Dom » Imenik » Učesnici u procesu upravljanja preduzećem. Sažetak: Osnovi menadžmenta u preduzeću

Učesnici u procesu upravljanja preduzećem. Sažetak: Osnovi menadžmenta u preduzeću

Sažetak na temu menadžmenta na temu:

Procesi upravljanja u organizaciji

Uvod 3

Proces upravljanja 4

Ciklus upravljanja i njegove faze 6

Proizvodnja i menadžment 9

Upravljanje politikom asortimana preduzeća 15

Materijalno-tehnička podrška preduzeća 20

Prodajna politika preduzeća 21

Zaključak 24

Reference 25

Uvod

Menadžment se kao aktivnost implementira u skup upravljačkih procesa, odnosno ciljanih odluka i radnji koje menadžeri sprovode u određenom redoslijedu i kombinaciji. Svaka upravljačka aktivnost sastoji se od sljedećih faza:

1) pribavljanje i analiziranje informacija;

2) razvoj i donošenje odluka;

3) organizacija njihovog sprovođenja;

4) kontrolu, vrednovanje dobijenih rezultata, prilagođavanje toka daljeg rada;

5) nagrada ili kazna izvođača.

Ovi procesi se razvijaju i poboljšavaju sa organizacijom. Oni su primarni i derivati; jednostepeni i višestepeni; prolazan i dug; potpuni i nepotpuni; redovno i neredovno; pravovremeni i kasni, itd. Upravljački procesi sadrže kako tvrde (formalne) elemente, na primjer, pravila, procedure, službene ovlasti, tako i one meke, kao što su stil rukovođenja, organizacijske vrijednosti i tako dalje.

Proces upravljanja i njegove karakteristike

Svaki proces upravljanja sastoji se od određenih faza (faza).

Faza (faza) - kvalitativno definisan dio procesa. Prelazak iz jedne faze u drugu podrazumijeva značajne kvalitativne promjene kako u samom procesu, tako iu sistemu u kojem se odvija.

Potpuni prolazak faza procesa i povratak na original formira ciklus. Općenito, ciklus je kompletan skup sekvencijalno implementiranih faza holističkog procesa.

Faza je uži pojam od faze. Faze se razlikuju samo u procesima orijentiranim na rezultate. Faze upravljanja su specifične radnje uključene u proces upravljanja u cilju postizanja planiranog rezultata. Oni imaju specifičan karakter, poseban sadržaj i mogu se izvoditi samostalno. U isto vrijeme, oni su neraskidivo povezani, štoviše, čini se da prodiru jedno u drugo. Drugim riječima, sve faze upravljanja čine integralni ciklus upravljanja.

Upravljački ciklus je potpuni niz ponavljajućih aktivnih radnji usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva. Ciklus upravljanja počinje razjašnjavanjem zadatka ili problema i završava se postizanjem određenog rezultata. Nakon toga, kontrolni ciklus se ponavlja. Učestalost njegovog ponavljanja određena je specifičnom vrstom i prirodom kontrolisanog sistema. IN društveni sistemi ovaj ciklus se neprekidno ponavlja. Krajnji cilj upravljanja sistemom može se postići jednim ili više ciklusa upravljanja.

Ciklična implementacija procesa omogućava uspostavljanje i fiksiranje karakterističnih osobina, zajedničkih zavisnosti, zajedničkih obrazaca procesa i na osnovu toga osigurava njihovu racionalnu procesualizaciju i predviđanje.

Opšti sistem faza:

1. prikupljanje i obrada informacija, analiza, razumijevanje i procjena situacije – dijagnoza;

2. naučno zasnovano predviđanje najvjerovatnijeg stanja, trendova i karakteristika razvoja kontrolnog objekta za vrijeme trajanja na osnovu identifikacije i tačne procjene stabilnih odnosa i zavisnosti između njegove prošlosti, sadašnjosti i budućnosti - prognoza;

3. izradu i donošenje upravljačke odluke;

4. razvoj sistema mjera za postizanje postavljenog cilja - planiranje;

5. blagovremeno saopštavanje izvršiocima postavljenih zadataka, pravilan odabir i raspored snaga, mobilizacija izvršilaca za ispunjenje donete odluke - organizacija;

6. aktiviranje aktivnosti izvođača - motivacija i stimulacija;

7. primanje, obrada, analiza i sistematizacija informacija o toku realizacije zadataka, provjeravanje kako organizacija predmeta i rezultati izvršenja odgovaraju donesenim odlukama - računovodstvo i kontrola;

8. zajedničko za posljednje 4 etape - obezbjeđivanje proporcionalnog i kontinuiranog funkcionisanja cjelokupnog sistema upravljanja uspostavljanjem trenutnih optimalnih veza između pojedinih izvršilaca - regulacija.

Ovaj algoritam vam omogućava da odredite mjesto svake faze u procesu upravljanja, da ovladate tehnologijom i metodologijom, vještinama i sposobnošću vođenja tima. Strogo sekvencijalni raspored faza pokazuje zavisnost kvaliteta sistema upravljanja od svakog pojedinačnog elementa i implementiranih funkcija. Početak izvođenja sljedeće faze ne znači i kraj prethodne. Na primjer, rad sa informacijama se odvija kroz cijeli ciklus upravljanja, plan se prilagođava tokom njegove implementacije itd.

Ciklus počinje pojavom menadžerskog problema. Kao problem mogu djelovati i zadaci, instrukcije od šefa i njihovi vlastiti zadaci. U našem slučaju, problem se može definisati kao pitanje koje se objektivno nameće u toku upravljanja, a čije je rešenje od praktičnog interesa, odgovara postavljenim ciljevima.

Ciklus upravljanja i njegove faze

1. Dijagnoza

Dijagnoza - prikupljanje i obrada informacija, analiza, razumijevanje i procjena situacije.

Za rješavanje problema su potrebne upravljačke informacije. Ovo je skup poruka neophodnih za implementaciju procesa kontrole.

Zahtjevi za informacijama: potpunost, objektivnost, pouzdanost, efikasnost, kontinuitet prijema.

Informacije dolaze sa višeg nivoa upravljanja ili se mogu prikupljati samostalno. U prvom slučaju informacije moraju biti razjašnjene, u drugom slučaju je neophodna upotreba naučnih metoda prikupljanja.

2. Predviđanje

Pod prognozom se podrazumijeva naučno utemeljen sud o mogućim stanjima objekta u budućnosti, o alternativnim načinima njegovog razvoja i uslovima postojanja.

