องค์กรใช้ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับผู้หญิงเป็นหลัก ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาของการบริหารงานบุคคลในองค์กร

ตั๋วหมายเลข 3 แนวคิดเรื่องและวัตถุประสงค์ของการจัดการ การบริหารงานสัมพันธ์ในองค์กร

1. เรื่องของการจัดการเป็นผู้นำ คณะวิทยาลัย หรือคณะกรรมการที่มีอิทธิพลในการบริหาร ผู้นำสามารถเป็นทางการหรือ ผู้นำนอกระบบทีม. ในทางกลับกัน เรื่องของการจัดการก็สามารถเป็นเป้าหมายของการจัดการได้เช่นกัน สำหรับผู้จัดการระดับสูง

วัตถุควบคุม- เป็นบุคคลหรือกลุ่มที่รวมกันเป็นอะไรก็ได้ แผนกโครงสร้างและมีอิทธิพลในการบริหาร ในปัจจุบัน แนวคิดในการจัดการแบบมีส่วนร่วมกำลังแพร่กระจายมากขึ้นเรื่อยๆ กล่าวคือ การจัดการกิจการดังกล่าวขององค์กร เมื่อสมาชิกทุกคนในองค์กร รวมทั้งคนธรรมดา มีส่วนร่วมในการพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจที่สำคัญที่สุด ในกรณีนี้ วัตถุควบคุมจะกลายเป็นวัตถุ

ดังนั้น บุคคลศูนย์กลางใน กระบวนการจัดการ- บุคคลที่สามารถทำหน้าที่เป็นทั้งเรื่องและเป็นวัตถุ

2. ดำเนินการจัดการผู้เข้าร่วมในกระบวนการนี้ (วิชาและวัตถุประสงค์ของการจัดการ) จะเข้าสู่ความสัมพันธ์ในการบริหารซึ่งกันและกัน

มีความสัมพันธ์ด้านการจัดการเมื่อมีกิจกรรมการจัดการ ความสัมพันธ์ในการบริหารเกิดขึ้นจากเป้าหมายของฝ่ายบริหาร กิจกรรมการจัดการเป็นหลัก กิจกรรมทางสังคมเนื่องจากมีวัตถุประสงค์เพื่อควบคุมกิจกรรมของผู้คนที่ดำเนินการตามเป้าหมายบางอย่างตามความต้องการและความสนใจของพวกเขา

เนื้อหาของความสัมพันธ์ในการบริหารขึ้นอยู่กับลักษณะของงานบริหาร ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ตัวอย่างเช่น เมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร แตกต่างจากความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นเมื่อใช้หน้าที่ของการควบคุม พื้นฐานวัตถุประสงค์ของความสัมพันธ์ในการบริหารคือความต้องการทางสังคมในการจัดการ ฝ่ายบริหารสัมพันธ์เป็นหัวข้อและวัตถุประสงค์ของการจัดการและหัวข้อต่างๆ ของการจัดการ การสื่อสารและปฏิสัมพันธ์เกิดขึ้นระหว่างกัน: ในแนวตั้งระหว่างระดับการจัดการที่สูงขึ้นและระดับล่าง ในแนวนอนระหว่างการเชื่อมโยงการจัดการที่มีสิทธิเท่าเทียมกัน ลักษณะเด่นโครงสร้างลำดับชั้นของความสัมพันธ์เชิงบริหาร (ความสัมพันธ์ในแนวดิ่ง) คือความสัมพันธ์ของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา กล่าวคือ การอยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงและบังคับของระดับล่างของการจัดการไปสู่ระดับที่สูงขึ้น ความสัมพันธ์การจัดการแนวนอน - ความสัมพันธ์ของระบบย่อยการจัดการที่มีสิทธิเท่าเทียมกัน แต่ดำเนินการ งานต่าง ๆการจัดการ. เหล่านี้เป็นความสัมพันธ์ของการประสานงานการประสานงานของการดำเนินการควบคุม เอกสารกำกับดูแลเกี่ยวกับสิทธิของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการจัดการควรระบุว่ามีการดำเนินการอย่างไร และในกรณีใดบ้างที่ต้องมีการตกลงกับฝ่ายบริหารอื่นๆ บุคคลที่เข้าสู่ความสัมพันธ์ในการบริหารควรได้รับคำแนะนำจากเป้าหมายขององค์กรและผลประโยชน์สาธารณะ ไม่ใช่โดยผลประโยชน์ส่วนตัว เห็นแก่ตัว และผลประโยชน์ของหน่วยงานและระดับการจัดการของพวกเขา

ความสัมพันธ์ในการจัดการสามารถ เป็นทางการ (ทางการ) และไม่เป็นทางการ (ไม่เป็นทางการ)

การบริหารสัมพันธ์อย่างเป็นทางการเป็นระบบความสัมพันธ์ระหว่างเรื่องและวัตถุประสงค์ของการจัดการ กิจกรรมของนักแสดงถูกควบคุมโดยข้อบังคับ คำแนะนำ คำสั่ง อื่นๆ เอกสารกฎเกณฑ์. ความสัมพันธ์การบริหารอย่างเป็นทางการเกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำและการอยู่ใต้บังคับบัญชา การกระทำที่เป็นทางการของหัวหน้าควรทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชากระทำการโดยไม่คำนึงถึงความปรารถนาของเขา ในขณะเดียวกัน เมื่อมีการกระทำดังกล่าวมากเกินไป ผู้ใต้บังคับบัญชาจะขาดโอกาสในการคิดเชิงสร้างสรรค์และความคิดริเริ่ม หากการตัดสินใจไม่ทำในเวลาที่เหมาะสมหรือพัฒนาไม่เพียงพอและไร้ความสามารถ จะเกิดความเป็นอิสระหรือเฉยเมยอย่างไม่ยุติธรรม

การเข้าสู่ความสัมพันธ์ด้านการบริหารเพื่อการดำเนินงานด้านการจัดการ ผู้คนไม่เพียงปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการเท่านั้น

พวกเขาหารือและตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาการจัดการตามความสัมพันธ์ส่วนตัว ชอบและไม่ชอบ

ความสัมพันธ์การจัดการแบบไม่เป็นทางการเกิดขึ้นภายในกรอบความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ แต่อยู่เหนือกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้อย่างเป็นทางการ ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่โดยตรงโดยตรงนั้นเกิดขึ้นเพื่อเพื่อน ครอบครัว และเหตุผลอื่นๆ ความสัมพันธ์ในการจัดการอย่างไม่เป็นทางการสามารถช่วยหรือขัดขวางการพัฒนาความสัมพันธ์ในการบริหารที่เป็นทางการได้ การมีอยู่ของความสัมพันธ์การบริหารแบบไม่เป็นทางการนั้นไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ทุกคนไม่ว่าตำแหน่งของเขาจะเป็นบุคคลที่มีข้อดีและข้อเสียชอบและไม่ชอบ ปัญหาเดียวคือความสัมพันธ์เชิงบริหารอย่างไม่เป็นทางการไม่ได้เข้ามาแทนที่ความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ แต่ทำงานร่วมกับพวกเขาในทิศทางเดียวกัน ขึ้นอยู่กับผู้จัดการคนแรก สไตล์การทำงานและความสนใจส่วนตัวของเขาในหลายๆ ด้าน

การจัดการความสัมพันธ์ในองค์กร: แนวคิดและการจัดประเภท

องค์กรประกอบด้วยระบบย่อยขนาดใหญ่สองระบบ - การจัดการ (เรื่องของการจัดการ - S) และการจัดการ (วัตถุของการจัดการ - O) ความเชื่อมโยงระหว่างเรื่องและวัตถุประสงค์ของการจัดการเป็นสาระสำคัญของความสัมพันธ์ในการจัดการ

โดยการวางแนวเชิงพื้นที่ ความสัมพันธ์แบ่งออกเป็น:

· การอยู่ใต้บังคับบัญชา (หรือแนวตั้ง) - เป็นตัวแทนของความสัมพันธ์ของการบังคับบัญชาและการบริหารในด้านหนึ่งและความสัมพันธ์ของการอยู่ใต้บังคับบัญชาการปฏิบัติงานและอื่น ๆ เกิดขึ้นและได้รับการควบคุมบนพื้นฐานของการกระทำเชิงบรรทัดฐานและ รายละเอียดงานมีลักษณะผูกพัน

· การประสานงาน(หรือแนวนอน) - แสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานขององค์กรที่มีตำแหน่งเท่าเทียมกันและเป็นอิสระในลำดับชั้นบริการ เกิดขึ้นเพื่อประสานงานและแจ้งการดำเนินการของหน่วยงานต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ตามบทบาทและตำแหน่งในโครงสร้าง สามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้:

· ความสัมพันธ์พื้นฐานซึ่งกำหนดโครงสร้างของระบบและสร้างโครงร่างหลัก โครงสร้างองค์กร;

ความสัมพันธ์เสริมที่สร้างเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพของความสัมพันธ์หลัก

· ความสัมพันธ์ที่ซ้ำซ้อนซึ่งรับประกันการใช้งานฟังก์ชั่นบางอย่างของระบบและแต่ละหน่วยงานในกรณีที่มีการละเมิดลิงก์ที่รับประกันการใช้งาน

· ควบคุมความสัมพันธ์ซึ่งรับรองความสมเหตุสมผลของการเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบแต่ละรายการและโครงสร้างทั้งหมดขององค์กรโดยรวม

· แก้ไขความสัมพันธ์ซึ่งให้การเปลี่ยนแปลงในการดำเนินการตามความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบขององค์กร อนุญาตให้ขจัดความเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานของระบบ และปรับโครงสร้างที่มีอยู่ให้เข้ากับสถานการณ์ใหม่

โดยธรรมชาติของผลกระทบสามารถเน้น:

การเชื่อมต่อในเชิงบวก

การเชื่อมต่อเชิงลบ

การเชื่อมต่อที่เป็นกลาง

ด้วยความไม่ต่อเนื่องสามารถเน้น:

ความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องซึ่งเป็นพื้นฐานขององค์กร ให้ความมั่นคงของโครงสร้าง

ความสัมพันธ์ที่ไม่ต่อเนื่องซึ่งชี้ให้เห็นถึงช่องว่างของเวลาในการดำเนินการ

ตามความแปรปรวนสามารถเน้น:

ค่าคงที่ความสัมพันธ์ที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในทางปฏิบัติโดยมีการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ในสถานการณ์และเงื่อนไขการทำงานขององค์กร

ตัวแปรความสัมพันธ์ซึ่ง การเปลี่ยนแปลงบางอย่างสถานการณ์ยังเปลี่ยนลักษณะของพวกเขา

ปัญหาที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการสร้างทีมเกิดจากคำถามเกี่ยวกับความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาของสมาชิก กำลังดำเนินการ กิจกรรมร่วมกันผู้คนมักมีความรู้สึกเห็นอกเห็นใจหรือเกลียดชังซึ่งกันและกัน เฉพาะในกระบวนการแรงงานเท่านั้นที่เป็นที่รู้จักอย่างแท้จริง บ่อยครั้งคนที่ไม่มีความสัมพันธ์ในการร่วมมือแรงงานจะมีความเห็นอกเห็นใจซึ่งกันและกันอย่างสุดซึ้งเมื่อ ความสัมพันธ์ทางธุรกิจพวกเขาเริ่มปะทะกันอย่างไม่สามารถประนีประนอมได้ ความขัดแย้งในกลุ่มแรงงานลดศักยภาพแรงงานของพนักงานแต่ละคนลงอย่างมาก ไม่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งและทั้งทีม ความขัดแย้ง เช่น สนิม กัดกร่อนทีมและอาจนำไปสู่การล่มสลายอย่างสมบูรณ์ การแก้ไขข้อขัดแย้งเป็นงานที่ไม่เห็นคุณค่า แม้ว่าจะมีความจำเป็นก็ตาม ไม่ว่าในกรณีใดจะนำไปสู่การสูญเสียเวลาทำงานอย่างมาก ดังนั้น เพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียเวลาทำงาน ความกังวล และสุขภาพของผู้ปฏิบัติงานและผู้จัดการ ในการจัดตั้งคณะทำงาน จึงมีการศึกษาวิจัยเกี่ยวกับความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาของพนักงาน ไม่ใช่แค่ความเข้ากันได้เชิงนามธรรมเท่านั้น แต่ส่วนใหญ่เป็นความเข้ากันได้ของแรงงาน

