ประสบการณ์จากต่างประเทศในการดำเนินการตามวิธีการที่ทันสมัยของการบริหารงานบุคคล ประสบการณ์ต่างประเทศของการบริหารงานบุคคลในองค์กร ทั้งหมดเกี่ยวกับบุคลากรขององค์กร ประสบการณ์ต่างประเทศ

เมื่อจัดการบริหารงานบุคคลจะใช้กลไกบางอย่างซึ่งกำหนดโดยเศรษฐกิจและ ปัจจัยทางสังคม. ขอนำเสนอภาพรวมนี้ในรูปแบบของไดอะแกรมบางอย่าง (รูปที่ 9)

รูปที่ 9 กรอบการบริหารงานบุคคลของญี่ปุ่น

ต้องขอบคุณระบบการจัดการที่ปรากฏตัวครั้งแรกในญี่ปุ่นตั้งแต่ช่วงทศวรรษที่ 40 ถึง 60 ของศตวรรษที่ 20 โครงสร้างทางเศรษฐกิจจึงสมบูรณ์แบบที่สุดในโลก ต่อ เมื่อเร็ว ๆ นี้การพัฒนาของญี่ปุ่นในด้านการจัดการได้รับความนิยมและกลายเป็นพื้นฐานของการจัดการสมัยใหม่ในฐานะศาสตร์แห่งการจัดการองค์กรที่แยกจากกัน

วิทยาการจัดการที่พัฒนาขึ้นในญี่ปุ่นในขณะนั้นแตกต่างอย่างมากจากมาตรฐานการจัดการสมัยใหม่ องค์ประกอบลักษณะเฉพาะของระบบองค์การแรงงานของญี่ปุ่น ได้แก่ การจ้างงานตลอดชีวิต การควบคุมคุณภาพ การรวมกลุ่ม และการตัดสินใจแบบกลุ่ม

เป็นที่น่าสังเกตว่าระบบของญี่ปุ่นนั้นตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเท่าเทียมกันทางวัตถุ ร่วมกับการใช้วิธีการและอิทธิพลทั้งหมดบนพื้นฐานทางจิตใจและศีลธรรมของการคิด เนื่องจากความล้มเหลวในการปฏิบัติหน้าที่นั้นเท่ากับความละอายและความอัปยศในความสัมพันธ์ส่วนรวม การเงินและ ระบบภาษีพยายามที่จะทำงานเพื่อความเท่าเทียมกันทางวัตถุของสมาชิกทุกคนในสังคมเพื่อหลีกเลี่ยงลำดับชั้นซึ่งจะเป็นการเพิ่มความยืดหยุ่นและความขยันหมั่นเพียรของพนักงานขององค์กร ความจริงข้อนี้เป็นพื้นฐานของการรวมกลุ่มที่เด่นชัดในกระบวนการจัดการ

องค์ประกอบหลักขององค์กรการจัดการคือผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งประกอบขึ้นเป็นกิจกรรมการจัดการที่ยอดเยี่ยมด้วยทักษะที่ได้รับจากการฝึกอบรมและการเชื่อมต่ออันทรงเกียรติ (ชนชั้นสูง)

เป็นที่น่าสังเกตว่าในญี่ปุ่นราคาในการได้มาซึ่งความรู้นั้นสูงมาก ดังนั้นจึงเลือกคนที่ประสบความสำเร็จ มีการศึกษา และร่ำรวยเป็นแนวทาง (ในฐานะผู้จัดการ) อย่างไรก็ตาม เป็นที่น่าสังเกตว่า เมื่อเร็ว ๆ นี้ในระบบการจัดการของญี่ปุ่น แนวปฏิบัติในการคัดเลือก ตำแหน่งผู้นำคนที่ประสบความสำเร็จในการพิสูจน์ตัวเองและพิสูจน์ว่าพวกเขาเป็นมืออาชีพในสาขาของตน คนเหล่านี้สามารถเลือกได้จากผู้ที่ไม่มีการศึกษาอันทรงเกียรติที่สมบูรณ์ การปฏิบัตินี้ได้นำไปสู่การขยายตัวของโอกาสทางสังคมสำหรับพลเมือง

มีคุณลักษณะ 4 ประการที่แสดงถึงรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น:

1. กิจกรรมทำความคุ้นเคยกับงานบริการ กิจการ และแผนกต่าง ๆ ของบริษัท

2. ความปรารถนาที่จะบรรลุความเป็นมืออาชีพในระดับสูงสุดที่เป็นไปได้ในสาขาการตระหนักรู้ในตนเองที่เลือกซึ่งเกิดขึ้นบนพื้นฐานของหลักการของการสอนพื้นบ้านโดยประกาศว่า (ความเพียรและการทำงานที่เข้มข้นนำไปสู่ความสำเร็จ)

3. กำลังใจที่กระฉับกระเฉงของการริเริ่มเพราะไม่มีการพัฒนานี้ กิจกรรมการผลิตเป็นไปไม่ได้.

4. คุณลักษณะสุดท้ายคือการอภิปรายระหว่างผู้จัดการซึ่งมีการเปิดเผยมุมมองและความขัดแย้งที่คล้ายคลึงกันในเรื่องของการจัดระเบียบงานและการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นมีพื้นฐานมาจากการโน้มน้าวใจมากกว่าการบังคับคนงาน เจ้านายไม่ได้แยกตัวเองออกจากกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา หน้าที่ของเขาคือไม่จัดการงานที่คนอื่นทำ แต่เพื่อส่งเสริมปฏิสัมพันธ์ของพนักงาน ให้การสนับสนุนและช่วยเหลือที่จำเป็นแก่พวกเขา และสร้างความสัมพันธ์ที่กลมกลืนกัน ตามกฎบริษัทญี่ปุ่นไม่มีรายละเอียด รายละเอียดงานและบทบัญญัติเกี่ยวกับแผนกโครงสร้างมีลักษณะทั่วไป ลูกจ้างที่ส่งไปทำงานจะได้รับเพียงหนังสือรับรองการแต่งตั้งโดยแจ้งว่าตั้งแต่วันนั้นเป็นต้นมาเขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นแผนกดังกล่าวและแผนกดังกล่าวสำหรับประเภทภาษีดังกล่าวและโดยไม่ระบุหน้าที่เฉพาะพื้นที่รับผิดชอบหรือระยะเวลาในการทำงาน เมื่อเข้าสู่แผนกย่อยแล้วพนักงานจะเชี่ยวชาญด้านการปฏิบัติงานด้านแรงงานและลักษณะเฉพาะของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในทีมโดยได้รับการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชาในทันที องค์กรของสถานที่ทำงานและโรงงานอุตสาหกรรมมีส่วนร่วมทุกวิถีทางเพื่อ แรงงานส่วนรวม. ความแตกต่างด้านการบริหารที่สำคัญอย่างหนึ่งระหว่างบริษัทอเมริกันและญี่ปุ่นคือลักษณะการปฐมนิเทศด้านเวลาที่แตกต่างกัน บริษัทญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับการพัฒนาในระยะยาวมากขึ้น

ในขณะนี้ ตัวชี้วัดของการดำเนินการควบคุมมีความชัดเจนค่อนข้างชัดเจน ซึ่งการกระทำของพนักงานในองค์กรเป็นแบบเชิงกระบวนการ ในการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ การตัดสินใจ การแลกเปลี่ยนข้อมูล และการติดต่อล้วนๆ ตามหลักการฉันทามติจะถูกเปิดเผย .

ลักษณะสำคัญของการจัดการแรงงานในวิสาหกิจญี่ปุ่นมีดังนี้:

* ความยืดหยุ่นในการกระจายงานและการหมุนเวียนของคนงาน

* ความคล่องตัวและการศึกษาระยะยาวของ HR;

* การใช้กลไกที่พนักงานสนใจในผลงานของตน

* องค์กรที่ยืดหยุ่นของระบบแรงจูงใจด้านวัสดุ

* วินัยที่เข้มงวดในที่ทำงาน

* การปฐมนิเทศต่อการพัฒนาของสาธารณรัฐเช็ก

คุณลักษณะเหล่านี้เกี่ยวข้องกับหลักการจ้างงานระยะยาว ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากความไว้วางใจซึ่งกันและกันของพนักงานและผู้บริหาร ตลอดจนความปรารถนาที่จะรักษาความสัมพันธ์ที่กลมกลืนกัน

ในสหรัฐอเมริกา มีระบบการจัดการพิเศษ ซึ่งมีลักษณะเป็นโครงสร้างพื้นฐานการจัดการที่พัฒนาแล้ว ฐานการวิจัยในวงกว้าง และความช่วยเหลือด้านการให้คำปรึกษา

สำหรับช่วงเวลาปัจจุบันในสหรัฐอเมริกา มีรูปแบบเฉพาะของการจัดการทรัพยากรบุคคล ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การทำงานกับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ รูปแบบการจัดการนี้แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงวิธีการบริหารงานบุคคล การเพิ่มส่วนแบ่งของเงินทุนที่ใช้ไปใน ค่าใช้จ่ายทั้งหมดการผลิตโดยบริการเหล่านี้ การเติบโตของประสบการณ์ระดับมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญและบริการในต้นทุนการผลิตทั้งหมดรวมถึงการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศล่าสุด จำเป็นต้องชี้แจงว่าวิธีการเหล่านี้มีไว้สำหรับการทำงานกับหน่วยโครงสร้างที่ได้รับค่าตอบแทนสูงโดยเฉพาะ และในส่วนที่เกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญของชนชั้นกลางหรือกลุ่มเล็ก การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ถูกนำไปใช้เพียงบางส่วนหรือไม่ได้นำมาพิจารณาเลย

ทรัพยากรบุคคลในสหรัฐอเมริกาส่วนใหญ่เป็นตัวแทนผลประโยชน์ของนายจ้างในส่วนที่เกี่ยวกับบุคลากรและคนงานที่จัดตั้งขึ้นในสหภาพแรงงาน ตามข้อตกลงนี้ งานนี้มุ่งเน้นไปที่การเจรจากับสหภาพแรงงาน องค์กรจัดหางาน กำลังแรงงานและรับรองข้อกำหนดหลายประการภายใต้เงื่อนไขของสัญญา

บริการการจัดการทรัพยากรบุคคลครองตำแหน่งผู้นำในเครื่องมือการจัดการอย่างใดอย่างหนึ่ง หน่วยงานราชการและบริษัทเอกชน กิจกรรมของพวกเขามีวัตถุประสงค์เพื่อทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

การพัฒนามาตรการกระตุ้นกิจกรรมของพนักงาน มุ่งเน้นไปที่การทำงานที่มีประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพสูง

จัดหาแรงงานที่จำเป็นในทุกพื้นที่ของการผลิต

สร้างความมั่นใจในการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานทุกคน

โครงสร้างของบริการจัดการทรัพยากรบุคคลถูกกำหนดโดยการใช้งานฟังก์ชั่นข้างต้น ในโครงสร้างทั่วไปของการบริการ แผนกที่จัดหาพนักงานอาวุโสมีความโดดเด่น เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับเลขานุการของรัฐในกระทรวงและแผนกหรือประธาน บริษัท เอกชน

การวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรในด้านการบริหารงานบุคคลในประเทศเยอรมนี สามารถสังเกตได้ว่าในขณะนี้ความสนใจมากเกินไปจะจ่ายให้กับจำนวนค่าใช้จ่ายทั้งหมดสำหรับการวางแผนและการจ่ายทรัพยากรบุคคล

บริการบริหารงานบุคคลขององค์กรในเยอรมนีดำเนินการจ่ายเงินที่พนักงานได้รับโดยตรงและควบคุมกิจกรรมของพนักงานขององค์กร

ค่าตอบแทนของแรงงานได้รับการสรุปและควบคุมบนพื้นฐานของข้อตกลงภาษีเดียวซึ่งเกิดขึ้นโดยคำนึงถึงวันหยุดระยะเวลา กิจกรรมแรงงานโดยคำนึงถึงสภาพการทำงานเฉพาะ การลาป่วยที่ได้รับค่าจ้าง ค่าเบี้ยเลี้ยง และเงื่อนไขการบอกเลิกสัญญา ตารางกะ (โดยเฉพาะเมื่อไปทำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์) กฎระเบียบของตัวชี้วัดเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในกฎหมาย "ในข้อตกลงภาษี"

ในประเทศเยอรมนี ให้ความสำคัญกับวิธีการเลือกพนักงานสำหรับตำแหน่งผู้บริหารเป็นพิเศษ ตามเกณฑ์ขององค์กร ผู้จัดการจะได้รับการคัดเลือกจากพนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพในระดับสูง แต่ในบางกรณี ผู้จัดการจะถูกเลือกจากภายนอกเพื่อแยกครอบครัวออกจากกัน เกณฑ์การคัดเลือกหลักคือความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คน ลดระดับความขัดแย้งในองค์กรตลอดจนความสามารถในการเข้าใจผู้คนและเข้าใจพวกเขา

ในขณะนี้ โครงร่างการจัดการเฟรมสามารถแสดงได้ดังนี้ (ภาพที่ 10.)

ตามโครงการนี้ จะเห็นได้ว่ากระบวนการบริหารงานบุคคลขององค์กรมีการกระจายไปสู่ ทั้งสายหน้าที่ที่มีโครงสร้างซับซ้อนในขณะที่พนักงานแต่ละคนในองค์กรปฏิบัติหน้าที่อย่างมืออาชีพโดยตรง

รูปที่ 10. แผนการบริหารงานบุคคล.

บทนำ ................................................. . ................................................ .. ...... 3

1. โอกาสในการใช้ประสบการณ์จากต่างประเทศในการบริหารงานบุคคลใน ฝึกภาษารัสเซีย........................................................................................................... 4

2. ลักษณะของโมเดลอเมริกัน ................................................. ....... ........... 7

3. ประสบการณ์ภาษาญี่ปุ่นด้านการบริหารงานบุคคล................................................. ....... ....... 15

4. ลักษณะเฉพาะของการบริหารงานบุคคลในประเทศยุโรปตะวันตก..........22

4.1. แนวทางดั้งเดิมและสร้างสรรค์ในรูปแบบการจัดการของยุโรปตะวันตก............................................ ................................. ................. .......................... ................. ... 22

4.2. รางวัลที่ไม่ใช่ตัวเงิน .................................................. ................ ................... สามสิบ

บทสรุป................................................. ................................................. . . 34

บรรณานุกรม:................................................ . ......................................... 36

ความเข้าใจที่ว่าการจัดการเป็นลักษณะพิเศษของการทำงานขององค์กรนั้นเกิดขึ้นครั้งแรกในสหรัฐอเมริกา และนี่หมายความว่าฝ่ายบริหารส่วนใหญ่เป็นปรากฏการณ์แบบอเมริกัน ซึ่งสะท้อนถึงลักษณะเฉพาะของภาพแบบอเมริกันของโลก

การจัดการแบบอเมริกันมีลักษณะเป็นองค์กรที่เข้มงวดในการจัดการ สำหรับเขา ความปรารถนาที่จะสร้างความสัมพันธ์ในการบริหารอย่างเป็นทางการนั้นเป็นลักษณะเฉพาะมากที่สุด

สำหรับผู้บริหารชาวอเมริกันนั้นเป็นลักษณะเฉพาะของแนวคิดเรื่องความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงาน ประสิทธิผลของงานของผู้นำคนใดคนหนึ่งขึ้นอยู่กับว่าเขาสามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับเขาเป็นการส่วนตัวได้หรือไม่

การจัดการของยุโรปแตกต่างจากอเมริกันในระดับเล็กน้อย ความจริงก็คือยุโรปและสหรัฐอเมริกาเป็นวัฒนธรรมที่ใกล้ชิดกันมาก ดังนั้นการแลกเปลี่ยนความสำเร็จระหว่างกันจึงดำเนินไปอย่างยากลำบากน้อยลง

ในยุโรป เช่นเดียวกับในสหรัฐอเมริกา วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมมีบทบาทสำคัญมากในระบบเศรษฐกิจ สิ่งนี้ยังกำหนดคุณสมบัติบางอย่างของการจัดการในยุโรปด้วย สำหรับบริษัทขนาดเล็ก ความจำเป็นที่จะต้องอยู่รอดเป็นเรื่องเร่งด่วนมากขึ้น ดังนั้นจำเป็นต้องมีการตอบสนองที่รวดเร็วขึ้นต่อการเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ตาม แม้แต่การเปลี่ยนแปลงที่เล็กที่สุดในสถานการณ์ซึ่งจำเป็นต้องปรับตัว

