บ้าน » การสนับสนุนจากรัฐ » คำอธิบายโครงสร้างของแผนการผลิตในแผนธุรกิจขององค์กร การวิเคราะห์การวางแผนกิจกรรมของหน่วยการผลิตขององค์กรตามตัวอย่างของ OJSC "Amur Cable Plant" แผนการผลิตของตัวอย่างโรงงานเคเบิล

คำอธิบายโครงสร้างของแผนการผลิตในแผนธุรกิจขององค์กร การวิเคราะห์การวางแผนกิจกรรมของหน่วยการผลิตขององค์กรตามตัวอย่างของ OJSC "Amur Cable Plant" แผนการผลิตของตัวอย่างโรงงานเคเบิล

* การคำนวณใช้ข้อมูลเฉลี่ยสำหรับรัสเซีย

ขั้นตอนที่ 7: การจัดทำแผนธุรกิจส่วน "แผนการผลิต"

หากคุณกำลังเริ่มต้นโรงงานผลิต แผนธุรกิจของคุณควรมีบทเพิ่มเติมที่อธิบายวิธีการผลิตผลิตภัณฑ์
เป้าหมายหลักของแผนธุรกิจส่วนนี้คือการพิสูจน์ นักลงทุนที่มีศักยภาพที่คุณสามารถรับประกันการผลิตตามปริมาณที่วางแผนไว้ของผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและตรงเวลา

คำอธิบายของกระบวนการทางเทคโนโลยี

ก่อนอื่น ให้ตอบคำถามว่าองค์กรของคุณกำลังดำเนินการอยู่หรือเพิ่งสร้างขึ้น นี่คือสิ่งที่นักลงทุนและหุ้นส่วนของคุณสนใจตั้งแต่แรก

บ่อยครั้ง แผนการผลิตถูกร่างขึ้นบนพื้นฐานของแผนการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ ในส่วนนี้ ให้เขียนเกี่ยวกับวิธีที่คุณวางแผนจะผลิตผลิตภัณฑ์ของคุณและพิจารณาขั้นตอนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการ เป็นการดีที่สุดที่จะจัดให้อยู่ในรูปแบบแผนปฏิทิน ซึ่งจะรวมถึงการคาดการณ์เวลาของเหตุการณ์และจำนวนเงินทุนที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ

อธิบายอย่างละเอียดถึงความแตกต่างของกระบวนการทางเทคโนโลยี (ดีที่สุดด้วยไดอะแกรมที่มองเห็นได้) ตั้งแต่ช่วงที่ได้มาซึ่งวัตถุดิบและวัสดุจนถึงการใช้งาน ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปผู้ค้าส่ง

ลองนึกถึงวิธีที่คุณสามารถปรับปรุงกระบวนการและสิ่งที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ องค์ประกอบและโครงสร้างของกำลังการผลิตไม่สามารถพิจารณาได้อย่างละเอียด

หากข้อมูลนี้มีความสำคัญเป็นพิเศษ (เช่น สำหรับบริษัทผู้ผลิตรายใหญ่) สามารถระบุได้ในภาคผนวกของแผนธุรกิจ

แต่ประเด็นในการจัดหาวัตถุดิบ วัสดุและส่วนประกอบสมควรได้รับความสนใจมากขึ้น เนื่องจากความเสถียรของกระบวนการทางเทคโนโลยีนั้นขึ้นอยู่กับพวกเขาเป็นส่วนใหญ่ เขียนว่าสินทรัพย์ด้านวัสดุใด (ที่ดิน อาคาร สิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิต) สต็อควัตถุดิบและวัสดุ อุปกรณ์และส่วนประกอบใดบ้างที่บริษัทของคุณมีอยู่ในตอนนี้ และวิธีส่งมอบในอนาคต

ไอเดียสำเร็จรูปสำหรับธุรกิจของคุณ

หากวัตถุดิบที่คุณใช้ต้องมีเงื่อนไขพิเศษสำหรับการขนส่งและการเก็บรักษา ให้เขียนเกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติตามเงื่อนไขเหล่านี้ พิจารณาว่าจะควบคุมคุณภาพและทันเวลาของการส่งมอบอย่างไร เพราะผลกำไรและชื่อเสียงของบริษัทของคุณขึ้นอยู่กับสิ่งนั้น

ประเมินมาตรการผลิตภาพ ซึ่งวัดจากระยะเวลาและทรัพยากรบุคคลที่จำเป็นในการผลิตสินค้าหรือบริการ ตัวบ่งชี้นี้ยังส่งผลโดยตรงต่อปริมาณกำไรซึ่งเป็นที่สนใจของนักลงทุนโดยเฉพาะ

อธิบายอุปกรณ์ที่จำเป็นในการผลิตสินค้า หากในขณะที่เขียนแผนธุรกิจ องค์กรไม่มีอุปกรณ์ที่จำเป็นทั้งหมด ให้ระบุสิ่งที่จำเป็นในการซื้อ และเวลาจากช่วงเวลาที่ได้รับเงินทุนที่จำเป็นนั้น จะใช้เวลาเท่าใดในการซื้อ ติดตั้ง ดีบัก และเปิดใช้งาน .

พิจารณารายละเอียดข้อกำหนดสำหรับการควบคุมคุณภาพในทุกขั้นตอนการผลิต ระบุมาตรฐานที่คุณจะได้รับคำแนะนำ

ให้ความสนใจกับปัญหาการจ่ายพลังงาน: ระบุข้อกำหนดสำหรับแหล่งพลังงาน วิเคราะห์ความพร้อมใช้งาน และพิจารณาทางเลือกอื่นในกรณีที่แหล่งพลังงานหลักหยุดชะงัก

ตัวอย่างเช่น:

ในกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ของเรา เราวางแผนที่จะใช้ _____ ผู้จัดหาวัตถุดิบหลักของเราคือ ______ ในกรณีที่ซัพพลายเออร์รายนี้ไม่ปฏิบัติตามภาระผูกพัน เราจะใช้บริการของบริษัทอื่น _____ ส่วนประกอบจะถูกจัดส่ง ____

สายการผลิตของเราจะใช้อุปกรณ์ที่ผลิตโดย ____ ตามสัญญาบริษัทผู้ผลิตนี้จะจัดหาให้ การสนับสนุนทางเทคนิคซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานได้ถึง ___% ด้วยการใช้อุปกรณ์ใหม่ เราจะสามารถลดต้นทุนการผลิตได้ ___%

ในกระบวนการผลิตจะใช้เทคโนโลยีที่ได้รับสิทธิบัตรซึ่งช่วยลดต้นทุนการผลิตหนึ่งหน่วยเป็น ___ รูเบิล

____ จำเป็นสำหรับการซื้อและบำรุงรักษาอุปกรณ์ เจ้าขององค์กรวางแผนที่จะลงทุน ____ จากกองทุนของตนเอง

ข้อกำหนดคุณสมบัติและความพร้อมของบุคลากรที่จำเป็น

ในส่วนที่สองของแผนการผลิต ให้อธิบายการจัดบุคลากรขององค์กร ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับบุคลากรด้านการบริหาร วิศวกรรม และการผลิต บรรยาย โครงสร้างและองค์ประกอบของหน่วยงาน สภาพการทำงาน ค่าตอบแทนและแรงจูงใจพิจารณาการพัฒนาและฝึกอบรมพนักงาน (ถ้ามี)

หากเมื่อเวลาผ่านไป คุณวางแผนที่จะเปลี่ยนแปลงโครงสร้างบุคลากรของบริษัท (ตามกฎแล้วนี่คือการเพิ่มจำนวนพนักงาน) อย่าลืมพูดถึงสิ่งนี้ในแผนการผลิต: ให้การคาดการณ์สำหรับการพัฒนาของบริษัทสำหรับ 2 ปีข้างหน้า 3 ปีและเขียนสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญที่คุณต้องการในเรื่องนี้ในอนาคต

ตัวอย่างเช่น:

ปัจจุบันบริษัทมีพนักงาน ___ คน บริษัทมีแผนก/แผนก/กลุ่มงานดังต่อไปนี้: ____ การบริหารรวมถึง ____ ความรับผิดชอบของพวกเขารวมถึงการจัดการองค์กร การพัฒนากลยุทธ์โดยรวม ____ พนักงานฝ่ายผลิตรวมถึง ____. พวกเขามีความรับผิดชอบสำหรับ ____

เมื่อกำหนดเงินเดือน เราจะใช้การจัดประเภทงานของบริษัท/ปฏิบัติตามมาตรฐานอุตสาหกรรม/พยายามให้สูงกว่าค่าเฉลี่ยภูมิภาค ___% ระบบเบี้ยเลี้ยงและผลประโยชน์จะรวมถึงโบนัส ประกันสุขภาพเพิ่มเติม ความช่วยเหลือในการศึกษาและการฝึกอบรมขั้นสูง

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการขยายขอบเขตขององค์กรในอีก 3 ปีข้างหน้า ได้มีการวางแผนว่าจ้างพนักงาน ___ ที่ทำงานนอกเวลา / ฟรีแลนซ์ภายในเวลานี้

กลับไปที่รายการคำแนะนำในการเขียนแผนธุรกิจ

17 คนกำลังศึกษาธุรกิจนี้ในวันนี้

30 วัน ธุรกิจนี้มีความสนใจ 13945 ครั้ง

ดังที่วิลเลียม เวลส์กล่าวไว้ว่า "ร้านค้าเป็นจุดนัดพบของลูกค้า สินค้า และเงิน" และด้วยศิลปะการขายสินค้าทำให้สถานที่นัดพบเปลี่ยนเป็น ด้านที่ดีกว่าเป็นไปได้ทุกเมื่อ

ลงด้วยกลยุทธ์หน้าซื่อใจคดเพื่อค้นหาการประนีประนอมที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน! คุณต้องการทุกอย่างในครั้งเดียวและในเงื่อนไขที่ดีที่สุดสำหรับคุณ! นี่เป็นกฎข้อเดียวของธุรกิจที่แท้จริง

วันนี้เราจะมาพูดถึงเรื่องเงินจริง ที่แม่นยำยิ่งขึ้นเกี่ยวกับกฎสากลแห่งการสร้างรัฐขนาดใหญ่ - หลักการของดอกเบี้ยทบต้น

หากคุณกำลังเริ่มต้นธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้า ในแผนธุรกิจของคุณ คุณต้องให้คำอธิบายเกี่ยวกับแง่มุมด้านสิ่งแวดล้อมของธุรกิจของคุณและรายการ เอกสารกฎเกณฑ์,ความละเอียด...

การวางแผนธุรกิจดำเนินการตามความคิดริเริ่มของผู้ประกอบการหรือนักลงทุนที่เกี่ยวข้องกับการเปิดธุรกิจใหม่หรือไม่? ไม่เสมอ. บ่อยครั้งที่แนวปฏิบัติในการเตรียมแผนธุรกิจถูกรวมเข้ากับบริบททั่วไปของการจัดการบริษัทที่มีความหลากหลายในบริบทของการใช้กลยุทธ์การพัฒนา นี้จะทำในกรณีส่วนใหญ่ หน่วยพิเศษภายในแผนกการเงิน ไม่ใช่สำนักงานโครงการ การพัฒนาแผนการผลิตในแผนธุรกิจของหน่วยธุรกิจหรือทั้งบริษัทเป็นกิจกรรมการวางแผนสากล พิจารณาบริบทที่ขยายออก

ประเด็นหลักของโปรแกรมการผลิต

จำเป็นต้องพิจารณาโดยตรงถึงความแตกต่างในแนวทางการวางแผนธุรกิจในกรณีของโครงการธุรกิจภายนอกและการวางแผนภายในของกิจกรรมของหน่วยธุรกิจ เป้าหมายสำหรับสถานการณ์เหล่านี้แตกต่างกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับแผนการผลิต ในกรณีแรก เน้นที่การแสดงให้ลูกค้าและนักลงทุนเห็นความพร้อมของโครงการด้วยทรัพยากรการผลิต: อุปกรณ์ บุคลากรและวัสดุ และทรัพยากรทางเทคนิค ในกรณีที่สอง เจ้าของธุรกิจและผู้บริหารทั่วไปของบริษัทต้องมั่นใจว่า:

โปรแกรมการผลิตคำนึงถึงสต็อกที่จำเป็นของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น
ใช้ความสามารถอย่างเหมาะสมและมีการปักคอขวด
ความไม่สมส่วนของหน่วยการผลิตภายในถูกตัดออก
ความร่วมมือระหว่างหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU) มีประสิทธิภาพ
จากมุมมองของการวิเคราะห์ส่วนเพิ่มและแผนการขาย จะมีการวางแผนความสามารถในการทำกำไรที่ตรวจสอบแล้วสำหรับแต่ละ SEB

จากที่กล่าวมาข้างต้น ควรจำไว้ว่าส่วนที่สำคัญเช่นแผนการผลิตเมื่อรวมโครงการธุรกิจเข้ากับแผนของบริษัทที่มีความหลากหลายนั้นสูงกว่าสำหรับธุรกิจที่แยกจากกัน ภายใต้หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ เสนอให้เข้าใจทิศทางของกิจกรรมใน โครงสร้างทางการเงินมีลักษณะเป็น CFD "กำไร" หรือ "กำไรส่วนเพิ่ม" SEB เป็นผู้ให้บริการผลิตภัณฑ์ธุรกิจเดียวหรือผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ในสถานการณ์ในอุดมคติ SEB ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ บริษัท ยังคงมีลักษณะของนิติบุคคล - บริษัท ย่อย

ไม่ว่าในกรณีใดแผนการผลิตจะขึ้นอยู่กับโปรแกรมการขายผลิตภัณฑ์และ (หรือ) บริการ และแง่มุมแรกของส่วนนี้คือการคาดการณ์ปริมาณการผลิต โดยคำนึงถึงสต็อกที่จำเป็นของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและความสูญเสีย ปริมาณการผลิตงานบริการและสินค้าจะถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้ชุดหนึ่งซึ่งมีการกำหนดสูตรไว้ที่ส่วนท้ายของส่วน

ปริมาณสินค้าที่ขายในราคาตามแผน ปริมาณนี้รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่จัดส่งไปยังผู้บริโภคที่ตรงตามเงื่อนไขของมาตรฐานคุณภาพ ข้อมูลจำเพาะ เทคโนโลยีการผลิต และการเตรียมก่อนการขาย
สินค้าและผลผลิตรวมของบริษัท ผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ (TP) ไม่เพียงแต่เข้าใจว่าเป็นผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นเพื่อการบริโภคภายนอกและภายในเท่านั้น แต่ยังรวมถึงงาน บริการของทุนและลักษณะทางอุตสาหกรรม ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่ถือได้ว่าเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ ผลผลิตรวม นอกเหนือจากผลผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงของงานระหว่างทำ
การผลิตที่ยังไม่เสร็จ ประเภทนี้ควรเข้าใจว่าเป็นผลิตภัณฑ์ที่ผลิตไม่ครบถ้วนซึ่งอยู่ในขั้นตอนต่างๆ ของวงจรการผลิตและไม่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์
มูลค่าเพิ่มโดยพิจารณาในแผนการผลิตว่าเป็นผลผลิตรวม แต่หักด้วยต้นทุนวัสดุ

สูตรคำนวณปริมาณการขายที่วางแผนไว้ TP และ VP

การคำนวณเสริมของปริมาณการผลิต

ดังที่คุณทราบ การผลิตผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมเป็นธุรกิจประเภทที่ยากที่สุดในการวางแผนและจัดระเบียบ สิ่งนี้ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการผลิตเป็นแบบหลายขั้นตอน ซึ่งต้องใช้มาตรการสนับสนุนและการสนับสนุนจำนวนมากขึ้น (เสื้อผ้า เครื่องมือ ฯลฯ) นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ยังมีผลกระทบต่อกระบวนการวางแผน

ให้เราลองจินตนาการถึงตัวอย่างขององค์กรการผลิตขนาดกลางที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมวิศวกรรมน้ำมันและก๊าซ อย่างไรก็ตาม มีอุตสาหกรรมหลักและอุตสาหกรรมสนับสนุนหลายอุตสาหกรรม ลองถามคำถามกับตัวเอง: มีอะไรอีกบ้างที่ควรพิจารณาเมื่อพัฒนาโปรแกรมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนเช่นองค์ประกอบของไปป์ไลน์และการสื่อสารที่เกี่ยวข้อง แม้ว่าผลิตภัณฑ์จำนวนมากสำหรับลูกค้าน้ำมันและก๊าซจะทำขึ้นเพื่อสั่งซื้อโดยเฉพาะ แต่สำหรับผลิตภัณฑ์ซีเรียล ควรมีรวมสต็อคของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าไว้ในแผนธุรกิจเสมอ นอกจากนี้ การผลิตที่ปราศจากข้อบกพร่องก็ไม่สามารถทำได้

ภายใต้ปริมาณการผลิตทั้งหมด ดังนั้น ควรวางสต็อคของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (FP) เพื่อให้ตอบสนองต่อการใช้งานจากผู้ซื้อที่มีศักยภาพและสำรองเผื่อขาดทุนได้ทันท่วงที ขนาดของ GP ที่วางแผนไว้สำหรับการสำรองจะต้องทำให้เป็นมาตรฐาน อัตราส่วนการสำรองคำนวณจากสถิติที่มีอยู่ นโยบายการตลาดที่นำมาใช้ โดยคำนึงถึงเงื่อนไขของโครงการหนึ่งๆ สถานะของตลาดและอุตสาหกรรม ในการปันส่วน คำนึงถึงปัจจัยตามฤดูกาลและมาตรฐานสำหรับการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่บกพร่อง

สูตรคำนวณปริมาณการผลิตที่ปรับปรุงแล้วสำหรับสต็อค HP และการขาดทุน

เรามาลดความซับซ้อนของตัวอย่างของเรากับสินค้าโภคภัณฑ์สามรายการ ค่าเชิงบรรทัดฐานของหุ้นของ GP มักจะเกิดขึ้นเป็นเปอร์เซ็นต์ของระดับการขายผลิตภัณฑ์ที่วางแผนไว้ ในทำนองเดียวกัน มาตรฐานของการสูญเสียที่คาดหวังจะเกิดขึ้น (สำหรับการแต่งงานและการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ภายใต้เงื่อนไขการรับประกันอื่นๆ) ด้านล่างเป็นตารางค่าประมาณสำหรับปริมาณการผลิตโดยคำนึงถึงสต็อกและความสูญเสีย

ตัวอย่างการคำนวณการผลิตที่ปรับปรุงแล้วสำหรับสต็อค FP และของเสีย

นอกจากปริมาณผลผลิตที่ระบุแล้ว แผนการผลิตยังมีข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับความต้องการส่วนประกอบวัตถุดิบในการผลิต ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และส่วนประกอบ ตามความต้องการที่ระบุในการเปลี่ยนแปลงของแผนธุรกิจ แผนงานถูกสร้างขึ้นพร้อมกับซัพพลายเออร์เพื่อให้แน่ใจว่ามีการซื้อส่วนประกอบสำหรับกระบวนการผลิต

นอกจากองค์ประกอบของการหมุนเวียนสินค้าและวัสดุ เชื้อเพลิงและสารหล่อลื่น และบริการในด้านการจัดหาพลังงานเพื่อการผลิตแล้ว ความสามารถในการผลิตยังมีบทบาทสำคัญและ พื้นที่การผลิต. เมื่อวางแผนจะทำการปรับพารามิเตอร์หลักของการใช้ความสามารถและพื้นที่ให้เหมาะสมซึ่งขึ้นอยู่กับค่ามาตรฐานของซีรีย์ ตัวชี้วัดที่สำคัญ. สูตรสำหรับการวางแผนและการเพิ่มประสิทธิภาพดังกล่าวแสดงไว้ด้านล่าง

สูตรคำนวณเตรียม "คอขวด" ในการวางแผน "ขยาย"
(คลิกเพื่อขยาย)

แผนการผลิตและกำลังการผลิตในการเชื่อมต่อโครงข่าย

องค์ประกอบหนึ่งของการวางแผนที่มีความสามารถของโปรแกรมการผลิตคือการวิเคราะห์และการบัญชีในการคำนวณกำลังการผลิตของแผนกหลักและส่วนเสริมขององค์กร (การประชุมเชิงปฏิบัติการและอุตสาหกรรม) หลังจากนั้นเท่านั้นจึงจะสามารถออกแบบความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และบรรลุจังหวะในกระแสวัตถุดิบ ส่วนประกอบและอุปกรณ์ที่เข้ามา นอกจากนี้ นอกเหนือจากประเด็นด้านการปฏิสัมพันธ์กับพันธมิตรภายนอกแล้ว การดำเนินโครงการอาจถูกจำกัดอย่างรุนแรงด้วยความร่วมมือในฟาร์ม หากองค์ประกอบของความสามารถตามห่วงโซ่มูลค่าเพิ่มกลายเป็นไม่สมดุล

ประเด็นนี้มีความสำคัญแม้ว่าองค์กรจะมีไซต์การผลิตเพียงไม่กี่แห่งก็ตาม และหากองค์กรมีการประชุมเชิงปฏิบัติการ 100 แห่งขึ้นไป (บริษัทยักษ์ใหญ่ดังกล่าวดำเนินการในประเทศ เช่น ในอุตสาหกรรมโลหะวิทยา ในอุตสาหกรรมยานยนต์) การวางแผนด้านนี้มีความสำคัญ แน่นอนว่าการขายคือแรงผลักดันเบื้องหลังธุรกิจ หากไม่มีพวกเขา การผลิตจะไม่สามารถนำพาบริษัทไปสู่ความสำเร็จได้ แต่แผนการดำเนินงานจะเชื่อมโยงกับศักยภาพในการผลิตขององค์กร ซึ่งเกณฑ์คือกำลังการผลิต

ในทางกลับกัน พารามิเตอร์กำลังขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้หลักสามตัว

ตัวบ่งชี้กำลังการผลิตคงที่เมื่อสิ้นสุดรอบบิลของโครงการ (ปี) ซึ่งคำนวณโดยวิธียอดดุล
กำลังการผลิตเฉลี่ยต่อปี
ค่าสัมประสิทธิ์การใช้กำลังการผลิตขององค์กร

สูตรสำหรับพารามิเตอร์กำลังการผลิตเมื่อวางแผนแผนการผลิต

หน่วยการผลิตที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจหลักหรือส่วนเสริม (การจัดหา) มีระดับการเชื่อมต่อที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น สิ่งอำนวยความสะดวก หน่วย และอุปกรณ์ของการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริมอาจไม่เข้าร่วมโดยตรงในห่วงโซ่คุณค่าหลัก การผลิตดังกล่าว (นักบิน พื้นที่เฉพาะ ห้องปฏิบัติการ) ไม่ได้มีส่วนร่วมในการคำนวณกำลังการผลิตเพื่อวัตถุประสงค์ในการกำหนดปริมาณการผลิต ในการคำนวณเกณฑ์การวางแผนการผลิตนี้ จะใช้สูตรสัมประสิทธิ์ฉุกเฉิน ซึ่งจะแสดงให้คุณเห็นด้านล่าง

สูตรสำหรับปัจจัยฉุกเฉินเมื่อคำนวณกำลังการผลิต

มีคำถามสำคัญอีกข้อหนึ่งที่มักเกิดขึ้นเมื่อพัฒนาแผนธุรกิจในด้านการผลิต เป็นเรื่องของการเปลี่ยนอุปกรณ์ นี่คือโอกาสสำคัญที่ซ่อนอยู่ในการเพิ่มยอดขาย โดยอิงจากความต้องการของตลาดที่เกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นแล้วสำหรับผลิตภัณฑ์ ในเวลาเดียวกัน ยิ่งใช้อุปกรณ์ที่มีเอกลักษณ์และมีราคาแพงมากเท่าไร โอกาสในการใช้งานแบบสองกะและแม้แต่สามกะก็จะยิ่งสูงขึ้น

นักเศรษฐศาสตร์การลงทุนเริ่มต้นมักจะทำผิดพลาดแบบเดียวกัน พิจารณารุ่นในอุดมคติซึ่งไม่ได้คำนึงถึง: ความจำเป็นในการสำรอง GP การสูญเสียที่น่าจะเป็น อีกทั้งไม่คำนึงถึงการสูญเสียเวลาทำงานอันเนื่องมาจากการพัฒนาอุปกรณ์และเทคโนโลยี พนักงานใหม่แม้จะผ่านการฝึกอบรมและผ่านการรับรองแล้วก็ตาม ทำผิดพลาดในตอนแรก การแต่งงานเกิดขึ้น อุปกรณ์ที่ติดตั้งใหม่ล้มเหลว สถานการณ์ทั้งหมดนี้ต้องรวมอยู่ในแผนการผลิต การปรับพารามิเตอร์กำลังได้รับการอำนวยความสะดวกโดยตัวบ่งชี้เช่นอัตราส่วนการเปลี่ยนแปลงของอุปกรณ์สำหรับองค์กรที่มี กระบวนการต่อเนื่องการผลิต.