บางคนแสดงความปรารถนา (ทางเลือกในเชิงบวก) ที่จะร่วมมือกับบางคนในสถานการณ์เฉพาะใด ๆ ในกระบวนการของบางคน บางชนิดกิจกรรม ในทางกลับกัน แสดงความไม่เต็มใจ (การเลือกเชิงลบหรือการปฏิเสธ) ในการโต้ตอบกับบุคคลเหล่านี้ ในการประเมินความเข้ากันได้ของสมาชิกในทีม วิธีการวิจัยทางสังคมและจิตวิทยาของทีมขนาดเล็กนั้นใช้วิธีการวัดทางสังคม (sociometry) ซึ่งเป็นการประเมินเชิงปริมาณของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างบุคคลในทีมโดยพิจารณาจากการวัดความรู้สึกของความเห็นอกเห็นใจและความเกลียดชัง

ปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร

แต่ละทีมนอกเหนือจากโครงสร้างที่เป็นทางการ (องค์กร, สถานที่, กองพล), รวมการก่อตัวทางสังคมและจิตวิทยาอย่างไม่เป็นทางการ (กลุ่มย่อย) จำนวนหนึ่งซึ่งเกิดขึ้นจากความหลากหลายของ ปัจจัยทางจิตวิทยาแต่ส่วนใหญ่อยู่บนพื้นฐานของความเห็นอกเห็นใจ-ความเกลียดชัง.

กลุ่มที่ไม่เป็นทางการเกิดขึ้นในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกของทีม เมื่อแก้ไขงานที่ต้องเผชิญกับกลุ่ม ผู้คนจะเข้าสู่ผู้ติดต่อทางธุรกิจตามคำแนะนำและคำแนะนำของผู้นำ นอกจากนี้พวกเขายังเข้าสู่การติดต่อกันอย่างไม่เป็นทางการอีกด้วย

โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการเกิดขึ้นและพัฒนาขึ้นเองตามธรรมชาติ ความสัมพันธ์ในระดับที่ไม่เป็นทางการเริ่มที่ผู้คนจะมองว่ามีความหมายและน่าปรารถนาอย่างค่อยเป็นค่อยไป ความรุนแรงทางอารมณ์ของความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการมักจะถึงระดับที่ผู้คนมองว่ามีความสำคัญมากกว่าความสัมพันธ์ตามการปฏิบัติตามคำสั่งอย่างเป็นทางการ

เมื่อผู้นำเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่คาดหวังจากเขา ความตึงเครียดและความตึงเครียดระหว่างบุคคลก็เกิดขึ้น หากโครงสร้างที่ไม่เป็นทางการสามหรือสี่โครงสร้างทำงานในส่วนย่อย การเสียดสีเหล่านี้ก็จะคลี่คลายและความขัดแย้งก็จะไม่เกิดขึ้น หากหน่วยแบ่งออกเป็นสองโครงสร้างซึ่งเกิดขึ้นในคณะทำงาน 7-8 คนและผู้นำไม่มีอำนาจ ในกรณีเช่นนี้มักเกิดความขัดแย้ง

ความขัดแย้งคือ ชนิดพิเศษปฏิสัมพันธ์ของหัวเรื่องขององค์กรซึ่งการกระทำของฝ่ายแรกต้องเผชิญกับการต่อต้านของอีกฝ่ายทำให้ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายและความสนใจได้ โดยที่: หัวเรื่องสามารถเป็นรายบุคคลได้ กลุ่มสังคม, ส่วนองค์กร. และเป้าหมายและความสนใจเป็นเรื่องของความขัดแย้ง กล่าวคือ ความขัดแย้งหลักเพราะเหตุนี้และเพื่อเห็นแก่ความละเอียดที่เรื่องเข้าสู่การเผชิญหน้า

อาจเป็นปัญหาเรื่องอำนาจ การครอบครองคุณค่า ฯลฯ

ลักษณะเด่นของความขัดแย้งคือ:

ตำแหน่งที่ขัดแย้งกันของคู่กรณีในเรื่องใดประเด็นหนึ่งโดยเฉพาะ

เป้าหมายที่แตกต่าง ความสนใจ ความปรารถนา แรงผลักดัน

ความแตกต่างในการบรรลุเป้าหมาย

ดังนั้น ความขัดแย้งจึงเป็นความจริงของชีวิตมนุษย์

โลกของธุรกิจโดดเด่นด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าเป้าหมายและความสนใจที่หลากหลายของผู้คน บริษัท และบริษัทต่างๆ มาบรรจบกันที่นี่ ด้วยเหตุนี้ ความขัดแย้งจึงปรากฏชัดที่สุดที่นี่

ความขัดแย้งในองค์กร – ความขัดแย้งในองค์กรมีได้หลายรูปแบบ

มีความขัดแย้งค่อนข้างน้อยในองค์กร แต่จากความหลากหลายทั้งหมดนี้มี 6 ความขัดแย้งหลัก เราแสดงรายการเหล่านี้:

1. บุคลิกภาพ

2. มนุษยสัมพันธ์

3. ระหว่างบุคคลกับกลุ่ม

4. อินทรากรุ๊ป

5. อินเตอร์กรุ๊ป

6. ระหว่างองค์กร

ลองพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติม

1. บุคลิกภาพ

ความขัดแย้งประเภทนี้อาจมีรูปแบบที่แตกต่างกัน หนึ่งในสิ่งที่พบได้บ่อยที่สุดคือการแสดงบทบาทสมมติ เมื่อมีการเรียกร้องที่ตรงกันข้ามกับบุคคลหนึ่งว่าผลงานของเขาควรเป็นอย่างไร เพื่อความเข้าใจ ลองมาดูตัวอย่างต่อไปนี้ หัวหน้าหน่วยการผลิต กล่าวคือ ผู้บังคับบัญชาในทันทีคนงานได้รับคำสั่งให้เพิ่มขึ้น การเปิดตัวผลิตภัณฑ์และผู้จัดการคุณภาพยืนกรานในการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์โดยชะลอกระบวนการผลิต ตัวอย่าง นี้แสดงให้เห็นว่าบุคคลได้รับคำแนะนำที่ขัดแย้งกันและจำเป็นต้องสร้างผลลัพธ์ที่ไม่เกิดร่วมกัน สาเหตุของความขัดแย้งครั้งนี้เป็นการละเมิดหลักสามัคคีในการบังคับบัญชา

ความขัดแย้งภายในตัวอาจเกิดขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่า

ความต้องการในการผลิตไม่ตรงกับความต้องการส่วนบุคคลหรือ

ค่านิยม

2. มนุษยสัมพันธ์

นี่เป็นความขัดแย้งประเภทที่พบบ่อยที่สุด ซึ่งเกี่ยวข้องกับบุคคลตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป หากพวกเขารับรู้ว่าตนเองขัดแย้งกันในแง่ของเป้าหมาย นิสัย ค่านิยม หรือพฤติกรรม ส่วนใหญ่มักปรากฏให้เห็นในการต่อสู้ของผู้จัดการเพื่อทรัพยากรที่จำกัด ทุน กำลังแรงงาน. แต่ละคนเชื่อว่าเนื่องจากทรัพยากรมีจำกัด เขาจึงต้องโน้มน้าวให้ผู้มีอำนาจระดับสูงจัดสรรทรัพยากรเหล่านี้ให้กับเขา ไม่ใช่ให้กับผู้นำคนอื่น ความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถแสดงออกด้วยการปะทะกันของตัวละคร อารมณ์ บางครั้งผู้คนก็ไม่สามารถเข้ากันได้ ตามกฎแล้วมุมมองและเป้าหมายของคนเหล่านี้แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

3. ระหว่างบุคคลกับกลุ่ม

เพื่อให้ได้รับการยอมรับจากกลุ่มนอกระบบและตอบสนองความต้องการทางสังคมของพวกเขา กลุ่มการผลิตแต่ละกลุ่มต้องปฏิบัติตามบรรทัดฐานของพฤติกรรมและผลการปฏิบัติงานที่กำหนดไว้ อย่างไรก็ตาม หากความคาดหวังของกลุ่มขัดแย้งกับความคาดหวังของบุคคล หรือหากบุคคลปฏิเสธที่จะปฏิบัติตามข้อกำหนดของกลุ่ม ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นได้ ตัวอย่างเช่น หากมีคนต้องการมีรายได้เพิ่มขึ้นโดยเกินมาตรฐาน กลุ่มจะถือว่าความพากเพียรที่ "มากเกินไป" นั้นเป็นพฤติกรรมเชิงลบ ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นระหว่างกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งกับบุคคลใดบุคคลหนึ่งหากบุคคลนั้นแยกตำแหน่งออกจากกลุ่ม ความขัดแย้งสามารถเกิดขึ้นได้บนพื้นฐาน หน้าที่ราชการผู้จัดการ: ระหว่างความต้องการเพื่อให้แน่ใจว่ามีประสิทธิภาพเพียงพอและปฏิบัติตามกฎและขั้นตอนขององค์กร ผู้จัดการอาจถูกบังคับให้รับ การลงโทษทางวินัยซึ่งอาจไม่ถูกใจในสายตาลูกน้อง จากนั้นกลุ่มสามารถโต้กลับ - เปลี่ยนทัศนคติหรือลดประสิทธิภาพการทำงาน

4. อินทรากรุ๊ป

ซึ่งมักจะเป็นการปะทะกันระหว่างส่วนต่างๆ หรือสมาชิกทั้งหมดในกลุ่ม ซึ่งส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงของกลุ่มและผลลัพธ์ของกลุ่มโดยรวม อุตสาหกรรม สังคม และ กระบวนการทางอารมณ์ภายในกลุ่มมีอิทธิพลต่อการเกิดขึ้นของสาเหตุและวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งภายในกลุ่ม บ่อยครั้งความขัดแย้งภายในกลุ่มเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงความสมดุลของอำนาจในกลุ่ม: การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ การเกิดขึ้นของผู้นำที่ไม่เป็นทางการ การพัฒนากลุ่ม ฯลฯ ความขัดแย้งระหว่างกลุ่มเป็นการเผชิญหน้าหรือการปะทะกันระหว่างสองกลุ่มขึ้นไปในองค์กร การเผชิญหน้าดังกล่าวอาจเป็นพื้นฐานด้านการผลิต (นักออกแบบ - พนักงานฝ่ายผลิต - นักการตลาด) สังคม (พนักงานและผู้บริหาร) หรือรากฐานทางอารมณ์ (คนขี้เกียจและขยันขันแข็ง) ความขัดแย้งดังกล่าวมีลักษณะที่รุนแรง และหากไม่ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสม ก็อย่าให้กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งได้รับผลประโยชน์ การเปลี่ยนผ่านของความขัดแย้งระหว่างกลุ่มไปสู่เวทีทางอารมณ์ที่กระตุ้นความรู้สึกนั้นมีผลทำลายล้างไม่เฉพาะกับกลุ่มที่เกี่ยวข้องเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรโดยรวมและต่อผู้เข้าร่วมแต่ละคนแยกจากกัน

