วิธีการบริหารงานบุคคลในต่างประเทศ ประสบการณ์ด้านการบริหารงานบุคคลต่างประเทศ

มันชอบอิทธิพลที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากความสำเร็จของวิสาหกิจญี่ปุ่นทั่วโลก อย่างไรก็ตาม เนื่องจากโมเดลของญี่ปุ่นส่วนใหญ่เชื่อมโยงกับวัฒนธรรมญี่ปุ่น ซึ่งมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว คุณสมบัติที่โดดเด่นไม่ใช่ทุกองค์ประกอบ แนวทาง และแนวปฏิบัติในด้านการบริหารงานบุคคลจะขยายไปสู่ประเทศอื่นได้สำเร็จ ไม่ว่าในกรณีใด โมเดลของอเมริกาและญี่ปุ่นมักจะถูกพิจารณาว่าอยู่ในขั้วที่แตกต่างกัน โดยหลักจากมุมมองของการวางแนวต่อปัจเจกนิยม (USA) และลัทธิส่วนรวม (ญี่ปุ่น) ในทางกลับกัน โมเดลยุโรปก็มีคุณลักษณะที่แตกต่างที่สำคัญเช่นกัน ญี่ปุ่นบริษัทญี่ปุ่นไม่ได้เป็นเพียงองค์กรที่มุ่งแสวงหาผลกำไรเท่านั้น เนื่องจากการจ้างงานตลอดชีพเป็นที่แพร่หลายในญี่ปุ่น องค์กรที่มีความสัมพันธ์กับพนักงานจึงไปไกลกว่าแรงงานสัมพันธ์ทั่วไปในการนี้ บริษัทญี่ปุ่นแต่ละแห่งมีของตัวเอง ปรัชญาองค์กรซึ่งเน้นแนวความคิดต่างๆ เช่น ความจริงใจ สามัคคี ความร่วมมือ มีส่วนสนับสนุนในการปรับปรุงสังคมแยกแยะได้ คุณสมบัติของการบริหารงานบุคคลดังต่อไปนี้.

หลักการองค์กร	• เน้นที่การตอบสนองความต้องการของลูกค้าทั้งภายนอกและภายใน • มุ่งเน้นการสร้างและการนำนวัตกรรมไปใช้อย่างต่อเนื่อง • เน้นที่ พัฒนาอย่างต่อเนื่องกิจกรรม; • ไม่สนใจหน้าที่ของแต่ละบุคคล แต่ให้สนใจในความสัมพันธ์
รูปแบบการบริหาร	เจ้านายไม่ได้แยกตัวเองออกจากกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชา หน้าที่ของเขาคือไม่จัดการงานที่คนอื่นทำ แต่เพื่อส่งเสริมปฏิสัมพันธ์ของพนักงาน ให้การสนับสนุนและช่วยเหลือที่จำเป็นแก่พวกเขา และสร้างความสัมพันธ์ที่กลมกลืนกัน บริษัทญี่ปุ่นไม่มีรายละเอียด รายละเอียดงานและบทบัญญัติว่าด้วย แผนกโครงสร้างเป็นแบบทั่วไป
ควบคุม	องค์กรญี่ปุ่นมักให้ความสำคัญกับพนักงานในการควบคุมตนเองและการจัดการตนเอง แหล่งที่มาของการควบคุมคือประสิทธิภาพภายในกระบวนการทางเทคโนโลยีและทางธุรกิจ ภายในบริษัทมีการแลกเปลี่ยนข้อมูล การติดต่อบ่อยครั้ง และการตัดสินใจตามหลักการฉันทามติ
การพัฒนาพนักงาน	ในแง่ของข้อกำหนดสำหรับการพัฒนาความสามารถ บริษัทญี่ปุ่นมุ่งเน้นให้พนักงานของตนเชี่ยวชาญในคุณสมบัติและความสามารถที่หลากหลายอย่างยิ่ง ให้ความสำคัญกับการทำความคุ้นเคยกับการทำงานของทั้งองค์กรโดยรวมโดยการย้ายพวกเขาไปทั่ว ตำแหน่งต่างๆวี โครงสร้างต่างๆบริษัท. สิ่งสำคัญในการสร้างพนักงานของบริษัทคือการปฏิบัติภายในองค์กร อาชีวศึกษา. ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานในบริษัทญี่ปุ่นนั้นสูงกว่าในสหรัฐอเมริกาโดยเฉลี่ย 3-4 เท่า
นโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคล	เราสามารถเน้นนโยบายต่อไปนี้เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในบริษัทญี่ปุ่น: • การจ้างงานตลอดชีพ; • ค่าตอบแทนตามอายุงาน • สหภาพแรงงานของบริษัท; • ตลาดแรงงานภายในบริษัท • การฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรมภายในบริษัท • การหมุนเวียนของระบบการทำสัญญาร่วมกันและการตัดสินใจร่วมกัน • ประกันสังคมภายในบริษัท • ระบบการปรึกษาหารือร่วมกันของคนงานและผู้ประกอบการ • วงการควบคุมคุณภาพ
การรับสมัคร	บริษัทญี่ปุ่นคัดเลือกและจัดพนักงานอย่างรอบคอบ และผู้จัดการใช้เวลามากในการประเมินงานของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไม่เป็นทางการ โดยปกติ พนักงานในบริษัทญี่ปุ่นจะได้รับการแต่งตั้งใหม่ภายในสองหรือสามปี และรู้ว่าคุณภาพการปฏิบัติหน้าที่ของเขาจะเป็นตัวกำหนดลักษณะของการแต่งตั้งครั้งต่อไปของเขา
การปรับตัวของพนักงาน	โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้ที่ได้รับการว่าจ้างจากบริษัทบางครั้งอาจใช้เวลานานหลายปี และไม่เพียงแต่รวมถึงการฝึกอบรมวิชาชีพอย่างครอบคลุมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการศึกษาประวัติ เป้าหมาย และหลักการของบริษัทด้วย บางครั้งบริษัทใช้วิธีอบรมศาสนา เพื่อเสริมสร้างความสามัคคีของกลุ่มพนักงานใหม่สามารถพักในหอพักของ บริษัท ได้ระยะหนึ่ง
องค์การแรงงาน	การจัดองค์กรแรงงานมีลักษณะเฉพาะด้วยการปฐมนิเทศต่อบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมหลักของญี่ปุ่น: การเคารพต่อสถานะของผู้นำ กลุ่มนิยม การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง การไม่มีตัวตน และความยุติธรรม ซึ่งแสดงออกในระบบราชการขององค์กรญี่ปุ่น คุณสมบัติต่อไปนี้ขององค์กรแรงงานญี่ปุ่นสามารถแยกแยะได้: • ความยืดหยุ่นในการกระจายงานและการหมุนเวียนของคนงาน • ความคล่องตัวและการฝึกอบรมบุคลากรในระยะยาว • การใช้กลไกที่พนักงานสนใจในผลงานของตน • องค์กรที่ยืดหยุ่นของระบบแรงจูงใจด้านวัสดุ; • วินัยที่เข้มงวดในที่ทำงาน; • เน้นการพัฒนาบุคลากร
เอกสาร	เอกสารหลักที่ควบคุมแรงงานสัมพันธ์ในบริษัทญี่ปุ่นคือระเบียบการจ้างงานภายในบริษัท บริษัททั้งหมดที่มีพนักงานมากกว่า 10 คนต้องลงทะเบียนภายในองค์กร กฎระเบียบที่สำนักงานมาตรฐานแรงงานในพื้นที่ของคุณ ข้อการจ้างงานทำหน้าที่เหมือนสัญญาจ้างงาน กำหนดสภาพการทำงานการจ่ายเงินข้อกำหนดสำหรับพนักงานประจำ เก็บไว้ในแผนกบุคคล ในบริษัทที่มีสหภาพแรงงาน เอกสารพื้นฐานอีกฉบับคือกลุ่ม สัญญาจ้าง. ในเนื้อหาและความสำคัญในทางปฏิบัติ มีความคล้ายคลึงกับบทบัญญัติว่าด้วยการจ้างงาน สิ่งที่แตกต่างคือการกำหนดสถานะขององค์กรสหภาพแรงงานและสมาชิกในบริษัท
การวางแผน	การวางแผนบุคลากรไม่ใช่เรื่องธรรมดาในญี่ปุ่น แทนที่จะใช้กฎต่อไปนี้: • เมื่อจ้างแล้วไม่ควรถูกไล่ออก ยกเว้นเป็นกรณีพิเศษ • เมื่ออายุถึงกำหนด พนักงานต้องเกษียณอายุหรือย้ายไปทำงานชั่วคราว ตัวบ่งชี้ที่สำคัญในการวางแผนจำนวนพนักงานคือโครงสร้างอายุที่สมดุลของพนักงาน ทั้งนี้เนื่องมาจากข้อควรพิจารณาดังต่อไปนี้: • ในแต่ละปี คนงานที่มีอายุครบกำหนดและได้รับเงินเดือนสูงสุดจำนวนหนึ่งจะต้องออกจากงาน สิ่งนี้ช่วยลดต้นทุนเงินเดือนได้อย่างมากเนื่องจากถูกแทนที่โดยผู้สำเร็จการศึกษา สถาบันการศึกษาผู้มีรายได้น้อยที่สุดในบริษัท • การรักษาโครงสร้างอายุที่แน่นอนช่วยให้เลื่อนตำแหน่งได้
ขนาดงาน	ในญี่ปุ่น ใช้มาตราส่วนงานต่อไปนี้: • ผู้เชี่ยวชาญประเภทที่สาม (บัณฑิตวิทยาลัย); • ผู้เชี่ยวชาญประเภทที่สอง (คนงานธรรมดา); • ผู้เชี่ยวชาญประเภทแรก (คนงานธรรมดา); • ผู้สมัครสามัญสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร • ผู้จัดการประเภทที่สาม (ผู้ดูแลระบบหรือวิศวกรชั้นนำ); • ผู้จัดการประเภทที่สอง (รองหัวหน้าแผนก, หัวหน้าแผนก, รองหัวหน้าแผนก); • ผู้จัดการประเภทที่ 1 (รองหัวหน้าแผนกและ นายช่างใหญ่); • หัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการ
เงินเดือน	ระบบค่าจ้างในบริษัทญี่ปุ่นใช้หลักการดังต่อไปนี้: • จำนวนค่าตอบแทนถูกกำหนดโดยปัจจัยทางสังคมมากกว่าปัจจัยทางเศรษฐกิจ • รายได้ส่วนบุคคลถูกกำหนดโดยคำนึงถึงจำนวนพนักงานคนอื่น ๆ ของบริษัทที่ได้รับ; • ระบบสอดคล้องกับหลักการจ้างงานระยะยาว ในบริษัทญี่ปุ่น เงินเดือนถูกกำหนดตามหลักการของความเป็นธรรม กล่าวคือ ขั้นตอนการชำระเงินเดียวถูกนำไปใช้ในทุกระดับลำดับชั้น ฟังก์ชั่นการควบคุม เงินเดือนในบริษัทญี่ปุ่นจะรวมศูนย์และโอนไปยังแผนกบริหารงานบุคคล หัวหน้าแผนกไม่จัดการกับปัญหาเหล่านี้ และมักจะไม่ทราบว่าผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับเท่าไหร่ รายได้ของพนักงานประกอบด้วย: ค่าตอบแทนรายเดือน ค่าธรรมเนียมตามฤดูกาล (โบนัส); เงินชดเชย. จำนวนและจำนวนเงินค่าบริการรายเดือนที่เป็นส่วนถาวรของค่าตอบแทนใน บริษัทต่างๆไม่เหมือนกัน ส่วนตัวแปร ค่าจ้างรวมค่าล่วงเวลาเป็นหลัก
การพัฒนาสังคม	ระบบการพัฒนาสังคมมีบทบาทสำคัญในบริษัทญี่ปุ่น ส่วนสำคัญของต้นทุนบุคลากรของบริษัทนั้นรับรู้ได้ในรูปแบบของค่าใช้จ่ายทางสังคม (ค่าที่พัก ค่ารักษาพยาบาล และกิจกรรมยามว่าง) กิจกรรมของบริษัทญี่ปุ่นนี้มุ่งเน้นที่การเสริมสร้างความผูกพันของพนักงาน โดยการบูรณาการทางอารมณ์และจิตวิญญาณ มีการจัดพิธีที่มีสีสันของการรับเข้าบริษัทอย่างเป็นทางการทุกปี

สหรัฐอเมริกางานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในสหรัฐอเมริกามีการศึกษาเชิงทฤษฎี โปรแกรมการฝึกอบรม และการสนับสนุนการให้คำปรึกษาจำนวนมากแบบจำลองการบริหารงานบุคคลของอเมริกาและญี่ปุ่นมักจะถูกพิจารณาว่าอยู่ในขั้วที่ต่างกัน โดยหลักแล้วในแง่ของการมุ่งเน้นไปที่ปัจเจกนิยม (สหรัฐอเมริกา) และส่วนรวม (ญี่ปุ่น)สำหรับ เวทีสมัยใหม่การพัฒนาขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ บริษัทอเมริกันมักจะ:

• การขยายเนื้อหา รูปแบบ และวิธีการทำงานกับบุคลากรของบริษัท
• ความเชี่ยวชาญเชิงลึกในด้านต่างๆ ของการบริหารงานบุคคล
• การเติบโตของความเป็นมืออาชีพของพนักงาน HRMS
• เพิ่มการใช้จ่ายในกิจกรรม HRMS;
• การเปิดใช้งานการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ

ในที่สุดต่อไปนี้ คุณสมบัติของขอบเขตของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในบริษัทอเมริกัน.

พื้นที่ทำงาน	วี ระบบที่ทันสมัยการบริหารงานบุคคลมีความสำคัญเป็นพิเศษในการฝึกอบรมผู้จัดการสำหรับตำแหน่งระดับสูงอย่างเป็นระบบ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งเหล่านี้อย่างรอบคอบ บางบริษัทระบุไว้ใน โครงสร้างองค์กรบริการของสำนักงานใหญ่ โดยให้การศึกษาปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนการฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง การเปลี่ยนผู้บริหารระดับสูงเป็นรายบุคคลอย่างเคร่งครัด นวัตกรรมทางเทคโนโลยีและระเบียบวิธีหลักทั้งหมดในการบริหารงานบุคคลได้เกิดขึ้นจากการปฏิบัติในการจัดการบุคลากรด้านการจัดการของบริษัทอเมริกัน
นโยบายทรัพยากรบุคคล	ผู้จัดการชาวอเมริกันมักให้ความสำคัญกับค่านิยมและผลลัพธ์ของแต่ละบุคคล ทั้งหมด กิจกรรมการบริหารในบริษัทอเมริกัน มันขึ้นอยู่กับกลไกของความรับผิดชอบส่วนบุคคล การประเมินผลลัพธ์ส่วนบุคคล การพัฒนาการแสดงออกเชิงปริมาณของเป้าหมาย ซึ่งมีลักษณะระยะสั้น ตามกฎแล้วการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะทำโดยบุคคลเฉพาะและมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการ ในบริษัทอเมริกันหลายแห่ง จุดเน้นอยู่ที่ค่านิยมแบบปัจเจกนิยมของชาวอเมริกัน - ความปรารถนาที่จะร่ำรวยยิ่งขึ้น ฉลาดขึ้น และมีความสำคัญมากกว่าใครๆ การบริหารงานบุคคลทำให้เกิดความทะเยอทะยานของพนักงาน และเน้นที่การพัฒนาการแข่งขันที่ไม่เป็นทางการระหว่างผู้สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ รูปแบบการบริการใหม่ ฯลฯ
ทัศนคติต่อพนักงาน	คุณลักษณะของระบบการจัดการในบริษัทอเมริกันมีดังนี้: • บุคลากรถือเป็นแหล่งหลักของการปรับปรุงประสิทธิภาพในกิจกรรมของบริษัท • พนักงานมีอิสระในการตัดสินใจ; • เมื่อเลือกบทบาทพิเศษจะใช้เกณฑ์เช่น การศึกษา ประสบการณ์การทำงานจริง ความเข้ากันได้ทางจิตวิทยา ความสามารถในการทำงานเป็นทีม • เน้นความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของผู้จัดการ วิศวกร นักวิทยาศาสตร์
บทบาทของ HRM	ในสหรัฐอเมริกา บริษัททรัพยากรบุคคลเป็นหน่วยงานที่ค่อนข้างใหญ่ ตามกฎแล้ว คนที่ 2 ของบริษัทคือรองประธานฝ่ายบุคคล VPs บางตัวแสดงถึงหน้าที่ HR ที่มีความสำคัญเพิ่มมากขึ้น: VP of Talent Management, VP of Knowledge Management เป็นต้น ไม่มีการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เพียงครั้งเดียวโดยไม่ได้รับความยินยอมจากหัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากร ฝ่ายบุคคลมีส่วนร่วมในการกำหนดวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท
การฝึกอบรมพนักงาน	ในบริษัทอเมริกัน การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรมีบทบาทอย่างมาก โปรแกรมการฝึกอบรมภายในและภายนอกมีความแพร่หลายและไกลและ แบบฟอร์มอิเล็กทรอนิกส์การเรียนรู้. บริษัทขนาดใหญ่และมุ่งเน้นนวัตกรรมสร้างมหาวิทยาลัยขององค์กร หนึ่งในแนวโน้มในการพัฒนามหาวิทยาลัยขององค์กรคือการให้โอกาสสำหรับผู้เชี่ยวชาญภายนอกในการศึกษาในพวกเขาและการเข้าซื้อกิจการของมหาวิทยาลัยองค์กรในสถานะศูนย์รายได้
องค์การแรงงาน	ในบริษัทอเมริกัน มีการมุ่งเน้นที่ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางแคบๆ ของผู้จัดการ เช่นเดียวกับวิศวกรและนักวิทยาศาสตร์ ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันมักจะเป็นมืออาชีพในด้านความเชี่ยวชาญที่แคบ ดังนั้นการเลื่อนตำแหน่งในลำดับชั้นการจัดการจึงเกิดขึ้นส่วนใหญ่ในแนวตั้ง ซึ่งหมายความว่านักการเงินจะทำอาชีพเฉพาะในด้านนี้เท่านั้น สิ่งนี้จำกัดความเป็นไปได้ของการส่งเสริมผ่านระดับของการจัดการ ซึ่งนำไปสู่การหมุนเวียนของผู้บริหาร การเปลี่ยนจากบริษัทหนึ่งไปอีกบริษัทหนึ่ง
การคัดเลือก	ในบริษัทอเมริกัน เมื่อจ้างงาน ผู้ที่มีศักยภาพจะได้รับการทดสอบเพื่อระบุการฝึกอบรมทางวิชาชีพ โดยปกติแต่ละบริษัทจะพัฒนาเกณฑ์การคัดเลือกและขั้นตอนการว่าจ้างพนักงานของตนเอง หลังจากจ้างงานแล้ว มีขั้นตอนการปฐมนิเทศที่พนักงานได้รับการแนะนำให้รู้จักกับหน้าที่ของตนตามคำแนะนำที่จำกัดเฉพาะความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของเขา และไม่แนะนำให้รู้จักกับกิจกรรมของบริษัทโดยรวมและวัฒนธรรมองค์กร เนื่องจากการยอมรับในบทบาทที่ยอดเยี่ยมของความสามารถส่วนบุคคล การล่าหัวและการพัฒนาวิธีการที่เป็นนวัตกรรมสำหรับการค้นหาและเลือกบุคลากรที่จำเป็นจึงมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ
เลิกจ้าง	ตามกฎแล้วการเลิกจ้างบุคลากรรวมถึงผู้จัดการใน บริษัท อเมริกันนั้นมาพร้อมกับวิธีการประเมินและการศึกษาที่ยาวนาน ยกเว้นในสถานการณ์ที่รุนแรง (การโจรกรรม การฉ้อฉล พฤติกรรมที่ไม่เป็นระเบียบอย่างเห็นได้ชัด) การประเมินผลงานของพนักงานแต่ละคนจะดำเนินการปีละครั้งหรือสองครั้ง พนักงานและหัวหน้าของพวกเขาจะหารือเกี่ยวกับผลการประเมินและลงนามโดยทั้งสองฝ่าย ประกอบด้วยรายการข้อบกพร่องในการทำงานและแนวทางในการกำจัด และหากจำเป็น คำเตือนเกี่ยวกับการเลิกจ้างหรือการดำรงตำแหน่งต่อไปขึ้นอยู่กับการปรับปรุงงาน
เงินเดือน	ในสหรัฐอเมริกา ระบบค่าจ้างมีดังต่อไปนี้: • คนงานได้รับค่าจ้างตามเวลาซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้เครื่องจักรในระดับสูง โดยที่ผลผลิตแทบไม่ขึ้นกับคนงาน • จ่ายขั้นต่ำแรงงานถูกควบคุมโดยกฎหมาย • เมื่อกำหนดระดับการชำระเงินโดยเฉลี่ย บริษัทต้องแน่ใจว่าไม่ต่ำกว่าของบริษัทอื่นๆ ในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่กำหนด • จำนวนรายได้ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของคนงานและค่าครองชีพในพื้นที่ • การเพิ่มเงินเดือนมักจะได้รับทุกปีสำหรับพนักงานทุกคนที่มีการประเมินผลการปฏิบัติงานในเชิงบวก การรับรองพนักงานจะดำเนินการทุกปี หัวหน้างานประเมินผลงานโดยพิจารณาจากข้อมูลที่หัวหน้าให้มาโดยตรง • ค่าจ้างของคนงานด้านวิศวกรรมและเทคนิคและการจัดการจะไม่ถูกเปิดเผย พวกเขาจะจัดตั้งขึ้นตาม ข้อตกลงส่วนบุคคลระหว่างผู้บริหารและพนักงานแต่ละคน โบนัสมักจะจ่ายให้กับผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเท่านั้น ในบริษัทอเมริกันส่วนใหญ่ ระบบค่าจ้างไม่ยืดหยุ่น ไม่มีแรงจูงใจเพียงพอ และมีแรงจูงใจเพียงเล็กน้อยในการเพิ่มผลผลิต ค่าจ้างตัวเองสามารถเติบโตได้และแทบไม่เคยลดลงเลย ประเภทหลักของค่าจ้างเพิ่มเติมในสหรัฐอเมริกา ได้แก่: • โบนัสแก่ผู้บริหาร; • การจ่ายเงินชดเชยเมื่อเกษียณอายุ; • โบนัสพิเศษสำหรับผู้จัดการโดยไม่คำนึงถึงความสำเร็จ; • ที่มูลค่าคงที่ของฐานเงินเดือน โบนัสขึ้นอยู่กับจำนวนกำไร; • การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูงและประสบการณ์การทำงาน • การชำระเงินโดยไม่มีอัตรารายชั่วโมง; • การขายหุ้นของบริษัทให้กับพนักงาน

ยุโรป (เยอรมนี)บริการ HR ครองตำแหน่งผู้นำในด้านเครื่องมือการจัดการขององค์กรภาครัฐและบริษัทเอกชนในยุโรป มีบทบาทสำคัญในบริษัทยุโรปสมัยใหม่ เน้นมาตรฐานสังคมสูงเมื่อทำงานกับบุคลากร.

