» »

Služba upravljanja osobljem organizacije. Uloga i mjesto službe za upravljanje kadrovima u strukturi cjelokupne organizacije Uloga službe za upravljanje kadrovima

Organizacijske strukture Sistemi upravljanja osobljem su skup međusobno povezanih podjela ovog sistema i službenika.

Pododjeljenja obavljaju različite funkcije, njihova ukupnost je služba upravljanja osobljem(odjel za kadrove). Uloga i mjesto službe za upravljanje kadrovima u strukturi cjelokupne organizacije određena je ulogom i mjestom svake specijalizovane jedinice ove službe, kao i organizacionim statusom njenog neposrednog rukovodioca.

Nivo ovlašćenja službe za upravljanje kadrovima zavisi ne samo od njenih upravljačkih ovlašćenja, već i od nivoa posebnog znanja zaposlenih, korisnosti službe u smislu njenog pozitivnog uticaja na. Stoga se u svjetskoj praksi primjećuje sljedeći obrazac: službe za upravljanje kadrovima počinju svoje djelovanje kao centralne jedinice s isključivo računovodstvenim funkcijama, a zatim, kako se razvijaju ljudski resursi i sve očiglednijeg pozitivnog uticaja na proizvodni proces, kadrovska služba dobija upravljačka ovlašćenja i počinje direktno da učestvuje u upravljanju organizacijom.

IN savremena praksa postoji menadžment osoblja nekoliko opcija za ulogu i mjesto službe upravljanja kadrovima u strukturi upravljanja organizacijom, koje zavise od stepena razvijenosti i karakteristika organizacije. Hajde da razmotrimo ove opcije.

Prva opcija strukturni položaj kadrovska služba je da je služba upravljanja kadrovima podređena načelniku uprave. Glavna ideja ove opcije je koncentrirati sve centralne koordinacijske usluge u jedan funkcionalni podsistem. Ova opcija je šematski prikazana na slici 3.

Rice. 3. Lokacija službe PM u organizacionoj strukturi: podređenost načelniku uprave

Druga varijanta strukturnog položaja kadrovske službe je da je služba upravljanja kadrovima direktno podređena rukovodiocu organizacije (slika 4). Prednost ovakvog položaja kadrovske službe je što ova opcija isključuje pluralitet subordinacije kadrovske službe, kao i činjenicu da sve oblasti kadrovske politike kontroliše rukovodilac organizacije. Ovu strukturu koriste male organizacije na početku svog razvoja, kada status kadrovske službe nije jasno definisan.

Rice. 4. Lokacija PM službe u organizacionoj strukturi: podređenost rukovodiocu organizacije na trećem nivou upravljanja

Treća varijanta strukturnog položaja službe za upravljanje kadrovima je takođe povezana sa direktnom podređenošću njenom rukovodiocu organizacije, ali na drugom nivou upravljanja (Sl. 5). Ova opcija je najprikladnija u fazi razvoja organizacije, kada menadžer na ovaj način pokušava podići status službe, iako hijerarhijski nivo zamjenika još nije spreman za njegovu percepciju kao pododjel drugog nivoa. menadžmenta.

Rice. 5. Lokacija PM službe u organizacionoj strukturi: podređenost rukovodiocu organizacije na drugom nivou upravljanja

Četvrta varijanta strukturnog položaja PM službe - PM služba je organizaciono uključena u upravljanje organizacijom (Sl. 6). Ova opcija je tipična za razvijene kompanije i najčešća je u modernoj praksi. Sa ovom opcijom, podsistem upravljanja osobljem stječe ekvivalentan status u odnosu na druge podsisteme upravljanja organizacijom.

Rice. 6. Lokacija PM službe u organizacionoj strukturi: uključivanje u upravljanje organizacijom

Organizaciona struktura prikazana na slikama 3-6 naziva se funkcionalna i izgrađena je na principu podjele odgovornosti između funkcionalnih jedinica odgovornih za jedno od područja djelovanja (finansije, oprema, proizvodnja, prodaja, kadrovi, itd.). Na primjeru funkcionalnog organizacijske strukture najjasnije se može pratiti razvoj funkcija i ovlašćenja, kao i povećanje značaja PM službe u skladu sa razvojem same organizacije. Ove funkcije i ovlaštenja karakteristične su i za PM službe organizacija s divizijskom organizacijskom strukturom, dok je područje odgovornosti PM službe određeno specifičnostima organizacijske strukture, a funkcije su određene stepenom razvijenosti. organizacije. Razmotrite dvije vrste divizijske strukture – proizvodnu i geografsku.

Sa proizvodnom vrstom organizacione strukture, kada se podela rada zasniva na proizvodima ili uslugama koje se pružaju, i proizvodnji određene vrste robe (usluge) su odvojene jedna od druge, za svaki pravac proizvodnje postoji vlastita kadrovska služba. Organizacija PM službe za ovu vrstu organizacije prikazana je na slici 7.

Rice. 7. Organizaciona struktura sistema upravljanja kadrovima u strukturi proizvoda menadžmenta organizacije

Za multinacionalne korporacije, najčešći tip organizacione strukture je geografski (ili regionalni) tip, koji se zasniva na geografskom principu podjele proizvodnje dobara ili usluga u različitim državama ili u različitim geografskim područjima.

Drugi uobičajeni oblik organizacijske strukture je matrična struktura. Sa takvom strukturom, struktura projekta je superponirana na stalnu funkcionalnu strukturu menadžmenta organizacije. U isto vrijeme, pod strukturu projekta podrazumijeva privremenu strukturu stvorenu za realizaciju određenog projekta, za koju se osoblje spaja u projektne timove. U matričnoj organizaciji, članovi projektni tim izvještavaju projekt menadžera i rukovodioce funkcionalnih jedinica u kojima stalno rade. Rukovodioci projekta utvrđuju sadržaj i redoslijed rada, a za njihovu realizaciju odgovorni su šefovi odjeljenja. Struktura sistema upravljanja osobljem za matričnu organizaciju prikazana je na sl. 8.

Rice. 8. PM usluga u organizaciji sa matričnom upravljačkom strukturom

Dakle, organizaciona struktura sistema upravljanja osobljem varira u zavisnosti od specifičnosti njegovih aktivnosti. Pored toga, struktura PM službe zavisi od veličine organizacije, kao i od nivoa ljudskog i metodološkog potencijala u oblasti upravljanja kadrovima, što određuje stepen uključenosti konsultantskih usluga treće strane.

Ako je osoblje organizacije malobrojno, onda jedan specijalista, a ne jedinica u okviru PM službe, može obavljati neke poslove iz oblasti upravljanja kadrovima. Također, niz funkcija sistema upravljanja osobljem može se prenijeti na druge odjele organizacije (na primjer, funkcija informacione i tehničke podrške sistema upravljanja osobljem može se prenijeti na direktora informacionih tehnologija).

Danas su službe za upravljanje kadrovima funkcionalne i ne učestvuju direktno u upravljanju osnovnim aktivnostima zaposlenih u organizaciji, ali pomažu menadžerima na svim nivoima u rješavanju pitanja vezanih za zapošljavanje, premještanje, otpuštanje, obuku, socijalno osiguranje osoblja i broj drugih pitanja. Stoga je optimalno kombinovati ovlasti linijskih rukovodilaca organizacije i kadrovskih stručnjaka na osnovu njihove zajedničke odgovornosti.

Prilikom izgradnje organizacione strukture, moraju se poštovati sljedeća načela:

  • Fleksibilnost. Karakterizira sposobnost brzog restrukturiranja u skladu sa promjenama u osoblju i proizvodnji.
  • Centralizacija. Sastoji se u razumnoj centralizaciji funkcija zaposlenih u odeljenjima i službama preduzeća sa prelaskom na nižu kariku funkcije operativnog upravljanja.
  • Specijalizacija. Osigurava se dodjeljivanjem određenih upravljačkih funkcija svakoj diviziji.
  • Pravilnost. Ovo je poštovanje racionalnog broja podređenih za svakog vođu: gornja karika - 4-8 ljudi, srednja veza (funkcionalni menadžeri) - 8-10 ljudi, donja veza (majstori, timovi) - 20-40 ljudi.
  • Jedinstvo prava i odgovornosti. To znači da prava i odgovornosti odeljenja i zaposlenih moraju biti u dijalektičkom jedinstvu.
  • Razgraničenje ovlasti. Linijski menadžment osigurava donošenje odluka o puštanju proizvoda u promet, a funkcionalni menadžment osigurava pripremu i implementaciju odluka.
  • Profitabilnost. Karakteriše postizanje minimalnih potrebnih troškova za izgradnju i održavanje organizacione strukture upravljanja.

Faktori dizajna za organizacione strukture

U samom opšti pogled Postoje četiri grupe faktora koji se moraju uzeti u obzir prilikom kreiranja nacrta organizacione strukture:

  1. 1) spoljašnje okruženje i infrastrukturu u kojoj organizacija posluje;
  2. 2) tehnologiju rada i vrstu zajedničke delatnosti;
  3. 3) karakteristike kadrovske i korporativne kulture;
  4. 4) prototipovi i već postojeće, a dokazane kao efikasne organizacione strukture sličnih organizacija.

Prilikom kreiranja organizacione strukture treba uzeti u obzir da, u zavisnosti od prirode faktora spoljašnje okruženje Organizacija može postojati u četiri fundamentalno različite situacije.

Početni podaci za izgradnju organizacijske upravljačke strukture su:

  • izračunavanje broja nivoa upravljanja;
  • obračun broja osoblja;
  • tipične upravljačke strukture.

Organizacionu strukturu menadžmenta čine dva nezavisna organa upravljanja koji obavljaju određene funkcije. Vrh je centralni upravljački aparat preduzeća, a osnova je upravljački aparat strukturnih podjela (proizvodnja, radionice i sl.). Svako tijelo se pak sastoji od dva odvojena nivoa linearnog i funkcionalnog upravljanja. Organizaciona struktura je izgrađena na nivoima (stepenicama) upravljanja.

