» »

Optimizacija broja zaposlenih: načini implementacije. Analiza broja i strukture radnih resursa preduzeća Osnova za povećanje broja zaposlenih u zavodu

Trenutno je u preduzeću bilo kog oblika vlasništva važna ne samo kvalitativna prognoza zaposlenih, već i redovna, pravovremena analiza njihovog broja i sastava, kao i analiza indikatori rada općenito.

Analiza broja zaposlenih- ovo je procjena usklađenosti stvarnih i planiranih pokazatelja broja i sastava zaposlenih u organizaciji, utvrđivanje mogućnosti za uštede radna snaga pravilnim postavljanjem i racionalno korišćenje, smanjenje potrebe za radnicima na osnovu zadržavanja osoblja. Jedan od važnih zadataka ekonomska aktivnost svaka organizacija treba da kontroliše ispravnu upotrebu osoblja, uključujući analizu usklađenosti stvarnih i planiranih pokazatelja broja i sastava zaposlenih u preduzeću, utvrđivanje mogućnosti za optimizaciju broja zaposlenih kroz ispravan raspored i racionalno korišćenje zaposlenih , smanjenje potrebe za zaposlenima na osnovu zadržavanja osoblja.

Osnovna svrha analize broja i sastava zaposlenih je da se utvrdi valjanost planiranog broja zaposlenih, a zatim da se utvrdi efektivnost njegovog korišćenja u preduzeću.

Zadaci analize broja i sastava zaposlenih su:

  • proučavanje broja i sastava prema polu, starosti, specijalnosti, položaju i nivou vještina;
  • utvrđivanje stepena opremljenosti preduzeća kadrovima;
  • provjeru podataka o korištenju radnog vremena;
  • proučavanje oblika, dinamike i uzroka kretanja radnika, stanja radne discipline;
  • utvrđivanje broja i dinamike zaposlenih radnika u fizičkim, niskokvalifikovanim i teškim fizički rad;
  • razvoj mjera usmjerenih na poboljšanje kadrovske popunjenosti preduzeća, poboljšanje njihove strukture i korištenja.

Analiza sastava osoblja preduzeća je nemoguća bez određivanja prosječnog broja zaposlenih, koji je neophodan za procjenu takvih pokazatelja kao što su nivo produktivnosti rada, prosječne plate, prosječna primanja, kretanje osoblja i intenzitet njihove upotrebe. Ovaj indikator se računa kao

U prvoj fazi analize broja i sastava zaposlenih, generalno se ispituju apsolutna odstupanja za prosječan broj zaposlenih i po kategorijama, a relativna odstupanja se računaju posebno za glavne radnike, za radnike općenito i za industriju i proizvodnju. osoblje. Budući da potreban broj radnika zavisi od stepena realizacije proizvodnog programa, potrebno je izračunati relativnu nesklad između stvarnog i planiranog broja radnika, prilagođen stopi realizacije plana proizvodnje.

Relativni višak (nedostatak) radnika utvrđuje se upoređivanjem stvarnog broja sa planiranim brojem, prilagođenim promjenama proizvodnje ili promjenama intenziteta rada. Rezultat proračuna će pokazati u kojoj mjeri preduzeće ima osoblje:

gdje je apsolutni višak (manjak) radnika, ljudi.

Primjer

Planirani broj radnika je 1000 ljudi, stvarni 1050 ljudi, realizacija plana po obimu proizvodnje je 103%, dok je intenzitet rada proizvoda smanjen za 2%. Pod ovim uslovom, apsolutno

odstupanje će biti 50 ljudi (1050 - 1000). Zauzvrat, relativno odstupanje, uzimajući u obzir realizaciju plana u pogledu obima posla i smanjenja intenziteta rada, biće

1050-1000 1,03 0,98 = 41 (osoba).

Osim toga, potrebno je analizirati kadrovska struktura, a pažnja je posvećena omjeru broja glavnih i pomoćnih radnika, razlozima prekomjernog broja potonjih, kao i udjelu glavnih i pomoćnih radnika u ukupnom broju radnika.

Tako, na primjer, ako je prema planu udio glavnih radnika bio 42%, a zapravo - 43%, onda će se produktivnost rada po radniku povećati za 2,4% (43/42 = 1,024).

Posebnu pažnju treba posvetiti smanjenju broja pomoćnih radnika koji opslužuju glavne radnike. Veliki udio pomoćnih radnika svjedoči o postojanju nedostataka u organizaciji proizvodnje i mehanizaciji pomoćnih radova.