ฟังก์ชั่น HRM	กิจกรรมของพวกเขามีวัตถุประสงค์เพื่อทำหน้าที่ดังต่อไปนี้: • จัดหาแรงงานที่จำเป็นในทุกพื้นที่ของการผลิต • การพัฒนามาตรการกระตุ้นกิจกรรมของพนักงาน โดยเน้นที่งานที่มีประสิทธิผลและประสิทธิผลสูง • สร้างความมั่นใจในการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องและการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานทุกคน ทรัพยากรมนุษย์บริษัทเยอรมันทำหน้าที่ดังต่อไปนี้: • การจัดการนโยบายแรงงาน • การวางแผน พนักงาน; • การคัดเลือกและการจัดตำแหน่งของบุคลากร; • การบริหารงานบุคคล • การคำนวณเงินเดือน; • การจัดการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและกิจกรรมสร้างสรรค์; • การจัดฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง • การฝึกอบรมผู้เข้ารับการฝึกอบรม • ดูแลรักษาทางการแพทย์; • จัดเลี้ยง; • การคุ้มครองแรงงาน; • การแก้ปัญหาทางกฎหมาย
โครงสร้าง HRMS	ในโครงสร้างทั่วไปของการบริการ แผนกที่จัดหาพนักงานอาวุโสมีความโดดเด่น เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับเลขานุการของรัฐในกระทรวงและแผนกหรือประธาน บริษัท เอกชน ในบริษัทขนาดใหญ่ของเยอรมัน ให้ทำงานที่ การจัดการทั่วไปบุคลากรดำเนินการโดยบริการพิเศษซึ่งขึ้นอยู่กับจำนวนพนักงาน: สำหรับพนักงาน 130-150 คน - พนักงานหนึ่งคน วี เมื่อเร็ว ๆ นี้มีแนวโน้มเพิ่มจำนวนพนักงานบริการบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการ
การคัดเลือก	เมื่อเลือกผู้เชี่ยวชาญสำหรับ ตำแหน่งผู้นำองค์กรเยอรมันได้รับคำแนะนำจากกฎเพื่อเลือกองค์กรจากอันดับของตน แต่บางครั้ง เพื่อกีดกันการเลือกที่รักมักที่ชัง ผู้นำจะถูกเลือกจากภายนอก หนึ่งในปัจจัยหลักในการคัดเลือกผู้นำคือความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คนและเข้าใจพวกเขา
ค่าใช้จ่ายพนักงาน	ในประเทศเยอรมนีอย่างมาก ความสนใจอย่างมากกำหนดให้มีการวางแผนการใช้จ่ายด้านทรัพยากรบุคคล โดยคำนึงถึงปัจจัยของสถานการณ์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ค่าใช้จ่ายพนักงานแบ่งออกเป็นขั้นพื้นฐานและเพิ่มเติม • ค่าใช้จ่ายหลักรวมถึงค่าจ้าง • การลงทุนเพิ่มเติมในบุคลากรรวมถึงค่าใช้จ่ายทั้งหมดที่ครอบคลุมด้านสังคมทั้งหมด (ที่อยู่อาศัย สวัสดิการ ค่ารักษาพยาบาล ฯลฯ) และประเด็นต่างๆ การบริหารงานบุคคล(การคัดเลือกบุคลากร การประเมิน การฝึกอบรมขั้นสูง เป็นต้น)
การพัฒนาบุคลากร	ในองค์กรในยุโรป การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานมีบทบาทพิเศษ นอกจากนี้ เป้าหมายของการฝึกอบรมไม่เพียงแต่เพิ่มระดับความสามารถและคุณสมบัติเท่านั้น แต่ยังเพิ่มระดับความภักดีและการมีส่วนร่วมของบุคลากรด้วย บริษัทร่วมมือกับมหาวิทยาลัยและบริษัทเฉพาะทางต่างๆ ในการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมรายบุคคลสำหรับบริษัทลูกค้าเฉพาะ มีบทบาทสำคัญในวิธีการฝึกอบรมบุคลากรโดยใช้แนวทางที่อิงตามความสามารถและหลักสูตรที่พัฒนาขึ้นภายในกรอบของแนวทางนี้ในระดับปริญญาตรีและระดับบัณฑิตศึกษา
ใบรับรองพนักงาน	การประเมินในบริษัทต่างๆ ดำเนินการโดยใช้ตัวชี้วัดที่แตกต่างกันจำนวนหนึ่ง ตามกฎแล้วจะมีการรับรองปีละครั้ง บทบาทสำคัญในการประเมินบุคลากรคือความภาคภูมิใจในตนเองของพนักงาน ในกรณีส่วนใหญ่ ผู้จัดการและพนักงานจะต้องทำข้อตกลงร่วมกันในการประเมิน ในกรณีที่ไม่เห็นด้วยกับการประเมินที่ได้รับ พนักงานจะหันไปหาผู้จัดการที่สูงกว่า มีอยู่ โอกาสเพิ่มเติมอุทธรณ์ไปยังสภาการทำงาน ไม่เปิดเผยผลการประเมิน
เงินเดือน	ลักษณะเด่นประการหนึ่งของแรงจูงใจให้พนักงานในประเทศยุโรปตะวันตกคือการขยายความร่วมมือระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง สิ่งนี้แสดงให้เห็นในการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของบุคลากรในทรัพย์สิน ผลกำไร และการตัดสินใจ ซึ่งเกิดจากลักษณะเฉพาะของทรัพย์สิน ดังนั้นในประเทศยุโรปตะวันตกจึงพัฒนาอย่างกว้างขวางมากขึ้น สหกรณ์การผลิตซึ่งถือได้ว่าเป็นโครงสร้างปกครองตนเองเช่นเดียวกับรัฐวิสาหกิจที่พนักงานมีส่วนร่วม การจัดการการดำเนินงานการผลิต. ตัวอย่างของการจัดตั้งหุ้นส่วนในสหราชอาณาจักรคือการทำงานของคณะกรรมการที่ปรึกษาคนงานและสมาคมที่ปรึกษาเพื่อพัฒนาแผนทางสังคมในสถานประกอบการ
แรงจูงใจของพนักงาน	ปัจจัยสำคัญที่กำหนดความสนใจและกิจกรรมของคนงานชาวยุโรปคือการคุ้มครองทางสังคม ผลประโยชน์ และค่าตอบแทนในระดับสูง ทิศทางหลักของแรงจูงใจและการคุ้มครองสิทธิ พนักงานเป็นที่ประดิษฐานอยู่ในกฎหมายในการกระทำและข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง (เกี่ยวกับค่าจ้างขั้นต่ำ วันหยุดชดเชย ค่าขนส่งทางถนน ประกันสังคม สภาพการทำงาน ฯลฯ) ผู้บริหารของบริษัท สถาบัน และองค์กรมีสิทธิที่จะเบี่ยงเบนไปจากพวกเขาในทิศทางของผลประโยชน์และค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นเท่านั้น ในบริษัทในประเทศเนเธอร์แลนด์ บทบัญญัติเพื่อเสริมความแข็งแกร่ง แรงจูงใจในการทำงานได้รับการพัฒนาโดยสภาประธานฝ่ายต่างๆ (ที่มีอยู่) และสหภาพแรงงาน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีสิทธิยื่นข้อเสนอเพื่อปรับปรุงระบบจูงใจบุคลากร เมื่อพิสูจน์ประสิทธิผลของมาตรการที่แนะนำโดยเขา ข้อเสนอจะได้รับการยอมรับและนำไปปฏิบัติจริง

วีดีโอบรรยาย "ประสบการณ์ต่างประเทศในการบริหารงานบุคคลขององค์กร":

เพื่อความสมบูรณ์แบบ ประสบการณ์รัสเซียในด้านการบริหารงานบุคคล จำเป็นต้องศึกษามาตรฐานต่างประเทศของแนวทางปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคล ตลอดจนการกระจายและนำไปปฏิบัติในประเทศ

ประสบการณ์จีน

จีนเป็นประเทศกำลังพัฒนาที่ใหญ่ที่สุดและเป็นตลาดที่ใหญ่ที่สุด (ไม่เปิดกว้าง) ในโลก ในปี 2544 จีนเข้าร่วม WTO ซึ่งบ่งชี้ว่าประเทศกำลังทยอยเปิดอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น โทรคมนาคม การเงิน การประกันภัย การขายส่งและ ค้าปลีกเทคโนโลยีชั้นสูงซึ่งจะช่วยปรับปรุงสภาพแวดล้อมทางการเมืองและตลาดเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจ

อย่างไรก็ตาม มีความแตกต่างอย่างมากระหว่างวิสาหกิจขั้นสูงของจีนและต่างประเทศ ไม่เพียงแต่ในด้านเทคโนโลยีและทุน แต่ยังรวมถึงในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ด้วย

รัฐบาลจีนกำลังดำเนินนโยบายสิทธิพิเศษสำหรับนักศึกษาชาวจีนที่ศึกษาและทำงานในต่างประเทศเพื่อจัดตั้งบริษัทไฮเทคในบ้านเกิดของตน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงไม่กี่ปีมานี้ มีบริษัท 1,200 แห่งที่เปิดใน Zhongguancun Tech Park ของปักกิ่งโดยผู้คนที่กลับมาจากต่างประเทศ และบริษัท 2,000 แห่งได้เปิดใน Shanghai Tech Park วันนี้ บริษัทจีนกำลังเชิญผู้เชี่ยวชาญและผู้นำที่มีคุณสมบัติ เชิงรุก และมีประสบการณ์ในการบริหารจัดการจากเมืองต่างๆ ในประเทศจีน รวมทั้งจากต่างประเทศ เข้ารับการคัดเลือกเข้าสู่ทีมผู้บริหารระดับสูง ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวมีชื่อเล่นว่า "การโจมตีทางอากาศ"

ตัวอย่างเช่น ในปี 1998 บริษัท Huawei ของจีนซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 1992 และผลิตอุปกรณ์โทรคมนาคม คัดเลือกนักศึกษา ปริญญาโท และแพทย์จำนวน 4,000 คน ปัจจุบันบริษัทมีพนักงาน 9,000 คน อายุ 22-30 ปี ดังนั้น บริษัทจึงมีความคล้ายคลึงกับมหาวิทยาลัยในบางประการ: พนักงานส่วนใหญ่เป็นโสด คนหนุ่มสาวที่กระตือรือร้นและอยากรู้อยากเห็นซึ่งอาสาสมัครจนถึงกลางคืน (แม้จะฟรี) และในเวลาว่างของพวกเขาในการศึกษาหลักสูตรฝึกอบรมขั้นสูงของบริษัทของพวกเขา

บริการการจัดการบุคลากรขององค์กรให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของพนักงาน ตามกฎแล้วการฝึกอบรมประกอบด้วยสี่โปรแกรม:

• - การฝึกอบรม;
• – การฝึกอบรมทักษะการจัดการ
• - การฝึกอบรมเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรและบรรทัดฐานของพฤติกรรม
• - การฝึกอบรมลูกค้า

จากผลการอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ พนักงานได้รับประกาศนียบัตรหรือประกาศนียบัตรรับรองคุณสมบัติและสิทธิในการดำเนินการ กิจกรรมระดับมืออาชีพในบางพื้นที่ การรับรองการปฏิบัติตามข้อกำหนดกำลังเป็นที่นิยมในประเทศจีนในอุตสาหกรรมไอที มาตรฐานของรัฐเกี่ยวกับเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และใบรับรองที่ออกโดยบริษัท Cisco, Oracle, Microsoft

ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในบริษัทจีนหลายแห่งเกี่ยวข้องกับมาตรการทั้งหมด เงินเดือนมักจะประกอบด้วยสามส่วน:

