Ce criterii și cerințe ar trebui să țină cont atât de punctul de vedere al conducerii, cât și al subordonaților pentru un salariu bun, un sistem de salarizare bun? Unele dintre aceste componente sunt stimulente pentru angajați, altele garantează stabilitatea și fiabilitatea veniturilor, altele pot ajuta compania să controleze costurile de vânzare. Fixarea acestor criterii poate fi un ghid valoros pentru managerul de vânzări, chiar dacă nu sunt absolute.

Obiectivele remunerației pot fi complet diferite, uneori diametral opuse, dacă le priviți din punctul de vedere al companiei, pe de o parte, și pe de altă parte, din punctul de vedere al angajaților.

Să luăm în considerare mai detaliat ce criterii și cerințe ar trebui să îndeplinească un salariu bun, un sistem de remunerare bun, ținând cont atât de punctele de vedere ale conducerii, cât și ale subordonaților. Fixarea acestor criterii poate fi un ghid valoros pentru managerul de vânzări, chiar dacă nu sunt absolute.

Deci bun sistem. salariile ar trebui să:

1. Motivați vânzătorii. Sistemul de remunerare ar trebui să îndeplinească funcția de stimulare a personalului de vânzări. Ar trebui să încurajeze vânzătorii să atingă sau să depășească obiectivele.

2. Monitorizarea activităților reprezentant de vazari. Un sistem de plată eficient ar trebui să acționeze ca un controlor invizibil al reprezentanților de vânzări, permițând managementului să gestioneze mai bine activitățile personalului de vânzări. Sistemul de salarizare ar trebui să ofere stimulente suficient de flexibile pentru a compensa efortul depus în rezolvarea unor sarcini atât de diverse precum activitățile „misionare” cu normă întreagă ale vânzătorilor.

3. Motivați pentru tratarea corectă a clienților. Astăzi, companiile încep să concureze din ce în ce mai precis în domeniul prestării de servicii. Un bun sistem de remunerare este unul dintre factorii care îi motivează pe vânzători să lucreze corect cu clienții, asigurându-le astfel o mai mare satisfacție. Cu alte cuvinte, dacă se iau în considerare doar volumele în stabilirea salariilor, va exista inevitabil o pierdere a calității serviciilor.

4. Fii suficient de bun pentru a atrage și reține angajați competenți. Un sistem eficient de salarizare este unul dintre cele mai sigure instrumente folosite pentru a construi o forță de vânzări cu înaltă calificare. Pentru că permite nu numai să păstreze cele mai bune lovituri dar şi pentru a atrage noi angajaţi în companie cu calități valoroase, cunoștințe.

5. Oferă angajatului posibilitatea de a ști din timp cât de mult depinde salariul de eforturile sale și cât poate câștiga. Angajatul trebuie să cunoască toate cerințele pentru munca sa și toate regulile care îi determină remunerația. Adică cât și pentru ce primește. În caz contrar, va lucra în conformitate cu propriile sale idei subiective despre obiectivele muncii sale și decența conducerii sale în evaluarea muncii sale. Și aceasta, la rândul său, duce cel puțin la o nepotrivire între obiectivele angajatului și ale întreprinderii. Tocmai informarea clară a angajaților cu privire la criteriile de remunerare a muncii lor face posibilă evitarea unor astfel de probleme.

6. La timp pentru a satisface așteptările angajatului. Este necesar să se reducă cât mai mult timpul dintre primirea rezultatului și plata bonusului. De exemplu, bonusurile de performanță care se obțin în cursul lunii ar trebui, pe cât posibil, să fie plătite la sfârșitul lunii respective. Adică și-a făcut treaba - obține banii pe care i-ai câștigat. O lingură bună pentru cină. Dar performanța unor lucrători poate fi determinată doar după o perioadă lungă de timp. De asemenea, este important să încurajăm astfel de acțiuni, dar atunci cel mai probabil va fi un bonus la sfârșitul anului. În orice caz, acest lucru trebuie făcut cu mențiunea clară a motivului promovării.

7. În măsura în care este posibil să se coreleze adecvat cu eforturile angajaților. În cele mai multe cazuri, condiția indispensabilă pentru primirea remunerației este doar obținerea unor rezultate. Această situație poate fi foarte contradictorie și chiar conflictuală. Un angajat poate munci foarte mult, depune multe eforturi, dar în același timp obține rezultate modeste și, în consecință, primește o remunerație mică. Este imperativ să se ia în considerare modul în care eficacitatea muncii sale depinde de fapt de factorii care îi sunt supuși și nu. De exemplu, am luat în considerare posibila diferență între diferitele teritorii deservite de reprezentanții de vânzări. Într-o zonă te poți stresa mai puțin, dar rezultatul este mult mai mare decât într-o alta cu muncă mai intensă.

8. Să producă „selecție naturală” a celor mai muncitori și capabili. Adică trebuie să încurajeze sistematic aceste calități, manifestările lor și să-i pedepsească pe alții, astfel încât să existe o repulsie constantă a celor incapabili și leneși.

9. Fii și economic și competitiv în același timp. Adică, companiile ar trebui să plătească angajații atât cât câștigă aceștia. Dacă companiile plătesc mai mult decât câștigă angajații, nu va rezulta nimic bun din asta. Sistemul de salarizare trebuie să fie justificat din punct de vedere economic. O companie ale cărei costuri cu salariile sunt disproporționate cu veniturile sale va începe fie să crească prețul produselor sale, fie se va confrunta cu o marjă de profit în scădere. Majoritatea companiilor, însă, încearcă să mențină costurile de ospitalitate competitive. Nu este întotdeauna ușor să găsești un echilibru între economie și competitivitate.

10. Fii flexibil și stabil în același timp. Ar trebui să ofere o oportunitate de a primi atât un venit variabil, în funcție de rezultatele muncii pentru o anumită perioadă de timp, cât și un venit stabil. Cu alte cuvinte - un salariu fix plus dobândă. Sistemul de salarizare ar trebui să fie suficient de flexibil pentru a răspunde cât mai mult posibil nevoilor anumitor agenți de vânzări. Unele companii folosesc sisteme de plată individuale, unde reprezentantul de vânzări poate alege ce procent din salariul său va fi fix și ce procent va fi în funcție de performanța sa. Flexibilitatea este, de asemenea, necesară pentru a se adapta diferențelor de produse. Unele articole sunt la cerere constantă și pot fi comandate cu re-livrare frecventă. Alte produse sunt vândute într-o singură copie și, prin urmare, necesită efort suplimentar, creativitate de vânzare, ceea ce merită o încurajare specială. În același timp, baza sistemului de salarizare trebuie să fie stabilă. Abia atunci se poate aștepta de la angajat cel puțin un fel de atașament față de companie, necesar pentru realizarea cu succes a obiectivelor comune.

11. Oferă oportunitatea de a primi un venit stabil și plin de satisfacții în același timp. Fiecare sistem de salarizare ar trebui să ofere angajaților cel puțin un nivel minim. Principiul acestei prevederi este că vânzătorul nu trebuie să-și facă griji cu privire la modul în care își poate câștiga existența. Dacă este o lună proastă sau compania se confruntă cu o pauză sezonieră pe piață sau reprezentantul de vânzări nu este bine și nu poate lucra pentru o perioadă, atunci ar trebui să obțină un fel de venit. Cu toate acestea, acest venit permanent nu trebuie să fie prea mare, astfel încât să nu existe o scădere a dobânzii la plățile de stimulente.

12. Atunci când este utilizat în scopul stimulentelor suplimentare, salariul ar trebui să se modifice cu mai mult de 10-15%. În caz contrar, nu va putea avea un efect notabil în ceea ce privește stimularea. Așa arată practica.

13. Nu includeți prea multe componente în partea variabilă. Dacă există mai mult de șase componente, atunci își pierd efectul motivațional. Vânzătorii pierd legătura dintre acțiunile lor și diferitele componente ale salariilor, devine dificil să le navighezi, să aleagă cea mai eficientă cale de acțiune.

