Edukativni portal. Funkcije upravljanja, nivoi upravljanja Jedna od funkcija upravljanja

Trenutno se svaka proizvodna aktivnost u preduzeću zasniva na specijalizaciji i podeli rada. Menadžment nije izuzetak. Specijalizirana je u obliku upravljačkih funkcija.

Kontrolna funkcija - to su određene vrste menadžerskih aktivnosti koje su nastale u procesu specijalizacije menadžerskog posla.

Glavne funkcije menadžmenta formulisao je još 1916. godine A. Fayol u svom radu "Osnovne karakteristike industrijske administracije". U njemu je pokazao da upravljati znači predviđati i planirati, organizovati, koordinirati i kontrolisati.

U modernoj nauci o menadžmentu razlikuju se sljedeće glavne funkcije upravljanja:

• planiranje;
• organizacija;
• koordinacija;
• kontrola;
• motivacija.

Razmotrimo pojedinosti svakog od njih detaljnije.

Planiranje

A. Fayol je vjerovao da je planiranje glavni oblik upravljanja. Napisao je: "Najbolji program nije u stanju da predvidi sve izvanredne stjecaje okolnosti koje se mogu dogoditi, ali ih dijelom uzima u obzir - priprema alat kojem će se morati pribjeći u neočekivanim okolnostima." Stoga je planiranje donošenje odluka prije nego što se nešto preduzme.

Planiranje je predviđanje ciljeva organizacije, resursa potrebnih za njihovo postizanje i rezultata aktivnosti.

Planiranje pomaže u odgovoru na četiri važna pitanja:

• Šta treba da bude organizacija?
• Gdje se trenutno nalazi organizacija?
• Gde će ona da ide?
• Kako, sa kojim resursima se mogu postići ciljevi organizacije?

Dakle, planiranje uključuje:

• 1. Postavljanje ciljeva organizacije i njihovo konkretiziranje u obliku zadataka.
• 2. Određivanje izvora i načina raspodjele resursa potrebnih za rješavanje problema.
• 3. Razvoj upravljačke strukture organizacije.
• 4. Stvaranje mehanizama koordinacije za koordinaciju djelovanja izvođača.

Američki teoretičar menadžmenta R. Ackoff, 1980-ih. koji je razvio metodologiju interaktivnog planiranja, izdvojio je nekoliko pristupa planiranju koji su se razvili u praksi upravljanja:

1. reaktivni pristup.

Suština ovog pristupa je da se identifikuju problemi koji se javljaju na nižim nivoima organizacije i planiraju rešavanje ovih problema. Planovi odjela koji predstavljaju načine otklanjanja nedostataka i prijetnji prenose se na viši nivo menadžmenta, pa dalje na najviši nivo na kojem se kreira korporativni plan. Ovaj pristup je, dakle, taktički i ne dovodi do suštinskih promena u organizaciji, već doprinosi očuvanju postojećeg stanja.

R. Ackoff vidi još jedan nedostatak reaktivnog planiranja u činjenici da takvo planiranje sprovode različiti dijelovi organizacije nezavisno jedan od drugog i pritom zanemaruje činjenicu da je organizacija sistem. Mnogi nedostaci organizacije se manifestuju kao rezultat interakcije njegove dijelove, a ne radnje svakog dijela posebno.

2. Preaktivni pristup.

Takvo planiranje je strateški orijentisano. Uključuje dva aspekta: predviđanje i pripremu. Strateško planiranje se sprovodi na najvišem nivou menadžmenta (foresight), a taktička pitanja vezana za realizaciju ukupnog plana su u nadležnosti srednjih i nižih menadžera (trening). Potonji formiraju akcione programe koji se šalju na viši nivo, gdje se prilagođavaju i usklađuju sa ukupnim razvojnim programom organizacije.

Funkcija (lat. fundio- izvođenje, implementacija). Suština svake pojave se izražava u njenim funkcijama, tj. zadatke za koje je namenjena. Sadržaj svake funkcije upravljanja određen je specifičnostima poslova koji se obavljaju u okviru ove funkcije. Dakle, složenost proizvodnje i njenih zadataka određuje složenost menadžmenta i njegovih funkcija.

Ova pozicija je od velikog metodološkog značaja za otkrivanje suštine i uloge pojedinih upravljačkih funkcija, koje su se u savremenim uslovima proširile, složenije i diferencirale zbog rasta obima ekonomske aktivnosti, diverzifikacije i internacionalizacije proizvodnje.

Funkcije upravljanja aktivnostima kompanije, a samim tim i načini njihove implementacije, nisu nepromijenjeni, stalno se modificiraju i produbljuju, te se stoga sadržaj posla koji se obavlja u skladu sa njihovim zahtjevima usložnjava. Razvoj i produbljivanje svake funkcije upravljanja odvija se ne samo pod uticajem unutrašnjih zakonitosti njihovog unapređenja, već i pod uticajem zahteva za razvojem drugih funkcija. Kao dio ukupnog sistema upravljanja, svaka od funkcija treba da se unapređuje u pravcu određenom opštim ciljevima i zadacima funkcionisanja i razvoja kompanije u konkretnim uslovima. To dovodi do promjene sadržaja svake funkcije.

Po prvi put, funkcije menadžmenta su formulisane u knjizi A. Fayola "Opšti i industrijski menadžment", objavljenoj 1916. A. Fayol je upravljanje smatrao sekvencijalnim nizom operacija ili funkcija, koje su podeljene u šest grupa:

• 1. Tehnički poslovi - proizvodnja, proizvodnja, prerada.
• 2. Komercijalni poslovi - kupovina, prodaja, zamjena.
• 3. Finansijske transakcije - prikupljanje i upravljanje kapitalom.
• 4. Sigurnosni poslovi - zaštita imovine i lica.
• 5. Računovodstvene transakcije - stanje, troškovi, statistika.
• 6. Administrativne operacije - predviđanje, organizacija, komandovanje, koordinacija i kontrola.

Administracija je samo jedna od šest operacija-funkcija kojima je menadžment dužan osigurati normalan tok proizvodnje. A. Fayol je smatrao da administracija zauzima posebno mjesto u upravljanju.

Pogledajmo bliže administrativne funkcije.

Predviđanje je studija budućnosti, definicija programa akcije, pokriva prethodnih pet operacija. A. Fayol je ovde skrenuo pažnju na činjenicu da lider mora da ima: sposobnost upravljanja ljudima, aktivnost, moralnu hrabrost, dovoljnu izdržljivost, potrebnu kompetenciju u ovoj oblasti delovanja, da bi razvio efikasan program delovanja.

Organizacija - obezbeđivanje preduzeća materijalom, kapitalom, osobljem. Ovdje se razlikuju dva aspekta - materijalni i društveni, odnosno kadrovi koji imaju sva potrebna materijalna sredstva moraju biti društveno sposobni da izvrše zadatak.

Menadžment – ​​stavlja u akciju osoblje preduzeća, nakon stvaranja društvenog organizma. To je zadatak menadžmenta. Cilj menadžmenta je da izvuče najveću korist od zaposlenih. U svim oblastima proizvodne delatnosti menadžment je najvažniji element rada koji zahteva određene kvalitete.

Koordinacija ima za cilj da svakom elementu društvenog organizma pruži mogućnost da svoj dio posla obavlja u interakciji sa drugim elementima, tj. povezuju i objedinjuju sve akcije i sve napore.

Kontrola - potrebno je osigurati da se sve odvija prema utvrđenim pravilima i datim naredbama. Potrebno je uočiti nedostatke i greške kako bi se one ispravile i spriječile da se ponove u budućnosti. Kontrolor mora biti: kompetentan, imati osjećaj dužnosti, imati nezavisan položaj u odnosu na predmet kontrole, biti razuman i taktičan.

Kontrola mora biti efektivna, tj. izvršene na vrijeme i imaju praktične posljedice; ako se kršenja ne otklone, takva kontrola će biti neefikasna.

Dakle, pet gore navedenih funkcija bile su osnova administrativne doktrine A. Fayola i osnova za sve naredne autore o problemima procesa upravljanja. M. Meskon smatra da je „proces upravljanja ukupan zbir svih procesa“.

Pregled literature otkriva sljedeće funkcije: planiranje, organizacija, upravljanje, motivacija, vođenje, koordinacija, kontrola, komunikacija, istraživanje, evaluacija, donošenje odluka, zapošljavanje, zastupanje i pregovaranje, sklapanje poslova.

M. Meskon identificira četiri primarne funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola. Ove funkcije imaju dvije zajedničke karakteristike: sve zahtijevaju donošenje odluka i sve zahtijevaju razmjenu informacija, tj. ove dvije karakteristike povezuju sve četiri upravljačke funkcije, osiguravajući njihovu međuzavisnost.

Funkcija planiranja, prema M. Mesconu, predlaže odluku o tome koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta bi članovi organizacije trebali učiniti da bi te ciljeve navodno postigli. Funkcija planiranja odgovara na sljedeća tri pitanja: gdje se trenutno nalazimo? gde želimo da idemo? i kako ćemo to uraditi?

Funkcija organizacije podrazumeva formiranje strukture organizacije, prvo raspodelu i koordinaciju rada zaposlenih, a zatim i projektovanje strukture organizacije u celini.

Funkcija motivacije je proces kojim menadžment ohrabruje zaposlene da djeluju planirano i organizirano.

Kontrolna funkcija je proces kojim menadžment utvrđuje da li organizacija ostvaruje svoje ciljeve, ističe probleme i preduzima korektivne mjere prije nego što dođe do ozbiljne štete. Kontrola omogućava menadžmentu da odredi da li planove treba revidirati jer nisu izvodljivi ili su već završeni. Ova veza između planiranja i kontrole zaokružuje ciklus koji čini upravljanje procesima međusobno povezanim funkcijama.

IN Gerčikova pristupa sadržaju i razvoju upravljačkih funkcija u odnosu na aktivnosti TNK. Svaka od funkcija usmjerena je na rješavanje specifičnih i složenih problema interakcije između pojedinih odjela kompanije, što zahtijeva implementaciju velikog skupa specifičnih aktivnosti.

Svaka od funkcija upravljanja određena je uticajem objektivnih zahtjeva. Kao dio ukupnog sistema upravljanja, svaka od funkcija treba da se unapređuje u pravcu određenom opštim ciljevima i zadacima funkcionisanja i razvoja kompanije u konkretnim uslovima. To dovodi do promjene sadržaja svake funkcije.

I. N. Gerchikova razlikuje tri funkcije upravljanja: planiranje unutar kompanije, marketing i kontrolu. Interesantna je funkcija marketinga, čija je svrha da na osnovu sveobuhvatnog, dubinskog proučavanja i pažljivog sagledavanja potražnje tržišta, potreba i zahtjeva konkretnih potrošača za proizvodom, osigura aktivnosti kompanije, tj. da postaje zaista moguće postići najviše rezultate: maksimalan i održiv profit.

Za dublje razumijevanje suštine ove upravljačke funkcije, potrebno je naglasiti da je najvažnija integralna karakteristika marketinga određeni način razmišljanja, pristup donošenju dizajnerskih, proizvodnih i marketinških odluka sa stanovišta što potpunijeg zadovoljstva korisnika. zahtjevi potrošača, potražnja tržišta. Otuda marketing – ne samo principi, funkcije, metode, strukture organizacije, već i obavezno marketinško razmišljanje. Bez toga je nemoguće postići visoku kvalitetu konkurentnosti proizvoda, učvrstiti pozicije na tržištu. Dakle, marketing kao teorija, način razmišljanja, filozofija preduzetničke aktivnosti zahteva naučno proučavanje i realističan pristup za upotrebu u praksi upravljanja.

Unutrašnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih akcija i procesa. U zavisnosti od vrste organizacije, njene veličine i vrste delatnosti, pojedini procesi i radnje mogu zauzeti vodeće mesto u njoj, dok neki, široko primenjeni u drugim organizacijama, mogu ili izostati ili se minimalno sprovode. Međutim, unatoč ogromnoj raznolikosti akcija i procesa, može se razlikovati određeni broj grupa. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov predlažu pet grupa funkcionalnih procesa, koji, po njihovom mišljenju, pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta. Ove funkcije su; proizvodnja, marketing, finansije, rad sa kadrovima, računovodstvo i analiza privredne delatnosti.

Proizvodna funkcija pretpostavlja da relevantne službe, menadžeri određenog nivoa upravljaju procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju.

