Instrumente de management de proiect organizațional. Proiect: conceptul și esența proiectului

Modelele de rețea sunt principalul instrument organizațional al PM. Lăsați să se efectueze programare, reduceți durata muncii, optimizați costul muncii, organizați Managementul operationalși monitorizarea progresului proiectului.

Modelul de rețea este un grafic direcționat care prezintă toate procesele (sarcinile de management) necesare atingerii scopului proiectului, prezentate într-o secvență tehnică.

Concepte de bază: muncă - procesul muncii, care necesită timp și resurse (acest termen include și așteptarea, care necesită timp, dar nu necesită resurse); eveniment – ​​faptul de realizare k-l de muncă sau rezultatul efectuării mai multor lucrări, permițând următoarea să înceapă; cale - succesiune continuă săgeți, începând de la evenimentul inițial până la cel final.

matricea rețelei- o reprezentare grafică a procesului PM, în care toate operațiunile, sarcinile de management, a căror implementare este necesară pentru proiect, sunt definite în secvența tehnologică pentru executanți specifici și zile calendaristice.

Utilizarea unei matrice de rețea vă permite să calculați rapid întreaga gamă de lucru și să oferiți managementului de proiect informații cuprinzătoare care vă permit să luați decizii de management.

Matricea rețelei ar trebui utilizată în toate etapele ciclului de viață al proiectului. La construirea unei matrice de rețea, modelul de rețea existent este combinat cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are coridoare orizontale și verticale.

Coridoarele orizontale caracterizează nivelurile de conducere, diviziile structurale, funcționarii care participă la rezolvarea sarcinilor manageriale.

Coridoarele verticale reflectă etape individuale, procese care au loc în timp (poate calculul obișnuit pe zi).

Matricea RAZU este un set de instrumente grafico-analitice cu ajutorul căruia sunt identificați executanții responsabili pentru lucrările individuale. Rânduri - sarcini de conducere, coloane - unități structurale, funcționari.

Pe baza acesteia, este posibil să se împartă responsabilitățile tuturor participanților la proiect și să se calculeze matematic volumul de muncă al fiecărei unități structurale sau funcționar în implementarea proiectului.

Matricea este considerată un mijloc de coordonare a intrărilor și ieșirilor sistemului de management al proiectelor.

În câmpurile matricei, simbolurile condiționale indică relația dintre unitățile structurale și funcționarii cu rezolvarea unei sarcini specifice de management.

ITM (modelul tehnologiei informației) este un model organizațional de management de proiect, care este principalul instrument organizațional care determină succesiunea și interconectarea tuturor proceselor de management de proiect.

Conține o descriere standard a procedurii și condițiilor de rezolvare a problemelor pentru managementul proiectelor, care definește clar cine, când, în ce condiții rezolvă anumite sarcini, cine este responsabil pentru dezvoltarea și implementarea acestora.

Dezvoltarea și implementarea ITM asigură crearea condițiilor în sistemul PM, atunci când rezultatele intermediare asigură atingerea rezultatelor finale ale proiectului și, de asemenea, vă permite să asigurați consistența rezolvării sarcinilor de management și să determinați condițiile de implementare a acestora.

Construirea unui ITM începe cu colectarea de informații despre principalele procese și sarcini de management necesare implementării proiectului. Informațiile completate și analizate corect servesc drept bază pentru completarea tabelului de informații, ceea ce face posibilă legătura între lucrări separate. Pe baza sa, ITM este compilat.

Tabelul de informații include următoarele coloane:

1. Sarcini de management

2. Informații inițiale pentru rezolvarea acestui lucru sarcina manageriala(rapoarte, analize, acte, acte legislative etc.)

3. Sursa de informații (cine a transmis-o și de unde)

4. Documentul rezultat obtinut in cursul solutionarii unei probleme manageriale;

5. Efectuarea sarcinii (pot fi mai multe)

6. Termene (de regulă, se indică termenul de depunere a documentului rezultat)

7. Consumatorii documentului rezultat

Apoi, pe baza tabelului de informații, se formează un ITM, care prezintă toate informațiile din tabelul de informații într-o formă mai vizuală.

Modelul ZhCP

Planificarea resurselor proiectului.

Resurse- acesta este tot ceea ce poate fi folosit de companie pentru a-și atinge obiectivele, pentru a-și satisface propriile nevoi și nevoile subiecților mediului extern.

financiar - bani gheata, creanțe, valori mobiliare, investiții financiare, participare la capitalul autorizat alte organizații etc. Particularitatea lor este că nu pot fi utilizate (consumate) direct în cadrul companiei. De asemenea, nu poate fi creat în cadrul companiei. Aceste resurse sunt folosite și create atunci când compania interacționează cu Mediul extern. (Pentru a cheltui bani sau pentru a cumpăra titluri, trebuie să cheltuiți tranzacție de afaceri implicând o altă companie sau organizație.) Astfel, resurse financiare reflectă relația companiei cu mediul extern.

Productie - materiale, resurselor de muncă, lucrări și servicii interne, produse terminate etc. Particularitatea acestor resurse este că pot fi utilizate (consumate) direct în cadrul companiei și/sau create în cadrul companiei. în procese de producţie sau sunt rezultatul acestor procese.

Resurse materiale și umane. Oamenii sunt cei mai semnificativi, deoarece nu sunt stocabile și nu se acumulează. De asemenea, nu putem stoca echipamente tehnice și echipamente de dimensiuni mari. Se elaborează grafice de utilizare a resurselor umane și a mijloacelor tehnice. Grafice ale utilizării resurselor pe o scară de timp mb cu și fără weekend și sărbători legale, mb orar - din specializarea P. sau ca timp necesar pentru P în% din timpul total al proiectului. Sau ore de om. Limite de utilizare a resurselor în elaborarea programelor (este imposibil fără o pauză de 24 de ore pentru oameni și întreținere pentru mașini).

