Condiții preliminare pentru apariția managementului strategic. Esența, scopurile și obiectivele managementului strategic

Pagina 3 din 17

Motivele apariției managementului strategic.

Apariția managementului strategic în Rusia este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului pentru activitățile întreprinderilor. Acest lucru se datorează acțiunii mai multor factori.

Primul grup de astfel de factori se datorează tendințelor globale în dezvoltarea unei economii de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate deschise de realizările științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea informațiilor fulgerătoare; disponibilitate largă tehnologii moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență sporită pentru resurse; accelerarea schimbării în mediu inconjurator.

Al doilea grup de factori provine din acele transformări ale sistemului de management economic din Rusia care au avut loc în procesul de tranziție la un model de economie de piață, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca rezultat, întregul strat superior structuri de management, care era ocupată cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii și direcții pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor și industriilor individuale, a fost lichidată.

Puteți avea atitudini diferite față de ministerele sectoriale deja inexistente, planificatorii Cu toate acestea, nu se poate nega faptul că, având o rețea puternică de instituții sectoriale și departamentale, au desfășurat aproape întregul domeniu de activitate privind dezvoltarea direcțiilor promițătoare pentru dezvoltarea întreprinderilor, le-au transformat în planuri actuale promițătoare, care au fost aduse la cei mai performanti. Sarcina conducerii întreprinderilor era în principal îndeplinirea funcțiilor operaționale de organizare a îndeplinirii sarcinilor coborâte de sus.

Ca urmare a lichidării rapide a stratului superior al conducerii întreprinderilor, combinată cu privatizarea, când statul a refuzat să gestioneze marea majoritate a întreprinderilor, toate funcțiile care erau îndeplinite anterior de organele superioare au fost transferate automat în conducerea asociațiilor și firmelor. . Desigur, conducerea și organizare internăîntreprinderile nu erau în majoritatea cazurilor pregătite pentru astfel de activități.

Al treilea grup de factori este asociat cu apariția sumă uriașă structuri economice diferite forme proprietate, atunci când o masă de nepregătit pentru profesional activitati de management muncitori, ceea ce a predeterminat nevoia de asimilare accelerată de către cei din urmă a teoriei și practicii managementului strategic.

Al patrulea grup de factori, care este, de asemenea, de natură pur rusească, se datorează situației socio-economice generale care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la planificat la economie de piata. Această situație se caracterizează printr-o scădere a producției, restructurare dureroasă a economiei, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alte fenomene negative. Toate acestea complică extrem de mult activitatea organizațiilor economice și sunt însoțite de un val tot mai mare de falimente etc. Desigur, ceea ce se întâmplă în economia țării predetermina necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care la rândul său ar trebui să asigure supraviețuirea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător un număr de autori au înaintat teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre o strategie de supraviețuire și abia apoi despre o strategie de dezvoltare.

Recursul la strategie devine vital atunci când, de exemplu, au loc schimbări bruște în mediul extern al firmei. Cauza lor poate fi: saturarea cererii; schimbări majore în tehnologie în interiorul sau în afara firmei; apariţia bruscă a numeroşi noi concurenţi.

În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu corespund sarcinilor de utilizare a noilor oportunități și nu prevăd prevenirea pericolelor. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diversele sale departamente să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente: serviciul de vânzări se va strădui să revigoreze cererea anterioară pentru produsele companiei, unitati de productie- să facă investiții de capital în automatizarea industriilor învechite și în serviciul de cercetare și dezvoltare - pentru a dezvolta produse noi bazate pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va încetini reorientarea firmei și va face activitatea acesteia neregulată și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea firmei.

În fața unor astfel de dificultăți, firma trebuie să rezolve două probleme extrem de dificile: să aleagă direcția corectă de dezvoltare dintre numeroasele alternative și să orienteze eforturile echipei în direcția corectă.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că, alături de avantajele evidente, managementul strategic prezintă o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa, care arată că acest tip de management, ca și altele, nu are aplicație universală pentru rezolvarea oricăror probleme în orice situație.

În primul rând, managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă (și nu poate) o imagine exactă și detaliată a viitorului. Starea viitoare dorită a organizației formată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci o dorință a stării în care ar trebui să fie organizația în viitor, ce poziție să ocupe pe piață și în afaceri, ce pozitia de a avea cultura organizationala, In care grupuri de afaceri intra etc. Și toate acestea împreună ar trebui să determine dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.

În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să justifice ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în situații specifice. Managementul strategic este o anumită filozofie sau ideologie a afacerilor și managementului, iar fiecare manager o înțelege și o implementează în mare măsură în felul său.

Desigur, există o serie de linii directoare, reguli și logici pentru analiza problemelor și selecția strategiei, precum și planificarea strategică și implementarea strategiei. Cu toate acestea, în general, managementul strategic este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf spre a conduce organizația obiective strategice, profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților, asigurarea conexiunii organizației cu mediul înconjurător, actualizarea organizației și a produselor acesteia, precum și implementarea planurilor actuale și, în final, implicarea activă a tuturor angajaților în implementarea sarcinilor organizației. , în căutarea celor mai bune modalități de a-și atinge obiectivele.