Marketing funkcija je pozvana da kroz marketinške aktivnosti za implementaciju stvorenog proizvoda poveže zadovoljenje potreba kupaca organizacije i postizanje ciljeva organizacije u jedinstven proces.

Finansijska funkcija je upravljanje procesom kretanja sredstava u organizaciji.

Funkcija upravljanja osobljem povezana je sa korištenjem sposobnosti zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije.

Funkcija računovodstva i analize privrednih aktivnosti podrazumeva upravljanje procesom obrade i analize informacija o radu organizacije u cilju upoređivanja stvarnih aktivnosti organizacije sa njenim mogućnostima, kao i sa aktivnostima drugih organizacija. Ovo omogućava organizaciji da otkrije probleme kojima treba posvetiti veliku pažnju i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

Neki autori također identificiraju pet općih funkcija upravljanja: planiranje, organiziranje, koordinacija, kontrola i motivacija. Ovdje je od interesa organizaciona funkcija, čiji je zadatak formiranje strukture organizacije, kao i obezbjeđivanje svega što je potrebno za normalan rad - osoblja, materijala, opreme, zgrada, sredstava itd. U planu sačinjenom u god. organizacije, uvek postoji faza organizacije, tj. stvaranje realnih uslova za postizanje planiranih ciljeva.

Drugi, ništa manje važan zadatak organizacijske funkcije je stvaranje uvjeta za formiranje takve kulture unutar organizacije, koju karakterizira visoka osjetljivost na promjene, naučno-tehnološki napredak i zajedničke vrijednosti za cijelu organizaciju. Ovdje je najvažnije rad sa kadrovima, razvoj strateškog i ekonomskog razmišljanja u glavama menadžera, podrška zaposlenima u poduzetničkom skladištu koji su skloni kreativnosti, inovativnosti i ne boje se riskirati i preuzeti odgovornost za rješavanje određenih problema.

Centralnom funkcijom procesa upravljanja autori smatraju koordinaciju, koja osigurava njegov neprekidan i kontinuiran rad. Osnovni zadatak koordinacije je postizanje konzistentnosti u radu svih dijelova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza među njima. Priroda ovih veza može biti veoma različita, jer zavisi od koordinisanih procesa.

B. R. Vesnin također identificira pet upravljačkih funkcija – planiranje, organizacija, koordinacija, motivacija i kontrola. Sve ove funkcije ne čine samo jednu cjelinu, one su međusobno isprepletene, prožimaju jedna u drugu tako da ih je ponekad teško razdvojiti.

S. U. Oleyniki i drugi razlikuju 4 funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.

Nešto drugačiji pristup funkcijama upravljanja predstavlja S. G. Popov. Prilikom obavljanja bilo koje menadžerske funkcije vrši se sinteza (udruživanje) zaposlenih radi izvršavanja postavljenih zadataka, a njihove aktivnosti se koordiniraju. Upravo ovaj element sinteze u menadžerskoj aktivnosti razlikuje upravljačke funkcije od izvršnih. Funkcije upravljanja proizvodnjom su relativno nezavisna vrsta sintetizirajuće aktivnosti, zbog prisustva podjele rada u upravljanju proizvodnjom. Relativnost ove nezavisnosti leži u činjenici da su sve upravljačke odluke i radnje podređene krajnjem cilju upravljanja.

Funkcije upravljanja se dijele na opće i specijalizirane funkcije upravljanja.

Funkcije opšteg menadžmenta osmišljene su da obezbede osnovni red funkcionisanja proizvodnje, kao i interakciju ovog preduzeća sa spoljnim organizacijama i institucijama. Ove funkcije obavljaju organi upravljanja proizvodnjom, koji imaju prava linearnog upravljanja.

Funkcije specijalizovanog menadžmenta podeljene su u tri grupe: tehnološke, obezbeđujuće, koordinirajuće.

Tehnološke funkcije obuhvataju razvoj racionalnih sistema za proizvodnju proizvoda, tehnologije za njihovo stvaranje, preradu, skladištenje i transport.

Funkcije obezbjeđenja obezbjeđuju ispunjavanje zahtjeva proizvodne tehnologije obezbjeđujući joj sve što je potrebno. To uključuje inženjerske, logističke, kulturne i kućne i ekonomske usluge.

Funkcije koordinacije obezbjeđuju predviđanje razvoja preduzeća; proizvodno-ekonomsko i operativno-tehničko planiranje; organizacija proizvodnih procesa i rada ljudi; kontrola i regulacija proizvodnog procesa.

Zasebno se razmatra marketinška funkcija. Uključuje proučavanje tržišnih uslova (tražnja, konkurencija, potrošači), razvoj robnih, marketinških, cjenovnih i komunikacijskih strategija za ponašanje na tržištima. Marketing vam omogućava da povežete interese proizvođača i potrošača proizvoda. Budući da su svi potrošači, marketing vam omogućava da odlučite o puštanju samo onih roba koje su neophodne društvu.

Neobičan pristup funkcijama upravljanja proizvodnjom predstavlja VV Glukhov. Predlaže podjelu funkcija u sljedećim oblastima. Na osnovu upravljanog objekta - preduzeće, radionica, lokacija, tim, jedinica (radnik); po osnovu delatnosti - ekonomski, organizacioni, društveni; na osnovu homogenosti - opšte, specifično; prema sadržaju rada - naučnoistraživački rad, priprema proizvodnje, operativni menadžment, nabavka i marketing, tehničko-ekonomsko planiranje i analiza, računovodstvo, upravljanje kadrovima, planiranje i obračun rada i zarada, planiranje i računovodstvo finansija; po prirodi zadataka - planiranje, organizacija, regulacija, kontrola, računovodstvo i analiza, stimulacija.

Opisane funkcije upravljanja unutar kompanije omogućavaju nam da zaključimo da ne postoji jedinstvena shema, jedinstven sadržaj funkcija. Međutim, uprkos tome, svih devet opcija za funkcije imaju mnogo zajedničkog. Karakteristična karakteristika svih varijanti je da se funkcije kao što su planiranje, organizacija i kontrola nalaze skoro svuda. Funkcija motivacije je široko rasprostranjena, u nekim slučajevima ima nešto drugačiji naziv. Funkcije koje je predložio S. G. Popov izdvajaju se, iako se iza konkretnih naziva krije uobičajeni sadržaj.

MENADŽMENT

1 Relevantnost menadžmenta u tržišnoj ekonomiji. Uloga menadžera.

Menadžment je veoma relevantan u tržišnoj ekonomiji. Menadžment- to je sposobnost postizanja ciljeva korištenjem rada, inteligencije, motiva ponašanja ljudi koji rade u organizaciji - ovo je samostalna vrsta profesionalno vođene aktivnosti usmjerene na postizanje zacrtanih ciljeva u tržišnim uslovima kroz racionalno korištenje materijalnih i radnih resursa korištenje principa, funkcija i metoda upravljanja ekonomskim mehanizmom. Menadžment - upravljanje u tržišnim uslovima.

Menadžer je osoba koja se profesionalno bavi poslovima upravljanja, ovlaštena da donosi upravljačke odluke i sprovodi njihovu implementaciju.

Svrha rada menadžera je osiguranje stabilne konkurentnosti kompanije. (u donošenju upravljačkih odluka)

U aktivnosti menadžera, sposobnost predviđanja promjena i pravovremenog preduzimanja radnji smatra se najvrednijim.

Uloge ključnih menadžera:

1. Uloga donošenja odluka- menadžer određuje pravac kretanja organizacije, odlučuje o raspodeli resursa i vrši trenutna prilagođavanja.

2. Uloga informacija- prikupljanje informacija o unutrašnjem i eksternom okruženju, širenje ovih informacija u obliku činjenica i propisa.

3. Uloga vođe– formiranje odnosa unutar i izvan organizacije, motivacija članova organizacije za postizanje ciljeva, koordinacija njihovih napora.

2 Osnovne karakteristike i sadržaj upravljačkih aktivnosti.

Menadžerska djelatnost menadžera osigurava efikasno upravljanje organizacijom različitih organizacionih i pravnih oblika, privrednih procesa, proizvodne i društvene infrastrukture. Organizuje i unapređuje sistem upravljanja, razvija optimalne upravljačke odluke i projekte. Profesionalne aktivnosti u oblasti upravljanja i poslovanja menadžer obavlja u državnim preduzećima, akcionarskim društvima i privatnim firmama. Djelatnost se proteže na naučna i proizvodna udruženja, naučne i projektantske organizacije, državne organe.

Objekti profesionalne menadžerske aktivnosti specijalista su različite organizacije ekonomske, industrijske i društvene sfere, državni organi i društvena infrastruktura nacionalne ekonomije, jedinice sistema upravljanja državnim i privatnim preduzećima različitih organizaciono-pravnih oblika.

Čitav proces upravljačke aktivnosti može se podijeliti na nekoliko komponenti, odnosno faza, međusobno povezanih, čiji razvoj osigurava efektivnost cjelokupnog procesa u cjelini.

Analiza je prvi korak u svakoj aktivnosti upravljanja. U okviru tog okvira, informacije se prikupljaju, obrađuju, klasifikuju, sistematiziraju, pohranjuju i analiziraju za potrebe upravljanja. Problem se deli na mnogo odvojenih delova, zatim se identifikuju moguće međuzavisnosti i odnosi među njima, prepoznaje čitav niz uzroka i posledica, utvrđuju obrasci nastanka i postojanja sistema. U sklopu analitičke aktivnosti, svaki menadžer treba da nastoji da precizira problem sa kojim se suočava, obrađujući najveću moguću količinu informacija u vezi s tim.

3 Pojam i suština menadžmenta.

Menadžment - upravljanje u uslovima tržišta, tržišne privrede.

Menadžment je sposobnost ostvarivanja ciljeva korištenjem rada, inteligencije, motiva ponašanja ljudi koji rade u organizaciji - ovo je samostalna vrsta profesionalno vođene aktivnosti usmjerene na postizanje zacrtanih ciljeva u tržišnim uslovima kroz racionalno korištenje materijalnih i radnih resursa koristeći principe, funkcije i metode mehanizma ekonomskog upravljanja.

znači:

1. Orijentacija preduzeća na potražnju i potrebe tržišta, na zahtjeve konkretnih potrošača i organizaciju proizvodnje onih vrsta robe (proizvoda) koje su tražene i koje mogu donijeti kompaniji veliki planirani profit.

2. Neprestano težiti poboljšanju efikasnosti proizvodnje kako bi se postigli optimalni rezultati uz niže troškove

3. Ekonomska nezavisnost koja pruža slobodu odlučivanja onima koji su odgovorni za konačne rezultate kompanije ili njenih divizija.

4. Stalno prilagođavanje ciljeva i programa u zavisnosti od stanja na tržištu

5. Identifikacija konačnog rezultata aktivnosti firme ili njenih ekonomski nezavisnih jedinica na tržištu u procesu razmene.

4 Menadžment kao vrsta djelatnosti.

Upravljati znači odlučivati.

Da bi organizacija postigla svoje ciljeve, njeni zadaci moraju biti koordinirani. Stoga je menadžment suštinska aktivnost za organizaciju. Ona je sastavni dio svake ljudske aktivnosti koju, u ovoj ili onoj mjeri, treba koordinirati. Ne treba upravljati samo proizvodnjom, već državama, gradovima i teritorijama, industrijama, bolnicama i univerzitetima, crkvama i socijalnim agencijama.

Menadžment se posmatra kao vrsta ljudske aktivnosti koja ima za cilj postizanje određenog cilja ili ciljeva. Menadžment mora postaviti smjer za firmu kojom upravlja. On mora razmišljati o misiji firme, postaviti njene ciljeve i organizirati resurse kako bi proizveo rezultate koje firma mora dati društvu.

Najočiglednija karakteristika organizacija je podjela rada. Čim postoji horizontalna i vertikalna podjela rada u organizaciji, javlja se potreba za menadžmentom.

Menadžment kao vrsta aktivnosti se realizuje kroz realizaciju niza upravljačkih radnji, koje se nazivaju funkcije upravljanja. Najvažnije funkcije upravljanja uključuju: predviđanje, planiranje, organizaciju, koordinaciju i regulaciju, aktiviranje i stimulaciju, računovodstvo i kontrolu. Razmatranje menadžmenta kao funkcije povezano je sa razvojem sastava, sadržaja svih vrsta upravljačkih aktivnosti i njihovog odnosa u prostoru i vremenu. Menadžment je taj koji stvara ekonomski i društveni razvoj.