Conflict de resurse - o nepotrivire între nevoia și posibilitatea utilizării resurselor (1,5 sau 2 munca in schimburi utilizarea resurselor)

Nu exista limita minima (consultanti 10-30 minute), limitele normale sunt 8 ore, maxim 16 ore fara pauza de somn.

Planificarea resurselor- determinarea resurselor umane, fizice, materiale și de altă natură, în ce cantități și la ce oră ar trebui să fie utilizate pentru finalizarea lucrărilor proiectului.

Planificarea resurselor este strâns legată de estimarea costurilor proiectului și depinde direct de ce constrângeri de proiect sunt stabilite de Client (timp sau cost).

Limite de consum de resurse: minim (0-8h), normal (8h), maxim (16h).

Prosusch-Xia pe baza descompunerii lucrărilor.

Pentru PR este necesar:

* concept de proiectare aprobat

* descrierea fondului de resurse (adică disponibilitatea potențială a resurselor) Nivelul de detaliu și specializarea fondului de resurse poate varia.

* descompunerea lucrărilor de proiect

* Estimarea duratei operațiunilor sau lucrărilor

* politica organizatiei executante

* informații istorice despre ce și ce tipuri au fost consumate pentru proiecte similare anterioare.

Metode și mijloace de planificare a resurselor.

Pentru PR se poate aplica opiniile experților, software, analogi ai altor proiecte.

Rezultatul PR este un plan de resurse, adică o descriere a ce tipuri de resurse și în ce cantități sunt consumate pentru fiecare element al celui mai scăzut nivel de defalcare a muncii.

Conflictele de resurse pot apărea în timpul PR.

Metode de nivelare a resurselor:

1) Întinderea - în prezența rezervelor de timp din cauza creșterii muncii vor continua să reducă eficacitatea acestora.

2) Compresie - prin creșterea intensității utilizării res-in

3) Normalizare (execuție paralelă a lucrărilor) - împărțiți lucrarea în secțiuni și executați-le una câte una.

Pentru a îmbunătăți eficiența achizițiilor și a livrărilor în pr-th, puteți utiliza cross-docking - organizarea livrărilor în conformitate cu aplicația (în cantitatea potrivită, la momentul potrivit, în conformitate cu calitatea)

Pentru a face față dificultăților inerente și incertitudinii fiecărui proiect, managerul trebuie să împartă proiectul în etape separate și să determine riscul. Apoi, la fiecare etapă, se formează o listă de sarcini.

Exercițiu este o parte obligatorie a lucrării care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită și într-un interval de timp prestabilit. Pentru ușurința verificării, ar trebui să fie mic (poate nu mai mult de 10 ore-om). Multe sarcini tind să se auto-evolueze mai degrabă decât să se auto-regleze, așa că pentru fiecare sarcină trebuie stabilite următoarele:

unicitatea sarcinii;

perioada de executie(zile, ore etc.), durată de muncă variabilă și rigid stabilită;

datele de început și de sfârșit:

planificat (în conformitate cu planul inițial);

așteptat (în conformitate cu modificările ulterioare ale planului);

real;

elemente de descurajare și restricții;

resursele necesare pentru efectuarea muncii(spațial, tehnic, tehnologic, uman, financiar etc.) și unicitatea, disponibilitatea și utilizarea alternativă a acestora pentru alte lucrări și proiecte;

legătura cu alte sarcini(sarcinile anterioare și ulterioare).

Există două metode principale de planificare și coordonare a execuției proiectelor la scară largă:

OBRAZNIC (tehnica de evaluare și revizuire a programului) – metoda de evaluare şi revizuire a programului) şi

CPM (critic cale metodă) – metoda drumului Critic.

Aceste metode au apărut independent unele de altele. CPM a fost dezvoltat dupont corporațieîn anii 1950 Secolul 20 pentru a ajuta la planificare revizuire fabrica de corporații. OBRAZNIC a fost dezvoltat cam în aceeași perioadă de către Departamentul Marinei SUA pentru a planifica un proiect de dezvoltare a rachetelor Polaris. Metodele sunt practic aceleași; în literatură, termenul este cel mai des folosit. OBRAZNIC.

OBRAZNIC/timp - este o metodă de planificare și management care are patru caracteristici: programul rețelei, estimările de timp, determinarea timpului liber și a căii critice și posibilitatea de a întreprinde acțiuni pentru ajustarea programului.

Multe proiecte, fie că este vorba de construcția, marketingul, dezvoltarea și producția unui nou produs, pot fi considerate ca un set de operațiuni independente, a căror succesiune logică poate fi afișată sub forma unei diagrame de rețea. Este un lanț de lucrări (operații) și evenimente care reflectă succesiunea și legătura lor în procesul de realizare a scopului (Fig. 16). Rețeaua provine dintr-un singur nod (un eveniment nul) și se termină cu un singur eveniment când proiectul este finalizat.

traiectorie critică- cel mai lung lanț de sarcini interconectate, secvențiale, pentru care timpul de livrare este egal cu zero și care determină timpul minim necesar pentru finalizarea proiectului.

Fig.16. Programul rețelei de proiect

Eveniment de lucru Numerele de deasupra săgeților indică durata lucrării: - lucrul căii critice;

Când analizați metoda căii critice, determinați:

cea mai devreme dată de începere- aceasta este cea mai devreme oră de pornire posibilă, cu condiția ca toate operațiunile anterioare pe calea critică să fie finalizate cât mai repede posibil. Această dată scadentă pentru toate activitățile este calculată de la stânga la dreapta prin adăugarea duratei activității precedente la propria sa cea mai devreme dată de începere a activității;

ultima dată de începere- termenul de începere a operațiunii astfel încât să nu cauzeze o întârziere în implementarea întregului proiect;

ultima dată de finalizare– data până la care trebuie finalizată operațiunea în rețea pentru ca următoarea să poată începe la timp, iar proiectul în ansamblu să poată fi finalizat în cel mai scurt timp. Pentru a calcula cea mai recentă dată de încheiere, mai întâi trebuie să utilizați diagrama de rețea de la stânga la dreapta pentru a calcula cel mai mult întâlniri timpuriiînceperea operațiunilor. Apoi, invers, pe baza celei mai devreme date posibile de finalizare a proiectului, determinați cel mai recent timp permis pentru finalizarea fiecărei activități.

