Postoje tri osnovna koncepta koja se koriste u konstruisanju mrežne matrice: rad (uključujući očekivanja i zavisnost), događaj i putanja.

Posao je radni proces koji zahtijeva vrijeme i resurse (na primjer, procjena situacije, analiza informacija). Na dijagramima, rad je prikazan kao puna linija sa strelicom. U rad je uključen i proces čekanja, tj. proces koji ne zahtijeva rad i resurse, ali zahtijeva vrijeme. Proces čekanja je prikazan isprekidanom linijom sa strelicom sa oznakom iznad vremena čekanja. Zavisnost između dva ili više događaja ukazuje na to da nema potrebe za trošenjem vremena i resursa, ali ukazuje na postojanje veze između radova (početak jednog ili više radova zavisi od izvođenja drugih), prikazan je iscrtkom linija sa strelicom bez vremenske oznake.

Događaj- ovo je rezultat cjelokupnog rada uključenog u ovaj događaj, koji vam omogućava da započnete sav posao koji iz njega proizlazi. Na mrežnoj matrici događaj se obično prikazuje kao krug.

Put- to kontinuirani niz radi, počevši od početnog događaja pa do konačnog. Put s najdužim trajanjem naziva se kritičan i označen je u matrici zadebljanom ili udvostručenom linijom sa strelicom.

Postoji opšta pravila izgradnju mrežnih modela čije poznavanje omogućava izbjegavanje grešaka.

Pravilo označavanja radova. U praksi se često dešavaju slučajevi kada dva ili više poslova izlaze iz istog događaja, izvršavaju se paralelno i završavaju istim događajem.

Pravilo zabrane ćorsokaka. V mrežni model ne bi trebalo da postoji ćorsokak, tj. događaji iz kojih ne izlazi nijedan posao, osim završnog mrežnog događaja.

Pravilo zabrane neobezbijeđenih događaja... U modelu mreže ne bi trebalo biti događaja koji ne uključuju nikakav rad

Pravilo za dostavu slike... Isporuka je rezultat koji se dobija izvan sistema, tj. nije rezultat rada ove kompanije.

Pravilo organizacionih i tehnoloških veza između radova. Mrežni model uzima u obzir samo direktnu vezu između radova ili vezu preko zavisnosti.

Tehnološko pravilo izgradnja mrežnih modela... Ali ako je potrebno, na primjer, pokazati da djelu prethodi neko drugo djelo, tada model treba prikazati na drugačiji način (sa crtom isprekidanom strelicom).

Za izradu plana mreže potrebno je u tehnološkom redoslijedu utvrditi koji radovi moraju biti završeni prije početka ovog posla, koji započeti nakon završetka ovog posla, koji se moraju izvoditi istovremeno sa izvođenjem ovog posla.

Pripadnost djela (strelica) jednom ili drugom horizontalnom "hodniku" određena je njegovim horizontalnim položajem ili njegovim horizontalnim presjekom bez mjerila u ovom "hodniku". Pouzdanost rada (strelice) do vertikalnog "koridora" određena je vertikalnim linijama koje određuju vremensku skalu matrice.

Trajanje svakog rada na mrežnoj matrici određeno je rastojanjem između centara dva događaja koji ovaj rad (strelica) obuhvataju u projekciji na horizontalnu vremensku osu. Lokacija svakog događaja na mrežnoj matrici određena je krajem strelice koja je najudaljenija udesno (na vremenskoj mreži). Sve ostale strelice, manje udaljene desno od ordinatne ose, uključene u isti događaj, povezane su isprekidanom linijom sa strelicom na kraju.

Ovisnost o matrici sa nagibom desno od ordinate prikazana je kao isprekidana isprekidana linija sa strelicom na kraju. Vertikalna zavisnost (njena projekcija na horizontalnu vremensku osu je tačka, pa je stoga trajanje jednako 0), prikazana je, kao i obično, isprekidanom strelicom. Odstupanje strelica lijevo od ordinatne ose na mrežnoj matrici nije dozvoljeno. Dužina valovite linije ukazuje na količinu privatnog labavosti.

Važna prednost mrežna matrica je da nema potrebe za izračunavanjem parametara matrice, jer su oni jasno prikazani na samoj slici.

ali ovaj pristup ima svoje nedostatke- u složenim projektima, vidljivost matrice se gubi zbog gomile posla. U ovom slučaju, potrebno je razbiti matricu na dijelove - stvoriti hijerarhijske strukture, pojedinačne blokove rada smjestiti u pomoćne matrice.

Organizacioni alati. Mrežne matrice

Problem povećanja naučne utemeljenosti formiranja sistema upravljanja nameće potrebu upotrebe novih progresivnih metoda i efikasnog organizacionog alata u procesu njihovog projektovanja: mrežnih matrica, matrica za podelu zadataka administrativnog upravljanja, propisa, ekonomskih i matematičkih modela. , normativni materijali o upravljačkim strukturama, poslovne obaveze i sl.

Upotreba mrežnih matrica u procesu upravljanja omogućava da se ovaj proces predstavi u vizuelnom obliku, kao i da se identifikuju karakteristike situacije, struktura potrebnog rada i prihvatljiva sredstva i metode za njihovu implementaciju, da se analizira odnosa između izvođača i posla, pripremiti naučno utemeljen koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog kompleksa radova za rješavanje postavljenog zadatka. Takav plan, zasnovan na analizi mrežne matrice i identifikaciji kritičnog posla, omogućava preraspodjelu resursa za njihovo efikasnije korištenje. Takođe je moguće uz pomoć kompjuterske tehnologije brzo obraditi velike količine izvještajnih podataka i pružiti menadžmentu kompanije pravovremene i sveobuhvatne informacije o stvarnom stanju rada, što olakšava ispravljanje donesenih odluka, predviđanje napredovanja radova na kritičkom putu i na njih usmjeriti pažnju menadžera na različitim nivoima. Pomoću matematičkog aparata moguće je utvrditi stepen vjerovatnoće realizacije plana i pravilno rasporediti odgovornost između hijerarhijskih nivoa upravljanja.

Matrica mrežnih odluka je grafička prikaz procesa upravljanja, pri čemu su u određenom tehnološkom nizu i međuzavisnostima prikazane sve operacije čije je izvođenje neophodno za postizanje krajnjeg cilja. Mrežna matrica je kombinovana sa vremenskom mrežom kalendarske skale, koja ima horizontalne i vertikalne koridore. Horizontalni koridori karakterišu nivo upravljanja, strukturna podjela ili službeno lice koje obavlja jednu ili drugu radnju procesa pripreme, donošenja i sprovođenja odluke; vertikalna - faze i pojedinačne operacije procesa odlučivanja koje se odvijaju u vremenu.

Agregacija, uticaj, aktivnost, promena, instrument, kombinacija, saradnja, koordinacija, tehnika, skup, sekvenca, posledice, primena, adaptacija, postupak, rezultat, metoda, sredstvo, predmet, tehnologija, univerzalnost, unifikacija, faktor, funkcija, deo, efikasnost. Opravdanje, razvoj, testiranje, prilagođavanje, klasifikacija, primena i modernizacija savremenih organizacionih alata.

Sve organizacijske aktivnosti pojedinca, grupe, korporacije, društva u cjelini moraju imati jedan ili drugi skup specifičnih sredstava i metoda ciljanog utjecaja, pouzdano predstavljenih konceptom kao što je alata.

Alati

(Od lat. - instrument rada) - uređen skup, kompleks sredstava svrsishodnog uticaja i metoda njihove primene.

