Cum să încurajăm angajații să vină cu idei și să le implementeze. Stimulente materiale pentru personal – o modalitate de a atinge scopul companiei.Stimularea unui angajat înseamnă

Atunci când recrutează personal, managerul dorește întotdeauna să atragă demni și angajați promițători a căror muncă va aduce beneficii și beneficii semnificative. Pentru a interesa și păstra oamenii în echipa ta, trebuie sistem competent stimulentele lor financiare.

Legea privind plățile suplimentare către angajați este laconică - acest lucru este menționat în articolul 129 din Codul Muncii al Federației Ruse, unde bonusurile și indemnizațiile sunt incluse în concept general salariile. Încurajarea muncii angajaților este, de asemenea, stipulată în articolul 191 din Codul Muncii al Federației Ruse, unde angajatorului i se oferă libertate deplină în reglementarea acestor plăți prin documente interne. Cu alte cuvinte, sporurile sunt dreptul angajatorului, nu obligația acestuia.

Care pot fi stimulente materiale pentru personal

Forța de muncă a angajaților este o resursă destul de costisitoare pentru orice întreprindere, dar importanța acesteia în activitățile companiei nu poate fi supraestimată. Un angajat mulțumit lucrează mai bine, este mai productiv și mai dispus să-și dezvăluie potențialul - acest lucru necesită o stimulare atentă a intereselor sale.

Tipuri de stimulente materiale pentru personal - monetare și nemonetare. Stimulentele materiale monetare includ următoarele forme:

1. Salariu ().
2. Bonusuri și stimulente pentru realizări în muncă, plăți suplimentare, asistență financiară, uneori o cotă-parte în profit sau capital social.
3. Indemnizații și compensații (în acest caz, statul ia parte activ, protejând tot felul de garanții pentru condiții grele de muncă, depășirea standardelor de muncă, tipuri de muncă, salariu, concedii etc.).
4. Împrumuturi și împrumuturi concesionale pentru personal.

Luate împreună, stimulentele monetare reprezintă motivația economică a angajaților, deoarece datorită unei astfel de încurajari se realizează nevoia economică a unei persoane de hrană, îmbrăcăminte, articole de uz casnic și locuință.

Stimulentele materiale nemonetare se bazează, mai degrabă, pe nevoile morale ale lucrătorilor. Ca compensație, puteți, de exemplu, să plătiți pentru comunicațiile celulare, să furnizați mâncare gratis, eliberează vouchere la un sanatoriu pentru întreaga familie, oferă o mașină personală, oferă abonament la sală sau cadouri pentru datele cheie. În termeni monetari, angajatul nu primește plăți speciale, totuși, condițiile create pentru munca sa sunt un motiv excelent pentru creșterea productivității muncii.

Toate aceste metode de influențare a nivelului de dedicare a unui angajat în muncă sunt eficiente. Dar oamenii sunt diferiți - fiecare are propriile nevoi, interese, „pârghii” interne la acțiune. La unele întreprinderi, ca formă de stimulente materiale, se gândește un sistem de amenzi și penalități pentru diverse greșeli: întârziere, fumat la locul de muncă, supraveghere, performanță insuficientă etc. Desigur, astfel de măsuri nu pot fi aplicate salariilor angajaților (), dar pot fi foarte bine impuse plăților bonus (privarea sau reducerea acestora).

La unele întreprinderi, ca formă de stimulente materiale, se gândește un sistem de amenzi și penalități pentru diverse greșeli: întârziere, fumat la locul de muncă, supraveghere, performanță insuficientă etc.

Regulamentul privind stimulentele materiale pentru angajați

Încurajarea angajaților este o chestiune voluntară a angajatorului, dar prezența unor astfel de plăți presupune crearea și aprobarea unui document intern care să reflecte o politică de stimulare a personalului. Dispoziția privind stimulentele financiare ar trebui să includă:

1. Informații generale despre întreprindere, concepte utilizate în text, personal și scopurile creării documentului.
2. Informații despre cui, pentru ce merite și cu ce frecvență se datorează premiile. Puteti repartiza personal pe departamente, ateliere, departamente, grupuri - in functie de specificul activitatilor companiei. Bonusurile pot fi bazate pe rezultatele anului, trimestrului, lunii, volumul muncii prestate etc. - trebuie specificat și acest lucru.
3. Metodologia de determinare a cuantumului primelor. Sau o indicație că această sumă este determinată de conducere în funcție de circumstanțe și nu este limitată.
4. Procedura de aprobare a bonusurilor și deducerilor (dacă sunt prevăzute la întreprindere).
5. Dispoziții finale. Puteți indica aici cine este responsabil cu monitorizarea punerii în aplicare a prezentului regulament.

Regulamentul este semnat de conducere și comunicat angajaților. Prezența sa la întreprindere, desigur, ridică statutul angajatorului în fața personalului, deoarece nu există tensiune în echipă, există claritate, transparență și predictibilitate a plăților. Fiecare dintre angajați știe ce și în ce măsură trebuie să performeze pentru a primi un bonus. Este mai bine să faceți modificări la Regulamente prin intermediul unui ordin emis.

Plăți stimulative în documente

Pe lângă Reglementările privind stimulentele materiale pentru angajații companiei, informațiile despre posibilele bonusuri și plăți suplimentare ar trebui menționate în contract de muncă cu fiecare salariat () și în contractul colectiv, dacă este cazul.

Bonus sau supliment salarial stimulativ - venit pentru un angajat la care se plătește impozit pe venit în cuantum de 13% (), reținut de angajator. Primele de asigurareîn Fondul de pensii al Federației Ruse, FSS și MHIF, aceste plăți în favoarea personalului sunt, de asemenea, acumulate, în baza articolului 7 lege federala Nr. 212-FZ.

Bonus sau supliment salarial stimulativ - venit pentru un angajat, la care se plătește impozit pe venit în cuantum de 13%.

Bonusurile în sine sunt plătite pe baza Reglementărilor elaborate de întreprindere - o dată pe lună sau pe an, în funcție de rezultatele muncii efectuate sau de închiderea proiectului. Fondul de bonus este inclus în fondul de salarii și este luat în considerare în costul bunurilor, lucrărilor și serviciilor ca costuri cu forța de muncă (). Cu toate acestea, aceasta necesită dovezi documentare ale unor astfel de cheltuieli (evidențe în muncă, contracte colective, Regulamente, ordine).

Îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale

Pentru ca sistemul de bonusuri și stimulente pentru personalul pe care l-ați gândit și aprobat să funcționeze cu adevărat, motivând oamenii să lucreze mai fructuos, urmați câteva reguli:

1. Munca unui angajat trebuie evaluată în mod obiectiv – remunerația trebuie să fie adecvată și adecvată contribuției sale la rezultatul general, semnificativă și echitabilă.
2. Angajatul trebuie să știe cum va fi evaluată munca sa și ce remunerație va primi.
3. Angajatul trebuie să fie recompensat în timp util.

Dacă în echipă există o atmosferă opresivă, ostilitate, tensiune, reconsiderați-vă sistemul de stimulente materiale. Puteți atrage în echipa dumneavoastră un manager de HR cu experiență (sau chiar un psiholog) și îi puteți încredința această muncă.

Stimulentele materiale pentru personal pot fi exprimate sub formă monetară și nemoneară, sub formă de prime, stimulente, indemnizații, compensații, beneficii și diverse prime. Prin dezvoltarea unui sistem existent de bonusuri pentru angajați, creșteți potențialul întreprinderii dvs., creșteți productivitatea muncii și vă aduceți ca angajator la un nivel calitativ nou.

Ce este motivația și stimulentele materiale pentru personal? Cum se motivează și să stimuleze activitatea de muncă? Ce este eliberarea personalului?

Spune-mi, ce te va inspira mai mult - bonusul promis pentru munca prestată la un nivel înalt sau amenințarea cu amendă pentru încălcarea producției?

Nu este greu de ghicit ce va răspunde orice angajat al oricărei organizații. Dar ar fi bine să înțelegem ce determină managementul atunci când atribuiți recompense sau penalități.

Bună ziua, dragi cititori ai revistei de afaceri HeatherBober! Continuăm subiectul motivației personalului. Eu, Anna Medvedeva, o autor obișnuit de publicații, voi analiza astăzi pentru dvs. stimulente pentru personal.

La finalul articolului veți găsi sfaturi despre cum să consolidați rezultatele obținute și să mențineți echipa motivată.

1. Ce este motivația și stimularea personalului și cum diferă acestea?

Accentul nostru articol nou vor exista două concepte – motivarea și stimularea personalului.

Acești termeni sunt strâns legați unul de celălalt și sunt adesea confundați cu același lucru. Dar esența lor este oarecum diferită, așa că, pentru început, vom selecta o definiție pentru fiecare.

Motivația- aceasta este motivația fiecărui angajat de a lucra pentru rezultat, creată de orice măsuri din exterior și susținută personal de angajatul însuși. Motivația este întotdeauna condusă de nevoi.

Motivația poate fi internă și externă. Doar extern este adesea confundat cu stimularea. Ce este?

Stimulente pentru personal- aceasta este folosirea de catre management a factorilor de influenta care actioneaza ca si forta motrice care creste productivitatea fiecarui angajat si a intregii echipe.

Se poate concluziona că motivația este o motivație internă pentru activitate. Poate apărea fără influența măsurilor externe. Aceasta este diferența sa față de stimulare, care constă cel mai adesea în măsuri dure.

Exemplu

Sergey lucrează reprezentant de vânzări. Mărimea salariului său depinde direct de câte puncte de vânzare vor fi în lista clienților săi.

Compania are propriul sistem de motivare, dar Sergey a devenit lider chiar înainte de implementarea sa. A devenit unul dintre cei mai buni angajați pur și simplu pentru că în fiecare vară își realizează visul - pleacă în vacanță la mare. Și pentru aceasta trebuie să acumulați o anumită sumă pe parcursul anului.

Toate măsurile de motivare și stimulare a scopului final sunt creșterea raționalității muncii și a profitabilității întreprinderii. Prin urmare, este oportun să vorbim despre eliberarea personalului - un alt concept al procesului de management.

Eliberarea personalului Aceasta este o reducere a volumului de muncă sau reducerea completă a acestuia.

Care este eliberarea personalului:

2. Care sunt modalitățile de stimulare a personalului - 3 moduri eficiente

Acum haideți să vedem cum puteți trezi dorința angajaților de a lucra eficient și conștiincios. Astfel încât procesul de muncă să aibă atât beneficii practice, cât și satisfacție morală.

Împărțim metodele cunoscute de noi în 3 categorii.

