริษัทตั้งแต่ปี 2546 เพิ่มขึ้นกว่า 4.3 เท่า SU-451 ให้บริการลูกค้าในทุกขั้นตอนของการก่อสร้างและซ่อมแซม มีการทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงบริการขององค์กร การทำงานกับลูกค้ายังคงเป็นหนึ่งในงานที่มีความสำคัญ

เงินเดือนเฉลี่ยของพนักงาน SU-451 อยู่ระหว่าง 7 ถึง 9,5,000 rubles จากผลกิจกรรมทางการเงิน ฝ่ายก่อสร้างมีฐานะที่มั่นคงในตลาดบริการก่อสร้าง ซึ่งหมายความว่ามีเงินทุนเพียงพอและมีโอกาสปรับปรุงระดับนโยบายบุคลากรขององค์กรเพื่อขยายจำนวนตำแหน่งพนักงาน , จ้างผู้เชี่ยวชาญใหม่, เพิ่มพื้นที่ของสถานที่, กระตุ้นพนักงาน, พัฒนาทักษะของพนักงานในเวลา SU-451 เช่น มีเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการปรับปรุงนโยบายบุคลากรขององค์กร

3.1 กลยุทธ์ด้านบุคลากรขององค์กร

ในบริบทของการพัฒนาอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีใหม่ การจัดหาบุคลากรที่มีคุณภาพให้กับองค์กรมีความสำคัญมากขึ้น การจัดหาบุคลากรที่จำเป็นสำหรับทุกแผนกในองค์กรในเวลาที่เหมาะสมจะเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการพัฒนาและดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากร ความจริงก็คือในการผลิตสมัยใหม่ คุณค่าที่ยิ่งใหญ่ที่สุดไม่ใช่กำแพงและเครื่องจักรขององค์กร แต่เป็นศักยภาพที่สร้างสรรค์ของพนักงานและวิธีการจัดการ

ฝ่ายก่อสร้างหมายเลข 451 ดำเนินกลยุทธ์การเติบโตอย่างเข้มข้น กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการเพิ่มปริมาณและคุณภาพของบริการที่ดำเนินการโดยองค์กร บริษัทพยายามขยายขอบเขตการให้บริการโดยไม่เปลี่ยนอุตสาหกรรม ประเภทเฉพาะของกลยุทธ์นี้มีดังนี้:

กลยุทธ์ในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาด โดยบริษัททำทุกอย่างเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ดีที่สุดกับผลิตภัณฑ์นี้ในตลาดนี้

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด ซึ่งประกอบด้วยการหาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาการเติบโตผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งควรจะขายในตลาดที่บริษัทเชี่ยวชาญอยู่แล้ว

กลยุทธ์ของการเติบโตแบบเข้มข้นนั้นโดดเด่นด้วยการเปรียบเทียบอย่างต่อเนื่องของเป้าหมายปัจจุบันและการสร้างรากฐานสำหรับอนาคต

คุณสมบัติที่จำเป็นสำหรับบุคลากรด้วยกลยุทธ์นี้:

พนักงานต้องได้รับการจัดระเบียบ

มีความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง

มุ่งเน้นที่ปัญหาและทำงานอย่างใกล้ชิดกับองค์กรอื่นๆ

เทคโนโลยีการบริหารงานบุคคลด้วยกลยุทธ์นี้คือ

ในการค้นหาคนที่สามารถเสี่ยงได้

ในความเป็นธรรมและเที่ยงธรรมในการประเมินผลการปฏิบัติงาน

โดยเน้นที่การเติบโตเชิงคุณภาพของบุคลากร

โดยคำนึงถึงโอกาสที่แท้จริงและการส่งเสริมการขายรูปแบบต่างๆ

3.2 มาตรการปรับปรุงนโยบายบุคลากรของฝ่ายก่อสร้าง ครั้งที่ 451

1) ใน SU-451 พนักงานมีพนักงานเต็มจำนวน มีงานที่ค่อนข้างมีเกียรติและได้งานที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคำนึงถึงระยะเวลาในการให้บริการจึงค่อนข้างยากที่จะได้งานทำ

2) ในการเลือกบุคลากรจะใช้วิธีเดียวเท่านั้น - การสัมภาษณ์แม้ว่าจะเป็นวิธีที่ใช้บ่อยที่สุด จำเป็นต้องใช้ไม่เพียงแค่การสัมภาษณ์เท่านั้น เนื่องจากมีแนวโน้มที่จะตัดสินใจเลือกผู้สมัครโดยพิจารณาจากความประทับใจครั้งแรกโดยไม่คำนึงถึงสิ่งที่พูดในการสัมภาษณ์ที่เหลือ แต่จะใช้วิธีอื่นๆ ด้วย

3) เลิกจ้างเนื่องจากไม่พอใจงานในแผนกก่อสร้าง อายุของผู้เกษียณอายุคือ 22-30 ปี

4) มีข้อกำหนดที่เข้มงวดสำหรับบุคลากรและปรับสำหรับความผิดเล็กน้อย

5) พนักงานขนาดเล็กพื้นที่เล็ก ๆ ของอาคารซึ่งเป็นสิ่งที่ดีในด้านหนึ่ง (ความชัดเจนของการกระทำการเชื่อฟังอย่างไม่มีข้อสงสัย) ในทางกลับกัน - ไม่ดี (ไม่มีทางจ้างผู้เชี่ยวชาญใหม่)

กิจกรรมแนะนำ:

I. การสร้างศูนย์ฝึกอบรมใน Bolshoy Kamen

มีสถาบันการศึกษาในเมือง Nakhodka และ Vladivostok ซึ่ง JSC "Primortransstroy" และสาขา SU-451 ได้สรุปข้อตกลงว่าทุก ๆ สามปีพนักงานขององค์กรจะยืนยันคุณสมบัติของพวกเขา การฝึกอบรมคือ 2 - 3 วัน พวกเขาสอนวิธีการทำงานกับลูกค้า เสนอบริการที่องค์กรจัดหาให้ การชำระเงินสำหรับการฝึกอบรมหนึ่งคนต่อวันคือ 1,500 ถึง 2,000 รูเบิล เพื่อลดต้นทุน จำเป็นต้องสร้างศูนย์ฝึกอบรมในสถาบันการศึกษาใดๆ ในเมือง Bolshoy Kamen ทั้งสำหรับพนักงานที่ทำงานใน SU-451 แล้ว และสำหรับนักเรียนและคนอื่นๆ ที่วางแผนจะทำงานที่นั่น ในการเชื่อมต่อกับการเปิดศูนย์ฝึกอบรมในเมือง Bolshoy Kamen พนักงานของแผนกก่อสร้างจะสามารถพัฒนาทักษะของตนได้ทุกสองปี

บริการการศึกษาโดยประมาณของศูนย์ฝึกอบรมอาจเป็นดังนี้:

การนำรูปแบบการฝึกอบรมขั้นสูงไปใช้ เช่น หลักสูตร การสัมมนา การฝึกงาน รวมถึงการฝึกอบรมทางคอมพิวเตอร์

ต้องทำสัญญาที่เหมาะสมกับนักเรียนแต่ละคน และในกรณีที่มีการละเมิด บทลงโทษจะถูกรวมไว้ด้วย

การประเมินคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานอย่างสม่ำเสมอ ระดับคุณสมบัติ การปฏิบัติตามความรู้และทักษะที่มีอยู่พร้อมรายละเอียดงาน

การบรรยายสรุปเกี่ยวกับเทคโนโลยีอาคารที่เพิ่งเปิดตัวใหม่

ข้อมูลสนับสนุนสำหรับพนักงาน

ในการเปิดศูนย์ฝึกอบรม นักศึกษาจากสถาบันการศึกษาของเมืองจะสามารถเข้าเรียนในชั้นเรียนพิเศษได้ หลังจากทำข้อตกลงกับสถาบันเหล่านี้แล้ว ในระหว่างการศึกษาหลายปี ให้ส่งนักศึกษาไปปฏิบัติที่ SU-451 สิ่งนี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากสำหรับบริษัท เนื่องจากในอนาคตจะใช้เวลาทดลองใช้น้อยลง ไม่ใช่สามเดือน แต่หนึ่งหรือน้อยกว่านั้น หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างจริงจังในด้านการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากร เป็นการยากที่จะคาดหวังการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในงานขององค์กร

ครั้งที่สอง การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร การกระตุ้นพนักงาน

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของค่านิยมที่เป็นที่ยอมรับโดยองค์กรที่ก่อให้เกิดความเป็นตัวของตัวเอง กำหนดภาพลักษณ์และการรับรู้ของฝ่ายก่อสร้างในสายตาของสังคม พฤติกรรมของพนักงาน ตั้งแต่พนักงานธรรมดาไปจนถึงผู้จัดการ ความสัมพันธ์ขององค์กรกับลูกค้า ผู้ถือหุ้น และพนักงานอยู่บนหลักการของความซื่อสัตย์ เปิดเผย ความเป็นมืออาชีพ และความเคารพซึ่งกันและกัน การเปิดกว้างและการกำกับดูแลกิจการคุณภาพสูงที่มีอิทธิพลต่อการสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจระหว่างองค์กรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด และเป็นพื้นฐานของการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพและความน่าดึงดูดใจในการลงทุน จากการสำรวจพบว่ารูปแบบการให้กำลังใจที่น่าสนใจสำหรับพนักงานของ SU-451 มากขึ้น

รูปที่ 3.1 - แบบให้กำลังใจที่ดึงดูดใจที่สุดให้กับบุคลากรฝ่ายก่อสร้าง ครั้งที่ 451

แรงจูงใจที่แข็งแกร่งที่สุดคือ (เรียงลำดับจากมากไปน้อย): ของขวัญล้ำค่า สิ่งจูงใจด้านวัตถุ เวลาพักและวันหยุดพักผ่อนเพิ่มเติม มอบบัตรกำนัลนักท่องเที่ยว เข้าสู่ประวัติศาสตร์ขององค์กรในหนังสือ กำลังใจทางศีลธรรม การขายหุ้นบริษัท

จำเป็นต้องมีคำอธิบายพิเศษในกรณีที่บุคลากรมีส่วนร่วมในส่วนของผลกำไรและการขายหุ้นของบริษัทให้กับพนักงาน จำนวนบริษัทที่ดำเนินโครงการดังกล่าวมีน้อย และการประเมินโดยการกระจายการให้คะแนน การใช้รูปแบบการให้กำลังใจและแรงจูงใจเหล่านี้กำลังอยู่ระหว่างการทดสอบ ส่งผลให้บริษัทต่างๆ ไม่มีความเห็นที่ชัดเจนในเรื่องนี้ เป็นไปได้ที่จะคาดการณ์ความสำเร็จของโปรแกรมเหล่านี้และการแพร่กระจายหากได้รับการสนับสนุนจากการมีส่วนร่วมที่แท้จริงของบุคลากรในการจัดการ หรือหากมีวัตถุประสงค์เพื่อรักษาความปลอดภัยของบุคลากรในบริษัท การปรับโครงสร้างรายได้ของบุคลากร ฯลฯ

เพื่อเพิ่มแรงจูงใจให้กับพนักงานทุกคน ฝ่ายก่อสร้างจึงใช้ปัจจัยโบนัสที่เพิ่มขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับพนักงานที่ดึงดูดลูกค้าสำหรับองค์กร ดำเนินการตามแผนงานมากเกินไป เป็นต้น . สำหรับพนักงานของ SU-451 ที่ทำงานมาอย่างน้อย 1 ปี ผลประโยชน์จะถูกนำไปใช้: การออกจำนวนเงินจากบิลค่าจ้างตามคำขอของพนักงานไม่เกินเงินเดือนสำหรับเดือนที่ยังไม่ได้ทำงาน

เพื่อการทำงานที่ได้ผลและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นของพนักงาน ขอแนะนำให้ดำเนินการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรเป็นประจำทุกปี เนื่องจากมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ความรู้แก่พนักงานแต่ละคนในแผนกก่อสร้างเกี่ยวกับความรับผิดชอบส่วนบุคคลที่มีสติสัมปชัญญะสำหรับผลลัพธ์โดยรวมขององค์กร แรงจูงใจของบุคลากรเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลลัพธ์สุดท้ายของแรงงาน ประสิทธิผล สำหรับกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพ ให้ใช้วิธีการกระตุ้นทางศีลธรรมและจิตใจ จำเป็นต้องให้รางวัลพนักงานที่ทำงานใน SU-451 เป็นเวลา 25 ปี พร้อมโบนัสซึ่งทำงานมานานกว่า 25 ปีด้วยเหรียญรางวัล ออกบัตรกำนัลให้กับศูนย์การแพทย์และสุขภาพฟรี หรือจ่ายเงินเพิ่มเล็กน้อยให้กับพนักงาน (และบุตรหลาน หากมี) ที่ทำงานมาแล้ว 5 ปี ใช้คำสารภาพซึ่งอาจเป็นส่วนตัวหรือสาธารณะก็ได้ สาระสำคัญของการรับรู้ส่วนบุคคลคือการกล่าวถึงพนักงานที่มีชื่อเสียงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในรายงานพิเศษต่อผู้บริหารระดับสูงขององค์กรซึ่งนำเสนอแก่เขาและผู้อำนวยการแสดงความยินดีกับพวกเขาเป็นการส่วนตัวในโอกาสวันหยุดและวันครอบครัว

สาม. ปัจจุบันคำนึงถึงค่าใช้จ่ายของฝ่ายก่อสร้างหมายเลข 451 สำหรับการดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากรดังต่อไปนี้:

1. ค่าใช้จ่ายในการสนับสนุนทางสังคมของพนักงาน (กองทุนประกันสุขภาพ ช่วยเหลือพนักงานในสถานการณ์พิเศษ: เกิด เสียชีวิต ไฟไหม้ น้ำท่วม และเหตุฉุกเฉินอื่นๆ)

2. ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานพัฒนาทักษะ

3. ค่าใช้จ่ายทั่วไปขององค์กรเพื่อจูงใจพนักงาน (โบนัสสำหรับพนักงานที่ดีที่สุด ซึ่งกำหนดในระดับองค์กร รวมถึงการจ่ายของขวัญล้ำค่าให้กับพนักงานที่โดดเด่นที่สุด) ตามกฎแล้ว ขั้นตอนการให้รางวัลดังกล่าวจัดขึ้นในวันหยุดราชการ (วันก่อสร้างและวันหยุดนักขัตฤกษ์อื่นๆ)

เพื่อปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากร ขอแนะนำให้ขยายรายการรายจ่ายเพื่อสนับสนุนสังคมสำหรับพนักงาน ได้แก่

1. ประกันชีวิตสำหรับพนักงานบางประเภทที่มีงานเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงต่อชีวิต

2. ช่วยเหลือครอบครัวที่มีเด็กเล็กและค่าใช้จ่ายอื่นๆ

3. การจัดสรรทุนสนับสนุนทหารผ่านศึก SU-451 โดยเฉพาะผู้เกษียณอายุ

4. การจัดสรรเงินอุดหนุนค่าอาหารกลางวัน นันทนาการ การซื้อเสื้อผ้าพิเศษ

5. ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานพัฒนาทักษะ

ค่าใช้จ่ายที่สำคัญที่สุดจะต้องใช้สำหรับการบำรุงรักษาศูนย์ฝึกอบรม (ค่าเช่า การบำรุงรักษาศูนย์ ค่าตอบแทนครูและเจ้าหน้าที่ การผลิตอุปกรณ์ช่วยสอนและส่วนอื่นๆ) จำเป็นต้องจัดสรรเงินทุนสำหรับค่าตอบแทนของครูจากพนักงานที่มีประสบการณ์มากที่สุดขององค์กรที่สอนนอกเวลาทำการ ไม่ควรพึ่งพาความกระตือรือร้นของพนักงานที่เป็น "คน" ของพวกเขาและควรจะสอนได้ฟรี นี่เป็นภาพลวงตาที่อันตรายซึ่งมักจะนำไปสู่การล่มสลายของแนวคิดการฝึกอบรมขององค์กร

6. ค่าใช้จ่ายในการรับพนักงานใหม่เข้า SU-451

น้ำหนักที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในรายการนี้คือค่าโฆษณาเกี่ยวกับการสรรหาผู้เชี่ยวชาญสำหรับสถานที่เฉพาะ, ค่าจ้างของนักจิตวิทยา (หากงานของพวกเขาถูกจัดเตรียมโดยเทคโนโลยีสำหรับการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญ) การผลิตเอกสารข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรที่จำเป็นสำหรับการว่าจ้าง พนักงานใหม่

7. ค่าใช้จ่ายสำหรับวันหยุดและพิธีกรรมทั่วไปขององค์กร

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรของตนเอง องค์กรใด ๆ มีรายการวันหยุดและพิธีกรรมขององค์กร (วันเกิดขององค์กร วันหยุดในอุตสาหกรรม พิธีกรรมการเริ่มต้นของผู้มาใหม่ในจำนวนพนักงาน SU-451 ฯลฯ) โดยธรรมชาติแล้ว จำเป็นต้องจัดสรรเงินทุนสำหรับการนำไปปฏิบัติ และเหมาะสมที่สุดที่จะทำสิ่งนี้ในระดับทั่วไปขององค์กร

เป็นสิ่งสำคัญที่ SU-451 มีขั้นตอนที่ชัดเจนสำหรับการก่อตัวและนำเสนอความสนใจของหัวหน้าองค์กรตามงบประมาณของเขารวมถึงกฎที่อนุญาตให้หัวหน้ารายนี้เป็นอิสระโดยไม่มีข้อตกลงเพิ่มเติมกับผู้บังคับบัญชาใด ๆ มอบหมายและ ดำเนินการจ่ายเงินให้กับพนักงานของเขา

ฝ่ายก่อสร้างสามารถรวมต้นทุนบุคลากรที่เสนอไว้ในรายการค่าใช้จ่ายได้อย่างง่ายดาย ตั้งแต่ปี 2548 ถึง 2007 SU-451 กำไรเพิ่มขึ้นอย่างมาก 186.8%

IV. ปรับปรุงเงื่อนไขการบริการลูกค้า

เพื่อปรับปรุงเงื่อนไขการบริการลูกค้าและเพิ่มปริมาณการให้บริการ ขยายเวลาทำงานในวันธรรมดา เพิ่มชั่วโมงทำงานในวันเสาร์ และจัดบริการลูกค้าในวันอาทิตย์

การอนุมัติกำหนดการ แผน กิจกรรมและการควบคุมการดำเนินการสำหรับการดำเนินการของบุคลากรเช่น: การประเมินงานของพนักงานและการรับรองของผู้จัดการ แผนการหมุนเวียนพนักงาน SU-451 สำหรับช่วงเวลาเฉพาะ ขั้นตอนสำหรับสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับ พนักงาน รูปแบบและวิธีการส่งเสริมคุณธรรมของพนักงาน (ประเภท สถานะสิ่งจูงใจดังกล่าวและบรรทัดฐานสำหรับการสมัคร) วันหยุดขององค์กร (สถานการณ์สำหรับการดำเนินการและค่าใช้จ่ายที่เป็นไปได้) ขั้นตอนการนำเสนอและมิติข้อมูลบุคลากรที่ได้รับในระดับนี้ ของฝ่ายบริหาร การประชุมของผู้จัดการเรื่องบุคลากร เอกสารการทำงานเหล่านี้และเอกสารการทำงานอื่นๆ ที่เป็นไปได้อีกจำนวนหนึ่งกำหนดระบบการจัดการบุคลากรในการปฏิบัติงาน สร้างอัลกอริธึมทั่วไปและบรรยากาศสำหรับการทำงานกับผู้คนในองค์กร

หก. เพื่อปรับปรุงการทำงานของบุคลากร มีความจำเป็นต้องแนะนำเทคโนโลยีบุคลากร การพัฒนาบุคลากรคอมพิวเตอร์ที่มีชื่อเสียงที่สุดของ บริษัท ในประเทศและต่างประเทศ: "1C", "AiT": \"Personnel Management", "IT": \"BOSS-Kadrovik", Hobby Center และอื่น ๆ อีกมากมาย จนถึงปัจจุบันมีห้ากลุ่มหลักของโปรแกรมดังกล่าวที่นำเสนอในตลาดซอฟต์แวร์ HR:

1) โครงการจัดการบันทึกกำลังพล

2) โปรแกรมสำหรับการทดสอบทางจิตวิทยาของคนงาน

3) โปรแกรมการศึกษา โปรแกรมการฝึกอบรม ฯลฯ

4) โปรแกรมที่ครอบคลุมที่นอกเหนือจากการเก็บบันทึก ยังช่วยให้คุณสามารถดำเนินการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญด้านคอมพิวเตอร์ จ้าง รับรอง เลือกสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ

5) โปรแกรมที่ครอบคลุมออกแบบมาเพื่อวิเคราะห์และปรับโครงสร้างองค์กรให้เหมาะสม

SU-451 มีโปรแกรมการจัดการบันทึกกำลังพล มีราคาไม่แพงและเป็นที่ต้องการของหลายองค์กร โปรแกรมนี้มีข้อ จำกัด ในการทำงาน: ไม่มีการรับรองพนักงาน, การคัดเลือกสำหรับการฝึกอบรม เพื่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นของงานบุคลากร โปรแกรมการจัดการบันทึกกำลังคนจะต้องถูกแทนที่ด้วยโปรแกรมของกลุ่มที่สี่ (โปรแกรมที่ครอบคลุม) ซึ่งปัจจุบันมีความสมบูรณ์แบบมากขึ้น ด้วยความช่วยเหลือของโปรแกรมที่ครอบคลุม คุณสามารถทำงานกับเอกสารและทำงานกับผู้คนได้ ระบบซอฟต์แวร์ดังกล่าว (ไม่เหมือนกับโปรแกรมของกลุ่มแรก) ได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาการทำงานกับบุคลากร ดังนั้นชุดของพารามิเตอร์ในนั้นจึงแตกต่างจากโปรแกรมการจัดการบันทึกกำลังพล: โปรแกรมดำเนินการคัดเลือกคอมพิวเตอร์มืออาชีพ การว่าจ้าง , การรับรอง , การเลือกสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่ง , ระบุคนงานมีความผิดปกติทางจิตต่างๆ , กำหนดทิศทางอาชญากรรม การแก้ปัญหาที่ซับซ้อนดังกล่าว ตลอดจนโปรแกรมสำหรับปรับโครงสร้างให้เหมาะสมนั้นเป็นที่ต้องการมากที่สุดในต่างประเทศ และกำลังได้รับความนิยมอย่างรวดเร็วในรัสเซียเช่นกัน

ในปี 2548 และในปี 2549 สาเหตุของการเลิกจ้างพนักงานคือความไม่พอใจกับงานในองค์กรก่อสร้าง เพื่อแก้ปัญหานี้ จำเป็นต้องแนะนำโปรแกรมสำหรับการประเมินและการจัดวางบุคลากรใน SU-451 ซึ่งไม่เคยดำเนินการมาก่อนใน SU-451

การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานมีความสำคัญ ประการแรก เมื่อกำหนดลักษณะพนักงานที่ดำรงตำแหน่งอยู่แล้ว เพื่อประเมินว่าเขาสอดคล้องกับตำแหน่งที่จัดขึ้นหรือไม่ การประเมินศักยภาพ (คุณสมบัติส่วนบุคคล) เป็นสิ่งสำคัญในการเลือกผู้สมัครรับตำแหน่งผู้นำ การประเมินนักแสดงถูกกำหนดให้เป็นการแสดงทัศนคติต่อความสำเร็จและข้อบกพร่องในกระบวนการกิจกรรมแรงงาน การประเมินจะช่วยกำหนดความสามารถทางวิชาชีพของพนักงานที่มีระดับการฝึกอบรมไม่เพียงพอ และกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรมวิชาชีพ ส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น พัฒนาทักษะและความสามารถของตน การประเมินบุคลากรควรเป็นปัจจัยชี้ขาดในการพัฒนาทางการและวิชาชีพ

เมื่อทำการประเมินประสิทธิภาพ สามารถใช้วิธีจุดได้ การสะสมคะแนนจำนวนหนึ่งเป็นไปได้สำหรับความสำเร็จบางอย่าง ตารางที่ 3.1 แสดงเกณฑ์การตีความคะแนนความเข้มแรงงาน

ตารางที่ 3.1 - การตีความคะแนนความเข้มแรงงาน

ตารางที่ 3.2 แสดงการตีความคะแนนความยากง่ายของแรงงาน

ตารางที่ 3.2 - การตีความคะแนนความซับซ้อนของแรงงาน

ตารางที่ 3.3 แสดงข้อมูลการตีความคะแนนคุณภาพแรงงาน

ตารางที่ 3.3 - การตีความคะแนนคุณภาพแรงงาน

ในการประเมินงานของพนักงานควรให้ความสนใจกับคุณสมบัติต่างๆ เช่น ความสามารถในการวางแผน จัดระเบียบ ประสานงาน ควบคุมการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาและกระตุ้นพนักงาน

ในระดับห้าคะแนน คะแนน "3" เป็นค่าเฉลี่ย

หากการประเมินของพนักงานต่ำกว่าค่าเฉลี่ย คุณควรคิดถึงการย้ายเขาไปทำงานอื่น คะแนน "4" แสดงว่าพนักงานอยู่ในตำแหน่งของเขา หากงานของพนักงานอยู่ที่ 5 คะแนนการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นงานที่รับผิดชอบมากขึ้นก็เป็นไปได้ ในภาคผนวก A จะมีการรวบรวม "ใบประเมินผล" ซึ่งแสดงผลคะแนนที่ได้ จากผลลัพธ์ที่ได้ ตัดสินใจว่าควรย้ายพนักงานไปทำงานอื่น เลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ .

ในการประเมินประสิทธิภาพของงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ คุณสามารถใช้ผลการรับรองปัจจุบัน ซึ่งบันทึกไว้ในเอกสารรับรองที่ออกแบบมาเป็นพิเศษเพื่อประเมินประสิทธิภาพ (ดูภาคผนวก B)

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าโปรแกรมเหล่านี้ช่วยให้ทำงานกับบุคลากรได้ง่ายขึ้น แต่ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่ายังมีแง่มุมเชิงลบของนวัตกรรมดังกล่าวในด้านนี้ เมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมา เมื่อเทคโนโลยีสมัยใหม่ขาดแคลนอย่างเฉียบพลัน องค์กรต่างๆ พยายามที่จะได้มาซึ่งเทคโนโลยีเหล่านี้โดยเร็วที่สุด บางครั้งโดยไม่คิดว่ามันจะทำงานอย่างไรในสภาวะเฉพาะของตน และสุดท้ายจะเสียเท่าไหร่ มันอยู่ที่จุดสิ้นสุดไม่ใช่ตอนซื้อ มีความแตกต่างระหว่างราคาซื้อกับสิ่งที่เรียกว่า "ต้นทุนการเป็นเจ้าของ" สำหรับผู้ผลิตในประเทศและต่างประเทศส่วนใหญ่ (น่าเสียดาย) อันเป็นผลมาจากความคลาดเคลื่อนดังกล่าว ตัวอย่างเช่น โปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่มีค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานกลายเป็น "ทองคำ" ในต้นทุนที่ไม่แพงในหนึ่งปีหรือสองปี และทั้งหมดเป็นเพราะบริษัทไล่ตามความเลวภายนอกที่เห็นได้ชัด โดยไม่คิดถึงอนาคต

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าผู้บริหารระดับสูงขององค์กรกำหนดอัลกอริทึมสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของการบริการบุคลากรมืออาชีพ (แผนกทรัพยากรบุคคล, ศูนย์ฝึกอบรม, กลุ่มการประเมินบุคลากร ฯลฯ ) เป็นที่ชัดเจนว่าวันนี้หัวหน้าฝ่ายบริการ แผนก ครอบครองตำแหน่งสำคัญ ในการต่อสู้เพื่อผลกำไรและอำนาจขององค์กร พนักงานที่มีประสิทธิภาพในการทำงาน และหากผู้จัดการเหล่านี้ได้ศึกษาทักษะและความรู้ด้านเทคนิคและเทคโนโลยีระดับมืออาชีพมาหลายปีแล้ว (อย่างน้อย 5 แห่งในมหาวิทยาลัยของรัสเซีย) เมื่อพวกเขามาเป็นผู้นำองค์กร พวกเขาก็จำเป็นต้องได้รับความรู้ในการจัดการและทำงานกับผู้คนอย่างเร่งด่วน ความต้องการนี้ได้รับการยอมรับจากผู้นำธุรกิจ

ปกเกล้าเจ้าอยู่หัว นอกจากนี้ยังเสนอให้แยกออกมาเป็นตัวชี้วัดที่มีประสิทธิภาพในการแนะนำหลักการ outplacement ในการทำงานของบริการบุคลากรขององค์กร ข้อดีของวิธีนี้คือหนึ่งในมาตรการไม่กี่อย่างที่ไม่ต้องการค่าวัสดุจำนวนมาก (ยกเว้นกรณีที่อาจจำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมด้านจิตวิทยาพิเศษกับคนงานที่ถูกเลิกจ้างหรือขอความช่วยเหลือจากหน่วยงานจัดหางาน)

ในการเชื่อมต่อกับการแนะนำ outplacement ในการทำงานของบริการบุคลากรสามารถจัดเตรียมชุดข้อมูลเอกสารและการให้คำปรึกษาแก่พนักงานที่ถูกไล่ออกได้ พนักงานอาจได้รับจดหมายรับรอง การให้คำปรึกษาด้านจิตวิทยาบังคับ การฝึกอบรมวิธีการหางาน การฝึกอบรมในการทำงานกับบริษัทจัดหางาน การให้คำปรึกษาเกี่ยวกับวิธีการสมัครเพื่อแลกเปลี่ยนแรงงาน ขอแนะนำให้ปรึกษาหารือเกี่ยวกับกฎการปฏิบัติในการสัมภาษณ์เกี่ยวกับการเตรียมเรซูเม่ที่มีความสามารถ กิจกรรมเหล่านี้จะ:

ลดจำนวนการเรียกร้องจากผู้ที่ถูกไล่ออก รวมถึงจำนวนคดี (การชำระเงินสำหรับพวกเขา)

ลดจำนวนการจ่ายเงินชดเชยให้กับพนักงานที่ถูกไล่ออก

อยู่ในข้อตกลงที่ดีกับพนักงานที่ถูกไล่ออก

3.3 ประสิทธิผลของการแทรกแซงที่เสนอ

เมื่อใช้มาตรการที่เสนอ ฝ่ายก่อสร้างจะเพิ่มศักดิ์ศรีและปรับปรุงงานบุคลากรขององค์กรอย่างไม่ต้องสงสัย

ในการเชื่อมต่อกับการเปิดศูนย์ฝึกอบรมในเมือง Bolshoi Kamen ในสถาบันการศึกษาแห่งหนึ่ง ค่าใช้จ่ายของ บริษัท จะลดลงอย่างมากเนื่องจากไม่จำเป็นต้องจัดสรรเงินทุนเพื่อการขนส่ง เบี้ยเลี้ยงรายวัน และที่พักของโรงแรม SU-451 ให้ผลกำไรมากกว่าในการจ้างครูโดยไม่รบกวนการทำงานของพนักงาน ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานใหม่จะลดลง เนื่องจากนักศึกษาและบุคคลอื่น ๆ จะสามารถเข้าเรียนในชั้นเรียนพิเศษในช่วงระยะเวลาของการศึกษาได้ ซึ่งจะทำให้ระยะเวลาทดลองงานลดลงในอนาคต โดยการปรับปรุงคุณสมบัติ พนักงานแผนกก่อสร้างจะลดเวลาสำหรับการทำธุรกรรม เพิ่มจำนวนลูกค้าที่ให้บริการ ในขณะที่ไม่สร้างความไม่พอใจและไม่ทำให้พวกเขารอ ในปี 2550 ในแผนกก่อสร้างหมายเลข 451 มี 6 คนทำงานกับลูกค้า ในช่วงตั้งแต่ปี พ.ศ. 2548 – จนถึงปี 2550 มีคนเข้าอยู่ 4 คน ขอเสนอไม่ให้เพิ่มจำนวนผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการลูกค้าและแจกจ่ายงานเพิ่มเติมให้กับพนักงานหกคนที่พัฒนาทักษะของตน พวกเขาควรได้รับเงิน 2,500 รูเบิลนอกเหนือจากค่าจ้าง เป็นผลให้ไม่จำเป็นต้องจ้างพนักงานใหม่ในขณะที่ใช้จ่ายเงินค่าจ้างพนักงานใหม่ ตัวอย่างเช่น เงินเดือนของพนักงานใหม่คือ 7,000 รูเบิล เงินเดือนของพนักงานที่ทำงานใน SU-451 มานานกว่าห้าปีและปรับปรุงคุณสมบัติของเขาคือ 10,000 รูเบิล

ค่าบริการต่อเดือนสำหรับพนักงานหกคนที่ปรับปรุงคุณสมบัติจะเป็น 15,000 รูเบิล (2,500 รูเบิล * 6 คน) เป็นเวลาสามปี 540,000 รูเบิล (15,000 รูเบิล * 12 เดือน * 3 ปี)

เงินเดือนของพนักงานใหม่สี่คนจะอยู่ที่ 28,000 รูเบิลต่อเดือน (7,000 rubles * 4 คน) เป็นเวลาสามปี 1,008,000 rubles (28,000 รูเบิล * 12 เดือน * 3 ปี)

ในกรณีแรก เราคำนวณบิลค่าจ้างเป็นเวลา 3 ปี หากเราไม่จ้างผู้เชี่ยวชาญใหม่สี่คน แต่แจกจ่ายงานให้กับคนงานแปดคนที่ได้ปรับปรุงคุณสมบัติแล้ว เราจะได้:

FZP \u003d (s / n ของอดีตทาส) + การจ่ายเงินเพิ่มเติมของอดีตทาส

เงินเดือนเงินเดือน \u003d (6,375,000 + 8,553,000 + 8,965,000) + (15,000 * 12 เดือน * 3 ปี) \u003d 23,893,000 + 540,000 \u003d 24,433,000 รูเบิล

ในกรณีที่สอง เราคำนวณบิลค่าจ้างเป็นเวลา 3 ปี หากมีการว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญใหม่สี่คน:

FZP \u003d s / n ของอดีตทาส + s / n ของทาสใหม่

FZP \u003d 23,893,000 + 1,008,000 \u003d 24,901,000 รูเบิล

ตามผลการคำนวณ 1 วิธีถ้าไม่จ้างผู้เชี่ยวชาญใหม่ แต่จะแจกจ่ายงานให้กับพนักงานแปดคนก่อนหน้านี้และจ่ายเงินเพิ่มอีก 2,500 รูเบิล ถึง z / n มีประสิทธิภาพมากกว่าวิธีที่ 2 การออมมากกว่า 3 ปีของเงินเดือนจะเท่ากับ 468,000 รูเบิล (24,901,000 - 24,433,000) ต่อเดือน 13,000 รูเบิล (468,000/36 เดือน)

ทิศทางที่สำคัญในการทำงานขององค์กรที่มีบุคลากรคือการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง Enterprise SU-451 ฝึกอบรมพนักงานใน Vladivostok และ Nakhodka พร้อมใช้จ่ายเงินเป็นค่าเล่าเรียน ค่าที่พัก และการเดินทาง เพื่อประหยัดเงินของ บริษัท จึงเสนอให้จัดฝึกอบรมบุคลากรใน Bolshoy Kamen ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนขององค์กร

ส่ง 7 คนทุกๆ 3 ปีสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงเป็นเวลา 3 วัน บริษัท รับผิดชอบค่าใช้จ่ายทั้งหมดซึ่งมีมูลค่า 84,000 รูเบิล:

ค่าเล่าเรียน 42,000 รูเบิล (2,000 สำหรับ 1 คนต่อ 1 วัน 2,000 * 3 วัน * 7 คน);

ค่าขนส่ง 2,100 รูเบิล (300*7 คน);

ค่าเผื่อรายวัน 6 300 รูเบิล (300*3วัน*7 คน);

ที่พักในโรงแรม 33,600 รูเบิล (1 600*3 วัน*7 คน)

เมื่อเปิดศูนย์ฝึกอบรมใน Bolshoi Kamen ก็เพียงพอที่จะจ้างครูหนึ่งคน ค่าใช้จ่ายจะลดลงอย่างมากถึง 47,650 รูเบิล:

บริการสอน 42,000 รูเบิล (2000*3วัน*7 คน);

ค่าขนส่ง 250 รูเบิล (ตั๋ว);

ค่าเผื่อรายวัน 900 รูเบิล (300*3 วัน);

ที่พักในโรงแรม 4 500 รูเบิล (1500*3 วัน).

ฝ่ายก่อสร้างจะประหยัด 36,350 รูเบิล

ด้วยการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรและการกระตุ้นพนักงาน ภาพลักษณ์และการรับรู้ขององค์กรในสายตาของสาธารณชนจะเพิ่มขึ้น ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานจะมีความไว้เนื้อเชื่อใจและเป็นมิตรมากขึ้น

โดยการให้รางวัลพนักงานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลและเกิดผล ผู้บริหารของ SU-451 จะเพิ่มประสิทธิภาพ แรงจูงใจของพนักงานจะเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน ซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลลัพธ์สุดท้ายของงาน

การให้โอกาสพนักงานแผนกก่อสร้างหมายเลข 451 มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหากิจกรรมขององค์กร พนักงานจะตระหนักถึงความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับผลลัพธ์โดยรวมของกิจกรรมขององค์กร

การรวมค่าใช้จ่ายในการว่าจ้างพนักงานใหม่ในรายการค่าใช้จ่าย SU-451 จะช่วยลดเวลาที่ใช้ในการหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

SU-451 จะเพิ่มจำนวนลูกค้าประจำด้วยการปรับปรุงเงื่อนไขการบริการด้วยความเอาใจใส่ลูกค้าเป็นพิเศษ ความปรารถนาดี ความสะดวกสบาย SU-451 จะเพิ่มจำนวนลูกค้าประจำซึ่งส่งผลให้ผลกำไรขององค์กรเพิ่มขึ้นอย่างมาก

โดยการนำเทคโนโลยีบุคลากรมาใช้: โปรแกรมบูรณาการที่ทำหน้าที่ในสำนักงาน การคัดเลือก การรับรองพนักงาน การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร การแนะนำการออกจากตำแหน่งในการทำงานของบุคลากรซึ่งปัจจุบันเป็นโปรแกรมขั้นสูงจะช่วยลดการหมุนเวียนพนักงาน โดยการประเมินประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ผู้จัดการจะสามารถกำหนดได้ทันเวลาว่าพนักงานเหมาะสมกับตำแหน่งหรือไม่ ไม่ว่าจำเป็นต้องย้ายเขาไปยังตำแหน่งอื่นที่สูงกว่า เพื่อเลื่อนตำแหน่งเขาในขณะที่หลีกเลี่ยงการเลิกจ้าง การประเมินบุคลากรจะช่วยกำหนดความสามารถทางวิชาชีพของผู้ที่มีระดับการฝึกอบรมไม่เพียงพอ และกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรมวิชาชีพเพื่อส่งเสริมให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น พัฒนาทักษะและความสามารถของตน

บทสรุป

วิทยานิพนธ์ฉบับนี้เป็นเนื้อหาเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรในแผนกก่อสร้างหมายเลข 451 ของสาขา OAO Primortransstroy

นโยบายด้านบุคลากรเป็นเครื่องมือในการจัดการเป็นกิจกรรมการจัดระเบียบที่มีเป้าหมายในการผสมผสานความพยายามของพนักงานทุกคนในองค์กรเพื่อแก้ปัญหาที่กำหนดไว้ การทำงานกับบุคลากรไม่ใช่แค่การจ้าง-เลิกจ้างและสถิติเท่านั้น นี่เป็นวิธีแก้ปัญหาที่ซับซ้อนซึ่งในที่สุดจะนำไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิภาพของอุปกรณ์ที่ทำหน้าที่ตามกฎหมายและรัฐธรรมนูญ เป็นข้อกังวลรายวันอย่างต่อเนื่องสำหรับการก่อตัวของทีมที่มีการประสานงานที่ดีและมีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานแต่ละคนแต่ละแผนกที่ทำงานด้วยความรักในงานของตนอย่างเต็มที่ในความรู้ความแข็งแกร่งและความสามารถของพวกเขาพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทักษะทางวิชาชีพของตน มีการวางแผนการทำงานกับบุคลากรในลักษณะที่จะค่อยๆ เพิ่มองค์ประกอบของบุคลากรที่มีทักษะทางวิชาชีพที่ทันสมัยได้ดีขึ้น นี่เป็นข้อกังวลและความรับผิดชอบของทีมผู้บริหารทั้งหมดขององค์กร

เนื่องจากหัวข้อวิทยานิพนธ์ที่เลือกไว้ค่อนข้างกว้างขวาง จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะอธิบายอย่างเต็มที่และสะท้อนถึงความยากลำบากในการทำงานกับบุคลากร ในระหว่างงานนี้ได้มีการพิจารณาประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาศักยภาพบุคลากรของวิสาหกิจ ปัญหาการพัฒนาทรัพยากรแรงงานตลอดจนวิธีการในการปรับปรุงการดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากรในสถานประกอบการ

ในวิทยานิพนธ์นี้มีการพิจารณาดังต่อไปนี้: เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรขององค์กร, คำอธิบายของกิจกรรมของแผนกก่อสร้าง, การวิเคราะห์จำนวนและโครงสร้างของบุคลากรของ SU-451, การรับรองพนักงาน, การวิเคราะห์ความเคลื่อนไหวของบุคลากร การจัดสรรหาบุคลากร และการฝึกอบรมขั้นสูง มีการระบุปัญหาและเสนอมาตรการเพื่อปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากรของฝ่ายก่อสร้าง

ปัญหาต่อไปนี้ถูกระบุในระหว่างการวิเคราะห์ทรัพยากรแรงงาน:

สถานที่ทำงานค่อนข้างมีเกียรติและผลงานออกมาดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคำนึงถึงระยะเวลาของการบริการ ดังนั้นจึงค่อนข้างยากที่จะได้งานทำ

ในการเลือกบุคลากรจะใช้วิธีเดียวเท่านั้น - การสัมภาษณ์แม้ว่าจะเป็นวิธีทั่วไป จำเป็นต้องใช้ไม่เพียงแค่การสัมภาษณ์เท่านั้น เนื่องจากมีแนวโน้มที่จะตัดสินใจเลือกผู้สมัครโดยพิจารณาจากความประทับใจครั้งแรกโดยไม่คำนึงถึงสิ่งที่พูดในการสัมภาษณ์ที่เหลือ

เลิกจ้างเพราะไม่พอใจงานในองค์กรก่อสร้าง อายุ 22 - 30 ปี

มีข้อกำหนดที่เข้มงวดสำหรับบุคลากรและปรับสำหรับความผิดเล็กน้อย

ในปี 2549 เทียบกับปี2005 จำนวนพนักงานเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 1 คน ในปี 2550 เทียบกับปี 2549 - สำหรับ 3 คน

ในปี 2549 เงินเดือนเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 132% ในปี 2550 ค่าจ้างเพิ่มขึ้น 134% เมื่อเทียบกับปี 2548 การเพิ่มขึ้นนี้อธิบายได้จากการเพิ่มขึ้นของเงินเดือนราชการและอัตราภาษีของพนักงาน

อัตราการรับสมัครเพิ่มขึ้นทุกปี: ในปี 2548 มันคือ 1.3; ในปี 2549 1.3 สูงกว่า - 2.6 และภายในปี 2550 เพิ่มขึ้น 1.2 และมีจำนวน 3.8 ในช่วงตั้งแต่ปี พ.ศ. 2548 ถึง 2007 มีแนวโน้มเพิ่มจำนวนพนักงาน 4 คนถูกจ้าง 3 คนถูกไล่ออก นี่แสดงให้เห็นว่าอัตราการรับบุคลากรเกินอัตราการออกจากบุคลากรในปี 2549 โดย 1.3% อัตราการหมุนเวียนพนักงานตั้งแต่ปี 2548 ถึง 2007 ลดลง: ตั้งแต่ปี 2548 ถึง พ.ศ. 2549 - โดย 1.4% แต่ก็ยังคุ้มค่าที่จะให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าแม้สภาพการทำงานที่ดีพนักงานก็จากไป สาเหตุของการเลิกจ้างพนักงานคือความไม่พอใจกับงานในองค์กรก่อสร้าง เพื่อแก้ปัญหานี้ จำเป็นต้องแนะนำโปรแกรมสำหรับการประเมินและการจัดวางบุคลากรใน SU-451 ซึ่งไม่เคยดำเนินการมาก่อนใน SU-451 การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานมีความสำคัญ ประการแรก เมื่อกำหนดลักษณะพนักงานที่ดำรงตำแหน่งอยู่แล้ว เพื่อประเมินว่าเขาสอดคล้องกับตำแหน่งที่จัดขึ้นหรือไม่

ในแผนกก่อสร้าง 62 คนมีการศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษา 17 คนมีการศึกษาระดับวิชาชีพที่สูงขึ้นเช่น 21.5% ด้วยการศึกษาระดับอุดมศึกษา 78.5% ด้วยการศึกษาระดับมัธยมศึกษาเฉพาะทาง เป็นเวลาสามปีที่จำนวนบุคลากรเพิ่มขึ้นโดยค่าใช้จ่ายของพนักงานที่มีการศึกษาสูงเท่านั้น

เพื่อลดต้นทุนขององค์กร การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน ได้มีการเสนอให้สร้างศูนย์ฝึกอบรมใน Bolshoi Kamen ซึ่งเป็นมาตรการที่มีประสิทธิภาพอย่างไม่ต้องสงสัย เนื่องจากมีการฝึกอบรมบุคลากร SU-451 อย่างต่อเนื่องในทุกระดับอย่างต่อเนื่อง ความจำเป็นในการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะส่วนใหญ่เกิดจากความต้องการและการประสานกันของตลาดการก่อสร้าง การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น และความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในระดับสูงในเทคโนโลยีอาคาร ในการเชื่อมต่อกับการเปิดศูนย์ฝึกอบรมในเมือง Bolshoy Kamen ในสถาบันการศึกษาใด ๆ ค่าใช้จ่ายของ SU-451 จะลดลงอย่างมากเนื่องจากไม่จำเป็นต้องจัดสรรเงินทุนสำหรับการขนส่ง เบี้ยเลี้ยงรายวัน และที่พักของโรงแรม ฝ่ายก่อสร้างจะทำกำไรได้มากกว่าที่จะจ้างครูโดยไม่นำพนักงานขององค์กรออกจากการผลิต ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานใหม่จะลดลง เนื่องจากนักศึกษาและบุคคลอื่น ๆ จะสามารถเข้าเรียนในชั้นเรียนพิเศษในช่วงระยะเวลาของการศึกษาได้ ซึ่งจะทำให้ระยะเวลาทดลองงานลดลงในอนาคต ด้วยการปรับปรุงคุณสมบัติ บุคลากร SU-451 จะช่วยลดเวลาในการทำธุรกรรม เพิ่มจำนวนลูกค้าที่ให้บริการ ในขณะที่ไม่สร้างความไม่พอใจและไม่ทำให้พวกเขาต้องรอ หากคุณไม่จ้างผู้เชี่ยวชาญใหม่ แต่แจกจ่ายงานให้กับอดีตพนักงานหกคนและจ่ายเงินเดือนพิเศษ 2,500 ให้พวกเขา เงินออมที่เก็บไว้นานกว่า 3 ปีของค่าแรงจะเป็น 468,000 รูเบิล (24,901,000 - 24,433,000) ต่อเดือน 13,000 รูเบิล (468,000 /36 เดือน) ).