Sljedeći korak u analizi obilja je analiza njegovog kvalitativnog sastava. Kvalitativna potreba, tj. potreba po kategorijama, zanimanjima, specijalnostima, nivou kvalifikacioni zahtevi zaposlenima, analizira se na osnovu sljedećih okolnosti:

  • stručno-kvalifikacijska podjela radova evidentiranih u proizvodno-tehnološkoj dokumentaciji za proces rada;
  • zahtjevi za pozicije i poslove navedene u opisima poslova ili opisima poslova;
  • osoblje preduzeće, njegova odeljenja, gde je određen sastav pozicija;
  • dokumentaciju kojom se uređuju različiti organizacioni i upravljački procesi sa određivanjem uslova za stručni i kvalifikacioni sastav izvođača.

Analizu potreba za kvalitetom prati istovremeni obračun broja osoblja za svaki kriterijum potreba za kvalitetom. Ukupna potreba za kadrovima utvrđuje se sumiranjem kvantitativnih potreba za pojedinim kriterijumi kvaliteta. Analiza kvalitativnog sastava zaposlenih neophodna je za predviđanje kvantitativnih i kvalitativnih potreba za kadrovima i utvrđivanje mjera za usklađivanje raspoloživog sastava sa potrebama, za izradu programa obuke i usavršavanja zaposlenih.

Za efikasno funkcionisanje organizacije preporučljivo je ne samo da ima potreban broj zaposlenih, već i da ispunjavaju uslove delatnosti u pogledu svojih kvalifikacija.

preduzeća. Zbog toga se vrši analiza stručnog sastava i nivoa stručnosti zaposlenih važan aspekt analiza stanovništva.

Prilikom analize kvalitativnog sastava radnika po zanimanjima, upoređuje se spisak proizvodnih operacija i njihova složenost sa sastavom radnika po zanimanjima, kategorijama i strukturne podjele. Prosječni rangovi rada i prosječni rangovi radnika izračunavaju se kao prosječne ponderisane aritmetičke vrijednosti:

(10.18)

gdje je P, p - prosječna kategorija rada (radnika); R; - kategoriju radova (radnika) i-te kategorije; Tr, je radni intenzitet rada i-te kategorije, standard h; Ch, - broj radnika i-te kategorije, ljudi.

Ako prosječna kategorija radnika prelazi prosječnu kategoriju rada, to znači da se radnici ne koriste u potpunosti u skladu sa njihovim kvalifikacijama i sredstva se prekomjerno troše na plate zbog isplate razlike između kategorija.

Prekoračenje prosječne kategorije rada iznad prosječne kategorije radnika može dovesti do pada kvaliteta proizvoda, povećanja kvarova i kvara opreme i mašina. Dozvoljen je blagi višak prosječne kategorije rada, jer se stvaraju uslovi za rast kvalifikacija radnika.

Na osnovu podataka o prosječnoj kategoriji poslova Rsr radova i prosječnoj kategoriji radnika Rsr radnika, moguće je utvrditi broj radnika Ch11KV kojima je potrebna napredna obuka:

Primjer

Na osnovu sljedećih podataka potrebno je utvrditi prosječnu kategoriju poslova i radnika koji obavljaju strugarske radove, kao i utvrditi broj radnika koji treba da se osposobe.

Prosječna ocjena rada će biti jednaka

Prosječan rang radnika:

Shodno tome, broj radnika kojima je potrebno usavršavanje (3,83 - 3,57) 68 = 18 (osoba). Štaviše, zbog toga je moguće povećati produktivnost rada, koja je određena odnosom prosječne kategorije rada i prosječne kategorije radnika. U ovom primjeru, moguće povećanje produktivnosti rada će biti 7,3% (3,83 / 3,57 × × 100% -100%).

Takva analiza se vrši za svaku kategoriju kako bi se kvalifikacije uskladile sa obimom i složenošću obavljenog posla i, po potrebi, opravdalo povećanje kvalifikacija. Potrebno je precizno utvrditi u kojim zanimanjima i kategorijama se uočava zaostajanje u kvalifikacijama radnika, kako bi se potom u plan za unapređenje kvalifikacija uključile one grupe radnika kojima je to potrebno.

U vezi sa promjenom prirode posla i sastava radnika, postići ravnopravnost nivo kvalifikacije radnih mjesta i radnika je gotovo nemoguće. Međutim, takvu analizu treba provoditi periodično kako bi se izbjegle velike razlike između nivoa kvalifikacija poslova i radnika.