14. Printre componente, includeți și punctele de remunerare pentru rezultatele colective. Bonusurile corporative generale contribuie la coeziunea echipei, la coerența muncii angajaților și la luarea în considerare a intereselor altor departamente. În mod ideal, un angajat ar trebui să primească trei bonusuri:

• pentru rezultate individuale, care îi stimulează productivitatea personală;
• pentru rezultatele muncii diviziei sale, care contribuie la un climat bun în diviziune și la creșterea productivității muncii;
• pentru rezultatele muncii întreprinderii în ansamblu, ceea ce contribuie la acceptarea de către angajat a scopurilor întreprinderii.

În același timp, este necesar să le transmitem angajaților un adevăr simplu: în absența rezultatelor colective, întreprinderea nu va avea bani pentru a răsplăti rezultate ridicate ale muncii individuale.

15. Ușor de înțeles. Simplitatea este semnul distinctiv al unui sistem salarial bun. Simplitatea și flexibilitatea devin uneori obiective conflictuale - într-adevăr, sunt: ​​un sistem simplu poate să nu fie suficient de flexibil, iar un sistem poate atinge o flexibilitate adecvată în detrimentul simplității. Totuși, sistemul de salarizare trebuie să fie suficient de simplu pentru ca angajații să poată înțelege cu ușurință: trebuie să-și calculeze rapid venitul. Sarcina managerului în acest caz este să găsească mijloc de aur, având în vedere importanța ambelor obiective conflictuale.

16. Fii corect. Un sistem de salarizare bun ar trebui să asigure că toți reprezentanții de vânzări sunt evaluați în mod corect. Nimic nu poate distruge atât de repede atitudinea pozitivă a unui angajat ca sentimentul că plata lui este nedreaptă. O modalitate de a asigura obiectivitatea în evaluare este de a depune eforturi pentru a utiliza, pe cât posibil, criterii de evaluare măsurabile care pot fi controlate de către furnizori. Dar și aici este imposibil să treci dincolo de rezonabil, pentru a nu crea confuzie.

17. Să fie eficace în perioada de timp în care componentele sale îndeplinesc cerințele situației. Ideea este că niciun sistem de salarizare nu poate fi eficient în orice situație. Fiecare companie ar trebui să aibă un sistem conceput pentru scopurile sale specifice, relevant pentru o perioadă limitată de timp. Pot exista similitudini considerabile în caracteristicile generale ale sistemelor utilizate de diferite companii, dar detaliile ar trebui să reflecte caracteristicile fiecărei companii, precum și situațiile specifice în care acestea se află.

18. Elaborat de conducerea companiei, ținând cont de opiniile și sugestiile reprezentanților de vânzări și ale vânzătorilor înșiși. Deoarece reprezentanții de vânzări sunt mai buni, mai entuziaști de sistemul de plată pe care conducerea i-a consultat pentru dezvoltarea.

Dacă parcurgeți cu atenție toate punctele de mai sus, puteți acorda atenție faptului că unele dintre ele țin cont într-o mai mare măsură de interesele angajaților, în timp ce altele țin cont de interesele companiei.

Principalele tipuri de sisteme de salarizare

1. Salariul fix este un element fix în funcție de timpul de lucru al reprezentantului de vânzări.
2. Comisioanele directe sunt un element variabil care depinde de rezultatele obținute la efectuarea unui anumit volum de muncă.
3. Sisteme de salarizare combinate.

1. Sistem de salarizare simplu (formă orară sau salariu). Valoarea plății depinde de unitatea de timp și nu de cantitatea de muncă efectuată. Salariul este un element fix al sistemului de salarizare. În fiecare perioadă de timp, aceeași sumă de bani este plătită reprezentantului de vânzări, indiferent de volumele sale de vânzări.

Avantajele acestei metode. Un venit permanent garanteaza unui angajat incredere absoluta, stabilitate si seriozitate. În consecință, loialitatea și fiabilitatea sa, angajamentul față de companie, satisfacția față de cooperarea cu compania cresc. Rezultatul este o fluctuație scăzută a personalului. Această formă de remunerare vă permite să solicitați vânzătorilor să îndeplinească diverse funcții care sunt destul de importante pentru companie, dar care nu au legătură directă cu vânzarea. De exemplu, personalul de vânzări poate petrece mai mult timp intereselor clientului. Adică poate petrece mai mult timp fiecărui client, oferindu-i un serviciu mai bun. Ca o atingere pozitivă, se poate evidenția și ușurința de înțelegere. Un astfel de sistem de plată este cel mai simplu și mai ușor de înțeles, ceea ce reduce la minimum probabilitatea apariției diferitelor dispute și neînțelegeri.

Dezavantajele acestei metode. Un salariu fix nu este un stimulent direct pentru un angajat. Deși este posibil să se compenseze acest dezavantaj prin modificarea mărimii pariului, ceea ce poate deveni un stimulent. Cu această formă de plată, este dificil de evaluat performanța unui angajat. Este dificil să legați valoarea salariului cu diferite criterii care evaluează performanța unui angajat. Pentru o companie, acest salariu este cheltuială constantă, care nu depinde de profitul primit, dacă volumul vânzărilor scade sau crește. Adică au vândut mult – au plătit, au vândut puțin – au mai plătit.

Când este cel mai bun moment pentru a utiliza această metodă? În primul rând, atunci când managementul poate controla și stimula eficient reprezentanții de vânzări. Următoarele situații specifice sunt exemple:

• reprezentanții de vânzări sunt încă în faza de învățare sau sunt încă prea lipsiți de experiență pentru a câștiga suficient pe bază de comision;
• firma doreste sa intre in teritoriu piață nouă sau vinde o nouă gamă de produse, adică atunci când prognoza volumelor vânzărilor este problematică;

2. Sistem de plată bazat pe plăți directe de comisioane. Ce este un comision? Aceasta este o plată regulată pentru efectuarea unei anumite cantități de muncă. Reprezentanții de vânzări primesc de obicei comisioane în conformitate cu rezultatele obținute pe acei parametri care se află sub controlul lor, depind de ei.

Alegerea procentului de comision poate depinde de:

• nivelul țintă de venit al personalului de vânzări determinat de șef;
• rentabilitatea acestui produs special;
• dificultatea de a comercializa produse specifice;
• tipul de clienți atrași sau deserviți de reprezentantul de vânzări.

Ar trebui plătit un procent mai mare pentru vânzarea unor produse mai profitabile pentru a stimula vânzarea acestora. Procentul comisionului poate fi constant pentru orice volum de vânzări, sau poate fi alunecos, în creștere sau scădere pe măsură ce volumul vânzărilor crește.

Avantajele acestei metode. Are un efect uriaș de stimulare asupra vânzătorilor. Oferă oportunități nelimitate în ceea ce privește creșterea veniturilor dacă nu există o limită superioară pentru comisioane. Este un factor puternic în motivarea angajaților, încurajându-i să muncească mai mult. Este mai ușor să respingi reprezentanții de vânzări care nu au performanță. Este o cheltuială variabilă pentru companie. Vândut mult - plătit mult. Vândut puțin - plătit puțin.

Dezavantajele acestei metode. Este dificil de controlat și gestionat activitățile reprezentanților de vânzări în alte domenii care nu au legătură directă cu vânzarea. Dorința dominantă a vânzătorilor este dorința de a vinde cât mai multe bunuri fără a ține cont de interesele companiei sau ale clientului. Vânzătorii se concentrează doar pe bunuri care sunt ușor de vândut și neglijează vânzarea produselor greu de vândut. Clienții pot fi vânduți mai mult decât au nevoie, inclusiv articole care nu se află în gama de care au nevoie sau de care sunt interesați. Vânzătorii nu sunt interesați să ofere cumpărătorilor un nivel ridicat de servicii. Întrucât firma nu oferă un venit garantat, vânzătorii tind să simtă că nu îi datorează nimic. Adică loialitate și angajament față de companie la un nivel minim.