Proces izrade prognoze naziva se predviđanje. Riječ je o posebnim studijama, uglavnom sa kvantitativnim procjenama i ukazivanjem na trendove, prirodu i određeno vrijeme promjena u objektu kontrole.

Predviđanje ima dva aspekta: prediktivni, koji podrazumijeva opis mogućih ili poželjnih izgleda, stanja, rješenja budućih problema i prediktivni, koji obezbjeđuje stvarno rješenje ovih problema. Shodno tome, prognoza nije sama sebi svrha, već sredstvo za donošenje menadžerskih odluka i planiranje.

3. Rješenje

Donošenje odluka je jedan od osnovnih zadataka aktivnosti upravljanja, i upravo u ovom trenutku menadžerskog ciklusa često počinju problemi. I ne samo kada se pokaže da je odluka pogrešna, mnogo je problema s pravim, kompetentnim odlukama (S. Makarov).

IN naučna literatura upravljačka odluka je predstavljena u dva aspekta – širem i užem.

U širem aspektu, menadžerska odluka se smatra glavnom vrstom menadžerskog posla, skupom međusobno povezanih, svrsishodnih i logički konzistentnih menadžerskih radnji koje osiguravaju implementaciju. menadžerskih zadataka.

U užem smislu riječi, menadžerska odluka se shvaća kao izbor alternative, čin koji ima za cilj rješavanje problemske situacije.

Vidi: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta / Per. sa engleskog. - M.: Delo, 1992. Upravljačka odluka je proces pripreme i izbora iz određenog skupa jednog ili više međusobno povezanih metoda uticaja na objekat upravljanja u cilju njegovog mijenjanja ili stabilizacije.

4. Planiranje

Na osnovu rezultata prognoze i odluke rukovodioca vrši se planiranje i formira plan aktivnosti.

Planiranje se sastoji u utvrđivanju određenog redoslijeda i metoda za izvršavanje svakog zadatka od strane trupa, raspodjeli napora trupa i sredstava prema zadacima i područjima djelovanja, utvrđivanju procedure interakcije i svih vrsta podrške koje to omogućavaju. da provede odluku i postigne cilj.

Plan je službeni dokument koji odražava:

Prognoze razvoja organizacije u budućnosti;

srednji i završni zadaci i ciljevi koji stoje pred njom i njenim pojedinačnim jedinicama;

· mehanizmi za koordinaciju tekućih aktivnosti i raspodjelu sredstava;

· Strategije za hitne slučajeve.

Prilikom planiranja potrebno je uzeti u obzir njegove principe:

jedinstvo;

Kontinuitet

Fleksibilnost

koordinacija i integracija;

· razumnost;

stealth (u borbenoj situaciji).

5. Organizacija

Sastoji se od uspostavljanja stalnih i privremenih odnosa, kao i procedure i uslova za rad svih elemenata i karika sistema.

Faze planiranja i organizovanja su usko povezane. U određenom smislu, planiranje i organizacija su kombinovani: planiranjem se priprema teren za ostvarivanje ciljeva jedinice (jedinice), a organizacija, kao funkcija upravljanja, kreira proces rada, čija su glavna komponenta ljudi. Dakle, planiranje i organizacija, takoreći, materijalizuju menadžment, čine ga činjenicom društvene stvarnosti.

Procesi upravljanja

U samom opšti pogled metodologija upravljanje projektima obuhvata procedure, metode i alate za implementaciju procesa iniciranja, planiranja, organizacije izvođenja, kontrole izvođenja i završetka projekta.
Pokretanje projekta je proces upravljanja projektom, čiji je rezultat odobrenje početka projekta ili njegove sljedeće faze. životni ciklus.

Pokretanje projekta može uključivati sljedeće procedure:

Razvoj koncepta projekta:

Razmatranje i odobravanje koncepta.

Donošenje odluke o pokretanju projekta:

- Identifikacija i imenovanje projekt menadžera;
- Donošenje odluke o obezbjeđivanju sredstava za realizaciju prve faze projekta.

Planiranje projekta je kontinuirani proces koji ima za cilj određivanje i dogovaranje najboljeg pravca akcije za postizanje postavljenih ciljeva projekta, uzimajući u obzir sve faktore njegove implementacije.

Procesi planiranja se provode kroz životni ciklus projekta, počevši od preliminarnog velikog plana kao dijela koncepta projekta, a završavajući sa detaljnim planom rada za završnu fazu projekta. Istovremeno, planovi se usavršavaju i detaljiziraju kako projekat napreduje.

Glavni rezultat ove faze je projektni plan.

Proces planiranja ne završava se izradom i odobrenjem početnog plana projekta. U toku projekta mogu se desiti promene kako unutar projekta, tako iu eksternom okruženju, koje zahtevaju pojašnjenje planova, a često i značajno reprogramiranje. Stoga se proces planiranja može nastaviti tijekom cijelog projekta.

Planiranje implementacije projekta može uključivati sljedeće procedure:

Ciljevi planiranja i obim projekta
zakazivanje rad na projektu
Planiranje troškova i finansiranje projekta
Kvalitetno planiranje
Organizaciono planiranje
Planiranje komunikacije
Planiranje upravljanja rizicima
Planiranje ugovora
Izrada master plana za projekat.

Organizacija izvođenja projekta - proces obezbjeđivanja implementacije plana projekta organizovanjem i koordinacijom realizacije radova koji su u njega uključeni.

Organizacija izvođenja projekta može uključivati sljedeće procedure:

Raspodjela funkcionalnih dužnosti i odgovornosti
Postavljanje sistema izvještavanja
Organizacija kontrole realizacije plana projekta
Organizacija kontrole troškova projekta
Organizacija kontrole kvaliteta
operativni menadžment mjere za smanjenje rizika
Reagiranje na negativne rizične događaje
Upravljanje projektnim timom
Distribucija informacija u projektu
Priprema i zaključivanje ugovora
Upravljanje promjenama projekta

Kontrola izvršenja projekta - proces poređenja stvarnih performansi i planova, analiziranje odstupanja, evaluacija mogućih alternativa i preduzimanje korektivnih radnji, ako je potrebno, za otklanjanje nepoželjnih odstupanja.

Kontrola projekta može uključivati sljedeće procedure:

Prikupljanje izvještaja o napretku projekta
Analiza trenutnog stanja projekta u odnosu na osnovne indikatore (rezultati, troškovi, vrijeme)
Predviđanje ostvarenja ciljeva projekta
Priprema i analiza posljedica korektivnih radnji
Donošenje odluka o uticajima i promjenama

Završetak projekta je proces formalnog završetka projekta.