Prilikom analize stručnog sastava i stručnosti radnika po narudžbi, utvrđuje se koju složenost i koliko sati rada obavljaju radnici svake kategorije, a zatim se izračunava koeficijent usklađenosti:

Tarifa

Intenzitet rada po tarifnim kategorijama rada, norma sati

Koeficijent usklađenosti za 1. kategoriju = 80/120 = 0,66; za 2. kategoriju = 140/230 = 0,67; za 3. kategoriju = 250/370 = 0,67: za 4. kategoriju = 200/360 = 0,55. Za svaku kategoriju otkriveno je izvođenje radova neodgovarajuće kvalifikacije. Najneracionalnije je korišten rad radnika 4. kategorije. Za sve zaposlene (osim radnika 4. kategorije) moraju platiti razliku između kategorija, što uzrokuje direktno prekomjerno trošenje fonda plate.

Prilikom analize rasporeda radnika utvrđuje se obim njihovog opterećenja i racionalnost rasporeda duž proizvodnog lanca:

(10.21)

gdje je - vrijeme obračuna po komadu, h; – broj zaposlenih po smjeni, osoba.

Primjer

Proizvodnja proizvoda sastoji se od šest operacija. Odnos trajanja operacija: prva operacija - 100%, dvije operacije - po 60% i tri operacije - po 70% u odnosu na prvu. U ovom slučaju, prosječni postotak opterećenja definiran je kao srednja aritmetička vrijednost i iznosi:

(1 100% + 2 60% + 3 70%)/6 = 72%.

Posljedično, moguće je smanjenje broja zaposlenih za 28% uz povećanje obima posla zbog kombinacije funkcija, zanimanja, konsolidacije poslovanja, promjena u samom lancu i drugih mjera.

Prilikom analize potrebno je izračunati udio svake kategorije radnika u broju industrijskih radnika proizvodno osoblje. To će omogućiti da se uspostavi pravilna raspodjela i korištenje radnika i da se utvrdi da li su dovoljno iskorištene mogućnosti povećanja udjela glavnih radnika u ukupnom broju. Štaviše, preporučljivo je analizirati ne samo promjenu udjela pomoćnih radnika, već i njihovu strukturu, kako bi se identifikovali uzroci neracionalnog raspoređivanja osoblja (po funkcijama). Zauzvrat, u odnosu na menadžere, stručnjake i zaposlene, preporučljivo je uzeti u obzir norme upravljivosti u analizi.

Osnovni cilj analize kvalitativnog sastava i upotrebe stručnjaka i menadžera je razvoj mjera za povećanje efikasnosti korištenja rada specijalista, poboljšanje njihove stručne i kvalifikacione strukture.

U praksi postoje različiti načini za procjenu kvalitativnog sastava menadžera i specijalista: godišnja certifikacija, procjena na osnovu rezultata rada, procjena ostvarenosti ciljeva.

Procjena uključuje nekoliko faza:

  • definisanje nekoliko glavnih odgovornosti zaposlenog;
  • specifikacija svake obaveze u određenim ekonomskim pokazateljima (profit, troškovi proizvodnje, obim, rokovi, kvalitet, produktivnost rada, itd.);
  • uspostavljanje mjernih jedinica (procenti, dani, rublje, itd.) i sistema indikatora koji odražavaju rezultate aktivnosti (smanjenje termina, smanjenje braka, rast profita u procentima od predviđenog perioda, itd.);
  • postavljanje minimalnih i maksimalnih "standarda učinka" za svaki indikator;
  • odnos minimalnih i maksimalnih rezultata rada sa prihvaćenim standardima (iznad maksimuma, na njegovom nivou, na minimalnom nivou, ispod minimuma) i izvođenje ocjenjivanja;
  • izračunavanje prosječne ocjene za sve indikatore.

Prilikom odabira indikatora za ocjenu rada ove kategorije radnika, treba uzeti u obzir da rezultati takvog rada imaju direktan i odlučujući uticaj na rezultat svih aktivnosti preduzeća, zauzimaju značajan dio rada osoblja. vrijeme.

Prilikom analize broja zaposlenih u preduzeću, preporučljivo je izdvojiti fazu analize korišćenja radnog vremena. U ovoj fazi se analizira budžet radnog vremena jednog zaposlenog godišnje i identifikuju se uzroci odstupanja generalno u ukupnoj vrednosti i po pojedinačnim stavkama. Skreće se pažnja na izostanak zbog obavljanja državnih dužnosti, zbog bolesti, zbog izostanaka, cjelodnevnih i unutarsmjenskih gubitaka, tj. analizira se sastav i struktura radnog vremena i utvrđuju razlozi ovih odstupanja.