Za razliku od posebnog alata, čiji se izbor, prilagođavanje i primjena može vršiti nasumično, na osnovu preovlađujućih okolnosti, alat se inicijalno razvija i formira kao jedinstven kompleks koji osigurava provedbu svrsishodnih aktivnosti. To je ono što određuje kako stvarni skup odabranih i savladanih alata, tako i tehnologiju njihove saradnje, kombinacije i primjene. Štaviše, takvi međusobni odnosi se uspostavljaju ne samo unutar relativno nezavisnih skupova instrumenata istraživanja i uticaja, već i između njihovih pojedinačnih komponenti ili njih u kompleksu.

Opravdanje, razvoj, konstrukcija i primena oruđa organizacije zasnovani su na jedinstvu univerzalnog procesa istraživanja i uticaja, korišćenja njegovih potencijala, sadržaja i rezultata od strane najšireg kruga naučnika i praktičara. Ovo vam omogućava da eliminišete paralelizam, dupliciranje, nedoslednost, poboljšate redosled izgradnje organizacije, značajno povećate efikasnost njenog funkcionisanja i razvoja, obezbeđujući ciljanu koordinaciju i prilagođavanje akcija svih učesnika, korisnika, pa čak i posmatrača.

Takvu koordinaciju zahtijevaju brojni objektivni faktori i subjektivni ciljevi organizacije. Prije svega, istraživački alat je utemeljen, formiran i univerzalno primijenjen kako na objektivnu tako i na subjektivnu organizaciju. Štaviše, često je on taj koji postaje ne samo jedinstvena, već i jedina osnova za razvoj i implementaciju ciljanog utjecaja na mješovitu organizaciju.

Meteorološki uslovi za organizaciju letova aviona

Alati istraživanja i uticaja treba da budu dovoljno nezavisni, njihovo prirodno agregiranje ne može deformisati sadržaj i rezultate njihove primene. Ovaj problem je posebno aktuelan za širok spektar konformističkih organizacija, gdje se izvještaji sastavljaju po principu „koliko je potrebno, toliko ćemo i pokazati“, a ono što se dogodilo i njegovi rezultati kvalificiraju se obrazloženjem: „Planirali smo ovo." Uspješno rješavanje ovog problema zahtijeva obezbjeđivanje potrebnog nivoa nezavisnosti u korišćenju istraživačkih instrumenata i validnosti i efektivnosti uticaja. Na osnovu toga se formuliše važno organizaciono pravilo.

Adekvatna istraživanja su neophodna da bi se osigurao efikasan uticaj

U realnim uslovima, važno je shvatiti da instrumentalni pristup zapravo određuje ne samo dve nezavisne proceduralne manifestacije, već čitavu moguću skalu selekcije, procene, korelacije, transformacije, saradnje itd. istražen i promjenjiv. Štaviše, konfiguracija ove skale može imati ne samo linearnu, već i paralelnu i razgranatu, uključujući višedimenzionalnu, reprezentaciju, što aktivira razvoj i primjenu derivativnih modifikacija kao nezavisnih alata, na primjer, klasifikaciju i njezinu odgovarajuću korekciju.

Oblici modeliranja takve palete alata u procesu adaptacije se takođe mogu razlikovati i svesti na subjekt-objektnu bazu, proceduru, strukturu, specifičnosti i druge karakteristike određene organizacije. To omogućava da se detaljnije odredi upotreba različitih istraživačkih i uticajnih alata, proširi i predstavi u obliku univerzalnog spektra metoda i sredstava, diferencira, odabere, namenski modifikuje i koristi moderne, prilagođene i najefikasnije modele za izgradnja intelektualne i materijalne organizacije (vidi priloge, situacija 4) ...

Logika konstrukcije i upotrebe složenih organizacionih alata položena je u temelje za razvoj, implementaciju i primjenu specifične metodologije analize i procjene. Učinkovitost istraživanja određena je svestranošću, raznolikošću i stepenom razvijenosti instrumentalne palete, formiranjem širokog spektra potrebnih načina za primjenu širokog spektra postupaka, rasporedom ovih i drugih komponenti u jedan skup primijenjenih. konfiguracije.

Sve ovo uvjerljivo dokazuje da apsolutno neophodna osnova za razvoj i implementaciju bilo kakvog uticaja postaje adekvatan alat za analizu i procjenu istaknutih i istraženih kvaliteta organizacije, određenih subjekt-objekt orijentacijom. Štaviše, i subjekt i objekt organizacije imaju odlučujući uticaj na formiranje i upotrebu specifičnih alata.

Tako, na primjer, subjekt predstavlja i igra najvjerovatnije scenarije razvoja situacije, a objektni pristup koji on koristi direktno formira potrebne temelje za konstrukciju i korištenje alata za modeliranje organizacije.

Stvarni alat za modeliranje se široko i raznovrsno koristi u programiranju, dizajnu, razvoju, izgradnji i održavanju funkcionisanja i razvoja širokog spektra organizacija. Primeri takve upotrebe su široko i detaljno dati u naučnim publikacijama i izveštajima o istraživačkim programima koji se sprovode direktno u određenim preduzećima i organizacijama. Oni sveobuhvatno otkrivaju i uvjerljivo pokazuju organizacionu prirodu formiranja i efektivnost upotrebe modeliranja, svestranost, složenost i efektivnost alata ove organizacije.

Suština i glavni učinak njegove primjene leži u činjenici da modeliranje omogućava izvođenjem eksperimenta izbjegavanje katastrofalnih grešaka, identifikaciju ekstremnih trendova i određivanje obećavajućih pravaca. Ovo omogućava za mnogo manje novca, ali uz velike garancije, postizanje odlučnih inovacija u izgradnji, adaptaciji i primeni specifičnih istraživačkih alata i transformaciji procesa mešovite i subjektivne organizacije.

V pravi zivotČak i kada pažnja nije posebno usmerena na upotrebu ovakvih alata, u idejama intelektualne organizacije sopstvene svesti, pojedincu nije stalo, na ovaj ili onaj način, „skrola“ predstojeće radnje i njihove moguće posledice, koje u već se bavi manekenstvom. Upravo ta priroda određuje ključno mjesto, odlučujuću ulogu i stratešku perspektivu formiranja i razvoja modeliranja kao jedne od temeljnih jedinica savremene prezentacije univerzalnog alata organizacije.

Jasno je da istraživački alat uključuje mnoge druge veoma raznolike načine proučavanja organizacije koji se stalno poboljšavaju. Njihov sastav, sadržaj, konfiguracije interakcije i upotrebe određeni su ciljevima, objektima i uslovima upotrebe, oblikom integracije pojedinih studija i njihovim rezultatima u proces. organizacione promjene i razvoj organizacije (vidi anekse, situacija 4). Primjeri takve integracije će biti detaljnije razmotreni u Pogl. 18 ovog udžbenika, ovdje se autori ograničavaju na već citirane odredbe za prikaz istraživačkog alata i ocjenu njegovog mjesta i uloge u formiranju, funkcionisanju i razvoju moderne organizacije.

Upotreba objektnog pristupa neizbježno je suočena s potrebom proučavanja i rješavanja nastalih hijerarhijskih kontradikcija organizacije. Za razliku od samoorganizacije, njihov značaj u izgradnji i korištenju univerzalne organizacijske alatke naglo raste, kako se ona kreće u sferu formiranja i razvoja upravljačkih odnosa. U toku praktične primene alata organizacije, u okviru razvoja i implementacije specifičnog uticaja, direktno nastaju protivrečnosti u raspodeli ovlašćenja i obezbeđivanju koordinacije između učesnika u ovom procesu.

Zaista, u teoriji i praksi se dosta često javljaju različita razumijevanja, kontradikcije u primjeni, pa čak i zamjena suštine koordinacije sadržajem organizacije. Slične tendencije u njihovom poređenju, analizi i evaluaciji, zaključcima koji su na njima izvedeni, ponovo su aktuelizovale pitanje teorijske korelacije i praktična primjena koncepti organizacije i koordinacije.