5 Koncept "menadžmenta" i koncepta "menadžmenta".

Uopšteno govoreći, menadžment /upravljanje/ treba predstavljati kao sposobnost postizanja ciljeva korištenjem rada, motiva ponašanja i intelekta ljudi. Govorimo o ciljanom uticaju na ljude kako bi se neorganizovani elementi pretvorili u efikasnu i produktivnu snagu. Drugim riječima, menadžment je ljudske sposobnosti pomoću kojih lideri koriste resurse za postizanje strateških i taktičkih ciljeva organizacije.

U Rečniku stranih reči „menadžment“ je na ruski preveden kao upravljanje proizvodnjom i kao skup principa, metoda, sredstava i oblika upravljanja proizvodnjom u cilju povećanja efikasnosti proizvodnje i njene rentabilnosti.

U savremenoj teoriji i praksi, menadžment se shvata kao proces vođenja (upravljanja) pojedinim zaposlenim, radnom grupom i organizacijom u celini. Gotovo sve poznate strane enciklopedije koncept "menadžmenta" tumače kao proces postizanja ciljeva organizacije kroz ruke drugih ljudi. Subjekt ovog procesa je menadžer.

Menadžment je integrisani proces planiranja, organizovanja, koordinacije, motivisanja i kontrole, neophodan za postizanje ciljeva organizacije.

6 Osnovni principi upravljanja.

Osnovni principi upravljanja Ovo su opšta pravila. Spadaju u kategoriju univerzalnih, čije poštovanje treba da vodi tim ka zajedničkom cilju: prosperitetu kompanije, preduzeća, organizacije ili druge strukture. Oni su vodič za menadžere, koji sugerira da biraju najuniverzalniju strategiju za postizanje ciljeva.

Principi strateškog menadžmenta Ovdje navodimo osnovna pravila kojih se zaposleni u organizaciji moraju pridržavati da bi ostvarili svoje ciljeve.

Jedan smjer. To znači da grupa zaposlenih mora imati jasnu predstavu o zajedničkom cilju i interesima.

razvoj dominantan. Predstavljanje perspektive rasta je još jedna važna tačka u strateškom menadžmentu. Ovdje zaposleni vide stopu povrata i tehnologiju, te na osnovu toga predstavljaju najvažnije oblasti upravljanja

Scientific. U ovom trenutku se primjenjuju situacijski i sistemski pristupi. Na osnovu naučnih saznanja biraju se najoptimalniji načini izvođenja zadataka.

Podnošenje ličnih interesa generalu. Ovdje možete vidjeti hijerarhiju interesa: aspiracije i interesi jednog zaposlenika ili grupe ne bi trebali biti značajniji od organizacionih.

Profitabilnost. Ovdje se rješavanje problema odvija na osnovu procjene raspoloživih resursa i u zavisnosti od toga se bira metod za njihovo rješavanje.

Podjela rada. Menadžer mora postaviti dvije vrste zadataka za organizaciju: kratkoročne (potrebno je malo vremena za njihovo izvršenje) i strateške (čija implementacija u konačnici vodi do profitabilnosti). Jedna grupa ljudi radi na prvoj kategoriji, a druga na drugoj.

7 Karakteristike ruskog menadžmenta

Kao i svaka druga vrsta djelatnosti, menadžment ima svoje karakteristike. Ruski sistem upravljanja se nesumnjivo razlikuje od evropskog. To je zbog mnogih faktora. U Rusiji se menadžment pojavio relativno nedavno, s pojavom tržišnih odnosa i razvojem poduzetništva. Zasniva se na ljudskim resursima (zaposlenicima) i preduzetničkoj aktivnosti. - Pročitajte više na FB.ru:

Karakteristike ruskog menadžmenta su:

1. izuzetno velika brzina političkih i društveno-ekonomskih procesa u zemlji, koji ne mogu a da imaju značajan uticaj na sve sfere ljudskog djelovanja;

2. kombinacija faktora koji doprinose razvoju i jačanju sistema upravljanja ili ga, obrnuto, ometaju;

3. posebne karakteristike mentaliteta ruskog naroda.

Posebnosti ruskog menadžmenta leže i u tome što je sam pojam „menadžera“ kod nas veoma nejasan. U užem smislu reči, menadžer je menadžer, rukovodilac preduzeća, velike kompanije. U našoj zemlji danas ovaj pojam označava drugu vrstu djelatnosti. U ruskim kompanijama sekretar, administrator odgovoran za sitne papire, naziva se i menadžerom, što nije sasvim tačno.

Glavna karakteristika je mentalitet Rusa, glavna prepreka amerikanizaciji Rusije. On je razlog neuspjeha Jeljcinovih ekonomskih i društveno-političkih reformi. Svaki pokušaj da se dođe do promjena u Rusiji, ako se ignorira ruski mentalitet, osuđen je na propast.

Po stepenu razvijenosti tržišnih odnosa, Rusija zaostaje za zapadnim zemljama najmanje pola veka. Danas naša zemlja prolazi kroz fazu razvoja tržišnih odnosa koju je Evropa prošla prije nekoliko decenija. U Rusiji ne postoji tako bogato iskustvo u upravljanju preduzećima u uslovima slobodne konkurencije, koje je dostupno na Zapadu, u vezi s kojim se primećuju takvi problemi ruskog menadžmenta kao:

nedovoljno poznavanje potražnje. Potražnja za određenim proizvodom utvrđuje se tek nakon postizanja konačnog rezultata djelatnosti;

nedostatak dugoročnih ciljeva razvoja poslovanja;

nedostatak nezavisne procjene aktivnosti ruskih menadžera;

nepostojanje škole rezerve liderstva, korupcija, nemogućnost da se postigne željeni rezultat svoje preduzetničke aktivnosti bez veza u visokim krugovima, novca itd.

Osobine modernog ruskog menadžmenta najviše se očituju u četiri glavna faktora:

upravljačka infrastruktura, politički i društveno-ekonomski uslovi njenog postojanja;

određivanje prioritetnih zadataka i usmjeravanje napora na njihovu realizaciju;

skup mjera usmjerenih na razvoj sfere upravljanja u Rusiji;

obilježje javne svijesti, čija promjena zahtijeva veoma dug vremenski period.

Danas mnogi menadžeri ruskih preduzeća pokušavaju usvojiti iskustvo upravljanja zapadnim firmama, što se ne završava uvijek dobro. Treba shvatiti da su neki zakoni i pravila upravljanja koji uspješno funkcionišu u Evropi potpuno neprikladni za rad u ruskim uslovima. Osobine ruskog menadžmenta smatraju se glavnom razlikovnom karakteristikom u menadžmentu kompanije u Rusiji i na Zapadu. Osoba koja je odrasla u našoj zemlji i stekla rusko obrazovanje ima svoj pristup rješavanju određenog problema, na svoj način reaguje na različite situacije, što stvara određene poteškoće u praćenju zapadnog modela upravljanja. To nikako ne znači da treba potpuno napustiti iskustvo razvijenih zemalja u oblasti upravljanja i tražiti njegove nove puteve ispočetka. Uzimajući u obzir sve glavne karakteristike ruskog menadžmenta, temeljno proučavajući iskustvo zemlje koja je prešla dug put u oblasti menadžmenta, može se biti veoma uspešan u mnogim oblastima aktivnosti koje su dostupne ruskom preduzetniku i menadžeru.

8 Formiranje koncepta menadžmenta u Rusiji.

Najvažniji faktor koji utiče na specifičnosti upravljanja je mentalitet nacije. Trenutno, u glavnim konceptima formiranja ruskog menadžmenta koji se iznose, mentalitetu se pridaju različita značenja. Prelazak na tržište postavio je zadatak formiranja ruskog menadžmenta.

1.Koncept kopiranja zapadne teorije menadžmenta. Ne uzima u obzir posebnosti ruskog mentaliteta. Rusija "treba da uzme gotov model upravljanja i da ga koristi u upravljanju ekonomijom...". Da biste savladali teoriju, bit će potrebno samo prevesti zapadnjačke udžbenike i monografije na ruski. Zatim, ne mijenjajući ništa, ove odredbe koristite u praksi. Vjerovatnoća implementacije ovog koncepta je vrlo velika zbog njegove jednostavnosti i navike nepromišljenog kopiranja zapadnog iskustva. Ali nosi i veliku opasnost. Dovoljno je podsjetiti se na upotrebu teorije „monetarizma“, neprilagođene uslovima Rusije, koncepta „šok terapije“, vaučerizacije itd. Moguće je predvidjeti nove šokove koji očekuju Rusiju u implementaciji ovog koncepta.

2. Koncept adaptacije zapadne teorije menadžmenta. On pretpostavlja djelimično sagledavanje posebnosti ruskog mentaliteta, tj. ne slijepo kopiranje, već prilagođavanje zapadne teorije savremenim ruskim uslovima. Ovo otvara važan problem, koju ćemo od zapadnih teorija upravljanja prilagoditi? Kontrolni sistemi Japana, SAD-a, zapadne Evrope veoma se razlikuju jedni od drugih. Koju od ovih opcija treba uzeti kao analognu? Ali svakim izborom rizikujemo da koristimo teoriju koja uzima u obzir specifičnosti, uslove za funkcionisanje privrede, nivo socio-ekonomskog razvoja ovih zemalja, mentalitet njihovih stanovnika. Ovdje je preporučljivo podsjetiti se riječi M. Webera: “Kapitalizam zapadnog tipa mogao je nastati samo u zapadnoj civilizaciji”

3.Koncept stvaranja ruske teorije menadžmenta. Polazi od potpunog razmatranja posebnosti ruskog mentaliteta koristeći aspekte iskustva svjetskog upravljanja. Istovremeno, nije moguće ni slijepo kopiranje zapadnog i istočnog iskustva, niti potpuno negiranje dostignuća zapadne i istočne škole menadžmenta. I prvi i drugi su podjednako neprimjenjivi. Treba napomenuti da je čak i A. Marshall tvrdio da: „Ekonomija nije zbirka specifične istine, već samo oruđe za otkrivanje specifične istine“ 3. Po našem mišljenju, ova izjava se može u potpunosti prenijeti na nauku upravljanja. Stoga ruski menadžment mora imati svoj specifičan sadržaj, oblike i metode upravljanja koji odgovaraju specifičnostima ruskog mentaliteta.

Predmet upravljanja, njegova osnovna kategorija je organizacija (preduzeće).

Priroda, svojstva i formalna struktura organizacije kao objekta upravljanja zavise od njenog tipa, hijerarhijskog nivoa i funkcionalnog područja djelovanja.

Menadžeri (subjekti menadžment) - menadžeri različitih nivoa koji imaju stalnu poziciju u organizaciji i ovlašteni su da donose odluke u određenim oblastima djelovanja organizacije.

* lideri organizacije;

* Rukovodilac strukturnih jedinica;

* organizatori pojedinih vrsta poslova (administratori).

Vrste upravljanja- posebne oblasti upravljačkih aktivnosti koje se odnose na rješavanje određenih upravljačkih zadataka.

general ili general menadžment se sastoji u upravljanju aktivnostima organizacije u cjelini ili njenih nezavisnih ekonomskih jedinica.

funkcionalne ili posebne menadžment se sastoji u upravljanju određenim oblastima aktivnosti organizacije ili njenih veza, na primjer, upravljanje inovacijama, osobljem, marketingom, finansijama itd.

Na osnovu sadržaja Postoje normativni, strateški i operativni menadžment.

Regulatorno upravljanje obezbjeđuje razvoj i implementaciju filozofije organizacije, njene preduzetničke politike, određivanje pozicije organizacije u konkurentskoj tržišnoj niši i formiranje zajedničkih strateških namjera.

Strateški menadžment podrazumeva razvoj skupa strategija, njihovu distribuciju tokom vremena, formiranje potencijala za uspeh organizacije i obezbeđivanje strateške kontrole nad njihovom implementacijom.

Operativno upravljanje obezbjeđuje izradu taktičkih i operativnih mjera usmjerenih na praktičnu implementaciju usvojenih strategija razvoja organizacije.

Može se razlikovati glavne kategorije menadžmenta koji određuju efektivnost menadžmenta.

Kontrolne funkcije. U svakoj fazi aktivnosti organizacije potrebno je da sastav upravljačkih funkcija odgovara kompleksima rada organizacije. Prema funkcijama upravljanja, potrebno je izvršiti minimalan, ali neophodan sastav resursa.