Metoda 1. Stimulent financiar

Această metodă este foarte fiabilă și iubită de toată lumea (de către muncitori, cu siguranță). Stimulentele materiale pentru personal sunt deosebit de importante în timpul unei crize, dar alteori toată lumea este întotdeauna bucuroasă să le primească.

Care sunt tipurile de stimulente financiare:

1. Metodele tradiționale de stimulente materiale sunt bonusurile anuale sau trimestriale, bonusurile pentru pregătire avansată, dobânda acumulată pentru îndeplinirea excesivă a planului etc.
2. Un alt tip de stimulente materiale sunt așa-numitele recompense speciale, care sunt acordate pentru anumite realizări la locul de muncă în conformitate cu hobby-urile angajaților. Acestea pot fi bilete de teatru, abonamente la sală de sport, abonamente la reviste, pachete de călătorie, taxe de școlarizare, polițe de asigurare etc.
3. Există stimulente unice în numerar care nu depind de activitatea muncii angajaților, dar vorbesc despre sprijinirea managementului angajaților lor în viața personală și de familie. De exemplu, cadouri în numerar cu ocazia unei nunți, aniversări, naștere a unui copil sau asistență în cazul decesului unui membru al familiei.

Metoda 2. Încurajarea nematerială

Este important ca marea majoritate a membrilor societății noastre să fie conștienți de ei semnificație socială. Oamenii nu sunt indiferenți la felul în care vor arăta în ochii celorlalți și la ce vor spune oamenii despre ei. Prin urmare, semnele de atenție și laudele conducerii nu sunt cele mai puțin importante în stimularea personalului.

Tipuri de stimulente nemateriale:

• recunoștință verbală sau scrisă;
• prezentarea certificatelor de onoare;
• înscrierea în cartea de muncă;
• fotografie cu o caracteristică pe lista de onoare etc.

Aceasta include și diverse premii colective, care unesc echipa într-un cadru informal. De exemplu, petreceri corporative, excursii la picnic sau vizite ale întregului departament de teatru/cinemat.

Cineva va obiecta că astfel de metode de încurajare erau o prioritate doar la acea vreme Uniunea Sovietica. Cu toate acestea, practica arată că nu își pierd relevanța până în ziua de azi.

Există, de asemenea, metode destul de nestandard. De exemplu, aranjați vacanțe după program pentru femei în zilele de vânzări și pentru bărbați în meciurile importante de fotbal. Sau organizați o grădiniță cu buget pentru copiii angajaților.

Exemplu

În companiile occidentale, există o practică de a deschide magazine special pentru angajații organizației. Mărfurile de acolo sunt achiziționate pentru propria monedă, care este emisă și are valoare numai în cadrul întreprinderii.

Ei dau o astfel de monedă pentru anumite realizări în producție.

Pasul 3. Elaborăm un sistem de recompense și pedepse

Nu există un sistem universal de motivare care să se potrivească absolut oricărei echipe. Totuși, acolo principii generale prin care este creat.

Când dezvoltați un sistem de recompense și pedepse, vă recomandăm:

• nu permiteți formulări vagi - de exemplu, cu recompense materiale, numiți numere specifice pentru realizări specifice;
• revizuiți lunar orice prevedere privind recompensă sau pedeapsă și concentrați-vă doar asupra acelor documente care sunt relevante acum și nu în urmă cu șase luni;
• măcar încurajarea, măcar pedeapsa trebuie efectuată;
• lauda în public și pedepsește în privat (în ambele cazuri - cu o analiză a situației).

Și amintiți-vă: nu angajatul trebuie încurajat și pedepsit, ci acțiunile sale.

Pasul 4. Implementăm activitățile planificate

Sistemul motivațional din organizație este lansat după ce a fost anunțat la intalnire generala. Dacă compania este mare, atunci manager general sesizează șefii de departamente, iar aceștia fac anunțul corespunzător subordonaților lor.

Asigurați-vă că informați angajații despre scopul principal evenimente programate. Una este să te străduiești pur și simplu pentru o anumită recompensă și alta este să fii conștient de tine ca parte a unui proces important și complex.

Pasul 5. Obținem munca eficientă a personalului

Dacă toți factorii sunt luați în considerare și sistemul de motivare este dezvoltat corect, cu siguranță se va justifica. Și nu va trebui să așteptați mult pentru rezultate.

Totuși, pentru ca rezultatul să nu fie doar stabilit, ci și să nu scadă, analizați constant activitățile în desfășurare pentru a motiva și stimula și ajusta sistemul implementat.

4. De unde să obțineți ajutor în motivarea și stimularea personalului - o privire de ansamblu asupra companiilor TOP-3

Ce să faci dacă propriile tale abilități în dezvoltarea unui sistem de motivare nu sunt suficiente?

Consultați resursele terțelor părți. Adică, să găsești o companie care se angajează în formare profesională în afaceri sau care elaborează sisteme de motivare pentru diverse instituții.

1) Școala de Afaceri din Moscova

Compania există de doar 5 ani, dar ocupă deja o poziție de lider în domeniul educației în afaceri în Federația Rusă. Experți și practicieni de cel mai înalt nivel organizează seminarii, cursuri și training-uri în toate domeniile de afaceri.

Un mediu de afaceri dinamic necesită schimbare constantă și o abordare flexibilă a învățării. Prin urmare, specialiștii interni și străini care dezvoltă aici programe de formare folosesc constant tendințele actuale de dezvoltare a pieței.

Instruirea se desfășoară în formate deschise și corporative. Școala de afaceri oferă și formare în cel mai modern format - cu ajutorul webinarilor și cursurilor video.

2) Volgasoft

Această companie de consultanță are o experiență mai bogată, activând pe piața de afaceri de 18 ani. Aici vor ajuta la rezolvarea celor mai complexe probleme de management și la îmbunătățirea eficienței oricărei instituții.

Firma oferă un program unic de formare „Management prin obiective și KPI”, care ține cont de toate tendințele moderne de afaceri. Datorită acestui complex metodologic, se construiește un sistem de management eficient pentru orice model de afaceri.

În plus, așteptați:

• metode practice pentru manageri privind motivarea personalului;
• servicii de consultanță;
• seminarii, webinarii și alte evenimente de formare.

Citiți condițiile, ofertele și tarifele pe site-ul companiei.

3) Proiectul MAS

„Plătiți angajații pentru rezultate, nu pentru prezență” – spune principalul slogan al sistemului de management propus de această companie.

Specialiștii cu experiență MAS Project au dezvoltat un sistem de performanță în afaceri care combină managementul proiectelor și sarcinilor, timpul, interacțiunea și alte instrumente de planificare.

Sistemul vă oferă peste 30 de instrumente pentru a îmbunătăți eficiența întreprinderii dumneavoastră, a crește profitabilitatea, a dezvolta compania și fiecare angajat în mod individual.

Site-ul conține videoclipuri cu exemple ilustrative de utilizare a sistemului MAS Project. În viitorul apropiat, va exista și o aplicație mobilă pentru confortul de a lucra cu programul.

5. Cum să preveniți pierderea motivației personalului - 3 sfaturi practice

Chiar dacă sistemul de motivare implementat dă rezultate tangibile, merită să luăm în considerare modul de menținere a ceea ce s-a realizat.

Ce trebuie făcut pentru asta?

Sfatul 1: prioritizează motivația față de stimulente

Stimulentele pentru personal pot fi pozitive sau negative. Adesea se limitează la impunerea de sancțiuni.

Prin urmare, pentru a nu fi nevoit să corectați consecințele laturii negative a stimulării (și cu siguranță se va manifesta), acordați mai multă atenție motivației. Este mai pozitiv și mai de încredere.

Citiți un articol separat despre resursa noastră.

Sfat 2. Creați condiții favorabile de muncă

Calitatea vieții și condițiile de muncă afectează cu siguranță calitatea muncii prestate. Pentru ca performanța să fie ridicată, o persoană trebuie să aibă și o odihnă bună.

Cum pot fi îmbunătățite condițiile de muncă:

• dotați spațiile cu încălzitoare suplimentare dacă este frig acolo iarna și aparate de aer condiționat pentru a crea răcoare vara;
• instalați răcitoare cu apă potabilă;
• alocați o cameră separată pentru o cameră de odihnă;
• la o întreprindere mare - deschideți o cantină pentru angajați etc.

Desigur, astfel de evenimente trebuie desfășurate în conformitate cu specificul departamentelor și activităților companiei în ansamblu.

Acest lucru vă va permite să faceți mișcările corecte și să ajustați sistemul de motivare în timp. Această abordare aduce managementul mai aproape de echipă și creează o atmosferă de încredere.

La urma urmei, baza oricărei relații în echipă este factorul uman, oricât de tentante ar fi perspectivele de creștere în carieră.

Sistemul de remunerare utilizat în organizații are ca scop să se asigure că fiecare angajat primește o remunerație demnă pentru munca sa. Cu toate acestea, salariile obișnuite nu sunt suficiente pentru a inspira un angajat să exploateze munca. Prin urmare, conducerea companiilor folosește o varietate de metode de stimulente materiale pentru personal. Pentru a le folosi mai eficient, este necesar să studiezi toate tipurile de stimulente suplimentare și să afli cum fiecare dintre ele crește motivația angajatului de a munci.

Stimulente materiale pentru un angajat

Scopul principal al stimulentelor financiare este de a crește interesul angajatului pentru îndeplinirea muncii atribuite. Remunerația este, fără îndoială, o pârghie puternică pentru optimizarea performanței personalului. Este principalul factor motivant care încurajează oamenii să muncească.

Ideea de bază a muncii este implicită implicită - este de a face bine munca atribuită. Și interesul de îndeplinit atributii oficiale colegii mai buni sunt încălziți cu ajutorul influenței externe - stimulente materiale.

Principalele tipuri de motivare financiară a personalului

Sistemul de stimulente economice constă din metode directe și indirecte. Primul include toate plățile în numerar, al doilea - compensarea diferitelor costuri ale angajaților.

Stimulente monetare și nemonetare

CU metode financiareîncurajarea angajaților este de înțeles. Acestea includ plăți suplimentare cunoscute tuturor încă din epoca sovietică:

• salariu;
• diverse premii;
• dividende către angajați în distribuirea profiturilor companiei;
• suprataxe, indemnizații, compensații, posibilitatea de a obține un împrumut sau un împrumut ușor.

Stimulentele non-monetare includ următoarele preferințe:

Toate detaliile despre metode motivație nematerială angajati:

• asistență medicală, asigurări profesionale, obținere de bonuri pentru îmbunătățirea sănătății;
• mese organizate;
• compensarea unei părți din cheltuielile angajatului, de exemplu, transport, servicii de comunicații, închiriere de locuințe, relocare etc.;
• organizarea de calitate a muncii;
• imbunatatirea conditiilor de munca.