Când este cel mai bun moment pentru a utiliza această metodă:

• Atunci când o companie se află într-o poziție vulnerabilă financiar și, prin urmare, costurile de distribuție trebuie să fie legate direct de volumul vânzărilor.
• Când reprezentantul de vânzări începe să-și piardă interesul pentru job și este nevoie de un stimulent puternic pentru a obține cifre relevante de vânzări.
• Când nu este nevoie să îndemnați produsul, oferiți cumpărătorilor serviciu de calitate, service post-vânzare.
• Când nu ai nevoie să dezvolți relații pe termen lung cu clienții.
• Când o companie folosește agenți de vânzări cu normă parțială sau antreprenori independenți, cum ar fi agenti de vanzari firmele producătoare.

3. Sisteme de salarizare combinate. Am luat în considerare două extreme: salariul nepotrivit și bonusurile simple. Acum luați în considerare ceva între ele - sisteme combinate. Misiunea lor este să depășească puncte slabe folosind o singură metodă, păstrându-și beneficiile.

1. salariu plus comision
2. salariu plus bonus (bonus);
3. Salariu plus comision si bonus.

După cum puteți vedea, toate cele trei opțiuni includ raportul dintre părțile constante și variabile. Care parte va fi prezentă ca element de încurajare și care, sub forma unui salariu fix, ar trebui să depindă de natura sarcini de vânzăriși obiectivele de marketing ale companiei.

Acum să încercăm să definim termenii.

Un bonus (bonus) este o plată unică pentru atingerea unor indicatori peste standard. Bonusul nu poate fi folosit singur, ci trebuie aplicat împreună cu un alt element, salariu sau comision. Cea mai utilizată bază pentru calcularea primei este o evaluare a performanței reprezentantului de vânzări în raport cu planul. Planul îndeplinit - obțineți un bonus. Un plan de vânzări (cotă) este o țintă atribuită unei unități de marketing pentru o anumită perioadă de timp. O unitate de marketing poate fi un reprezentant de vânzări, afiliat, județ sau regiune, dealer sau distribuitor.

Ținta poate fi exprimată în termeni de bani, unități de producție sau activități de vânzare. De exemplu, fiecărui reprezentant de vânzări i-ar putea seta un volum țintă de vânzări pentru o perioadă de trei luni, un profit brut sau poate fi însărcinat cu satisfacerea nevoilor unui client. De asemenea, se pot atribui cote pentru fiecare tip de produs sau tip de client. Dacă vânzătorii își îndeplinesc cotele, ei primesc adesea un fel de recompensă sau bonus de performanță. De exemplu, un reprezentant de vânzări poate primi un bonus sub formă de numerar Bani in cuantum de "X" pentru depasirea cotei din punct de vedere al vanzarilor cu 10%.

Salariu plus comision.Este folosit mai des decât toate celelalte metode. Adesea apare întrebarea: ce parte din salarii ar trebui să fie constantă și ce parte - variabilă? De obicei, partea variabilă este de 40% din remunerația totală. Dar un lucru trebuie reținut. Niciuna dintre opțiuni nu poate fi întotdeauna bună.

Acest tip de salariu oferă beneficiile unui salariu fix, precum și efectul de flexibilitate și stimulare al plății comisioanelor. Dar nu trebuie să uităm că introducerea unor elemente de încurajare în detrimentul părții fixe din salariu poate duce la o slăbire a controlului managerial asupra personalului de vânzări. Adică, prin creșterea ponderii comisiilor, puteți crește activitatea vânzătorilor și a volumelor de vânzări, în timp ce creșterea ponderii părții constante vă permite să îmbunătățiți gestionabilitatea și controlul. Deci salariul plus comision este ideal atunci când o companie vrea să-și țină angajații sub control, dar în același timp dorește și să le încurajeze activitatea.

Succesul unui sistem de salariu plus comisioane, sau al oricărui alt sistem combinat, depinde în mare măsură de realizarea unui echilibru între elemente.

Salariu plus bonus. O modalitate ideală de a plăti reprezentanții de vânzări dacă o companie dorește să-și țină angajații sub un control destul de strict, oferindu-le în același timp un fel de stimulent. Diferența aici față de metoda anterioară de plată este că partea fixă ​​depășește partea variabilă a remunerației cu mult mai mult decât în ​​sistemul „salariu plus comision”. Utilizarea sistemului „salariu plus bonus” este eficientă în stimularea unui fel de acțiune în termen scurt. De exemplu, dacă o companie este interesată să atragă noi clienți, să stimuleze comenzile repetate sau să intensifice activitățile de informare pentru un anumit produs.

Unele companii folosesc bonusuri pentru a-i ajuta pe vânzători să se concentreze asupra obiectivelor pe termen lung, cum ar fi îmbunătățirea satisfacției clienților. Multe companii folosesc bonusuri pentru a recompensa echipele pentru performanță. Dacă echipa își atinge obiectivele, atunci toți membrii echipei primesc un bonus.

Salariu plus comision plus bonus. De departe cel mai comun sistem. Combină toate cele trei componente - salariu, comision și bonus. Aceasta permite, pe de o parte, asigurarea existenței unui anumit nivel de control, în același timp încurajarea angajaților și oferirea unui bonus pentru rezolvarea unor sarcini speciale, specifice. Un exemplu de formular specific este salariul de bază, comisioanele și bonusurile trimestriale, care sunt calculate pentru fiecare agent de vânzări pe baza evaluărilor sale de satisfacție a clienților.

4. Legătura dintre metodă și obiective. Este extrem de important să legați sistemul de remunerare cu realizarea anumitor obiective.

Luați în considerare exemple de obiective și opțiuni pentru sistemele de salarizare:

• Scopul este de a crește veniturile cu 10%. Pentru a atinge acest obiectiv, de regulă, este necesară o anumită formă de încurajare, de exemplu, un comision sau un bonus.
• Scopul este de a crește vânzările de produse specifice cu 10%. În acest caz, poate fi util să plătiți comisioane la cote mai mari, pentru produse cu marjă mare sau pentru orice alte bunuri de care compania este deosebit de interesată de marketing.
• scopul este de a crește vânzările clienții existenți. Se poate plăti un bonus pentru creșterea vânzărilor către clienții existenți cu un anumit procent. Bonusul poate fi legat de o cotă de comenzi repetate. Alternativ, puteți plăti comisioane la rate mai mari pentru comenzile repetate.
• scopul este de a crește satisfacția clienților. Bonusul este Cel mai bun modîndeplini această sarcină, deși o creștere a salariului poate fi destul de eficientă.
• scopul este de a stimula activitatea explicativă. Activitățile explicative pot include formarea agenților de vânzări ale distribuitorilor, organizarea de prezentări sau pregătirea de expoziții, expoziții și alte activități care nu au legătură directă cu procesul de vânzare. Unele dintre aceste eforturi pot fi măsurate în individualși plătiți un bonus pentru implementarea lor. Efortul care nu poate fi ușor de măsurat poate fi răsplătit prin creșterea ponderii salariului în total.
• scopul este de a invada un nou teritoriu. Poate că toate veniturile ar trebui să fie sub formă de salariu pentru cel puțin primele etape dezvoltarea vânzărilor pe noul teritoriu.

Dezvoltarea unui sistem de salarizare pentru personalul de vânzări

Există 6 etape principale în dezvoltarea unui sistem de salarizare:

• Studii de descrierea postului.
• Determinarea obiectivelor sistemului de salarizare.
• Stabilirea nivelului salariilor.
• Dezvoltarea unei metode de remunerare.
• Alegerea plății indirecte în numerar.
• Punerea în funcțiune a sistemului.

Să luăm în considerare fiecare separat.