U toku potkrepljivanja, izgradnje i upotrebe složenih instrumenata istraživanja i uticaja, odnos organizacije i koordinacije postaje jedan od ključne odredbe... Štaviše, ovo gura brojne naučnike i praktičare na pretpostavku da bilo koja funkcija agregata organizacije uključuje, treba ili može uključiti sadržaj koordinacije na nivou predmeta istraživanja ili uticaja.

Razumno rješenje ovog problema je neophodno da bi se odredila funkcionalna manifestacija koordinacijske jedinice u alatu organizacije i može se konceptualno razmotriti na Sl. 11.1 kao konceptualni model.

Kao što se vidi i iz površne analize konstrukcije ovog modela, pravi odnos organizacije i koordinacije se manifestuje u prisustvu ili odsustvu hijerarhijskih odnosa u njima. Zaista, samo podređeni može biti organiziran, ali uspjeh interakcije ovisi i o onima koji vam nisu podređeni. Interkonekcija

Rice. 11.1.

zajedničko djelovanje različitih, samostalnih subjekata za postizanje jednog cilja u ovoj fazi obezbjeđuje koordinaciona funkcija (vidi priloge, situacija 2). U takvoj manifestaciji, koordinacija nije dio funkcije organizacije, ali je apsolutno neophodno razvijati korištenje alata organizacije.

Istovremeno, dalja analiza pokazuje da upravljački uticaj, podižući se na viši nivo, kojem su podređeni svi oni koji učestvuju u ovoj interakciji, čije zajedničke akcije mogu i moraju biti na odgovarajući način organizovane, najčešće postaje neadekvatan, kasni ili emakulira od strane administrativno-birokratski postupak. U ovom slučaju, sadržaj uticaja se na neki način transformiše u organizaciju koja je dosledno integrisana u jedinstveni alat, koji nije uvek opravdan situacijom i pruža efikasno rešenje postavljenih zadataka.

Komplet alata za koordinaciju je prvobitno identifikovan kao alternativa organizaciji, pružajući direktnu, operativnu, pravičnu interakciju između svih zainteresovanih strana, koje učestvuju ili imaju koristi od rezultata. Formira se, formira, implementira, koriguje i razvija ravnopravno, u realnom vremenu, u okviru jedinstvenog društveno-ekonomskog i administrativno-pravnog tržišnog prostora. Sve ovo omogućava stvaranje uslova za obezbeđivanje najpotpunijeg, sveobuhvatnijeg, uravnoteženog i nezavisnog razmatranja kako privatnih tako i opštih interesa svake organizacije.

Istovremeno, sadržaj i rezultati koordinacije u velikoj mjeri zavise od statusa i stanja odgovarajućih subjekata, što ne osigurava uvijek jednake mogućnosti njihove interakcije. U ovom slučaju, koordinacija se latentno ili otvoreno transponuje u organizaciju koju vrši viši nivo, na osnovu prioriteta njenog formalnog ili neformalnog statusa, au nekim slučajevima i pozicije jedne od strana.

Upravo se ovaj fenomen često pogrešno smatra koordinacijom, koja je, prema nekim istraživačima, direktno dio organizacije. U međuvremenu, jednostrana, vertikalna orijentacija ovakvog uticaja jasno ukazuje na prvobitni nedostatak koordinacije u njemu i njegovu implementaciju na strogo organizacionoj, hijerarhijski razvijenoj osnovi. Zaista, bez postizanja dogovora o interakciji prihvatljivom za sve, strane se, po pravilu, obraćaju višem nivou, oslanjajući se na njegovo organizaciono učešće u rješavanju problema.

Zadata konfiguracija odražava odnos organizacije i koordinacije ne samo u studiji, već iu uticaju na objekat. Omogućava vam da predvidite mogućnost interakcije, pa čak i transformacije organizacije i koordinacije sa specifičnim ciljevima i na određenim nivoima upravljanja. Problem kompleksne implementacije alata organizacije i koordinacije, obezbeđivanje njihove interakcije u procesima i sistemima upravljanja biće detaljnije razmotren u poslednjem delu udžbenika, pri čemu se autori zadržavaju na razlikama između njih već istaknutim u prethodnom tekstu.

Raznovrsnost oruđa organizacije manifestuje se ne samo u razvoju i primeni jednog mehanizma ili njegovoj svrsishodnoj komutaciji sa funkcijama kao što je koordinacija. Ona se, kao što je pokazano na početku ovog poglavlja, može ostvariti i na najdirektniji način u apsolutno neophodnoj, organskoj i doslednoj kombinaciji istraživanja i uticaja na objekat. U tom smislu, univerzalni alat postaje jedna od specifičnih i ujedno najčešćih agregiranih manifestacija određene organizacije.

Na osnovu upotrebe široke palete najrazličitijih konfiguracija kombinacije eksternih alata, sredstava, metoda, tehnika, procedura za direktan uticaj na formiranje i razvoj organizacionih odnosa u stvarnim procesima i sistemima, koriste se alati organizacije. u obliku složenih univerzalnih struktura koje kombinuju pojedinačne komponente u dobro podmazan, svrsishodno delujući mehanizam organizacije. Osnovne procedure ovakvog mehanizma stalno se modernizuju i dopunjuju inovativnim konfiguracijama koje u velikoj meri određuju suštinu i sadržaj organizacionih promena i razvoja organizacije.

Konfiguracije za konstrukciju i upotrebu ovakvih alata su jasne i raznolike, zadaci koje rješavaju su specifični, ali općenito se najčešće agregacije osnovnih modela mogu predstaviti na sljedeći način (slika 11.2).

Ovdje prikazane konfiguracije imaju pojednostavljeni (linearno-horizontalni) prikaz koji odražava osnove

Rice . 11.2.

principe, sadržaj i redoslijed njihovog razvoja i izgradnje. U praksi se takva ovisnost može granati, razvijati, specijalizirati i modernizirati ne samo u fazi razvoja, već i tijekom korištenja određenog alata, što značajno proširuje primijenjenu paletu njegove upotrebe.

U ovom slučaju, redoslijed i kontinuitet linearne komutacije prikazanih lanaca odražavaju specifičnu metodu konstruiranja organizacioni alat... Dakle, u lancu na prvom nivou naredba već po svom statusu određuje rigidnost regulacije sprovođenja određene komande. U svakom konkretnom slučaju, na osnovu toga treba formirati, prilagoditi i primijeniti primijenjene metode, osiguravajući najpotpunije postizanje ciljeva organizacije kroz ciljano dizajniranje i korištenje jedne ili druge agregacije.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

ANO VPO "KAZANSKI INSTITUT ZA FINANSIJE, PRIVREDU I INFORMATIKU"

FAKULTET EKONOMIJE I MENADŽMENTA

Rad na kursu

Po disciplini: "Upravljanje projektima"

Na temu

“Projekat: koncept i suština projekta. Komplet alata za upravljanje organizacionim projektima"

Radovi završeni

Student 5. godine

Ekonomski fakultet

Abdrashitova G.N.

Kazan

Uvod

1. Projekat

1.1 Koncept i suština projekta

1.3 Strukturiranje projekta

1.4 Klasifikacija projekata

2. Organizacijski alati za upravljanje projektima

2.1 Vrste organizacionih alata

2.2 Planiranje projekta

2.3 Mrežna grafika i mrežne matrice

2.4 Matrica za razdvajanje administrativnih poslova upravljanja (RAZU)

2.5 Model upravljanja informacijskom tehnologijom (ITM)

Zaključak

Dodatak

Uvod

“Projekti su ti koji mijenjaju ovaj svijet” http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history. Mnogi će se iznenaditi kada čuju da je istorija upravljanja projektima započela istovremeno s istorijom Homo sapiensa, koji se od životinja razlikuje upravo po sposobnosti svjesnog i ciljanog utjecaja svijet sa ciljem da se to promeni.