Upravljačke strukture. Upravljačka struktura organizacije treba da ima razuman broj nivoa upravljanja i strukturnih jedinica. Upravljačke strukture treba da budu fleksibilne (ako je potrebno, brzo rekonstruisati). Treba ih periodično pregledati. Nadalje, potrebno je provesti odvojenu analizu linearnog i funkcionalnog upravljanja. Prilikom analize linearnog upravljanja preporučljivo je izdvojiti linearnu upravljačku strukturu koja isključuje funkcionalne veze (odjel za planiranje, računovodstvo, itd.) i razmotriti sve odnose koji su se u njoj razvili između zaposlenih u menadžmentu na različitim nivoima u smislu resursa, rezultata i izgubljene beneficije.

Metode upravljanja. Trebalo bi da se primenjuju u jedinstvenom sistemu: ekonomskom, socio-psihološkom i administrativnom, iu korelaciji sa specifičnim ciljevima (zadacima) organizacije.

Procesi upravljanja i upravljačke odluke. Izvori efikasnosti menadžmenta u ovim kategorijama su efikasnost implementacije faza menadžerskog odlučivanja i kvalitet obavljanja pojedinih upravljačkih funkcija u pojedinim fazama. Kvalitet i efikasnost menadžerskih usluga na mnogo načina zavisi od kvalifikacija zaposlenih u menadžmentu, njihovog radnog iskustva, aktivnosti i kreativnosti.

Odgovornost zaposlenih (organa) upravljanja. Neophodno je razviti sistem odgovornosti i jasno regulisati u opisima poslova zaposlenih dužnosti, odnose, prava i mjeru odgovornosti za opšte i pojedinačne rezultate rada.

Upravljačko osoblje. U novim uslovima potrebno je promijeniti metode odabira kadrova prilikom prijema u organizaciju, unaprijediti sistem ocjenjivanja njihovog učinka, stil rukovođenja i metode nagrađivanja menadžera.

10 Funkcije upravljanja: svrha, raznolikost, sastav.

Funkcija upravljanja - vrsta aktivnosti upravljanja, uz pomoć koje subjekt upravljanja utiče na upravljani objekat

Sve funkcije upravljanja mogu se podijeliti u dvije grupe prema sljedećim kriterijima: prema sadržaju procesa upravljanja (osnovne funkcije) i prema smjeru utjecaja na objekte upravljanja (specifične ili specifične funkcije).

Opće (osnovne) funkcije upravljanja.

To uključuje:

1) planiranje;

2) organizacija;

3) vođstvo;

4) motivacija;

Kontrola.

Broj specifičnih upravljačkih funkcija u preduzeću biće onoliko koliko je oblasti (vrsta) proizvodnih i privrednih aktivnosti koje služe kao objekti upravljanja. Za upravljanje određenim područjem djelovanja formira se organ upravljanja (odjel, služba, biro). Formulacija specifične funkcije upravljanja počinje riječju "menadžment". Specifične funkcije upravljanja uključuju: upravljanje naučno-tehničkom pripremom proizvodnje; glavno upravljanje proizvodnjom; upravljanje pomoćnom i uslužnom proizvodnjom; upravljanje kvalitetom proizvoda; upravljanje radom i platnim spiskovima; upravljanje osobljem; upravljanje logistikom; finansijsko i kreditno upravljanje; upravljanje marketingom proizvoda; upravljanje kapitalnom izgradnjom; upravljanje društvenim razvojem tima. Konkretna funkcija dodjeljuje se organu upravljanja (računovodstvo, kadrovska služba, finansijska služba, plansko-ekonomska služba i dr.), čiji je tim angažovan na obavljanju ove funkcije uz učešće u obavljanju svih pet opštih (osnovnih) funkcije upravljanja. Svaka specifična funkcija u preduzeću je složena po sadržaju i uključuje pet opštih funkcija upravljanja (planiranje, organizacija, rukovođenje, motivacija i kontrola) kako bi se uticalo na organizaciono odvojene objekte upravljanja.

Nosilac opštih (osnovnih) funkcija upravljanja je cjelokupni sistem upravljanja, a nosilac specifičnih (specifičnih) upravljačkih funkcija su dijelovi (odjeljenja, službe) sistema upravljanja.

Sve zajedničke (osnovne) funkcije međusobno prodiru jedna u drugu. Tako je, na primjer, planiranje organizirano, motivirano, kontrolirano i vođeno. Organizacija je planirana, motivisana, kontrolisana itd. Svaka specifična funkcija uključuje sve opšte funkcije. Ispostavlja se da se u bilo kojoj upravljačkoj jedinici obavljaju sve tri grupe upravljačkih funkcija (opće, specifične i posebne), koje međusobno blisko interaguju u vremenu i prostoru i čine kompleks aktivnosti koje subjekat upravljanja vrši prilikom uticaja na objekt upravljanja. Ukupnost svih upravljačkih funkcija koje obavljaju menadžeri, stručnjaci i tehnički rukovodioci u sistemu upravljanja čini sadržaj procesa upravljanja, o čemu će biti riječi u posebnoj temi.

Planiranje je proces pripreme za buduće odluke o tome šta, ko, kako, kada treba uraditi.

Funkcija organizacije je da unaprijed pripremi sve što je potrebno za realizaciju plana.

Motivacija je proces motiviranja sebe i drugih da djeluju u cilju postizanja ličnih i organizacijskih ciljeva.

Kontrola je proces mjerenja (upoređivanja) ostvarenih rezultata sa planiranim.

Upravljačke odluke su povezujuća karika svih funkcija. Nakon analize, tokom kontrole, planiranje se koriguje - to je povratna informacija.

11 Vrste komunikacije i kriteriji za njihovu klasifikaciju.

Komunikacija je proces prenošenja informacija.

Glavni cilj komunikacijskog procesa je razmjena informacija između dvoje ili više ljudi, osiguravajući razumijevanje informacija.

Glavne metode komunikacije:

1. Metode interpersonalne komunikacije.

2. Metode prikupljanja, obrade i prenošenja informacija.

3. Metode donošenja i implementacije upravljačkih odluka.

Vrste komunikacija organizacije:

A) Eksterna organizaciona:

1. Sa potrošačima.

2. Sa javnošću.

3. Izvještavanje vladinih agencija.

B) Unutarorganizacijski:

1. Komunikacija između organizacije i okruženja.

2. Komunikacija između nivoa i odjeljenja.

Downlink komunikacije.

Kako bi se poboljšala efikasnost upravljanja protokom informacija, organizacione komunikacije zahtijevaju da svaki menadžer ima predstavu o preprekama koje se javljaju na putu razmjene informacija u organizacijama i metodama za poboljšanje takve razmjene.

Glavne prepreke u organizacionoj komunikaciji:

1. Distorzija poruka:

nenamjerno;

svjesno lažno predstavljanje;

Filtracija

neusklađenost statusa nivoa organizacije;

Strah od kazne i osjećaj bezvrijednosti.

2. Preopterećenost informacijama.

3. Nezadovoljavajuća struktura organizacije.

4. Poboljšanje i smanjenje barijera:

* na kvalitativno i kvantitativno određivanje unutrašnje strukture komunikacija, tj. sistematizacija prenosa informacija između strukturnih elemenata sistema upravljanja;

*da se potkrijepi eksterna struktura komunikacija, tj. sistem kanala kroz koje će se prenositi informacije između elemenata sistema upravljanja i spoljašnjeg okruženja;

* da za svaki kanal prenosa informacija odredi sastav i obim poruka koje se njime prenose i stepen njihove povjerljivosti;

*za poboljšanje rukovodećih akcija, kratkih sastanaka sa podređenima, operativnih sastanaka.

Komunikacijski proces se može predstaviti kao skup osnovnih elemenata koji osiguravaju prijenos komponentnih poruka:

1. Pošiljalac (komunikator) - osoba koja generiše ideje ili prikuplja informacije, bira kanal za prenos, kodira poruku i prenosi.

2. Poruka je informacija koju pošiljalac šalje primaocu. U ovom slučaju, poruka se može prenositi u vertikali, tj. verbalna forma, ne-vertikalna (gestikulacija, izrazi lica ili grafičke slike), a može biti i kodirana, tj. transformisan u sistem znakova, impulsa.

3. Kanal je sredstvo za prijenos informacija. Obično su to mediji (štampa, radio, televizija) i interpersonalni kanali – direktna lična razmjena poruka između pošiljaoca i primaoca informacije.

4. Primalac (primalac) - osoba kojoj je informacija namijenjena.

Prilikom razmjene informacija pošiljalac i primalac prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza:

1. Rođenje ideje.

2. Kodiranje informacija i formiranje poruke. Da bi prenio formulisanu ideju, pošiljalac je mora kodirati koristeći simbole razumljive primaocu, dajući joj određeni oblik. Najčešće korišteni simboli su riječi, gestovi, grafike, itd., koji pretvaraju ideju u poruku.

3. Izbor komunikacijskog kanala i prijenos informacija. Da bi poslao poruku, pošiljalac mora odabrati kanal komunikacije koji je kompatibilan s tipom znakova koji se koriste za kodiranje. Najčešće korišteni kanali su: telefon, faks, govorni i pisani materijali, elektronska sredstva komunikacije, uključujući kompjuterske komunikacije, e-mail itd.

4. Dekodiranje. Nakon što poruku pošalje pošiljalac, primalac je dekodira, tj. prevodi znakove pošiljaoca u misli primaoca.

Međutim, kao rezultat raznih vrsta smetnji i izobličenja (šuma), primalac može dati nešto drugačije značenje poruci nego u glavi pošiljaoca. Kako bi se poboljšala efikasnost razmjene informacija, kako bi se kompenzirala negativna izobličenja, u komunikaciji se koristi povratna informacija.

4. Povratna informacija je odgovor primaoca na poruku. Drugim riječima, povratna informacija je reakcija na ono što se čuje, pročita i vidi.

12 Naučni pristupi menadžmentu: sistemski, situacioni, proceduralni, ciljni menadžment zasnovan na rezultatima.

Opštenaučne metode upravljanja.

Procesni pristup- aktivnost za obavljanje funkcije je proces koji zahtijeva određene troškove, resurse i vrijeme. – proces upravljanja odražava redoslijed obavljanja glavnih upravljačkih funkcija. Funkcija upravljanja je specifična vrsta upravljačke aktivnosti koju obavlja specijalista. Tehnike i metode, kao i odgovarajuću organizaciju rada i kontrolu aktivnosti (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola)

1960 Prema procesnom pristupu, menadžment je niz međusobno povezanih i univerzalnih procesa upravljanja (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola i povezivanje procesa – proces komunikacije i proces donošenja odluka). Menadžment ove procese naziva upravljačkim funkcijama, a proces upravljanja je zbir navedenih funkcija upravljanja (slika 1.).

"Otac" procesnog pristupa - Henri Fayol - tvrdio je da "upravljati znači predviđati i planirati, organizirati, raspolagati, koordinirati i kontrolisati".

Sistemski pristup- poduzeće se u okviru ovog pristupa posmatra kao skup međusobno povezanih elemenata (odjela, funkcija, procesa, metoda) - glavna ideja teorije sistema je da svaka odluka ima posljedice za cijelu državu.

Sistematskim pristupom svaki sistem (objekat) se posmatra kao skup međusobno povezanih elemenata koji ima izlaz (cilj), ulaz, vezu sa spoljnim okruženjem, povratnu vezu. U sistemu se "ulaz" obrađuje u "izlaz". Najvažniji principi:

proces donošenja odluka treba da počne identifikacijom i jasnim formulisanjem konkretnih ciljeva;

potrebno je identifikovati i analizirati moguće alternativne načine za postizanje cilja;

ciljevi pojedinih podsistema ne bi trebali biti u suprotnosti sa ciljevima cijelog sistema;

uspon od apstraktnog ka konkretnom;

jedinstvo analize i sinteze logičkog i istorijskog;

ispoljavanje u objektu različitog kvaliteta veza i interakcija.

situacioni pristup– fokusira se na situacione razlike između i unutar firmi. - pokušava da identifikuje značajne, promenljive situacije i njihov uticaj na performanse preduzeća.

20ti vijek. Situacioni pristup navodi da se u zavisnosti od konkretne situacije primenjuju različite metode upravljanja, budući da je organizacija otvoren sistem koji je u stalnoj interakciji sa spoljnim svetom (spoljnim okruženjem), pa su glavni razlozi za ono što se dešava unutar organizacije (u unutrašnjem okruženje) treba tražiti u situaciji u kojoj je ova organizacija prinuđena da djeluje.