5. อินเตอร์กรุ๊ป

องค์กรประกอบด้วยหลายกลุ่มทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ แม้แต่ในองค์กรที่ดีที่สุด ความขัดแย้งก็สามารถเกิดขึ้นได้ระหว่างกลุ่มดังกล่าว

องค์กรนอกระบบที่รู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติอย่างไม่เป็นธรรมจากผู้นำสามารถชุมนุมให้เข้มงวดขึ้นและพยายามตอบแทนพวกเขาด้วยประสิทธิภาพที่ลดลง ตัวอย่างของความขัดแย้งระหว่างกลุ่มคือความขัดแย้งระหว่างสายงานกับบุคลากร พนักงานอายุน้อยกว่าและมีการศึกษามากกว่าพนักงานในสายงาน ซึ่งนำไปสู่การปะทะกันระหว่างผู้คนและความยากลำบากในการสื่อสาร อีกตัวอย่างหนึ่ง: ฝ่ายขายมักจะเน้นที่ลูกค้า ในขณะที่ หน่วยผลิตให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าและการประหยัดต่อขนาด ให้ใหญ่ รายการสิ่งของตามที่ฝ่ายขายต้องการ มันหมายถึงการเพิ่มต้นทุน ซึ่งตรงกันข้ามกับผลประโยชน์ของฝ่ายผลิต

6. ระหว่างองค์กร

ความขัดแย้งประเภทนี้มักเกี่ยวข้องกับการเผชิญหน้าและการปะทะกันที่เกิดขึ้นในกระบวนการอย่างไร ผลงานส่วนตัวหรือองค์กรโดยรวมตลอดจนบนพื้นฐานของการกระจายอำนาจอย่างเป็นทางการในองค์กร ความขัดแย้งนี้มีสี่ประเภท: แนวตั้ง, แนวนอน, การทำงานเชิงเส้น, การสวมบทบาท ในชีวิตจริง ความขัดแย้งเหล่านี้เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิด แต่ความขัดแย้งแต่ละข้อมีลักษณะที่แตกต่างกันออกไป

ความขัดแย้งในแนวดิ่งเป็นความขัดแย้งระหว่างระดับการจัดการในองค์กร การเกิดขึ้นและการแก้ปัญหาเกิดจากแง่มุมของชีวิตขององค์กรที่ส่งผลต่อการเชื่อมโยงแนวตั้งในโครงสร้างองค์กรของเป้าหมาย: อำนาจ การสื่อสาร วัฒนธรรม ฯลฯ

ความขัดแย้งในแนวนอน - เกี่ยวข้องกับส่วนต่าง ๆ ขององค์กรที่มีสถานะเท่าเทียมกันและส่วนใหญ่มักทำหน้าที่เป็นเป้าหมายที่ขัดแย้งกัน การพัฒนาการเชื่อมโยงแนวนอนในโครงสร้างขององค์กรในหลาย ๆ ด้านช่วยในการแก้ไข

ความขัดแย้งเชิงเส้นตรง - หน้าที่ - มักมีลักษณะที่มีสติสัมปชัญญะ ความละเอียดเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารสายงานและผู้เชี่ยวชาญ เช่น ผ่านการสร้างกองกำลังเฉพาะกิจและกลุ่มอิสระ

ความขัดแย้งของบทบาท - เกิดขึ้นเมื่อบุคคลที่ทำหน้าที่บางอย่างได้รับงานที่ไม่เหมาะสมกับบทบาทของเขา

ดังที่เราเห็น มีความขัดแย้งทุกประเภทค่อนข้างมาก ดังนั้น เพื่อรักษาสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในกลุ่ม ผู้นำต้องหันไปใช้วิธีการควบคุมความสัมพันธ์โดยรวม ความต้องการวิธีการดังกล่าวจะเพิ่มขึ้นอย่างมากเมื่อ กลุ่มทำงานดูเหมือนจะค่อนข้างแยกออกจากมวลหลัก

โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการของทีมมีลักษณะเฉพาะจากการมีผู้นำในแต่ละกลุ่มที่จัดตั้งขึ้น ภาวะผู้นำในกลุ่มเล็กเกิดจากแนวโน้มทางจิตวิทยาของกลุ่มที่จะก่อตัวขึ้นรอบๆ แกนหลักทางสังคมและจิตวิทยา โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการดังกล่าวเป็นผู้นำที่ไม่เป็นทางการซึ่งเหนือกว่าสมาชิกที่เหลือในกลุ่ม

การจัดการความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของกลุ่มอ้างอิงในกลุ่มแรงงานโดยผู้จัดการมีลักษณะของตนเอง ดำเนินการจากการพิจารณาจิตวิทยาของสมาชิกทุกคนในกลุ่มอ้างอิงอย่างถี่ถ้วนและประกอบด้วยระบบที่มีอิทธิพลต่อบุคลิกภาพของผู้ปฏิบัติงานโดยคำนึงถึงปฏิกิริยาต่ออิทธิพลนี้ในส่วนของสมาชิกกลุ่ม

วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาของการบริหารงานบุคคลในองค์กร

การวิเคราะห์ความเป็นจริงของการจัดการในประเทศบ่งชี้ว่าปัญหามากมายที่เกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยาเป็นผลมาจากความเข้าใจที่เหลืออยู่ของธรรมชาติของวิธีการเหล่านี้ ความล้าหลังทางทฤษฎีของปัญหานี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนในความพยายามที่จะจำแนกวิธีการเหล่านี้ มาดูรายละเอียดเพิ่มเติมกันดีกว่า หากเราหันไปใช้คู่มือการจัดการ เราจะพบว่าวิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยามีคำอธิบายค่อนข้างคลุมเครือ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง พวกเขาตอบคำถามต่อไปนี้:

1) การก่อตัวของกลุ่มแรงงานโดยคำนึงถึงลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาของผู้คน: ความสามารถอารมณ์ลักษณะนิสัยซึ่งสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อ งานร่วมกันและ การพัฒนาสังคมกลุ่ม;

2) การสร้างและพัฒนาบรรทัดฐานทางสังคมของพฤติกรรม รวมทั้งการรักษาขนบธรรมเนียมประเพณีอันดีงาม

3) การแนะนำระบบระเบียบสังคมซึ่งเกี่ยวข้องกับการพิจารณาอย่างรอบคอบเกี่ยวกับการปฏิสัมพันธ์ที่แท้จริงของผลประโยชน์ทางสังคม ระเบียบทางสังคมรวมถึงการใช้สัญญา, ภาระผูกพัน, การกำหนดขั้นตอนสำหรับการกระจายผลประโยชน์ใด ๆ , ลำดับที่ได้รับ;

4) การกระตุ้นทางสังคม - การสร้างสภาพแวดล้อมของความสนใจทางสังคมและจิตวิทยาในการดำเนินการใดๆ งานสำคัญหรือเพื่อบรรลุเป้าหมายบางอย่าง สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษคือการกระตุ้นการยกระดับการศึกษาทั่วไป การเติบโตทางวัฒนธรรม การพัฒนาคุณธรรมและสุนทรียภาพ ความพึงพอใจต่อความต้องการทางวัฒนธรรมและสังคม

5) งานการศึกษา

6) การสร้างและรักษาบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดี - บรรยากาศของความมุ่งมั่น, กิจกรรม, ความเข้มงวด, การแพ้ต่อการละเมิดวินัย

ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการจำแนกวิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยา ถึง วิธีการทางสังคมการควบคุมรวมถึง:

1) วิธีการจัดการกระบวนการทางสังคมและมวลชน (การย้ายถิ่น การเคลื่อนไหวของบุคลากร) แนะนำให้จัดการกระบวนการทางสังคมและมวลชนด้วยการจัดวางอย่างมีเหตุผล คอมเพล็กซ์อุตสาหกรรม, กำหนดลำดับความสำคัญทางอุตสาหกรรม กำหนดเป้าหมายความสนใจส่วนตัว

2) วิธีการจัดการกลุ่ม (การรวมความพยายามของสมาชิกในกลุ่ม มุ่งเน้นที่ความสำเร็จของงานการผลิต)

3) การสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาความรับผิดชอบความช่วยเหลือซึ่งกันและกันและมาตรฐานของพฤติกรรมการเลือกวิธีการจัดการกลุ่ม (เผด็จการเสรีนิยมประชาธิปไตย)

4) วิธีการจัดการกระบวนการและปรากฏการณ์ภายในกลุ่ม (การเพิ่มกิจกรรมทางสังคมและอุตสาหกรรม ความต่อเนื่องทางสังคมและประวัติศาสตร์ การจัดการพฤติกรรมตามบทบาท การปรับปรุงการสื่อสาร ระเบียบทางสังคม การก่อกวนและการโฆษณาชวนเชื่อ)

5) วิธีการจัดการพฤติกรรมส่วนบุคคลโดยเสนอแนะ สั่งการ สั่งห้าม เป็นตัวอย่างส่วนตัว การสร้างสภาพแวดล้อมที่ปรับทิศทางบุคคลไปในทิศทางที่ถูกต้อง

อย่างไรก็ตาม การพัฒนาการจำแนกประเภทวิธีการจัดการเหล่านี้ไม่ได้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้งาน แม้ในกรณีที่ผู้นำเชี่ยวชาญการจัดหมวดหมู่ที่สมบูรณ์แบบที่สุด เทคโนโลยีของการใช้วิธีการเหล่านี้ก็ยังคงอยู่เบื้องหลังสำหรับเขา ในหลาย ๆ สื่อการสอนเกี่ยวกับการจัดการมีคำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการแก้ปัญหาส่วนบุคคลโดยใช้อิทธิพลทางจิตวิทยา หนังสือของคาร์เนกี้เป็นตัวอย่าง อย่างไรก็ตาม เคล็ดลับเหล่านี้ไม่สามารถระบุกรอบการทำงานที่สมบูรณ์สำหรับการสมัครได้

การวิเคราะห์การใช้อิทธิพลทางจิตวิทยาในด้านต่าง ๆ ของการปฏิบัติทางสังคมแสดงให้เห็นว่าเพื่อให้เป็นพื้นฐานบ่งชี้ที่ครบถ้วน แนะนำให้แยกแยะระหว่างแนวคิดต่อไปนี้: วิธีอิทธิพล วิธีการมีอิทธิพล วิธีการมีอิทธิพล เทคโนโลยี ของอิทธิพล

วิธีการมีอิทธิพลเป็นหลักการพื้นฐานของอิทธิพล ซึ่งรวมถึงอิทธิพลทางวาจาและอวัจนภาษา การควบคุมระดับความพึงพอใจของความต้องการ การมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่จัดขึ้นเป็นพิเศษ

จำนวนทั้งสิ้นของอิทธิพลและอัลกอริธึมของการรวมกันด้วยความช่วยเหลือในการแก้ปัญหาทางจิตวิทยาที่เฉพาะเจาะจงถูกกำหนดให้เป็นวิธีการมีอิทธิพล

ชุดของเทคนิคต่าง ๆ ที่แก้ปัญหาทางจิตวิทยาประเภทเดียวกันในรูปแบบวิธีการมีอิทธิพล ตัวอย่างเช่น เป็นที่ทราบกันว่าการเปลี่ยนแปลงในฟังก์ชันแรงจูงใจของแรงจูงใจสามารถทำได้โดยวิธีการต่างๆ

ผลลัพธ์ที่สำคัญทางสังคมบางอย่างสามารถทำได้โดยการแก้ปัญหาทางจิตวิทยาหลายประการที่พิจารณาในบริบทของสถานการณ์เฉพาะเท่านั้น อัลกอริธึมทั่วไปสำหรับสิ่งนี้เรียกว่าเทคโนโลยีกระทบ เช่น เทคโนโลยีการไกล่เกลี่ยในการแก้ไขข้อขัดแย้ง