เพื่อการทำงานที่ได้ผลและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นของพนักงาน ขอแนะนำให้ดำเนินการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรเป็นประจำทุกปี เนื่องจากมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ความรู้แก่พนักงานแต่ละคนในแผนกก่อสร้างเกี่ยวกับความรับผิดชอบส่วนบุคคลที่มีสติสัมปชัญญะสำหรับผลลัพธ์โดยรวมขององค์กร แรงจูงใจของบุคลากรเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลลัพธ์สุดท้ายของแรงงาน ประสิทธิผล สำหรับกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพ ให้ใช้วิธีการกระตุ้นทางศีลธรรมและจิตใจ จำเป็นต้องให้รางวัลพนักงานที่ทำงานใน SU-451 เป็นเวลา 25 ปี พร้อมโบนัสซึ่งทำงานมานานกว่า 25 ปีด้วยเหรียญรางวัล ออกบัตรกำนัลให้กับศูนย์การแพทย์และสุขภาพให้กับพนักงาน (หรือบุตรหลาน หากมี) ซึ่งทำงานมาเป็นเวลา 5 ปีโดยไม่คิดค่าใช้จ่ายหรือมีค่าธรรมเนียมเล็กน้อย ใช้คำสารภาพซึ่งอาจเป็นส่วนตัวหรือสาธารณะก็ได้ โดยการให้รางวัลพนักงานสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลและเกิดผล ผู้บริหารของ SU-451 จะเพิ่มประสิทธิภาพ แรงจูงใจของพนักงานจะเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน ซึ่งเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลลัพธ์สุดท้ายของงาน การให้โอกาสพนักงานแผนกก่อสร้างหมายเลข 451 มีส่วนร่วมในการแก้ปัญหากิจกรรมขององค์กร พนักงานจะตระหนักถึงความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับผลลัพธ์โดยรวมของกิจกรรมขององค์กร SU-451 จะเพิ่มจำนวนลูกค้าประจำด้วยการปรับปรุงเงื่อนไขการบริการด้วยความเอาใจใส่ลูกค้าเป็นพิเศษ ความปรารถนาดี ความสะดวกสบาย SU-451 จะเพิ่มจำนวนลูกค้าประจำซึ่งส่งผลให้ผลกำไรขององค์กรเพิ่มขึ้นอย่างมาก

เพื่อปรับปรุงนโยบายบุคลากร เสนอให้ขยายรายการรายจ่ายเพื่อสนับสนุนสังคมของพนักงาน ค่าใช้จ่ายที่สำคัญที่สุดจะต้องใช้สำหรับการบำรุงรักษาศูนย์ฝึกอบรม (ค่าเช่า การบำรุงรักษาศูนย์ ค่าตอบแทนครูและเจ้าหน้าที่ การผลิตอุปกรณ์ช่วยสอนและส่วนอื่นๆ) จำเป็นต้องจัดสรรเงินทุนสำหรับค่าตอบแทนของครูจากพนักงานที่มีประสบการณ์มากที่สุดของ SU-451 ซึ่งสอนนอกเวลาทำงาน

ในกิจกรรมทางการเงิน ฝ่ายก่อสร้างไม่เพียงแต่รักษาไว้เท่านั้น แต่ยังเพิ่มศักยภาพอีกด้วย มีตำแหน่งที่มั่นคงในตลาดบริการก่อสร้างซึ่งหมายความว่ามีเงินทุนเพียงพอและมีโอกาสปรับปรุงระดับนโยบายบุคลากรขององค์กรเพื่อขยายจำนวนตำแหน่งพนักงานจ้างผู้เชี่ยวชาญใหม่เพิ่มพื้นที่ ​​สถานที่ กระตุ้นพนักงาน พัฒนาทักษะของพนักงาน SU-451 อย่างทันท่วงที กล่าวคือ e. มีเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการปรับปรุงนโยบายบุคลากรขององค์กร กิจกรรมที่เสนอจะช่วยปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากรของฝ่ายก่อสร้าง เพิ่มผลกำไรและศักดิ์ศรี

บรรณานุกรม

1 Breddick W. การจัดการในองค์กร – ม.: INFRA-M, 1997. – 234p.

2 Buravleva E. การประเมินบุคลากร // คู่มือการบริหารงานบุคคล. - 2002. - หมายเลข 1 - หน้า 47-48

3 Butorin V. Briefing เป็นรูปแบบการสัมภาษณ์ในการคัดเลือกบุคลากร // คู่มือการบริหารงานบุคคล - 2002. - ลำดับที่ 3 - หน้า 46-55.

4 เวสนิค วีอาร์ พื้นฐานของการจัดการ - M.: Elit-2000, 2001. - 322 p.

5 Galkovich R.S. , Nabokov V.I. พื้นฐานของการจัดการ - ม.: INFRA-M, 1998. - 246 น.

6 Zalyubovsky I. จากโปรแกรมสู่การใช้งาน // บริการบุคลากร - 2002. - ลำดับที่ 11 - หน้า 8-13.

7 การใช้ระบบจิตวิเคราะห์อัตโนมัติในการคัดเลือกบุคลากร // คู่มือการบริหารงานบุคคล - 2002. - ลำดับที่ 3 - ส. 42-50.

8 Kalashnikova L. , Alekseeva Yu. นโยบายการพัฒนาสังคมและบุคลากร // การบริการบุคลากร. - 2002. - ลำดับที่ 7 - หน้า 18

9 Kibanov A.Ya. พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. – ม.: INFRA-M, 2003. – 415p.

10 Kuznetsova N. Algorithm สำหรับการพัฒนานโยบายบุคลากรขององค์กร // คู่มือการบริหารงานบุคคล - 2002. - ครั้งที่ 2 - หน้า 13-24

11 มาซมาโนวา บี.จี. การจัดการเงินเดือน: ตำราเรียน - ม.: การเงินและสถิติ, 2544. - 145p.

12 Maslov E.V. การจัดการบุคลากรองค์กร: หนังสือเรียน / กศน. พี.วี. เชเมโตวา – ม.: INFRA-M; โนโวซีบีสค์: NGAEiU, 2000. - 312p.

13 Pashkov A.S. , Ivankina T.V. , Magnitskaya E.V. นโยบายบุคลากรและกฎหมาย. – ม.: วรรณกรรมทางกฎหมาย. - 1989. - 287p.

14 ระเบียบว่าด้วยแผนกก่อสร้างหมายเลข 451 - Bolshoi Kamen, 2006. - 84p

15 Rezapkina G. การประเมินผู้สมัครเมื่อสมัครงาน // การบริการบุคลากร. - 2002. - ลำดับที่ 8 – หน้า 89

16 รูบัน จี.เอส. ทำงานร่วมกับบุคลากรในการผลิต - เคียฟ: เทคนิค 1990. - 123p.

17 Savitskaya G.V. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร - ม.: INFRA-M, 2001. - 151s.

18 Spirin O. Women "มา" // ฝ่ายบริการบุคคล - 2002. - ลำดับที่ 9 - หน้า 27.

19 ฝ่ายก่อสร้าง ครั้งที่ 451 รายงานประจำปี 2548-2550 - 54 วิ

21 Travin V.V. , Dyatlov V.A. การจัดการบุคลากรองค์กร: ตำราเรียน. - ม.: เดโล่, 2000. - 322 น.

22 Travin V.V. , Dyatlov V.A. พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล - M.: "Delo", 1995. - 146 p.

23 Trushin A. เอกสารการประชุมเกี่ยวกับการพัฒนาคอมเพล็กซ์ทางทหาร - อุตสาหกรรม // การลงทุนโดยตรง - 2549. - ลำดับที่ 12. - หน้า 20-21

24 การบริหารบุคลากรขององค์กร การประชุมเชิงปฏิบัติการ: Proc. เบี้ยเลี้ยง / อ. เศรษฐศาสตรดุษฎีบัณฑิต และฉัน. คิบาโนว่า - ครั้งที่ 2, แก้ไข. และเพิ่มเติม - ม.: INFRA-M, 2550. - 365 น.

25 กฎบัตร OAO Primortransstroy - วลาดีวอสตอค, 2549. - 48 วินาที.

26 Howard K. , Korotkov E. หลักการจัดการ: การจัดการในระบบการเป็นผู้ประกอบการที่มีอารยะ: ตำราเรียน. – ม.: INFRA-M, 1996. – 141p.

27 Chepik A. การค้นหา การคัดเลือก และการปรับตัวของบุคลากร // การบริการบุคลากร. - 2002. - ลำดับที่ 8 - หน้า 53

28 Chirkova T. การพัฒนาบุคลากรอย่างมืออาชีพ // คู่มือการบริหารงานบุคคล. - 2002. - หมายเลข 1 - หน้า 60-61

29 Shipunov V.G. , Kishkel E.N. พื้นฐานของกิจกรรมการจัดการ - ม.: ม.ต้น, 2542. - 341 น.

ภาคผนวก A

แบบฟอร์ม “ใบประเมินผล”

ชื่อเต็ม
ตำแหน่ง
รายละเอียดของงานที่จะทำ
1. เหตุผลในการประเมิน:
การประเมินอื่น		ประมาณการตามความจำเป็น สิ้นสุดการคุมประพฤติ ควบคุมหลักสูตรการปรับตัวของพนักงาน บังคับพลัดถิ่น ความปรารถนาของพนักงาน
2. เกณฑ์การประเมิน - ผู้ติดต่อที่ทำงาน:
ทุกวันหรือเกือบ รายวัน	ไม่กี่ครั้งต่อสัปดาห์			เดือนละหลายครั้ง
3. ระยะเวลาร่วมกิจกรรมของผู้ประเมิน:
น้อยกว่า 6 เดือน 1 - 3 ปี		จาก 6 เดือนถึงหนึ่งปีมากกว่า 3 ปี

ครั้งที่สอง ตัวชี้วัดการประเมิน:

ข้อมูลสูงกว่าข้อกำหนดมาก		เหนือข้อกำหนด		ตรงตามข้อกำหนด	ตรงตามข้อกำหนดเป็นหลัก	ข้อมูลด้านล่างข้อกำหนด
1. คิดความสามารถในการคิดอย่างรวดเร็วแตกต่าง
2. ความสามารถในการคิดและประเมินผล: ความสามารถในการวิเคราะห์ปัญหาและสรุปผล
3. ความรู้พิเศษ : ปริมาณ (ความกว้างและความลึกของความรู้พิเศษ)
4. ความเต็มใจที่จะทำงาน : พลังและความเข้มข้นที่แสดงออกมาในการปฏิบัติงาน ความเต็มใจที่จะปฏิบัติงานที่ไม่รวมอยู่ในความสามารถของเขา
5. การปรับตัว - ความสามารถในการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ใหม่หรือแนวทางใหม่ในการแก้ปัญหา
6. ความสามารถขององค์กร: ความสามารถในการวางแผนอย่างมีเหตุผลและจัดระเบียบงานที่ทำ
7. ความคิดริเริ่มส่วนบุคคล: ความพร้อมและความสามารถในการแก้ปัญหาด้วยความคิดริเริ่มของตนเอง
8. ความสามารถในการตัดสินใจ: ความสามารถในการตัดสินใจและความเต็มใจที่จะปกป้องแผนและความตั้งใจของพวกเขา แม้จะต่อต้านจากภายนอก
9. ความสามารถในการเจรจา: ความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับคู่เจรจาและโต้แย้งความคิดของคุณอย่างน่าเชื่อถือ
10. คุณภาพของงาน : ความเหมาะสมของผลการใช้แรงงาน (ความละเอียด ประสิทธิภาพ ความถูกต้อง ความน่าเชื่อถือ ความมีเหตุมีผล)
11. ความเข้มของงานและความสามารถในการทำงาน: ความสามารถในการทำงานที่มีคุณภาพในระยะเวลาจำกัด พฤติกรรมในสภาวะที่มีภาระงานมากเกินไป
12. ความสามารถในการใช้วาทศิลป์และการเขียน: สื่อที่เป็นลายลักษณ์อักษรใช้งานได้ ความคิดแสดงออกอย่างชัดเจน การนำเสนอความคิดแบบปากเปล่าที่กระชับและชัดเจน สไตล์โน้มน้าวใจ
13. รูปแบบการสื่อสาร ถูกต้อง เปิดเผย เป็นกันเองในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานและสิ่งแวดล้อมภายนอก เต็มใจช่วยเหลือ
14. ตัวชี้วัดที่สำคัญเพิ่มเติม
หัวหน้าแผนก (และบุคคลที่ลงทะเบียนสำรองบุคลากรเพื่อเลื่อนตำแหน่ง) จะต้องได้รับการประเมินตามชุดตัวบ่งชี้ที่ขยายออกไป ซึ่งนอกเหนือจากที่ระบุไว้ข้างต้นแล้ว ยังรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:
15. ประสิทธิภาพของหน้าที่ตัวแทน: การปกป้องศักดิ์ศรีและผลประโยชน์ของทีม การสนับสนุนความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับสภาพแวดล้อมภายนอก
16. แรงจูงใจ: ความสามารถในการกระตุ้นและรักษาความสนใจและความพร้อมในการทำงาน การรับรู้แนวคิดใหม่ การอภิปราย ผลลัพธ์โดยไม่ปิดกั้นความเป็นอิสระและความคิดริเริ่มของพนักงาน การประเมินงานของพนักงานอย่างเพียงพอ
17. การให้คำปรึกษา: ความเต็มใจที่จะช่วยเหลือพนักงานในการแก้ปัญหาเฉพาะเจาะจงและความเป็นมืออาชีพในการให้คำปรึกษา
18. หมายเหตุพิเศษเกี่ยวกับตัวบ่งชี้แต่ละตัว เช่น คำแนะนำที่มีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับการพิจารณาตัวบ่งชี้การประเมิน
สาม. คำแนะนำสำหรับการใช้งานเพิ่มเติมของพนักงาน:
IV. ข้อสรุปทั่วไป:
V. ข้อมูลเพิ่มเติม: ความสามารถและคุณสมบัติที่ไม่เกินกว่าข้อกำหนดของตำแหน่ง แต่ถูกบันทึกไว้ระหว่างการทำงาน สามารถอธิบายเพิ่มเติมได้
หก. บทสรุปของหัวหน้าพนักงานที่ได้รับการประเมิน: ฉันยอมรับ ไม่เห็นด้วยกับคะแนนต่อไปนี้: เหตุผล:

ในย่อหน้าที่ 18 อาจดึงความสนใจไปที่ความสำคัญของตัวบ่งชี้บางอย่างสำหรับการประเมินผู้จัดการและพนักงานที่ลงทะเบียนในกำลังสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่ง ตัวชี้วัดเหล่านี้ได้แก่:

ความสามารถขององค์กร

ความสามารถในการตัดสินใจ;

มีความสามารถในการเจรจาต่อรอง

ภาคผนวก B

เอกสารรับรอง

ในการประเมินกิจกรรมปัจจุบัน

ชื่อเต็ม. พนักงาน ______________________ รับรอง __________

แผนก_____________________ วันที่_____________

ประสบการณ์ทำงานเฉพาะทาง _______________

1. รายละเอียดงาน

หน้าที่หลักที่ดำเนินการ - หน้าที่ความรับผิดชอบสำหรับ 200_

หน้าที่เพิ่มเติมที่พนักงานดำเนินการจริง

2. ปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างการปฏิบัติงาน

3. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพ

4. การดำเนินการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ

5. การประเมินกิจกรรมปัจจุบัน (งานใดที่ต้องปรับปรุงงานที่ทำเสร็จแล้วตั้งแต่การสนทนารับรองครั้งสุดท้าย ความคิดเห็นของผู้จัดการ การประเมินเชิงปริมาณทำขึ้นเป็นเปอร์เซ็นต์ของข้อกำหนดที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้สำหรับตำแหน่งงานในสถานที่ทำงาน)

6. การดำเนินการทางปกครองที่เสนอโดยผู้บังคับบัญชาทันที

หัวหน้า (เอกสารรับรอง) ______________________________________

พนักงาน (รับรอง) _______________________________________________

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์ของสหพันธรัฐรัสเซีย สหพันธรัฐ งบประมาณ สหพันธรัฐ สหพันธ์การศึกษาระดับมืออาชีพ

"มหาวิทยาลัยครุศาสตร์แห่งรัฐโนโวซีบีร์สค์"

สถาบันกายภาพ-คณิตศาสตร์และข้อมูล-

เศรษฐศาสตร์ศึกษา

ผลงานรอบสุดท้าย

"การวิเคราะห์และวิธีปรับปรุงนโยบายบุคลากรในองค์กรงบประมาณ (ตามตัวอย่างของ UPFR ในเขต LENINSKY ของ NOVOSIBIRSK)"

สำเร็จโดยนักศึกษา

Mytsykova O.A.

โนโวซีบีสค์ 2014

บทนำ

ด้านทฤษฎีและระเบียบวิธีของการก่อตัวและปรับปรุงนโยบายบุคลากรในองค์กรงบประมาณ

1 คุณสมบัติของนโยบายบุคลากรในองค์กรงบประมาณ

3 กระบวนการ วิธีการ และแนวทางในการปรับปรุงนโยบายบุคลากรในองค์กร

การวิเคราะห์นโยบายบุคลากรที่มีอยู่ในสำนักงานกองทุนบำเหน็จบำนาญแห่งสหพันธรัฐรัสเซียสำหรับเขตเลนินสกีของเมืองโนโวซีบีสค์

1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของสำนักงานกองทุนบำเหน็จบำนาญในเขตเลนินสกี้

3 การวิเคราะห์นโยบายบุคลากรในสำนักงานกองทุนบำเหน็จบำนาญในเขตเลนินสกี้

วิธีปรับปรุงนโยบายบุคลากรของ UPFR ในเขต Leninsky ของเมืองโนโวซีบีร์สค์

บทสรุป

ภาคผนวก 1

บทนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อ บุคลากรเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดขององค์กรใด ๆ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านของรัฐและเทศบาลเพราะ การทำงานของระบบเศรษฐกิจและสังคมของเขต ภูมิภาค ภูมิภาค และประเทศโดยรวม ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับงานของพนักงานของรัฐและเทศบาล

นอกจากนี้ ความซับซ้อนของงานที่ทำในปัจจุบันกำลังเพิ่มขึ้น เทคโนโลยีใหม่กำลังถูกพัฒนา วิธีการใหม่ของแรงงานกำลังเกิดขึ้น ดังนั้นการพัฒนาบุคลากรจึงเป็นหนึ่งในวิธีหลักในการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร

การจัดการบุคคลมีความสำคัญสำหรับทุกองค์กร ทั้งขนาดใหญ่และขนาดเล็ก ภาครัฐ เชิงพาณิชย์ และไม่แสวงหาผลกำไร ถ้าไม่มีคนก็ไม่มีองค์กร หากไม่มีบุคลากรที่เหมาะสม จะไม่มีองค์กรใดสามารถบรรลุเป้าหมายและอยู่รอดได้ในสภาพสมัยใหม่ ดังนั้น ในปัจจุบัน การกำหนดนโยบายด้านบุคลากรจึงกลายเป็นงานเร่งด่วนในการบริหารบุคลากรและองค์กรโดยรวม

นโยบายด้านบุคลากรที่มีประสิทธิภาพขององค์กรงบประมาณในสภาพที่ทันสมัยทำให้สามารถรักษาปริมาณและคุณภาพของการบริการสำหรับประชากรให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ เพื่อให้แน่ใจว่ามีความพร้อมใช้งานสูง

วัตถุประสงค์ของงานคุณสมบัติขั้นสุดท้ายคือการวิเคราะห์นโยบายบุคลากรในองค์กรงบประมาณและกำหนดแนวทางในการปรับปรุง

ตามเป้าหมายจำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

) เพื่อศึกษาพื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีในการจัดทำนโยบายบุคลากรในองค์กรงบประมาณ

) วิเคราะห์และประเมินนโยบายบุคลากรที่มีอยู่ใน UPFR สำหรับเขต Leninsky ของเมืองโนโวซีบีสค์

) กำหนดแนวทางการปรับปรุงนโยบายบุคลากรในองค์กรที่อยู่ระหว่างการศึกษา

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือนโยบายบุคลากรของสำนักงานกองทุนบำเหน็จบำนาญแห่งสหพันธรัฐรัสเซียแห่งเขตเลนินสกีของเมืองโนโวซีบีสค์

หัวข้อของการศึกษาคือการปรับปรุงนโยบายบุคลากรขององค์กรงบประมาณ

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการศึกษานี้เป็นผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียและชาวต่างประเทศ: Surina A.V. , Kibanova A.Ya. , Kornyushin V.Yu. , Liker D. , Mayer D. และอื่น ๆ

ฐานข้อมูลของการศึกษาคือเอกสารการรายงานของ UPFR สำหรับเขต Leninsky ของเมืองโนโวซีบีสค์ แหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต วัสดุจากวารสาร

วิธีการวิจัย - ลักษณะทั่วไปของวัสดุ การวิเคราะห์เอกสาร วิธีการสังเกต การสำรวจทางสังคมวิทยาของพนักงานขององค์กร

ความสำคัญในทางปฏิบัติ: ผลการวิเคราะห์นโยบายบุคลากรขององค์กรตลอดจนข้อเสนอแนะที่เสนอสามารถนำมาใช้ในกิจกรรมภาคปฏิบัติขององค์กรภายใต้การศึกษา

โครงสร้างงาน. งานคัดเลือกขั้นสุดท้ายประกอบด้วยคำนำ สามบท 6 ย่อหน้า บทสรุป รายการอ้างอิง และภาคผนวก

1. ด้านทฤษฎีและระเบียบวิธีในการก่อตัวและปรับปรุงนโยบายบุคลากรในองค์กรงบประมาณ

1 คุณสมบัติของนโยบายบุคลากรในองค์กรงบประมาณ

บุคลากรหรือทรัพยากรบุคคลเป็นหนึ่งในทรัพยากรหลักขององค์กร นโยบายด้านบุคลากรถูกสร้างขึ้นโดยรัฐ และแนวโน้มระดับโลกที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของโลกไม่ได้มุ่งเน้นที่ทรัพยากรมนุษย์ แต่เน้นที่ทุนมนุษย์ ในกรณีที่เราถือว่าบุคลากรเป็นทุนมนุษย์ ไม่ใช่แค่ต้นทุนบุคลากรตั้งแต่ระดับต้นทุนไปจนถึงระดับการลงทุน แต่ให้ถือว่าเป็นระบบบูรณาการที่มีแนวทางการตลาดสำหรับบุคลากรเป็นทรัพยากรและทั่วๆ ไป ใช้กฎหมายว่าด้วยการจัดการทุน แนวทางการพิจารณาพนักงานขององค์กรเป็นทรัพยากรบุคคลหรือทุนมนุษย์ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ได้แก่

ขั้นตอนการพัฒนาองค์กรโดยรวม

ระดับการจัดการในองค์กร

เทคโนโลยีการทำงานรวมถึงระบบปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า

วัฒนธรรมการจัดการของหัวหน้ามีอิทธิพลอย่างมากต่อการกำหนดนโยบายบุคลากรขององค์กร ลักษณะคำสั่งของอิทธิพลนี้เกิดจากการที่ผู้จัดการสร้าง "กฎของเกม" พื้นฐานภายในองค์กรในทุกด้านของกิจกรรม รวมถึงในด้านการบริหารงานบุคคล ดังนั้นนโยบายด้านบุคลากรจึงสัมพันธ์กับการปฐมนิเทศค่านิยมของผู้จัดการเกี่ยวกับบุคลากร และด้วยเหตุนี้ จึงเกิดการเปลี่ยนแปลงกรอบการกำกับดูแลสำหรับการทำงานของบุคลากร

จากการศึกษานโยบายบุคลากรของสถาบันงบประมาณพบว่ามีความขัดแย้งอย่างร้ายแรงในมุมมองของผู้จัดการเกี่ยวกับนโยบายบุคลากรและกระบวนการบริหารงานบุคคล ด้านหนึ่ง การรับรู้ถึงความสำคัญของทรัพยากรบุคคลขององค์กรและการดำรงอยู่ของนโยบายด้านบุคลากรในสถาบัน ในการทำความเข้าใจเป้าหมายหลักที่ชัดเจนและความเชื่อมโยงกับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ในการประเมินระดับสูงที่มีอยู่ ระบบการทำงานกับบุคลากรเป็นนโยบายด้านบุคลากรในระดับที่แท้จริง และในทางกลับกัน หากไม่สามารถกำหนดองค์ประกอบเนื้อหาของนโยบายด้านบุคลากรได้อย่างชัดเจนในด้านหลักของงานด้านบุคลากรของสถาบันงบประมาณ

คำอธิบายสำหรับความขัดแย้งนี้สามารถพบได้ในแนวทางค่านิยมของผู้จัดการที่สร้างพื้นฐานทางอุดมการณ์ของนโยบายบุคลากรและในระดับความสามารถทางสังคมและจิตวิทยาของพวกเขา ดังนั้น ผู้จัดการตระหนักดีถึงความปรารถนาที่จะทำงานของบุคคล แต่ในขณะเดียวกัน พวกเขาก็ถือว่าเขาขาดความคิดริเริ่มและพยายามที่จะยอมจำนน ซึ่งด้วยเหตุผลที่ดีทำให้เรามองเห็นด้านที่เฉยเมยของการบริหารสัมพันธ์ในตัวพนักงาน

การตั้งค่าดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนความสนใจไปที่ผู้จัดการและคุณภาพงานของเขา อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมการจัดการไม่ใช่ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานของสถาบันงบประมาณ คุณภาพของงานของพนักงานแต่ละคน และอธิบายปัญหาของสถานะปัจจุบันของกิจกรรมของ สถาบันงบประมาณ

วัฒนธรรมการจัดการระดับต่ำแสดงออกในมุมมองของผู้จัดการในบางแง่มุมของนโยบายบุคลากร ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลซึ่งไม่สอดคล้องกับงานตามวัตถุประสงค์ของกิจกรรมของสถาบันงบประมาณ การเอาชนะสถานการณ์นี้จะเห็นได้ในมุมมองของผู้จัดการเกี่ยวกับปัจจัยที่กำหนดคุณภาพงานของตนเอง โดยพื้นฐานแล้วพวกมันมีลักษณะทางสังคมและจิตวิทยา

คุณภาพของบุคลากรที่ทำงานในสถาบันงบประมาณทำให้เราพูดได้ว่าวิทยานิพนธ์เกี่ยวกับบุคลากรเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์หลักขององค์กรสมัยใหม่ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากหัวหน้าสถาบันงบประมาณไม่พบการนำไปปฏิบัติจริงในยุคของเรา นี่เป็นที่ประจักษ์ในความจริงที่ว่างานด้านบุคลากรขององค์กรมีลักษณะการอยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างไม่มีระบบและอ่อนแอต่องานการจัดการเป้าหมาย

ในการศึกษาลักษณะการทำงานของบุคลากร เราสามารถยืนยันได้ว่านโยบายบุคลากรแบบพาสซีฟมีอิทธิพลเหนือสถาบันงบประมาณสมัยใหม่ ซึ่งมีลักษณะเฉพาะคือไม่มีโปรแกรมการดำเนินการที่เด่นชัดสำหรับบุคลากร และการทำงานของบุคลากรจะลดลงเพื่อขจัดผลกระทบด้านลบ

งานด้านบุคลากรในองค์กรไม่เพียงดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญด้านหน้าที่ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบรวมถึงการทำงานกับบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่มีตำแหน่งไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการบริหารงานบุคคลด้วย ประสิทธิผลของกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางขึ้นอยู่กับระดับของวัฒนธรรมทางวิชาชีพซึ่งปรากฏอยู่ในความเข้าใจในรากฐานที่สำคัญของนโยบายบุคลากรความสามารถในการนำไปใช้และนำไปใช้ในทางปฏิบัติโดยใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม

การปรับปรุงคุณภาพการทำงานของบุคลากรในสถาบันงบประมาณเกี่ยวข้องกับการเพิ่มวัฒนธรรมวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญที่มีทัศนคติเชิงบวกต่อการยกระดับวัฒนธรรมทางวิชาชีพของตน

ความแตกต่างในนโยบายบุคลากรขององค์กรการค้าและงบประมาณได้แสดงไว้ในตารางที่ 1.1

ตารางที่ 1.1 - ความแตกต่างในนโยบายบุคลากรขององค์กรการค้าและงบประมาณ

องค์กรการค้า องค์กรงบประมาณ ประเภทอำนาจ ระบอบเผด็จการ - ไม่จำกัดอำนาจของคนคนเดียว ประชาธิปไตย - การปกครองตนเองของสาธารณะ รูปแบบการจัดการ เผด็จการ - เดียวดายแก้ปัญหา สั่งงาน ระงับความคิดริเริ่ม กลัวคนงานที่มีคุณสมบัติ รักษาระยะห่าง ประชาธิปไตย - หารือ กับผู้ใต้บังคับบัญชา, ถาม - แนะนำ, ส่งเสริม, เลือกคนงานที่มีความสามารถ, ทัศนคติที่เป็นมิตร ปรัชญาองค์กร อิทธิพลที่แข็งแกร่งของจรรยาบรรณของกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้ขององค์กรการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผลประโยชน์ส่วนตัวและความต้องการต่อองค์กรทั่วไป การแข่งขัน การสะสมทุน มีบทบาทของปรัชญากลุ่มของบริษัทตามเป้าหมายสากลขององค์กร ศักยภาพบุคลากร องค์กรที่ประสบความสำเร็จไม่สามารถมีเสถียรภาพได้ - กำลังพัฒนา ค่าจ้างไม่ควรคงที่ - ควรเพิ่มขึ้น (อย่างน้อยตามปริมาณเงินเฟ้อ) มืออาชีพไม่สามารถมีเสถียรภาพได้ - เขาต้องเชี่ยวชาญรูปแบบใหม่ ๆ ของงาน ปรับปรุงตัวเอง สถาบันงบประมาณทำหน้าที่เป็นแหล่งบุคลากรสำหรับองค์กรการค้า กระดูกสันหลังหลักของพนักงานคือคนในกลุ่มอายุสูงอายุและผู้ที่ไม่คิดว่ามันเป็นไปได้สำหรับตัวเองที่จะหางานทำในสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไปของตลาดแรงงานสมัยใหม่ โดยรวมแล้ว ทั้งหมดที่สถาบันงบประมาณสามารถเสนอให้กับผู้สมัครคือการปฏิบัติและความมั่นคงอย่างมาก หน้าที่ของ บริการบริหารงานบุคคล หน้าที่ทั่วไปขององค์กร: การพยากรณ์ การวิเคราะห์ กฎระเบียบ การประสานงาน การควบคุม การพัฒนาและแรงจูงใจของบุคลากร การวางแผน ฯลฯ เฉพาะเจาะจงที่ออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าการบริหารงานบุคคลในระบบขององค์กรในภาครัฐรวมถึงหน้าที่ต่อไปนี้: การบริหาร, การวางแผน, สังคม, การปรับปรุงคุณภาพการปฏิบัติงาน, ข้อมูลและการวิเคราะห์ การสรรหา การใช้วิธีการสรรหาที่ทันสมัย: หน่วยงานจัดหางาน, ค้นหาในหมู่บัณฑิต มหาวิทยาลัย. แผนกบุคลากรขององค์กรงบประมาณไม่ค่อยนำไปใช้กับวิธีการสรรหาที่ทันสมัย, ส่วนใหญ่สูญเสียในองค์กรการค้านี้. (ค้นหาภายในบริษัท, แลกเปลี่ยนแรงงาน, โฆษณาในสื่อ, อินเทอร์เน็ต, รับสมัครพนักงานด้วยความช่วยเหลือจากพนักงาน) คุณจะได้รับโบนัสหากคุณวางแผน โดยพื้นฐานแล้ว แรงจูงใจมาจากการเพิ่มอันดับ และหลังจากนั้น ประสิทธิภาพแรงงานจะลดลงเพราะ หมวดหมู่จะได้รับการตรวจสอบ ตัวอย่างเช่น ในหนึ่งปี การปรับตัวของบุคลากร การสร้างระบบการปรับตัวของบุคลากรเป็นโอกาสที่ดีสำหรับหัวหน้าสถาบันงบประมาณในการลดการหมุนเวียนพนักงาน ลดต้นทุนการสรรหา และเริ่มการจัดตั้งทีมที่เหนียวแน่นและมีประสิทธิภาพ

จากความแตกต่างข้างต้นในนโยบายบุคลากรขององค์กรเชิงพาณิชย์และงบประมาณ สามารถสรุปข้อสรุปที่เหมาะสม ความแตกต่างหลักและสำคัญที่สุดได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของแรงจูงใจพนักงาน ปรัชญาองค์กร ประเภทของอำนาจหน้าที่ และรูปแบบการจัดการ นอกจากนี้ยังมีคุณสมบัติที่คล้ายกันคือการปรับตัวของบุคลากรและหน้าที่ของบริการการจัดการ

เมื่อพัฒนากลยุทธ์บุคลากรในองค์กรงบประมาณ อิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกและวัฒนธรรมองค์กรภายในองค์กรจะได้รับการประเมิน เมื่อพิจารณาด้วยว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์อื่น ๆ ทั้งหมดขององค์กรไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเชื่อมโยงกับบุคลากรของ บริษัท อย่างแม่นยำจึงต้องตระหนักว่ากลยุทธ์ด้านบุคลากรในแง่นี้กลายเป็นกุญแจสำคัญ

ภาพสะท้อนของกลยุทธ์ HR ขององค์กรคืองบประมาณของบุคลากรและแนวปฏิบัติ นโยบาย และขั้นตอนขององค์กร เมื่อดำเนินการตรวจสอบบุคลากร และการตรวจสอบนโยบายและกลยุทธ์ด้านบุคลากร ปัญหาในการรวมต้นทุนบุคลากรย่อมเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในกรณีนี้ งบประมาณ HR จะถูกสร้างเป็นงบประมาณ HR แบบรวม

พิจารณาประเด็นการจัดทำงบประมาณต้นทุนบุคลากร ขึ้นอยู่กับแนวปฏิบัติที่นำมาใช้ในองค์กร งบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายบุคลากรจะกระจุกตัวในแผนกทรัพยากรบุคคลและกระจายบางส่วนไปยังงบประมาณของหน่วยงานอื่นๆ และยังแก้ไขบางส่วนในแผนกทรัพยากรบุคคลด้วย

รายการหลักคือค่าใช้จ่ายดังต่อไปนี้:

ค่าใช้จ่ายสำหรับค่าจ้างคงที่ของพนักงานขององค์กร

ค่าใช้จ่ายสำหรับค่าจ้างผันแปรของพนักงาน (โบนัส ฯลฯ )

ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรขององค์กร

ต้นทุนพนักงาน

งานองค์กร ของขวัญ งานวัฒนธรรม ฯลฯ

ค่าใช้จ่ายที่ไม่คาดคิด

เมื่อพิจารณาถึงกระบวนการทั้งหมดที่เป็นส่วนหนึ่งของการบริหารงานบุคคลในองค์กรไม่ว่าจะโดยเจตนาหรือไม่ก็ตาม เราได้ข้อสรุปว่ากระบวนการทั้งหมดเป็นระบบโดยเฉพาะ กล่าวคือ ตามยุทธศาสตร์การพัฒนาขององค์กรและเป็นผลสะท้อนถึงนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรงบประมาณ

แนวทางที่เป็นระบบในการพัฒนาองค์กร กลยุทธ์ด้านบุคลากร และกลยุทธ์การทำงานอื่น ๆ จะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรโดยรวม กลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรจะย้ายไปที่ระดับของกลยุทธ์การทำงานและไปสู่ระดับปฏิบัติการของการจัดการ จากนี้เราสามารถสรุปได้ว่าองค์กรโดยรวมกำลังทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เข้าใจได้ซึ่งเหมือนกันสำหรับระดับการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน นอกจากนี้ ในกรณีนี้ นโยบายและขั้นตอนของบุคลากรเป็นเครื่องมือในการจัดการอย่างแท้จริง และไม่มีอยู่จริงโดยแยกออกจากชีวิตจริง เมื่อกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากร เช่นเดียวกับกลยุทธ์การทำงานใดๆ ในกรณีนี้ วิธีดัชนีชี้วัดแบบสมดุลจะมีประสิทธิภาพค่อนข้างมาก

2 สาระสำคัญและวัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรในองค์กรงบประมาณ

การดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลในองค์กรงบประมาณดำเนินการผ่านนโยบายด้านบุคลากร นโยบายด้านบุคลากรเป็นทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากร ซึ่งเป็นชุดของหลักการพื้นฐานที่ดำเนินการโดยการบริการด้านบุคลากรขององค์กร ทั้งนี้ นโยบายด้านบุคลากรเป็นแนวปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ในการทำงานกับบุคลากร นโยบายด้านบุคลากรเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างบุคลากรที่มีส่วนช่วยในการรวมเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กรและพนักงานได้ดีที่สุด

วัตถุประสงค์หลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรใด ๆ คือบุคลากร (บุคลากร) พนักงานขององค์กรเป็นองค์ประกอบหลัก (พนักงาน) ของพนักงาน บุคลากรเป็นปัจจัยหลักและชี้ขาดของการผลิต ซึ่งเป็นกำลังผลิตแรกของทั้งสังคม ประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของพนักงาน การฝึกอบรมทางวิชาชีพ และคุณสมบัติทางธุรกิจเป็นสำคัญ

งานเป้าหมายของนโยบายบุคลากรสามารถแก้ไขได้หลายวิธีและทางเลือกทางเลือกค่อนข้างกว้าง:

เลิกจ้างพนักงานหรือเก็บไว้ หากคุณบันทึก วิธีไหนดีกว่า:

ถ่ายโอนไปยังรูปแบบการจ้างงานที่ลดลงหรือตารางงานที่เซ

ใช้ในงานที่ไม่ปกติสำหรับตน

ส่งไปอบรมระยะยาวหรืออบรมขั้นสูง ฯลฯ

ฝึกอบรมพนักงานด้วยตัวคุณเองหรือมองหาผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมและประสบการณ์การทำงานที่จำเป็นอยู่แล้ว

รับสมัครหรืออบรมพนักงานใหม่ให้ออกจากองค์กร

รับสมัครพนักงานใหม่เพิ่มเติมหรือไปกับพนักงานที่มีอยู่โดยมีเงื่อนไขว่าใช้อย่างมีเหตุผลมากขึ้น ฯลฯ

เมื่อเลือกนโยบายด้านบุคลากร ปัจจัยที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรจะถูกนำมาพิจารณาด้วย เช่น:

ข้อกำหนดขององค์กรและกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

ความสามารถทางการเงินขององค์กรระดับค่าใช้จ่ายที่อนุญาตสำหรับการบริหารงานบุคคลกำหนดโดยมัน

ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของพนักงานที่มีอยู่และทิศทางการเปลี่ยนแปลงของพวกเขาในอนาคต ฯลฯ

สถานการณ์ในตลาดแรงงาน (ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของการจัดหาแรงงานตามอาชีพขององค์กร เงื่อนไขการจัดหา)

ความต้องการแรงงานจากคู่แข่งระดับค่าจ้างที่เกิดขึ้นใหม่

อิทธิพลของสหภาพแรงงาน ความแข็งแกร่งในการปกป้องผลประโยชน์ของพนักงาน

ข้อกำหนดของกฎหมายแรงงาน วัฒนธรรมปัจจุบันในการทำงานกับบุคลากรที่เป็นที่ยอมรับ ฯลฯ

ข้อกำหนดทั่วไปสำหรับนโยบายด้านบุคลากร:

นโยบายด้านบุคลากรควรมีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร ในแง่นี้ มันแสดงถึงการจัดบุคลากรของการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้

นโยบายด้านบุคลากรควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอ ซึ่งหมายความว่าในอีกด้านหนึ่งต้องมีเสถียรภาพเนื่องจากความคาดหวังของพนักงานบางอย่างเกี่ยวข้องกับความมั่นคงและในทางกลับกันคือแบบไดนามิกเช่น ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงในยุทธวิธีขององค์กร สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ความมั่นคงควรเป็นแง่มุมที่มุ่งเน้นโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานและเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

เนื่องจากการก่อตัวของบุคลากรที่มีคุณภาพมีความเกี่ยวข้องกับต้นทุนบางอย่างสำหรับองค์กร นโยบายด้านบุคลากรควรมีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ กล่าวคือ ตามความสามารถทางการเงินที่แท้จริงของเขา

นโยบายด้านบุคลากรควรจัดให้มีแนวทางส่วนบุคคลแก่พนักงานทุกคน

ดังนั้นนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรจึงมุ่งสร้างระบบการทำงานกับบุคลากร ซึ่งจะเน้นที่การได้มาซึ่งไม่เพียงแค่ทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ทางสังคมด้วย ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามกฎหมายปัจจุบัน

ทางเลือกที่เป็นไปได้ในการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรขององค์กรใด ๆ อาจเป็นไปอย่างรวดเร็ว เด็ดขาด ตามแนวทางที่เป็นทางการ ลำดับความสำคัญของความสนใจในการผลิต หรือในทางกลับกัน เมื่อพิจารณาว่าการใช้งานจะส่งผลต่อแรงงานอย่างไร ต้นทุนทางสังคมที่อาจนำไปสู่

เนื้อหาของนโยบายด้านบุคลากรไม่ได้จำกัดอยู่แค่การว่าจ้าง แต่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งพื้นฐานขององค์กรที่เกี่ยวกับการฝึกอบรม การพัฒนาบุคลากร การสร้างความมั่นใจในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร แม้ว่านโยบายด้านบุคลากรจะเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายระยะยาว แต่งานด้านบุคลากรในปัจจุบันจะเน้นไปที่การแก้ปัญหาด้านการปฏิบัติงานของปัญหาด้านบุคลากรขององค์กร ควรมีความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา ซึ่งมักจะเกิดขึ้นระหว่างกลยุทธ์และยุทธวิธีในการบรรลุเป้าหมาย

นโยบายด้านบุคลากรในองค์กรงบประมาณมีทั้งในลักษณะทั่วไป เมื่อเกี่ยวข้องกับบุคลากรขององค์กรโดยรวม และเป็นส่วนตัวที่คัดเลือกแล้ว เมื่อมุ่งเน้นที่การแก้ปัญหาเฉพาะ

ตารางที่ 1.2 - เนื้อหานโยบายบุคลากร

นโยบายด้านบุคลากรก่อให้เกิดคุณสมบัติของนโยบายด้านบุคลากร ข้อกำหนดสำหรับกำลังคนในขั้นตอนการจัดหา (ข้อกำหนดด้านการศึกษา เพศ อายุ ระยะเวลาในการทำงาน ระดับของการฝึกอบรมพิเศษ ฯลฯ) รวมถึงการฝึกอบรมบุคลากร หน้าที่ต่างๆ ที่สัมพันธ์กัน และขั้นตอนการทำงานบางอย่างกับบุคลากร ทัศนคติต่อ "การลงทุน" ในกำลังคน สู่ผลกระทบเป้าหมายต่อการพัฒนากำลังคนมีงานทำ การปฐมนิเทศสู่การวางแผนระยะยาว ทัศนคติต่อความมั่นคงของพนักงานในองค์กร (ทั้งหมดหรือบางส่วน) ความสำคัญ ของบทบาทของบุคลากรในองค์กร นโยบายบุคลากรขององค์กรต้องตอบสนองทุกความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของเทคโนโลยีและตลาดในอนาคตอันใกล้ เป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมการจัดการและนโยบายการผลิตทั้งหมดขององค์กร โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างพนักงานที่มีความเหนียวแน่น มีความรับผิดชอบ ได้รับการพัฒนาอย่างสูง และมีประสิทธิผลสูง นอกจากนี้ นโยบายบุคลากรควรสร้างไม่เพียงแต่สภาพการทำงานที่เอื้ออำนวยในองค์กรเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการก้าวขึ้นบันไดอาชีพด้วยระดับความมั่นใจที่จำเป็นในอนาคต ดังนั้นงานหลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือการดูแลให้คำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกประเภทในการทำงานบุคลากรรายวัน

การจัดการทรัพยากรบุคคลภายในองค์กรมีลักษณะเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน องค์กรของการบริหารงานบุคคลได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของแนวคิดการพัฒนาองค์กรเองซึ่งประกอบด้วยสามส่วน:

สังคม (นโยบายบุคลากร);

การผลิต;

การเงินและเศรษฐกิจ

นโยบายด้านบุคลากรกำหนดเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับทัศนคติขององค์กรต่อสภาพแวดล้อมภายนอก (ตลาดแรงงาน ความสัมพันธ์กับหน่วยงานราชการ การบริการ) ตลอดจนเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับทัศนคติขององค์กรต่อพนักงาน นโยบายบุคลากรขององค์กรงบประมาณดำเนินการโดยระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และปฏิบัติการ งานของกลยุทธ์บุคลากรประกอบด้วย:

แนวคิดเรื่องศักดิ์ศรีขององค์กร

การวิเคราะห์แนวโน้มการพัฒนาศักยภาพกำลังแรงงาน

ศึกษาบรรยากาศภายในองค์กร

ลักษณะทั่วไปและการป้องกันสาเหตุของการเลิกจ้างงาน

การดำเนินการตามกลยุทธ์ HR ในแต่ละวันและในขณะเดียวกันก็ช่วยเหลือฝ่ายจัดการในการดำเนินงานในการจัดการองค์กรอยู่ในพื้นที่ปฏิบัติการของการจัดการทรัพยากรบุคคล

มีนโยบายด้านบุคลากรประเภทต่อไปนี้:

เฉยๆ;

ป้องกัน;

ปฏิกิริยา;

คล่องแคล่ว.