Avantajele și dezavantajele stimulentelor materiale

Introducerea de stimulente materiale de către management este o contribuție la munca productivă a echipei. Ca urmare a utilizării acestor metode:

• există un efect de concurență;
• autorealizarea angajaților se îmbunătățește, iar sentimentul de satisfacție de la o muncă bine făcută îi împinge către noi isprăvi profesionale;
• succes in pe plan profesional angajații fac tot posibilul pentru a-și menține reputația, prin exemplul personal le arată celor care rămân în urmă că există ceva pentru care să lupți.

Dar aici au existat câteva neajunsuri, de exemplu, activitățile direct legate de creativitate nu sunt cel mai bun domeniu pentru utilizarea motivației materiale. În plus, condiții inegale pentru angajații de vârstă pre-pensionare și tinerii profesioniști. Primii nu țin pasul cu carieriştii din cauza vechii lor studii, cei din urmă din cauza lipsei de experienţă adecvată. Din această cauză, deseori apar dezacorduri între colegi.

Caracteristicile metodelor de motivare economică în organizaţii

Salariile sunt considerate ca principala modalitate de a presta munca. Adesea, acesta este principalul venit al angajatului. Este în interesul fiecărui lucrător ca valoarea acestui venit să fie cât mai mare posibil.

Raportul „timp petrecut – productivitatea muncii” afectează direct valoarea salariilor. Principalele forme de salarizare: munca la bucată și timpul. Forma de plată la bucată constă în cantitatea de muncă efectuată. Timp - cât timp este nevoie pentru a finaliza lucrarea. Aceste două forme sunt combinate, rezultând o varietate de abordări ale remunerației.

Principalul lucru este că sistemul de remunerare al întreprinderii ar trebui să fie logic și ușor de înțeles pentru fiecare angajat. Toți angajații trebuie să înțeleagă cum pot câștiga mai mult evitând în același timp practicile interzise.

Muncitorilor de succes ar trebui să li se ofere locurile de muncă pe care le merită. Este foarte important pentru ei să se întoarcă acasă cu sentimentul că au făcut ceva care merită. Când munca este o bucurie, iar oamenii simt că companiei îi pasă de ei înșiși, vor să contribuie la creșterea acesteia.

Buck Rogers, autorul cărții The Success Path: How IBM Works

Forme de bonusuri: pro și contra

Acumularea bonusului depinde de vechimea în muncă sau de ratingul personal al angajatului. Sistemul de bonusuri este utilizat în cazurile în care evaluarea performanței este neclară sau mulți factori influențează rezultatul final al activității.

Avantajele primelor sunt evidente:

• cresc indicatorii de producție;
• echipa de lucru se adună.

Orice angajat va numi imediat dezavantajele sistemului de bonusuri:

• metodologia bonusului este concepută pentru merite de producție omogene (tipice);
• există riscul unei abordări subiective a evaluării meritului;
• absența remunerației bonus reduce interesul angajaților pentru îndeplinirea sarcinilor comune.

Bonusuri ca tip de stimulent material

Diferența dintre bonus și primă: prima se plătește periodic, plata bonusului este o singură dată.

Scara realizărilor profesionale este utilizată pentru acumularea de bonusuri. Dimensiunea maximă a bonusului are propria sa limită, plata acestuia nu este de obicei legată de rezultate activitati financiare organizatii. Documentul de reglementare local specifică în mod clar tipurile de bonusuri, datorita angajatilor(pentru absența încălcărilor, pentru vechimea în muncă etc.). În unele organizații, cuantumul bonusului este de 20% din salariul pentru anul calendaristic. Această plată este adesea denumită „al treisprezecelea salariu”.

Impactul pozitiv al bonusurilor:

• interesul personal al fiecărui angajat în rentabilitatea companiei crește;
• stimulează reducerea fluctuației de personal în organizație.

Partea negativă a utilizării bonusurilor:

• adesea angajații de succes sunt lipsiți de bonusuri deoarece au lucrat în organizație mai puțin decât perioada prevăzută;
• nu întotdeauna bunăstarea financiară a companiei depinde de contribuția angajaților la cauza comună;
• contribuția personală a fiecărui angajat este evaluată după un anumit interval de timp (cel mai adesea, bonusurile se plătesc o dată pe trimestru, pe jumătate de an, pe an);
• situația instabilă de pe piață nu garantează primirea la timp a bonusurilor de către angajații companiei, deci este mai bine să reduceți termenii de plată a bonusurilor la trimestrial;
• găsi " mijloc de aur» mărimea plăților bonusului: prea mare sau, dimpotrivă, mărimea bonusului redusă reduce semnificativ motivația.

Cadouri pentru angajati

Oferirea de cadouri angajaților ridică prestigiul organizației. Angajații se obișnuiesc rapid cu plata în bani, iar recompensa non-moneră încurajează persoana din punct de vedere moral. O idee grozavă este să marcați un angajat pe lista de onoare, să eliberați certificate de merit și să prezentați certificate pentru produse.

O atenție deosebită este acordată datelor semnificative din viața personală a fiecărui angajat (aniversare, vechime în muncă etc.). Cu ocazia unor date importante, ar fi util să susținem un cadou valoros cu o plată materială. Ca opțiune pentru un cadou colectiv - o petrecere corporativă cu ocazia sărbătorii. Foarte unește echipa, de altfel.

Avantajele oferirii de cadouri sunt evidente:

• angajatul are un sentiment de recunoaștere colectivă a lui ca profesionist;
• dorința de a demonstra conducerii că cadoul nu a fost primit în zadar;
• angajații înțeleg că autoritățile le amintesc;
• Este întotdeauna plăcut să primești cadouri.

Dezavantajele includ faptul că prezentarea prea frecventă a cadourilor sau donarea de lucruri inutile este percepută de personal cu indiferență.

Sancțiuni: o metodă de management al echipei sau o dorință de reducere a costurilor?

La conducerea unei echipe, mai mult ca oricând, metoda „morcovului și stick-ului” este relevantă. Biciul în acest caz este amendă. Nimic nu alimentează mândria unui angajat ca privarea de o recompensă bănească. Principalul lucru este să fie legal și corect.

Iată o listă de infracțiuni pentru care puteți amenda făptuitorul:

• motiv nerespectuos pentru absența de la serviciu sau absenteism;
• ignorarea îndatoririlor oficiale;
• atitudine neglijentă față de proprietatea companiei;
• ignorând etică profesionalăși codul vestimentar
• daune intentionate aduse firmei (furt).

Avantajele penalităților există doar pentru angajator. Dintr-o lovitură, el pedepsește, învață și plătește mai puțin.

Dezavantajele amenzilor sunt clare pentru oricine:

• neloiale, în opinia salariatului, măsurile punitive pot atrage atenția autorităților de reglementare (la plângerea celor amendați);
• aplicarea unei amenzi poate fi motivul despărțirii de un angajat de valoare.

Beneficii pentru angajați: o abordare inovatoare

Beneficiile sunt un tip de stimulent financiar. Ele sunt prezentate sub formă nemoneară. Fiecare organizație, în funcție de capacitățile sale financiare, introduce beneficii pentru stimularea angajaților. Acestea includ:

• colectiv - plata pentru alimente, organizare servicii de transport, prezentarea reducerilor pentru achizitionarea produselor proprii;
• oficial – efectuarea preventivă examene medicale, rambursarea cheltuielilor de telefon și transport, formarea angajaților și îmbunătățirea calificărilor acestora;
• productiv - pe baza rezultatelor muncii, de exemplu, se organizează tururi turistice.

Organizațiile cărora le pasă de nivelul de trai al angajaților introduc beneficii sociale suplimentare:

• plata asigurarii angajatului si membrilor familiei acestuia;
• aplicarea sistem privat asigurarea pensiei (în același timp, angajatul plătește un procent mic din contribuții, restul este compensat de companie);
• plata pentru gradinite;
• organizarea vacanțelor în familie;
• plata pentru îmbrăcăminte specială (acest lucru este valabil mai ales dacă organizația a adoptat un cod vestimentar).
• furnizarea de locuințe de serviciu.

Avantajele furnizării de beneficii sunt clare:

• atragerea și păstrarea angajaților cu înaltă calificare;
• stimularea succesului profesional;
• menținerea unui microclimat favorabil în relațiile dintre angajați;
• asistență în creșterea venitului real al angajaților;
• firma beneficiaza de introducerea unui sistem de prestatii sociale in firmele care nu sunt impozitate. Fondurile economisite sunt folosite pentru dezvoltare.

Dezavantajele beneficiilor sunt mai puțin evidente, dar sunt prezente. Nu este întotdeauna posibil să se realizeze o combinație a intereselor angajaților cu posibilitățile de a prezenta beneficii de către companie. Așa-numitele pachete flexibile de beneficii câștigă popularitate. Datorită lor, fiecare angajat va alege ceea ce este relevant pentru el.

Sistemul de remunerare a cantinei are avantaje clare, dar nu este lipsit de unele dezavantaje. În același timp, costul total al beneficiilor crește, deoarece implică o scădere a reducerilor pentru furnizorii de servicii (este greu de presupus că toți angajații companiei vor alege același beneficiu după cum este necesar, în timp ce sistem clasic beneficiul pretins de majoritatea absolută a fost acordat tuturor) și cheltuieli administrative suplimentare pentru administrarea sistemului, construite pe principiul „cafeteriei”.

În plus, este necesar să se prezinte fiecărui angajat esența tuturor tipurilor de beneficii, să vorbească despre semnificația acestora în prezent și viitor. Este important să existe costuri suplimentare pentru monitorizarea aplicării beneficiilor.

Cum să introduceți corect prevederea privind motivația materială

Regulament privind motivarea materială – locală document normativ companiilor. Fiecare organizație își dezvoltă poziția pe baza cererilor și oportunităților (articolul 8 din Codul Muncii al Federației Ruse). Managerii de HR cu vedere lungă văd sistemul de stimulente ca pe un fel de investiție în bunăstarea companiei.

Cum se elaborează o poziție privind bonusurile pentru angajați:

Esența prevederii privind stimularea angajaților: să documenteze condițiile de motivare pentru munca eficientă a echipei.

Ce ar trebui inclus în declarație:

• în cazul în care se aplică prevederea de stimulare;
• tipuri aplicate de stimulente pentru angajați;
• pe ce bază este promovarea fiecărui angajat;
• scopurile și obiectivele sistemului individual de motivație materială;
• definirea (decodificarea) conceptelor principale ale prevederii (pentru a evita ambiguitatea interpretării).

Regulamentul este elaborat cu participarea șefului, serviciilor juridice și contabile ale organizației. Pentru început, se emite un ordin de punere în aplicare a prevederii elaborate privind stimulentele materiale. Comanda trebuie să indice persoane responsabile pentru implementarea normelor documentului. Sunt necesare semnături pentru familiarizarea cu comanda.