Završetak projekta može uključivati sljedeće procedure:

prosljeđivanje kupcu opisa projektnih proizvoda, protokola testiranja, izvještaja o izvršenim provjerama;
konačna procjena finansijske situacije (izvještaj nakon projekta);
završni izvještaj o projektu i projektnu dokumentaciju;
spisak otvorenih pitanja i završnih radova;
rješavanje svih sporova
Dokumentacija i analiza iskustva ovog projekta.

U okviru ovih procesa izdvajaju se funkcije upravljanja ciljevima i obimom posla, upravljanja rokovima, troškovima, upravljanja rizicima, kvalitetom, interakcijom, zalihama i kadrom.

Učesnici projekta

Učesnici projekta– fizički i/ili pravna lica koji su direktno uključeni u realizaciju projekta i čiji interesi mogu biti pogođeni tokom realizacije projekta.
Prema stepenu uključenosti u projekat, mogu se razlikovati tri grupe učesnika:

jezgro tima - grupa stručnjaka i organizacija koje direktno rade na implementaciji projekta u bliskom međusobnom kontaktu;
prošireni tim - obimniji od glavne grupe, okuplja stručnjake i organizacije koje pružaju pomoć članovima glavne grupe, ali nisu direktno uključeni u implementaciju projekta i postizanje njegovih ciljeva;
Zainteresovane strane su ljudi i organizacije koji utječu na članove jezgre i šireg tima i na napredak projekta, ali nemaju direktnu interakciju s njima.

Po pravilu, glavni učesnici projekta su:

Kupac- strana zainteresovana za realizaciju projekta i postizanje njegovih ciljeva. Budući vlasnik rezultata projekta. Naručilac utvrđuje glavne zahtjeve za rezultate projekta, obezbjeđuje finansiranje projekta na teret vlastitih ili pozajmljenih sredstava i može zaključiti ugovore sa glavnim izvršiocima projekta.
U kompaniji koja je inicirala projekat mogu se dodijeliti uloge pokretača i/ili sponzora (kustosa) projekta.

Inicijator projekta je osoba koja identifikuje potrebu za projektom i daje "prijedlog" za pokretanje projekta. Ova osoba može biti sa bilo koje funkcije ili nivoa unutar ili izvan organizacije.
Sponzor (kustos) projekta- zaposlenik (obično viši menadžer) organizacije koja realizuje projekat, koji nadgleda projekat od strane organizacije (vlasnika projekta), obezbeđuje ukupnu kontrolu i podršku projekta (finansijske, materijalne, ljudske i druge resurse).

Sponzor (kustos) projekta odgovoran je za postizanje krajnjih ciljeva projekta i ostvarivanje koristi za organizaciju. Sponzor projekta je odgovoran za CEO/ od strane predsjednika ili pred upravnim odborom.

Sponzor projekta imenuje menadžera projekta i pruža mu potrebnu podršku.

Projekt menadžer (projektni menadžer) - osoba odgovorna za upravljanje projektom. Menadžer projekta je odgovoran za postizanje ciljeva projekta u okviru budžeta, na vrijeme i sa navedenim nivoom kvaliteta.

Menadžer projekta obezbjeđuje svakodnevno upravljanje projektom, projektnim timom, u kontekstu svih glavnih funkcija upravljanja (upravljanje po rokovima, troškovima, rizicima itd.). U zavisnosti od veličine projekta, menadžer projekta može dobiti podršku od administratora projekta ili tima za podršku (projektni ured).

Mogući učesnici projekta, zavisno od vrste, vrste, složenosti i obima, mogu biti:

Investitor- strana koja ulaže u projekat, na primjer, putem kredita. Ako investitor i klijent nisu ista osoba, tada banke obično djeluju kao investitori, investicioni fondovi i druge organizacije.
Izvođač (generalni izvođač) - strana ili učesnik u projektu, koji stupa u odnose sa naručiocem i preuzima odgovornost za obavljanje poslova i usluga prema ugovoru - to može biti cijeli projekat ili njegov dio.

Podizvođač stupa u ugovorni odnos sa izvođačem ili podizvođačem višeg nivoa. Odgovoran za izvođenje radova i usluga u skladu sa ugovorom.

Dobavljači - podizvođači, izvođenje različite vrste snabdevanje na osnovu ugovora - materijal, oprema, vozila i sl.

Vlasti– stranke koje postavljaju i podržavaju ekološke, društvene i druge javne i državne zahtjeve vezane za realizaciju projekta.

Potrošači finalnog proizvoda - legalni i pojedinci, koji su kupci i korisnici rezultata projekta, određuju zahtjeve za pruženim proizvodima i uslugama i formiraju potražnju za njima.

Projekt menadžer- glavne odgovornosti
Glavna snaga koncepta upravljanja projektima leži u delegiranju ovlasti i dodjeli odgovornosti za postizanje ciljeva određenim liderima – menadžeru projekta i ključnim članovima tima za upravljanje projektima.

Odgovornost i ovlaštenja projekt menadžera utvrđuju se ugovorom sa naručiocem i/ili statutom projekta (za interne projekte).

Menadžer projekta obično obavlja sljedeće funkcije:

Formira organizacionu strukturu projekta i tim za upravljanje projektom;
Rješava pitanja privlačenja sredstava za projekat;
Učestvuje u odabiru, obuci i motivaciji kadrova;
Utvrđuje odgovornost, obim posla i ciljeve za svakog člana tima;
Izrađuje i odobrava plan projekta, uključujući kalendarski plan, budžet, plan upravljanja rizikom, plan komunikacija i eventualno drugi elementi;
Osigurava izvršenje plana projekta;
Koordinira i učestvuje u radu na zaključivanju ugovora na projektu i kontroliše njihovo blagovremeno izvršenje i zatvaranje;
Uspostavlja sve potrebne komunikacijske veze;
Omogućava formiranje efektivnog tokovi informacija u projektu, izrada i izvještavanje;
Održava stalnu komunikaciju sa kupcem, rješava sva njegova pitanja i osigurava da se od njega dobiju sve potrebne informacije za kvalitetne performanse rad na projektu;
Prati i analizira trenutno stanje projekta, predviđa moguće probleme i preduzima korektivne radnje;
Koordinira aktivnosti svih učesnika i kontroliše promjene;
Osigurava potpun i blagovremen završetak projekta.

Menadžer projekta mora razumjeti i biti sposoban analizirati interese ključnih dionika i karakteristike projektnog okruženja.