ตารางที่ 1.3 - ประเภทของนโยบายบุคลากร

ประเภทของนโยบายด้านบุคลากรเนื้อหาประเภทนโยบายด้านบุคลากร นโยบายด้านบุคลากรแบบพาสซีฟ ฝ่ายบริหารขององค์กรไม่มีโปรแกรมการดำเนินการสำหรับบุคลากร และการทำงานของบุคลากรจะลดลงเหลือเพียงการขจัดผลกระทบด้านลบ (ขาดการคาดการณ์ความต้องการบุคลากร วิธีการประเมินแรงงานและบุคลากร การวินิจฉัยสถานการณ์บุคลากร ฯลฯ) นโยบายด้านบุคลากรเชิงป้องกัน ฝ่ายบริหารขององค์กรมีการคาดการณ์ที่สมเหตุสมผลสำหรับการพัฒนาสถานการณ์ของบุคลากร อย่างไรก็ตาม เขาไม่มีวิธีที่จะโน้มน้าวเธอ โปรแกรมการพัฒนาขององค์กรประกอบด้วยการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในระยะสั้นและระยะกลางตลอดจนงานที่กำหนดไว้สำหรับการพัฒนาบุคลากร ปัญหาหลักคือการพัฒนาโครงการบุคลากรเป้าหมาย นโยบายด้านบุคลากรเชิงปฏิกิริยา ฝ่ายบริหารขององค์กรติดตามอาการสถานะเชิงลบในการทำงานกับบุคลากร สถานการณ์ และสาเหตุของการพัฒนาวิกฤต : การเกิดขึ้นของความขัดแย้ง การขาด ของแรงงานที่มีคุณภาพ ขาดแรงจูงใจในการทำงาน บริการด้านบุคลากรขององค์กรได้รับการพัฒนา แต่ไม่มีโปรแกรมที่สอดคล้องกันสำหรับการคาดการณ์การพัฒนาบุคลากร นโยบายด้านบุคลากรเชิงรุก การจัดการขององค์กรไม่ได้มีเพียงการคาดการณ์เท่านั้น - โปรแกรมบุคลากรวิกฤต ติดตามสถานการณ์อย่างต่อเนื่องและปรับการดำเนินการตามโปรแกรมตามพารามิเตอร์ของสถานการณ์ภายนอกและภายใน นี่คือนโยบายบุคลากรที่มีเหตุผล

ดังนั้นนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรจึงเป็นกลยุทธ์ด้านบุคลากรแบบองค์รวมที่ผสมผสานรูปแบบการทำงานของบุคลากร รูปแบบการดำเนินงานในองค์กร และแผนการใช้แรงงาน เพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของเทคโนโลยีและตลาดในอนาคตอันใกล้ เป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมการจัดการทั้งหมดและนโยบายการผลิตขององค์กร โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างพนักงานที่มีความเหนียวแน่น มีความรับผิดชอบ ได้รับการพัฒนาอย่างสูง และมีประสิทธิผลสูง

3 กระบวนการ วิธีการจัดตั้งและทิศทางการปรับปรุงนโยบายบุคลากรขององค์กร

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรประกอบด้วยชุดนโยบายด้านบุคลากรในด้านต่างๆ โดยเฉพาะ นโยบายการจัดหาบุคลากรให้กับองค์กร นโยบายการประเมินบุคลากร นโยบายการพัฒนาและส่งเสริมพนักงาน นโยบายค่าตอบแทนพนักงาน นโยบายการบริหารงานบุคคล นโยบายแรงงานสัมพันธ์ นโยบายการสร้างวัฒนธรรมองค์กร นโยบายการสื่อสารพนักงาน นโยบายการคุ้มครองแรงงานและการคุ้มครองทางสังคมสำหรับบุคลากร เป็นต้น

นโยบายด้านบุคลากรเกิดขึ้นจากรัฐ ฝ่ายบริหารขององค์กร และพบการแสดงออกที่เป็นรูปธรรมในรูปแบบของบรรทัดฐานการบริหารและศีลธรรมของพฤติกรรมของพนักงานในองค์กร นโยบายด้านบุคลากรประกอบด้วยองค์ประกอบต่างๆ เช่น ประเภทของอำนาจในสังคม สไตล์ความเป็นผู้นำ ปรัชญาองค์กร ข้อบังคับด้านแรงงานภายใน ข้อตกลงร่วมกัน เอกสารเบื้องต้นในการจัดทำนโยบายบุคลากร ได้แก่ รัฐธรรมนูญ ประมวลกฎหมายแพ่ง; รหัสแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย; ปฏิญญาสากลว่าด้วยสิทธิมนุษยชน นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรสะท้อนให้เห็นในเอกสารดังต่อไปนี้: กฎบัตรขององค์กร, โต๊ะพนักงาน, ปรัชญาขององค์กร, ข้อตกลงร่วมกัน, กฎระเบียบด้านแรงงานภายใน, สัญญาจ้างงานของพนักงาน, ระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทน, ระเบียบ ว่าด้วยการรับรองบุคลากร

นโยบายด้านบุคลากรขึ้นอยู่กับรูปแบบความเป็นผู้นำในองค์กร นโยบายด้านบุคลากรเกิดขึ้นจากการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดและการทำให้สังคมเป็นประชาธิปไตย

ปรัชญาขององค์กรเป็นเอกสารหลักที่มีหลักการและกฎเกณฑ์ด้านบุคลากรสัมพันธ์ (จรรยาบรรณ) องค์ประกอบหลักของปรัชญาขององค์กรคือ: วัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ขององค์กร การประกาศสิทธิของพนักงาน สิ่งที่ได้รับการสนับสนุนและห้าม คุณสมบัติทางธุรกิจและศีลธรรม สภาพการทำงาน; ที่ทำงาน; การจ่ายเงินและการประเมินแรงงาน ผลประโยชน์ทางสังคมและการค้ำประกัน งานอดิเรก. ปรัชญามีความหลากหลายมากและขึ้นอยู่กับรูปแบบของความเป็นเจ้าของ ลักษณะเฉพาะของภูมิภาคและภาคส่วน และขนาดขององค์กร องค์กรที่จัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานของรัฐ รักษาขนบธรรมเนียมประเพณีของตนบนพื้นฐานของระเบียบวินัยที่ชัดเจน การรวมกลุ่มและความประหยัด การปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของพนักงาน การรักษาผลประโยชน์ทางสังคมและการค้ำประกันสำหรับพนักงาน

บุคลากร (บุคลากร) เป็นส่วนที่สำคัญที่สุดขององค์กรและมีโครงสร้างที่สัมพันธ์กันที่ซับซ้อน การวิเคราะห์ระบบช่วยให้เราพิจารณาบุคลากรเป็นความสัมพันธ์ของโครงสร้างที่ระบุตามเกณฑ์ต่างๆ

โครงสร้างองค์กรเป็นองค์ประกอบและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของการเชื่อมโยงการจัดการที่เชื่อมโยงถึงกัน

โครงสร้างการทำงานสะท้อนให้เห็นถึงการแบ่งหน้าที่การจัดการระหว่างฝ่ายบริหารและแต่ละหน่วยงาน

โครงสร้างบทบาทเป็นตัวกำหนดลักษณะของทีมในแง่ของการมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างสรรค์ การสื่อสาร และบทบาทพฤติกรรม

โครงสร้างทางสังคมกำหนดลักษณะของกลุ่มแรงงานในแง่ของตัวชี้วัดทางสังคม (เพศ อายุ อาชีพ การศึกษา)

โครงสร้างการจัดบุคลากรจะกำหนดองค์ประกอบของหน่วยงานและรายชื่อตำแหน่ง ขนาดของเงินเดือนราชการ และเงินเดือน เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างการจัดพนักงาน เอกสารต่อไปนี้ได้รับการพัฒนา: กองทุนเงินเดือน; การคำนวณจำนวนบุคลากร การจัดบุคลากรขององค์กร ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างพนักงานคือ: ปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้ (งาน, บริการ); มาตรฐานจำนวนพนักงานและเงินเดือน โครงร่างโครงสร้างองค์กรของการจัดการ ตารางพนักงานทั่วไป (จริง) ตารางการจัดบุคลากรจะกำหนดองค์ประกอบของหน่วยโครงสร้าง รายชื่อตำแหน่งพนักงาน เงินเดือนราชการรายเดือนและเบี้ยเลี้ยงส่วนบุคคล ตลอดจนจำนวนและเงินเดือนทั้งหมดสำหรับอุปกรณ์การจัดการขององค์กร

กระบวนการของการบริหารนโยบายบุคลากรจะแสดงผ่านขั้นตอนของนโยบายบุคลากร:

ด่าน 1 การปันส่วน เป้าหมายคือการประสานหลักการและเป้าหมายของการทำงานร่วมกับบุคลากรกับหลักการและเป้าหมายขององค์กรโดยรวม กลยุทธ์และขั้นตอนของการพัฒนา จำเป็นต้องวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร กลยุทธ์ และขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร คาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ ระบุภาพลักษณ์ของพนักงานที่ต้องการ วิธีการสร้าง และเป้าหมายในการทำงานกับบุคลากร ขอแนะนำให้อธิบายข้อกำหนดสำหรับพนักงานขององค์กร หลักการมีอยู่ของเขาในองค์กร โอกาสในการเติบโต ข้อกำหนดสำหรับการพัฒนาความสามารถบางอย่าง ฯลฯ

ขั้นตอนที่ 2 การเขียนโปรแกรม เป้าหมายคือการพัฒนาโปรแกรม วิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของงานบุคลากร กำหนดโดยคำนึงถึงสภาพของการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันและที่เป็นไปได้ในสถานการณ์ จำเป็นต้องสร้างระบบขั้นตอนและมาตรการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ชนิดของเทคโนโลยีบุคลากร แก้ไขในเอกสาร แบบฟอร์ม และคำนึงถึงทั้งสถานะปัจจุบันและความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงเสมอ พารามิเตอร์สำคัญที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาโปรแกรมดังกล่าวคือแนวคิดของเครื่องมือและวิธีการมีอิทธิพลที่ยอมรับได้ซึ่งสอดคล้องกับค่านิยมขององค์กร

ระยะที่ 3 การติดตามบุคลากร เป้าหมายคือการพัฒนาขั้นตอนการวินิจฉัยและทำนายสถานการณ์บุคลากรในองค์กร จำเป็นต้องระบุตัวบ่งชี้สถานะของทรัพยากรมนุษย์ พัฒนาโปรแกรมการวินิจฉัยอย่างต่อเนื่อง และกลไกสำหรับการพัฒนามาตรการเฉพาะเพื่อพัฒนาและใช้ความรู้ ทักษะ และความสามารถของบุคลากร เป็นการสมควรที่จะประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมบุคลากรและพัฒนาวิธีการสำหรับการประเมินผล สำหรับองค์กรที่เฝ้าติดตามบุคลากรอย่างต่อเนื่อง โปรแกรม HR ส่วนบุคคลจำนวนมาก (การประเมินและการรับรอง การวางแผนอาชีพ การรักษาบรรยากาศการทำงานที่มีประสิทธิภาพ การวางแผน ฯลฯ) จะรวมอยู่ในระบบเดียวของงานที่เกี่ยวข้องภายใน วิธีการวินิจฉัยและผลกระทบ วิธีการยอมรับ และโซลูชั่นการนำไปปฏิบัติ ในกรณีนี้ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการมีอยู่ของนโยบายบุคลากรเป็นเครื่องมือในการจัดการองค์กร

ขึ้นอยู่กับระดับของการเปิดกว้างที่สัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก เมื่อสร้างบุคลากร นโยบายด้านบุคลากรจะแยกความแตกต่างระหว่างเปิดและปิด การเปรียบเทียบนโยบายด้านบุคลากรทั้งสองประเภทนี้ แต่กระบวนการด้านบุคลากรหลักแสดงไว้ในตารางที่1.4

ตารางที่ 1.4 คุณลักษณะของการดำเนินการตามกระบวนการด้านบุคลากรในนโยบายด้านบุคลากรแบบเปิดและแบบปิด

กระบวนการของบุคลากร ประเภทของนโยบายบุคลากร เปิดรับสมัครแบบปิด การแข่งขันสูงในตลาดแรงงาน การขาดแคลนแรงงาน การปรับตัวของบุคลากร ความเป็นไปได้ของการรวมอย่างรวดเร็วในความสัมพันธ์เชิงแข่งขัน การแนะนำแนวทางใหม่สำหรับองค์กรที่เสนอโดยผู้มาใหม่ การปรับตัวที่มีประสิทธิภาพผ่านสถาบันพี่เลี้ยง ทีมงานระดับสูง ความสามัคคีรวมอยู่ในแนวทางดั้งเดิมการฝึกอบรมและการพัฒนาส่วนใหญ่มักจะดำเนินการในศูนย์ภายนอกส่งเสริมการยืมประสบการณ์ใหม่ ๆ มักจะดำเนินการในศูนย์ขององค์กรภายในก่อให้เกิดมุมมองแบบครบวงจรตามเทคโนโลยีทั่วไปปรับให้เข้ากับ ลักษณะเฉพาะของงานขององค์กร ในทางกลับกัน "อาชีพที่เวียนหัว" เนื่องจากความคล่องตัวของบุคลากรค่อนข้างสูง การพัฒนาอาชีพ แรงจูงใจและสิ่งจูงใจ ให้ความสำคัญกับการกระตุ้นแรงงาน (วัสดุหลัก) การตั้งค่าให้แรงจูงใจ (ตอบสนองความต้องการความมั่นคง ความปลอดภัย การรับประกันทางสังคม) พนักงานและองค์กร พฤติกรรมที่เป็นนวัตกรรมจะต้องเลียนแบบเป็นพิเศษหรือมัน เป็นผลจากการตระหนักรู้ของพนักงานในเรื่องชะตากรรมร่วมกันกับชะตากรรมขององค์กร

แนวความคิดของนโยบายบุคลากรระยะยาวที่มุ่งเน้นอนาคตซึ่งคำนึงถึงทุกแง่มุมของการบริหารงานบุคคลในองค์กรนั้นดำเนินการผ่านการวางแผนบุคลากร

การวางแผนบุคลากรดำเนินการทั้งเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรและเพื่อผลประโยชน์ของพนักงาน เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรจะต้องมีในเวลาที่เหมาะสม ในสถานที่ที่เหมาะสม ในปริมาณที่เหมาะสม และด้วยคุณสมบัติที่เหมาะสม บุคลากรดังกล่าวที่จำเป็นในการแก้ปัญหาการผลิตและบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การวางแผนบุคลากรสร้างเงื่อนไขสำหรับแรงจูงใจในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและความพึงพอใจในงาน ผู้คนมักถูกดึงดูดโดยงานที่มีเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาความสามารถและรับประกันรายได้ที่สูงและคงที่ งานหลักประการหนึ่งของการวางแผนบุคลากรคือคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กร ควรจำไว้ว่าการวางแผนกำลังคนจะมีประสิทธิภาพเมื่อรวมเข้ากับกระบวนการวางแผนโดยรวมในองค์กร

สาระสำคัญของการวางแผนกำลังคนอยู่ที่ความจริงที่ว่างานหลักคือการจัดหางานให้กับผู้คนในเวลาที่เหมาะสมและในปริมาณที่ต้องการตามความสามารถ ความโน้มเอียง และข้อกำหนดในการผลิต งานในแง่ของผลิตภาพและแรงจูงใจควรให้คนงานพัฒนาความสามารถของตนในทางที่เหมาะสม เพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน ตรงตามข้อกำหนดสำหรับการสร้างสภาพการทำงานและการจ้างงานที่เหมาะสม

การวางแผนบุคลากรจะดำเนินการผ่านการดำเนินกิจกรรมที่สัมพันธ์กันทั้งหมด รวมอยู่ในแผนปฏิบัติการสำหรับการทำงานกับบุคลากร ในการพัฒนาแผนปฏิบัติการสำหรับการทำงานกับบุคลากร ข้อมูลต่อไปนี้จะถูกรวบรวมโดยใช้แบบสอบถามที่ออกแบบมาเป็นพิเศษ:

) ข้อมูลเกี่ยวกับองค์ประกอบถาวรของพนักงาน (ชื่อ, นามสกุล, นามสกุล, ถิ่นที่อยู่, เวลาเข้าทำงาน ฯลฯ );

) ข้อมูลเกี่ยวกับโครงสร้างของบุคลากร (คุณสมบัติ เพศ และอายุ โครงสร้างของประเทศ สัดส่วนของคนพิการ สัดส่วนของพนักงาน พนักงานที่มีคุณสมบัติ ฯลฯ );

) การหมุนเวียนพนักงาน

) การสูญเสียเวลาอันเป็นผลมาจากการหยุดทำงานการเจ็บป่วย

) ข้อมูลเกี่ยวกับระยะเวลาของวันทำการ (พนักงานเต็มเวลาหรือนอกเวลา ระยะเวลาวันหยุด)

) ค่าจ้างของพนักงานและผู้บริหาร (โครงสร้าง, ค่าจ้างเพิ่มเติม, เบี้ยเลี้ยง, การจ่ายเงินตามอัตราและสูงกว่าอัตราภาษี);

) ข้อมูลเกี่ยวกับบริการทางสังคมที่จัดทำโดยรัฐและองค์กรทางกฎหมาย (ค่าใช้จ่ายสำหรับความต้องการทางสังคมที่จัดสรรตามกฎหมายข้อตกลงด้านภาษีโดยสมัครใจ)

แบบสอบถามถูกรวบรวมในลักษณะที่สอดคล้องกับเป้าหมายการผลิต พวกเขาสามารถให้บริการการวางแผนบุคลากร ข้อมูลบุคลากรคือชุดของข้อมูลการปฏิบัติงานทั้งหมด รวมทั้งกระบวนการประมวลผลสำหรับการวางแผนบุคลากร ข้อมูลบุคลากรเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

) ความเรียบง่าย - ข้อมูลประกอบด้วยข้อมูลมากเท่าที่จำเป็นในกรณีนี้เท่านั้น

) การมองเห็น - ข้อมูลถูกนำเสนอในลักษณะที่คุณสามารถระบุสิ่งสำคัญได้อย่างรวดเร็วหลีกเลี่ยงการใช้คำฟุ่มเฟือย ด้วยเหตุนี้จึงใช้ตารางกราฟการออกแบบสีของวัสดุ

) ความไม่ชัดเจน - ข้อมูลมีความชัดเจน ในการตีความควรปฏิบัติตามความไม่ชัดเจนทางความหมาย วากยสัมพันธ์ และตรรกะของเนื้อหา

) การเปรียบเทียบ - ข้อมูลจะได้รับในหน่วยที่เปรียบเทียบได้และอ้างถึงวัตถุที่เปรียบเทียบได้ทั้งภายในองค์กรและภายนอก

) ความต่อเนื่อง - ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรที่ส่งในช่วงเวลาต่างๆ มีวิธีการคำนวณแบบเดียวและรูปแบบการนำเสนอเดียวกัน

) ความเกี่ยวข้อง - ข้อมูลมีความสดใหม่ ใช้งานได้จริง และทันเวลา กล่าวคือ นำเสนอโดยไม่ชักช้า

การวางแผนความต้องการกำลังพลเป็นขั้นตอนเริ่มต้นของกระบวนการวางแผนกำลังพล และขึ้นอยู่กับข้อมูลของงานที่มีอยู่และที่วางแผนไว้ ในแง่ของมาตรการขององค์กรและทางเทคนิค การจัดบุคลากร และแผนสำหรับการกรอกตำแหน่งที่ว่าง ในการพิจารณาความจำเป็นของบุคลากรในแต่ละกรณี ขอแนะนำให้มีส่วนร่วมของหัวหน้าหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง งานของการวางแผนการสรรหาบุคลากรคือการตอบสนองความต้องการบุคลากรจากแหล่งภายในและภายนอกในอนาคต ข้อดีและข้อเสียของแหล่งจัดหางานภายในแสดงไว้ในตารางที่ 1.5

ตารางที่ 1.5 - ข้อดีและข้อเสียของแหล่งจัดหางานภายใน

ประโยชน์ของการดึงดูด ข้อเสียของการดึงดูด การเกิดขึ้นของโอกาสในการเติบโตในอาชีพ (สิ่งที่แนบมากับองค์กร การปรับปรุงบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในองค์กร); ต้นทุนการรับสมัครต่ำ โอกาสในการเลือกบุคลากรมีจำกัด ความเป็นไปได้ของความตึงเครียดหรือการแข่งขันในทีมในกรณีที่มีผู้สมัครหลายคนในตำแหน่งหัวหน้าเดียวกันผู้สมัครตำแหน่งเป็นที่รู้จักกันดีในองค์กร องค์กรนี้; รักษาระดับค่าตอบแทนที่พัฒนาขึ้นในองค์กรนี้ (ผู้สมัครจากภายนอกอาจเรียกร้องค่าตอบแทนที่มีอยู่ในตลาดแรงงานในขณะนี้สูงขึ้น) เติมตำแหน่งเต็มเวลาที่ว่างอย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องปรับตัวในระยะยาว พ้นจากตำแหน่งเพื่อการเติบโตของบุคลากรรุ่นเยาว์ขององค์กรนี้ "ความโปร่งใส" ของนโยบายด้านบุคลากร ความสามารถในการจัดการระดับสูงของสถานการณ์บุคลากรในปัจจุบัน ความเป็นไปได้ในการพัฒนาบุคลากรอย่างมีจุดมุ่งหมาย การเกิดขึ้นของโอกาสที่จะหลีกเลี่ยงการหมุนเวียนพนักงานที่ไม่ได้ผลกำไรเสมอ การเติบโตของผลิตภาพแรงงาน (หากการย้ายไปยังตำแหน่งใหม่ตรงกับความต้องการของผู้สมัคร) แก้ปัญหาการจ้างงานบุคลากรของตนเอง แรงจูงใจเพิ่มขึ้น ระดับความพอใจในการทำงาน การไม่ปฏิเสธบางสิ่งบางอย่างให้กับพนักงานที่มีประสบการณ์การทำงานในองค์กรนี้มาอย่างยาวนาน กิจกรรมของคนงานธรรมดาที่สมัครรับตำแหน่งหัวหน้าลดลงเนื่องจากรองหัวหน้าเป็นผู้สืบทอดอัตโนมัติ ในเชิงปริมาณ การย้ายไปยังตำแหน่งใหม่ไม่เป็นไปตามความต้องการบุคลากร ตอบสนองความต้องการเชิงคุณภาพเท่านั้น แต่ผ่านการอบรมขึ้นใหม่หรือการฝึกอบรมขั้นสูง ซึ่งเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม

ข้อดีและข้อเสียของแหล่งจัดหาพนักงานภายนอกแสดงไว้ในตารางที่ 1.6

ตารางที่ 1.6 - ข้อดีและข้อเสียของแหล่งจัดหางานภายนอก

ประโยชน์ของการมีส่วนร่วม ข้อเสียของการมีส่วนร่วม ทางเลือกที่กว้างขึ้น การเกิดขึ้นของแรงกระตุ้นใหม่สำหรับการพัฒนาองค์กร ตามกฎแล้วบุคคลใหม่ได้รับการยอมรับอย่างง่ายดาย การจ้างงานครอบคลุมความต้องการพนักงานอย่างแท้จริง ต้นทุนการรับสมัครที่สูงขึ้น สัดส่วนที่สูงของพนักงานที่นำมาจากภายนอกมีส่วนทำให้การหมุนเวียนพนักงานเพิ่มขึ้น บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในองค์กรกำลังถดถอย ความเสี่ยงสูงในช่วงทดลองงาน ความรู้ที่ไม่ดีขององค์กร การปรับตัวเป็นเวลานาน ปิดกั้นโอกาสทางอาชีพของพนักงานในองค์กร

ดังนั้นงานหลักของขั้นตอนการดึงดูดพนักงานคือความปรารถนาที่จะสร้างกลุ่มคนที่ใหญ่ที่สุดที่ต้องการทำงานในองค์กร ขั้นตอนการคัดเลือกมีจุดมุ่งหมายเพื่อเลือกและไม่รวมผู้ที่พบว่าไม่สามารถทำกิจกรรมทางวิชาชีพที่เหมาะสมกับตำแหน่งที่ว่างโดยเฉพาะ

การคัดเลือกเบื้องต้นในองค์กรงบประมาณเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์รายชื่อผู้สมัครในแง่ของการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กรสำหรับพนักงานในอนาคต วัตถุประสงค์หลักของการคัดเลือกเบื้องต้นคือการคัดกรองผู้สมัครที่ไม่มีคุณสมบัติขั้นต่ำที่จำเป็นในการกรอกตำแหน่งที่ว่างและแตกต่างกันสำหรับความเชี่ยวชาญที่แตกต่างกัน วิธีการคัดเลือกเบื้องต้นขึ้นอยู่กับงบประมาณ กลยุทธ์ วัฒนธรรมขององค์กร และความสำคัญเชิงสัมพันธ์ของตำแหน่งกับองค์กร วิธีการทั่วไปในปัจจุบันคือการวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคล การทดสอบ การตรวจสอบลายมือ

การวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคล (หรือการวิเคราะห์ข้อมูลชีวประวัติ) แสดงให้เห็นว่าชีวประวัติของบุคคลนั้นเป็นตัวบ่งชี้ที่น่าเชื่อถือพอสมควรถึงศักยภาพของเขาที่จะทำหน้าที่ผลิตบางอย่างได้สำเร็จ เมื่อใช้วิธีนี้ ข้อมูลในแบบสอบถามที่กรอกโดยผู้สมัครจะถูกวิเคราะห์โดยเปรียบเทียบข้อมูลจริงกับแบบจำลองของตนเอง การปรากฏตัวของรูปแบบดังกล่าว (เกณฑ์การคัดเลือกที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน) เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการอย่างยุติธรรมสำหรับผู้สมัครและมีผลสำหรับองค์กรของการคัดเลือกเบื้องต้น การวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคลเป็นวิธีการคัดเลือกเบื้องต้นที่ง่าย ราคาถูก และค่อนข้างมีประสิทธิภาพ เมื่อองค์กรมีรายชื่อผู้สมัครที่กว้างขวาง และเมื่อกล่าวถึงตำแหน่งเฉพาะทาง ในขณะเดียวกัน วิธีนี้ค่อนข้างใกล้เคียงกับการประเมินศักยภาพ เนื่องจากเน้นที่ข้อเท็จจริงจากอดีตของผู้สมัครเท่านั้น ไม่ได้เน้นที่สถานะปัจจุบันและความสามารถในการพัฒนาวิชาชีพ ดังนั้นในการเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเพิ่มเติมและการเติบโตทางวิชาชีพ จะต้องระมัดระวังอย่างยิ่งโดยใช้วิธีการวิเคราะห์แบบสอบถาม

คุณสามารถกำหนดสถานะปัจจุบันของผู้สมัครได้แม่นยำยิ่งขึ้นในแง่ของการปฏิบัติตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งว่างตลอดจนศักยภาพในการพัฒนาโดยใช้การทดสอบพิเศษ เมื่อวิธีการทดสอบดีขึ้นและองค์กรให้ความสนใจในการคัดเลือก และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง การพัฒนาผู้นำเพิ่มขึ้น การทดสอบจะถูกนำมาใช้เพื่อกำหนดศักยภาพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

ขั้นตอนการคัดเลือกเริ่มต้นจะจบลงด้วยการสร้างรายชื่อผู้สมัครที่จำกัดซึ่งตรงกับความต้องการขององค์กรได้ดีที่สุด ผู้สมัครที่เหลือจะได้รับแจ้งถึงการตัดสินใจยุติการพิจารณาผู้สมัครรับเลือกตั้งตำแหน่งนี้

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือนายหน้าจะทำการสัมภาษณ์แบบตัวต่อตัวกับผู้สมัครที่ได้รับเลือก วัตถุประสงค์ของการสัมภาษณ์เหล่านี้คือการประเมินระดับที่ผู้สมัครตรงกับภาพของพนักงานในอุดมคติ ความสามารถในการปฏิบัติตามข้อกำหนดของรายละเอียดงาน ศักยภาพในการเติบโตและการพัฒนาทางวิชาชีพ ความสามารถในการปรับตัวเข้ากับองค์กร เพื่อทราบความคาดหวังของผู้สมัครเกี่ยวกับองค์กร สภาพการทำงาน ค่าตอบแทน ฯลฯ การสัมภาษณ์เป็นกระบวนการสองทาง ไม่เพียงแต่องค์กรจะประเมินผู้สมัคร แต่ผู้สมัครจะประเมินองค์กรในแง่ของความสนใจและความต้องการของตนเองหรือไม่ ผู้สัมภาษณ์ต้องให้ข้อมูลที่เป็นกลางที่สุดเกี่ยวกับองค์กรเพื่อให้ผู้สมัครสนใจ และในขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงการจ้างผู้ที่มีความคาดหวังไม่ตรงกับความสามารถขององค์กร

ผลการสัมภาษณ์ได้รับการจัดทำเป็นเอกสารและมีการประเมินผู้สมัครและข้อเสนอเพื่อดำเนินการต่อหรือหยุดทำงานกับเขา บทสรุปของพนักงานที่สัมภาษณ์จะถูกโอนไปยังหัวหน้าหน่วยที่มีตำแหน่งว่างซึ่งตัดสินใจดำเนินการเพิ่มเติมเกี่ยวกับผู้สมัครรายนี้

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัคร เพื่อประเมินคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลของผู้สมัครได้ดียิ่งขึ้น องค์กรจึงแสวงหาข้อมูลจากองค์กรที่รู้จักเขาผ่านการทำงานร่วมกัน

สัมภาษณ์กับหัวหน้าแผนก หากผู้จัดการพอใจกับผลการสัมภาษณ์ เขาจะทำการนัดหมายกับผู้สมัคร ต่างจากการสัมภาษณ์ครั้งก่อน การสัมภาษณ์ครั้งนี้ควรเปิดโอกาสให้มีการประเมินคุณสมบัติทางวิชาชีพของผู้สมัคร ความสามารถของเขาในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมืออาชีพก่อนอื่นเลย ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการจะประเมินระดับของความเข้ากันได้ทางวิชาชีพกับผู้สมัครส่วนบุคคลและความเป็นไปได้ของการรวมกลุ่มหลังในแผนกที่ประสบความสำเร็จ

การคัดเลือกผู้สมัครและข้อเสนอ จากการวิเคราะห์ผลการสัมภาษณ์ หัวหน้าแผนก (โดยมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากร) จะเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งนี้ตามความเห็นของเขา

ดังนั้นการทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรใด ๆ ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการเลือกคนที่เหมาะสม กระบวนการคัดเลือกบุคลากรเพื่อบรรจุตำแหน่งที่ว่างประกอบด้วยหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการพิเศษ ความสำเร็จของการคัดเลือกขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพขององค์กรในการดำเนินการแต่ละขั้นตอนแยกจากกันและความสามารถในการจัดการเป็นกระบวนการเดียว

โดยปกติแล้วจะมีการจัดกิจกรรมหลายอย่างเพื่อปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากร ความสม่ำเสมอในการคัดเลือกบุคลากรเพิ่มขึ้นตั้งแต่การจ้างไปจนถึงการออกจากงาน การปรับปรุงขั้นตอนการเสนอชื่อ: ข้อมูล<#"304" src="doc_zip1.jpg" />

รูปที่ 1.- ร้อยละของผู้รับบำนาญตามประเภทของเงินบำนาญที่ได้รับ

ในกิจกรรมของสาขา PFR สำหรับเขต Leninsky ของเมืองโนโวซีบีร์สค์อยู่ภายใต้คณะกรรมการกองทุนบำเหน็จบำนาญแห่งสหพันธรัฐรัสเซียและได้รับคำแนะนำจากกฎหมายปัจจุบันของสหพันธรัฐรัสเซียการตัดสินใจของคณะกรรมการและคณะกรรมการบริหารของ กองทุน

สาขาของ PFR ในเขต Leninsky ของเมืองโนโวซีบีร์สค์เป็นนิติบุคคลมีตราประทับพร้อมตราสัญลักษณ์แห่งสหพันธรัฐรัสเซียและชื่อ แบบแสดงความเป็นเจ้าของ-รัฐ. ในแต่ละเขตของเมืองและภูมิภาค มีการสร้างการบริหารกองทุนบำเหน็จบำนาญ ซึ่งมีสิทธิของนิติบุคคล

สำนักงานกองทุนบำเหน็จบำนาญแห่งสหพันธรัฐรัสเซียสำหรับเขตเลนินสกี้ให้:

การบำรุงรักษาการบัญชีส่วนบุคคล (ส่วนบุคคล) ในระบบการประกันบำเหน็จบำนาญภาคบังคับ

การจัดหาเงินทุนสำหรับการจ่ายบำเหน็จบำนาญ;

องค์กรและการบำรุงรักษาธนาคารข้อมูลของรัฐสำหรับผู้ประกัน PFR ทุกประเภท

ให้คำปรึกษาและช่วยเหลือทางกฎหมายแก่ผู้ถือกรมธรรม์และผู้ประกันตนในประเด็นการประกันบำเหน็จบำนาญภาคบังคับ

การเรียกคืนค่าเบี้ยประกัน ค่าปรับ และค่าปรับในส่วนที่เกี่ยวกับนิติบุคคลในกระบวนการยุติธรรมและทางปกครอง

องค์กรของการทำงานเกี่ยวกับการนัดหมาย (การคำนวณใหม่) การชำระเงินและการส่งมอบเงินบำนาญการจ่ายเงินสดรายเดือนการบำรุงรักษาการลงทะเบียนของผู้รับผลประโยชน์ของรัฐบาลกลาง

องค์กรของการทำงานเกี่ยวกับการยอมรับและการประเมินทางกฎหมายของเอกสารสำหรับการออกใบรับรองของรัฐสำหรับทุนการคลอดบุตร (ครอบครัว)

การรับประชาชน การพิจารณาใบสมัครและข้อร้องเรียนในประเด็นที่อยู่ในอำนาจของกรม กปปส. ใช้มาตรการที่เหมาะสมกับพวกเขา

ในสำนักงานกองทุนบำเหน็จบำนาญของเขตเลนินสกี้ ระบบได้ถูกสร้างขึ้นและกำลังทำงานเพื่อพิจารณาข้อเสนอ ใบสมัคร และการร้องเรียนจากประชาชน ซึ่งได้รับทั้งเป็นลายลักษณ์อักษรและด้วยวาจา ตลอดจนบนเว็บไซต์อิเล็กทรอนิกส์ของกองทุนบำเหน็จบำนาญ

ในช่วงไตรมาสที่ 1 ของปี 2557 กรมฯ ได้รับใบสมัครเป็นลายลักษณ์อักษร 58 ฉบับ ซึ่งมากกว่าไตรมาสที่ 1 ของปี 2556 อยู่ที่ 13.3% พลเมือง 52 คนสมัครเพื่อรับส่วนบุคคล ในบรรดาผู้ที่ได้รับจากกระทรวงการอุทธรณ์เป็นลายลักษณ์อักษรจำนวนมากที่สุดมาหาเราเป็นการส่วนตัวจากพลเมือง - 31 และ 27 จากองค์กรที่ขอคำชี้แจงและเพิ่มเติม นอกจากนี้ ในปีนี้ การจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์เพิ่มขึ้น 30% จำนวนการอุทธรณ์ของพลเมืองเพิ่มขึ้นในปีนี้เนื่องจากการย้ายจาก 1 มกราคม 2014 ของผู้รับบำนาญชราภาพคนพิการและผู้รับเงินบำนาญทางสังคมที่ได้รับเงินน้อยกว่าค่าครองชีพขั้นต่ำของบริการประกันสังคม สำหรับอาหารเสริมทางสังคมระดับภูมิภาคซึ่งมีจำนวน 6,750.00 รูเบิลแทนที่จะเป็นอาหารเสริมทางสังคมของรัฐบาลกลางซึ่งมีจำนวน 6010.00 รูเบิล

กรมการทำงานกับการอุทธรณ์ของพลเมือง ผู้ประกันตน องค์กร และผู้ถือกรมธรรม์ พิจารณาอุทธรณ์ 212 หมวด หมวดโครงสร้างของสำนักงาน - 16

ในช่วงเวลาทำการ จะมี "สายด่วน" ทางโทรศัพท์ ซึ่งผู้เชี่ยวชาญจะให้คำอธิบายเกี่ยวกับกฎหมายบำเหน็จบำนาญในปัจจุบัน ทุกเดือนเป็นเวลา 1 ชั่วโมง "สายด่วน" จะดำเนินการ ในระหว่างที่พลเมืองแต่ละคนที่สมัครสามารถถามคำถามกับผู้เชี่ยวชาญจากแผนกได้ คำถามทั้งหมดที่ได้รับระหว่าง "สายด่วน" จะได้รับการจัดระบบและสรุป และส่งไปยังบริการนั้นและผู้เชี่ยวชาญที่จัดการกับปัญหานี้

ผู้เชี่ยวชาญของแผนกทำงานกับการอุทธรณ์ของพลเมืองและทำงานกับลูกค้าผู้ประกันตนองค์กรและผู้ประกันตนในการอุทธรณ์ของประชาชน 10 ครั้งไปที่บ้านของพวกเขา แต่การสนทนาส่วนตัวกับผู้สมัคร 2 คนไม่ได้เกิดขึ้นเนื่องจากขาดอยู่ที่บ้าน .

ประเด็นหลักที่ประชาชนหยิบยกขึ้นมาในการอุทธรณ์เป็นลายลักษณ์อักษรและด้วยวาจาคือ:

ขนาดของเงินบำนาญ (ในบำนาญชราภาพแล้ว) จะเปลี่ยนไปหรือไม่เมื่อกฎหมายของรัฐบาลกลางมีผลบังคับใช้ "ในเงินบำนาญประกัน";

ความถูกต้องของการคำนวณจำนวนเงินบำนาญที่เกี่ยวข้องกับการนัดหมายการคำนวณใหม่รวมถึงการจัดทำดัชนีในวันที่ 1 กุมภาพันธ์ 2014 การอุทธรณ์ของพลเมืองเกิดจากความไม่พอใจกับจำนวนเงินบำนาญที่เพิ่มขึ้น เนื่องจากในช่วงเวลานี้ ราคาสินค้าจำเป็นเพิ่มขึ้นอย่างมาก มีการร้องขอให้เพิ่มเงินบำนาญจนถึงระดับยังชีพ ประเด็นเรื่องการเพิ่มส่วนพื้นฐานของเงินบำนาญแรงงานตั้งแต่อายุยังน้อย (ตั้งแต่อายุ 75 ปี) ตลอดจนการเพิ่มส่วนพื้นฐานของเงินบำนาญแรงงานสำหรับผู้ที่มีอายุครบ 80 ปีและได้รับเงินบำนาญ SPC ได้มีการหารือกัน

เกี่ยวกับสถานะของบัญชีส่วนบุคคลส่วนบุคคลและส่วนพิเศษตลอดจนการคำนวณใหม่ของส่วนประกันของเงินบำนาญแรงงาน ทายาทของผู้เอาประกันภัยที่เสียชีวิตมีความสนใจในเรื่องการรับมรดกจำนวนเบี้ยประกันภัย

เงินบำนาญที่ได้รับมอบหมายในระดับต่ำ (ต่ำกว่าระดับยังชีพในภูมิภาคของเรา) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่ผู้ที่อาศัยอยู่ในพื้นที่ชนบทตลอดจนในหมู่ผู้รับเงินบำนาญเนื่องในโอกาสที่คนหาเลี้ยงครอบครัวสูญเสียคนหาเลี้ยงครอบครัวและความทุพพลภาพ

ขั้นตอนการคำนวณระยะเวลาการประกันในแง่ของการยกเว้นระยะเวลาการศึกษาและระยะเวลาพำนักของภริยาของบุคลากรทางทหารในที่ที่ไม่สามารถหางานทำ

เงินบำนาญสำหรับ "ชาวเหนือ" ที่เกี่ยวข้องกับการย้ายจากภูมิภาคของ Far North และพื้นที่เทียบเท่าไปยังถิ่นที่อยู่ถาวรในภูมิภาคโนโวซีบีสค์ พลเมืองไม่เห็นด้วยกับการคำนวณปฏิทินของระยะเวลาประกัน (แรงงาน) เนื่องจากสำหรับ "ชาวเหนือ" หลายคนระยะเวลาของระยะเวลาประกัน (แรงงาน) ไม่ถึงระยะเวลาในการให้บริการที่จำเป็นสำหรับการนัดหมายการชำระเงินสดรายเดือน พลเมืองที่ทำงานน้อยกว่า 15 ปีปฏิทินในภูมิภาค Far North หรือน้อยกว่า 20 ปีปฏิทินในพื้นที่ที่เทียบเท่าจะไม่ยอมรับว่าพวกเขาไม่มีสิทธิ์กำหนดส่วนพื้นฐานของเงินบำนาญชราภาพหรือทุพพลภาพใน ปริมาณที่เพิ่มขึ้น เราไม่เห็นด้วยว่าบริการในกองทัพรัสเซียในภูมิภาคฟาร์นอร์ธไม่เท่าเทียมกับกิจกรรมด้านแรงงานในภูมิภาคเหล่านี้

สิทธิในการจ่ายเงินชดเชยให้แก่ผู้รับบำนาญที่ดูแลคู่สมรสที่ทุพพลภาพกลุ่มที่ 1 หรือผู้มีอายุครบ 80 ปี

เกี่ยวกับการแต่งตั้ง EDV ในหลาย ๆ ด้านพร้อมกัน

การเพิ่มเงินบำนาญเพิ่มเติมสำหรับพลเมืองที่อยู่ในหมวดหมู่ "บุตรแห่งสงคราม";

การอุทธรณ์ที่ได้รับได้รับการพิจารณาภายใน 30 วันนับจากวันที่ลงทะเบียนโดยไม่ฝ่าฝืนกำหนดเวลา ได้รับคำอุทธรณ์เป็นลายลักษณ์อักษรจาก 58 ฉบับ ใน 54 คดี มีการให้คำอธิบายที่เหมาะสม และใน 4 อุทธรณ์ คำขอถูกปฏิเสธ

2 การวิเคราะห์องค์ประกอบบุคลากรขององค์กรที่อยู่ระหว่างการศึกษา

การบริหารกองทุนบำเหน็จบำนาญสำหรับเขตเลนินสกีของโนโวซีบีสค์มีพนักงาน 165 คน จากจำนวนพนักงานทั้งหมดของแผนก 90% เป็นผู้หญิง พนักงานมากกว่า 92% มีอายุ 30 ปีขึ้นไป (รูปที่ 2)

รูปที่ 2 - จำนวนพนักงาน

โดยทั่วไปแล้ว เราสามารถสรุปได้ว่ามีบุคลากรจำนวนมากและมีสัดส่วนของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญสูง การวิเคราะห์แนวปฏิบัติขององค์กรแสดงให้เห็นว่า ยิ่งจำนวนพนักงานมาก ก็ยิ่งยากต่อการจัดการบุคลากร รวมถึงในแง่ของแรงจูงใจ

บริการหลักและสำคัญที่สุดของ PF คือการบริการลูกค้า เนื่องจากรับผิดชอบงานโดยตรง การสื่อสารกับลูกค้า

บริการลูกค้าประกอบด้วย 27 คน หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ 6 คน - ผู้เชี่ยวชาญศาลรัฐธรรมนูญ 3 ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ - ผู้เชี่ยวชาญในแผนกประเมิน 1 ผู้เชี่ยวชาญ - ผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานร่วมกับผู้ประกันตนและองค์กร ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ 3 คน - ผู้เชี่ยวชาญด้านทุนการคลอดบุตร 2 คน ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ 2 คน - ผู้เชี่ยวชาญด้านการมอบหมายบำเหน็จบำนาญพิเศษ , ผู้บริหาร 2 คน และ ผู้เชี่ยวชาญ 10 คน - ผู้เชี่ยวชาญในการแต่งตั้งและคำนวณเงินบำนาญใหม่

ฝ่ายบริการลูกค้า):

รับประชาชน ผู้ประกันตน องค์กร และผู้ประกันตน ในเรื่องการกำหนดและคำนวณเงินบำนาญใหม่ รับผลประโยชน์ฝังศพ

ประเมินสิทธิบำเหน็จบำนาญของผู้ประกันตน

การยอมรับเอกสารที่ยื่นเพื่อดำเนินการตามข้อกำหนดบำเหน็จบำนาญ

ดำเนินการเกี่ยวกับการออกใบรับรองเงินบำนาญ, สำเนา, ใบรับรองจำนวนบำนาญและระยะเวลาในการให้บริการ, บัตรบริการขนส่ง, ใบรับรองการประกัน (ซ้ำ) ของการประกันบำเหน็จบำนาญภาคบังคับแก่ประชาชน;

ป้อนข้อมูลลงในแพ็คเกจซอฟต์แวร์เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมการบริการลูกค้า

รักษาฐานข้อมูลข้อมูลการโทรติดต่อฝ่ายบริการลูกค้า

การออกกำลังกายควบคุมความถูกต้องของการส่งเอกสารสำหรับการนัดหมาย (การคำนวณใหม่) ของเงินบำนาญแรงงานรวมทั้งคำนึงถึงระยะเวลาในการให้บริการในประเภทงานที่เกี่ยวข้องเงินบำนาญของรัฐการจ่ายเงินสดรายเดือนการรักษาความปลอดภัยวัสดุเพิ่มเติมและการชำระเงินอื่น ๆ ภายใน ความสามารถของกรม กศน.