În al treilea rând, este nevoie de mult efort și mult timp și resurse pentru a începe procesul într-o organizație. management strategic. Este necesar să se creeze și să implementeze planificarea strategică, care este fundamental diferită de elaborarea planurilor pe termen lung care sunt obligatorii pentru execuție în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, receptiv la schimbările din interiorul și din afara organizației, ceea ce necesită efort mare și costuri mari. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să studieze mediul extern. Servicii de marketing în conditii moderne dobândesc o semnificație excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.

În al patrulea rând, există o creștere bruscă Consecințe negative erori de previziune strategică. Într-o situație în care se creează produse complet noi într-un timp scurt, noi oportunități de afaceri apar brusc și oportunități care există de mulți ani dispar în fața ochilor noștri. Prețul răzbunării pentru previziunea incorectă și, în consecință, pentru greșelile în alegerea strategică devine adesea fatal pentru organizație. Deosebit de tragice sunt consecințele unei prognoze incorecte pentru organizațiile care desfășoară un mod incontestabil de funcționare sau implementează o strategie care nu poate fi corectată fundamental.

În al cincilea rând, managementul strategic se concentrează adesea pe planificare strategica, în timp ce cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să permită implementarea unei strategii, sisteme de motivare și organizare a muncii, precum și o anumită flexibilitate în organizație.

În managementul strategic, procesul de execuție are un feedback activ asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult semnificația fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la managementul strategic, chiar dacă are un subsistem de planificare strategică foarte bun, dar nu există premise sau oportunități pentru crearea unui subsistem de execuție strategică.

Evoluţia sistemelor de management intra-companie face posibilă înţelegerea faptului că sistemele succesive corespund unui nivel tot mai mare de instabilitate (incertitudine) a mediului extern. De la începutul secolului al XX-lea s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de management al întreprinderii: managementul bazat pe controlul execuției (post factum) și managementul bazat pe extrapolarea trecutului. Până în prezent, s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de control:

Prima se bazează pe poziționare (management bazat pe anticiparea schimbării, când au început să apară fenomene neașteptate și ritmul schimbării s-a accelerat, dar nu atât de mult încât să fie imposibil să se determine în timp reacția la acestea). Acest tip include: planificarea pe termen lung și strategică; management prin alegerea pozițiilor strategice;

Al doilea este legat de o reacție în timp util, oferind un răspuns la schimbările rapide și neașteptate ale mediului (management bazat pe soluții flexibile de urgență). Acest tip include: managementul bazat pe ierarhizarea obiectivelor strategice; control prin semnale puternice și slabe; management în fața surprizelor strategice.

Alegerea combinațiilor diverse sisteme pentru o anumită întreprindere depinde de condițiile mediului în care își desfășoară activitatea. Alegerea unui sistem de determinare a posturilor se datorează noutății și complexității sarcinilor. Alegerea unui sistem de răspuns în timp util depinde de ritmul schimbării și de predictibilitatea sarcinilor. Sinteza și integrarea acestor sisteme de management fac posibilă formarea unei metode de management strategic care să îndeplinească cel mai pe deplin condițiile de flexibilitate și incertitudine ale mediului extern.

Apariția managementului strategic este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului pentru activitățile întreprinderilor. Acest lucru se datorează acțiunii mai multor factori. Să le luăm în considerare pe cele principale. Primul grup astfel de factori datorită tendinţelor globale în dezvoltarea unei economii de piaţă. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate deschise de realizările științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea informațiilor fulgerătoare; disponibilitate largă a tehnologiilor moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență sporită pentru resurse; accelerarea schimbărilor de mediu.

A doua grupă factori rezultă din acele transformări ale sistemului de management economic din Rusia care au avut loc în procesul de tranziție la un model de economie de piață, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca urmare, întregul strat superior al structurilor de management, care era ocupat cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii și direcții pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor și industriilor individuale, a fost eliminat. Puteți avea atitudini diferite față de ministerele sectoriale și organismele de planificare deja inexistente, dar nu se poate nega că acestea din urmă, având o rețea puternică de instituții sectoriale și departamentale, au desfășurat aproape toată cantitatea de muncă pentru dezvoltarea direcțiilor promițătoare. pentru dezvoltarea întreprinderilor, le-a transformat în planuri actuale promițătoare, care de sus au adus în atenția interpreților. Sarcina conducerii întreprinderilor era în principal îndeplinirea funcțiilor operaționale de organizare a îndeplinirii sarcinilor coborâte de sus.

Ca urmare a eliminării rapide a acestui strat superior al managementului întreprinderilor, combinată cu privatizarea, când statul a refuzat să gestioneze marea majoritate a întreprinderilor, toate funcțiile care erau îndeplinite anterior de organele superioare au fost transferate automat în conducerea asociațiilor și firmelor. . Desigur, mentalitatea conducerii, întreaga organizare internă a întreprinderilor, în cele mai multe cazuri s-a dovedit a fi nepregătită pentru acest tip de activitate.

Al treilea grup de motive importanţa managementului strategic în stadiul prezent este asociată cu apariția unui număr imens de structuri economice de diferite forme de proprietate, când un număr mare de lucrători nepregătiți pentru activități profesionale de management au intrat în sfera afacerilor, ceea ce a predeterminat nevoia de asimilare accelerată de către acesta din urmă a teoriei și practicii. de management strategic.