การเพิ่มประสิทธิผลของการประยุกต์ใช้วิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยาควรขึ้นอยู่กับการฝึกอบรมของผู้จัดการทั้งในระดับของการเรียนรู้อิทธิพลและเทคนิคเฉพาะวิธีการและเทคโนโลยี พวกเขาไม่ควรมีความคิดเกี่ยวกับเป้าหมายที่ทำได้ด้วยความช่วยเหลือเท่านั้น แต่ยังดำเนินการสลายของงานทางจิตวิทยาที่รับรองความสำเร็จของพวกเขา ตระหนักถึงความหลากหลายของวิธีการในการแก้ปัญหาและสามารถประเมิน จากมุมมองทางจริยธรรม

“พวกเขาไม่แยแส! พวกเขาไม่ต้องการอะไร! พวกเขาไม่สนใจ! ถ้าเพียงเพื่อรับเงินเดือนและไม่ทำอะไรเลย!”, - ฉันมักจะได้ยินคำอธิบายของผู้ใต้บังคับบัญชาจากลูกค้าในช่วงเริ่มต้นของความร่วมมือกับพวกเขา ซึ่งมักจะแสดงออกมาในรูปของอาการขององค์กรเช่น:

• วินัยประสิทธิภาพต่ำ
• กฎที่ผิด:
• พนักงานไม่รู้และไม่เข้าใจระเบียบข้อบังคับขององค์กร
• พนักงานไม่ได้ปรับปรุงระเบียบข้อบังคับขององค์กรแม้ว่าพวกเขาจะมองเห็นโอกาสนี้
• พนักงานตำหนิแทนที่จะเสนอวิธีแก้ปัญหา
• พนักงานมักจะไม่บรรลุเป้าหมาย
• พนักงานเรียกร้องการจ่ายเงินเดือนทั้งหมดแม้ว่าองค์กรจะประสบความสูญเสียก็ตาม

รายการสามารถดำเนินต่อไปได้ ...

ในบทความนี้ ฉันจะพูดถึงความเข้าใจของฉันเกี่ยวกับประเภทของทัศนคติของพนักงานที่มีต่อองค์กรและวิธีปรับปรุงทัศนคติเหล่านี้

อนิจจาทัศนคติปกติของพนักงานที่มีต่อองค์กรคืออะไร?

ชาวญี่ปุ่นคนหนึ่งในที่ประชุมเล่าเรื่องการที่เพื่อนที่เป็นเพื่อนร่วมชาติของเขาเปิดโรงงานผลิตในเมืองอุลยานอฟสค์ แต่หกเดือนต่อมา เขาถูกบังคับให้ขายและกลับไปญี่ปุ่น เมื่อถูกถามถึงเหตุผลของการกระทำดังกล่าว เขาตอบว่า “ผมทำงานกับพนักงานที่หลีกเลี่ยงงานทั้งเดือนไม่ได้ แล้วมาเรียกร้องเงินเดือนเต็มจำนวน”

โดย กฎหมายของรัสเซียค่าจ้างจะจ่ายสำหรับการไปทำงาน ไม่ใช่เพื่อผลลัพธ์ ไม่ใช่เพื่อการบรรลุเป้าหมาย ไม่ใช่เพื่อประสิทธิภาพ เงินเดือนจ่ายสำหรับความจริงที่ว่าพนักงานไปทำงานตรงเวลาและใช้เวลาตามจำนวนชั่วโมงที่ตกลงกันไว้ กฎของเกมนี้สร้างขึ้นโดยระบบระดับสูงสุด - กฎหมายของประเทศของเรา

น่าเสียดายที่วัฒนธรรมของเรายังคงเป็นเรื่องปกติ:

• ไม่สามารถทำงานที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จทันเวลา
• ไม่แยแสกฎหมายในประเทศของเรา (โปรดจำไว้ว่า "ความโง่เขลาและความแข็งแกร่งของกฎหมายของเราได้รับการชดเชยโดยทางเลือกของการดำเนินการ");
• นอกจากนี้ การละเมิดกฎใด ๆ ที่ไม่ได้รับโทษและไม่มีใครสังเกตเห็นถือเป็นการสำแดงความกล้าหาญในประเทศของเราและได้รับการอนุมัติอย่างลับๆ / โดยชัดแจ้ง
• และในทางตรงกันข้าม การตอบสนองต่อการละเมิดกฎหมายถือเป็นเรื่องน่าละอาย เรียกว่า การส่งเสียงร้อง และ “คุณต้องการอะไรมากที่สุด หรืออะไรก็ตาม”
• ต่อต้านอย่างแข็งขันและ "ลับตา" เพื่อดุ "ผู้บังคับบัญชา" ใด ๆ

นี่ไม่ใช่กรณีเสมอไป แต่ตอนนี้กฎของเกม "โดยค่าเริ่มต้น" อนิจจามีดังนี้ องค์กรจำเป็นต้องปรับปรุงทัศนคติของพนักงานที่มีต่อองค์กร เพราะหากผู้บริหารขององค์กรไม่ทำเช่นนี้ พนักงานก็จะสัมพันธ์กับระบบการจัดการขององค์กรในลักษณะเดียวกับที่เกี่ยวข้องกับระบบการจัดการของประเทศเรา

ในการปรับปรุงความสัมพันธ์ของพนักงานกับองค์กร คุณต้องเข้าใจว่าโดยทั่วไปมีความสัมพันธ์ประเภทใดบ้าง นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้มีระบบพิกัดและแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์

ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับองค์กร 6 ระดับ

หลังจากศึกษาการจำแนกประเภททัศนคติของพนักงานที่มีต่อองค์กรทุกประเภท (ก่อนอื่นต้องขอบคุณ Vladimir Konstantinovich Tarasov และ Alexander Semenovich Fridman) ฉันเสนอทัศนคติ 6 ระดับหลักของพนักงานคนหนึ่งต่อองค์กร (ตามลำดับ ของความจงรักภักดีที่ลดลง):

1. พัดลม- พนักงานที่ทุ่มเทมากเกินไปซึ่งไม่แยกชีวิตส่วนตัวและงานในองค์กร มักจะรวมเป้าหมายส่วนตัวและเป้าหมายขององค์กรเข้าเป็นเป้าหมายเดียว
2. ที่เกี่ยวข้อง- พนักงานที่ทุ่มเทให้กับองค์กร สนใจในการพัฒนาสูงสุดร่วมกับองค์กรเพื่อเป้าหมายส่วนตัวผ่านการบรรลุเป้าหมายขององค์กร
3. ผู้บริหาร- พนักงานปรับตัวเข้ากับองค์กรได้อย่างน่าพอใจ สนใจผลงานที่ดี "เหมือนคนอื่นๆ" ทัศนคติของเขาสอดคล้องกับทัศนคติของผู้นำในองค์กรอย่างสิ้นเชิง เขามักจะเลียนแบบพฤติกรรมของผู้นำ
4. ต่อต้าน- พนักงานที่มีวิพากษ์วิจารณ์ (อย่างสร้างสรรค์) จัดการกับการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในองค์กรโดยพยายามทุกหนทุกแห่งเพื่อค้นหาจุดอ่อนข้อบกพร่องและข้อบกพร่อง
5. ก่อวินาศกรรม- พนักงานที่ปกป้อง Comfort Zone และใช้ทุกอย่างอย่างขยันขันแข็ง พื้นที่อ่อนแอการจัดการองค์กรเพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัว โดยพยายามไม่ตกอยู่ภายใต้การคว่ำบาตรใด ๆ ขององค์กร
6. คู่ต่อสู้- พนักงานที่เป็นปฏิปักษ์อย่างแข็งขันขององค์กร เป็นผู้นำการต่อสู้ที่แข็งขัน เข้าข้าง และมักไม่สร้างสรรค์ กับการปรับปรุงทุกประเภทและกฎเกณฑ์ปัจจุบันในองค์กร

เพื่อให้เข้าใจความสัมพันธ์แต่ละประเภทกับองค์กรได้ดียิ่งขึ้น เรามาดูรายละเอียดกันว่าพนักงานที่เกี่ยวข้องมีพฤติกรรมอย่างไรในกรณีที่มีปฏิสัมพันธ์กับองค์กรต่างกัน

การมอบหมายงาน

โดยการมอบหมายงานที่นี่ ฉันจะหมายถึงการเพิ่ม งานเพิ่มเติมพนักงานทำงานเกินหน้าที่ที่กำหนดโดยตำแหน่งของเขา เพื่อความสะดวกฉันจะนำเสนอระดับความสัมพันธ์ในรูปแบบของตาราง:

จะปรับปรุงทัศนคติของพนักงานได้อย่างไร?

เพื่อสร้างวิธีคิดใหม่ของพนักงานเกี่ยวกับองค์ประกอบหนึ่งหรือองค์ประกอบอื่นขององค์กร ฉันใช้อัลกอริทึมของการสร้างทีม (การบังคับโดยสมัครใจ)

1. ดอกเบี้ย

ในระยะแรก สิ่งสำคัญคือต้องสนใจพนักงาน เพื่อกระตุ้นความสนใจในเรื่องของการสร้างกฎของเกม ในกรณีส่วนใหญ่ทัศนคติของพนักงานไม่ได้ถูกกำหนดโดยกฎเกณฑ์ของเกมวัฒนธรรมภายนอกอย่างมีสติและถือว่าเป็นเรื่องปกติโดยพนักงาน! และถ้าใครมองว่าทัศนคติของเขาเป็นเรื่องปกติ เขาจะไม่เปลี่ยนทัศนคตินั้น

ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะป้อน ระบบเดียวพิกัดที่อธิบายไว้ข้างต้น ฉันทำสิ่งนี้โดยนำเสนองานโดยใช้กระดาษเหนียวและพูดถึงแต่ละประเด็นอย่างละเอียด พร้อมตัวอย่างและอุปมาของตัวฉันเอง

ข้าว. หนึ่ง.เรื่องราวเกี่ยวกับทัศนคติหลัก 6 ประการของพนักงานต่อองค์กร

เรื่องราวเหล่านี้เป็นเรื่องยากมากสำหรับพนักงาน พนักงานประเมินและรู้จักตนเอง - พวกเขาเข้าใจว่าพฤติกรรมของตนไม่ได้มาจากความจงรักภักดี หน้าแดงหลายคน บางคนแสร้งทำเป็นเรียกอย่างเร่งด่วนและบินออกจากกลุ่มผู้ชมอย่างเร่งด่วน โดยทั่วไป หลังจากสิ้นสุดการนำเสนอ ผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมจำนวนมากสนใจที่จะรู้ว่าต้องทำอะไรเพื่อเปลี่ยนทัศนคติของตนเองที่มีต่อองค์กร

2. มีส่วนร่วม

เมื่อกำหนดระบบพิกัดแล้ว เราต้องให้ผู้เข้าร่วมมีส่วนร่วม ที่ง่ายที่สุดและ วิธีที่มีประสิทธิภาพการมีส่วนร่วมคือการวิเคราะห์ร่วมกัน ตัวอย่างเช่น ฉันขอให้ผู้เข้าร่วมใช้แท็กโหวตและทำเครื่องหมายความสัมพันธ์โดยทั่วไปของพวกเขากับองค์กรโดยไม่เปิดเผยตัวตน (ซึ่งสำคัญมาก!) หลังจากลงคะแนนแล้ว ผลลัพธ์อาจมีลักษณะดังนี้:

ข้าว. 2.ผลการลงคะแนนแบบไม่ระบุชื่อเกี่ยวกับทัศนคติปัจจุบันของคุณที่มีต่อองค์กร

ตอนนี้ผู้เข้าร่วมเห็นสถานการณ์ปัจจุบันและพร้อมที่จะปรับปรุง

3. เรียนรู้ที่จะเจรจา

ตอนนี้มีความจำเป็นสำหรับกลุ่มที่จะรับรู้สถานการณ์ปัจจุบันเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการปรับปรุงต่อไป สิ่งสำคัญคือต้องหารือเกี่ยวกับผลการลงคะแนน ใคร และความคิดเห็นเกี่ยวกับเรื่องนี้