โต้ตอบกับหน่วยงานคุ้มครองทางสังคมในประเด็นต่างๆ เป็นต้น

ดังนั้นการบริการลูกค้าจะได้รับพลเมืองและผู้ถือกรมธรรม์ในประเด็นทั้งหมดที่เกิดขึ้นระหว่างกองทุนบำเหน็จบำนาญและลูกค้า

ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการลูกค้าไม่เพียงให้คำตอบที่ถูกต้องตามกฎหมายบำเหน็จบำนาญ แต่หากจำเป็น ให้ความช่วยเหลือในการกู้คืนเอกสารที่ขาดหายไป การสื่อสารเกิดขึ้นด้วยภาษาที่เรียบง่ายและเข้าถึงได้ เนื่องจากผู้สูงอายุที่รอดชีวิตจากสงครามและรู้ดีถึงความทุกข์ยากทั้งหมดในเวลานี้โดยตรง ตลอดจนคนพิการและผู้ที่เคยประสบกับการสูญเสียคนที่รักก็นำมาประยุกต์ใช้กับการบริการลูกค้า . ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการลูกค้าจึงต้องการความยับยั้งชั่งใจเป็นพิเศษ ความเป็นมืออาชีพ และคุณสมบัติทางศีลธรรมและชาติพันธุ์ที่เหมาะสม

แผนกแต่งตั้งและคำนวณเงินบำนาญใหม่

ชื่อของแผนกนี้พูดเพื่อตัวเอง แผนกนี้มีผู้เชี่ยวชาญ 36 คน 6 คน - หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ

แผนกแต่งตั้งและคำนวณเงินบำนาญใหม่:

ดำเนินการแต่งตั้งและคำนวณเงินบำนาญแรงงานและเงินบำนาญของรัฐใหม่รวมถึงการมอบหมายการจ่ายเงินเพิ่มเติมให้กับเงินบำนาญและการสนับสนุนด้านวัสดุเพิ่มเติมตามที่กฎหมายกำหนดถึงความสามารถของ PFR

ดำเนินการเกี่ยวกับการแนะนำฐานข้อมูลของผู้รับบำนาญ

ดำเนินการเกี่ยวกับสินค้าคงคลังของกรณีเงินบำนาญ (การชำระเงิน);

การฝึกควบคุมความถูกต้องของการส่งเอกสารสำหรับการแต่งตั้ง (การคำนวณใหม่) ของเงินบำนาญแรงงานและเงินบำนาญสำหรับการจัดหาเงินบำนาญของรัฐรวมทั้งคำนึงถึงระยะเวลาในการให้บริการในประเภทงานที่เกี่ยวข้อง

รับพลเมือง, ชี้แจงประเด็นการนัดหมาย, การคำนวณใหม่, การจัดทำดัชนี, การชำระเงินของ UDV;

ยอมรับคำขอปฏิเสธที่จะรับชุดบริการโซเชียล

การทำงานของแผนกแต่งตั้งต้องมีความรู้ที่ชัดเจนเกี่ยวกับกฎหมายบำเหน็จบำนาญ ความสนใจที่เพิ่มขึ้นเมื่อตรวจทานเอกสาร และความสามารถในการทำงานได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ การตัดสินใจแต่งตั้งบำเหน็จบำนาญ การจ่ายเงินสดรายเดือน หรือการค้ำประกันวัสดุเพิ่มเติม จะต้องพิจารณาถึงเอกสารสิทธิ์ที่จำเป็นทั้งหมด ท้ายที่สุด ในกรณีที่เอกสารใดๆ ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดของกฎหมายบำเหน็จบำนาญ การดำเนินการนี้จะทำให้ได้รับเงินบำนาญอย่างไม่สมเหตุสมผล นั่นคือเหตุผลที่การวิเคราะห์อย่างละเอียดของเอกสารที่นำมาใช้มีความสำคัญมาก

ต้องขอบคุณงานที่ปรับมาอย่างดี เช่นเดียวกับความรู้และความสามารถของผู้เชี่ยวชาญของแผนก การแต่งตั้งและการคำนวณเงินบำนาญใหม่ การจ่ายเงินสดรายเดือน การสนับสนุนด้านวัสดุเพิ่มเติม ทุนการคลอดบุตรจะดำเนินการอย่างมีคุณภาพและตรงเวลา

แผนกบำเหน็จบำนาญ:

รักษาฐานข้อมูลของผู้รับบำนาญในแง่ของการจ่ายบำนาญ

ดำเนินการเกี่ยวกับการจ่ายค่าแรงและเงินบำนาญด้านความมั่นคงของรัฐ, ผลประโยชน์ทางสังคมสำหรับการฝังศพของผู้รับบำนาญที่เสียชีวิตซึ่งไม่ได้ทำงานในวันแห่งความตาย, เช่นเดียวกับการชำระเงินอื่น ๆ ที่เกิดจากความสามารถของ PFR;

ดำเนินการหักจากเงินบำนาญและการชำระเงินอื่น ๆ

การฝึกควบคุมความตรงต่อเวลาและความถูกต้องของการชำระบำนาญโดยองค์กรของบริการไปรษณีย์ของรัฐบาลกลาง เครดิตและองค์กรอื่น ๆ

ดำเนินการเกี่ยวกับการคำนวณเงินบำนาญใหม่และการดำเนินการเอกสารการชำระเงินตามผลการดำเนินการ

โต้ตอบกับองค์กรการจ่ายเงินบำนาญกับสถาบันบริการสังคมของรัฐและเทศบาลสถาบันเด็กสถาบันดูแลสุขภาพและสถาบันราชทัณฑ์ในการจ่ายบำนาญให้กับผู้รับบำนาญที่อยู่ในนั้น

มีปฏิสัมพันธ์กับสำนักทะเบียนราษฎร บริการหนังสือเดินทางและวีซ่า และบริการบำเหน็จบำนาญของหน่วยงานอื่น ๆ เพื่อควบคุมความถูกต้องของการชำระบำเหน็จบำนาญ

แผนกนี้มีผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถและผ่านการรับรองจำนวน 18 คนซึ่งมีประสบการณ์มากมายในระบบการจัดหาเงินบำนาญ ต้องขอบคุณเอกสารสำหรับการชำระเงินบำนาญที่จัดส่งให้ทันเวลา ในแผนกมี 4 - หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ 6 - ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ 8 - ผู้เชี่ยวชาญ - ผู้เชี่ยวชาญ

กองประเมินสิทธิบำเหน็จบำนาญของผู้ประกันตน

แผนกนี้มีผู้เชี่ยวชาญ 10 คน หัวหน้า 3 คน หัวหน้า 4 คน ผู้เชี่ยวชาญ 3 คน ผู้เชี่ยวชาญ หน้าที่หลักและงานที่ดำเนินการโดยแผนก:

การดำเนินงานที่ถูกต้องและทันเวลาในการประเมินทางกฎหมายของข้อมูลส่วนบุคคลเกี่ยวกับระยะเวลาการให้บริการของผู้ประกันตนในช่วงก่อนการลงทะเบียนในระบบประกันบำเหน็จบำนาญภาคบังคับ

รับรองความน่าเชื่อถือของข้อมูลการบัญชีส่วนบุคคล (ส่วนบุคคล) ที่มีข้อมูลเกี่ยวกับสิทธิบำนาญของผู้ประกันตนในรูปแบบของระยะเวลาในการให้บริการในประเภทงานที่เกี่ยวข้อง

ดำเนินการโต้ตอบกับหน่วยงานโครงสร้างอื่น ๆ ของกองทุนบำเหน็จบำนาญของสหพันธรัฐรัสเซียเพื่อประเมินสิทธิบำนาญของผู้ประกันตนโดยการแปลง (แปลง) เป็นทุนบำนาญโดยประมาณ ดำเนินการตรวจสอบเอกสารในสถานที่ของข้อมูลส่วนบุคคลของผู้ประกันตนในแง่ของระยะเวลาในการให้บริการในงานประเภทที่เกี่ยวข้องซึ่งในระหว่างที่มีการสร้างความน่าเชื่อถือและความสมบูรณ์ของข้อมูลที่มีอยู่ในนั้นโดยคำนึงถึงการกำหนดบทลงโทษแรงงานก่อนกำหนด สำหรับวัยชราด้วยการจัดทำข้อสรุปเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการใช้ข้อมูลเหล่านี้เมื่อกำหนดเงินบำนาญ

การควบคุมความถูกต้องของการดำเนินการกำกับดูแลขององค์กรในด้านรายการและรายการงานอุตสาหกรรมอาชีพตำแหน่งที่ผู้ประกันตนยื่นให้ตามบัญชีรายชื่อครอบครัวของผู้ประกันตนซึ่งใช้เพื่อกำหนดระยะเวลาในการให้บริการใน งานบางประเภท

แผนกบัญชีส่วนบุคคลและการโต้ตอบกับผู้ถือกรมธรรม์และผู้ประกันตน

แผนกบัญชีส่วนบุคคลมีผู้เชี่ยวชาญ 39 คน หัวหน้า 8 คน ผู้เชี่ยวชาญ 12 คน ผู้เชี่ยวชาญ 19 คน ผู้เชี่ยวชาญ 19 คน:

การลงทะเบียนผู้ถือกรมธรรม์และผู้ประกันตนในระบบประกันบำเหน็จบำนาญภาคบังคับ

อัปเดตฐานข้อมูลประจำปีของบัญชีส่วนบุคคลของการประกันบำเหน็จบำนาญภาคบังคับพร้อมข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนเบี้ยประกันค้างจ่ายและจ่าย

ควบคุมการรับเบี้ยประกันเต็มจำนวนและทันเวลาสำหรับการประกันบำเหน็จบำนาญภาคบังคับและค่าปรับค้างจ่าย

ดำเนินการเตรียมเอกสารที่จำเป็นสำหรับการยื่นคำร้องต่อศาลอนุญาโตตุลาการเพื่อขอคืนเงินค่าเบี้ยประกัน ค่าปรับ และค่าปรับ

ดำเนินการดำเนินการเกี่ยวกับการสมัครของผู้ประกันตนในการเลือกพอร์ตการลงทุน (บริษัทจัดการ)

แจ้งผู้เอาประกันภัยเกี่ยวกับสถานะบัญชีส่วนบุคคล (IPA) ในระบบประกันบำนาญภาคบังคับ

เพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้ แผนกต้องติดต่อกับผู้ตรวจสอบภาษี หน่วยงานคลังของรัฐบาลกลาง บริการปลัดอำเภอ แผนกทะเบียน ดำเนินการศึกษากับนักบัญชีและบริการบุคลากรขององค์กรและองค์กร

ฝ่ายบัญชีรายรับและรายจ่ายของกองทุนผู้เชี่ยวชาญ 8 คนทำงาน

การบัญชีเป็นระบบการสั่งซื้อการรับและการใช้จ่ายของเงินทุนทั้งสำหรับการบำรุงรักษาเครื่องมือการบริหารและการจ่ายบำนาญ:

ดำเนินการบัญชีเต็มรูปแบบของเงินทุนที่เข้ามา, รายการสินค้าคงคลัง, สินทรัพย์ถาวรและการไตร่ตรองอย่างทันท่วงทีในการบัญชีของการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวของพวกเขา

วิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจและการเงินของกรมเพื่อระบุเงินสำรองภายในเศรษฐกิจ ป้องกันการสูญเสียและค่าใช้จ่ายที่ไม่เกี่ยวกับการผลิต

ดำเนินการบัญชีกองทุน รายการสินค้าคงคลัง สินทรัพย์ถาวร การชำระเงินและภาระผูกพันในการชำระเงิน

ดำเนินการคำนวณและจ่ายค่าจ้างให้แก่ลูกจ้างของกรม

การจ่ายบำเหน็จบำนาญตามกำหนดเวลา ผลประโยชน์แก่ผู้รับบำนาญ ตลอดจนสถานการณ์ทางการเงินของพนักงานขึ้นอยู่กับคุณภาพงานของฝ่ายบัญชี

บริการด้านกฎหมาย ผู้เชี่ยวชาญ 4 ท่าน:

ให้การสนับสนุนทางกฎหมายสำหรับกิจกรรมของกรม

เป็นตัวแทนและปกป้องสิทธิของผลประโยชน์ที่ได้รับการคุ้มครองตามกฎหมายของกรมในศาลที่มีเขตอำนาจศาลทั่วไป ก่อนผู้พิพากษาแห่งสันติภาพ ในศาลอนุญาโตตุลาการ

ให้คำแนะนำระเบียบวิธีในการจัดทำข้อบังคับท้องถิ่นของสำนักงาน

โต้ตอบกับบริการปลัดอำเภอเพื่อรวบรวมหนี้ตามหมายบังคับคดี;

มีส่วนร่วมในการพัฒนาและสรุปสัญญา (ข้อตกลง) และติดตามระยะเวลาของการดำเนินการ

บริการบุคลากร 7 ผู้เชี่ยวชาญ

จัดระเบียบและรับรองการรับสมัครของฝ่ายทรัพยากรบุคคลทุกประเภท อาชีพที่จำเป็น ความเชี่ยวชาญพิเศษและคุณสมบัติ

ดำเนินการลงทะเบียนจ้าง โอน และเลิกจ้างบุคลากร

ดำเนินการลงทะเบียนและจองบุคลากรทางทหาร

ร่วมกับหัวหน้าแผนกจัดทำและฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญสำรองเพื่อเลื่อนขึ้นสู่ตำแหน่งระดับสูงในระบบการตั้งชื่อของสำนักงาน

ดำเนินการจัดองค์กรรับรองผู้เชี่ยวชาญของกรม

แผนกอัตโนมัติประกอบด้วยพนักงาน 5 คน

ให้การบำรุงรักษาทั้งระบบและทางเทคนิคสำหรับระบบฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์

ดำเนินการใช้งานและการทำงานของแพ็คเกจซอฟต์แวร์แอพพลิเคชั่นโปรแกรมบริการ

ให้ความช่วยเหลือด้านระเบียบวิธีแก่พนักงานของแผนกในการดำเนินงานระบบฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์

พนักงานซ่อมบำรุง 14 คน

หัวหน้าแผนก, รองหัวหน้าแผนก, 4 - หัวหน้าแผนกรับผิดชอบงานทั้งหมดของแผนก PFR และผลงานชิ้นนี้เป็นผลงานส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนในการปฏิบัติงานโดยรวม

รูปที่ 3 - จำนวนพนักงานของแผนกกองทุนบำเหน็จบำนาญในเขต Leninsky คิดเป็นเปอร์เซ็นต์ ณ วันที่ 01.01.2014

แต่ละแผนกของ PF เชื่อมต่อถึงกันและสร้างระบบร่วมกัน คุณภาพของระบบนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยภายในเท่านั้น เช่น วิธีการทำงานของ "ระบบ" ที่ทำงาน แต่ยังขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกด้วย เนื่องจากกองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการเชื่อมโยงงานของตนกับองค์กรต่างๆ เช่น ที่ทำการไปรษณีย์ สถาบันสินเชื่อ สำนักงานตรวจภาษี คลังของรัฐบาลกลาง หน่วยงาน ปลัดอำเภอ สำนักงานทะเบียน ฯลฯ

ณ วันที่ 1 มกราคม 2014 พนักงาน 85% ใน UPFR ในเขต Leninsky มีการศึกษาระดับอุดมศึกษา 15% มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษา

ดังนั้นการมีบุคลากรจำนวนมากจึงกระตุ้นให้หัวหน้าของแต่ละบริการมีความใส่ใจในการทำงานมากขึ้น เนื่องจากคุณภาพของงานของกองทุนบำเหน็จบำนาญทั้งหมดขึ้นอยู่กับคุณภาพของงานของแต่ละแผนก

รูปที่ 4 - องค์ประกอบคุณสมบัติของพนักงานตามการศึกษาใน UPFR เป็นเวลาห้าปี ณ วันที่ 01.01.2014

3 การวิเคราะห์นโยบายบุคลากรในสำนักงานกองทุนบำเหน็จบำนาญในเขตเลนินสกี้

นโยบายบุคลากรที่มีอยู่ของ UPFR ของเขต Leninsky ขึ้นอยู่กับหลักการดังต่อไปนี้:

การวางแผนที่เกี่ยวข้องกับการคาดการณ์ความต้องการพนักงาน การฝึกอบรมบุคลากรอย่างเป็นระบบสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร การปรับปรุงงานด้วยเงินสำรองตลอดจนการวางแผนและพัฒนาอาชีพ

ความเฉพาะเจาะจงซึ่งไม่เพียงคำนึงถึงความเหมาะสมทั่วไปของตำแหน่งและผู้สมัครเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสถานการณ์ปัจจุบันในองค์กรด้วย (แนวโน้มสำหรับการพัฒนาองค์กร การกำหนดภารกิจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีใหม่ ฯลฯ )

การชดเชยเกี่ยวข้องกับการเลือกบุคลากรซึ่งคุณสมบัติเชิงลบของพนักงานคนหนึ่งได้รับการชดเชยด้วยคุณสมบัติเชิงบวกที่สอดคล้องกันของอีกคนหนึ่ง เป็นผลให้มีการจัดตั้งทีมที่สามารถทำงานได้ซึ่งเป็นทีมผู้บริหารเดี่ยว

การประเมินอย่างครอบคลุมของบุคคลเมื่อมีการเลื่อนตำแหน่งไปยังตำแหน่งที่เหมาะสม ในขณะที่ประเมินคุณภาพส่วนบุคคลและทางวิชาชีพของผู้สมัคร

รวมกันในการคัดเลือกตำแหน่งผู้ได้รับเชิญจากภายนอกและบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมจากองค์กร

พื้นที่ลำดับความสำคัญในการทำงานกับบุคลากรคือ:

การสร้างภาพลักษณ์ที่ดี การปรับปรุง และพัฒนาระดับความสามารถด้านการบริการของพนักงาน PFR

การคัดเลือก การคัดเลือก และการจัดวางบุคลากร

การพัฒนาระบบการปรับตัวและการให้คำปรึกษาของผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์

การประเมินและรับรองพนักงานเป็นระยะ การก่อตัวและการพัฒนากำลังพลสำรอง

การพัฒนาองค์กร - ผ่านการพัฒนาพนักงาน

การสนับสนุนทางจิตวิทยาสำหรับกิจกรรมทางวิชาชีพของพนักงาน

การปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงาน สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยและสุขภาพของพนักงาน

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย หน่วยงานด้านกฎหมายและผู้บริหารได้รับความสนใจอย่างใกล้ชิดจากปัญหาสังคม ดังนั้นกฎหมายทางสังคมจึงมีการพัฒนาอย่างเข้มข้น สิ่งนี้กำหนดข้อกำหนดพิเศษให้กับพนักงานของหน่วยงาน UPFR - เพื่อนำทางความซับซ้อนทางกฎหมายของเอกสารกำกับดูแลอย่างชัดเจน ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในกรอบกฎหมายอย่างรวดเร็ว และสามารถใช้บรรทัดฐานทางกฎหมายและการกระทำที่เกี่ยวข้องกับพลเมืองใดบุคคลหนึ่งได้อย่างถูกต้อง นอกจากนี้ ควรสังเกตว่า UPFR เป็นองค์กรที่มีเทคโนโลยีสูงซึ่งทำหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนบนพื้นฐานของเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร ซึ่งสร้างข้อกำหนดพิเศษสำหรับการฝึกอบรมบุคลากรด้วย เห็นได้ชัดว่าปัจจัยเหล่านี้และปัจจัยอื่นๆ มากมายมีบทบาทสำคัญในความจริงที่ว่านโยบายด้านบุคลากรที่ UPFR ดำเนินการในเขตเลนินสกีเป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพในการจัดประกันบำเหน็จบำนาญภาคบังคับและบทบัญญัติเงินบำนาญ

การทำงานกับบุคลากรในหน่วยงานของ UPFR ในเขต Leninsky มีวัตถุประสงค์หลักเพื่อให้มั่นใจว่าผู้เชี่ยวชาญทุกระดับจะยอมรับว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของภาพรวมทั้งหมด เข้าใจเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในแง่ของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร รู้สึกรับผิดชอบ สำหรับงานของพวกเขาในการสร้างและรักษาภาพลักษณ์และชื่อเสียงของกองทุนบำเหน็จบำนาญแห่งสหพันธรัฐรัสเซียและผู้รับบำนาญ ผู้ทุพพลภาพและผู้ประกันตนจะได้เห็นในพนักงานทุกคนของ UPFR ก่อนอื่นเป็นมืออาชีพที่ยอดเยี่ยม ในระดับแนวหน้าของการบริหารงานบุคคลในปัจจุบันมีหน้าที่เช่นการวางแผนและการพยากรณ์ระยะยาว การเปลี่ยนไปใช้องค์ประกอบเชิงรุกและเชิงรุกในการทำงานของบุคลากร การรวมองค์กรโดยการรวมผู้จัดการทุกระดับในการบริหารงานบุคคล การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ในการทำงานกับบุคลากร (การประเมินประสิทธิภาพ การเรียนทางไกล การรับรอง การฝึกอบรมขั้นสูง ฯลฯ) ตามลำดับ เพื่อทำงานที่ซับซ้อนในวันพรุ่งนี้ คุณต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นในขณะนี้

ทิศทางเชิงกลยุทธ์ประการหนึ่งของนโยบายด้านบุคลากรของ UPFR คือการจัดตั้งทีมงานที่มีประสิทธิผลสูงที่สามารถตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของสังคมและตลาดแรงงาน และเงินบำนาญโดยทั่วไปได้ทันท่วงที

คุณภาพที่จำเป็นของพนักงานกองทุนบำเหน็จบำนาญคือความสามารถในการนำทางความซับซ้อนทางกฎหมายของเอกสารกำกับดูแล ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในกรอบกฎหมายอย่างรวดเร็ว และหักเหการเปลี่ยนแปลงในแง่ของปัญหาที่ต้องเผชิญเมื่อดำเนินการปฏิรูปเงินบำนาญและเพิ่มเติมทางกฎหมาย

UPFR เป็นองค์กรที่มีเทคโนโลยีสูงซึ่งทำหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร ซึ่งสร้างข้อกำหนดพิเศษสำหรับการฝึกอบรมด้วย

การพัฒนาวิธีการที่เป็นระบบในการจัดการหน่วยงานอาณาเขตของกองทุนบำเหน็จบำนาญของรัสเซีย:

การปรับปรุงประสิทธิภาพของการวางแผนตามการวิเคราะห์ การประเมิน การพยากรณ์ แผนระยะยาวและระยะกลางที่ครอบคลุม

การปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและการจัดกิจกรรมของหน่วยงานอาณาเขตที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของแผนก PFR

การปรับปรุงระบบตัวบ่งชี้แบบบูรณาการเพื่อวัตถุประสงค์ในการประเมินกิจกรรมของกรมในภาพรวมอย่างครอบคลุม การดำเนินการตามนโยบายการควบคุมแบบครบวงจร

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร (องค์กร) ที่เอื้อต่อการสร้างทีมงานมืออาชีพของคนที่มีใจเดียวกัน และรักษาภาพลักษณ์ของ PFR ทั้งภายในระบบและในสภาพแวดล้อมภายนอก

ลำดับความสำคัญในการทำงานกับบุคลากรของการบริหารกองทุนบำเหน็จบำนาญคือ: การรักษาความเข้มแข็งและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์การก่อตัวของทีมงานที่มีประสิทธิผลสูงและเหนียวแน่นที่สามารถรักษาความสามารถในการแข่งขันในตลาดบำนาญและบริการสังคม นโยบายด้านบุคลากรของกรมฯ ยึดหลักคุณค่าของทรัพยากรมนุษย์ การปฏิบัติตามกฎหมายแรงงาน ความมั่นคงของแรงงานสัมพันธ์ ความเข้าใจในความรับผิดชอบของการบริการบุคลากรเพื่อการทำงานของทั้งระบบ ความต้องการเฉพาะด้าน บุคลากรที่ดีที่สุดในองค์กร PFR ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ส่งเสริมการพัฒนาและการเติบโตทางวิชาชีพ

หลายปีที่ผ่านมา มีการจัดงาน Open Doors Day เพื่อสร้างความคุ้นเคยและดึงดูดคนหนุ่มสาวที่มีความสามารถให้ทำงานในระบบ PFR เพื่อปรับปรุงความรู้ในปัจจุบันของพวกเขาในด้านสิทธิบำนาญ และทุกๆ ปีนักศึกษาจะได้รับการฝึกงานในองค์กร นักศึกษาหลายคนหลังจากสำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาที่เชี่ยวชาญด้านระบบ PFR ได้เข้ามาทำงานในกองทุนบำเหน็จบำนาญ

จากผลของวันเปิดประตูและผู้ที่เคยฝึกงานได้มีการสร้างฐานข้อมูลของผู้สำเร็จการศึกษาที่ดีที่สุดซึ่งในอนาคตอาจได้รับเชิญให้ทำงานในองค์กร

การคัดเลือกผู้สมัครเพื่อบรรจุตำแหน่งที่ว่าง ได้แก่ ไปจนถึงตำแหน่งอาวุโส มาจากกำลังพลสำรองและตามคำแนะนำของหัวหน้าองค์กรที่ร่วมมือกับ PFR

วันนี้กลุ่มกองทุนบำเหน็จบำนาญของสหพันธรัฐรัสเซียแห่งเขตเลนินสกีเป็นทีมเดียวที่มีการประสานงานและเป็นมืออาชีพซึ่งกิจกรรมด้านแรงงานดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถเฉพาะด้านเช่นกฎหมายเศรษฐศาสตร์การบัญชี การบริหารรัฐและเทศบาล เทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัย ไม่ต้องสงสัยเลยว่าเกือบ 20 ปีของการดำรงอยู่ของหน่วยงาน PFR กระดูกสันหลังของบุคลากรในภูมิภาคได้ก่อตัวและแข็งแกร่งขึ้น อย่างไรก็ตาม แผนกยังคงประสบปัญหาการขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการเขียนโปรแกรมและการสนับสนุนทางเทคนิค คณิตศาสตร์ประกันภัย การคำนวณ การบัญชีส่วนบุคคล และการจัดการทุนการคลอดบุตร

การปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้สมัครตำแหน่งงานว่างใน PF ได้รับการตรวจสอบโดยการทดสอบทางจิตวิทยาด้วยคอมพิวเตอร์และการวิจัยเกี่ยวกับลักษณะส่วนบุคคล ได้แก่ ลักษณะการคิด การสื่อสารระหว่างบุคคล ลักษณะทางจิตวินิจฉัย การสัมภาษณ์ผู้จัดการ เมื่อว่าจ้าง พนักงานจะทำความคุ้นเคยกับจรรยาบรรณวิชาชีพ ซึ่งเป็นชุดของหลักการทั่วไปและกฎการปฏิบัติสำหรับพนักงานของระบบ PFR

ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านสำหรับระบบ PFR ได้แก่ เศรษฐศาสตร์ การเงิน กฎหมาย เทคโนโลยีสารสนเทศ การเขียนโปรแกรม และงานสังคมสงเคราะห์

เมื่อว่าจ้างในระบบ UPFR พนักงานในอนาคตจะต้องทำความคุ้นเคยกับบริการด้านบุคลากรด้วยข้อกำหนดนี้เพื่อต่อต้านการลงลายมือชื่อ พนักงานที่ได้รับการว่าจ้างได้รับการฝึกงานการฝึกอบรมเป็นเวลาสามเดือน

การปรับตัวของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่ดำเนินการตาม "ระเบียบว่าด้วยการปรับตัว" ในด้านต่อไปนี้:

การจัดสัมมนาเบื้องต้น, การเยี่ยมชม: การบรรยาย, "โรงเรียนสำหรับผู้รับบำนาญรุ่นเยาว์", การประชุมทางวิดีโอสำหรับพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่;

จัดหาที่ปรึกษาจากผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์มากที่สุด

การพัฒนามาตรการการปรับตัวส่วนบุคคล

ดำเนินการฝึกอบรมทางสังคมและจิตวิทยาเกี่ยวกับการมีปฏิสัมพันธ์ในทีมและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ

กฎการปฏิบัติที่แผนกต้อนรับ

การฝึกอบรมในแผนก PFR;

กฎการใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์

โครงการฝึกอบรมพิเศษสำหรับหัวหน้าแผนกที่ได้รับการแต่งตั้งใหม่

การปรับปรุงคุณภาพการฝึกอบรมบุคลากรเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของกองทุนบำเหน็จบำนาญของสหพันธรัฐรัสเซีย

ตามการตัดสินใจของการประชุมขยายของคณะกรรมการ PFR ในเดือนธันวาคม 2556 ลำดับความสำคัญสำหรับระยะกลาง (2014-2015) ในด้านการฝึกอบรมบุคลากรคือ:

การแนะนำโปรแกรมการฝึกอบรมองค์กรแบบปรับเปลี่ยนได้สำหรับพนักงานใหม่ที่ได้รับการจ้างงานจากระบบ PFR การพัฒนาการให้คำปรึกษา การใช้การเรียนทางไกลเพื่อลดค่าใช้จ่ายของผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมและลดเวลาในการ "เข้าสู่ตำแหน่ง" การพัฒนาทักษะสำหรับพนักงานในการแก้ปัญหาอย่างมืออาชีพ การฝึกอบรมนี้ควรใกล้เคียงกับสถานที่ทำงานของผู้เริ่มต้นมากที่สุด จากการฝึกอบรมนี้ พนักงานได้รับคุณค่าจากระบบกองทุนบำเหน็จบำนาญ

การพัฒนาระบบการเรียนทางไกล การพัฒนาเทคโนโลยีการเรียนทางไกล

การติดตามประสิทธิภาพของการฝึกอบรม

ระบบการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่องภายในองค์กรของ UPFR ของเขต Leninsky เป็นกระบวนการการศึกษาแบบรวมศูนย์และเด็ดเดี่ยวที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของระบบบำเหน็จบำนาญ การมีส่วนร่วมในนั้นเริ่มตั้งแต่วันที่ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการเข้ามาทำงาน ดำเนินต่อไปตลอดอาชีพการงานของพวกเขาใน UPFR และเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเติบโตของอาชีพ ควรสังเกตว่าการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องของผู้บริหารภายในองค์กร UPFR นั้นดำเนินการควบคู่ไปกับการฝึกอบรมตามแผนของกองทุนบำเหน็จบำนาญของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งพัฒนาขึ้นทุกปีสำหรับสาขาภูมิภาคและรายไตรมาสในแผนก เพื่อให้ครอบคลุมการฝึกอบรมพนักงานของระบบบำเหน็จบำนาญสูงสุด กองทุนบำเหน็จบำนาญแห่งรัสเซียและสาขากองทุนบำเหน็จบำนาญของรัสเซียในรัสเซียกำลังดำเนินการอย่างแข็งขันและได้แสดงผลในเชิงบวกแล้วซึ่งเป็นแบบฟอร์มการเรียนรู้ทางไกล การฝึกอบรมขั้นสูงจากระยะไกลของหัวหน้าแผนก (แผนก) ของ PFR ในเมืองและเขตต่างๆ ดำเนินการโดยใช้เทคโนโลยีการเรียนรู้ทางไกลและโทรคมนาคม คำแนะนำด้านระเบียบวิธีได้รับการพัฒนาและดำเนินการอย่างต่อเนื่องในองค์กรของการพัฒนาวิชาชีพของพนักงาน PFR ด้วยเหตุนี้ โปรแกรมจึงได้รับการพัฒนา: MAINTEST เวอร์ชันใหม่ทุก ๆ หกเดือน

การฝึกอบรมมีพื้นฐานมาจากการสัมมนาเฉพาะเรื่องในหนึ่งวัน การประชุมทางวิดีโอสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของ UPFR ในด้านของกิจกรรม รวมถึงโต๊ะกลมกับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญของแผนกโครงสร้างของแผนกที่รับผิดชอบด้านกิจกรรมนี้ มีการสัมมนาด้วยการทดสอบการเข้าและออกภาคบังคับ แบบสอบถามพร้อมการจัดเก็บในภายหลังในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ เพื่อที่จะสามารถศึกษาเอกสารการสัมมนาโดยพนักงานทุกคนในหน่วยงานเขตของ PFR

มีการให้ความสนใจอย่างมากกับการฝึกอบรมสำหรับผู้เริ่มต้น มีระบบการฝึกงานสำหรับผู้เริ่มต้น UPFR ในที่ทำงานในพื้นที่ของกิจกรรมตามโปรแกรมอิเล็กทรอนิกส์ "Trainee" ที่พัฒนาโดยเจ้าหน้าที่ของแผนก การฝึกงานจบลงด้วยการทดสอบระดับมืออาชีพในช่วงสุดสัปดาห์

ทุก ๆ หกเดือน ผู้เชี่ยวชาญมือใหม่ของแผนก PFR ของเขต Leninsky จะได้รับการฝึกอบรมที่แผนก PFR ในการสัมมนา 2 วัน ซึ่งพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงของแผนกจะอธิบายพื้นฐานของกฎหมายบำเหน็จบำนาญแก่พนักงานใหม่ของหน่วยงานอาณาเขต PFR

นอกจากนี้ยังมีการฝึกงานแบบรายบุคคลสำหรับผู้เชี่ยวชาญโดยพิจารณาจากองค์กรเอง โดยที่ผู้ให้คำปรึกษาเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์และมีคุณสมบัติสูง

นอกเหนือจากการสัมมนาเฉพาะเรื่องในหัวข้อกิจกรรมแล้ว แผนกยังดำเนินการฝึกอบรมสำหรับผู้จัดการระดับกลางและระดับสูงที่ได้รับการว่าจ้างใหม่ ตลอดจนผู้เชี่ยวชาญที่ลงทะเบียนในกำลังสำรอง โดยมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาธุรกิจและคุณภาพการบริหารจัดการที่นำไปสู่การดำเนินกิจกรรมอย่างมืออาชีพอย่างมีประสิทธิผล

กรมฯ ได้จัดทำเงื่อนไขที่เพียงพอสำหรับการจัดการศึกษาทุกรูปแบบ: ฐานฝึกอบรมที่มีอุปกรณ์ครบครันทำหน้าที่ในอาคารบริหาร - ชั้นเรียนคอมพิวเตอร์ ห้องประชุม ห้องประชุม พร้อมอุปกรณ์มัลติมีเดีย

การสนับสนุนด้านข้อมูลและวิธีการบางอย่างสำหรับการฝึกอบรมบุคลากรนั้นจัดทำโดยหัวหน้างานโดยตรงของแต่ละบริการ กฎหมายของรัฐบาลกลาง ประมวลกฎหมายแพ่ง วารสารที่ตีพิมพ์ เอกสารและเอกสารที่พิมพ์โดยใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ จัดเก็บในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ ส่วนเพิ่มเติมของกฎหมายของรัฐบาลกลาง อินเทอร์เน็ต ฯลฯ

แผนกทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างระบบการฝึกอบรมขั้นพื้นฐานสำหรับผู้เชี่ยวชาญในการจัดหาเงินบำนาญ

ระบบการฝึกอาชีพเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาวิชาชีพพนักงาน

UPFR ของเขต Leninsky มีระบบการฝึกอบรมบุคลากรหลายระดับที่ครอบคลุมพนักงานทั้งหมดของแผนก

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการทำงานของระบบการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องของบุคลากรภายในองค์กร UPFR คือความสัมพันธ์ขององค์ประกอบหลัก (ประเภท): การฝึกอบรมเบื้องต้น ประจำปี เป็นระยะ เพิ่มเติม และเป้าหมาย

เพื่อติดตามการฝึกอบรมบุคลากร ฝ่ายพัฒนาและดำเนินการผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ (ฐานข้อมูลระดับภูมิภาค) "การฝึกอบรมบุคลากร" เพื่อเก็บรักษาบันทึกส่วนบุคคลของการฝึกอบรมพนักงานของ OPFR และ UPFR ในเมืองและเขต กำลังร่างแผนสำหรับปีปัจจุบัน แยกแผนสำหรับแต่ละไตรมาสเพื่อปรับปรุงระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงานในแผนกโครงสร้าง ขอแนะนำให้ฝ่ายบริหารของ PFR จัดทำแผนเพื่อพัฒนาบุคลากรระดับมืออาชีพทุกไตรมาส เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติที่จะคาดการณ์หัวข้อที่เกี่ยวข้องในระยะยาวในแผนประจำปีและขจัดความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนหลายรายการเพื่ออัปเดต

การฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริหารควรจัดระบบและดำเนินการในลักษณะที่แตกต่าง

ภายในกรอบของการฝึกอบรมแต่ละประเภท มีการจัดประเภทการศึกษาเพิ่มเติมแบบมืออาชีพ การฝึกงานและการฝึกอบรมขั้นสูง (โดยใช้เทคโนโลยีแบบดั้งเดิมและทางไกล) ใช้รูปแบบ วิธีการ และเทคโนโลยีที่หลากหลาย (โดยมีและไม่มีการหยุดชะงักจากการผลิต การบรรยาย การสัมมนาตามพื้นที่ สัมมนา การฝึกอบรม เกมธุรกิจ การประชุมทางวิดีโอ ระบบการเรียนทางไกล ฯลฯ ) การฝึกอบรมโดยใช้เครื่องมือการเรียนรู้อิเล็กทรอนิกส์ในโหมดออนเลน "โต๊ะกลม"

วิธีการหลัก ได้แก่ การศึกษาและอธิบายการปฏิบัติตามกฎหมายและข้อบังคับในด้านกฎหมายบำเหน็จบำนาญ การแก้ปัญหาในทางปฏิบัติ (คำอธิบาย แบบฝึกหัด การฝึกอบรม การแก้ปัญหาสถานการณ์) การศึกษา (ความเข้าใจ) ของกฎหมายที่ได้รับ (การเปลี่ยนแปลงกฎหมาย) การดำเนินการทางกฎหมายเชิงบรรทัดฐานดำเนินการโดยพนักงานแต่ละคนอย่างอิสระและการอภิปรายจะดำเนินการร่วมกัน

บทบาทสำคัญใน UPFR มอบให้กับการพัฒนาบุคลากรตามระบบการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง ความก้าวหน้าในอาชีพ การเตรียมเงินสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหาร และการวางแผนอาชีพสำหรับพนักงาน

สำหรับการก่อตัวและการพัฒนากำลังพลสำรอง รูปแบบการประเมินดังกล่าวจะถูกใช้เป็นการตรวจสอบบุคลากรของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ และการรับรองบุคลากร

มีการแนะนำการทดสอบที่ครอบคลุมสำหรับผู้จัดการระดับกลางและระดับสูง ซึ่งดำเนินการทุก ๆ หกเดือน

พนักงานที่ลาเพื่อเลี้ยงดูบุตรอาจได้รับการรับรองได้ไม่เกินหนึ่งปีหลังจากออกจากการลา พนักงานที่ทำงานในตำแหน่งน้อยกว่าหนึ่งปี สตรีมีครรภ์ และทำงานตามเงื่อนไขของสัญญาจ้างงานแบบมีกำหนดระยะเวลา (ยกเว้นสำหรับผู้จัดการ รองและหัวหน้าฝ่ายบัญชี - หัวหน้าแผนกของหน่วยงานอาณาเขตของ PFR) ไม่ควร ได้รับการรับรอง

ตารางการรับรองได้รับการอนุมัติและสื่อสารกับแต่ละบุคคลที่ได้รับการรับรองไม่เกินหนึ่งเดือนก่อนเริ่มการรับรอง

ไม่เกินสองสัปดาห์ก่อนเริ่มการรับรอง ผู้จัดการที่เกี่ยวข้องจะส่งการตรวจสอบไปยังพนักงานที่อยู่ภายใต้การรับรองพร้อมลายเซ็นของพนักงานในการทำความคุ้นเคยกับการตรวจสอบ

ต้องส่งสิ่งต่อไปนี้ไปยังคณะกรรมการรับรอง:

โปรโตคอลการทดสอบระดับมืออาชีพของพนักงาน

สำเนารายละเอียดของงาน;

วัสดุของการรับรองก่อนหน้า

ในกรณีที่ไม่มีเอกสารใด ๆ ข้างต้น การรับรองของพนักงานจะไม่สามารถทำได้

การไม่ปรากฏตัวของพนักงานในที่ประชุมคณะกรรมการรับรองโดยไม่มีเหตุผลอันสมควรคณะกรรมการอาจดำเนินการรับรองในกรณีที่ไม่มีอยู่

ไม่เกินสองสัปดาห์หลังจากสิ้นสุดระยะเวลาการรับรองโดยคำนึงถึงข้อสรุปของคณะกรรมการการรับรองจะต้องตัดสินใจซึ่งจัดทำขึ้นตามคำสั่งของคณะกรรมการ PFR หรือตามคำสั่ง (แผนก) ของ FIU ใน เมือง (อ.) ที่พนักงาน:

ให้รวมในลักษณะที่กำหนดในกำลังพลสำรองสำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้น

สอดคล้องกับตำแหน่งที่ถือ;

ขึ้นอยู่กับทิศทางของการอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพหรือการฝึกอบรมขั้นสูงพร้อมการรับรองภายหลังในหนึ่งปี

อาจถูกเลิกจ้างตามวรรค 3 ของส่วนที่หนึ่งของมาตรา 81 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียเนื่องจากคุณสมบัติไม่เพียงพอซึ่งได้รับการยืนยันโดยผลการรับรองหากไม่สามารถโอนพนักงานด้วยความยินยอมไปยังงานอื่นได้

การรับรองมีวัตถุประสงค์เพื่อ:

การพัฒนาบุคลากรและเสริมสร้างแรงจูงใจในการทำงาน

การพิจารณาการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงาน PFR ในตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง

ระบุโอกาสในการเติบโตในอาชีพของพนักงาน กระตุ้นให้เขาพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพ

การกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงานขั้นสูง การฝึกอบรมวิชาชีพ หรือการฝึกอบรมขึ้นใหม่

การก่อตัวของสำรองบุคลากรเพื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหาร

ผลของการรับรองปี 2556 ได้กลายเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งทำให้สามารถประเมินระดับศักยภาพบุคลากรในแผนกและพัฒนาแนวทางแก้ไขเพื่อการพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพ จากผลการรับรองการประเมินการปฏิบัติตามระดับแรงงานคุณภาพและศักยภาพของพนักงานตามข้อกำหนดของงานที่ทำให้กับพนักงาน 47 คนของแผนกที่เกี่ยวข้องกับเรื่องเงินบำนาญและการประกันภัยระบบอัตโนมัติ , การคุ้มครองข้อมูล , พนักงาน 2 คน ถูกรวมอยู่ในกำลังพลสำรองสำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้น การรับรอง ก็เหมือนพนักงาน 49 คน ของแผนกโครงสร้างทั้งหมดของสถาบัน คณะกรรมการรับรองถูกจัดขึ้นในสองขั้นตอนโดยใช้โปรแกรม "TEST" ตามคำถาม เพื่อให้ได้การประเมินระดับความรู้ทางวิชาชีพอย่างมีประสิทธิผล วันแรก. การทดสอบดำเนินการโดยใช้วิธีการทดสอบที่มีอยู่ในระบบวินิจฉัยคอมพิวเตอร์ Maintest และระบบ HR-center

ก่อนผ่านการทดสอบ พนักงานแต่ละคนจะได้รับโอกาสในการทำความคุ้นเคยกับขั้นตอนทั้งหมดและคำแนะนำสำหรับการทดสอบที่เสนอ

ผลการทดสอบจะถูกสื่อสารไปยังพนักงานโดยสมาชิกของคณะทำงานทันทีหลังจากสิ้นสุดขั้นตอนการทดสอบ

วันที่สองพนักงานติดต่อโดยตรงกับคณะกรรมการรับรอง

ผลลัพธ์: พนักงานคนหนึ่งถูกส่งไปฝึกอบรมใหม่

ตารางที่ 2.1 - มาตราส่วนการประเมินคุณสมบัติทางวิชาชีพ ธุรกิจ คุณธรรม และจิตวิทยาของพนักงาน และคุณสมบัติที่บ่งบอกลักษณะของผู้นำ ได้รับการรับรองเป็นคะแนน

การประเมินระดับสูง ระดับการประเมินที่เพียงพอ ระดับการประเมินที่น่าพอใจ ระดับการประเมินต่ำ 5 คะแนน 4 คะแนน 3 คะแนน 2 คะแนน พนักงาน 35 คน พนักงาน 10 คน พนักงาน 4 คน พนักงาน 1 คน 72% 16% 8% 4%

คำอธิบายของเกณฑ์การประเมินบุคคลที่ได้รับการรับรองตามระดับคะแนนสี่ระดับ คุณสมบัติทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญแสดงไว้ในตารางที่ 2.2

ตารางที่ 2.2 - คุณสมบัติทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญ

ความรู้ทางวิชาชีพ มีความรู้ทางวิชาชีพที่ลึกซึ้ง มั่นคง และครอบคลุม ทำให้พวกเขาสูง สามารถนำไปปฏิบัติและสนับสนุนอาชีพใหม่ได้ สามารถทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญ ที่ปรึกษา และวิทยากรในประเด็นทางวิชาชีพได้ สามารถพัฒนาร่างเอกสารได้อย่างอิสระและมีความรู้ทางวิชาชีพเพียงพอเพื่อให้ในกรณีส่วนใหญ่ตัดสินใจได้อย่างถูกต้องเมื่อปฏิบัติงานด้านการจัดการ ในการแก้ปัญหาเชิงทฤษฎีที่ซับซ้อน ต้องใช้เวลามากในการศึกษากรอบกฎหมาย สามารถแนะนำเพื่อนร่วมงานในประเด็นหลักของกิจกรรมทางวิชาชีพได้ มีความรู้ทางวิชาชีพในการแก้ปัญหาอย่างมืออาชีพได้อย่างน่าพอใจ ความรู้เป็นเพียงผิวเผิน ไม่ใช่เชิงระบบ เป็นการยากที่จะแก้ไขงานอย่างมืออาชีพอย่างอิสระ เขามีความชำนาญในด้านเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีสารสนเทศ และใช้การสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์อย่างแข็งขัน สามารถสร้างธุรกิจและความสัมพันธ์ส่วนตัวกับผู้คนได้อย่างรวดเร็ว คิดอย่างมีเหตุผล กรอกเอกสารให้เรียบร้อย ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สร้างนวัตกรรม ทักษะและทักษะช่วยให้คุณทำงานให้เสร็จโดยไม่ต้องอาศัยความช่วยเหลือจากภายนอกตรงเวลา เขามีความเชี่ยวชาญในด้านเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีสารสนเทศ และการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ ในการเตรียมเอกสาร มักไม่ค่อยทำผิดพลาด พัฒนาอย่างน่าพอใจ รับรองการปฏิบัติงานในระดับที่เพียงพอภายใต้การดูแลและความช่วยเหลือจากภายนอก พัฒนาได้ไม่ดี การนำทักษะและความสามารถไปปฏิบัติในกิจกรรมภาคปฏิบัติต้องมีการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง ระดับของการดำเนินการของ ประสบการณ์ตรงในตำแหน่ง คุณภาพสูง เกินความต้องการของงานอย่างต่อเนื่อง ต้องการการดูแลน้อยที่สุด คุณสมบัติและประสบการณ์ช่วยให้คุณสามารถปฏิบัติงานด้านกิจกรรมของหน่วยงานได้ตลอดจนปฏิบัติหน้าที่ของผู้จัดการระดับสูง แบ่งปันประสบการณ์ของคุณกับเพื่อนร่วมงานอย่างจริงจัง มักจะนำแนวคิดใหม่ ๆ ที่สร้างสรรค์และเชิงธุรกิจเข้ามา เขาจัดการกับหน้าที่ราชการ ในงานของเขา เขาพยายามแสดงความถูกต้องและแม่นยำในเวลาว่างส่วนใหญ่ จำนวนข้อผิดพลาดที่ทำไม่มีนัยสำคัญ สามารถจัดหางานในพื้นที่ใด ๆ ของกิจกรรมปัจจุบันของหน่วยงานได้ สามารถทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงให้กับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ได้ เขาไม่ได้ปราศจากแนวทางที่เป็นนวัตกรรมในกิจกรรมระดับมืออาชีพของเขา โดยพื้นฐานแล้ว เขามีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่ง อย่างไรก็ตาม เขาไม่สามารถรับมือกับคุณภาพที่กำหนดพร้อมกับหน้าที่ราชการได้เสมอไป โอกาสในการสะสมประสบการณ์วิชาชีพในตำแหน่งยังไม่หมด ประสบการณ์ วิชาชีพไม่เพียงพอคุณภาพการปฏิบัติหน้าที่ราชการตามที่กำหนดยังไม่บรรลุผล