În plus, se elaborează un ordin pentru familiarizarea echipei cu introducerea unei prevederi privind stimulentele financiare în organizație. Dacă personalul este destul de mare, atunci la comandă este emisă o cerere cu statul de plată al companiei. Fiecare angajat trebuie să fie familiarizat (sub semnătură) cu documentul adoptat.

În conformitate cu legislația Federației Ruse, documentele trebuie păstrate la întreprindere pentru un anumit timp după ce au devenit invalide. În conformitate cu Ordinul Ministerului Culturii nr. 558 din 2010, termenul de valabilitate al postului pe motivare este de 5 ani (p. 575).

Ordinul Ministerului Culturii al Federației Ruse din 25 august 2010 N 558

Motivația materială de succes: exemple

Motivarea de succes este cheia prosperității fiecărui angajat în mod individual și a companiei în ansamblu.

Celebrul holding rusesc „Pronto Media”

Metoda de repartizare a salariilor, salariilor si sporurilor pe post este folosita pentru motivarea angajatilor din fiecare categorie in functie de caracteristicile atributiilor lor.

Tabel: un exemplu de bonusuri pentru deținerea angajaților

Acest procent este individual pentru compania noastră, a fost dezvoltat în cursul practicii și depinde de gradul de impact asupra rezultatului.

Lucrul cu noi angajați în Pronto Media Holding se bazează pe faptul că un nou venit nu poate demonstra eficiență 100% la început. Deci este radical diferit.

Am ajuns la concluzia că în etapa de adaptare, un începător are nevoie de mai mult timp pentru a rezolva problemele administrative, are nevoie de timp pentru a înțelege procesele de afaceri și, bineînțeles, pentru a dezvolta o bază de clienți. Prin urmare, în perioada de probă, principalii KPI pentru care angajatul primește un bonus lunar este gradul de stăpânire software, numărul de apeluri către clienți și abia apoi procentul vânzărilor.

De îndată ce un angajat își dezvoltă o bază și începe să facă vânzări reale, procentul vânzărilor devine principalul indicator cheie.

Acest sistem ne permite să adaptăm rapid nou-veniții la companie, iar angajații să primească bonusuri bune chiar și în perioada de probă, când practic nu există vânzări ca atare.

La început, compania nu avea un sistem de bonusuri ca atare, dar cu timpul, managerii au ajuns să înțeleagă necesitatea ca acesta să asigure o muncă eficientă.

Salariul nu i-a motivat pe angajati sa munceasca pentru super rezultate. Oamenii au dat tot ce au putut la maxim 70%, iar noi ne-am confruntat cu sarcina de a le folosi cel puțin 90%, așa că au fost introduse KPI-uri și sisteme de bonus în regiuni.

A existat și o dezbatere aprinsă despre bonusuri în companie. În acele vremuri când era plătit ca al treisprezecelea salariu, muncitorii pur și simplu nu înțelegeau pentru ce îl primeau de fapt. Astfel de bonusuri nu au avut o încărcătură motivațională.

Acest sistem nu motivează, ci demotivează, întrucât angajații nu știu de ce li se plătește un bonus și sunt pur și simplu obișnuiți să îl primească. Dacă bonusul se dovedește a fi mai mic decât anul trecut sau nu este plătit, oamenii nu înțeleg de ce o astfel de nedreptate și nu mai funcționează eficient.

Am creat transparent Sistemul KPI Când la începutul anului fiecărui angajat i se dau scopuri și obiective pentru anul, fiecare sarcină primește propria greutate și cost. Astfel, angajatul poate calcula cu ușurință cuantumul bonusului său și știe exact ce trebuie să facă pentru a primi un bonus de 100%.

Cum se simt angajații când lucrează la Apple

Opinia generală despre condițiile de muncă la Apple se rezumă la faptul că toate minusurile (mediu stresant, responsabilitate enormă, riscuri mari) sunt mai mult decât compensate de plusuri.

Credința companiei: lucrați în echipă foarte, foarte oameni destepti. Prin urmare, li se iertă maniere imperfecte, caractere conflictuale și alte neajunsuri.

Acesta a fost unul dintre crezurile lui Steve Jobs, regula subiacentă cultură corporatistă Măr. Cei care vin aici vor lucra în compania unor intelectuali, a unor persoane educate, iute la minte și creative, care au propria părere și nu sunt atât de modeste încât să nu o apere.

S-a scris mult despre rolul companiei în viața angajaților. Toți oamenii care au lucrat vreodată în ea sunt de acord că aceștia au fost ani minunați din viața lor.

În Cupertino, le pasă nu doar de rentabilitatea mare a angajaților lor, ci și de menținerea condițiilor în care este posibil. Mulți s-au împrietenit și păstrează legătura, chiar dacă împrejurările îi țin despărțiți. Cu toate acestea, în Silicon Valley, acest lucru nu este neobișnuit, iar interioare șic, canapele la modă și căzi cu hidromasaj sunt în multe birouri ale giganților IT.

Există legende despre nivelul salariilor din companie. Îmbunătățirea metodelor de stimulente materiale pentru personal a condus la faptul că veniturile Angajații Apple astăzi - mai mult decât oricine din industrie.

În cazul Apple, aceasta este de 100.000 de dolari sau mai mult - datele au fost anunțate sub condiția anonimatului. Angajații existenți ai companiei folosesc termenul „salariu mare”, iar primii ca unul dintre factorii pe care regretă că i-au pierdut, indică „indemnizații solide”.

Este posibilă și munca cu jumătate de normă, iar o astfel de muncă este bine plătită. Chiar și muncitorii necalificați de la Apple sunt tratați cu respect și primesc salarii decente.

De obicei, în SUA, munca de 1/2 timp înseamnă reduceri de salarii sălbatice, fără beneficii și multă rutină, dar Apple iese în evidență din mulțime.

Angajații corporației răspund cu entuziasm la evenimentele corporative.

Conducerea dă voie pentru o petrecere de bere. Ei construiesc o scenă pe gazon, aranjează mesele tip bufet, cumpără centuri de gustări și butoaie cu bere, invită grupuri muzicale - totul pe cheltuiala companiei. Toată lumea este încântată să-și amintească de anii adolescenți strălucitori - angajații iubesc astfel de petreceri.

Costuri de transport și pregătire avansată - pe cheltuiala companiei. Pentru angajații începători și lucrătorii de nivel scăzut, astfel de beneficii devin un plus semnificativ la salariu.

Pe lângă cheltuielile de călătorie, termenii contractului pot prevedea o serie de compensații pentru cheltuielile de călătorie pentru cei pentru care este important.

Nou-veniții în companie așteaptă un proces de instruire informativ și productiv.

Evaluarea de succes a companiei pe piață depinde în mod direct de scopul angajaților, de munca lor bine coordonată pentru binele cauzei comune. O abordare competentă a motivației joacă un rol decisiv în dorința angajaților de a obține succesul personal. Iar succesul personal al fiecăruia este o garanție a rezultatelor excelente pentru companie în ansamblu.

Stimularea personalului este o activitate intenționată și coordonată care vizează satisfacerea nevoilor angajaților prin raționalizarea producției. Nevoile pot fi înțelese ca bunuri atât materiale, cât și morale, a căror realizare afectează muncitorul.

Pentru toți angajații, rolul prioritar îl joacă motivul, adică un impuls conștient de a acționa, care îl apropie de atingerea scopului. Mulți înțeleg că posibila dezvoltare a organizației este pur și simplu imposibilă fără contribuția personală.

Trăsături distinctive

După cum arată practica, motivul de muncă al unui lucrător poate implica un impuls care este asociat cu satisfacerea nevoilor sale personale. Motivul se va forma numai atunci când, pentru a rezolva o problemă (a obține un beneficiu), este necesar să se angajeze în activitatea principală.

Pentru a obține rezultate, organizația trebuie să determine probabilitatea atingerii scopului. În cazul în care situația nu necesită eforturi serioase din partea lucrătorului sau, dimpotrivă, este asociată cu eforturi „titanice”, atunci pur și simplu nu se pot forma motive. Rezolvarea problemei actuale este posibilă doar atunci când angajatul are toată cantitatea necesară de bunuri care satisface nevoile.

Activitatea de muncă nu necesită eforturi excesive din partea lucrătorului, întrucât realizarea rezultatului este inclusă în lista costurilor sale materiale și morale. El primește un anumit set de beneficii mai repede dacă a fost angajat în alte activități în cadrul aceleiași organizații. Raționalizarea muncii și planificarea competentă vor juca un rol important.

Pentru șeful oricărei organizații, o sarcină dificilă este selectarea anumitor motive principale care sunt potrivite pentru o anumită situație de lucru. Puterea impactului asupra angajaților poate varia în funcție de nevoile actuale. Cu cât este mai mare nevoia și dorința de un bine, cu atât activitatea va fi mai mare. Această teorie a fost confirmată în mod repetat.

Stimulentele pentru personal sunt de natură pur individuală și se bazează pe următoarele categorii:

• nevoie;
• beneficiile necesare acoperirii nevoii;
• preț pentru beneficiu.

Pe baza celor de mai sus, se poate înțelege că satisfacția lucrătorului este posibilă doar atunci când este implicat maximul activitatea de productie. Stimularea muncii personalului formează un singur sistem, în care fiecare grup joacă un rol important.

Are nevoie

Personalitățile angajaților se formează datorită unui set de anumiți factori, dintre care cel mai important este:

1. Sistemul nevoilor curente.
2. Interese.
3. Motivele.
4. Caracteristicile personale etc.

Având în vedere aspectul psihologic, nevoia implică absența conștientă a ceva care va determina o anumită acțiune. Poate fi benefic atât pentru individ, cât și pentru organizație. Sarcina fiecărui lider este să înțeleagă că numărul și varietatea nevoilor este extrem de extinsă. Ele sunt împărțite în primare și secundare.

Sub nevoile primare trebuie înțelese cele care sunt asociate cu nevoile fiziologice ale lucrătorului. Sunt de natură înnăscută și pot fi exprimate sub forma următoarelor nevoi:

• apă;
• aer;
• somn, etc.

Nevoile secundare sunt de natură psihologică. Dezvoltarea acestora are loc treptat, pe măsură ce dezvoltarea personală și dobândirea de profesionalism în rândul angajaților. Desigur, aceștia acoperă o listă mult mai mare decât primul grup. Stimularea muncii personalului va fi asociată cu o serie de factori:

• normele sociale;
• model de educație;
• dezvoltare personală etc.