เป็นสิ่งสำคัญที่คนส่วนใหญ่พูดถึงว่าพวกเขาถือว่าอัตราส่วนนี้เป็นเรื่องปกติหรือไม่ สิ่งสำคัญคือต้องพูดถึงทัศนคติที่ควรจะเป็นในวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง (ดูรายละเอียดเพิ่มเติมในย่อหน้าที่ 4.6) และขอให้ทุกคนพูดออกมาว่าพวกเขาพร้อมที่จะเป็นส่วนหนึ่งของโครงการปรับปรุงหรือไม่ เป็นสิ่งสำคัญที่คนส่วนใหญ่รู้สึกว่าต้องเปลี่ยนทัศนคติและ “การทำงานแบบเก่าจะไม่ได้ผลในตอนนี้”

4. จัดทำแผน

วิธีที่ง่ายที่สุดในการปรับปรุงทัศนคติของพนักงานที่มีต่อองค์กรคือการมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร กระบวนการเพิ่มความสามารถในการจัดการขององค์กร ท้ายที่สุดองค์กรก็คือบุคลากร ทุกคนมีรูปร่าง วัฒนธรรมองค์กรบริษัท. สูตรการปรับปรุงนั้นง่ายมาก: "เห็นด้วยและลงมือทำ" สิ่งสำคัญคือต้องสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันเกี่ยวกับผลลัพธ์ในอนาคตของสมาชิกในทีมทุกคน และต้องแน่ใจว่าได้นำไปปฏิบัติสำเร็จ เมื่อพนักงานรู้สึกว่าสามารถตกลงกันได้และทำอะไรบางอย่างได้สำเร็จร่วมกันได้ พวกเขาก็จะเริ่มปรับทัศนคติต่อองค์กรให้ดีขึ้น คนที่ก่อวินาศกรรมจะกลายเป็นคนต่อต้านหรือผู้บริหาร และคนที่ทำไปง่ายๆ จะกลายเป็น ซื่อสัตย์.

ต่อไปนี้คือหัวข้อที่ฉันใช้เพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์ของพนักงานกับองค์กร:

• การสร้างและการปฏิบัติตามกฎ การจัดการการดำเนินงานซึ่งช่วยให้คุณทำงานส่วนใหญ่เสร็จตรงเวลาและมีเวลาทำสิ่งที่วางแผนไว้สำหรับวันนั้น
• การจัดตั้งแผงควบคุมขององค์กร กระจายการทำงานระหว่างพนักงาน สร้างการรับรู้ของพนักงานแต่ละคนถึงความสำคัญของตนเองเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน
• การจัดทำกฎสำหรับการจัดการโครงการปรับปรุงโดยไม่มีเหตุสุดวิสัย
• เซสชั่นเชิงกลยุทธ์สำหรับการวางแผนเป้าหมายขององค์กร
• เซสชันเชิงอุดมการณ์สำหรับการก่อตัวของหลักการและค่านิยมที่สำคัญขององค์กร
• และเซสชั่นการสร้างทีมอื่น ๆ กฎทั่วไปเกมที่มีการบังคับและนำไปปฏิบัติในภายหลัง

ข้าว. 4.ทีมที่สมาชิกสร้างกฎใหม่ของเกม

5. กระจายความรับผิดชอบ

หลังจากสร้างแผนแล้วทุกคนก็เข้าใจ สิ่งที่ต้องทำอย่างแน่นอนคุณสามารถแบ่งปันความรับผิดชอบ มันสำคัญมากที่จะไม่สับสนขั้นตอนที่ 4 และ 5 เนื่องจากอนิจจามันมักจะเกิดขึ้น มันง่ายกว่ามากสำหรับคนที่จะตอบคำถามว่าโดยหลักการแล้วควรทำอะไรเพื่อให้บรรลุภารกิจที่กำหนดไว้แล้วกระจายความรับผิดชอบ ประการแรกโดยสมัครใจจากนั้นไปในทิศทางของหัวหน้าด้วยการปรับกำหนดเวลาของเขา

6. ทำงานให้เสร็จ

หลังจากที่ชัดเจนว่าต้องทำอะไรและใครเป็นคนทำ เวทีของการจัดการปกติก็เริ่มต้นขึ้น งานประจำตามแผนงาน การควบคุม การประสานงาน ผลตอบรับ

ความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยขอบเขตที่ทีมผู้นำขององค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ รับรองการทำงานของกฎเกณฑ์ที่ตั้งขึ้น และบรรลุภารกิจตามแผน

วิเคราะห์

หลังจากบรรลุผลสำเร็จแล้ว ก็สามารถวิเคราะห์ระดับทัศนคติในปัจจุบันของพนักงานแต่ละคนที่มีต่อองค์กรได้ เช่น การใช้การวิเคราะห์ด้วยภาพ และหากก่อนถึงขั้นสร้างข้อตกลง ระดับของผู้ที่เข้าใจเส้นทางและไปให้ถึงเป้าหมายคือ 6 คน ตอนนี้จำนวนของพวกเขาคือ 14! จำนวนพนักงานภักดีเพิ่มขึ้น!

ข้าว. ห้า.การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงทัศนคติต่อองค์กรเมื่อสิ้นสุดการอบรม

ข้อสรุปสำหรับการใช้งานจริง:

ทัศนคติมักจะหมดสติ

ฉันยังไม่ค่อยชินกับความจริงที่ว่าการพูดคุยในที่ประชุมเกี่ยวกับประเภทของความสัมพันธ์นั้นมักจะตึงเครียดอยู่เสมอ ผู้เข้าร่วมทุกคนเริ่มประเมินประเภทของทัศนคติ และเข้าใจว่าทัศนคติของพวกเขาไม่ได้มีส่วนร่วมและไม่จงรักภักดี มักจะไม่ใช่แม้แต่ผู้บริหาร หน้าแดง หน้าซีด พยายามทิ้งคนดู

นี่เป็นเพราะทัศนคติมักจะหมดสติ หากคุณไม่ให้พนักงานเพียงพอ ข้อเสนอแนะและอย่าเข้าสู่ระบบพิกัดนี้หรือระบบพิกัดอื่นแล้ว พนักงานส่วนใหญ่จะถือว่าตนเองมีส่วนร่วมดีหรือผู้บริหาร แทบไม่มีใครพูดกับตัวเองอย่างมีสติและเป็นอิสระว่า "ฉันเป็นผู้ก่อวินาศกรรม ฉันมักจะต่อต้าน"

ประวัติจากการฝึกงานที่ปรึกษา

เย็นวันหนึ่ง หลังจากเซสชั่นการฝึกอบรมสำหรับทีมของลูกค้า ฉันได้ทานอาหารเย็นกับประธานเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัท และเขาเล่าเรื่องของเขาให้เราฟัง เรียกเขาว่าเอมียัน

เมื่อหลายปีก่อน Emelyan เป็นพนักงานคนแรกในบริษัทเดียว เขาพัฒนาความสัมพันธ์ฉันมิตรกับผู้ก่อตั้งบริษัท พวกเขาทั้งคู่ทำงาน 80 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ คิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ พิชิตตลาด บริษัทเติบโตขึ้น ค่าตอบแทนของ Emelyan ด้วย ทุกอย่างเรียบร้อยดี ร่วมกับผู้ก่อตั้ง พวกเขาพูดคุยกันถึงอนาคตของบริษัทอย่างต่อเนื่อง วางแผนที่จะเข้ายึดครองโลก Emelyan มองเห็นอนาคตส่วนตัวของเขาอย่างชัดเจนในกรณีที่มีงานทำในองค์กรต่อไป

อยู่มาวันหนึ่ง ผู้ก่อตั้งมาบอกว่าบริษัทถูกขายให้กับคู่แข่งแล้ว และตอนนี้เขาจะทำธุรกิจอื่น สำหรับ Emelyan มันเหมือนกับสายฟ้าจากสีน้ำเงิน เขาคิดว่าตัวเองถูกหักหลังถูกทอดทิ้ง ในเวลาเดียวกัน ผู้ก่อตั้งยังคงสื่อสารกับเขาอย่างเป็นมิตร ซึ่งทำให้เกิดความขัดแย้งที่รุนแรงยิ่งขึ้น เมื่อเขาถามผู้ก่อตั้งว่าเขาเห็นชะตากรรมในอนาคตของ Emelyan อย่างไร เขาได้รับคำตอบที่คาดไม่ถึงมาก: “คุณเป็นแค่ผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้าง สิ่งที่คุณทำงานให้มีความแตกต่างอะไรกับคุณบ้าง? คุณไม่มีพลังของผู้ประกอบการที่จะสร้างของคุณเอง เจ้าของธุรกิจ».

เป็นผลให้ Emelyan สร้างธุรกิจของตัวเอง เขาแย่งชิงพนักงานที่ดีที่สุดของเขาจากธุรกิจที่ขายไปให้กับองค์กรใหม่ของเขา เขาเชื่อว่าผู้ก่อตั้งยังคงเป็นเพื่อนของเขา แต่ในขณะเดียวกัน ลับหลัง และแม้แต่ในการแถลงข่าวอย่างเป็นทางการของบริษัท เขาก็พูดอย่างไม่ประจบประแจงเกี่ยวกับบทบาทของเขา ส่งผลให้ความสัมพันธ์แย่ลงซึ่งเป็นเรื่องที่เจ็บปวดสำหรับทั้งคู่

ดังที่ Emelyan บอกฉันในเย็นวันนั้นว่า: “ถ้าฉันรู้ก่อนหน้านี้เกี่ยวกับความสัมพันธ์ประเภทที่คุณบอกเราเกี่ยวกับวันนี้ในการฝึกซ้อม ฉันสามารถให้ข้อเสนอแนะกับตัวเองว่าจากระดับที่เกี่ยวข้อง ฉันตรงไปที่ระดับการต่อสู้ และทำได้ จะสร้างสรรค์มากขึ้น และฉันยังคงถือว่าตัวเองเป็นเพื่อน แต่ทำตัวเหมือนศัตรู ด้วยเหตุนี้ ฉันจึงทำลายความสัมพันธ์ของฉันกับคนที่สำคัญมากในชีวิต

ทัศนคติมีอยู่เสมอและไม่เป็นกลาง

โปรดทราบว่าไม่มีสิ่งที่เป็นกลางในระดับนี้ เพราะมันมีอยู่เฉพาะในสิ่งที่เราไม่รู้ และสำหรับองค์กรที่เราทำงานอย่างน้อย 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ทัศนคติบางอย่างก็ก่อตัวขึ้นเสมอ นอกจากนี้ ทัศนคติที่ผิดนัดของพนักงานใหม่ส่วนใหญ่เป็นแบบผู้บริหาร แม้จะเกี่ยวข้องก็ตาม แต่แล้วมันก็เปลี่ยนไปในทางที่ดีขึ้นหรือแย่ลงภายใต้อิทธิพลของระบบการจัดการขององค์กร

จริงๆแล้วทัศนคติของพนักงานมักจะต่างกันแต่มีแนวโน้มคงที่

เกี่ยวกับพนักงานของคุณที่มีประสบการณ์การทำงานมากกว่าหนึ่งปี หลังจากการวิเคราะห์เพียงเล็กน้อย คุณสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่า “เขาประพฤติตัวเป็นผู้บริหารเป็นหลัก” หรือ “มักจะเป็นผู้ต่อต้าน” มีรูปแบบพฤติกรรมที่มั่นคง แม้ว่าพนักงานที่ดื้อรั้นอาจเข้ามาพัวพันกับนวัตกรรมเดียวกันในทันใดและในทางกลับกัน แต่เมื่อเงื่อนไขเปลี่ยนไป พนักงานก็อาจจะเริ่มมีพฤติกรรมแตกต่างออกไป แล้วแนวโน้มก็เปลี่ยนไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อวัฒนธรรมองค์กรเคลื่อนจากระดับหนึ่งไปอีกระดับหนึ่ง