สูตร Shift Factor สำหรับคำนวณกำลังการผลิต

เรื่องราวของเราเกี่ยวกับแผนการผลิตของแผนธุรกิจระดับองค์กรปฏิบัติการกำลังจะสิ้นสุดลง ประเด็นที่กว้างขวางของการวิเคราะห์ส่วนเพิ่มที่แปลเป็นภาษาท้องถิ่นสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละรายการและกิจกรรมการวางแผนเกี่ยวกับการค้นหาผลกำไรสูงสุดสำหรับวัตถุประสงค์ของความสำเร็จของโครงการยังคงอยู่นอกเหนือความสนใจ นี้ทำโดยสาขาย่อยของการจัดการทางการเงินทั้งหมด - กำไรและการจัดการเงินทุนหมุนเวียน ฉันแสดงความมั่นใจว่าเราจะกล่าวถึงกลุ่มปัญหานี้ในบทความแยกต่างหาก

เมื่อพูดถึงการวางแผนธุรกิจ ฉันไม่สามารถกำจัดความรู้สึกของเดจาวูได้ เพราะฉันจำแผนการเงินทางเทคนิคและอุตสาหกรรมของสหภาพโซเวียตได้ นั่นคือสิ่งที่โรงเรียนการจัดการไม่ด้อยกว่าวิธีการที่ทันสมัยที่สุดในการวางแผนธุรกิจ มันขาดเพียงส่วนตลาด แต่ระดับของการบูรณาการการพิจารณาหลายปัจจัยของความแตกต่างของเทคโนโลยีองค์กรและเศรษฐกิจเป็นหนึ่งในสิ่งที่ดีที่สุดในโลกแม้ว่าการคำนวณจะดำเนินการโดยใช้คอมพิวเตอร์โบราณของคลาสสหภาพยุโรปในปัจจุบัน จำเป็นต้องฟื้นฟูโรงเรียนการวางแผนธุรกิจของรัสเซียจากตำแหน่งของประเพณีในประเทศที่ดีที่สุดซึ่งจะเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ในทศวรรษหน้า ด้วยเหตุผลบางอย่างไม่ต้องสงสัยเลย

แผนการผลิตเป็นส่วนสำคัญของแผนธุรกิจใดๆ ซึ่งควรอธิบายการผลิตทั้งหมดหรือขั้นตอนการทำงานอื่นๆ ของบริษัท ที่นี่จำเป็นต้องพิจารณาประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับ โรงงานอุตสาหกรรม, ที่ตั้ง, อุปกรณ์และบุคลากร รวมถึงการให้ความสนใจกับการมีส่วนร่วมตามแผนของผู้รับเหมาช่วง ควรอธิบายสั้น ๆ ถึงวิธีการจัดระเบียบระบบสำหรับการปล่อยสินค้า (การให้บริการ) และวิธีควบคุมกระบวนการผลิต นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องให้ความสนใจกับที่ตั้งของโรงงานผลิตและการจัดวางเครื่องมืออุปกรณ์และสถานที่ทำงาน ส่วนนี้ควรระบุเวลาการส่งมอบและระบุซัพพลายเออร์หลัก อธิบายว่าบริษัทสามารถเพิ่มหรือลดผลผลิตสินค้าหรือบริการได้เร็วเพียงใด องค์ประกอบที่สำคัญแผนการผลิตยังเป็นคำอธิบายข้อกำหนดของบริษัทสำหรับการควบคุมคุณภาพในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิต

งานหลักของส่วนนี้ของแผนธุรกิจคือการกำหนดและให้เหตุผลในการเลือกกระบวนการผลิตและอุปกรณ์เฉพาะโดยบริษัท

ควรสังเกตว่าบริษัทออกแบบเฉพาะทางในอุตสาหกรรมมีส่วนร่วมในการจัดทำแผนธุรกิจส่วนนี้ ซึ่งค่อนข้างเข้าใจได้ เนื่องจากการเลือกเทคโนโลยีและวิธีการจัดกระบวนการผลิตส่วนใหญ่จะกำหนดประสิทธิภาพของโครงการการผลิตใดๆ

ระบบการผลิต

องค์กรใดก็ตามที่มีระบบการผลิตซึ่งรับอินพุตต่างๆ (บุคลากร เทคโนโลยี ทุน อุปกรณ์ วัสดุ และข้อมูล) และถูกแปลงเป็นสินค้าหรือบริการ (รูปที่ 1)

ข้าว. 1. ระบบการผลิต

แผนการผลิต

แผนการผลิตมักจะจำแนกตามความกว้าง (เชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน) กรอบเวลา (ระยะสั้นและระยะยาว) ลักษณะ (ทั่วไปและเฉพาะ) และวิธีการใช้ (ครั้งเดียวและถาวร) (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. ประเภทของแผนการผลิต

หากเราพูดถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว การตัดสินใจในระดับนี้จะทำในสี่ด้านหลัก: การใช้กำลังการผลิต (จำนวนผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตหรือการให้บริการ) ตำแหน่งกำลังการผลิต (ที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ หรือจะให้บริการ) กระบวนการผลิต (วิธีการผลิตและเทคโนโลยีที่จะใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือให้บริการ) และการจัดวางเครื่องมือและอุปกรณ์ (วิธีที่ศูนย์งานและอุปกรณ์จะตั้งอยู่ในองค์กร) เมื่อแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์เหล่านี้ด้วยตนเองแล้ว ผู้พัฒนายังต้องจัดทำและรวมเอกสาร 3 ฉบับในแผนการผลิตของแผนธุรกิจไว้ในแผนการผลิต ได้แก่ แผนทั่วไป (รวม) (แผนการผลิตทั่วไปสำหรับสินค้าหรือบริการทุกประเภทคืออะไร) โดยบริษัท) ตารางการทำงานหลัก (บริษัทจะต้องผลิตหรือจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการแต่ละประเภทกี่หน่วยในช่วงระยะเวลาหนึ่ง) และแผนความต้องการทรัพยากรวัสดุของบริษัท (วัสดุอะไร) และบริษัทจะต้องดำเนินการตามตารางการทำงานหลักในปริมาณเท่าใด) แผนเหล่านี้เรียกว่ายุทธวิธี

การวางแผนการใช้กำลังการผลิต

สมมติว่า ABC ตัดสินใจผลิตเครื่องตัดหญ้า ด้วยการวิจัยตลาดและการวิเคราะห์ตลาดที่ครอบคลุม เธอกำหนดว่าความต้องการสูงสุดในหมู่ผู้บริโภคคือเครื่องมือระดับกลาง ดังนั้นบริษัทจึงรู้ว่าควรผลิตอะไร ต่อไปเธอต้องกำหนดปริมาณที่จะผลิตสินค้านั่นคือ จำนวนเครื่องตัดหญ้าของรุ่นที่เลือกควรผลิตในช่วงเวลาหนึ่ง จากการตัดสินใจครั้งนี้เองที่ประเด็นอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนการใช้กำลังการผลิตจะขึ้นอยู่กับ

การวางแผนการใช้กำลังการผลิตขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ความต้องการในอนาคต ซึ่งแปลเป็นข้อกำหนดของปริมาณการผลิต ตัวอย่างเช่น หาก ABV จะผลิตเครื่องตัดหญ้าเฉพาะรุ่นใดรุ่นหนึ่ง ทางบริษัทมีแผนจะขายให้ในราคา 3,000 รูเบิลโดยเฉลี่ย ต่อชิ้นและสันนิษฐานว่าในปีแรกจะสามารถขายได้ถึง 3 ล้านรูเบิล ซึ่งหมายความว่าจะต้องมีโรงงานผลิตเพื่อผลิตเครื่องตัดหญ้า 1,000 เครื่องต่อปี (3000 x 1,000 = 3,000,000 รูเบิล) นี่คือวิธีการกำหนดความต้องการทางกายภาพสำหรับกำลังการผลิตที่โหลด เป็นที่ชัดเจนว่าหาก ABV ผลิตเครื่องตัดหญ้าหลายรุ่นและอุปกรณ์อื่นๆ ในกรณีนี้ การคำนวณจะซับซ้อนมากขึ้น

หากบริษัทมีมาเป็นเวลานาน การคาดการณ์เชิงพาณิชย์ของอุปสงค์ในอนาคตจะถูกนำมาเปรียบเทียบกับกำลังการผลิตจริง ซึ่งทำให้คุณสามารถระบุได้ว่าบริษัทจะต้องมีกำลังการผลิตเพิ่มเติมสำหรับความต้องการดังกล่าวหรือไม่ ควรสังเกตว่าการวางแผนการใช้กำลังการผลิตเป็นกิจกรรมที่ไม่เพียงดำเนินการโดยบริษัทผู้ผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทที่ให้บริการด้วย ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารโรงเรียนกำหนดจำนวนที่นั่งที่จำเป็นในการสนับสนุนกระบวนการศึกษาสำหรับจำนวนนักเรียนที่คาดการณ์ในทำนองเดียวกัน และผู้จัดการห่วงโซ่อาหารจานด่วนจะกำหนดจำนวนแฮมเบอร์เกอร์ที่พวกเขาต้องทำในชั่วโมงเร่งด่วน

เมื่อข้อมูลคาดการณ์ของธุรกิจสำหรับความต้องการในอนาคตได้รับการแปลเป็นข้อกำหนดการใช้กำลังการผลิตแล้ว บริษัทจะดำเนินการพัฒนาแผนอื่นๆ เพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดเฉพาะเหล่านั้น อย่างไรก็ตาม ทั้งบริษัทและบุคคลที่นำเสนอแผนธุรกิจควรจำไว้ว่าแผนการใช้กำลังการผลิตสามารถเปลี่ยนแปลงได้ในภายหลัง - ทั้งขึ้นและลง ในระยะยาว ตัวเลขเหล่านี้เปลี่ยนแปลงค่อนข้างมาก เนื่องจากบริษัทได้ซื้ออุปกรณ์ใหม่หรือขายโรงงานผลิตที่มีอยู่ แต่ในระยะสั้น การปรับเปลี่ยนไม่ควรมีนัยสำคัญ บริษัทอาจแนะนำกะการทำงานเพิ่มเติม เปลี่ยนจำนวนการล่วงเวลา ลดระยะเวลาของกะงานบางกะ ระงับการผลิตชั่วคราว หรือว่าจ้างบุคคลที่สามในฐานะผู้รับเหมาช่วงเพื่อดำเนินการบางอย่าง นอกจากนี้ หากสินค้าของบริษัทสามารถเก็บไว้ได้นาน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเป็นฤดูกาล (เช่น เครื่องตัดหญ้าจาก ABC) ก็สามารถสร้างสต็อกเพิ่มเติมในช่วงความต้องการที่ตกต่ำและขายในช่วงระยะเวลาที่ ยอดขายสูงสุด กล่าวคือ ในขณะที่กำลังการผลิตที่มีอยู่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการสินค้าได้อย่างเต็มที่

การวางแผนกำลังการผลิต

หากบริษัทมีแผนที่จะขยายกำลังการผลิตในอนาคต ในส่วนของแผนธุรกิจที่เรากำลังอธิบาย ควรระบุว่าอาคารและโครงสร้างใดที่จำเป็นต้องใช้เพื่อให้แน่ใจว่าเวิร์กโฟลว์ปกติ กิจกรรมนี้เรียกว่าการวางแผนกำลังการผลิต ตำแหน่งของอาคารและโครงสร้างของ บริษัท ใด ๆ อย่างแรกคือพิจารณาจากปัจจัยใดที่ส่งผลต่อต้นทุนการผลิตและการจำหน่ายโดยรวมมากที่สุด ปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ ความพร้อมของบุคลากรที่มีคุณภาพ ค่าแรง ค่าไฟฟ้า ความใกล้ชิดของซัพพลายเออร์และผู้บริโภค เป็นต้น ควรสังเกตว่าความสำคัญและความสำคัญของปัจจัยเหล่านี้มักจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับธุรกิจที่บริษัทดำเนินการ

ตัวอย่างเช่น บริษัทไฮเทคหลายแห่ง (ซึ่งส่วนใหญ่ต้องการผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจำนวนมากเพื่อการทำงานปกติเป็นหลัก) จึงกระจุกตัวอยู่ในเมืองใหญ่ซึ่งมีมหาวิทยาลัยและศูนย์วิจัยขนาดใหญ่ ในทางกลับกัน บริษัทที่เน้นแรงงานจำนวนมากตั้งโรงงานผลิตในต่างประเทศ โดยปกติแล้วจะอยู่ในประเทศที่มีค่าแรงต่ำ ตัวอย่างเช่น บริษัทซอฟต์แวร์หลายแห่งกำลังจัดตั้งศูนย์การวิจัยและพัฒนาในอินเดียอย่างแข็งขัน ซึ่งเพิ่งมีชื่อเสียงในด้านผู้เชี่ยวชาญในสาขานี้ โดยสามารถทำงานให้มีประสิทธิภาพการทำงานสูงเช่นเดียวกับบริษัทคู่ค้าในอเมริกาและยุโรป แต่มีต้นทุนที่ต่ำลงอย่างมาก . ตามธรรมเนียมแล้ว ผู้ผลิตยางล้อในสหรัฐฯ ได้สร้างการดำเนินงานขึ้นในตอนเหนือของมลรัฐโอไฮโอ ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถปฏิบัติงานได้ใกล้กับลูกค้าหลักของพวกเขา ซึ่งก็คือผู้ผลิตรถยนต์ยักษ์ใหญ่ในดีทรอยต์ ในกรณีของบริษัทบริการ ความสะดวกของลูกค้ามักเป็นปัจจัยในการตัดสินใจ ซึ่งมีผลมากที่สุด ศูนย์การค้าตั้งอยู่บนทางหลวงสายสำคัญ ร้านกาแฟและร้านอาหาร - บนถนนในเมืองที่พลุกพล่าน

ปัจจัยใดที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัท ABV จากตัวอย่างของเรา เห็นได้ชัดว่าต้องการช่างผู้ชำนาญที่สามารถออกแบบและสร้างเครื่องตัดหญ้าได้ ในกรณีนี้ ที่ตั้งของผู้บริโภคก็มีบทบาทสำคัญไม่น้อยเช่นกัน ซึ่งหมายความว่าเป็นการดีที่สุดที่จะหาสถานประกอบการใกล้กับศูนย์การเกษตรขนาดใหญ่ หลังจากเลือกภูมิภาคแล้ว บริษัทจะต้องเลือกสถานที่และที่ดินเฉพาะ

การวางแผนกระบวนการผลิต

ในระหว่างการวางแผนกระบวนการผลิต บริษัทจะกำหนดวิธีการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการ เมื่อจัดทำแผนกระบวนการผลิตเพื่อรวมไว้ในแผนธุรกิจ บริษัทต้องวิเคราะห์และประเมินวิธีการผลิตและเทคโนโลยีที่มีอยู่อย่างรอบคอบ และเลือกวิธีที่จะมีส่วนสนับสนุนให้บรรลุเป้าหมายการผลิตเฉพาะอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด เมื่อเลือกกระบวนการผลิตใด ๆ ทั้งในภาคการผลิตและภาคบริการมี ตัวเลือกต่างๆ. ตัวอย่างเช่น การเริ่มต้นการเดินทางของคุณใน ธุรกิจร้านอาหารทางบริษัทสามารถเลือกระหว่างธุรกิจบริการด่วน ร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดที่มีเมนูจำกัด บริษัทขนส่ง อาหารสำเร็จรูปหรือในการบริการของผู้ขับขี่รถยนต์ เธอสามารถเลือกร้านอาหารหรูหราที่ให้บริการอาหารเลิศรส และอื่นๆ เมื่อวางแผนกระบวนการผลิต บริษัทต้องตอบคำถามสำคัญจำนวนหนึ่งซึ่งจะเป็นตัวกำหนดตัวเลือกขั้นสุดท้าย จะใช้เทคโนโลยีอะไร: มาตรฐานหรือส่วนบุคคล? กระบวนการผลิตจะเป็นแบบอัตโนมัติในระดับใด? อะไรสำคัญกว่าสำหรับบริษัท: ประสิทธิภาพหรือความยืดหยุ่นของระบบการผลิต?