Centralna tačka pristupa je situacija – specifičan skup okolnosti koje utiču na aktivnosti organizacije u trenutnom trenutku. Situacioni pristup je povezan sa sistemskim pristupom i pokušava da poveže specifične tehnike i koncepte upravljanja sa specifičnim situacijama.

Ovaj pristup ima za cilj direktnu primenu novih naučnih metoda u specifičnim situacijama i uslovima.

Programski ciljani pristup zasniva se na jasnom definisanju ciljeva organizacije i izradi programa za optimalno postizanje ovih ciljeva, uzimajući u obzir resurse neophodne za realizaciju programa.

Pristup zasnovan na rezultatima. Već u fazi formulisanja željenih ciljeva javlja se generalizovani model organizacije. Zatim se razmatraju alternativne opcije za donošenje upravljačkih odluka, odabire se jedna od njih i počinje razvoj programa. U svakoj fazi programa, strateški cilj organizacije je podijeljen na podciljeve, identificiraju se glavni zadaci i prioriteti za njihovo rješavanje, koji su vezani za materijalne, radne i finansijske resurse. Ocjenjivanje rezultata realizacije etape vrši se prema sljedećim indikatorima: glavni rezultat, obim i rok.

Novi koraci u procesu upravljanja zasnovanog na rezultatima su proces određivanja rezultata, ad-hoc proces upravljanja i proces praćenja rezultata.

Proces definisanja rezultata počinje dubokom analizom težnji, na osnovu koje se određuju željeni rezultati za različite nivoe. Ovaj proces se završava definisanjem strategije aktivnosti i praktičnih ideja za njeno sprovođenje. Rezultati koji su u skladu sa težnjama organizacije izraženi su u obliku specifičnih ciljeva, strategija, ishoda i međuciljeva. Rezultati koji odgovaraju težnjama čelnika lokalne samouprave manifestuju se u vidu konačnih rezultata, ciljeva i kalendarskih planova korišćenja radnog vremena. Aspiracije svakog opštinskog službenika manifestuju se redom u vidu planova za napredovanje u karijeri i uopšte u životu.

Proces upravljanja po situaciji može se nazvati i upravljanjem po danu. Osnova ovog procesa je organizacija poslova, aktivnosti kadrova i okruženja na način da se planovi pretvaraju u željene rezultate. Posebno je teško upravljanje kadrovima i okruženjem, nemoguće ga je predvidjeti u svim detaljima. Ovladavanje vještinom situacijskog upravljanja podrazumijeva da menadžeri imaju sposobnost analiziranja i uzimanja u obzir značajnih vanjskih i unutrašnjih faktora situacije. Takođe je potrebno ovladati različitim stilovima vođenja i uticaja kako bi ih koristili u skladu sa zahtjevima trenutne situacije. Osim toga, kada se upravlja u skladu sa situacijom, potrebni su asertivnost i kreativnost.

U procesu kontrole se ispostavlja koji su rezultati postignuti prema planu, a koji su slučajni. Pored toga, utvrđuje se kako se sprovode planovi osoblja u pogledu napredovanja i životni planovi svakog opštinskog službenika. Bitan dio procesa kontrole je donošenje odluka na osnovu rezultata kontrole u cilju provođenja odgovarajućih mjera. Ove mjere se mogu planirati kao dio svakodnevnog upravljanja ili kao dio sljedećeg godišnjeg plana. Ako su ove mjere velike, one se uzimaju u obzir u strateškom planiranju. Najvažniji zaključci u planiranju napredovanja u karijeri iu životu služe održavanju radne i životne motivacije.

Upravljanje zasnovano na rezultatima je proces koji ima za cilj postizanje velikih i pratećih rezultata u kojima:

a) korišćenjem procesa planiranja aktivnosti lokalnih samouprava i opštinskih službenika utvrđuju se u različitim vremenskim intervalima (drugim rečima, zahtevi za rezultatima i očekivani rezultati);

b) uporna implementacija planova je podržana svakodnevnim svjesnim upravljanjem poslovima, kadrovima i okolinom;

c) rezultati se ocjenjuju kako bi se donijele odluke koje vode ka aktivnostima praćenja.

U sadržaju upravljanja zasnovanog na rezultatima najznačajniji je upravo naglasak na rezultatima, koji ima i fundamentalni i funkcionalni značaj. U upravljanju zasnovanom na rezultatima, kapaciteti lokalne samouprave se koriste na način da se akcioni planovi protežu od njihovog strateškog nivoa do planova za individualno korišćenje radnog vremena svakog opštinskog službenika. Već u fazi planiranja aktivira se korištenje želje i sposobnosti svih općinskih službenika.

U menadžmentu zasnovanom na rezultatima, implementacija planova (operativno upravljanje) i kontrola se visoko vrednuju kao jednake faze procesa upravljanja zajedno sa planiranjem. Kreativnost, posvećenost i asertivnost su takođe bitne karakteristike upravljanja zasnovanog na rezultatima. Jedan od bitnih faktora koji determinišu rad organa lokalne samouprave je tzv. osećaj situacije.

Na osnovu dobijenih rezultata potrebno je donijeti odgovarajuće zaključke.

13 Suština i vrste upravljačkih odluka.

Upravljati znači odlučivati

Ključni koncepti:

Odluka je izbor alternative

Donošenje odluka je sastavni dio upravljanja organizacijom bilo koje vrste.

Problem je situacija u kojoj se ne ostvaruju postavljeni ciljevi.

1. Nivo skale

6. Jedinstvenost

Vrste rješenja:

1. Organizaciona odluka: programirana, neprogramirana

2. Kompromisi

3. Intuitivno rješenje

4. Odluka zasnovana na presudi

5. Racionalna odluka

Organizacione odluke- izbor koji rukovodilac mora da izvrši da bi ispunio dužnosti koje mu pripadaju. Svrha organizacione odluke je da obezbedi postizanje zadataka koji su postavljeni organizaciji. Organizacione odluke se mogu klasifikovati na programirane i neprogramirane odluke.

Programirane odluke su rezultat implementacije određenog niza koraka ili radnji, sličnih onima koje se preduzimaju prilikom rješavanja matematičkih jednačina. Po pravilu, broj mogućih alternativa je ograničen, a izbor se mora izvršiti u okviru smjernica koje daje organizacija.

Neprogramirane odluke potrebno u situacijama koje su donekle nove, interno nestrukturirane ili koje uključuju nepoznate činjenice. Neprogramirana rješenja uključuju rješenja tipa:

koji bi trebali biti ciljevi organizacije?

kako poboljšati proizvode?

Kompromisi. Efikasan menadžer shvata i prihvata kao činjenicu da alternativa koju je izabrao može imati nedostatke, možda i značajne. Ovu odluku donosi jer se, sve u svemu, čini mnogo poželjnijom u smislu konačnog efekta.

Intuitivno rješenje- izbor napravljen na osnovu osjećaja da je on pravi. Donosilac odluke ne mora razumjeti situaciju, osoba jednostavno bira.

Odluke zasnovane na presudi Izbor na osnovu znanja ili iskustva.

Racionalne odluke

14 Klasifikacija metoda za izradu upravljačkih odluka.

ŠEMA PROCESA UPRAVLJSKOG ODLUČIVANJA

1. Analiza situacije, identifikacija problema

2. Procjena problema

3. Definicija kriterija odabira

4. Razvoj rješenja

5. Odabir najboljeg rezultata

6. Koordinacija i donošenje odluka

7. Organizacija provođenja odluke

8. Praćenje i evaluacija rezultata --------idi na tačku 1.

Upravljačke odluke se kvalificiraju prema sljedećim kriterijima:

1. Nivo skale

2. Oblast aktivnosti (primjer ne mora biti angažovan odgovarajući radnik)

3. Vrijeme akcije (malo vremena za donošenje odluke)

4. Forma odluke (mogućnost posljedica u odluci)

5. Stepen strukture (ponavljajući problem)

6 Jedinstvenost

U procesu razvoja i donošenja menadžerskih odluka, donosilac odluka može koristiti različite metode koje direktno ili indirektno doprinose donošenju optimalnih odluka.

Radi lakšeg proučavanja i korištenja ovih metoda, njihova ukupnost je podijeljena u grupe prema fazama procesa razvoja i donošenja menadžerskih odluka. Naravno, neke metode su univerzalne i mogu se koristiti u nekoliko ili čak u svim fazama razvoja i procesa donošenja odluka. Stoga se metode svrstavaju u jednu ili drugu grupu na osnovu njihove najčešće upotrebe u okviru određene faze razvoja i procesa odlučivanja.

Treba napomenuti da je većina metoda univerzalne prirode, međutim, njihovo grupisanje je izvršeno na osnovu višegodišnjeg istraživanja autora i ima za cilj sistematizaciju skupa metoda, kako bi se pojednostavio proces upoznavanja. ih, proučavajući ih, kao i zbog pogodnosti njihove praktične primjene.

Funkcija(bukvalno - akcija) u odnosu na menadžment karakteriše vrste upravljačkih aktivnosti koje nastaju u procesu podjele i specijalizacije rada u oblasti menadžmenta.

M. Meskon identificira četiri opće funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola. Ove funkcije imaju dvije zajedničke karakteristike: sve zahtijevaju donošenje odluka i sve zahtijevaju razmjenu informacija, tj. ove dvije karakteristike povezuju sve četiri upravljačke funkcije, osiguravajući njihovu međuzavisnost.

funkcija planiranja, prema M. Mesconu, nudi odluku o tome koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta bi članovi organizacije trebali učiniti da bi te ciljeve navodno postigli. Funkcija planiranja odgovara na sljedeća tri pitanja: gdje se trenutno nalazimo? gde želimo da idemo? i kako ćemo to uraditi?

Funkcija organizacije podrazumijeva formiranje strukture organizacije, prvo raspodjelu i koordinaciju rada zaposlenih, a zatim i osmišljavanje strukture organizacije u cjelini.

Funkcija motivacije je proces kojim menadžment ohrabruje zaposlene da djeluju planirano i organizirano.

„Kontrolna funkcija je proces kojim menadžment utvrđuje da li organizacija postiže svoje ciljeve, naglašavajući probleme i poduzimajući korektivne mjere prije nego što dođe do ozbiljne štete. Kontrola omogućava menadžmentu da odredi da li planove treba revidirati jer nisu izvodljivi ili su već završeni. Ova veza između planiranja i kontrole zaokružuje ciklus koji čini upravljanje procesima međusobno povezanim funkcijama.

Unutrašnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih akcija i procesa. U zavisnosti od vrste organizacije, njene veličine i vrste delatnosti, pojedini procesi i radnje mogu zauzeti vodeće mesto u njoj, dok neki, široko primenjeni u drugim organizacijama, mogu ili izostati ili se minimalno sprovode. Međutim, unatoč ogromnoj raznolikosti akcija i procesa, može se razlikovati određeni broj grupa. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov i drugi nude pet grupa funkcionalnih procesa, koji, po njihovom mišljenju, pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta.

Posebne funkcije upravljanja određenim resursom su: proizvodnja, marketing, finansije, rad sa kadrovima, računovodstvo i analiza privredne djelatnosti.

proizvodna funkcija pretpostavlja da relevantne službe, menadžeri određenog nivoa upravljaju procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju.

Marketing funkcija Poziva se da kroz marketinške aktivnosti za implementaciju stvorenog proizvoda poveže u jedinstven proces zadovoljenje potreba korisnika organizacije i postizanje ciljeva organizacije.

finansijsku funkciju sastoji se u upravljanju procesom kretanja sredstava u organizaciji.

Funkcija upravljanja osobljem povezana sa korišćenjem sposobnosti zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije.

Funkcija računovodstva i analize privredne djelatnosti podrazumeva upravljanje procesom obrade i analize informacija o radu organizacije u cilju upoređivanja stvarnih aktivnosti organizacije sa njenim mogućnostima, kao i sa aktivnostima drugih organizacija. Ovo omogućava organizaciji da otkrije probleme kojima treba posvetiti veliku pažnju i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

24. Funkcija planiranja

Planiranje- ovo je definicija sistema ciljeva za funkcionisanje i razvoj organizacije, kao i načina i sredstava za njihovo postizanje. Nijedna organizacija ne može bez planiranja, jer je neophodno donositi upravljačke odluke u vezi sa:

raspodjela resursa;

koordinacija aktivnosti između pojedinih odjela;

koordinacija sa eksternim okruženjem (tržištem);

stvaranje efektivne interne strukture;

kontrola nad aktivnostima;

razvoj organizacije u budućnosti. Planiranje osigurava pravovremenost odluka, izbjegava ishitrene odluke, postavlja jasan cilj i jasan način da ga postignete, a također vam daje mogućnost da kontrolišete situaciju.