Danas, u poređenju sa našim dalekim precima, znamo mnogo više o svetu oko nas, a našu sposobnost da se menjamo teško nam je i zamisliti. Istovremeno, ponekad zaboravljamo da je prije više hiljada godina čovjek za lov na sabljastog tigra zahtijevao ništa manje inteligencije, analitičkih vještina i sposobnosti upravljanja rizicima od našeg suvremenika koji posluje na ogromnim prostranstvima svjetskog tržišta.

Od skromnog projekta lova na mamute do Sedam svjetskih čuda, najbolji iz ljudske rase prolaze kroz iste korake uvijek iznova: osmislite, planirajte, kontrolirajte i implementirajte.

Dakle, pokušaj da se pronađe prvi projekat je osuđen na propast. Druga stvar je da su oni rijetki ljudi koji su razumno, dalekovidno, pouzdano, dosljedno, realno i inventivno upravljali projektima koji mijenjaju svijet bili vrlo rijetki u svim vremenima i bili su cijenjeni "zlata vrijedni".

Danas nagli razvoj civilizacije i ubrzanje naučnog i tehnološkog napretka diktiraju različite pristupe upravljanju projektima. Vrijeme heroja prolazi - dolazi vrijeme za novu profesiju sa svojim specifičnim funkcijama - projekt menadžer: istorijska i društvena potreba je zrela.

Također je vrijedno napomenuti da osoba, kroz svoju istoriju, gotovo kontinuirano nešto stvara. Ali rezultati su uvijek različiti, naime po toj - moglo bi se reći - univerzalnoj osobini koja nam omogućava da razlikujemo manje-više svakodnevne (na primjer, u SSSR-u su se često gradile iste vrste višekatnih zgrada za stanovništvo gradova i naselja urbanog tipa) i jedinstveni plodovi ljudske aktivnosti, kao što su, na primjer, Ostankinski toranj ili tunel ispod La Manša.

Zapravo, stvaranje izvanrednih predmeta ili usluga je veoma cijenjeno sadašnjoj fazi posebno u razvijenim ekonomijama. Ali ne samo to: svijest o važnosti ove vještine, odnosno sposobnosti upravljanja projektima, pojavila se i u Rusiji.

S tim u vezi, ovo kursni rad ima za cilj da kroz razmatranje otkrije suštinu projekta i procesa upravljanja njime (predmet ovog rada). organizacioni aspekt ovu aktivnost (predmet kursa).

Dakle, mogu se izdvojiti sljedeći glavni zadaci nastavnog rada:

· Sagledavanje suštine projekta i projektnih aktivnosti;

· Razmatranje organizacionih alata za upravljanje projektima.

1. Projekat

1.1 Koncept i suština projekta

Moderna organizacija je sposobna da postoji i da se uspešno takmiči na tržištu samo ako se stalno razvija i prilagođava promenljivim uslovima poslovanja. Ubrzavanje ritma savremeni život, varijabilnost okruženje povećava nestabilnost funkcionisanja preduzeća, tera ih na česte i brze promene, na prilagođavanje promenama u spoljnim uslovima. Da se nosi sa ovim zadatkom omogućava projektne aktivnosti... “Uspješna kompanija danas je kompanija koja uspješno implementira projekte” http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Upravljanje projektima za U poslednje vreme je dobio priznanje kao najbolji metod za planiranje i vođenje realizacije investicionih projekata. Trenutno, značajan dio aktivnosti organizacija je dizajn. „Sadašnji trend ka još većoj dinamici i varijabilnosti okruženja dovodi do toga da će u dogledno vreme aktivnosti kompanija biti 100% projektno zasnovane” http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18.

Postoji mnogo definicija pojma "projekat". Evo nekih od njih. Projekat je "nešto što je zamišljeno ili planirano, na primjer, veliko preduzeće" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, ovo je privremeno preduzeće dizajnirano da kreira jedinstvene proizvode ili usluge .

Privremeni znači da svaki projekat ima početak i kraj kada se ostvare postavljeni ciljevi ili postoji razumijevanje da se ti ciljevi ne mogu ostvariti. "Jedinstveno" znači da se proizvodi ili usluge koje kreirate značajno razlikuju od drugih sličnih proizvoda i usluga.

„Projekat je jedinstvena aktivnost koja uključuje koordiniranu implementaciju međusobno povezanih akcija za postizanje određenih ciljeva u uslovima vremenskih i resursnih ograničenja“ http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18.

Renomirana organizacija za upravljanje projektima Upravljanje projektima Institut definiše projekat kao „skup radnji (procesa) koji donose rezultate, tokom kojih se ljudski, finansijski i materijalni resursi organizuju na određeni način tako da rezultat zadovoljava odobrene specifikacije, troškovne i vremenske troškove, kako u kvalitativnom smislu? i kvantitativnih pokazatelja” http : //www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml. Pod projektom se podrazumijeva sistem ciljeva formuliranih u njegovom okviru, kreiranih ili moderniziranih za njihovu implementaciju fizičkih objekata, tehnološkim procesima; tehnička i organizaciona dokumentacija za njih, materijalna, finansijska, radna i druga sredstva, kao i upravljačke odluke i mjere za njihovu implementaciju.

Rad u planu projekta predstavlja neke od aktivnosti neophodnih za postizanje konkretnih rezultata (krajnji proizvodi niži nivo). Dakle, rad je glavni element (diskretni, komponenta) aktivnosti na najnižem nivou detalja, za koji je potrebno vrijeme da se završi i koji može odgoditi početak drugog posla. Trenutak završetka posla označava činjenicu prijema finalni proizvod(rezultat rada). Rad je osnovni koncept i pruža okvir za organizovanje podataka u sistemima upravljanja projektima. U praksi se termin zadatak često koristi za označavanje detaljnog nivoa rada. U opštem smislu, ova dva pojma su sinonimi. Termin zadatak, međutim, poprima druga formalna značenja u specifičnim kontekstima planiranja. Na primjer, u zrakoplovstvu i odbrani, zadatak se često odnosi na gornji sažeti nivo posla, koji može sadržavati više grupa radnih paketa. Nadalje, termin zadatak se koristi samo u svom opštem smislu, kao sinonim za rad.

Dakle, u modernom smislu, projekti su ono što mijenja svijet: izgradnja kuće ili industrijskog objekta, istraživački program, razvoj nove tehnologije, stvaranje filma, razvoj regije – sve su to projekti. .

1.2 Znakovi i svojstva projekta

Svi projekti imaju zajednička svojstva: uključuju koordinirano izvođenje međusobno povezanih radnji; imaju vremenski ograničeno trajanje, sa određenim početkom i krajem; svi su donekle jedinstveni i jedinstveni. Projekat uključuje skup međusobno povezanih ciljeva. Trebalo bi da precizno definiše i formuliše ciljeve, počevši od najvišeg nivoa, sa postepenim detaljima na nižim nivoima. Ako je sinhronizacija međusobno povezanih zadataka (operacija) neusklađena, kada se neki ne mogu pokrenuti, ako drugi nisu završeni, može biti ugrožen cijeli projekat. Odnosi mogu biti i očigledni i predstavljati složeniju prirodu interakcije. “Projekat je složen sistem, koji se sastoji od međusobno povezanih dinamičkih dijelova, koji zahtijevaju poseban pristup upravljanju "http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Projekat se završava kada se ostvare glavni ciljevi. Značajan dio napora usmjeren je upravo na to da se osigura tajming projekta.

Razlika između projekta i proizvodnog sistema leži u njegovoj jednokratnosti i jedinstvenosti. Stepen jedinstvenosti projekata može uvelike varirati od projekta do projekta. Izvori jedinstvenosti mogu biti različite prirode, uključujući specifičnosti specifične proizvodne situacije. Stepen jedinstvenosti obično je određen sposobnošću da se oslanja na prošlo iskustvo.