Al patrulea grup de factori, care este și de natură pur rusească, se datorează situației socio-economice generale care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la o economie planificată la una de piață. Această situație se caracterizează, după cum se știe, printr-o scădere drastică a producției, o restructurare dureroasă a economiei, neplăți în masă, inflație, creșterea șomajului și alți factori negativi. Toate acestea, indiferent de forma de proprietate, complică extrem de mult activitatea organizatii economiceînsoţită de un val tot mai mare de falimente şi alte fenomene negative. Desigur, acest lucru predetermina necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care la rândul său ar trebui să asigure supraviețuirea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător un număr de autori au susținut teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre o strategie de supraviețuire, și abia apoi despre o strategie.

În acest sens, o întrebare importantă pare să fie când exact apelul la strategie devine vital. Una dintre aceste condiții este apariția unor schimbări bruște în mediul extern al firmei. Acestea pot fi cauzate de saturarea cererii, de schimbări majore în tehnologie în interiorul sau în afara firmei sau de apariția bruscă a numeroși noi concurenți.

În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu corespund sarcinilor de utilizare a noilor oportunități și nu prevăd prevenirea pericolelor. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferite departamente să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente. Departamentul de vânzări va lupta pentru a revigora cererea veche pentru produsele companiei, departamentele de producție vor face investiții de capital în automatizarea industriilor îmbătrânite, iar departamentul de cercetare și dezvoltare va dezvolta produse noi bazate pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va întârzia reorientarea firmei și o va face neritmică și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea firmei.

În fața unor astfel de complexități, firma trebuie să rezolve două probleme extrem de dificile: să aleagă planificarea corectă a creșterii dintre numeroasele alternative și să orienteze eforturile echipei în direcția corectă.

Alături de avantajele evidente, managementul strategic are o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa, care indică faptul că acest tip de management, ca toate celelalte, nu are universalitatea aplicării în toate situațiile pentru a rezolva orice probleme.

În primul rând, managementul strategic, prin însăși natura sa, nu oferă și într-adevăr nu poate oferi o imagine exactă și detaliată a viitorului. Starea viitoare dorită a organizației formată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci mai degrabă o dorință calitativă pentru starea în care ar trebui să se afle organizația în viitor, ce poziție să ocupe pe piață și în afaceri, ce cultură organizațională să aveți, la ce grupuri de afaceri să vă alăturați etc. În același timp, toate acestea împreună ar trebui să fie ceea ce va determina dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.

În al doilea rând, managementul strategic nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să prescrie ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în situații specifice. Managementul strategic este, mai degrabă, cert filozofie sau ideologia afacerilor si management. Și fiecare manager individual înțelege și pune în aplicare în mare măsură în felul său. Desigur, există o serie de recomandări, reguli și diagrame logice pentru analiza problemelor și selectarea strategiei, precum și implementarea planificării strategice și implementarea practică a strategiei. Cu toate acestea, în general management strategic - aceasta este o simbioză a intuiției și a artei managementului de vârf pentru a conduce organizația către obiective strategice, profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților, asigurarea conexiunii organizației cu mediul înconjurător, actualizarea organizației și a produselor sale, precum și implementarea a planurilor curente si, in final, implicarea activa a tuturor angajatilor in implementarea sarcinilor organizatiei, in cautarea celor mai bune modalitati de a-si atinge obiectivele.

În al treilea rând, sunt necesare eforturi uriașe și investiții mari de timp și resurse pentru ca organizația să înceapă procesul de management strategic. Este necesar să se creeze și să se implementeze planificare strategica, care este fundamental diferit de dezvoltarea planurilor pe termen lung care sunt obligatorii în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, trebuie să răspundă schimbărilor din interiorul și din exteriorul organizației, iar acest lucru necesită mult efort și mulți bani. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să monitorizeze mediul și să includă organizația în mediu. servicii de marketing, relatii publice etc. dobândesc o semnificație excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.

În al patrulea rând, consecințele negative ale greșelilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă. Într-un mediu în care produse complet noi sunt create într-un timp scurt, când sunt neașteptate noi oportunitati Oportunitățile care există de mulți ani dispar în fața ochilor noștri, prețul răzbunării pentru previziunea incorectă și, în consecință, pentru greșelile în alegerea strategică devine adesea fatal pentru organizație. Deosebit de tragice sunt consecințele unei prognoze incorecte pentru organizațiile care realizează un mod de funcționare incontestabil sau care implementează o strategie care nu poate fi corectată fundamental.

În al cincilea rând, în implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Și aceasta presupune, în primul rând, crearea unei culturi organizaționale care să permită implementarea unei strategii, sisteme de motivare și organizare a muncii, o anumită flexibilitate în organizație etc. În același timp, management strategic proces de executare are un efect de feedback activ asupra planificării, ceea ce sporește și mai mult semnificația fazei de execuție. Prin urmare, o organizație, în principiu, nu va putea trece la management strategic dacă are un subsistem de planificare strategică, chiar dacă este foarte bun, și nu există premise sau oportunități pentru crearea unui subsistem de execuție strategică.

Evoluţia sistemelor de management intra-companie face posibilă înţelegerea faptului că sistemele succesive corespund unui nivel tot mai mare de instabilitate (incertitudine) a mediului extern. De la începutul secolului s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de management al întreprinderii: managementul bazat pe control asupra execuției (post factum) și managementul bazat pe extrapolarea trecutului. Până în prezent, s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de control:

Prima se bazează pe poziționare (management bazat pe anticiparea schimbării, când au început să apară fenomene neașteptate și ritmul schimbării s-a accelerat, dar nu atât de mult încât să fie imposibil să se determine în timp reacția la acestea). Acest tip include: planificarea pe termen lung și strategică; management prin alegerea pozițiilor strategice;

Al doilea este legat de răspunsul în timp util, oferind un răspuns la schimbările rapide și neașteptate ale mediului (management bazat pe soluții flexibile de urgență). Acest tip include: managementul bazat pe ierarhizarea obiectivelor strategice; puternică şi semnale slabe; management în fața surprizelor strategice.