Primul stagiu. Studiul fișelor posturilor. În această etapă, este necesar să se identifice natura, amploarea și posibilele dificultăți asociate cu implementarea fiecărui tip de muncă. Adică, pentru a spune simplu, ce trebuie să facă vânzătorul, în ce măsură, pentru ce perioadă, astfel încât firma să fie de acord să plătească pentru munca sa.

Faza a doua. Definirea obiectivelor specifice. Există exemple de obiective generale care sunt priorități pe care orice sistem de salarizare ar trebui să se străduiască să le atingă. Acest lucru se datorează faptului că orice companie suferă diferite etape dezvoltarea sa, se confruntă diferit cicluri de viață. În consecință, în fiecare etapă, compania se poate confrunta sarcini diferite. De exemplu, etapa de intrare pe o nouă piață. Următoarea sarcină este să acoperim această piață. Am rezolvat problema și am acoperit piața, ar trebui stabilită o altă sarcină. De exemplu, creșteți vânzările către clienții existenți. Următoarea sarcină, să zicem, este extinderea gamei de clienți existenți. După soluția sa - îmbunătățirea calității serviciului clienți, apoi - extinderea relațiilor cu clienții și așa mai departe. Este important de reținut că există o relație directă între sarcinile cu care se confruntă compania și ce tip de sistem de plată folosește compania. Dacă scopul unei companii este de a îmbunătăți calitatea serviciului clienți și plătește vânzătorilor un procent din vânzări, atunci cu ajutorul unor astfel de salarii această problemă nu va fi rezolvată. De ce? Pentru că dacă reprezentantul de vânzări primește dobândă liberă, atunci cel mai important lucru pentru el va fi cantitatea de mărfuri vândute. El va vinde la maximum, cât poate. Iar calitatea serviciului va fi ultimul lucru la care să te gândești. La urma urmei, nu îi afectează în niciun fel veniturile. În același mod, dacă o companie vrea să crească vânzările, dar în același timp plătește doar un salariu, atunci din nou nimic nu va funcționa. Adică, trebuie să înțelegeți că sistemul de remunerare care a fost eficient în etapa anterioară nu va fi neapărat util în noua etapă. Prin urmare, există o regulă care spune că salariile nu pot fi bune pentru fiecare situație, întotdeauna.

Exemple de obiective specifice:

• creșterea veniturilor cu 10%;
• creșterea vânzărilor anumitor produse cu 10%;
• creșterea vânzărilor către clienții existenți;
• îmbunătățirea satisfacției clienților;
• dezvoltarea vânzărilor pe noul teritoriu.

Este necesar să se bazeze remunerația fiecărui reprezentant de vânzări pe acei factori care se află mai mult sub controlul său. În caz contrar, cel puțin principiul justiției va fi încălcat, ceea ce va atrage imediat consecințe nedorite. Trebuie să se acorde o atenție deosebită elementelor pe care o companie le poate măsura:

• cantitate, volumul vânzărilor;
• costuri de marketing;
• numărul de vizite;
• numărul de clienți noi;
• numărul de prezentări făcute;
• venitul brut.

Cu cât măsurătorile sunt mai precise, cu atât mai eficient va fi posibilă utilizarea sistemului de plată ca factor care influențează succesul companiei.

A treia etapă. Stabilirea nivelului salariilor. Sub nivelul remunerației se înțelege venitul mediu al unui reprezentant de vânzări pe o anumită perioadă de timp. Nivelul de plată este în multe privințe mai important decât metoda.

Oamenii sunt mai interesați de câți bani au câștigat decât de modul în care i-au făcut. De foarte multe ori managerii mă întreabă cum să plătesc cel mai bine. Le răspund că nu este necesar să începem cu asta. Cum să plătești nu este atât de greu de înțeles. În primul rând, managerul trebuie să afle singur cât vrea să plătească, cât poate plăti și cât va plăti. acest angajat. Abia atunci trebuie să treceți la alocarea componentelor salariale, ținând cont de diverși factori și criterii. Doar așa să nu fii distras, să nu uităm că vorbim despre o persoană care are anumite așteptări și, în primul rând, va acorda atenție cuantumului salariului, iar apoi în ce poate consta.

Așadar, unul dintre principalii factori de eficiență este acela că munca personalului de vânzări este plătită la un nivel competitiv față de alte companii.

Etapa a patra. Dezvoltarea unei metode de remunerare. Leadership-ul are în arsenal următoarele articole crearea unui sistem de salarizare:

• salariu;
• Comision;
• bonusuri;
• beneficii indirecte în numerar (cum ar fi vacanțele și asigurarea);
• rambursarea cheltuielilor.

Unele dintre aceste componente sunt stimulente pentru angajați, altele garantează stabilitatea și fiabilitatea veniturilor, altele pot ajuta compania să controleze costurile de vânzare.

Compania noastră este angajată în vânzarea de TM puternic, 80% din volumul nostru. Suntem reprezentanța fabricii în orașul nostru și de fapt suntem monopolul acestui produs. De asemenea, avem în portofoliu două pachete de mărfuri de la alți producători (TM1 și TM2). Pe lângă noi, mai sunt doi distribuitori în orașul nostru pentru aceste produse.

Până în prezent, am transferat un TP în schema de lucru „distribuție mâine” și ne-am confruntat cu o problemă, dacă TP-ul scoate soldurile și formează o comandă optimă, atunci nu poate garanta că înainte nu au existat livrări de produse TM1 și TM2 către acest punct de vânzare de la alte companii.

Toate celelalte TP funcționează conform schemei standard și le plătim pentru implementarea planului de volum de vânzări. Este posibil să plătim un salariu unui TP în două părți, de exemplu, pentru un TM exclusiv plătim pentru distribuție, pentru eliminarea soldurilor și formarea unei comenzi optime, iar pentru celelalte două mărci lăsăm „Vânzări? indicator de volum”?

Dacă răspundeți pe scurt la întrebarea dvs. „Este posibil să plătiți TP un salariu în două părți pentru sarcini diferite?”, atunci răspunsul este fără echivoc: „Nu!”.

Dacă am înțeles bine, portofoliul de produse al companiei dumneavoastră conține produse care necesită strategii de vânzare complet diferite. Strategia de vânzări a unui produs ("puternic" TM) este axată pe vânzări de calitate, celelalte două - pe vânzări cantitative (volumul vânzărilor).

Diferite strategii de vânzare definesc sarcini diferite pentru angajații dvs. și, în consecință, aceștia trebuie să întreprindă diferite acțiuni pentru a le rezolva. Este punerea în aplicare a acestor acțiuni este consacrată în sistemul de salarizare.

Varianta sistemului de salarizare propusă de dumneavoastră pentru reprezentantul de vânzări presupune că, de fapt, îi veți cere să îndeplinească diverse sarcini (de multe ori contrazicându-se), să efectueze diverse acțiuni. Deci ce vrei de la el, despre implementare, pe ce sarcini ar trebui să-și concentreze acțiunile? În cazul în care sarcinile se contrazic între ele (în timpul distribuției de astăzi, reprezentantul de vânzări formează „comanda optimă, corectă” la punct de vânzare, iar în timpul distribuției „azi” - maxim), reprezentantul de vânzări se va concentra pe îndeplinirea celor care el poate îndeplini cât mai eficient posibil (fie în ceea ce privește eficacitatea personală, fie în ceea ce privește ușurința implementării). În cele din urmă, niciuna dintre sarcini nu va fi finalizată 100%.

Care iesire? Separați aceste două procese nu doar la nivelul reprezentanților de vânzări, ci și la nivelul managerilor de proces. Creați două echipe - una care lucrează la un produs exclusiv, concentrându-se pe calitatea vânzărilor, iar a doua - pe volumul vânzărilor. Este posibil ca acesta să fie un sistem corect construit de vânzări de calitate pentru produsele unui producător, care să-i încurajeze pe ceilalți furnizori să vă ofere drepturi exclusive asupra produsului lor. Cu condiția ca acești producători să aibă nevoie de un astfel de serviciu precum „distribuție bine construită”.