Activitățile de pe calea critică nu au cea mai mică cantitate de slăbiciune.

Rezervă timp- timpul liber pentru care poate fi amânată executarea unei operațiuni în cadrul proiectului. Există două moduri de a calcula rezervele:

rezervă completă- tot timpul liber disponibil, în care durata totală a proiectului nu va avea de suferit (de exemplu, dacă o operațiune care durează 2 zile poate începe în a 3-a zi, iar următoarea ar trebui să înceapă în a 9-a zi de lucru la proiect , atunci există un interval complet în 4 zile (4 = 9 - 2 - 3):

Majoritatea proiectelor deterministe folosesc o singură estimare a duratei de lucru pe baza cotelor de resurse (de exemplu, 40 de ore saptamana de lucru). În cazuri mai puțin certe, se recomandă estimarea duratei fiecărei activități pe baza a trei estimări: optimistă, pesimistă și cel mai probabil.

În proiectele mai complexe cu un grad ridicat de incertitudine, OBRAZNIC se presupune că durata muncii de pionierat este o variabilă aleatorie care se supune distribuției beta.

Metodă OBRAZNIC/cheltuieli reprezintă o dezvoltare ulterioară a metodei în direcția optimizării graficelor de rețea după cost și se caracterizează prin:

analiza structurală a lucrărilor de proiect;

definirea tipurilor de muncă (C&D, producție, marketing);

construirea de grafice de rețea;

stabilirea dependenței funcționale a muncii de durata acestora;

constatarea duratei de lucru care sa minimizeze costul proiectului, avand in vedere termenele de implementare a intregului proiect;

controlul asupra progresului muncii;

dezvoltarea acțiunilor corective, dacă este necesar.

După ce se stabilesc termenele și costul fiecărei lucrări, se calculează resursele materiale și de muncă necesare și se întocmește un buget pentru fiecare tip de lucrare, precum și bugetul pentru întreg proiectul.

Pe parcursul derulării proiectului, se face periodic o estimare a costurilor până la finalizare, iar costurile reale sunt comparate cu costurile bugetate. În caz de întârziere sau depășire a costurilor, managerul de proiect are posibilitatea de a lua măsuri corective. Diagrame de rețea și evaluări sunt revizuite din când în când pentru a le menține în conformitate cu modificările reale și planificate ale proiectului.

Astfel, această abordare face posibilă planuri detaliateși programări, determină durata lucrărilor și furnizarea lor de resurse, descriu relațiile secvențiale care există între activități și arată care dintre ele sunt critice pentru finalizarea proiectului la timp, calculează calea critică. Prin izolarea operațiunilor critice, managerii se pot asigura că acestea sunt controlate corespunzător și se asigură că toate resursele necesare pentru aceste operațiuni sunt livrate în timp util.

Calea critică poate fi ajustată în următoarele moduri:

cresterea resurselor;

revizuiți sarcinile pe calea critică, reduceți durata acestora, poate eliminați unele;

slăbirea restricțiilor, creșterea riscului;

sarcini de detaliu, crescând numărul de relații.

Avantajele și dezavantajele metodei OBRAZNIC sunt prezentate în tabelul 56.

Tabelul 56 - Avantajele și limitările metodeiOBRAZNIC

Avantaje

Restricții

OBRAZNIC mă obligă să-mi planific cu atenție proiectele. În proiectele complexe, este aproape imposibil să planificați evenimente și să lucrați fără a le lega împreună într-o diagramă de rețea. Metoda necesită structurarea unui set de operațiuni și vă permite să planificați proiectul; Metoda se bazează pe modelare și, prin urmare, face posibilă efectuarea de experimente și calcule de variante; OBRAZNIC crește eficacitatea controlului, deoarece permite nu numai analiza datelor pentru perioada trecută, ci și vizualizarea potențialelor probleme în viitor.

Estimările inexacte reduc eficacitatea metodei. Perioadă lungă de timp sisteme automatizate managementul proiectelor din cauza costului ridicat al resurselor de calcul au fost utilizate în principal pentru analiza proiectelor de anvergură. Acum această limitare devine din ce în ce mai puțin semnificativă în legătură cu dezvoltarea de pachete software de aplicații ieftine axate pe managementul proiectelor mici și mijlocii.

Pe lângă metoda căii critice, există și o metodă de control pas cu pas care urmează același model ca metoda căii critice, dar recunoaște că timpul de execuție al fiecărei operațiuni este dificil de prevăzut în avans și, prin urmare, face o indemnizatie pentru aceasta.

Pentru un proiect care conține zeci de locuri de muncă, găsirea căii critice se poate face manual. Pentru a gestiona proiecte mari, în care numărul lucrărilor depășește sute și mii, au fost utilizate pe scară largă instrumente automate pentru managementul proiectelor. (proiect pentru Windows). De exemplu, tehnica PRINŢ(Proiecte în medii controlate) este utilizat de guvernul Regatului Unit în tehnologia informației.

9.2 Diagramă Gantt și matrice de rețea

Un alt instrument de analiză este Diagrama Gantt - o diagramă care prezintă sarcini sub formă de segmente pe o linie temporală. Lungimea segmentului corespunde termenului sarcinii. Întregul proiect este prezentat sub forma unui calendar, care vă permite să îl utilizați pentru a controla și a afișa procentul de finalizare a sarcinii.