Alegerea combinațiilor de sisteme diferite pentru o anumită întreprindere depinde de condițiile mediului în care operează. Alegerea unui sistem de determinare a posturilor se datorează noutății și complexității sarcinilor. Alegerea unui sistem de răspuns în timp util depinde de ritmul schimbării și de predictibilitatea sarcinilor. Sinteza și integrarea acestor sisteme de management fac posibilă formarea unei metode de management strategic care să îndeplinească cel mai pe deplin condițiile de flexibilitate și incertitudine ale mediului extern.

management

Apariția managementului strategic este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului pentru activitățile întreprinderilor. Să luăm în considerare principalele grupuri de factori care au schimbat acest mediu.

Primul grup de factori se datorează tendințelor globale în dezvoltarea unei economii de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția unor noi oportunități de afaceri neașteptate, deschise de realizările științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale face posibilă diseminarea și primirea informațiilor la viteza fulgerului; disponibilitate largă a tehnologiilor moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență crescută; resurse; accelerarea schimbărilor de mediu.

Al doilea grup de factori este o consecință a acelor transformări în sistemul de management economic rusesc care au avut loc în timpul tranziției la un model de economie de piață, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca urmare, stratul superior al structurilor de management, care era ocupat cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii pe termen lung și determinarea direcțiilor de dezvoltare a industriilor și industriilor individuale, a fost eliminat. Este posibil să avem atitudini diferite față de ministerele sectoriale și organele de planificare deja inexistente, însă 1 nu se poate nega că acestea din urmă, având o rețea puternică de instituții sectoriale și departamentale, au desfășurat aproape întreaga cantitate de muncă la dezvoltarea de direcții promițătoare de dezvoltare a întreprinderilor, le-a transformat în planuri curente pe termen lung, care au fost aduse de sus către executanți. Sarcina conducerii întreprinderilor a fost de a îndeplini funcții operaționale pentru organizarea implementării acestor sarcini.

Ca urmare a eliminării rapide a acestui strat superior de conducere, combinată cu privatizarea, când statul a refuzat să gestioneze marea majoritate a întreprinderilor, conducerea asociațiilor și firmelor a fost transferată automat către toate funcțiile care erau îndeplinite anterior de organele superioare. Desigur, mentalitatea managerilor, întreaga organizare internă a întreprinderilor s-a dovedit, în cele mai multe cazuri, a fi nepregătite pentru acest tip de activitate.

Al treilea grup de factori care modifică mediul pentru activitățile întreprinderilor este asociat cu apariția unui număr mare de entități economice de diferite forme de proprietate. Un număr mare de lucrători, în cea mai mare parte nepregătiți pentru activități manageriale profesionale, au ajuns în sfera antreprenoriatului. Acest lucru a necesitat dezvoltarea accelerată a teoriei și practicii managementului strategic de către aceștia.

Al patrulea grup de factori, care este și de natură pur rusească, se datorează situației socio-economice generale din timpul tranziției de la o economie planificată la o economie de piață. O scădere alunecătoare a producției, o restructurare radicală a economiei, neplăți masive, inflație, șomaj în creștere și alți factori negativi - toate acestea complică foarte mult activitățile organizațiilor economice, indiferent de proprietate, însoțite de un val tot mai mare de falimente și alte fenomene negative.

Din toate acestea rezultă că atenția sporită acordată problemelor managementului strategic poate și trebuie să asigure funcționarea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător unii experți au înaintat teza că într-o astfel de situație ar trebui să vorbim în primul rând despre o strategie de supraviețuire și abia apoi despre o strategie.

De aceea este importantă întrebarea: când anume devine vitală recurgerea la strategie? Una dintre aceste condiții este apariția unor schimbări bruște în mediul extern al firmei. Ele pot fi cauzate de saturarea cererii, schimbări majore în tehnologie în interiorul sau în afara firmei, apariția bruscă a numeroși noi concurenți și așa mai departe.

În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu contribuie la rezolvarea problemelor exploatării de noi oportunități și nu asigură prevenirea pericolelor. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferite departamente să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente. Departamentul de vânzări va lupta pentru a revigora cererea veche pentru produsele companiei, departamentele de producție vor face investiții de capital în automatizarea industriilor îmbătrânite, iar departamentul de cercetare și dezvoltare va dezvolta produse noi bazate pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va întârzia reorientarea firmei și o va face neritmică și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea întreprinderii.

În această situație, firma trebuie să rezolve două probleme extrem de dificile:

Alegeți planificarea de creștere dorită din mai multe opțiuni;

Dirijați eforturile echipei în direcția corectă.

Alături de avantaje clare, managementul strategic are o serie de dezavantaje și limitări în utilizarea sa. Astfel, acest tip de control, ca toate celelalte, nu are universalitate pentru aplicare în orice situație atunci când se rezolvă orice probleme.