ตารางที่ 2.3 - คุณสมบัติทางธุรกิจของผู้เชี่ยวชาญ

องค์กร ความรับผิดชอบ และความขยัน องค์กรและความสงบ - ​​สูง; รู้วิธีวางแผนงานของเขา มีความรับผิดชอบสูง มีวินัยในการปฏิบัติงาน - ดีเยี่ยม เชื่อถือได้ในการแก้ปัญหาการทำงาน รู้วิธีจัดระเบียบงาน ไม่จุกจิก ความรับผิดชอบและความขยันหมั่นเพียรมีขึ้นโดยชัดแจ้ง คุณสมบัติ ได้รับการพัฒนาอย่างน่าพอใจ มีปัญหาในการวางแผนงาน ความรับผิดชอบและความขยันหมั่นเพียรไม่ได้แสดงให้เห็นเสมอ จำเป็นต้องมีการติดตามผลการปฏิบัติงานคุณภาพมีการพัฒนาไม่ดีทักษะการวางแผนสำหรับกิจกรรมประจำวันต่ำ เขาเป็นคนจุกจิกในที่ทำงาน มักจะไม่คิดอะไร แสดงความไม่มีความรับผิดชอบ มีแนวโน้มที่จะไม่ดำเนินการ ความเข้มของงาน ประสิทธิภาพ ความสามารถในการทำงานสูง โดดเด่นด้วยความขยันหมั่นเพียร ภาวะสุขภาพกำลังดี ในทางปฏิบัติไม่เจ็บป่วย เขาสามารถทนต่อความเครียดทางร่างกายและจิตใจได้ เขามีประสิทธิภาพ ทำงานหนัก ภาวะสุขภาพของเขาดี เขาป่วย แต่ไม่ค่อยเขาจะสามารถทนต่อร่างกายและ ความเครียดทางจิตใจ ประสิทธิภาพต่ำ เกียจคร้าน; เขามักจะป่วยเป็นเวลานาน อดทน ทำงานหนัก การตัดสินใจและการกระทำที่เป็นอิสระความสามารถในการตัดสินใจอย่างชาญฉลาดได้รับการพัฒนาอย่างมาก สามารถวิเคราะห์และคาดการณ์สถานการณ์การทำงานในสถานการณ์วิกฤติได้ มีความสามารถในการตัดสินใจ และตัดสินใจได้ ตามกฎแล้ว เขามีความเป็นอิสระ สามารถวิเคราะห์และคาดการณ์เหตุการณ์ในสถานการณ์วิกฤติได้ สามารถตัดสินใจได้ ตัดสินใจได้โดยอิสระแต่ไม่สมเหตุสมผลเสมอไป ในสถานการณ์วิกฤต ทำให้เกิดความลังเล ในการตัดสินใจอย่างอิสระ เขาไม่ได้เตรียมการเพียงพอ ในสถานการณ์วิกฤติ เป็นการยากที่จะกระทำการโดยอิสระ แสดงความไม่แน่ใจ

ตาราง 2.4 - คุณสมบัติทางศีลธรรมและจิตวิทยาของผู้เชี่ยวชาญ

ความสามารถในการประเมินตนเอง ความสามารถในการประเมินการกระทำและผลการปฏิบัติงานได้รับการพัฒนาอย่างมาก วิจารณ์ตนเองอย่างสมเหตุสมผล มีความสามารถในการประเมินตนเองอย่างเพียงพอ วิจารณ์ตนเอง เขาไม่ได้ประเมินการกระทำและผลกิจกรรมของเขาอย่างเพียงพอเสมอไป ความสามารถในการวิจารณ์ตนเองมี จำกัด เขาไม่สามารถประเมินการกระทำและผลของกิจกรรมของเขาได้อย่างเพียงพอ ไม่วิพากษ์วิจารณ์ตนเอง การปรับตัว ปรับตัวเข้ากับสภาวะใหม่ๆ ได้อย่างรวดเร็ว ในสถานการณ์ที่รุนแรง เขารู้วิธีจัดการตนเอง ความมั่นคงทางจิตใจอยู่ในระดับสูง สามารถปรับตัวเข้ากับสภาวะใหม่ๆ สามารถจัดการตนเองในสถานการณ์ที่ยากลำบากได้ มั่นคงทางจิตใจ ต้องใช้เวลา นานในการปรับตัวเข้ากับสภาวะใหม่ ในสถานการณ์ที่ยากลำบากและไม่ธรรมดา เขาสามารถปล่อยให้สูญเสียการควบคุมพฤติกรรมของเขา ความมั่นคงทางจิตใจ ต่ำ การปรับตัวให้เข้ากับสภาวะใหม่เป็นเรื่องยาก ในสถานการณ์ที่ยากลำบากและรุนแรง พฤติกรรมเป็นสิ่งที่คาดเดาไม่ได้ ความมั่นคงทางจิตใจต่ำ วัฒนธรรมการคิดและการพูด แสดงความคิดอย่างชัดเจน คำพูดเป็นเหตุเป็นผล เข้าใจได้ ครุ่นคิด และมีความหมาย สามารถแสดงและปกป้องความคิดเห็นของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพและน่าเชื่อถือ มีทักษะในการปราศรัย แสดงความคิดเห็น พูดถูก รู้วิธีปกป้องความคิดเห็น และโน้มน้าวใจผู้อื่น พัฒนาทักษะผู้พูด สามารถแสดงความคิดได้อย่างถูกต้อง เข้าใจ แต่ไม่สามารถโต้เถียงได้ตลอดเวลา การพูดเป็นสิ่งที่ไม่แสดงออก ทักษะการพูด ปานกลาง วัฒนธรรมการคิดต่ำ การพูดไม่ดี และไร้การแสดงออก ทักษะการพูดไม่ได้รับการพัฒนา

ตารางที่ 2.5 - คุณสมบัติที่กำหนดลักษณะของผู้นำ

การจัดการผู้ใต้บังคับบัญชา ประสิทธิภาพการทำงาน มีคุณสมบัติการพัฒนาสูงที่จำเป็นสำหรับการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาและประสบความสำเร็จแสดงให้เห็นในกิจกรรมประจำวันบรรลุผลในระดับสูงอย่างต่อเนื่องส่วนบุคคลเช่นผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาและบรรลุผลในกิจกรรมภาคปฏิบัติ มุ่งมั่นที่จะปรับปรุงการจัดการลูกน้องอย่างต่อเนื่อง มีประสบการณ์ในการจัดการลูกน้อง แต่ไม่ได้ใช้ในกิจกรรมประจำวันเสมอไป ประสิทธิผลของกิจกรรมด้วยความช่วยเหลือที่เหมาะสมสามารถสูงขึ้นประสบการณ์ในการจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาอ่อนแอสะสมช้าและไม่มุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้ ประสิทธิภาพในการทำงานต่ำ , แสดงความแน่วแน่ตามสมควร, มีความสามารถในการประนีประนอมโดยเจตนาเพื่อประโยชน์ของคดี. เขาเรียกร้องตัวเองและเรียกร้องจากลูกน้องอย่างเพียงพอ. สามารถแสดงออกถึงความแน่วแน่ในการยึดถือตามหลักธรรม โดยไม่มีความสามารถในการประนีประนอม สามารถเรียกร้องตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชาได้ แต่ในทางปฏิบัติ ไม่ได้มุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้เสมอไป ทำให้องค์ประกอบของการประเมินมีการแบ่งประเภทและด้านเดียว ข้อกำหนดสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาคือ อคติ ไม่สมเหตุสมผล ในการประเมินการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาเขาเป็นหมวดหมู่ด้านเดียว มนุษยชาติ ความรู้สึกเคารพต่อบุคคลได้รับการพัฒนาอย่างสูง ตอบสนอง เอาใจใส่ มีเมตตา เคารพบุคคล สามารถดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา ตอบสนอง ไม่ขาดความเห็นอกเห็นใจ สามารถแสดงความเคารพต่อบุคคลได้ แต่ไม่เสมอไป และไม่ใช่ทุกคน ไม่แสดงความเป็นห่วงเป็นใยต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอไป ใจร้อน ใจแข็ง มักแสดงถึงทัศนคติที่ไม่สุภาพต่อบุคคล ไม่สนใจผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่ตอบสนอง ความสามารถในการถ่ายทอดประสบการณ์ทางวิชาชีพ ความสามารถในการสอนที่พัฒนาสูง วิทยาการที่ดีเยี่ยม สามารถสอนและถ่ายทอดประสบการณ์ทางวิชาชีพได้ , มีทักษะด้านระเบียบวิธีที่ดี. เขาไม่มีความสามารถในการถ่ายทอดประสบการณ์ทางวิชาชีพเขาเชี่ยวชาญเทคนิคระเบียบวิธีด้วยความยากลำบากมากเขามีวัฒนธรรมพฤติกรรมและการสื่อสารกับผู้คนในระดับสูงเป็นประชาธิปไตยในการสื่อสาร ความยืดหยุ่นในการใช้รูปแบบการสื่อสารและพฤติกรรมมีโดยธรรมชาติ วัฒนธรรมใน พฤติกรรมและการสื่อสารกับผู้คน เป็นเจ้าของรูปแบบการสื่อสารที่เป็นประชาธิปไตย หากจำเป็น ใช้องค์ประกอบของอำนาจนิยม มีองค์ประกอบของวัฒนธรรมพฤติกรรมกับผู้คน รูปแบบการสื่อสารแสดงออกตามสถานการณ์แต่ไม่เพียงพอเสมอไป ระดับของวัฒนธรรมของพฤติกรรมและการสื่อสารกับผู้คนอยู่ในระดับต่ำ ช่วยให้องค์ประกอบของทัศนคติที่ไร้ไหวพริบและหยาบคายต่อผู้อื่น

แผนภาพแสดงเปอร์เซ็นต์ของผลการรับรองอย่างชัดเจน

การวาดภาพ. 5 - ผลการรับรองพนักงานประจำปี 2556

เพื่อการพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรของพนักงานและการสร้างความสามัคคีระหว่างสมาชิกในทีม การรับรู้ตนเองเป็นทีมเดียว มีการจัดกิจกรรมต่างๆ การมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญในการเตรียมและการดำเนินโครงการนวัตกรรม การมีส่วนร่วมในการประชุมทางวิดีโอกับผู้จัดการและพนักงานของหน่วยโครงสร้างอื่น ๆ

การตลาดบุคลากรไม่มีความสำคัญเล็กน้อย เป้าหมายหลักคือความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับปัจจัยทางจิตวิทยา สังคม และการผลิตที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของพนักงานในการรวมเข้ากับสถานที่ทำงาน ยังทำให้เกิดคำถามในการเลือกจิตวิทยาในการสมัครงานอีกด้วย ในเรื่องนี้สำหรับการวินิจฉัยทางสังคม - จิตวิทยาและวิชาชีพของบุคลากรการสนับสนุนทางจิตวิทยาและการจัดเตรียมเงื่อนไขสำหรับการดำเนินกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพได้มีการแนะนำบริการด้านจิตวิทยาให้กับเจ้าหน้าที่ของแผนก PFR ทั้งในแผนกและบนพื้นฐาน ของกรมฯ

หนึ่งในกิจกรรมที่สำคัญของการบริการทางจิตวิทยาของแผนกคือการสนับสนุนทางจิตวิทยา:

.องค์กรการศึกษาจิตวิทยาของพนักงาน:

การฝึกอบรมความรู้พื้นฐานทางจิตวิทยา กฎการสื่อสารทางธุรกิจและการป้องกันความเครียดสำหรับพนักงานบริการลูกค้าและผู้จัดการ

บิลสิทธิส่วนบุคคล

.การป้องกันทางจิตวิทยา:

จัดสัมมนาและฝึกอบรมการป้องกันกลุ่มอาการหมดไฟในการทำงาน การเพิ่มความต้านทานความเครียด การป้องกันความขัดแย้งและสถานการณ์ฉุกเฉิน

การวางแผนระบบและการแบ่งเวลาอย่างมีเหตุมีผล

การสลับการพักผ่อนแบบแอคทีฟและแบบพาสซีฟการเปลี่ยนทิวทัศน์เป็นระยะเวลานานกว่าสองสัปดาห์

การพัฒนาความสามารถในการเห็นคุณค่าในตนเองและการควบคุมตนเองภายใน

การฝึกอบรมวิธีการผ่อนคลายทางจิตวิทยา

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาความสามารถในการควบคุมตนเองคือการเพิ่มความรับผิดชอบต่อสภาพที่ตึงเครียดในชีวิต

เมื่อ "ฉัน" มุ่งเน้นไปที่ความผิดของฉันเป็นหลัก ฉันจะสูญเสียการติดต่อกับความรู้สึกภายในของฉัน

เมื่อฉันรับทราบความรับผิดชอบ ฉันยืนยันว่าฉันมีบทบาทสำคัญในการดำรงอยู่ของตัวฉันเอง

.การให้คำปรึกษารายบุคคลเกี่ยวกับปัญหาทางจิตที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางวิชาชีพ

บรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีมผู้บริหาร PFR มีอิทธิพลต่อการสร้างความไว้วางใจระหว่างลูกค้า ส่งเสริมความเข้าใจร่วมกันระหว่างพนักงานและลูกค้า ซึ่งจะช่วยปรับปรุงคุณภาพการบริการในระดับสูงสุด

· มีการสร้างห้องบรรเทาทุกข์ทางจิตวิทยา พร้อมอุปกรณ์กระตุ้นภาพและเสียงเพื่อฟื้นฟูศักยภาพการทำงานของพนักงาน พนักงานที่ฝึกอบรมทางจิตวิทยาชั้นเรียนภาคปฏิบัติได้รับทักษะของการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพพฤติกรรมการปรับตัวและทำความคุ้นเคยกับข้อกำหนดพื้นฐานของจริยธรรมในการสื่อสารทางธุรกิจศึกษากฎการรับโทรศัพท์และการเรียนรู้จากการสนทนาทางโทรศัพท์แต่ละครั้งกฎการดำเนินการ แผนกต้อนรับแบบเห็นหน้า;

กำลังดำเนินการศึกษาบุคลากรเพื่อประเมินองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรและบรรยากาศทางจิตวิทยา การพิจารณาสาเหตุของกลุ่มอาการเหนื่อยหน่าย การใช้แบบสอบถามโดย K. Maslach และ S. Jackson, G. Eysenck;

พนักงานบริการลูกค้าได้รับการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบในวิธีการควบคุมตนเองเพื่อฟื้นฟูทัศนคติเชิงบวกต่อการทำงานร่วมกับลูกค้า มีการพัฒนาวิธีการเพื่อกำหนดรูปแบบของพฤติกรรมในสถานการณ์ขัดแย้ง

รูปแบบการทำงานสมัยใหม่กับบุคลากรกำลังได้รับการแนะนำอย่างแข็งขันในระบบบำเหน็จบำนาญโดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจทางศีลธรรมและวัสดุสำหรับพนักงาน:

ได้รับค่าตอบแทนการทำงานตามผลงานส่วนบุคคลของพนักงาน

การนำเสนอพนักงานที่มีชื่อเสียงเพื่อมอบรางวัลระดับภาคและระดับรัฐของสหพันธรัฐรัสเซีย

ให้รางวัลกับประกาศนียบัตรสำหรับการทำงานได้ดี

ภาพถ่ายของพนักงานที่ดีที่สุดจะถูกวางไว้บนกระดานเกียรติยศทั้งในแผนกและในแผนก

ในปีที่ผ่านมาการให้กำลังใจทางศีลธรรมประเภทต่อไปนี้ถูกนำไปใช้กับพนักงานของ UPFR ของเขต Leninsky: 35% ได้รับการยกย่องและการยอมรับจากผู้บริหาร 5% ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง 25% ได้รับประกาศนียบัตร 15% ได้รับจดหมาย ขอบคุณ 15% มีแรงจูงใจประเภทอื่น ๆ เพียง 5% ของพนักงานไม่ได้รับการสนับสนุน

ดังนั้นใน UPFR แรงจูงใจทางสังคมของแรงงานจึงถูกใช้ในระดับที่มากขึ้นนั่นคือผลประโยชน์ที่จับต้องไม่ได้เพื่อแลกกับแรงงานซึ่งไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การสร้างรายได้ แต่เพื่อให้ได้มาซึ่งกำลังใจทางศีลธรรม ไม่เพียง แต่การยอมรับจากทีมเท่านั้น โดยการจัดการ ความพึงพอใจในความภาคภูมิใจ ความทะเยอทะยาน ฯลฯ .d.

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด วิธีการหลักในการสร้างความมั่นใจในความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง นโยบายด้านบุคลากรที่มีรูปแบบเหมาะสมควรสร้างความมั่นใจว่าการจัดการกำลังคนไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังทำให้พนักงานสนใจในการพัฒนาองค์กรด้วย

% ของพนักงาน UPFR พอใจกับโอกาสในการเลื่อนตำแหน่งที่มีอยู่ ซึ่งบ่งชี้ว่ามีการเติบโตของอาชีพในองค์กร นี่เป็นข้อเท็จจริงเชิงบวกอย่างไม่ต้องสงสัย ไม่เพียงแต่สำหรับตัวพนักงานเองเท่านั้น แต่สำหรับผู้บริหารด้วย เนื่องจากพนักงานมีแรงจูงใจในการปรับปรุง คุณภาพของงาน. ในขณะเดียวกัน 5% ให้คำตอบเชิงลบ และ 10% พบว่าเป็นการยากที่จะตอบคำถามนี้

75% ส่วนใหญ่เชื่อว่าใน UPFR มีโอกาสสำหรับการตระหนักรู้ในตนเองและการพัฒนาตนเองของแต่ละบุคคล และมีเพียง 5% เท่านั้นที่เชื่อว่าไม่มีความเป็นไปได้ดังกล่าว เนื่องจากเหตุผลที่ไม่อนุญาตให้มีการตระหนักรู้ในตนเองและการพัฒนาตนเอง พวกเขาทราบถึงความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดในทีมและกับผู้บริหาร ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่าฝ่ายบริหารของสาขากำลังทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อสร้างเงื่อนไขที่จะช่วยให้พนักงานสามารถเติมเต็มตนเองได้

คนส่วนใหญ่ (55%) เชื่อว่าการให้กำลังใจเป็นอิทธิพลที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด 10% - ความเป็นอิสระในการทำงาน 25% - ตัวอย่างของผู้นำและการลงโทษเพียง 10% ดังนั้นอำนาจของผู้นำจึงเป็นตัววัดที่มีอิทธิพลต่อพนักงานของทีม

การสำรวจทางสังคมวิทยาแสดงให้เห็นว่าพนักงานของ UPFR ส่วนใหญ่ไม่สนใจกระบวนการตัดสินใจ ขาดความคิดริเริ่ม ซึ่งในทางกลับกัน นำมาซึ่งการนำนวัตกรรมไปใช้ที่ไม่ดี ข้อเสนอของพนักงานที่กระตือรือร้นและกล้าได้กล้าเสียส่วนใหญ่มักไม่นำมาพิจารณา ดังนั้น ฝ่ายบริหารของ UPFR จึงระงับความคิดริเริ่มของพนักงาน และยัง "ฆ่า" ทางจิตใจของพนักงานในการค้นหาวิธีการใหม่ๆ เพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิต

ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำแนะนำเพราะพวกเขากลัวการปรับลดค่าจ้างและเป็นทางเลือกสุดท้ายที่จะถูกไล่ออก พื้นฐานของสิ่งนี้คือความกลัว ซึ่งจำกัดความคิดริเริ่ม ความคิดสร้างสรรค์ และอาจนำไปสู่การลดจำนวนงานลงได้ ดังนั้น ฝ่ายบริหารของ UPFR จึงต้องไม่เพียงแต่บังคับขู่เข็ญเท่านั้น แต่ยังต้องปฏิบัติตามแบบสำรวจที่แสดงให้เห็นด้วยว่า การสนับสนุนและการจัดหาพนักงานที่มีความเป็นอิสระมากขึ้นในการทำงานและความช่วยเหลือจากฝ่ายบริหาร ซึ่งจะนำไปสู่ความสนใจและความคิดริเริ่มของพนักงานในการทำงานมากขึ้น

ดังนั้น เราสามารถสรุปได้ว่าผู้นำของ UPFR ของเขต Leninsky จำเป็นต้องแนะนำระบบการตัดสินใจของเพื่อนร่วมงานในองค์กร กล่าวคือ ควรทำหน้าที่เป็นทั้งผู้เชี่ยวชาญและในฐานะ "ผู้พิพากษา" ในทุกประเด็นที่ต้องแก้ไข รับฟังข้อเสนอของสมาชิกในทีม กระตุ้นพนักงาน ไม่เพียงแต่ในด้านศีลธรรม แต่ยังกำหนดหลักการของนโยบายด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่องในสาระสำคัญ ชัดเจนยิ่งขึ้น และนำเสนอให้พนักงานทราบด้วย

หัวหน้าแผนกโครงสร้างต้องส่งข้อเสนอ (รายการกิจกรรมที่จะรวมอยู่ในแผนรายไตรมาส (รายปี)) ให้กับบุคคลที่รับผิดชอบในการฝึกอบรม เมื่อจัดทำแผนควรคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้: สาขาวิชาที่มีแนวโน้มสำหรับปีปัจจุบันที่ส่งจากแผนก การกระทำทางกฎหมายเชิงบรรทัดฐานที่ได้รับจากแผนกโครงสร้างของแผนก, จดหมายอย่างเป็นทางการ, การทบทวนการปฏิบัติ, ความปรารถนาของพนักงานของแผนกโครงสร้างของแผนก, ผลลัพธ์ (ตัวบ่งชี้) ของการทำงานสำหรับไตรมาสก่อนหน้า, ผลการตรวจสอบหน่วยงานควบคุมและตรวจสอบ ฯลฯ

ระยะเวลาของชั้นเรียนควรอยู่ระหว่าง 2 ถึง 4 ชั่วโมงการศึกษา

การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญสามารถดำเนินการแยกกันในพื้นที่ที่เกี่ยวข้องหรือสามารถดำเนินการร่วมกับพนักงานในอีกทิศทางหนึ่งได้ การดำเนินการในชั้นเรียนดังกล่าวจะทำให้เกิดการซิงโครไนซ์เพื่อปรับปรุงระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน เช่น การบริการลูกค้าและบริการบัญชีส่วนบุคคล การรับข้อมูลตามจำนวนที่จำเป็นของการปฏิบัติตามกฎหมายในเวลาที่เหมาะสมจะช่วยลดความเสี่ยงของข้อผิดพลาดทางกฎหมาย ขอแนะนำให้ดำเนินการฝึกอบรมกับพนักงานทุกคนในแผนกโครงสร้างของแผนก PFR ในประเด็นทั่วไป (เช่น การดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบใหม่ในด้านกฎหมายบำเหน็จบำนาญ เป็นต้น)

การพัฒนาวิชาชีพควรดำเนินการอย่างน้อยเดือนละครั้ง หากจำเป็น ให้ดำเนินการทุกสัปดาห์

การดำเนินการแจ้งพนักงานในการปฏิบัติงาน (มืออาชีพ) มีประสิทธิภาพมาก แบบฟอร์มนี้จะช่วยในกรณีที่มีความจำเป็นเร่งด่วนในการนำข้อมูลที่ได้รับ (เอกสารราชการ) ไปให้พนักงานของแผนก

เซสชั่นการฝึกอบรมแต่ละครั้งควรจบลงด้วยการควบคุมคุณภาพของสื่อการเรียนรู้ (การควบคุมการทดสอบ การควบคุมงาน การสัมภาษณ์ ฯลฯ)

สำหรับกิจกรรมการฝึกอบรมรายบุคคล ควรทำการทดสอบหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง กล่าวคือ หลังจากศึกษาวัสดุอย่างลึกซึ้ง

หัวหน้าชั้นเรียนหลังจากตรวจสอบผลการทดสอบแล้ว (รูปแบบอื่นของการควบคุมคุณภาพการเรียนรู้สื่อการเรียนรู้) ควรวิเคราะห์ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้น ซึ่งช่วยให้พวกเขาเห็นจุดอ่อนของความรู้เชิงทฤษฎี ทักษะการปฏิบัติในการทำงาน และให้ความช่วยเหลือทั้งทางทฤษฎีและทางปฏิบัติ

การปรับปรุงคุณภาพการจัดการกองทุนประกันบำเหน็จบำนาญภาคบังคับ:

ปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้จ่ายเงินจากงบประมาณ PFR และติดตามการใช้งานที่ตั้งใจไว้ ระบบอัตโนมัติของกระบวนการสร้างและการดำเนินการตามงบประมาณ OPFR

การแนะนำระบบการคำนวณทางคณิตศาสตร์ประกันภัยเพื่อประเมินความมั่นคงทางการเงินของระบบประกันบำเหน็จบำนาญ

การปรับปรุงเทคโนโลยีสารสนเทศและการพัฒนาเครือข่ายการรับส่งข้อมูล

การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพและการปรับปรุงเครือข่ายองค์กรให้ทันสมัยสำหรับการแลกเปลี่ยนและส่งข้อมูล

การพัฒนา การดำเนินการ และปรับปรุงเทคโนโลยีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างแผนก PFR และแผนก แผนกของ PFR

การสร้างสถานที่ทำงานอัตโนมัติสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ใช้เทคโนโลยีล่าสุด

การดูแลระดับเทคนิคที่จำเป็นในการปกป้องข้อมูลที่เป็นความลับ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่พร้อมลายเซ็นดิจิทัล

ปรับปรุงระบบบำรุงรักษาและซ่อมแซมอุปกรณ์คอมพิวเตอร์

การพัฒนาบริการทางกฎหมาย:

ปฏิสัมพันธ์กับศาลเพื่อแก้ไขปัญหาที่เป็นปัญหาในด้านประกันบำเหน็จบำนาญและข้อกำหนดบำเหน็จบำนาญตลอดจนดำเนินงานเพิ่มเติมที่มุ่งพัฒนาตำแหน่งทางกฎหมายของ PFR ในประเด็นสำคัญของกฎหมายบำเหน็จบำนาญ

การพัฒนาบริการทางกฎหมายของหน่วยงานอาณาเขตของ PFR เพื่อให้มั่นใจในการคุ้มครองผลประโยชน์ของ PFR ในกระบวนการก่อนการพิจารณาคดีและการพิจารณาคดี ปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานด้านกฎหมาย ผู้บริหาร และฝ่ายตุลาการ

ปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานผู้ปกครองและผู้ดูแล ศูนย์จัดหางาน สำนักทะเบียน กระทรวงยุติธรรม สำนักงานทะเบียนทหารและเกณฑ์ทหาร กระทรวงกิจการภายใน

การปรับปรุงนโยบายบุคลากรและระบบการบริหารงานบุคคล:

การแนะนำและพัฒนาระบบการคัดเลือก การปรับตัว การฝึกอบรม การฝึกอบรม และการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ

การปรับปรุงสภาพการทำงานของพนักงาน

ข้อเสียของนโยบายบุคลากรที่มีอยู่คือ:

ความเป็นไปไม่ได้ของหัวหน้าแผนกในการเลือกผู้เชี่ยวชาญของตนเอง

ไม่มีโอกาสในการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงาน

สิ่งจูงใจทางวัตถุมีขนาดเล็กมากและกระจายไปตามดุลยพินิจของหัวหน้า (ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ส่วนตัวของหัวหน้ากับพนักงาน) ตามจำนวนปีที่ทำงานในองค์กร ตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ไม่ใช่ปริมาณและคุณภาพของ งานที่ทำ)

อุปกรณ์ทางเทคนิคเก่าจากผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการประมวลผลข้อมูล

การคัดเลือกผู้สมัครใหม่สำหรับตำแหน่งในแผนกกองทุนบำเหน็จบำนาญมีการพัฒนาไม่ดี

ไม่มีการพัฒนาอย่างอิสระขององค์กร (ทุกอย่างดำเนินการตามระเบียบที่กำหนดไว้) ไม่ได้รับข้อมูลทันเวลาโครงการ "นำร่อง" ในระยะยาว

แรงจูงใจที่อ่อนแอสำหรับพนักงาน

3. วิธีในการปรับปรุงนโยบายบุคลากรของสำนักงานกองทุนบำเหน็จบำนาญสำหรับเขต Leninsky ของเมืองโนโวซีบีสค์

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของนโยบายบุคลากรใน UPFR สำหรับเขต Leninsky ขอแนะนำ:

.การวางแผนบุคลากร สาระสำคัญอยู่ที่การจัดหางานให้กับผู้คนในเวลาที่เหมาะสมและจำนวนที่ต้องการตามความสามารถความโน้มเอียงและข้อกำหนดในการผลิต สถานที่ทำงานสำหรับพนักงานในแง่ของผลิตภาพและแรงจูงใจ ควรให้พนักงานพัฒนาความสามารถของตนอย่างเหมาะสม เพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน ตรงตามข้อกำหนดสำหรับการสร้างสภาพการทำงานและการจ้างงานที่มีคุณค่าต่อมนุษย์

การวางแผนบุคลากรควรดำเนินการทั้งเพื่อประโยชน์ขององค์กรและเพื่อประโยชน์ของบุคลากรที่ทำงานทั้งหมด เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรจะต้องมีในเวลาที่เหมาะสม ในสถานที่ที่เหมาะสม รวมทั้งในปริมาณที่เหมาะสม และมีคุณสมบัติที่เหมาะสม บุคลากรดังกล่าวที่จำเป็นในการแก้ปัญหาการผลิตและบรรลุเป้าหมาย การวางแผนบุคลากรควรสร้างเงื่อนไขในการจูงใจผลิตภาพและความพึงพอใจในงานที่สูงขึ้น ประการแรก ผู้คนสนใจงานเหล่านั้นซึ่งมีการสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาความสามารถและรับประกันรายได้สูงและคงที่ งานหนึ่งของการวางแผนบุคลากรคือคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กร ควรจำไว้ว่าการวางแผนบุคลากรจะมีผลก็ต่อเมื่อรวมเข้ากับกระบวนการวางแผนโดยรวมขององค์กรเท่านั้น การวางแผนทรัพยากรบุคคลควรตอบคำถามต่อไปนี้:

คุณสมบัติอะไร จำนวนพนักงาน เมื่อใดและที่ไหนที่พวกเขาต้องการ?

คุณจะดึงดูดพนักงานที่จำเป็นและลดพนักงานที่ไม่จำเป็นโดยไม่ก่อให้เกิดความเสียหายต่อสังคมได้อย่างไร?

วิธีที่ดีที่สุดในการใช้พนักงานขององค์กรตามความสามารถของเขาคืออะไร?

จะมั่นใจได้อย่างไรว่าการพัฒนาบุคลากรเพื่อปฏิบัติงานใหม่ที่มีคุณภาพและคงไว้ซึ่งความรู้ตามความต้องการขององค์กร ?

ค่าใช้จ่ายทางการเงินใดที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมบุคลากรที่วางแผนไว้ทั้งหมด?

.การก่อตัวของสำรองบุคลากรดูเหมือนจะเป็นทิศทางที่มีประสิทธิภาพของกิจกรรมของงานสำนักงานและฝ่ายบุคคล พลวัตของอาชีพผู้นำถูกกำหนดโดยตัวแปรหลักสองประการ: ศักยภาพสำหรับความก้าวหน้าและระดับความสามารถทางวิชาชีพในปัจจุบัน

ตำแหน่งในเครื่องมือการจัดการขององค์กรควรกรอกตามหลักการดังต่อไปนี้:

) ในระดับล่างของการจัดการและในหน่วยสำนักงานใหญ่ - โดยผู้เชี่ยวชาญที่มีพลังรุ่นเยาว์

) ในทุกระดับ - โดยผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญจากองค์กรของตนเองและองค์กรอื่นๆ

) ในระดับบริหาร - โดยการรวมการหมุนเวียนและการส่งเสริมการเร่งความเร็วของบุคลากรที่มีแนวโน้มของตนเองซึ่งทำได้โดยการสร้างสำรองเพื่อเติมตำแหน่งผู้บริหาร - กลุ่มผู้จัดการที่จัดตั้งขึ้นเป็นพิเศษผู้เชี่ยวชาญที่ประสบความสำเร็จในเชิงบวกในกิจกรรมระดับมืออาชีพของพวกเขา ข้อกำหนดและผ่านการคัดสรรพิเศษ

เป็นการสมควรที่จะสร้างเงินสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารทั้งหมดขององค์กรและประการแรกสำหรับตำแหน่งสำคัญจำนวนทั้งหมดควรมีอย่างน้อย 10 คน เมื่อเลื่อนชั้นสำรองใช้ปัจจัยอาชีพเป็นการประเมินคุณธรรมของพนักงาน สำหรับผู้จัดการ นี่คือระดับการบรรลุเป้าหมายขององค์กรหรือหน่วยงาน สำหรับผู้เชี่ยวชาญ - ความขยัน, ความคิดสร้างสรรค์, ความซับซ้อนและทันเวลาของงาน, ความสามารถในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น ทั้งหมดนี้ควบคุมโดยหัวหน้างานโดยตรงและขึ้นอยู่กับแผนงานของแต่ละคน เพื่อพัฒนาความสามารถ ทักษะ และความสามารถของผู้นำในผู้สมัคร เพื่อสร้างหัวหน้าทีมที่สามารถจัดการกลุ่มได้ แผนก.

กระบวนการสร้างกำลังพลสำรองควรมีขั้นตอนดังต่อไปนี้

ใช้หลักการของโอกาสที่เท่าเทียมกันและยุติธรรมในการก้าวขึ้น "บันไดบริการ" ของผู้สมัครที่คู่ควรอย่างแท้จริง

การกำหนดจำนวนที่ต้องการ

การศึกษาของแต่ละคน การประเมินและการคัดเลือกผู้สมัคร

การสร้างโครงสร้างงาน

การรวบรวมและการอนุมัติรายชื่อผู้สมัคร;

องค์กรและการวางแผนการฝึกอบรมขั้นสูง

ขอแนะนำให้เลือกผู้สมัครทุกปีและมีทุนสำรอง 1-2 คน ขึ้นอยู่กับลักษณะของตำแหน่ง

การค้นหาผู้สมัครควรดำเนินการโดย:

ผู้บังคับบัญชาทันที - หัวหน้าแผนก

ฝ่ายทรัพยากรบุคคล, ผู้บริหารระดับสูง,

ผู้สมัครจะต้องสามารถนำเสนอตัวเองได้

ค้นหาเพื่อดำเนินการในแผนกและแผนกตลอดจนในบริการอื่น ๆ ในการทำเช่นนี้ ให้พัฒนาวิธีการค้นหาเป็นพิเศษ:

แหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับผู้สมัคร

ข้อมูลเกี่ยวกับงานของผู้สมัครและผลกิจกรรมในตำแหน่งก่อนหน้าทั้งหมด

การตัดสินส่วนตัวของผู้จัดการและเพื่อนร่วมงานที่รู้จักเขา

ผลการทดสอบ การสำรวจที่มีอยู่ในแผนกทรัพยากรบุคคล

การประเมินและพิจารณาผู้สมัครในแผนก แผนกต่างๆ

การสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการส่วนบุคคล

การอภิปรายของผู้สมัคร

คำนึงถึงคะแนนที่มอบให้กับผู้สมัคร:

ด้วยตัวเอง (การประเมินตนเอง);

หัวหน้างานทันทีของเขา (ความสามารถในการกำหนดสิ่งที่ได้รับ);

หัวหน้า (การพัฒนาที่คาดหวังของผู้สมัคร)

กำหนดข้อกำหนดบางประการสำหรับผู้นำ:

ความเป็นมืออาชีพ - ทัศนคติต่องานของตัวเอง

คุณสมบัติ ประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถในการนำความรู้นี้ไปปฏิบัติจริง

ความปรารถนาที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ และความสามารถในการฝึกอบรมผู้ใต้บังคับบัญชา

ทัศนคติต่อผู้คน - ความเคารพต่อผู้คน

อดทนต่อจุดอ่อนที่ไม่รบกวนการทำงาน

ความสามารถในการรวบรวมคนเข้าทีมเพื่อจัดระเบียบ

ความสามารถในการวิพากษ์วิจารณ์และยอมรับคำวิจารณ์

การปรากฏตัวของความภาคภูมิใจในตนเองที่ชัดเจนในการเป็นผู้นำ;

รู้ว่าจะต้องเสียสละอะไรเพราะตำแหน่งและเตรียมพร้อมสำหรับสิ่งนี้

ความสามารถในการเป็นผู้นำ ความสามารถในการฟังและรับฟังความคิดเห็นอื่นๆ

ความสามารถในการเลือกทีมที่เหมาะสมและแจกจ่ายเป็นกลุ่มโดยคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยา (การเป็นนักจิตวิทยาที่ดี)

การปรับปรุงแรงจูงใจของพนักงาน:

รับรองความปลอดภัยและการคุ้มครองสุขภาพ

การขึ้นเงินเดือน;

แรงจูงใจทางการเงินที่เพิ่มขึ้น

การกระจายโหลดสม่ำเสมอ

ความเป็นไปได้ของรายได้เสริม

การจัดหาบัตรกำนัลแก่พนักงานและบุตรของพนักงานบัตรกำนัลแก่องค์กรด้านสุขภาพ และหากเป็นไปไม่ได้ ค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงิน

ค่าเดินทางวันหยุด.

การสนับสนุนทางจิตวิทยาสำหรับกิจกรรมระดับมืออาชีพของพนักงาน, การป้องกันโรคจิต, การให้คำปรึกษารายบุคคลเกี่ยวกับปัญหาทางจิตที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางวิชาชีพและในระดับบุคคล

ในบริบทของการพัฒนานโยบายบุคลากรที่ทันสมัยใน UPFR ของเขต Leninsky ดูเหมือนว่าจำเป็นต้องแนะนำวิธีการในการปรับบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างใหม่

พวกเขาจะอนุญาตให้พนักงานใหม่ปรับตัวเข้ากับเนื้อหาและสภาพการทำงาน สภาพแวดล้อมทางสังคมในสถาบันได้อย่างรวดเร็ว ส่วนหนึ่งของการปรับตัว ควรมีความคุ้นเคยโดยละเอียดกับทีมขององค์กรและความรับผิดชอบใหม่ ทัศนคติแบบเหมารวมเชิงพฤติกรรมที่หลอมรวม และการระบุความสนใจและเป้าหมายส่วนบุคคลที่มีความสนใจร่วมกัน

การปรับตัวของพนักงานควรดำเนินการในด้านต่อไปนี้:

การปรับตัวอย่างมืออาชีพ - ส่วนใหญ่สำหรับผู้ที่ไม่มีทักษะในการทำงานซึ่งไม่ทราบลักษณะเฉพาะขององค์กรของหน้าที่ ฯลฯ หลังจากค้นพบคุณสมบัติของลูกจ้างใหม่แล้ว เขาควรได้รับพี่เลี้ยงที่มีประสบการณ์หรือถูกส่งไปยังหลักสูตรทบทวนที่เหมาะสม งานหลักของการปรับตัวของพนักงานประเภทนี้คือการกำหนดรูปแบบการฝึกอบรมที่เหมาะสมที่สุด

การปรับตัวทางจิตสรีรวิทยา - การปรับตัวให้เข้ากับสภาพการทำงาน โหมดการทำงานและการพักผ่อน ฯลฯ

จิตวิทยาสังคม - การปรับตัวให้เข้ากับทีมใหม่และบรรทัดฐานสำหรับผู้บริหารและเพื่อนร่วมงานเพื่อความเป็นจริงทางเศรษฐกิจ อาจเกี่ยวข้องกับความยากลำบาก ซึ่งรวมถึงความคาดหวังที่หลอกลวงว่าจะประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็ว เนื่องจากการประเมินความยากลำบากต่ำเกินไป ความสำคัญของการสื่อสารของมนุษย์ที่มีชีวิต ประสบการณ์ในเชิงปฏิบัติ และคุณค่าของความรู้เชิงทฤษฎีและคำแนะนำ

กระบวนการย้อนกลับก็จำเป็นเช่นกัน - การปรับงานให้เข้ากับบุคคล นี่คือองค์กรของสถานที่ทำงานตามข้อกำหนดของการยศาสตร์ การควบคุมจังหวะและระยะเวลาการทำงานที่ยืดหยุ่น การสร้างโครงสร้างองค์กร (ส่วนย่อย) และการกระจายหน้าที่ด้านแรงงานและงานเฉพาะตามลักษณะส่วนบุคคลและความสามารถของพนักงาน การทำให้เป็นรายบุคคลของระบบแรงจูงใจ

แนวปฏิบัติของการปรับตัวควรขยายออกไปไม่เฉพาะกับผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้จัดการในระดับต่างๆ ด้วย หัวหน้าทีมคนใหม่จะสามารถประสบความสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อเขามีความรอบรู้ในความสัมพันธ์ภายในและพึ่งพาบุคคลสำคัญ เช่น ผู้ที่ทำหน้าที่เหล่านี้ต่อหน้าเขาชั่วคราว

ปัจจุบันสำนักงานให้บริการฟรี

รายการบริการที่มีให้รวมถึง:

) เยี่ยมบ้าน ในองค์กร

) การปรึกษาหารือเกี่ยวกับการกำจัดทุนการคลอดบุตร

) คำแนะนำในการคำนวณและการแต่งตั้งเงินบำนาญ (เขตอื่น ๆ ภูมิภาค ฯลฯ );

) การออกใบรับรอง, การคืนค่าใบรับรอง, การแยกจากบัญชีส่วนตัว;

) สำเนาเอกสาร, การคืนค่าเอกสารที่สูญหาย (ซ้ำ);

) ความช่วยเหลือด้านเอกสาร (การประเมินเบื้องต้น ฯลฯ );

) ความช่วยเหลือในการขอรับบริการทางกฎหมาย

พลเมืองที่โดดเดี่ยวและสูงอายุอาศัยอยู่ในอาณาเขตของเขต Leninsky มีรายได้เหนือระดับการยังชีพ แต่ยังต้องการบริการสังคมและสามารถจ่ายเงินได้ พลเมืองหลายคนในเขต Leninsky สมัครเป็นลายลักษณ์อักษรว่าต้องการความช่วยเหลือ

ดังนั้นภายในกรอบของโครงการนี้ ข้าพเจ้าจึงเสนอแนะในการบริหารกองทุนบำเหน็จบำนาญถึงการแนะนำบริการสังคมแบบชำระเงิน ซึ่งจะช่วยให้ประชาชนผู้ยากไร้จำนวนมากแก้ปัญหาของตนได้ และสิ่งนี้จะนำรายได้เพิ่มเติมมาสู่ฝ่ายบริหาร

ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของโครงการนี้สามารถคำนวณได้ดังนี้เราจะทำการคาดการณ์บริการสังคมที่จ่ายให้กับพลเมืองวัยเกษียณและผู้ประกันตนในอัตรา 25,000 รูเบิล คนต่อปี การคาดการณ์สำหรับการให้บริการสังคมแบบชำระเงินได้แสดงไว้ในตารางที่ 3.1

ตารางที่ 3.1 - การคาดการณ์ปริมาณการให้บริการสังคมแบบชำระเงิน

ชื่อบริการ หมายเลขสำหรับปี 2014 เยี่ยมบ้านคนเดียวในองค์กร 10,000 ที่ปรึกษาเกี่ยวกับการจัดการทุนการคลอดบุตร 23,000 การปรึกษาหารือเกี่ยวกับการคำนวณและการแต่งตั้งเงินบำนาญ (เขตอื่น ๆ ภูมิภาค ฯลฯ ) 15,000 การออกใบรับรอง, การฟื้นฟูใบรับรอง, สารสกัด จากบัญชีส่วนตัว 17,000 สำเนาเอกสาร กู้คืนเอกสารหาย (ซ้ำ) 12,000 ช่วยเหลืองานเอกสาร (ประเมินเบื้องต้น ฯลฯ) 19000 ความช่วยเหลือในการรับบริการทางกฎหมาย 2500

ปริมาณการให้บริการแบบชำระเงินใช้ข้อมูลสถิติเฉลี่ย แบบสำรวจประชาชนที่สมัครเข้าทำงานที่สำนักงาน

โดยการให้บริการด้านสังคมตามรายการ กรมฯ จะมีรายได้ตามตารางที่3.2

ตารางที่ 3.2 - รายได้ของกรมสำหรับระยะเวลาในการดำเนินโครงการ

ชื่อบริการ จำนวน หน่วย ราคา 1 หน่วย จำนวน ถู จำนวน ถู , การกู้คืนใบรับรอง , สารสกัดจากบัญชีส่วนบุคคล1700010170000.00 สำเนาเอกสาร , การคืนค่าเอกสารที่สูญหาย (ซ้ำกัน)1200015180000.00 ความช่วยเหลือด้านเอกสาร (การประเมินเบื้องต้น ฯลฯ )19000500950000.00 ความช่วยเหลือ ในการได้รับบริการทางกฎหมาย 25002050000.00รวม:3050000.00