O varietate de diagrame Gantt sunt matrice de rețea, pentru compilarea cărora se determină următoarele caracteristici (Tabelul 57):

furnizarea de resurse;

succesiunea executării lucrărilor, ținând cont de paralelizarea maximă posibilă a lucrării;

executanţii fiecărei meserii.

Masa57 - Lista lucrărilor pentru construirea unei matrice de rețea

Matricea rețelei este o reprezentare grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (management, producție etc.) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interconectare. Matricea rețelei este combinată cu o grilă de timp la scară calendaristică care are „coridoare” orizontale și verticale. „Coridoarele” orizontale caracterizează gradul de control, subdiviziune structurală sau executiv cine efectuează cutare sau cutare muncă; verticală - operațiunile etape și individuale ale procesului de management al proiectului, care au loc în timp. La construirea unei matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: „muncă” (inclusiv așteptări și dependență), „eveniment” și „cale”.

Pe grafic, munca este reprezentată ca o săgeată solidă. Conceptul de „muncă” include procesul de așteptare, adică. un proces care nu necesită muncă și resurse, ci timp, care este reprezentat de o săgeată punctată cu o desemnare a timpului de așteptare deasupra acestuia. Dependența dintre evenimente indică faptul că există o legătură între activități și că nu este nevoie să cheltuiți timp și resurse.

Cel mai important avantaj al matricei de rețea este că nu este nevoie să se calculeze parametrii matricei, deoarece aceștia sunt afișați clar în figură în sine (a se vedea Fig. 29).

Subdiviziuni

Cod de lucru

Durata (zile)

Numărul de personal

în subdiviziune, pers.

Angajat la locul de munca, pers.

Departamentul de tehnolog șef

Departamentul constructului principal.

Atelier de fabricatie snap

Magazin

Magazin de turnătorie.

Magazin de asamblare

Imagine29 -Exemplu de matrice de rețea (fragment)

Matricele de rețea trebuie utilizate în toate etapele ciclului de viață al proiectului. Acest lucru va face posibilă prezentarea întregului proces de implementare a proiectului într-o formă vizuală, precum și identificarea compoziției și structurii muncii și a mijloacelor și metodelor acceptabile pentru implementarea acestora, analiza relației dintre executanți și muncă, pregătirea unui document coordonat științific. plan de implementare a întregului complex de lucrări de proiect pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea termenelor. De asemenea, este posibil să procesați rapid cantități mari de informații, să preziceți progresul muncii pe calea critică și să concentrați atenția managerilor de proiect asupra acestora. Folosind aparatul matematic, este posibil să se determine gradul de probabilitate de implementare a proiectului și să se aloce corect responsabilitatea.

La construirea unei matrice de rețea, sunt utilizate trei concepte de bază: muncă (inclusiv așteptări și dependență), eveniment și cale.

Muncă- acesta este un proces de muncă care necesită timp și resurse (de exemplu, evaluarea situației, analizarea informațiilor). În diagrame, munca este reprezentată ca o linie continuă cu o săgeată. Procesul de așteptare este inclus în lucrare, adică. un proces care nu necesită forță de muncă și resurse, ci necesită timp. Procesul de așteptare este reprezentat de o linie punctată cu o săgeată cu desemnarea timpului de așteptare deasupra acesteia. Dependența dintre două sau mai multe evenimente indică absența necesității de a cheltui timp și resurse, dar indică prezența unei conexiuni între locuri de muncă (începutul unuia sau mai multor joburi depinde de finalizarea altora), este reprezentată de un punct punctat. linie cu o săgeată fără a indica ora.

Eveniment- acesta este rezultatul executării tuturor lucrărilor incluse în acest eveniment, permițându-vă să începeți toată munca care iese din acesta. Pe matricea rețelei, evenimentul este reprezentat, de regulă, sub forma unui cerc.

Cale este o succesiune continuă de lucru, pornind de la evenimentul inițial și terminând cu cel final. Calea cu cea mai mare durată se numește cale critică și este indicată în matrice printr-o linie îngroșată sau dublă cu o săgeată.

Exista reguli generale construirea de modele de rețea, a căror cunoaștere vă permite să evitați erorile.

Regula de desemnare a postului.În practică, există adesea cazuri când două sau mai multe joburi ies din același eveniment, rulează în paralel și se termină cu același eveniment.

Regula impas. LA model de rețea nu ar trebui să existe fundături, adică evenimente din care nu iese niciun lucru, cu excepția evenimentului de terminare a rețelei.

Regula de interzicere a evenimentelor nesecurizate. Nu ar trebui să existe evenimente în modelul de rețea care să nu includă nicio lucrare

Regula imaginii de livrare. Livrarea este un rezultat care este primit în afara sistemului, de exemplu. nu este rezultatul muncii acestei companii.

Regula relațiilor organizatorice și tehnologice dintre lucrări. Modelul de rețea ia în considerare doar legătura directă între locuri de muncă sau legătura prin dependență.

regulă tehnologică construirea modelelor de rețea. Dar dacă este necesar, de exemplu, să se arate că lucrarea este precedată de o altă lucrare, atunci modelul ar trebui să fie reprezentat diferit (cu o săgeată întreruptă).

Pentru realizarea unui grafic al rețelei este necesar să se stabilească în secvența tehnologică care lucrări trebuie finalizate înainte de începerea acestei lucrări, care sunt începute după finalizarea acestei lucrări, care trebuie finalizate concomitent cu execuția acestei lucrări.

Apartenența lucrării (săgeata) unuia sau altui „coridor” orizontal este determinată de poziția sa orizontală sau de secțiunea orizontală fără scară în acest „coridor”. Apartenența lucrării (săgeți) la „coridorul” vertical este determinată de liniile verticale care determină scara de timp a matricei.