Managementul strategic, în virtutea esenței sale, nu oferă și într-adevăr nu poate oferi o imagine exactă și detaliată. Imaginea viitoarei stări dorite a organizației formată în managementul strategic nu este o descriere detaliată a poziției sale interne și externe, ci mai degrabă o dorință calitativă pentru oricine, ce ar trebui să devină organizația după un timp, ce poziție să ocupe pe piață. iar în afaceri, ce cultură organizațională să ai, la ce grupuri de afaceri să se alăture etc. Nu ar trebui luate împreună pentru a determina dacă organizația va supraviețui sau nu în viitor în lupta competitivă.

Acest tip de management nu poate fi redus la un set de proceduri și scheme de rutină. Nu are o teorie descriptivă care să prescrie ce și cum să facă atunci când rezolvă anumite probleme sau în situații specifice.

Management strategic este mai degrabă cert filozofie sau ideologia afacerilor si management. Și fiecare manager individual înțelege și pune în aplicare în mare măsură în felul său. Desigur, există o serie de recomandări, reguli și diagrame logice pentru analiza problemelor și selectarea strategiei, precum și implementarea planificării strategice și implementarea practică a strategiei. Totuși, în general, managementul strategic este o simbioză a intuiției și a artei, cu care managementul trebuie să conducă organizația către obiective strategice; acesta este profesionalismul ridicat și creativitatea angajaților, asigurarea conexiunii organizației cu mediul înconjurător, actualizarea organizației și a produselor acesteia, implementarea planurilor actuale și, în final, includerea activă a tuturor angajaților în procesul de găsire a celor mai bune căi. pentru a atinge obiectivele organizației sau firmei.

Este nevoie de mult efort, mult timp și resurse pentru a introduce managementul strategic într-o organizație. Pentru a face acest lucru, în primul rând, este necesar să se organizeze planificarea strategică, care în sine este fundamental diferită de elaborarea planurilor pe termen lung care sunt obligatorii pentru execuție în orice condiții. Planul strategic trebuie să fie flexibil, trebuie să răspundă schimbărilor din interiorul și din exteriorul organizației, iar acest lucru necesită mult efort și mulți bani. De asemenea, este necesar să se creeze servicii care să monitorizeze mediul și să includă organizația în mediu. Servicii de marketing, relații publice etc. dobândesc o semnificație excepțională și necesită costuri suplimentare semnificative.

Consecințele negative ale erorilor în previziunea strategică sunt în creștere bruscă. Într-un mediu în care se creează produse complet noi într-un timp scurt, când noi oportunități de afaceri apar brusc și oportunități care au existat de mulți ani dispar în fața ochilor noștri, prețul pentru previziunea incorectă și, în consecință, greșelile în alegerea strategică devine adesea însăşi existenţa organizaţiei. Deosebit de tragice sunt consecințele unei prognoze incorecte pentru organizațiile care desfășoară o cale incontestabilă de dezvoltare sau implementează o strategie care nu poate fi corectată în mod fundamental.

În implementarea managementului strategic, accentul principal este adesea pus pe planificarea strategică. De fapt, cea mai importantă componentă a managementului strategic este implementarea planului strategic. Aici este deosebit de important să creezi o cultură organizațională care să îți permită să realizezi! strategie, construiesc un sistem de motivare și organizare a muncii, am o anumită flexibilitate în organizare etc. În acest caz, în managementul strategic, procesul de execuție are un efect de feedback activ asupra planificării, ceea ce nu face decât să sporească semnificația fazei de execuție. Prin urmare, o organizație care a lăsat! chiar și un subsistem foarte bun de planificare strategică, dar neavând premisele sau oportunitățile pentru crearea unui subsistem de execuție strategică, în principiu, nu va putea trece la managementul strategic.

Evoluția sistemelor de management intra-companie face posibilă înțelegerea faptului că sistemele succesive corespund unui (un nivel larg de instabilitate (incertitudine) mediului extern. De la începutul secolului au fost dezvoltate două tipuri de sisteme de management al întreprinderii: managementul; bazat pe controlul performanței (post factum) și management bazat pe extrapolarea trecutului.

Până în prezent, s-au dezvoltat două tipuri de sisteme de control.

Primul tip se bazează pe definirea poziției. Management bazat pe anticiparea schimbării, când au început să apară fenomene neașteptate și ritmul schimbării s-a accelerat, dar nu atât de mult încât să fie imposibil să se determine în timp reacția la acestea. Acest tip include planificarea pe termen lung și strategică, managementul prin selectarea pozițiilor strategice.

Al doilea tip este asociat cu un răspuns în timp util care răspunde la schimbările rapide și neașteptate ale mediului - management bazat pe soluții flexibile de urgență. Acest tip include managementul bazat pe ierarhizarea obiectivelor strategice, managementul prin semnale puternice si slabe, managementul in fata surprizelor strategice.

Alegerea unei combinații de sisteme diferite pentru o anumită întreprindere depinde de condițiile mediului în care operează. Alegerea unui sistem de determinare a posturilor se datorează noutății și complexității sarcinilor. Alegerea unui sistem de răspuns în timp util depinde de ritmul schimbării și de predictibilitatea sarcinilor. Sinteza acestor sisteme de control ne permite formarea unei metode de management strategic care să îndeplinească cel mai pe deplin condițiile de flexibilitate și incertitudine ale mediului extern.