Funkcionalna struktura sistema upravljanja kadrovima

Funkcionalna struktura odražava podelu upravljačkih funkcija između menadžmenta i pojedinačnih jedinica.

Kontrolna funkcija - posebna vrsta aktivnosti upravljanja, proizvod procesa podjele i specijalizacije rada u oblasti upravljanja, koji je dio procesa upravljanja, izdvojen prema određenom atributu. Obično se dodjeljuje od 10 do 25 upravljačkih funkcija firme. Skup zadataka je dio upravljačke funkcije, koji se izdvaja na osnovu glavnih upravljačkih funkcija (racioniranje, planiranje, računovodstvo, analiza, itd.).

Skup zadataka kombinuje skup zadataka koji se odnose na određenu funkciju i, po pravilu, implementira ga mala funkcionalna jedinica. Na primjer, kao na sl. 8.

Rice. 8. Skup zadataka za funkciju "upravljanje kadrovima"

Prilikom konstruisanja funkcionalne strukture, u pravilu se koristi matrična metoda raspodjele upravljačkih funkcija (tablica 5). Redovi tabele su specifične funkcije upravljanja, a kolone su strukturne podjele upravljačkog aparata. Na presjeku kolona i redova označene su glavne kontrolne operacije za određenu funkciju za čiju implementaciju strukturna podjela. Matrica raspodjele upravljačkih funkcija omogućava vam da ih jasno rasporedite između menadžmenta organizacije i odjela upravljačkog aparata, da odredite tehnološki slijed operacija za određene menadžere ili zaposlenike.

Uloga funkcije ljudskih resursa organizacije

Menadžment personala kao teorijska i primijenjena grana nauke i prakse menadžmenta počinje se formirati na prijelazu iz 19. u 20. vijek. Specijalne jedinice, koja se bavi pitanjima vezanim za kadrove, počela je da se javlja 20-30-ih godina prošlog vijeka. Od tada su se funkcije ovih usluga intenzivno razvijale od pomoćnih tehnički rad na rješavanje gotovo svih ključnih pitanja vezanih za upravljanje kadrovima u organizaciji.

Službe za upravljanje kadrovima trenutno obavljaju niz funkcija koje su nekada pripadale ekonomskim, proizvodnim, tehničkim i drugim odjelima. Takva koncentracija funkcija u jednoj strukturnoj jedinici omogućava implementaciju efikasnog alata za upravljanje ljudskim resursima organizacije. Danas je pažnja službi upravljanja osobljem uglavnom usmjerena na poboljšanje radnih odnosa, izbor kandidata za upražnjena radna mjesta, izrada i implementacija nastavni planovi i programi i programe društveni razvoj kao i motivacija i stimulacija radna aktivnost. Odlučivanje o gore navedenim pitanjima vrši ne samo šef kadrovske službe, već i drugi linijski rukovodioci organizacije.

Dakle, danas u radu službi za upravljanje kadrovima sve više dominira ne računovodstvo, već analitičko i organizacioni aspekti aktivnosti. Istovremeno je došlo do naglog povećanja profesionalnom nivou HR radnici. Oni danas obuhvataju specijaliste iz oblasti psihologije i sociologije, radnih odnosa, specijaliste za izradu i organizaciju nastavnih planova i programa, kao i menadžere.

IN U poslednje vreme pojavio se niz novih profesija i specijalnosti u unutarorganizacijskom menadžmentu, kao što su specijalisti za odabir i zapošljavanje kadrova (regruteri), specijalisti koji vode intervjue sa kandidatima za upražnjena radna mjesta (intervjueri), specijalisti za izradu kurikuluma, treneri (nastavnici), konsultanti za razvoj karijere, karijerno vođenje i organizaciono planiranje.

Treba napomenuti da trenutno mnoge zapadne organizacije u oblasti HR-a koriste usluge outsourcing kompanija, koje su agencije za zapošljavanje, centara za obuku, konsultantske firme itd. HR outsourcing kompanije uključuju, na primjer, programere automatizovani sistemi menadžment za PM usluge, organizacije specijalizovane za izgradnju sistema plaćanja i naknada (beneficija). Takođe, trenutno postoji specijalizacija regrutnih kompanija i odvajanje funkcije odabira upravljačkog osoblja, kao i stručnjaka visoke klase. Najznačajnija po obimu kadrovskih usluga je sfera stručno osposobljavanje i usavršavanja, čini 20 do 40% troškova organizacija.

Funkcije službe za upravljanje kadrovima

U savremenim uslovima, najprioritetnije oblasti rada službi za upravljanje kadrovima su rešavanje sledećih zadataka:

  • osiguravanje da nivo kvalifikacija ispunjava zahtjeve moderne ekonomije, gdje osnovne vještine i znanja zahtijevaju kontinuirano ažuriranje;
  • kontrola rastućih troškova rada;
  • utvrđivanje politike multinacionalnih korporacija u oblasti kombinacije jeftinog zapošljavanja radna snaga strane zemlje i stanovništvo svojih zemalja;
  • proširenje normi koje uređuju radne i organizacione odnose, od poštovanja radnog zakonodavstva do moralnih i etičkih standarda (npr. u oblasti pitanja diskriminacije, zdravog načina životaživot, itd.);
  • razvoj metoda za podršku zaposlenima koji rade na virtuelnoj bazi koristeći telekomunikacije kod kuće, a ne u kancelariji.

U modernim organizacijama funkcije PM službe mogu se uvjetno podijeliti u dvije vrste:

  • upravljanje radnim odnosima;
  • dokumentarna registracija radnih odnosa.

Menadžment radnih odnosa uključuje sljedeće karakteristike:

  • planiranje osoblja;
  • obezbjeđivanje osoblja za organizaciju;
  • procjena osoblja;
  • stručno osposobljavanje i usavršavanje kadrova;
  • organizacija sistema nagrađivanja i društvenog razvoja;
  • koordinacija rada na kvalitetnom upravljanju uslovima rada i poštivanju sigurnosnih propisa.

Sveukupno, ove funkcije odgovaraju funkcijama gore opisanog sistema upravljanja osobljem.

Registracija radnih odnosa uključuje sljedeće karakteristike:

  • priprema kadrovskih naloga;
  • održavanje oblika obaveznog osnovnog računovodstvenu dokumentaciju obračun rada i njegovog plaćanja;
  • registracija i vođenje radnih knjižica;
  • vođenje ličnih poslova;
  • savjetovanje zaposlenih;
  • priprema i prilagođavanje rasporeda godišnjih odmora;
  • izvršenje dokumenata vezanih za razne isplate, naknade i beneficije;
  • i neke druge karakteristike.

Treba napomenuti da struktura kadrovske službe u određenoj organizaciji treba biti određena njenim funkcijama i zadacima, a ne obrnuto. Kvantitativni sastav UE usluge

Kao što se može vidjeti iz gornjih lista, ove usluge obavljaju širok spektar funkcija povezanih sa značajnim troškovima rada. Prilikom izračunavanja kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja sastava službe za upravljanje kadrovima, moraju se uzeti u obzir sljedeći faktori:

  • ukupan broj zaposlenih u organizaciji;
  • specifičnosti aktivnosti organizacije, kao i obim proizvodnje;
  • društvene karakteristike organizacije, strukturni sastav i kvalifikacije osoblja (prisustvo različitih kategorija osoblja - radnika, specijalista sa srednjim ili visokim obrazovanjem);
  • stepen složenosti i složenosti zadataka koje rješava služba za upravljanje kadrovima.

Proračun broja osoblja Različiti odjeli organizacije, uključujući i službu upravljanja osobljem, mogu se obavljati različitim metodama.

Ekonomsko-matematičke metode uključuju razvoj realnih matematičkih modela organizacioni procesi i omogućavaju nam da identifikujemo optimalne indikatore za procese koji se razmatraju.

Metoda poređenja(analozi) omogućava vam da sastavite zahtjeve za službu upravljanja osobljem na osnovu analize sastava odjela za osoblje drugih organizacija.

ekspertska metoda omogućava vam da odredite potrebu za stručnjacima za upravljanje kadrovima na osnovu mišljenja stručnjaka iz oblasti upravljanja osobljem.

Direktna metoda izračunavanja omogućava vam da odredite broj zaposlenih u službi upravljanja osobljem kroz takav koeficijent kao što je stopa intenziteta rada. Intenzitet rada se, po pravilu, utvrđuje sledećim metodama: empirijskim, računsko-analitičkim, analognom metodom, ekspertska metoda. Nakon utvrđivanja stope intenziteta rada, možete izračunati broj odjela za određeni vremenski period (na primjer, za 1 godinu) koristeći sljedeću formulu:

H \u003d T * C / F str, (6)

  • H - broj jedinica;
  • T - ukupan intenzitet rada svih obavljenih poslova u odjeljenju za godinu (u radnim satima);
  • K je koeficijent koji uzima u obzir vrijeme provedeno na obavljanju poslova koji nisu predviđeni u T (K ~ 1,15);
  • F je korisni fond radnog vremena jednog zaposlenog godišnje (u satima).

Savremeno iskustvo stranih zemalja pokazalo je efikasnost metode za određivanje broja zaposlenih u službama upravljanja kadrovima na osnovu standarda usluga koji karakterišu broj zaposlenih u organizaciji koje može opsluživati ​​jedan službenik odjela. U raznim zemljama razvijeni su sljedeći standardi prosječne usluge: u SAD-u na 100 zaposlenih koji rade u organizaciji dolazi 1 zaposlenik službe za upravljanje kadrovima; u Francuskoj za 130 zaposlenih - 1 radnik; u Japanu za 100 zaposlenih - 2-3 zaposlena.