Durata fiecărei lucrări pe matricea rețelei este determinată de distanța dintre centrele a două evenimente care includ această lucrare (săgeată) în proiecție pe axa orizontală a timpului. Locația fiecărui eveniment pe matricea rețelei este determinată de capătul celei mai îndepărtate săgeți din dreapta (pe grila de timp) inclusă în acesta. Toate celelalte săgeți mai puțin îndepărtate la dreapta axei y, incluse în același eveniment, sunt conectate la aceasta printr-o linie întreruptă cu o săgeată la sfârșit.

Dependența, mergând pe o matrice cu o pantă la dreapta axei y, este reprezentată ca o linie întreruptă cu o săgeată la capăt. Dependența care se desfășoară de-a lungul verticală (proiecția sa pe axa orizontală a timpului este un punct și, prin urmare, durata este 0) este reprezentată, ca de obicei, de o săgeată punctată. Abaterea săgeților spre stânga de la axa y pe matricea rețelei nu este permisă. Lungimea liniei ondulate arată cantitatea de slăbire privată.

Cel mai important avantaj matricea rețelei este că nu este nevoie să se calculeze parametrii matricelor, deoarece acestea sunt afișate clar în figură în sine.

in orice caz Această abordare are și dezavantajele ei.- în proiectele complexe, vizibilitatea matricei se pierde din cauza adunării de muncă. În acest caz, este necesar să împărțiți matricea în părți - pentru a crea structuri ierarhice, transferați blocuri individuale de lucru în matrice auxiliare.

Setul de instrumente organizaționale. Matrici de rețea

Problema creșterii validității științifice a formării sistemelor de management ridică necesitatea utilizării unor noi metode progresive și a unui instrument organizațional eficient în procesul de proiectare a acestora: matrici de rețea, matrici de separare a sarcinilor de management administrativ, reglementări, modele economice și matematice. , materiale normative privind structurile de conducere, atributii oficiale si etc.

Utilizarea matricelor de rețea în procesul de management face posibilă prezentarea acestui proces într-o formă vizuală, precum și identificarea trăsăturilor situației, structura muncii necesare și mijloacele și metodele acceptabile pentru implementarea lor, analiza relației. între executanți și muncă, pregătiți un plan coordonat bazat științific pentru implementarea întregului complex de muncă pentru a rezolva sarcina atribuită. Un astfel de plan, bazat pe analiza matricei rețelei și identificarea activităților critice, face posibilă realocarea resurselor pentru o utilizare mai eficientă a acestora. De asemenea, devine posibilă, cu ajutorul tehnologiei informatice, procesarea rapidă a unor cantități mari de date de raportare și furnizarea conducerii companiei cu informații în timp util și cuprinzătoare despre starea reală a muncii, ceea ce facilitează corectarea deciziilor luate, prezice progresul muncii. pe calea critică şi concentrează asupra lor atenţia managerilor de la diferite niveluri. Folosind aparatul matematic, este posibil să se determine gradul de probabilitate a implementării planului și să se distribuie corect responsabilitatea între nivelurile ierarhice de management.

Matricea de decizie a rețelei este un grafic imagine a procesului de management, unde toate operațiunile care sunt necesare pentru atingerea scopului final sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interdependență. Matricea rețelei este combinată cu o grilă de timp la scară calendaristică, care are coridoare orizontale și verticale. Coridoarele orizontale caracterizează nivelul de conducere, o unitate structurală sau un funcționar care efectuează una sau alta operațiune a procesului de pregătire, luare și implementare a unei decizii; verticală - etapele și operațiunile individuale ale procesului decizional care au loc în timp.

Agregare, impact, activitate, schimbare, instrument, combinare, cooperare, coordonare, metodologie, set, succesiune, consecințe, aplicare, adaptare, procedură, rezultat, metodă, mijloace, subiect, tehnologie, universalitate, unificare, factor, funcție, parte, eficienţă. Fundamentarea, dezvoltarea, aprobarea, adaptarea, clasificarea, aplicarea și modernizarea instrumentelor moderne ale organizației.

Toate activitățile organizaționale ale unui individ, grup, corporație, societate în ansamblu trebuie să fie asigurate de unul sau altul set de mijloace și metode specifice de influență intenționată, reprezentate în mod fiabil de un astfel de concept precum unelte.

Instrumente

(Din lat. - instrument de muncă) - un set ordonat, un complex de mijloace de influență intenționată și metode de aplicare a acestora.

Spre deosebire de un instrument separat, a cărui alegere, adaptare și aplicare pot fi efectuate aleatoriu, în funcție de circumstanțele predominante, setul de instrumente este inițial dezvoltat și format ca un singur complex pentru a asigura implementarea activităților cu scop. Acesta este ceea ce determină atât setul real de instrumente alese și stăpânite, cât și tehnologia cooperării, combinației și aplicării acestora. Mai mult, astfel de interrelații se stabilesc nu numai în cadrul unor seturi relativ independente de instrumente de cercetare și influență, ci și între componentele lor individuale sau ele într-un complex.

Fundamentarea, dezvoltarea, construirea și aplicarea instrumentelor organizației se bazează pe unitatea procesului universal de cercetare și influență, utilizarea potențialului, conținutului și rezultatelor acestuia de către cea mai largă gamă de oameni de știință și practicieni. Acest lucru face posibilă excluderea paralelismului, duplicarea, inconsecvența, îmbunătățirea succesiunii construirii unei organizații, creșterea semnificativă a eficienței funcționării și dezvoltării acesteia, asigurând coordonarea și adaptarea intenționată a acțiunilor tuturor participanților, utilizatorilor și chiar observatorilor.