ความแตกต่างที่สำคัญอย่างหนึ่งระหว่างผู้บริหารของยุโรปและผู้บริหารของอเมริกาคือในยุโรป แม้จะอยู่ภายใต้กรอบของความกังวลและบริษัทขนาดใหญ่ บริษัทย่อยก็ยังคงมีความเป็นอิสระในระดับที่มีนัยสำคัญ ความเป็นอิสระนี้สามารถใช้ได้กับทั้งการตัดสินใจด้านการผลิตและการเงิน ตลอดจนนวัตกรรม ปัญหาในการจัดการวิสาหกิจขนาดค่อนข้างเล็กในยุโรปมีความเกี่ยวข้องมากกว่าในสหรัฐอเมริกา

การจัดการของญี่ปุ่นได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมดั้งเดิมของญี่ปุ่นและการเข้าสู่ตลาดโลกหลังสงครามโลกครั้งที่สองเท่านั้น ญี่ปุ่นนำมาใช้จากยุโรปและสหรัฐอเมริกา แง่บวกประสบการณ์โดยเน้นที่เทคโนโลยีใหม่และ วิธีการทางจิตวิทยาการจัดการ. ในญี่ปุ่น ประสบการณ์การทำงานมีค่ามากกว่าการศึกษา ดังนั้นผู้นำในญี่ปุ่นจึงได้รับการฝึกอบรมโดยตรงในงาน หากในยุโรปและสหรัฐอเมริกาพวกเขาให้ความรู้เชิงทฤษฎีก่อน ซึ่งจากนั้นก็รวมเข้าด้วยกันด้วยการฝึกฝน ในญี่ปุ่นพวกเขาจะจัดให้มีการฝึกฝน ซึ่งจะเปลี่ยนเป็นความรู้เท่านั้น

ชาวญี่ปุ่นใส่ใจในความเชื่อมโยงระหว่างผู้คนเป็นอย่างมาก เช่นเดียวกับลักษณะส่วนบุคคลของพนักงาน พวกเขามักจะเลือกตำแหน่งสำหรับบุคคล ไม่ใช่บุคคลสำหรับตำแหน่ง ชาวญี่ปุ่นหลีกเลี่ยงปัจเจกนิยมในการกระทำของพวกเขาพวกเขาไม่ต้องการกำหนดความรับผิดชอบส่วนตัวพวกเขาในทางปฏิบัติไม่ได้ควบคุมประสิทธิภาพของการกระทำของพนักงานแต่ละคน สิ่งที่สำคัญกว่าสำหรับพวกเขาคือความรับผิดชอบร่วมกัน (กลุ่ม) คุณลักษณะของผู้บริหารชาวญี่ปุ่นอีกประการหนึ่งคือผู้บริหารให้ความสนใจเป็นพิเศษกับนวัตกรรมทางเทคโนโลยี จากมุมมองนี้ ญี่ปุ่นแซงหน้าทุกประเทศในโลก

ประโยชน์ของประสบการณ์ภาษาญี่ปุ่นสำหรับผู้บริหารชาวรัสเซียนั้นส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการบูรณาการสิ่งที่ดีที่สุดที่พัฒนาขึ้นในวัฒนธรรมทางธุรกิจในยุโรปและสหรัฐอเมริกา อาชีพ "ผู้จัดการ" เป็นหนึ่งในอาชีพที่ได้รับความนิยมมากที่สุดและที่สำคัญกว่านั้นคืออาชีพที่เป็นที่ต้องการตัวมากที่สุด

ศาสตร์แห่งการจัดการในรัสเซียยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น ความแตกต่างที่สำคัญเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรม - ค่านิยมและหลักการที่สนับสนุนสังคมของเรา พฤติกรรมผู้บริโภคก็มีความเฉพาะเจาะจงเช่นกัน ประเพณีอันรุ่มรวยที่สร้างขึ้นโดยรัฐบุรุษและผู้ประกอบการในศตวรรษที่ผ่านมายังไม่ได้รับการบูรณาการเข้ากับความเข้าใจในการจัดการของเรา

2. ลักษณะของโมเดลอเมริกัน

การศึกษารูปแบบการจัดการแบบอเมริกันเป็นที่สนใจ ในสหรัฐอเมริกามีการก่อตั้งวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติด้านการจัดการขึ้นเป็นครั้งแรก โมเดลอเมริกันถูกใช้ในองค์กรในสหราชอาณาจักร สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ แคนาดา และประเทศอื่นๆ บางประเทศ มีลักษณะเด่นคือการปรากฏตัวของผู้ถือหุ้นรายย่อยและจำนวนอิสระที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ กล่าวคือไม่เกี่ยวข้องกับผู้ถือหุ้นของ บริษัท (เรียกว่าผู้ถือหุ้น "ภายนอก" หรือ "บุคคลภายนอก") ตลอดจนกรอบกฎหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนซึ่งกำหนด สิทธิและหน้าที่ของผู้เข้าร่วมหลักสามคน ได้แก่ ผู้จัดการ กรรมการ และผู้ถือหุ้น

ผู้บริหารชาวอเมริกันซึมซับรากฐานของโรงเรียนคลาสสิกที่ก่อตั้งโดย Henri Fayol ชาวอเมริกัน Luther Gyulik และ Lindal Urvik ได้ทำหลายอย่างเพื่อทำให้บทบัญญัติหลักของโรงเรียนคลาสสิกเป็นที่นิยม โรงเรียนคลาสสิกมีอิทธิพลอย่างมากต่อการก่อตัวของพื้นที่อื่นๆ ทั้งหมดในทฤษฎีการจัดการของอเมริกา

รูปแบบการปกครองแบบอเมริกันถือกำเนิดขึ้นในช่วงเปลี่ยนศตวรรษที่ 19 และ 20 เมื่อสหรัฐอเมริกาประสบกับภาวะเศรษฐกิจเฟื่องฟู ทรัพยากรธรรมชาติขนาดใหญ่ดึงดูดจิตใจขั้นสูงของเวลานั้น ระดับการพัฒนาด้านวิศวกรรมและเทคโนโลยีขัดแย้งอย่างมากกับระบบความสัมพันธ์ด้านการผลิตที่พัฒนาขึ้นในขณะนั้น ระบบทุนนิยมแบบคลาสสิกกำลังผ่านเข้าสู่ขั้นสูงสุดของการผูกขาด ในช่วงเวลานี้เองที่ข้อกำหนดเบื้องต้นของวัตถุประสงค์สำหรับการเกิดขึ้นของ "การจัดการทางวิทยาศาสตร์" ในสหรัฐอเมริกาและกิจกรรมของผู้นำ Frederick Winslow Taylor ได้ถูกสร้างขึ้น

ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ศูนย์กลางของการพัฒนาทฤษฎีและแนวปฏิบัติด้านการจัดการในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 ได้ย้ายจากอังกฤษไปยังอเมริกา กิจกรรมของผู้ก่อตั้ง "การจัดการทางวิทยาศาสตร์" สะท้อนถึงแนวโน้มลักษณะเฉพาะของยุคทุนนิยมแบบคลาสสิก - ฟรี เศรษฐกิจตลาด, ผู้ประกอบการรายบุคคล, การครอบงำของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม. การจัดระเบียบแรงงานและการจัดการใน "เศรษฐกิจท้องถิ่น" ดังกล่าวไม่ต้องการการประยุกต์ใช้วิทยาศาสตร์อย่างเป็นระบบ และวิทยาศาสตร์เองก็ยังไม่โดดเด่น สถาบันสาธารณะ, กำลังผลิตหลักของอุตสาหกรรม. นั่นคือสถานการณ์ในอังกฤษในยุคของ Arkwright, Smith, Bolton และ Owen ดังนั้น เราสามารถสรุปได้ว่าเป็นภาษาอังกฤษ หรือมากกว่าโมเดลแองโกลแซกซอนที่เป็นพื้นฐานของโรงเรียนการจัดการของอเมริกา

สถานการณ์ที่แตกต่างพัฒนาขึ้นเมื่อปลายศตวรรษที่ 19 - ต้นศตวรรษที่ 20 ในสหรัฐอเมริกาซึ่งในแง่ของระดับการผลิตทางเทคนิคกลายเป็นหนึ่งในผู้นำของโลก ข้อเท็จจริงบางประการช่วยให้เข้าใจว่าทำไมอเมริกาถึงกลายเป็นแหล่งกำเนิดของรัฐบาลสมัยใหม่ แม้แต่ในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 สหรัฐอเมริกาเป็นประเทศเดียวที่คนสามารถเอาชนะความยากลำบากที่เกี่ยวข้องกับต้นกำเนิด สัญชาติของเขา ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความสามารถส่วนตัวของเขา ปัจจัยหลักในการพัฒนาวิทยาการจัดการที่นี่ไม่ใช่ขนาดกลางและขนาดเล็ก แต่เป็นธุรกิจขนาดใหญ่ - บริษัทขนาดใหญ่และใหญ่มาก เช่น Midvale Steel และ Bethlehem Steel ซึ่งแต่ละแห่งมีพนักงานหลายพันคน ในอเมริกา ปีเตอร์ ดรักเกอร์ เขียนไว้ว่า “บริษัทขนาดใหญ่เป็นชนกลุ่มน้อย แต่เป็นชนกลุ่มน้อยที่กำหนดโครงสร้างทั่วไปของสังคม พฤติกรรมของผู้คน วิถีชีวิตของพวกเขา ธุรกิจขนาดใหญ่เป็นพื้นฐานของสังคมอุตสาหกรรม การเงินและนำวิทยาศาสตร์ที่ยอดเยี่ยมมาสู่ชีวิต แม้แต่สหภาพแรงงานและหน่วยงานราชการก็เป็นเพียงการตอบสนองทางสังคมต่อปรากฏการณ์ของธุรกิจขนาดใหญ่ การไม่ แทรกแซงของรัฐทำให้ผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนาธุรกิจกลายเป็นผู้ผูกขาด

เมื่อสังเกตถึงความแตกต่างในการพัฒนาอุตสาหกรรมของทวีปยุโรปและอเมริกาเหนือ ผู้เชี่ยวชาญบางคนชี้ให้เห็นว่าชาวอเมริกันเริ่มต้นด้วยการใช้เครื่องจักรของการดำเนินงานที่ซับซ้อนทั้งหมด ในขณะที่ชาวยุโรปมักจะใช้เครื่องจักรในการทำงานส่วนบุคคล เช่น การทอผ้าหรือการปั่นด้าย

ในอังกฤษ ความคิดทางเทคนิคพัฒนาภายใต้กรอบของวิทยาศาสตร์เชิงวิชาการ พูดโดยพื้นฐานของรัฐ และหลังจากนั้นไม่นานก็ถึงการปฏิบัติ ชาวอเมริกันยืมแนวคิดทางเทคนิคที่ดีที่สุดของชาวยุโรปในรูปแบบสำเร็จรูป และแปลเป็นแบบจำลองทางเทคนิคที่เป็นรูปธรรมทันที แนวทางในอเมริกาเหนือนั้นยืดหยุ่นและรวดเร็วกว่า การนำเทคโนโลยีเข้ามาเกี่ยวข้องน้อยลงในเครือข่ายราชการ ศูนย์กลางของความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีในยุโรปมักเป็นส่วนใหญ่ เจ้าหน้าที่รัฐบาลและมหาวิทยาลัย และในสหรัฐอเมริกา ธุรกิจต่างๆ บริษัทชั้นนำมีห้องปฏิบัติการที่มีอุปกรณ์ครบครันซึ่งเกี่ยวข้องกับการนำความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีไปปฏิบัติจริง เหล่านี้เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นทางประวัติศาสตร์สำหรับการเกิดขึ้นของโรงเรียนการจัดการอเมริกัน

ในโรงเรียนการจัดการของอเมริกา เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าความสำเร็จของบริษัทขึ้นอยู่กับปัจจัยภายในเป็นหลัก มีการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับองค์กรการผลิตที่มีเหตุผล การเติบโตอย่างต่อเนื่องของผลิตภาพแรงงาน และการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ในขณะที่ปัจจัยภายนอกจางหายไปเป็นพื้นหลัง

การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการผลิตนั้นแสดงออกมาในระดับสูงของความเชี่ยวชาญพิเศษของพนักงานแต่ละคนและหน่วยโครงสร้างของ บริษัท และการกำหนดหน้าที่อย่างเข้มงวด ข้อดีของความเชี่ยวชาญคือช่วยลดจำนวนการฝึกอบรมพนักงานเพิ่มระดับ ทักษะทางวิชาชีพในสถานที่ทำงานเฉพาะทางแต่ละแห่ง แยกจากงานการผลิตที่ไม่ต้องการแรงงานที่มีทักษะและสามารถทำได้โดยคนงานไร้ฝีมือที่ได้รับค่าจ้างต่ำกว่า และยังเพิ่มความสามารถของอุปกรณ์พิเศษอีกด้วย

การตัดสินใจมักจะทำทีละอย่าง ในขณะที่ระดับความรับผิดชอบในปิรามิดการจัดการนั้นสูงกว่าระดับของผู้จัดการที่มีอำนาจอย่างเป็นทางการหนึ่งหรือสองขั้นตอน ซึ่งหมายความว่าฝ่ายบริหารมีหน้าที่รับผิดชอบกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา

บริษัทอเมริกันดำเนินงานในสภาพแวดล้อมทางสังคมที่เท่าเทียม ดังนั้น พนักงานที่นี่จึงคล่องตัวมากกว่า เปลี่ยนงานได้อย่างง่ายดายเพื่อค้นหาสวัสดิการส่วนบุคคล เป็นที่น่าสังเกตว่าคนอเมริกันมีจิตวิญญาณของ "การเสียสละ" (เห็นแก่ประโยชน์ผู้อื่น) ได้ยาก: แม้ในการกระทำที่มุ่งเป้าไปที่ประโยชน์ของสังคม อันที่จริง ผลประโยชน์ส่วนตัวก็ตรวจพบได้ง่าย บ่อยครั้งที่บริษัทส่งเสริมการแข่งขันระหว่างพนักงาน (วิธีหนึ่งในการกระตุ้นให้เกิด) ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้ชาวอเมริกันเป็นปัจเจกบุคคลและบางครั้งก็เป็นเรื่องยากมากสำหรับพวกเขาที่จะทำงานเป็นทีม

โมเดลการจัดการแบบอเมริกันมีลักษณะเฉพาะด้วยโมเดลการจัดการแบบลำดับชั้น

ในรูปแบบดั้งเดิมขององค์กรแบบมีลำดับชั้น อย่างแรกเลย มีความแตกต่างระหว่างกระบวนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ทางธุรกิจและการตัดสินใจด้านปฏิบัติการ พื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบและตามสถานการณ์ของสภาพแวดล้อมภายนอก (สภาพแวดล้อมมหภาคและคู่แข่ง) และภายใน (การวิจัยและพัฒนา บุคลากรและศักยภาพ การเงิน วัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ)

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของงานที่วางแผนไว้ของบริษัทคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเกิดขึ้นในสภาวะอิ่มตัวของตลาดและการชะลอตัวของการเติบโตของบริษัทจำนวนหนึ่ง การวางแผนเชิงกลยุทธ์สร้างพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

เพื่อลดการต่อต้านของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เกิดขึ้นในองค์กร ได้มีการพัฒนาโปรแกรมเพื่อปรับปรุง "คุณภาพชีวิตในการทำงาน" โดยได้รับความช่วยเหลือจากพนักงานของบริษัทในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนา โดยพูดคุยถึงประเด็นต่างๆ การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการผลิตและการแก้ปัญหาภายนอกและภายในต่างๆ

ประการแรกเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจทางธุรกิจของ บริษัท ซึ่งกำหนดทิศทางหลักของการทำงาน หลังจากการพัฒนาส่วนหลัง บริษัทได้ตัดสินใจในการดำเนินงานเพื่อปรับกิจกรรมของตนให้เข้ากับสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันต่างๆ (อุปกรณ์ขัดข้อง การแต่งงาน ฯลฯ) และเพื่อการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ตลาด

ในปัจจุบัน รูปแบบหลักของการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการได้แพร่หลายในสหรัฐอเมริกา 4 รูปแบบ ได้แก่ การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการแรงงานและคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระดับร้านค้า การสร้างสภาแรงงาน (คณะกรรมการร่วม) ของคนงานและผู้จัดการ การพัฒนาระบบแบ่งปันผลกำไร ดึงดูดผู้แทนคนงานเข้าสู่คณะกรรมการบริษัท