Ovi omjeri su prosječni i mogu značajno varirati po industrijama i sektorima privrede. U većini velike kompanije U Sjedinjenim Državama broj takvih usluga dostiže 150 ljudi. Ruski odjeli ljudskih resursa uglavnom ostaju tu niži nivo Ovaj pokazatelj je 100 zaposlenih po HR stručnjaku.

Treba napomenuti da se prilikom planiranja broja odjela za upravljanje osobljem može koristiti nekoliko od navedenih metoda odjednom. Tako, na primjer, metoda peer review koristi se kao dio drugih metoda.

U ovoj fazi postoji trend ne apsolutnog, već relativnog rasta broja odjela za upravljanje kadrovima, što je povezano, prije svega, s automatizacijom radnih mjesta stručnjaka za upravljanje kadrovima i sa uključivanjem vanjskih kompanija na terenu. HR pitanja, drugo.

Kvalitativni sastav službe za upravljanje kadrovima

Proračun kvantitativnih potreba za stručnjacima za usluge upravljanja osobljem vrši se paralelno sa utvrđivanjem kvaliteta potreba, odnosno potreba za radnicima za određene oblasti delatnosti sa potrebnim kvalifikacijama.

Main normativni dokument, osmišljen da opravda racionalnu podelu i organizaciju rada, pravilan izbor, raspored i korišćenje kadrova, predstavlja Kvalifikacioni imenik za rukovodeće, specijalističke i druge zaposlene. Imenik sadrži listu i opis pozicija, uključujući i one za sistem upravljanja kadrovima. U skladu sa priručnikom (1998., sa izmjenama i dopunama 2001. godine), za sistem upravljanja kadrovima predviđene su sljedeće vrste radnih mjesta:

  • rukovodeća radna mjesta (zamjenik direktora za upravljanje kadrovima; kadrovski menadžer; šef ​​laboratorije (biroa) za organizaciju rada; šef ​​(biro) laboratorije (biroa) za sociologiju rada; rukovodilac laboratorije za regulatorno istraživanje rada; šef kadrovska služba, rukovodilac organizacije i plata, načelnik odjeljenja zaštite na radu, šef odjeljenja za obuku kadrova);
  • specijalistička radna mjesta (inženjer standardizacije rada; inženjer zaštite rada; inženjer za obuku kadrova; kadrovski inspektor; savjetnik za rad; psiholog; sociolog; kadrovski specijalista; radni tehničar; ekonomista rada);
  • pozicije tehničkih izvođača (mjeritelj vremena, računovođa, mjerilac vremena, itd.).

Za svaku od gore navedenih pozicija Kvalifikacioni priručnik je dato kvalifikaciona karakteristika. Kvalifikaciona karakteristika ima sljedeća tri odjeljka:

  • u odeljku „Poslovne obaveze“ utvrđuju se glavne radne funkcije koje se mogu u celini ili delimično poveriti zaposlenom na ovoj poziciji, uzimajući u obzir tehnološku homogenost i međusobnu povezanost rada, omogućavajući optimalnu specijalizaciju zaposlenih;
  • odeljak „Mora znati“ sadrži osnovne uslove za zaposlenog u vezi sa posebnim znanjem, kao i poznavanje zakonskih i podzakonskih akata, propisa, uputstava i drugih uputstava, metoda i sredstava koje zaposleni mora da primenjuje prilikom obavljanja poslova. službene dužnosti.
  • u odeljku „Kvalifikacioni uslovi“ utvrđuje se stepen stručne osposobljenosti zaposlenog za obavljanje propisanih poslova i uslovi za radno iskustvo. Nivoi potrebne stručne spreme daju se u skladu sa Zakonom Ruska Federacija"O obrazovanju".

Kao što je već napomenuto, sastav službi upravljanja osobljem određen je stepenom složenosti i složenosti zadataka koji se rješavaju. Na primjer, broj zaposlenih u organizaciji obuke kadrova određuje se prema tome da li organizacija sprovodi obuku samostalno ili uz angažovanje eksternih kompanija za obuku i obrazovne institucije, kao i od broja istovremeno realizovanih programa obuke i trajanja. obuke.

Na osnovu analize iskustva stranim organizacijama, kao i iskustvo nekih ruske organizacije, možemo reći da danas u kadrovskim službama (odjelima, kancelarijama i sl.) postoje sljedeća radna mjesta na kojima se nalaze stručnjaci iz oblasti upravljanja ljudskim resursima.

Šef (HR) ljudskih resursa Odgovoran za sve kadrovske poslove u organizaciji. Trenutno je rukovodilac HR službe (direktor ljudskih resursa) jedna od ključnih ličnosti u najvišem menadžmentu kompanije i zajedno sa ostalim menadžerima donosi odluke u oblasti svog poslovanja. strateški razvoj kao i tekući rad.

HR menadžer (HR manager): rješava sva pitanja upravljanja kadrovima iz rad kadrovske kancelarije na socijalna davanja. Međutim, u praksi se razlikuju sljedeće specijalizacije kadrovskih menadžera:

kompenzacijski menadžer. Dužnosti ovog stručnjaka uključuju izračun stopa plate u zavisnosti od doprinosa rada za svakog zaposlenog, kao i analizu nivoa zarada za industriju u cjelini i učešće u finansijskom planiranju organizacije.

menadžer socijalnih davanja. Povećanje nivoa interesovanja i motivacije osoblja omogućava tako efikasan alat kao što je paket socijalnih beneficija (socijalni paket). S obzirom na niz pogodnosti koje se mogu uključiti u socijalni paket ( različite vrste osiguranje, uključujući zdravstveno i životno osiguranje zaposlenih i članova njihovih porodica, plaćanje obroka tokom radnog dana, fare, plaćanje slobodnog vremena zaposlenih itd.), troškovi mogu značajno premašiti finansijske mogućnosti organizacije. Odgovornost menadžera socijalnih davanja je da razvije optimalan paket u skladu sa potrebama i mogućnostima organizacije kao i njenih zaposlenih, i efektivno upravljanje njima.

Regruter (specijalista za zapošljavanje). Jedna od ključnih karakteristika upravljanje osobljem je izbor odgovarajućih stručnjaka za slobodna radna mjesta. Regruteri su odgovorni da osiguraju da kandidati budu privučeni na slobodna radna mjesta i da se odabere najpogodniji kandidat. Regruteri treba da dobro poznaju kompaniju u kojoj rade i da mogu da objasne kandidatima za poziciju politiku kompanije, uslove rada na poziciji, kao i da budu u stanju da odgovore na pitanja kandidata u vezi sa zahtevima. upražnjeno mjesto. Osim toga, regruteri moraju biti stručni u širokom spektru metoda za privlačenje i evaluaciju kandidata za upražnjeno mjesto.

Specijalista za obuku. Njegove odgovornosti su: adaptacija novozaposlenih na radnom mjestu (upoznavanje sa organizacijom i direktno sa poslom), kao i razvoj i realizacija treninga za obuku zaposlenih. Svrha takvih aktivnosti može biti: sticanje novih vještina neophodnih za rad (na primjer, sa novom opremom, softverom); priprema kadra na nižim pozicijama za rad na liderske pozicije; razvoj vještina interpersonalne komunikacije među srednjim i najvišim menadžerima.

Specijalista za zapošljavanje. Takvi stručnjaci rade s onim zaposlenicima koji su otpušteni iz organizacije. U stranoj praksi kompanije često vode računa o zapošljavanju svojih bivši zaposleni. Stručnjak za zapošljavanje pomaže u određivanju smjera potrage novi posao, pronađite posao i pripremite životopis.

Specijalista za HR poslovanje. Dužnosti takvih zaposlenika u potpunosti uključuju funkciju registracije radnih odnosa (vođenje radnih knjižica zaposlenih, priprema kadrovskih naloga, vođenje primarne izvještajne dokumentacije, registracija bolovanje itd.) Zbog redovne promene u savremenom ruskom zakonodavni okvir specijalista iz oblasti kadrovske evidencije treba periodično da usavršava svoje veštine u ovoj oblasti.

Vrijedi napomenuti da neki od gore navedenih stručnjaka iz oblasti upravljanja kadrovima mogu raditi u organizaciji kao zaposleni sa punim radnim vremenom, kao i slobodni radnici. Zavisi od učestalosti i redovnosti određenih kadrovskih događaja (na primjer, kampanje zapošljavanja, obuke, otpuštanja itd.)

Pored gore navedenih stručnih znanja iz različitih oblasti upravljanja kadrovima, kao i iz oblasti radnog prava, HR menadžeri različitih specijalizacija imaju i niz uslova za kvalitete koje moraju posedovati u savremenim uslovima. To uključuje:

  • poznavanje oblasti delatnosti i specifičnosti organizacije- HR-specijalisti moraju imati jasno razumijevanje potreba klijenata organizacije, pokretačke snage rasta, razumjeti specifičnosti proizvodnje i vidjeti strateške perspektive razvoja. Time se osigurava efektivnost kadrovskih aktivnosti.
  • liderstvo i sposobnost upravljanja promjenama- HR igra ključnu ulogu u menadžmentu moderna organizacija, stoga, njeni zaposleni moraju posjedovati vještine ključne za ovaj proces, kao što su planiranje, analiza, donošenje odluka, efikasna komunikacija, stvaranje radnih grupa, motivacija i rješavanje konflikata. Sve je to neophodno za uspješno upravljanje promjenama koje organizacije prolaze u nestabilnom vanjskom okruženju.
  • sposobnost učenja i razvoja- mogućnost stalnog ažuriranja stručnih znanja i vještina omogućava vam da upravljate procesom ažuriranja znanja i vještina zaposlenih u cijeloj organizaciji.
  • veštine finansijskog planiranja- Aktivnosti upravljanja osobljem su skupe i zahtijevaju strogo finansijsko planiranje. U praksi se o budžetu kadrovske službe najviše raspravlja na nivou rukovodioca organizacije, jer. isplativost ovih troškova nije uvijek tako očigledna kao, na primjer, ulaganja u očigledno profitabilne aktivnosti, kao što su ulaganja u građevinarstvo i investicioni portfolio itd. Osim toga, današnje prisustvo ogromnog spektra dokazano efikasnih metoda upravljanja osobljem (često skupih i "pristupačnih" za velike organizacije) čini da šef odjela za kadrove napravi izbor u korist njih. koji su najadekvatniji postavljenim ciljevima i raspoloživim finansijskim mogućnostima.
  • efektivna saradnja sa drugim odeljenjima- sposobnost zaposlenih u ljudskim resursima da vrše horizontalne interakcije u cilju rješavanja tekućih radnih zadataka, kao i primanja povratne informacije za kadrovske aktivnosti. Na primjer, takve interakcije su neophodne sa finansijskim i pravnim službama organizacije, sa odjelom informacione tehnologije, kao i sa proizvodnim jedinicama.