ตัวอย่างเช่น ABC อาจเลือกวิธีการทั่วไปและมีประสิทธิภาพในการจัดกระบวนการผลิตเป็นสายการประกอบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่ได้วางแผนที่จะผลิตเครื่องตัดหญ้าตาม คำสั่งพิเศษลูกค้า. แต่ถ้าบริษัทจะผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะบุคคลที่เหมาะกับความต้องการเฉพาะของผู้บริโภค ซึ่งเป็นที่ยอมรับกันดีว่ากำลังกลายเป็นแนวทางที่ใช้กันทั่วไปมากขึ้นทั้งในด้านการผลิตและการบริการ แน่นอนว่าจะต้องมีเทคโนโลยีและวิธีการผลิตที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

ควรสังเกตว่าการวางแผนกระบวนการผลิตเป็นงานที่สำคัญและซับซ้อนอย่างยิ่ง เป็นการยากมากที่จะกำหนดชุดค่าผสมที่เหมาะสมที่สุดของตัวชี้วัด เช่น ระดับต้นทุน คุณภาพ ประสิทธิภาพแรงงาน ฯลฯ เนื่องจากมีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างกัน ซึ่งหมายความว่าแม้การเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยในส่วนประกอบหนึ่งของกระบวนการผลิตมักจะนำมาซึ่ง ทั้งสายการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบอื่นๆ เนื่องด้วยความซับซ้อนนี้ งานในการวางแผนกระบวนการผลิตจึงถูกกำหนดให้กับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในภาคการผลิต ซึ่งกิจกรรมจะถูกควบคุมโดยตรงโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท

การวางแผนการจัดวางอุปกรณ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ครั้งสุดท้ายในส่วนการผลิตของแผนธุรกิจคือการประเมินและเลือกตำแหน่งที่เหมาะสมของอุปกรณ์ เครื่องมือ และศูนย์ทำงาน ขั้นตอนนี้เรียกว่าการวางแผนการจัดวางอุปกรณ์ เป้าหมายในที่นี้คือการค้นหาอุปกรณ์ เครื่องมือ ศูนย์การทำงาน และสถานที่ในลักษณะที่เพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดในกระบวนการผลิต ในขณะเดียวกันก็ช่วยให้พนักงานและลูกค้ามักใช้งานได้ง่าย

การวางแผนสำหรับการจัดวางอุปกรณ์เริ่มต้นด้วยการประเมินพื้นที่ทางกายภาพที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ในขั้นตอนนี้ บริษัทต้องกำหนดพื้นที่การผลิต ห้องเก็บเครื่องมือและอุปกรณ์ โกดัง เวิร์กช็อป ห้องพักของพนักงาน สำนักงาน ฯลฯ เธอจะต้องทำให้กระบวนการผลิตเป็นไปอย่างปกติ จากนั้น ตามแผนการผลิตที่มีอยู่แล้ว บริษัทสามารถประเมินตัวเลือกต่างๆ สำหรับการกำหนดค่าและการวางอุปกรณ์ในแง่ของประสิทธิภาพการผลิต ในกรณีนี้ วิธีการและเครื่องมือที่หลากหลายช่วยให้บริษัทพัฒนาโซลูชันได้ ตั้งแต่แผนและแผนที่ระดับประถมศึกษาไปจนถึงโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่ซับซ้อน ซึ่งช่วยให้คุณประมวลผลตัวแปรจำนวนมาก และพิมพ์ตัวเลือกต่างๆ สำหรับเลย์เอาต์ของเครื่องจักร เครื่องมือ และอุปกรณ์อื่นๆ

มีสามแนวทางหลักในการจัดระเบียบทางกายภาพของกระบวนการผลิต ในโครงร่างของกระบวนการผลิต องค์ประกอบทั้งหมด (ศูนย์งาน อุปกรณ์ แผนก) จะถูกจัดเรียงในพื้นที่การผลิตตามความคล้ายคลึงกันของฟังก์ชันที่พวกเขาดำเนินการ วิธีที่สองในการวางอุปกรณ์และงานคือการจัดวางอุปกรณ์แบบเชิงเส้น (หรือในบรรทัด) ในกรณีนี้ ส่วนประกอบของกระบวนการผลิตจะถูกกระจายในอวกาศตามขั้นตอนต่อเนื่องของการผลิตสินค้า วิธีที่สามคือการจัดวางเนื่องจากตำแหน่งคงที่ของผลิตภัณฑ์ ใช้ในกรณีที่เนื่องจากขนาดที่น่าประทับใจหรือด้วยเหตุผลอื่น ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต้องอยู่ในที่เดียว ในตำแหน่งคงที่ตลอดกระบวนการผลิตทั้งหมด และส่งมอบวัสดุ เครื่องมือ อุปกรณ์และบุคลากร โรงเก็บเครื่องบินในการก่อสร้างเครื่องบินหรืออู่ต่อเรือในการต่อเรือสามารถใช้เป็นตัวอย่างเค้าโครงดังกล่าวได้

จัดทำแผนทั่วไป (รวม)

เมื่อตัดสินใจในประเด็นเชิงกลยุทธ์แล้ว บริษัทจึงดำเนินการต่อไป การตัดสินใจทางยุทธวิธีและเหนือสิ่งอื่นใด - โดยทั่วไปแล้ว การวางแผนรวมของกิจกรรมการผลิตและทรัพยากรการผลิตที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมนั้น ผลลัพธ์ของกระบวนการนี้คือเอกสารที่เรียกว่าแผนทั่วไป (รวม) ซึ่งจัดทำขึ้นในช่วงระยะเวลาหนึ่ง - โดยปกติคือหนึ่งปี

การวางแผนทั่วไป (รวม) ช่วยให้บริษัทสามารถรวมแผนธุรกิจไว้ในแผนธุรกิจได้ดังที่กล่าวไว้ในภาพรวม ในการจัดทำแผนทั่วไป (รวม) ตามการคาดการณ์ของความต้องการเชิงพาณิชย์ในอนาคตและการวางแผนการใช้กำลังการผลิต บริษัทจะกำหนดระดับของสต็อก อัตราการผลิต และจำนวนบุคลากร (ต่อเดือน) ที่ต้องการในปีหน้า ควรจำไว้ว่าจุดสนใจหลักที่นี่อยู่ที่แนวคิดทั่วไปของการผลิต ไม่ใช่รายละเอียดเฉพาะ ดังนั้น ในระหว่างการวางแผนโดยรวม สินค้าทั้งหมดจะถูกพิจารณา ไม่ใช่ประเภทเฉพาะของสินค้านั้นๆ ตัวอย่างเช่น ในแผนทั่วไปของบริษัทที่เชี่ยวชาญในการผลิตสีและวาร์นิช จะระบุว่าจะต้องผลิตสีทาอาคารกี่ลิตรในช่วงเวลาหนึ่ง แต่จะไม่ระบุว่าสีใดและในบรรจุภัณฑ์ใด จะได้รับการปล่อยตัว. แผนดังกล่าวมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับขนาดใหญ่ สถานประกอบการผลิต, การผลิต หลากหลายขนาดใหญ่สินค้า. ในบริษัทขนาดเล็กที่มีผลิตภัณฑ์เดียว (เช่น ABC ในตัวอย่างของเรา) แผนโดยรวมจะเหมือนกับกำหนดการหลัก ยกเว้นระยะเวลาที่นานกว่า (เพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ในหัวข้อถัดไป) ดังนั้น เราสามารถพูดได้ว่าแผนทั่วไป (รวม) ที่ร่างขึ้นอย่างถูกต้องนั้นสะท้อนถึงตัวชี้วัดหลักสองประการของกิจกรรมของบริษัท ได้แก่ อัตราการผลิตที่เหมาะสมและจำนวนบุคลากรทั้งหมดที่บริษัทต้องการในแต่ละช่วงเวลาภายในกรอบของแผนนี้

จัดทำตารางการทำงานหลัก

ตารางการทำงานหลักรวบรวมตามแผนทั่วไป (รวม) ที่อธิบายไว้ข้างต้น เราสามารถพูดได้ว่านี่เป็นเวอร์ชันที่ละเอียดมากขึ้นของแผนรวม กราฟหลักแสดงปริมาณและประเภทของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทที่ผลิตโดยบริษัท อย่างไร เมื่อไหร่ และที่ไหนที่พวกเขาจะทำในวันถัดไป สัปดาห์หน้า เดือนหน้า นอกจากนี้ยังรวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับกำลังแรงงานที่จำเป็นและข้อกำหนดสินค้าคงคลังของบริษัท (กล่าวคือ ยอดรวมของสต็อกทั้งหมดขององค์กร รวมถึงสต็อกของวัตถุดิบและวัสดุ ส่วนประกอบและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป งานระหว่างทำและสินค้าสำเร็จรูป)

ประการแรก ตารางงานหลักถูกร่างขึ้นเพื่อแยกแผนทั่วไป (รวม) กล่าวคือ แยกออกเป็นแผนการดำเนินงานโดยละเอียดสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์หรือบริการที่บริษัทนำเสนอ ต่อจากนั้น แผนแยกเหล่านี้ทั้งหมดจะรวมกันเป็นกำหนดการหลักทั่วไป

การวางแผนความต้องการวัสดุ

เมื่อพิจารณาแล้วว่าสินค้าหรือบริการประเภทใดที่จะผลิตหรือจัดหา บริษัทต้องวิเคราะห์แต่ละรายการและกำหนดความต้องการวัตถุดิบ วัตถุดิบ ส่วนประกอบ ฯลฯ ให้ถูกต้องที่สุด การวางแผนความต้องการวัสดุเป็นแนวคิดการวางแผนขั้นสูงที่มีองค์ประกอบการสร้างแบบจำลองและความสามารถในการสร้างสถานการณ์จำลองที่แตกต่างกันสำหรับการพัฒนาเหตุการณ์ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การใช้แนวคิดนี้ บริษัทสามารถจัดทำกำหนดการที่แม่นยำสำหรับความต้องการในอนาคตสำหรับวัสดุที่จำเป็นในการผลิต ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายโดยแสดงเป็นตัวเลขเฉพาะ ด้วยการถือกำเนิดของโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่ซับซ้อนที่สุด ผู้จัดการสมัยใหม่จึงสามารถวิเคราะห์รายละเอียดข้อกำหนดและลักษณะทางเทคนิคทั้งหมดของสินค้าและบริการของตนได้อย่างละเอียด รวมทั้งกำหนดวัสดุ วัตถุดิบ และส่วนประกอบทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการผลิตหรือ บทบัญญัติ ข้อมูลที่สำคัญนี้ รวมกับข้อมูลสินค้าคงคลังด้วยระบบคอมพิวเตอร์ ช่วยให้ผู้จัดการสามารถระบุได้ว่าแต่ละส่วนมีอยู่ในสต็อกเท่าใด และด้วยเหตุนี้จึงคำนวณระยะเวลาที่บริษัทอยู่ในสินค้าคงคลัง หลังจากที่บริษัทได้ตัดสินใจเกี่ยวกับระยะเวลารอคอยสินค้า (เช่น เวลาระหว่างการยืนยันการสั่งซื้อวัสดุและการรับวัสดุเหล่านี้) และข้อกำหนดสำหรับสต็อคบัฟเฟอร์ (สำรอง) (เราจะพูดถึงในภายหลัง) ข้อมูลทั้งหมดเหล่านี้ เข้าไปในคอมพิวเตอร์ และกลายเป็นพื้นฐานในการจัดหาทรัพยากรวัสดุที่จำเป็นให้กับบริษัท ด้วยเหตุนี้ ด้วยระบบการวางแผนความต้องการวัสดุ บริษัทจึงมีการรับประกันที่เชื่อถือได้พอสมควรว่าวัสดุทั้งหมดที่จำเป็นจะพร้อมใช้งานและในปริมาณที่เหมาะสมเมื่อจำเป็นในกระบวนการผลิต

ซอฟต์แวร์การวางแผนความต้องการวัสดุล่าสุดมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงในแง่ของการวางแผนและกำหนดเวลาการผลิต ต้องขอบคุณผู้จัดการในการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรของบริษัท สามารถพิจารณาปัจจัยที่จำกัดและสถานการณ์ต่างๆ เช่น เวลาหยุดทำงานของอุปกรณ์ การขาดทรัพยากรแรงงาน คอขวดในกระบวนการผลิต การขาดแคลนวัตถุดิบที่สำคัญ ฯลฯ

เครื่องมือวางแผนการผลิต

ต่อไป เราจะพิจารณาเครื่องมือในการวางแผนการผลิตที่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการนี้ได้อย่างมาก และนำเสนอแผนที่ชัดเจนและสมบูรณ์อย่างแท้จริงสำหรับกิจกรรมการผลิตในอนาคตในแผนธุรกิจ

หากคุณสังเกตการทำงานของผู้จัดการระดับล่างเป็นเวลาหลายวัน คุณสามารถมั่นใจได้ว่าพวกเขากำลังพูดคุยกันอย่างต่อเนื่องว่างานใดที่ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องทำ ลำดับใด ใครกันแน่ และการดำเนินการใดที่จะดำเนินการ และวันที่นี้ หรืองานนั้นควรจะแล้วเสร็จ . . กิจกรรมทั้งหมดนี้รวมเป็นหนึ่งเดียวภายใต้ชื่อเดียว - การวางแผนตามเวลา (ปฏิทิน) ด้านล่างนี้ เราจะดูเครื่องมือหลักสามอย่างที่ผู้จัดการใช้ในกระบวนการนี้: แผนภูมิแกนต์ แผนภูมิการกระจายโหลด และการวิเคราะห์เครือข่าย PERT

แผนภูมิแกนต์

เครื่องมือนี้ - แผนภูมิแกนต์ - สร้างขึ้นในช่วงต้นปี 1900 โดย Henry Gantt ผู้ร่วมงานของนักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานที่มีชื่อเสียงในด้านการจัดการทางวิทยาศาสตร์ Frederick Taylor อันที่จริง แผนภูมิแกนต์เป็นฮิสโทแกรมซึ่งช่วงเวลาต่างๆ ถูกพล็อตในแนวนอน และกิจกรรมการทำงานทุกประเภทซึ่งตามจริงแล้ว กำหนดการจะวาดขึ้นในแนวตั้ง คอลัมน์แสดงผลลัพธ์ตามแผนและตามจริงของกระบวนการผลิตในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ดังนั้น แผนภูมิแกนต์จึงแสดงให้เห็นชัดเจนว่า งานผลิตและเมื่อใดที่จะดำเนินการ และช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่วางแผนไว้กับประสิทธิภาพที่แท้จริงของงานได้ นี่เป็นเครื่องมือที่ค่อนข้างง่าย แต่สะดวกและมีประโยชน์ที่ช่วยให้ผู้จัดการสามารถกำหนดได้อย่างแม่นยำว่าต้องทำอะไรอีกบ้างเพื่อดำเนินการตามใบสั่งงานหรือโครงการหนึ่งๆ ให้เสร็จสมบูรณ์ และประเมินว่างานนั้นเสร็จก่อนกำหนด ตรงเวลา หรือช้ากว่ากำหนด . ในกรณีหลังควรดำเนินการแก้ไขสถานการณ์

โหลดแผนการกระจาย

รูปแบบการกระจายโหลดไม่มีอะไรมากไปกว่าแผนภูมิแกนต์ที่แก้ไขเล็กน้อย ไม่เหมือนกับแผนภูมิแกนต์ โดยไม่ได้ระบุประเภทของงานในแนวตั้ง แต่หมายถึงแผนกหรือทรัพยากรขององค์กรที่เฉพาะเจาะจง ด้วยเครื่องมือนี้ บริษัทต่างๆ สามารถวางแผนและควบคุมการใช้กำลังการผลิตขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

การวิเคราะห์เครือข่าย PERT

อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าแผนภูมิแกนต์และรูปแบบการกระจายโหลดจะสะดวก หากคุณต้องการควบคุมการดำเนินการของงานที่ค่อนข้างเล็ก ประเภทต่างๆงานที่ไม่เกี่ยวข้องกัน หากบริษัทจำเป็นต้องวางแผนโครงการขนาดใหญ่ ตัวอย่างเช่น มุ่งเป้าไปที่การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ทั้งหมด เพื่อลดต้นทุน หรือเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทใหม่ บริษัทจะต้องประสานงานการดำเนินการของ พนักงานของหน่วยงานและบริการต่างๆ บางครั้งต้องมีการประสานงานกิจกรรมหลายร้อยหรือหลายพันกิจกรรมในระหว่างการดำเนินโครงการดังกล่าว ซึ่งหลายโครงการต้องดำเนินการพร้อมกัน และงานอื่นๆ สามารถเริ่มได้หลังจากที่โครงการก่อนหน้านี้เสร็จสิ้นแล้วเท่านั้น เป็นที่ชัดเจนว่าในระหว่างการก่อสร้างอาคาร เป็นไปไม่ได้ที่จะวางหลังคาโดยไม่สร้างกำแพง ในสถานการณ์เช่นนี้ ผู้จัดการใช้เครื่องมืออื่นที่เรียกว่าการวิเคราะห์เครือข่าย PERT (Program Evaluation and Review Technique)

การวิเคราะห์เครือข่าย PERT เป็นแผนภาพที่แสดงลำดับของงานทั้งหมดที่ต้องทำภายในโครงการ ตลอดจนเวลาและต้นทุนของแต่ละงาน วิธีนี้ได้รับการพัฒนาในช่วงปลายทศวรรษ 1950 เพื่อประสานงานการก่อสร้างเรือดำน้ำ Polaris ซึ่งเป็นโครงการที่เกี่ยวข้องกับผู้รับเหมามากกว่าสามพันราย ผ่านการวิเคราะห์เครือข่าย PERT ผู้จัดการโครงการสามารถกำหนดสิ่งที่ต้องทำภายในโครงการและเหตุการณ์ที่จะขึ้นอยู่กับแต่ละเหตุการณ์ รวมทั้งระบุปัญหาที่อาจเกิดขึ้นของโครงการ นอกจากนี้ ด้วยความช่วยเหลือของ PERT เขาสามารถเปรียบเทียบได้อย่างง่ายดายว่าการดำเนินการทางเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งสามารถส่งผลต่อกำหนดการของงานและต้นทุนของโครงการได้อย่างไร ด้วยเหตุนี้ ต้องขอบคุณการวิเคราะห์เครือข่าย PERT หากจำเป็น ผู้จัดการสามารถแจกจ่ายทรัพยากรที่มีอยู่ให้กับบริษัทของเขาได้ ซึ่งจะทำให้โครงการไม่เบี่ยงเบนไปจากกำหนดการที่วางแผนไว้

เพื่อที่จะสร้าง แผนภาพเครือข่าย PERT คุณจำเป็นต้องรู้และเข้าใจแนวคิดที่สำคัญสี่ประการ: เหตุการณ์ กิจกรรม การชะลอตัว และเส้นทางวิกฤต เหตุการณ์เป็นจุดสิ้นสุดที่แยกกิจกรรมหลักออกจากกัน และบ่งชี้ความสมบูรณ์ของกิจกรรมหนึ่งและจุดเริ่มต้นของกิจกรรมถัดไป กิจกรรมคือเวลาหรือทรัพยากรที่จำเป็นในการย้ายจากเหตุการณ์หนึ่งไปอีกเหตุการณ์หนึ่ง ช่วงเวลาที่ตกต่ำคือช่วงเวลาที่การทำงานบางประเภทสามารถชะลอตัวลงได้โดยไม่ทำให้โครงการทั้งหมดช้าลง เส้นทางที่สำคัญคือลำดับเหตุการณ์และกิจกรรมที่ยาวที่สุดหรือใช้เวลานานที่สุดในเครือข่าย PERT ความล่าช้าใดๆ ในการทำให้เหตุการณ์เสร็จสิ้นบนเส้นทางวิกฤติจะทำให้โครงการโดยรวมล่าช้าออกไป กล่าวอีกนัยหนึ่ง กิจกรรมบนเส้นทางวิกฤติจะมีช่วงการสลายตัวเป็นศูนย์

ในการจัดทำไดอะแกรมเครือข่าย PERT ผู้จัดการจำเป็นต้องระบุกิจกรรมหลักทั้งหมดที่จำเป็นต่อการทำโครงการที่จะเกิดขึ้นให้เสร็จสิ้น จัดเรียงตามลำดับที่เสร็จสมบูรณ์ และประมาณการว่าจะใช้เวลาเท่าไรในการดำเนินการแต่ละกิจกรรมให้เสร็จ กระบวนการนี้สามารถแสดงในห้าขั้นตอน

1. ระบุกิจกรรมสำคัญทั้งหมดที่ต้องทำเพื่อให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ ระหว่างการทำงานแต่ละประเภทมีเหตุการณ์บางอย่างเกิดขึ้นหรือบรรลุผลบางอย่าง

2. กำหนดลำดับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในขั้นตอนก่อนหน้า

3. วาดไดอะแกรมโฟลว์ของประเภทงานตั้งแต่ต้นจนจบ โดยระบุงานแต่ละประเภทแยกกัน และความสัมพันธ์กับงานประเภทอื่น เหตุการณ์ในแผนภาพแสดงด้วยวงกลม และกิจกรรมด้วยลูกศร ผลที่ได้คือแผนภาพบล็อกที่ชัดเจนซึ่งเรียกว่าเครือข่าย PERT (รูปที่ 2)

4. ประมาณการเวลาที่ใช้ในการทำงานแต่ละประเภทให้เสร็จ การดำเนินการนี้ดำเนินการโดยใช้ค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักที่เรียกว่า เพื่อให้ได้ตัวบ่งชี้นี้ จะมีการประมาณการเวลาในแง่ดี t 0 นั่นคือ การประเมินระยะเวลาการทำงานของงานบางประเภทในสภาวะที่เหมาะสม การประมาณเวลาที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุด t m , i.e. การประมาณระยะเวลาของงานประเภทนี้ภายใต้สภาวะปกติ และการประมาณเวลาในแง่ร้าย t p , i. e. ค่าประมาณของระยะเวลาของงานในสภาวะที่เลวร้ายที่สุด เป็นผลให้เรามีสูตรต่อไปนี้สำหรับการคำนวณเวลาที่คาดไว้ t e:

6. ใช้ไดอะแกรมเครือข่ายที่ประเมินเวลาเสร็จสิ้นสำหรับงานแต่ละประเภทภายในโครงการ วางแผนวันที่เริ่มต้นและสิ้นสุดสำหรับงานแต่ละประเภทและโครงการโดยรวม

ข้าว. 2. ตัวอย่างแผนภาพเครือข่าย PERT

ดังที่เราได้กล่าวไว้ข้างต้น เครื่องมือเช่นการวิเคราะห์เครือข่าย PERT มักใช้เพื่อวางแผนโครงการที่ซับซ้อนมากซึ่งประกอบด้วยเหตุการณ์หลายร้อยหรือหลายพันเหตุการณ์ ดังนั้นการคำนวณในกรณีนี้จึงดำเนินการโดยใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์โดยใช้ซอฟต์แวร์พิเศษ

วิธีการวางแผนการผลิต

ผู้จัดการสมัยใหม่ต้องแก้ปัญหาที่ยากมาก - เพื่อวางแผนกิจกรรมขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ซับซ้อนและมีพลังมาก สำหรับโซลูชันนั้น เป็นที่ยอมรับ: การจัดการโครงการและการวางแผนตามสถานการณ์ ทั้งสองวิธีมีเป้าหมายหลักเหมือนกัน - เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นของบริษัท โดยที่เป็นไปไม่ได้ที่จะประสบความสำเร็จในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในปัจจุบัน

การบริหารโครงการ

ปัจจุบัน บริษัทผู้ผลิตหลายแห่งทำงานตามโครงการ โครงการคือชุดของกิจกรรมที่สัมพันธ์กันซึ่งมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน โครงการแตกต่างกันไปตามความสำคัญและขอบเขต สามารถทำได้มากเท่ากับโครงการเปิดตัวยานอวกาศ หรือการจัดงานกีฬาระดับท้องถิ่น เหตุใดบริษัทต่างๆ จึงมีการจัดระเบียบและวางแผนกิจกรรมรอบโครงการมากขึ้น ความจริงก็คือแนวทางนี้เหมาะที่สุดสำหรับสภาพแวดล้อมภายนอกแบบไดนามิกที่ต้องการให้องค์กรสมัยใหม่มีความยืดหยุ่นเพิ่มขึ้นและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็ว บริษัทสมัยใหม่ดำเนินโครงการการผลิตที่แปลกใหม่และไม่เหมือนใครอย่างแท้จริง ซึ่งเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหางานที่เกี่ยวข้องกันที่ซับซ้อนจำนวนมาก ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวต้องใช้ทักษะและคุณสมบัติเฉพาะ ทั้งหมดนี้ไม่สอดคล้องกับขั้นตอนการวางแผนการผลิตมาตรฐานที่บริษัทสามารถใช้ในกิจกรรมประจำวันและกิจวัตรประจำวันได้ คุณสมบัติของการวางแผนโครงการคืออะไร?