Trebuie menționat că nevoile primare sunt de natură genetică, iar nevoile secundare se dezvoltă doar pe măsură ce se câștigă experiența. Managerii trebuie să înțeleagă că problemele și nevoile actuale ale angajaților sunt destul de greu de măsurat sau observat, deoarece toate sunt de natură individuală. Prezența sau absența lor se reflectă în comportamentul angajaților, care nu este atât de ușor de caracterizat. În cele din urmă, atunci când apare o nevoie, natura se străduiește să realizeze ceea ce a fost conceput.

Pentru ca o organizație să construiască o rețea motivațională eficientă, este necesar să se determine setul general de factori care afectează eficiența. Abraham Maslow- unul dintre primii oameni de știință care a dezvăluit esența stimulării. Atingerea rezultatelor într-o organizație este posibilă doar atunci când oamenii sunt interesați de rezultat.

Motivația este asociată cu absența a ceva și, prin urmare, mulți încep să se concentreze asupra acestui lucru. Problemele muncitorilor dobândesc forma generalași sunt legate de satisfacerea nevoilor lor. De îndată ce sarcina este rezolvată, nevoia va aduce total/parțial o anumită gamă de plăceri.

În cele din urmă, satisfacția lucrătorilor poate afecta comportamentul viitor și, prin urmare, trebuie exercitată o vigilență deosebită. Majoritatea oamenilor tind să repete comportamentul care a dus la plăcere. Problemele în producție pot fi asociate cu o satisfacție insuficientă a angajaților, dar acest lucru nu ar trebui permis.

Fiecare nevoie a muncitorului îl stimulează. Sarcina unui manager competent este să creeze iluzia că anumit fel activităţile vor duce la atingerea scopului în organizaţie, iar aceasta va avea un efect benefic asupra condiţiei angajaţilor. Cunoașterea adevăratelor dorințe ale colegilor va ajuta la prevenirea conflictelor. Personal valoros va fi înființat pentru munca productivă în această organizație.

Sistem de recompensare

Fiecare organizație ar trebui să aibă propriul sistem de recompense, care afectează în mod fundamental performanța. Vorbind despre asta, trebuie să înțelegem categorii mai mari decât „bani” sau „beneficii primite”. Mulți oameni asociază termenul „recompensă” cu aceste beneficii, făcând o greșeală gravă.

Rolul remunerației poate fi orice lucru pe care angajatul îl poate considera valoros pentru el însuși. Liderul trebuie să înțeleagă că problemele și valorile sunt specifice și, prin urmare, sistemul de recompense trebuie dezvoltat individual. Vorbind despre remunerație într-o organizație, aceasta poate fi împărțită în interne și externe.

Fiecare lider trebuie să folosească cu îndemânare două tipuri. Vorbind despre încurajarea internă a lucrătorului, aceasta se realizează prin munca în sine:

• un sentiment de realizare;
• importanță mare;
• conţinut;
• auto-disciplina;
• control de sine.

Multe probleme de la locul de muncă trebuie rezolvate între colegi printr-o simplă comunicare și cooperare. Doar această abordare va face ca recompensa internă să merite cu adevărat. Cea mai simplă modalitate de a oferi încurajare internă este de a crea condiții bune de muncă și de a formula corect sarcinile curente.

Recompensa exterioară pentru muncitor presupune toate acele lucruri care apar în fantezia lui după ce a auzit de el. De regulă, nu este o consecință a procesului de muncă, ci este asigurată de întreprinderea însăși.

Stimularea ajută la rezolvarea diferitelor probleme care sunt asociate cu fixarea și concentrarea asupra valorilor și aspirațiilor personalului. Dacă totul este făcut corect, atunci posibilitatea unei realizări mai complete a potențialului este extrem de mare.

Managerul trebuie să înțeleagă că problemele în producție pot fi asociate nu numai cu lipsa de profesionalism și calificare, ci și cu incapacitatea de a utiliza în mod corespunzător instrumentele de management. Trebuie înțeles că căutarea unui stimulent universal nu se poate sfârși în nimic, deoarece fiecare angajat este unic.

Un lider care aderă la tactici de stimulare trebuie să înțeleagă că o astfel de cale va duce doar la o satisfacție parțială, și nu la o creștere semnificativă a eficienței. Având în vedere metodele de management al muncii, există o mare diferență între motivație și stimulare. Primul se bazează pe influența și schimbarea proceselor curente, iar al doilea îți permite să te consolidezi și să completezi.
Aspecte situaționale

Orice întreprindere poate avea diverse sisteme stimulente de performanță. Problema este că scăderea capacității generale de lucru a echipei se poate datora inconsecvenței în activitatea celor două departamente. În orice caz, ei trebuie să-și coordoneze activitățile, completându-se reciproc.

Pentru a evalua și rezolva o problemă problematică, este necesar să utilizați numai O abordare complexă. După cum arată practica, motivația și stimularea se pot dăuna reciproc și, prin urmare, nu trebuie să uităm de caracterul adecvat al deciziilor luate.

Fiecare angajat urmărește anumite obiective și, prin urmare, liderul trebuie să-și asume mereu responsabilitatea, fără a neglija elementele întâmplării. Ceea ce funcționează bine pentru un angajat poate să nu funcționeze pentru altul. Orice întreprindere are propriile tradiții care s-au dezvoltat de-a lungul multor ani și, prin urmare, politica generală nu ar trebui să depășească.

Introducere

1 Conceptul de motivație

2 Teorii ale motivației

3 Conceptul de stimul și tipurile sale

Concluzie

Introducere

Pregătirea și dorința unei persoane de a-și face treaba este unul dintre factorii cheie de succes pentru funcționarea unei organizații. Comportamentul uman este întotdeauna motivat. Poate munci din greu, cu entuziasm și entuziasm, sau se poate feri de munca pentru care va primi un salariu. Salariul joaca un rol vital in atragerea, motivarea si retinerea necesarului forta de munca. Pe lângă salarii organizatii moderne oferă angajaților lor un număr semnificativ de beneficii, de ex. bunuri materiale care le îmbunătățesc nivelul de trai. Beneficiile includ servicii suplimentare sau plăți în legătură cu salariile:

asigurare de sanatate;

asigurare de viata;

ajutor material;

concediu suplimentar;

mese gratuite;

utilizarea mașinii;

odihnă într-un sanatoriu etc.

Luate împreună, salariile și beneficiile pot fi privite ca un sistem de stimulente pentru muncă. Un sistem de stimulare ineficient poate provoca nemulțumirea angajaților, ceea ce duce la o scădere a productivității muncii, o scădere a calității și o încălcare a disciplinei.

Pe de altă parte, un sistem eficient stimulează productivitatea angajaților, le orientează activitățile în direcția corectă pentru întreprindere, adică. îmbunătățește eficiența utilizării resurselor de muncă.

Problemele de stimulare a muncii și motivarea angajaților sunt reflectate în numeroase studii ale oamenilor de știință străini, printre care se numără teoria ierarhiei nevoilor individului A. Maslow, teoria cu doi factori a lui F. Herzberg, teoria „X” iar teoria „Y” de D. McGregor, teoria „Z » V. Ouchi et al. Teoriile motivaționale indică persoanelor implicate în managementul personalului în ce direcție să implementeze politica motivațională, dar nu oferă rețete clare de acțiune.

Pe parcursul lucrării, vom lua în considerare câteva dintre teorii pentru a înțelege ce sunt motivația muncii, nevoile angajaților și stimulentele.

Printre economiștii autohtoni, o contribuție semnificativă la studiul relațiilor sociale și de muncă, inclusiv motivația muncii în organizații, a avut-o: Abalkin L.I., Volgin N.A., Sonin M.Ya., Utkin E.A., Shakhovskaya L. .S., Yagodkin V.N. si etc.

În lucrările oamenilor de știință domestici - Belkin E.V., Grachev M.V., Dyatlov V.A., Mukhambetov T.I., Slesinger G.E. iar altele, se reflectă problemele formării sensului motivelor de formare ale activităţii de muncă, se dă o tipologie a motivaţiei, se iau în considerare anumite aspecte ale reformei şi relaţiilor motivaţionale. Cu toate acestea, atât în ​​perioada de dinaintea tranziției Rusiei la relațiile de piață, cât și în prezent, problema motivației rămâne cea mai urgentă și, din păcate, cea mai nerezolvată din punct de vedere practic.

Vom lua în considerare, de asemenea, exemple de stimulare și motivare a muncii pe exemplul celor două mari organizații ale Căilor Ferate Ruse și al corporației de stat Rosatom.

Capitolul 1. Motivarea și stimulentele pentru munca personalului: esență și semnificație

1.1 Conceptul de motivație

Oamenii au întotdeauna un motiv pentru ceea ce fac, chiar dacă altora, și uneori ei înșiși, le este greu de înțeles. Dar este foarte important ca liderii să încerce să înțeleagă de ce subordonații se comportă așa cum o fac. Mulți manageri presupun că oamenii vor munci mereu mai mult dacă au ocazia să câștige mai mult. Motivația este astfel considerată a fi o simplă chestiune de a oferi recompense monetare adecvate în schimbul efortului. Cu toate acestea, motivația este rezultatul unui set complex de nevoi care sunt în continuă schimbare. Pentru a crea o motivație reală și eficientă pentru angajații săi, managerul trebuie să determine care sunt cu adevărat aceste nevoi și să ofere o modalitate de a satisface aceste nevoi în condițiile unei bune munci.

Motivația (din lat. movere) - un impuls către acțiune; un proces dinamic al unui plan psihofiziologic care controlează comportamentul uman, îi determină direcția, organizarea, activitatea și stabilitatea; capacitatea unei persoane de a-și satisface în mod activ nevoile.

Motivația este crearea unui impuls intern de a acționa.

O persoană simte o nevoie atunci când simte o lipsă fiziologică sau psihologică a ceva. Până acum, nu există o clasificare unică, universal acceptată, a nevoilor umane. Cu toate acestea, majoritatea psihologilor sunt de acord că nevoile pot fi împărțite în primare și secundare.

Nevoile primare sunt de natură fiziologică și sunt de obicei înnăscute. Exemplele includ nevoia de hrană, apă, nevoia de a respira, de a dormi și altele.

Nevoile secundare sunt de natură psihologică. De exemplu, nevoia de succes, respect, afecțiune, putere și nevoia de a aparține cuiva sau ceva.

Nevoile primare sunt stabilite genetic, în timp ce nevoile secundare sunt de obicei recunoscute și formate cu experiență. Deoarece oamenii au experiențe diferite, nevoile secundare ale oamenilor diferă într-o măsură mai mare decât cele primare.