Treba napomenuti da ne može postojati idealna tačka gledišta o ulozi HR menadžera – svaka organizacija je jedinstvena na svoj način i koje će mjesto u njoj zauzeti HR menadžer zavisiće i od specifičnosti njenih aktivnosti, ali i kao i na njegovu ličnost.

Još jednom treba naglasiti da su struktura i sastav službi upravljanja osobljem determinisani specifičnostima aktivnosti organizacije i spektrom kadrovskih pitanja kojima se ova organizacija bavi.

Subjekti premijera su službenici i organizacije direktno uključeni u ovu aktivnost i obavljaju funkcije premijera.

Subjekti upravljanja kadrovima su rukovodioci svih nivoa: najvišeg, srednjeg i nižeg nivoa - rukovodilac i zamenici rukovodioca organizacije, rukovodioci strukturnih odeljenja i njihovi zamenici, rukovodioci. pododjeljak i njihovi zamjenici.

Šef organizacije utvrđuje kadrovsku politiku i strategiju upravljanja kadrovima, glavne pravce njenog podsticanja i razvoja, obuku i usavršavanje i druga strateška pitanja upravljanja kadrovima.

linijski menadžer donosi odluke o prijemu u radni odnos i otpuštanju radnika, postavljanju na novu funkciju, povećanju zarada, bonusima, upućivanju na obuku i usavršavanje i dr.

Ljudski resursi(HR odjeli, odjeli za ljudske resurse, itd.).

U kontekstu tranzicije na tržišnu ekonomiju, počeli su da stvaraju kadrovske usluge koji se počeo baviti podsticanjem radne aktivnosti zaposlenih, upravljanjem njihovim profesionalnim napredovanjem i rješavanjem društvenih sukoba.

Važno mjesto u upravljanju kadrovima pripada šef kadrovske službe, koji se ponaša kao lider u odnosu na kadrovske službenike. Koordinira aktivnosti osoblja kadrovske službe, pomaže linijskim rukovodiocima u rješavanju kadrovskih pitanja pri zapošljavanju, otpuštanju, ocjenjivanju, obuci i unapređenju kadrova. Postoji drugačiji status šefa kadrovske službe.

Rukovodilac službe za upravljanje kadrovima ne može biti dio najvišeg menadžmenta organizacije. Ovakvim pristupom, kadrovska služba koristi tradicionalne tehnologije za rad sa kadrovima.

Rukovodilac kadrovske službe može biti član najvišeg rukovodstva organizacije i biti član Upravnog odbora. Služba upravljanja kadrovima se smatra sastavnim dijelom komponenta perspektivno vodstvo organizacije.

Organi radnih kolektiva: saveti radnih kolektiva, proizvodni saveti, generalne skupštinečlanovi radnih kolektiva;

Infrastrukturne organizacije za upravljanje kadrovima - specijalizovane konsultantske organizacije, centri za obuku i firme za obuku, stručnu prekvalifikaciju i usavršavanje zaposlenih, firme koje snabdevaju organizacije zaposlenima na određeno vreme;



U preduzeću djeluju sindikati, organizacije žena, organizacije inovatora, boraca itd.

Eksterni regulatori aktivnosti upravljanja osobljem uključuju:

stanje a prije svega ona njena tijela koja donose zakone koji uređuju sferu radnih odnosa;

udruženja preduzetnika koja razvijaju preporuke iz oblasti menadžmenta, uključujući i upravljanje kadrovima;

radničke organizacije, a posebno sindikati;

vlasnici preduzeća (i pojedinci i udruženja), koji često uspostavljaju posebna pravila u oblasti upravljanja kadrovima.

Uvod

Relevantnost odabrane teme leži u činjenici da je na formiranje službe upravljanja kadrovima veliki uticaj strategija preduzeća za određeni period njegove delatnosti.

Danas je služba upravljanja kadrovima jedna od ključnih u organizacionoj strukturi preduzeća, usko povezana sa ciljevima, funkcijama, procesom upravljanja, radom. kadrovski menadžeri i raspodjelu ovlasti između njih. Unutar ove strukture, cjelina proces upravljanja(kretanje tokova informacija i prihvatanje upravljačke odluke), koji uključuje menadžere svih nivoa, kategorija i stručnih specijalizacija.

Ova struktura je poput okvira zgrade. organizacioni sistem, izgrađen da osigura da se svi procesi koji se u njemu odvijaju blagovremeno i kvalitetno obavljaju. Otuda i pažnja koju treba usmjeriti na donošenje odluke o izgradnji službe upravljanja kadrovima.

U posljednjoj deceniji, mnoge zemlje su doživjele promjenu u ulozi službi za ljudske resurse u organizacijama. U Rusiji se njihova uloga i funkcije mijenjaju zbog formiranja tržišnu ekonomiju i rađanje novih društveno-ekonomskih odnosa.

S tim u vezi, interesovanje ruskih menadžera za unapređenje rada sa osobljem značajno je poraslo poslednjih godina. Međutim, do sada je razmišljanje mnogih čelnika organizacija, pa čak i šefova službi za upravljanje kadrovima bilo okovano stereotipima koji otežavaju stvarno inovativni pristup na izgradnju kvalitetno nove, jake i uticajne kadrovske službe.

Radni objekat- usluga upravljanja kadrovima.

Predmet studija- mjesto i uloga službe za upravljanje kadrovima u organizaciji.

Svrha ovog rada- proučiti mjesto i ulogu službe za upravljanje kadrovima u organizaciji.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1. daje opšta pitanja o organizaciji službe upravljanja kadrovima;

2. istražiti potrebu i značaj službe upravljanja kadrovima;

3. definisati ulogu službe za upravljanje kadrovima organizacije

4. analizirati ulogu i mjesto službe upravljanja kadrovima u Alko-S doo.

Metode korišćeni u ovom radu, analitičke, komparativne, strukturno-funkcionalne.

1. Konceptualne osnove organizacije službe upravljanja kadrovima

1.1. Opća pitanja organizacije službe upravljanja kadrovima

Razmotrite niz pitanja koja se odnose na mehanizam za organizaciju službe upravljanja osobljem u preduzeću.

Istražujemo problem u organizaciji kada bi se trebala pojaviti specijalizovana struktura zadužena za rad sa kadrovima. Činjenica je da u prvim fazama razvoja kompanije menadžer može preuzeti funkciju rada sa osobljem, koristeći improvizirana sredstva (uključujući u pomoć konsultantske firme, berze rada, agencije za zapošljavanje itd.). Zapadna teorija kaže da prvi kadrovski menadžer (PM - manager) treba da se pojavi kada broj organizacije dostigne 100 - 150 ljudi, a specijalizovana jedinica - nivo od 200 - 500 ljudi, u zavisnosti od oblasti delatnosti preduzeća. Istovremeno, preporučljivo je imati jednog PM-menadžera u prosjeku za 100-300 kadrovskih jedinica.

Primjer je projekat Moskva-McDonald's: u početnoj fazi, kadrovski rad je bio odgovornost poslovnog menadžera. Pojavom nekoliko restorana nastala je direkcija za upravljanje kadrovima.

ruski specijalisti kadrovski centar, što je već pomenuto, preporučuju snižavanje letvice za broj osoblja u trenutku pojave PM servisa u odnosu na zapadne standarde. Osim toga, prema njihovom mišljenju, po menadžeru UE bi trebalo biti manje od 100 ljudi. Ove preporuke se temelje na posebnostima ruske situacije: nerazvijenost tržišnog mehanizma u sferi rada, opterećenje socijalnih pitanja koja su vrlo akutna u našoj zemlji, nedostatak korporativnih tradicija - sve to zahtijeva povećanu pažnju premijera. procesa u organizaciji.

Ako rukovodstvo kompanije zakasni sa stvaranjem posebne PM službe i nastavi da djeluje samostalno, tada organizacija prijeti da će se „raspasti“, jer njen sastav postaje previše šarolik da bi formirao bilo kakvu jedinstvenu kadrovsku politiku. Razlog tome je što su kod nas odlučujući faktor pri zapošljavanju porodične ili prijateljske veze sa menadžmentom, pa u kompaniju dolaze različiti ljudi sa svojim ciljevima, zahtjevima i ambicijama. U takvoj situaciji, tim istomišljenika pretvara se u amorfnu grupu, što ne može a da ne utiče na rezultate poslovanja kompanije.

Unatoč činjenici da je u praksi ruskog menadžmenta donedavno izostajao sam koncept „upravljanja kadrovima“, svaka organizacija je imala odjele za kadrove (koji su sada u zapadnom stilu preimenovani u službe upravljanja osobljem), kojima su povjerene funkcije prijem i otpuštanje kadrova, kao i o organizaciji obuke i usavršavanja kadrova. Međutim, i to je poznato, uloga kadrovskih odjela u upravljanju kompanijom bila je neznatna, a većinu poslova na upravljanju kadrovima obavljao je (i još uvijek se obavlja, kako pokazuju sociološke studije) direktno od strane rukovodioca jedinica. Da biste razumeli zašto CMS zauzimaju takvu poziciju u organizaciji, razmotrite dijagram trenutne organizacione strukture kompanije.