Općenito, proces planiranja se može razlikovati:

· proces postavljanja ciljeva (definisanje sistema ciljeva);

· proces kombinovanja (koordinacije) ciljeva i sredstava za njihovo postizanje;

· proces razvoja ili jedinstvo postojećeg sistema rada organizacije sa njenim budućim razvojem.

postavljanje ciljeva- ovo je proces razvoja sistema ciljeva, počevši od opštih ciljeva organizacije i završavajući ciljevima njenih pojedinačnih odeljenja. Rezultat je stablo ciljeva koje podupire cijeli proces planiranja.

Samo po sebi postojanje cilja ne znači da će on biti ostvaren, potrebno je imati odgovarajuće materijalne, finansijske i ljudske resurse. Istovremeno, nivo ostvarenosti cilja često zavisi od količine ovih resursa. Tako, na primjer, za stvaranje poduzeća u određenoj industriji potrebno je početno ulaganje od najmanje N miliona rubalja. Taj finansijski resurs mora biti dostupan, a onda će se obezbijediti kombinacija cilja i sredstava za njegovo postizanje. Kao rezultat koordinacije pojavljuju se planovi koji kombinuju aktivnosti za postizanje ciljeva, rokova, sredstava i izvođača.

Za implementaciju procesa planiranja potrebno je imati i uspostavljen organizacioni sistem. Rad organizacije usmjeren je na postizanje cilja, a rezultat zavisi od toga kako se taj rad gradi i koordinira. Čak ni najidealniji planovi neće biti ostvareni bez odgovarajuće organizacije. Mora postojati izvršna struktura. Osim toga, organizacija mora imati mogućnost budućeg razvoja, jer će bez toga organizacija propasti (ako se ne razvijamo, umiremo). Budućnost organizacije zavisi od uslova sredine u kojoj posluje, od veština i znanja osoblja, od mesta koje organizacija zauzima u industriji (region, država).

Cjelokupni proces planiranja u organizaciji podijeljen je na: strateški, taktički i operativni nivo.

Strateško planiranje- to je definicija ciljeva i procedura organizacije na duži rok, operativno planiranje je sistem upravljanja organizacijom za tekući vremenski period. Ove dvije vrste planiranja povezuju organizaciju kao cjelinu sa svakom konkretnom jedinicom i ključ su za uspješnu koordinaciju akcija. Ako uzmemo organizaciju u cjelini, tada se planiranje provodi sljedećim redoslijedom:

Misija organizacije se razvija.

Na osnovu misije razvijaju se strateške smjernice ili pravci djelovanja (ove smjernice se često nazivaju ciljevima kvaliteta).

Vrši se procjena i analiza eksternog i internog okruženja organizacije.

Strateške alternative su identifikovane.

Odabir specifične strategije ili načina za postizanje cilja. Odgovor na pitanje "šta da radim?".

Nakon postavljanja cilja i odabira alternativnih načina za njegovo postizanje (strategija), glavne komponente formalnog planiranja su:

taktika, ili kako postići ovaj ili onaj rezultat (odgovor na pitanje "kako to učiniti?"). Taktički planovi i operativni planovi razvijaju se na osnovu odabrane strategije, dizajnirani su za kraći vremenski period ( taktički- za 1 godinu - poslovni plan razvoja organizacije za godinu dana, na primjer; operativni plan- trenutno), razvijaju srednji menadžeri;

politike, ili opšte smjernice za djelovanje i donošenje odluka koje olakšavaju postizanje ciljeva;

procedure, ili opis radnji koje treba preduzeti u određenoj situaciji;

pravila, odnosno šta treba učiniti u svakoj konkretnoj situaciji.

Planiranje i planovi

Razlikujte planiranje i planiranje . Plan je detaljan skup odluka koje treba sprovesti, spisak konkretnih aktivnosti i njihovih izvršilaca. Plan je rezultat procesa planiranja. Planovi i planiranje dolaze u mnogim varijantama i mogu se posmatrati iz različitih perspektiva.

Po širini obuhvata:

korporativno planiranje (za cijelu kompaniju u cjelini);

planiranje po vrsti djelatnosti (planiranje proizvodnje tepiha);

planiranje na nivou određene jedinice (planiranje rada radnje).

Po funkciji:

proizvodnja;

finansijski;

osoblje;

marketing.

Po podfunkciji (na primjer, za marketing):

planiranje asortimana;

planiranje prodaje.

Po vremenskom periodu:

dugoročno planiranje - 5 godina ili više;

srednjoročno planiranje - od 2 do 5 godina;

kratkoročno planiranje - do godinu dana.

Prema stepenu detaljnosti planova:

strateško planiranje;

operativni;

taktičko planiranje.

Po potrebi:

planovi direktiva za direktno sprovođenje;

indikativni planovi koji su indikativni i zavise od pokazatelja ekonomske, političke i sl. aktivnosti.

Plan kao rezultat planiranja za izvođače je dokument politike i treba da sadrži i obavezne i preporučljive indikatore, a sa povećanjem vremena planiranja raste i broj indikativnih (preporučnih) indikatora. To je zbog činjenice da se dugoročnim planiranjem rezultat ne može apsolutno precizno utvrditi, jer zavisi od promjena uslova poslovanja i vjerovatno je prirode. Mogu se planirati specifične aktivnosti, robe, usluge i radovi, kao i strukture, tehnologije i procedure. Na primjer, planiranje proširenja organizacije, planiranje boljeg procesa ili planiranje lansiranja proizvoda.

Postoje tri glavna oblika organizovanja planiranja:

"top down";

"nagore";

"cilje dolje - planovi gore."

Planiranje odozgo prema dolje zasniva se na činjenici da menadžment kreira planove koje moraju da sprovode njihovi podređeni. Ovaj oblik planiranja može dati pozitivne rezultate samo ako postoji krut, autoritaran sistem prinude.

Planiranje odozdo prema gore na osnovu činjenice da planove kreiraju podređeni, a odobrava ih menadžment. Ovo je progresivniji oblik planiranja, ali u uslovima produbljivanja specijalizacije i podjele rada teško je stvoriti jedinstven sistem međusobno povezanih ciljeva.

Planiranje "ciljevi dolje - planovi gore" kombinuje prednosti i eliminiše nedostatke dve prethodne opcije. Organi upravljanja razvijaju i formulišu ciljeve za svoje podređene i stimulišu izradu planova u odeljenjima. Ovaj oblik omogućava stvaranje jedinstvenog sistema međusobno povezanih planova, jer su zajednički ciljevi obavezni za cijelu organizaciju.

Planiranje se zasniva na podacima iz prošlih perioda aktivnosti, ali svrha planiranja je aktivnost preduzeća u budućnosti i kontrola nad tim procesom. Dakle, pouzdanost planiranja zavisi od tačnosti i tačnosti informacija koje menadžeri dobijaju. Kvalitet planiranja u velikoj mjeri zavisi od intelektualnog nivoa kompetentnosti menadžera i tačnosti predviđanja daljeg razvoja situacije.

Funkcija organizacije

Svrha funkcije organizacije- priprema i osigurava realizaciju planiranih aktivnosti i postizanje planiranih ciljeva.

Dizajn posla - pri tome se odlučuje ko i kako treba da postupi. Dizajn vam omogućava da jasno identificirate i opišete područje rada, kako biste osigurali provedbu funkcija organizacije.

Dizajn rada uključuje sljedeće korake:

1. Analiza rada.

2. Uspostavljanje njegovih parametara.

3. Određivanje tehnologije izvođenja radova.

4. Percepcija od strane izvođača sadržaja djela.

Svrha analize posla- je dati objektivan opis samog rada, tj. njegov sadržaj, zahtjevi i okruženje ili kontekst. Postoje mnoge tehnike analize posla koje pomažu menadžerima da identifikuju ova tri elementa svakog posla.

U zavisnosti od odabranog metoda analize rada, opis njegovog sadržaja može biti širok ili uzak, tj. može biti jednostavna izjava šta treba učiniti, ili detaljno objašnjenje svake pojedinačne operacije, svakog pokreta ruke ili tijela.

Funkcionalna analiza rada (PAR) uključuje opis:

Šta zaposleni radi u odnosu na druge zaposlene i druge poslove;

Koje metode i operacije treba koristiti;

Koje mašine i oprema se koriste u obavljanju ovog posla;

Koji proizvod/usluga se proizvodi u procesu obavljanja posla.

Prve tri pozicije povezane su s radnjama, četvrta - s rezultatom rada. FAR daje opis posla zasnovan na klasifikaciji poslova za svaku od četiri pozicije. Ova metoda se široko koristi u praksi za pripremu tzv. kadrovskih tabela.

Zahtjevi za posao odražavaju kvalitete pojedinca neophodne za njegovu implementaciju: vještine, sposobnosti, obrazovanje, iskustvo, zdravlje, odgoj i druge individualne kvalitete

Za sastavljanje liste ovih zahtjeva u određenoj organizaciji koristi se metoda službenog analitičkog upitnika (DAQ).

DAV metoda podrazumeva opis navedenih karakteristika pojedinca analizom sledećih parametara rada:

Izvori informacija važni za obavljanje posla;

Obrađene informacije i donesene odluke potrebne za obavljanje posla;

Fizičke radnje i vještine potrebne za obavljanje posla;

Priroda međuljudskih odnosa poželjnih za posao;

priroda reakcije pojedinca na uslove rada .

Koristi se za sve vrste poslova, uključujući i menadžment. Služi kao osnova za pripremu kvalifikacionih priručnika.

Kontekst rada čine fizički, društveni i drugi faktori koji su izvan posla, koji opisuju uslove u kojima se ono mora izvoditi, kao i prava i odgovornosti.

Radni parametri utvrđuje se na osnovu rezultata njegove analize.

Opcije posla uključuju:

njen obim;

složenost;

odnose u koje njen izvođač ulazi sa drugim zaposlenima.

Obim posla povezan sa sadržajem posla i predstavlja broj zadataka ili operacija koje zaposleni odgovorni za ovaj posao mora izvršiti.

Obično, što više zadataka ili operacija zaposleni mora obaviti, to će mu trebati više vremena.

Složenost posla je pretežno kvalitativne prirode i odražava stepen nezavisnosti u donošenju odluka i stepen vlasništva nad procesom. To zavisi od ličnih karakteristika izvođača i prava koja su mu delegirana za njegovu implementaciju.

Možete upoznati ljude koji formalno zauzimaju iste pozicije u organizaciji, ali obavljaju poslove različite složenosti.

Odnosi na poslu u njegovom osmišljavanju - uspostavljanje međuljudskih odnosa između izvršioca posla i ostalih zaposlenih, kako o samom poslu tako i u vezi sa drugim vrstama poslova u organizaciji.

Percepcija sadržaja djela karakteriše ga sa stanovišta razumevanja njegove prirode od strane pojedinačnog izvođača. Postoji razlika između objektivnih i subjektivnih svojstava rada koja se odražavaju u percepciji ljudi. Za poboljšanje rezultata rada potrebno je promijeniti percepciju sadržaja rada. Promjene u tome mogu se odnositi na dizajn posla, lične kvalitete ili društveno okruženje, tj. sve što utiče na percipirani sadržaj rada.

Brojne metode se koriste za mjerenje percipiranog sadržaja posla u različitim postavkama. To su obično upitnici koje popunjavaju ispitanici koji mjere percepciju određenih karakteristika posla.

Amerikanci R. Hackman i E. Lawler identificiraju 6 takvih karakteristika: raznolikost, autonomija, potpunost, efektivnost, interakcija i društvenost

Raznolikost- stepen raznolikosti u skupu operacija ili stepen raznolikosti alata i procesa koji se koriste u obavljanju posla.

Anonimnost- stepen samostalnosti u donošenju odluka o planiranju svog rada, kao i izboru sredstava za njegovo sprovođenje.

kompletnost - nivo dovođenja kreiranog proizvoda (usluge) do konačnog rezultata u okviru ovog rada.