întrebări de testare

1. Care sunt principalele motive și factori care au condus la creșterea rolului managementului strategic.

2. Formulați definițiile de bază ale conceptelor „strategie” și „management strategic”.

3. Care sunt diferențele dintre managementul operațional și cel strategic?

4. Care sunt principalele dificultăți în implementarea managementului strategic?

5. Numiți principalele niveluri de management strategic.

6. Dă caracteristici generale strategii.

7. Care sunt caracteristicile strategiei unităților de afaceri individuale?

8. Numiți principalele tipuri de strategii funcționale.

Apariția managementului strategic în Rusia este cauzată de motive obiective care decurg din schimbările naturii mediului pentru activitățile întreprinderilor. Acest lucru se datorează acțiunii mai multor factori. Primul grup de astfel de factori se datorează tendințelor globale în dezvoltarea unei economii de piață. Acestea includ: internaționalizarea și globalizarea afacerilor; apariția de noi oportunități de afaceri neașteptate deschise de realizările științei și tehnologiei; dezvoltarea rețelelor informaționale care să permită diseminarea și primirea informațiilor fulgerătoare; disponibilitate largă a tehnologiilor moderne; schimbarea rolului resurselor umane; concurență sporită pentru resurse; accelerarea schimbărilor de mediu. Al doilea grup de factori provine din acele transformări ale sistemului de management economic din Rusia care au avut loc în procesul de tranziție la un model de economie de piață, privatizarea în masă a întreprinderilor în aproape toate industriile. Ca urmare, întregul strat superior al structurilor de management, care era ocupat cu colectarea de informații, elaborarea unei strategii și direcții pe termen lung pentru dezvoltarea industriilor și industriilor individuale, a fost eliminat. Cel de-al treilea grup de factori este asociat cu apariția unui număr mare de structuri economice de diferite forme de proprietate, atunci când în sfera afacerilor au intrat o masă de lucrători nepregătiți pentru activități de management profesional, ceea ce a predeterminat nevoia unei asimilari accelerate de către acesta din urmă. teoria și practica managementului strategic.

Al patrulea grup de factori, care este și el de natură pur rusească, se datorează situației socio-economice generale care s-a dezvoltat în perioada de tranziție de la o economie planificată la una de piață. Această situație se caracterizează printr-o scădere a producției, restructurare dureroasă a economiei, neplăți masive, inflație, creșterea șomajului și alte fenomene negative. Toate acestea complică extrem de mult activitatea organizațiilor economice și sunt însoțite de un val tot mai mare de falimente etc. Desigur, ceea ce se întâmplă în economia țării predetermina necesitatea unei atenții sporite la problemele managementului strategic, care la rândul său ar trebui să asigure supraviețuirea întreprinderilor în condiții extreme. Nu întâmplător un număr de autori au înaintat teza că într-o astfel de situație ar trebui să se vorbească în primul rând despre o strategie de supraviețuire și abia apoi despre o strategie de dezvoltare.

Recursul la strategie devine vital atunci când, de exemplu, au loc schimbări bruște în mediul extern al firmei. Cauza lor poate fi: saturarea cererii; schimbări majore în tehnologie în interiorul sau în afara firmei; apariţia bruscă a numeroşi noi concurenţi. În astfel de situații, principiile tradiționale și experiența organizației nu corespund sarcinilor de utilizare a noilor oportunități și nu prevăd prevenirea pericolelor. Dacă o organizație nu are o strategie unificată, atunci este posibil ca diferitele sale departamente să dezvolte soluții eterogene, contradictorii și ineficiente: departamentul de vânzări se va lupta să revigoreze cererea anterioară pentru produsele companiei, departamentele de producție vor face investiții de capital în automatizarea industriilor îmbătrânite, iar departamentul de cercetare și dezvoltare va dezvolta produse noi bazate pe tehnologie veche. Acest lucru va duce la conflicte, va încetini reorientarea firmei și va face activitatea acesteia neregulată și ineficientă. Se poate dovedi că reorientarea a început prea târziu pentru a garanta supraviețuirea firmei.

Condiții preliminare pentru apariția managementului strategic

Metode pentru prima dată management strategic au fost dezvoltate în SUA la începutul anilor 1970. firmă de consultanță McKinceyşi puse în practică în 1972 în companii General electric, IBM, Coca- Colaşi altele.La începutul anilor 1980. erau deja folosite de aproape jumătate dintre marile corporații.

Bazele teoretice ale managementului strategic au fost următoarele concepte:

1) „o corporație orientată spre viitor”; A câștigat popularitate la mijlocul anilor 1960. și a luat în considerare structura internă a firmei și mediul socio-economic și tehnologic înconjurător în ansamblu. Inițial, s-a pus accent pe adaptarea flexibilă a companiei la mediu, apoi pe schimbarea activă a acesteia;

2) "gestionarea obiectivelor"; s-a presupus că obiectivele (de exemplu, ale departamentelor) sunt ajustate în funcție de circumstanțe reale și de capacitatea personalului de a le implementa;

3) „abordare situațională”; în conformitate cu acesta, managementul este o reacție la influența circumstanțelor. Presupune rezolvarea problemelor emergente, ținând cont de interacțiunea mediului intern și extern (care s-a subliniat), a restricțiilor existente, a calificărilor managerilor, a stilului de conducere acceptat;

4) "scoala ecologica", care a pus problema relației organice dintre firmă și mediu și asigurarea supraviețuirii companiei în cadrul acesteia ca sarcină principală a activității manageriale;

cinci)" organizații care servesc mediul”; în centru a existat o prevedere cu privire la necesitatea ca firma să se adapteze la mediu atunci când se modifică prin obiective de restructurare;

6) "marketing", care spunea că firma nu trebuie să-și impună produsele pe piață, ci să procedeze în activitățile sale de la nevoile clienților, să reconstruiască întregul sistem de producție în conformitate cu acestea;

7) "planificare strategica" are ca scop identificarea și analizarea problemelor strategice, stabilirea obiectivelor, determinarea liniilor directoare de dezvoltare pe termen lung, a unui curs de acțiune și redistribuirea resurselor în conformitate cu aceasta.