Kao što se vidi iz dijagrama, struktura kadrovskih odjela (ili PMS) je odvojena od odjela zaštite i sigurnosti na radu; odjeljenja za organizaciju rada i nadnice; pravnu službu i druge službe koje obavljaju dio funkcija upravljanja kadrovima u organizaciji. Ova odeljenja ni na koji način nisu podređena rukovodiocu PM službe, pa stoga kadrovska služba nije ni metodološki, ni informativni, ni koordinacioni centar za kadrovsku politiku u kompaniji.

Otuda i glavni problem ruskih EMS-a: imaju nizak organizacioni status u upravljanju unutar kompanije, oni ne učestvuju u strateško planiranje kompanije i donošenje drugih kritičnih odluka, a samim tim i kadrovske službe ne ispunjavaju cela linija UE zadaci.

Dozvolite mi da objasnim ovu situaciju na primjeru. Kao što je više puta rečeno, glavna funkcija kadrovske službe (HRD) je odabir kandidata za poziciju. Kadrovi bi trebali biti u mogućnosti da odaberu najvrijednije; morate znati kako, bolje je to uraditi (procedure), kako ih unaprijediti, obučiti, pomjeriti kasnije. Ali, PM služba ne treba da deluje autonomno, neophodno je da sve ove procedure odgovaraju ciljevima i zadacima preduzeća. Dok se PM služba neće baviti razvojem organizacije u cjelini, ona će morati igrati ulogu agencije – regrutera.

Stoga, prema IBS-u (jedna od prvih ruskih firmi koja je kreirala CMS) na osnovu sopstvenog iskustva, idealna opcija je kada CMS, koji ima značajan status u hijerarhiji organizacije, iako nema pravo da direktno pravi promjene u drugim odjeljenjima, ali ima pravo preporuke kada je u pitanju smjer takvih promjena. Da bi se ojačao autoritet CMS-a, bolje je kada ga vodi jedan od najbližih pomoćnika direktora, na primjer, potpredsjednik: „s jedne strane, svi u organizaciji ga poznaju i vjeruju mu, uključujući i šefa. sebe, a s druge strane, poznaje organizaciju iznutra.

Razmotriti problem odnosa između PM službe i linijskih rukovodilaca (šefova odjeljenja). I linijski rukovodioci i kadrovi su lideri na jednom ili drugom nivou, ovlašćeni da ljudima predstave posao i obezbede njegovo izvršenje. To je njihova sličnost. Razlika je u tome što su linijskim menadžerima povjereno upravljanje glavnim odjelima (proizvodnja, domaćinstvo itd.), a PM služba je ovlaštena da im savjetuje i pomaže u ostvarivanju ovih ciljeva.

Problem je u tome što većina linijskih menadžera radije rješava svoje probleme sa podređenim osobljem. Ovo stvara ozbiljne poteškoće, jer, budući da je profesionalac u užem polju i nema posebnu obuku iz oblasti ljudskih odnosa, svaki od resornih rukovodilaca kadrovska pitanja rešava na najprikladniji način u trenutnoj situaciji, što ne ide u prilog implementaciji jedinstvena kadrovska politika kompanije.

Istovremeno, zadatak menadžmenta preduzeća je da „osigura saradnju menadžera srednjeg i nižeg nivoa, shvatajući sve veći značaj kadrovske službe za zajedničko rešavanje problema upravljanja ljudskim resursima od strane ovih divizija“, - do takvog zaključka došli su učesnici okruglog stola posvećenog problemima premijera, koji je održao list „Biznis ekspres“. Zaključak je očigledno tačan, ali kako stvoriti mehanizam za tako efikasan rad?

Jednu od opcija za podjelu odgovornosti između CMS-a i linijskih menadžera predložio je N. Mausov u članku „Upravljanje personalom je ključni element upravljanja unutar kompanije“.

U oblasti zapošljavanja (gdje je uključio regrutaciju, selekciju, zapošljavanje itd. kadrova), odgovornost je linijskog rukovodstva da tačno odredi klasifikaciju zaposlenog neophodnu za obavljanje konkretnih dužnosti. Tada u prvi plan dolazi UP služba, čiji zaposleni traže kandidate, s njima obavljaju selekcijske razgovore i testiraju ih. Najbolji kandidati se upućuju odgovarajućem resornom rukovodiocu, koji kroz proces selekcije odlučuje da zaposli one pojedince koji su po svojim potencijalima i kvalifikacijama podobni za rad na određenim poslovima.

U oblasti obuke, CMS menadžer je odgovoran za sprovođenje istraživanja u cilju izrade sveobuhvatnih planova, smernica za obuku i potreba za njom; uspostavljanje eksternih kontakata; prikupljanje i analizu relevantnih informacija. Njegove odgovornosti također uključuju pomoć predsjedniku firme u ispunjavanju rastućih potreba kompanije razvojem i koordinacijom programa obuke; savjetovanje o obuci odjela kompanije uključenih u razvoj novih ideja i proizvoda; definisanje ciljeva, priprema planova obuke na osnovu najnovijih naučnih istraživanja u oblasti obrazovanja. I, na kraju, pružanje menadžerima završnih materijala ekonomska efikasnost sistemi učenja.

Ako je PM - menadžer zauzet takvim planiranjem, onda linijski menadžer rješava probleme obuke na svom nivou. Odgovornosti linijskog menadžera uključuju sljedeće:

Identificirati i olakšati realizaciju potreba za obukom osoba koje rade u jedinici; konsultovati se sa PM menadžerom u vezi sa ciljanom obukom;

Angažirajte profesionalce za obuku u razvoju programa dizajniranih za različite kategorije zaposleni radnici;

Odlučite se o oblastima koje najviše obećavaju za jedinicu.

Tipična šema za organizaciju strukture UE usluge uključuje:

1. Sektor za proučavanje kadrovskih problema i planiranje razvoja kadrova.

2. Biro za procjenu kadrova i rad sa rezervom.

3. Sektor obuke i usavršavanja specijalista i menadžera.

4. Sektor profesionalne selekcije i profesionalne orijentacije.

5. Sektor za obuku radnika.

6. Sektor organizacije rada, razvoj sistema za podsticanje produktivnosti i praćenje uslova rada.

7. Sektor socijalni programi, beneficije.

8. Kontrolna grupa za poštovanje zakona o radu; interakcija sa predstavnicima zaposlenih.

9. Centralna kartoteka.

Ovisno o veličini organizacije mijenjat će se i sastav odjeljenja službe za upravljanje kadrovima: u malim organizacijama jedan odjel može obavljati funkcije više sektora, a u velikim organizacijama funkcije svakog sektora, po pravilu, obavlja poseban odjel.

Dakle, služba upravljanja kadrovima je strukturna jedinica organizacije, koja ima svoj sadržaj, funkcije, strukturu i organizacioni status.

1.2. Potreba i značaj službe upravljanja kadrovima

Traži najbolje opcije orijentacija kadrova na intenzivne radne napore postavlja problem okretanja stranom iskustvu.

Uzimajući u obzir konačne pokazatelje funkcionisanja američkih i japanskih ekonomija prikazanih svijetu, legitimno je zaključiti da je ovo iskustvo bremenito brojnim iskušenjima. Korisno je, međutim, prethoditi svakom prelasku u ravan sistema upravljanja radnicima koji su uspostavljeni u ovim zemljama njihovim sveobuhvatnim proučavanjem i evaluacijom.

Sada u našoj zemlji sve veću ulogu kadrovskih službi diktiraju sljedeće objektivne okolnosti:

1. Danas su se uslovi u kojima se razvija kadrovska služba značajno promijenili. Ove promjene su povezane sa tranzicijom dugotrajnog deficita radne resurse njihovom obilju. Glavne rezerve su najbolje korištenje kadrova, njihova optimalna raspodjela po poslovima, povećanje opterećenja svakog člana tima. Smanjenje broja zaposlenih je najvažnija poluga za povećanje efikasnosti proizvodnje u prvoj fazi tranzicije ka tržišnoj ekonomiji.

2. Smanjenje broja zaposlenih treba nadoknaditi većim intenzitetom rada, a samim tim i višom kvalifikacijom radnika. S tim u vezi, povećava se odgovornost kadrovskih službi u odabiru pravaca za kvalifikacioni rast zaposlenih, u povećanju efektivnosti oblika obuke i stimulisanju njihovog rada.

3. Provođenje restrukturiranja kadrovske politike podrazumijeva proširenje funkcionalne dužnosti zaposleni u kadrovskim službama, povećavajući njihovu samostalnost u rješavanju kadrovskih problema.

Danas kadrovske službe ne ispunjavaju nove zahtjeve kadrovske politike. Njihove aktivnosti svode se uglavnom na rješavanje pitanja zapošljavanja i otpuštanja zaposlenih, obradu kadrovske dokumentacije. Preduzećima nedostaje i jedinstven sistem rada sa kadrovima, prvenstveno sistem naučno zasnovanog proučavanja sposobnosti i sklonosti, profesionalnog i službenog unapređenja zaposlenih u skladu sa njihovim poslovnim i ličnim kvalitetima. Struktura kadrovskih službi, kvalitativni sastav i nivo nagrađivanja zaposlenih ne odgovaraju zadacima sprovođenja aktivne kadrovske politike. U zemlji praktično ne postoji obuka specijalista za rad u kadrovskim službama.