• - เงินเดือนพื้นฐาน: จำนวนเงินขึ้นอยู่กับระดับการศึกษาประสบการณ์การทำงานหรือเพียงแค่สัญญากับพนักงาน
• - การชำระเงินที่เกี่ยวข้องกับผลการประเมินและรับรองการทำงานของบุคลากร
• - โบนัสขึ้นอยู่กับกำไรของบริษัทสำหรับปีปัจจุบัน

นอกเหนือจากส่วนแรก (เงินเดือนพื้นฐาน) อีกสองส่วนมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับผลงานของพนักงาน ดังนั้นระบบการประเมินและรับรองงานจึงเป็นหัวใจสำคัญของระบบแรงจูงใจนี้ โดยปกติ 30-70% ของค่าจ้างทั้งหมดโดยเฉลี่ยจะตกอยู่ที่สองส่วนนี้

ในบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็ว โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งและการวางแผนอาชีพเป็นสิ่งจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงาน บางบริษัทมีส่วนได้ส่วนเสียส่วนบุคคล (ESOPs) ผู้จัดการอาวุโสและระดับกลางเป็นเจ้าของหุ้นหรือสิทธิการถือหุ้นรอการตัดบัญชี พนักงานเรียกมันว่า "กุญแจมือทองคำ"

หลายบริษัทรู้สึกว่าเงินเดือนไม่เพียงพอที่จะสร้างแรงจูงใจให้จ้างพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม เพราะมีบริษัทอื่นๆ ที่จ่ายค่าจ้างสูงกว่าอยู่เสมอ เนื่องจากจำนวนเงินที่ได้รับในรูปของค่าตอบแทนไม่ต้องเสียภาษี การชดเชยจึงกลายเป็นรายได้ที่มีคุณค่ามากขึ้น ประกันสุขภาพ, ค่าขนส่งและโทรคมนาคม (โทรศัพท์, โทรศัพท์มือถือ, อินเทอร์เน็ต ฯลฯ ) เงินช่วยเหลือในการซื้ออพาร์ทเมนต์ของคุณเอง ความช่วยเหลือทางการเงินเพื่อการศึกษาหรือการอบรมขึ้นใหม่ เป็นต้น เป็นค่าตอบแทนทั่วไปในบริษัทจีนขั้นสูง อย่างไรก็ตาม การคุ้มครองทางสังคมและการชดเชยจะดำเนินการภายใต้กรอบของกฎหมาย และการเติบโตของรายได้ที่แท้จริงของคนงานจากโครงการเหล่านี้ขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งทางเศรษฐกิจขององค์กร

ในวัฒนธรรมดั้งเดิมของจีน ลัทธิส่วนรวมนั้นแข็งแกร่งกว่าปัจเจกนิยม ครอบครัวและทีมงานขององค์กรนั้นมีค่ามากกว่าบุคคล ดังนั้นความร่วมมือและความขยันหมั่นเพียรของคนงานจีนจึงมีค่ามากกว่านวัตกรรม ด้วยวิธีนี้ องค์กรต่างๆ จะค่อยๆ กำหนดบรรทัดฐานที่เข้มงวดสำหรับพฤติกรรมองค์กรของพนักงาน ในขณะเดียวกันก็ปล่อยให้พวกเขาทำผิดพลาดในที่ทำงาน ส่งเสริมความคิดริเริ่ม และให้อำนาจในวงกว้างในการทำงาน

ตัวอย่างเช่น Huawei สนับสนุนให้พนักงานเปลี่ยนงานเพื่อเพิ่มพูนความรู้และทักษะทางวิชาชีพ และปรับปรุงความสามารถในการแข่งขัน องค์กรตระหนักถึงจุดแข็งและความสามารถของพนักงานและจะสร้างสภาพการทำงานในอุดมคติเพื่อพัฒนาความสามารถในการสำรอง ระบบค่าจ้างตามความสามารถและทักษะช่วยส่งเสริมสิ่งจูงใจนี้ พนักงานธรรมดาได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายใต้อิทธิพลของเหตุผลเชิงวัตถุและความสำเร็จส่วนบุคคล ชนะการแข่งขัน และการเคลื่อนไหวของผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางถูกบังคับ และพวกเขาจะเปลี่ยนงานทุกๆ 3-5 ปี บริษัทเชื่อว่าการเลื่อนตำแหน่งในแนวตั้งและแนวนอนสร้างโอกาสและเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาบุคลากร ความจริงก็คือการเคลื่อนไหวเหล่านี้ป้องกันการใช้อำนาจโดยมิชอบของผู้นำได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ตามกฎแล้ว ในบริษัท การประเมินและการรับรองบุคลากรจะดำเนินการทุกปี และในบางบริษัท ขั้นตอนการประเมินแบบง่ายก็ถูกนำมาใช้ทุก ๆ หกเดือนเช่นกัน ควบคุมและประเมินจุดแข็งอย่างเข้มงวดและ จุดอ่อนกิจกรรมของคนงานอนุญาตให้พวกเขาให้ความช่วยเหลือที่จำเป็นในการฝึกอบรมซ้ำเพื่อแก้ไขข้อบกพร่องของพวกเขา ถ้าสองหรือสามครั้งตามผลการประเมินพนักงานจะใช้เวลา ที่สุดท้ายในการทำงาน บริษัทจะไล่เขาออก

ในประเทศจีนมีปัญหาเฉพาะหลายประการในทฤษฎีและการปฏิบัติของการบริหารงานบุคคล:

• - การขาดแคลนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ตัวอย่างเช่น ในปักกิ่ง บริษัทไอทีขาดโปรแกรมเมอร์ 20,000 คน ตลาดสำหรับผู้จัดการมืออาชีพในประเทศยังคงเกิดใหม่และด้อยพัฒนา
• - การหมุนเวียนพนักงานในบริษัทที่มีเทคโนโลยีสูงนั้นสูงกว่าในองค์กรอื่นมาก
• – แรงจูงใจในการทำงานของผู้จัดการและการจัดการพฤติกรรมมีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งใน รัฐวิสาหกิจ;
• - การสร้างสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารและเพิ่มประสิทธิภาพของทีมผู้บริหารในบริษัท ตลอดจนสร้างความสัมพันธ์ที่กลมกลืนและยาวนานระหว่างนายจ้างและผู้จัดการมืออาชีพ
• - ข้อเท็จจริงของการละเมิดกฎหมายแรงงานและปัญหาของการปรับปรุงนั้นรุนแรง เช่น ฝ่าฝืนกฎหมาย จ้างและยิงพนักงาน ขยายเวลา เวลางานโดยไม่ต้องจ่ายเพิ่ม เป็นต้น

นี่เป็นปัญหาเร่งด่วนที่สุดของการบริหารงานบุคคลในประเทศจีนสมัยใหม่

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดพื้นฐานของการบริหารงานบุคคล ความสม่ำเสมอและหลักการบริหารงานบุคคล ลักษณะเฉพาะของการบริหารงานบุคคลใน OAO "Volgogradoblgaz" การกระตุ้นการทำงานของบุคลากรในองค์กร ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 08/29/2012


พื้นฐานทางทฤษฎีการจัดการแรงจูงใจด้านบุคลากร แนวคิดของความไม่แน่นอนและระดับของมัน นโยบายการบริหารงานบุคคล ระบบการบริหารงานบุคคล การประเมินระดับความพึงพอใจของพนักงานและการปรับปรุงแรงจูงใจ นโยบายบุคลากร.

ภาคเรียนที่เพิ่ม 03/11/2014


แนวคิดเรื่องประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคล แนวทางระเบียบวิธีในการประเมินประสิทธิภาพ กิจกรรมแรงงานและกำหนดหลักเกณฑ์ประสิทธิผลการบริหารงานบุคคล ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ: การสรรหา แรงจูงใจ และการกระตุ้น

บทคัดย่อ เพิ่ม 01/23/2014


วัตถุ หัวเรื่อง และ แผนภูมิวงจรรวมการบริหารงานบุคคล การพัฒนาและดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากร ค่าตอบแทน และแรงจูงใจด้านแรงงาน การประเมินประสิทธิผลของการบริหารงานบุคคลในองค์กร แนวทางการปรับปรุงคุณสมบัติและคุณภาพของบุคลากร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 04/23/2010


บทบาทและสถานที่ของการบริหารงานบุคคลในระบบองค์กร การวิเคราะห์และประเมินประสิทธิภาพของระบบการบริหารงานบุคคลของ Rusklimat LLC การระบุปัญหาและแนวทางในการปรับปรุง การพัฒนากลยุทธ์เพื่อการพัฒนาบุคลากรขององค์กรในระยะยาว

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/30/2014


ด้านระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร วิธีการจัดการบุคลากร การวางแผนบุคลากรในองค์กร คุณสมบัติของบุคลากรเป็นทรัพยากรขององค์กร ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการทำงานของบุคลากร การประเมินประสิทธิผลของระบบการจัดการ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 01/02/2009


ระบบการบริหารงานบุคคล ความสำคัญในองค์กร หน้าที่และโครงสร้างการจัดโครงสร้างการบริการบริหารงานบุคคล การบัญชีสำหรับบุคลากรขององค์กร วิเคราะห์ศึกษาการปรับปรุงและพัฒนากิจกรรมการบริการบริหารงานบุคคล

ภาคเรียน, เพิ่ม 02/05/2011

หากเราพิจารณาประสบการณ์ของต่างประเทศในการบริหารงานบุคคลขององค์กรแล้ว สไตล์ญี่ปุ่นการบริหารงานบุคคลมีความโดดเด่นด้วยความเคารพต่อบุคคลซึ่งเกิดขึ้นจากระบบการจ้างงานตลอดชีพ ความแตกต่างเล็กน้อยในการส่งเสริม ตลอดจนการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบและการมีส่วนร่วมของบุคลากรในการจัดการ ระบบการจ้างงานตลอดชีพมีคุณค่าในการสร้างความรู้สึกของ "ทุกคนในเรือลำเดียวกัน" ในหมู่พนักงาน ในขณะเดียวกัน ยังมีโอกาสมากมายที่พนักงานจะเลื่อนขึ้นและขึ้นค่าแรง แต่ความแตกต่างของคนงานนั้นไม่มีนัยสำคัญ ดังนั้นพวกเขาจึงถือว่างานที่มีมโนธรรมนั้นให้ผลกำไร ในทางกลับกัน การเน้นการเรียนรู้และส่งเสริมการมีส่วนร่วมในการจัดการจะช่วยเพิ่มความเข้าใจในบทบาทของงานของตนเอง ปัจจัยเหล่านี้นำไปสู่ผลิตภาพสูง เปิดรับนวัตกรรม และสุดท้ายคือความสามารถในการแข่งขันสูงในตลาดโลก

การจัดการของญี่ปุ่นซึ่งอิงตามลัทธิส่วนรวม ใช้และยังคงใช้อิทธิพลทางศีลธรรมและจิตวิทยาต่อปัจเจกบุคคลในปัจจุบันต่อไป ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ ฮิเดกิ โยชิฮาระ ระบุคุณลักษณะหลายประการที่บ่งบอกถึงลักษณะการจัดการของญี่ปุ่น

ü ความปลอดภัยของงานและการสร้างสภาพแวดล้อมที่ไว้วางใจได้ สิ่งนี้นำไปสู่ความมั่นคง ทรัพยากรแรงงานและลดการหมุนเวียนพนักงาน ความมั่นคงของงานในญี่ปุ่นนั้นมาจากระบบการจ้างงานตลอดชีพ ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและส่วนใหญ่เข้าใจยากสำหรับความคิดของชาวยุโรป

l การประชาสัมพันธ์และการเปิดกว้างของค่านิยมองค์กร เมื่อพนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับนโยบายและกิจกรรมของบริษัทได้ บรรยากาศของการมีส่วนร่วมและความรับผิดชอบร่วมกันจะพัฒนาขึ้น ซึ่งช่วยปรับปรุงการสื่อสารและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