Među glavnim karakteristikama projekta su http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

· Jedinstvenost i originalnost ciljeva i rada projekta;

· Koordinirano izvođenje međusobno povezanih radova;

· Fokus na postizanje krajnjih ciljeva;

· Ograničeno vrijeme (dostupnost početka i kraja);

· Ograničeni resursi.

Nijedan projekat ne postoji izolovan, već okružen mnoštvom različitih subjekata i – shodno tome – pod uticajem njihovog uticaja.

Projekat ima niz svojstava: nastaje, postoji i razvija se u određenom okruženju, zvanom eksterno okruženje, sastav projekta ne ostaje nepromijenjen u procesu njegove implementacije i razvoja: novi elementi (objekti) mogu se pojaviti u on i drugi elementi mogu biti uklonjeni iz njegovog sastava.

“Učesnici projekta su glavni element strukture, jer osiguravaju implementaciju ideje” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Svaki učesnik ima svoje funkcije, stepen učešća i stepen odgovornosti za sudbinu projekta.

1. 3 Strukturiranje projekat

Da bi se upravljalo projektom, potrebno ga je podijeliti na hijerarhijske podsisteme i komponente. U smislu upravljanja projektom, struktura projekta je stablo komponenti orijentisanih na proizvod projekta, predstavljenih opremom, aktivnostima, uslugama i informacijama dobijenim tokom projekta. Možemo reći da je struktura projekta organizacija veza i odnosa između njegovih elemenata. Formiranje strukture projekta omogućava njegovo predstavljanje u obliku značajno manjih blokova rada, sve do primanja najmanjih pozicija koje se mogu direktno kontrolisati. Upravo se ovi blokovi prenose pod upravljanje pojedinačnim stručnjacima odgovornim za postizanje specifične svrhe ostvareno u realizaciji zadataka ovog bloka.

Za strukturiranje projekta potrebno je osigurati razdvajanje komponenti projektnog proizvoda, faza životni ciklus kao i elementi organizacijske strukture... Proces strukturiranja je sastavni dio cjelokupnog planiranja projekta i definisanja njegovih ciljeva, kao i pripreme glavnog plana projekta i matrice odgovornosti i dužnosti. Dakle, glavni zadaci strukturiranja uključuju sljedeće:

· Rastavljanje projekta na blokove kojima se može upravljati;

· Raspodjela odgovornosti za različite elemente projekta i povezivanje rada sa strukturom organizacije (resursi);

· Tačna procjena potrebnih troškova – sredstava, vremena i materijalnih sredstava;

· Stvaranje jedinstvene baze za planiranje, budžetiranje i kontrolu troškova;

· Povezivanje rada na projektu sa računovodstvenim sistemom u kompaniji;

· Prelazak sa opštih ciljeva na specifične zadatke koje obavljaju organizacione jedinice;

· Definisanje radnih paketa (ugovora).

Proces strukturiranja projekta je, u stvari, izgradnja hijerarhijske strukture rada (WBS), odnosno sekvencijalno višeslojno dijeljenje cilja na posao koji se mora izvršiti da bi se cilj postigao.

Slika 1.1 Primjer hijerarhijske strukture rada.

Prilikom izgradnje WBS-a, moraju se poštovati sljedeća načela:

· Rad na nižem nivou je način da se postigne rad višeg nivoa;

· Svaki roditeljski rad može imati nekoliko podređenih radova, čije ostvarenje automatski osigurava ostvarenje matičnog rada;

· Svaki dječji rad može imati samo jedan rad roditelja;

· Dekompozicija (podjela) roditeljskog rada na rad djeteta vrši se prema jednom kriteriju;

· Na jednom nivou, dječija djela koja dekomponuju roditelja moraju biti ekvivalentna;

· Kada gradite hijerarhijsku strukturu rada na različitim nivoima, možete i trebate primijeniti različite kriterije dekompozicije;

· Redosled kriterijuma dekompozicije rada treba izabrati na takav način da što više zavisnosti i interakcija između posla bude na najnižim nivoima WBS;

· Na višim nivoima rad bi trebao biti autonoman.

Važna okolnost je i činjenica da dekompozicija poslova prestaje kada poslovi nižeg nivoa zadovolje sledeće uslove. Prije svega, posao treba da bude jasan i razumljiv menadžeru i učesnicima projekta, odnosno da bude prilično elementaran. Krajnji rezultat rada i načini za njegovo postizanje također treba da budu jasni. Osim toga, vrijeme i odgovornost za obavljanje posla moraju biti jasno definirani.

Razmatranje procesa strukturiranja kao sastavnog dijela prirode projektnih aktivnosti pokazalo je da je, prvo, proces strukturiranja projekta prilično važan, au nekim slučajevima čak i neophodno stanje implementacija projekta. Drugo, strukturiranje ovdje služi više dobro upravljanje projekat („ovo je upravljanje promjenama, aktivnost usmjerena na implementaciju projekta sa najvećom mogućom efikasnošću u datim vremenskim ograničenjima, sredstva(i resurse), kao i kvalitet konačnih rezultata projekta "http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm", kao i olakšavanje rada na projektu. I treće, jasno je da je, pored svega ostalog, strukturiranje projekta i sredstvo, alat koji osigurava postizanje ciljeva projekta.

1.4 Klasifikacija projekata

Za dovoljno holističko razumijevanje prirode projekta, smatram da je neophodno razmotriti njegove različite vrste kako bi se razmotrile njihove karakteristike.

Svaki konkretan projekat određen je 4 klasifikacije: skala; uslovi implementacije; kvaliteta; ograničeni resursi. Osim toga, potrebno je uzeti u obzir mjesto i uslove projekta.

Uobičajeno je razlikovati sljedeće glavne vrste projekata:

1. investicija;

2. veliki (mali, megaprojekti);

3.bez defekata;

4. multi-projekti;

5. monoprojekti;

6. modularni;

7. međunarodni.

Za investicione projekte treba imati na umu da ulaganja mogu obuhvatiti kako cijeli naučni, tehnički i proizvodni ciklus stvaranja proizvoda (resursa, usluge), tako i njegove elemente (etape): istraživanje, obuku, reorganizaciju proizvodnje itd.

Za kratkoročne projekte karakteristično je da naručilac najčešće ide na povećanje konačne (stvarne) cijene projekta, budući da je najviše zainteresiran za njegov rani završetak. Za projekte bez kvarova, veći kvalitet se koristi kao dominantni faktor, pa je njihova cijena obično vrlo visoka. Primjer je projekat izgradnje nuklearne elektrane. Termin "multiprojekti" koristi se u slučaju realizacije više međusobno povezanih projekata.

2. Komplet alata za upravljanje organizacionim projektima

2.1 Vrste organizacionih alata

U prvom dijelu je ukratko prikazana priroda projekta i povezane aktivnosti. Istovremeno, postavljeno je i pitanje strukturiranja rada za postizanje ciljeva projekta. Očigledno je da takva aktivnost, kao što je gore navedeno, služi za povećanje efikasnosti projektnih aktivnosti u različitim parametrima (troškovi, vremenski rokovi, itd.). Među elementima projektnih aktivnosti mogu se navesti i organizacijski alati. Razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih alata http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrice (viši nivo naučnog razvoja "mrežnih dijagrama"):

· Predstavite ceo proces projekta u vizuelnom obliku,

· Utvrditi sastav i strukturu rada, te prihvatljiva sredstva i metode njihovog sprovođenja;

· Analizirati odnos između izvođača i rada;

· Pripremiti naučno utemeljen koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog kompleksa radova na projektu za efikasnije korištenje raspoloživih resursa i smanjenje rokova.