Istraživanje kvalitativnog sastava zaposlenih kadrovskih službi preduzeća i organizacija u industriji i građevinarstvu pokazalo je da je u industriji u ovim jedinicama zaposleno 0,3% od ukupnog broja zaposlenih, a u građevinarstvu 0,5%. Istovremeno, broj zaposlenih u kadrovskim službama ne zavisi uvijek od broja zaposlenih u preduzećima i organizacijama. Uopšteno govoreći, najmanji broj zaposlenih uključenih u selekciju i raspoređivanje kadrova, po preduzeću, pokazao se u sistemu potrošačkih usluga za stanovništvo i u agroindustrijskom kompleksu - po 1 osoba.

Sagledavanje nivoa obrazovanja zaposlenih u kadrovskim službama pokazalo je da u industriji i građevinarstvu samo 26% ima više obrazovanje, a 28% nema ni više ni srednje specijalizovano obrazovanje. Istovremeno, u preduzećima agroindustrijskog kompleksa, lokalne industrije i usluga potrošača praksa čini i do 35%. Ogromna većina zaposlenih su praktičari koji nisu školovani ni u višim ni u srednjim specijalizovanim obrazovnim ustanovama, a među rukovodiocima kadrovskih službi i njihovim zamjenicima ovaj broj iznosi 88%. Nepovoljna situacija se razvija iu starosnom sastavu kadrovskih službi. Sada će svaki peti zaposleni u industriji i četvrti u građevinarstvu u narednih pet godina ući ili već imati dob za odlazak u penziju. Ovakva situacija ukazuje na sporo obnavljanje i nedovoljan priliv mladih radnika u ove jedinice.

Restrukturiranje djelatnosti kadrovskih službi treba izvršiti u sljedećim pravcima:

Osigurati sveobuhvatno rješavanje problema kvalitetnog formiranja i efektivnog korištenja ljudskih resursa zasnovanih na upravljanju svim komponentama ljudskog faktora: od radnog osposobljavanja i karijernog vođenja mladih do brige o veteranima rada;

Široko uvođenje aktivnih metoda traženja i ciljane obuke radnika neophodnih preduzeću i industriji. Glavni oblik privlačenja potrebnih stručnjaka i kvalifikovanih radnika za preduzeća treba da budu ugovori sa obrazovne institucije. Napredna obuka radnika i stručnjaka za razvoj nova tehnologija i tehnologije u sektorima nacionalne ekonomije, što zahtijeva kadrovske službe za poboljšanje planiranja obuke kadrova;

Sistematski rad sa rukovodećim kadrovima, sa rezervom za napredovanje, na čemu treba da se zasniva organizacione forme poput planiranja poslovne karijere, priprema kandidata za napredovanje individualni planovi, rotaciono kretanje rukovodilaca i specijalista, obuka na specijalnim kursevima i stažiranje na relevantnim pozicijama;

Aktiviranje aktivnosti kadrovskih službi za stabilizaciju radnih kolektiva, povećanje radne i društvene aktivnosti radnika na osnovu poboljšanja socio-kulturnih i moralno-psiholoških podsticaja;

Sigurnost socijalne garancije radnika u oblasti zapošljavanja, koji od kadrovskih radnika zahtijeva poštovanje procedure za zapošljavanje i prekvalifikaciju otpuštenih radnika, uz obezbjeđivanje utvrđenih beneficija i naknada;

Prelazak sa pretežno administrativno-komandnih metoda upravljanja kadrovima na demokratske oblike evaluacije, selekcije i raspoređivanja, široka javnost u kadrovskom radu. Kadrovske službe preduzeća u savremenim uslovima postaju organi organizacione i metodološke podrške izbornosti i konkurentnosti, periodično izveštavanje službenika u radnim kolektivima, što će zahtevati da kadrovski radnici budu u stanju da primenjuju metode psihološkog testiranja, sociološke metode proučavanje javnog mnjenja, ocjenjivanje proučavanog kandidata za predlaganje od strane njegovih kolega, podređenih i sl.;

Jačanje kadrovskih službi kvalifikovanim stručnjacima, povećanje njihovog autoriteta, u vezi s kojim postaje relevantno stvaranje sistema za obuku stručnjaka za kadrovske službe, njihovu prekvalifikaciju i usavršavanje;

Ažuriranje naučne i metodološke podrške kadrovski rad, kao i njegovu materijalnu, tehničku i informatičku bazu. S tim u vezi, preporučljivo je odrediti u industrijama i regijama one naučne organizacije i konsultantske firme koje će se razvijati kadrovski problemi pružiti praktičnu pomoć kadrovskim službama.

U uslovima formiranja tržišne ekonomije, ona se iz temelja otvara nova faza u razvoju kadrovskih službi sa kvalitativno različitim funkcijama i zadacima.

Rastuća uloga kadrovskih službi i radikalno restrukturiranje njihovih djelatnosti uzrokovani su fundamentalnim promjenama ekonomskih i društvenih uslova u kojima trenutno posluju preduzeća koja prelaze na tržišne odnose.

Potreba za ovakvim restrukturiranjem rada kadrovskih službi proizilazi i iz činjenice da kadrovski sastav, kao ni status i visina zarada kadrovskih službenika ne odgovaraju zadacima sprovođenja aktivne kadrovske politike, jer o čemu svjedoče navedeni podaci.

Jačanje materijalno-tehničke, naučne i metodološke podrške kadrovskom radu je hitan zadatak većine preduzeća.

Dakle, sumirajući rečeno, ostaje dodati koliko je važna uloga službe za upravljanje kadrovima, posebno za ruska preduzeća.

2. Mjesto i uloga službe za upravljanje kadrovima u organizaciji

2.1. Uloga funkcije ljudskih resursa organizacije

Uloga službe za upravljanje kadrovima očituje se u funkcijama koje obavlja. Dajemo klasifikaciju funkcija službe za upravljanje kadrovima u organizaciji:

1) Podsistem uslova rada:

Usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije

Usklađenost sa zahtjevima tehničke estetike

Zdravlje i sigurnost na radu

Organizacija proizvodni procesi, analizu troškova i rezultata rada, utvrđivanje optimalnog odnosa između broja komada opreme i broja osoblja.

2) Podsistem radnih odnosa:

Analiza i regulacija grupnih i ličnih odnosa

Analiza i regulisanje upravljačkih odnosa

Upravljanje industrijskim sukobima i stresovima

Socio-psihološka dijagnostika

Usklađenost sa etičkim standardima u odnosima

Upravljanje interakcijom sa sindikatima.

3) Podsistem registracije i računovodstva kadrova:

Registracija i obračun prijema, otkaza, preseljenja

Informaciona podrška sistema upravljanja kadrovima

karijerno vođenje

Zapošljavanje

4) Podsistem planiranja, predviđanja i marketinga kadrova:

Izrada strategije upravljanja kadrovima

Analiza ljudskih resursa

Analiza tržišta rada, planiranje i predviđanje potreba za kadrovima, organizacija oglašavanja

Planiranje osoblja

Odnos sa eksternim izvorima koji obezbeđuju osoblje organizaciji

Vrednovanje kandidata za upražnjeno radno mjesto

Trenutna periodična evaluacija osoblja.

5) Podsistem razvoja kadrova

Tehnička i ekonomska obuka

Prekvalifikacija i usavršavanje

Rad sa kadrovskom rezervom

Profesionalna i socio-psihološka adaptacija novozaposlenih

6) Podsistem analize i razvoja podsticaja rada:

Racioniranje i fakturisanje procesa rada

Razvoj platnih sistema

Korištenje moralnih poticaja

Razvoj oblika učešća u dobiti i kapitalu

Upravljanje motivacijom za rad

7) Podsistem pravnih usluga

Rješavanje radnih pitanja u smislu zakonskih standarda

Koordinacija administrativnih dokumenata o upravljanju kadrovima

Rješavanje pravnih pitanja privredne djelatnosti.

8) Podsistem za razvoj društvene infrastrukture:

Organizacija javnog ugostiteljstva

Upravljanje stanovanjem

Razvoj kulture i fizičkog vaspitanja

Osiguravanje zdravlja i rekreacije

Upravljanje društvenim konfliktima i stresom

9) Podsistem za razvoj organizacione strukture upravljanja

Analiza postojeće organizacione strukture menadžmenta

Dizajniranje organizacione strukture menadžmenta

Razvoj kadrova

Izgradnja nove organizacione strukture upravljanja

Ova klasifikacija pruža iscrpnu listu funkcija koje se pripisuju službi upravljanja osobljem u smislu novog pristupa upravljanju PM-om. Međutim, skup određenih funkcija službe za upravljanje kadrovima u različitim kompanijama je različit, jer obično svaki menadžer bira one elemente koji, po njegovom mišljenju, više odgovaraju određenoj situaciji (veličina kompanije, specifičnosti njenog poslovanja). aktivnosti itd.) i čine mu se korisnim za uspješan rad organizacije. Ali i pored svih razlika između organizacija, postoji standardni skup funkcija službe za upravljanje kadrovima, koje u svom zbiru predstavljaju kadrovsku politiku kompanije. Razmotrimo ove funkcije detaljnije.

1) Planiranje radne snage, koje uključuje:

Procjena raspoloživih resursa (tj. analiza obima posla i raspoloživog osoblja)

Procjena budućih potreba (prognoza interne i eksterne ponude radne snage i potražnje za radnom snagom)

Izrada programa za zadovoljavanje budućih potreba u ljudskim resursima na osnovu odnosa interne i eksterne ponude radne snage sa potražnjom i strategije razvoja kompanije. Za ispravno predviđanje potrebno je uzeti u obzir prosječnu fluktuaciju osoblja, prirodno penzionisanje (smrt, odlazak u penziju itd.) i druge faktore.

2) Regrutacija je stvaranje rezerve potencijalnih kandidata za sve pozicije

3) Odabir kadrova - evaluacija kandidata za radno mjesto i odabir najboljih iz grupe stvorene tokom zapošljavanja.