Existența unei nevoi poate fi judecată după comportamentul oamenilor, deoarece nevoile servesc drept motiv pentru acțiune. Când o persoană simte o nevoie, începe să-și realizeze aspirațiile. Motivația este un sentiment de lipsă a ceva care are o anumită direcție. Este o manifestare comportamentală a unei nevoi și este concentrată pe atingerea unui scop. Scopurile în acest sens sunt ceva care este perceput ca un mijloc de satisfacere a unei nevoi. Când o persoană atinge un astfel de obiectiv, nevoia sa este satisfăcută, parțial satisfăcută sau nesatisfăcută. Gradul de satisfacție primit în atingerea scopului stabilit afectează comportamentul unei persoane în circumstanțe similare în viitor.

Pentru a încuraja oamenii să operare eficientă se aplică diferite tipuri de recompense. Există două tipuri principale de recompense: intrinseci și extrinseci.

Recompensa internă vine din munca în sine. De exemplu, acesta este sentimentul de a obține un rezultat, conținutul și semnificația muncii prestate, respectul de sine. Prietenia și comunicarea care apar în timpul muncii sunt, de asemenea, văzute ca o recompensă internă. Cel mai simplu mod de a asigura recompense interne este de a crea condiții de lucru adecvate și de a stabili sarcina cu precizie.

Recompensele externe sunt un tip de recompensă care nu vine de la locul de muncă în sine, ci este acordată de organizație. Acestea sunt salariul, promovarea, simbolurile statutului oficial și prestigiului, laudele și recunoașterea, precum și plăți suplimentare.

Pentru a determina cum și în ce proporții să aplice recompense interne și externe pentru motivație, conducerea trebuie să determine care sunt nevoile angajaților săi, ce îi face să lucreze productiv. Există multe teorii care încearcă să răspundă la aceste întrebări și să explice mecanismul motivației muncii.

2 Teorii ale motivației

2.1 Teoriile de conținut ale motivației

Teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow. Conform acestei teorii, o persoană lucrează pentru a-și satisface nevoile interioare. Nevoile umane sunt de natură diferită și au o ierarhie sau o ordine specială de actualizare (adică, după satisfacție, nevoia își pierde relevanța). Nevoile umane pot fi împărțite în cinci categorii principale:

Nevoile fiziologice sunt nevoile de bază de hrană, apă, căldură, adăpost etc. necesare supraviețuirii.

Nevoia de securitate și stabilitate din lumea exterioară și încrederea că nevoile fiziologice vor fi satisfăcute în viitor.

Nevoile sociale de apartenență exprimă dorința unei persoane de a fi iubită, de a deveni recunoscută, de a menține contacte constante cu alți membri ai societății.

Nevoile de respect și recunoaștere socială sunt nevoile unei persoane pentru o evaluare pozitivă de către societate a individualității sale, dobândirea unui anumit statut social.

Nevoia de auto-realizare este nevoia de a-și realiza potențialul și de a crește ca persoană.

Aceste nevoi sunt stricte structura ierarhica, adică nevoile de nivel inferior (fiziologice) necesită satisfacție și, prin urmare, influențează comportamentul unei persoane înainte ca nevoile de nivel superior să înceapă să afecteze motivația. În primul rând, o persoană se va strădui să satisfacă nevoia care este mai puternică sau mai importantă pentru el. O nevoie de nivel superior va deveni cel mai puternic determinant al comportamentului uman numai atunci când nevoia de nivel inferior este satisfăcută. Din punct de vedere al managementului eficient și al motivației personalului, aceasta înseamnă că, dacă o persoană nu și-a satisfăcut nevoile de bază (fiziologice și nevoia de securitate și stabilitate), organizația va putea influența pozitiv motivația acestuia oferind un nivel suficient de salariu. , anumite beneficii și siguranța locului de muncă. Pentru a motiva angajații cu nevoi de nivel superior, organizația trebuie să le ofere oportunități de autorealizare, de dobândire a statutului social etc.

Teoria a doi factori (teoria lui Herzberg).

În acest model, el a evidențiat două mari categorii, numindu-le „factori igienici” și „motivație”.

Factori de igienă Herzberg:

politica si administrarea companiei;

conditii de lucru;

câștiguri;

relatii interpersonaleșefi cu subalterni;

gradul de control direct asupra muncii.

Motivația după Herzberg:

avansare în carieră;

recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii;

grad înalt responsabilitate;

oportunități de creștere creativă și de afaceri.

Acesti factori corespund nevoilor fiziologice, nevoilor de siguranta a lui Maslow, i.e. motivațiile sale sunt comparabile cu nevoile nivelurilor superioare ale lui Maslow. Cu toate acestea, Maslow a considerat factorii de igienă ca fiind ceva care provoacă o anumită strategie comportamentală. Herzberg, dimpotrivă, credea că muncitorul începe să acorde atenție factorilor de igienă numai atunci când găsește implementarea lor inadecvată sau nedreaptă.

Conform teoriei lui Herzberg, factorii de igienă nu motivează angajații, ci doar reduc posibilitatea unui sentiment de nemulțumire în muncă. Pentru a atinge motivația, liderul trebuie să asigure prezența factorilor motivatori.

Pentru utilizarea eficientă a acestei teorii, este necesar să se facă o listă a factorilor de igienă și mai ales motivaționali și, în același timp, să se ofere angajatului posibilitatea de a determina și indica ceea ce preferă și de a socoti cu dorința sa.

2.2 Teoriile procesului motivațional

Teoria aşteptărilor afirmă că o persoană face eforturi pentru a realiza acele acţiuni care: vor duce la satisfacerea nevoii sale; au cea mai mare probabilitate de succes.

Înainte de a face ceva, o persoană evaluează atractivitatea fiecărui rezultat posibil pentru sine și nivelul de efort care trebuie depus pentru a-l atinge. Cu o semnificație ridicată a rezultatului, un angajat al organizației va depune eforturi mari pentru a-l atinge și invers, dacă rezultatul nu are valoare, nu va aplica eforturi deosebite. Sensul practic al teoriei așteptărilor este de a evidenția principiul rațional în motivarea angajaților și, în consecință, nevoia managerilor de a crea un sistem de compensare care să țină cont de nevoile reale ale angajaților.

Teoria egalității afirmă că la baza comportamentului de muncă al unei persoane este dorința unei evaluări corecte de către organizarea eforturilor sale, în comparație cu evaluarea eforturilor altor angajați. Oamenii sunt preocupați în primul rând de modul în care sunt comparați cu colegii și, pe baza acestei comparații, fac o concluzie despre egalitate sau inegalitate, ajustându-și sau lăsând neschimbat comportamentul de muncă. Angajații care simt că sunt subplătiți în comparație cu ceilalți pot fie să lucreze mai puțin intens, fie să caute salarii mai mari. Acei angajați care simt că sunt supraplătiți se vor strădui să mențină intensitatea muncii la același nivel sau chiar să o crească.

Teoriile descrise mai sus încearcă să explice comportamentul uman într-o organizație folosind diverse concepte psihologice, sociologice și fiziologice. Fiecare dintre ele are punctele sale forte și puncte slabe- încă nu a creat o teorie universală a motivației. Managerii, indiferent de aderarea la o anumită teorie, trebuie să rețină că motivația este un fenomen complex, care este determinat în mare măsură de caracteristicile individuale ale angajatului. Managementul eficient al personalului presupune ca managerii să analizeze în mod constant și să țină cont de aceste caracteristici în activitățile lor.

3 Conceptul de stimul și tipurile sale

Stimul (lat. stimul - Un vârf de metal ascuțit pe un stâlp, care este folosit pentru a conduce un bivol (taur) înhămat la un vagon) - un moment motivant puternic; un factor intern sau extern care provoacă o reacție, o acțiune.

În teoria modernă a managementului personalului, sunt prezentate un număr mare de clasificări ale stimulentelor, dar pot fi distinse șapte tipuri principale de stimulente pentru angajați.

.Stimulente negative:

Observații, avertismente, mustrări;

Amenzi, daune;

Scăderea salariului, a gradului, trecerea la un loc de muncă prost plătit, retrogradarea;

Primă redusă, remunerație anuală;

Transferarea vacanței într-un moment nepotrivit;

cenzura publica; ziare de perete satirice, pliante; bord de rușine, anti-onoare; fanioane rămase în urmă; titluri „dimpotrivă”; rulare anti-premii etc.;

Amenințarea de a fi concediat.

.Stimulente materiale în numerar

Partea variabila a salariului, in functie de indeplinirea unor indicatori specifici ai rezultatului activitatii de munca;

Plăți și indemnizații suplimentare;

Premii țintă;

Promovare.

.Stimulente materiale nemonetare (naturale).

Mașină, garaj, parcare;

Vouchere la locuri de tratament si odihna, turistice;

alimente dietetice;

Bunuri rare;

Credite, credite;

Excursii si calatorii de afaceri pentru schimbul de experienta;

Cadouri valoroase;

Dreptul de a cumpăra bunuri și servicii în cadrul organizației;

Oportunitate de invatare.

.Paternalism (preocuparea pentru muncitor)

Încrederea pe relații informale(organizația este o singură familie, fiecare angajat este un membru al familiei iubit);

Manager - veneratul cap al familiei, care își asumă responsabilitatea pentru soarta lucrătorilor, pentru problemele și dificultățile acestora;

Utilizarea pe scară largă a stimulentelor naturale și a beneficiilor sociale;

Continuitatea tradițiilor;

Cultivarea liderilor, orientare spre cariera intra-companie.

.stimulente morale

Stimulente morale pentru acțiunea generală:

Recunoștință

Certificat de onoare

Hall of Fame

Meritat…

Ordine și medalii

Stimulente de referință țintă:

Excelență în calitate

Echipa de înaltă cultură

Stimulente competitive vizate:

Câștigător al concursului

Cel mai bun din profesie

Câștigător al competiției

Stimulente organizaționale

Autonomie maximă în muncă;

Autocontrolul calității și al rezultatelor muncii;

Program de lucru liber, zile libere;

.Participarea la coproprietate și management

Participarea la coproprietate:

Împărțire a profitului;

Participarea capitalului.

Participarea la management:

Informarea completă și la timp a angajaților;

Participarea la luarea deciziilor;

Participarea la luarea deciziilor.

Capitolul 2. Stimularea muncii ca modalitate de creștere a productivității muncii pe exemplul Căilor Ferate Ruse

Căile Ferate Ruse este cea mai mare corporație de transport care reunește peste două mii și jumătate de întreprinderi și are un sistem de management pe mai multe niveluri. În aceste condiții, crearea unui sistem de management motivațional corporativ are o relevanță deosebită. Conform strategiei de dezvoltare functionala resurse umane Motivația JSC „Căile Ferate Ruse” este una dintre cele mai importante funcții ale dezvoltării personalului din industrie. Analiza efectuată a normativului documente legale a arătat că cea mai mare atenție este acordată problemelor îmbunătățirii sistemului de remunerare și creșterii competitivității acestuia, stimulente materiale pentru angajați.