ในเศรษฐกิจของอเมริกา รัฐไม่ได้มีบทบาทสำคัญในฐานะเจ้าของวิธีการผลิตและผู้ประกอบการโดยรวม ส่วนแบ่งของภาครัฐใน GDP ประมาณ 4% และร่วมกับองค์กรของหน่วยงานท้องถิ่น - ประมาณ 13% ของ GDP มีพนักงานประมาณ 14-15% ของจำนวนพนักงานทั้งหมด รัฐเป็นเจ้าของส่วนสำคัญของทรัพย์สิน - เกือบ 25% ของอาณาเขต เครือข่ายถนนของรัฐบาลกลาง และองค์กรโครงสร้างพื้นฐานอื่น ๆ อีกมากมาย

รัฐมีบทบาทชี้ขาดในการสร้างกำลังแรงงาน การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม และการพัฒนาขอบเขตทางวิทยาศาสตร์ ดำเนินการควบคุมระดับประเทศผ่านนโยบายการเงินและงบประมาณ ระบบสัญญาของรัฐบาลกลาง โดยทั่วไปแล้วรัฐจะทำหน้าที่สำคัญทางสังคมที่อาจหรือไม่อาจนำมา รายได้ด่วนหรือไม่เหมาะสมกับหน่วยงานทางเศรษฐกิจของเอกชน

พฤติกรรม:

นักธุรกิจดำเนินการอย่างตรงไปตรงมา

พวกเขาหันไปใช้การโจมตี คำสั่งในกระบวนการยอมรับการตัดสินใจในการเจรจา

พวกเขาไม่ได้พูดนอกเรื่องนาน แต่ไปที่แก่นแท้ของปัญหาทันทีโดยจำแนกประเภทในทางปฏิบัติโดยแก้ไขปัญหาทีละประเด็น

เป้าหมายหลักคือข้อตกลงที่ครอบคลุม เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งคือการปฏิบัติตามกฎหมาย ระเบียบข้อบังคับ ข้อบังคับทั้งหมด ไม่ใช่ผลประโยชน์และข้อตกลงระหว่างคู่ค้า คณะผู้แทนการเจรจาต่อรองของอเมริกาจะต้องประกอบด้วยตัวแทนที่ได้รับมอบอำนาจซึ่งมีสิทธิในการตัดสินใจ และทนายความ ผู้จัดการชาวอเมริกันไม่ต้อนรับหากเพื่อนร่วมงาน (หุ้นส่วน) ของพวกเขาถูกขัดจังหวะระหว่างการสนทนาหรือลาออกก่อนที่จะมีการตัดสินใจเพื่อหารือเกี่ยวกับการตัดสินใจของพวกเขา

ในปัจจุบัน สี่รูปแบบหลักที่เกี่ยวข้องกับคนงานในการจัดการได้แพร่หลายในสหรัฐอเมริกา:

การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการแรงงานและคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระดับร้านค้า

การสร้างสภาแรงงาน (คณะกรรมการร่วม) ของคนงานและผู้จัดการ

การพัฒนาระบบแบ่งปันผลกำไร

เชิญตัวแทนคนงานเข้าคณะกรรมการบริษัท

การดึงดูดคนงานให้เข้าร่วมในหน่วยงานกำกับดูแลกิจการระดับสูง - คณะกรรมการ - นั้นหายากมากในทางปฏิบัติ

เพื่อลดการต่อต้านของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เกิดขึ้นในองค์กร ได้มีการพัฒนาโปรแกรมเพื่อปรับปรุง "คุณภาพชีวิตในการทำงาน" โดยได้รับความช่วยเหลือจากพนักงานของบริษัทในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนา โดยพูดคุยถึงประเด็นต่างๆ การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการผลิตและการแก้ปัญหาภายนอกและภายในต่างๆ

คุณสมบัติหลักของการจัดการในบริษัทอเมริกัน:

การทำงานซึ่งหมายถึงความรับผิดชอบงานที่ได้รับมอบหมายอย่างชัดเจนสำหรับพนักงาน หลักการ: มุ่งเน้นสิ่งที่คุณทำสำเร็จมากที่สุด ไม่สำคัญหรอกว่าคุณเป็นใคร สิ่งที่สำคัญคือสิ่งที่คุณสามารถทำในฐานะผู้เชี่ยวชาญได้

หน้าที่ของผู้จัดการคือการเปิดเผยศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงาน ส่งเสริมความคิดใหม่ๆ

การอบรมขึ้นใหม่บังคับและการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง

การจัดการเป้าหมาย การแบ่งปัญหาใด ๆ โดยที่การแก้ปัญหาเกี่ยวข้องกับชุดความรู้ที่แตกต่างกัน อัลกอริธึมที่ชัดเจนสำหรับการบรรลุ

การนำเทรนด์ที่ตรงกันข้ามไปปฏิบัติ: แนวทางการทำงานที่เข้มงวด (เช่น ระบบสายพานลำเลียง) และผู้นำจำนวนมากและบุคลิกที่สร้างสรรค์ การกระจายอำนาจและการรวมศูนย์ ความแข็งแกร่งในการปกป้องผลประโยชน์และความยืดหยุ่นในการดำเนินการ

การเติบโตของอาชีพเกิดขึ้นอย่างเคร่งครัดภายในกรอบความเชี่ยวชาญระดับมืออาชีพ

พัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

การจัดการถือเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่แข็งแกร่ง

การปรับโครงสร้างการทำงานของบุคลากรเริ่มต้นด้วยผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับค่าตอบแทนสูง จากมุมมองของแนวคิด "ทรัพยากรมนุษย์" การลงทุนในพนักงานนี้มีความสมเหตุสมผลมากที่สุด

ความสามารถและ "ความสนใจในบริษัท" ส่วนบุคคลของผู้จัดการระดับบนสุดส่งผลกระทบอย่างรุนแรงที่สุดต่อผลการปฏิบัติงานโดยรวมของบริษัท ดังนั้นงานด้านบุคลากรทั้งระบบค่าตอบแทน ประกันสังคม และสวัสดิการต่างๆ จึงมุ่งเน้นการรักษาผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ในขณะที่การละเลยการทำงานกับนักแสดงธรรมดามีส่วนทำให้การลาออกของพนักงานนี้สูงขึ้นเนื่องจากการสึกหรอทางร่างกายหรือศีลธรรมก่อนวัยอันควร (ความเสื่อมของทักษะทางวิชาชีพ) คุณภาพชีวิตการทำงานที่ไม่ดี แนวทางการทำงานกับบุคลากรที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงยังคงมีอยู่ในยุค 70 และ 80 แม้ว่าบริษัทจำนวนหนึ่งจะถูกบังคับให้ต้องย้ายวิธีการทำงานใหม่ไปยังกลุ่มบุคลากรที่กว้างขึ้น

ประการแรก ให้ความสนใจกับการพึ่งพาการประมาณการทางการเงินกับธรรมชาติของตำแหน่งนั้น ๆ (ตัวอย่างเช่น การประมาณการที่สอดคล้องกันสำหรับผู้จัดการระดับกลางนั้นสูงกว่าโปรแกรมเมอร์ 3 เท่า) ประการที่สอง ในแง่ความสัมพันธ์ สำหรับอาชีพและตำแหน่งส่วนใหญ่ ความแตกต่างอย่างมากถูกเปิดเผยใน "คุณค่าส่วนบุคคล" ของพนักงานในบริษัท ความเบี่ยงเบนในทั้งสองทิศทางอยู่ในช่วง 40 ถึง 70% ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการ ความแตกต่างในมูลค่าของบริษัทผู้จัดการที่ดีที่สุดเมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยถูกกำหนดไว้ที่ $30,000

งานเพียงไม่กี่ประเภทในการศึกษาโดย Schmidt และคนอื่นๆ กลับกลายเป็นว่าไม่อ่อนไหวต่อความพยายามและคุณสมบัติของนักแสดงแต่ละคน ตำแหน่งเหล่านี้เป็นตำแหน่งที่มีข้อบังคับด้านแรงงานที่เข้มงวดเป็นพิเศษและการหมุนเวียนที่เข้มงวด ตัวอย่างเช่น ตำแหน่งแคชเชียร์ในบริการบัญชีของบริษัทต่างๆ

3. ประสบการณ์ภาษาญี่ปุ่นด้านการบริหารงานบุคคล

ไม่มีทฤษฎีการจัดการทั่วไปที่เหมาะสมกับทุกยุคทุกสมัยและทุกยุคทุกสมัย มีเพียงหลักการจัดการทั่วไปที่ก่อให้เกิดระบบการจัดการของญี่ปุ่น อเมริกา ฝรั่งเศส หรือเยอรมัน ที่มีคุณลักษณะเฉพาะของตนเอง เนื่องจากคำนึงถึงค่านิยมของชาติ คุณลักษณะของชาติ จิตวิทยา ความคิด ฯลฯ ง. ระบบการจัดการของญี่ปุ่นได้รับการยอมรับว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลก และสาเหตุหลักของความสำเร็จก็คือความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คน

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ความสนใจในรูปแบบและวิธีการจัดการของญี่ปุ่นได้เติบโตขึ้นทั่วโลก เนื่องจากการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศที่ประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วทำให้สามารถเป็นผู้นำในโลกได้ ญี่ปุ่นเป็นผู้ผลิตรถยนต์นั่งรายใหญ่ที่สุดของโลก ครองการผลิตไมโครเซอร์กิตเซมิคอนดักเตอร์มวลเกือบทุกประเภท ได้รับการยอมรับว่าเป็นประเทศที่มีการแข่งขันสูงที่สุดในโลก ครองตำแหน่งผู้นำในการประกันการรู้หนังสือ นโยบายสังคม คุณภาพชีวิต ความสำเร็จเหล่านี้และอื่นๆ ส่วนใหญ่มาจากผู้บริหารระดับสูง ผู้ก่อตั้ง ได้แก่ มัตสึชิตะ คุราตะ อิชิซากะ ฮอนด้า โมริตะ อิบุกะ และอื่นๆ

ระบบการปกครองของญี่ปุ่นพัฒนาขึ้นส่วนหนึ่งภายใต้อิทธิพลของประเพณีท้องถิ่น ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการยึดครองของอเมริกาหลังสงครามโลกครั้งที่สอง และส่วนหนึ่งเป็นผลจากปฏิกิริยาต่อความจำเป็นในการต่อสู้กับความยากจนและความหายนะหลังสงคราม

กระบวนการสร้างผู้บริหารชาวญี่ปุ่นได้รับอิทธิพลจากแนวคิดการจัดการของชาวอเมริกัน ดังนั้นแนวคิดที่สำคัญที่สุดของการจัดการของญี่ปุ่นที่พนักงานควรทำงานในบริษัทเดียวมาทั้งชีวิตมีต้นกำเนิดจากอเมริกา แต่ในญี่ปุ่นแนวคิดนี้มีผลอย่างมาก

ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นใช้แนวคิดการจัดการที่เป็นประโยชน์ที่สุดของประเทศตะวันตก วิธีการและเทคนิคต่างๆ อย่างต่อเนื่อง โดยปรับให้เข้ากับลักษณะประจำชาติ ดังนั้นจึงรักษาและเสริมสร้างค่านิยมของประเทศตะวันตกและก่อให้เกิดรูปแบบการคิดและวิธีการพิเศษที่มีเฉพาะในญี่ปุ่นเท่านั้น ผู้จัดการ

โมเดลการจัดการของญี่ปุ่นมีพื้นฐานมาจากปรัชญา "เราทุกคนเป็นครอบครัวเดียวกัน" ดังนั้นงานที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการชาวญี่ปุ่นคือการสร้างความสัมพันธ์ตามปกติกับพนักงาน เพื่อสร้างความเข้าใจว่าคนงานและผู้จัดการเป็นครอบครัวเดียวกัน บริษัทที่จัดการเรื่องนี้ได้ประสบความสำเร็จมากที่สุด การสำรวจคนงานทั่วโลก บริษัทที่มีชื่อเสียง Sony Corporation แสดงให้เห็นว่า 75-85% ของผู้ตอบแบบสำรวจคิดว่าตัวเองเป็น "ทีม" เดียว ซึ่งการดำเนินการร่วมกันที่เข้มแข็งจะเป็นประโยชน์ต่อสมาชิกทุกคน
ชาวญี่ปุ่นเรียกองค์กรนี้ว่า "อุจิ" ซึ่งแปลว่า "บ้าน ครอบครัว" และเชื่อว่าคุณสามารถเปลี่ยนโลกทัศน์ หย่าร้าง เปลี่ยนนามสกุลและชื่อจริงได้ คุณไม่สามารถเปลี่ยนบริษัทได้

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าพนักงานที่ทำงานร่วมกันเป็นเวลานานสร้างบรรยากาศของแรงจูงใจในตนเองและการกระตุ้นตนเอง ในเวลาเดียวกัน ฝ่ายบริหารส่วนใหญ่เป็นการให้คำปรึกษา - ในเงื่อนไขเหล่านี้ ไม่ควรให้คำจำกัดความที่ชัดเจนเกินไปสำหรับการอ้างอิงของแต่ละข้อ เพราะทุกคนพร้อมที่จะทำสิ่งที่จำเป็น
ในทีมใด ๆ มีเป้าหมายที่ชัดเจนและเข้าใจได้ซึ่งรวมพนักงานของ บริษัท เข้ากับทีมที่มีใจเดียวกันซึ่งได้รับการปรับแต่งให้แก้ปัญหางานกลางและบรรลุเป้าหมายที่ทุกอย่างเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา

พนักงานชาวญี่ปุ่นทุกคนรู้จักบริษัทที่เขาทำงานอย่างใกล้ชิด และเชื่อมั่นในความสำคัญและความจำเป็นของตนเองที่มีต่อบริษัท ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่สำหรับคนญี่ปุ่น คำว่า "อาชีพ" ถูกระบุด้วยงาน แต่ในทางปฏิบัติแล้วหมายถึงองค์กร (บริษัท) ที่พวกเขาทำงาน นั่นคือ คนงานชาวญี่ปุ่น ในการตอบคำถามเกี่ยวกับอาชีพของเขา จะตั้งชื่อบริษัทที่เขาทำงาน

ระบบการจัดการของญี่ปุ่นพยายามที่จะเสริมสร้างการระบุตัวตนของคนงานกับบริษัท นำไปสู่การเสียสละเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท: พนักงานของบริษัทญี่ปุ่นไม่ค่อยพักหรือหยุดงานหนึ่งวันโดยไม่มีเงื่อนไข ทำงานล่วงเวลาอย่าใช้การลาที่ได้รับค่าจ้างเต็มจำนวนโดยเชื่อว่าไม่เช่นนั้นพวกเขาจะแสดงความจงรักภักดีต่อ บริษัท ไม่เพียงพอ

ผูกพันตามภาระผูกพันต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับบริษัทและคำนึงถึงสิ่งจูงใจทางวัตถุต่าง ๆ พนักงานไม่สามารถออกจาก บริษัท โดยไม่สูญเสียสิทธิพิเศษส่วนหลักหรือลดความเข้มของงานเพราะกลัวว่าจะถูกคนอื่นข้ามไป งานอันทรงเกียรติ ฯลฯ

ส่งผลให้บริษัทญี่ปุ่นแทบไม่มีอัตราการลาออกของพนักงานเลย และเมื่อดูจากสถิติพบว่าพนักงานขาดงานในอุตสาหกรรมยานยนต์มีเพียง 25 วันเท่านั้น (ในสหรัฐฯ - 343 วัน หรือมากกว่า 14 เท่า)

ด้วยการแนะนำพนักงานแต่ละคนอย่างต่อเนื่องว่าสวัสดิภาพส่วนตัวของเขาขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัท โดยใช้สิ่งจูงใจทางวัตถุและทางจิตวิญญาณ ซึ่งรวมถึงการจ่ายเงินจำนวนมากให้กับพนักงานเพื่อวัตถุประสงค์ทางสังคม ฝ่ายบริหารของญี่ปุ่นจึงบรรลุถึงความเข้มข้นและประสิทธิผลของแรงงานในระดับสูง