2. matrica podjele administrativnih poslova upravljanja (RAZU):

· Korišćenjem ove matrice u sistemu upravljanja projektima moguće je podeliti odgovornosti, prava i odgovornosti svih učesnika projekta u projektnom timu i na osnovu toga izgraditi organizaciono-dinamičku strukturu i informacioni sistem.

3. model informacione tehnologije (ITM):

· Pomaže u dizajniranju tehnologije upravljanja projektima, odnosno fiksiranju redoslijeda i odnosa rješavanja upravljačkih zadataka.

2. 2 Planiranje projekta

U središtu projekta je proces planiranja. Planiranje u ovom ili onom obliku vrši se tokom čitavog perioda projekta. “Planiranje je kontinuirani proces određivanje najboljeg pravca akcije za postizanje postavljenih ciljeva, uzimajući u obzir trenutnu situaciju "http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. Na samom početku životnog ciklusa projekta obično se razvija neformalni preliminarni plan - gruba ideja o tome šta će se trebati uraditi u projektu. Odluka o izboru projekta se u velikoj mjeri zasniva na procjenama preliminarnog plana. Formalno i detaljno planiranje projekta počinje nakon donošenja odluke o otvaranju. Utvrđuju se ključni događaji - formulišu se projektne prekretnice, zadaci, radovi i njihova međusobna zavisnost.

Projektni plan je jedinstven, dosljedan i usaglašen dokument koji uključuje rezultate planiranja svih funkcija upravljanja projektom i predstavlja osnovu za izvođenje i kontrolu projekta.

2. 3 Mrežna grafika i mrežne matrice

Projekat se sastoji od više faza i faza, koje izvode različiti izvršioci. Ovaj složeni proces mora biti dobro koordiniran i tempiran. Sistemima planiranja i upravljanja postavljaju se sljedeći zahtjevi:

· Sposobnost procjene trenutnog stanja;

· Predvidjeti dalji tok rada;

· Pomozite da se izabere pravi pravac za uticaj na aktuelne probleme kako bi ceo kompleks radova bio završen na vreme prema budžetu.

U ovoj fazi se utvrđuje redoslijed radova uključenih u WBS, što rezultira mrežnim rasporedom. Ovaj grafikon je dinamički informacioni model koji odražava odnos između rada potrebnog za postizanje krajnjeg cilja projekta. Mrežni raspored je također koristan u razvoju velikih sistema, u kojima su zaposleni mnogi izvođači, za operativno upravljanje razvojem.

Mrežni dijagram prikazuje sve odnose i rezultate svih radova potrebnih za postizanje krajnjeg razvojnog cilja u obliku usmjerenog grafa, tj. grafička shema koja se sastoji od tačaka - vrhova grafa, povezanih usmjerenim linijama - strelicama, koje se nazivaju rubovima grafa. Trajanje rada može se odrediti uz postojanje normi intenziteta rada - odgovarajućim obračunom; u nedostatku normi intenziteta rada – stručno. Na osnovu rasporeda mreže i procjene trajanja radova izračunavaju se glavni parametri rasporeda.

Postoje dva moguća pristupa izgradnji mrežnih modela. U prvom slučaju, strelice na grafikonu predstavljaju poslove, a vrhovi događaje. Takvi modeli se nazivaju modeli Work-Arrow i nazivaju se mrežni dijagrami. U drugom pristupu, naprotiv, događaji odgovaraju strelicama, a radovi vrhovima. Takvi modeli se klasifikuju kao "Top work" i nazivaju se mrežama prioriteta (svaki sledeći rad je povezan sa prethodnim). Na sl. 2.1 i 2.2 prikazuju primjere ovih tipova modela.

Radovi su sve radnje koje dovode do postizanja određenih rezultata – događaja. Događaji koji nisu početni su rezultati izvođenja radova. Samo jedan posao ili niz poslova može se izvesti između dva susjedna događaja.

Za izgradnju mrežnih modela potrebno je odrediti logičke odnose između aktivnosti. Razlog za vezu su, po pravilu, tehnološka ograničenja (početak nekog posla zavisi od završetka drugih). Kompleks međuodnosa između radova određuje redosled izvođenja radova u vremenu.

Sl.2.1 Mrežni model tipa "Work-arrow" - Mrežni dijagram.

Slika 2.2 Mrežni model tipa "Work-top" - Mreža prioriteta

Prilikom upravljanja projektnim aktivnostima često se koriste alati za kreiranje hijerarhijskih mrežnih modela. “Proces izgradnje mreže je proces korak po korak” http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Prije svega, kreira se korijenski nivo hijerarhijske mreže, koji se sastoji od strukturnih prijelaza radnog sistema, koji predstavljaju njegove module. Takođe u ovoj fazi se kreiraju mesta koja simuliraju tačke interakcije. Ova mjesta i strukturni prijelazi povezani su lukovima u skladu sa fazom realizacije projekta. Sljedeća tri koraka generiranja se izvode uzastopno za svaki modul. U drugom koraku se generiše mreža koja implementira modul. Ova mreža će zauzvrat sadržavati strukturne prijelaze. U ovoj fazi konstrukcije, lukovi se ne kreiraju, već se završavaju u sljedećem koraku, gdje se kreiraju podmreže koje odgovaraju strukturnim prijelazima. Nakon toga se emituju pojedinačni operateri. U procesu izgradnje takve mreže stvaraju se lukovi za mrežu drugog nivoa. Četvrti korak je kreiranje strukturnih tranzicija koje implementiraju procedure i funkcije, ako ih ima. U završnom koraku - optimizaciji mreže - uklanjaju se svi prazni prijelazi, odnosno prijelazi koji imaju prazna tijela i nemaju izraze na izlaznim lukovima.

Mrežne matrice, kao što je gore pomenuto, predstavljaju viši nivo naučnog razvoja. mrežni dijagrami... Oni predstavljaju "grafički prikaz procesa implementacije projekta, gdje su svi poslovi (menadžerski, proizvodni) prikazani u određenom tehnološkom nizu i potrebnim odnosima i zavisnostima" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm.

Kombinuje se sa vremenskom mrežom kalendarske skale, koja ima horizontalne i vertikalne "hodnike": horizontalni "hodnici" karakterišu nivo upravljanja, strukturne jedinice ili službenika koji obavlja ovaj ili onaj posao; vertikalna - faza i pojedinačne operacije procesa upravljanja projektom, teče u vremenu (Prilog 1).

Proces izgradnje mrežne matrice zasnovane na mreži prioriteta ("Work-vertex") uključuje sljedeće korake. Prije svega, ovo je definicija učesnika u implementaciji projekta, njihova hijerarhijska raspodjela i njihov dizajn u obliku tabele (na primjer, kao što je prikazano u Dodatku 1): red po red od vrha do dna u skladu sa pozicijom u projektu. Utvrđuje se šta svako može da uradi i šta se od njega zaista traži za potrebe projekta. Zatim se sastavlja spisak radova čije je izvođenje neophodno za postizanje postavljenih ciljeva. Koristeći, na primjer, metodu kritičnog puta, određuje se redoslijed rada. Zatim, obilježavanjem radova simbol(krug, kvadrat, itd.), raspoređeni su u ćelije kalendarske mreže u kojoj se nalazi model, čiji su elementi naknadno povezani strelicama, ilustrirajući - redom - redoslijed radova.

Prilikom konstruiranja mrežne matrice koriste se tri osnovna koncepta: "rad" (uključujući očekivanja i ovisnost), "događaj" i "put".

Rad je radni proces koji zahtijeva ulaganje vremena i resursa; koncept "rad" uključuje proces čekanja, odnosno proces koji ne zahtijeva rad i resurse, već vrijeme, koje je prikazano isprekidanom strelicom sa oznakom vremena čekanja iznad nje.

Događaj - rezultat cjelokupnog rada uključenog u ovaj događaj, koji vam omogućava da započnete sav posao koji iz njega proizlazi; na mrežnoj matrici događaj se obično označava kao krug.