ü การรวบรวมข้อมูลและการใช้อย่างเป็นระบบเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตทางเศรษฐกิจและลักษณะคุณภาพของผลิตภัณฑ์ สิ่งนี้มีความสำคัญเป็นพิเศษ

ข การจัดการที่เน้นคุณภาพ ผู้จัดการควรพยายามอย่างเต็มที่ในการควบคุมคุณภาพ

ü การจัดการอย่างต่อเนื่องในการผลิต

ข รักษาความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อย

ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นสามารถอธิบายได้ว่าเป็นความมุ่งมั่นในการปรับปรุงความสัมพันธ์ของมนุษย์ ซึ่งรวมถึง: ความสม่ำเสมอ ขวัญกำลังใจของพนักงาน ความมั่นคงในการจ้างงาน และความสามัคคีของความสัมพันธ์ระหว่างคนงานและผู้จัดการ

ชาวญี่ปุ่นนำวิธีการจัดการสมัยใหม่มาใช้เป็นหลักจากชาวอเมริกัน แต่ปรับให้เข้ากับสภาพใหม่และแนวคิดแบบญี่ปุ่นอย่างสร้างสรรค์ การจัดการของญี่ปุ่นมีแนวคิดหลายอย่างที่แตกต่างจากระบบการจัดการในประเทศอื่นๆ ที่สำคัญที่สุดของพวกเขาคือ:

Yu ระบบการจ้างงานตลอดชีพและกระบวนการตัดสินใจโดยรวม

Yu แนวคิดของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องซึ่งนำไปสู่การพัฒนาตนเอง

ยูเปิดรับความคิดใหม่ๆ

โดยทั่วไป ระบบการปกครองของญี่ปุ่นถือได้ว่าเป็นการสังเคราะห์ความคิดที่นำเข้ามาและประเพณีวัฒนธรรม “นายจ้างไม่ใช้แค่แรงงานคน แต่ใช้ทั้งหมด” เป็นสูตรสั้นๆ ที่อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้าง

เพื่อรักษาระเบียบวินัยและปรับปรุงคุณภาพงาน ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นอาศัยรางวัล (จดหมาย ของขวัญ เงิน ลาเพิ่มเติม) มากกว่าการลงโทษ (ประณาม ปรับ ไล่ออก) ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นไม่เต็มใจอย่างยิ่งที่จะใช้มาตรการลงโทษ และอนุญาตให้เลิกจ้างพนักงานได้ในกรณีลักทรัพย์ การรับสินบน การก่อวินาศกรรม ความโหดร้าย การจงใจไม่เชื่อฟังคำสั่งของเจ้าหน้าที่อาวุโส ดังนั้นการบริหารงานบุคคลจึงกลายเป็นปัจจัยเชิงกลยุทธ์เนื่องจากความจำเป็นในการรับประกันการจ้างงานตลอดชีพ

ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นระบุตัวเองอย่างใกล้ชิดกับบริษัทที่จ้างเขา พนักงานหลายคนมักไม่ค่อยมีวันหยุดและมักไม่ใช้เวลาว่างที่ได้รับค่าจ้างอย่างเต็มที่ เพราะพวกเขาเชื่อว่าเป็นหน้าที่ที่จะต้องทำงานเมื่อบริษัทต้องการ บริษัทในท้องถิ่นรับประกันงานสำหรับพนักงานของตนและใช้ระบบค่าตอบแทนตามระดับอาวุโสเพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานออกจากบริษัทอื่น พนักงานที่ย้ายไปบริษัทอื่นเสียวุฒิภาวะและเริ่มต้นใหม่อีกครั้ง ระบบการจ้างงานตลอดชีพขึ้นอยู่กับความมั่นคงของงานและการเลื่อนตำแหน่ง พนักงานเสร็จสมบูรณ์โดยพิจารณาจากคุณสมบัติส่วนบุคคลและข้อมูลชีวประวัติ ความภักดีมีค่ามากกว่าความสามารถ ในการเลือกผู้สมัครสำหรับผู้บริหารระดับสูง สิ่งที่สำคัญที่สุดคือความสามารถในการจัดการคน

ตั้งแต่ปลายศตวรรษที่ 19 ระบบการจัดการในสหรัฐอเมริกามีพื้นฐานมาจากการคัดลอกประสบการณ์ภาษาอังกฤษในองค์กรและองค์กร จนถึงปัจจุบัน ได้ก่อตัวขึ้นเป็นการผสมผสานระหว่างการวิจัยเชิงทฤษฎีและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด สูง บรรยากาศการแข่งขันและการเปิดรับวิธีการใหม่ที่เพิ่มขึ้นมีส่วนทำให้เกิดกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในการจัดองค์กรของบุคลากรชาวอเมริกัน

ในอเมริกา เป็นเรื่องปกติที่ผู้นำที่ดีของบริษัทขนาดเล็กต้องการสื่อสารโดยตรงกับผู้ใต้บังคับบัญชาและสอบถามความคิดเห็นในหลายประเด็น หากบริษัทมีภารกิจที่ชัดเจน ก็จะสามารถจูงใจพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและให้ความมั่นใจในความสำคัญของงานที่ทำ ในบริษัทอเมริกัน เชื่อกันว่าพนักงานแต่ละคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว สำหรับแต่ละคนควรใช้วิธีการจัดการเป็นรายบุคคล สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา สิ่งสำคัญคือว่าเจ้านายจะช่วยพวกเขาในชีวิตประจำวันหรือไม่ ไม่ว่าจะเปิดโอกาสให้พวกเขาเติบโตในอาชีพการงานหรือไม่ ตัวอย่างเช่น หากผู้ใต้บังคับบัญชาคนใดคนหนึ่งสนใจที่จะเป็นผู้นำแผนก เขาควรจะอธิบายว่าเขาต้องทำอะไรและอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการต้องแสดงให้เห็นว่าเขาให้โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งให้กับทุกคนอย่างแท้จริงและไม่ได้เลือกบนพื้นฐานของความชอบและไม่ชอบส่วนตัว แต่อยู่บนพื้นฐานของเกณฑ์ที่ชัดเจนและเข้าใจได้สำหรับทุกคน

สามารถจำแนกได้ดังนี้:

§ ความรับผิดชอบส่วนบุคคล

§ การตัดสินใจทำโดยหัวหน้า;

§ ความสัมพันธ์ทางธุรกิจไม่เคยรวมกับส่วนตัว;

§ การปกครองตนเองแบบสัมพัทธ์ของหัวหน้าแผนกต่างๆ ในองค์กร

§ ขาดความภักดีของพนักงานต่อบริษัทของตน

§ ความตรงไปตรงมาของการกระทำของผู้จัดการ (การเปลี่ยนผ่านไปยังแก่นแท้ของปัญหา การจำแนกประเภทในทางปฏิบัติ และการแก้ปัญหาทันที)

ในสหรัฐอเมริกา จิตวิญญาณของปัจเจกนิยมได้รับการพัฒนาอย่างมาก ซึ่งทุกคนดูแลตัวเอง พื้นฐานทางจิตวิญญาณของการจัดการแบบอเมริกันคือศาสนาคริสต์ของนิกายโปรเตสแตนต์

Jack Welch ผู้อำนวยการบริษัท General Electric สัญชาติอเมริกัน ประสบความสำเร็จอย่างมากในการกำหนดหลักการจัดการ 6 ประการของเขา:

Ш รับรู้ความเป็นจริงตามที่เป็นอยู่ โดยไม่ต้องเสแสร้งว่าสิ่งที่เคยเป็นมาก่อนหรือสิ่งที่ต้องการเห็น

Ш ไม่ใช่เพื่อจัดการ แต่เพื่อกำกับ;

จริงใจกับทุกคน

Ø ดำเนินการเปลี่ยนแปลงก่อนที่จะถูกบังคับ

Ø ไม่เข้าร่วมการแข่งขันในกรณีที่ไม่มีความได้เปรียบในการแข่งขัน

SH ควบคุมการแบ่งปันของคุณด้วยตัวเอง มิฉะนั้น คนอื่นจะทำเพื่อคุณ

รัสเซียไม่มีแบบจำลองระดับชาติหรือแนวคิดการปกครองที่ชัดเจน การจัดการของรัสเซียเป็นการพึ่งพาอาศัยกันของสไตล์ยุโรปและเอเชีย สาเหตุของการขาดรูปแบบการจัดการของตนเอง มีดังนี้

ความสัมพันธ์ทางการตลาดในประเทศระยะสั้น

ขาดความรู้ที่ตรงตามข้อกำหนดระหว่างประเทศและสภาวะตลาดสำหรับผู้นำรัสเซียส่วนใหญ่

การทำงานของวิสาหกิจใน "เงินใต้โต๊ะ";

การทำให้เป็นอาชญากรรมของกิจกรรมที่ทำกำไรได้มากที่สุด

ความเป็นนานาชาติของประเทศ ขนาดของอาณาเขต และความแตกต่างในกฎหมายของหน่วยงานอาณาเขตทำให้งานขององค์กรยุ่งยาก

วี สภาพที่ทันสมัยแม้แต่ผู้นำที่มีประสบการณ์มากก็ไม่สามารถเปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของการแก้ปัญหาในด้านการบริหารงานบุคคลได้อย่างเป็นกลางโดยไม่ใช้เครื่องมือและวิธีการพิเศษและเลือกสิ่งที่ดีที่สุดจากพวกเขา เพื่อที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคลขององค์กร จำเป็นต้องศึกษารูปแบบและวิธีการต่างประเทศของการบริหารงานบุคคล

เป็นที่ทราบกันดีว่าการจัดการที่ดีของบริษัทเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จในการดำเนินงาน มีโรงเรียนการจัดการหลายแห่ง: อเมริกัน ยุโรป ญี่ปุ่น แต่ละคนมีลักษณะเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับประเพณีประจำชาติของประเทศ

ตัวอย่างเช่น ปัญหาบางอย่างเกิดขึ้นเมื่อพยายามส่งออกการจัดการของญี่ปุ่นไปยังต่างประเทศ เป็นธรรมชาติสำหรับพนักงานของประเทศนี้คือจิตวิญญาณของบริษัท - ครอบครัวเมื่อผู้จัดการชาวญี่ปุ่นสนใจแผนกของตนในรายละเอียดเกี่ยวกับชีวิตของพวกเขาซึ่งไปไกลกว่านั้น หน้าที่ราชการชาวยุโรปและอเมริกันที่กลายมาเป็นพนักงานของบริษัทในเครือต่างประเทศของบริษัทญี่ปุ่น มองว่าเป็นการบุกรุกความเป็นส่วนตัว

โดยหลักการแล้ว คำถามที่ว่าการจัดการแบบไหนดีกว่ากัน: ญี่ปุ่น อเมริกา หรือยุโรป ไม่ถูกต้องทั้งหมด การค้นหาแบบจำลองที่เหมาะสมที่สุดสามารถทำได้ตามเส้นทางของการปรับตัวและการตกแต่งร่วมกันเท่านั้น บริษัทที่สามารถรับรู้รูปแบบและแนวคิดใหม่ๆ ละทิ้งสิ่งที่เป็นแบบดั้งเดิม แต่ขัดขวางการพัฒนา จะได้รับข้อได้เปรียบ