พนักงานทุกคนสามารถภักดีได้

ทุกคนมีด้านสว่าง เหมือนกับความมืดมิด และหนึ่งในคุณสมบัติที่สำคัญของการจัดการคือการใช้ความสามารถของมนุษย์ทั้งหมดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุด โอกาสที่สดใสเป็นพิเศษ: ความปรารถนาที่จะพัฒนาทุกวันให้ดีขึ้นกว่าเมื่อวาน

กรณีจากการปฏิบัติ

ในระหว่างเซสชันการฝึกอบรมเกี่ยวกับการสร้างรหัสองค์กร ฉันพบว่าการก่อวินาศกรรมพนักงานที่รุนแรงมาก เพื่อเอาชนะมัน ฉันได้วางแผนและทำงานที่เกี่ยวข้องมากมาย: การวิเคราะห์ "ตอนนี้เราอยู่ที่ไหน" สร้างภาพประวัติศาสตร์ของบริษัท ฉันขอให้ผู้เข้าร่วม รวมทั้งในประวัติศาสตร์ ระบุช่วงเวลาที่พวกเขาต่อสู้กันเอง กับลูกค้า กับคู่ค้า อย่างจริงใจ. เมื่อเปิดเผยสาเหตุเชิงระบบของความขัดแย้งมากมาย ก็สามารถเกิดขึ้นได้ รหัสองค์กรซึ่งทำให้ทุกคนเป็นหนึ่งเดียวกันและเปลี่ยนทัศนคติของสมาชิกในทีมที่มีต่อกันอย่างมาก

พนักงานคนใดสามารถก่อวินาศกรรมหรือคู่ต่อสู้ได้

ในรัสเซีย วลีนี้มักเรียกว่า "ความสัมพันธ์เสื่อมโทรม" และพวกเขาแย่ลงด้วยเหตุผลง่ายๆ - นี่คือความแตกต่างระหว่างความคาดหวังของทั้งสองฝ่ายที่มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน จากนั้นสงครามก็จะเริ่มต้นขึ้น ซึ่งอย่างที่คุณรู้ เป็นการหลอกลวง และการหลอกลวงเป็นวิถีแห่งสงคราม

กรณีจากการปฏิบัติ

ครั้งหนึ่งในระหว่างการดำเนินโครงการให้คำปรึกษาฝ่ายบริหารที่ต้องการ "ให้กำลังใจ" พนักงานตัดสินใจที่จะไม่ให้เงินเดือนที่สิบสามซึ่งได้รับการรับรองตั้งแต่สมัยโซเวียตตามเกณฑ์จำนวนวันที่ป่วย ฉันป่วยมากกว่า 10 วันต่อปี คุณไม่ได้อะไรเลย น้อยกว่า 10 วัน - รับโบนัสเต็มจำนวน แน่นอนว่าทุกคนมักนับเงินจำนวนนี้ และแน่นอน ผู้บริหารมักประกาศเกณฑ์ใหม่ในการจ่ายเงินเดือนที่สิบสามหลังจากที่บางคนได้รับ ในขณะที่คนที่สองมาหาเจ้านายด้วยท่าทางงงงวย เราต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการแก้ไขสถานการณ์ แต่ "ตะกอนยังคงอยู่" พนักงานบางคนเปลี่ยนจาก "ผู้บริหาร" เป็น "การก่อวินาศกรรม"

อัตราส่วนระดับความสัมพันธ์ในอุดมคติและเหมาะสมที่สุดในองค์กรที่แข็งแกร่ง

จากการฝึกฝนเป็นเวลาหลายปี ฉันได้มองเห็นวัฒนธรรมองค์กรในระดับต่างๆ อัตราส่วนในอุดมคติซึ่งฉันได้กำหนดไว้สำหรับตัวเองเป็นเกณฑ์คือจาก 20-30% ของพนักงานที่เกี่ยวข้อง (ยิ่งมากยิ่งดี) ที่เหลือเป็นผู้บริหาร เป็นประโยชน์ที่จะมีผู้ที่ต่อต้าน 5-10% เพื่อที่จะมองเห็นข้อบกพร่องของการตัดสินใจทั้งหมดที่เกิดขึ้นทันที แก้ไขข้อผิดพลาดที่เห็นได้ชัดซึ่งบางครั้งเกี่ยวข้องและผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถมองเห็นได้ทันที

ในขณะเดียวกัน การก่อวินาศกรรมและการทำสงครามกับพนักงานก็จะปรากฏในองค์กรเป็นครั้งคราว - อิทธิพล ระบบภายนอกมีขนาดใหญ่เกินไป. วัฒนธรรมขององค์กรที่เข้มแข็งต้องตอบสนองต่อกรณีการก่อวินาศกรรมและสงครามในเวลาที่เหมาะสม และแก้ไขทัศนคติของพนักงานหรือกำจัดมัน รวมถึงการอธิบายเหตุผลของการจากกันอย่างท้าทาย เพื่อให้ทุกอย่างชัดเจนให้ทุกคนทราบ

คนแรกสามารถพึ่งพาผู้จัดการที่ซื่อสัตย์เท่านั้น

กฎข้อนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในบริษัทและองค์กรขนาดใหญ่ เพราะถ้ารอง ผู้บริหารสูงสุดผู้ก่อวินาศกรรมจึงมีโอกาสสูงที่จะทำให้ผู้บริหารทั้งหน่วยไม่พอใจ และแม้กระทั่งตำแหน่งผู้บริหารใน บริษัทใหญ่ไม่เหมาะ เพราะในแผนกใหญ่ งานของรองผู้อำนวยการทั่วไป คือการสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงาน ให้ความหมายกับงานของพวกเขา และมีเพียงผู้จัดการที่เกี่ยวข้องเท่านั้นที่สามารถทำได้

นั่นคือเหตุผลที่ที่ปรึกษาของบุคคลที่หนึ่งซึ่งมีประสบการณ์และคุณสมบัติกว้างขวางมักจะเข้ามาแทนที่หน้าที่การต่อต้านบ่อยครั้ง แต่ไม่มีอำนาจในการตัดสินใจและเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร

จำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานใหม่ทราบถึงสิ่งที่เกี่ยวข้อง สิ่งที่ต่อต้าน และสิ่งที่อนิจจาคือการก่อวินาศกรรมหรือคู่ต่อสู้

พนักงานใหม่มักจะอยู่ในระดับผู้บริหาร พวกเขาพร้อมที่จะเรียนรู้ พัฒนา และดำเนินการตามหน้าที่ที่ต้องการอย่างแท้จริง ดังนั้นยิ่งเรียนรู้เร็วเท่าไหร่ ระบบที่ถูกต้องประสานงานและระดับทัศนคติที่ถูกต้องต่อบริษัท ยิ่งเร็ว ก็จะสามารถก้าวไปสู่ระดับที่เกี่ยวข้องได้ มิฉะนั้น วัฒนธรรมภายนอกของประเทศที่คุณทำงานจะกำหนดกฎเกณฑ์ของเกมให้คุณ

ให้ข้อเสนอแนะเป็นประจำแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณในช่วงการให้คำปรึกษา

เราต้องไม่ลืมเกี่ยวกับพนักงานที่มีอยู่ สภาพแวดล้อมภายนอกกำหนดกฎของเกมอย่างขยันขันแข็งกับเราและผลงานของเธอก็ปรากฏขึ้นเป็นครั้งคราวในองค์กร ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญ ในการให้ข้อเสนอแนะแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณว่าทัศนคติของพวกเขาส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรและการจัดการขององค์กรอย่างไร

แรงจูงใจชั้นนำของแต่ละระดับ

และสุดท้ายนี้ ฉันอยากจะแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับแรงจูงใจชั้นนำของพนักงานในแต่ละระดับของความสัมพันธ์ ฉันได้ทำหลายองค์กร ผู้วินิจฉัยเห็นการเปลี่ยนแปลงที่ "มหัศจรรย์" หลายครั้งเมื่อพนักงานเปลี่ยนทัศนคติที่มีต่อองค์กรอย่างรวดเร็วและด้วยเหตุนี้แรงจูงใจของพวกเขาจึงเปลี่ยนไป ฉันเชื่อว่าคนส่วนใหญ่ (ยกเว้นรัฐที่มีพรมแดนติด) สามารถเปลี่ยนทัศนคติของพวกเขาได้อย่างมีสติ การทำเช่นนี้ก็เพียงพอแล้วสำหรับพวกเขาที่จะตระหนักถึงระดับทัศนคติในปัจจุบันและความต้องการรวมทั้งทำความเข้าใจ สิ่งที่ต้องทำอย่างแน่นอนเพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์

พัดลม.แรงจูงใจชั้นนำคือความต้องการที่จำเป็นอย่างยิ่ง เพื่อตอบสนองอุดมคติที่ยิ่งใหญ่ มุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ แม้แต่เป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้ ด้วยความปรารถนาที่แน่วแน่นี้ เขาสามารถพิสูจน์ความล้มเหลวของเขาในด้านอื่นๆ ของชีวิตได้ อย่างที่คุณทราบ อัจฉริยะหลายคนที่ประสบความสำเร็จอย่างมากในสาขาของตน กำลังสูญเสียในด้านอื่นๆ ของชีวิต - ครอบครัว สุขภาพ ความสัมพันธ์ และในฐานะปัจเจกบุคคล พวกเขามีความสัมพันธ์ที่ยากมาก

ที่เกี่ยวข้อง.แรงจูงใจชั้นนำคือความจำเป็นในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ความรู้เกี่ยวกับความเป็นไปได้ของโลกนี้ในความหลากหลายทั้งหมด จิตวิญญาณของตนเอง ร่างกายของตนเอง เขาพยายามสร้างสมดุลให้กับกองกำลังและจัดการทรัพยากรในลักษณะที่จะบรรลุผลสูงสุดและ "ก้าวให้ทันกับทุกสิ่ง"

ผู้บริหาร.แรงจูงใจชั้นนำคือความต้องการความถูกต้อง พูดตามตรง นั่นคือ เป็นธรรมเนียมของสระบางชุดหรือกฎที่ไม่ได้พูด ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของประชาชนอย่างมากว่าคนอื่นคิดอย่างไร ดังนั้นเขาจึงสามารถออกจากเขตสบาย ๆ ได้หาก "จำเป็น" และในทางกลับกัน "ถ้าเป็นที่ยอมรับ"

ทน.แรงจูงใจชั้นนำคือความกลัวในทุกสิ่งใหม่ เขาชอบวิธีการแบบเก่าที่ผ่านการทดลองและทดสอบแล้ว และมักจะมองหาข้อบกพร่องในนวัตกรรมต่างๆ อยู่เสมอ

การก่อวินาศกรรมแรงจูงใจหลักคือการอยู่ในเขตสบายของคุณ

คู่ต่อสู้แรงจูงใจหลักคือการต่อสู้ ต่อต้านบางสิ่งบางอย่างอย่างแน่นอน

ความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการระหว่างพนักงานขององค์กรได้รับการจัดตั้งขึ้นในขั้นตอนของการจัดโครงสร้างองค์กรในขณะที่กำหนดโดยขอบเขตความสามารถของผู้เชี่ยวชาญแต่ละรายจำนวนอำนาจและความรับผิดชอบ