Orice afacere necesită efort pentru a vinde un produs sau serviciu. potențial cumpărător. Este necesar și condiție cerută. Problema este cum să plătiți pentru aceste eforturi. Să luăm în considerare unul dintre posibilele răspunsuri la această întrebare. Voi face imediat o rezervă că nicio soluție nu poate fi considerată universală și la fel de eficientă pentru orice companie. Mai mult, compania ar trebui să revizuiască din când în când modelul de salarizare existent pentru angajații săi și să îl modifice dacă este necesar. O astfel de nevoie poate fi cauzata atat de schimbari in cadrul companiei si pe o singura piata, cat si la nivel macroeconomic.

Prima abordare a plății - un salariu permanent - este comună datorită simplității sale. Principalele dezavantaje ale acestui model sunt natura sa statică și lipsa stimulentelor pentru dezvoltarea angajaților.

Modelul comisionului are un impact mai mare asupra motivației personalului de vânzări. Pe baza experienței mele cu practica diverselor companii, pot spune că modelul comisionului, atunci când rata este simbolică sau absentă în principiu, poate fi extrem de eficient în motivarea vânzătorilor. Cu toate acestea, acest model nu este potrivit pentru fiecare companie și nu pentru fiecare categorie de angajați. Dezavantajele modelului:

• stimuleaza doar acele activitati pentru care se face plata;
• stimulează realizările individuale (uneori în detrimentul rezultatelor generale);
• stimulează realizarea sarcinilor curente;
• plata se face conform faptului real, fara a tine cont de dinamica pietei si a firmei.

Opțiunea propusă mai jos - plata în funcție de nivelul de realizare a indicatorilor planificați - nu este, de asemenea, lipsită de dezavantaje. Principala este necesitatea unui sistem clar de planificare si contabilitate in companie. Pe de altă parte, există o serie de avantaje incontestabile:

• vă permite să gestionați situația: să anticipați și să planificați rezultatele muncii;
• ține cont de dinamica pieței, precum și de dinamica dezvoltării companiei și a angajatului individual;
• ia în considerare mai mulți factori, inclusiv performanța grupului;
• legat de obiectivele întregii întreprinderi;

Câteva principii care stau la baza modelului propus mai jos:

• Salariul este doar una dintre componente politica de personal companie și nu poate fi scos din contextul corporativ.
• Salariul rezolvă două sarcini interdependente: menține angajatul în companie și îl stimulează să obțină cele mai înalte rezultate posibile ale muncii. Pe baza acesteia, modelul optim pentru profesia de reprezentant de vanzari este un model de salarizare dintr-o parte constanta (care corespunde nivelului de profesionalism al acestuia si satisface minimul necesar al nevoilor sale), si o parte variabila, in functie de rezultatele muncii sale.
• Obiectivele care sunt stabilite pentru angajați trebuie să fie realizabile, întrucât eșecul constant în îndeplinirea planului este demotivant. Aproximativ 80% dintre angajați ar trebui să poată atinge obiectivele planificate în totalitate, 20% ar trebui să poată depăși planul. În caz contrar, planul în sine ar trebui revizuit.
• Modelul de salarizare ar trebui să fie logic și de înțeles pentru angajați.
• Elaborarea unui pachet de compensare este precedată de o selecție atentă a angajaților, orice model trebuie să țină cont și să includă factorul automotivării.

Acum modelul în sine. Salariul se calculeaza dupa formula:

Z.p. = Tarif + Premium

La rândul nostru, calculăm prima ca

Premium = Rata x Rata de performanță

Z.p. = Miza + (Miza x Rata de performanță)

Procedura de calcul a raportului de performanță (Kp):

1. sunt determinati indicatori si criterii prin care se evalueaza munca unui reprezentant de vanzari, precum si
2. ponderea fiecărui indicator (valoarea acestuia și gradul de influență asupra scor general muncă);
3. pentru fiecare criteriu se stabilește un indicator planificat;
4. pentru fiecare criteriu se afiseaza coeficientul de realizare;
5. suma rezultatelor „ponderate” pentru toate criteriile caracterizează eficacitatea muncii.

Cerințe și lista criteriilor de evaluare a performanței:

1. Criteriile ar trebui să descrie toate aspectele cheie ale jobului reprezentantului de vânzări.
2. Valorile criteriilor trebuie să fie sub controlul reprezentantului de vânzări.
3. Este de dorit ca astfel de indicatori să fie puțini, nu mai mult de cinci și să nu se dubleze unul pe altul.

Este evident că rezultatele muncii unui reprezentant de vânzări depind în mare măsură de munca altor angajați și departamente ale companiei. Este dificil să compensezi un produs slab sau o situație nefavorabilă de piață chiar și cu o muncă extrem de profesionistă a serviciului de vânzări. Cu toate acestea, este posibil și necesar să se evalueze contribuția unui reprezentant de vânzări la rezultatul general. Pentru un reprezentant de vânzări al unui producător/distribuitor de bunuri FMCG, următorii indicatori pot fi utilizați ca criterii de evaluare:

• Numărul de clienți activi: Probabil că nu are prea mult sens să estimăm numărul de întâlniri, deoarece nu numărul este cel care contează, ci rezultatul final.
• Volumul vânzărilor: depinde în mare măsură de politica de marketing și producție a companiei, de nivelul de cunoștințe și de loialitatea utilizatorilor finali; pe de altă parte, un reprezentant de vânzări poate gestiona un portofoliu de clienți și își poate distribui timpul mai eficient între clienții săi.
• Volumul creantelor: In afara de forta majora, reprezentantul de vanzari trebuie sa cunoasca si sa ia in considerare capacitatile clientului. Indicatorul ideal al creantelor este zero intregi, zero zecimi de unitati monetare, dar in realitate trebuie sa suporti datoriile clientilor si sa gestionezi suma datoriei. Pentru a face acest lucru, puteți lega datoria de cifra de afaceri și puteți determina indicatorul standard al returnării fondurilor conform planificării (ponderea creanțelor în cifra de afaceri reală).
• Sortiment: Deși situația variază de la client la client, în general trebuie luat în considerare și acest indicator, mai ales în etapa introducerii pe piață a unui nou produs sau la desfășurarea activităților de marketing direcționate. În acest caz, puteți introduce suplimentar un indicator pentru volumul de distribuție/vânzări al unui anumit nume de produs sau vânzările unei anumite categorii de clienți.
  Evaluare pe canale de distribuție dacă nu există un obiectiv clar (de exemplu, construirea unui „producător de distribuție directă 100% - rețeaua de vânzare cu amănuntul") nu are sens. Este mai important să vă evaluați cota de piață. Deoarece calculul cotei de piață poate fi dificil din cauza lipsei de date fiabile despre concurenți, este posibil să se stabilească un obiectiv nu în procente, ci în termeni naturali, estimând nu o cotă relativă, ci un volum absolut.
  Distribuția competentă este o condiție prealabilă vânzări de succes, asadar, la indeplinirea planului pentru cifra de afaceri, reprezentantul de vanzari sau Director regional vor fi nevoiţi să caute canale optime de distribuţie. Seful departamentului de vanzari poate fi evaluat dupa volumul vanzarilor si creantelor, precum si dupa performanta medie a reprezentantilor de vanzari din subordine.

1. Trebuie setat un prag de performanță. De exemplu, bonusul se plătește doar dacă reprezentantul de vânzări a atins un indicator de performanță de cel puțin 70%. Acest lucru va menține atenția vânzătorului asupra fiecărui indicator estimat.

Un exemplu de calcul al performanței:

1. Rata de bază poate fi determinată pe baza planului de vânzări și a profitului proiectat (abordare proactivă) sau pe baza mediilor pieței (abordare reactivă).