กระบวนการวางแผนโครงการ

ในระหว่างโครงการทั่วไป งานจะดำเนินการโดยทีมงานโครงการเฉพาะซึ่งสมาชิกได้รับมอบหมายให้ทำงานในโครงการเป็นการชั่วคราว ทั้งหมดรายงานต่อผู้จัดการโครงการซึ่งประสานงานการทำงานร่วมกับแผนกและแผนกอื่นๆ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากโครงการใดๆ เป็นกิจกรรมชั่วคราว ทีมงานโครงการจะมีอยู่จนกว่างานจะเสร็จสิ้นเท่านั้น จากนั้นกลุ่มจะถูกยกเลิก และสมาชิกของกลุ่มจะถูกย้ายไปทำงานในโครงการอื่น หรือพวกเขากลับไปยังแผนกที่พวกเขาทำงานเต็มเวลา หรือออกจากบริษัท

กระบวนการวางแผนของโครงการใดๆ รวมถึงการผลิตประกอบด้วยหลายขั้นตอน เริ่มต้นด้วยคำจำกัดความที่ชัดเจนของเป้าหมายของโครงการ ขั้นตอนนี้บังคับ เนื่องจากผู้จัดการและสมาชิกในทีมต้องทราบอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่พวกเขาต้องบรรลุเมื่อสิ้นสุดโครงการ จากนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดงานทุกประเภทที่จะดำเนินการภายในกรอบงานของโครงการและทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้: ต้องใช้แรงงานและค่าวัสดุใดบ้างในการดำเนินโครงการนี้ ขั้นตอนนี้มักเกี่ยวข้องกับปัญหาบางอย่างและต้องใช้เวลามาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากโครงการเป็นโครงการใหม่โดยพื้นฐานหรือไม่เหมือนใคร เช่น เมื่อบริษัทไม่มีประสบการณ์ในการดำเนินโครงการประเภทนี้

หลังจากกำหนดประเภทของงานแล้ว จำเป็นต้องกำหนดลำดับการใช้งานและความสัมพันธ์ระหว่างงาน สิ่งที่ต้องทำก่อน? งานอะไรที่สามารถทำได้พร้อมกัน? ในกรณีนี้ ผู้วางแผนโครงการการผลิตสามารถใช้เครื่องมือการวางแผนการผลิตใดๆ ที่อธิบายไว้ก่อนหน้านี้: สร้างแผนภูมิแกนต์ แผนภูมิการกระจายภาระงาน หรือไดอะแกรมเครือข่าย PERT

จากนั้นควรจัดทำตารางการดำเนินโครงการ ขั้นตอนแรกคือการประมาณการเบื้องต้นเกี่ยวกับเส้นตายสำหรับงานแต่ละงาน และบนพื้นฐานของการประมาณการนี้ กำหนดการโครงการทั่วไปจะถูกวาดขึ้นและกำหนดวันที่แน่นอนของงานแล้วเสร็จ หลังจากนั้น กำหนดการของโครงการจะถูกเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ก่อนหน้านี้ และมีการเปลี่ยนแปลงและปรับเปลี่ยนที่จำเป็น หากปรากฎว่าไทม์ไลน์ของโครงการยาวเกินไป ซึ่งไม่สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัทสำหรับโครงการ ผู้จัดการสามารถจัดสรรทรัพยากรเพิ่มเติมให้กับกิจกรรมที่สำคัญที่สุดเพื่อเพิ่มความเร็วไทม์ไลน์สำหรับทั้งโครงการ

ด้วยการถือกำเนิดของโปรแกรมคอมพิวเตอร์หลายประเภทที่ทำงานบนอินเทอร์เน็ต ขั้นตอนในการวางแผนและจัดการโครงการการผลิตจึงง่ายขึ้นอย่างมาก ควรสังเกตด้วยว่าซัพพลายเออร์ของบริษัทและแม้แต่ผู้บริโภคมักมีส่วนร่วมในกิจกรรมนี้

การวางแผนสถานการณ์

สถานการณ์จำลองคือการคาดการณ์ถึงการพัฒนาที่เป็นไปได้ในอนาคตของเหตุการณ์ ซึ่งมีลักษณะเฉพาะตามลำดับของเหตุการณ์เหล่านี้ ในกรณีนี้ คาดว่าเหตุการณ์นี้หรือเหตุการณ์นั้นจะส่งผลต่อสภาพแวดล้อมที่บริษัทดำเนินการ ตัวบริษัทเอง การกระทำของคู่แข่ง ฯลฯ อย่างไร สมมติฐานที่แตกต่างกันสามารถนำไปสู่ข้อสรุปที่แตกต่างกัน จุดประสงค์ของการวิเคราะห์ดังกล่าวไม่ใช่เพื่อพยายามทำนายอนาคต แต่เพื่อชี้แจงสถานการณ์ให้ชัดเจนที่สุดและทำให้ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ "สูญเสีย" สถานการณ์ที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาเหตุการณ์โดยคำนึงถึงเงื่อนไขเริ่มต้นที่แตกต่างกัน แม้แต่กระบวนการเขียนสคริปต์เองก็ยังบังคับให้ผู้นำบริษัทคิดใหม่และเข้าใจธรรมชาติของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจได้ดีขึ้น เพราะในกิจกรรมนี้ พวกเขาจะพิจารณาจากมุมมองที่พวกเขาอาจไม่เคยมี

แม้ว่าการวางแผนสถานการณ์จะเป็นวิธีที่มีประโยชน์มากในการทำนายเหตุการณ์ในอนาคต (ซึ่งสามารถคาดการณ์ได้ในหลักการ) แต่ก็ชัดเจนว่าเป็นการยากมากที่จะคาดเดาเหตุการณ์แบบสุ่มและตามอำเภอใจ ตัวอย่างเช่น แทบไม่มีใครสามารถคาดการณ์ถึงการแพร่กระจายอย่างรวดเร็วและความนิยมอย่างเหลือเชื่อของอินเทอร์เน็ตในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมา เหตุการณ์ที่คล้ายคลึงกันจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอนในอนาคต และแม้ว่าจะเป็นเรื่องยากมากที่จะคาดเดาและตอบสนองอย่างถูกต้อง ผู้จัดการจำเป็นต้องพยายามปกป้ององค์กรของตนจากผลที่ตามมา เป้าหมายนี้ให้บริการโดยการวางแผนสถานการณ์ รวมถึงในภาคการผลิต

การควบคุมการผลิต

องค์ประกอบที่สำคัญของแผนการผลิตในแผนธุรกิจใดๆ คือคำอธิบายว่าบริษัทตั้งใจที่จะควบคุมระบบการผลิตของตนอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์ประกอบต่างๆ เช่น ต้นทุน การจัดซื้อ การบำรุงรักษา และคุณภาพ

การควบคุมต้นทุน

เป็นที่เชื่อกันว่าผู้จัดการชาวอเมริกันมักจะปฏิบัติต่อการควบคุมต้นทุนเสมือนเป็นองค์กรประเภทหนึ่ง” สงครามครูเสด” ซึ่งดำเนินการและดำเนินการเป็นครั้งคราวภายใต้การนำของแผนกบัญชีของ บริษัท นักบัญชีเป็นผู้กำหนดต้นทุนต่อหน่วยของผลผลิต และผู้จัดการต้องค้นหาคำอธิบายสำหรับการเบี่ยงเบนใดๆ ต้นทุนของบริษัทเพิ่มขึ้นหรือไม่? บางทีกำลังแรงงานไม่ได้ถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงพอ? บางทีเพื่อลดจำนวนการแต่งงานและการสูญเสีย จำเป็นต้องปรับปรุงทักษะของคนงานหรือไม่? อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่เชื่อว่าการควบคุมต้นทุนควรมีบทบาทสำคัญในขั้นตอนของการพัฒนาและวางแผนระบบการผลิตขององค์กร และผู้จัดการทั้งหมดของบริษัทควรมีส่วนร่วมในกิจกรรมนี้อย่างต่อเนื่องโดยไม่มีข้อยกเว้น

ในปัจจุบัน องค์กรจำนวนมากกำลังใช้แนวทางการควบคุมต้นทุนอย่างแข็งขันโดยยึดตามศูนย์ต้นทุนที่เรียกว่า เหล่านี้เป็นศูนย์ความรับผิดชอบซึ่งมีการบัญชีต้นทุนแยกต่างหาก แต่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำกำไร ประสิทธิผลของกิจกรรมของหน่วยดังกล่าวพิจารณาจากความสอดคล้องของต้นทุนจริงกับปริมาณตามแผนหรือมาตรฐาน

เนื่องจากต้นทุนทั้งหมดจะต้องถูกควบคุมในระดับองค์กรหนึ่ง บริษัทจึงต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าต้นทุนใดถูกควบคุมในระดับใด และกำหนดให้ผู้จัดการของบริษัทรายงานเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายเหล่านั้นที่อยู่ในขอบเขตของความสามารถ

การควบคุมการจัดซื้อ

ในการผลิตสินค้าและให้บริการอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล บริษัทจะต้องจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดรวมถึงวัสดุอย่างต่อเนื่อง เธอจำเป็นต้องตรวจสอบระเบียบวินัยในการส่งมอบอย่างต่อเนื่อง ตรวจสอบลักษณะของสินค้า คุณภาพ ปริมาณ และราคาที่ซัพพลายเออร์เสนอ การควบคุมการจัดซื้ออย่างมีประสิทธิภาพไม่เพียงแต่ช่วยให้มั่นใจว่าทรัพยากรทั้งหมดที่บริษัทต้องการในปริมาณที่เหมาะสม แต่ยังรวมถึงคุณภาพที่เหมาะสม ตลอดจนความสัมพันธ์ระยะยาวที่เชื่อถือได้และเป็นประโยชน์ร่วมกันกับซัพพลายเออร์ จุดทั้งหมดเหล่านี้ควรสะท้อนให้เห็นในส่วนการผลิตของแผนธุรกิจ

แล้วบริษัทจะทำอะไรได้บ้างเพื่อทำให้การควบคุมอินพุตง่ายขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น? ประการแรก เพื่อรวบรวมข้อมูลที่สมบูรณ์และแม่นยำที่สุดเกี่ยวกับวันที่และเงื่อนไขในการจัดส่ง ประการที่สอง เพื่อรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพของวัสดุสิ้นเปลืองและวิธีที่สอดคล้องกับกระบวนการผลิตของบริษัท และประการที่สาม เพื่อให้ได้ข้อมูลเกี่ยวกับราคาของซัพพลายเออร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสอดคล้องของราคาจริงกับราคาที่พวกเขาระบุเมื่อทำการสั่งซื้อ

ข้อมูลทั้งหมดนี้ใช้เพื่อจัดอันดับและระบุซัพพลายเออร์ที่ไม่น่าเชื่อถือ ทำให้บริษัทสามารถเลือกหุ้นส่วนที่ดีที่สุดในอนาคตและติดตามแนวโน้มต่างๆ ดังนั้น ซัพพลายเออร์สามารถประเมินได้ ตัวอย่างเช่น โดยความเร็วของการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการ โดยคุณภาพของบริการ ระดับของความน่าเชื่อถือและความสามารถในการแข่งขัน เราจะหารือเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของซัพพลายเออร์ในรายละเอียดเพิ่มเติมในหัวข้อถัดไป

การควบคุมซัพพลายเออร์

ผู้ผลิตสมัยใหม่มุ่งมั่นที่จะสร้างพันธมิตรที่แข็งแกร่งกับซัพพลายเออร์ แทนที่จะจัดการกับผู้ขายหลายสิบรายที่จะแข่งขันกันเองเพื่อลูกค้า ผู้ผลิตในปัจจุบันมักเลือกซัพพลายเออร์สองหรือสามคนและสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับพวกเขา ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะเพิ่มทั้งคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่จัดหาและประสิทธิผลของความร่วมมือนี้

บางบริษัทส่งวิศวกรออกแบบและผู้เชี่ยวชาญอื่นๆ ไปยังซัพพลายเออร์เพื่อแก้ไขปัญหาทางเทคนิคทุกประเภท อื่นๆ เป็นประจำส่งทีมผู้ตรวจสอบไปยังไซต์ของซัพพลายเออร์เพื่อประเมินการดำเนินงานในแง่มุมต่างๆ ของพวกเขา รวมถึงวิธีการจัดหา กระบวนการผลิต การควบคุมทางสถิติที่ซัพพลายเออร์ใช้เพื่อระบุข้อบกพร่องและสาเหตุ เป็นต้น กล่าวคือ ปัจจุบันบริษัทในทุกประเทศกำลังทำในสิ่งที่พวกเขาเคยทำในญี่ปุ่นมาโดยตลอด พวกเขาพยายามสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ของตน ซัพพลายเออร์ที่เป็นพันธมิตรกับบริษัทผู้ผลิตสามารถจัดหาปัจจัยการผลิตคุณภาพสูงขึ้น และลดอัตราการปฏิเสธและต้นทุน หากมีปัญหาใด ๆ กับซัพพลายเออร์ ช่องทางการสื่อสารที่เปิดกว้างและตรงไปตรงมาจะช่วยให้พวกเขาแก้ไขได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

การควบคุมสินค้าคงคลัง

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิผล บริษัทใดๆ ต้องควบคุมการเติมเต็มสินค้าคงคลัง เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ระบบจะใช้ระบบจัดลำดับใหม่เมื่อถึงระดับสต็อกที่กำหนด

ระบบการจัดลำดับใหม่ประเภทนี้ใช้เพื่อลดต้นทุนสินค้าคงคลังอย่างต่อเนื่องและเพื่อให้บริการลูกค้าในระดับที่ดี (เพราะช่วยลดโอกาสที่สินค้าที่ถูกต้องจะหมดสต็อกในบางจุด)

การใช้ขั้นตอนทางสถิติต่างๆ โดยทั่วไปบริษัทจะกำหนดจุดสั่งซื้อใหม่ไว้ที่ระดับที่รับประกันว่าจะมีสินค้าคงคลังเพียงพอสำหรับการจัดเรียงใหม่และการเติมสินค้า ในเวลาเดียวกัน พวกเขามักจะเก็บสต็อค "ความปลอดภัย" เพิ่มเติมไว้ ซึ่งช่วยให้พวกเขาหลีกเลี่ยงไม่ให้สต็อกสินค้าหมดในสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน สิ่งนี้เรียกว่า "บัฟเฟอร์" หรือปริมาณสำรองช่วยให้บริษัทมีการป้องกันที่เชื่อถือได้ หากมีความต้องการผลิตภัณฑ์หรือวัสดุที่มากกว่าปกติระหว่างการสั่งซื้อใหม่และการปฏิบัติตาม หรือหากการเติมสต็อกล่าช้าด้วยเหตุผลที่ไม่คาดฝัน

หนึ่งในวิธีที่ง่ายที่สุดแต่มีประสิทธิภาพมากในการใช้ระบบจัดลำดับใหม่เมื่อถึงระดับสินค้าคงคลังที่แน่นอนคือการจัดเก็บสินค้าคงคลังที่ตรวจสอบย้อนกลับได้ในคอนเทนเนอร์สองตู้ที่แตกต่างกัน ในเวลาเดียวกัน สินค้าหรือวัสดุถูกนำออกจากภาชนะเดียวจนหมด ในขณะนี้ มีการจัดลำดับใหม่และก่อนที่จะเสร็จสมบูรณ์ ผลิตภัณฑ์จะถูกนำออกจากคอนเทนเนอร์ที่สอง หากบริษัทระบุความต้องการได้ถูกต้อง สินค้าที่สั่งซื้อใหม่จะมาถึงก่อนที่คอนเทนเนอร์ที่สองจะว่างเปล่า และจะไม่มีความล่าช้า

วิธีที่สองที่ทันสมัยและใช้กันทั่วไปในการสั่งซื้อใหม่เมื่อถึงระดับหนึ่งของสต็อกนั้นขึ้นอยู่กับการควบคุมคอมพิวเตอร์ ในกรณีนี้ ยอดขายทั้งหมดจะถูกบันทึกโดยอัตโนมัติโดยคอมพิวเตอร์ส่วนกลางซึ่งตั้งโปรแกรมให้เริ่มขั้นตอนการสั่งซื้อใหม่เมื่อสต็อกถึงระดับวิกฤตที่แน่นอน ปัจจุบันร้านค้าปลีกหลายแห่งกำลังใช้ระบบดังกล่าวอย่างจริงจัง ระบบที่ค่อนข้างธรรมดาอีกระบบหนึ่งคือระบบจัดลำดับใหม่หลังจากช่วงเวลาหนึ่ง ในกรณีนี้ การควบคุมสินค้าคงคลังจะดำเนินการบนพื้นฐานของปัจจัยด้านเวลาที่กำหนดไว้อย่างดีเท่านั้น

การควบคุมการบำรุงรักษา

ส่วนการผลิตของแผนธุรกิจควรระบุด้วยว่าบริษัทจะตรวจสอบประสิทธิภาพของการบำรุงรักษาอย่างไร เพื่อให้ผู้บริโภคได้รับสินค้าหรือบริการอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ บริษัทต้องสร้างระบบการผลิตที่รับประกันการใช้อุปกรณ์อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดและมีเวลาหยุดทำงานน้อยที่สุด ดังนั้น ผู้จัดการต้องคอยตรวจสอบคุณภาพการบำรุงรักษาอย่างต่อเนื่อง ความสำคัญและความสำคัญของกิจกรรมนี้ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีการผลิตที่บริษัทใช้เป็นอย่างมาก ตัวอย่างเช่น แม้แต่ความผิดพลาดเล็กน้อยในสายการประกอบมาตรฐานก็สามารถทำให้คนงานหลายร้อยคนล้มลงได้

การบำรุงรักษาในองค์กรการผลิตมีสามประเภทหลัก ดำเนินการบำรุงรักษาเชิงป้องกันก่อนเกิดอุบัติเหตุ การซ่อมแซมบูรณะต้องมีการเปลี่ยนกลไกทั้งหมดหรือบางส่วนหรือการซ่อมแซมทันทีหลังจากการพังทลาย การซ่อมแซมตามเงื่อนไขเป็นการยกเครื่องครั้งใหญ่หรือการเปลี่ยนชิ้นส่วนตามผลการตรวจสอบทางเทคนิคก่อนหน้านี้

ควรสังเกตว่าความจำเป็นในการควบคุมการบำรุงรักษาควรนำมาพิจารณาในขั้นตอนการออกแบบอุปกรณ์แล้ว ดังนั้น หากความล้มเหลวหรือการหยุดทำงานของอุปกรณ์นำไปสู่ปัญหาร้ายแรงในระบบการผลิตหรือต้นทุนของบริษัทมากเกินไป ก็สามารถเพิ่มความน่าเชื่อถือของกลไก เครื่องมือกล และเครื่องมืออื่นๆ โดยการเพิ่มคุณสมบัติเพิ่มเติมให้กับการออกแบบอุปกรณ์ ในระบบคอมพิวเตอร์ ตัวอย่างเช่น ระบบย่อยที่ซ้ำซ้อนและซ้ำซ้อนมักถูกนำมาใช้เพื่อการนี้ นอกจากนี้ อาจมีการออกแบบอุปกรณ์ตั้งแต่เริ่มแรกเพื่อให้การบำรุงรักษาในอนาคตง่ายขึ้นและราคาถูกลง พึงระลึกไว้เสมอว่าส่วนประกอบในอุปกรณ์น้อยชิ้นก็จะยิ่งเกิดการพังทลายและการทำงานผิดพลาดน้อยลง นอกจากนี้ ขอแนะนำให้วางชิ้นส่วนที่มักจะใช้งานไม่ได้ในตำแหน่งที่เข้าถึงได้ง่าย หรือแม้กระทั่งติดตั้งชิ้นส่วนแยกกันซึ่งสามารถถอดและเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็วในกรณีที่เครื่องเสีย

ควบคุมคุณภาพ

การควบคุมคุณภาพเป็นโปรแกรมที่ครอบคลุมและมุ่งเน้นลูกค้า โดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการผลิตของบริษัทและผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้อย่างต่อเนื่อง ส่วนการผลิตของแผนธุรกิจควรระบุว่าบริษัทจะดำเนินการควบคุมคุณภาพอย่างไร

กิจกรรมนี้เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องเพื่อให้เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้อย่างสม่ำเสมอ การควบคุมคุณภาพจะต้องดำเนินการหลายครั้ง โดยเริ่มจากการป้อนข้อมูลเบื้องต้นเข้าสู่ระบบการผลิตของบริษัท และกิจกรรมนี้ควรดำเนินต่อไปตลอดกระบวนการผลิตทั้งหมดและจบลงด้วยการควบคุมสินค้าหรือบริการสำเร็จรูปที่ผลผลิตของระบบการผลิต ขั้นตอนนี้ยังจัดให้มีการประเมินคุณภาพในระยะกลางของกระบวนการเปลี่ยนแปลง เป็นที่ชัดเจนว่ายิ่งคุณระบุการแต่งงานได้เร็วหรือไร้ประสิทธิภาพหรือองค์ประกอบพิเศษของกระบวนการผลิตเร็วเพียงใด ค่าใช้จ่ายในการแก้ไขสถานการณ์ของคุณก็จะยิ่งต่ำลงเท่านั้น