Projektni tim i tim za upravljanje projektima

Za postizanje ciljeva projekta, menadžer kreira posebne organizacijske strukture: projektni tim i tim za upravljanje projektom. Uspjeh cjelokupnog projekta u velikoj mjeri zavisi od efektivnosti funkcionisanja ovih organizacionih struktura.

Projektni tim- privremeno organizacijske strukture, koji objedinjuje pojedine stručnjake, grupe i/ili organizacije uključene u realizaciju projektnog rada i odgovorne rukovodiocu projekta za njihovu realizaciju. Kreirano na ciljani način za period trajanja projekta. Može uključivati i interne i eksterne izvršioce i konsultante. Postoje različiti pristupi formiranju projektnog tima (na primjer, matrične strukture), koji se razlikuju po oblicima privlačenja izvođača i upražnjavanja moći projekt menadžera.

Tim za upravljanje projektom okuplja članove projektnog tima koji su direktno uključeni u upravljanje i prihvatanje projekta. upravljačke odluke. Od sposobnosti menadžera projekta da identifikuje i uključi se u upravljanje projektom potrebne specijaliste zavisi od smanjenja projektnih rizika i potencijalnih problema.

Menadžeri i članovi tima (izvršioci) podnose izvještaj rukovodiocu projekta i odgovorni su za realizaciju planiranog rada i rezultata (odgovornost može varirati od pojedinačnog istaknutog rezultata (dokumenta, odluke) do završenog potprojekta). Važno je od samog početka sumirati iskustva svih članova tima za rješavanje mogući problemi projekat. U velikim projektima, menadžer projekta može prikupljati mali tim ključni zaposlenici, svaki odgovoran za svoj podtim (strukturiran prema radnim paketima ili podprojektima).

Bitno je da svaka osoba koja radi na projektu jasno definiše:

uloga i linija odgovornosti prema menadžeru projekta prilikom rada na projektu (on/ona može slijediti uobičajene linije odgovornosti za druge vrste posla);
obim posla i zahtjevi za ostvarene rezultate (gotovi i međuproizvodi);
stepen odgovornosti (odluke koje on/ona ima pravo da donosi u okviru svojih funkcija).

Projektni tim i tim za upravljanje projektom postoje samo za vrijeme trajanja projekta ili njegove faze.

Projektni ured

U velikim projektima, administrator projekta i kancelarija mogu biti dodijeljeni za podršku menadžeru projekta u prikupljanju i obradi informacija i obavljanju upravljačkih funkcija.

Projektni ured je specijalizovana (fizička ili virtuelna) organizaciona struktura dizajnirana da podrži implementaciju projekata na različitim nivoima upravljanja u organizaciji.

„Projektni ured može raditi u širokom spektru zadataka, počevši od podrške projekt menadžerima u vidu obuke, softvera, šablone, pa sve do odgovornosti za rezultate projekta” (PMoK).

U zavisnosti od vrste i namjene, projektni ured može zauzeti odgovarajuću poziciju u organizacijskoj hijerarhiji, kako na nivou bliskom menadžmentu kompanije, tako i na nivou menadžmenta pojedinih velikih divizija.

Uredi za podršku pojedinačnim projektima ili programima se često stvaraju za velike, složene projekte i programe kako bi se centralizirali i pojednostavili procesi upravljanja projektima i podprojektima. Ovakvi projektni uredi (projektna sjedišta) su dio sistema upravljanja za konkretne projekte i njihova potreba, po pravilu, nije upitna. Kancelarijske funkcije mogu uključivati integraciju kalendara i finansijski planovi potprojekti, osiguranje kontrole i koordinacije aktivnosti rukovodilaca potprojekata, podrška komunikacijama, protok dokumenata, upravljanje promjenama i kontrola kvaliteta.

Projektni uredi na nivou pojedinačnih odjela organizacije također su prilično česti. Projektni uredi ovog tipa uobičajeni su u velikim korporacijama i vladine organizacije na nivou odjela koji provode značajan broj vlastitih projekata ili značajne količine posla u korporativni projekti(na primjer, Odsjek informacione tehnologije, Odsjek za kapitalnu izgradnju) kako bi se osiguralo višeprojektno planiranje, optimizacija distribucije i koordinacija vlastitih resursa uključenih u različite projekte.

Iskustvo pokazuje da je najteži, u smislu kreiranja i implementacije, korporativni projektni ured (KPO). Istovremeno, stvaranje korporativnog projektnog ureda omogućava da se u potpunosti iskoriste prednosti korištenja pristupi dizajnu menadžment na korporativnom nivou.

Korporativni projektni ured može obezbijediti implementaciju funkcija podrške i razvoja korporativnog sistema upravljanja projektima:

Podrška i razvoj metodologije, standarda i procesa upravljanja projektima;
Osiguravanje razvoja kadrova u oblasti PM;
Podrška i razvoj PM alata i infrastrukture;
Revizija procesa upravljanja projektima,

i direktno implementirati upravljačke funkcije, uključujući:

Administrativna podrška projekt menadžerima i implementacija pojedinačnih procesa upravljanja na nivou projekta;
Podrška procesima upravljanja na nivou programa i projektnih portfelja;
Podrška višeg menadžmenta za procese donošenja odluka o projektima.

Manje administrativnog duha u poslovnom životu,
više poslovnog duha u administrativnom životu.

1.1 Arhitektura kontrolnog sistema

U procesu upravljanja preduzeće i njegov dio – sistem upravljanja – formiraju strukturu podređenu vektoru ciljeva. Kvalitet upravljanja osiguravaju dva faktora:

arhitektura strukture, tj. funkcionalno opterećenje njegovih elemenata (uključujući komunikacijske kanale) i urednost (organizacija, hijerarhija) elemenata u strukturi;
funkcionalnu podobnost samih elemenata uključenih u strukturu za implementaciju funkcija koje su im dodijeljene (neka vrsta "kvalifikacijskog" nivoa elemenata).

Greške u konstrukciji konstrukcije mogu praktično negirati visoku funkcionalnu podobnost elemenata konstrukcije; dakle, kod funkcionalno podesnih (u tom smislu dobrih) elemenata koji čine strukturu, greška upravljanja će, međutim, biti izvan dozvoljenih granica.