O astfel de coordonare este solicitată de o serie de factori obiectivi și obiective subiective ale organizației. În primul rând, instrumentele de cercetare sunt fundamentate, formate și aplicate universal atât organizațiilor obiective, cât și subiective. Mai mult decât atât, adesea el este cel care devine nu numai un singur, ci și singura bază pentru dezvoltarea și implementarea unui impact vizat asupra unei organizații mixte.

Condiții meteorologice pentru organizarea zborurilor avioanelor

Instrumentele de cercetare și impact ar trebui să fie suficient de independente, agregarea lor naturală nu poate distorsiona conținutul și rezultatele aplicației. Această problemă este deosebit de relevantă pentru o mare varietate de organizații conformiste, unde rapoartele sunt întocmite după principiul „atât cât este necesar, atât cât vom arăta”, iar ceea ce s-a întâmplat și rezultatele sale sunt calificate cu explicația: „Noi a planificat-o.” Rezolvarea cu succes a acestei probleme necesită asigurarea nivelului necesar de independență în utilizarea instrumentelor de cercetare și a validității și eficacității impactului. Pe această bază se formulează o regulă organizatorică importantă.

Cercetarea adecvată este esențială pentru a asigura o expunere eficientă

În condiții reale, este important de înțeles că demersul instrumental determină de fapt nu doar două manifestări procedurale independente, ci întreaga scară posibilă de selecție, evaluare, corelare, transformare, cooperare etc. explorat și schimbat. Mai mult, configurația acestei scale poate avea nu doar o reprezentare liniară, ci și paralelă și ramificată, inclusiv multidimensională, care activează dezvoltarea și utilizarea modificărilor derivate ca instrumente independente, cum ar fi clasificarea și corecția ei corespunzătoare.

Formele de modelare a unei astfel de palete de instrumente în procesul de adaptare pot fi, de asemenea, diferențiate și aduse la baza subiect-obiect, procedură, structură, caracteristici specifice și alte caracteristici ale unei anumite organizații. Acest lucru vă permite să determinați mai în detaliu utilizarea unei varietăți de instrumente de cercetare și influență, să le extindeți și să le prezentați sub forma unei game universale de metode și instrumente, să selectați diferențiat, să modificați în mod intenționat și să utilizați modele moderne, adaptate și cele mai eficiente pentru construirea unei organizari intelectuale si materiale (vezi aplicatii, situatia 4) .

Logica construirii și folosirii instrumentelor complexe ale organizației este pusă în bazele dezvoltării, implementării și aplicării unei metodologii specifice de analiză și evaluare. Eficacitatea cercetării este determinată de universalitatea, diversitatea și nivelul de dezvoltare al paletei instrumentale, formarea unei game largi de metode necesare pentru aplicarea unei game largi de proceduri, aranjarea acestor și a altor componente într-un singur set de aplicații. configuratii.

Toate acestea demonstrează în mod convingător că o bază absolut necesară pentru dezvoltarea și implementarea oricărui impact este un set de instrumente adecvat pentru analizarea și evaluarea calităților distinse și studiate ale unei organizații, determinate de orientarea subiect-obiect. Mai mult, atât subiectul cât și obiectul organizației au influența lor determinantă asupra formării și aplicării instrumentelor specifice.

Deci, de exemplu, subiectul este cel care reprezintă și joacă cele mai probabile scenarii de desfășurare a situației, iar abordarea obiectuală aplicată de acesta formează direct bazele necesare construirii și utilizării instrumentelor de modelare organizațională.

Instrumentele actuale de modelare sunt utilizate pe scară largă și variat în programare, proiectare, dezvoltare, construcție și întreținere a funcționării și dezvoltării unei game largi de organizații. Exemple de astfel de utilizare sunt date pe larg și în detaliu în publicațiile științifice și rapoartele privind programele de cercetare desfășurate direct la anumite întreprinderi și organizații. Ele dezvăluie în mod cuprinzător și arată în mod convingător natura organizațională a formării și eficacitatea utilizării modelării, versatilitatea, complexitatea și eficacitatea acestui set de instrumente al organizației.

Esența și principalul efect al aplicării sale constă în faptul că modelarea face posibilă evitarea erorilor catastrofale prin efectuarea unui experiment, identificarea tendințelor extreme și determinarea direcțiilor promițătoare. Acest lucru face posibilă realizarea de inovații decisive în construcția, adaptarea și aplicarea instrumentelor specifice de cercetare și transformare a proceselor de organizare mixtă și subiectivă cu mult mai puțini bani, dar cu garanții mai mari.

LA viata reala, chiar și atunci când atenția nu este concentrată în mod specific pe utilizarea unor astfel de instrumente, în reprezentările organizării intelectuale a propriei conștiințe, individul oricum, într-un fel sau altul, „defilează” acțiunile viitoare și posibilele consecințe ale acestora, ceea ce în sine. este deja o simulare. Tocmai această natură determină locul cheie, rolul determinant și perspectiva strategică a formării și dezvoltării modelării ca una dintre unitățile fundamentale ale reprezentării moderne a setului de instrumente universal al organizației.

Este clar că setul de instrumente de cercetare include multe altele foarte diverse, în continuă perfecţionare printre modalităţile de studiu a organizaţiei. Compoziția, conținutul, configurațiile lor de interacțiune și utilizare sunt determinate de scopurile, obiectele și condițiile de aplicare, forma de integrare a studiilor individuale și rezultatele acestora în proces. schimbare de organizareși dezvoltarea organizației (vezi anexe, situația 4). Exemple de astfel de integrare vor fi discutate mai detaliat în Cap. 18 al acestui manual, aici autorii se limitează la prevederile deja date pentru prezentarea instrumentelor de cercetare și o evaluare a locului și rolului acestuia în formarea, funcționarea și dezvoltarea unei organizații moderne.