สถานการณ์ต่อไปนี้ไม่ปกติสำหรับญี่ปุ่นโดยเด็ดขาด โดยปกติแล้ว การที่พนักงานออกจากบริษัทหมายถึงการแยกตัวจากอดีตเพื่อนร่วมงานโดยสิ้นเชิง ซึ่งเป็นการตัดความสัมพันธ์ฉันมิตรทั้งหมดกับเขา มันไปโดยไม่บอกว่าผู้จากไปไม่สามารถกลับไป มีแบบอย่างเมื่อพนักงานที่รับข้อเสนอจากบริษัทอื่นกลับมาหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง และพวกเขาถูกรับตำแหน่งไม่ต่ำกว่าที่เคยได้รับในบริษัทนี้ ในเวลาเดียวกัน คุณลักษณะเชิงบวกทั้งหมดของผู้บริหารชาวญี่ปุ่น เช่น การปฐมนิเทศทีม ความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ความยืดหยุ่น คำจำกัดความที่ไม่เป็นทางการของขอบเขตหน้าที่และการทำงาน ความสามารถในการแลกเปลี่ยนกันใน Sony ยังคงรักษาไว้ การรวมกันนี้ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จในการดำเนินงานทั้งในตลาดญี่ปุ่นและตลาดต่างประเทศ

ในบริษัทญี่ปุ่น มีสองแผนกที่ในแง่ของหน้าที่และโครงสร้าง ไม่มีแอนะล็อกที่แน่นอนในองค์กรตะวันตก

หนึ่งในนั้นคือแผนกที่เรียกว่าประเด็นทั่วไป ("somu-bu") เกี่ยวกับกฎหมาย ความสัมพันธ์ภายใน ความสัมพันธ์กับผู้ถือหุ้น หน่วยงานราชการ สมาคมการค้าและบริษัทที่เกี่ยวข้อง เอกสาร

อีกแผนกหนึ่งคือแผนกทรัพยากรบุคคล (jin-jibu) ซึ่งมักจะเป็นหน่อของโซมุบุ และแยกออกจากแผนกนี้เมื่อบริษัทถึงขนาดที่กำหนด มันทำหน้าที่เป็นหน่วยกลางสำหรับเรื่องบุคลากรทั้งหมด

การจัดการทรัพยากรบุคคลในญี่ปุ่นเป็นมากกว่าหนึ่งในหลายหน้าที่ที่เป็นคุณลักษณะขององค์กรธุรกิจใด ๆ ในแง่ของความสำคัญ การจัดการดังกล่าวอยู่ในแถวเดียวกับการจัดการด้านการผลิต การขาย และการเงิน มันแสดงให้เห็นถึงปรัชญาองค์กรและองค์กรที่แปลกประหลาดของงานในภาคเอกชน ซึ่งสามารถอธิบายได้ด้วยคำว่า "ครอบครัวอุตสาหกรรม"

ตระกูลอุตสาหกรรม หมายความว่า การค้าหรือ วิสาหกิจอุตสาหกรรมไม่เพียงแต่ถูกมองว่าเป็นหน่วยงานทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ (ที่สำคัญกว่านั้น) เป็นชุมชนของคนที่ทำงานที่นี่ สำหรับพวกเขาส่วนใหญ่องค์กรใด ๆ ก็ตามที่เป็นตัวกำหนดภาพลักษณ์ของครอบครัวมนุษย์

ปัจจุบันและอนาคตของคุณ สถานะสาธารณะตลอดจนโอกาสในการพัฒนาทางร่างกายและจิตวิญญาณ ในหลาย ๆ ด้าน และบางครั้ง พนักงานก็เชื่อมโยงกับบริษัทของตนอย่างสมบูรณ์ ซึ่งดูแลผู้คน รวมถึงพื้นที่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับบริการ ปรัชญาการเป็นผู้ประกอบการนี้พบว่ามีการแสดงออกในบรรทัดฐาน (ด้วยเหตุผลทางเศรษฐกิจที่ไม่ได้รับการยอมรับเสมอไป) ของการจ้างงานระยะยาวและในความสำคัญอย่างยิ่งที่แนบมากับอาวุโส

ไม่ควรทิ้งสมาชิกใน "ครอบครัว" โดยไม่สนใจอนาคตของเขาเมื่อเขาออกจากบริษัทแม้ในยามยากลำบาก

สมาชิกที่มีอายุมากกว่าของ "ครอบครัว" ได้รับการปฏิบัติด้วยความเคารพมากกว่าสมาชิกที่อายุน้อยกว่า เพราะการบริการที่ยาวนานแสดงถึงความภักดีต่อบริษัทและประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยม - การทำงานและชีวิต

เพื่อให้ความสามัคคีในกลุ่มได้รับการบำรุงรักษาและเสริมสร้างความปรองดอง ("wa") จะต้องรักษาไว้อย่างสม่ำเสมอในทุกระดับ แทนที่จะตัดสินว่า "คุณถูกและเขาผิด" ควรแสวงหาการประนีประนอมเสมอ

การประชุมพนักงานไม่ได้จัดขึ้นเพื่อการตัดสินใจหรือข้อมูลมากนัก แต่เพื่อส่งเสริมการมีส่วนร่วมในกิจการของบริษัท การติดต่ออย่างไม่เป็นทางการและบ่อยครั้งช่วยให้บรรลุข้อตกลงร่วมกันได้ ในบริบทนี้ ผู้นำต้องรักษาความสามัคคีมากกว่าดึงหรือผลักกลุ่ม

เนื่องจากชะตากรรมของบริษัทขึ้นอยู่กับชะตากรรมของทุกคน การปฏิบัติที่เท่าเทียมกันจึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุกคน เท่ากันไม่ได้หมายความว่าเหมือนกัน มีบรรทัดฐานที่ยอมรับในสังคมในประเทศที่แยกความแตกต่างของผู้คนตามระดับการศึกษาในระบบ ระยะเวลาในการให้บริการ อายุ ตำแหน่ง และแม้แต่เพศ

ทั้งหมดนี้รวมอยู่ในระบบเงินเดือนมาตรฐานซึ่งครอบคลุมพนักงานประจำทั้งหมด ในบริษัทญี่ปุ่น มักจะมีความแตกต่างระหว่างการบริหารงานบุคคลสองระดับ - ระดับบริษัทและระดับบุคคล

ในระดับบริษัท แผนกทรัพยากรบุคคลเป็นหน่วยงานกลางที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลอย่างเป็นทางการ นอกจากนี้เขายังเป็นทั้งหมด วิธีที่เป็นไปได้ช่วยในการนำความเป็นผู้นำนี้ไปใช้ในระดับบุคคลซึ่งทุกคนและทุกคน - ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และเพื่อนร่วมงาน - ควรจัดการกับแง่มุมส่วนตัวและไม่เป็นทางการของการบริหารงานบุคคล กล่าวคือ ความสามัคคี ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในสถานที่ ตำแหน่งกลางฝ่ายบุคคลไม่ได้รับการแก้ไขในองค์กร มันถูกติดตั้งโดยคนงานเอง พวกเขามักจะคิดว่าพวกเขาได้รับการว่าจ้างให้ทำงานเพื่อประโยชน์ของบริษัท และไม่ใช่เพื่อทำงานเฉพาะ ซึ่งบ่งบอกถึงความเด่นของการปฐมนิเทศกลุ่มมากกว่ารายบุคคล พวกเขารู้ว่าพวกเขาจะถูกย้ายจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่ง จากแผนกหนึ่งไปอีกแผนกหนึ่ง สิ่งนี้จะเปลี่ยนสถานะของพวกเขาในกลุ่มย่อยย่อยและการควบคุมที่กลุ่มย่อยใช้เหนือพวกเขา สมาชิกภาพในบริษัทยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ในแง่นี้พวกเขารู้สึกว่าถูกฝ่ายบุคคลคอยติดตามอยู่ตลอดเวลา

โครงสร้างองค์กรของบริษัทญี่ปุ่นสะท้อนถึงปรัชญาขององค์กร ทางทิศตะวันตกซึ่งสิ่งสำคัญคือ - ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจบริษัทถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการแบ่งงานตามหน้าที่ ดังนั้นจึงมุ่งไปที่โครงสร้างแนวนอน เนื่องจากแต่ละแผนกทำงานแยกกันตามความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งเน้นที่แง่มุมส่วนบุคคล โครงสร้างจะขึ้นอยู่กับความช่วยเหลือซึ่งกันและกันและลำดับชั้น ดังนั้นจึงค่อนข้างแนวตั้ง

แผนกหลักของบริษัทคือแผนก ("bu"), ส่วน ("ka") และส่วนย่อย ("kakari") ควรสังเกตว่ามีความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่าง "พนักงานธุรการ" (พนักงานธุรการ) และ "ผู้ปฏิบัติงานด้านการเงิน" (คนงาน) แรงงานทางกายภาพ). "จินจิ" หมายถึง การบริหารงานบุคคลของคนงาน แรงงานจิตซึ่งไม่ได้ถูกรวมเป็นสหภาพ ในขณะที่ "โรมา" หมายถึงคนงานคอสีฟ้าที่ถูกรวมเป็นสหภาพ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของพนักงาน ระดับเงินเดือน สภาพการทำงาน ฯลฯ ในบริษัทที่เกี่ยวข้องกันและบริษัทอื่นๆ ข้อมูลจะได้รับในกระบวนการติดต่อส่วนตัวกับเพื่อนร่วมงานจากบริษัทอื่น รวมถึงการมาเยี่ยมผู้เชี่ยวชาญ เจ้าหน้าที่รัฐบาลและองค์กรต่างๆ เช่น กระทรวงแรงงาน ศูนย์ผลิตภาพแห่งประเทศญี่ปุ่น สำนักเลขาธิการสมาคมการค้า และโดยเฉพาะสหพันธ์สมาคมนายจ้างแห่งประเทศญี่ปุ่น

การวางแผนกำลังคนที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการวางแผนองค์กร ยังคงเป็นข้อยกเว้นในญี่ปุ่น

ภายใต้เงื่อนไขทางธุรกิจในปัจจุบัน ถือว่าสิ่งต่อไปนี้คุ้มค่า:

โดยทั่วไปแล้ว บริษัทต่างๆ จะตรวจสอบตัวบ่งชี้ระยะยาวเพียงตัวเดียวอย่างระมัดระวัง นั่นคือ โครงสร้างแรงงานที่สมดุล มีสองเหตุผลสำหรับเรื่องนี้ อย่างแรกคือเรื่องเศรษฐกิจ: ทุกปีจะมีพนักงานจำนวนหนึ่งเกษียณตามอายุที่กำหนด (เมื่อพวกเขาได้รับเงินเดือนสูงสุด) ซึ่งช่วยลดต้นทุนค่าจ้างได้อย่างมาก เนื่องจากถูกแทนที่โดยผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายที่ไม่มีประสบการณ์ซึ่งได้รับค่าจ้างน้อยที่สุดในบริษัท เหตุผลที่สองคือการรักษาโครงสร้างอายุที่แน่นอนทำให้ได้รับการเลื่อนตำแหน่งได้ง่ายขึ้น

ในการติดต่อกับแผนกอื่นๆ อย่างสม่ำเสมอและทราบความต้องการประจำปีของพวกเขา ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงจัดทำประมาณการจำนวนพนักงานทั่วทั้งบริษัทสำหรับปีงบประมาณถัดไป ในการทำเช่นนี้ เขาต้องคำนวณจำนวนผู้สำเร็จการศึกษาใหม่สูงสุดที่จะจ้างงานและเงินเดือนเริ่มต้น ฝ่ายทรัพยากรบุคคลคาดการณ์ต้นทุนแรงงานที่คาดไว้ ในที่สุด เขาได้เสนอข้อกำหนดด้านงบประมาณของตนเอง ซึ่งการจัดหางาน การฝึกอบรม และค่าใช้จ่ายพิเศษนั้นแพงที่สุด

การสรรหา การฝึกอบรมบุคลากร การเลื่อนตำแหน่ง การถือครอง การลงโทษทางวินัยและการเลิกจ้าง การแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับค่าจ้างและสภาพการทำงาน สวัสดิการสังคม ตลอดจน แรงงานสัมพันธ์, -- อภิสิทธิ์ของฝ่ายบุคคล. หัวหน้าแผนกสามารถยื่นข้อเสนอได้ โดยจะปรึกษาหารือกันก่อนตัดสินใจ