Prilikom razvoja arhitekture sistema upravljanja preduzećem, mora se uzeti u obzir da je preduzeće proizvodni, ekonomski, društveni i ekološki sistem. Ova definicija kontrolnog objekta znači da:

sistem upravljanja preduzećem ima višenamjenski karakter;
ciljevi upravljanja su različite prirode (industrijski, ekonomski, socijalni, ekološki i tehnički);
rezultat aktivnosti preduzeća su efekti različite prirode, koji karakterišu stepen ostvarenja ciljeva;
u sistemu upravljanja potrebno je stalno pratiti promjene ciljeva i prilagođavati svrsishodnost objekta upravljanja;
greške u postavljanju ciljeva neminovno će dovesti do narušavanja pariteta ciljeva i neopravdanog trošenja sredstava;
razvoj kompanije, kao i proizvodnja proizvoda, kontinuiran je proces i odvija se u interesu postizanja cjelokupnog vektora ciljeva;
korporativni standardi regulisanje sistema upravljanja i menadžerskih odnosa treba da aktivno doprinosi postizanju objektivni ciljevi kompanije.

[ 1 ] preduzeća, kako po sastavu tako i po strukturi, formiraju se na osnovu sistemi proizvodnog procesa proizvod ( iako izgleda drugačije). Ovaj sistem je nanizan na sistem proizvodnih procesa(funkcionalna struktura) i održava svoj stacionarni način rada, promptno reagirajući na moguća odstupanja. Pored toga, kompanija je prinuđena da održava interakciju sa spoljnim okruženjem, stimuliše povoljne uslove u eksternom okruženju za kompaniju i blagovremeno reaguje na različite aspekte okruženja, rezultat, - dodatne veze (radna mjesta, odjeljenja, itd.) u sistemu upravljanja.

Za velika preduzeća:

Organizacija upravljanja je konstrukcija kontrolni sistemi i održavanje u radnom stanju, posebno, reprodukcija standarda upravljanja i organizacioni dizajn;
je proces koji se odvija u sistem kontrole nošena njom.

One. organizacija upravljanja i upravljanja - dva različita slučaja kojima se profesionalno daleko ne uvek mogu baviti isti ljudi.

Alat za menadžment kompanije za postizanje svojih ciljeva, uticajem kontrolni objekt, sa odstupanjima procesa i proizvedenih proizvoda od zadate vrednosti (u smislu količine, kvaliteta i cene), pod uticajem unutrašnjih promena u preduzeću i pod uticajem eksternih uticaja.

To je skup kreiran prije početka procesa upravljanja:

Stabilnost i kvalitet procesa upravljanja osigurava arhitektura sistema upravljanja, koja ostaje standardna (nepromijenjena) u procesu upravljanja i prisustvo vanjskih radnih grupa koje se formiraju po potrebi i mogu se formirati radi rješavanja nepredviđenih okolnosti više sile. ili razvojnih zadataka. Zadatak radnih grupa je da razviju moguće upravljačke odluke, koje, zauzvrat, mora implementirati administrativna struktura.

Kontrolni sistem vam omogućava da na unaprijed određen - standardni - način odgovorite na promjene u vanjskom okruženju i unutra unutrašnja organizacija kontrolni objekt, kao i promjene uzrokovane samim procesom upravljanja.

1.2 Standardi upravljanja

Osim sistema budžetiranje, jedna od funkcija, a to je povezivanje različitih poslovnih aktivnosti u kompaniji u jedinstven proizvodno-finansijski sistem, uloga ovog svojevrsnog "ljepka" koji ujedinjuje mnoge privatne funkcije u jednom integritetu, obavlja korporativne kulture općenito, a posebno, podržan od strane kompanije sistem standarda.

IN sistem upravljanja kompanijom u procesu funkcionisanja uvijek postoji veliki broj periodično ponavljajućih funkcija, procesa i radnji za donošenje menadžerskih odluka. Istovremeno, po pravilu, postoji mnogo različitih opcija za implementaciju iste upravljačke odluke, procesa i mnogo različitih principa i pristupa donošenju sličnih upravljačkih odluka. U takvim uslovima, spontano i postepeno počinje formiranje određenih tipični modeli ponašanja upravljačkog sistema- takozvani de facto standardima. Istovremeno, “de facto” standardi ne fiksiraju uvijek svojstva sistema upravljanja koja su poželjna za vlasnike i administraciju kompanije.

Period formiranja ovakvih standarda može biti veoma dug, tokom kojeg će ponašanje sistema menadžmenta kompanije u odsustvu standardnih modela biti okarakterisano velikom varijacijom u parametrima njegovog funkcionisanja. Drugim riječima, u istim situacijama, pod jednakim uslovima, sistem upravljanja može funkcionisati različito, često nepredvidivo i daleko od najefikasnije opcije.

U skladu sa navedenim, postoji potreba da se obezbijedi ciljani uticaj na proces formiranja standarda upravljanja u preduzeću (za upravljanje standardizacijom sistema menadžmenta) kroz razvoj, implementaciju i korištenje određenih optimalnih standardnih principa, procesa, funkcija. i alati za upravljanje.

S druge strane, procesi povezani sa razvojem kompanije značajno ažuriraju pitanja poboljšanja upravljivosti decentralizovanih, prostorno raspoređenih divizija ( podružnice, filijale, predstavništva). Već sada mnogo velike kompanije formiraju i šire jedinstvene principe poslovanja, planiranja i izvještavanja; standardni zahtjevi za osoblje i tehnologije upravljanja šablonima, često fiksirani u korporativnim informacioni sistemi.

Opipljiva prednost de facto standarda je relativna bezbolnost njihove implementacije i upotrebe, budući da se ovaj proces implementira postepeno (evolucijski). Međutim, proces razvoja standarda je de facto neupravljiv od strane administracije kompanije i često može popraviti obrasce ponašanja kompanije koji su nepoželjni za menadžment, osim toga, period formiranja takvih standarda je prilično dug.

Dakle, postoji potreba da se utiče na procese reprodukcije standarda menadžmenta kroz njihov neposredni razvoj.

Uobičajena svijest često poistovjećuje standardizaciju i unificiranje i, težeći različitosti, koja je manifestacija ljepote stvarnog života, prigovara standardnim rješenjima raznih vrsta u mnogim oblastima djelovanja. Međutim, u suštini, najbolji standardizator je Bog: oko stotinu elemenata periodnog sistema čini osnovu za svu raznolikost koju vidimo u životu. A sva ta raznolikost je kombinatorika standardnih elemenata i rješenja na različitim hijerarhijskim nivoima.

Rješenje većine problema koji se javljaju u životu kompanije, organizacija proizvodnje većine proizvoda iz oblasti djelatnosti kompanije, može se riješiti kombinacijom standardnih metoda, za to nisu potrebna dodatna sredstva ili dodatna obuka osoblja.