ดังนั้นความสัมพันธ์ที่เป็นทางการจึงกำหนดเงื่อนไขหลักสามประการ"
ความรับผิดชอบ
เอส พาวเวอร์,
ความรับผิดชอบ
ฉัน
I Responsibility - นี่คือภาระผูกพันของพนักงานในการปฏิบัติงานตามที่กำหนดและรับผิดชอบในการแก้ปัญหาที่น่าพอใจของงานที่ได้รับมอบหมาย
ความรับผิดชอบสามารถเป็นเรื่องทั่วไปและใช้งานได้ ร่วมกันรับผิดชอบในการสร้าง เงื่อนไขที่จำเป็นงานถูกกำหนดให้กับผู้จัดการและความรับผิดชอบในการทำงานสำหรับผลลัพธ์เฉพาะ - ให้กับนักแสดง
ความรับผิดชอบถูกกำหนดโดยตำแหน่งที่ถือครองและความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้อง มันสามารถชัดเจน (โดยตรง) โดยปริยาย (โดยอ้อม) และมอบหมาย
ความรับผิดชอบที่ชัดเจน (โดยตรง) ถูกกำหนดตามลำดับการจ้างงานสำหรับตำแหน่งเฉพาะและรายละเอียดงานตามหน้าที่ (FDI)
ความรับผิดชอบโดยนัย (โดยอ้อม) ทำหน้าที่เป็นปัจจัยของการเติบโตทางวิชาชีพ มันถูกแจกจ่ายเป็นการส่วนตัวโดยคำนึงถึงความเป็นปัจเจกตาม FDI ที่ระบุ ความรับผิดชอบประเภทนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการเติบโตของผู้เชี่ยวชาญในอาชีพ
ความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายตามกฎคือความรับผิดชอบที่โอนไปยังพนักงานโดยหัวหน้างานโดยตรงของเขาสำหรับการปฏิบัติงานเฉพาะ
นอกเหนือจากความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายอาจเป็นอำนาจและอำนาจ
ฉัน
พลังคือ โอกาสที่แท้จริงส่งผลต่อพฤติกรรมของผู้อื่น
ความแตกต่างน้อยที่สุด 7 ช่องทางของอำนาจมีความโดดเด่น: การบีบบังคับ - เป็นที่ประจักษ์ในการชักชวนให้ผู้คนปฏิบัติตามเจตจำนงของพวกเขาผ่านความคิดเห็นโอนไปยังงานที่ได้รับค่าจ้างต่ำกว่า ฯลฯ
- อิทธิพล - ผู้ใต้บังคับบัญชารู้สึกสื่อสารกับหัวหน้างานทันที ความสามารถ - ลักษณะของการฝึกอบรมที่ดี ผู้นำมืออาชีพ; ข้อมูล - ปรากฏใน "การให้ยา"; ตำแหน่งทางการ- ขึ้นอยู่กับระดับของลำดับชั้น: ยิ่งตำแหน่งทางการของหัวหน้าสูงขึ้นเท่าใดระดับอิทธิพลที่ครอบงำของเขาที่มีต่อสมาชิกขององค์กรก็จะยิ่งมากขึ้น ผู้มีอำนาจ - มีบทบาทสำคัญในการแสดงตำแหน่งผู้นำของผู้นำ การให้กำลังใจ - ทำให้ผู้นำมีอำนาจมากขึ้นในการโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชา
อำนาจเป็นสิทธิ์ที่จำกัดในองค์กรในการใช้ทรัพยากรขององค์กรและชี้นำความพยายามของพนักงานในการดำเนินการบางอย่าง
อำนาจการจัดการ - ชุดของสิทธิ์และภาระผูกพันที่ได้รับอย่างเป็นทางการในการตัดสินใจเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรหรือโครงสร้างย่อย การแยกทาง
ใน "'" ตามคุณลักษณะการจัดหมวดหมู่ที่ใช้ พลังสามารถแบ่งออกเป็นประเภทและประเภทย่อยของ Utab 2.4).
การมอบหมายสามารถเป็นได้ทั้งแบบครั้งเดียวและระยะยาว

Masiggaby และประเภทของการมอบหมายจะถูกกำหนดโดยระดับของการรวมศูนย์ของระบบการจัดการขององค์กร
І
การรวมศูนย์คือความเข้มข้นของฟังก์ชันกำลังของการยอมรับ การตัดสินใจของผู้บริหารที่ระดับบนสุดขององค์กร
ระดับของการรวมศูนย์ของการจัดการจะแสดงออกมาในลักษณะของโครงสร้างองค์กรของการจัดการเป็นหลัก Rinyaty ในองค์กร จะลดลงระหว่างการเปลี่ยนจากเชิงเส้นตรงไปยังสำนักงานใหญ่เชิงเส้นและโครงสร้างการทำงาน Pp ของการรวมศูนย์โดยสมบูรณ์ ผู้จัดการมอบหมายจำนวนฟังก์ชันและอำนาจขั้นต่ำด้วยการกระจายอำนาจ - CHI11 - สูงสุด

540 การจัดการและเศรษฐศาสตร์ของร้านขายยา ตาราง 2.4. การจำแนกอำนาจ
ทาง
สำนึก
ชั่น
พนักงาน
ขนาน
ขี้เกียจ
เตือน
ผู้ลงทะเบียน
พวกเขาจะถูกโอนโดยตรงจากหัวหน้าไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการและส่งต่อไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาคนอื่น แสดงระบบความสัมพันธ์เชิงอำนาจขององค์กรและสร้างลำดับชั้นของระดับการจัดการ
แสดงสิทธิ์ในการแนะนำหรือช่วยเหลือผู้จัดการที่มีอำนาจในสายงานตลอดจนเจ้าหน้าที่เจ้าหน้าที่ให้คำปรึกษาการจัดการสายงาน
อนุญาตให้ผู้บริหารสายงานประสานงานการตัดสินใจช่วงหนึ่งกับสำนักงานใหญ่ ให้สิทธิ์แก่สำนักงานใหญ่ในการเสนอและห้ามการกระทำบางอย่างภายในความสามารถ ให้สิทธิ์ในการปฏิเสธการตัดสินใจบางอย่างของผู้บริหารสายงาน
การประเมินเอกสารการปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางกฎหมาย
การจัดการ
ควบคุม
การรายงาน
ปัญหา

เกณฑ์สำหรับการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจเป็นพารามิเตอร์ต่างๆ เช่น ขั้นตอนการดำเนินการ วัตถุควบคุม ขั้นตอนของการแก้ปัญหา (การเตรียมการแก้ปัญหา, การยอมรับ> การนำไปใช้, การควบคุม); ลักษณะของงาน (ซ้ำ ๆ สร้างสรรค์ ฯลฯ ); พื้นที่ เวลา คุณภาพและปริมาณ ขอบเขตหน้าที่ซึ่งงานได้รับการแก้ไข (การจัดหา การผลิต การขาย การตลาด การจัดการ)
ในตาราง. 2.5 นำเสนอข้อดีและข้อเสียของระบบการจัดการแบบรวมศูนย์และแบบกระจายอำนาจ
ตาราง 2.5. ลักษณะเปรียบเทียบการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของระบบการจัดการขององค์กร
ข้อดี

การรวมศูนย์

มั่นใจทิศทางเชิงกลยุทธ์ของการจัดการ
การตัดสินใจอยู่ในมือของผู้ควบคุมสถานการณ์โดยรวมได้ดี
ขจัดความซ้ำซ้อนของการจัดการ
มั่นใจได้ถึงความคล่องตัวและการควบคุมการซ้อมรบ
~ ข้อมูล schenie PІ kov
ลดการโอเวอร์โหลดด้วยปัญหาเล็กน้อย ตัดสินใจโดยผู้ที่รู้สถานการณ์เฉพาะได้ดี 64
เสียเวลามากในการส่งข้อมูล การบิดเบือนของมัน
การตัดสินใจโดยคนที่ไม่รู้สถานการณ์เฉพาะเจาะจงดี
กระบวนการจัดการที่ไม่ยืดหยุ่น
ทำให้การตัดสินใจเกี่ยวกับแทคติค
ทำให้การประสานงานกิจกรรมการจัดการทำได้ยาก ละเลยผลประโยชน์ขององค์กร
สามารถนำไปสู่การล่มสลายขององค์กรได้

ขั้นตอนการมอบหมายอำนาจหน้าที่รวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:
1 - การมอบหมายงานให้กับบุคคลหรือกลุ่มพนักงานเฉพาะบุคคล
II - ให้อำนาจและทรัพยากรที่เหมาะสมแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา - การก่อตัวของภาระผูกพันของผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อบรรลุภารกิจที่ได้รับมอบหมาย
มอบหมายให้ โครงสร้างลำดับชั้นการจัดการจะดำเนินการ "จากบนลงล่าง" ดังนั้นการแจกจ่ายและมอบหมายหน้าที่และภารกิจให้กับหน่วยงานเฉพาะหรือเจ้าหน้าที่จึงเกิดขึ้นในแต่ละระดับ
เงื่อนไขสำหรับการกระจายอำนาจอย่างมีประสิทธิภาพคือ: ความเพียงพอของอำนาจในการแก้ปัญหา; ความสมดุลของอำนาจที่ได้รับมอบหมายกับพลังของอาสาสมัครที่คุณต้องโต้ตอบ
. ความชัดเจนของสายการบังคับบัญชา กล่าวคือ พนักงานแต่ละคนต้องรู้ว่าเขาได้รับจากใคร มอบหมายอำนาจให้ใคร รายงานใคร และใครเป็นผู้รับผิดชอบ
การบรรลุเงื่อนไขเพื่อประสิทธิภาพของการมอบหมายนั้นมั่นใจได้โดยการดำเนินการในกระบวนการกำหนดส่วนที่ถ่ายโอนอำนาจอำนาจและความรับผิดชอบของหลักการดังต่อไปนี้: ความสามัคคีของการบังคับบัญชา (พนักงานได้รับงานและรับผิดชอบในการดำเนินการต่อผู้นำคนเดียว ); จำกัด บรรทัดฐานของการจัดการ (ตามกฎที่ระดับสูงสุดและระดับกลางของการจัดการบรรทัดฐานนี้คือ 5-10 คน)
กฎของหัวแม่มือคือ จำนวนเงินสูงสุดภายใต้-
พนักงานภายใต้การดูแลและรับผิดชอบซึ่งกิจกรรมสามารถจัดการได้สำเร็จโดยหัวหน้าองค์กรใดองค์กรหนึ่งโดยเฉพาะ การปฏิบัติตาม (ขอบเขตของอำนาจควรสอดคล้องกับความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย) หากอำนาจเกินความรับผิดชอบ องค์กรอาจเผชิญกับความเด็ดขาดในการบริหาร และในกรณีของความรับผิดชอบเหนืออำนาจ - * อัมพาตของกิจกรรมการจัดการ;
การประสานงาน (ค่าคอมมิชชันจะต้องปรับแบบไดนามิกตามงานใหม่ของพนักงาน); ความเพียงพอ (ขอบเขตความรับผิดชอบไม่ควรเกินความสามารถส่วนบุคคลของพนักงาน); แรงจูงใจ (การขยายความรับผิดชอบควรได้รับแรงบันดาลใจจากการเพิ่มค่าจ้าง อิทธิพล หรือความเป็นผู้นำ)
ผลกระทบของการมอบอำนาจมักแสดงออกผ่านระดับความพึงพอใจของผู้ดำเนินการ (แผนภาพ 2.4) ในวงกว้าง ผลกระทบของการมอบหมายและระดับของความพึงพอใจขึ้นอยู่กับสององค์ประกอบ: ความไม่เต็มใจของผู้นำในการมอบอำนาจและความเต็มใจของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะรับผิดชอบ
ความไม่เต็มใจของผู้นำในการมอบอำนาจนั้นอธิบายได้จากการขาดความไว้วางใจในผู้ใต้บังคับบัญชา กลัวความเสี่ยง ยากที่จะควบคุมการออกกำลังกาย บุคลิกที่ "แข็งแกร่ง" นั้นเป็นภัยคุกคาม ทำให้กระบวนการตัดสินใจซับซ้อน การพัฒนาความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา ในทางกลับกัน ความไม่เต็มใจของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะรับผิดชอบถูกกำหนดโดยความกลัวการวิจารณ์สำหรับความผิดพลาดของพวกเขา ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในการแก้ปัญหา ขาดข้อมูล
หัวหน้าองค์กร -
ความเต็มใจที่จะมอบอำนาจให้
ตัวกระตุ้น
คณะผู้แทน
อำนาจ