Obavezni dio analize broja zaposlenih je utvrđivanje stepena stalnosti kadrova, njihove fluktuacije i fluktuacije. Organizacija kretanja kadrova je od suštinske važnosti pri postavljanju kadrova, jer obezbjeđuje zamjenu slobodna radna mjesta i usklađenost sa planiranom karijerom zaposlenih.

Za ocjenu kretanja osoblja koriste se sljedeći pokazatelji.

Indikator

Notacija

Kcm - stopa fluktuacije se definiše kao odnos manje vrijednosti broja zaposlenih ili otpuštenih iz organizacije za analizirani period prema prosječnom broju zaposlenih za isti period

Kstab - koeficijent stabilnosti osoblja izračunava se kao odnos udjela zaposlenih sa pet ili više godina radnog iskustva u preduzeću u ukupnom broju zaposlenih;

Mconst-r - broj stalnih platnih spiskova za cijelu godinu, ljudi.

Primjer

Potrebno je utvrditi pokazatelje kretanja kadrova u preduzeću, ako je početkom godine na platnom spisku bilo 2550 ljudi, tokom godine je primljeno 326 ljudi, otpušteno 484 lica, uklj. vlastitu volju- 315 lica, u vezi sa odlaskom u penziju - 73 lica, za smanjenje osoblja - 50 lica, za izostanak - 6 lica.

Za utvrđivanje pokazatelja kretanja kadrova potrebno je izračunati prosječan broj zaposlenih. Da bismo to učinili, odredimo broj na kraju godine: 2550 + 326 - 484 = 2392 (ljudi). Tada je prosječan broj (osoba). Brzina kadrova će biti jednaka

Otpuštanja iz razloga smjene su otkazi, ali svojom voljom i zbog prekršaja radna disciplina. dakle,

Fluktuacija zaposlenih je skupa za svako preduzeće. Troškovi prometa uključuju:

  • gubici uzrokovani zastojima opreme zbog otvaranja praznih radnih mjesta, smanjenjem kvaliteta proizvoda i učinka radnika prije odlaska iz poduzeća, pogoršanjem održavanja opreme;
  • gubici zbog smanjene produktivnosti rada u periodu adaptacije na novo radno mjesto;
  • rastući troškovi otpremnina, naknada za nezaposlene;
  • troškovi za izbor, obuku kadrova, registraciju prijema i otpuštanja zaposlenih.

Preduzeća mogu smanjiti fluktuaciju zaposlenih na različite načine: boljom selekcijom zaposlenih, kroz njihovu orijentaciju, obuku, nagrađivanje. Analiza fluktuacije osoblja otkriće razloge odlaska zaposlenih iz proizvodnje.

Koeficijent koji karakteriše nivo prometa u pojedinim jedinicama (grupama radnika) naziva se parcijalni protok. Odnos privatnog koeficijenta prema ukupnom za preduzeće karakteriše faktor protoka :

Također se koristi za analizu kretanja osoblja faktor stabilnosti osoblja kao odnos broja zaposlenih sa više od godinu dana iskustva i broja zaposlenih u toku godine.

Analiza broja biće nepotpuna ako ne istražimo stanje pripremljenosti i obučenosti kadrova u skladu sa zahtjevima razvoja proizvodnje. Rezultati takve analize koriste se za izradu plana obuke i usavršavanja kadrova. U skladu s tim, završna faza analize broja i sastava osoblja je provjera realizacije plana obuke i usavršavanja kadrova.

Preduzeća izrađuju plan osposobljavanja radnika za sve vidove obuke, kao i plan za unapređenje vještina radnika. Ovaj plan, po pravilu, odražava broj zaposlenih koje je potrebno poslati na obuku ili usavršavanje, kao i vrijeme i troškove obuke i obuke. Analiza se vrši za svaku vrstu obuke i usavršavanja, stepen realizacije plana se utvrđuje za ukupan broj polaznika i za svaku vrstu obuke, u smislu vremena i troškova obuke. Razjašnjeni su i razlozi odstupanja.

U toku analize utvrđuje se broj zaposlenih koji su se osposobili i završili obrazovne ustanove. Zatim se utvrđuju mjere za unapređenje rasporeda i korištenja kadrova u skladu sa planom obuke i usavršavanja zaposlenih. Uporedite planirane i stvarne troškove obuke i usavršavanja.

Tako se pri analizi broja i sastava zaposlenih utvrđuje usklađenost stvarnog broja osoblja i njegovog stručno-kvalifikacijskog sastava sa planiranim pokazateljima; proučavanje upotrebe radnika u skladu sa njihovim zanimanjem i kvalifikacijama; identifikovani su uzroci uočenih nedostataka i navedeni pravci za njihovo otklanjanje; sumirano je pozitivno iskustvo racionalnog korištenja radnika u određenim oblastima i razvijene mjere za njegovo širenje. Ekonomska analiza broja zaposlenih ima za cilj identifikovanje neiskorištenih mogućnosti za racionalnije korišćenje zaposlenih u organizaciji.