เพื่อให้เข้าใจการจัดการของญี่ปุ่น การพิจารณาพฤติกรรมของคนญี่ปุ่นในกลุ่มเป็นสิ่งสำคัญ ในญี่ปุ่นมีแนวคิดเรื่อง "น้ำหนัก" คือ "หน้าที่อันมีเกียรติ" ซึ่งกำหนดให้บุคคลต้องปฏิบัติตามกฎความประพฤติที่เหมาะสมซึ่งกำหนดโดยบทบาทของเขาในกลุ่ม กฎเหล่านี้จะเปลี่ยนไปเมื่อบุคคลย้ายจากกลุ่มหนึ่งไปยังอีกกลุ่มหนึ่ง (ครอบครัว โรงเรียน มหาวิทยาลัย กลุ่มย่อยขององค์กรที่เขาทำงานอยู่)

บุคคลสามารถบรรลุ "หน้าที่อันมีเกียรติ" ได้ก็ต่อเมื่อวางตำแหน่งของตนเองอย่างเคร่งครัด (ซึ่งสอดคล้องกับหลักการของขงจื๊อ "ในแต่ละที่ของตน") และแสดงความจงรักภักดีต่อกลุ่ม กล่าวคือ รองพฤติกรรมของตนกับเป้าหมายทางสังคม ดังนั้นพฤติกรรมของแต่ละบุคคลจึงไม่ถูกประเมินโดยเกณฑ์นามธรรมของความดีและความชั่ว แต่โดยการมีส่วนร่วมของเขาในกิจกรรมกลุ่ม ประโยชน์ของเขาต่อกลุ่ม

ประเพณีของกลุ่มได้ทิ้งร่องรอยไว้ที่พฤติกรรมของคนญี่ปุ่นในกลุ่มและนอกกลุ่ม พฤติกรรมของพวกเขานอกกลุ่มมีลักษณะโดดเดี่ยวและไม่เต็มใจที่จะติดต่อ แต่ในกลุ่มของพวกเขาในสภาพแวดล้อมของความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ที่มั่นคง ชาวญี่ปุ่นพร้อมที่จะช่วยเหลือทุกคน จากการสำรวจพบว่า 70% ของคนญี่ปุ่นคิดว่าตัวเองจำเป็นต้องมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดในกิจการของเพื่อน (ในสหรัฐอเมริกา - 45% ของผู้อยู่อาศัยในอังกฤษ - 36% ในเยอรมนี - 31% ในฝรั่งเศส - 12% และ ในรัสเซีย - 6%)

หลักการสำคัญของกลุ่มคือ "ก้มหน้า" กล่าวคือ เป็นเหมือนส่วนที่เหลือ กลุ่มสามารถรับรู้ถึงความสำคัญของใครบางคน แต่พนักงานไม่ควรพยายามทำเช่นนั้น การเติบโตของตัวชี้วัดด้านแรงงานเป็นสิ่งที่จำเป็น แต่ถ้ามีคนในกลุ่มได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่านี้ ถือว่าเป็นความสำเร็จของกลุ่ม

องค์ประกอบที่สำคัญของการจัดการของญี่ปุ่นคือระบบการจ้างงานและความอาวุโสในชีวิต (หรือระยะยาว) การเลื่อนตำแหน่งงานในญี่ปุ่นนั้นขึ้นอยู่กับอายุและวุฒิภาวะเป็นหลัก จากนั้นจึงพิจารณาคุณสมบัติอื่นๆ ทั้งหมดด้วย พนักงานที่ย้ายไปบริษัทอื่นสูญเสียวุฒิภาวะและเริ่มต้นใหม่อีกครั้ง คนงานที่เปลี่ยนงานจะถูกเลือกปฏิบัติในแง่ของค่าจ้าง ผลประโยชน์ เงินบำนาญ พวกเขาได้รับการปฏิบัติเหมือนคนชั้นสอง

วิธีการที่สำคัญในการเสริมสร้างความผูกพันของพนักงานกับฝ่ายบริหารและบริษัทโดยรวมคือการส่งเสริมให้มีการสื่อสารระหว่างกันอย่างเข้มข้นซึ่งแสดงออกในรูปแบบต่างๆ ตัวอย่างเช่น ทุกวัน ยกเว้นวันเสาร์และวันอาทิตย์ พนักงานทุกคนเริ่มต้นวันใหม่ด้วยการออกกำลังกายและร้องเพลงชาติของบริษัท หลังจากนั้น พนักงานทุกคนของบริษัท ไม่ว่าจะตำแหน่งใดก็ตาม ให้อ่านพระบัญญัติที่ติดไว้บนผนัง และอุทิศให้กับการทำงานหนักและขยันขันแข็งเป็นหลัก การเชื่อฟัง ความพากเพียร ความสุภาพเรียบร้อย และความกตัญญูเป็นหลัก

บริษัทญี่ปุ่นเฉลิมฉลอง "วันก่อตั้งบริษัท" ทุกปี ซึ่งเปิดโอกาสให้ฝ่ายบริหารของบริษัทได้นำแนวคิด "ชุมชนแห่งผลประโยชน์" ระหว่างผู้ประกอบการและพนักงานไปปฏิบัติ

บรรทัดฐานของกิจกรรมสำหรับผู้จัดการชาวญี่ปุ่นคือการปรากฏตัวในแต่ละวันที่ไซต์การผลิต การสื่อสารกับผู้คนอย่างต่อเนื่อง การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นทั้งหมดทันที การสนทนาอย่างเป็นระบบกับคนงานและผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงการผลิตเพิ่มเติม เพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ ข้อร้องเรียนทั้งหมดจากพนักงานตามกฎแล้วตามด้วยการตอบสนองทันทีจากฝ่ายบริหาร

หัวหน้าร้านออกงานให้คนงานทุกเช้า อ่านสรุปงานเมื่อวาน และสอบถามความเป็นอยู่ของคนงาน โดยรู้ว่าถ้าคนงานป่วยหรือกังวลเรื่องอะไรก็จะทำงานได้ไม่ดี

ผู้จัดการในประเทศญี่ปุ่น แม้แต่ผู้อำนวยการโรงงาน ไม่ได้รับสำนักงานแยกต่างหาก - พร้อมกับเพื่อนร่วมงาน พวกเขาถูกจัดให้อยู่ในสำนักงานขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง เปิดห้องไม่มีฉากกั้นพร้อมเฟอร์นิเจอร์ที่เรียบง่ายและจำเป็นที่สุด สิ่งนี้ควรเตือนพนักงานว่าพวกเขากำลังทำงานร่วมกันเพื่อทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ
ไม่มีสิทธิพิเศษขึ้นอยู่กับอันดับหรือชั้นเรียน รวมถึงสิทธิ์ในการใช้โรงอาหารแยกต่างหาก ผู้จัดการของ Sony Corporation สวมแจ็กเก็ตสีน้ำเงินชุดเดียวกันโดยไม่มีความแตกต่างเหมือนกับคนงานคนอื่นๆ ในช่วงภาวะถดถอยในการผลิต ส่วนใหญ่จะลดค่าแรง ทั้งหมดนี้มีผลทางเศรษฐกิจและศีลธรรมอย่างมาก เนื่องจากคนงานรู้สึกถึงความเชื่อมโยงกับผู้จัดการและบริษัท

ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นยังใช้กระบวนการบางอย่างในการว่าจ้าง ส่งเสริม และฝึกอบรมพนักงาน เมื่อจ้างผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนมัธยมศึกษาและมหาวิทยาลัย ส่งเสริมให้มีการก่อตั้งราชวงศ์การทำงาน กล่าวคือ การจ้างงานเด็กและญาติสนิทของบุคลากรบุคลากร ได้รับการฝึกฝนอย่างกว้างขวางในการจ้างตามคำแนะนำของใครบางคนจากพนักงานของ บริษัท ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการแนะนำของเขา สถิติแสดงให้เห็นว่าจำนวนผู้จ้างงานตามคำแนะนำในบริษัทต่างๆ อยู่ที่ประมาณ 45%
ลำดับการหมุนเวียนในบริษัทญี่ปุ่นก็เป็นเรื่องแปลกเช่นกัน ต่างจากสหรัฐอเมริกาที่ซึ่งบุคคลสามารถทำงานเป็นหัวหน้าคนงานได้ตลอดชีวิตหากทำให้เขาและบริษัทพอใจ ในญี่ปุ่นพวกเขาเชื่อว่าการพำนักระยะยาวของพนักงานในตำแหน่งเดียวทำให้สูญเสียความสนใจในการทำงานลดลง ในระดับความรับผิดชอบ ดังนั้นการหมุนเวียนแรงงานจึงเป็นบรรทัดฐานและมักจะรวมกับการเลื่อนตำแหน่ง

ความถี่ของการหมุนจะขึ้นอยู่กับสถานการณ์ต่างๆ (อายุ ระยะเวลาการทำงาน ความชำนาญพิเศษ ฯลฯ) และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตั้งแต่ 4 ถึง 7 ปี เป็นผลให้พนักงานแต่ละคนได้รับความเชี่ยวชาญพิเศษ 5-6 และกลายเป็นคนทั่วไป ในหลายกรณี วิธีนี้ช่วยแก้ปัญหาเรื่องความสามารถในการแลกเปลี่ยนกันได้

ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นยังมีลักษณะเฉพาะของรูปแบบ ขนาด และเนื้อหาของค่าตอบแทน ค่าจ้างจะถูกกำหนดโดยตัวชี้วัดความอาวุโสและผลงานเป็นหลัก บริษัทญี่ปุ่นขนาดใหญ่ให้สวัสดิการเพิ่มเติมแก่พนักงานมากมาย: เงินช่วยเหลือค่าเลี้ยงดูครอบครัว ค่าเดินทางไปทำงาน ค่ารักษาพยาบาล ประกันสังคม และสวัสดิการสังคมอื่นๆ เงินเดือนของผู้บริหารของ บริษัท นั้นไม่ค่อยสูงกว่าเงินเดือนของนักเรียนที่เพิ่งเข้ามาในองค์กรมากกว่า 7-8 เท่า

บริษัทญี่ปุ่นใช้ทั้งระบบของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ (ศีลธรรม) สำหรับพนักงานที่ดี: การเลื่อนตำแหน่ง; การออกของกำนัลของขวัญล้ำค่า การออกใบรับรองลิขสิทธิ์ จัดการประชุมพิเศษที่สังเกตการทำงานที่มีคุณภาพสูงของพนักงาน ให้สิ่งจูงใจในการซื้อหุ้นขององค์กร ค่าเดินทางไปองค์กรของลูกค้า (รวมถึงประเทศอื่น ๆ ) การตีพิมพ์บทความพิเศษในสื่อสิ่งพิมพ์ภายในบริษัท (สื่อ) การจัดทริปออกนอกเมืองสำหรับพนักงานที่มีครอบครัวเป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท การจัดอาหารกลางวันร่วมกันของพนักงานกับผู้บริหารของบริษัท พื้นที่จอดรถที่กำหนดเป็นพิเศษ ฯลฯ

ความเฉพาะเจาะจงของการจัดการของญี่ปุ่นซึ่งคำนึงถึงจิตวิทยาของผู้คนและสถานะทางสังคมของพวกเขา และทำให้ประสบความสำเร็จอย่างผิดปกติในอุตสาหกรรม มีส่วนทำให้วิธีการจัดการบุคลากรแบบดั้งเดิมในประเทศอื่น ๆ ที่มีเศรษฐกิจพัฒนาแล้วดีขึ้น

4. คุณสมบัติของการบริหารงานบุคคลในยุโรปตะวันตก

4.1. แนวทางดั้งเดิมและสร้างสรรค์ในรูปแบบการจัดการของยุโรปตะวันตก

เมื่อเร็ว ๆ นี้แรงจูงใจของผู้จัดการด้วยความช่วยเหลือของตัวแปรหรือส่วนของค่าตอบแทนได้รับการพัฒนามากขึ้นทั้งในทางทฤษฎีและในทางปฏิบัติ สิ่งนี้เชื่อมโยงถึงกันด้วยเหตุผลและสถานการณ์หลายประการในเศรษฐกิจโลก เศรษฐกิจของประเทศ และเศรษฐกิจขององค์กร

โดยไม่ต้องสงสัยเลยว่าประสบการณ์อันยาวนานที่สะสมมาในด้านค่าตอบแทนในภาคการผลิตมีส่วนทำให้เกิดทฤษฎีและแนวปฏิบัติในการจูงใจผู้จัดการ ปัญหาหลักในการถ่ายโอนระบบที่มีอยู่โดยตรงคือความยากในการวัดงานบริหาร การวางแนวทางที่ชัดเจนในกลยุทธ์ของบริษัทต่อมูลค่าของธุรกิจในทางใดทางหนึ่งได้แก้ไขภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกในการคำนวณผลลัพธ์ของการดำเนินการของฝ่ายบริหาร มูลค่าของธุรกิจ (หมายถึงมูลค่าตลาด) สามารถกำหนดได้ง่ายและเปรียบเทียบได้ในขณะนี้ แต่ยากที่จะคาดการณ์ เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด (ทำให้เกิดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นหรือประเมินค่าแรงต่ำไป) เจ้าของบริษัทมักจะเน้นที่ตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนยิ่งขึ้นหรือสร้างกรอบการทำงานบางอย่างสำหรับ "เกมที่คุ้มค่า"

วิธีการแบบดั้งเดิม ประกอบด้วยการกำหนดค่าตอบแทนเป็นตัวเงินในระดับหนึ่ง ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติ ตำแหน่ง หน้าที่ของผู้จัดการ (ตัวชี้วัดคงที่) และไม่ใช่ผลการปฏิบัติงานตามระยะเวลา แนวทางนี้มีชัยในสถานประกอบการด้วย โครงสร้างของรัฐทรัพย์สินและวิสาหกิจที่เจ้าของเป็นทั้งหัวหน้าและผู้จัดการวิสาหกิจ

ในกรณีแรก การแนะนำกลไกจูงใจเพิ่มเติมในรูปแบบของเงินเดือนผันแปรเป็นไปไม่ได้เนื่องจากเครื่องมือของรัฐที่เข้มงวดและไม่ยืดหยุ่นและในเป้าหมายหลักที่ไม่ใช่เชิงพาณิชย์ซึ่งกำหนดไว้สำหรับผู้นำ

กรณีที่สอง เมื่อเจ้าของกิจการเป็นผู้จัดการสถานประกอบการด้วย ปัญหาอย่างหนึ่งก็คือ บรรษัทภิบาลหรือความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับเจ้าของ

เงินเดือนถูกกำหนดขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

คุณสมบัติ

ประสบการณ์ในตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง

ความรับผิดชอบต่อลูกน้อง

ขอบเขตของความสามารถในการจัดการทรัพย์สินขององค์กรและอื่น ๆ

ปัญหาแรงจูงใจเพิ่มเติมแก้ไขได้ด้วยสิทธิพิเศษต่างๆ ที่ไม่รวมอยู่ในระบบทั่วไป (การใช้รถของทางราชการ, ของทางราชการ โทรศัพท์มือถือโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมขององค์กร เป็นต้น)

ภารกิจหลัก แนวทางประสิทธิภาพหรือผลลัพธ์ - เพื่อให้แรงจูงใจเพิ่มเติมแก่ผู้นำเพื่อให้บรรลุผล ในกรณีนี้ สามารถวัดผลลัพธ์ได้ทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ (รูปที่ 1)

ข้าว. 1. ลำดับชั้นของระบบการให้รางวัลตามผลงาน

โดย "พฤติกรรม" หมายถึงรางวัลสำหรับขั้นตอนบางอย่างคุณสมบัติที่นำไปสู่การบรรลุผล ตัวอย่างเช่น การฝึกอบรมผู้จัดการฝ่ายขายเพื่อพัฒนาคุณสมบัติจะเพิ่มระดับทักษะการสื่อสารกับลูกค้าอย่างไม่ต้องสงสัย ด้วยภารกิจในการเพิ่มระดับการขาย นี่เป็นขั้นตอนหนึ่งในการบรรลุผลสำเร็จ

ตามกฎแล้ว ตามผลที่วัดได้ในเชิงปริมาณ ตัวชี้วัดจะถูกใช้ซึ่งได้รับอิทธิพลจากผู้จัดการ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับการเติบโตของปริมาณการขายต่อปริมาณการผลิตตามพารามิเตอร์ที่กำหนด (ช่วงเวลา จำนวนพนักงาน)