ก่อนดำเนินการควบคุมคุณภาพ ผู้จัดการต้องถามตัวเองว่าควรทดสอบสินค้า (หรือบริการ) ที่ผลิตได้ 100% หรือไม่ หรือสามารถจ่ายตัวอย่างได้ ตัวเลือกการทดสอบแรกนั้นเหมาะสมหากค่าใช้จ่ายในการประเมินถาวรต่ำมาก หรือหากผลที่ตามมาของข้อผิดพลาดทางสถิตินั้นร้ายแรงมาก (เช่น หากบริษัทผลิตอุปกรณ์ทางการแพทย์ที่ซับซ้อน) การสุ่มตัวอย่างทางสถิติมีราคาถูกกว่าและบางครั้งก็เป็นทางเลือกเดียวในการควบคุมคุณภาพที่เหมาะสมกับเศรษฐกิจ

การควบคุมแบบเลือกเมื่อยอมรับประกอบด้วยการประเมินวัสดุหรือสินค้าที่ซื้อหรือผลิตโดยบริษัท เป็นรูปแบบหนึ่งของการควบคุมเชิงรุกหรือการควบคุมตาม ข้อเสนอแนะ. ในกรณีนี้ จะมีการสุ่มตัวอย่างบางส่วน หลังจากนั้นการตัดสินใจว่าจะยอมรับหรือปฏิเสธล็อตทั้งหมดนั้นขึ้นอยู่กับผลการวิเคราะห์ของกลุ่มตัวอย่างนี้ โดยพิจารณาจากการประเมินความเสี่ยง

การควบคุมกระบวนการเป็นขั้นตอนที่สุ่มตัวอย่างในกระบวนการแปลงปัจจัยการผลิตเป็นสินค้าหรือบริการ ดังนั้นจึงกำหนดว่ากระบวนการผลิตนั้นไม่สามารถควบคุมได้ ด้วยการควบคุมประเภทนี้ การทดสอบทางสถิติมักใช้ ซึ่งช่วย ระยะต่างๆกระบวนการผลิตถูกกำหนดโดยความเบี่ยงเบนที่เกินระดับคุณภาพที่ยอมรับได้ เนื่องจากไม่มีกระบวนการผลิตใดที่ถือว่าสมบูรณ์แบบและการเบี่ยงเบนเล็กน้อยบางอย่างก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ การทดสอบดังกล่าวช่วยให้บริษัทระบุปัญหาร้ายแรงได้ทันเวลา กล่าวคือ ปัญหาด้านคุณภาพที่บริษัทต้องแก้ไขทันที

เครื่องมือควบคุมการผลิต

เห็นได้ชัดว่าความสำเร็จขององค์กรใด ๆ ส่วนใหญ่เกิดจากความสามารถในการผลิตสินค้าหรือให้บริการอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ความสามารถนี้สามารถประเมินได้โดยใช้วิธีการควบคุมการผลิตหลายวิธี

ตามกฎแล้วการควบคุมการผลิตประกอบด้วยการตรวจสอบกิจกรรมการผลิตขององค์กรหรือหน่วยงานแยกต่างหากเพื่อให้แน่ใจว่าสอดคล้องกับกำหนดการที่วาดไว้ก่อนหน้านี้ การควบคุมการผลิตใช้เพื่อกำหนดความสามารถของซัพพลายเออร์ในการจัดหาคุณภาพและปริมาณของวัสดุสิ้นเปลืองที่เหมาะสมด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ตลอดจนตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นเพื่อให้มั่นใจว่าเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ และตรวจสอบสภาพของอุปกรณ์การผลิต เราได้พูดถึงแง่มุมพื้นฐานของการควบคุมการปฏิบัติงานด้านการผลิตแล้ว แต่เครื่องมือควบคุมการผลิตที่สำคัญที่สุดสองแบบ—แผนภูมิควบคุม TQM และแบบจำลองปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจ—สมควรได้รับการพิจารณาอย่างใกล้ชิด

แผนภูมิควบคุม TQM

ควรจำไว้ว่าการควบคุมคุณภาพที่มีประสิทธิภาพซึ่งเราพูดถึงข้างต้นไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การผลิตสินค้าที่มีคุณภาพหรือให้บริการที่มีคุณภาพเท่านั้น เพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูงและกระบวนการผลิต บริษัทต้องควบคุมระบบการผลิตทุกด้าน บริษัทสมัยใหม่ทำงานนี้ให้สำเร็จด้วยเครื่องมือที่เรียกว่าแผนภูมิควบคุม TQM

แผนภูมิควบคุม TQM เป็นเครื่องมือควบคุมการผลิตที่มีประสิทธิภาพ โดยพื้นฐานแล้ว มันคือกราฟที่ระบุขีดจำกัดการควบคุมบนและล่างที่กำหนดทางสถิติ และแสดงผลการวัดสำหรับรอบระยะเวลาการรายงาน แผนภูมิควบคุมแสดงให้เห็นชัดเจนว่ากระบวนการผลิตนั้นเกินขีดจำกัดการควบคุมที่กำหนดไว้ล่วงหน้าหรือไม่ ตราบใดที่ผลการตรวจสอบในขั้นตอนต่างๆ ของกระบวนการผลิตอยู่ในช่วงที่ยอมรับได้ ระบบจะถือว่าอยู่ภายใต้การควบคุม (รูปที่ 3) หากผลการวัดอยู่นอกขอบเขตที่กำหนดไว้ การเบี่ยงเบนจะถือว่าไม่สามารถยอมรับได้ ความพยายามในการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องควรจำกัดขอบเขตระหว่างขีดจำกัดการควบคุมบนและล่างให้แคบลงเมื่อเวลาผ่านไป เนื่องจากจะขจัดขอบเขตการควบคุมได้มากที่สุด สาเหตุทั่วไปการเบี่ยงเบน

ข้าว. 3. ตัวอย่างแผนภูมิควบคุม

เมื่อจัดทำตารางเวลาดังกล่าว ก่อนอื่นต้องคำนึงว่าในแต่ละกระบวนการผลิตสามารถมีแหล่งที่มาของการเบี่ยงเบนได้สองแหล่ง ประการแรกคือความคาดเดาไม่ได้เนื่องจากความเบี่ยงเบนที่เกี่ยวข้องสามารถเกิดขึ้นได้ การเบี่ยงเบนดังกล่าวเป็นไปได้ในทุกกระบวนการ และไม่สามารถควบคุมได้หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในตัวกระบวนการ อีกแหล่งหนึ่งคือสถานการณ์ที่ไม่สุ่ม สามารถระบุความเบี่ยงเบนดังกล่าวได้และอยู่ภายใต้การควบคุม เป็นที่ชัดเจนว่าแผนภูมิควบคุมใช้เพื่อระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนดังกล่าวอย่างแม่นยำ

แผนภาพควบคุมอยู่บนพื้นฐานของแนวคิดทางสถิติพื้นฐานบางอย่าง รวมถึงการแจกแจงแบบปกติที่รู้จักกันดี (ซึ่งระบุว่าความเบี่ยงเบนมีแนวโน้มที่จะกระจายในเส้นโค้งรูประฆัง) และค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (การวัดความแปรปรวนในกลุ่มตัวเลข) เมื่อวาดแผนภูมิควบคุม ขีดจำกัดบนและล่างจะพิจารณาจากระดับความเบี่ยงเบนที่ถือว่ายอมรับได้ ตามกฎของการแจกแจงแบบปกติประมาณ 68% ของชุดค่าอยู่ในช่วง +1 ถึง -1 ของตัวบ่งชี้ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน (เมื่อขนาดกลุ่มตัวอย่างเพิ่มขึ้น การกระจายตัวตัวอย่างมีแนวโน้มที่จะเป็นปกติมากขึ้นเรื่อยๆ) โดย 95% ของค่าอยู่ระหว่าง +2 ถึง -2 ของค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน ในกระบวนการควบคุมการผลิต ขีดจำกัดมักจะกำหนดอยู่ในช่วงค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานสามค่า ซึ่งหมายความว่า 97.5% ของค่าต้องอยู่ภายในช่วงการควบคุม (รูปที่ 4)

ข้าว. 4. ตัวอย่างแผนภาพควบคุมที่มีช่วงการควบคุมค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานสามค่า

หากค่าเฉลี่ยของตัวอย่างอยู่นอกช่วงการควบคุม กล่าวคือ อยู่เหนือขีดจำกัดบนหรือต่ำกว่าขีดจำกัดล่าง ซึ่งหมายความว่ากระบวนการผลิตดูเหมือนจะไม่สามารถควบคุมได้ และบริษัทจำเป็นต้องทำทุกอย่างที่เป็นไปได้เพื่อระบุสาเหตุของปัญหา

รุ่น EOQ

เราได้กล่าวไปแล้วว่าการควบคุมสินค้าคงคลังของบริษัทเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดในการควบคุมการผลิต การลงทุนของบริษัทในเงินสำรองเหล่านี้มักจะมีนัยสำคัญ ดังนั้นแต่ละองค์กรจึงมุ่งมั่นที่จะกำหนดอย่างแม่นยำที่สุดว่าจะสั่งสินค้าและวัสดุใหม่ได้มากเพียงใดและควรทำสิ่งนี้บ่อยเพียงใด โมเดล EOQ ที่เรียกว่าช่วยพวกเขาในเรื่องนี้

โมเดลปริมาณการสั่งซื้อทางเศรษฐกิจ (EOQ) ได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดปริมาณของสินค้าที่ควรสั่งซื้อเพื่อตอบสนองความต้องการที่คาดการณ์ไว้ และลดต้นทุนการถือครองและการจัดหาสินค้าคงคลัง

การใช้แบบจำลอง EOQ จะทำให้ต้นทุนสองประเภทลดลง - การปฏิบัติตามคำสั่งซื้อและต้นทุนการดำเนินงาน เมื่อปริมาณการสั่งซื้อเพิ่มขึ้น จำนวนเฉลี่ยของสินค้าคงเหลือเพิ่มขึ้น และต้นทุนปัจจุบันของการบำรุงรักษาก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย อย่างไรก็ตาม การวางคำสั่งซื้อจำนวนมากหมายถึงคำสั่งซื้อที่น้อยลง ดังนั้นจึงลดต้นทุนในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อเหล่านั้น ต้นทุนรวมที่ต่ำที่สุดและด้วยเหตุนี้ ขนาดคำสั่งซื้อที่ประหยัดที่สุดจึงอยู่ที่ด้านล่างสุดของเส้นต้นทุนรวม จุดนี้ ซึ่งค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการเท่ากัน เรียกว่าจุดขนาดคำสั่งซื้อที่ประหยัดที่สุด ในการคำนวณตัวบ่งชี้นี้ จำเป็นต้องใช้ข้อมูลต่อไปนี้: ความต้องการที่คาดการณ์ไว้สำหรับหุ้นสำหรับช่วงเวลาหนึ่งในอนาคต (D); ค่าใช้จ่ายในการสั่งซื้อหนึ่งคำสั่ง (OS); ต้นทุนหรือราคาซื้อ (V) และต้นทุนปัจจุบันที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บและการประมวลผลของปริมาณสินค้าคงคลังทั้งหมดเป็นเปอร์เซ็นต์ (CC) ด้วยข้อมูลทั้งหมดนี้ คุณสามารถใช้สูตร EOQ มาตรฐานได้:

อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่าการใช้แบบจำลอง EOQ ถือว่าความต้องการและระยะเวลาในการสั่งซื้อเป็นที่ทราบแน่ชัดและคงที่ มิฉะนั้นก็ไม่ควรใช้ ตัวอย่างเช่น โดยทั่วไปไม่สามารถใช้ได้กับการกำหนดปริมาณการสั่งซื้อของชิ้นส่วนที่ใช้ในกระบวนการผลิต เนื่องจากตามกฎแล้ว มาจากคลังสินค้าในล็อตขนาดใหญ่และไม่สม่ำเสมอ แต่นี่หมายความว่าแบบจำลอง EOQ นั้นไร้ประโยชน์สำหรับบริษัทผู้ผลิตหรือไม่? ไม่เลย. สามารถใช้เพื่อกำหนดต้นทุนที่เหมาะสมและระบุความจำเป็นในการเปลี่ยนขนาดของล็อตคำสั่งซื้อ แม้ว่าควรตระหนักว่ามีการใช้แบบจำลองที่ซับซ้อนมากขึ้นในการกำหนดขนาดของล็อตในเงื่อนไขของความต้องการที่ไม่ต่อเนื่องและในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานอื่นๆ

แง่มุมที่ทันสมัยของการผลิต

ในการเตรียมส่วนการผลิตของแผนธุรกิจ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงความเป็นจริงสมัยใหม่ของภาคการผลิต ทุกวันนี้ บริษัทต่างๆ ต้องเผชิญกับงานที่ยากที่สุดหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มผลผลิต พวกเขาควรพยายามอย่างเต็มที่ที่จะได้รับประโยชน์สูงสุดจากเทคโนโลยีใหม่ ๆ ใช้แนวคิดที่อธิบายไว้ของ TQM รับรองผลิตภัณฑ์ของตนโดยได้รับ ใบรับรอง ISO 9000; ลดสินค้าคงคลังอย่างต่อเนื่อง สร้างความร่วมมือกับซัพพลายเออร์ บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันด้วยความยืดหยุ่นและการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการอย่างรวดเร็ว ฯลฯ ดังนั้นบริษัทควรสะท้อนในแผนธุรกิจว่างานเหล่านี้จะดำเนินการอย่างไร

เทคโนโลยี

การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ในตลาดส่วนใหญ่ทำให้ผู้ผลิตต้องจัดหาผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงขึ้นให้กับผู้บริโภคในราคาที่ต่ำกว่าที่เคย ในขณะที่ลดเวลาในการออกสู่ตลาดอย่างมาก ปัจจัยสองประการมีส่วนในการเร่งกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่: การมุ่งเน้นของบริษัทในการทำให้วงจรการพัฒนาสั้นลงและประสิทธิผลของการลงทุนในเทคโนโลยีใหม่

หนึ่งในเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดโดยที่ผู้ผลิตสมัยใหม่ลดเวลาในการนำผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ออกสู่ตลาดคือการผลิตอัตโนมัติแบบบูรณาการ (Computer Integrated Manufacturing - CIM) CIM เป็นผลมาจากการรวมแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ของบริษัทและแผนการผลิตเข้ากับซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีเป็นแกนหลัก การออกแบบโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วย(Computer-Aided Design - CAD) และการผลิตแบบอัตโนมัติ (Computer-Aided Manufacturing - CAM) เป็นผลมาจากการเกิดขึ้นและการกระจายอย่างกว้างขวางของเครื่องมืออัตโนมัติทุกชนิด วิธีแบบเก่าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์จึงล้าสมัยอย่างสิ้นหวัง ด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ที่ช่วยให้สามารถแสดงภาพวัตถุกราฟิก วิศวกรออกแบบออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ได้เร็วและมีประสิทธิภาพมากกว่าเมื่อก่อนมาก การผลิตอัตโนมัติเกิดขึ้นได้ด้วยการใช้คอมพิวเตอร์ในการจัดการกระบวนการผลิต ดังนั้น เครื่องจักรที่ควบคุมด้วยตัวเลขสามารถตั้งโปรแกรมให้ผลิตโมเดลใหม่ได้ในเวลาเพียงไม่กี่วินาที

ผู้เชี่ยวชาญกล่าวว่าการปรับปรุงเพิ่มเติมของเทคโนโลยี CIM จะช่วยให้วงจรการผลิตทั้งหมดมีความต่อเนื่อง หากแต่ละขั้นตอน ตั้งแต่การสั่งซื้อวัตถุดิบไปจนถึงการจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป สามารถแสดงในรูปแบบของตัวบ่งชี้ตัวเลขและประมวลผลบนคอมพิวเตอร์ได้ บริษัทต่างๆ จะสามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงในตลาดได้อย่างรวดเร็ว พวกเขาสามารถเปลี่ยนแปลงโครงการได้หลายร้อยรายการในเวลาไม่กี่ชั่วโมง ปรับขนาดได้อย่างรวดเร็วเพื่อความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย และผลิตเป็นชุดที่เล็กมาก องค์กรที่ใช้ระบบอัตโนมัติในการผลิตแบบบูรณาการจะไม่ต้องหยุดสายการผลิตและใช้เวลาอันมีค่าในการเปลี่ยนแม่พิมพ์ฉีดหรืออุปกรณ์อื่นๆ เพื่อผลิตผลิตภัณฑ์มาตรฐานใหม่หรือที่ไม่ได้มาตรฐาน การเปลี่ยนแปลงในโปรแกรมคอมพิวเตอร์หนึ่งครั้ง ซึ่งใช้เวลาไม่กี่วินาที และกระบวนการผลิตก็ถูกสร้างขึ้นใหม่ทั้งหมด

เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ บริษัทสมัยใหม่คือการปรับปรุงเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องโดยที่กระแสป้อนเข้าของวัตถุดิบจะถูกแปลงเป็นกระแสของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่สำคัญมักจะเกี่ยวข้องกับระบบอัตโนมัติของการผลิต ซึ่งเราได้กล่าวไว้ข้างต้น เช่นเดียวกับการแนะนำอุปกรณ์ เครื่องมือ หรือวิธีการทำงานใหม่ๆ และการใช้คอมพิวเตอร์

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่สำคัญที่สุดใน ปีที่แล้วกลายเป็นคอมพิวเตอร์ทั่วไป องค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบันมีการพัฒนาที่ซับซ้อน ระบบข้อมูล. ตัวอย่างเช่นในหลาย ๆ เครือข่ายค้าปลีกใช้เครื่องสแกนที่เชื่อมต่อกับคอมพิวเตอร์ ซึ่งคุณสามารถรับข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่คุณสนใจได้ทันที (ราคา รหัส ฯลฯ) และแน่นอนว่าวันนี้คุณจะไม่พบสำนักงานแห่งเดียวที่ไม่ใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์

การนำ TQM . ไปปฏิบัติ

ปัจจุบัน ปรัชญา TQM ได้ถูกนำไปใช้โดยบริษัทหลายแห่งแล้ว แนวคิดของการจัดการคุณภาพโดยรวมไม่เพียงแต่ครอบคลุมทั้งบริษัทขนาดใหญ่ แต่ยังรวมถึงบริษัทและองค์กรขนาดเล็กด้วย TQM (การจัดการคุณภาพโดยรวม) เป็นแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานบริษัททุกคนในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตและการจัดการ เป็นต้น

น่าเสียดายที่ต้องยอมรับว่าความพยายามทั้งหมดที่มีเป้าหมายในการนำแนวคิด TQM ไปปฏิบัติไม่ประสบผลสำเร็จทั้งหมด การวิจัยในประเด็นนี้ไม่ได้ยืนยันว่าบริษัทที่นำ TQM มาใช้อย่างสม่ำเสมอนั้นทำงานได้ดีกว่าบริษัทที่ไม่ได้ใช้ TQM อย่างสม่ำเสมอ มีหลายปัจจัยที่สามารถลดประสิทธิภาพของ TQM ได้อย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง นักวิจัยพบว่าความสำเร็จของการใช้แนวคิดหลักบางอย่างของ TQM เช่น การใช้ทีม การเปรียบเทียบ การฝึกอบรมเพิ่มเติม และการเพิ่มขีดความสามารถของพนักงานนั้นขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพในปัจจุบันของบริษัทเป็นอย่างมาก

จากมุมมองทางเทคโนโลยี แนวคิด TQM มุ่งเน้นไปที่การพัฒนากระบวนการที่ยืดหยุ่นซึ่งได้รับการออกแบบมาเพื่อรองรับการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ความจริงก็คือพนักงานที่ใช้ปรัชญา TQM มักจะมองหาสิ่งที่สามารถปรับปรุงหรือแก้ไขได้ ดังนั้นกระบวนการทำงานจึงควรปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องได้อย่างง่ายดาย ในการนี้เพื่อความสำเร็จในการใช้งานโปรแกรม TQM บริษัทต้องพัฒนาทักษะของพนักงานอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องให้โอกาสพนักงานได้รับและพัฒนาทักษะในด้านต่างๆ เช่น การแก้ปัญหา การตัดสินใจ การเจรจาต่อรอง การวิเคราะห์ทางสถิติ และการทำงานเป็นทีม พนักงานของบริษัทเหล่านี้ควรสามารถวิเคราะห์และตีความข้อมูลได้ และบริษัทควรให้ข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์แก่ทีมงานของตน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง อัตราความเสียหาย การปฏิเสธ ของเสีย ฯลฯ พวกเขายังต้องแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับความคิดเห็นของผู้บริโภค ให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการจัดทำตารางการควบคุมและทำงานร่วมกับพวกเขา และแน่นอน โครงสร้างขององค์กรต้องจัดให้มีทีมงานที่มีอำนาจเพียงพอในการปรับปรุงการดำเนินงานด้านการผลิตอย่างต่อเนื่อง

รื้อปรับระบบ

การรื้อปรับระบบเป็นคำศัพท์สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในกระบวนการทำงานทั้งหมดหรือบางส่วนของ บริษัท เพื่อเพิ่มผลผลิตและปรับปรุง ตัวชี้วัดทางการเงิน. ในกระบวนการรื้อปรับโครงสร้างใหม่ โครงสร้าง เทคโนโลยี และบุคลากรของบริษัทได้รับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เนื่องจากในกรณีนี้ วิธีการทำงานในองค์กรจะได้รับการแก้ไขเกือบใหม่ทั้งหมด ในระหว่างการรื้อปรับระบบ ผู้จัดการจะถามคำถามอยู่เสมอว่า "จะปรับปรุงกระบวนการนี้ได้อย่างไร" หรือ “อะไรคือวิธีที่ดีที่สุดในการทำงานให้เสร็จเร็วขึ้นและดีขึ้น” เป็นต้น

ไม่ว่าความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงจะเกิดจากความต้องการที่ผันผวน สภาพเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลง หรือการเปลี่ยนแปลงทิศทางเชิงกลยุทธ์ขององค์กร บุคคลที่ตัดสินใจปรับรื้อระบบต้องประเมินประสิทธิภาพของผู้คนและคุณภาพของปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในองค์กรก่อน หลังจากการประเมินกระบวนการทำงานที่สำคัญ บริษัทเริ่มมองหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพผลิตภัณฑ์: เริ่มใช้โปรแกรม TQM เปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมองค์กรหรือดำเนินการเปลี่ยนแปลงอื่นๆ อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าในกรณีใด สาระสำคัญของการปรับรื้อระบบใหม่ก็คือบริษัทละทิ้งวิธีการทำงานแบบเดิมๆ โดยสิ้นเชิง และตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการทำงานอย่างสิ้นเชิง