4) Određivanje plata i beneficija – Dizajniranje strukture plata i beneficija u cilju privlačenja i zadržavanja zaposlenog.

5) Adaptacija – uvođenje najamnih radnika u organizaciju i sve njene odjele kako bi se ostvarilo šta organizacija očekuje od njih i kakav rad u njoj dobija zasluženu ocjenu.

6) Osposobljavanje - izrada programa za podučavanje radnih veština za efikasno obavljanje posla.

7) Procjena radne aktivnosti - razvoj metoda za procjenu radne aktivnosti i skretanje pažnje zaposlenima. Evaluacija rada omogućava procjenu kvantiteta, kvaliteta i intenziteta rada.

8) Napredovanje, degradiranje, premeštanje, otpuštanje osoblja – za obavljanje ove funkcije službe za upravljanje kadrovima moraju:

Razviti metodologiju za pomeranje zaposlenog sa pozicije veće ili manje odgovornosti

Razvijati profesionalno iskustvo zaposlenika prelaskom na druge pozicije ili područja rada (drugim riječima, službe za upravljanje kadrovima se bave planiranjem karijere zaposlenika).

Dakle, danas ne postoji jedinstven striktno definisan pogled na funkcije službe upravljanja kadrovima u organizaciji. Kao što je već spomenuto, poslovni lideri rijetko koriste teoriju u njenom čistom obliku, već je u pravilu prilagođavaju uvjetima funkcionisanja određene organizacije. Međutim, rezultati studije su pokazali da uz sve međukompanijske i međudržavne razlike u oblasti upravljanja kadrovima (u dvije firme u istoj branši u jednoj zemlji nećete naći dva slična dokumenta po formi i sadržaju koji reguliraju djelatnost službe PM), svi ispovijedaju zajedničku ideologiju i metodološku osnovu kadrovskog rada.

Dakle, uloga službe za upravljanje kadrovima je da stvori takve uslove za rukovodioce svih nivoa, kada bi upravljanje kadrovima postalo zaista što efikasnije.

2.2. Struktura službe upravljanja osobljem u organizaciji i njena interakcija sa strukturnim odjelima u ALCO-S doo

OOO ALKO-S, u daljem tekstu "kompanija", je pravno lice i posluje na osnovu statuta i zakona Ruske Federacije.

DOO "ALKO-S" je trgovačka organizacija specijalizovana za prodaju alkoholnih proizvoda.

Pravna adresa Kompanije: Republika Komi, Syktyvkar, ul. Lesoparkova, 32.

Trgovina je vodeća djelatnost ALKO-S doo. Kompanija nudi alkohol samo poznatih brendova sa jakom reputacijom i privlači kupce visokokvalitetnom robom.

Tržište se stalno razvija, zahtijevajući odlučnu reorganizaciju oblika i metoda trgovine. Samo vrijeme je stavilo ALCO-S doo pred potrebu za stvaranjem napredne i fundamentalno nove strukture.

Princip rada trgovačkih kompanija zasniva se na pružanju mogućnosti kupcima da brzo i isplativo kupe širok spektar prehrambeni proizvodi. Ovo oslobađa kupca potrebe da traži robu u nekoliko kompanija, gubeći svoje vrijeme.

ALCO-S LLC obavlja svoje aktivnosti u skladu sa zakonima koji su na snazi ​​na teritoriji Ruske Federacije.

Upravljanje osobljem ALCO-S doo vrši odjel za kadrove (jedan HR specijalista). Strateške i operativne funkcije za upravljanje osobljem i osobljem općenito dodijeljene su direktoru ALCO-S doo.

Kadrovska služba je strukturno podređena rukovodiocu ALKO-S doo.

Hajde da navedemo ključne karakteristike HR odjel ALCO-S doo:

Utvrđivanje potreba za kadrovima, kako sadašnjih tako i budućih;

Izrada odjeljaka poslovnog plana „Kadrovi“ i „Menadžment“, njihovo usklađivanje sa ostalim dijelovima i osiguranje implementacije;

Razvoj integrisanih ciljanih programa razvoj kadrova, njihovo vremensko, resursno i izvođačko povezivanje i osiguranje implementacije;

Organizacija i sprovođenje analize sadržaja rada, atestiranja radnih mjesta i izrade stručnih i psihograma kojima se utvrđuju zahtjevi radnog mjesta za zaposlenog;

Razvoj sistema za provjeru stručne i lični kvaliteti kandidati za posao;

Analiza podjele, organizacije i racioniranja rada, razvoj pretpostavki za njihovo unapređenje;

Izrada dokumenata kojima se uređuju radni odnosi u preduzeću: kolektivni ugovori, kadrovski propisi, propisi o radu, propisi o divizijama, opisi poslova, dopise i uputstva koja odražavaju kulturu preduzeća, ugovori o radu(ugovori), osiguravajući njihovu koordinaciju i odobravanje;

Organizacija selekcije kadrova na osnovu stručnih i psihograma, opisa poslova, pravilnika o odjeljenjima, razvijenih sistema stručnih i ličnih testova i testova;

Planiranje karijere zaposlenih, obezbjeđenje kretanja, organizacija sistema kadrovska rezerva i rad na poboljšanju adekvatnosti kvaliteta kandidata zahtjevima radnog mjesta;

Organizovanje i obezbeđivanje poslova na razvoju kadrova, usavršavanju i prekvalifikaciji zaposlenih korišćenjem potencijala preduzeća i stranih obrazovnih institucija; razvoj nastavnog plana i programa;

Provođenje istraživanja radi utvrđivanja motivacije zaposlenih za rad i razvijanje mjera za povećanje zadovoljstva poslom;

Razvoj sistema grupnih i individualnih materijalnih i moralnih podsticaja zaposlenih, uzimajući u obzir motivaciju, istraživanje i implementaciju savremenih sistema zarada;

Sprovođenje istraživanja socio-psihološke klime u timovima, kvaliteta radnog života, stila rukovođenja i odnosa zaposlenih prema menadžerima;

Sprovođenje aktivnosti za povećanje kreativnog nivoa zaposlenih, razvoj inovativnog ponašanja;

Izvođenje poslova na unapređenju nivoa zaštite i sigurnosti na radu;

Razvoj sistema end-to-end indikatora i evaluacija rezultata rada odjela, rukovodilaca i specijalista, organizacija sertifikacije;

Provođenje istraživanja u cilju stvaranja efikasnih radnih timova;

Organizovanje zajedničkog odlučivanja, održavanje važnih poslovnih sastanaka i pregovora, uključujući i one o osiguranju socijalne zaštite zaposlenih;

Analiza uzroka i rješavanje radnih sukoba;

Organizacija kadrovskog računovodstva i obezbjeđivanje potrebnog izvještavanja, analitičkog rada na osnovu rezultata upravljanja kadrovima.

Budući da trenutno broj zaposlenih u menadžmentu dostiže 30% sastava organizacije, jedan od kritična pitanja rješavaju službe upravljanja osobljem ALCO-S doo, je formiranje optimalnog administrativnog aparata, utvrđivanje budućih i trenutnih potreba za menadžerima.

Druga važna funkcija je kontrolisanje osoblje. Njegovi zadaci su: proučavanje uticaja koji postojeća distribucija zaposlenih po poslovima ima na rezultate organizacije; analiza društvene i ekonomske efikasnosti primjene pojedinih metoda upravljanja; koordinacija kadrovskog planiranja sa planiranjem drugih oblasti organizacije, posebno u vezi sa kardinalnim promjenama u njoj; stvaranje kadrovske informacione baze.

Još jedna moderna funkcija kadrovske službe ALCO-S doo je implementacija kadrovski marketing,čiji je glavni zadatak da organizaciji obezbedi visokokvalifikovane radnike. To je skup aktivnosti za: proučavanje unutrašnjeg i strano tržište rad i njegova segmentacija (identifikacija različitih kategorija kadrova i primjena posebnih kadrovskih pristupa u odnosu na njih); analiza očekivanja zaposlenih u oblasti službenih kretanja; distribucija unutar organizacije informacija o potrebama za kadrovima, mogućnostima poboljšanja ili promjene njihovih kvalifikacija; pronalaženje i regrutovanje pravih ljudi.

Vrši kadrovska služba ALCO-S doo praćenje- stalno posebno praćenje stanja kadrova, njihove dinamike, uključujući fluktuacije; bilans radnih resursa; stimulacija; zadovoljstvo poslom; proces zapošljavanja, obuke, profesionalnog razvoja, napredovanja; stanje radna disciplina; traume i tako dalje.

Odnedavno kadrovska služba ALCO-S doo implementira program Speak, koji predviđa da svaki zaposleni ima pravo da napiše anonimnu prijavu i pošalje je preko odgovarajućeg koordinatora rukovodiocu koji rješava relevantni problem, a u roku od 10 dana dobiti odgovor. U okviru „politike otvorenih vrata“, zaposleni u DOO „ALCO-S“ mogu se lično obratiti rukovodiocima dok ne dobiju zadovoljavajući odgovor na svoje prijave. "Intervju preko glave" predviđa mogućnost razgovora jednom godišnje sa šefom na njegovu inicijativu.

Dobro uigran stručni tim ključ je prosperiteta ALCO-S doo. DOO "ALCO-S" je zainteresovano da ostvari profit, a za to osoblje mora efikasno da radi. I to ne samo efikasno, već stalno poboljšavaju svoje profesionalne kvalifikacije i produktivnost rada. Sve to direktno ovisi o visokokvalificiranom radu službe za upravljanje kadrovima ALCO-S LLC.