Sistem standarda omogućava koordinaciju aktivnosti različitih odjela, postavljajući jedinstvene zahtjeve za njegovu implementaciju za sve, a također stvara uslove za stalnu ponovljivost ove aktivnosti sa datim rezultatom. Drugim riječima, proizvode proizvodi kompanija STABLE.

U isto vrijeme standard zavisno od njegovog nivoa može imati i pozitivan i negativan uticaj na sistem upravljanja kompanijom. Ispravnost izbora i postavljanja nivoa standarda može dovesti do različitih efekata u kompaniji, a ne svaki standard menadžmenta ima pozitivan efekat, štaviše. pogrešno postavljanje standarda možda opasno za kompaniju. Ne možete "potcijeniti" zahtjeve u standardima.

1.3 Standardna kontrola

Administracija također ima svoju tipičnu tehnologiju, tj. standardni proces za rješavanje raznih pitanja koja se javljaju u toku rada.

administracija (upravljanje) je proces koji razmatra kako organizirati ili kreirati za neke proizvodne aktivnosti sljedeći uslovi (ili ispraviti nedostatke u ovim uslovima):

proizvodno područje;
oprema, materijali i alati;
koordinisano kretanje tokova (materijalnih, informacionih, finansijskih);
koordinirane aktivnosti osoblja;
linije komunikacije; itd,

u cilju stvaranja proizvod u pravoj količini, kvalitetu i ceni, kao i da obezbedi optimalnu održivost ove delatnosti.

Proces administracija (upravljanje), predstavlja ciljanu distribuciju funkcionalno orijentisanih informacija o elementima struktura menadžmenta, nepromijenjen tokom upravljanja.

STANDARDNA ADMINISTRACIJA znači da se primjenjuje normalan tok djelovanja, koji je u skladu sa standardima kompanije.

Na primjer . Postoji ispravan način za pokretanje automobila. Provjeravate da li ima benzina u rezervoaru, da li je auto u neutralnom stanju. Uključujete starter okretanjem ključa za paljenje. Plin je doveden i auto pali. Ako promijenite ovaj niz. Na primjer, ako je automobil bio u prvoj brzini, on će se trzati i zaglaviti. Međutim, auto se ne upali, a onda je pozvan mehaničar. I mehaničar otkriva da ili nema goriva, ili paljenje nije uključeno.

Isto važi i za svaku standardnu situaciju koju imate u procesu rada, komunikacije itd. I za nju postoji neki jasno definisan, tipičan slijed radnji za rješavanje nastalog problema, neka vrsta standarda.

Postoji način da se stvari rade kako treba. Pravi način da se nešto uradi zove se TEHNOLOGIJA (algoritam). I što je najvažnije, ova metoda je jasno definirana i, ako je slijede svi, dovodi do željenog rezultata.

Da bi različite oblasti delatnosti i divizije kompanije postojale i normalno se razvijale, moraju imati svoju vrstu tehnologije. I pored ovoga, svi bi trebali poznavati ovu tehnologiju i PRIJAVITI. Zakon je primjer. Ovo je također tehnologija koju je usvojila država.

Da biste bili dobar vođa ili zaposlenik, morate znati kako da uradite stvari kako treba, biti u stanju da primenite ono što znate i da to uradite, da budete u stanju da ispravite kršenja i da se vratite da radite pravu stvar u skladu sa standardima.

Budući da se svako veliko područje djelovanja uvijek sastoji od ogromnog broja pojedinačnih aktivnosti, administracija će izgledati komplicirano, osim ako ne naučite da ga uzmete u obzir standard po jedinici vremena i uskladiti ga sa drugim standardima .

Predmet menadžmenta se čini teškim samo zato što oni čiji poslovi uključuju administraciju RIJETKO UČE PRAVE STANDARDE. Umjesto toga, rade neke druge, čudne stvari (dobronamjerne stvari), koje, kada se posmatraju kao cjelina, stvaraju nered.

Kriterijum za svaki sistem standarda je sledeći: da li će rezultat implementacije ovih standarda biti dobro funkcionalno preduzeće koje proizvodi vrijedan finalni proizvod u pravoj količini za dati kvalitet i da li će se njihovom implementacijom osigurati stabilnost preduzeća.

Postupanje u skladu sa standardom (poznavanje i primjena naših procedura) zajednički je imenitelj u svakom slučaju održivi razvoj divizije ili kompanije. Neusklađenost sa standardom (nepoznavanje i neprimjena naših procedura) je zajednički imenitelj svakog sudara.

Dakle, ako zaposleni u kompaniji koji ne znaju ili ne primjenjuju standard svakodnevno stvaraju lude situacije, samo znajte da pokušavaju upaliti automobil varenjem poklopca prtljažnika ili poliranjem guma!

Rješenje problema je uvijek i uvijek ovo: pronađite standard, primijenite ga i riješite se svih radnji koje nisu u skladu sa standardom.

Generalizovani kriterijum efikasnosti administracije treba da omogući procenu svih vrsta organizacionih transformacija, a ne samo pojedinih aspekata delatnosti kompanije. To vam omogućava da svim poslovnim procesima date strogo ciljani karakter i upravljate kompanijom kao jedinstvenim sistemom.

Organizacija je relativno autonomna grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja. To je planirani sistem kumulativnih (kooperativnih) napora, u kojem svaki učesnik ima svoju, jasno definisanu ulogu, svoje zadatke ili odgovornosti koje mora ispuniti.

Te se odgovornosti raspoređuju među učesnicima u ime postizanja ciljeva koje organizacija sama sebi postavlja, a ne u ime zadovoljenja individualnih želja, iako se to dvoje često preklapaju. Organizacija ima određene granice koje su određene tipom aktivnosti, brojem zaposlenih, kapitalom, proizvodno područje, teritorija, materijalna sredstva itd. Obično su fiksni, fiksirani u takvim dokumentima kao što su povelja, osnivački akt, propis.

Organizacije su privatne i javne firme, vladine agencije, javna udruženja, ustanove kulture, obrazovanja itd. Svaka organizacija se sastoji od tri glavna elementa. To su ljudi uključeni u ovu organizaciju, ciljevi i zadaci zbog kojih je stvorena, te menadžment koji formira i mobilizira potencijal organizacije za rješavanje izazova.

Svaka organizacija jeste otvoreni sistem, ugrađen u eksterno okruženje sa kojim je organizacija u stanju stalne razmene. Na ulazu, prima resurse od spoljašnje okruženje, na izlazu daje stvoreni proizvod vanjskom okruženju. Stoga se život organizacije sastoji od tri glavna procesa:

1) dobijanje resursa iz spoljašnjeg okruženja;

2) pretvaranje resursa u gotov proizvod;

3) prenos proizvedenog proizvoda u spoljašnju sredinu.