พารามิเตอร์คุณภาพไม่ใช่ ตัวบ่งชี้ทางการเงินสถานะของวิสาหกิจและสภาวะที่ขาดไม่ได้สำหรับผลสำเร็จของวิสาหกิจ นี่คือความพึงพอใจของลูกค้าขององค์กรหรือความพึงพอใจของพนักงานขององค์กร

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าผู้จัดการมีอิทธิพลโดยตรงต่อ "พฤติกรรม" และทุกอย่างอยู่ในมือของเขา ผลลัพธ์สุดท้ายอาจได้รับผลกระทบจากบุคคลที่สามหรือผลกระทบภายนอก: สภาพตลาด ซัพพลายเออร์ระดับองค์กร การดำเนินการของรัฐบาล

ที่ได้รับการส่งเสริมมากที่สุดและในเวลาเดียวกันวิพากษ์วิจารณ์ในวันนี้คือแนวทางที่ยึดตามมูลค่าของธุรกิจ (องค์กร)

ในบางบริษัท การใช้วิธีนี้นำไปสู่การเฟื่องฟูขององค์กร การนำกลยุทธ์ไปใช้ในบริษัทอื่น - สู่เรื่องอื้อฉาวและการล้มละลายขององค์กร ตารางที่ 1 แสดงตัวเลือกแรงจูงใจในการจัดการที่เน้นไปที่การเพิ่มมูลค่าของบริษัท

ตารางที่ 1

สิ่งจูงใจที่เน้นการเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจ

ระบบแรงจูงใจที่ขับเคลื่อนด้วยคุณค่า
ระบบของตัวบ่งชี้ภายในที่อธิบายลักษณะต้นทุน	ราคาหุ้น (ทุนของบริษัท)
ระบบโบนัสขึ้นอยู่กับ:	การมีส่วนร่วมสุทธิ:	การมีส่วนร่วมเสมือน:
ลดราคา กระแสเงินสด(DCF); มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ (EVA); กำไรต่อหุ้น / ROE; ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานหรือประสิทธิภาพ (Balanced Scorecard เป็นต้น)	ตัวเลือกหุ้น; การมีส่วนร่วมในความเป็นเจ้าของ (การออกหุ้น)	ตัวเลือกเสมือน แฟนธอมแชร์

มันชอบอิทธิพลที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากความสำเร็จของวิสาหกิจญี่ปุ่นทั่วโลก อย่างไรก็ตาม เนื่องจากแบบจำลองของญี่ปุ่นนั้นเชื่อมโยงกับวัฒนธรรมญี่ปุ่นเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งมีลักษณะเฉพาะที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะของตัวเอง องค์ประกอบ แนวทาง และแนวทางปฏิบัติในด้านการบริหารงานบุคคลทั้งหมดไม่สามารถขยายไปสู่ประเทศอื่นได้สำเร็จ ไม่ว่าในกรณีใด โมเดลของอเมริกาและญี่ปุ่นมักจะถูกพิจารณาว่าอยู่ในขั้วที่แตกต่างกัน โดยหลักจากมุมมองของการวางแนวต่อปัจเจกนิยม (USA) และลัทธิส่วนรวม (ญี่ปุ่น) ในทางกลับกัน โมเดลยุโรปก็มีคุณลักษณะที่แตกต่างที่สำคัญเช่นกัน ญี่ปุ่นบริษัทญี่ปุ่นไม่ได้เป็นเพียงองค์กรที่มุ่งแสวงหาผลกำไรเท่านั้น เนื่องจากการจ้างงานตลอดชีพเป็นที่แพร่หลายในญี่ปุ่น องค์กรที่มีความสัมพันธ์กับพนักงานจึงไปไกลกว่าแรงงานสัมพันธ์ทั่วไปในการนี้ บริษัทญี่ปุ่นแต่ละแห่งมีของตัวเอง ปรัชญาองค์กรซึ่งเน้นแนวความคิดต่างๆ เช่น ความจริงใจ สามัคคี ความร่วมมือ มีส่วนสนับสนุนในการปรับปรุงสังคมแยกแยะได้ คุณสมบัติของการบริหารงานบุคคลดังต่อไปนี้.

หลักการองค์กร	• เน้นที่การตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งภายนอกและภายใน • มุ่งเน้นการสร้างและการนำนวัตกรรมไปใช้อย่างต่อเนื่อง • มุ่งเน้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของกิจกรรม; • ไม่สนใจหน้าที่ของแต่ละบุคคล แต่ให้สนใจในความสัมพันธ์
รูปแบบการบริหาร	เจ้านายไม่ได้แยกตัวเองออกจากกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา หน้าที่ของเขาคือไม่จัดการงานที่คนอื่นทำ แต่เพื่อส่งเสริมปฏิสัมพันธ์ของพนักงาน ให้การสนับสนุนและช่วยเหลือที่จำเป็นแก่พวกเขา และสร้างความสัมพันธ์ที่กลมกลืนกัน ในบริษัทญี่ปุ่นนั้น ไม่มีคำอธิบายลักษณะงานโดยละเอียด และข้อบังคับเกี่ยวกับแผนกโครงสร้างก็เป็นเรื่องทั่วไป
ควบคุม	องค์กรญี่ปุ่นมักให้ความสำคัญกับพนักงานในการควบคุมตนเองและการจัดการตนเอง แหล่งที่มาของการควบคุมคือประสิทธิภาพภายในกระบวนการทางเทคโนโลยีและทางธุรกิจ ภายในบริษัทมีการแลกเปลี่ยนข้อมูล การติดต่อบ่อยครั้ง และการตัดสินใจตามหลักการฉันทามติ
การพัฒนาพนักงาน	จากมุมมองของข้อกำหนดสำหรับการพัฒนาความสามารถ บริษัทญี่ปุ่นจะปรับทิศทางพนักงานให้เชี่ยวชาญในคุณสมบัติและความสามารถที่หลากหลาย ให้ความสำคัญกับการทำความคุ้นเคยกับการทำงานของทั้งองค์กรโดยรวมโดยการย้ายพวกเขาไปทั่ว ตำแหน่งต่างๆในโครงสร้างองค์กรต่างๆ สิ่งสำคัญในการสร้างพนักงานของบริษัทคือการปฏิบัติภายในองค์กร อาชีวศึกษา. ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานในบริษัทญี่ปุ่นนั้นสูงกว่าในสหรัฐอเมริกาโดยเฉลี่ย 3-4 เท่า
นโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคล	เราสามารถเน้นนโยบายต่อไปนี้เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในบริษัทญี่ปุ่น: • การจ้างงานตลอดชีพ; • ค่าตอบแทนตามอายุงาน • สหภาพแรงงานของบริษัท; • ตลาดแรงงานภายในบริษัท • การฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรมภายในบริษัท • การหมุนเวียนของระบบการทำสัญญาร่วมกันและการตัดสินใจร่วมกัน • ประกันสังคมภายในบริษัท • ระบบการปรึกษาหารือร่วมกันของคนงานและผู้ประกอบการ • วงการควบคุมคุณภาพ
การรับสมัคร	บริษัทญี่ปุ่นคัดเลือกและจัดพนักงานอย่างรอบคอบ และผู้จัดการใช้เวลามากในการประเมินงานของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไม่เป็นทางการ โดยทั่วไปแล้ว พนักงานในบริษัทญี่ปุ่นจะได้รับการแต่งตั้งใหม่ภายในสองหรือสามปี และรู้ว่าคุณภาพการปฏิบัติหน้าที่ของเขาจะเป็นตัวกำหนดลักษณะของการแต่งตั้งครั้งต่อไป
การปรับตัวของพนักงาน	โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้ที่ได้รับการว่าจ้างจากบริษัทบางครั้งอาจใช้เวลานานหลายปี และไม่เพียงแต่รวมถึงการฝึกอบรมวิชาชีพอย่างครอบคลุมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการศึกษาประวัติ เป้าหมาย และหลักการของบริษัทด้วย บางครั้งบริษัทใช้วิธีอบรมศาสนา เพื่อเสริมสร้างความสามัคคีของกลุ่มพนักงานใหม่สามารถพักในหอพักของ บริษัท ได้ระยะหนึ่ง
องค์การแรงงาน	การจัดองค์กรแรงงานมีลักษณะเฉพาะด้วยการปฐมนิเทศต่อบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมหลักของญี่ปุ่น: การเคารพต่อสถานะของผู้นำ กลุ่มนิยม การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง การไม่มีตัวตน และความยุติธรรม ซึ่งแสดงออกในระบบราชการขององค์กรญี่ปุ่น คุณสมบัติต่อไปนี้ขององค์กรแรงงานญี่ปุ่นสามารถแยกแยะได้: • ความยืดหยุ่นในการกระจายงานและการหมุนเวียนของคนงาน • ความคล่องตัวและการฝึกอบรมบุคลากรในระยะยาว • การใช้กลไกที่พนักงานสนใจในผลงานของตน • องค์กรที่ยืดหยุ่นของระบบแรงจูงใจด้านวัสดุ; • วินัยที่เข้มงวดในที่ทำงาน; • เน้นการพัฒนาบุคลากร
เอกสาร	เอกสารกำกับหลัก แรงงานสัมพันธ์ในบริษัทญี่ปุ่น นี่คือคำแถลงการจ้างงานภายในบริษัท บริษัททั้งหมดที่มีพนักงานมากกว่า 10 คนต้องลงทะเบียนภายในองค์กร กฎระเบียบที่สำนักงานมาตรฐานแรงงานในพื้นที่ของคุณ ข้อการจ้างงานทำหน้าที่เหมือนสัญญาจ้าง กำหนดสภาพการทำงานการจ่ายเงินข้อกำหนดสำหรับพนักงานประจำ เก็บไว้ในแผนกบุคคล ในบริษัทที่มีสหภาพแรงงาน เอกสารพื้นฐานอีกฉบับคือกลุ่ม สัญญาจ้าง. ในเนื้อหาและความสำคัญในทางปฏิบัติ มีความคล้ายคลึงกับบทบัญญัติว่าด้วยการจ้างงาน สิ่งที่แตกต่างคือการกำหนดสถานะขององค์กรสหภาพแรงงานและสมาชิกในบริษัท
การวางแผน	การวางแผนบุคลากรไม่ใช่เรื่องธรรมดาในญี่ปุ่น แทนที่จะใช้กฎต่อไปนี้: • เมื่อจ้างแล้วไม่ควรถูกไล่ออก ยกเว้นเป็นกรณีพิเศษ • เมื่ออายุถึงกำหนด พนักงานต้องเกษียณอายุหรือย้ายไปทำงานชั่วคราว ตัวบ่งชี้ที่สำคัญในการวางแผนจำนวนพนักงานคือโครงสร้างอายุที่สมดุลของพนักงาน ทั้งนี้เนื่องมาจากข้อควรพิจารณาดังต่อไปนี้: • ในแต่ละปี คนงานที่มีอายุครบกำหนดและได้รับเงินเดือนสูงสุดจำนวนหนึ่งจะต้องออกจากงาน ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนค่าแรงลงได้อย่างมาก เนื่องจากถูกแทนที่โดยผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาที่ได้รับทุนน้อยที่สุดในบริษัท • การรักษาโครงสร้างอายุที่แน่นอนช่วยให้เลื่อนตำแหน่งได้
ขนาดงาน	ในญี่ปุ่น ใช้มาตราส่วนงานต่อไปนี้: • ผู้เชี่ยวชาญประเภทที่สาม (บัณฑิตวิทยาลัย); • ผู้เชี่ยวชาญประเภทที่สอง (คนงานธรรมดา); • ผู้เชี่ยวชาญประเภทแรก (คนงานธรรมดา); • ผู้สมัครสามัญสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร • ผู้จัดการประเภทที่สาม (ผู้ดูแลระบบหรือวิศวกรชั้นนำ); • ผู้จัดการประเภทที่สอง (รองหัวหน้าแผนก, หัวหน้าแผนก, รองหัวหน้าแผนก); • ผู้จัดการประเภทที่ 1 (รองหัวหน้าแผนกและ นายช่างใหญ่); • หัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการ
เงินเดือน	ระบบค่าจ้างในบริษัทญี่ปุ่นใช้หลักการดังต่อไปนี้: • จำนวนค่าตอบแทนถูกกำหนดโดยปัจจัยทางสังคมมากกว่าปัจจัยทางเศรษฐกิจ • รายได้ส่วนบุคคลถูกกำหนดโดยคำนึงถึงจำนวนพนักงานคนอื่น ๆ ของบริษัทที่ได้รับ; • ระบบสอดคล้องกับหลักการจ้างงานระยะยาว ในบริษัทญี่ปุ่น เงินเดือนถูกกำหนดตามหลักการของความเป็นธรรม กล่าวคือ ขั้นตอนการชำระเงินเดียวถูกนำไปใช้ในทุกระดับลำดับชั้น ฟังก์ชั่นการควบคุม เงินเดือนในบริษัทญี่ปุ่นจะรวมศูนย์และโอนไปยังแผนกบริหารงานบุคคล หัวหน้าแผนกไม่จัดการกับปัญหาเหล่านี้ และมักจะไม่ทราบว่าผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับเท่าไหร่ รายได้ของพนักงานประกอบด้วย: ค่าตอบแทนรายเดือน ค่าธรรมเนียมตามฤดูกาล (โบนัส); เงินชดเชย. จำนวนและจำนวนเงินที่ชำระเพิ่มเติมรายเดือนเป็นส่วนถาวรของค่าตอบแทนในบริษัทต่างๆ ไม่เหมือนกัน ส่วนตัวแปร ค่าจ้างรวมค่าล่วงเวลาเป็นหลัก
การพัฒนาสังคม	ระบบการพัฒนาสังคมมีบทบาทสำคัญในบริษัทญี่ปุ่น ส่วนสำคัญของต้นทุนบุคลากรของบริษัทนั้นรับรู้ได้ในรูปแบบของค่าใช้จ่ายทางสังคม (ค่าที่พัก ค่ารักษาพยาบาล และกิจกรรมยามว่าง) กิจกรรมของบริษัทญี่ปุ่นนี้มุ่งเน้นที่การเสริมสร้างความผูกพันของพนักงาน โดยการบูรณาการทางอารมณ์และจิตวิญญาณ มีการจัดพิธีที่มีสีสันของการรับเข้าบริษัทอย่างเป็นทางการทุกปี

สหรัฐอเมริกางานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในสหรัฐอเมริกามีการศึกษาเชิงทฤษฎี โปรแกรมการฝึกอบรม และการสนับสนุนการให้คำปรึกษาจำนวนมากแบบจำลองการบริหารงานบุคคลของอเมริกาและญี่ปุ่นมักจะถูกพิจารณาว่าอยู่ในขั้วที่ต่างกัน โดยหลักแล้วในแง่ของการมุ่งเน้นไปที่ปัจเจกนิยม (สหรัฐอเมริกา) และส่วนรวม (ญี่ปุ่น)สำหรับขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ บริษัทอเมริกันมักจะ:

• การขยายเนื้อหา รูปแบบ และวิธีการทำงานกับบุคลากรของบริษัท
• ความเชี่ยวชาญเชิงลึกในด้านต่างๆ ของการบริหารงานบุคคล
• การเติบโตของความเป็นมืออาชีพของพนักงาน HRMS
• เพิ่มการใช้จ่ายในกิจกรรม HRMS;
• การใช้งานที่เพิ่มขึ้น เทคโนโลยีสารสนเทศ.

ในที่สุดต่อไปนี้ คุณสมบัติของขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในบริษัทอเมริกัน.

พื้นที่ทำงาน	ในระบบการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ การฝึกอบรมผู้จัดการสำหรับตำแหน่งอาวุโสอย่างเป็นระบบ มีความสำคัญเป็นพิเศษ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งเหล่านี้อย่างรอบคอบ บริษัทบางแห่งได้แยกบริการสำนักงานใหญ่ในโครงสร้างองค์กร ซึ่งทำให้การศึกษาปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนการฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง และการเปลี่ยนบุคลากรระดับผู้บริหารระดับสูงเป็นรายบุคคลอย่างเคร่งครัด นวัตกรรมทางเทคโนโลยีและระเบียบวิธีหลักทั้งหมดในการบริหารงานบุคคลได้เกิดขึ้นจากการปฏิบัติในการจัดการบุคลากรด้านการจัดการของบริษัทอเมริกัน
นโยบายทรัพยากรบุคคล	ผู้จัดการชาวอเมริกันมักให้ความสำคัญกับค่านิยมและผลลัพธ์ของแต่ละบุคคล ทั้งหมด กิจกรรมการบริหารในบริษัทอเมริกัน มันขึ้นอยู่กับกลไกของความรับผิดชอบส่วนบุคคล การประเมินผลลัพธ์ส่วนบุคคล การพัฒนาการแสดงออกเชิงปริมาณของเป้าหมายซึ่งมีลักษณะระยะสั้น ตามกฎแล้วการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะทำโดยบุคคลเฉพาะและมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการ ในบริษัทอเมริกันหลายแห่ง จุดเน้นอยู่ที่ค่านิยมแบบปัจเจกนิยมของชาวอเมริกัน - ความปรารถนาที่จะร่ำรวยยิ่งขึ้น ฉลาดขึ้น และมีความสำคัญมากกว่าใครๆ การบริหารงานบุคคลทำให้เกิดความทะเยอทะยานของพนักงาน และเน้นที่การพัฒนาการแข่งขันที่ไม่เป็นทางการระหว่างผู้สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ รูปแบบการบริการใหม่ ฯลฯ
ทัศนคติต่อพนักงาน	คุณลักษณะของระบบการจัดการในบริษัทอเมริกันมีดังนี้: • บุคลากรถือเป็นแหล่งหลักของการปรับปรุงประสิทธิภาพในกิจกรรมของบริษัท • พนักงานมีอิสระในการตัดสินใจ; • เมื่อเลือกบทบาทพิเศษจะใช้เกณฑ์เช่น การศึกษา ประสบการณ์การทำงานจริง ความเข้ากันได้ทางจิตวิทยา ความสามารถในการทำงานเป็นทีม • เน้นความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของผู้จัดการ วิศวกร นักวิทยาศาสตร์
บทบาทของ HRM	ในสหรัฐอเมริกา บริษัททรัพยากรบุคคลเป็นหน่วยงานที่ค่อนข้างใหญ่ ตามกฎแล้ว คนที่ 2 ของบริษัทคือรองประธานฝ่ายบุคคล VPs บางตัวแสดงถึงหน้าที่ HR ที่มีความสำคัญเพิ่มมากขึ้น: VP of Talent Management, VP of Knowledge Management เป็นต้น ไม่มีการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เพียงครั้งเดียวโดยไม่ได้รับความยินยอมจากหัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากร ฝ่ายบุคคลมีส่วนร่วมในการจัดตั้ง วัฒนธรรมองค์กรบริษัท
การฝึกอบรมพนักงาน	ในบริษัทอเมริกัน การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรมีบทบาทอย่างมาก ภายในและภายนอกที่แพร่หลาย โปรแกรมการเรียนรู้, ระยะไกลและ แบบฟอร์มอิเล็กทรอนิกส์การเรียนรู้. บริษัทขนาดใหญ่และมุ่งเน้นนวัตกรรมสร้างมหาวิทยาลัยขององค์กร หนึ่งในแนวโน้มในการพัฒนามหาวิทยาลัยขององค์กรคือการให้โอกาสสำหรับผู้เชี่ยวชาญภายนอกในการศึกษากับพวกเขาและการเข้าซื้อกิจการของมหาวิทยาลัยองค์กรในสถานะศูนย์รายได้
องค์การแรงงาน	ในบริษัทอเมริกัน มีการมุ่งเน้นที่ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางแคบๆ ของผู้จัดการ เช่นเดียวกับวิศวกรและนักวิทยาศาสตร์ ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันมักจะเป็นมืออาชีพในด้านความเชี่ยวชาญที่แคบ ดังนั้นการเลื่อนตำแหน่งในลำดับชั้นการจัดการจึงเกิดขึ้นส่วนใหญ่ในแนวตั้ง ซึ่งหมายความว่านักการเงินจะทำอาชีพเฉพาะในด้านนี้เท่านั้น สิ่งนี้จำกัดความเป็นไปได้ของการส่งเสริมผ่านระดับของการจัดการ ซึ่งนำไปสู่การหมุนเวียนของผู้บริหาร การเปลี่ยนจากบริษัทหนึ่งไปอีกบริษัทหนึ่ง
การคัดเลือก	ในบริษัทอเมริกัน เมื่อจ้างงาน ผู้ที่มีศักยภาพจะได้รับการทดสอบเพื่อระบุการฝึกอบรมทางวิชาชีพ โดยปกติแต่ละบริษัทจะพัฒนาเกณฑ์การคัดเลือกและขั้นตอนการว่าจ้างพนักงานของตนเอง หลังจากจ้างงานแล้ว มีขั้นตอนการปฐมนิเทศที่พนักงานได้รับการแนะนำให้รู้จักกับหน้าที่ของตนตามคำแนะนำที่จำกัดเฉพาะความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของเขา และไม่แนะนำให้รู้จักกับกิจกรรมของบริษัทโดยรวมและวัฒนธรรมองค์กร เนื่องจากการรับรู้ถึงบทบาทที่ยอดเยี่ยมของความสามารถส่วนบุคคล การล่าหัวและการพัฒนาวิธีการที่เป็นนวัตกรรมสำหรับการค้นหาและเลือกบุคลากรที่จำเป็นจึงมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ
เลิกจ้าง	ตามกฎแล้วการเลิกจ้างบุคลากรรวมถึงผู้จัดการใน บริษัท อเมริกันนั้นมาพร้อมกับวิธีการประเมินและการศึกษาที่ยาวนาน ยกเว้นในสถานการณ์ที่รุนแรง (การโจรกรรม การฉ้อฉล พฤติกรรมที่ไม่เป็นระเบียบอย่างเห็นได้ชัด) การประเมินผลงานของพนักงานแต่ละคนจะดำเนินการปีละครั้งหรือสองครั้ง พนักงานและหัวหน้าของพวกเขาจะหารือเกี่ยวกับผลการประเมินและลงนามโดยทั้งสองฝ่าย ประกอบด้วยรายการข้อบกพร่องในการทำงานและวิธีกำจัด และหากจำเป็น คำเตือนเกี่ยวกับการเลิกจ้างหรืออายุงานต่อไปขึ้นอยู่กับการปรับปรุงงาน
เงินเดือน	ในสหรัฐอเมริกา ระบบค่าจ้างมีดังต่อไปนี้: • คนงานได้รับค่าจ้างตามเวลาซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้เครื่องจักรในระดับสูง โดยที่ผลผลิตแทบไม่ขึ้นกับคนงาน • ค่าแรงขั้นต่ำถูกควบคุมโดยกฎหมาย • เมื่อกำหนดระดับการชำระเงินโดยเฉลี่ย บริษัทต้องแน่ใจว่าไม่ต่ำกว่าของบริษัทอื่นๆ ในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่กำหนด • จำนวนรายได้ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของคนงานและค่าครองชีพในพื้นที่ • การเพิ่มรายได้มักจะทำเป็นประจำทุกปีสำหรับพนักงานทุกคนที่ได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานในเชิงบวก การรับรองพนักงานจะดำเนินการทุกปี หัวหน้างานประเมินงานโดยพิจารณาจากข้อมูลที่หัวหน้าให้มาโดยตรง • ค่าจ้างของคนงานด้านวิศวกรรมและเทคนิคและการจัดการจะไม่ถูกเปิดเผย พวกเขาจะจัดตั้งขึ้นตาม ข้อตกลงส่วนบุคคลระหว่างผู้บริหารและพนักงานแต่ละคน โบนัสมักจะจ่ายให้กับผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเท่านั้น ในบริษัทอเมริกันส่วนใหญ่ ระบบค่าจ้างไม่ยืดหยุ่น ไม่มีแรงจูงใจเพียงพอ และมีแรงจูงใจเพียงเล็กน้อยในการเพิ่มผลผลิต ค่าจ้างตัวเองสามารถเติบโตได้และแทบไม่เคยลดลงเลย ประเภทหลักของค่าจ้างเพิ่มเติมในสหรัฐอเมริกา ได้แก่: • โบนัสแก่ผู้บริหาร; • การจ่ายเงินชดเชยเมื่อเกษียณอายุ; • โบนัสพิเศษสำหรับผู้จัดการโดยไม่คำนึงถึงความสำเร็จของพวกเขา • ที่มูลค่าคงที่ของฐานเงินเดือน โบนัสขึ้นอยู่กับจำนวนกำไร; • การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงและประสบการณ์การทำงาน • การชำระเงินโดยไม่มีอัตรารายชั่วโมง; • การขายหุ้นของบริษัทให้กับพนักงาน

ยุโรป (เยอรมนี)บริการ HR ครองตำแหน่งผู้นำในด้านเครื่องมือการจัดการขององค์กรภาครัฐและบริษัทเอกชนในยุโรป มีบทบาทสำคัญในบริษัทยุโรปสมัยใหม่ เน้นมาตรฐานสังคมสูงเมื่อทำงานกับบุคลากร.

ฟังก์ชั่น HRM	กิจกรรมของพวกเขามีวัตถุประสงค์เพื่อทำหน้าที่ดังต่อไปนี้: • จัดหาแรงงานที่จำเป็นในทุกพื้นที่ของการผลิต • การพัฒนามาตรการกระตุ้นกิจกรรมของพนักงาน โดยเน้นที่งานที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลสูง • สร้างความมั่นใจในการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานทุกคน แผนกทรัพยากรบุคคลของบริษัทเยอรมันทำหน้าที่ดังต่อไปนี้: • การจัดการนโยบายแรงงาน • การวางแผน พนักงาน; • การคัดเลือกและการจัดตำแหน่งของบุคลากร; • การบริหารงานบุคคล • การคำนวณเงินเดือน; • การจัดการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและกิจกรรมสร้างสรรค์; • การจัดฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง • การฝึกอบรมผู้เข้ารับการฝึกอบรม • ดูแลรักษาทางการแพทย์; • จัดเลี้ยง; • การคุ้มครองแรงงาน; • การแก้ปัญหาทางกฎหมาย
โครงสร้าง HRMS	ในโครงสร้างทั่วไปของการบริการ แผนกที่จัดหาพนักงานอาวุโสมีความโดดเด่น เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับเลขานุการของรัฐในกระทรวงและแผนกหรือประธาน บริษัท เอกชน ในบริษัทขนาดใหญ่ของเยอรมัน ทำงานบน การจัดการทั่วไปบุคลากรดำเนินการโดยบริการพิเศษซึ่งขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงาน: สำหรับพนักงาน 130-150 คน - พนักงานหนึ่งคน เมื่อเร็ว ๆ นี้มีแนวโน้มที่จะเพิ่มจำนวนบริการการจัดการบุคลากรในองค์กร
การคัดเลือก	เมื่อเลือกผู้เชี่ยวชาญสำหรับตำแหน่งผู้นำ องค์กรในเยอรมนีจะได้รับคำแนะนำจากกฎในการเลือกพวกเขาจากตำแหน่งของตนเอง แต่บางครั้ง เพื่อกีดกันการเลือกที่รักมักที่ชัง ผู้นำจะถูกเลือกจากภายนอก หนึ่งในปัจจัยหลักในการคัดเลือกผู้นำคือความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คนและเข้าใจพวกเขา
ค่าใช้จ่ายพนักงาน	ในเยอรมนี การวางแผนต้นทุนทรัพยากรบุคคลจะให้ความสำคัญอย่างมาก ซึ่งเกี่ยวข้องกับการพิจารณาปัจจัยของสถานการณ์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ค่าใช้จ่ายพนักงานแบ่งออกเป็นขั้นพื้นฐานและเพิ่มเติม • ค่าใช้จ่ายหลักรวมถึงค่าจ้าง • การลงทุนเพิ่มเติมในบุคลากรรวมถึงช่วงของค่าใช้จ่ายที่ครอบคลุมทั้งหมด ทรงกลมทางสังคม(ที่อยู่อาศัย สวัสดิการ ค่ารักษาพยาบาล ฯลฯ) และคำถาม การบริหารงานบุคคล(การคัดเลือกบุคลากร การประเมิน การฝึกอบรมขั้นสูง เป็นต้น)
การพัฒนาบุคลากร	ในองค์กรในยุโรป การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานมีบทบาทพิเศษ นอกจากนี้ เป้าหมายของการฝึกอบรมไม่เพียงแต่ประกาศเพื่อเพิ่มระดับความสามารถและคุณสมบัติเท่านั้น แต่ยังเพิ่มระดับความภักดีและการมีส่วนร่วมของบุคลากรด้วย บริษัทมีปฏิสัมพันธ์กับมหาวิทยาลัยและบริษัทเฉพาะทางต่างๆ ในการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมรายบุคคลสำหรับบริษัทลูกค้าเฉพาะ มีบทบาทสำคัญในวิธีการฝึกอบรมบุคลากรโดยใช้แนวทางที่อิงตามความสามารถและหลักสูตรที่พัฒนาขึ้นภายในกรอบของแนวทางนี้ในระดับปริญญาตรีและระดับบัณฑิตศึกษา
ใบรับรองพนักงาน	การประเมินในบริษัทต่างๆ ดำเนินการโดยใช้ตัวชี้วัดที่แตกต่างกันจำนวนหนึ่ง ตามกฎแล้วจะออกใบรับรองปีละครั้ง บทบาทสำคัญในการประเมินบุคลากรคือความภาคภูมิใจในตนเองของพนักงาน ในกรณีส่วนใหญ่ ผู้จัดการและพนักงานจะต้องทำข้อตกลงร่วมกันในการประเมิน ในกรณีที่ไม่เห็นด้วยกับการประเมินที่ได้รับ พนักงานจะหันไปหาผู้จัดการที่สูงกว่า มีอยู่ โอกาสเพิ่มเติมอุทธรณ์ไปยังสภาการทำงาน ไม่เปิดเผยผลการประเมิน
เงินเดือน	ลักษณะเด่นประการหนึ่งของแรงจูงใจให้พนักงานในประเทศยุโรปตะวันตกคือการขยายความร่วมมือระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง สิ่งนี้แสดงให้เห็นในการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของบุคลากรในทรัพย์สิน ผลกำไร และการตัดสินใจ ซึ่งเกิดจากลักษณะเฉพาะของทรัพย์สิน ดังนั้นในประเทศแถบยุโรปตะวันตก สหกรณ์การผลิตจึงได้รับการพัฒนาอย่างกว้างขวางมากขึ้น ซึ่งถือได้ว่าเป็นโครงสร้างที่ปกครองตนเองเช่นกัน รัฐวิสาหกิจที่คนงานมีส่วนร่วม การจัดการการดำเนินงานการผลิต. ตัวอย่างของการจัดตั้งหุ้นส่วนในสหราชอาณาจักรคือการทำงานของคณะกรรมการที่ปรึกษาคนงานและสมาคมที่ปรึกษาเพื่อพัฒนาแผนทางสังคมในสถานประกอบการ
แรงจูงใจของพนักงาน	ประเด็นสำคัญที่กำหนดความสนใจและกิจกรรมของคนงานชาวยุโรปคือการคุ้มครองทางสังคม ผลประโยชน์ และค่าตอบแทนในระดับสูง ทิศทางหลักของแรงจูงใจและการคุ้มครองสิทธิของพนักงานเป็นที่ประดิษฐานอยู่ในกฎหมายในการกระทำและข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง (เกี่ยวกับค่าจ้างขั้นต่ำ วันหยุดชดเชย ค่าขนส่งทางถนน ประกันสังคม สภาพการทำงาน ฯลฯ ) ฝ่ายบริหารของบริษัท สถาบัน และองค์กรมีสิทธิที่จะเบี่ยงเบนไปจากพวกเขาในทิศทางของผลประโยชน์และค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นเท่านั้น ในบริษัทต่างๆ ในเนเธอร์แลนด์ บทบัญญัติที่ส่งเสริมแรงจูงใจในการทำงานได้รับการพัฒนาโดยคณะกรรมการของประธานแผนก (ที่มีอยู่) และสหภาพแรงงาน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีสิทธิ์ยื่นข้อเสนอเพื่อปรับปรุงระบบจูงใจบุคลากร เมื่อพิสูจน์ประสิทธิผลของมาตรการที่แนะนำโดยเขา ข้อเสนอจะได้รับการยอมรับและนำไปปฏิบัติจริง

วีดีโอบรรยาย « ประสบการณ์ต่างประเทศการบริหารงานบุคคลขององค์กร":

พิจารณาคุณสมบัติของระบบควบคุมในประเทศต่างๆ มาเริ่มกันที่ การวิเคราะห์เปรียบเทียบระบบควบคุมในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่นเพราะเป็นผู้นำในด้านนี้