คุณอาจสงสัยว่า: คำว่า "reengineering" มีความหมายเหมือนกันกับ TQM ไม่ใช่หรือ ไม่ว่าในกรณีใด! แม้ว่ากระบวนการทั้งสองนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อแนะนำการเปลี่ยนแปลงในองค์กร แต่เป้าหมายและวิธีการต่างกันโดยสิ้นเชิง โปรแกรม TQM ขึ้นอยู่กับแนวคิดของการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งหมายถึงการปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่องขององค์กรที่โดยทั่วไปทำได้ดี นอกจากนี้ TQM ยังดำเนินการจากล่างขึ้นบน และเน้นที่การมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผนและการดำเนินการตามโปรแกรมนี้ และการรื้อปรับระบบใหม่เป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในวิธีการดำเนินงานขององค์กร กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานและการปรับโครงสร้างวิธีการทำงานใหม่ทั้งหมด กิจกรรมการปรับรื้อระบบนั้นเริ่มต้นโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท แต่เมื่อกระบวนการนี้เสร็จสิ้น พนักงานเกือบทั้งหมดมักจะได้รับอำนาจหน้าที่มากขึ้นในที่ทำงาน

ลักษณะเฉพาะของการปรับรื้อระบบคือ คุณต้องเริ่มต้นจากศูนย์ คิดใหม่ และสร้างแผนงานใหม่ทั้งหมด นั่นคือ โครงสร้างกระบวนการทำงานทั้งหมด ไม่รวมวิธีการและวิธีการดั้งเดิมที่รู้จักกันดีในทันที กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัท ละทิ้งการเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปของระบบการผลิตเนื่องจากวิธีการและวิธีการที่ บริษัท จะผลิตสินค้าหรือให้บริการมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง เวิร์กโฟลว์และการดำเนินการใหม่ทั้งหมดกำลังถูกคิดค้นและดำเนินการ ในการรื้อปรับระบบ สิ่งที่เคยเป็นมาก่อนหน้านี้ไม่ควรจะเป็นจุดเริ่มต้นด้วยซ้ำ เพราะการรื้อปรับระบบใหม่เป็นการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงในรากฐานขององค์กร แม้จะมีความเครียดอย่างมีนัยสำคัญและความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นของพนักงาน ซึ่งมักจะมาพร้อมกับกระบวนการปรับรื้อระบบ แต่ก็สามารถให้ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมได้

มาตรฐาน ISO

เพื่อแสดงความมุ่งมั่นในการปรับปรุงคุณภาพอย่างเปิดเผยและชัดเจน องค์กรสมัยใหม่พยายามที่จะได้รับการรับรอง ISO สาระสำคัญของมันคืออะไร? สิ่งเหล่านี้คือมาตรฐานการจัดการคุณภาพที่บริษัทต่างๆ ทั่วโลกได้รับคำแนะนำ พวกเขาครอบคลุมทุกอย่างอย่างแท้จริงตั้งแต่กฎเกณฑ์ในการทำสัญญาไปจนถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการจัดหา มาตรฐาน ISOกำหนดโดยองค์การระหว่างประเทศเพื่อการมาตรฐานและใช้เป็นเกณฑ์มาตรฐานสากลสำหรับการเปรียบเทียบบริษัทที่ดำเนินงานใน ตลาดโลก. การที่บริษัทมีใบรับรองแสดงว่าบริษัทได้พัฒนาและดำเนินการระบบการจัดการคุณภาพที่มีประสิทธิภาพ

ปัจจุบันใบรับรองคุณภาพมอบให้แก่บริษัทขายและที่ปรึกษาขนาดเล็ก บริษัทซอฟต์แวร์ สาธารณูปโภคในเมือง และแม้แต่สถาบันการเงินและการศึกษาบางแห่ง

อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่าแม้ว่าใบรับรองจะให้ข้อได้เปรียบมากมายแก่บริษัท และทำให้สถานะการแข่งขันแข็งแกร่งขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ เป้าหมายหลักบริษัทควรเป็นกระบวนการในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการของตน กล่าวอีกนัยหนึ่ง การได้รับใบรับรองไม่ควรสิ้นสุดในตัวเอง เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ บริษัทต้องสร้างเวิร์กโฟลว์และระบบการผลิตที่จะช่วยให้พนักงานทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมีคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ

การลดสินค้าคงคลัง

ดังที่เราได้กล่าวไปแล้ว สินทรัพย์ส่วนใหญ่ของบริษัทส่วนใหญ่คือสินค้าคงเหลือ บริษัทที่จัดการลดระดับสินค้าคงคลังลงอย่างมาก กล่าวคือ วัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และสินค้าสำเร็จรูปในสต็อก สามารถลดต้นทุนการจัดเก็บได้อย่างมากและทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้น วิธีการที่บริษัทตั้งใจจะแก้ปัญหานี้ควรสะท้อนให้เห็นในส่วนการผลิตของแผนธุรกิจด้วย

บริษัทสมัยใหม่ให้ความสำคัญกับปัญหานี้เป็นอย่างมาก ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้จัดการในทุกประเทศกำลังมองหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการสินค้าคงคลังอย่างจริงจัง ดังนั้น ในขั้นตอนป้อนข้อมูล พวกเขาพยายามปรับปรุงการเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างกำหนดการผลิตภายในและความต้องการของลูกค้าที่คาดการณ์ไว้ มากขึ้นเรื่อยๆ ผู้จัดการฝ่ายการตลาดจำเป็นต้องมีข้อมูลที่ถูกต้องและเป็นปัจจุบันเกี่ยวกับปริมาณการขายในอนาคต ซึ่งจะถูกรวมเข้ากับข้อมูลเฉพาะเกี่ยวกับระบบการผลิตของบริษัท และด้วยเหตุนี้จึงกำหนดปริมาณการผลิตที่เหมาะสมที่สุดซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการที่มีอยู่ได้ ระบบการวางแผนทรัพยากรการผลิตเหมาะสมที่สุดสำหรับฟังก์ชันนี้

วันนี้ บริษัทต่างๆ ทั่วโลกกำลังทดลองใช้เทคนิคอื่นที่ใช้อย่างประสบความสำเร็จในญี่ปุ่นมาเป็นเวลานาน และเรียกว่าระบบ Just-In-Time (JIT) ภายใต้ระบบนี้ สินค้าและวัสดุจะถูกส่งไปยังผู้ผลิตในช่วงเวลาที่ต้องการในกระบวนการผลิต แทนที่จะเก็บไว้ในคลังสินค้า เป้าหมายสูงสุดของการนำระบบ JIT ไปใช้คือการกำจัดคลังสินค้าวัตถุดิบโดยสมบูรณ์ผ่านการประสานงานที่แม่นยำที่สุดในกระบวนการผลิตและขั้นตอนการจัดหา หากระบบดังกล่าวทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ก็จะให้ประโยชน์ที่สำคัญแก่ผู้ผลิต: ลดสินค้าคงคลัง ลดเวลาการตั้งค่าอุปกรณ์ เร่งวงจรผลิตภัณฑ์ผ่านกระบวนการแปลง ลดเวลาในการผลิต เพิ่มพื้นที่การผลิต และมักจะปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ แน่นอน เพื่อให้บรรลุผลทั้งหมดนี้ จำเป็นต้องหาซัพพลายเออร์ที่จะจัดหาวัสดุที่มีคุณภาพตรงเวลา

อย่างไรก็ตาม โปรดทราบว่าไม่ใช่ผู้ผลิตทุกรายที่สามารถใช้ระบบ JIT ได้ ดังนั้นสำหรับการดำเนินการ ซัพพลายเออร์จะต้องตั้งอยู่ใกล้กับสถานประกอบการของผู้ซื้อและจัดหาวัสดุโดยไม่มีข้อบกพร่อง ระบบนี้ยังต้องการการเชื่อมโยงการขนส่งที่เชื่อถือได้ระหว่างซัพพลายเออร์และผู้ผลิต วิธีการรับ การประมวลผล และการกระจายวัสดุที่มีประสิทธิภาพ และการวางแผนกระบวนการผลิตอย่างรอบคอบ หากเป็นไปตามเงื่อนไขเหล่านี้ JIT จะช่วยลดต้นทุนคลังสินค้าของบริษัทได้อย่างมาก

การเอาท์ซอร์สและการเป็นหุ้นส่วนประเภทอื่นๆ กับซัพพลายเออร์

ส่วนการผลิตของแผนธุรกิจควรระบุด้วยว่าบริษัทตั้งใจจะทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์อย่างไรและปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการนี้ ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว แนวโน้มที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งในภาคการผลิตในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาคือแนวโน้มที่มั่นคงต่อการสร้างพันธมิตรระหว่างผู้ผลิตและซัพพลายเออร์ ควรสังเกตว่าสิ่งนี้มักจะเกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนงานเมื่อผู้ผลิตในความพยายามที่จะลดต้นทุนแรงงานที่สูงให้โอนกระบวนการผลิตของชิ้นส่วนและส่วนประกอบบางส่วนไปยังซัพพลายเออร์ซึ่งสามารถผลิตได้ในราคาที่ต่ำกว่า ค่าใช้จ่าย. ความสัมพันธ์นี้เรียกว่าการเอาท์ซอร์ส

วันนี้ พันธมิตรระหว่างผู้ผลิตและซัพพลายเออร์มีความใกล้ชิดและแข็งแกร่งขึ้นมาก ซัพพลายเออร์มีส่วนร่วมมากขึ้นในกระบวนการผลิตของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ การดำเนินการหลายอย่างที่เคยเป็นความรับผิดชอบของผู้ผลิตแต่ผู้เดียว ปัจจุบันดำเนินการโดยซัพพลายเออร์หลักของพวกเขา นั่นคือ มีการถ่ายโอนงานบางส่วนไปยังนักแสดงบุคคลที่สาม ในเวลาเดียวกัน ผู้ผลิตมีบทบาทเป็น "ตัวนำ" มากขึ้นและจำกัดตัวเองให้ประสานงานกิจกรรมของซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกันเท่านั้น ตามความเห็นของผู้เชี่ยวชาญ แนวโน้มสู่การเป็นหุ้นส่วนที่แข็งแกร่งและใกล้ชิดระหว่างซัพพลายเออร์และผู้ผลิตจะดำเนินต่อไปในอนาคต เนื่องจากฝ่ายหลังมองหาแหล่งใหม่แห่งความได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาดโลกอย่างต่อเนื่อง และหนึ่งในแหล่งเหล่านี้คือความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์

ความยืดหยุ่นเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

ในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน บริษัทที่ไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วอาจถึงวาระที่จะล้มเหลว เนื่องจากความสามารถนี้มาจากความยืดหยุ่นของกระบวนการผลิต หลายองค์กรจึงกำลังพัฒนาและใช้ระบบการผลิตที่ยืดหยุ่นอย่างแข็งขัน

โรงงานและพืชสมัยใหม่มักจะคล้ายกับฉากในภาพยนตร์นิยายวิทยาศาสตร์ซึ่งรถเข็นที่ควบคุมจากระยะไกลจะขนส่งชิ้นงานไปยังศูนย์เครื่องจักรกลด้วยคอมพิวเตอร์ หุ่นยนต์เปลี่ยนตำแหน่งของชิ้นงานโดยอัตโนมัติ และเครื่องจักรที่ใช้เครื่องมือนับร้อยจะเปลี่ยนชิ้นงานให้เป็นชิ้นส่วนสำเร็จรูป ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปออกจากสายการผลิตทุก ๆ นาทีครึ่ง ซึ่งแตกต่างจากผลิตภัณฑ์ก่อนหน้านี้เล็กน้อย ไม่มีคนงานหรือเครื่องจักรทั่วไปในร้าน ไม่ต้องเสียเวลาหยุดทำงานเพื่อเปลี่ยนแม่พิมพ์หรือเครื่องมือ เครื่องจักรที่ทันสมัยหนึ่งเครื่องสามารถผลิตชิ้นส่วนต่างๆ ได้หลายสิบหรือหลายร้อยชิ้น โดยเรียงลำดับตามที่ตั้งโปรแกรมไว้

คุณลักษณะเฉพาะของระบบการผลิตที่คล่องตัวคือการผสานรวมการออกแบบโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วย วิศวกรรม และกระบวนการผลิต ทำให้โรงงานสามารถผลิตเป็นชุดขนาดเล็กและกำหนดเองได้ในราคาที่ก่อนหน้านี้ทำได้เฉพาะกับการผลิตจำนวนมากเท่านั้น

อันเป็นผลมาจากการใช้ระบบการผลิตที่ยืดหยุ่น การประหยัดจากขนาดจึงถูกแทนที่ด้วยการประหยัดจากความกว้าง องค์กรต่างๆ ไม่จำเป็นต้องผลิตผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกันหลายพันชิ้นเพื่อลดต้นทุนต่อหน่วยอีกต่อไป ในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ พวกเขาไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนเครื่องจักรและอุปกรณ์ แต่ทำการเปลี่ยนแปลงเฉพาะโปรแกรมคอมพิวเตอร์เท่านั้น

ความเร็วเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าบริษัทที่สามารถพัฒนาและนำผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ ออกสู่ตลาดได้อย่างรวดเร็ว ความได้เปรียบทางการแข่งขัน. ผู้บริโภคชอบบริษัทใดบริษัทหนึ่ง ไม่เพียงเพราะผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทมีราคาถูกกว่า มีการออกแบบที่เป็นต้นฉบับ หรือมีคุณภาพสูง แต่บ่อยครั้งเพราะพวกเขาให้ความสำคัญกับโอกาสที่จะได้รับโดยเร็วที่สุด มีตัวอย่างมากมายของบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างมากในการลดเวลาที่ใช้ในการออกแบบและผลิตสินค้าและบริการ เพื่อเพิ่มความเร็วในกระบวนการผลิตและเพิ่มแรงกดดันต่อคู่แข่ง หลายองค์กรทั่วโลกกำลังพยายามลดข้อจำกัดของระบบราชการและทำให้โครงสร้างองค์กรง่ายขึ้น พวกเขาสร้างคณะทำงานที่ซับซ้อน ปรับโครงสร้างการขาย ใช้วิธี JIT ระบบ CIM ระบบการผลิตที่ยืดหยุ่น ฯลฯ และทั้งหมดนี้จำเป็นต้องสะท้อนให้เห็นในแผนการผลิต โดยระบุว่าคุณมีโอกาสใดบ้างในการเร่งวงจรของการนำผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ออกสู่ตลาด

การวิเคราะห์การวางแผนกิจกรรม หน่วยผลิตวิสาหกิจตามตัวอย่างของ OJSC "Amur Cable Plant"

คำอธิบายสั้น ๆ ขององค์กร JSC "Amur Cable Plant"

เปิด การร่วมทุน"Amur Cable Plant" จดทะเบียนเมื่อวันที่ 12 สิงหาคม 1992 โดยกฤษฎีกา N 526/7 ของหัวหน้าฝ่ายบริหารเขต Leninsky ของ Khabarovsk (หมายเลขทะเบียน 1241.368.401.1197)

OJSC "Amur Cable Plant" เชี่ยวชาญด้านการพัฒนา การผลิต บริการ การบำรุงรักษาระบบอัตโนมัติและอุปกรณ์ควบคุม กระบวนการทางเทคโนโลยีในระบบควบคุมกระบวนการ อุปกรณ์ควบคุมอุตสาหกรรม รวมถึง ของเครื่องวัดการไหลของความร้อน และมีลักษณะเป็นองค์กรประเภทการประกอบทางกลที่มีการผลิตแบบกลุ่มย่อยหลายผลิตภัณฑ์ซึ่งผลิตแอคทูเอเตอร์ไฟฟ้าและเครื่องมือวัด ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยทั่วไปมีความซับซ้อนโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับระยะเวลาของวงจรการผลิตภายในหนึ่งเดือน ช่วงของชิ้นส่วนประกอบประมาณ 5 พันชิ้นวัสดุ - 8,000 ชิ้นชิ้นส่วนและส่วนประกอบ ผลิตเอง- ประมาณ 30,000 ตำแหน่ง

โครงสร้างองค์กรของบริษัทรวมถึงกลุ่มการทำงาน:

- การผลิต รวมถึงการประชุมเชิงปฏิบัติการของการผลิตหลักและการผลิตเสริม บริการด้านเทคนิค แผนกก่อสร้างทุน (OCS) แผนกระบบอัตโนมัติและกระบวนการควบคุม (UASPU) ความเป็นผู้นำของกลุ่มเป็นความรับผิดชอบของรองประธาน
- การตลาด - รวมถึงแผนกการตลาดและแผนกจัดส่ง จากการวิจัยตลาดและการวิเคราะห์การตลาด เขากำหนดนโยบายการแบ่งประเภทที่มีแนวโน้ม: พัฒนากิจกรรมการค้าและการค้า บล็อกนี้จัดการโดยผู้ช่วยผู้อำนวยการทั่วไป - หัวหน้าแผนกการตลาด
- การเงิน รวมถึงบริการทางการเงินและเศรษฐกิจ การบัญชีและการรายงานผลการปฏิบัติงานของบริษัท
- ศูนย์วิศวกรรม (EC) - ดำเนินกิจกรรมในด้านการวิจัย : งานพัฒนาและการตลาดเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ (รวมถึงใหม่) ตามนโยบายทางเทคนิคของบริษัท EC นำโดยผู้อำนวยการศูนย์คือ หน่วยสนับสนุนตนเองอิสระพร้อมบัญชีธนาคาร

เขตการปกครองที่มีสถานะของ Central Federal District ดำเนินกิจกรรมการผลิตและเศรษฐกิจอย่างอิสระ การกระจายรายได้ที่หาเลี้ยงตัวเอง การว่าจ้างและการเลิกจ้างบุคลากร (ยกเว้นหัวหน้า)

ร้านชุบโลหะด้วยไฟฟ้าและเคลือบสี No. 4 - เชี่ยวชาญด้านการชุบด้วยไฟฟ้า (การชุบสังกะสี การชุบนิกเกิล การออกซิเดชัน ฯลฯ) และชิ้นส่วนการพ่นสี

Foundry No. 7 - เชี่ยวชาญด้านการฉีดขึ้นรูปจากซิลูมินและพลาสติก

โครงสร้างโรงงานในปัจจุบันมีร้านค้าเสริมและบริการบำรุงรักษา

ร้านเครื่องมือหมายเลข 20 - เชี่ยวชาญในการผลิตแม่พิมพ์ แม่พิมพ์หล่อ อุปกรณ์จับยึด เครื่องมือเสริม และเครื่องมือตัด

แผนกเครื่องกลไฟฟ้า (EMO) ดำเนินการยกเครื่อง ซ่อมแซมกลไกระดับกลาง ส่วนกำลังของอุปกรณ์ขององค์กร บำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกด้านพลังงาน

บริการบำรุงรักษา - รวมคลังสินค้า คลังสินค้า BC ร้านขนส่ง

รูปแบบของความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างการผลิต (การประกอบ การจัดซื้อ และร้านค้าเสริม) ขึ้นอยู่กับรูปแบบการเช่า กล่าวคือ อิสระอย่างเต็มที่ในการจัดจ้างแรงงาน ค่าตอบแทน การจัดหางาน และความรับผิดชอบทางการเงิน

องค์กรได้นำระบบโหนดสมบูรณ์มาใช้ในการวางแผนการผลิตในการปฏิบัติงาน หน่วยที่สอดคล้องกับคลาสย่อย 2, 3, 4 ตามตัวแยกประเภทแบบรวมของผลิตภัณฑ์ได้รับการยอมรับให้เป็นหน่วยการวางแผนและการบัญชี

การทำกำไร การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จ การลดความเสี่ยงคือเป้าหมายหลักของบริษัทใดๆ สามารถบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้ด้วยการวางแผน ซึ่งช่วยให้คุณ:

เล็งเห็นถึงโอกาสของการพัฒนาในอนาคต
การใช้ทรัพยากรของบริษัททั้งหมดอย่างมีเหตุผลมากขึ้น
หลีกเลี่ยงการล้มละลาย
ปรับปรุงการควบคุมในบริษัท
เพิ่มความสามารถในการให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่บริษัท

กระบวนการวางแผนสามารถแบ่งออกเป็นสามขั้นตอน:

1. กำหนดตัวชี้วัดเชิงปริมาณสำหรับเป้าหมายที่บริษัทต้องบรรลุ

2. การกำหนดมาตรการหลักที่ต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย โดยคำนึงถึงผลกระทบของปัจจัยภายนอกและภายใน

3. การพัฒนาระบบการวางแผนที่ยืดหยุ่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

หลักการและประเภทของการวางแผน

แผนใด ๆ รวมถึงการผลิตต้องเป็นไปตามหลักการบางประการ ภายใต้หลักการเข้าใจบทบัญญัติทางทฤษฎีพื้นฐานที่แนะนำองค์กรและพนักงานในกระบวนการวางแผน