Aplicarea abordării obiect se confruntă inevitabil cu nevoia de a studia și rezolva contradicțiile ierarhice emergente ale organizației. Spre deosebire de auto-organizare, importanța acestora în construirea și utilizarea instrumentelor organizaționale universale crește dramatic, pe măsură ce se deplasează în sfera formării și dezvoltării relațiilor de management. În cursul aplicării practice a instrumentelor organizației, în cadrul dezvoltării și implementării unui impact specific, apar direct contradicții în repartizarea puterilor și asigurarea coordonării între participanții la acest proces.

Într-adevăr, diversitatea înțelegerii, contradicțiile de aplicare sau chiar înlocuirea esenței coordonării cu conținutul organizației sunt destul de comune în teorie și practică. Tendințele asemănătoare de comparare, analiză și evaluare a acestora, concluziile făcute asupra lor au actualizat din nou problema relației teoretice și aplicație practică concepte de organizare şi coordonare.

Pe parcursul fundamentarii, construirii si utilizarii unor instrumente complexe de cercetare si impact, raportul dintre organizare si coordonare devine unul dintre puncte cheie. Mai mult, acest lucru conduce un număr de oameni de știință și practicieni la presupunerea că orice funcție a organizației include, ar trebui sau poate include în mod agregat conținutul coordonării la nivelul subiectului de cercetare sau de impact.

O rezolvare rezonabilă a acestei probleme este necesară pentru a determina manifestarea funcțională a agregatului de coordonare în setul de instrumente al organizației și poate fi considerată conceptual în Fig. 11.1 ca model conceptual.

După cum se poate observa chiar și dintr-o analiză superficială a construcției acestui model, relația reală dintre organizare și coordonare se manifestă în prezența sau absența relațiilor de ierarhie în acestea. Într-adevăr, doar un subordonat poate fi organizat, dar succesul interacțiunii depinde și de cei care nu vă sunt subordonați. Legătura

Orez. 11.1.

acțiunile comune ale diverșilor subiecți independenți pentru atingerea unui singur scop în această etapă sunt asigurate de funcția de coordonare (vezi anexe, situația 2). În această manifestare, coordonarea nu intră în funcția organizației, ci dezvoltă absolut utilizarea instrumentelor organizației.

În același timp, o analiză ulterioară arată că acțiunea de control, ridicându-se la un nivel superior, pentru care toți cei care participă la această interacțiune sunt subordonați, ale căror acțiuni comune sunt posibile și trebuie organizate corespunzător, devine cel mai adesea inadecvată, tardivă sau emasculată de către procedura administrativ-birocratică. În acest caz, conținutul impactului este cumva transformat într-o organizație care este integrată consecvent într-un singur set de instrumente, care este departe de a fi întotdeauna justificat de situație și oferă o soluție eficientă sarcinilor stabilite.

Instrumentul de coordonare este inițial distins ca o alternativă la organizație, oferind interacțiune directă, operațională, egală între toate entitățile interesate, participante sau beneficiare. Se formează, se formează, se implementează, se ajustează și se dezvoltă pe picior de egalitate, în timp real, în cadrul unui spațiu de piață unic socio-economic și administrativ-juridic. Toate acestea fac posibilă crearea condițiilor pentru a asigura cea mai completă, cuprinzătoare, echilibrată și independentă luare în considerare a intereselor private și generale ale oricărei organizații.

În același timp, conținutul și rezultatele coordonării depind în mare măsură de statutul și starea subiecților corespunzători, ceea ce nu asigură întotdeauna egalitatea de șanse pentru interacțiunea lor. În acest caz, coordonarea este transpusă latent sau deschis într-o organizație realizată de un nivel superior, pe baza priorității statutului său formal sau informal și, în unele cazuri, a poziției uneia dintre părți.

Acest fenomen este adesea confundat cu coordonarea, care, potrivit unor cercetători, face parte direct din organizație. Între timp, orientarea unilaterală, verticală, a unei astfel de influențe indică în mod clar lipsa inițială de coordonare în ea și implementarea ei pe o bază strict organizațională, dezvoltată ierarhic. Și într-adevăr, neavând un acord privind interacțiunea acceptabilă pentru toți, părțile, de regulă, apelează la un nivel superior, bazându-se pe participarea organizațională a acestuia la rezolvarea problemei.

Configurația dată reflectă raportul de organizare și coordonare nu numai în studiu, ci și în impactul asupra obiectului. Permite posibilitatea interacțiunii și chiar transformării organizației și coordonării cu obiective specifice și la niveluri specifice de management. Problema implementării complexe a instrumentelor de organizare și coordonare, asigurând interacțiunea acestora în procese și sisteme de management va fi analizată mai detaliat în ultima secțiune a manualului, aici autorii se opresc asupra diferențelor dintre ele deja evidențiate mai sus.

Universalitatea instrumentelor organizației se manifestă nu numai în dezvoltarea și aplicarea unui singur mecanism sau în comutarea sa intenționată cu funcții precum coordonarea. Ea, așa cum sa arătat la începutul acestui capitol, poate fi realizată și în cel mai direct mod într-o combinație absolut necesară, organică și consistentă de cercetare și impact asupra obiectului. În acest sens, trusa universală de instrumente devine una dintre manifestările agregate specifice și, în același timp, cele mai comune ale unei anumite organizații.

Pe baza utilizării unei palete largi dintr-o mare varietate de configurații, o combinație de instrumente externe, mijloace, metode, tehnici, proceduri pentru influențarea directă a formării și dezvoltării relațiilor organizaționale în procese și sisteme reale, instrumentele organizației sunt utilizate în forma unor structuri universale complexe care combină componente individuale într-un mecanism care funcționează bine, care acționează în mod intenționat. Procedurile de bază ale unui astfel de mecanism sunt în mod constant actualizate și extinse cu configurații inovatoare care determină în mare măsură esența și conținutul schimbărilor organizaționale și dezvoltarea organizației.