Istovremeno, ključnu ulogu ima proces upravljanja, koji održava korespondenciju između ovih procesa, a takođe mobiliše resurse organizacije za implementaciju ovih procesa.

IN moderna organizacija glavni su procesi koji se izvode na ulazima i izlazima koji obezbeđuju korespondenciju između organizacije i njenog okruženja. Implementacija interni procesi, proizvodna funkcija podređeno obezbjeđivanju dugoročne spremnosti organizacije da se prilagodi promjenama u vanjskom okruženju.

Nivoi upravljanja

Podjela rada omogućava zaposlenima u preduzeću da obavljaju svoje funkcije mnogo kvalifikovanije, ulažući manje vlastitih napora, i pomaže u smanjenju troškova organizacije. Podjela rada može biti horizontalna ili vertikalna. Horizontalna podjela rada predviđa stvaranje podjela u organizaciji za koje se specijalizuje razne vrste aktivnosti. Vertikalni - odvaja neposredno obavljanje posla od rada koordinacije aktivnosti izvođača; ogleda se u hijerarhiji nivoa upravljanja. Rezultat vertikalne podjele rada je obrazovanje raznim nivoima menadžment.

Nivoi upravljanja organizacijom

Najčešće postoje tri nivoa kontrole:

Tehnički nivo(niži nivo menadžmenta) - menadžeri su u direktnom kontaktu sa zaposlenima-izvođačima, rešavaju konkretna pitanja;

Menadžerski nivo (srednji) - rukovodioci su odgovorni za tok proizvodnih procesa u odjeljenjima koja se sastoje od više strukturnih jedinica; rukovodioci kadrovskih i funkcionalnih službi administrativnog aparata, rukovodioci pomoćnih i uslužnih delatnosti, ciljanih programa i projekti;

Institucionalni nivo (najviši) - administracija preduzeća, koja vrši opšte strateško upravljanje; rješava probleme strateško upravljanje- finansijsko upravljanje, izbor tržišta prodaje, razvoj preduzeća, na ovom nivou je zaposleno samo 3-7% ukupnog rukovodećeg osoblja.

Najviši nivo menadžmenta razvija dugoročne planove, formuliše zadatke za srednji nivo. Značajno mjesto u institucionalnom nivou upravljanja zauzima prilagođavanje preduzeća promjenama u tržišnom okruženju, upravljanje odnosima između preduzeća i eksternog okruženja. Najviše rukovodstvo mogu predstavljati predsjednik, generalni direktor i drugi članovi odbora.

Srednji menadžeri koordiniraju i nadziru rad mlađih menadžera. Oni utvrđuju probleme proizvodne, organizacione, finansijske prirode, razvijaju kreativne predloge, pripremaju informacije za upravljačke odluke koje donose vrhunski menadžeri. To su rukovodioci pojedinih odjeljenja, službi, odjeljenja preduzeća.

Niži nivo kontrole je shodno tome podređen srednjem. Menadžerima niži nivo uključuju predradnike proizvodnje, predradnike, vođe grupa. To su visoko specijalizovani profesionalni menadžeri koji obavljaju dobro definisane odgovornosti za proizvodnju, prodaju, marketing, upravljanje snabdevanjem materijalom, itd. Oni su odgovorni za racionalno korišćenje materijalna sredstva koja su im dodijeljena, radnici, oprema. Takva konstrukcija organizacione strukture osigurava jasnoću upravljanja, koristi prednosti uske, dubinske specijalizacije menadžera. Međutim, istovremeno otežava utvrđivanje doprinosa svakog menadžera ukupnom rezultatu preduzetništva, njegove odgovornosti za donesene odluke.

U malim i srednjim preduzećima sistem upravljanja ima nešto drugačiju organizacionu strukturu. Menadžeri ovakvih preduzeća češće se suočavaju sa problemima nestabilnog eksternog okruženja, sa nepredvidivim rezultatima njihovih aktivnosti. Stoga bi u malim i srednjim preduzećima menadžeri trebali istovremeno obavljati više upravljačkih funkcija (zamjenjivost pojedinačnih menadžera).

Izgradnja organizacione strukture upravljanja u ovoj grupi preduzeća zavisi od pravne forme preduzetničku aktivnost odnosi između vlasnika i menadžera. U ovim uslovima, efektivnost menadžmenta u celini zavisi od preduzetničkih sposobnosti menadžera, njihove sposobnosti da rade kao jedan dobro koordiniran tim. Stoga je organizaciona struktura menadžmenta u malim i srednjim preduzećima izgrađena na horizontalnom principu.

karakteristična karakteristika Horizontalna upravljačka struktura je fokus svih menadžera bez izuzetka na rješavanje određenog problema, na primjer, na uspjeh kompanije. To znači da u malim i srednjim preduzećima možda ne postoji striktna razlika između preduzetnika u pogledu njihovih ovlašćenja i odgovornosti. Samo nekoliko viših menadžera ima finansijske i radne resurse. Drugi rade zajedno na rješavanju kritičnih problema. Zahvaljujući tome, postaje moguće ostvariti sljedeće prednosti: Smanjenje troškova upravljanja; Smanjenje proizvodnog ciklusa; Povećana osjetljivost na potrebe potrošača i tržišta.

Odvojene grupe menadžera mogu biti odgovorne za određene oblasti aktivnosti. Unutar ovih grupa, lični uspjeh je određen sposobnošću rada na raskrsnici različitih funkcionalnih procesa, sa stručnjacima različitih profila.

Menadžment je implementacija nekoliko međusobno povezanih funkcije (BASIC!):
planiranje, organizacija, motivacija i kontrola zaposlenih.

Planiranje. Uz pomoć ove funkcije određuju se ciljevi aktivnosti organizacije, sredstva i najefikasnije metode za postizanje ovih ciljeva. Važan element ove funkcije su prognoze mogućih pravaca razvoja i strateški planovi. U ovoj fazi, firma mora odrediti koje stvarne rezultate može postići, procijeniti svoje snage i slabe strane, kao i stanje vanjskog okruženja (ekonomski uslovi u datoj zemlji, akti vlade, stavovi sindikata, djelovanje konkurentskih organizacija, preferencije potrošača, javno mnijenje, razvoj tehnologije).

Organizacija. Ova funkcija upravljanja formira strukturu organizacije i obezbjeđuje joj sve što je potrebno (kadrovi, sredstva za proizvodnju, gotovina, materijali itd.). Odnosno, u ovoj fazi se stvaraju uslovi za postizanje ciljeva organizacije. dobra organizacija rad osoblja omogućava postizanje efikasnijih rezultata.