Efikasnost(povratna informacija) - nivo svesti izvođača kroz rad o efikasnosti njegovih akcija.

Interakcija- nivo interakcije koji je potreban od izvođača sa drugim zaposlenima da bi završio posao.

Društvenost- nivo do kojeg posao omogućava izvođaču da komunicira sa kolegama i uspostavi neformalna prijateljstva.

Tehnologija- to su radnje, znanja, metode i fizički objekti (tehnologija) koji se koriste u radu za postizanje rezultata (proizvoda ili usluga).

Odnos između tehnologije i dizajna posla može se sagledati u smislu:

znanje zaposlenog o tome kada i gdje treba raditi i kako to raditi;

u smislu međuzavisnosti poslova.

Obavještavanje zaposlenog o tome kada i gdje posao koji se obavlja određuje stepen slobode u odlučivanju o početku i mjestu rada.

Dakle, montažer na transporteru ima veoma mali stepen takve slobode zbog činjenice da mora započeti rad sa startom transportera, koji je njegovo radno mesto.

Informisanje zaposlenog o tome kako posao koji treba obaviti određuje stepen slobode u izboru sredstava (subjekata i metoda) pomoću kojih treba postići željeni rezultat.

Dakle, dizajner u dizajnerskom birou očigledno ima visok stepen takve slobode zbog činjenice da stvara novo, nepoznato. U takvoj situaciji obično je potrebno iskustvo, rasuđivanje, intuicija i sposobnost rješavanja problema.

Treća karakteristika tehnologije koja utiče na dizajn posla je međuzavisnost rada u organizaciji- određuje stepen do kojeg se ostvaruje interakcija između dva ili više zaposlenih (ili grupa zaposlenih), osiguravajući ispunjenje zadataka koji su im dodijeljeni.

Postoje četiri vrste međuzavisnosti poslova:

preklapanje

dosljedan

Povezano

grupa

Međuzavisnost u nastajanju javlja se kada se od pojedinačnog radnika ne traži interakcija s drugim radnicima da bi završio posao u cjelini.

Sekvencijalna međuzavisnost pretpostavlja da prije nego što jedan radnik počne raditi, drugi mora izvršiti niz operacija da bi to učinio. Ono što je za jednog početak rada, za drugog je kraj. Primjer: proizvodnja automobila.

Povezana međuzavisnost- situacija u kojoj kraj rada jednog postaje početak rada drugog, i obrnuto.

Primer: rad hirurga sa asistentima tokom operacije, golmana sa igračem u fudbalskom timu, grupe različitih nivoa u donošenju odluke itd.

Ova vrsta međuzavisnosti obično zahtijeva jasnoću i kontinuitet u radu.

Grupna međuzavisnost zasniva se na istovremenom učešću svih strana u ovoj akciji i, takoreći, uključuje sve dosadašnje međuzavisnosti zajedno.

Grupni pristup se koristi kada postoji velika neizvjesnost u radu i zahtijeva od učesnika visok stepen saradnje i interakcije, efikasnu komunikaciju i sposobnost donošenja grupnih odluka.

Modeli dizajna rada. Modeli dizajna rada koji postoje u praksi podijeljeni su u 3 grupe u zavisnosti od toga koji se radni parametar (razmjer, složenost i odnosi) pretežno koristi ili podliježe promjenama.

Na izbor modela utiču unutarorganizacioni faktori: stil upravljanja, sindikati, uslovi rada, tehnologija, kultura i struktura organizacije, sistemi podsticaja i rad sa kadrovima itd.

Model projektovanja rada uključuje definisanje onih elemenata projektovanog rada koji su predviđeni za operaciju; korištene metode, vrijeme i mjesto rada; pokazatelji učinka i odnos između čovjeka i mašine.

Ovi elementi su određeni na osnovu Taylorovog sistema proučavanja kretanja i vremena. Utvrđuje se vrijeme za radnu operaciju i radnje potrebne da se ona završi.

Specijalizacija i efikasnost obavljanja poslova stavljeni su u osnovu konstrukcije rada.

Skaliranje modela povećava se broj operacija ili zadataka koje obavlja radnik.

Primjer: Prilikom sklapanja automobila, radnik je određen da ugradi ne samo opruge, već i amortizere.

Svrha modela je diversifikacija i povećanje atraktivnosti posla dodavanjem radnih funkcija. U dizajnu posla model se zasniva na despecijalizaciji posla, što omogućava uspostavljanje pozitivnog odnosa između proširenja obima posla i zadovoljstva poslom.

Radna rotacija - je premještanje zaposlenika s jednog radnog mjesta na drugo i, shodno tome, pružanje mogućnosti za obavljanje raznovrsnijih funkcija.

Rotacija poslova je usko povezana sa modelom povećanja, jer se zasniva na dodavanju različitih zadataka kako bi se povećalo interesovanje za posao.

Radno obogaćivanje znači dodavanje pojedinim funkcijama ili zadacima na posao koji obavljaju koji povećavaju odgovornost izvođača za planiranje, organiziranje, kontrolu i evaluaciju vlastitog rada.

Obogaćivanje se odnosi na takve dimenzije posla kao što su njegova složenost i radni odnosi, koji zajedno čine pojam organizacije rada.

Funkcije motivacije.

Motivacija- je skup pokretačkih snaga koje podstiču osobu na aktivnosti koje imaju specifičnu ciljnu orijentaciju.

Proces motivacije (motivacije) se gradi oko ljudskih potreba, koje su glavni predmet uticaja kako bi se osoba podstakla na djelovanje. Na najopštiji način potreba- ovo je osjećaj nedostatka nečega što ima individualizirani karakter sa svom opštošću manifestacije. Urođene potrebe zajedničke svim ljudima (primarne potrebe) nazivaju se – potreba. Na primjer, potreba za hranom, snom i sl. Stečene (sekundarne) potrebe povezane su sa postojanjem osobe u grupi, personalizovanije su i formiraju se pod uticajem okoline. Na primjer, potreba za poštovanjem, za postizanjem rezultata, za ljubavlju itd.

Sve dok potreba postoji, osoba doživljava nelagodu i zato će nastojati da pronađe sredstva za zadovoljenje potrebe (za oslobađanje od stresa). Eliminisana (zadovoljena) potreba nestaje, ali ne zauvek. Većina potreba se obnavlja, menjajući oblik ispoljavanja, prelazeći na drugi nivo hijerarhije potreba. Potrebe su glavni izvor ljudske aktivnosti, kako u praktičnim tako i u kognitivnim aktivnostima.

Potreba koju je osoba prepoznala i formulirala ne dovodi uvijek do radnje (motiva) za njeno otklanjanje. Za to su potrebni određeni uslovi:

prisustvo dovoljno jake želje da se promijeni situacija, da se zadovolji potreba (želim...) na nivou osjećaja da je nemoguće živjeti ovako. Ovaj uslov je ključan i određuje pravac nastojanja za obezbjeđivanje resursa (materijalnih, finansijskih, privremenih) za realizaciju radnji i razvoj sposobnosti, znanja, vještina za zadovoljavanje potreba (mogu...).

Na osnovu navedenog, slijedi zaključak. Motivacija- je stvaranje uslova koji utiču na ljudsko ponašanje.

Proces motivacije uključuje:

procjena nezadovoljenih potreba;

formulisanje ciljeva u cilju zadovoljavanja potreba;

utvrđivanje radnji neophodnih za zadovoljenje potreba.

Razmotrite elemente procesa motivacije detaljnije.

Poticaji obavljaju ulogu stimulansa koji na zaposlenog utiču spolja kako bi ga podstakli na rad. Uticaj podsticaja pretvara postojeće potrebe u motive, pod uslovom da one odgovaraju jedna drugoj.

kao podsticaji Mogu djelovati pojedinačni objekti, radnje, drugi ljudi, obećanja i obaveze, pružene prilike i sl. koje bi osoba željela dobiti za određene radnje (proizvodno ponašanje).

Ali podsticaj za akciju može doći ne samo izvana (stimulacija), već i od same osobe (motiv). Ovde je izvor motivacije motivaciona struktura pojedinca, koja se formira pod uticajem ličnih faktora, vaspitanja i obuke. Motive stvara sama osoba, suočena sa zadatkom ili problemom. Na primjer, motiv postignuća, znanja itd. ili motiv straha.

motiv- to je ono što uzrokuje određene radnje uzrokovane vlastitim potrebama, emocijama, položajem osobe.

Jedan te isti motiv može se generirati, ovisno o situaciji, kako vanjskim utjecajem (stimulus je vanjska motivacija), tako i unutrašnjom motivacionom strukturom (intrinzična motivacija). Na primjer: interes kao motiv može se generirati prirodnom radoznalošću i/ili vještim postupcima vođe.

Postoje dva načina za pronalaženje načina za zadovoljenje potreba.

Pronalaženje načina da se postigne uspjeh u realizaciji potrebe. Ovaj put aktivira ljudsku aktivnost i daje akcijama ciljnu orijentaciju. Primjeri motiva koji određuju ovakav način zadovoljenja potreba: interesovanje, karijerni rast, samopotvrđivanje itd.

Traganje za načinima izbjegavanja bilo kakvih okolnosti, predmeta ili uslova čini osobu neaktivnom, nesposobnom za samostalno djelovanje. Glavni motivi ljudskog ponašanja u ovoj situaciji su anksioznost i osjećaj straha.

Ljudsko ponašanje dovodi do određenog rezultata, koji se vrednuje. Stepen zadovoljstva utiče na ponašanje osobe u sličnim situacijama u budućnosti. Istovremeno, ljudi imaju tendenciju da ponavljaju ponašanje koje je povezano sa zadovoljenjem potrebe, a izbegavaju ona koja su povezana sa nezadovoljstvom.

Glavni zadatak menadžera- kreirati i/ili aktivirati one potrebe osoblja koje se mogu zadovoljiti u okviru sistema upravljanja preduzećem (pododjelom).

Efikasno upravljanje kadrovima podrazumeva harmoničnu kombinaciju podsticaja, motivacije i zadovoljenja potreba zaposlenih, uticajem na sadržaj različitih faza (elemenata) procesa motivacije.

Postoji prilično veliki broj motivacionih teorija koje pokušavaju da daju naučno objašnjenje za fenomen motivacije.

hijerarhija potreba prema A. Maslowu;

dvofaktorska teorija F. Herzberga;

McClellandova teorija tri potrebe.

1. Abraham Maslow identifikuje 5 hijerarhijskih nivoa potreba. Zadovoljavanje potreba nižeg nivoa dovodi do aktiviranja potreba višeg nivoa. Tako, na primjer, dobro uhranjena osoba koja se osjeća sigurno razvija socijalne potrebe (potreba za komunikacijom, ljubavlju itd.). Zadovoljavanje potrebe za komunikacijom sa željenom društvenom grupom proširuje mogućnosti pojavljivanja i pronalaženja načina da se zadovolji potreba za poštovanjem i sl. Dakle, proces motivacije kroz potrebe je beskonačan.

Načini zadovoljenja primarnih potreba su očigledni i, po pravilu, povezani su sa organizacijom (kreiranjem) sistema materijalnih podsticaja. Što je viši i raznovrsniji, prema L. Maslowu, nivo potreba zaposlenih (njihova motivaciona struktura), teže je pronaći načine za njihovo zadovoljenje.

Od menadžera se traži poseban pristup upravljanju kreativnim ljudima, koji podrazumijeva nestandardna i raznolika rješenja u oblasti motivacije.

Treba imati na umu da je mogućnost uticaja na zaposlenog od strane menadžmenta određena time koliko se menadžer u očima zaposlenih doživljava kao izvor zadovoljenja njihovih potreba.

2. Friederik Herzberg svi faktori koji utiču na ljudsku aktivnost u proizvodnoj situaciji, podeljeni na motivacione i "zdravstvene" faktore (higijenske faktore).

Motivacioni faktori doprinose rastu stepena zadovoljstva poslom i posmatraju se kao samostalna grupa potreba, koja se generalno može nazvati potrebom za rastom: potreba za postignućem, priznanjem, samim radom itd.

Društvene potrebe

Dajte zaposlenima poslove koji im omogućavaju komunikaciju.

Stvorite timski duh na radnom mjestu.

Održavajte periodične sastanke sa podređenima.

Ne pokušavajte da razbijete neformalne grupe koje su nastale ako ne nanose stvarnu štetu organizaciji.