Tarif de bază = buget / (1+ min K)

unde min K este coeficientul de performanță al pragului.

De exemplu, cu un salariu mediu al reprezentanților de vânzări din industrie de 400 uc. iar nivelul minim admisibil de performanță de 0,7 (70%), cota de bază va fi de 235 c.u. Și salariul (în exemplul nostru) este de 414 USD.

Dezavantajul setului de criterii propus mai sus este lipsa de luare în considerare a unor astfel de aspecte ale muncii unui reprezentant de vânzări precum disciplina, munca în echipă, autoeducația etc. Prin urmare, acest model, ca oricare altul, necesită evaluare și adaptare la capacitățile și nevoile unei anumite companii.

Puteți motiva un reprezentant de vânzări să lucreze în echipă evaluându-i eficacitatea, ținând cont de rezultatele muncii întregului departament sau companie. Pentru a face acest lucru, este, în plus, necesar să se determine rata de responsabilitate a angajatului pentru rezultatele personale (de exemplu, 80%) și de grup (20%). În exemplul nostru, dacă departamentul de vânzări a obținut un rezultat de 90%, atunci performanța angajatului va fi de 78,8% (= 76% * 80% + 90% * 20%).

Și cel mai important lucru este să vă amintiți că modelul este necesar nu de dragul modelului în sine, ci de dragul rezultatului care vă permite să-l obțineți. Disciplina rigidă nu anulează flexibilitatea și dorința de a inova.

În contextul unei dezvoltări economie de piata atragerea și reținerea personalului înalt calificat a devenit competitivă. Și odată cu aceasta, a devenit necesară asigurarea angajaților cu condiții de muncă mai bune în comparație cu concurenții pentru a stimula personalul pentru o muncă de înaltă calitate și eficientă. Atât de multe companii de astăzi, pe lângă salarii, introduc un set de stimulente care fac posibilă interesul unui angajat performanta de calitate sarcina atribuită.

Sistemul „Fluger-Sales” conține un bloc puternic „Goals and Objectives”, care vă permite să stabiliți scopuri și obiective pentru echipele de vânzări. Datorită acestui lucru, puteți motiva munca reprezentanților de vânzări, supraveghetorilor, directorilor de sucursale pentru a obține cel mai bun rezultat.

Modalitati de motivare

Ce fel de motivație să alegi? Sunt multe pareri pe acest subiect, dar sunt doua principale: bonusuri si depresii.

Depinde de dvs. să decideți ce modalitate să alegeți și vă vom oferi instrumente convenabile pentru implementarea planurilor dvs. de motivare a personalului. Dacă doriți să recompensați un angajat pentru depășirea planului, să-l privați de bonusuri pentru munca de proastă calitate, să-l recompensați pentru îndeplinirea sarcinilor suplimentare, nu este o problemă, toate acestea sunt ușor de implementat în Fluger-Sales.

Stabiliți obiective pentru angajații dvs., motivându-i

Țintele pot fi:

• volume de vânzări: atât generale, cât și pe grupe de produse individuale, mărci de produse sau produse. Planul pentru volumul vânzărilor poate fi în unități de măsură sau în termeni monetari;
• volumul creanțelor restante (PDZ);
• plan pentru PD/DZ;
• plan de prezentare a materialelor POS;
• planifică extinderea bazei de clienți activi;
• plan pentru structura: implementarea structurii sortimentale de vanzari;
• orice sarcini individuale cu conținut arbitrar.

Automatizați salarizarea echipelor de vânzări

Calculul salariilor angajaților necesită adesea mult timp și resurse, mai ales dacă salariul angajatului depinde de atingerea scopurilor și obiectivelor. Sistemul nostru asigură salarizarea automată a echipelor de vânzări, datorită cărora devine posibilă eliberarea resurselor organizaționale, financiare și umane relevante.

Dezvoltați noi domenii sau concentrați-vă pe cele existente care necesită o atenție sporită, iar „Flüger-Sales” se va ocupa de salarizare.

Motivație online

șefii

În orice moment, supraveghetorii pot vizualiza date privind îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor subordonaților lor. Acest lucru vă permite să fiți mereu la curent cu evenimentele și să aplicați acțiunile de control în timp util.

Angajatii

Informații despre îndeplinirea curentă a obiectivelor și sarcinilor stabilite pentru el, nivelul așteptat și actual al bonusurilor sunt întotdeauna disponibile în modul on-line pe un smartphone sau tabletă a unui reprezentant de vânzări.

KPI-urile sunt indicatori cheie de performanță (performanță). Cu ajutorul lor, puteți optimiza activitățile întreprinderii. Urmărirea acestor indicatori contribuie la atingerea obiectivelor organizației și vă permite să evaluați cât de eficient este implementată strategia organizației.

lucrez în societate comercială, și folosim KPI-uri pentru salarizare pentru reprezentanții de vânzări și manageri departamente de vânzări. Utilizarea acestui sistem permite nu numai urmărirea gradului de realizare a obiectivelor planificate de către angajați, ci și motivarea angajaților să le atingă.

Deci, de exemplu, salariul reprezentanților de vânzări este format din două părți: salariu + bonus. Bonusul este definit ca produsul dintre salariu și raportul de performanță. Pentru a calcula rata de succes, aveți nevoie de:

1) definiți un set de indicatori și criterii de evaluare a muncii angajaților, iar criteriile trebuie să fie în concordanță cu obiectivele organizației și să acopere toate aspectele cheie ale activităților angajaților;

2) setați greutatea fiecărui indicator;

3) pentru fiecare criteriu să se stabilească un indicator planificat;

4) deduceți rata de realizare pentru fiecare criteriu.

Suma indicatorilor ponderați pentru toate criteriile va fi raportul de performanță.

De exemplu, pentru reprezentanții de vânzări, am ales trei indicatori cheie: distribuția, măsurată prin numărul de service prize, cu o greutate de 30%; volumul vânzărilor în mii de ruble cu o greutate de 50% și numărul de SKU-uri expediate la punctele de vânzare cu amănuntul (articole sortimentare) cu o greutate de 20%.

Să presupunem că bonusul se acumulează numai atunci când planul este îndeplinit cu cel puțin 80%, iar indicatorii planificați sunt următorii:

• numărul de TT-uri active (puncte de vânzare) - 120 buc.;
• volumul vânzărilor - 600.000 de ruble;
• număr de SKU - 60 buc.

Să presupunem că reprezentantul de vânzări a realizat de fapt următoarele:

• numărul de TT-uri active (puncte de vânzare) - 115 buc. (procentul de finalizare a fost 115/120 * 100 = 95,83%, raportul de realizare a fost 95,83 * 30% (ponderea indicatorului) = 28,75%);
• volumul vânzărilor - 610.000 de ruble. (procent de finalizare 610000/600000*100=101,67%, rata de realizare 101,67*50%=50,84%);
• număr de SKU - 55 de piese (procent de finalizare 55/60*100=91,67%, rata de realizare 91,67*20%=18,33%)

Astfel, raportul de performanță a fost (28,75+50,84+18,33)=97,92%.

În general, de foarte multe ori tehnica KPI este utilizată în producție. Pur și simplu, la un moment dat mi-am apărat proiectul de absolvire folosind exemplul organizației mele, unde am atins și tema KPI, motiv pentru care am dat un exemplu mai apropiat de mine în ceea ce privește specificul muncii mele.

KPI-urile sunt indicatori de performanță pe baza cărora se realizează o analiză ponderată a performanței unui angajat. perioadă de raportare. Pentru fiecare poziție sunt diferite și în diverse firme ele pot diferi. Acestea vor depinde de obiectivele pe care compania le urmărește într-o anumită perioadă de dezvoltare.