การดำเนินโครงการนี้ไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมเนื่องจากการบำรุงรักษาสาขากองทุนบำเหน็จบำนาญได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากงบประมาณของรัฐบาลกลาง การรับเงินสดจากการให้บริการสังคมแบบชำระเงินได้รับการยกเว้นภาษี ซึ่งหมายความว่ารายรับทางการเงินทั้งหมดจากการดำเนินโครงการถือเป็นกำไรสุทธิ

) สำหรับการซื้อรถเพื่อเยี่ยมบ้าน

) เพื่อซื้อคอมพิวเตอร์เข้ากองทุนบำเหน็จบำนาญ

) เพื่อซื้อเครื่องมือแพทย์ที่จำเป็น

) เพื่อปรับปรุงสภาพการทำงานของพนักงานกองทุนบำเหน็จบำนาญ

) เพื่อส่งเสริมพนักงาน

) เพื่อความต้องการทางสังคม สำหรับความช่วยเหลือด้านวัสดุและบริการงานศพ

) เพื่อชำระค่าอบรมพนักงาน

การคำนวณประสิทธิภาพของโครงการมีความชัดเจน เนื่องจากไม่ต้องลงทุนเพิ่มเติม

จากที่กล่าวมาข้างต้น สามารถสรุปได้ดังนี้

แนะนำการให้บริการแบบชำระเงิน

บทสรุป - จำเป็นต้องจ้างผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่กระตือรือร้นและพัฒนาตนเองด้วยการศึกษาระดับอุดมศึกษาไม่เพียง แต่ในด้านเศรษฐศาสตร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงในสาขาพิเศษอื่น ๆ ด้วยตามประสบการณ์แสดงให้เห็นว่านี่คือทีมที่เหนียวแน่นและมีประสิทธิภาพมากที่สุดในการทำงานและชีวิตคุณธรรมและ แรงจูงใจด้านวัสดุ การสร้างหลักการใหม่ของระบบการพัฒนาบุคลากร

บทสรุป

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรเป็นกลยุทธ์ด้านบุคลากรแบบองค์รวมที่ผสมผสานรูปแบบการทำงานของบุคลากร รูปแบบการดำเนินงานในองค์กร และแผนการใช้แรงงาน เพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของเทคโนโลยีและตลาดในอนาคตอันใกล้ เป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมการจัดการทั้งหมดและนโยบายการผลิตขององค์กร

ในสถาบันงบประมาณสมัยใหม่ นโยบายบุคลากรที่เฉยเมยครอบงำ ซึ่งมีลักษณะเฉพาะโดยไม่มีโปรแกรมการดำเนินการที่เด่นชัดเกี่ยวกับบุคลากร และการทำงานของบุคลากรจะลดลงเพื่อขจัดผลกระทบด้านลบ

ความแตกต่างหลักและสำคัญที่สุดในนโยบายบุคลากรขององค์กรการค้าและงบประมาณคือในแง่ของแรงจูงใจของพนักงาน ปรัชญาองค์กร ประเภทของอำนาจและรูปแบบการจัดการ นอกจากนี้ยังมีคุณสมบัติที่คล้ายกันคือการปรับตัวของบุคลากรและหน้าที่ของบริการการจัดการ

กระบวนการจัดการนโยบายกำลังพลจะแสดงผ่านขั้นตอนของนโยบายด้านบุคลากร ได้แก่ กฎระเบียบ การเขียนโปรแกรม การตรวจสอบบุคลากร ซึ่งแต่ละขั้นตอนเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการพิเศษ

แผนกกองทุนบำเหน็จบำนาญสำหรับเขตเลนินสกีของโนโวซีบีสค์เป็นหนึ่งใน 42 แผนกในเขตโนโวซีบีสค์และเป็นแผนกที่ใหญ่ที่สุดซึ่งมีผู้รับบำนาญมากกว่า 75,000 คน

การบริหารกองทุนบำเหน็จบำนาญสำหรับเขตเลนินสกีของโนโวซีบีสค์มีพนักงาน 165 คน จากจำนวนพนักงานทั้งหมดของกรมฯ 90% เป็นผู้หญิง มากกว่า 92% ของพนักงานอายุ 30 ปีขึ้นไป 85% ของพนักงานมีการศึกษาที่สูงขึ้น 15% มีอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษา

งานหลักของการบริหารงานบุคคลใน UPFR สำหรับเขต Leninsky คือการจัดทำและดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากรตามกลยุทธ์การพัฒนาของ PFR

นโยบายด้านบุคลากรใน UPFR สามารถนำมาประกอบกับประเภทที่ใช้งาน นั่นคือ ผู้นำขององค์กรมีวิธีการที่จะโน้มน้าวพนักงาน พวกเขามีโครงการพัฒนาบุคลากรระยะยาวมากมาย ฝ่ายบุคคลมีวิธีการวินิจฉัยและพยากรณ์บุคลากรทั้งในระยะกลางและระยะยาว

ข้อเสียของนโยบายบุคลากรที่มีอยู่คือ: การที่หัวหน้าแผนกไม่สามารถเลือกผู้เชี่ยวชาญได้ด้วยตนเอง, ขาดโอกาสในการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงาน, สิ่งจูงใจทางวัตถุมีขนาดเล็กมาก, อุปกรณ์ทางเทคนิคเก่าสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการประมวลผลข้อมูล, การคัดเลือก ของผู้สมัครใหม่สำหรับตำแหน่งในแผนกกองทุนบำเหน็จบำนาญมีการพัฒนาไม่ดีไม่มีองค์กรพัฒนาอิสระ (ทุกอย่างดำเนินการตามระเบียบที่กำหนดไว้) การรับข้อมูลอย่างไม่เหมาะสมการดำเนินโครงการ "นำร่อง" ในระยะยาวแรงจูงใจที่อ่อนแอ สำหรับพนักงาน

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของนโยบายบุคลากรใน UPFR สำหรับเขต Leninsky ขอแนะนำให้ทำการเปลี่ยนแปลง:

.การวางแผนบุคลากร

.การก่อตัวของสำรองบุคลากร

.การปรับปรุงแรงจูงใจและการกระตุ้นพนักงาน

.การสนับสนุนทางจิตวิทยาของกิจกรรมทางวิชาชีพ

.การปรับตัวของพนักงาน - การปรับตัวของงานให้เข้ากับตัวบุคคล

จำเป็นต้องสร้างแนวคิดใหม่เกี่ยวกับนโยบายด้านบุคลากรซึ่งกำหนดข้อกำหนดหลักของกิจกรรมขององค์กรสำหรับการทำงานกับบุคลากร:

การสร้างหลักการสม่ำเสมอของการจัดการเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาบุคลากรในองค์กร การแนะนำวิธีการและระบบใหม่ในการฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากร

ดำเนินการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในนโยบายค่าจ้าง การพัฒนาแรงจูงใจทางเศรษฐกิจและการประกันสังคมสำหรับพนักงานและสมาชิกในครอบครัวของเขา การคุ้มครองสิทธิและการค้ำประกันพนักงาน ทำงานร่วมกับตัวแทนของกลุ่มแรงงาน

การเตรียมวัสดุด้านกฎระเบียบและระเบียบวิธีเพื่อให้แน่ใจว่ามีการบริหารงานบุคคลในระดับสูง

จำเป็นต้องเสริมสร้างระบบในการคัดเลือกบุคลากรและครอบคลุมทุกช่วงของงานนี้ตั้งแต่การว่าจ้างจนถึงการออกจากพนักงาน

จำเป็นต้องปรับปรุงขั้นตอนการเสนอชื่อ: ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง ผู้สมัคร ความรับผิดชอบในการแนะนำผู้สมัคร ขั้นตอนสำหรับการอภิปราย การแต่งตั้งและการปฐมนิเทศ

แนะนำการให้บริการแบบชำระเงิน

จำเป็นต้องจ้างผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่กระตือรือร้นและพัฒนาตนเองด้วยการศึกษาระดับอุดมศึกษาไม่เพียง แต่ในด้านเศรษฐศาสตร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงในสาขาพิเศษอื่น ๆ ด้วยเนื่องจากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่านี่คือทีมที่เหนียวแน่นและมีประสิทธิภาพมากที่สุดในการทำงานและชีวิต

การบริหารงานบุคคล เงินบำนาญทางเศรษฐกิจ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. กฎหมายของรัฐบาลกลางเมื่อวันที่ 25 ธันวาคม 2556 ฉบับที่ 214-FZ “ในงบประมาณของกองทุนบำเหน็จบำนาญของสหพันธรัฐรัสเซียสำหรับปี 2558 และสำหรับระยะเวลาการวางแผนปี 2557 และ 2558”

กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 7 กรกฎาคม 2010 "ในองค์กรของการให้บริการของรัฐและเทศบาล" ซึ่งแก้ไขเพิ่มเติม หมายเลข 65-FZ วันที่ 06.04.2011 หมายเลข 169-FZ วันที่ 01.07.2011 หมายเลข 200-FZ 11.07.2011 หมายเลข 239-FZ 18.07.2011 หมายเลข 383-FZ วันที่ 03.12.2011 ลงวันที่ 28 กรกฎาคม 2555 ฉบับที่ 133-FZ

กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 30 เมษายน 2551 ฉบับที่ 56-FZ "ในการลงทุนกองทุนเพื่อเป็นเงินทุนส่วนหนึ่งของเงินบำนาญแรงงานและการสนับสนุนจากรัฐสำหรับการก่อตัวของการออมเงินบำนาญ"

กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 29 ธันวาคม 2549 ฉบับที่ 256-FZ "ในมาตรการเพิ่มเติมของการสนับสนุนของรัฐสำหรับครอบครัวที่มี

กฎหมายของรัฐบาลกลางเมื่อวันที่ 15 ธันวาคม 2544 ฉบับที่ 167-FZ "ในการประกันบำเหน็จบำนาญภาคบังคับในสหพันธรัฐรัสเซีย"

กฎหมายของรัฐบาลกลางเมื่อวันที่ 17 ธันวาคม 2544 ฉบับที่ 173-FZ "ในเงินบำนาญแรงงานในสหพันธรัฐรัสเซีย"

กฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 17 กรกฎาคม 2542 เลขที่ 178-FZ ส่วนที่ 1 บทความ 6.2 “ในการช่วยเหลือสังคมของรัฐ”

กฎหมายของรัฐบาลกลาง 1 เมษายน 2539 ฉบับที่ 27-FZ "การบัญชีส่วนบุคคล (ส่วนบุคคล) ในระบบการประกันบำเหน็จบำนาญภาคบังคับ"

พระราชกฤษฎีกาของสภาสูงสุดของ RSFSR เมื่อวันที่ 22 ธันวาคม 1990 ฉบับที่ 442-1 "ในองค์กรของกองทุนบำเหน็จบำนาญของ RSFSR"

มติของคณะกรรมการ PFR ลงวันที่ 15 มกราคม 2550 ฉบับที่ 5p "ในขั้นตอนการรับรองพนักงานของกองทุนบำเหน็จบำนาญของระบบสหพันธรัฐรัสเซีย"

พระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 17 ตุลาคม 2552 ฉบับที่ 1555-r แผนการเปลี่ยนไปใช้การให้บริการสาธารณะในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์

ข้อมูลเกี่ยวกับสถานะของกองทุนบำเหน็จบำนาญของสหพันธรัฐรัสเซีย 2013

Evtikhov O.V. "จิตวิทยาการบริหารงานบุคคล: ทฤษฎีและการปฏิบัติ" เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก คำพูด - ม.; 2010.

D. Liker, D. Mayer “พนักงานที่มีความสามารถ การศึกษาและการฝึกอบรมในจิตวิญญาณของ Dao Toyona” เล่ม 2 - M.; 2013.

คู่มือทรัพยากรบุคคล นิตยสาร№3 - ม.; 2014

.การบังคับใช้กฎหมาย: คำถามและคำตอบ จีไอ ซิโซอิคินา - ม.; 2014.

พื้นฐานของการจัดการ การบริหารรัฐและเทศบาล การจัดการภาวะวิกฤต การบริหารงานบุคคล การจัดการ / เรียบเรียงโดย A.V. สุรินทร์. - อ.: 2555.

คู่มือการบริหารงานบุคคล นิตยสาร№1 - ม.; 2014.

หนังสือพิมพ์ "กองทุนบำเหน็จบำนาญ" - N., 2013

หนังสือเรียนเกี่ยวกับสังคมศาสตร์. PFRF - M.: 2012

Borisenko N.Yu. บทบัญญัติบำเหน็จบำนาญ - ม.: การเงินและสินเชื่อ, 2552.

Borisenko N.Yu. ปัญหาในการสร้างความมั่นคงทางการเงินของกองทุนบำเหน็จบำนาญของรัสเซีย - ม.: การเงินและสินเชื่อ, 2552.

Kibanov A.Ya. "การบริหารงานบุคคลขององค์กร: กลยุทธ์ การตลาด ความเป็นสากล". - ม.; อินฟรา-เอ็ม, 2554.

Platonova N.A. "การรับรองระบบการบริหารงานบุคคล". อภิปราย: วารสารสิ่งพิมพ์ทางวิทยาศาสตร์หมายเลข 7 Ural Publishing House, 2012

Khnykin G.V. “การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร เอกสารการบริการบุคลากร "- Zh.: ไดเรกทอรีของเจ้าหน้าที่บุคลากรหมายเลข 9 - M.; 2013.

Kornyushin V.Yu. "การประเมินและรับรองบุคลากร" - M.; เอ็มไอเอ็มพี 2013

D. Kelsey, P. Plumb “การประชุมที่ยอดเยี่ยม กฎการทำงานกลุ่มที่มีประสิทธิภาพ” เล่ม 7 - M.; 2013.

วารสาร "บทบัญญัติบำเหน็จบำนาญใน CIS และประเทศบอลติก" เอเอ โรมาโนวา ม.; 2013

D. Liker, D. Mayer "พนักงานที่มีความสามารถ" - M.; 2013.

Solomanidina T.O. "วัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท" - M.; อินฟรา-เอ็ม, 2554.

พ.ร.บ. "จิตวิทยาการจัดการในครอบครัวและที่ทำงาน" - M.; 2013.

รอย วี.ดี. ระบบบำเหน็จบำนาญของรัสเซีย ประวัติปัญหาและแนวทางปรับปรุง - ม.: MIK, 2550.

ภาคผนวก

ประเภทของการทดสอบเพื่อการควบคุมตนเองของผู้เชี่ยวชาญ หลังจากนั้นผู้เชี่ยวชาญสามารถระบุได้ด้วยตนเองว่าต้องการความช่วยเหลือหรือไม่ และประเภทใด เป็นมืออาชีพหรือทางจิตวิทยา

หน้า 1 หัวข้อ 1.1 ความสามารถในการสื่อสารในการปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจของพนักงาน

คำถามเพื่อการควบคุมตนเอง

ใน 1 ตรวจสอบตัวเลือกที่ไม่รวมอยู่ในสรุปเมื่อสิ้นสุดการโต้ตอบ

)คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับสิ่งที่ทำ

)คำอธิบายที่สอดคล้องกันและบันทึกสิ่งที่ต้องทำเพื่อแก้ปัญหา

)การโต้เถียงและนำเหตุผลมาสนับสนุนการตัดสินใจ

)การกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบ ใครรับผิดชอบอะไร

)ระบุกรอบเวลาที่จะทำ

คำตอบที่ถูกต้อง: 3. การโต้แย้งและให้เหตุผลสนับสนุนการตัดสินใจ

คำถามที่ 2. พฤติกรรมแบบใดที่สอดคล้องกับทัศนคติต่อไปนี้: คู่เจรจาถูกมองว่าเป็นปฏิปักษ์ที่พวกเขายึดมั่นในความสัมพันธ์ที่โหดร้าย

)กลยุทธ์ "ชนะ-แพ้";

)กลยุทธ์ "แพ้ - แพ้";

)กลยุทธ์วิน-วิน

คำตอบที่ถูกต้อง: 1. กลยุทธ์ชนะ-แพ้

คำถามที่ 3. สังเกตคุณสมบัติหลักของกลยุทธ์ "แพ้ - ชนะ" หรือไม่?

)บุคคลนั้นถูกกำหนดให้สูญเสียคู่ปฏิสัมพันธ์และใช้วิธีการควบคุมและกดดันอย่างแข็งขัน

)บุคคลชอบที่จะยกเลิกตำแหน่งมากกว่าที่จะทนต่อสถานการณ์ของการเจรจาที่ยากลำบาก

)คนที่เล่นกับการเจรจาจึงนำไปสู่ทางตันและหาเวลาคิด

คำตอบที่ถูกต้อง: 2. คนๆ หนึ่งชอบที่จะสละตำแหน่งมากกว่าที่จะทนต่อสถานการณ์ของการเจรจาที่ยากลำบาก

คำถามที่ 4. ทำเครื่องหมายสถานการณ์ที่มักจะเกิดขึ้นเมื่อคนสองคนที่แน่วแน่ ดื้อรั้น เอาแต่ใจ มีปฏิสัมพันธ์โดยมุ่งเน้นที่ชัยชนะเท่านั้น?

)กลยุทธ์ "ชนะ - แพ้");

)กลยุทธ์ "แพ้ - ชนะ";

)กลยุทธ์ "แพ้-แพ้";

)กลยุทธ์ win-win

คำตอบที่ถูกต้อง: 3. กลยุทธ์แพ้-แพ้

หัวข้อ: 1.2 การสร้างสภาพแวดล้อมที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

B 1. ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างบริการและผลิตภัณฑ์:

)ขาดคุณค่า

)ไม่มีตัวตน;

)วงจรการผลิต

ทางเลือกที่ถูกต้อง: 2. จับต้องไม่ได้

B 2. ตรวจสอบข้อความที่ไม่ถูกต้อง: “จำเป็นต้องประเมินบริการ”:

)เพื่อกำหนดราคา;

)ระบุเนื้อหาของบริการที่จัดทำโดยองค์กรด้วยวาจา

)ให้ลูกค้ามีตัวบ่งชี้วัตถุประสงค์ของคุณภาพของการบริการ

คำตอบที่ถูกต้อง: 1 กำหนดราคา

B 3. ทักษะแตกต่างจากทักษะที่:

)ทักษะไม่ต้องการความเครียดจากความจำและความสนใจ

)ทักษะเปลี่ยนแปลงได้ง่ายและรวดเร็วขึ้นอยู่กับสถานการณ์

)ทักษะต้องใช้การควบคุมจิตใจ

ทางเลือกที่ถูกต้อง: 3. ทักษะต้องการการควบคุมจิตใจ

B 4. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการทำงานร่วมกับผู้มาเยี่ยมไม่รวมถึง:

) แจ้ง;

)รับข้อเสนอแนะ;

) ข่มขู่

คำตอบที่ถูกต้อง: 3. การข่มขู่

ข 5. เลือกช่องที่สะท้อนแนวคิดของ "ความคิดเห็น"

)นี่คืออาร์กิวเมนต์ที่ต้องมอบให้กับลูกค้าเพื่อตอบสนองต่อการคัดค้านของเขา

)เป็นปฏิกิริยาตอบสนองต่อสิ่งที่ได้ยิน อ่าน หรือเห็น ข้อมูลระบุระดับความเข้าใจ ความไว้วางใจในข้อความ การดูดซึม และข้อตกลงกับข้อความ

)นี่คือสิ่งที่พนักงานต้องทำตามคำขอของลูกค้า

คำตอบที่ถูกต้อง: 2. นี่คือปฏิกิริยาต่อสิ่งที่ได้ยิน อ่าน หรือเห็น; ข้อมูลระบุระดับความเข้าใจ ความไว้วางใจในข้อความ การดูดซึม และข้อตกลงกับข้อความ

หัวข้อ: 1.3 จิตวิทยาแห่งความขัดแย้ง

คำถามที่ 1. เมื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง คำขอโทษ:

) ไม่จำเป็นเลย

)สามารถนำมาได้โดยไม่ยอมรับความผิดพลาด

)จะต้องทันเวลา

ทางเลือกที่ถูกต้อง: 3. ต้องทันเวลา

B 2 ความสามารถในการถอดรหัสสัญญาณอารมณ์ของพันธมิตรอย่างเพียงพอขึ้นอยู่กับ:

)ปริมาณความจำทางอารมณ์ในการทำงาน

)ประสบการณ์การสื่อสารทางจิตวิทยาและวิชาชีพ

)ค่าทั้งหมดข้างต้น

ตัวเลือกที่ถูกต้อง: 3. ค่าทั้งหมดข้างต้น

B 3.การสะท้อนทางอารมณ์คือ:

)ความสามารถของบุคคลในการตอบสนองต่อสภาวะทางอารมณ์ต่างๆของคู่ค้า

)ความสามารถของบุคคลในการไม่ตอบสนองต่อสภาวะทางอารมณ์ต่าง ๆ ของพันธมิตร

)ความสามารถของคนในการแสดงอารมณ์ในทุกสถานการณ์

ทางเลือกที่เหมาะสม: 1. ความสามารถของบุคคลในการตอบสนองต่อสภาวะทางอารมณ์ต่างๆ ของคู่ค้า

B 4. ด้วยอารมณ์ความรู้สึกบุคคล:

)ไม่แสดงอารมณ์ในทุกสถานการณ์

)พยายามหลีกเลี่ยงการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น

)เพื่อตอบสนองต่อสภาวะทางอารมณ์ของผู้อื่น มันแสดงอารมณ์ที่ไม่แสดงออกและอู้อี้

ทางเลือกที่ถูกต้อง: 3. เพื่อตอบสนองต่อสภาวะทางอารมณ์ของผู้อื่น เขาแสดงอารมณ์ที่ไม่แสดงออกและอู้อี้

คำถามที่ 5. อะไรคือแก่นแท้ของความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเมื่อนำเสนอข้อกำหนดทางวิชาชีพ?

)ความขัดแย้งของความต้องการและความปรารถนาของเรา

)ความแตกต่างระหว่างการเรียกร้องของแต่ละบุคคลและการประเมินความสามารถของพวกเขา

)ความขัดแย้งระหว่างการขาดการดำเนินการที่จำเป็นกับความจำเป็นในการปฏิบัติตามพันธกรณี

ทางเลือกที่เหมาะสม: 3. ความขัดแย้งระหว่างการขาดการดำเนินการที่จำเป็นกับความจำเป็นในการปฏิบัติตามพันธกรณี

คำถามที่ 6. การใช้คำของผู้สำรวจสามารถนำไปสู่อะไรได้บ้าง?

)สามารถเพิ่มความมั่นใจของคู่ต่อสู้ได้

)สามารถเพิ่มความปรารถนาของบุคคลในการปกป้องตนเองจากอิทธิพลของคุณ

)จะช่วยให้คู่สนทนาตรวจสอบความเข้าใจในข้อมูลที่ได้รับ

ทางเลือกที่ถูกต้อง: 2. สามารถเพิ่มความปรารถนาของบุคคลในการปกป้องตนเองจากอิทธิพลของคุณ

หัวข้อ: 1.4 ตัวต่อตัวกับลูกค้า

ถาม 1. งานใดที่ไม่รวมอยู่ในขอบเขตของการสื่อสารระยะแรก "ทำความรู้จัก"?

)สร้างการติดต่อกับคู่สนทนา

)การสร้างบรรยากาศการทำงาน

)ดึงดูดความสนใจไปที่การสนทนาทางธุรกิจ

)ตรวจสอบความเข้าใจในข้อมูลที่ได้รับ

ทางเลือกที่ถูกต้อง : 4. ตรวจสอบความเข้าใจในข้อมูลที่ได้รับ

B 2. ระบุข้อความที่ไม่ถูกต้อง:

)ความสงบคือการรักษาสมดุลระหว่างความวิตกกังวลและความเฉยเมย ซึ่งสามารถบิดเบือนการประเมินสถานการณ์ที่เพียงพอได้อย่างเท่าเทียมกัน

)ความสงบคือการควบคุมตนเองและความแข็งแกร่งของบุคลิกลักษณะของบุคคล ซึ่งช่วยให้อยู่รอดในเหตุสุดวิสัยและประสบความสำเร็จในสถานการณ์ประจำวัน

)ความสงบคือความพร้อมที่จะดำเนินการอย่างมีเหตุผลเสมอ โดยอาศัยอารมณ์ที่ระเบิดออกมา ไม่ใช่ข้อสรุปเชิงตรรกะ

ทางเลือกที่เหมาะสม: 3. ความสงบคือการเตรียมพร้อมที่จะแสดงเหตุผลอยู่เสมอ โดยอาศัยอารมณ์ที่ระเบิดออกมา ไม่ใช่ข้อสรุปเชิงตรรกะ

คำถามที่ 3. ระบุข้อความที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับแนวคิดเรื่อง "ความยุติธรรม" หรือไม่?

)ความยุติธรรม - แนวคิดเรื่องความครบกำหนดซึ่งมีข้อกำหนดของความสอดคล้องระหว่างการกระทำและการแก้แค้น

)ความยุติธรรมของมนุษย์เป็นสิ่งที่แน่นอน

)ความยุติธรรมทางเศรษฐกิจ - ความต้องการความเท่าเทียมกันของพลเมืองในการกระจายทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด

ทางเลือกที่เหมาะสม: 2. ความยุติธรรมของมนุษย์เป็นสิ่งที่แน่นอน

คำถามที่ 4. ระยะ Rational ของการปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าแตกต่างกันอย่างไร

)ในขั้นตอนนี้ จะบรรลุข้อตกลงบางประการและแนวทางแก้ไขปัญหาที่เป็นไปได้

)ในขั้นตอนนี้ ลูกค้าตัดสินใจโดยไม่รู้ตัวว่าจะไว้ใจคู่สนทนาหรือไม่

)ในขั้นตอนนี้ข้อมูลสำคัญกำลังถูกถ่ายโอน

ทางเลือกที่เหมาะสม: 1. ในขั้นตอนนี้ จะบรรลุข้อตกลงบางประการและแนวทางแก้ไขปัญหาที่เป็นไปได้

B 5. เลือกคำจำกัดความที่ถูกต้องของความมั่นคงทางอารมณ์:

)นี่เป็นคุณสมบัติของจิตใจโดยที่บุคคลสามารถทำกิจกรรมที่จำเป็นได้สำเร็จในสภาวะที่ทำให้เกิดอารมณ์ด้านลบ

)เป็นการวัดความสามารถทางปัญญา การวิเคราะห์ ตรรกะ และจิตใจของบุคคล

)นี่เป็นสถานะที่หายวับไป: ซึ่งปรากฏขึ้นเนื่องจากการกระตุ้นประสาทที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเนื่องจากเหตุการณ์บางอย่างกะทันหัน

ทางเลือกที่เหมาะสม: 1. นี่เป็นสมบัติของจิตใจซึ่งต้องขอบคุณบุคคลที่สามารถทำกิจกรรมที่จำเป็นได้สำเร็จในสภาวะที่ทำให้เกิดอารมณ์ด้านลบ

หัวข้อ: 1.5 ความเครียดในที่ทำงาน...และเราควรจัดการกับมันไหม?

คำถามที่ 1 การระดมทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อจัดการกับความเครียดเกิดขึ้นในช่วงใดของการพัฒนาการตอบสนองต่อความเครียด

)ในเฟสแรงดัน

)ในระยะของการต่อต้าน;

)ในระยะหมดแรง

ตัวเลือกที่ถูกต้อง: 2

คำถามที่ 2. การพัฒนา (ความเข้ม) ของการตอบสนองต่อความเครียดขึ้นอยู่กับปัจจัยใดบ้าง

) จากความเครียด

)จากสภาพจิตใจของบุคคล

)จากสภาพร่างกายของบุคคล

)คำตอบทั้งหมดถูกต้อง

ตัวเลือกที่ถูกต้อง: 4

B 3. แนวโน้มที่จะเกิดความเครียดจะเพิ่มขึ้นหาก:

)ความต้องการไม่เพียงพอกับความสำคัญ;

)สนองความต้องการเกินความสำคัญ

ตัวเลือกที่ถูกต้อง: 1

คำถามที่ 4. ระดับของอารมณ์คือประสิทธิภาพสูงสุดของแรงงานที่สังเกตได้?

)ด้วยอารมณ์ที่ต่ำ;

)ด้วยระดับอารมณ์โดยเฉลี่ย

)ในระดับสูง

ตัวเลือกที่ถูกต้อง: 2

ใน 5 เกณฑ์ใดในการบรรลุเป้าหมายที่สามารถใช้ตรวจสอบความสอดคล้องของรายละเอียดงาน ความสอดคล้องของคำสั่ง และคำแนะนำในการลดความเครียดขององค์กร

) ความจำเพาะ;

) การวัด;

) การเข้าถึงได้;

) การเปรียบเทียบ;

)ความแน่นอนในเวลา

ตัวเลือกที่ถูกต้อง: 4.

หน้า 2 แบบสอบถามการสำรวจทางสังคมวิทยา

ขอเรียนเชิญร่วมศึกษาการพัฒนาแรงงานสัมพันธ์ในทีมงานของท่าน

ความคิดเห็นของคุณมีความสำคัญต่อเรามาก จะช่วยปรับปรุงงานขององค์กร โปรดอ่านคำถามและคำตอบอย่างละเอียด วงกลมจำนวนคำตอบที่ตรงกับความคิดเห็นของคุณ ในบรรทัดว่าง คุณสามารถเขียนคำตอบได้

คุณไม่จำเป็นต้องลงนามในแบบสอบถาม ข้อมูลการวิจัยจะถูกใช้ในรูปแบบทั่วไป

เราหวังว่าจะได้คำตอบที่จริงใจของคุณ

ขอขอบคุณล่วงหน้าสำหรับความช่วยเหลือของคุณในการวิจัยนี้!

เพศของคุณ?

ชาย

หญิง

อายุของคุณ?

อายุไม่เกิน 20 ปี

อายุ 20 ถึง 30 ปี

อายุ 30 ถึง 40 ปี

อายุ 40 ถึง 50 ปี

อายุ 50 ถึง 55 ปี

อายุ 55 ถึง 60 ปี

กว่า 60 ปี

การศึกษาของคุณ?

เฉลี่ย

รองเต็ม

รองเฉพาะทาง

ไม่สมบูรณ์ที่สูงขึ้น

สถานภาพสมรสของคุณคืออะไร?

แต่งงานแล้ว

เดี่ยว

สถานการณ์ทางการเงินของคุณ (รายได้ต่อสมาชิกในครอบครัว) คืออะไร?

มากถึงสองพันรูเบิล

จากสองถึงสามพันรูเบิล

สามถึงห้าพันรูเบิล

มากกว่าห้าพันรูเบิล

คุณทำงานในองค์กรมากี่ปีแล้ว?

หนึ่งถึงสามปี

สามถึงห้าปี

ห้าถึงสิบปี

กว่าสิบปี

คุณรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับอนาคตของคุณ?

ความมั่นใจ

มองในแง่ดี

หวัง

ไม่มีความหวังและภาพลวงตามากมาย

ความวิตกกังวลและความไม่แน่นอน

ความกลัวและความสิ้นหวัง

ฉันไม่คิดถึงอนาคต ฉันอยู่กับปัจจุบัน

วันนี้คุณมีปัญหาอะไรมากที่สุด (เลือกได้ 2-3 คำตอบ)

สถานการณ์ทางการเงิน

มีโอกาสตกงาน

ไม่สามารถซื้อสินค้าจำเป็นได้

องค์กรสันทนาการ

คุณค่าชีวิตใดที่มีความสำคัญสำหรับคุณ (เลือกได้ 2-3 คำตอบ)?

วัสดุที่ดี

การศึกษา

งานโปรด

สุขภาพ

ความเหมาะสม

ให้ประโยชน์แก่ผู้คน

คุณพอใจกับงานของคุณหรือไม่?

ค่อนข้างพอใจ

ไม่ค่อยพอใจ

ไม่พอใจ

ตอบยาก

ถ้าไม่พอใจทำไมไม่?

สภาพการทำงานไม่ดี

การประเมินงานที่ไม่เป็นธรรม

บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ไม่เอื้ออำนวย

ขาดการเติบโตอย่างมืออาชีพ

สถานการณ์ความขัดแย้งบ่อยครั้ง

อื่นๆ โปรดเขียน _____________________

ความสัมพันธ์ในทีมของคุณเป็นอย่างไร?

ธุรกิจ

เป็นกันเอง

ใจดี

เครียด

อื่น ๆ โปรดเขียน ______________

มีสถานการณ์ความขัดแย้งในทีมงานของคุณหรือไม่?

ใช่ ค่อนข้างบ่อย

ไม่ มันไม่เกิดขึ้น

ตอบยาก

อะไรคือสาเหตุหลักของสถานการณ์ความขัดแย้ง?

การกระจายความรับผิดชอบอย่างไม่สมเหตุสมผล

การประเมินงานที่ไม่เป็นธรรมและอคติ

การใช้ทรัพยากรวัสดุอย่างไม่สมเหตุสมผล

ระดับวัฒนธรรมต่ำในทีม

สภาพการทำงานไม่ดี

มีอะไรอีกโปรดเขียน

คุณคิดว่าอำนาจประเภทใดมีชัยในองค์กร?

แต่เพียงผู้เดียว

วิทยาลัย

กลุ่ม

ผสม

ตอบยาก

ในความเห็นของคุณ ประเด็นหลักของนโยบายด้านบุคลากรคืออะไร?

การกำหนดความต้องการพนักงาน

การรับสมัคร

การพัฒนาบุคลากร

การจัดข้อมูลบุคลากร

อื่นๆ โปรดเขียน _____________________________

นโยบายด้านบุคลากรประเภทใดในความเห็นของคุณดำเนินการที่องค์กร

คล่องแคล่ว

Passive

ปฏิกิริยา

ป้องกัน

ตอบยาก

วิธีการใดบ้างที่ใช้ในกระบวนการคัดเลือกบุคลากรในองค์กรของคุณ

การศึกษาไฟล์ส่วนตัวของเรื่อง

แบบสอบถาม

การทดสอบ

สัมภาษณ์

อื่นๆ โปรดเขียน ________________________

คุณพอใจกับโอกาสในการส่งเสริมการขายที่มีอยู่หรือไม่?

ตอบยาก

บริษัทของคุณใช้แบบประเมินผลการปฏิบัติงานประเภทใด

โดยตรง (การประเมินผลงาน)

ทางอ้อม (การประเมินตามคุณสมบัติที่มีผลต่อการบรรลุผล)

อื่นๆ โปรดเขียน _____________________________

อิทธิพลประเภทใดที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาที่คุณคิดว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด?

การลงโทษ

การส่งเสริม

การมอบอำนาจ

อิสระในการทำงาน

อื่นๆ โปรดเขียน __________________________

ในความเห็นของคุณ มีโอกาสสำหรับการตระหนักรู้ในตนเองและการพัฒนาตนเองของบุคคลในองค์กรหรือไม่?

ตอบยาก

ถ้า "ไม่" มีเหตุผลอะไร?

สภาพการทำงานไม่ดี

ความตึงเครียดในทีม

ไม่มีดอกเบี้ย

อื่นๆ (ตัวเลือกคำตอบของคุณ) ____________________

แท็ก: บทวิเคราะห์และแนวทางปรับปรุงนโยบายบุคลากรในองค์กรงบประมาณการจัดการอนุปริญญา

เกณฑ์และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญของนโยบายบุคลากร

แนวทางการปรับปรุงประสิทธิผลของนโยบายด้านบุคลากร

คุณสมบัติของการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรในองค์กรต่างๆ

นโยบายด้านบุคลากรมีการนำแนวทางที่เป็นระบบมาใช้ในการทำงานกับบุคลากรขององค์กรหรือองค์กร

เกณฑ์การประเมินกิจกรรมของผู้จัดการในด้านนโยบายบุคลากรคือความสามารถในประเด็นทางทฤษฎีและทางปฏิบัติที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการเลือกและใช้พนักงานในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ จัดระเบียบและควบคุมงานของทีมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ลักษณะเฉพาะของงานของผู้จัดการคือการมีส่วนร่วมส่วนตัวของเขาในผลลัพธ์ของการผลิตนั้นได้รับการประเมินตามประสิทธิภาพขององค์กรที่เขาเป็นผู้นำนั่นคือตามตัวชี้วัดด้านแรงงาน

ระบบตัวบ่งชี้แรงงานขององค์กรทำหน้าที่เป็นเกณฑ์ในการประเมินนโยบายด้านบุคลากร

I.K. Bondar กล่าวว่าระบบตัวบ่งชี้แรงงานควรเข้าใจว่าเป็นชุดของมาตรวัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของระดับประสิทธิภาพของการใช้แรงงานมนุษย์ในกระบวนการผลิต

ข้อกำหนดเบื้องต้นและพื้นฐานของกระบวนการผลิตคือคน บุคลากร เมื่อคำนึงถึงสิ่งนี้ เกณฑ์แรกสำหรับการประเมินประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลสามารถกำหนดได้จากความพร้อมของทรัพยากรแรงงานสำหรับองค์กร มีการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการวิเคราะห์การจัดหาพนักงานขององค์กรในวิชาชีพที่สำคัญที่สุด จำเป็นต้องวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของทรัพยากรแรงงานตามคุณสมบัติ ในการประเมินการปฏิบัติตามคุณสมบัติของคนงานที่มีความซับซ้อนของงานที่ทำ จะมีการเปรียบเทียบประเภทภาษีเฉลี่ยของงานของพนักงานที่คำนวณตามค่าเฉลี่ยเลขคณิตถ่วงน้ำหนัก หากประเภทค่าจ้างที่แท้จริงของคนงานต่ำกว่าที่วางแผนไว้และต่ำกว่าประเภทค่าจ้างเฉลี่ยของงาน การดำเนินการนี้อาจนำไปสู่การปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพต่ำลง เนื่องจากความสำคัญของตัวบ่งชี้นี้ส่งผลต่อประสิทธิผลของนโยบายด้านบุคลากรโดยทั่วไป จึงจำเป็นต้องวิเคราะห์และคำนึงถึงการพัฒนามาตรการที่มุ่งพัฒนานโยบายด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

คุณภาพของการจัดการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับการศึกษาของบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตรวจสอบบุคลากรฝ่ายบริหารและฝ่ายบริหารเพื่อให้สอดคล้องกับระดับการศึกษาที่แท้จริงของพนักงานแต่ละคนในตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง และศึกษาประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกบุคลากร การฝึกอบรม และการฝึกอบรมขั้นสูง การวิเคราะห์พลวัตและการดำเนินการตามแผนสำหรับคุณสมบัติของพนักงานในองค์กร เราควรศึกษาตัวบ่งชี้ดังกล่าวเป็นเปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่เรียนในสถาบันการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงขึ้นไป ในระบบการฝึกอบรมพนักงานในองค์กร การปฏิบัติตามแผนและการปฏิบัติตามแผนเพื่อพัฒนาทักษะของพนักงานมากเกินไปมีส่วนช่วยในการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและลักษณะการทำงานในเชิงบวกขององค์กร

ในระบบของมาตรการที่มุ่งปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรและเสริมสร้างสถานะทางการเงินของตนประเด็นสำคัญคือการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผล ในการประเมินสิ่งนี้ คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้ - การใช้เวลาทำงาน ความสมดุลของเวลาทำงานจะถูกวาดขึ้นสำหรับองค์กร เวิร์กช็อป ส่วนงาน บางครั้งก็แยกจากกันสำหรับผู้ปฏิบัติงานแต่ละกลุ่มที่มีตารางการทำงานเดียวกันและระยะเวลาวันหยุดถัดไปเท่ากัน เนื่องจากระยะเวลาเฉลี่ยของวันหยุดพักผ่อนครั้งต่อไปในแผนกต่าง ๆ ขององค์กรอาจไม่เท่ากัน ยอดเงินคงเหลือของเวลาทำงานที่วางแผนไว้จะคำนวณสำหรับแต่ละองค์ประกอบ ความสมดุลของเวลาทำงานถูกรวบรวมเป็นสามขั้นตอน:

1. การคำนวณจำนวนวันทำงานจริงโดยเฉลี่ย
2. การกำหนดระยะเวลาเฉลี่ยของวันทำการ
3. การกำหนดกองทุนที่มีประโยชน์ (ที่มีประสิทธิภาพ) ของเวลาทำงานเป็นชั่วโมง

ขอแนะนำให้ประเมินตัวบ่งชี้นี้เพื่อค้นหาสาเหตุของความถี่และขนาดของการสูญเสียในกองทุนเวลาทำงานและระดับการบดอัดของวันทำการ

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของประสิทธิผลของนโยบายด้านบุคลากรคือผลิตภาพแรงงาน

ในการประเมินระดับของผลิตภาพแรงงาน เราใช้ระบบของตัวชี้วัดทั่วไป ตัวชี้วัดบางส่วน และตัวชี้วัดเสริม ตัวชี้วัดทั่วไปรวมถึงผลผลิตเฉลี่ยต่อปี เฉลี่ยต่อวัน และเฉลี่ยต่อชั่วโมงต่อคนงาน เช่นเดียวกับผลผลิตเฉลี่ยต่อปีต่อคนงานในแง่ของมูลค่า ตัวบ่งชี้ส่วนตัวคือเวลาที่ใช้ในการผลิตหน่วยของผลิตภัณฑ์บางประเภทหรือการเปิดตัวผลิตภัณฑ์บางประเภทในหนึ่งวันหรือชั่วโมงทำงาน ตัวบ่งชี้เสริมระบุลักษณะเวลาที่ใช้ในการดำเนินการหน่วยของงานบางประเภทหรือจำนวนงานที่ทำต่อหน่วยเวลา

ตัวบ่งชี้ทั่วไปของผลิตภาพแรงงานคือผลผลิตประจำปีเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์โดยคนงานหนึ่งคน คุณค่าของมันไม่เพียงขึ้นอยู่กับผลผลิตของคนงานเท่านั้น แต่ยังขึ้นกับส่วนแบ่งของคนหลังในจำนวนรวมของบุคลากรทางอุตสาหกรรมและการผลิตตลอดจนจำนวนวันที่พวกเขาทำงานและระยะเวลาของวันทำงาน

ระดับและพลวัตของการเติบโตของผลิตภาพแรงงานขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ:

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในการผลิต (การเปลี่ยนแปลงในส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์หรืออุตสาหกรรมบางประเภทในปริมาณการผลิตทั้งหมด)

ระดับเทคนิคของการผลิต (การใช้เครื่องจักรที่ซับซ้อนและระบบอัตโนมัติของกระบวนการผลิต การปรับปรุงอุปกรณ์ที่มีอยู่ให้ทันสมัย)

ปรับปรุงการจัดการ องค์กรของการผลิตและแรงงาน (ลดการสูญเสียเวลาทำงาน เพิ่มพื้นที่ให้บริการ ลดความสูญเสียจากข้อบกพร่อง)

การว่าจ้างและพัฒนาสิ่งอำนวยความสะดวกใหม่

อิทธิพลของปัจจัยข้างต้นทั้งหมดที่มีต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงานนั้นประเมินในแง่ของการประหยัดแรงงานสัมพันธ์ ซึ่งแสดงผลลัพธ์ของการประหยัดแรงงานในการผลิตสินค้า

ความสำคัญของเกณฑ์นี้อยู่ในข้อเท็จจริงที่ว่าผลิตภาพแรงงานมีการพึ่งพาอาศัยกันอย่างใกล้ชิดกับจำนวนและองค์ประกอบของบุคลากร โดยมีกองทุนค่าจ้างและค่าจ้างเฉลี่ย

ระบบตัวบ่งชี้ด้านแรงงานโดยรวมมีเป้าหมายดังต่อไปนี้:

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องและอัตราการเติบโตที่เกินอัตราการเติบโตของค่าจ้างเฉลี่ย

ประหยัดแรงงานและเงินเดือน

การปฏิบัติตามอัตราส่วนที่ถูกต้องในค่าจ้างของคนงานบางประเภทตามปริมาณและคุณภาพของงานด้วยจำนวนเงินที่กำหนดไว้ของกองทุนค่าจ้างทั่วไป

เสริมสร้างความสนใจที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานแต่ละคนและทีมงานโดยรวมในการปรับปรุงตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

สร้างความมั่นใจถึงความต้องการบุคลากรที่มีคุณสมบัติที่จำเป็นตลอดจนการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานในองค์กร

การกำหนดอัตราส่วนที่เหมาะสม (สัดส่วน) ในจำนวนบุคลากรตามหน้าที่การผลิต การบำรุงรักษา และการจัดการ

การพัฒนาระบบตัวบ่งชี้สำหรับแรงงานในองค์กรควรนำหน้าด้วยการวิเคราะห์อย่างละเอียดซึ่งมีการวางแผนมาตรการเพื่อช่วยประหยัดแรงงานที่มีชีวิตการใช้แรงงานให้ดีขึ้น

ภารกิจของทีมคือการพัฒนากิจกรรมดังกล่าวซึ่งจะทำให้งานสำเร็จลุล่วงด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

สภาพแวดล้อมภายในสามารถพิจารณาได้ตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

การปฏิบัติตามองค์ประกอบของผู้เชี่ยวชาญกับความต้องการขององค์กร

องค์กรและที่ตั้งของสถานที่ทำงาน

ปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นระหว่างทำงาน

ความสามารถ ความรับผิดชอบ ความสามัคคีของพนักงาน

ประสบการณ์ของพนักงานแต่ละคน

สร้างความมั่นใจว่ามีปฏิสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์ของสมาชิกในกลุ่ม

ได้รับข้อมูลเพียงพอเกี่ยวกับพนักงาน

องค์ประกอบโดยประมาณของระบบเกณฑ์และตัวชี้วัดประสิทธิผลของนโยบายบุคลากรแสดงไว้ในตารางที่ 3

ตารางที่ 3– ระบบเกณฑ์และตัวชี้วัดสำหรับการประเมินประสิทธิผลของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กร