"หิมะถล่ม
ผลกระทบ"
โครงการ 2.4. ผลการมอบหมาย
ї
ศิลปิน -
ความเต็มใจที่จะรับอำนาจใหม่

ข้อมูลและทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทำงานให้สำเร็จ ทำงานเกินพิกัด; ขาดความมั่นใจในตนเอง ขาดแรงจูงใจในความรับผิดชอบเพิ่มเติม
การมอบหมายจะปรับงานของผู้จัดการให้เหมาะสมที่สุด ซึ่งช่วยให้เพิ่มประสิทธิภาพได้ แต่ก็ไม่ได้ช่วยให้เขาพ้นจากภาระหน้าที่ในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายและความรับผิดชอบทั่วไปสำหรับทุกๆ อย่างที่เกิดขึ้นในองค์กร

เป็นทางการและ ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ. พลังและความเป็นหุ้นส่วนในองค์กร คุณสมบัติของความสัมพันธ์เชิงอำนาจ (ความสัมพันธ์ของการครอบงำและการอยู่ใต้บังคับบัญชา) อำนาจตามตำแหน่ง (ขึ้นอยู่กับอำนาจของตำแหน่ง การครอบครองทรัพยากรพลังงาน) และอำนาจส่วนบุคคล (ตามอำนาจหน้าที่ของแต่ละบุคคล) ทรัพยากร (แหล่งพลังงาน) พลังที่หลากหลาย (พลังแห่งรางวัล พลังแห่งการบีบบังคับ พลังแห่งการเชื่อมต่อ พลังแห่งข้อมูล ฯลฯ) แรงงานสัมพันธ์ในองค์กร สัญญาจ้างงานและข้อตกลงร่วมเป็นรูปแบบการรักษาแรงงานสัมพันธ์ วินัย (การปฏิบัติงาน, ความกระตือรือร้น, วินัยในตนเอง) และความสัมพันธ์ทางวินัย (การป้องกัน, การสนับสนุน, การศึกษา, องค์กร) วิธีการจัดการความสัมพันธ์ทางวินัย (เศรษฐกิจ กฎหมาย จิตวิทยา) การเป็นหุ้นส่วนทางสังคมเป็นความสัมพันธ์ที่ให้ผลดีที่สุดระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง อำนาจ - ในความหมายที่กว้างที่สุดของคำคือความสามารถในการมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้คน อำนาจ - ความสามารถของหน่วยงานจัดการหรือผู้นำส่วนบุคคลโดยอาศัยตำแหน่งของเขาในระบบความสัมพันธ์ที่เป็นทางการในโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กร เพื่อมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา อำนาจโดยสำนักงานไม่ได้ถูกกำหนดโดยตำแหน่ง แต่ได้รับมอบหมาย เป็นทางการผู้ที่มีหน้าที่รับผิดชอบ จำนวนอำนาจดังกล่าวขึ้นอยู่กับระดับความไว้วางใจที่เจ้าหน้าที่จะได้รับจากผู้จัดการระดับสูง อำนาจที่ได้รับมอบหมายจากด้านบนสามารถถอนได้ตลอดเวลา ดังนั้นจึงไม่มีความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างระดับของสำนักงานและปริมาณของอำนาจ ฐานอำนาจขององค์กรตามตำแหน่งเป็นที่มา: การตัดสินใจ การให้รางวัล การบีบบังคับ อำนาจเหนือทรัพยากร พลังของการเชื่อมต่อ อำนาจส่วนบุคคลคือระดับของความเคารพและความภักดีต่อเจ้าของในส่วนของผู้ใต้บังคับบัญชา อำนาจประเภทนี้ขึ้นอยู่กับความใกล้เคียงของเป้าหมายและมอบหมายจากด้านล่างจากผู้ใต้บังคับบัญชา สามารถเลือกได้โดยผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อตอบสนองต่อการกระทำที่ผิด สถานการณ์ที่ดีที่สุดคือสมาธิในมือเดียวกันของอำนาจส่วนบุคคลและอำนาจโดยสำนักงาน ประเภทของพลังงาน: พลังแห่งรางวัลฉันแสดงออกในความจริงที่ว่าขึ้นอยู่กับระดับของค่าตอบแทนที่คาดหวังสำหรับความพยายามแรงงานในรูปแบบของความกตัญญู, โบนัส, การเลื่อนตำแหน่ง, ลาเพิ่มเติมฯลฯ ผู้ใต้บังคับบัญชาใช้ความพากเพียรในการดำเนินการตามคำสั่งและคำสั่งของผู้นำ

การบีบบังคับเป็นแหล่งอำนาจกำหนดความสามารถของผู้นำในการโน้มน้าวพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านการลงโทษ การตำหนิ การปรับ การลดตำแหน่ง ฯลฯ หัวใจสำคัญของการรับรู้ถึงแหล่งที่มาของอำนาจนี้คือความกลัวที่จะถูกลงโทษหากไม่ปฏิบัติตามคำสั่ง ในการทำงาน องค์กรต้องมีทรัพยากรหลายประเภท กฎระเบียบของความพร้อมซึ่งก่อให้เกิดพลังงาน ด้วยทรัพยากรที่จำกัดอย่างเป็นกลาง การแบ่งโครงสร้างองค์กรออกเป็นระดับต่างๆ ช่วยให้ระดับการจัดการสูงสุดสามารถควบคุมทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด เสริมสร้างสิทธิ์ในการมีอำนาจ

พลังแห่งการเชื่อมต่อขึ้นอยู่กับความสามารถของเจ้าหน้าที่ในการโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านการรับรู้ความเท่าเทียมกันของบุคคลนี้กับผู้มีอิทธิพลในองค์กรหรือภายนอกองค์กร ในเวลาเดียวกัน อาจไม่มีระดับความเท่าเทียมกันที่แท้จริง อย่างไรก็ตาม พลังของการเชื่อมต่อที่ผู้ใต้บังคับบัญชารับรู้ได้เพิ่มอิทธิพลของเจ้าหน้าที่ในการสื่อสารกับผู้อื่น

กลุ่มของแหล่งข้อมูลที่เป็นพื้นฐานของอำนาจส่วนบุคคล ได้แก่ พลังผู้เชี่ยวชาญ พลังของตัวอย่าง สิทธิในอำนาจ พลังของข้อมูล

พลังผู้เชี่ยวชาญไม่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งเฉพาะ แต่กำหนดความสามารถของบุคคลในการโน้มน้าวพฤติกรรมของผู้อื่นตามระดับการฝึกอบรมและการศึกษาที่สูงขึ้น ประสบการณ์และความสามารถ ทักษะและความสามารถ ตลอดจนความพร้อมของความรู้เฉพาะทาง

พลังของตัวอย่างเกี่ยวข้องกับความสามารถในการโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านความน่าดึงดูดส่วนตัวตาม คุณสมบัติส่วนบุคคลและรูปแบบความเป็นผู้นำ

สิทธิในอำนาจแบ่งผู้นำในระดับเดียวกันตามความสามารถในการใช้อำนาจ

พลังของข้อมูลขึ้นอยู่กับความสามารถในการเข้าถึงข้อมูลที่จำเป็นและสำคัญ และความสามารถในการใช้เพื่อโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชา เนื่องจากจะช่วยให้เจ้าของสามารถตัดสินใจได้อย่างเหมาะสมที่สุด ผู้ชายกำลังสรุป สัญญาจ้าง(สัญญา) เข้าสู่ความสัมพันธ์มากมาย ชนิดที่แตกต่างซึ่งรวมกันเป็นหนึ่งชื่อ - แรงงานสัมพันธ์ ประกอบด้วยทรัพย์สิน การจัดการ จริยธรรม ความสัมพันธ์ที่สวยงามตลอดจนความสัมพันธ์เกี่ยวกับเวลาทำงานและเวลาพักผ่อน เกี่ยวกับเกียรติและศักดิ์ศรีของบุคคล ฯลฯ

วินัย คือ ความสัมพันธ์ทางสังคมที่พัฒนาขึ้นเกี่ยวกับการปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางสังคมและทางเทคนิค กฎความประพฤติในครอบครัว องค์กร สังคม รัฐ

วินัยสามประเภท: วินัยการปฏิบัติงาน

การปฏิบัติตามหน้าที่ของพนักงานแต่ละคน ข้อเสียของวินัยประเภทนี้ถึงแม้จะน่าสนใจมาก เช่น สำหรับ บริการสาธารณะประกอบด้วยความจริงที่ว่าพนักงานไม่ได้รับสิทธิและยิ่งไปกว่านั้นพวกเขาไม่ต้องการให้เขามีและแสดงกิจกรรมใด ๆ : วินัยอย่างแข็งขันคือการใช้สิทธิในการปฏิบัติหน้าที่ วินัยประเภทนี้เป็นที่นิยมมากกว่าเนื่องจากพนักงานมีความกระตือรือร้นในพฤติกรรมของเขา - เขาใช้สิทธิของเขาอย่างแข็งขัน: วินัยในตนเองคือการเติมเต็มหน้าที่ของพนักงานและการใช้สิทธิของเขาบนพื้นฐานของการปกครองตนเอง นอกจากนี้ยังรวมถึงการสำแดงโดยพนักงานของกิจกรรมที่มากกว่าที่กำหนดโดยหลักนิติธรรม

ความสัมพันธ์ทางวินัยเป็นรูปแบบรองของแรงงานสัมพันธ์ แบบฟอร์มนี้มีอยู่ในทุก แรงงานสัมพันธ์เนื่องจากเป็นทัศนคติเกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่และการบรรลุถึงสิทธิ เกี่ยวกับการกระจายสิทธิและภาระผูกพัน

ความสัมพันธ์ในการป้องกัน ด้านหนึ่งของความสัมพันธ์เหล่านี้คือการบริหาร องค์กรสาธารณะ, ร่างการสาธารณะ - กอปรด้วยอำนาจทางวินัย อีกด้านเป็นคนงาน ความสัมพันธ์ที่คุ้มค่า ข้อเท็จจริงทางกฎหมายที่ก่อให้เกิดความสัมพันธ์ทางกฎหมายคือการแสดงออกของกิจกรรมโดยพนักงานในรูปแบบที่ระบุไว้ในสมมติฐานบรรทัดฐานแรงจูงใจ ผู้ถืออำนาจทางวินัยอาจต้องสนับสนุนให้ลูกจ้างภายใต้เงื่อนไขบางประการและภายใต้เงื่อนไขบางประการ เนื้อหารวมถึงสิทธิและหน้าที่ของฝ่ายบริหารในการให้ความรู้แก่พนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง วิธีการโน้มน้าวใจ วัตถุประสงค์ของการพัฒนาความสัมพันธ์เหล่านี้คือเพื่อเพิ่มระดับการศึกษา การก่อตัวของบุคลิกภาพ การปลูกฝังทักษะและความสามารถที่จำเป็น การก่อตัวของโลกทัศน์ และการปรับปรุงการพัฒนาทางกายภาพของบุคคล ความสัมพันธ์องค์กร ความสัมพันธ์เหล่านี้ประกอบด้วยกิจกรรมที่มุ่งสร้างและรักษาความสัมพันธ์ทางวินัย