หลักการต่อเนื่องหมายความว่ากระบวนการวางแผนดำเนินการอย่างต่อเนื่องตลอดระยะเวลาขององค์กร
หลักความจำเป็นหมายถึงการใช้แผนบังคับในการดำเนินกิจกรรมด้านแรงงานทุกประเภท
หลักการสามัคคีระบุว่าการวางแผนที่องค์กรควรเป็นระบบ แนวคิดของระบบแสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบ การมีอยู่ของทิศทางเดียวสำหรับการพัฒนาองค์ประกอบเหล่านี้ โดยเน้นที่ เป้าหมายร่วมกัน. ในกรณีนี้ จะถือว่าแผนแม่บทแบบรวมขององค์กรนั้นสอดคล้องกับแผนบริการและแผนกแต่ละส่วน
หลักเศรษฐกิจ. แผนควรจัดให้มีวิธีการดังกล่าวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายซึ่งเกี่ยวข้องกับผลสูงสุดที่ได้รับ ค่าใช้จ่ายในการจัดทำแผนไม่ควรเกินรายได้ที่คาดหวัง (แผนดำเนินการจะต้องชำระ)
หลักความยืดหยุ่นให้ระบบการวางแผนมีโอกาสที่จะเปลี่ยนทิศทางเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในลักษณะภายในหรือภายนอก (ความผันผวนของอุปสงค์การเปลี่ยนแปลงราคาภาษี)
หลักความแม่นยำ. แผนควรจัดทำขึ้นด้วยระดับความถูกต้องที่เป็นที่ยอมรับในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น
หลักการมีส่วนร่วม. แต่ละแผนกขององค์กรจะกลายเป็นผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผน โดยไม่คำนึงถึงหน้าที่ที่ดำเนินการ
หลักการเน้นผลลัพธ์สุดท้าย. ลิงค์ทั้งหมดขององค์กรมีเป้าหมายสูงสุดเพียงประการเดียว การดำเนินการตามนั้นมีความสำคัญเป็นอันดับแรก

ขึ้นอยู่กับเนื้อหาของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ การวางแผนสามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้ (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. ประเภทของการวางแผน
ป้ายจำแนก	ประเภทของการวางแผน	ลักษณะ
บนพื้นฐานของการจัดตารางเวลา	คำสั่ง	เป็นกระบวนการตัดสินใจที่มีผลผูกพันกับการวางแผนวัตถุ
บนพื้นฐานของการจัดตารางเวลา	ตัวบ่งชี้	เป็นผู้บริหารโดยธรรมชาติและไม่มีข้อผูกมัด
	ยุทธศาสตร์	กำหนดทิศทางหลักสำหรับการพัฒนาองค์กรในระยะยาว (ตั้งแต่สองปีขึ้นไป)
	แทคติค	กำหนดกิจกรรมที่มุ่งขยายการผลิต ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ พัฒนาทิศทางใหม่ในการพัฒนาหรือเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่
	ปฏิทินปฏิบัติการ	กำหนดลำดับของการกระทำเมื่อยอมรับ การตัดสินใจของผู้บริหารในช่วงเวลาสั้นๆ
ตามระยะเวลา ระยะเวลาการวางแผน	ระยะยาว	ครอบคลุมระยะเวลามากกว่าห้าปี
	ระยะกลาง	สองถึงห้าปี
	ช่วงเวลาสั้น ๆ	ปี ไตรมาส เดือน
โดยระดับความครอบคลุมของวัตถุ	แผนทั่วไปขององค์กร	พัฒนาขึ้นสำหรับองค์กรโดยรวม
	แผนผังของวัตถุ (ส่วนย่อย)	พัฒนาขึ้นสำหรับแต่ละหน่วยโครงสร้าง
	แผนกระบวนการ	มันถูกพัฒนาขึ้นสำหรับแต่ละกระบวนการของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ: การผลิต การตลาด การจัดซื้อ ฯลฯ

แผนการผลิต

แผนการผลิตเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของระบบการวางแผนทั้งหมดในองค์กร ดังนั้นเรามาพูดถึงการพัฒนาแผนการผลิตในรายละเอียดเพิ่มเติมกัน พิจารณาระบบการวางแผนการผลิตที่ประกอบด้วยสี่ลิงค์หลัก:

แผนการผลิตเชิงกลยุทธ์
แผนการผลิตทางยุทธวิธี
โปรแกรมการผลิต
ตารางการผลิต.

เป้าหมายหลักของการวางแผนการผลิตคือ กำหนดมาตรฐานการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อ ลูกค้า หรือผู้บริโภคในผลิตภัณฑ์ของบริษัท

เมื่อจัดทำแผนการผลิต ควรพิจารณาคำถามสำคัญสี่ข้อ:

1. ควรผลิตอะไร เท่าไหร่ และเมื่อไหร่?

2. สิ่งที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้คืออะไร?

3. บริษัทมีกำลังการผลิตและทรัพยากรอะไรบ้าง?

4. จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมอะไรบ้างในการจัดระเบียบการเปิดตัวและการขายผลิตภัณฑ์ในปริมาณที่จำเป็นต่อความต้องการ?

นี่เป็นคำถามเกี่ยวกับลำดับความสำคัญและประสิทธิภาพ

ลำดับความสำคัญ- นี่คือสิ่งที่คุณต้องการ เท่าไหร่และในเวลาใด ลำดับความสำคัญถูกกำหนดโดยตลาด Productivity คือ ความสามารถในการผลิตเพื่อผลิตสินค้า ปฏิบัติงาน และให้บริการ ประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับทรัพยากรขององค์กร (ฮาร์ดแวร์ กำลังแรงงานและ ทรัพยากรทางการเงิน) ตลอดจนความสามารถในการรับวัสดุ งาน บริการจากซัพพลายเออร์

ในระยะสั้น ผลผลิต (กำลังการผลิต) คือปริมาณงานที่ดำเนินการในช่วงเวลาหนึ่งโดยใช้แรงงานและอุปกรณ์

แผนการผลิตสะท้อนถึง:

ช่วงและปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในแง่กายภาพและมูลค่า
ระดับสินค้าคงคลังที่ต้องการเพื่อลดความเสี่ยงในการหยุดการผลิตเนื่องจากขาดวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง
แผนปฏิทินสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
โปรแกรมการผลิต
ความต้องการวัตถุดิบและวัสดุ
ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
ต้นทุนต่อหน่วยการผลิต
กำไรส่วนเพิ่ม

กลยุทธ์และยุทธวิธีในการวางแผนการผลิต

แผนการผลิตเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมขององค์กร แผนการขายและการซื้อ ปริมาณผลผลิต สต็อกที่วางแผนไว้ ทรัพยากรแรงงาน ฯลฯ ซึ่งเป็นไปตามการคาดการณ์ระยะยาว

แผนยุทธวิธีมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของแผนยุทธศาสตร์

แผนยุทธวิธีประกอบด้วยข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับแผนกการผลิตขององค์กร (ความพร้อมของทรัพยากรแรงงานและวัสดุ อุปกรณ์ การขนส่ง พื้นที่จัดเก็บสำหรับสินค้าคงเหลือ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ฯลฯ) กิจกรรมที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามแผนการผลิตและระยะเวลาของ การดำเนินการของพวกเขา

แผนปฏิบัติการทางยุทธวิธีเสริมด้วยแผนต้นทุนที่มีข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุน (ต้นทุน) ภายในหน่วย เช่นเดียวกับแผนความต้องการทรัพยากร

ระดับของรายละเอียดผลผลิตในแง่ของการผลิตมักจะต่ำ รายละเอียดดำเนินการโดยกลุ่มสินค้าที่ขยายใหญ่ขึ้น (เช่น อุปกรณ์ทำความเย็น เตา ฯลฯ)

ตารางการผลิต

ตารางการผลิตได้รับการพัฒนาสำหรับหน่วยการผลิต เป็นกำหนดการออกจำหน่าย บางชนิดสินค้าใน ตั้งเวลา. แหล่งข้อมูลคือ:

แผนการผลิต
คำสั่งขาย;
ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในสต็อก

ในแผนปฏิทิน แผนการผลิตจะแบ่งตามวันที่ จำนวนผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของแต่ละประเภทที่ต้องผลิตในช่วงเวลาหนึ่งจะถูกกำหนด ตัวอย่างเช่น แผนอาจระบุว่าทุกสัปดาห์จำเป็นต้องผลิตผลิตภัณฑ์รุ่น "A" จำนวน 200 หน่วย ผลิตภัณฑ์รุ่น "B" จำนวน 100 หน่วย

การจัดตารางเวลาช่วยให้คุณ:

กำหนดลำดับของคำสั่งและลำดับความสำคัญของงาน
แจกจ่าย ทรัพยากรวัสดุโดยฝ่ายผลิต
ผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปตามแผนการขายอย่างเคร่งครัด ลดการหยุดทำงานของอุปกรณ์ สินค้าคงคลังส่วนเกิน และบุคลากรที่ไม่ได้ใช้งาน

ระดับของรายละเอียดที่นี่สูงกว่าในแผนการผลิต แผนการผลิตถูกร่างขึ้นสำหรับกลุ่มที่ขยายใหญ่ขึ้น และกำหนดการผลิตได้รับการพัฒนาสำหรับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายและประเภทของงานแต่ละรายการ

โปรแกรมการผลิต

โปรแกรมการผลิตเป็นส่วนหนึ่งของแผนการผลิตและมีข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณการผลิตและการขายตามแผน

โปรแกรมการผลิตอาจมาพร้อมกับ การคำนวณ:

กำลังการผลิตขององค์กร
ปัจจัยการใช้กำลังการผลิต
ความเข้มโหลดของหน่วยการผลิต

ปริมาณการส่งออก

ปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้จะคำนวณตามแผนการขายและแผนการซื้อ

พื้นฐานของแผนการขายคือ:

ทำสัญญากับผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ขององค์กร (ลูกค้าของงานและบริการ)
ข้อมูลการขายสำหรับปีก่อนหน้า;
ข้อมูลความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ได้รับจากผู้จัดการ

พื้นฐานแผนการซื้อ:

สัญญากับซัพพลายเออร์ด้านวัสดุและทรัพยากรทางเทคนิค
การคำนวณความต้องการ ค่าวัสดุ;
ข้อมูลค่าวัสดุในคลังสินค้า

มันเป็นสิ่งสำคัญ

ปริมาณและการแบ่งประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต้องตอบสนองความต้องการของตลาดโดยไม่ต้องเกินขอบเขตของสินค้าคงเหลือที่มีอยู่ในองค์กร

ปริมาณผลผลิตของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมีการวางแผนโดยกลุ่ม ผลิตภัณฑ์เป็นของหนึ่งหรือกลุ่มอื่นตามคุณสมบัติการจัดประเภทที่ช่วยให้คุณแยกแยะผลิตภัณฑ์หนึ่งจากอีกผลิตภัณฑ์หนึ่งได้ (รุ่น ระดับความแม่นยำ สไตล์ บทความ แบรนด์ เกรด ฯลฯ)

เมื่อวางแผนปริมาณผลผลิต การจัดลำดับความสำคัญให้กับสินค้าที่เป็นที่ต้องการของผู้ซื้อและผู้บริโภคสูง (ข้อมูลจากฝ่ายขาย)

กำลังการผลิตขององค์กร

ในโปรแกรมการผลิต กำหนดกำลังการผลิตและสร้างสมดุลของกำลังการผลิตขององค์กร

ภายใต้กำลังการผลิตเข้าใจถึงผลผลิตประจำปีสูงสุดที่เป็นไปได้ของผลิตภัณฑ์ในช่วงและการแบ่งประเภทที่กำหนดโดยแผน โดยใช้อุปกรณ์และพื้นที่ในการผลิตอย่างเต็มที่

สูตรคำนวณทั่วไป กำลังการผลิต (M pr) ดูเหมือนว่า:

M pr \u003d P เกี่ยวกับ × F จริง

โดยที่ P เกี่ยวกับ - ผลผลิตของอุปกรณ์ต่อหน่วยเวลาแสดงเป็นชิ้น ๆ ของผลิตภัณฑ์

Ф ข้อเท็จจริง - กองทุนจริงของเวลาการทำงานของอุปกรณ์ h.

รายการหลักของความสมดุลของกำลังการผลิต:

ความสามารถขององค์กรเมื่อเริ่มต้นระยะเวลาการวางแผน
มูลค่าของการเพิ่มกำลังการผลิตเนื่องจากปัจจัยต่าง ๆ (การได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวรใหม่ ความทันสมัย การสร้างใหม่ อุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ ฯลฯ );
ขนาดของกำลังการผลิตที่ลดลงอันเป็นผลมาจากการจำหน่าย โอน และขายสินทรัพย์การผลิตถาวร การเปลี่ยนแปลงในช่วงและช่วงของผลิตภัณฑ์ การเปลี่ยนแปลงในโหมดการทำงานขององค์กร
มูลค่าของกำลังไฟฟ้าออก กล่าวคือ กำลังเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาที่วางแผนไว้
กำลังการผลิตเฉลี่ยต่อปีขององค์กร
อัตราการใช้กำลังการผลิตเฉลี่ยต่อปี

กำลังไฟฟ้าเข้ากำหนดไว้เมื่อต้นปีตามอุปกรณ์ที่มีอยู่

กำลังขับเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผนจะคำนวณโดยพิจารณาจากการกำจัดสินทรัพย์ถาวรและการว่าจ้างอุปกรณ์ใหม่ (หรือการปรับปรุงให้ทันสมัย การสร้างอุปกรณ์ที่มีอยู่ใหม่)

พลังงานเฉลี่ยต่อปี รัฐวิสาหกิจ (M sr/g) คำนวณโดยสูตร:

M sr / g \u003d M ng + (M vv × น 1 / 12) - (M sel × น 2 / 12),

โดยที่ Mng คือกำลังไฟฟ้าเข้า

Мввเป็นพลังที่เปิดตัวในระหว่างปี

M vyb - อำนาจ, เกษียณอายุระหว่างปี;

น 1 - จำนวนเดือนเต็มของการดำเนินงานของขีดความสามารถที่ได้รับมอบหมายใหม่จากช่วงเวลาของการว่าจ้างจนถึงสิ้นงวด

น 2 - จำนวนเดือนเต็มของการขาดความสามารถที่เกษียณอายุตั้งแต่ช่วงเวลาเกษียณจนถึงสิ้นงวด

ปัจจัยการใช้กำลังการผลิตเฉลี่ยต่อปีในรอบระยะเวลารายงาน ( K และ) คำนวณตามอัตราส่วนของผลผลิตจริงต่อกำลังการผลิตเฉลี่ยต่อปีขององค์กรในช่วงเวลานี้:

K และ = วีข้อเท็จจริง / M sr / y,

ที่ไหน วีข้อเท็จจริง — ปริมาตรจริงของเอาต์พุต หน่วย

สำหรับข้อมูลของคุณ

หากปริมาณผลผลิตจริงมากกว่ากำลังการผลิตเฉลี่ยต่อปี นั่นหมายความว่าโปรแกรมการผลิตขององค์กรนั้นมาพร้อมกับความสามารถในการผลิต

ให้เรายกตัวอย่างการคำนวณกำลังการผลิตเฉลี่ยต่อปีขององค์กรและค่าสัมประสิทธิ์การใช้กำลังการผลิตจริงเพื่อจัดทำแผนการผลิต

มีการติดตั้งเครื่องจักร 10 เครื่องในเวิร์กช็อปการผลิตชั้นนำของโรงงาน ผลผลิตสูงสุดของแต่ละเครื่องคือ 15 ผลิตภัณฑ์ต่อชั่วโมง มีการวางแผนที่จะผลิตสินค้า 290,000 ต่อปี

กระบวนการผลิตไม่ต่อเนื่อง โรงงานทำงานเป็นกะเดียว จำนวนวันทำงานต่อปีคือ 255 ระยะเวลาเฉลี่ยของหนึ่งกะคือ 7.9 ชั่วโมง

ในการคำนวณกำลังการผลิตของโรงงาน คุณต้องกำหนด กองทุนเวลาปฏิบัติการของอุปกรณ์ ในปี. สำหรับสิ่งนี้เราใช้สูตร:

F p = RD ก. × ตู่ซม. × K ซม.

โดยที่Фр - กองทุนระบอบการปกครองของเวลาการทำงานของชิ้นส่วน h;

RD g - จำนวนวันทำการในหนึ่งปี

ตู่ cm - ระยะเวลาเฉลี่ยของกะหนึ่งกะโดยคำนึงถึงโหมดการทำงานขององค์กรและการลดวันทำการในวันหยุด h;

K cm - จำนวนกะ

กองทุนเวลาทำงาน 1 เครื่องในหนึ่งปี:

F p = 255 วัน × 7.9 ชม. × 1 กะ = 2014.5 ชั่วโมง.

กำลังการผลิตขององค์กรถูกกำหนดตามความจุของการประชุมเชิงปฏิบัติการชั้นนำ นำพลังการประชุมเชิงปฏิบัติการและจะเป็น:

2014.5 h × 10 เครื่อง × 15 หน่วย/h = 302,174 หน่วย

อัตราการใช้กำลังการผลิตจริง:

290,000 ยูนิต / 302 174 ยูนิต = 0,95 .

ค่าสัมประสิทธิ์แสดงให้เห็นว่าเครื่องจักรทำงานเกือบเต็มกำลังการผลิต องค์กรมีกำลังการผลิตเพียงพอในการผลิตตามปริมาณที่วางแผนไว้ของผลิตภัณฑ์

ความเข้มของโหลดต่อหน่วย

เมื่อรวบรวมโปรแกรมการผลิต การคำนวณเป็นสิ่งสำคัญ ความลำบากและจับคู่กับทรัพยากรที่มีอยู่

ข้อมูลเกี่ยวกับความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์ (จำนวนชั่วโมงมาตรฐานที่ใช้ในการผลิตหน่วยการผลิต) มักจะให้โดยฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ บริษัทสามารถพัฒนาได้อย่างอิสระ มาตรฐานความเข้มแรงงานตามประเภทผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นโดยมีการควบคุมการวัดเวลาดำเนินการของการดำเนินการผลิตบางอย่าง เวลาที่จำเป็นสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์คำนวณจากเอกสารการออกแบบและเทคโนโลยีขององค์กร

ความเข้มแรงงานของการผลิตคือต้นทุนของเวลาทำงานสำหรับการผลิตหน่วยของผลผลิตในแง่กายภาพตามช่วงของผลิตภัณฑ์และบริการ ความเข้มแรงงานของการผลิตหน่วยของผลผลิต(ตู่) คำนวณโดยสูตร:

T \u003d PB / K p

โดยที่ RW คือ เวลางาน, ใช้จ่ายในการผลิตผลิตภัณฑ์ตามปริมาณที่กำหนด h;

K n - จำนวนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในช่วงเวลาหนึ่งในหน่วยธรรมชาติ

โรงงานผลิตผลิตภัณฑ์หลายประเภท: ผลิตภัณฑ์ A, B และ C การประชุมเชิงปฏิบัติการด้านการผลิตสองแห่งเกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์: การประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 1 และการประชุมเชิงปฏิบัติการครั้งที่ 2

ในการจัดทำโปรแกรมการผลิต โรงงานจำเป็นต้องกำหนดความเข้มของแรงงานสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท ปริมาณบรรทุกสูงสุดในสินทรัพย์การผลิต ตลอดจนผลิตภัณฑ์ที่จะเน้นการผลิตในโปรแกรมนี้

มาคำนวณเงินทุนสูงสุดของชั่วโมงทำงานของแต่ละร้านกัน

ตัวแทน จำนวนเงินสูงสุดเวลาที่สามารถทำงานได้ตามกฎหมายแรงงาน มูลค่าของกองทุนนี้เท่ากับกองทุนปฏิทินของเวลาทำงาน ยกเว้นจำนวนวันทำงานประจำปีและวันหยุดนักขัตฤกษ์และวันหยุดสุดสัปดาห์

เวิร์กชอปครั้งที่ 1

การประชุมเชิงปฏิบัติการมีพนักงาน 10 คน

ตามจำนวนพนักงานนี้ กองทุนปฏิทินของเวลาทำงานจะเป็น:

10 คน × 365 วัน = 3650 man วัน

จำนวนวันที่ไม่ทำงานต่อปี: 280 - วันหยุดประจำปี, 180 - วันหยุด

จากนั้นเงินทุนสูงสุดของชั่วโมงทำงานสำหรับร้านค้าหมายเลข 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 man-days หรือ 25 520 คน.-ชม.

เวิร์กชอปครั้งที่ 2

การประชุมเชิงปฏิบัติการมีพนักงาน 8 คน

กองทุนปฏิทินเวลาทำงาน:

8 คน × 365 วัน = 2920 man วัน

จำนวนวันที่ไม่ทำงานต่อปี: 224 - วันหยุดประจำปี 144 - วันหยุด

เงินทุนสูงสุดของชั่วโมงการทำงานสำหรับร้านค้าหมายเลข 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 man-days หรือ 20 416 ชั่วโมงการทำงาน.

คำนวณความเข้มของการโหลดร้านค้า ในการทำเช่นนี้ เราจะคำนวณความเข้มข้นของแรงงานในการปล่อยจำนวนผลิตภัณฑ์ที่วางแผนไว้ และเปรียบเทียบกับเวลาการทำงานสูงสุดที่เป็นไปได้ ข้อมูลถูกนำเสนอในตาราง 2.