Zaključak

Na kraju ovog rada izvući ćemo niz zaključaka. Služba upravljanja kadrovima je strukturna jedinica organizacije koja obavlja funkcije upravljanja osobljem. Status službe za upravljanje kadrovima u sistemu menadžmenta organizacije određen je mjestom i ulogom svake specijalizovane jedinice za upravljanje kadrovima i organizacionim statusom njenog neposrednog rukovodioca. Uloga i organizacioni status službe upravljanja kadrovima je u velikoj mjeri određen nivoom organizacionog i finansijsko stanje, mogućnosti za potencijalni razvoj organizacije, kao i položaj njenog menadžmenta u odnosu na kadrovsku službu.

Danas u Rusiji, kada je zauzet kurs za korišćenje ljudskog faktora širom sveta u obezbeđivanju ne samo pojedinačnih, izolovanih, iako ponekad senzacionalnih ekonomskih dostignuća, već dosledno visoke efikasnosti u svim oblastima društvena proizvodnja, radikalna rekonstrukcija mehanizma radna motivacija treba postati jedan od prioriteta ekonomske strategije.

Ovaj zadatak je izuzetno težak i, što je najvažnije, iziskuje suštinski nov, nestandardan, integrisani pristup koji bi omogućio da se ostvari pomak u stvarnom, odnosno ne povremeno, već kontinuirano, mobilizacija moralnog potencijala svakog pojedinačnog radnika i rada tima u cjelini.

Uloga službe za upravljanje kadrovima očituje se u funkcijama koje obavlja. Razmatrana klasifikacija daje iscrpan spisak funkcija koje se pripisuju službi upravljanja kadrovima sa stanovišta novog pristupa PM menadžmentu. Međutim, skup određenih funkcija službe za upravljanje kadrovima u različitim kompanijama je različit, jer obično svaki menadžer bira one elemente koji, po njegovom mišljenju, više odgovaraju određenoj situaciji (veličina kompanije, specifičnosti njenog poslovanja). aktivnosti itd.) i čine mu se korisnim za uspjeh organizacije. Ali i pored svih razlika između organizacija, postoji standardni skup funkcija službe za upravljanje kadrovima, koje u svom zbiru predstavljaju kadrovsku politiku kompanije.

Upravljanje osobljem ALCO-S doo vrši odjel za kadrove (jedan stručnjak za ljudske resurse). Strateške i operativne funkcije za upravljanje osobljem i osobljem općenito dodijeljene su direktoru ALCO-S doo. Kadrovska služba je strukturno podređena rukovodiocu ALKO-S doo.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

    Studija o savremeni sistem metode upravljanja osobljem. Karakteristike organizacije službe za upravljanje kadrovima na savremeno preduzeće. Opis procesa obuke kadrova. Sistem motivacije i stimulacije radnog ponašanja zaposlenih u kompaniji.

    kontrolni rad, dodano 11.03.2015

    Sistem upravljanja kadrovima, njegov značaj u preduzeću. Funkcije i strukturna organizacija službe za upravljanje kadrovima. Računovodstvo osoblja organizacije. Analiza studija o unapređenju i razvoju djelatnosti službe za upravljanje kadrovima.

    seminarski rad, dodan 05.02.2011

    Metodologije upravljanja kadrovima preduzeća - principi i metode izgradnje sistema upravljanja kadrovima, funkcije i zadaci sistema, njegova organizaciona struktura, vrste efikasnosti. Postojeći sistem upravljanja kadrovima i njegovo unapređenje.

    teza, dodana 28.06.2008

    Opšti i privatni principi upravljanja kadrovima. Formiranje sistema metoda, tj suštinski element sistemi upravljanja osobljem. Kriterijumi za klasifikaciju metoda upravljanja kadrovima. Glavne funkcije upravljanja osobljem carinske službe.

    prezentacija, dodano 02.09.2015

    Funkcionisanje službe za upravljanje kadrovima. Sistemi upravljanja osobljem. Struktura i funkcije službe za upravljanje kadrovima. Odnos linearne i funkcionalne snage. Stručni i kvalifikacioni uslovi za zaposlene u službi upravljanja.

    sažetak, dodan 04.06.2008

    Motivacija osoblja kao element sistema upravljanja kadrovima. Metodološke osnove za procjenu sistema upravljanja. Iskustvo u formiranju sistema upravljanja kadrovima kroz motivaciju. Analiza sistema upravljanja osobljem preduzeća OJSC "Železobeton".

    teza, dodana 21.10.2010

    Teorijska osnova formiranje službe upravljanja kadrovima u sistemu vladine agencije. Funkcije službe za upravljanje kadrovima i njeno mjesto u sistemu poreskih organa. Principi uvođenja kontrolinga u sistem upravljanja osobljem organizacije.

    teza, dodana 26.12.2010

Specijalne jedinice koje se bave kadrovskim problemima nastale su 20-30-ih godina XX veka. Obavljali su poslove vezane za upravljanje dokumentima, analizu sukoba, prisustvo u sudovima. Njihove funkcije su bile pomoćne, a sve važne odluke o kadrovima donosio je menadžment preduzeća. Danas, zbog povećanog značaja i multidisciplinaran» rada, nekadašnja HR odjela se transformišu u kadrovske ili službe upravljanja ljudskim resursima.

Službe za upravljanje kadrovima su funkcionalne i ne učestvuju direktno u upravljanju glavnim aktivnostima osoblja, već samo pomažu menadžmentu preduzeća i odeljenja u rešavanju pitanja zapošljavanja, otpuštanja, preseljenja, usavršavanja itd. Stoga je u praksi važna optimalna kombinacija prava linijskih menadžera i stručnjaka za ljudske resurse.

Trenutno je došlo do značajnih promjena u aktivnostima kadrovskih službi:

  • prelazak sa odabira i raspoređivanja kadrova na učešće u formiranju poslovnih strategija i organizacionih promjena;
  • pomoć linijskom menadžmentu;
  • profesionalizacija sfere upravljanja kadrovima i smanjenje uloge tehničkih izvršilaca u njoj;
  • učešće u formiranju i sprovođenju politike socijalnog partnerstva;
  • rad na sveobuhvatnom razvoju kadrova;
  • širenje marketinških ideja.

U mnogim slučajevima, u velikim preduzećima, službe za upravljanje kadrovima predvode menadžeri koji zauzimaju druga mjesta u hijerarhiji upravljanja ili direktor upravljanja kadrovima (direktor za ljudske resurse). Resorni menadžer za kadrove djeluje kao branilac interesa zaposlenih, savjetnik za probleme odnosa među zaposlenima, koordinator interakcije između osoblja, sindikata i administracije.

Pozicija " HR direktor” pojavio se u leksikonu ruskih menadžera početkom 1990-ih nakon što se na našem tržištu pojavio veliki broj zapadnih kompanija. Funkcije direktora kadrovskog menadžmenta u savremenim uslovima značajno se razlikuju od uobičajenih funkcija šefa kadrovske službe, tj. član je rukovodstva preduzeća (upravni odbor, odbor itd.) i učestvuje u izradi planova razvoja preduzeća, daje predloge za optimizaciju organizacione strukture preduzeća, ocenjuje radnje preduzeća. menadžment kompanije sa stanovišta službe upravljanja kadrovima.

Kao i ostala odeljenja, služba za upravljanje kadrovima ima svoju hijerarhiju pozicija, koja je sastavni deo ukupne organizacione strukture.

Razmotrite glavne aktivnosti odeljenja službe za upravljanje kadrovima preduzeća na osnovu predstavljene strukture:
1) Odsjek za planiranje radnih resursa obavlja:

  • utvrđivanje kadrovskih potreba za određeno vrijeme;
  • procjena budućih potreba za radnom snagom;
  • procjena ponude radne snage na osnovu analize tekućih resursa, uzimajući u obzir gubitke zbog fluktuacije osoblja;
  • razvoj akcionog plana za sprečavanje predvidljivih nedostataka ili viškova radne snage;

2) kadrovska služba obavlja sljedeće poslove:

  • vršenje regrutacije i selekcije kadrova;
  • uvođenje novih zaposlenika;
  • organizacija usluga i planiranje karijere;
  • razvoj pravila, procedura za rad osoblja;
  • evaluacija učinka;
  • intervjui sa otpuštenim radnicima;

3) odjel za organizaciju zarada obavlja:

  • analiza radnih obaveza;
  • klasifikacija radova i njihov obračun;
  • razvoj sistema nagrađivanja i bonusa;
  • revizija tarifne stope i individualno plaćanje;

4) Odjeljenje za stručno osposobljavanje i prekvalifikaciju vrši:

  • organizaciju i kontrolu industrijske obuke, uključujući instruktažu zaposlenih;
  • formiranje edukativnih materijala;
  • zaključivanje ugovora o obuci zaposlenih sa obrazovnim ustanovama;
  • vođenje evidencije i statistike o programima obuke;

5) obavlja odjeljenje za radne odnose;

  • učešće u izradi kolektivnih ugovora;
  • rad na pritužbama i rješavanju sporova;
  • olakšavanje razvoja veza i odnosa između uprave i zaposlenih;

6) Odeljenje za društveni razvoj stvara socijalnu infrastrukturu preduzeća:

  • kolektivno dobrovoljno osiguranje;
  • pružanje socijalnih beneficija;
  • penziono osiguranje;
  • isplata naknade u slučaju otkaza;
  • organizacija obroka i rekreacije zaposlenih;

7) odjel zaštite na radu i medicinsku njegu obavlja:

  • razvoj sigurnosnih standarda;
  • ispitivanje robe, opreme za usklađenost sa sigurnosnim standardima;
  • sprovođenje istrage nesreća;
  • Pružanje medicinske skrbi, savjetovanje;
  • informisanje osoblja u oblasti zaštite na radu;

8) odjel marketinga kadrova obavlja:

  • proučavanje pitanja kadrovske politike i radnih odnosa;
  • istraživanje tržišta rada;
  • izbor izvora obuke i prekvalifikacije kadrova;
  • ispitivanje stanja moralne i psihološke klime u preduzeću.