Manualul reprezentantului de vânzări sau lucrez în „domenii”

Orice muncă trebuie plătită corespunzător, mai ales dacă este făcută cu bună-credință. dar principiul salarizării pentru personalul de teren este încă unul dintre cele mai necunoscute și confuze fenomene din lume. Nouă din zece reprezentanți comerciali nu vor putea explica cu suficientă certitudine de ce au câștigat atât de mult luna trecută și nici mai mult, nici mai puțin. Majoritatea vor spune că conducerea este înțeleaptă, cineva va da din cap către departamentul de contabilitate, dar aproape toată lumea va fi sigură că sunt serios subplătiți. Și într-adevăr fraudă salarială în societăţi comerciale Nu neobișnuit. Venitul este alcătuit dintr-o parte fixă ​​și una variabilă, ceea ce permite angajatorului să manipuleze fără rușine suma finală, să își reducă semnificativ costurile cu personalul și să țină reprezentanții de vânzări în lesă scurtă. Scopul acestui articol este de a vă crește gradul de conștientizare cu privire la mecanismele de plată a reprezentanților comerciali, pentru a afla părțile pozitive și negative ale fiecărui sistem.

După cum am menționat mai sus, venitul reprezentanților de vânzări se formează dintr-un salariu fix și bonusuri. Totuși, de regulă, salariul în sine nu este mare și poate fi chiar echivalat cu salariul minim stabilit în regiune. În plus, unii angajatori obicei prost includ despăgubiri pentru mașină în valoare de salariu și conexiune telefonică. Dar amintiți-vă, dacă la un interviu un potențial manager confundă în mod persistent compensația cu salariul, gândiți-vă serios: în această companie intenționează să vă plătească în mod serios. Este o prostie sa amesteci bugetele de munca cu cele ale familiei, altfel primul va avea de suferit in orice caz!

Companiile străine (nu toate) și unele companii naționale consideră bonusul ca o parte secundară a venitului reprezentantului de vânzări. Principiul este profesat: bonusurile vin și pleacă, iar angajatul nu trebuie să se gândească la locul de muncă ce va mânca familia lui mâine, așa că soluția pentru angajați este de două treimi sau mai mult din venit. De fapt, un astfel de sistem uman nu ajută la stimularea reprezentanților comerțului să lucreze, pentru că nu cei mai proști oameni au venit cu principiul „pe măsură ce pică, vei izbucni”. Cel mai rezonabil sistem este atunci când salariul este suficient pentru a satisface nevoile minime ale angajatului, dar nu depășește jumătate din venitul total.

Deci haideți să vorbim despre bonusuri.

Linear (procent) este o schemă de bonus foarte comună și predominantă. În acest caz, venitul reprezentantului comercial se calculează conform schemei: salariu + x procente din vânzări (ca opțiune - din îndeplinirea unui alt indicator). De ce e bună? În teorie, toată lumea! În acest caz, câștigurile dvs. depind doar de performanța dvs. Dacă reprezentantul comercial lucrează mai bine decât colegii săi, atunci primește mai mult. Cu toate acestea, există și o mulțime de dezavantaje.

În primul rând, oportunitățile tale sunt limitate de numărul de puncte de vânzare din teritoriu, de traficul și calitatea acestora, de sezonalitatea mărfurilor, de disponibilitatea acestora în depozit, de activitatea concurenților și, în final, de volatilitatea clienților. Imaginați-vă că vindeți înghețată și obțineți bani fabulosi vara și „sugeți laba” iarna, și asta în ciuda faptului că autoritățile „picura pe creier” în fiecare zi, cerând reduceri de vară. Sau ai un cartier îndepărtat, cu magazine mici și clienți săraci, iar un coleg mai de succes a primit gara Kazansky. Și așa fugi, te grăbești prin teritoriu până noaptea târziu, dar rezultatul este încă slab, iar un coleg merge la cină la douăsprezece, apoi își ia nasul până la sfârșitul zilei și, ca urmare, primește de două ori mai mult.

De aici, apropo, urmează al doilea minus. Cu un astfel de sistem de plată, intri mereu în conflict puternic cu colegii tăi. Dacă salariile membrilor echipei diferă foarte mult, atunci credeți-mă, niciun raționament despre experiență, specificul vânzărilor și alte circumstanțe semnificative nu va ajuta la restabilirea încrederii între angajați. Asigurați-vă că parți jignit, care va începe să descompună echipa. Vor fi găsiți și intrigători care vor încerca să schimbe situația în moduri necinstite, inclusiv luându-ți cei mai buni clienți.

În al treilea rând, dacă te îmbolnăvești sau pleci în vacanță, atunci cel mai probabil vei primi doar acel salariu foarte slab.

În al patrulea rând, imediat ce începi să câștigi foarte mult, autoritățile vor schimba cu siguranță schema de motivare sau se vor transfera pentru a dovedi profesionalismul pe alt teritoriu nedezvoltat. Luați în considerare un exemplu. Salariul tău este de 20.000 de ruble + 5% din vânzări. Dacă ați vândut 300.000 de ruble într-o lună, atunci veți primi 20.000 + 15.000 = 35.000 de ruble. Și toată lumea este fericită. Dar acum volumul a crescut la 600.000 de ruble și ați fost creditat cu 20.000 + 30.000 = 50.000 de ruble. Salariul tău a devenit brusc mai mare decât media pentru echipă, companie și specialitate în general. Autoritățile încep să gândească așa: „De ce trebuie să ținem un reprezentant comercial scump, dacă cu acești bani putem angaja doi ieftini care nu vor fi suficient de vedete, dar totuși crește acoperirea teritoriului?”

Și, în principiu, compania va avea dreptate. Un astfel de sistem corupe orice persoană dacă începe să câștige aproape cât își dorește. În această etapă, reprezentantul de vânzări încetează să se gândească la extinderea și creșterea afacerii indicatori cheie. Gândește-te, de ce să lucrezi o oră în plus pe zi de dragul a încă 3.000 de ruble, dacă primești deja 45.000, ceea ce este suficient pentru a trăi?

În general, un salariu mare al unui reprezentant de vânzări este un fenomen pe termen scurt. Nici o singură companie, oricât de sincere ar părea principiile sale de îngrijire a angajaților din teren, nu este interesată de câștigurile lor decente. Majoritatea firmelor nu sunt dispuse să plătească reprezentanții în mod echitabil și veți vedea că acest lucru se întâmplă de multe ori. De îndată ce venitul reprezentanților de vânzări la costuri optime cu forța de muncă crește, schema de motivare se schimbă imediat, scăzând toți indicatorii.

Acum să privim bonusul de linie prin ochii șefului tău și să înțelegem principalul dezavantaj al sistemului în cauză pentru el. Lucrul la un procent depersonalizează sortimentul companiei. De la reprezentantul de vânzări, în primul rând, se așteaptă bani, iar el este norocos. Dar producătorul este întotdeauna interesat de promovarea unor noi mărci și extinderea distribuției. Ceea ce, cel mai probabil, nu vei face decât dacă primești o sarcină specială. De exemplu, din planul general de vânzări se va aloca o sumă care ar trebui să cadă pe o marcă cheie. Dacă nu reușiți să îndepliniți sarcina specială, bonusul dvs. va fi redus serios. Dar nici reprezentanții comerțului nu sunt proști și au găsit de mult o cale de ieșire prin vânzarea de mărfuri care interferează cu munca liniștită într-una sau două magazine mari, ceea ce, vedeți, nu îmbunătățește în niciun fel distribuția. Aceia dintre reprezentanții de vânzări care nu reușesc, după ce au primit un salariu slab de câteva ori, scriu o scrisoare de demisie, deoarece cererea de reprezentanți ai acestei profesii depășește oferta. În ambele cazuri, liderul rămâne pe roșu.

Un bonus fix este un bonus monetar bine definit pe care îl poate primi fiecare reprezentant de vânzări dacă realizează una sau mai multe sarcini. Un bonus fix, de regulă, nu depășește o treime din valoarea salariului. Mărimea unui astfel de bonus este calculată ca procent de finalizare și are un prag limită. Acest sistem este folosit în principal de angajatori care plătesc reprezentanților de vânzări un salariu destul de decent (în special în companiile bogate până la 45.000 de ruble).