ตารางที่ 2 การคำนวณภาระของโรงผลิต
ตัวบ่งชี้		ผลิตภัณฑ์	เงินทุนสูงสุดของชั่วโมงการทำงาน	เปอร์เซ็นต์การโหลดเวิร์กชอป
ตัวบ่งชี้			เงินทุนสูงสุดของชั่วโมงการทำงาน	เปอร์เซ็นต์การโหลดเวิร์กชอป
ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตชิ้น
เวลาที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ตามปริมาณที่กำหนด h

	สำหรับหนึ่งผลิตภัณฑ์
	สำหรับปัญหาทั้งหมด
	สำหรับหนึ่งผลิตภัณฑ์
	สำหรับปัญหาทั้งหมด

ตามข้อมูลในตาราง 2 คุณสามารถทำสิ่งต่อไปนี้ได้ ข้อสรุป:

การผลิต B เป็นงานที่ใช้แรงงานมากที่สุด
เวิร์กช็อปหมายเลข 1 โหลด 96% เวิร์กช็อปหมายเลข 2 - 87.8% นั่นคือทรัพยากรของเวิร์กช็อปหมายเลข 2 ไม่ได้ใช้อย่างเต็มที่

ความได้เปรียบในการผลิตประมาณการโดยใช้อัตราส่วนของความเข้มแรงงานและกำไรส่วนเพิ่ม ผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรขั้นต้นต่ำสุดต่อหนึ่งชั่วโมงมาตรฐานมักจะไม่รวมอยู่ในโปรแกรมการผลิต

การตัดจำหน่ายต้นทุนทางอ้อมและการก่อตัวของต้นทุนการผลิตเกิดขึ้นตามวิธีการคิดต้นทุนทางตรง กล่าวคือ เฉพาะต้นทุนทางตรงเท่านั้นที่นำมาพิจารณาในต้นทุนการผลิต ค่าใช้จ่ายทางอ้อมจะถูกตัดออกทุกเดือนเพื่อผลลัพธ์ทางการเงิน ต้นทุนทางตรงรวมถึงค่าวัสดุและค่าแรงสำหรับคนงานฝ่ายผลิต ดังนั้นเราจะทำการประมาณการต้นทุนโดยตรง (ตัวแปร) ของผลผลิต มากำหนดกัน อัตรากำไรขั้นต้นสำหรับผลิตภัณฑ์ A, B และ C ข้อมูลแสดงในตาราง 3.

ตารางที่ 3 การคำนวณกำไรส่วนเพิ่ม
ตัวบ่งชี้	สินค้า A	สินค้า B	สินค้า C
ปริมาณการผลิต ชิ้น
ราคาขายของผลิตภัณฑ์หนึ่งถู
ความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์เดียว ชั่วโมงมาตรฐาน
ต้นทุนโดยตรงต่อผลิตภัณฑ์ (เงินเดือน) ถู
ต้นทุนโดยตรงต่อผลิตภัณฑ์ (วัตถุดิบและวัสดุ) ถู
ค่าใช้จ่ายของผลิตภัณฑ์หนึ่งถู
กำไรขั้นต้นของผลิตภัณฑ์หนึ่งถู
กำไรส่วนเพิ่มต่อชั่วโมงมาตรฐาน RUB/ชั่วโมงมาตรฐาน

ผลิตภัณฑ์ B มีอัตรากำไรต่ำสุด ดังนั้นแผนการผลิตจะเน้นที่ผลิตภัณฑ์ที่มีอัตรากำไรขั้นต้นสูงกว่า (A และ C)

แผนทรัพยากรและกลยุทธ์พื้นฐานสำหรับแผนการผลิต

มักจะแนบไปกับโปรแกรมการผลิต แผนทรัพยากร- แผนการผลิตและการจัดซื้อวัตถุดิบและวัสดุที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการปฏิบัติงานตามกำหนดการผลิต

แผนความต้องการทรัพยากรจะแสดงเมื่อต้องใช้วัตถุดิบ วัตถุดิบ และส่วนประกอบในการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายแต่ละรายการ

การวางแผนการผลิตมีลักษณะดังต่อไปนี้:

ระยะเวลาการวางแผน 12 เดือนใช้กับการปรับปรุงเป็นระยะ (เช่น รายเดือนหรือรายไตรมาส)
การบัญชีดำเนินการตามกลุ่มที่ขยายใหญ่ขึ้นโดยไม่พิจารณารายละเอียดที่ไม่มีนัยสำคัญ (สีรูปแบบ ฯลฯ )
อุปสงค์ หมายความรวมถึงสินค้าตั้งแต่หนึ่งประเภทขึ้นไป หรือ กลุ่มสินค้าโภคภัณฑ์;
ในช่วงเวลาที่กำหนดโดยขอบฟ้าการวางแผน การประชุมเชิงปฏิบัติการและอุปกรณ์จะไม่เปลี่ยนแปลง
เมื่อใช้พัฒนาแผนการผลิต กลยุทธ์พื้นฐาน:

กลยุทธ์การแสวงหา;

การผลิตที่สม่ำเสมอ

สำหรับข้อมูลของคุณ

ธุรกิจที่ผลิตผลิตภัณฑ์เดียวหรือช่วงของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันอาจวัดผลผลิตเป็นจำนวนหน่วยที่ผลิต

องค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์หลายประเภทจะเก็บบันทึกสำหรับกลุ่มสินค้าที่เป็นเนื้อเดียวกันซึ่งมีหน่วยวัดเหมือนกัน กลุ่มผลิตภัณฑ์ดังกล่าวถูกกำหนดตามความคล้ายคลึงกันของกระบวนการผลิต

กลยุทธ์การแสวงหา

ภายใต้กลยุทธ์ของการแสวงหา (ความพึงพอใจของความต้องการ) เข้าใจการผลิตของปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการในเวลาที่กำหนด (ปริมาณการผลิตแตกต่างกันไปตามระดับของความต้องการ)

วี แต่ละกรณีเฉพาะกลยุทธ์นี้เท่านั้นที่สามารถใช้ได้ ตัวอย่างเช่น ร้านอาหาร ร้านกาแฟ โรงอาหาร จัดเตรียมอาหารตามคำสั่งของผู้มาเยี่ยม สถานประกอบการจัดเลี้ยงดังกล่าวไม่สามารถสะสมผลิตภัณฑ์ได้ พวกเขาจะต้องสามารถตอบสนองความต้องการเมื่อมันเกิดขึ้น กลยุทธ์การไล่ล่าถูกใช้โดยฟาร์มในระหว่างการเก็บเกี่ยวและโดยองค์กรที่มีความต้องการสินค้าตามฤดูกาล

บริษัทต้องเพิ่มผลผลิตในช่วงเวลาที่มีความต้องการสูงสุด การดำเนินการที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้:

จ้างพนักงานเพิ่มเติมตามสัญญา
เข้าสู่ ทำงานล่วงเวลาเนื่องจากความต้องการในการผลิต
เพิ่มจำนวนกะ
หากมีกำลังการผลิตไม่เพียงพอ ให้โอนคำสั่งซื้อบางส่วนไปยังผู้รับเหมาช่วงหรือเช่าอุปกรณ์เพิ่มเติม

บันทึก

ในช่วงที่กิจกรรมทางธุรกิจตกต่ำ อนุญาตให้แนะนำวันทำงานที่สั้นลง (สัปดาห์) ลดจำนวนกะ และเสนอให้พนักงานลาพักร้อนโดยออกค่าใช้จ่ายเอง

กลยุทธ์การแสวงหาเป็นสิ่งสำคัญ ข้อได้เปรียบ: จำนวนสินค้าคงเหลือน้อยที่สุด สินค้ามีการผลิตเมื่อมีความต้องการและไม่มีสต็อก ซึ่งหมายความว่าสามารถหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บสินค้าคงคลังได้

โปรแกรมการผลิตสำหรับกลยุทธ์การติดตามสามารถพัฒนาได้ดังนี้:

1. เรากำหนดปริมาณการผลิตที่คาดการณ์ไว้สำหรับช่วงเวลาที่มีความต้องการสูงสุด (โดยปกติคือช่วงนี้)

2. เราคำนวณปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ต้องผลิตในช่วงเวลาสูงสุดตามการคาดการณ์

3. เรากำหนดระดับของสต็อกสินค้า

ต้นทุนตามแผนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (เต็มหรือไม่สมบูรณ์);
ต้นทุนตามแผนของหน่วยการผลิต
ต้นทุนเพิ่มเติมที่ตกอยู่กับการผลิตผลิตภัณฑ์ในช่วงเวลาความต้องการ
กำไรส่วนเพิ่มต่อหน่วยของผลผลิต

การผลิตเครื่องแบบ

ด้วยการผลิตที่สม่ำเสมอ ปริมาณของผลผลิตที่เท่ากับความต้องการเฉลี่ยจะถูกผลิตอย่างต่อเนื่อง องค์กรต่างๆ คำนวณความต้องการทั้งหมดสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้ (เช่น หนึ่งปี) และโดยเฉลี่ยแล้ว จะผลิตในปริมาณที่เพียงพอต่อความต้องการนี้ บางครั้งความต้องการน้อยกว่าปริมาณที่ผลิต ในกรณีนี้สต็อกการผลิตสะสม ในช่วงเวลาอื่นความต้องการมีมากกว่าการผลิต จากนั้นใช้สต็อกสินค้าสะสม

ข้อดี กลยุทธ์การผลิตที่สม่ำเสมอ:

การทำงานของอุปกรณ์ดำเนินการในระดับคงที่ซึ่งช่วยหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายในการอนุรักษ์
องค์กรใช้กำลังการผลิตในระดับเดียวกันและผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณเท่ากันทุกเดือนโดยประมาณ
องค์กรไม่จำเป็นต้องประหยัดทรัพยากรการผลิตส่วนเกินเพื่อตอบสนองความต้องการสูงสุด
ไม่จำเป็นต้องจ้างและฝึกอบรมพนักงานใหม่ และในช่วงภาวะถดถอย ให้ไล่พวกเขาออก มีโอกาสที่จะสร้างพนักงานประจำได้

ข้อเสียของกลยุทธ์:ในช่วงที่อุปสงค์ลดลง สินค้าคงเหลือและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปสะสมซึ่งต้องเสียค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บ

ขั้นตอนทั่วไปในการพัฒนาโปรแกรมการผลิตสำหรับการผลิตเครื่องแบบคือ:

1. ความต้องการที่คาดการณ์ไว้ทั้งหมดสำหรับรอบระยะเวลาการวางแผน (โดยปกติคือหนึ่งปี) ถูกกำหนด

2. มีการกำหนดยอดดุลที่คาดการณ์ไว้ของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเมื่อเริ่มต้นรอบระยะเวลาการวางแผนและยอดคงเหลือของผลิตภัณฑ์เมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลา

3. คำนวณปริมาณรวมของผลิตภัณฑ์ที่ต้องผลิต สูตรการคำนวณ:

ปริมาณการผลิตทั้งหมด = การคาดการณ์ทั้งหมด + ยอดดุลผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่จุดเริ่มต้น - ยอดดุลผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในตอนท้าย

4. คำนวณปริมาณสินค้าที่ต้องผลิตในแต่ละงวด เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ปริมาณการผลิตทั้งหมดหารด้วยจำนวนงวด หากรวบรวมแผนเป็นเดือน ผลผลิตประจำปีตามแผนจะแบ่งออกเป็น 12 เดือน

5. มีการแจกจ่ายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (ตามสัญญาจัดหา) จัดส่งตามวันที่ที่ระบุไว้ในตารางการจัดส่ง

แผนการผลิตสะท้อนถึงต้นทุนตามแผนสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและต้นทุนมาตรฐานของผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการ กำหนดกำไรส่วนเพิ่มต่อผลิตภัณฑ์และราคาขาย

ให้เรายกตัวอย่างการใช้กลยุทธ์ที่นำเสนอข้างต้น

โรงงานเคมีมีหลายสายสำหรับการผลิตสารต้านไอซิ่ง สินค้าเหล่านี้เป็นที่ต้องการใน ช่วงฤดูหนาว. ในการพัฒนาแผนการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ โรงงานใช้ กลยุทธ์การแสวงหา.

ยอดจำหน่ายอยู่ที่เดือนธันวาคม-กุมภาพันธ์ อายุการเก็บรักษาของรีเอเจนต์คือ 3 ปี ยอดคงเหลือที่คาดหวังของรีเอเจนต์ในคลังสินค้าเมื่อต้นปีที่วางแผนจะเป็น 1 t.

การเปิดตัวรีเอเจนต์มีกำหนดจะเริ่มในเดือนพฤศจิกายนและสิ้นสุดในเดือนมีนาคม ยอดคงเหลือของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ณ สิ้นเดือนมีนาคมมีน้อย

การก่อตัวของโปรแกรมการผลิตในแง่ของปริมาณสำหรับเดือนพฤศจิกายนถึงมีนาคมจะแสดงในตาราง 4.

ตารางที่ 4. รายการผลิตตามปริมาณ เดือนพฤศจิกายน-มีนาคม t
ตัวบ่งชี้	พฤศจิกายน	ธันวาคม	มกราคม	กุมภาพันธ์	มีนาคม	ทั้งหมด
อุปสงค์ในงวดที่แล้ว
แผนการจัดส่ง
แผนการผลิต

ในแผนการผลิต แผนการจัดหาจะถูกนำมาใช้ที่ระดับอุปสงค์ ยอดคงเหลือของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปต้นเดือนเท่ากับยอดผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ณ สิ้นเดือนก่อนหน้า

แผนการผลิตสำหรับแต่ละเดือนคำนวณโดยสูตร:

แผนการผลิต = แผนการจัดส่ง - ยอดผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปต้นเดือน + ยอดผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ณ สิ้นเดือน

ยอดคงเหลือตามแผนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ณ สิ้นเดือนไม่ควรเกิน 5 % จากปริมาณการส่งมอบสินค้าตามแผนไปยังลูกค้า

ในช่วงความต้องการซึ่งตรงกับเดือนธันวาคม-มีนาคม โรงงานมีแผนที่จะผลิต น้ำยา 194.6 ตัน.

เมื่อกำหนดผลผลิตที่ต้องการในช่วงพีคในโปรแกรมแล้ว โรงงานได้ประมาณการต้นทุนการผลิตตามแผนสำหรับรีเอเจนต์ 1 ตัน (ตารางที่ 5)

ตารางที่ 5. การวางแผนต้นทุนการผลิตสำหรับน้ำยา 1 ตัน
ตัวบ่งชี้	ความหมาย
ปริมาณการผลิต t
ค่าใช้จ่ายโดยตรง (ค่าจ้าง) ถู
ต้นทุนโดยตรง (วัตถุดิบและวัสดุ) ถู
ต้นทุนโดยตรงทั้งหมดถู
ค่าโสหุ้ยต่อเดือนถู
ค่าบรรจุภัณฑ์ถู
ค่าใช้จ่ายทั้งหมดถู
กำไรขั้นต้นถู
ราคาขายถู

ตามโปรแกรมการผลิตและการคำนวณต้นทุนของรีเอเจนต์ 1 ตัน แผนการผลิตจะถูกวาดขึ้น ข้อมูลจะแสดงในตาราง 6.

ตารางที่ 6. แผนการผลิต
ตัวบ่งชี้	พฤศจิกายน	ธันวาคม	มกราคม	กุมภาพันธ์	มีนาคม	ทั้งหมด
ปริมาณการผลิตตามแผนในงวดปัจจุบัน t
ต้นทุนทั้งหมดต่อ 1 ตันถู
ต้นทุนตามแผนสำหรับปริมาณการผลิตทั้งหมดถู

ปริมาณการผลิตตามแผนคือ 194.6 ตันยอดค่าใช้จ่ายทั้งหมดคือ 1,977,136 รูเบิล

แผนการดำเนินงาน - 195 ตันยอดขาย - 2,566,200 รูเบิล (13,160 รูเบิล × 195 ตัน)

กำไรบริษัท : 2,566,200 รูเบิล - 1 977 136 รูเบิล = RUB 589,064.

นอกจากการเตรียมการต้านไอซิ่งแล้ว โรงงานเคมียังเชี่ยวชาญในการผลิตสารเตรียมต่างๆ อีกด้วย สารเคมีในครัวเรือน. การผลิตมีความสม่ำเสมอสินค้าออกตลอดทั้งปี องค์กรจัดทำโปรแกรมการผลิตและแผนการผลิตสำหรับปี

พิจารณาแผนการผลิตประจำปีและแผนการผลิตประจำปีของโรงงานล้างผง

แผนประจำปีสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปอยู่ที่ระดับความต้องการในปีที่แล้ว ความต้องการผงซักฟอกของปีที่แล้วอยู่ที่ 82,650 กก. ตามแผนกขาย เล่มนี้ สม่ำเสมอ กระจายในช่วงหลายเดือน. ในแต่ละเดือนจะเป็น:

82 650 กก. / 12 เดือน = 6887 กก..

แผนการจัดหาถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของคำสั่งซื้อที่มีอยู่และสรุปสัญญาการจัดหาโดยคำนึงถึงความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป

ตัวอย่างโปรแกรมการผลิตสำหรับการผลิตผงซักฟอกสำหรับปีแสดงไว้ในตาราง 7.

ตารางที่ 7. โครงการผลิตผงซักล้างประจำปี กก.

ตัวบ่งชี้

มกราคม

กุมภาพันธ์

มีนาคม

เมษายน

มิถุนายน

กรกฎาคม

สิงหาคม

กันยายน

ตุลาคม

พฤศจิกายน

ธันวาคม

แผนการผลิต

สินค้าคงเหลือต้นงวด

ยอดคงเหลือของสินค้าสำเร็จรูป ณ สิ้นงวด

แผนการจัดส่ง

ปริมาณผงแป้งที่คาดว่าจะอยู่ในคลังสินค้าเมื่อต้นปีที่วางแผนจะอยู่ที่ 200 กก.

ยอดคงเหลือของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในสต็อกทุกสิ้นเดือนถูกกำหนดโดยสูตร:

สินค้าสำเร็จรูปคงเหลือในสต็อก ณ สิ้นเดือน = ผลผลิตตามแผน + สินค้าคงเหลือต้นเดือน - ปริมาณการส่งมอบ

ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่เหลือ:

ณ สิ้นเดือนมกราคม:

6887 กก. + 200 กก. - 6500 กก. = 587 กก.;

ณ สิ้นเดือนกุมภาพันธ์:

6887 กก. + 587 กก. - 7100 กก. = 374 กก..

ในทำนองเดียวกันการคำนวณจะดำเนินการในแต่ละเดือน

ข้อมูลต่อไปนี้จะแสดงในแผนการผลิต:

ต้นทุนมาตรฐานตามแผน 1 กิโลกรัมของผง - 80 rub.
ราคา ค่าจัดเก็บ- 5 รูเบิล สำหรับ 1 กก.
ต้นทุนการผลิตตามแผน:

. ต่อเดือน:

6887 กก. × 80 รูเบิล = 550,960 รูเบิล;

. ในปี:

82 644 กก. × 80 รูเบิล = 6 611 520 รูเบิล

ต้นทุนการจัดเก็บผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป — 19 860 รูเบิล.

เมื่อคำนวณต้นทุนการจัดเก็บ จะพิจารณายอดคงเหลือของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ณ สิ้นเดือนของแต่ละเดือน (ตารางที่ 8)

ตารางที่ 8. การคำนวณต้นทุนการจัดเก็บ

ตัวบ่งชี้

มกราคม

กุมภาพันธ์

มีนาคม

เมษายน

มิถุนายน

กรกฎาคม

สิงหาคม

กันยายน

ตุลาคม

พฤศจิกายน

ธันวาคม

สินค้าคงเหลือปลายงวด kg

ราคาค่าจัดเก็บ rub./kg

จำนวนค่าจัดเก็บถู

ไม่มีแผนการผลิตสำเร็จรูป เราต้องการแนวทางบูรณาการในการพัฒนาแผนการผลิตที่เหมาะสม โดยคำนึงถึงกิจกรรมทางเศรษฐกิจและเทคโนโลยีการผลิต
แผนการผลิตควรสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงทั้งภายนอก (ความผันผวนของความต้องการของตลาด อัตราเงินเฟ้อ) และปัจจัยภายใน (การเพิ่มหรือลดกำลังการผลิต ทรัพยากรแรงงาน ฯลฯ)

ขั้นตอนที่ 7: การจัดทำแผนธุรกิจส่วน "แผนการผลิต"

คำอธิบายของกระบวนการทางเทคโนโลยี

ข้อกำหนดคุณสมบัติและความพร้อมของบุคลากรที่จำเป็น

กลับไปที่รายการคำแนะนำในการเขียนแผนธุรกิจ

ประเด็นหลักของโปรแกรมการผลิต

การคำนวณเสริมของปริมาณการผลิต

แผนการผลิตและกำลังการผลิตในการเชื่อมต่อโครงข่าย

ระบบการผลิต

แผนการผลิต

การวางแผนการใช้กำลังการผลิต

การวางแผนกำลังการผลิต

การวางแผนกระบวนการผลิต

การวางแผนการจัดวางอุปกรณ์

จัดทำแผนทั่วไป (รวม)

จัดทำตารางการทำงานหลัก

การวางแผนความต้องการวัสดุ

เครื่องมือวางแผนการผลิต

แผนภูมิแกนต์

โหลดแผนการกระจาย

การวิเคราะห์เครือข่าย PERT

วิธีการวางแผนการผลิต

การบริหารโครงการ

กระบวนการวางแผนโครงการ

การวางแผนสถานการณ์

การควบคุมการผลิต

การควบคุมต้นทุน

การควบคุมการจัดซื้อ

การควบคุมซัพพลายเออร์

การควบคุมสินค้าคงคลัง

การควบคุมการบำรุงรักษา

ควบคุมคุณภาพ

เครื่องมือควบคุมการผลิต

แผนภูมิควบคุม TQM

รุ่น EOQ

แง่มุมที่ทันสมัยของการผลิต

เทคโนโลยี

การนำ TQM . ไปปฏิบัติ

รื้อปรับระบบ

มาตรฐาน ISO

การลดสินค้าคงคลัง

การเอาท์ซอร์สและการเป็นหุ้นส่วนประเภทอื่นๆ กับซัพพลายเออร์

ความยืดหยุ่นเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

ความเร็วเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

การวิเคราะห์การวางแผนกิจกรรม หน่วยผลิตวิสาหกิจตามตัวอย่างของ OJSC "Amur Cable Plant"

คำอธิบายสั้น ๆ ขององค์กร JSC "Amur Cable Plant"

หลักการและประเภทของการวางแผน

แผนการผลิต

กลยุทธ์และยุทธวิธีในการวางแผนการผลิต

ตารางการผลิต

โปรแกรมการผลิต

ปริมาณการส่งออก

กำลังการผลิตขององค์กร

ความเข้มของโหลดต่อหน่วย

แผนทรัพยากรและกลยุทธ์พื้นฐานสำหรับแผนการผลิต

กลยุทธ์การแสวงหา

การผลิตเครื่องแบบ

เป็นที่นิยม