Implementarea obiectivelor corporative specificate în Strategia Funcțională pentru Dezvoltarea Resurselor Umane a Căilor Ferate Ruse se bazează pe dezvoltarea unui sistem eficient de motivare a muncii, care face posibilă combinarea intereselor și nevoilor angajaților cu obiectivele strategice ale compania în cea mai mare măsură.

Pentru a stimula munca in intreprinderi transport feroviar sunt utilizate diverse sisteme de bonusuri și remunerare, care sunt reflectate în Conceptul sistemului corporativ de remunerare a angajaților Căilor Ferate Ruse. La departamentele rutiere și la secțiile de industrie au fost elaborate prevederi speciale privind sporurile pentru muncitori, manageri, specialiști și angajați, care stabilesc o legătură între motiv și nevoi, cantitatea de încurajare și gradul de satisfacere a nevoilor. Bonusurile sunt plătite pentru inițiativă, realizări mari care afectează creșterea veniturilor și costurile de producție mai mici, îmbunătățesc calitatea muncii prestate, cresc productivitatea muncii și multe altele.

Pentru a încuraja angajații pentru contribuția personală de muncă în domeniile vizate de motivare, cu acordul și la alegerea angajatului, în funcție de preferințele acestuia, se aplică tipuri de stimulente nemateriale în conformitate cu Dispoziția privind încurajarea în deschiderea căilor ferate rusești. Societate pe acțiuni, aprobată prin ordinul Căilor Ferate Ruse OJSC din 30 martie 2007 nr. 57.

Primele pentru angajați se efectuează în conformitate cu prevederile elaborate la întreprinderi, separat diviziuni structurale afacere principală căi ferate. Se plătesc sporuri pentru asigurarea funcționării profitabile a unei întreprinderi, unitate structurală separată a activității principale a căii ferate, pentru realizări înalte în muncă, contribuție la asigurarea siguranței circulației, îmbunătățirea calității muncii prestate, creșterea productivității muncii, reducerea costurilor. de produse (lucrări) și alte rezultate. Indicatorii și condițiile specifice pentru sporuri sunt stabilite în prevederile aprobate de conducătorul întreprinderii, unitate structurală separată a activității principale a căii ferate de comun acord cu organul sindical ales relevant: pentru muncitori și echipe de brigăzi - pe baza stabilită. sarcini de producție (standardizate), pentru manageri, specialiști și angajați - pe baza sarcinilor întreprinderii respective, subdiviziune structurală separată.

Printre principale obiective strategiceîn cursul reformei transportului feroviar au fost determinate direcţii de creştere a productivităţii muncii şi, pe această bază, a salariilor.

Stimularea creșterii productivității muncii se presupune a fi realizată prin:

alocații pentru extinderea zonei de serviciu;

plăți suplimentare pentru combinarea profesiilor și posturilor;

stimulente unice pentru angajații care au dat dovadă de inițiativă în revizuirea normelor și standardelor costurile forței de muncă;

stabilirea unor cote sporite de muncă la bucată pentru lucrătorii în trecerea la norme calculate conform industriei și a altor standarde progresive de muncă.

Munca în condiții noi necesită pregătire avansată a lucrătorilor, stăpânirea unor profesii conexe și noi, îndeplinirea unor funcții nespecifice etc. Baza pentru determinarea parametrilor stimulentelor suplimentare este Tariful unificat și Directorul de calificare al muncii și profesiilor lucrătorilor și o evaluare a volumului de muncă al angajatului la locul de muncă. În acest sens, sunt introduse stimulente suplimentare în sistemul căilor ferate rusești prin creștere ratele tarifareși stabilirea de indemnizații adecvate, menținând în același timp practica de stabilire a indemnizațiilor pentru lucrători pentru mare excelență profesională.

Cerințele crescute pentru nivelul de calificare a specialiștilor și managerilor implică: dezvoltarea unui sistem care să îi încurajeze să primească educație suplimentară pentru a presta munca la un anumit loc de muncă; promovarea în rezervă pentru a ocupa funcții de conducere sau a le folosi în diverse posturi neînlocuibile; efectuarea muncii cu responsabilitate și intensitate sporită; mutarea acestora în locuri de producție reconstruite sau nou create etc.

Sursa implementării formelor de stimulente prevăzute în prezenta secțiune ar trebui să fie partea economisită din fondul de salarii lăsată la dispoziția conducătorului unității structurale, dacă economiile se realizează prin luarea de măsuri de creștere a productivității muncii.

Importanţa mare pe care o are creşterea productivităţii muncii pentru întreprinderile individuale şi pentru întreaga societate face necesară studierea tuturor factorilor care influenţează nivelul productivităţii muncii şi deschiderea rezervelor.

Factorii materiale și tehnici sunt asociați cu utilizarea de noi echipamente, tehnologie progresivă, noi tipuri de materii prime și materiale, acești factori asigură economii nu numai la forță de muncă, ci și la materii prime, materiale, echipamente, energie etc.

Un factor material și tehnic important este îmbunătățirea calității produselor, satisfacerea nevoilor sociale cu mai puțini bani și forță de muncă, deoarece produsele cea mai buna calitateînlocuiți mai multe produse de calitate scăzută. Creșterea durabilității produselor este echivalentă cu o creștere suplimentară a producției lor.

Factorii organizatorici și economici sunt determinați de nivelul de organizare a muncii, producției și managementului. Acestea includ:

îmbunătățirea organizării managementului producției, inclusiv:

îmbunătățirea structurii aparatului administrativ;

îmbunătățirea sistemelor de management al producției;

îmbunătăţire Managementul operational proces de producție;

implementare si dezvoltare sisteme automatizate managementul producției (APCS), inclus în sfera numărului maxim posibil de obiecte;

îmbunătățirea organizării producției, inclusiv:

îmbunătățirea pregătirii materiale, tehnice și a personalului de producție;

îmbunătățirea organizării unităților de producție și a amenajării echipamentelor în producția principală;

îmbunătățirea organizării serviciilor auxiliare și a fermelor: transport, depozitare, energie, servicii gospodărești și alte tipuri de servicii de producție;

îmbunătățirea organizării și întreținerii locurilor de muncă;

aplicarea unor norme justificate din punct de vedere tehnic privind costurile forței de muncă, extinderea sferei de raționalizare a forței de muncă pentru lucrătorii cu o formă de remunerare bazată pe timp;

utilizarea unor forme flexibile de organizare a muncii;

îmbunătățirea selecției profesionale a personalului, îmbunătățirea calității pregătirii și pregătirii avansate a acestora;

îmbunătățirea condițiilor de muncă și odihnă, raționalizarea regimurilor de muncă și odihnă;

îmbunătățirea sistemelor de salarizare, sporind rolul lor stimulator; fără a utiliza acești factori, obțineți efectul total al factorilor logistici.

Factorii socio-psihologici sunt calitatea colectivelor de muncă, componența lor socio-demografică, nivelul de pregătire, disciplina, activitatea muncii și inițiativa creativă a salariaților, sistemul de valori de orientare, stilul de conducere în departamente și întreprinderi în general etc.

Bonusurile pentru îmbunătățirea eficienței rezultatelor muncii sunt organizate ținând cont de formarea unui sistem de evaluare a soartei și influenței fiecărui angajat asupra rezultatelor finale ale activităților unității structurale, sucursalei, companiei în ansamblu și încurajarea intensității , munca extrem de productivă, manifestarea de inițiativă, responsabilitatea angajaților pentru implementarea planurilor și sarcinilor, respectarea disciplinei de producție, executivă și a muncii.

Indicatorii și procedura pentru bonusuri sunt stabilite pe baza recomandărilor Căilor Ferate Ruse din prevederile privind bonusurile angajaților diviziilor relevante ale filialelor, diviziilor structurale ale Căilor Ferate Ruse sau persoanelor autorizate de acestea în acord cu organele sindicale alese din cadrul fondul de salarii prevăzut în buget pentru cheltuielile în aceste scopuri .

Pentru a crește motivația angajaților de a reduce costurile de producție, a asigura economii și utilizarea rațională a resurselor materiale, combustibile și energetice, se acordă bonusuri suplimentare în detrimentul economisirii costurilor de exploatare în conformitate cu procedura stabilită de Căile Ferate Ruse.

În conformitate cu prevederile dezvoltate în ramurile, subdiviziunile structurale ale Căilor Ferate Ruse, pot fi efectuate stimulente unice pentru angajații distinși pentru îndeplinirea sarcinilor de producție deosebit de importante (efectuarea de lucrări neprevăzute și responsabile care nu sunt de natură sistemică), pentru aniversări și alte date semnificative.

Angajații care asigură în mod direct funcționarea fără probleme a căilor ferate primesc o remunerație unică în conformitate cu regulamentul privind remunerarea angajaților cu funcții și profesii de conducere, căi ferate pentru asigurarea siguranței traficului feroviar, aprobat de Căile Ferate Ruse.

Prin decizie a conducerii și conducerii Căilor Ferate Ruse, ținând cont de performanța financiară și economică a Căilor Ferate Ruse, pot fi introduse și alte plăți motivaționale.

Capitolul 3. Sistemul de stimulare a muncii în corporația de stat „Rosatom”

În al doilea trimestru al anului 2010, corporația de stat Rosatom a introdus un nou sistem de salarizare, iar în filiale - ceva mai târziu (în trimestrul al patrulea).

Să încercăm mai întâi să înțelegem ce este acest ESOT ( un singur sistem salariile) și de ce este implementat.

Cuvântul „grade” provine din engleză. nota - „grad în grade, rang”. Pentru prima dată acest termen a fost folosit de un expert american în domeniul consultării Edward Hay. În 1962 a dezvoltat un model universal barem tarifar, care a evaluat contribuția fiecărui angajat la performanța companiei. Sistemul este încă foarte popular și are multe modificări moderne. Sistemul de notare este o scară de niveluri de locuri de muncă adoptată în companie. Fiecare organizație îl construiește în mod independent, ținând cont de propriile caracteristici, de valoarea fiecărui angajat și de contribuția acestuia la cauza comună.

Este necesar sistemul de gradare a salariilor pentru ca cei mai inutili salariați să nu primească cele mai mari salarii. Sistemul de notare este, de fapt, formarea unui evaluator de locuri de muncă. Notele sunt un grup de poziții care au aproximativ aceeași valoare pentru companie. Totodată, într-o singură clasă pot intra persoane de diferite profesii: un contabil, un manager de vânzări și un specialist în serviciul juridic al companiei. Sistemul de remunerare trebuie să respecte strategia de dezvoltare a personalului adoptată, să fie un sistem de remunerare eficient și motivant, să promoveze dezvoltarea și promovarea angajaților întreprinderii și să fie ușor de înțeles și transparent pentru personal.