ในบริษัทญี่ปุ่น การทำงานล่วงเวลามีสองวิธี ประการแรก การใช้งานนั้นประหยัดกว่าการหาแรงงานเพิ่มเติมเพื่อตอบสนองความต้องการที่ผันผวน ประการที่สอง นำรายได้เสริมมาสู่พนักงาน

การทำงานล่วงเวลาไม่ถือเป็นการแสดงถึงความไร้ความสามารถของผู้จัดการฝ่ายผลิตหรือการวางแผนการใช้แรงงานที่ไม่เหมาะสม ด้วยความยินยอมของผู้แทนของคนงาน (หรือสหภาพแรงงาน) พวกเขาอาจได้รับการแต่งตั้งเมื่อใดก็ได้และเป็นระยะเวลาใดก็ได้ โดย รหัสแรงงานในญี่ปุ่น นายจ้างอาจขยายเวลาทำงานตามที่ระบุในข้อ 7, 32, 40 หรือแต่งตั้งทำงานในวันหยุดถ้าเขาบรรลุข้อตกลงกับสหภาพการค้าเมื่อมีอย่างใดอย่างหนึ่งและรวมถึงพนักงานส่วนใหญ่ของวิสาหกิจนั้นหรือในกรณีที่ไม่มีสหภาพแรงงานกับบุคคลที่เป็นตัวแทนของส่วนใหญ่ของ พนักงานแล้วส่งเป็นหนังสือให้สถาบันบริหาร

อย่างไรก็ตาม สำหรับงานใต้ดินหรืองานอื่นๆ ที่เป็นอันตรายต่อสุขภาพ การทำงานล่วงเวลาต้องไม่เกินสองชั่วโมงต่อวัน

เป็นผลให้ในหลายบริษัท ประมาณ 10-15% ของเงินเดือนของพนักงานธรรมดาทำงานล่วงเวลา ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควบคุมการชำระเงินสำหรับ ทำงานล่วงเวลา. นั่นคือประเพณีหลังสงคราม อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน คนทำงานอายุน้อยมักจะหลีกเลี่ยงการทำงานล่วงเวลา สำหรับพวกเขา เวลาว่างมักจะมีความสำคัญมากกว่ารายได้เพิ่มเติม นอกเหนือจาก กฎหมายสวัสดิการสังคม (ประกันการเจ็บป่วย การว่างงาน และอุบัติเหตุทางอุตสาหกรรม) และเงินบำนาญชราภาพในบริษัทญี่ปุ่น ยังมีโครงการเพื่อสังคมอื่นๆ อีกมากมาย

ที่อยู่อาศัยและหอพัก โอกาสพักผ่อนหย่อนใจ โปรแกรมวัฒนธรรม สินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัย เงินอุดหนุนค่าอาหารกลางวัน และซื้อของที่ร้านค้าของบริษัท ทั้งหมดอยู่ภายใต้การบริหารงานโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลยังดูแลผลประโยชน์ทั้งหมด ตัวอย่างเช่น เมื่อพนักงานบริษัทย้ายถิ่นฐาน เขาให้เงินอุดหนุนการย้ายถิ่นฐานของทั้งครอบครัวและหาที่อยู่อาศัยให้เธอ

อุดมคติสำหรับบริษัทญี่ปุ่นคือการรับสมัครพนักงานประจำของบัณฑิตวิทยาลัยที่จะคงอยู่ในบริษัทจนถึงอายุที่จำกัด เกณฑ์การคัดเลือกผู้สมัครมีความเป็นสังคมมากกว่าเศรษฐกิจ

โดยทั่วไปบริษัทญี่ปุ่นเชื่อว่าความเชี่ยวชาญพิเศษและการแบ่งงานและการเน้นที่ประสิทธิภาพส่วนบุคคลอาจส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพของบริษัทโดยรวม ดังนั้นจึงเป็นการทำงานกลุ่มและความร่วมมือโดยเน้นที่ผลประโยชน์ของทั้งองค์กรที่ได้รับการสนับสนุนบ่อยที่สุด

การจัดหาพนักงานมุ่งเน้นไปที่การตอบสนองผลประโยชน์ทั่วไปของบริษัท ไม่ใช่การปฏิบัติหน้าที่เฉพาะในสถานที่เฉพาะ บริษัทจัดหาพนักงานใหม่ ไม่ใช่ผู้จัดการรายบุคคล อย่างดีที่สุด บริษัทเชิญพนักงานใหม่ กำหนดการจ้างงานที่หลากหลาย: การผลิต การขาย งานธุรการ ฯลฯ

แม้ว่างานจะไม่จำเป็น แต่คนก็ไม่ถูกไล่ออก บริษัทจัดให้มีการอบรมขึ้นใหม่และส่งต่อไปยังที่อื่นหรือไปยังสำนักงานภูมิภาคของตน

มีการสรรหาผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนที่ไม่มีประสบการณ์ในการทำงานทุกปี เพื่อให้บริษัทสามารถนำพวกเขาไปสู่ระดับคุณสมบัติที่เหมาะสมและกลมกลืนกับวัฒนธรรมองค์กร ในขณะที่ยังคงรักษาโครงสร้างอายุของพนักงาน นี่เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของพลวัตขององค์กร ความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรมทางเทคนิค

งบการเงินประจำปีของบริษัทจะแสดงอายุเฉลี่ยของพนักงานเสมอ

ในช่วงหลังสงคราม การจัดหาแรงงานประจำปีได้ดำเนินการในสามกลุ่มหลัก: โรงเรียนมัธยมศึกษา (การศึกษาภาคบังคับ 9 ชั้น, ชายหนุ่มอายุ 15 ปี), โรงเรียนมัธยมศึกษา (12 ปีการศึกษา, อายุ 18 ปี) และวิทยาลัยสี่ปี (เรียน 16 ปี อายุ - 22 ปี)

วันนี้ การรับสมัครผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายมีจำกัด เนื่องจากคนหนุ่มสาวส่วนใหญ่ไปศึกษาต่อในระดับอุดมศึกษา และหลายบริษัทต้องการ กำลังแรงงานกับการศึกษาระดับนั้น ผู้สำเร็จการศึกษาระดับมัธยมศึกษาตอนปลายหางานทำในโรงงานและร้านค้าขนาดเล็กมากเท่านั้น

ศิษย์เก่าส่วนใหญ่ มัธยมทำงานในบริษัทการผลิตขนาดกลางและขนาดใหญ่ในฐานะคนงาน ผู้สำเร็จการศึกษาหญิงบางคนกลายเป็นผู้ช่วยเสมียนหรือพนักงานขายในบริษัทขนาดใหญ่ในด้านการค้าและการบริการ ผู้ชายที่มีการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยจะได้รับคัดเลือกเป็นผู้สมัครตำแหน่งผู้บริหาร เด็กผู้หญิงที่จบจากมหาวิทยาลัยไม่สนใจบริษัทขนาดใหญ่ เนื่องจากพวกเขามักจะไม่ได้ทำงานเป็นเวลานานและแต่งงานเมื่ออายุประมาณ 25 ปี

หลายปีที่ผ่านมา บริษัทญี่ปุ่นเพิกเฉยต่อการจ้างงานใหม่ในหมวดอื่นๆ เช่น ผู้สำเร็จการศึกษาจากวิทยาลัยสองปี (ส่วนใหญ่เป็นเพศหญิง) โรงเรียนอาชีวศึกษา และโรงเรียนที่ได้รับปริญญาโท อย่างไรก็ตาม ทัศนคติที่มีต่อพวกเขาตอนนี้กำลังเปลี่ยนไป

ธุรกิจขนาดเล็กเต็มใจรับสมัครผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียน เป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะดึงดูดคนหนุ่มสาวที่มีวุฒิการศึกษาระดับมหาวิทยาลัย หากพวกเขาไม่เป็นที่รู้จักในด้านการขยายตัวอย่างรวดเร็วจากการใช้เทคโนโลยีใหม่ บริษัทขนาดเล็กต้องอาศัยการถ่ายโอนความสามารถจากบริษัทอื่น เชิญชวนผู้ที่มีประสบการณ์การทำงานบางอย่าง พวกเขาได้รับการยอมรับสำหรับ งานประจำถึงวันที่ 1 เมษายน (วันรับสมัครผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียน) พนักงานดังกล่าวมีค่าน้อยกว่าผู้ที่มาจากโรงเรียนโดยตรง: อย่างน้อยสองสามปีหลังจากเข้าร่วมบริษัท เงินเดือนของพวกเขาก็ต่ำลง และการเลื่อนตำแหน่งช้ากว่า

บริษัทขนาดใหญ่หันไปใช้คนงานประเภทนี้เฉพาะในกรณีพิเศษเท่านั้น เช่น การเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของอายุเฉลี่ยของพนักงาน ซึ่งเป็นเรื่องปกติของบริษัทไฟฟ้าและอิเล็กทรอนิกส์บางแห่งในช่วงปลายยุค 60

โดยปกติจะมีข้อตกลงโดยปริยาย - จะไม่แย่งชิงพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากคู่แข่งในอุตสาหกรรมของตน อันที่จริงเท่านั้น บริษัทต่างชาติใช้บริการของหน่วยงานจัดหางานเพื่อระบุบุคลากรที่พวกเขาสนใจจากคู่แข่ง

เนื่องจากการจ้างงานถาวรเกี่ยวข้องกับการทำงานระยะยาว ทั้งผู้สำเร็จการศึกษาและบริษัทต่าง ๆ ต่างให้ความสำคัญกับการเลือกของพวกเขาอย่างจริงจัง สำหรับผู้สำเร็จการศึกษา การจ้างครั้งแรกมักจะกำหนดอนาคตของพวกเขา หากคุณเปลี่ยนงานด้วยเหตุผลอื่นนอกเหนือจาก สภาพครอบครัวหรือการล้มละลายของบริษัท สังคมสงสัยว่ามีแรงจูงใจที่เห็นแก่ตัว (“เขาแสวงหาแต่ความผาสุกทางการเงินของตัวเองเท่านั้น”) หรือลักษณะบุคลิกภาพเชิงลบ (“เขาทำงานร่วมกับผู้อื่นได้ไม่ดี”) นอกจากนี้ยังต้องใช้เวลาในสังคมที่จะยอมรับผู้มาใหม่อย่างเต็มที่

เมื่อเปลี่ยนงานบุคคลต้องยอมรับค่าจ้างที่ต่ำกว่าและเลื่อนตำแหน่งช้ากว่าเมื่อเทียบกับพนักงานของบริษัท

โรงเรียนส่วนใหญ่จัดการประชุมอธิบายและให้คำปรึกษาสำหรับผู้สำเร็จการศึกษา โพสต์ใบปลิวบนกระดานงาน เตรียมข้อมูลบริษัท และให้คำแนะนำ หากเป็นไปได้และสะดวก พวกเขาเชิญตัวแทนขององค์กรขนาดใหญ่และบริษัทมาพบกับศิษย์เก่าเพื่อบอกพวกเขาเกี่ยวกับอุตสาหกรรมเฉพาะ เพื่อแจ้งให้พวกเขาทราบเกี่ยวกับบริษัทต่างๆ

ผู้สำเร็จการศึกษาที่มีแนวโน้มมากที่สุดจะเริ่มเตรียมตัวสำหรับการเลือกบริษัทเมื่อต้นปีที่สำเร็จการศึกษา การเตรียมการนี้รวมถึงการทำความคุ้นเคยกับกิจกรรมของบริษัท การมีส่วนร่วมในการประชุมที่จัดโดยโรงเรียน การสนทนากับอดีตบัณฑิต