Configurațiile pentru construirea și utilizarea unor astfel de instrumente sunt de înțeles și diverse, sarcinile pe care le rezolvă sunt specifice, dar, în general, cele mai frecvente agregări ale modelelor de bază pot fi reprezentate astfel (Fig. 11.2).

Configurațiile prezentate aici sunt o reprezentare simplificată (liniar-orizontală) care reflectă elementele fundamentale

Orez . 11.2.

principiile, conținutul și succesiunea dezvoltării și construcției lor. În practică, o astfel de dependență se poate ramifica, dezvolta, specializa și moderniza nu numai în etapa de dezvoltare, ci și în cursul utilizării unui set de instrumente specific, care extinde semnificativ paleta de aplicații a utilizării sale.

În același timp, succesiunea și continuitatea comutării liniare a lanțurilor prezentate, care reflectă o metodologie specifică de construire a instrumentelor organizaționale, capătă o importanță deosebită. Deci, în lanțul de la primul nivel, ordinea determină deja rigiditatea reglementării implementării unei anumite comenzi prin propriul statut. În fiecare caz specific, pe această bază, trebuie formate, adaptate și aplicate metode aplicate pentru a asigura realizarea cât mai completă a obiectivelor organizației prin proiectarea și utilizarea țintită a uneia sau alteia agregate.

PROIECT

Cazul 1

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al „Proiectului de creare a unui nou produs farmaceutic»:

Găsiți calea critică.

Cazul #2

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al Proiectului Alpha, este necesar să se identifice calea critică:

Cazul #3

Cazul №4

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al proiectului „BBB”, este necesar să se identifice calea critică:

Cazul #5

Figura prezintă o imagine a modelului de rețea al Proiectului „A”, este necesar să se identifice calea critică:

MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

Cazul 1

Alegeți cel mai mult proiect profitabil pentru grupul de proiecte Aquarium (calcularea ratei de rentabilitate a proiectelor): Proiectul A necesită o investiție de 900, flux de venituri: primul an - 350, al doilea an - 425, al treilea an - 650. Proiectul B necesită costuri de 325 și va asigura venit: primul an - 100, al doilea an - 200, al treilea an - 300. Rata de reducere - 10%.

Cazul #2

Politica de creditare a Investor Bank limitează termenul de rambursare a împrumutului acordat pentru finanțarea proiectelor de investiții aferente industriei materiale de construcții, trei ani. Va exista un împrumut echipă de proiect Alfa pentru construcția unei fabrici de cărămidă în valoare de 1.300 de milioane de ruble, dacă fluxul de venit este de 500 de milioane de ruble. anual, rata de reducere - 8%

Cazul #3

Echipa de proiect West trebuie să calculeze valoarea actuală netă a venitului din proiect. Costul proiectului este de 2450 de milioane de ruble, fluxul de venituri: în primul an - 100 de milioane de ruble, în al doilea - 550 de milioane de ruble, în al treilea 800 de milioane de ruble, în al patrulea - 1200 de milioane de ruble, în al cincilea - 1500 de milioane de ruble, rata de reducere - 10%.

Cazul №4

Echipa de proiect Voskhod trebuie să calculeze rata de rentabilitate a unui proiect în valoare de 1400 de milioane de ruble, dacă în primul an de funcționare va aduce o pierdere de 200 de milioane de ruble, în următorii cinci ani venitul anual va fi de 350 de milioane de ruble, rata de actualizare este de 6%.

Cazul #5

Ce proiect ar trebui să fie preferat de echipa de proiect Alfavit? Costurile proiectului Omega - 800 de milioane de ruble, venituri: în primul an - 200 de milioane de ruble, în al doilea - 350 de milioane de ruble, în al treilea - 400 de milioane de ruble, în al patrulea an - 500 de milioane de ruble, rata de reducere este de 11%. Costul proiectului Alpha este de 2.100 de milioane de ruble, venitul pentru cinci ani este de 600 de milioane de ruble anual, rata de actualizare este de 8%.

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII PROIECTULUI

Cazul 1

Cazul #2

Figura arată structura organizatorică a managementului, determinați tipul structura organizationalași identificați avantajele și dezavantajele acesteia

Cazul #3

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul №4

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia

Cazul #5

Figura prezintă structura organizatorică a managementului, determină tipul structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele acesteia.

BUGETAREA PROIECTULUI

Cazul 1

Determinați perioada de rambursare a proiectului de investiții Ural, care necesită o investiție de 1000. Fluxul de venit estimat va fi: primul an - 200, al doilea - 500, al treilea - 600, al patrulea - 800, al cincilea - 900. Rate de reducere - 15%.

Cazul #2

Calculați valoarea actuală netă a venitului proiectului Ural, care necesită o investiție de 1000. Fluxul de venit proiectat va fi: primul an - 200, al doilea - 500, al treilea - 600, al patrulea - 800, al cincilea - 900. Rate de reducere - 15%.

1. Costuri reduse ale proiectului - 1000

2. Suma venitului redus - 1851

3. Valoarea actualizată netă a venitului - 851

Cazul №4

Alegeți cel mai profitabil proiect (calcularea ratei de rentabilitate a proiectelor): Proiectul A necesită o investiție de 900, flux de venituri: primul an - 300, al doilea an - 400, al treilea an - 600. Proiectul B necesită costuri de 325 și va asigura venit: primul an - 100, al doilea an - 200, al treilea an - 300. Rata de reducere - 10%.

Cazul #5

Calculați perioada de rambursare pentru proiectul Sun, care necesită costuri în valoare de 850 de milioane de ruble. și furnizarea de venituri: în primul an - 85 de milioane de ruble, în al doilea - 300 de milioane de ruble, în al treilea - 400 de milioane de ruble, în al patrulea - 500 de milioane de ruble, în al cincilea an - 600 de milioane de ruble. , rata de actualizare - 12% (evaluarea afacerii).