Acest sistem seamănă foarte mult cu „tabelul de ranguri” regal, doar ușor modificat și rafinat. În Occident, sistemul de gradare a salariilor a fost dezvoltat exclusiv pentru managementul mediu și superior al întreprinderilor, în timp ce în Rusia au decis să meargă mai departe și au inclus toți angajații întreprinderilor în el. În acest sens, o grămadă de întrebări și nuanțe nu au putut să nu apară care necesită un studiu detaliat la fiecare dintre întreprinderi. Probabil, fiecare locuitor al spațiului post-sovietic înțelege că înainte de a introduce orice inovație care ne-a venit din străinătate, este necesar să măsori de zece ori și să aplici o singură dată. Și este necesar să introduceți doar ceea ce este garantat să funcționeze în realitățile existente și să nu așteptați până când toată lumea „crește” la utilizarea eficientă a tehnologiei și începe să plătească dividende.

Grad - nivelul poziției unui angajat, caracterizat printr-o dimensiune stabilită rigid a părții tarifare. Acesta este un analog direct al salariului actual, adică acea parte, mai mică decât compania pur și simplu nu poate plăti și din care se calculează diferite tipuri de indemnizații și bonusuri. Pentru angajații obișnuiți, raportul „salariu/bonus” va deveni „60/40”, în timp ce pentru conducere va fi „40/60”.

Zonele intraclase A, B, C - interval de salariu pentru acest post (grad). Aceste zone determină nevoia (importanța) angajaților pentru viața întreprinderii în ansamblu sau a unui complex al întreprinderii. Categoria A include șefii, fără de care viața și munca ar putea fi în pericol, sau acei șefi ale căror activități sunt foarte apreciate de managementul de vârf. Categoria B include majoritatea angajaților - aceasta este categoria lucrătorilor cheie care efectuează în mod direct munca sau asigură performanța componentelor și proceselor importante. Categoria C include acei lucrători a căror invaliditate sau absență nu poate afecta funcționarea întreprinderii. Cuantumul salariului din cadrul aceluiași grad va scădea corespunzător (de la zona „A” la zona „C”).

Indemnizație de stimulare integrată (ISN) - bonus, extra parte din salariu. De asemenea, este împărțit în cinci zone, iar pentru fiecare grad dimensiunea sa este individuală (și poate varia în limite destul de decente). Mărimea ISN (procentul din salariu) este determinată în funcție de nivelul profesional al angajatului.

Bonus - remunerație la sfârșitul anului, un analog al actualului „al treisprezecelea” salariu. Inițial, trebuia să împartă întregul venit anual al angajaților din industrie în două părți egale, dintre care una era plătită lunar în părți egale (sub formă de salarii formate din grade, ISN etc.), iar a doua era plătită ( sau neplătite) pe baza rezultatelor anuale ale fiecărei lucrări.întreprinderi. Adică, dacă un angajat a avut un venit anual de 200.000 de ruble - 15 mii în medie (ținând cont de al 13-lea salariu), atunci cu sistem nou s-a presupus că va primi 8 mii în fiecare lună, iar restul de bani ar primi dacă întreprinderea ar primi o evaluare pozitivă a lucrării în ansamblu. Dacă este „nereușit”, atunci poți uita de a doua parte a salariului și să speri că anul viitor va fi mai bine. Dar din moment ce sunt foarte puțini muncitori dornici să lucreze la jumătate de preț cu perspective foarte vagi, iar odată cu introducerea unui astfel de sistem, cei mai mulți dintre profesioniști au părăsit corporația de stat, „bonusul” a fost regândit. Acum va fi calculat separat și suma specifică pentru fiecare va varia în funcție de grad în intervalul de la 10 la 100% din salariul de bază al angajatului pe an. Cu cât nota este mai mare, cu atât procentajul bonusului este mai mare. Bonusurile vor fi plătite după însumarea rezultatelor muncii întreprinderii pe anul, după decizia comisiei de bilanţ, adică ţinând cont de practica existentă, nu mai devreme de luna aprilie a anului următor.

Nivelul profesional al unui angajat (există cinci tipuri: „De bază”, „Dezvoltare”, „Standard”, „Experiență”, „Expert”) - o evaluare individuală (subiectivă) a angajatului de către șef, în funcție de competența acestuia și productivitatea muncii:

Expert – eficiența activității depășește, fără îndoială, eficiența majorității angajaților din posturi similare.

Experiență – adesea caută și implementează oportunități de îmbunătățire.

Standard - lucrarea este efectuată în mod constant, în timp util, în conformitate cu standardele acceptate.

Dezvoltare - uneori având dificultăți de adaptare la prioritățile în schimbare, domeniul de activitate și termenele limită (de exemplu, poate fi inflexibil).

Indicatorii cheie de performanță (KPI) sunt sarcinile formulate pentru fiecare grad pe care trebuie să o îndeplinească un angajat. Evaluarea performanței se face printr-un set de coeficienți în procente. Dezvoltatorii citează ca exemple: 0% - un infractor rău intenționat, 70% - există comentarii separate, 100% - performanta de calitate, 120% - calitate superioară.

Am vorbit deja despre bonus mai mult decât în ​​detaliu, așa că voi arunca o privire la o mulțime de KPI-uri și nivel profesional muncitor. În fiecare an, managerii trebuie să evalueze activitatea superiorilor și specialiștilor lor direct subordonați pe o serie de factori și să le evalueze performanța. După aceea mai departe anul urmator se stabilește un nou nivel de ISN (în funcție de evaluare, acesta poate fie să crească, fie să scadă). Este clar că această evaluare este foarte subiectivă și oferă o mare oportunitate de manipulare - favoriții și hoții se pot dovedi cu ușurință a fi cei mai eficienți lucrători, atunci când dependentii de muncă se pot transforma în străini.

Pregatirea salariilor

SALARIU \u003d O + ISN + OK + DP

Unde O (salariu) - valoarea notei, în funcție de zonă.

ISN - procent din salariu, depinde de evaluarea șefului.

OK (compensație obligatorie) - procent din salariu - plăți obligatorii stabilite legal: pentru secret, vătămare a muncii etc.

DP (bonusuri suplimentare) - un fel de „fond al managerului” care vizează stimularea mai eficientă a angajaților individuali pentru servicii și realizări remarcabile.

Calculul alocației de stimulare integrată (ISN).

Pentru calcularea ISN-ului pentru fiecare grup de angajați sunt create anumite criterii de evaluare, care pot include precum: educație, experiență munca practica, impact asupra rezultatului final, disciplina de performanță, independență, leadership, nivelul de comunicare, capacitatea de adaptare, stilul de lucru și altele.

Pentru fiecare criteriu, se face o evaluare pe o scară de cinci puncte, se calculează media aritmetică, se rotunjește și acest număr este statutul pentru un anumit angajat.

Suma ISN pentru un angajat este setată ca multiplu de unu la sută în interval și depinde de statut:

de la 1% la 15% din salariul de baza cu statutul 1;

de la 16% la 30% din salariul de bază pentru statutul 2;

de la 31% la 45% din salariul de bază cu statutul 3;

de la 46% la 60% din salariul de bază cu statutul 4;

de la 61% la 75% din salariul de bază cu statutul 5;

În absența fondurilor în fondul ISN suficiente pentru a stabili valoarea ISN recomandată de comisie, valoarea reală a ISN poate fi sub intervalul pentru statutul stabilit de angajat.

După cum a arătat practica, dacă un manager dorește să stimuleze un angajat prin creșterea ISN-ului, acest lucru nu funcționează întotdeauna în cantitatea pe care ne-am dori, deoarece nu există suficiente fonduri în fondul ISN.

De asemenea, corporația de stat „Rosatom” dispune de un sistem de stimulare a angajaților prin acordarea de vouchere la locurile de tratament și recreere, turism, bonusuri pentru performanțe înalte în sport.

Concluzie

Eficacitatea managementului și veniturile acestei întreprinderi sunt determinate de cât de cu succes se realizează motivarea angajaților acestei întreprinderi.

Cu toată varietatea formelor și metodelor de creștere a motivației personalului, problema alegerii sistemului optim de remunerare nu își pierde relevanța. Pentru toată unicitatea fiecărei întreprinderi, organizații, există câteva modele, a căror luare în considerare în practica construirii sistemelor de recompensă ajută la asigurarea celui mai mare profit.

management eficient subordonații nu pot fi realizate fără a realiza, în totalitate, acele motive care reprezintă forța motrice care îi stimulează pe subordonați să-și îndeplinească îndatoririle profesionale. V aspect economic motivația muncii ar trebui să ofere un nivel decent de remunerare.

Analiza sistemului de motivare a majorității întreprinderilor conform căreia sistemul de remunerare acționează ca un mecanism de întărire a motivației și de stimulare a muncii de înaltă eficiență. Un factor motivațional important este stabilitatea și nivelul salariilor plătite, precum și bonusurile pentru lucrătorii roboti pe baza rezultatelor muncii prestate pentru o anumită perioadă de timp (an, trimestru).

Reglementarea salariilor se realizează luând în considerare diverși factori și condiții. O astfel de reglementare se realizează pe cheltuiala plăților suplimentare, a indemnizațiilor și a bonusurilor stabilite în acorduri suplimentare si in contractele colective. Sumele plăților și indemnizațiilor suplimentare sunt stabilite atât în ​​mod independent, cât și prin decizia comisiei.În plus, angajații sunt distinși cu Certificate de Onoare de diferite grade de importanță sau titluri.

Conform rezultatelor analizei stimulării și motivației angajatului, în prezent în majoritate organizații mari pentru a imbunatati performanta lucratorului, stimularea salariatului se realizeaza individual, in functie de performanta acestuia, de contributia globala la rezultatul final. Există însă organizații care nu țin cont de influența angajatului asupra rezultatului final și, prin urmare, angajatul nu are niciun stimulent să facă mai multă și mai bună muncă pentru a obține un salariu mai mare.

motivare munca salariu profesionist

Lista surselor și literaturii utilizate

1. Kaverin S.B. Motivația muncii. M.: Editura „Institutul de Psihologie al Academiei Ruse de Științe”, 1998. - 224 p.

Maslow A.G. Motivație și personalitate. Traducere. din engleza. Tatlybaeva A.M. - Sankt Petersburg: Eurasia, 1999. - 478 p.

Mordovia S.K. Managementul resurselor umane: un program de 17 module pentru manageri. Managementul dezvoltării organizației. Modulul 16. - M.: INFRA-M, 2000.

Povarich I.P., Proshkin B.G. Stimularea travaliului: Abordarea sistemelor. Novosibirsk: Nauka, 1990. - 198 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.