ในสหรัฐอเมริกา มีหลายทิศทางหลักในระบบการบริหารงานบุคคล:

• - การพัฒนาบุคลิกภาพของพนักงานเพื่อใช้ศักยภาพแรงงานของตนอย่างมีประสิทธิภาพ โดยการให้โอกาส พัฒนาทักษะ พัฒนาความสามารถ เพิ่มความรู้ แสดงความเป็นอิสระ เพิ่มความหลากหลายในการทำงาน
• - การเปลี่ยนแปลงรูปแบบหลักของแรงจูงใจในการทำงานซึ่งในสภาพปัจจุบันเป็นการผสมผสานระหว่างคุณธรรมและ รูปแบบเศรษฐกิจการกระตุ้น;
• - การพัฒนาประชาธิปไตยอุตสาหกรรม สาระสำคัญของการพัฒนาระบอบประชาธิปไตยอุตสาหกรรมอยู่ในการเปลี่ยนจากรูปแบบการจัดการแร่แบบเผด็จการที่เข้มงวดไปสู่รูปแบบกลุ่มที่ยืดหยุ่น การขยายสิทธิ์ในการมีส่วนร่วมของพนักงานธรรมดาในการจัดการทำให้เขามีโอกาสแสดงความคิดเห็นอย่างกว้างขวางและมีส่วนร่วมในการประณามการผลิต ปัญหา. ตัวอย่างเช่น การก่อตัวของกองพลน้อยอิสระ ฝ่ายบริหารของ บริษัท มอบหมายให้กองพลน้อยทำหน้าที่วางแผนควบคุมค่าตอบแทนสิทธิในการเลือกหัวหน้าคนงานอย่างอิสระ

สมาชิกทุกคนในทีมร่วมกันวางแผนวิธีการทำงาน กำหนดจังหวะ ดำเนินการแบ่งงานตามความสามารถในการแลกเปลี่ยนของนักแสดง และควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ สมาชิกในทีมทำหน้าที่ที่เคยทำโดยผู้ช่วยก่อนหน้านี้:

• - การพัฒนารูปแบบใหม่ของค่าตอบแทนการทำงาน
• - รับรองความมั่นคงในงาน
• - รับรองความปลอดภัยของแรงงาน
• - การปรับปรุงสภาพการทำงานที่ถูกสุขอนามัย
• - การเปลี่ยนแปลงทัศนคติต่อการทำงานอย่างมีจุดมุ่งหมาย

เพื่อเพิ่มเนื้อหาของแรงงานและขจัดความซ้ำซากจำเจ บริษัทอเมริกันหลายแห่งกำลังจัดโครงสร้างการผลิตใหม่ โดยมีเป้าหมายหลักคือการหลีกหนีจากแผนกปฏิบัติการขั้นสุดท้าย จากการลดแรงงานของพนักงานไปเป็นการดำเนินการซ้ำๆ หลายครั้งที่ทำให้เขา ส่วนต่อท้ายของเครื่องและหันไปขยายหน้าที่เพิ่มการวัดความรับผิดชอบโดยใช้ความคิดสร้างสรรค์ของผู้ปฏิบัติงาน

หากแต่ก่อนพนักงานปรับวิธีการทางเทคนิค ปัจจุบันมีความพยายามในการปรับเทคนิคให้เข้ากับความสามารถของคนงาน

บริษัทอเมริกันสมัยใหม่ใช้ ระบบวิเคราะห์ค่าจ้าง ซึ่งเป็นคุณลักษณะของการประเมินความแตกต่างในประเด็นความซับซ้อนของงานที่ทำ โดยคำนึงถึงคุณสมบัติของนักแสดง ความพยายามทางกายภาพ สภาพแร่ ฯลฯ วัตถุดิบ การเติบโตของผลิตภาพ ถึง 1/3 ของค่าจ้าง

นอกจากสิ่งจูงใจทางการเงินแล้ว ยังมีการใช้สิ่งจูงใจประเภทอื่นๆ ตัวอย่างเช่น บริษัทอังกฤษฝึกของขวัญล้ำค่าและทริปท่องเที่ยวด้วย ประเภทต่างๆความกตัญญูชื่อรางวัลสัญลักษณ์ ในเวลาเดียวกัน มีการพัฒนาพิธีกรรมทั้งการให้รางวัลหรืออธิบายความกตัญญู

ในการนี้ การสร้างระบบการจัดการ จนถึงระดับสูงสุดที่ทำได้เพื่อเปิดเผยความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ในทุกระดับของ บริษัท ได้กลายเป็น เป้าหมายหลักการจัดการแบบอเมริกัน อุทธรณ์ไปยังบุคคลที่อยู่ในกรอบของการพัฒนาการจัดการที่ทันสมัย ​​บังคับให้ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการเลือกบุคลากรเพราะ ความสำเร็จของเป้าหมายของบริษัทอยู่ในมือของเขาทั้งหมด เข้าใจว่าคุณสมบัติของคนงานและความปรารถนาที่จะทำงานกลายเป็นกำลังผลิตหลักและเป็นแรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังการผลิต นำไปสู่การปรับทิศทางของกลยุทธ์การจัดการของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดไปสู่แรงจูงใจด้านแรงงาน การได้รับความรู้ ทักษะ ทักษะการทำงานและ จิตวิญญาณของผู้ประกอบการของพนักงาน บริษัทอเมริกันให้ความสนใจอย่างมากกับการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง

ในประเทศแถบยุโรป ความสนใจอย่างมากในการพัฒนาพนักงานก็เช่นกัน แต่ต่างจากผู้บริหารของอเมริกาที่ผู้นำในด้านนี้อยู่ บริษัทขนาดใหญ่ข้อกำหนดเบื้องต้นที่ดีที่สุดสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงมีอยู่ในองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง โดยเน้นที่การศึกษาด้วยตนเองเป็นหลัก ไม่ใช่การสัมมนาและหลักสูตรในสถาบันการศึกษาภายนอก

ในฝรั่งเศส มีการนำโปรแกรมการฝึกอบรม Challenge+ มาใช้ ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อพัฒนาและสร้างองค์กรนวัตกรรมใหม่ในประเทศ โปรแกรมนี้ได้รับการสนับสนุนจากรัฐ

ในญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมพนักงานเป็นอย่างมาก มารยาทที่ดีเนื่องจากผู้บริหารชาวญี่ปุ่นเคารพเพื่อนร่วมงานและตระหนักถึงความสามัคคีและความซื่อสัตย์ของบุคลากรทุกคนในองค์กร

บริการบุคลากรที่ได้รับอนุญาตเริ่มมีบทบาทพิเศษในการใช้ศักยภาพแรงงาน ในแง่ของหน้าที่การงาน ระดับความสามารถระดับมืออาชีพของพนักงาน อุปกรณ์ทางเทคนิค และวิธีการทำงาน พวกเขาเติบโตจากสำนักงานมาเป็นเวลานานในการจัดเก็บเอกสารเกี่ยวกับบุคลากรลงในแผนกบุคลากรที่มั่นคง

ทิศทางที่ร่างไว้ของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในระบบการบริหารงานบุคคลของบริษัทอเมริกันก็เป็นความจริงในหลายๆ ด้านเช่นกันสำหรับบริษัทญี่ปุ่น อย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะมีกระบวนการที่คล้ายคลึงกัน การบริหารงานบุคคลเป็นกิจกรรมที่มีลักษณะเฉพาะมากที่สุด ซึ่งบริษัทญี่ปุ่นได้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความแตกต่างเชิงคุณภาพระหว่างพวกเขา ประสบการณ์จริงจากอเมริกา

ในบริษัทญี่ปุ่น ฝ่ายบุคคลมีบทบาทสำคัญเพราะ โดยได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่คัดเลือกและจัดวางบุคลากร ในขณะที่บริษัทอเมริกัน การสัมภาษณ์จะดำเนินการโดยผู้จัดการที่ผู้สมัครได้รับการว่าจ้าง

ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อการปฏิบัติต่อพนักงานอย่างเป็นธรรมเพราะ ในหลายกรณี ผู้จัดการได้รับคำแนะนำจากเจตนาดีใช้มาตรการที่เป็นธรรมเกี่ยวกับพนักงานบางคนและไม่ยุติธรรมกับผู้อื่น ดังนั้นความสามารถในการรับฟังปัญหาของผู้ใต้บังคับบัญชาในการเจาะลึกและแก้ปัญหาจึงมีค่าในตัวผู้จัดการ ในทางตรงกันข้าม ผู้จัดการชาวอเมริกันในการแก้ปัญหาดังกล่าว ให้ใช้เทคนิคเชิงสูตร

ปัญหาด้านการจัดการที่สำคัญอย่างหนึ่งในบริษัทอเมริกันคือการเอาชนะการแยกแผนกซึ่งมีแนวโน้มที่จะหมกมุ่นอยู่กับงานของตนและประเมินความสำคัญของการติดต่อกับแผนกอื่นๆ ต่ำไป ส่งผลให้ประสิทธิภาพโดยรวมลดลง

ระบบการจัดการของญี่ปุ่นไม่ได้มุ่งหมายเพื่อให้ได้มาซึ่งผลกำไรในอนาคตอันใกล้ แต่เพื่อสร้างความมั่นใจในการพัฒนาบริษัทในระยะยาวอย่างมั่นคงในอีกหลายปีข้างหน้า

วิธีหนึ่งในการปรับปรุงการจัดการปัจจัยมนุษย์คือแนวคิดของ "การรื้อปรับระบบ" (ผู้ก่อตั้งแนวคิดนี้ Mike Hammer และ Jame Chample) ผู้เขียนเชื่อว่าในยุคปัจจุบัน องค์กรต้องถูกสร้างขึ้นโดยการรวมการดำเนินงานแต่ละอย่างและฟังก์ชันการผลิตเข้าไว้ในกระบวนการที่ครบถ้วนซึ่งจะไม่มีการแบ่งปันระหว่างกันอีกต่อไป แผนกโครงสร้าง. ดังนั้นบทบัญญัติของแต่ละกระบวนการดังกล่าว (ตั้งแต่เข้าสู่องค์กรจนถึงทางออก) จะดำเนินการโดยพนักงานหรือกลุ่มหนึ่งคน ในเวลาเดียวกัน สมาชิกในทีมทุกคนต้องไม่เพียงแต่สามารถดำเนินการได้ตลอดวงจรการทำงานเท่านั้น แต่ยังสามารถสับเปลี่ยนกันได้อย่างสมบูรณ์อีกด้วย ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงต้องฝึกอบรมพนักงานที่มุ่งเน้นองค์รวม กระบวนการผลิต. ในขณะที่ระบบการจัดการแบบเดิมใช้ระบบการแบ่งงานแบบพัฒนาแล้ว กล่าวคือ กระบวนการผลิตแบ่งออกเป็นการดำเนินงานที่แยกจากกันโดยสมาชิกต่าง ๆ ขององค์กร

การรื้อปรับระบบมุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและเป็นพื้นฐาน โดยเป็นการปฏิเสธทุกสิ่งที่ไม่ได้ผลอย่างเด็ดขาด ในขณะที่ระบบเดิมมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงทีละน้อยและทีละน้อย การปรับปรุงและการแก้ไขส่วนบุคคล

หนึ่งใน ประเด็นสำคัญการจัดการที่ทันสมัยคือการสร้างและปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร ด้วยวิธีการที่หลากหลายในการแก้ปัญหานี้ เป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดวิธีการและเทคนิคการสร้างที่เป็นสากล เนื่องจากแต่ละองค์กรมีลักษณะเฉพาะของตนเอง

ดังนั้น วิธีการบริหารจึงเป็นวิธีการนำอิทธิพลของการบริหารไปปฏิบัติต่อบุคลากร และขึ้นอยู่กับอำนาจ วินัย และบทลงโทษ พวกเขามุ่งเน้นไปที่แรงจูงใจของพฤติกรรมเช่นความต้องการอย่างมีสติสำหรับวินัยแรงงาน, ความรู้สึกของหน้าที่, ความปรารถนาของบุคคลที่จะทำงานในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง ฯลฯ วิธีการมีอิทธิพลเหล่านี้มีความโดดเด่นด้วยลักษณะโดยตรงของผลกระทบ: การดำเนินการด้านกฎระเบียบหรือการบริหารใด ๆ อยู่ภายใต้บังคับบังคับ

วิธีการขององค์กรและการบริหารมีผลกระทบโดยตรงต่อวัตถุที่ได้รับการจัดการผ่านคำสั่ง คำแนะนำ คำแนะนำในการปฏิบัติงานที่ให้ไว้เป็นลายลักษณ์อักษรหรือด้วยวาจา การควบคุมการนำไปปฏิบัติ ระบบเครื่องมือสนับสนุนการบริหาร วินัยแรงงานฯลฯ ได้รับการออกแบบเพื่อให้แน่ใจว่ามีความชัดเจนขององค์กรและวินัยแรงงาน วิธีการเหล่านี้ถูกควบคุมโดยกฎหมายแรงงานและกฎหมายเศรษฐกิจ ระเบียบทางสังคม

ความจำเป็นในการบริหารนั้นมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าบุคคลใดที่เข้ามาในองค์กรมีหน้าที่และความรับผิดชอบบางอย่างสำหรับ ประสิทธิภาพคุณภาพงานที่เกี่ยวข้องและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวมในระดับหนึ่ง วิธีการบริหารแบ่งออกเป็นองค์กร การบริหาร และวินัย

วิธีการขององค์กรและการบริหารแตกต่างจากวิธีอื่นโดยการกำหนดเป้าหมายของคำสั่งที่ชัดเจน ภาระผูกพันในการปฏิบัติตามคำสั่งและคำแนะนำ: การไม่ปฏิบัติตามถือเป็นการละเมิดวินัยของผู้บริหารโดยตรงและมีบทลงโทษบางประการ เหล่านี้เป็นวิธีการบีบบังคับที่ครอบงำซึ่งยังคงใช้กำลังของตนจนกว่าแรงงานจะกลายเป็นความจำเป็นอันดับแรกของชีวิต

หนึ่งในภารกิจหลัก ระบบที่ทันสมัยฝ่ายบริหารคือการสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการนำความสามารถของระบบที่ได้รับการจัดการไปปฏิบัติ ซึ่งปรากฏผ่านการใช้วิธีการควบคุมที่แตกต่างกัน การขยายสิทธิและความรับผิดชอบในเรื่องต่างๆ ของการปกครองตนเอง

จาก การรวบรวมที่ถูกต้องรายละเอียดงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับประสิทธิผลของการทำงานขององค์กร นอกจากนี้ ลักษณะของนโยบายในด้านเศรษฐกิจของประเทศ การจัดการ องค์กร หรือองค์กรใด ๆ ก็ได้ทิ้งร่องรอยไว้บนการก่อตัวของโครงสร้าง เอกสารกฎเกณฑ์รวมทั้งรายละเอียดงาน ตัวอย่างเช่น ในอเมริกา บรรษัทข้ามชาติรายละเอียดงาน ZM (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) จัดทำขึ้นโดยหัวหน้างานและพนักงานโดยตรง และได้รับการอนุมัติเพิ่มเติมจากคณะกรรมการรับรอง เอกสารดังกล่าวใช้ในการประเมินพนักงาน กำหนดระดับค่าตอบแทน การตัดสินใจในช่วงโปรโมชั่น ฯลฯ

คำอธิบายของตำแหน่งของศีรษะมีห้าช่วงตึกหลัก:

• 1) ตำแหน่ง (ชื่อเรื่อง);
• 2) ความสัมพันธ์เชิงหน้าที่
• 3) ความสัมพันธ์ในองค์กร
• 4) คุณสมบัติ;
• 5) รูปแบบความรับผิดชอบเฉพาะ

ในสหรัฐอเมริกา ใช้รายละเอียดงานสองส่วน: ส่วนแรก (“รายละเอียดงาน”) ประกอบด้วยชื่อตำแหน่ง ตำแหน่งในลำดับชั้นงาน คำอธิบายสั้นงาน; ส่วนที่สอง (“ข้อกำหนดของงาน”) มีการไล่ระดับจำนวนมาก มีข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของพนักงานที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานในตำแหน่ง รวมถึงการศึกษา ประสบการณ์ในวิชาชีพ คุณสมบัติส่วนบุคคล ตลอดจนข้อกำหนดด้านสุขภาพ