Stvoriti uslove za društveno djelovanje članova organizacije van njenih okvira.

Poštujte potrebe

Ponudite podređenima sadržajniji posao.

Dajte im pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima.

Cijenite i nagrađujete rezultate koje postižu podređeni.

Uključite podređene u postavljanje ciljeva i donošenje odluka.

Delegirajte dodatna prava i ovlaštenja na podređene.

Promovirajte podređene kroz činove.

Osigurati obuku i prekvalifikaciju koja unapređuje kompetencije.

Potrebe za samoizražavanjem

Pružiti podređenima prilike za učenje i razvoj koje im omogućavaju da ostvare svoj puni potencijal.

Dajte podređenima težak i važan posao koji zahtijeva njihovu punu posvećenost.

Podsticati i razvijati kreativne sposobnosti podređenih.

"zdravstveni" faktori su faktori sredine u kojoj se rad odvija. Na njih se može gledati kao na potrebu da se eliminišu/izbjegnu teškoće. Odsustvo ovih faktora izaziva osjećaj iritacije, nezadovoljstva. Prisustvo faktora životne sredine obezbeđuje normalne uslove rada i, po pravilu, ne doprinosi aktiviranju ljudske aktivnosti. Na primjer, ugodni uslovi rada, normalno osvjetljenje, grijanje itd., radno vrijeme, plate, odnosi sa menadžmentom i kolegama.

Zaključci:

Plata, po pravilu, nije motivirajući faktor.

Da bi eliminisao osećaj nezadovoljstva, menadžer treba da obrati posebnu pažnju na faktore „zdravlja“. U nedostatku osjećaja nezadovoljstva i iritacije, beskorisno je motivirati osoblje uz pomoć faktora „zdravlja“.

Nakon što je zaposlenom obezbeđeno sve što je potrebno za postizanje ciljeva, menadžer mora sve napore koncentrirati na motivacione faktore.

3. McClellandova teorija trofaktora razmatra samo tri tipa stečenih potreba koje aktiviraju ljudsku aktivnost: moć, uspjeh, uključenost.

Postoji određena sličnost ove teorije sa teorijom A. Maslowa. Potreba za moći i uspehom karakteristična je za ljude koji su dostigli četvrti nivo hijerarhije potreba – potrebu za poštovanjem. Potreba za uključenjem karakteristična je za osobe koje su dostigle zadovoljenje trećeg nivoa potreba – socijalnih potreba.

Za razliku od A. Maslowa, McClelland smatra da je samo potreba za moći motivacijski faktor. Stoga je u praksi ova teorija u većoj mjeri primjenjiva na ljude koji žele da zauzmu određenu poziciju u organizaciji.

Procesne teorije motivacije.Ove teorije se zasnivaju na konceptu I. Pavlova da je svako ljudsko ponašanje rezultat stimulusa. Stoga je ljudsko ponašanje podložno uticaju kroz restrukturiranje (promjenu) okruženja ili procesa u kojem osoba radi. Također, ljudsko ponašanje je određeno rezultatom (posljedicama) odabranog tipa ponašanja u ovoj situaciji.

Najpopularnije teorije procesa uključuju:

Teorija očekivanja Victora Vrooma;

teorija pravde S. Adamsa;

kompleksna teorija Porter-Lawlera.

1. U skladu sa teorijom očekivanja, motivacija se posmatra kao funkcija tri vrste očekivanja:

očekivani rezultat rada;

očekivana nagrada iz ovog rezultata;

očekivanu vrijednost nagrade.

Veličina napora koje je osoba uložila da izvrši zadatak koji mu je dodijeljen direktno će zavisiti od toga kakva je procjena vjerovatnoće uspjeha u izvršenju zadatka, kao i vjerovatnoće dobijanja vrijednih nagrada za uloženi trud.

Što je veći stepen korespondencije između stvarnih događaja i očekivanih, veća je vjerovatnoća da će se ova vrsta ponašanja ponoviti.

Važni praktični nalazi su navedeni u nastavku.

Prilikom postavljanja ciljeva, menadžer mora jasno formulisati cilj u smislu rezultata, kao i kriterijume za vrednovanje rezultata.

Da bi se povećala vjerovatnoća postizanja cilja, menadžer mora obezbijediti uslove (organizacijske i resursne) za uspješnu realizaciju zadatka.

Neophodno je rasporediti zadatke među zaposlenima u skladu sa njihovim sposobnostima i stručnim sposobnostima.

Za zaposlenog će biti od vrednosti samo ta naknada koja odgovara njegovoj strukturi potreba.

Samo ta nagrada će povećati motivaciju, koja prati postignuti rezultat. Napredak nije motivirajući faktor.

2. Teorija pravde polazi od toga da lice subjektivno ocjenjuje rezultate rada i primljene naknade, upoređujući ih sa rezultatima i naknadama drugih zaposlenih. Istovremeno, uloženi trud podliježe subjektivnoj evaluaciji.

Ako se nagrada percipira kao poštena, proizvodno ponašanje se ponavlja, ako ne, moguće su sljedeće ljudske reakcije:

smanjenje troškova vlastitih snaga („Ne namjeravam dati sve najbolje za takvu platu“);

pokušaj povećanja naknade za svoj rad (potražnja, ucjena);

precjenjivanje vlastitih mogućnosti (smanjenje samopouzdanja);

pokušaj uticaja na organizaciju ili menadžera kako bi se promijenila plaća ili opterećenje drugih zaposlenih;

FUNKCIJE I METODE KONTROLE

Pitanja koja se razmatraju:

Odabir in menadžment pojedinac funkcije- objektivan proces generiran složenošću proizvodnje i upravljanja. Pojava upravljačkih funkcija rezultat je diferencijacije svrsishodnih uticaja, podjele i specijalizacije rada u oblasti upravljanja.

IN general formu pod kontrolom funkcije shvata se kao skup objektivno potrebnih, stalno ponavljajućih radnji, ujedinjenih istim sadržajem i ciljnom orijentacijom .

IN sadašnjosti vrijeme postoji mnoge kvalifikacije rukovodećih funkcija. Međutim, menadžment je uvijek skup ciklusa, međusobno povezanih, u mnogim slučajevima ponavljajućih, koji se mogu identificirati kao opće funkcije upravljanja. To uključuje: planiranje, organizaciju, motivaciju (uključujući odabir i raspoređivanje osoblja), kontrolu i koordinaciju. Štaviše, radovi vezani za koordinacionu funkciju su inherentni radovima na drugim funkcijama u jednom ili drugom stepenu, kao da su utkani u njih. Stoga je svrsishodno grafički prikazati navedene funkcije kao što je prikazano na sl. 6.1.

U određenoj mjeri, izolirajući ove funkcije, treba imati na umu da:

U procesu izvršenja jednog od njih, ostali se nužno izvršavaju;

Bez implementacije bilo kojeg od njih, narušava se proces kontrole.

Pogledajmo bliže ove funkcije i aktivnosti koje ih čine..

Planiranje - dizajniranje postizanja ciljeva organizacije pod postojećim ograničenjima (određivanje šta i kada treba i može da se uradi). Planiranje obično uključuje sljedeće aktivnosti:

1) prognoziranje - procjena perspektiva razvoja situacije u kojoj se upravlja organizacija nalazi i mogućnosti za obavljanje svojih aktivnosti u toj situaciji;

2) postavljanje ciljeva označava definisanje željenih rezultata delatnosti upravljane organizacije, kao određene reakcije na uticaj spoljašnjeg okruženja (nadređenih, interakcijskih i javnih organizacija, kao i društvenih grupa i pojedinačnih članova društva), usled aktuelnih ekonomske, političke, naučne, tehničke, društvene i druge uslove za razvoj društva. Određivanje prirode i obima posla za budućnost;

3) specifikacija ciljeva - formulisanje konkretnih ciljeva delatnosti upravljane organizacije sa specifikacijom resursa potrebnih za to;

4) izrada plana rada (programiranje) - formiranje akcionog plana za postizanje ciljeva, koji se po pravilu sprovodi na osnovu prethodno izrađenog strategije. Procjena resursnih i vremenskih troškova za pojedine faze rada. Određivanje vremenskog slijeda rada za postizanje cilja. Obračun obima troškova i raspodjela resursa za faze ovih radova uz vezu sa svim ostalim postojećim planovima.

Organizacija- definisanje oblika, pravila i metoda izvođenja radova na ostvarivanju ciljeva, stvaranju organizacionog okruženja. Organizacija obično uključuje sljedeće radove (radnje):

1) strukturiranje - raščlanjivanje (diferencijacija) rada za postizanje cilja na elemente i odgovarajuća raščlamba raspoloživih resursa. Pojašnjenje funkcija koje obavljaju. Tehnološko grupisanje ovih resursa s obzirom na podciljeve iu skladu sa funkcijama koje se obavljaju;

2) formiranje procedura - razvoj svrsishodnih i sistematizovanih metoda obavljanja poslova;

3) postavljanje organizacione politike - konačno formiranje upravljačke strukture (provjera usklađenosti postojeće upravljačke strukture organizacije sa planiranim planom aktivnosti), uspostavljanje općih pravila djelovanja, izrada smjernica (formalizacija upravljačke strukture).

Motivacija- stvaranje uslova za izvođenje od strane timova i pojedinačnih zaposlenih radnji neophodnih za postizanje ciljeva organizacije, što obično podrazumeva obavljanje sledećih poslova (akcija):

1) izbor i raspored kadrova . Analiza radova i utvrđivanje uslova za njihove izvođače. Identifikacija i imenovanje osoba sa potrebnim kvalifikacijama;

2) obuka osoblja - osposobljavanje za metode i tehnike rada. Stvaranje uslova za profesionalni razvoj zaposlenih;

3) ciljani uticaj na osoblje je organizovanje poslova i rada pojedinih izvođača kako bi se obezbijedila potrebna efikasnost njihovih aktivnosti. Uticaj na ljude kako bi se izvršile željene radnje za organizaciju;

4) formiranje povoljne unutrašnje kulture tim je povezan sa razvojem međuljudskih odnosa, stereotipa ponašanja radnika i njihovih povoljnih neformalnih odnosa, jedinstva u pogledu proizvodnih, ekonomskih i društvenih ciljeva.

Kontrola- poređenje stvarnog stanja ili funkcionisanja sa postavljenim ciljevima, utvrđivanje uzroka odstupanja i mogućnosti za njihovo otklanjanje. Obično implementacija kontrolne funkcije uključuje sljedeće radove (radnje):

1) kreiranje kriterijuma za evaluaciju u cilju utvrđivanja evidentiranih i ocjenjivanih parametara (pokazatelja) aktivnosti organizacije i obavljanja poslova za postizanje ciljeva, utvrđivanje metoda vrednovanja i formiranja skale za mjerenje rezultata ovih radova;

2) merenje parametara rada - procjena usklađenosti stvarnih rezultata rada sa onim što je utvrđeno u planiranim ciljevima i drugim regulatornim dokumentima;

3) korektivne radnje - utvrđivanje uzroka nastalih odstupanja i izrada prijedloga za poboljšanje parametara rada na ostvarivanju ciljeva.

Koordinacija- uspostavljanje harmonije između učesnika u obavljanju posla, što obično podrazumeva realizaciju sledećih poslova (radnji):

1) osiguravanje komunikacija - stvaranje socio-psihološke klime i uslova za razmjenu informacija za efikasan zajednički rad međusobno povezanih organizovanih jedinica;

2) distribucija zadataka - dodeljivanje odgovornosti određenim izvođačima za posao koji im je poveren;

3) od voicing - sprečavanje disproporcija u radu u cilju postizanja grupnih ciljeva.

Funkcija koordinacija dodijeliti nisu svi autori (na primjer, njegov koncept je prisutan u udžbeniku V.R. Vesnina "Menadžment"). Zaista, funkcija "koordinacije" je, takoreći, pomoćna, i, očigledno, njena uloga i mjesto se ispravnije odražavaju kao što je prikazano na Sl. 4.1. Štaviše, poznati udžbenik M. Mescona, M. Alberta i F. Hedourija "Osnove menadžmenta" bavi se samo četiri glavne funkcije menadžmenta i jednim od najpopularnijih udžbenika u Sjedinjenim Državama autora S. Robinsa i P. Coulter "Upravljanje" podijeljeno je na 6 dijelova, od kojih su 4 dijela posvećena funkcijama: planiranje, organizacija, rukovođenje ("koordinacija" u njemu), kontrola.