Put je neprekidan slijed rada, počevši od početnog događaja pa do konačnog; put s najdužim trajanjem naziva se kritičan i označen je u matrici zadebljanom ili udvostručenom strelicom.

Razlikuju se sljedeći parametri mrežnih dijagrama:

· Vrijeme ranog početka (PH) ovog posla;

· Vrijeme ranog završetka (RO) ovog rada;

· Vrijeme kasnog početka (PN) ovog posla;

· Vrijeme kasnog završetka (PO) ovog rada;

· Puna rezerva vremena za ovaj posao;

· Privatna rezerva vremena za ovaj posao;

· Koeficijent intenziteta rada.

Odnosno, ovdje se može vidjeti da su gotovo svi vezani za vremensko ograničenje rada, na osnovu čega možemo sa sigurnošću tvrditi da je korištenje mrežnih dijagrama općenito, a posebno mrežnih matrica, namijenjeno osiguravanju, prije svega, od svega, planiranje vremena raznih radova. Metode mrežnog planiranja su “metode čija je primarna svrha minimiziranje trajanja projekta” http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Ovo će zauzvrat omogućiti racionalnije planiranje rada i resursa u fazama projektnih aktivnosti, od kojih će se neke ili sve otkriti upravo kao rezultat izgradnje mrežne matrice.

2.4 Matrica za razdvajanje administrativnih poslova upravljanja (RAZU)

RAZU matrica se može posmatrati kao sredstvo za usklađivanje ulaza i izlaza sistema. Sastoji se od sljedećih elemenata:

· Nazivi kolona sadrže inpute – funkcionalne jedinice, službe, pozicije učesnika u projektu;

· U kolonama naziva redova navedeni su zadaci, tj. aktivnosti koje čine proces upravljanja projektom;

· U polju matrice, konvencionalni simboli označavaju funkcije transformacije koje povezuju skupove ulaza i izlaza.

Dakle, matrica podjele administrativnih zadataka menadžmenta obezbjeđuje, prije svega, vidljivost planiranja rada posebno za određene službenike ili odjele organizacije. A među funkcijama upravljanja (transformacije) u dizajnu RAZU matrice razlikuju se:

· Odgovornost za rješavanje određenog problema upravljanja projektom;

· Sadržaj aktivnosti izvođača za realizaciju zadatka;

· Sadržaj aktivnosti izvođača za pripremu i održavanje realizacije zadatka.

2.5 Model upravljanja informacijskom tehnologijom (ITM)

ITM je model procesa upravljanja koji sadrži standardizirani opis procedure i uslova za rješavanje problema upravljanja projektima. Osnovna svrha je opisati tehnologiju upravljanja projektima, odnosno utvrditi redoslijed i međusobnu povezanost rješenja cjelokupnog kompleksa zadataka upravljanja projektima.

Razlikuju se sljedeće faze razvoja ITM-a:

· Informativne tabele su u izradi (slika 2.3);

· Modeli informacionih tehnologija se formiraju na osnovu informacionih tabela: odgovornost za rešavanje određenog problema upravljanja projektom; sadržaj aktivnosti izvođača za realizaciju zadatka; sadržaj aktivnosti izvođača za pripremu i održavanje implementacija zadatka - funkcije transformacije koje se nalaze u RAZU matrici;

· Formira se konsolidovani model upravljanja projektom, koji je efikasan organizacioni alat za izgradnju sistema za obezbeđivanje ciljnih funkcija upravljanja.

Slika 2.3 Primjer informativne tablice pri izradi ITM-a

Da biste izgradili model informacione tehnologije, morate:

· Istaknite funkcije upravljanja ciljanim, koje se prikazuju u redovima prve (lijeve) kolone tabele;

· Definisati prateće podsisteme (oni su naznačeni u nazivima preostalih kolona);

· Utvrditi mjesto svakog zadatka (iz informativnih tabela) u modelu. Za to je potrebno provjeriti korespondenciju zadatka ciljne kontrolne funkcije sa potpornim podsistemom i zapisati ga u odgovarajući kvadrat matričnog modela. Rezultat je konsolidovani model upravljanja projektom koji vam omogućava da analizirate performanse svih funkcija ciljanog upravljanja i izgradite klasifikator posla po izvođaču. Praktično jeste opis posla izvođača, prema kojem je stručnjaku pogodno raditi i koji se lako kontrolira od strane uprave. Materijal o kojem se gore govori pokazuje sličnost takvih organizacijskih alata kao što su RAZU matrica i ITM. Naime, sličnost je u tome što se u oba slučaja vrši koordinacija različitih elemenata sistema projektnih aktivnosti. Istovremeno, RAZU matrica koordinira zadatke koji stoje pred izvršnom strukturom i konkretnim izvođačem uz naznaku rada i odgovornosti. A model informacione tehnologije odražava odnos između ciljne funkcije i osiguravanje postizanja ciljeva. Istovremeno, mrežni modeli odražavaju odnos rada (resursa) i rezultata u određenoj fazi. Ovo je zajedničko sa RAZU matricom i ITM.

Zaključak

U skladu sa zadatom temom ovog nastavnog rada i postavljenim ciljevima, razmotrena je suština projekta i projektnih aktivnosti, a organizacioni alati za upravljanje projektima razmatrani su kao najvažnije sredstvo za postizanje ciljeva postavljenih za upravljanje projektom.

Razmatrani materijal je pokazao da je projekt dvosmislen koncept, a opseg njegove primjene je praktički neograničen. Osim toga, projektne aktivnosti ne samo da su se pozitivno pokazale, već se i danas nastavljaju razvijati i širiti prilično dobrim tempom.

Vidi se i da je važniji koncept projektna aktivnost, a ne projekat kao takav: uostalom, bez implementacije zamišljenog, projekat gubi svoju vrijednost. Procesi kao što su strukturiranje projekta i druge aktivnosti koje su dio procesa planiranja (koje se odvijaju kroz cijelu projektnu aktivnost) direktno su povezane sa implementacijom projekta.

Među tehnikama i sredstvima čiji je cilj povećanje efikasnosti akcija za postizanje ciljeva projekta, izdvajaju se organizacioni alati za upravljanje projektima: mrežne matrice kao viši nivo naučnog razvoja mrežnih dijagrama, matrica za podelu zadataka administrativnog upravljanja, model informacione tehnologije.

Navedeni materijal pokazuje efikasnost korišćenja ovih vrsta organizacionih alata, budući da se njihovom upotrebom može povećati efektivnost aktivnosti za postizanje ciljeva postavljenih pred projektnim timom.

Bibliografija

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restrukturiranje preduzeća i preduzeća. Referentni priručnik - « postdiplomske škole“, M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Upravljanje projektima. Referentni priručnik. M.: Viša škola, 2004.

3. Shapiro V.D. i drugo upravljanje projektima. Udžbenik za univerzitete - Sankt Peterburg; "Dva tri", 2005.

4. "Kako upravljati projektima" Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Kurs predavanja iz predmeta "Projektni menadžment".

6. Upravljanje investicijama: U 2 sv. / V.V. Šeremet, V.M. Pavljučenko, V.D. Shapiro i drugi - M. Viša škola, 2005.

7. Upravljanje projektima. Objašnjavajući englesko-ruski rječnik - referentna knjiga. / Ed. prof. V.D. Shapiro. M.: "Gimnazija", 2000.