Planiranje, formiranje i analiza broja zaposlenih u preduzeću jedna je od aktuelnih oblasti u savremenom svetu inovativna ekonomija Rusija, budući da, pored ostalih uslova, uspeh svakog preduzeća (organizacije) direktno zavisi od formiranja broja osoblja, njegovog stručnog i kvalifikacionog sastava, kao i od efektivnog korišćenja zaposlenih u pogledu vremena, kvalifikacija i nivoa. obrazovanja.

Efikasnost finansijskih i ekonomskih aktivnosti trgovačko preduzeće umnogome ovisi o kadru koji obavlja sve potrebne funkcije, njegovom broju, sastavu i racionalnosti korištenja zaposlenih, stoga je od posebnog značaja ekonomska analiza svih procesa povezanih s korištenjem tako važnog radnog resursa kao što je broj zaposlenih. .

U procesu analize izračunavaju se apsolutna i relativna odstupanja broja zaposlenih u izvještajnom periodu u odnosu na bazni, utvrđuju se dinamički pokazatelji njegove promjene i utvrđuju strukturni parametri kadrovske strukture preduzeća. proučavano u kontekstu glavnih kategorija zaposlenih. Takva analiza omogućava ne samo identifikaciju dinamike i trendova u broju zaposlenih, već i procjenu prirode promjena u sastavu osoblja.

Apsolutna promjena broja zaposlenih (Chabs) definira se kao razlika između indikatora izvještajne (Chotch) i prethodne (Chbaz) godine:

Chabs = Chotch - Chbaz

Obračun relativnog odstupanja (uštede ili prekomjerne potrošnje) broja zaposlenih zasniva se na prilagođenom (uzimajući u obzir indeks rasta prometa) baznom pokazatelju broja, koji se zatim upoređuje sa njegovom stvarnom vrijednošću u izvještajni period:

Chkorr \u003d Chbaz x y t

Chotn = H otch – H ispr

gdje Ch corr - prilagođeni broj zaposlenih, ljudi;

Ch ba z Ch o ch - broj zaposlenih u baznom i izvještajnom periodu, ljudi;

y t - indeks rasta trgovinskog prometa u uporedivim cijenama;

H rel - relativne uštede (prekomjerne potrošnje) broja zaposlenih, ljudi.

Analiza kadrovske strukture podrazumijeva utvrđivanje udjela glavnih grupa zaposlenih trgovinskog preduzeća u njegovom ukupnom broju. Istovremeno, što je veći obim aktivnosti preduzeća i broj zaposlenih, to bi trebalo da bude diferenciranije i detaljnije proučavanje osoblja za svaku grupu, do pojedinačnih pozicija. Poređenje strukturnih pokazatelja omogućava da se utvrdi racionalnost odnosa između grupa i kategorija zaposlenih, da se utvrdi stepen usklađenosti njihovog broja sa obimom i profilom određene delatnosti, te da se ocrtaju oblasti za unapređenje. kadrovska politika trgovačko preduzeće.

Kao što se može vidjeti iz tab. 6.2, ukupan broj zaposlenih u trgovinskom preduzeću u izvještajnoj godini povećan je za 3 lica (55 - 52), odnosno 5,8%, u apsolutnom iznosu u odnosu na prethodnu godinu. Promjena broja zaposlenih povezana je sa povećanjem broja zaposlenih u prodaji sa 35 na 36 osoba, ili za 2,9%, i povećanjem pomoćnog (ostalog) osoblja za 2 osobe (11 - 9), odnosno za 22,2%.

tab. 6.2. dinamika broja zaposlenih i struktura osoblja trgovinskog preduzeća

Prilagođeni pokazatelj koji karakteriše promjenu broja zaposlenih, uzimajući u obzir rast prometa za izvještajnu godinu u uporedivim cijenama od 7,4%, naveo je zaključak da kompanija ostvaruje relativne uštede u broju zaposlenih:

52 x 1.074 = 56 osoba,

55 - 56 = - 1 osoba

To znači da je povećanje broja prodajnih radnika u preduzeću opravdano, jer je povezano sa potrebama proizvodnje (povećanje obima trgovačke aktivnosti, povećanje nivoa usluge itd.).