เกณฑ์	พารามิเตอร์	ตัวชี้วัด
พารามิเตอร์องค์กร	หลักการก่อสร้าง	การปฏิบัติตาม
การปฏิบัติตามนโยบายบุคลากรด้วยกลยุทธ์และปรัชญาการพัฒนาองค์กร	ระดับ
การเปิดกว้างของนโยบายบุคลากร	ระดับ
การกำหนดนโยบายด้านบุคลากรต่อบุคลากรภายนอกหรือภายใน	ระดับ
ระบบและเทคโนโลยีการบริหารงานบุคคล	ขั้นตอนองค์กร
สำรองบุคลากร	วิธีการก่อตัว องค์ประกอบและโครงสร้าง
การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ	ระดับ
ระบบการจัดการสายอาชีพธุรกิจ	ขั้นตอน
นโยบายสารสนเทศ	การสร้างหรือการมีอยู่ของระบบการเคลื่อนย้ายข้อมูล
ส่วนแบ่งต้นทุนในการก่อตัวและพัฒนานโยบายบุคลากร	การคำนวณและมาตรฐาน
การประเมินทรัพยากรบุคคล	การตรวจสอบบุคลากร
โครงสร้างบุคลากร	องค์ประกอบเชิงปริมาณ โครงสร้างอายุ
โครงสร้างระดับการศึกษาและความเป็นมืออาชีพ	องค์ประกอบเชิงคุณภาพ
การประเมินและการรับสมัคร	วิธีการประสิทธิผลและประสิทธิภาพ
การคัดเลือก	เกณฑ์
ความสามารถของบุคลากร	ระดับการศึกษาทั่วไปและการฝึกอาชีพ
สัดส่วนของพนักงานที่มีผลงานสูง ระดับ
จำนวนสิทธิบัตรและเหตุผล ข้อเสนอต่อพนักงาน
การประเมินบุคลากร	องค์กร ขั้นตอนและวิธีการ
สอดคล้องกับศาสตราจารย์ ความสามารถของบุคลากรตามความต้องการขององค์กร	ค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานตามข้อกำหนดวิชาชีพและคุณสมบัติสำหรับตำแหน่ง
ค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติตามระดับความซับซ้อนของงานที่ทำกับระดับคุณสมบัติของบุคลากร
ส่วนแบ่งของงานที่ทำ (ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต) ที่มีคุณภาพไม่เพียงพอ
การรับรองบุคลากร	องค์กร ขั้นตอนและวิธีการ
พนักงาน	การวางแผนความต้องการ	การคำนวณและมาตรฐาน
พนักงาน	ระดับความปลอดภัยเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ
ความพร้อมของตำแหน่งงานว่าง	แบ่งปันในจำนวนพนักงาน
ตัวบ่งชี้การเคลื่อนไหวของบุคลากร	ค่าสัมประสิทธิ์การรับเข้าและการกำจัด
การรักษาพนักงาน	อัตราการลาออก อัตราการลาออก อัตราการรักษาพนักงาน
การตลาดบุคลากร	แบบฟอร์มและวิธีการ
ระเบียบองค์กรและกฎหมาย	ข้อตกลงร่วมกัน	โครงสร้างและเนื้อหา
สัญญาจ้างงาน	โครงสร้างและเนื้อหา
นโยบายการจัดบุคลากรองค์กร	องค์ประกอบและโครงสร้างของโต๊ะพนักงาน
ระเบียบว่าด้วยค่าจ้าง	โครงสร้างและเนื้อหา
นโยบายการพัฒนาบุคลากร	ลงทุนพัฒนาบุคลากรมืออาชีพ	ระดับต้นทุนต่อคนงานต่อปีโดยเฉลี่ย
การฝึกอาชีพ การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกขั้นสูง	ความพร้อมของโปรแกรมการพัฒนาและการปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กร
การทำสำเนาเฟรม	ระบบและระดับการลงทุน
คำแนะนำด้านอาชีพ	แบบฟอร์มและวิธีการ
การปรับตัวของแรงงาน	ความพร้อมใช้งานของระบบและการปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากร
แรงจูงใจของพนักงาน	รูปแบบและวิธีการจูงใจแรงงาน	ประเภทและโครงสร้างของแรงจูงใจ
ระดับแรงจูงใจของพนักงานและการโต้ตอบของแรงจูงใจต่อความต้องการขององค์กร
การตรวจสอบแรงจูงใจ	ระบบประเมินผล
การประเมินผลงาน	ตัวชี้วัดเชิงปริมาณและคุณภาพ วิธีการประเมินแรงงาน
บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา	การประเมินบรรยากาศคุณธรรมและจิตใจในทีม	ระดับหรือประเภทของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจ
จำนวนสถานการณ์ความขัดแย้ง
ระดับความสามัคคีในทีม
ระดับความตึงเครียดและความขัดแย้งทางสังคม
การพัฒนาสังคมของบุคลากร	พลวัตของการพัฒนาสังคมของบุคลากร	ตัวชี้วัดการประเมิน
ค่าสัมประสิทธิ์พลศาสตร์เงินเดือน
ค่าสัมประสิทธิ์พลวัตของระดับค่าจ้างของพนักงานขององค์กร	การคำนวณตามแผนและตามจริง
คุณภาพชีวิตการทำงาน	คุณภาพชีวิตการทำงาน	ตัวชี้วัดการประเมินระดับ
พึงพอใจในงาน	ระดับความพึงพอใจของพนักงานต่องานและผลงาน
ระบบการจ่ายค่าตอบแทนแรงงาน	สร้างความมั่นใจว่าระบบจูงใจแรงงานที่มีประสิทธิภาพ
รายได้ของพนักงานรวมทั้งค่าจ้าง	ระดับ
ค่าสัมประสิทธิ์พลวัตของระดับ (และ / หรือกองทุน) ของค่าจ้าง
ระบบโบนัส	ระดับและเงื่อนไขในการรับ
ประสิทธิภาพของนโยบายบุคลากร (ระดับยุทธศาสตร์)	ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร	ระดับสุขภาพ
ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของแรงงาน	ระดับความลื่นไหล
ประสิทธิภาพแรงงานเชิงนิเวศน์และจิตสรีรวิทยา	อัตราการบาดเจ็บ
จำนวนใบป่วย
ระดับของผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

ดังนั้น สำหรับนโยบายด้านบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยและเกณฑ์ข้างต้น กล่าวคือ ฝ่ายบริหารจะมีประสิทธิภาพหากตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงปัจจัยและเกณฑ์ที่กล่าวถึงข้างต้นอย่างมีเหตุผลและทันท่วงที

ควรเน้นย้ำอีกครั้งว่านโยบายด้านบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร โดยมีเป้าหมายหลักคือการบรรลุตำแหน่งที่ยั่งยืนในตลาด ดังนั้นเป้าหมายของนโยบายด้านบุคลากรคือเพื่อให้แน่ใจว่า
ความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างกระบวนการอัปเดตและการรักษาตัวเลข
ของคุณภาพและองค์ประกอบของบุคลากรในการพัฒนาตามความต้องการขององค์กร ข้อกำหนดของกฎหมายปัจจุบัน และสถานะของตลาดแรงงาน ดังนั้น แนวทางการปรับปรุงนโยบายบุคลากร มีดังนี้

1. การก่อตัวของทีมผู้จัดการแบบปรับตัวที่สามารถพัฒนาและดำเนินการตามโปรแกรมเพื่อการอนุรักษ์และพัฒนาองค์กร

2. การระบุและรักษาศักยภาพทรัพยากรบุคคลหลักขององค์กร
นั่นคือ ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานที่มีคุณค่าเฉพาะสำหรับเธอ

3. การปรับโครงสร้างทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้องกับ

ด้วยการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบในการปรับโครงสร้างองค์กร

ด้วยการดำเนินการตามกระบวนการที่เป็นนวัตกรรมใหม่

ด้วยการกระจายการผลิต;

ด้วยการปรับโครงสร้างองค์กรอย่างสมบูรณ์

4. ลดความตึงเครียดทางสังคมและจิตใจในทีม

5. จัดให้มีการคุ้มครองทางสังคมและการจ้างงานคนงานที่ถูกเลิกจ้าง

ดังที่ได้แสดงไปแล้วในการบรรยายครั้งก่อนถึงขั้นตอนหลักการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลและนโยบายบุคลากรขององค์กรควรรวมถึง:

1. กำหนดหลักการทั่วไปและเป้าหมายในการทำงานกับบุคลากรตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กร

2. การพัฒนาระบบขั้นตอนการปฏิบัติงานบุคคล กิจกรรม และเทคโนโลยี

3. การดำเนินการตามมาตรการเฉพาะสำหรับการบริหารงานบุคคลและการประเมินประสิทธิผลของมาตรการเหล่านี้ (การตรวจสอบ การตรวจสอบบุคลากร)

เมื่อพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลและนโยบายบุคลากรขององค์กร จำเป็นต้องคำนึงถึง อิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายใน.

ปัจจัยภายนอก:

1. สถานการณ์ตลาดแรงงาน. ความต้องการบุคลากร โครงสร้างเชิงปริมาณ การจัดหาบุคลากร - สถานการณ์ในด้านสถาบันการศึกษา ศูนย์ฝึกอบรม หน่วยงานจัดหางานอื่นๆ การเลิกจ้างจากองค์กร

2. การพัฒนาเทคโนโลยี. กำหนดการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของแรงงานซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดสำหรับความเชี่ยวชาญพิเศษและงาน การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากร

3. คุณสมบัติของความต้องการทางสังคม. คำนึงถึงโครงสร้างของแรงจูงใจของพนักงานที่มีศักยภาพขององค์กร

4. การพัฒนากฎหมาย. กฎหมายแรงงานการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในอนาคตอันใกล้คุณลักษณะในด้านการคุ้มครองแรงงานและการจ้างงาน

5. นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรที่แข่งขันกัน. ศึกษารูปแบบและวิธีการทำงานกับบุคลากรในองค์กรเหล่านี้เพื่อพัฒนากลยุทธ์พฤติกรรมของตนเอง การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในนโยบายบุคลากร

ปัจจัยภายใน:

1. เป้าหมายขององค์กร. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรเป็นกลยุทธ์และนโยบายทั้งในด้านกิจกรรมหลักและในด้านการบริหารงานบุคคล

2. ทรัพยากรทางการเงิน. การประเมินความต้องการและความเป็นไปได้ขององค์กรในกิจกรรมการจัดหาเงินทุนสำหรับการบริหารงานบุคคล

3. ศักยภาพบุคลากรขององค์กร. การวิเคราะห์อายุ โครงสร้างการศึกษา และคุณสมบัติของบุคลากรในองค์กร การประเมินศักยภาพแรงงานของพนักงาน

นโยบายด้านบุคลากรประเภทใดบ้างที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ในสภาพธุรกิจสมัยใหม่? ทุกองค์กรมีกลยุทธ์เฉพาะสำหรับบุคลากร อาร์กิวเมนต์หลักที่สนับสนุนการใช้กลยุทธ์และนโยบายต่าง ๆ ที่สังเกตได้ในทางปฏิบัติจะต้องพิจารณาถึงความแตกต่างในแนวทางและสถานการณ์ที่แตกต่างกันในองค์กร มีบทบาทสำคัญในการเลือกกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ตัวอย่างเช่น โดยตลาดการขายเฉพาะที่องค์กรขายสินค้าและบริการเป็นหลัก ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านขององค์กร การเปลี่ยนแปลงประเภทของแรงงานสัมพันธ์ การพัฒนาเทคโนโลยีและปัจจัยอื่นๆ .

มีแนวทางต่างๆ ในการ การจำแนกกลยุทธ์และนโยบายการบริหารงานบุคคลดำเนินการโดยองค์กรสมัยใหม่ ตามกฎแล้ว การจำแนกประเภทของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลนั้นขึ้นอยู่กับตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการพึ่งพาปัจจัยหลายประการ:

ประเภทของกลยุทธ์การแข่งขัน

ประเภทของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

ขั้นตอนการพัฒนา (ขั้นตอนของวงจรชีวิต) ขององค์กร

ภารกิจขององค์กร

แนวทางการนำกลยุทธ์ไปใช้ในองค์กร

ปรัชญาการจัดการ

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด เป้าหมายขององค์กรใดๆ ก็คือการทำกำไร การแข่งขัน และพัฒนา สาเหตุของความล้มเหลวในหลายบริษัทไม่ได้อยู่ที่ตลาดเทคโนโลยี การเงิน หรือการขาย แต่อยู่ที่นโยบายด้านบุคลากรที่ไม่ถูกต้อง ในสภาพสมัยใหม่ของการปฏิรูปเศรษฐกิจและสังคมและแรงงาน มีความจำเป็นที่ต้องใช้วิธีการที่เพียงพอและยืดหยุ่นในการจัดการทรัพยากรแรงงาน Bazarova T.Yu., Eremina B.L. ควบคุม. -- ม: UNITI, 2002.

นโยบายด้านบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมการจัดการและนโยบายการผลิตทั้งหมดขององค์กร ในยุคของเรา องค์กรที่มีการจัดระเบียบอย่างชัดเจน ด้วยบุคลากรที่มีความสามารถ ทุ่มเทและมีวินัย ซึ่งสามารถสร้างและฝึกอบรมใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ชนะและประสบความสำเร็จ ดังนั้นผู้จัดการขององค์กรทุกคนโดยไม่คำนึงถึงระดับของการฝึกอบรมและความรู้ทางวิชาชีพระดับการศึกษาและประสบการณ์ภาคปฏิบัติจะต้องเชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์การจัดการความสามารถในการจัดการบุคลากร

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กร คือ ทิศทางทั่วไปของงานบุคลากร ชุดหลักการ วิธีการ แบบฟอร์ม กลไกองค์กรเพื่อพัฒนาเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่มุ่งรักษา เสริมสร้าง และพัฒนาทรัพยากรบุคคล สร้างทีมงานที่มีคุณภาพและมีประสิทธิผลสูง ตอบสนองต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาโดยคำนึงถึงกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรอย่างทันท่วงที

วัตถุประสงค์ของนโยบายด้านบุคลากรคือการกำหนดเป้าหมายอย่างทันท่วงทีตามยุทธศาสตร์การพัฒนาขององค์กร กำหนดปัญหาและภารกิจ หาวิธีและจัดระเบียบความสำเร็จของเป้าหมาย

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องแน่ใจว่าพฤติกรรมการผลิตของพนักงานแต่ละคนต้องการโดยองค์กร เช่นเดียวกับกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรโดยรวม นโยบายด้านบุคลากรได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงทรัพยากรและประเพณีขององค์กรและโอกาสที่ได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอก นโยบายด้านบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของนโยบายขององค์กรและต้องปฏิบัติตามแนวคิดในการพัฒนาอย่างเต็มที่

วัตถุประสงค์หลักของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าผลประโยชน์ของพนักงานทุกประเภทและกลุ่มทางสังคมของพนักงานได้รับการพิจารณาในการทำงานของพนักงานทุกวัน

นโยบายด้านบุคลากรควรเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ตอบสนองต่อความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปในอนาคตอันใกล้

ลักษณะสำคัญของนโยบายบุคลากรขององค์กร:

การสื่อสารกับกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

แนวทางการวางแผนระยะยาว

ความสำคัญของบทบาทของพนักงาน

ปรัชญาของบริษัทเกี่ยวกับพนักงาน

ระบบการทำงานที่สัมพันธ์กันและขั้นตอนการทำงานกับบุคลากร

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่า:

งานคุณภาพสูงและผลลัพธ์ สภาพการทำงานตลอดจนตัวพนักงานเอง

การปรับโครงสร้างของบุคลากรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรมทางสังคมและวัฒนธรรม - ความยืดหยุ่นของศักยภาพของบุคลากร

การปฏิเสธข้อ จำกัด แบบดั้งเดิมที่เข้มงวดระหว่างงานประเภทต่างๆรวมถึงการใช้รูปแบบที่ยืดหยุ่นของกระบวนการแรงงานอย่างกว้างขวาง: เต็มเวลา, นอกเวลาและการจ้างงานชั่วคราว ฯลฯ

การรวมองค์กร เมื่อผู้บริหารระดับสูงขององค์กรและผู้จัดการสายงานยอมรับกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลที่ได้รับการพัฒนาและมีการประสานงานเป็นอย่างดีเป็น "ของตนเอง" และนำไปใช้ในกิจกรรมการปฏิบัติงาน

ความรับผิดชอบระดับสูงของพนักงานทุกคนในองค์กรซึ่งหมายถึงการระบุตัวตนด้วยค่านิยมพื้นฐานขององค์กรและการดำเนินการตามเป้าหมายในเชิงรุกอย่างต่อเนื่องในการทำงานจริงทุกวัน

คุณภาพใหม่ของเนื้อหาแรงงานและความพึงพอใจในระดับสูงด้วยการใช้รูปแบบใหม่ที่เสริมสร้างเนื้อหาของแรงงาน

ในสภาวะตลาด นโยบายด้านบุคลากรเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายอย่างมีสติเพื่อสร้างบุคลากรที่มีส่วนช่วยในการรวมเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กรและพนักงาน

เมื่อเลือกนโยบายด้านบุคลากร ปัจจัยต่อไปนี้จะถูกนำมาพิจารณา:

ข้อกำหนดด้านการผลิต กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

ความสามารถทางการเงินขององค์กรระดับค่าใช้จ่ายที่อนุญาตสำหรับการบริหารงานบุคคลที่กำหนดโดยมัน

ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของพนักงานที่มีอยู่และทิศทางการเปลี่ยนแปลงของพวกเขาในอนาคต ฯลฯ ;

สถานการณ์ในตลาดแรงงาน (ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของการจัดหาแรงงานตามอาชีพขององค์กร เงื่อนไขการจัดหา)

ความต้องการแรงงานจากคู่แข่ง ระดับค่าจ้างที่เกิดขึ้นใหม่

อิทธิพลของสหภาพแรงงาน ความแข็งแกร่งในการปกป้องผลประโยชน์ของคนงาน

ข้อกำหนดของกฎหมายแรงงาน วัฒนธรรมที่ยอมรับในการทำงานกับบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง ฯลฯ

นโยบายด้านบุคลากรมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับทุกด้านของนโยบายเศรษฐกิจขององค์กร กล่าวคือ การพิจารณาและการตัดสินใจในนโยบายบุคลากรเกิดขึ้นในระบบย่อยการทำงานที่ซับซ้อนทั้งหมดขององค์กร เช่น การจัดการกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค การจัดการการผลิต นโยบายทางสังคม ฯลฯ

ดังนั้นควรให้ความสนใจอย่างมากกับนโยบายด้านบุคลากรในองค์กรใด ๆ เนื่องจากการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของสถาบันใด ๆ ก่อนอื่นขึ้นอยู่กับงานที่มีการประสานงานที่ดีและมีเสถียรภาพของบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม Makarov I.K. การบริหารงานบุคคล - ม.: 2004..

ในการปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรส่วนใหญ่ในระยะปัจจุบัน สามารถแยกแยะทิศทางและแนวโน้มหลักได้หลายประการ

แนวโน้มแรกและหลักคือการทำให้มีมนุษยธรรมของกิจกรรมการจัดการ องค์กรสมัยใหม่มองว่าบุคคลเป็นค่านิยมหลักซึ่งเป็นทรัพยากรหลัก กิจกรรมการจัดการใด ๆ เป็นกิจกรรมของการจัดการคน

แนวโน้มที่สองเป็นไปตามหลักเหตุผลตั้งแต่แรก นี่คือการเปลี่ยนจากการทำงานด้านบุคลากรเป็นการบัญชีสำหรับพนักงานขององค์กรไปสู่การบริหารงานบุคคลและการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเป็นกลวิธีและกลยุทธ์สำหรับการใช้ศักยภาพของมนุษย์ องค์กรที่มุ่งมั่นเพื่อกิจกรรมการแข่งขันในตลาดจำเป็นต้องจัดการบุคลากร ค้นหาและจ้างพนักงานที่เหมาะสม จูงใจและประเมินผล ฝึกอบรมและพัฒนา วางแผนอาชีพ ฯลฯ

แนวโน้มที่สามคือการปรับปรุงวิธีการบริหารงานบุคคล แนวโน้มนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์ประกอบทั้งหมดของนโยบายบุคลากร - การสรรหาและคัดเลือก แรงจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม การวางแผนอาชีพ และการปล่อยตัวบุคลากร ตัวอย่างเช่น ในการประเมินบุคลากร จำเป็นต้องใช้วิธีการต่างๆ เช่น ศูนย์การประเมิน เกมธุรกิจ การจัดการตามวัตถุประสงค์ (MBO)

แนวโน้มที่สี่คือการนำเทคโนโลยีสารสนเทศเข้าสู่ระบบการบริหารงานบุคคล การขยายองค์กรต้องใช้ระบบอัตโนมัติของบันทึกบุคลากร องค์กรสมัยใหม่ใช้ซอฟต์แวร์ต่างๆ สำหรับบันทึกบุคลากร การควบคุม และเอกสารประกอบ เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ควรใช้ในการวางแผน การฝึกอบรม และการประเมินบุคลากร นอกจากนี้ ต้องขอบคุณอินเทอร์เน็ตและเทคโนโลยีเครือข่ายอื่น ๆ รูปแบบใหม่ของปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและองค์กรกำลังเกิดขึ้น เช่น SOHO (Small Office Home Office) ซึ่งเป็นงานทางไกลที่ไม่ต้องการบุคคลในสำนักงาน ดังนั้นควรปรับนโยบายด้านบุคลากรให้เข้ากับองค์กรประเภทนี้

แนวโน้มที่ห้าเกี่ยวข้องกับกระบวนการโลกาภิวัตน์โลกาภิวัตน์ ประการแรก ในบริบทของโลกาภิวัตน์ ทรัพยากรมนุษย์มีความคล่องตัวมากขึ้น ไม่เพียงแต่ภายในประเทศเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระหว่างรัฐด้วย การแข่งขันเพื่อบุคลากรที่ดีที่สุดไม่เพียงแต่ในระดับองค์กรเท่านั้น แต่ยังอยู่ในระดับของรัฐอีกด้วย (มีดังกล่าว เป็นปรากฏการณ์ “สมองไหล”) ประการที่สอง บริษัทข้ามชาติกำลังเกิดขึ้นซึ่งมีพนักงานเป็นตัวแทนของประเทศและวัฒนธรรมต่างๆ ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ งานใหม่จะปรากฏขึ้นในการบริหารงานบุคคล - องค์กรของปฏิสัมพันธ์ที่ปราศจากความขัดแย้งและมีประสิทธิภาพของพนักงานที่มีความคิดระดับชาติที่แตกต่างกัน ระบบค่านิยมของชาติ วัฒนธรรม

ในสภาพปัจจุบัน นโยบายด้านบุคลากรควรให้ความสำคัญกับค่านิยมทางสังคม นโยบายทางสังคม เนื่องจากเป้าหมายสูงสุดของการปฏิรูปที่กำลังดำเนินอยู่ไม่ใช่ตลาดเช่นนี้ แต่เป็นสวัสดิภาพของแต่ละบุคคล

- บทนำ -นโยบายด้านบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมการจัดการและนโยบายการผลิตทั้งหมดขององค์กร ไม่เป็นความลับที่การก่อตัวและการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดในรัสเซียส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในปัจจุบัน ในยุคของเรา องค์กรที่มีการจัดระเบียบอย่างชัดเจน พร้อมด้วยพนักงานที่มีความสามารถ ทุ่มเทและมีวินัย สามารถสร้างใหม่และเรียนรู้ที่จะพูด ชนะ และเจริญรุ่งเรืองได้อย่างรวดเร็ว ในการนี้ผู้จัดการขององค์กรใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงระดับของการฝึกอบรมและความรู้ทางวิชาชีพระดับการศึกษาและประสบการณ์ภาคปฏิบัติจะต้องเชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์การจัดการความสามารถในการจัดการพนักงานของตน ในเวลาในประเทศ ปัญหาด้านบุคลากรได้รับแบบดั้งเดิม ความสนใจน้อยที่สุด อย่างไรก็ตาม ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ไม่เพียงแต่นักวิทยาศาสตร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้จัดการของบริษัทรัสเซียหลายแห่งด้วย ที่ได้เริ่มให้ความสนใจกับบทบาทของปัจจัย "มนุษย์" ในองค์กรของรัสเซีย ผู้นำหลายคนตระหนักดีว่าประสบการณ์แบบอเมริกัน ญี่ปุ่น เยอรมันไม่เหมาะกับคนรัสเซียและสภาพเศรษฐกิจรัสเซียในปัจจุบัน แน่นอนว่าประสบการณ์จากต่างประเทศอันมีค่าในการบริหารงานบุคคลสามารถนำมาใช้ในองค์กรของรัสเซียได้ แต่ในรูปแบบที่ดัดแปลง จำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะของชาติและแนวความคิดในการบริหารที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างการค้า - ระยะเวลาการดำรงอยู่และตำแหน่งในตลาด จำนวนพนักงาน องค์ประกอบของการบริการบุคลากร ฯลฯ มีอิทธิพลพิเศษในการทำงานกับพนักงาน

สิ่งที่น่าสนใจเป็นพิเศษคือการพัฒนานโยบายด้านบุคลากรและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร เนื่องจากประเด็นเหล่านี้มุ่งเป้าไปที่การสร้างทีมที่สามารถค้นหาวิธีแก้ไขที่มีประสิทธิภาพ วิธีการและเทคนิคในการทำงานที่สมบูรณ์แบบที่สุดได้อย่างสร้างสรรค์ ปัญหาของหัวข้อการจัดการก็น่าสนใจเช่นกันเพราะเป็นผู้จัดการที่พัฒนาและกำหนดอัลกอริธึมสำหรับการทำงานกับบุคลากรทั้งหมดกำหนดกลยุทธ์และยุทธวิธี

เป็นนโยบายด้านบุคลากรที่มุ่งสร้างพนักงานที่มีความเหนียวแน่น มีความรับผิดชอบ ได้รับการพัฒนาอย่างสูง และมีประสิทธิผลสูง นโยบายด้านบุคลากรควรไม่เพียงแต่สร้างสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวยเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการได้รับการเลื่อนตำแหน่งและระดับความมั่นใจที่จำเป็นในอนาคตอีกด้วย ในเรื่องนี้งานหลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าผลประโยชน์ของคนงานทุกประเภทและกลุ่มทางสังคมของพนักงานถูกนำมาพิจารณาในการทำงานของบุคลากรรายวัน การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของสถาบันใดๆ ขึ้นอยู่กับการประสานงานที่ดีและมั่นคงของพนักงานที่มีคุณสมบัติ นโยบายบุคลากรในองค์กรใด ๆ ควรได้รับความสนใจอย่างมาก หนึ่งในพื้นที่ของการฝึกอบรมและการพัฒนาศักยภาพบุคลากรที่มีประสิทธิภาพของ SU-451 คือความร่วมมือกับสถาบันการศึกษาในการฝึกอบรมและการศึกษาของนักสังคมนิยมองค์กร รวมถึงการดึงดูดนักสังคมนิยมรุ่นเยาว์ - ผู้สำเร็จการศึกษาระดับมหาวิทยาลัย

หากไม่มีระบบบุคลากรที่เป็นที่ยอมรับ เป็นการยากที่จะเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและความต้องการของตลาดในอนาคตอันใกล้ สร้างสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวย ให้โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งและระดับความเชื่อมั่นที่จำเป็นในอนาคต ทุกวันนี้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับแผนกทรัพยากรบุคคลที่จะบรรลุมากกว่าการเติมตำแหน่งงานว่างให้ทันเวลา เพื่อรักษาระดับการผลิตให้เหมาะสม ควรมีการวางแผนระบบการบริหารงานบุคคลในลักษณะที่จะแสวงหาการเพิ่มจำนวนผู้ที่มีความรู้ดีในกำลังคนในองค์กรอย่างต่อเนื่อง และเพื่อให้มั่นใจว่ามีคนงานดังกล่าวเพิ่มขึ้น หลักการทางวิทยาศาสตร์ขององค์กรการผลิต ระบบและขั้นตอนที่เหมาะสม แน่นอนว่ามีบทบาทสำคัญ แต่การดำเนินการตามความเป็นไปได้ทั้งหมดที่มีอยู่ในวิธีการจัดการแบบใหม่นั้นขึ้นอยู่กับบุคคลที่เฉพาะเจาะจง ขึ้นอยู่กับความรู้ ความสามารถ คุณสมบัติ วินัย แรงจูงใจ ความสามารถในการ แก้ปัญหาและความอ่อนไหวต่อการเรียนรู้ ความน่าเชื่อถือเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรืออุปกรณ์ใหม่ หากเพียงเพราะการสร้างอุปกรณ์ที่ดีใหม่จำเป็นต้องมีความรู้อย่างน้อยที่สุดว่าเครื่องจักรและอุปกรณ์ทำงานอย่างไร แต่สำหรับองค์กรที่ตัดสินใจในวันนี้เพื่อความเป็นเลิศในการแข่งขัน พนักงานแต่ละคนจำเป็นต้องมีความรู้กว้างขวางมาก การก่อตัวของความสามารถที่จำเป็นในหมู่พนักงานเริ่มต้นขึ้นแล้วในระหว่างการคัดเลือกบุคลากรและการจ้างงาน ผู้ที่มาที่องค์กรควรพยายามเชี่ยวชาญด้านกิจกรรมนี้ให้มากที่สุด มักจะเป็นเรื่องของเจตจำนงของคนงานเองมากกว่าประสบการณ์การทำงานก่อนหน้านี้หรือการศึกษาขั้นพื้นฐาน

วิทยานิพนธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากรของ SU-451

วัตถุประสงค์ของการศึกษานโยบายบุคลากรและการพัฒนาบุคลากรใน SU-451 คือ การกำหนดลำดับความสำคัญของนโยบายด้านบุคลากร รูปแบบการจัดการบุคลากรในองค์กร และการทบทวนข้อมูลบุคลากร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือ ฝ่ายก่อสร้าง เลขที่ 451

หัวข้อของการศึกษาคือนโยบายด้านบุคลากรใน SU-451

ประเด็นสำคัญของวิทยานิพนธ์คือการคัดเลือกและการมีส่วนร่วมของพนักงาน SU-451 การรับรอง การจัดฝึกอบรมสายอาชีพ การฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมสำรอง และการวางแผนอาชีพ นอกจากนี้ วิทยานิพนธ์ยังพิจารณาการกระตุ้นพนักงานขององค์กรให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดผ่านการสร้างวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร การวางแผนอาชีพภายในองค์กรและแรงจูงใจในการทำงาน เป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จในด้านกิจกรรมขององค์กร .

งานวิทยานิพนธ์:

เพื่อเปิดเผยประเด็นเชิงทฤษฎีของนโยบายบุคลากร

อธิบายกิจกรรมขององค์กร หน้าที่ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ สถานะทางการเงิน

เพื่อกำหนดลักษณะจำนวนและประเภทของบุคลากรของ SU-451 องค์กรของการรับบุคลากรและการปรับปรุงคุณสมบัติ

ระบุปัญหาและเสนอมาตรการปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากรใน SU-451

1 ความหมายและบทบาทบุคลากรนักการเมืองรัฐวิสาหกิจ

1.1 เนื้อหาบุคลากรนักการเมือง

การดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลนั้นดำเนินการผ่านนโยบายด้านบุคลากร

นโยบายด้านบุคลากรเป็นทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากร ซึ่งเป็นชุดของหลักการพื้นฐานที่ฝ่ายบุคคลขององค์กรดำเนินการ นโยบายด้านบุคลากรเป็นเครื่องมือในการจัดการเป็นกิจกรรมการจัดระเบียบที่มุ่งรวมความพยายามของพนักงานทุกคนในองค์กรเพื่อแก้ปัญหาที่กำหนดไว้ นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรเป็นกลยุทธ์ด้านบุคลากรแบบองค์รวมที่ผสมผสานรูปแบบการทำงานของบุคลากร รูปแบบการดำเนินงานในองค์กร และแผนการใช้แรงงาน

นโยบายด้านบุคลากรควรเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ตอบสนองต่อความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปในอนาคตอันใกล้

ลักษณะสำคัญของนโยบายบุคลากรขององค์กร:

การสื่อสารกับกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

เน้นการวางแผนระยะยาว

ความสำคัญของบทบาทของพนักงาน

ปรัชญาของบริษัทเกี่ยวกับพนักงาน

ระบบการทำงานที่สัมพันธ์กันและขั้นตอนการทำงานกับบุคลากร

วัตถุประสงค์หลักของนโยบายด้านบุคลากรขององค์กรคือ -- ᴨȇบุคลากร (บุคลากร) บุคลากรขององค์กรเป็นองค์ประกอบหลัก (ปกติ) ของพนักงาน บุคลากรเป็นปัจจัยหลักในการผลิต ทำลายพลังการผลิตของสังคม ประสิทธิภาพการผลิตส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของคนงาน การฝึกอบรมวิชาชีพ และคุณสมบัติทางธุรกิจ

พื้นฐานสำหรับการก่อตัวของนโยบายบุคลากรคือการวิเคราะห์โครงสร้างพนักงาน ประสิทธิภาพของการใช้เวลาทำงาน การคาดการณ์สำหรับการพัฒนาการผลิตและการจ้างงาน

งานของกลยุทธ์บุคลากรประกอบด้วย:

ยกระดับศักดิ์ศรีของวิสาหกิจ

ศึกษาบรรยากาศภายในสถานประกอบการ
- การวิเคราะห์กิจกรรมของการพัฒนาศักยภาพกำลังแรงงาน

ลักษณะทั่วไปและการป้องกันสาเหตุของการเลิกจ้างงาน

การดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านบุคลากรในแต่ละวันตลอดจนในขณะเดียวกันก็ช่วยฝ่ายจัดการในการดำเนินงานด้านการจัดการองค์กรอยู่ในพื้นที่ปฏิบัติการของการบริหารงานบุคคล

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรออกแบบมาเพื่อให้:

งานคุณภาพสูงและผลลัพธ์ สภาพการทำงานตลอดจนตัวพนักงานเอง

การปรับโครงสร้างพนักงานให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรอย่างต่อเนื่อง นวัตกรรมทางสังคมและวัฒนธรรม - ความยืดหยุ่นของทรัพยากรมนุษย์

การปฏิเสธข้อ จำกัด แบบดั้งเดิมที่เข้มงวดระหว่างงานประเภทต่างๆรวมถึงการใช้รูปแบบที่ยืดหยุ่นของกระบวนการแรงงานอย่างกว้างขวาง: เต็มเวลา, นอกเวลาและการจ้างงานชั่วคราว ฯลฯ

การรวมองค์กร เมื่อผู้บริหารระดับสูงขององค์กรและผู้จัดการสายงานยอมรับกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลที่ได้รับการพัฒนาและมีการประสานงานเป็นอย่างดีเป็น "ของตนเอง" และนำไปใช้ในกิจกรรมการปฏิบัติงาน

ความรับผิดชอบระดับสูงของพนักงานทุกคนในองค์กรซึ่งหมายถึงการระบุตัวตนด้วยค่านิยมพื้นฐานขององค์กรและการดำเนินการตามเป้าหมายในเชิงรุกอย่างต่อเนื่องในการทำงานจริงทุกวัน

คุณภาพใหม่ของเนื้อหาแรงงานและความพึงพอใจในระดับสูงด้วยการใช้รูปแบบใหม่ที่เสริมสร้างเนื้อหาของแรงงาน

ในสภาวะตลาด นโยบายด้านบุคลากรเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายอย่างมีสติเพื่อสร้างบุคลากรที่มีส่วนช่วยในการรวมเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กรและพนักงาน

เมื่อเลือกนโยบายด้านบุคลากร ปัจจัยต่อไปนี้จะถูกนำมาพิจารณา:

ข้อกำหนดด้านการผลิต กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร

ความสามารถทางการเงินขององค์กรระดับค่าใช้จ่ายที่อนุญาตสำหรับการบริหารงานบุคคลที่กำหนดโดยมัน

ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของพนักงานที่มีอยู่และทิศทางของการเปลี่ยนแปลงของพวกเขาใน ᴨȇrsᴨȇktiv ฯลฯ ;

สถานการณ์ในตลาดแรงงาน (ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของการจัดหาแรงงานตามอาชีพขององค์กร เงื่อนไขการจัดหา)

ความต้องการแรงงานจากคู่แข่ง ระดับค่าจ้างที่เกิดขึ้นใหม่

อิทธิพลของสหภาพแรงงาน ความแข็งแกร่งในการปกป้องผลประโยชน์ของคนงาน

ข้อกำหนดของกฎหมายแรงงาน วัฒนธรรมที่ยอมรับในการทำงานกับบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง ฯลฯ

เนื้อหาของนโยบายบุคลากรไม่ได้จำกัดอยู่แค่การว่าจ้าง แต่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งพื้นฐานขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรม การพัฒนาพนักงาน การสร้างความมั่นใจในการปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร แม้ว่านโยบายด้านบุคลากรจะเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายที่ออกแบบมาสำหรับการพัฒนาต่อไป แต่งานด้านบุคลากรในปัจจุบันจะเน้นไปที่การแก้ปัญหาด้านการปฏิบัติงานของปัญหาด้านบุคลากร แน่นอนว่าควรมีความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา ซึ่งมักจะเกิดขึ้นระหว่างกลยุทธ์และยุทธวิธีเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

งานเป้าหมายของนโยบายบุคลากรสามารถแก้ไขได้หลายวิธีและทางเลือกทางเลือกค่อนข้างกว้าง:

1. เลิกจ้างพนักงานหรือคงไว้; หากคุณบันทึก วิธีไหนดีกว่า:

ก) โอนไปยังรูปแบบการจ้างงานที่ลดลง;

b) ใช้ในงานที่ผิดปกติในวัตถุอื่น ๆ

ค) ส่งไปอบรมระยะยาว เป็นต้น

2. ฝึกอบรมคนงานด้วยตนเองหรือมองหาผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมที่จำเป็นอยู่แล้ว

3. รับสมัครจากภายนอกหรือ ᴨȇ อบรมพนักงานให้ออกจากสถานประกอบการ

4. รับสมัครคนงานเพิ่มเติมหรือตามจำนวนที่มีอยู่ โดยใช้อย่างมีเหตุผลมากขึ้น ฯลฯ

นโยบายด้านบุคลากรเป็นทั้งลักษณะทั่วไปเมื่อเกี่ยวข้องกับบุคลากรขององค์กรโดยรวม และเป็นส่วนตัวที่คัดเลือกมา เมื่อเน้นที่การแก้ปัญหาเฉพาะ (ภายในหน่วยโครงสร้างส่วนบุคคล กลุ่มพนักงานที่ทำงานหรือวิชาชีพ หมวดหมู่ของพนักงาน) สิ่งนี้คำนึงถึง:

ข้อกำหนดสำหรับกำลังแรงงานในขั้นตอนของการจ้างงาน (เพื่อการศึกษา เพศ อายุ ระยะเวลาการทำงาน ระดับของการฝึกอบรมทางสังคม ฯลฯ)

ทัศนคติต่อ "การลงทุน" ในกำลังแรงงาน ต่ออิทธิพลที่มุ่งหมายในการพัฒนาลักษณะบางอย่างของกำลังแรงงานที่มีงานทำ

ทัศนคติต่อการรักษาเสถียรภาพของทีม (ทั้งหมดหรือบางส่วน);

ทัศนคติต่อธรรมชาติของการฝึกอบรมพนักงานใหม่ในองค์กรตลอดจนการฝึกอบรมบุคลากรขึ้นใหม่

ทัศนคติต่อการเคลื่อนย้ายบุคลากรภายในบริษัท เป็นต้น

นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรเป็นกลยุทธ์ด้านบุคลากรแบบองค์รวมที่ผสมผสานรูปแบบการทำงานของบุคลากร รูปแบบการดำเนินงานในองค์กร และแผนการใช้แรงงาน

สำหรับการวิเคราะห์นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรใด ๆ อย่างสมบูรณ์ จำเป็นต้องเน้นเกณฑ์การประเมิน:

องค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของพนักงาน

อัตราการหมุนเวียนพนักงาน

ความยืดหยุ่นของนโยบาย

ระดับการพิจารณาผลประโยชน์ของพนักงาน / ฝ่ายผลิต ฯลฯ

เพื่อความสะดวกในการวิเคราะห์ องค์ประกอบเชิงปริมาณขององค์กรมักจะแบ่งออกเป็นสามประเภท: ผู้จัดการอาวุโส ผู้จัดการระดับกลาง และเจ้าหน้าที่บริการที่แยกความแตกต่างระหว่างชายและหญิง พนักงานและผู้ที่มีอายุต่ำกว่า 18 ปี การทำงานและวันหยุด (เช่น เพื่อดูแลเด็กโดยไม่ต้องบำรุงรักษา ฯลฯ ) เช่นเดียวกับผู้ที่ทำงานใน บริษัท แม่หรือสาขา ฯลฯ องค์ประกอบเชิงคุณภาพของพนักงานมักจะแบ่งออกเป็นพนักงานที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาทางสังคมมัธยมศึกษาและอาชีวศึกษาขั้นพื้นฐานโดยคำนึงถึงประสบการณ์การทำงานการพัฒนาพนักงานและปัจจัยอื่น ๆ

ระดับการหมุนเวียนพนักงานเป็นหนึ่งในเกณฑ์ที่เปิดเผยมากที่สุดสำหรับนโยบายด้านบุคลากรขององค์กร แน่นอนว่าการลาออกของพนักงานสามารถมองได้ทั้งในแง่บวกและแง่ลบ ประการแรก ความสามารถของคนงานเพิ่มขึ้น และความสามารถในการปรับตัวของเขาเพิ่มขึ้น ประการที่สอง พนักงานขององค์กร "สดชื่น" มีผู้คนใหม่ๆ หลั่งไหลเข้ามา และด้วยเหตุนี้จึงมีแนวคิดใหม่ๆ

ความยืดหยุ่นของนโยบายบุคลากรได้รับการประเมินตามคุณลักษณะ: ความมั่นคงหรือพลวัต นโยบายด้านบุคลากรควรสร้างขึ้นใหม่แบบไดนามิกภายใต้อิทธิพลของสภาวะและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

ระดับของการพิจารณาผลประโยชน์ของพนักงานจะพิจารณาโดยเปรียบเทียบกับระดับของการพิจารณาความสนใจของการผลิต ตรวจสอบการมีหรือไม่มีแนวทางส่วนบุคคลสำหรับพนักงานขององค์กร

1.2 เป้าหมายและหลักการบุคลากรนักการเมือง

ในสภาพปัจจุบัน นโยบายด้านบุคลากรควรให้ความสำคัญกับค่านิยมทางสังคม นโยบายทางสังคม เนื่องจากเป้าหมายสูงสุดของการปฏิรูปที่กำลังดำเนินอยู่ไม่ใช่ตลาดเช่นนี้ แต่เป็นสวัสดิภาพของแต่ละบุคคล

เป้าหมายหลักของนโยบายด้านบุคลากรคือการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลโดยไม่ได้อาศัยวิธีการบริหารเป็นหลัก แต่สร้างแรงจูงใจทางเศรษฐกิจและการรับประกันทางสังคมที่เน้นการบรรจบกันของผลประโยชน์ของพนักงานและองค์กร บรรลุผลิตภาพแรงงานสูง เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การได้รับ ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร

เป้าหมายหลักระบุไว้ในงานต่อไปนี้:

1. จัดให้มีเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการตามสิทธิและภาระผูกพันของประชาชนตามรัฐธรรมนูญของสหพันธรัฐรัสเซียกฎหมายแรงงาน

2. การปฏิบัติตามข้อกำหนดของสหภาพแรงงาน กฎระเบียบภายในแบบจำลอง และเอกสารอื่น ๆ ที่นำมาใช้ในกรอบนโยบายบุคลากรของรัฐ

3. สร้างความมั่นใจในความสมดุลที่ดีที่สุดของกระบวนการปรับปรุงและรักษาองค์ประกอบเชิงตัวเลขและคุณภาพของบุคลากร การพัฒนาตามความต้องการขององค์กรและสถานะของตลาดแรงงาน

4. การอยู่ใต้บังคับบัญชาของการทำงานทั้งหมดกับบุคลากรในการสนับสนุนกิจกรรมทางเศรษฐกิจหลักโดยปราศจากปัญหาและมีคุณภาพสูงโดยจำนวนพนักงานที่ต้องการขององค์ประกอบที่มีคุณสมบัติทางวิชาชีพที่จำเป็น

5. การใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างมีเหตุผลสำหรับองค์กร

๖. การก่อรูปและดำรงไว้ซึ่งผลงานอันมีประสิทธิผลของกลุ่มแรงงาน การพัฒนาระบอบประชาธิปไตยภายในอุตสาหกรรม

7. การพัฒนาหลักการจัดกระบวนการแรงงาน

8. การพัฒนาหลักเกณฑ์และวิธีการคัดเลือก ฝึกอบรม และฝึกอบรมพนักงานขั้นสูง ค่าตอบแทนบุคลากร

9. การพัฒนาหลักการกำหนดผลกระทบทางเศรษฐกิจสังคมของกิจกรรมที่รวมอยู่ในระบบการบริหารงานบุคคล

เป้าหมายของนโยบายด้านบุคลากรทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นด้านเศรษฐกิจและสังคม

เป้าหมายทางเศรษฐกิจมาจากหลักการผลิตที่มีความสำคัญในการรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและการเพิ่มผลกำไรสูงสุด การบรรลุอัตราส่วนที่เหมาะสมระหว่างต้นทุนและผลลัพธ์ถือเป็นความสำเร็จที่สำคัญของนโยบายด้านบุคลากร ในภาวะเศรษฐกิจปัจจุบัน การตัดสินใจของบุคลากรมักมุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุนด้านบุคลากรโดยสิ้นเชิง และบ่อยครั้งที่การตัดสินใจดังกล่าวได้รับการออกแบบมาเพื่อให้อัตราส่วนระหว่างต้นทุนเหล่านี้เหมาะสมที่สุด ในด้านหนึ่ง และด้านผลิตภาพแรงงานในอีกด้านหนึ่ง

เป้าหมายทางสังคมคือการปรับปรุงสถานการณ์ที่เป็นวัตถุและไม่ใช่สาระสำคัญของพนักงานในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับค่าจ้าง การใช้จ่ายทางสังคม การลดชั่วโมงการทำงาน ตลอดจนอุปกรณ์ในที่ทำงาน ความต้องการเสรีภาพในการดำเนินการที่มากขึ้นและสิทธิในการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

เป้าหมายของนโยบายบุคลากรนั้นถูกกำหนดโดยคำนึงถึงข้อกำหนดหลักขององค์ประกอบทั้งหมดในการพัฒนาองค์กร:

1. เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับสภาพภายนอกขององค์กร (ตลาดแรงงาน ความสัมพันธ์กับหน่วยงานของรัฐและท้องถิ่น)