Ca disciplină academică, managementul strategic a început să prindă contur după publicarea cărților lui R. Rumelt „Strategy, Structure and Result” (1974) și „Competitive Strategy” de M. Porter (1980).

Etapele dezvoltării planificării corporative

Apariția tehnicilor de management strategic și utilizarea lor în practică este cel mai ușor de înțeles într-un context istoric. Istoricii de afaceri disting în general patru etape în dezvoltarea planificării corporative: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și management strategic.

Bugetarea. Până în al Doilea Război Mondial, serviciile speciale de planificare, în special cele pe termen lung, nu erau create în companii. Directorii de top ai corporațiilor au discutat și au conturat în mod regulat planuri pentru dezvoltarea afacerii lor, dar planificarea formală s-a limitat doar la pregătirea estimărilor financiare anuale - bugete pe articole de cheltuieli pentru diverse scopuri. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și orientarea internă, de ex. organizaţia în acest caz este considerată ca un sistem închis. Atunci când se folosesc doar metode bugetare și financiare, principala preocupare a managerilor este structura actuală a profitului și costurilor. Alegerea unor astfel de priorități creează o amenințare la adresa dezvoltării pe termen lung a organizației.

Planificare pe termen lung.În anii 1950 - începutul anilor 1960. Condițiile caracteristice pentru managementul companiilor americane au fost ratele ridicate de creștere a piețelor de mărfuri, predictibilitatea relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au necesitat extinderea orizontului de planificare și au creat condițiile pentru dezvoltarea planificării pe termen lung. Ideea principală a metodei este de a face o prognoză de vânzări pentru companie pentru câțiva ani înainte. Totodată, datorită creșterii lente a caracteristicilor variabilității mediului extern, planificarea pe termen lung s-a bazat pe extrapolarea tendințelor trecute în dezvoltarea companiei. Indicatorul principal - prognoza vânzărilor - sa bazat pe extrapolarea vânzărilor din anii anteriori. Sarcina principală a managerilor era identificarea problemelor financiare care limitau creșterea firmei.

Planificare strategica. La sfârșitul anilor 1960, mediul economic din multe țări industrializate s-a schimbat semnificativ. Pe măsură ce criza a escaladat și concurența internațională s-a intensificat, previziunile de extrapolare au început să diverge din ce în ce mai mult de cifrele reale. Astfel, s-a dovedit că planificarea pe termen lung nu funcționează într-un mediu extern în schimbare dinamică și concurență acerbă. În sistemul de planificare strategică, nu există nicio presupunere că viitorul trebuie să fie neapărat mai bun decât trecutul, iar premisa că este posibil să se studieze viitorul prin extrapolare este respinsă. Înțelegerea diferită a rolului factorilor externi de către manageri este principala diferență între planificarea pe termen lung și planificarea strategică. În fruntea planificării strategice se află analiza atât a capacităților interne ale organizației, cât și a forțelor competitive externe, precum și căutarea modalităților de utilizare a oportunităților externe, ținând cont de specificul organizației. Astfel, se poate spune că scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul întreprinderii la dinamica și comportamentul concurenților.

Management strategic. Până în anii 1990, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un complex nu numai de decizii de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a unei organizații, ci și actiuni specifice asigurarea unui răspuns rapid al întreprinderii la o schimbare a mediului extern, care poate presupune necesitatea unei manevre strategice, revizuirea obiectivelor și ajustarea direcției generale de dezvoltare.

În acest fel, management strategic este o un sistem orientat spre acțiune care include procesul de implementare a strategiei, precum și evaluare și control. Mai mult, implementarea strategiei este o parte cheie a managementului strategic, deoarece în absența mecanismelor de implementare, planul strategic rămâne doar o fantezie.

Esența, subiectul și sarcinile managementului strategic

Managementul strategic este o activitate care constă în alegerea sferei și sistemului de acțiuni pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației într-un mediu în continuă schimbare.

Acesta este aria de activitate a conducerii de vârf a companiei, a cărui principală responsabilitate este de a determina direcțiile preferate pentru dezvoltarea organizației, stabilirea obiectivelor fundamentale, alocarea optimă a resurselor, folosind tot ceea ce conferă organizației un avantaj competitiv. .

Managementul strategic acționează ca un proces prin care o organizație interacționează cu mediul său. În același timp, managementul strategic este un domeniu de cunoaștere a tehnicilor, instrumentelor, metodologiei de luare a deciziilor strategice și metodelor de implementare practică a acestora. Activitățile de management strategic sunt asociate cu stabilirea scopurilor și obiectivelor organizației, precum și cu menținerea relațiilor dintre organizație și mediu, care o ajută să-și atingă obiectivele, să corespundă capacităților sale interne și să îi permită să rămână susceptibilă la schimbările din exterior. mediu inconjurator.