Procjena kadrovske strukture preduzeća ukazuje da najveći udio u njemu imaju trgovinski i operativni radnici (67,31% i 65,45%). Već dvije godine nije bilo oštrih promjena u odnosu pojedinih kategorija radnika. Istovremeno, skreće se pažnja na rast broja ostalih zaposlenih i visok udeo ove grupe u ukupnom broju zaposlenih - 20%, odnosno svaki peti zaposleni. Ovaj trend zahtijeva identifikaciju konkretnih razloga koji objašnjavaju potrebu za ovim rastom, kao i donošenje mjera za optimizaciju broja pomoćnog osoblja u slučaju njegovog neopravdanog precjenjivanja.

karakteristična karakteristika Mnoga trgovinska preduzeća karakteriše visok nivo fluktuacije osoblja, pa je detaljna analiza problematičnih aspekata stanja i dinamike kadrova najvažniji uslov za racionalnost njegovog korišćenja u cilju povećanja efikasnosti celokupnog preduzeća. .

Analiza kretanja kadrova zasniva se na izračunavanju i evaluaciji niza indikatora kombinovanih u dvije grupe. Prvi odražava intenzitet kvantitativna promjena ljudski resursi(koeficijent fluktuacije za prijem i odlazak zaposlenih, koeficijent ukupne fluktuacije osoblja, koeficijent objektivne fluktuacije osoblja). Druga grupa karakteriše kvalitativne parametre dinamike kadrovskog sastava (stopa fluktuacije osoblja, stope popune i stabilnosti osoblja, stopa zadržavanja osoblja).

Koeficijenti fluktuacije za prijem (Kp) ili odlazak u penziju (Kv) definiraju se kao omjer broja zaposlenih (Np) ili penzionisanih (Nv) za analizirani period prema prosječnom broju zaposlenih (Nss):

Kp \u003d (Chp / Chss) x 100%; Kv \u003d (Chv / Chss) x 100%.

Koeficijenti pokazuju stepen obnavljanja i penzionisanja osoblja preduzeća. Njihove vrijednosti potrebno je uporediti u dinamici sa sličnim pokazateljima za bazni period, te razmotriti odnos između njih u izvještajnoj godini, identifikujući dominantne promjene u broju zaposlenih i njihove uzroke. Na primjer, prekoračenje nivoa odlaska radnika u odnosu na njihov prijem može ukazivati ​​i na uvođenje naprednih trgovačkih tehnologija koje objektivno dovode do smanjenja osoblja, kao i na različite kadrovski problemi(organizacioni, ekonomski, psihološki itd.), što dovodi do otpuštanja zaposlenih.

Koeficijent ukupne fluktuacije osoblja (Ktot) izračunava se kao omjer ukupnog broja zaposlenih i penzionisanih radnika i njihovog prosječnog broja:

Ktotal \u003d ((Chp + Chv) / Chss) x 100%.

Koeficijent odražava opšti nivo intenziteta fluktuacije kadrova u preduzeću i karakteriše udeo onih zaposlenih koji su na neki način povezani sa kretanjem kadrova. Rast koeficijenta ukazuje, po pravilu, na nestabilnost radnog osoblja, a samim tim i na probleme kadrovske politike trgovinskog preduzeća.

Koeficijent objektivne fluktuacije osoblja (Cob) pokazuje odnos broja zaposlenih koji su otišli zbog objektivno nužnih okolnosti (Cob) i prosječnog broja zaposlenih. Takve okolnosti povezane su s nizom razloga državne ili trgovačke i industrijske prirode: regrutacija u vojsku, penzionisanje, prijem u obrazovne ustanove, prelazak u druga preduzeća, invalidnost, obavljanje državnih dužnosti:

Ko6 \u003d (Cho6 / Chss) x 100%.

Ovaj koeficijent ne zavisi od delatnosti preduzeća i karakteriše specifičnosti objektivne promene sastava osoblja u određenom vremenskom periodu.

Svi ostali koeficijenti odražavaju kvalitativne aspekte u kretanju kadrova i omogućavaju identifikaciju pozitivnih i negativnih trendova u ovom procesu.

Stopa fluktuacije osoblja (Ktek) je omjer broja zaposlenih koji su otišli iz više subjektivnih ličnih razloga (NSU) i prosječnog broja zaposlenih:

Ktek \u003d (Hsu / Hss) X 100%.

Takvi razlozi uključuju otpuštanja po sopstvenoj volji, u vezi sa istekom ugovora, na inicijativu uprave preduzeća (na primjer, zbog odsustva, kršenja radne discipline). Stopa fluktuacije daje predstavu, uglavnom, o negativnim procesima kretanja kadrova, a svako trgovinsko preduzeće treba da teži da ga minimizira na osnovu povećanja efikasnosti. individualni rad sa osobljem.