Motivacija je proces navođenja drugih ljudi da djeluju kako bi postigli ciljeve organizacije. Obavljajući ovu funkciju, lider obezbjeđuje materijalne i moralne podsticaje zaposlenima, stvara najpovoljnije uslove za ispoljavanje njihovih sposobnosti i profesionalni „rast“. Uz dobru motivaciju, osoblje organizacije obavlja svoje dužnosti u skladu sa ciljevima ove organizacije i njenim planovima. Proces motivacije podrazumeva stvaranje mogućnosti za zaposlene da zadovolje svoje potrebe, pod uslovom da pravilno obavljaju svoje dužnosti. Prije nego što motiviše osoblje da radi efikasnije, menadžer mora saznati stvarne potrebe svojih zaposlenih.

Kontrola. Ova funkcija upravljanja uključuje evaluaciju i analizu efektivnosti rezultata organizacije. Uz pomoć kontrole vrši se procjena stepena u kojem je organizacija postigla svoje ciljeve i potrebno prilagođavanje planiranih akcija. Proces kontrole uključuje: postavljanje standarda, mjerenje postignutih rezultata, poređenje ovih rezultata sa planiranim i, po potrebi, reviziju prvobitnih ciljeva. Kontrola povezuje sve upravljačke funkcije, omogućava vam da održite željeni pravac aktivnosti organizacije i pravovremeno ispravite pogrešne odluke.

PREDAVANJE №6. Interno okruženje organizacije

Sva preduzeća posluju u određenom okruženju koje određuje njihovo djelovanje i opstanak u njemu dugoročno zavisi od sposobnosti prilagođavanja očekivanjima i zahtjevima okoline. Razlikovati interno i eksterno okruženje organizacije. Interno okruženje obuhvata glavne elemente i podsisteme unutar organizacije koji obezbeđuju sprovođenje procesa koji se u njemu odvijaju. Eksterno okruženje je skup faktora, subjekata i uslova izvan organizacije i sposobnih da utiču na njeno ponašanje.

Elementi eksternog okruženja su podeljeni u dve grupe: faktori direktnog i indirektnog uticaja na organizaciju. Okruženje direktnog uticaja ( poslovno okruženje, mikrookruženje) uključuje takve elemente koji direktno utiču na ekonomski proces i doživljavaju isti uticaj funkcionisanja organizacije. Ovo okruženje je specifično za svaku pojedinačnu organizaciju i po pravilu se kontroliše od nje.

Okruženje indirektnog uticaja (makro okruženje) obuhvata elemente koji utiču na procese koji se odvijaju u organizaciji ne direktno, već indirektno, indirektno. Ovo okruženje generalno nije specifično za jednu organizaciju i obično je izvan njene kontrole.

Sa organizacijske tačke gledišta, svaki posao se može predstaviti kao hijerarhijski skup grupa ljudi (timova) odgovornih za određena područja rada. Svaka od ovih sekcija mora biti organizovana na određeni način i mora biti kontrolisana, što dovodi do pojave sekundarnih funkcija – upravljanja. Upravljačke funkcije provode i posebne grupe ljudi – upravljački timovi, čija je misija mobiliziranje raspoloživih resursa za postizanje svojih ciljeva.

Ko je uključen u proces upravljanja? Tradicionalni odgovor na ovo pitanje su donosioci odluka, kao i oni koji su uključeni u pripremu i implementaciju ovih odluka. Ova kategorija uključuje vlasnike (akcionare) kompanije, menadžere različitih nivoa, pomoćnike direktora, specijaliste. Sve je to tačno, ali koncept BPM-a posmatra proces upravljanja nešto šire, jer postoje ljudi koji nisu direktno uključeni u menadžment, ali, ipak, imaju značajan uticaj na ovaj proces. Prije svega, to su “oni kojima se upravlja”: zaposleni, kao i osobe van kompanije: kupci, dobavljači, partneri, predstavnici vlasti državna regulativa, industrijski analitičari, itd.

BPM sveobuhvatno pristupa zadacima upravljanja i stoga prepoznaje sve uključene osobe kao učesnike u procesu upravljanja, uključujući i one koji samo utiču na ovaj proces.

U najopćenitijem slučaju, radnje učesnika u procesu upravljanja uklapaju se u cikličku shemu od tri komponente:

Svijest o tome kako posao funkcionira i koje su njegove pokretačke snage (na ovaj aspekt u literaturi na engleskom jeziku ukazuje prostrana, ali opet teško adekvatno prevesti riječ uvid), definisanje strategije i postavljanje ciljeva;

Izrada planova koji osiguravaju postizanje postavljenih ciljeva;

Praktične akcije za implementaciju planova.

Imajte na umu da u svakoj fazi postoji i interakcija (manje ili više bliska) između učesnika u procesu upravljanja i razmjena informacija: primanje, obrada i distribucija određenih informacija. Stoga se poslovni proces upravljanja može definirati kao niz međusobno povezanih upravljačkih operacija i povezanih tokova informacija.

Primjeri procesi upravljanja može poslužiti strateško upravljanje, dugoročno upravljanje finansijama, upravljanje razvojem novih proizvoda, upravljanje gotovinom, itd. Strogo govoreći, koncept BPM-a ne donosi ništa novo u pojedinačne procese upravljanja. Ali u isto vrijeme, BPM vam omogućava da se fokusirate na nešto drugo: u kojoj mjeri primijenjene metode i tehnologije upravljanja odgovaraju interesima kompanije i da li su ograničavajući faktor u smislu efektivnosti njenih aktivnosti.

Da biste efikasno upravljali poslom, morate naučiti kako upravljati podređenima. Da biste stekli korisne vještine i savladali različite tehnike upravljanja, možete pohađati specijalizirane tečajeve, seminare ili predavanja. Koristeći materijale za webinar https://brammels.com/career/how-to-learn-management/, možete pronaći…

Ideja o obradi višedimenzionalnih podataka datira iz 1962. godine, kada je Ken Iverson objavio svoj rad Programski jezik (APL). APL je matematički definisan jezik sa višedimenzionalnim varijablama i...

Unatoč činjenici da proces konsolidacije nije računovodstveni proces u klasičnom smislu, metodologija konsolidacije zahtijeva korištenje ne samo izvještavanja kompanija grupe, već i niza dodatnih pokazatelja koji su neophodni i za…

Učesnici u procesu upravljanja preduzećem. Sažetak: Osnovi menadžmenta u preduzeću

Popularno