Managementul strategic rezolvă următoarele sarcini:

Depășirea stării de criză a companiei, cauzată de discrepanța dintre capacitățile acesteia și cerințele mediului pentru ocuparea unei poziții de lider pe piață (în industrie) în viitor;

Asigurarea viabilității în orice situație cea mai neașteptată;

Crearea condițiilor pentru dezvoltarea pe termen lung, luând în considerare oportunitățile externe și interne.

Principalele principii ale managementului strategic sunt:

1) Asumarea unității întreprinderii și a mediului, utilizată în stabilirea scopurilor și obiectivelor principale, realizarea unui program de implementare a acestora.

2) Concentrarea pe implementarea viziunii de viitor, misiunea companiei, obiectivele sale globale de calitate, atingerea competitivității.

3) Contabilizarea formării și alegerii strategiilor a caracteristicilor piețelor în care activează, potențialul strategic al acestuia.

Până în prezent, a apărut două abordări ale managementului strategic.

Abordare traditionala presupune că firmele își folosesc punctele forte pentru o descoperire strategică în mediul competitiv existent, oportunitățile care se deschid în fața lor.

Abordare modernă este că companiile, manipulându-și resursele, își formează un astfel de mediu extern, ale cărui cerințe le pot satisface cu cel mai mare beneficiu pentru ele însele. De exemplu, monopolurile, reducând oferta produselor lor și creând penurii artificiale, sunt capabile să ridice prețurile și să extragă profituri în exces.

Cu alte cuvinte, accentul se mută treptat de la acțiunile legate de pregătirea pentru viitor la acțiunile care vizează formarea sa intenționată. În același timp, se bazează pe personal ca resursă cea mai valoroasă a companiei, pe sistemele informaționale și pe ajustările structurale constante.

Subiectul managementului strategic este proces strategic care include următorii pași:

1) un studiu al mediului intern și extern al companiei, în cadrul căruia aceasta își desfășoară activitatea (analiza strategică);

2) definirea misiunii, stabilirea obiectivelor, formularea strategiilor și luarea în considerare a alternativelor și selecția finală și pregătirea planurilor adecvate (planificare strategică);

3) dezvoltarea unei noi structuri organizatorice și a unui sistem de management, activități practice pentru atingerea obiectivelor stabilite, inclusiv în situații neprevăzute, transformarea companiei într-o stare nouă, evaluarea rezultatelor acesteia, ajustarea etapelor ulterioare (managementul implementării strategiilor și planurilor, sau management strategic în sens restrâns).

Deciziile strategice

Deciziile strategice sunt în centrul managementului strategic.

Deciziile strategice - acest decizii de management, care:

sunt orientate spre viitor și pun bazele pentru luarea deciziilor de management operațional;

sunt asociate cu o incertitudine semnificativă, deoarece iau în considerare factorii externi necontrolați care afectează întreprinderea;

sunt asociate cu implicarea unor resurse semnificative și pot avea consecințe extrem de grave, pe termen lung, pentru întreprindere.

Principalele caracteristici ale deciziilor strategice:

inovaţie;

concentrați-vă pe obiectivele pe termen lung ale întreprinderii, pe viitor și nu pe prezent;

incertitudine;

multe alternative;

nu există termene stricte pentru implementare;

consecințe pe termen lung.

subiectivitate.

Necesitatea formării managementului strategic în Rusia

În prezent, în practica economică a Rusiei, mecanismul de management strategic trece printr-o perioadă de formare. În același timp, analiștii interni și internaționali cred că piata ruseasca a intrat în stadiul în care lipsa unei strategii dezvoltate împiedică întreprinderile să opereze și să se dezvolte sustenabil. Deciziile strategice de moment care au făcut ca unele companii să aibă succes imediat după 1991 nu mai funcționează. Prin urmare, liderii companiilor ajung treptat la înțelegerea necesității de a dezvolta o strategie de dezvoltare. Acest lucru este facilitat de identificarea întreprinderii ca sistem integral izolat, formarea de noi ținte și interese ale întreprinderii și ale angajaților săi.

Schimbările rapide din mediul extern stimulează, de asemenea, apariția de noi metode, sisteme și abordări ale managementului în întreprinderile autohtone. Dacă Mediul extern stabil, nu este nevoie specială de angajare în management strategic. Cu toate acestea, în prezent, majoritatea întreprinderilor rusești operează într-un mediu în schimbare rapidă și dificil de anticipat și, prin urmare, au nevoie urgentă de metode de management strategic.

Necesitatea formării unui sistem de management strategic în practica internă este determinată și de procesele de integrare aflate în desfășurare. În afacerile rusești, apar grupuri financiare și industriale care unesc întreprinderi legate tehnologic. Chiar și întreprinderile mici în scopul funcționării cu succes sunt combinate în corporații, care sunt numite mici diversificate.

Următoarea condiție importantă pentru dezvoltarea managementului strategic este procesul de globalizare a afacerilor, care ne-a afectat inevitabil și țara. Companiile mari privesc lumea ca pe un spațiu de piață unic, unde diferențele și preferințele naționale sunt șterse, iar consumul este standardizat. Produse de la companii precum Marte, Siemens, Sony, Procter& Joc de noroc, L’ Oreal și multe altele sunt vândute în toate țările lumii și reprezintă un factor competitiv important pe piețele naționale. Este posibil să rezistați asaltului mărfurilor marilor companii doar acționând prin metode similare, i.e. dezvoltarea unei strategii de lucru într-un mediu competitiv.