Koeficijent zamjene osoblja (Kvp) odražava stepen zamjene radnika koji su iz bilo kojeg razloga otišli novoprimljenim radnicima i izračunava se kao omjer broja novozaposlenih radnika i broja onih koji su otišli:

Kvp \u003d Chp / Chv

Kada je faktor zamjene jednak jedan, dolazi do potpune kvantitativne (ali ne nužno kvalitativne) zamjene odustalih radnika novim. Ako je vrijednost koeficijenta manja od jedan, može doći do manjka ili smanjenja osoblja, a višak od jedan ukazuje na dodatnu potrebu za radnicima. Istovremeno, u oba slučaja, možemo govoriti o određenom nivou fluktuacije osoblja u trgovačkom preduzeću.

Koeficijent kadrovske stabilnosti (Kst) pokazuje odnos broja zaposlenih koji su otišli iz subjektivnih razloga (Nsu) prema ukupnoj vrijednosti prosječnog broja zaposlenih i novoprimljenih radnika:

Kst \u003d 1 - (Chsu / (Chss + Chp)).

Što je vrijednost ovog koeficijenta bliža jedinici, to je kadrovski sastav stabilniji, što pozitivno karakteriše aktivnost preduzeća u odnosu na korišćenje radnog potencijala.

Stopa zadržavanja osoblja (Kps) karakteriše prisustvo radnika koji rade ovo preduzeće dugoročno, a izračunava se kao udio broja zaposlenih sa pet i više godina staža u ukupnoj populaciji zaposlenih. Visoka vrijednost ovog koeficijenta obično ukazuje na prisustvo jednog kohezivnog tima koji može uspješno ostvariti svoje ciljeve.

Procjena koeficijenata datih u tabeli. 6.3, ukazuje na prilično stabilnu situaciju u oblasti kretanja i fluktuacije osoblja u preduzeću. Uz povećanje prosječnog broja zaposlenih za 3 osobe, koeficijenti fluktuacije za prijem i odlazak zaposlenih smanjeni su za 2,7%, odnosno 1,1%. Istovremeno, pažnju privlače prilično visoke vrijednosti koeficijenta ukupne fluktuacije kadrova, posebno prošle godine (25%), kada je svaki četvrti zaposlenik primljen ili otpušten. U izvještajnoj godini zabilježeno je smanjenje ovog pokazatelja na %, što se može smatrati pozitivnim trendom.

Tabela 6.3. Pokazatelji prometa i kretanja osoblja trgovinskog preduzeća

Naziv indikatora i konvencije Osnovna godina Izvještajna godina Odstupanja
Indikatori kretanja osoblja
1. Spisak zaposlenih na početku godine, osoba.
2. Zaposleni za godinu, pers. (chp) -1
3. Otpušteni radnici - ukupno, osoba. (Chv) uključujući iz razloga: -2
- penzija (čob) -
- poziv na služenje vojnog roka (čob) -
- prelazak na studij (chob) - - -
- dobrovoljno otpuštanje (Chsu)
- otpuštanja na inicijativu uprave (Chsu) -
4. Spisak zaposlenih na kraju godine, osoba.
5. Prosječan broj zaposlenih, osoba. (HR)
- uključujući zaposlene sa više od 5 godina iskustva
Indikatori intenziteta fluktuacije osoblja
1. Stopa fluktuacije kadrova za prijem,% (Kp) 15,4 12,7 -2,7
2. Stopa fluktuacije kadrova po odlasku u penziju, % (Kv) 9,6 5,5 -4,1
3. Koeficijent ukupne fluktuacije osoblja,% (Ktotal) 25,0 18,2 -6,8
4. Koeficijent objektivne fluktuacije osoblja, % (Kob) 3,8 - -
Pokazatelji kvaliteta fluktuacije osoblja
1. Stopa fluktuacije osoblja, % (Kt) 5,8 5,5 -0,3
2. Stopa popune, % (Kvp) 1,6 2,3 0,7
3. Koeficijent stabilnosti okvira, % (Ks) 0,95 0,95 -
4. Stopa zadržavanja osoblja, % (Kps) 53,8 54,5 -0,7

Nivo fluktuacije osoblja u preduzeću je nizak, au izvještajnoj godini u odnosu na prethodnu godinu njegova vrijednost je još više smanjena (sa 5,8 na 5,5%). Stopa zapošljavanja premašuje jedan, odnosno preduzeće ne osjeća nedostatak kadra, jer broj unajmljenih radnika godišnje premašuje broj onih koji odlaze.