8.http: //orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9.http: //projectm.narod.ru/publico12.htm

10.http: //www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11.http: //www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12.http: //www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13.http: //www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14.http: //www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15.http: //tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Aneks 1

Slični dokumenti

Principi izgradnje organizacionih struktura za upravljanje projektima. Organizaciona struktura i sistem odnosa između učesnika u projektu. Savremene metode i alati za organizaciono modeliranje projekata. Moderan i tradicionalan alat.

seminarski rad dodan 27.05.2014


Osnovni koncepti upravljanja projektima i osnovni model koji otkriva njihov odnos. Svrha, strategija, rezultat i kontrolisani parametri projekta, njegovo okruženje. Organizacione strukture za upravljanje projektima. Glavne faze životnog ciklusa projekta.

predavanje dodato 31.10.2013


Metode za proračun modela mreže. Pokazatelji trajanja rada, varijanse i stepena realizacije projekta. Matrica podjele administrativnih zadataka menadžmenta, parna poređenja i preferencije upravljačkih zadataka. Opterećenje strukturnih odjela.

seminarski rad, dodan 23.06.2011


Suština, koncept i glavne vrste upravljanja projektima razvoja nekretnina. Koncept razvojnog projekta i glavne karakteristike upravljanja komercijalnim nekretninama. Finansijsko-ekonomsko utemeljenje projekta. Analiza tržišta maloprodajnih nekretnina.

seminarski rad, dodan 25.03.2011


Suština i relevantnost upravljanja projektima. Metode istraživanja i opravdanost ulaganja u projekat. Upravljanje projektnim rizikom i troškovima. Organizacija projektnog finansiranja, tendera i ugovora. Planiranje i oblici strukture upravljanja projektima.

sažetak, dodan 14.02.2011


Koncept i karakteristična svojstva projekta, njegove karakteristične karakteristike i značenje. Faze razvoja koncepta projekta i kriterijumi za ocjenu njegove praktične efektivnosti. Planiranje i metode upravljanja projektima. Procjena i upravljanje potencijalnim rizicima.

dodan kurs predavanja 24.02.2011


seminarski rad dodan 11.11.2014


Suština i zahtjevi za projekte u socijalni rad... Faze životnog ciklusa projekta. Analiza kreiranja i upravljanja sistemom glavnih funkcija projekta na primjeru projekta GBOU CVR "Ramenki". Glavni načini efikasne implementacije društvenog projekta.

seminarski rad dodan 14.11.2016


Strateški značaj savremenim metodama i alati za upravljanje projektima. Opis glavnih metoda upravljanja projektima. Faze životnog ciklusa projekta. Faza razvoja komercijalni prijedlog... Formalno i detaljno planiranje projekta.

test, dodano 04.02.2010


Definiranje funkcije upravljanja projektom. Niz najvažnijih karakteristika projekta, njihovih podsistema, organizacione forme, sorte, metode upravljanja. Osnovne aktivnosti koje će provoditi menadžeri na svim nivoima projekta.

PROJEKT

Slučaj br. 1

Na slici je prikazana slika mrežnog modela „Projekta za stvaranje novog farmaceutski proizvod»:

Identifikujte kritični put.

Slučaj br. 2

Na slici je prikazana slika mrežnog modela projekta Alpha, potrebno je identificirati kritični put:

Slučaj br. 3

Slučaj br. 4

Na slici je prikazana slika mrežnog modela projekta "BBB", potrebno je identificirati kritični put:

Slučaj br. 5

Na slici je prikazana slika mrežnog modela projekta "A", potrebno je identificirati kritični put:

UPRAVLJANJE PROJEKTNIM TIMOVIMA

Slučaj br. 1

Odaberite najprofitabilniji projekat za projektnu grupu Aquarium (izračunavanjem stope povrata projekata): Projekat A zahtijeva ulaganje od 900, tok prihoda: prva godina - 350, druga godina - 425, treća godina - 650. Projekat B zahtijeva troškove u iznosu od 325 i obezbijediće prihod: prve godine - 100, druge godine - 200, treće godine - 300. Diskontna stopa - 10%.

Slučaj br. 2

Kreditna politika Investor Banke ograničava rok otplate kredita datog za finansiranje investicionih projekata vezanih za industriju građevinski materijal, tri godine. Hoće li projektnoj grupi Alpha biti odobren zajam za izgradnju ciglane u vrijednosti od 1.300 miliona rubalja, ako je prihod od 500 miliona rubalja? godišnje, diskontna stopa - 8%

Slučaj br. 3

Projektna grupa Zapad treba da izračuna neto sadašnju vrijednost prihoda projekta. Troškovi projekta - 2.450 miliona rubalja, prihodi: prve godine - 100 miliona rubalja, druge - 550 miliona rubalja, treće - 800 miliona rubalja, četvrte - 1200 miliona rubalja, pete - 1.500 miliona rubalja , diskontna stopa - 10%.

Slučaj br. 4

Projektna grupa Voskhod treba da izračuna stopu povrata za projekat vrijedan 1.400 miliona rubalja, ako u prvoj godini rada donese gubitak u iznosu od 200 miliona rubalja, u narednih pet godina godišnji prihod će biti 350 miliona rubalja, diskontna stopa je 6% ...

Slučaj br. 5

Koji projekat bi trebao biti bolji od projektnog tima Alphabet? Troškovi projekta Omega - 800 miliona rubalja, prihodi: u prvoj godini - 200 miliona rubalja, u drugoj - 350 miliona rubalja, u trećoj - 400 miliona rubalja, u četvrtoj godini - 500 miliona rubalja, diskontna stopa - 11%. Troškovi projekta Alpha - 2.100 miliona rubalja, prihodi tokom pet godina - 600 miliona rubalja godišnje, diskontna stopa - 8%.

UPRAVLJANJE PROJEKTNOM KOMUNIKACIJOM

Slučaj br. 1

Slučaj br. 2

Na slici je prikazana organizacijska struktura menadžmenta, odrediti tip organizacijske strukture i identifikovani njeni nedostaci i prednosti

Slučaj br. 3

Na slici je prikazana organizacijska struktura menadžmenta, odrediti tip organizacijske strukture i identifikovani njeni nedostaci i prednosti

Slučaj br. 4

Na slici je prikazana organizacijska struktura menadžmenta, odrediti tip organizacijske strukture i identifikovani njeni nedostaci i prednosti

Slučaj br. 5

Na slici je prikazana organizaciona struktura upravljanja, definisan je tip organizacione strukture i identifikovani njeni nedostaci i prednosti.

PROJEKTNO BUDŽETIRANJE

Slučaj br. 1

Odredite period povrata investicionog projekta "Ural", koji zahteva ulaganje od 1000. Predviđeni tok prihoda će biti: prva godina - 200, druga - 500, treća - 600, četvrta - 800, peta - 900. Diskontne stope - 15%.

Slučaj br. 2

Izračunajte neto sadašnju vrijednost prihoda projekta Ural, za koji je potrebna investicija od 1000. Predviđeni tok prihoda će biti: prva godina - 200, druga - 500, treća - 600, četvrta - 800, peta - 900. Stope popusta - 15 %.

1. Smanjeni troškovi projekta - 1000

2. Iznos diskontiranog prihoda - 1851

3. Neto sadašnja vrijednost prihoda - 851

Slučaj br. 4

Odaberite najprofitabilniji projekat (izračunavanje stope povrata projekata): Projekat A zahtijeva ulaganje od 900, tok prihoda: prva godina - 300, druga godina - 400, treća godina - 600. Projekat B zahtijeva troškove u iznosu od 325 i obezbijediće prihod: prve godine - 100, druge godine - 200, treće godine - 300. Diskontna stopa - 10%.

Slučaj br. 5

Izračunajte period povrata projekta "Sunce", koji zahtijeva troškove u iznosu od 850 miliona rubalja. i obezbeđivanje prihoda: u prvoj godini - 85 miliona rubalja, u drugoj - 300 miliona rubalja, u trećoj - 400 miliona rubalja, u četvrtoj - 500 miliona rubalja, u petoj godini - 600 miliona rubalja., diskontna stopa - 12% (procjena poslovanja).