Cum se calculează bonusul fix? Imaginează-ți asta suma maxima se plătește un bonus de 10.000 de ruble pentru îndeplinirea a două sarcini. Cel mai important dintre ele costă 6 000 de ruble, al doilea - 4 000. Bonusul este calculat dacă sarcina este finalizată cu cel puțin 75%. Conform rezultatelor lunii, reprezentantul comercial Ivanov a obținut 85% la prima sarcină, respectiv 90% la a doua, respectiv a fost premiat (6000 * 0,85 = 5100) + (4000 * 0,90 = 3600) = 8700 ruble de bonus. Reprezentantul comercial Petrov are alte cifre: 70% și 100%. Și bonusul lui este (6000*0=0)+(4000*1.00=4000) = 4000 de ruble.

De ce există un procent minim de finalizare? Este corect? La urma urmei, dacă Petrov „aduce” la sfârșitul lunii nu zero, ci cinci procente, bonusul lui nu se va schimba. De ce să nu plătiți reprezentantului comercial încă 4000*0,05=200 de ruble? Chiar dacă eu sunt reprezentant de vânzări de multă vreme, sunt sincer, este un sistem corect. Compania se așteaptă să angajeze angajați cu experiență și calificări suficiente pentru a îndeplini sarcina. Mai jos este neprofesionalismul, de ce să plătești pentru el? Un bonus fix este o parte opțională a remunerației, în primul rând, este un instrument de motivare, de încurajare a acelor angajați care sunt pregătiți să lucreze conștiincios și mai bun decât alții.

Pentru un reprezentant de vânzări, un bonus fix are o latură pozitivă: pe lângă un salariu garantat și suficient, primește și un spor plăcut, iar asta cu o muncă calmă, neîntreruptă. Dar există și un dezavantaj semnificativ - nivelarea, pentru că nimeni nu vă va plăti mai mult dacă planul este îndeplinit, de exemplu, cu 120%. Prin urmare, în curând zelul pentru muncă se va potoli și te vei menține în 80 la sută, pentru a nu fi lovit în gât.

Pentru un angajator, un bonus fix reprezintă o mulțime de avantaje. În primul rând, un astfel de sistem de bonusuri vă permite să direcționați eforturile echipei pentru a rezolva problemele curente. În al doilea rând, la planificare, conducerea departamentelor de vânzări exagerează în mod deliberat obiectivele finale. Permiteți-mi să explic, cu sarcina de a vinde pentru un milion de ruble, reprezentanților de vânzări li se oferă un plan pentru un milion două sute. Reprezentanții comerțului aduc 80% din „câmpuri”, adică vând cu 960.000 de ruble, ceea ce îndeplinește practic așteptările. În al treilea rând, aceasta procent fix costurile forței de muncă. În al patrulea rând, păstrarea spiritului de echipă, deoarece veniturile reprezentanților comerțului diferă ușor. În al cincilea rând, crește capacitatea de gestionare a procesului de vânzare. Singurul dezavantaj, dar semnificativ, este dorința reprezentanților de vânzări de a îndeplini sarcini la un anumit nivel.

Desigur, practica este mult mai bogată. Multe companii folosesc scheme proprii, combinate, pentru a motiva reprezentanții comerțului, dar se bazează întotdeauna pe un sistem de bonusuri liniar și fix.

Indiferent de companie, mare sau mică, străină sau rusă, producător sau distribuitor, în orice caz, sistemul de remunerare a reprezentanților de vânzări trebuie să respecte următorii parametri:

- simplu și ușor de înțeles (când fiecare angajat își poate calcula independent veniturile);

- corelați cu dorințele personalului (dacă angajatul însuși participă la dezvoltarea sistemului de motivare, atunci lucrează cu mare plăcere);

- nu trebuie să existe mai mult de cinci criterii pentru acumularea bonusurilor (altfel va exista confuzie, și nu numai în rândul reprezentanților comerciali);

- corespund contribuţiei de muncă a salariaţilor;

- Îndeplinirea obiectivelor companiei.

Dar asta nu este tot! Venitul minim posibil ar trebui să fie coordonat cu zona de confort de locuit din această regiune, adică stabiliți în avans suma care permite angajatului să trăiască mai mult sau mai puțin adecvat (exact adecvat!) până la următoarea zi de plată. Și mai puțin de toate îl sfătuiesc pe angajator să se concentreze pe medie valoare de piață salariile reprezentanților comerciali: din cauza specificului regional, acesta poate fi atât subestimat, cât și serios supraestimat. Ambele variante duc la consecințe negative Pentru companie.

Iar un sistem de plată eficient permite nu numai atragerea de noi angajați, ci și păstrarea celor vechi. Lipsa acestora este unul dintre principalele motive pentru schimbarea personalului. Spune-i șefului tău despre asta și cred că va fi de acord.

5 Comentarii la „VENITURI REPREZENTANȚILOR DE VÂNZĂRI”

Eu cred că orice conducere vrea să umfle torpila, poate veni cu un coeficient mai mic, dacă nu implementarea planului și spune-mi unde se duc banii. (desigur, șefului corman)

Buna ziua!Mikhail,adevarul este ca a trebuit sa fac fata pietei B2B.Intrebarea este cat de reale sunt salariile pe aceasta piata?Ceva este ca cifrele anuntate de angajatori sunt mult mai mari decat in FMCG si de 2 sau mai multe ori. Comenteaza te rog.

Firma noastră are un sistem ciudat: fără salariu +%, fără sistem de bonusuri. Există un sistem cu un procent de degradare: până la 500.000 - 5%, după cantitatea următoarelor 500.000-3%. Adică, salariul nu poate depăși 40.000 de ruble. La milionari există deja un alt sistem, care nici nu le permite să „gusteze” - ei angajează un asistent după un milion, căruia trebuie să-i dea o parte din clienții săi, presupus pentru întreținerea mai „productivă” a magazinelor. În consecință, asistenților li se dau cele mai multe gunoaie, iar asistenții sunt fără salariu și trebuie să trăiască 3-4 luni cu 15-20 mii, adesea fug, ceea ce este de înțeles: în timp ce încearcă să ridice acest gunoaie. și să-și construiască baza.... Și apoi din nou cercul vicios al dobânzilor degradante, în urma căruia se creează un debitor artificial, T

Ei cer să transfere bani, de exemplu, în ianuarie, când vânzările chiar merită, pentru a obține ceva la începutul anului, nu în decembrie, când compania chiar poate obține. Pe de o parte, conducerea are dreptate: ei doresc muncă de înaltă calitate, dinamică, iar un reprezentant comercial obișnuit nu este un supraom care să zboare în jurul tuturor celor 100 de puncte ale bazei sale ... Dar când vă iau veniturile și pun un cadru, condamnând astfel noii reprezentanți comerciali la o existență mizerabilă timp de 3-4 luni .... Poate am inteles gresit ceva? În cazul meu, pentru a nu răni grav managementul, vreau să ofer un bonus suplimentar de până la 10.000 de ruble acestui sistem, dar nu doar pentru cifra de afaceri, ci pentru dezvoltarea calitativă a anumitor mărci, adică ținând cont nu numai volumul vânzărilor lor, ci și numărul punctelor de vânzare, vin cu un anumit coeficient. raporturile lor. Și pentru profitul total al companiei în ceea ce privește numărul de puncte de vânzare ale acestui anumit produs, suma de chiar și 10.000 nu va fi nicio încălcare, iar pentru TP, o plată suplimentară de chiar și 3 mii va fi semnificativă.

Michael, multumesc pentru informatiile pretioase.

Michael, mulțumesc mult pentru munca bine făcută.

As dori sa stiu ce materiale in opinia dumneavoastra sunt de interes in domeniul vanzarilor.