หลังจากศึกษาไฟล์ส่วนตัวของผู้สมัครและเลือกผู้สมัครที่คุ้มค่าที่สุดแล้ว พวกเขาจะเสนอให้เขียนเรียงความและผ่านการสัมภาษณ์ครั้งแรก ด้วยผลลัพธ์ที่น่าพอใจ ผู้สมัครเข้ารับการสัมภาษณ์ครั้งที่สองและบางครั้งอาจผ่านการทดสอบ

บางบริษัทยังดำเนินการสัมภาษณ์กลุ่มโดยที่ผู้สมัครจะพูดคุยในหัวข้อที่กำหนดกับผู้สมัครจากโรงเรียนอื่น

หลายบริษัทให้ความสำคัญกับการสัมภาษณ์ล่วงหน้าอย่างไม่เป็นทางการ พวกเขาดำเนินการในรูปแบบของการสนทนาส่วนตัวระหว่างผู้สมัครและพนักงานเก่าจากโรงเรียนเดียวกันกับที่ทำงานในแผนกบุคคล

ตั้งแต่การสัมภาษณ์ครั้งที่สอง ผู้จัดการโดยตรงคนอื่นๆ ก็สามารถเข้าร่วมได้ และเมื่อสิ้นสุดขั้นตอนการคัดเลือก เจ้าหน้าที่อาวุโสก็สามารถเข้าร่วมได้เช่นกัน

หลังจากการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้าย บริษัทจะตัดสินใจจ้างงานเบื้องต้นและแจ้งผู้ที่ได้รับการว่าจ้างเป็นการส่วนตัวหรือผ่านพนักงานเก่า การตัดสินใจล่วงหน้านี้จำเป็นเพราะต้องทำสองสามวันก่อนที่ผู้สมัครจะสำเร็จการศึกษา และสิ่งที่อาจเกิดขึ้นได้มากมายก่อนการจ้างงานอย่างเป็นทางการในเดือนเมษายนปีหน้า

เพื่อป้องกันไม่ให้บริษัทอื่นหลอกบริษัทที่รับล่วงหน้าไป บริษัทจะรักษาการติดต่อกับพวกเขา เช่น จัดการประชุมกับพนักงานของแผนกบุคคลและพนักงานคนอื่นๆ และบางครั้งกับผู้บริหารของบริษัท

มีแบบอย่างของศาลหลายแบบที่ระบุว่าบริษัทไม่สามารถยกเลิกคำตัดสินการจ้างงานเบื้องต้นโดยไม่มีเหตุผลอันสมควรได้ อย่างไรก็ตาม ผู้สมัครสามารถยกเลิกได้หากเขาไม่แจ้งตามเวลานั้น ภาระค้ำประกัน(ผู้สมัครบางคนได้รับคำเชิญล่วงหน้ามากกว่าหนึ่งรายการ)

บริษัทมีโอกาสที่จะใช้มาตรการคว่ำบาตรโรงเรียนที่นักเรียนละเมิดข้อตกลงเบื้องต้นเป็นประจำ มาตรการคว่ำบาตรจะลดลง ปีหน้าจำนวนคำเชิญสำหรับผู้สำเร็จการศึกษาจากโรงเรียนที่กำหนดหรือแม้กระทั่งการหยุดรับสมัครผู้สำเร็จการศึกษาอย่างสมบูรณ์

เป็นที่น่าสังเกตว่าเงื่อนไขการจ้างงานไม่ได้กล่าวถึงในระหว่างกระบวนการสรรหา บริษัทขอนำเสนอโรงเรียนที่มีมากที่สุด ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับสถานะของกิจการของตน อย่างดีที่สุด ข้อมูลระบุว่า "ค่าจ้างและเงื่อนไขถูกกำหนดโดยกฎการจ้างงานของบริษัท"

ซึ่งขณะนี้ได้ดำเนินหลักสูตรเพื่อนำเอาปัจจัยมนุษย์มาใช้ทั่วโลก เพื่อสร้างความมั่นใจว่าไม่เพียงแค่โสด โดดเดี่ยว แม้บางครั้งจะประสบความสำเร็จทางเศรษฐกิจอย่างน่าตื่นตา แต่ประสิทธิภาพสูงในทุกด้านอย่างต่อเนื่อง การผลิตเพื่อสังคมการสร้างกลไกจูงใจแรงงานในประเทศของเราขึ้นมาใหม่อย่างรุนแรงควรเป็นหนึ่งในลำดับความสำคัญของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจ

งานนี้ยากมากและที่สำคัญที่สุดคือต้องมีพื้นฐานใหม่ที่ไม่ได้มาตรฐาน วิธีการแบบบูรณาการซึ่งจะทำให้สามารถบรรลุการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของของแท้ได้ กล่าวคือ ไม่ใช่เป็นกรณี ๆ ไป แต่เป็นการระดมศักยภาพทางศีลธรรมของคนงานแต่ละคนและกลุ่มแรงงานโดยรวมอย่างต่อเนื่อง

การค้นหาตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปรับบุคลากรให้เข้ากับความพยายามด้านแรงงานที่เข้มข้นทำให้เกิดปัญหาในการหันไปหาประสบการณ์จากต่างประเทศ

โดยคำนึงถึงตัวชี้วัดขั้นสุดท้ายของการทำงานของเศรษฐกิจสหรัฐฯ และญี่ปุ่นที่แสดงให้โลกเห็น การสรุปว่าประสบการณ์นี้เต็มไปด้วยสิ่งล่อใจมากมาย อย่างไรก็ตาม มีประโยชน์ที่จะนำหน้าการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในระบบการจัดการคนงานที่ได้รับการจัดตั้งขึ้นในประเทศเหล่านี้โดยการศึกษาและประเมินผลอย่างครอบคลุม

มากมาย องค์กรสมัยใหม่ในประเทศของเราเพิ่งเริ่มนำมาใช้ ประสบการณ์ต่างประเทศการบริหารงานบุคคล กระบวนการนี้สามารถเรียกได้ว่าเป็นสากลในด้านการจัดการสมัยใหม่ องค์กรที่ทำงานกับพนักงานดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการสร้างแบบจำลองต่างๆในองค์กรตลอดจนการใช้งาน แนวทางระบบเพื่อการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผล

ปัจจุบัน รูปแบบการบริหารพนักงานที่นิยมใช้ในต่างประเทศ ได้แก่ รูปแบบการบริหารงานบุคคลแบบอเมริกันและญี่ปุ่น

การจัดระเบียบแรงงานในสหรัฐอเมริกาเป็นอย่างไร

ประสบการณ์การบริหารงานบุคคลแบบอเมริกันนั้นเกี่ยวข้องกับการจ้างเฉพาะพนักงานที่สอดคล้องกับตำแหน่งที่ตั้งใจไว้ นั่นคือ การเลือกจะทำขึ้นตามเกณฑ์ที่สำคัญเช่นคุณสมบัติของผู้สมัครและตำแหน่งของเขา คุณภาพระดับมืออาชีพ. คุณสมบัติหลักของระบบนี้คือ ผู้เชี่ยวชาญที่ปฏิบัติหน้าที่ต้องนำพาบริษัทไปสู่ผลลัพธ์ที่สูง กล่าวคือ เพิ่มประสิทธิภาพ

เกณฑ์การคัดเลือกหลักในกรณีนี้คือ:

• การศึกษาที่เกี่ยวข้อง)
• ประสบการณ์ที่ผ่านมาในสาขาที่คล้ายคลึงกัน)
• ความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาของพนักงานกับตำแหน่งที่เสนอ)
• สามารถทำงานร่วมกับพนักงานคนอื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• ความเชี่ยวชาญที่แคบของผู้สมัคร

ทรัพยากรบุคคลในสหรัฐอเมริกาส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับค่านิยมส่วนบุคคลของผู้สมัครแต่ละคนและผลลัพธ์ที่ได้จากกิจกรรมของเขา พื้นฐานของกลไกทั้งหมดคือตัวบ่งชี้ส่วนบุคคล ความรับผิดชอบส่วนบุคคล รวมถึงการกำหนดเป้าหมายระยะสั้นที่เฉพาะเจาะจง ซึ่งดำเนินการในเชิงปริมาณ ว่าด้วย การตัดสินใจของผู้บริหารจากนั้นในองค์กรของอเมริกา ผู้เชี่ยวชาญ (ฝ่ายจัดการ) เหล่านั้นเป็นผู้ดำเนินการซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินงานด้านการจัดการในองค์กร

เงื่อนไขการทำงานต่อไปนี้มักจะระบุไว้ที่นี่:

• ลดจำนวนการปฏิบัติตามภาระผูกพันโดยหน่วยงานกลางและการลดจำนวนพนักงานในการให้บริการด้านการบริหาร)
• รายการขยายรายละเอียดงานสำหรับอาชีพจำนวนมาก)
• เงินเดือนไม่แน่นอน (ขึ้นอยู่กับงานที่ทำ))
• การสร้างทีม "ผ่าน" ภายในองค์กร ซึ่งช่วยให้คุณสามารถย้ายผู้เชี่ยวชาญจากแผนกหนึ่งไปยังอีกแผนกหนึ่ง หรือเพื่อออกจากตำแหน่งหากจำเป็น

จุดเด่นของโมเดลญี่ปุ่น

ประสบการณ์การบริหารงานบุคคลจากต่างประเทศในญี่ปุ่นมีลักษณะตรงกันข้าม ที่นี่ ผู้จัดการจะพิจารณาพนักงานที่มีศักยภาพมากที่สุดเป็นอันดับแรก โดยศึกษาแง่ลบและแง่บวกทั้งหมดของเขาอย่างรอบคอบ หลังจากนี้จะเป็นการเลือกตำแหน่งที่เหมาะสมสำหรับผู้สมัครเท่านั้น

หลัก ลักษณะเฉพาะโมเดลญี่ปุ่นมีดังนี้:

• คุณสมบัติส่วนบุคคลและวิชาชีพของผู้สมัครการศึกษาของเขาเป็นข้อมูลที่สำคัญที่สุดสำหรับนายจ้าง)
• โอกาสในการทำงานระยะยาวในองค์กรเจ้าภาพ)
• การจ่ายเงินตามหน้าที่ตามระยะเวลาของกิจกรรม กับอายุ การศึกษา และประสิทธิภาพแรงงาน)
• สมาชิกแต่ละคนในทีมสามารถมีส่วนร่วมในสหภาพแรงงานที่ตั้งอยู่ในบริษัท

สำหรับหลักการจัดระเบียบทรัพยากรแรงงาน การจัดการขององค์กรให้ความสำคัญ การทำงานเป็นทีมและพยายามสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปฏิสัมพันธ์ของพนักงานทุกคน โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของพวกเขา แบบจำลองของญี่ปุ่นนั้นคำนึงถึงผลประโยชน์ทั้งหมดไม่เพียงแต่ตัวองค์กรเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานด้วย ผู้บริหารที่นี่ซาบซึ้งในความภักดีของบริษัท และเป็นการตอบแทนแก่ทีมและผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนเป็นการตอบแทน

วิธีการนำระบบมาใช้

การบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการต่างประเทศมีแนวทางที่แตกต่างกันในการจัดระเบียบงานของพนักงาน แม้ว่าในอเมริกาจะเน้นที่ประสิทธิภาพ แต่ในญี่ปุ่น พนักงานเองก็มีค่ามากกว่าและคำนึงถึงความสนใจของพวกเขาด้วย

ไม่สามารถพูดได้ว่าบางรุ่นถูกต้องและบางรุ่นไม่ถูกต้องเพราะแต่ละรุ่นดีในแบบของตัวเอง นั่นคือเหตุผลที่องค์กรของรัสเซียให้ความสำคัญกับระบบผสมมากขึ้น ซึ่งไม่เพียงแต่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สูงของกิจกรรมของบริษัท แต่ยังสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อทรัพยากรแรงงานของตนด้วย