2. เป้าหมายที่กำหนดโดยเงื่อนไขภายใน การดำเนินการดังกล่าวมีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์ขององค์กรกับพนักงาน

ตารางที่ 1.1 กล่าวถึงหลักการพื้นฐานของการจัดทำนโยบายบุคลากร

ตารางที่ 1.1 - หลักการพื้นฐานสำหรับการจัดทำนโยบายบุคลากร

ชื่อของหลักการ	ลักษณะหลักการ
วิทยาศาสตร์	การใช้การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ในสาขานี้ ซึ่งสามารถให้ผลทางเศรษฐกิจและสังคมสูงสุด
ความซับซ้อน	ครอบคลุมกิจกรรมบุคลากรทุกด้านและพนักงานทุกประเภท
ความสม่ำเสมอ	โดยคำนึงถึงการพึ่งพาอาศัยกันและการเชื่อมต่อระหว่างกันขององค์ประกอบแต่ละส่วนของงานนี้ ความจำเป็นที่ต้องคำนึงถึงผลกระทบทางเศรษฐกิจและสังคม (ทั้งด้านบวกและด้านลบ) ผลกระทบของเหตุการณ์เฉพาะที่มีต่อผลลัพธ์สุดท้าย
ประสิทธิภาพ	ค่าใช้จ่ายใด ๆ สำหรับกิจกรรมในพื้นที่นี้ควรชำระคืนผ่านผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ
ระเบียบวิธี	การวิเคราะห์เชิงคุณภาพของโซลูชันที่เลือก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่มีวิธีที่ไม่เกิดร่วมกันจำนวนหนึ่ง

จากหลายทางเลือกสำหรับหลักการที่เสนอเกี่ยวกับเงื่อนไขขององค์กรที่กำหนด จะต้องเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง เอกสารดังกล่าวรวมถึงการพัฒนาข้อกำหนดเกี่ยวกับลักษณะงาน วิธีการจ้าง และการจัดหาคนงานใหม่ เป็นต้น

1.3 เป็นเรื่องธรรมดาความต้องการถึงบุคลากรการเมือง

ข้อกำหนดทั่วไปสำหรับนโยบายบุคลากรในสภาพที่ทันสมัยมีดังนี้

1. นโยบายด้านบุคลากรควรมีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร ในแง่นี้ เธอเป็นตัวแทนของการสนับสนุนการจัดบุคลากรสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้

2. นโยบายด้านบุคลากรควรมีความยืดหยุ่นเพียงพอ ซึ่งหมายความว่าในอีกด้านหนึ่งต้องมีเสถียรภาพเนื่องจากความคาดหวังของพนักงานบางอย่างเกี่ยวข้องกับความมั่นคงและในทางกลับกันคือแบบไดนามิกเช่น ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์กร การผลิต และสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ฝ่ายที่มุ่งเน้นความสนใจของพนักงานและเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรควรมีเสถียรภาพ

3. เนื่องจากการก่อตัวของบุคลากรที่มีคุณภาพมีความเกี่ยวข้องกับต้นทุนบางอย่างสำหรับองค์กร นโยบายด้านบุคลากรควรมีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ กล่าวคือ ตามความสามารถทางการเงินที่แท้จริงของเขา

4. นโยบายด้านบุคลากรควรจัดให้มีแนวทางส่วนบุคคลแก่พนักงานของตน

5. นโยบายด้านบุคลากรควรไม่เพียงแต่สร้างสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวยเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการได้รับการเลื่อนตำแหน่งและระดับความมั่นใจที่จำเป็นในอนาคตอีกด้วย

ดังนั้นนโยบายด้านบุคลากรจึงมุ่งเป้าไปที่การก่อตัวของระบบการทำงานกับบุคลากรดังกล่าว ซึ่งมุ่งเน้นที่การได้มาซึ่งไม่เพียงแค่ทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลประโยชน์ทางสังคมด้วย ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามกฎหมายปัจจุบัน

1.4 ใบรับรองบุคลากรและของเธอขั้นตอน

การประเมินธุรกิจของพนักงานส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นในรูปแบบของการรับรอง ในเชิงองค์กร การใช้งานจะถูกทำให้เป็นทางการตามคำสั่งที่เหมาะสมสำหรับองค์กร ซึ่งทำให้มีสถานะเป็นทางการและให้สิทธิ์ในการใช้ผลลัพธ์ในการตัดสินใจขององค์กรเกี่ยวกับพนักงานคนใดคนหนึ่ง ดังนั้น การรับรองควรถือเป็นผลการประเมินที่จัดทำเป็นเอกสารแล้วบางส่วน

การรับรองเป็นรูปแบบการทำงานที่มีบุคลากรอย่างกว้างขวาง ซึ่งใช้ในองค์กร สถาบัน และองค์กรต่างๆ วัตถุประสงค์ของการรับรองคือพนักงานบางประเภทที่ทำงานสัมพันธ์กับองค์กรนี้ การดำเนินการถูกควบคุมโดยเอกสารทางการจำนวนหนึ่งและการสนับสนุนระเบียบวิธีที่เกี่ยวข้อง

ในเวลาเดียวกัน องค์กรมีสิทธิที่จะพัฒนาบทบัญญัติของตนเองสำหรับการรับรอง ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ อย่างไรก็ตาม ควรระลึกไว้เสมอว่ามีข้อกำหนดอย่างเป็นทางการบางประการสำหรับขั้นตอนการดำเนินการตามขั้นตอนดังกล่าว และการปฏิบัติตามขั้นตอนเหล่านี้มีความสำคัญเป็นพิเศษ เนื่องจากการละเมิดอาจใช้เป็นพื้นฐานสำหรับพนักงานที่ไม่พอใจกับการตัดสินใจ เขาท้าทายการตัดสินใจครั้งนี้

วิธีการรับรองที่พัฒนาขึ้นในประเทศและขั้นตอนการปฏิบัติงานเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่มีรูปแบบการเป็นเจ้าของวิธีการผลิตแบบสาธารณะ ความรับผิดชอบต่อความตรงต่อเวลาของการดำเนินการนั้นขึ้นอยู่กับผู้อำนวยการและผู้ดำเนินการโดยตรงคือบริการด้านบุคลากร (แผนกบุคคล) โดยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของหัวหน้าแผนกขององค์กรและองค์กรสหภาพแรงงาน

การรับรองพนักงานในสาระสำคัญและในองค์กรไม่สามารถแตกต่างกันที่สถานประกอบการในรูปแบบต่างๆของการเป็นเจ้าของ ในขณะเดียวกัน ฟังก์ชันการรับรองไม่ได้ขึ้นอยู่กับรูปแบบการเป็นเจ้าของขององค์กร คือ การควบคุม การกระตุ้น การปรับปรุงการคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร สาระสำคัญของฟังก์ชั่นการควบคุมคือการตรวจสอบธุรกิจและคุณภาพส่วนบุคคลของพนักงานเป็นระยะเพื่อให้สอดคล้องกับตำแหน่งของพวกเขา ฟังก์ชันสิ่งจูงใจมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มความสนใจของพนักงานในการพัฒนาธุรกิจและคุณภาพส่วนบุคคลอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงผลลัพธ์ด้านแรงงานซึ่งเป็นเงื่อนไขสำหรับการรับรองที่ประสบความสำเร็จ

การรับรองควรดำเนินการอย่างเป็นระบบ มีประเภทต่อไปนี้:

หลักปกติ ปรับใช้ (ทุก 3-5 ปี);

ระดับกลางปกติ แบบง่าย เน้นที่การประเมินผลงานปัจจุบัน (สำหรับผู้จัดการและนักสังคมนิยมปีละครั้งและสำหรับบางหมวดหมู่ 2 ครั้งต่อปีและบ่อยกว่า)

ผิดปกติเกิดจากสถานการณ์ที่ไม่ปกติ (ตำแหน่งว่างโดยไม่คาดคิด โอกาสที่ไม่ได้วางแผนจะไปศึกษาต่อ) พร้อมแนะนำเงื่อนไขค่าจ้างใหม่

การรับรองประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

เตรียมความพร้อม;

จัดทำชุดเอกสารที่จำเป็นสำหรับพนักงานที่เข้าร่วม

ดำเนินการรับรองเอง

การใช้ผลการรับรอง

ในขั้นตอนการเตรียมการจะมีการตัดสินใจที่จะดำเนินการรับรองกำหนดเวลาของการดำเนินการรวบรวมรายชื่อพนักงานที่อยู่ภายใต้การรับรองและกำหนดองค์ประกอบเชิงปริมาณของค่าคอมมิชชั่นการรับรอง เอกสารทั้งหมดเหล่านี้ได้รับอำนาจทางกฎหมาย: มีการออกคำสั่งสำหรับองค์กรเกี่ยวกับการรับรองพนักงานโดยระบุเวลาองค์ประกอบของค่าคอมมิชชั่นการรับรองและตารางการทำงาน ภาคผนวกของคำสั่งมีข้อกำหนดเกี่ยวกับการรับรอง

ผู้จัดการและนักสังคมนิยมที่ทำงานในตำแหน่งนี้น้อยกว่าหนึ่งปี สตรีมีครรภ์ ผู้หญิงที่มีเด็กอายุต่ำกว่าหนึ่งปี ฯลฯ ได้รับการยกเว้นจากการรับรอง เรื่องของการประเมินคือ บุคคล กลุ่มบุคคล หน่วยงานที่มีสิทธิประเมินพนักงาน ส่วนใหญ่แล้ว คณะกรรมการการรับรองทำหน้าที่เป็นเรื่องของการประเมิน

คณะกรรมการรับรองความถูกต้องนำโดยประธาน ซึ่งประกอบด้วยสมาชิกของคณะกรรมาธิการและเลขานุการ ผู้บริหาร, นักสังคมนิยมชั้นนำขององค์กร, ผู้แทนสาธารณะ (สหภาพแรงงาน), ผู้เชี่ยวชาญ - นักสังคมนิยมที่มีคุณวุฒิสูงซึ่งได้รับอนุญาตให้ทำการประเมินมีส่วนร่วมในฐานะสมาชิกของคณะกรรมาธิการ พนักงานขององค์กรนี้ซึ่งรู้จักบุคคลที่ผ่านการรับรองเป็นอย่างดีสามารถทำหน้าที่เป็นคนต่างด้าวได้ องค์ประกอบของคณะกรรมการรับรองไม่เกิน 5 - 6 คน

งานอธิบายจะดำเนินการในหมู่พนักงานขององค์กรเกี่ยวกับงานการรับรองการทำความคุ้นเคยกับวิธีการในการดำเนินการขั้นตอนในการเตรียมเอกสารที่จำเป็น

ตารางการรับรองมีการสื่อสารกับพนักงานอย่างน้อยหนึ่งเดือนก่อนการรับรอง และเอกสารจะต้องส่งไปยังคณะกรรมการอย่างน้อยสองสัปดาห์ก่อนการรับรอง เอกสารนี้มักเป็นเอกสารรับรองและการตรวจสอบถือเป็นลักษณะเฉพาะ เอกสารรับรองประกอบด้วยข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับพนักงาน: การศึกษา ประสบการณ์การทำงานตามอาชีพ ที่องค์กร ตำแหน่ง ฯลฯ ข้อมูลนี้จัดทำโดยพนักงานฝ่ายบริการบุคลากร คำติชม - ลักษณะที่สะท้อนถึงผลลัพธ์ทั่วไปของการประเมินกิจกรรมของพนักงาน แบบสำรวจแบบสอบถามเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานในทีม การประเมินพนักงานโดยผู้จัดการ หัวหน้าองค์กรมีหน้าที่บันทึกและประเมินกิจกรรมของพนักงาน คำติชม - คุณลักษณะนี้จะกล่าวถึงในการประชุมทีม พนักงานต้องทำความคุ้นเคยกับมันอย่างน้อยหนึ่งสัปดาห์ก่อนการรับรองลายเซ็น ทบทวน - ลักษณะ ᴨȇ มอบให้กับฝ่ายบุคคลหรือโดยตรงต่อคณะกรรมการรับรอง

คณะกรรมการรับรองจะพิจารณาเอกสารที่ส่งมา ได้ยินข้อความเกี่ยวกับพนักงาน เกี่ยวกับความสำเร็จและข้อบกพร่อง ผลการประเมินในปัจจุบัน และบนพื้นฐานของสิ่งนี้ โดยคำนึงถึงการอภิปรายในกรณีที่ไม่มีการรับรองโดยเปิดเผย ลงคะแนนให้หนึ่งในเกรดสุดท้ายต่อไปนี้:

สอดคล้องกับตำแหน่งที่จัดขึ้น;

สอดคล้องกับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งขึ้นอยู่กับการปรับปรุงงานและการดำเนินการตามคำแนะนำของคณะกรรมการรับรองพร้อมการรับรองซ้ำในหนึ่งปี

ไม่เข้ากับตำแหน่ง.

พนักงานได้รับการแนะนำให้รู้จักกับการตัดสินใจของคณะกรรมการโดยชี้ให้เห็นจุดแข็งและจุดอ่อนของงานของเขา คณะกรรมาธิการอาจให้คำแนะนำเกี่ยวกับความก้าวหน้าของเขา (การเติบโตอย่างมืออาชีพ) หรือความจำเป็นในการฝึกอบรมขั้นสูง บันทึกการประชุมคณะกรรมการรับรองเอกสาร เป็นสิ่งสำคัญที่การประเมินพนักงานจะเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่เป็นมิตร เพื่อให้คณะกรรมการตระหนักถึงความรับผิดชอบในการรับรองความเที่ยงธรรมของการประเมิน ประสิทธิภาพของการรับรองจะเพิ่มขึ้นหากมีผลทางกฎหมายบางอย่างที่เกี่ยวข้อง: การเลื่อนตำแหน่ง การย้ายตำแหน่งที่สูงขึ้น การเลิกจ้าง ฯลฯ ในเรื่องนี้ตามผลของการรับรองมีการออกคำสั่งที่อนุมัติผลลัพธ์การตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งบุคลากรในเงินเดือนอย่างเป็นทางการการลงทะเบียนของพนักงาน ᴨȇᴨȇที่ใช้งานอยู่ในการสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่งพนักงานที่ผ่านการรับรองในเชิงบวกได้รับการสนับสนุน ฯลฯ

มีการหารือเกี่ยวกับผลลัพธ์ของการรับรองในการประชุมการผลิต การประชุมร่วมกับองค์กรสหภาพแรงงาน ผลลัพธ์ของการรับรอง การปฏิบัติตามขั้นตอนและเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการ การตัดสินใจเพื่อขจัดข้อบกพร่องที่ระบุ

1.5 วิธีการแบบฟอร์มอิงᴨȇส่วนตัว

แผนกำลังคนได้รับการพัฒนาเพื่อคำนวณจำนวนพนักงานที่องค์กรต้องการและโครงสร้างทางวิชาชีพที่จำเป็นในช่วงเวลาที่กำหนด ควรมีการตัดสินใจเกี่ยวกับแหล่งที่มาของการจัดหาที่มีศักยภาพ และการติดต่อที่จัดตั้งขึ้นและดูแลเพื่อให้แน่ใจว่าความต้องการขององค์กรและผลตอบแทนที่เป็นไปได้สำหรับการทำงาน การเงิน หรือศีลธรรม เป็นที่รู้จักในองค์ประกอบในอนาคตของพนักงาน เนื่องจากบริษัทต่างๆ ระดับวิชาชีพที่หลากหลายและต้องการสังคมที่หลากหลายที่สุด

1.5 . 1 การคัดเลือกบุคลากร

การมีส่วนร่วมของพนักงานหมายถึงมาตรการทั้งหมดที่ดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการด้านบุคลากรขององค์กรอย่างทันท่วงทีกับคนที่เหมาะสม สิ่งนี้ต้องผ่านกระบวนการวางแผนหลายขั้นตอน ในการวางแผนข้อกำหนดด้านการจัดหาพนักงาน ความต้องการด้านบุคลากรในอนาคตจะถูกกำหนดก่อน ขอแนะนำให้วางแผนจากระยะกลางเป็นการวางแผนสำหรับโครงการระยะยาวตั้งแต่สามถึงห้าปี ผลลัพธ์ของการวางแผนกำลังคนคือการกำหนดจำนวนพนักงานที่ต้องการ คุณสมบัติและความสามารถ ตำแหน่งใด และเวลาใด หลังจากกำหนดความต้องการด้านคุณภาพในอนาคตสำหรับบุคลากรแล้ว จำเป็นต้องกำหนดข้อกำหนด (คุณสมบัติ ความรู้ ความสามารถ พฤติกรรม ...) ที่พนักงานต้องปฏิบัติตามเพื่อให้ปฏิบัติงานได้ กระบวนการนี้เรียกอีกอย่างว่าการทำโปรไฟล์ข้อกำหนดของงาน

องค์กรส่วนใหญ่ครอบคลุมความต้องการด้านบุคลากรผ่านการฝึกอบรมสายอาชีพอย่างเป็นระบบ เนื่องจากตลาดแรงงานภายนอกมักไม่สามารถจัดหาปริมาณและคุณภาพของพนักงานตามที่ต้องการได้ นอกจากนี้ หลายองค์กรยังยึดมั่นในหลักการของนโยบายด้านบุคลากรดังกล่าว ซึ่งตำแหน่งงานว่างส่วนใหญ่มาจากพนักงานของตนเอง ด้วยวิธีนี้ พวกเขาเปิดโอกาสในการเลื่อนตำแหน่งให้กับพนักงาน และพนักงานก็เต็มใจที่จะมีส่วนร่วมในการปรับปรุงสภาพอากาศในที่ทำงานมากขึ้น ตามกฎแล้ว ตำแหน่งใหม่จะกำหนดข้อกำหนดที่สูงขึ้นสำหรับพนักงาน กล่าวคือ ตำแหน่งดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการเติบโตทางวิชาชีพ ในเรื่องนี้ การค้นหาบุคลากรจากภายใน นั่นคือ การเปลี่ยนพื้นที่ว่างกับพนักงานของคุณเอง แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยหากไม่มีการฝึกอบรมอย่างละเอียดและความช่วยเหลือในการฝึกอบรมขั้นสูง จากการวางแผนความต้องการพนักงานอาจกลายเป็นว่าสำหรับสถานที่ทำงานบางแห่งจำเป็นต้องจ้างพนักงานเพิ่ม เช่น เนื่องจากในจำนวนพนักงานที่มีอยู่นั้นไม่มีผู้ที่มีคุณสมบัติตามความจำเป็นหรือเพราะผลประโยชน์ ของนโยบายผู้ประกอบการจำเป็นต้องฉีดเลือดสดจากภายนอก พนักงานจากภายนอกมักจะสร้างแรงผลักดันใหม่ๆ ให้กับสถาบัน และพนักงานภายในมีแนวโน้มที่จะยอมรับพวกเขาเป็นหัวหน้ามากกว่าเพื่อนร่วมงานในอดีต นอกจากนี้ การเติมตำแหน่งงานว่างจากทุนสำรองภายในไม่สามารถแก้ปัญหาด้านปริมาณของความต้องการบุคลากรได้ เนื่องจากพนักงานที่ถูกย้ายไปยังตำแหน่งใหม่จะทิ้งตำแหน่งว่างไว้ ซึ่งตามกฎแล้วจะต้องเติมให้เต็มด้วย ในกรณีที่รุนแรง การเติมตำแหน่งที่ว่างโดยเสียค่าใช้จ่ายของพนักงานของตัวเองอาจนำไปสู่ห่วงโซ่ของตำแหน่งงาน ซึ่งท้ายที่สุดแล้ว ในกรณีที่ดีที่สุดจะมีตำแหน่งว่างสำหรับผู้มาใหม่ในสายอาชีพ

ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในตลาดและข้อกำหนดของงานทดแทน มาตรการในการดึงดูดพนักงานอาจถูกส่งไปยังผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายที่เริ่มต้นอาชีพหลังจากได้รับการศึกษาระดับอาชีวศึกษาผู้สำเร็จการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยที่กำลังมองหางาน ผู้ว่างงาน หรือกำลังมองหา งานแต่ยังไม่ว่าง ตัวอย่างเช่น หากจำเป็นต้องมีพนักงานเพิ่มเติมเพื่อให้บริการแก่ลูกค้า การฝึกอบรมนักสังคมนิยมที่กำลังเติบโตซึ่งใกล้จะสำเร็จการศึกษาแล้วอาจคุ้มค่าและกำลังคิดเกี่ยวกับงานถาวรในการทำงานกับลูกค้า ตัวอย่างเช่น หากทราบว่าหัวหน้าแผนกออกจากตำแหน่งและไม่มีพนักงานที่เหมาะสมเป็นผู้สมัคร องค์กรควรเริ่มมองหาผู้สืบทอดที่เหมาะสมในตลาดแรงงานภายนอกประมาณหนึ่งปี ก่อนกำหนดเปลี่ยนตำแหน่ง

วัตถุประสงค์ของการจัดหาพนักงานคือเพื่อเข้าถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องหรือพยายามโน้มน้าวความน่าดึงดูดใจของตำแหน่งงานว่างให้กับผู้หางานที่ได้ประกาศความสนใจโดยไม่ได้รับเชิญ หากไม่มีผู้สมัครจากทุนสำรองภายใน องค์กรควรเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมจากใบสมัครที่มีอยู่จากภายนอกก่อน หากไม่มีหรือมีแต่ผู้สนใจเพียงเล็กน้อย องค์กรเองก็ต้องหันไปหาผู้มีส่วนได้เสีย ในการทำเช่นนี้ มีความเป็นไปได้ดังต่อไปนี้: สอบถามเกี่ยวกับการแลกเปลี่ยนแรงงานหรือองค์กรอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการจ้างงาน ติดต่อกับโรงเรียนและมหาวิทยาลัย ประกาศในหนังสือพิมพ์รายวันและรายสัปดาห์ระดับภูมิภาคหรือระหว่างภูมิภาค ประกาศในวารสารเฉพาะทางวิชาชีพ มอบหมายให้ที่ปรึกษา HR

ในกระบวนการดึงดูดพนักงาน จำเป็นต้องให้ความสนใจเพื่อให้มั่นใจว่าผู้มีโอกาสเป็นผู้สมัครจะได้รับข้อมูลในวงกว้างที่สุดเกี่ยวกับองค์กร สถานที่ทำงานในอนาคต และข้อกำหนดที่เขาจะต้องปฏิบัติตาม การประกาศตำแหน่งว่างก่อนอื่นควรมีผลดึงดูด กล่าวคือ ส่งถึงผู้สมัครที่เหมาะสมมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ซึ่งการประกาศในแผนแรกควรมีความน่าดึงดูดใจของตำแหน่งที่ว่างที่โฆษณา ในขณะเดียวกัน การประกาศควรมีผลเฉพาะ กล่าวคือ ควรนำไปสู่ความจริงที่ว่า หากเป็นไปได้ ผู้สมัครที่ไม่เหมาะสมจะไม่สมัคร

1.5 . 2 การคัดเลือกᴨȇส่วนตัว

ในการเลือกพนักงาน เป็นเรื่องของการเลือกจากผู้สนใจที่ระบุและผู้สมัครที่ตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งที่ว่างได้ดีที่สุด ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องระบุตัวบ่งชี้ความเหมาะสมของผู้สมัคร (ความสามารถ ความรู้ ประสบการณ์) และเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าสำหรับสถานที่ว่าง ที่นี่จำเป็นต้องหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นเนื่องจากคุณสมบัติไม่เพียงพอหรือสูงเกินไป

ในทางปฏิบัติมักใช้ขั้นตอนการคัดเลือกต่อไปนี้:

การวิเคราะห์เอกสารที่ส่งมาพร้อมกับใบสมัคร (ใบรับรอง, ชีวประวัติ, ลักษณะ ... );

การสัมภาษณ์งาน (ในรูปแบบฟรีหรือเตรียมไว้ล่วงหน้า); - การทดสอบทางจิตวิทยา

ใช้วิธีการประเมินบุคลิกภาพที่จำลองสถานการณ์ในที่ทำงานทั่วไป (ให้คำปรึกษาลูกค้าหรือการจัดการจดหมายขาเข้า) และประเมินผู้สมัครโดยผู้สังเกตการณ์ที่ผ่านการฝึกอบรมทางสังคมหลายคน ในสถาบันส่วนใหญ่ การสัมภาษณ์ตัวต่อตัวกับผู้สมัครคือศูนย์กลางของกระบวนการคัดเลือก ในการสนทนาดังกล่าว เราควรมุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายต่อไปนี้: ผู้สมัครและนายจ้างควรรู้จักกัน ผู้สมัครจะต้องได้รับโอกาสในการพิสูจน์ความสามารถ ความรู้และประสบการณ์ของเขา และเพื่อระบุเป้าหมายของเขา นายจ้างควรจะสามารถอธิบายให้ผู้สมัครทราบถึงข้อกำหนดของตำแหน่งที่ว่างและร่วมกับเขากำหนดเป้าหมายของความร่วมมือที่เป็นไปได้

หากมีความเข้าใจเพียงพอระหว่างความคาดหวังในการผลิตกับสถานที่ส่วนตัวของผู้สมัครและการเลือก ก็ยังควรปฏิบัติตามขั้นตอนที่เป็นทางการเพิ่มเติม:

จำเป็นต้องได้รับความยินยอมจากหน่วยงานที่เป็นตัวแทนของเจ้าหน้าที่ (สภาปัญหาพนักงาน) ที่สถาบันการจ้างงาน (สิทธิ์ในการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ)

ผู้สมัครจะต้องได้รับข้อเสนอเพื่อสรุปข้อตกลงกับเขาหลังจากได้รับความยินยอมจากหน่วยงานที่เป็นตัวแทนของพนักงานเท่านั้น

สำหรับผู้สมัครคนอื่นๆ ที่สมัครไปแล้ว การปฏิเสธสามารถส่งได้ก็ต่อเมื่อผู้สมัครที่ได้รับเลือกได้ลงลายมือชื่อในข้อเสนอเพื่อสรุปข้อตกลงกับเขาและส่งกลับ

เครือข่ายการจัดหางานควรกว้างและหลากหลายเพียงพอ โรงเรียนในท้องถิ่นเป็นแหล่งที่ดีในการสรรหาพนักงานระดับจูเนียร์ และบริษัทหลายแห่งยังคงติดต่อกับพวกเขาเพื่อเข้าร่วมในสัญญาฝึกอบรมสำหรับเด็กนักเรียน บริษัทขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ยังมีส่วนร่วมในการประชุมประจำปีกับผู้สำเร็จการศึกษาระดับอุดมศึกษา เพื่อให้ข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสทางอาชีพแก่พวกเขา แหล่งที่มาสำหรับการสรรหาผู้บริหารที่มีคุณสมบัติเหมาะสมนั้นมีหลากหลาย ทั้งศูนย์จัดหางาน หน่วยงานทางสังคม ที่ปรึกษาการจัดหางาน หรือที่ปรึกษาด้านการสรรหาผู้บริหาร

2 การวิเคราะห์บุคลากรนักการเมืองและบุคลากรการวางแผนบนองค์กรSU-4512 .1 ทั่วไปลักษณะเฉพาะรัฐวิสาหกิจ แผนกก่อสร้าง 451 ชื่อย่อ: SU-451 เป็นสาขาของ Primortransstroy ซึ่งเป็นบริษัทร่วมทุนที่เปิดกว้าง ซึ่งตั้งอยู่ในเมืองวลาดิวอสต็อก เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก Strelnikova, 3a. บริษัทอาจสร้างสาขาและเปิดสำนักงานตัวแทนในอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซียและต่างประเทศ สาขาและสำนักงานตัวแทนดำเนินกิจกรรมในนามของบริษัท ซึ่งรับผิดชอบกิจกรรมของตน สาขาของบริษัทเป็นแผนกย่อยที่แยกจากกัน ซึ่งอยู่นอกที่ตั้งของบริษัท ทำหน้าที่ทั้งหมดหรือบางส่วนของบริษัท รวมถึงหน้าที่ในการเป็นตัวแทน สำนักงานตัวแทนของบริษัทเป็นแผนกแยกต่างหากซึ่งตั้งอยู่นอกที่ตั้งของบริษัท ซึ่งแสดงถึงผลประโยชน์ของบริษัทและปกป้องพวกเขา สาขาและสำนักงานตัวแทนไม่ใช่นิติบุคคล แต่ได้รับทรัพย์สินจากบริษัทและปฏิบัติตามระเบียบข้อบังคับของบริษัท ทรัพย์สินของสาขาและสำนักงานตัวแทนแสดงอยู่ในงบดุลแยกต่างหากและในงบดุลของบริษัท การตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดตั้งสาขาและสำนักงานตัวแทนและการชำระบัญชี, กฎระเบียบ, การตัดสินใจเกี่ยวกับการแต่งตั้งหัวหน้านั้นทำโดยคณะกรรมการของ บริษัท ตามกฎหมายของประเทศที่ตั้งสาขาและ สำนักงานตัวแทน หัวหน้าสาขาและสำนักงานตัวแทนดำเนินการตามหนังสือมอบอำนาจที่ออกโดยบริษัท ที่อยู่ตามกฎหมาย: Bolshoy Stone, st. Karla Marksa, 57. SU-451 ได้รับการจัดสรรไปยังงบดุลอิสระและลงทะเบียนกับหน่วยงานจัดเก็บภาษี ณ ที่ตั้ง กิจกรรมหลักของแผนกก่อสร้าง 451 คือการปฏิบัติงานและการให้บริการในด้านกิจกรรมการก่อสร้าง องค์กรมีหน่วยคอนกรีตผสมเสร็จซึ่งผลิตคอนกรีต ผลิตภัณฑ์คอนกรีตเสริมเหล็ก ปูน ทั้งสำหรับความต้องการของตนเองและเพื่อขายด้านข้าง นอกจากนี้ยังมียานพาหนะอีกจำนวนหนึ่งซึ่งใช้สำหรับการปฏิบัติงานและการให้บริการโดยกลไกแก่องค์กรบุคคลที่สามและสาธารณะ Dalmetalltorg LLC, Mir Supply LLC, Kiparis LLC เป็นต้น งบดุลของ SU-451 มีอาคารบริหารพื้นที่รวม 1080 ตร.ม. พื้นที่บางส่วนของอาคารนี้เป็นอาคารสำนักงานให้เช่า ผู้เช่าหลัก: Nefteprodukt Zvezda CJSC, Zvezda Oil CJSC, Standart LLC เป็นต้น แผนกก่อสร้างยังมีคลังสินค้าวัสดุและโรงซ่อมเครื่องจักรสำหรับการซ่อมแซมยานพาหนะของตนเอง

2. 2 ผลงานและบริการ,ดำเนินการSU-451

แผนกก่อสร้างหมายเลข 451 มีส่วนร่วมในการซ่อมแซมอาคารและสิ่งปลูกสร้าง การสร้างเครือข่ายความร้อนต่างๆ ขึ้นใหม่ ดำเนินการก่อสร้างและติดตั้ง ให้บริการสำหรับยานพาหนะและกลไก และให้เช่าสถานที่แก่องค์กรอื่น

งานและบริการที่ดำเนินการโดย SU-451 ในปี 2548 - 2550 บนพื้นฐานของกฎบัตรและหนังสือมอบอำนาจของ Primortransstroy OJSC:

การซ่อมแซมศาล;

การซ่อมแซมสภาวัฒนธรรมเมือง

ซ่อมแซมอาคารอำนวยการริมถนน Karl Marx 4 "ทางเข้าด้านหน้า";

ซ่อมแซมอนุสาวรีย์ให้กับผู้เข้าร่วมมหาสงครามแห่งความรักชาติ

เสริมความแกร่ง (strengthening) ของบ้านริมถนน บลูเชอร์ 31;

การซ่อมแซมทุนของสถานที่บริหารของศูนย์จัดหางาน

การสร้างเครือข่ายความร้อนขึ้นใหม่บนถนน กาการิน;

การปรับปรุงสถานเลี้ยงเด็กกำพร้า;

ซ่อมแซมห้องโถงสมาชิกหอสมุดกลางเมือง

ยกเครื่องระบบทำความร้อนของโรงเรียนอนุบาล "Mishutka";

งานซ่อมแซมและก่อสร้างในห้องดนตรีของโรงเรียนอนุบาล "Mishutka";

วางท่อแรงดัน ผลิตภัณฑ์น้ำมัน

การสร้างระบบทำความร้อนขึ้นใหม่จากโรงภาพยนตร์ Arlekin;

ซ่อมหลังคาหน่วยแพทย์

การซ่อมแซมสถานที่ของสำนักงานสรรพากร

การซ่อมแซมเครื่องทำความร้อนหลักของ OVD ZATO Bolshoy Kamen;

ซ่อมแซมโรงเรียนหมายเลข 1;

ปรับปรุงโรงเรียนครั้งที่ 4;

การก่อสร้างอาคารอพาร์ตเมนต์ 60 ห้อง "Zvezda";

การก่อสร้างท่อส่งน้ำ - Vostok;

การก่อสร้างโรงต้มน้ำ Nefteprodukt-Zvezda;

งานก่อสร้างและติดตั้งถังเก็บ Teploenergo;

การเสริมกำลังของกำแพงตามถนน ครีโลวา, 6;

อุปกรณ์รั้วสุสาน

อุปกรณ์ระบายน้ำทิ้ง MSCH-98;

การระบายน้ำของอาคารอพาร์ตเมนต์ 60 ห้อง

การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกระบบบำบัดน้ำเสียและบำบัดน้ำเสียใน "โลกใหม่"

การก่อสร้างโครงข่ายภายนอกในพื้นที่เบเกอรี่

การสร้างกำแพงกันดินของโรงเรียนอนุบาล "Zhuravushka";

ซ่อมแซมชั้น 2 แผนกโรคติดเชื้อของหน่วยแพทย์

2. 3 ลักษณะองค์กรระบบการจัดการ,เป้าหมายฟังก์ชั่นและงานองค์กร

SU-451 มีโครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นดังแสดงในรูปที่ 2.1 ที่หัวหน้าคือหัวหน้าแผนกซึ่งมีอำนาจทั้งหมดและใช้ความเป็นผู้นำ แต่เพียงผู้เดียวของพนักงานรองโดยมุ่งเน้นที่การจัดการทั้งหมดที่อยู่ในมือของเขา

รูปที่ 2.1 - โครงสร้างองค์กรของการจัดการของ SU-451

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น:

ความสามัคคีและความชัดเจนของคำสั่ง;

ความสม่ำเสมอของการกระทำของนักแสดง

ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

ความเร็วของปฏิกิริยาตอบสนองต่อคำสั่งโดยตรง

การได้มาโดยผู้ปฏิบัติงานของคำสั่งที่เชื่อมโยงถึงกันและงานที่จัดหาให้พร้อมกับทรัพยากร

ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของหัวหน้าสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กรของเขา

นอกจากนี้ยังมีข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น:

ความต้องการสูงสำหรับผู้จัดการ ซึ่งต้องมีความรู้และประสบการณ์ที่หลากหลายในทุกหน้าที่การจัดการและขอบเขตของกิจกรรม

- ᴨȇกำลังโหลดผู้จัดการระดับบนสุด ข้อมูลจำนวนมาก การไหลของเอกสาร การติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้บังคับบัญชาหลายคน

แนวโน้มที่จะเทปแดงเมื่อต้องรับมือกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับหลายแผนก

องค์กรจัดระเบียบงานตามงานที่ได้รับมอบหมายและหน้าที่ดำเนินการตามแผนงานที่วางแผนไว้และปัจจุบัน ประสานกิจกรรมกับองค์กรอื่นเพื่อให้สอดคล้องกับผลประโยชน์ขององค์กร แผนกก่อสร้างนำโดยหัวหน้าผู้ดำรงตำแหน่งและได้รับการปลดจากคำสั่งของผู้อำนวยการ OAO Primortransstroy

งานหลักของ SU-451 คือ:

เพิ่มปริมาณบริการที่นำเสนอ

การขยายฐานลูกค้า

เสริมสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรรวมถึงการปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้า

ในการแก้ปัญหา SU-451 จะทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

องค์กรของงานกับลูกค้า

การดำเนินงานเพื่อดึงดูดลูกค้าให้กับองค์กร

การก่อตัวและการส่ง "Primortransstroy" ของ JSC ในเวลาที่เหมาะสมของเอกสารหลักและการรายงานที่จำเป็น

ให้คำปรึกษาลูกค้า;

การพัฒนาข้อเสนอสำหรับการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการปฏิบัติงานและบริการที่จัดให้และการแนะนำงานใหม่

จัดทำข้อเสนอเปลี่ยนโหมดการทำงานของ SU-451 เพื่อปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้า

ปรับปรุงวัฒนธรรมการบริการลูกค้าและคุณสมบัติของพนักงาน

แจ้งลูกค้าเกี่ยวกับงานและบริการใหม่ ๆ อย่างทันท่วงที

หน้าที่ของหัวหน้า SU-451:

จัดการกิจกรรมทั้งหมดของแผนกก่อสร้างและรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับการปฏิบัติงานและหน้าที่ที่ถูกต้องและทันเวลาตลอดจนผลงาน

จัดระเบียบการพัฒนาแผนงานปัจจุบันและเชิงรุกของแผนก

ดำเนินการวิเคราะห์สถานะของกิจการอย่างเป็นระบบในประเด็นภายในขอบเขตของ SU-451 และบนพื้นฐานของการเตรียมข้อเสนอสำหรับผู้อำนวยการ OJSC Primortransstroy เพื่อตัดสินใจโดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงกิจกรรมขององค์กร

จัดการศึกษาตลาดบริการก่อสร้างและความเป็นไปได้ในการขยายกลุ่มผู้บริโภคที่มีศักยภาพ (ลูกค้า) ในประเด็นที่รวมอยู่ในอาณัติ SU-451

ทำหน้าที่ตัวแทนและมีส่วนร่วมในการประชุมและการประชุมที่จัดขึ้นในองค์กร

รับรองการรักษาความลับทางการค้าเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรและลูกค้า การนำกฎหมายปัจจุบันไปใช้อย่างถูกต้อง และการเก็บบันทึกในลักษณะที่กำหนด

รับรองการพัฒนาร่างข้อบังคับเกี่ยวกับ SU-451 กระจายหน้าที่ระหว่างรองหัวหน้า SU-451 พิจารณาและอนุมัติกฎระเบียบในแผนกต่างๆ ที่เป็นส่วนหนึ่งของ SU-451 ตลอดจนลักษณะงานของพนักงานที่พัฒนาบนพื้นฐานของ ลักษณะคุณสมบัติของตำแหน่งที่ได้รับอนุมัติโดยคำสั่งของกระทรวงแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ;

มีส่วนช่วยในการสร้างสภาพการทำงานที่จำเป็นและบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจที่ดีในทีม รับรองการปฏิบัติตามวินัยแรงงานโดยพนักงานของ SU-451

ส่งเพื่อประกอบการพิจารณาต่อผู้อำนวยการขององค์กร ข้อเสนอสำหรับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง, การจัดหาพนักงานของ SU-451 เช่นเดียวกับการรับเข้า ตำแหน่งและการเลิกจ้างพนักงานของ SU-451 การสนับสนุนและการลงโทษทางวินัย

แก้ไขปัญหาการดำเนินงาน ลงนามในเอกสารในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของ SU-451 ภายใต้อำนาจที่ได้รับมอบหมายจากหนังสือมอบอำนาจ

สรุปสัญญาสำหรับการดำเนินการธุรกรรม SU-451 ภายใต้ความสามารถบนพื้นฐานของอำนาจที่ได้รับตามหนังสือมอบอำนาจที่ออกให้

ตำแหน่งของนักสังคมนิยม SU-451 ได้รับการยอมรับจากบุคคลที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดขององค์กรนี้

ในช่วงเวลาที่ไม่มีหัวหน้า SU-451 ชั่วคราวการปฏิบัติหน้าที่ของเขาจะมอบให้แก่ผู้มีอำนาจตามคำสั่งของผู้อำนวยการวิสาหกิจหรือรองผู้อำนวยการ

สำหรับข้อบกพร่องในการทำงานและการละเมิดวินัยแรงงาน อาจมีการนำมาตรการทางวินัยมาใช้กับผู้จัดการและพนักงานของ SU-451 ตามกฎหมายที่บังคับใช้ตลอดจนการวัดอิทธิพลที่มีสาระสำคัญ พนักงานอาจต้องรับผิดในความรับผิดประเภทอื่นตามกฎหมาย

2. 4 ประชากรและโครงสร้างᴨȇส่วนตัวSU-451

โครงสร้างฝ่ายก่อสร้าง ครั้งที่ 451 ประกอบด้วย

หัวหน้าแผนก;

นายช่างใหญ่;

หัวหน้าแผนกบัญชี;

หัวหน้าวิศวกรเครื่องกล

ผู้จัดการฝ่ายจัดหา;

เลขานุการ;

หัวหน้าคนงาน;

คนงาน;

ยาม.

SU-451 ยังรวมถึงแผนกต่างๆ ดังต่อไปนี้:

ฝ่ายทรัพยากรบุคคล;

ภาควิชาหัวหน้าช่าง;

ฝ่ายจัดซื้อ;

การบัญชี;

สำนักงานคุ้มครองแรงงาน

พนักงานแต่ละคนมีรายละเอียดงานของตนเอง ซึ่งอธิบายรายละเอียดการทำงานทั้งหมดของเขาอย่างละเอียด หัวหน้าแผนกจัดการกับปัญหาขององค์กรทั้งหมด ควบคุมกิจกรรมขององค์กร หัวหน้าวิศวกรแก้ปัญหาทางเทคนิค รอง หัวหน้าแผนกจัดซื้อจัดหาวัสดุและอุปกรณ์ที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับงานก่อสร้างและติดตั้งตามสถานที่ต่างๆ หัวหน้าฝ่ายบัญชีมีส่วนร่วมในการจัดทำรายงาน บัญชีเงินเดือน ตรวจสอบกิจกรรมทางการเงินทั้งหมดของแผนก PTO สั่งออกแบบและประเมินเอกสารสำหรับสิ่งอำนวยความสะดวกที่อยู่ระหว่างการก่อสร้างหรือซ่อมแซม จัดทำแบบฟอร์มการปฏิบัติงานและนำเสนอให้ลูกค้าชำระเงิน ในการกำจัดของแผนกของหัวหน้าช่างมีกลไกการควบคุมทั้งหมด: รถดั๊มพ์, รถเครน, รถปราบดิน, เครื่องผสมสำหรับการขนส่งคอนกรีต ฝ่ายทรัพยากรบุคคลดูแลการว่าจ้างและเลิกจ้างพนักงาน เลขา-ผู้ช่วยหัวหน้าส่วนงานทั่วไป หัวหน้าคนงานและหัวหน้าคนงานดำเนินการซ่อมแซมและสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกที่ฝ่ายบริหารได้รับในการประกวดราคาโดยตรง (การแข่งขัน)

ระดับต่ำสุดถูกครอบครองโดยพนักงานซึ่งมีหน้าที่ควบคุมแรงงานอย่างเข้มงวด เสรีภาพในการเลือกถูกจำกัดโดยเอกสารกำกับดูแลมากที่สุด ตามกฎแล้วนี่คือเจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคและนักแสดงด้านเทคนิค (หัวหน้าคนงานคนงานหัวหน้าคนงาน) พวกเขามีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามกฎและข้อบังคับอย่างชัดเจน โดยทั้งหมดต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดของลักษณะงาน และเรียนรู้รูปแบบทั่วไปของพฤติกรรมทางธุรกิจอย่างขยันขันแข็ง นี่ถือเป็นสัญญาณสูงสุดของวัฒนธรรมอาชีพ งานดังกล่าวไม่ต้องการการแสดงออกถึงความเป็นปัจเจกบุคคล จำกัดความคิดสร้างสรรค์และส่งเสริมให้นักแสดงมีมโนธรรม จัดระเบียบ รวบรวมและมีระเบียบพร้อมสำหรับกิจกรรมที่มีการควบคุม อย่างไรก็ตาม แม้ในสภาวะของระบบเทคโนโลยีองค์กรที่เข้มงวดซึ่งมีการจัดระเบียบตามลำดับชั้นอย่างชัดเจน ก็มักจะมีที่สำหรับริเริ่มของนักแสดง

ระดับกลางถูกครอบครองโดยผู้จัดการระดับกลาง ผู้นำและหัวหน้าพรรคสังคมนิยมขององค์กร นักพยากรณ์ ฯลฯ บทบาทหลักของพวกเขาคือการประสานงาน ตรวจสอบการปฏิบัติตามขั้นตอนที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด รับรองความสำเร็จของตัวชี้วัดแผนธุรกิจ สำหรับพวกเขา จำเป็นต้องมีความรู้ทางวิชาชีพเกี่ยวกับเอกสารประกอบการสอน เช่นเดียวกับความรู้ด้านเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ การฝึกอบรมเชิงทฤษฎีในด้านพื้นฐานของเศรษฐศาสตร์และกฎหมาย ในเวลาเดียวกัน สถานการณ์ทางเศรษฐกิจจำนวนมากก่อให้เกิดงานใหม่โดยพื้นฐาน ซึ่งประสบการณ์และความรู้ที่สั่งสมมาของเทคโนโลยีไม่ได้ช่วยเสมอไป ในระดับหนึ่ง ทักษะของแนวทางที่สร้างสรรค์ต่อสถานการณ์ สัญชาตญาณของผู้ประกอบการเป็นสิ่งจำเป็น แต่อยู่ในกรอบของบทบาทการบริการ

ระดับสูงสุดถูกครอบครองโดยผู้จัดการ (ผู้อำนวยการ, หัวหน้า) - นักวิเคราะห์ที่ทำหน้าที่วิเคราะห์และวางแผนเชิงกลยุทธ์ เหล่านี้คือผู้นำ คลังความคิดขององค์กร พวกเขาได้รับอำนาจสูงสุดและความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่ที่สุด กิจกรรมทางธุรกิจของพวกเขากำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและการไม่มีนักสังคมนิยมในระดับนี้ถือเป็นปัจจัยเสี่ยง เนื้อหาของงานประกอบด้วย: การตรวจสอบ การวินิจฉัย และการปรับกระบวนการทางการเงินให้เหมาะสม การเตรียมการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดการเอกสารสำคัญและภาระผูกพันขององค์กร ต้นทุนและผลกำไร ประสิทธิผลและประสิทธิภาพ ระบุแนวโน้มในการพัฒนากระบวนการทางการเงินและการรักษาความปลอดภัย