ในประเทศเยอรมนี ในการคัดเลือกบุคลากรระดับแนวหน้าของผู้บริหารระดับประถมศึกษาและระดับกลาง เจ้าหน้าที่รัฐบาลก่อนประกาศการแข่งขันเพื่อทดแทน ตำแหน่งว่างการให้บริการบุคลากร ร่วมกับฝ่ายบริหารฝ่ายโครงสร้าง จัดทำแบบฟอร์มสำหรับตำแหน่ง กำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครซึ่งเป็นไปตามหน้าที่การทำงานของตำแหน่ง ตัวอย่างเช่น แบบฟอร์ม “ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่ง” ที่ใช้ในผู้พิพากษาเมืองบอนน์สามารถอ้างถึงได้

การใช้แบบฟอร์มนี้ช่วยอำนวยความสะดวกในการเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งและการแนะนำพนักงานในองค์กรอย่างมาก

ในอุตสาหกรรม ประเทศที่พัฒนาแล้วในการเตรียมรายละเอียดงาน ลักษณะงาน จะให้ความสนใจอย่างมากกับการระบุข้อกำหนดคุณสมบัติและคุณสมบัติส่วนบุคคลที่สำคัญอย่างมืออาชีพ

ในรายละเอียดงานของประเทศ CIS ประเพณีของสหภาพโซเวียตได้รับการเก็บรักษาไว้: หน้าที่การงานได้รับการพิจารณาอย่างถี่ถ้วน ไม่ต้องสงสัยเลยว่าคำแนะนำที่ออกแบบมาอย่างดีนั้นเป็นปัจจัยบวกในการปฏิบัติงานด้านการบริหารจัดการ แต่ลักษณะงานแบบดั้งเดิมก็มีข้อเสียอย่างร้ายแรงเช่นกัน ประการแรกนี่คือการขาดข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานและประการที่สองความไม่ยืดหยุ่นของเอกสาร เป็นผลให้ - การแก้ไขคำแนะนำบ่อยครั้ง, การเปลี่ยนแปลงพวกเขา, การเกิดขึ้นของสถานการณ์ความขัดแย้งบนพื้นฐานนี้ ดังนั้น ผู้จัดการจึงพยายามเอาชนะข้อบกพร่องของคำสั่งแบบเดิมๆ โดยการแนะนำ เอกสารรุ่นการปรับที่เหมาะสม

สรุป: การจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นการระดมพนักงานผ่านงานของผู้จัดการสายงานและผู้จัดการสายงาน การบริหารทรัพยากรบุคคลส่วนใหญ่พัฒนาไปพร้อมกับอารยธรรมโลก ขบวนการประชาธิปไตยในยุโรปได้ยกเลิกวิทยานิพนธ์ที่ว่าการสร้างบรรยากาศการทำงานที่เอื้ออำนวยจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดโดยอัตโนมัติ รูปแบบต่างๆ ของการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการขององค์กรแรงงาน (เช่น วงการคุณภาพ การประชุมเชิงปฏิบัติการ สภาพนักงานในองค์กร) ได้กลายเป็นที่แพร่หลาย ปัจจัยมนุษย์ เช่นเดียวกับการใช้ความชำนาญในการผลิต กำลังกลายเป็นปัจจัยเชิงกลยุทธ์ในการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรในสภาวะตลาดที่ซับซ้อนและไม่แน่นอนในปัจจุบัน

บริการบริหารงานบุคคลในสภาพที่ทันสมัยมีความสำคัญเป็นพิเศษ: ช่วยให้คุณสามารถสรุปและใช้ประเด็นทั้งหมดของการปรับตัวของแต่ละบุคคลกับเงื่อนไขภายนอกการบัญชี ปัจจัยส่วนบุคคลในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

หนึ่งในปัจจัยพื้นฐานในการปรับองค์กรให้เข้ากับสภาพที่ทันสมัยคือการก่อตัวของบริการการจัดการบุคลากรที่ยืดหยุ่นและเคลื่อนย้ายได้ ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานกับบุคลากรเป็นหลักผ่านการแนะนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมใหม่

ภายใต้ระบบบริหาร-คำสั่งในสหพันธรัฐรัสเซีย ฝ่ายบุคคลได้ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาเอกสาร การวิเคราะห์ความขัดแย้ง การปรากฏตัวในศาล การจ่ายค่าแรง เช่น หน้าที่ของพวกเขาได้รับการสนับสนุนและการตัดสินใจด้านบุคลากรที่สำคัญทั้งหมดทำโดยผู้บริหารระดับสูง ผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรเรียกว่าเลขานุการสวัสดิการในอังกฤษและเลขาธิการสาธารณะในสหรัฐอเมริกาและฝรั่งเศส หน้าที่หลักของพวกเขาคือการจัดโรงเรียนและโรงพยาบาล ควบคุมสภาพการทำงาน ต่อต้านความพยายามในการจัดตั้งสหภาพแรงงาน เป็นสื่อกลางระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน

ปัจจุบันในหลายประเทศมีกระบวนการประเมินสถานที่และความสำคัญของบริการบริหารงานบุคคลในองค์กรอีกครั้ง การจัดการขององค์กรในสหพันธรัฐรัสเซียยังถูกบังคับให้เปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับบทบาทและความสำคัญของการบริการการบริหารงานบุคคลในตลาด

เนื่องจากงานที่มีความสำคัญเพิ่มขึ้น บริการบุคลากรเดิมกำลังถูกเปลี่ยนในบริษัทตะวันตกเป็นบุคลากรหรือบริการด้านทรัพยากรมนุษย์ที่มีอำนาจกว้างขวางและกลายเป็น " บัตรโทรศัพท์» องค์กร. คุณสมบัติใหม่ทำให้การบริการบุคลากรเทียบเท่ากับหน่วยงานชั้นนำอื่นๆ ขององค์กร

ปัจจุบัน รูปแบบการบริหารพนักงานที่นิยมใช้ในต่างประเทศ ได้แก่ แบบจำลองการบริหารงานบุคคลในอเมริกาและญี่ปุ่น

ทรัพยากรบุคคลในสหรัฐอเมริกาส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับค่านิยมส่วนบุคคลของผู้สมัครแต่ละคนและผลลัพธ์ที่ได้จากกิจกรรมของเขา กลไกทั้งหมดขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้แต่ละตัว ความรับผิดชอบส่วนบุคคลเช่นเดียวกับการกำหนดเป้าหมายระยะสั้นที่เฉพาะเจาะจง ดำเนินการในเชิงปริมาณ แบบจำลองการบริหารงานบุคคลแบบอเมริกันกำหนดเงื่อนไขการทำงานสำหรับบุคลากรดังต่อไปนี้: จำนวนภาระหน้าที่ที่ดำเนินการโดยหน่วยงานกลางลดลงและจำนวนพนักงานในการให้บริการด้านการบริหารลดลง รายการขยายรายละเอียดงานสำหรับอาชีพจำนวนมาก ค่าจ้างไม่คงที่ (ขึ้นอยู่กับงานที่ทำ); การสร้างทีม "ผ่าน" ภายในองค์กร ซึ่งช่วยให้คุณสามารถย้ายผู้เชี่ยวชาญจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่ง หรือเพื่อออกจากตำแหน่งหากจำเป็น

รูปแบบการบริหารงานบุคคลของญี่ปุ่นมีสัญญาณตรงกันข้าม ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลให้ความสำคัญกับพนักงานที่มีศักยภาพมากที่สุดศึกษาด้านลบและด้านบวกทั้งหมดอย่างรอบคอบและหลังจากนั้นจะมีการเลือกตำแหน่งที่เหมาะสมสำหรับผู้สมัคร

รูปแบบการบริหารงานบุคคลของญี่ปุ่นมีลักษณะดังต่อไปนี้: ที่สำคัญที่สุดคือคุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพของผู้สมัครการศึกษาของเขา; โอกาสในการทำงานระยะยาวในองค์กรเจ้าภาพ การปฏิบัติตามการจ่ายเงินสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ตามระยะเวลาของกิจกรรมด้วยอายุการศึกษาและประสิทธิภาพแรงงาน สมาชิกแต่ละคนในทีมสามารถมีส่วนร่วมในสหภาพแรงงานที่ตั้งอยู่ในบริษัท หนึ่งในคุณสมบัติหลักของการบริหารงานบุคคลของญี่ปุ่นคือระบบการจ้างงานตลอดชีพ บริษัทญี่ปุ่นร่วมมือกับสถาบันการศึกษาระดับสูงที่ฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในสาขาที่พวกเขาต้องการ ผู้สมัครรับตำแหน่งจะต้องทำงานเป็นเวลาหนึ่งปีในฐานะผู้ฝึกงานและหลังจากนั้นหนึ่งปีพนักงานจะกลายเป็นลูกจ้างประจำและหากเขาลาออก เจตจำนงของตัวเองแล้วเริ่มต้นอาชีพใหม่อีกครั้งซึ่งช่วยแก้ปัญหาการลาออกของพนักงานได้

อย่างไรก็ตาม ข้อเสียของระบบการบริหารงานบุคคลของญี่ปุ่นคือ การสื่อสารระหว่างผู้บริหารกับลูกน้อง การให้กำลังใจจากสายสัมพันธ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่หลากหลาย และในขณะเดียวกัน คนงานอาจไม่ค่อยเคารพการบริหารงานมากนัก ซึ่งมักนำไปสู่การประกาศโดยชาวญี่ปุ่น คนงานชุมนุม ในองค์กรขนาดใหญ่ของญี่ปุ่น ฝ่ายบุคคลนำโดยรองประธาน ซึ่งครองตำแหน่งที่สองในลำดับชั้นการจัดการ คนหนุ่มสาวที่มีพลังส่วนใหญ่อายุต่ำกว่า 40 ปี ซึ่งมีความคิดก้าวหน้าที่ยืดหยุ่น มีมุมมองกว้างๆ ในสิ่งต่างๆ ได้รับการว่าจ้างให้ดำรงตำแหน่งเหล่านี้ และไม่มีการตัดสินใจที่จริงจังแม้แต่ครั้งเดียวโดยที่พวกเขาไม่ได้มีส่วนร่วม บริการบริหารงานบุคคลสร้างการติดต่อกับสหภาพแรงงาน ซึ่งช่วยในการระบุและป้องกันความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นในองค์กร ซึ่งทำให้บริการด้านบุคลากรเทียบเท่ากับหน่วยงานชั้นนำอื่นๆ ขององค์กร

ปัจจุบันการให้บริการบุคลากรในทุกประเทศรวมถึงในรัสเซียถือเป็นบริการระดับมืออาชีพที่จริงจัง เนื่องจากการใช้งานฟังก์ชั่นและภารกิจของบริการนี้ต้องใช้ความรู้ ทักษะ และความสามารถพิเศษที่เหมาะสม กล่าวคือ ความเชี่ยวชาญเฉพาะของหน่วยงานภายในบริการบริหารงานบุคคลเป็นสิ่งที่จำเป็น ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรมีสิทธิที่จะมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามนโยบายการใช้และพัฒนาบุคลากรในองค์กร ในการวิเคราะห์ปัญหาของมนุษย์ เพื่อคาดการณ์ความต้องการในอนาคตสำหรับงานใหม่ และการกำจัดงานเก่าบางส่วน เพื่อศึกษาแนวโน้มใหม่ในด้าน สังคมอันเป็นผลมาจากกระบวนการทางเศรษฐกิจ การเมือง และสังคม

งานระดับมืออาชีพของหัวหน้าฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลได้รับการยอมรับ: การพัฒนาบุคลากร, การวางแผนการจัดบุคลากร, การเลือกและการปรับตัวบุคลากร, การจัดค่าตอบแทน, การจัดตำแหน่งและการฝึกอบรมบุคลากร, การให้คำปรึกษาหัวหน้าแผนกในเรื่องบุคลากร ความสามารถของบริการบริหารงานบุคคลนั้นรวมถึงการติดตามการฝึกอบรมทางวิชาชีพและคุณภาพทางวิชาชีพของพนักงาน ซึ่งสามารถระบุและควบคุมได้หลายวิธี: การรับรอง การสอบผ่านคุณสมบัติ และลักษณะที่กำหนดโดยหัวหน้างานโดยตรงของพนักงาน การระบุการไม่ปฏิบัติตามโดยบริการบริหารงานบุคคล ระดับมืออาชีพของพนักงานตามข้อกำหนดที่กำหนดโดยองค์กรหมายถึงความจำเป็นในการฝึกอบรมวิชาชีพเพิ่มเติมหรือย้ายไปยังตำแหน่งอื่นและอาจเลิกจ้าง ปัญหาของการฝึกอบรมสายอาชีพหรือการอบรมขึ้นใหม่ของพนักงานในองค์กรนั้นค่อนข้างซับซ้อน ไม่เพียงแต่จากมุมมองขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัญหาด้านเศรษฐกิจด้วย องค์กรที่นำเสนอโดยบริการบริหารงานบุคคลอย่างต่อเนื่องแก้ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานเพิ่มเติมโดยไม่ลดคุณภาพของการฝึกอบรม เมื่อเร็วๆ นี้ วิธีการและรูปแบบการทำงานของบริการบริหารงานบุคคลในองค์กรต่างๆ กำลังอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้อย่างแพร่หลาย ในความเห็นของเราในสภาพสมัยใหม่งานบริการการจัดการบุคลากรที่มีความสำคัญที่สุดคืองานต่อไปนี้: ตรวจสอบให้แน่ใจว่าระดับของคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของเศรษฐกิจสมัยใหม่ซึ่งทักษะและความรู้พื้นฐานจำเป็นต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การควบคุมต้นทุนแรงงานที่เพิ่มขึ้น กำหนดนโยบายบรรษัทข้ามชาติในด้านการรวมการจ้างแรงงานราคาถูก ต่างประเทศและจำนวนประชากรในประเทศของตน ขยายบรรทัดฐานว่าด้วยแรงงานและความสัมพันธ์ในองค์กร ตั้งแต่การปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานไปจนถึงมาตรฐานทางศีลธรรมและจริยธรรม (เช่น ในด้านประเด็นการเลือกปฏิบัติ วิถีการดำเนินชีวิตที่มีสุขภาพดีชีวิต ฯลฯ ); การพัฒนาวิธีการสนับสนุนพนักงานที่ทำงานบนพื้นฐานเสมือนโดยใช้โทรคมนาคมที่บ้านและไม่ได้มาที่สำนักงาน

แนวปฏิบัติของการจัดการสมัยใหม่แสดงให้เห็นถึงความไม่มีประสิทธิภาพของการแก้ปัญหาเชิงสูตรต่อปัญหาทางเศรษฐกิจและสังคมที่ซับซ้อน การเติบโตทางเศรษฐกิจที่แท้จริงนั้นสัมพันธ์กับการแนะนำวิธีการที่รับรองการนำแนวทางใหม่มาใช้เพื่อการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยอิงจากการบูรณาการผลประโยชน์ของผู้ประกอบการและพนักงาน อย่างแน่นอน แนวทางนวัตกรรมต่อการจัดการคนซึ่งมีส่วนช่วยในการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและการตระหนักถึงศักยภาพที่สร้างสรรค์ของบุคลากรกำหนดโอกาสในการพัฒนาวิธีการจัดการที่เหมาะสม ตัวบ่งชี้สำหรับการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมของบริการบริหารงานบุคคลกำหนดลักษณะคุณภาพ ความสมบูรณ์ ความน่าเชื่อถือและความทันเวลาของการปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่โดยคำนึงถึงผลงานขององค์กร ถือเป็นพื้นฐานเดียวในการประเมินประสิทธิผลของบุคลากร ประสิทธิผลของบริการบริหารงานบุคคลในองค์กรขึ้นอยู่กับ: โครงสร้างและข้อกำหนดของหน้าที่ของแต่ละหน่วยโครงสร้าง งานที่เชื่อมโยงถึงกันของแผนกโครงสร้างภายในบริการการสื่อสารแบบอินทรีย์ของงานบริการบุคลากรกับงานบริการด้านเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กร พนักงานบริการ

บรรณานุกรม

1. Kilyakova D.A. วิธีการจัดระบบงานบริการบุคคลากร // คู่มือการบริหารงานบุคคล. - 2557. - ลำดับที่ 8 - ส.80.

2. Lagina V.A. , Shakirova V.A. องค์กรของการทำงานกับบุคลากรและการปรับปรุง – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 p.

3. Uspenskaya E. A. บริการบุคลากร คู่มือทรัพยากรบุคคล. - ม.: "เดโล่". 2013.