Visok nivo kadrovske stabilnosti (0,95) kako u protekloj, tako iu izvještajnoj godini zaslužan je za mali broj lica (3 osobe) otpuštenih iz subjektivnih razloga, u odnosu na ukupan broj zaposlenih u sprezi sa novoprimljenim radnicima. Kao pozitivan faktor može se smatrati i prisustvo stabilnog kontingenta zaposlenih koji u ovom preduzeću rade više od 5 godina; njihov udio iznosio je 53,8%, odnosno 54,5%.

Daljnja analiza indikatora upotrebe osoblja preduzeća može se produbiti u pravcu, prvo, detaljnijeg proučavanja pokazatelja kretanja i fluktuacije osoblja u kontekstu glavnih grupa (prodajni radnici, pomoćno osoblje, itd.) i, kao drugo, identifikovanje i procena uzroka otpuštanja određenih zaposlenih u cilju daljeg smanjenja fluktuacije osoblja.

AT savremeni uslovi intenzivnim razvojem novih informacionih i trgovinskih tehnologija, efikasnost trgovačkog preduzeća može se obezbediti samo ako postoje kadrovi sa odgovarajućim znanjem i kvalifikacijama. Stoga važno sastavni dio analiza broja zaposlenih je proučavanje njihovog obrazovnog i stručnog sastava.

Indikatori koji karakterišu stepen obrazovanja zaposlenih obuhvataju udeo specijalista sa visokom stručnom spremom u ukupnom broju (ili istih lica, ali u odnosu na broj administrativnih i rukovodećih zaposlenih); udio prodajnog osoblja sa specijalnim sekundarnim i više obrazovanje u grupi prodajnih radnika (ili istih osoba, ali u poređenju sa ukupnim brojem zaposlenih); udeo mlađeg službenog osoblja u ukupnom broju zaposlenih u preduzeću itd.

Analiza nivoa kvalifikacija se vrši, prije svega, u odnosu na glavnu grupu zaposlenih u preduzeću, odnosno prodajno osoblje. Zasnovan je na izračunavanju specifičnih indikatora koji odražavaju udio prodavaca (blagajnika, kontrolora, itd.) svake kategorije u ukupnom broju samih prodavaca i cijele trgovačke grupe. Generalizirajući parametar nivoa vještina prodavača je pokazatelj prosječne platne kategorije prodavaca (blagajnika, itd.), koji se obračunava kako za prodavce (blagajne, tako i za cijelu trgovačku grupu) na osnovu aritmetičke sredine. formula:

TRAv = (Pj x Chj) / H,

gdje je TRAvg - prosjek tarifna kategorija po grupi prodavaca;

Pj - vrijednost (broj) kategorije (na primjer, 4., 5., itd.);

Chj - broj zaposlenih ove kategorije;

H je ukupan broj prodavaca.

Generalizovani rezultati analize dinamike, sastava, kretanja i kvalifikacija zaposlenih u trgovačkom preduzeću obavezna su osnova za razvoj skupa organizacionih i tehnoloških mera za poboljšanje efikasnosti korišćenja osoblja, uključujući oblasti kao što je optimizacija broja zaposlenih. zaposlenih za određena radna mjesta i poslove, poboljšanje uslova rada, smanjenje udjela fizičkog rada, povećanje tehničke opremljenosti, unapređenje organizacije poslova, korištenje progresivnih trgovinskih tehnologija, osposobljavanje i usavršavanje radnika. Sprovođenje čitavog skupa mjera ili njegovih pojedinačnih oblasti pomaže u smanjenju fluktuacije kadrova, stabilizaciji kadrova, jačanju discipline, a samim tim i povećanju efikasnosti. proces rada u preduzeću.

Preduzeća

Radni i kadrovski plan sastoji se od tri dijela:

Poslovi za povećanje produktivnosti rada;

Određivanje broja industrijskog osoblja;

Obračun platnog fonda (FOTO).

Glavni zadaci planiranja rada i nadnica:

1. Osiguranje visokih i održivih stopa rasta produktivnosti rada;

2. Praćenje nadmašujućih stopa u dinamici rasta produktivnosti rada u odnosu na rast zarada;

3. Najpotpunije korištenje radne resurse za svaki indikator.

Početni podaci za izradu plana rada i nadnica:

Proizvodni program preduzeće i njegove jedinice;

Plan tehničkog razvoja i organizacije proizvodnje;

Standardi za troškove živog rada za glavne tehnološke operacije;

Rezultati analize realizacije plana rada i kadrova za protekli period;

Tipične strukture upravljanje sličnim proizvodnim procesima;

Tarifni uslovi i sistemi plaćanja i bonusa u preduzeću.

Produktivnost rada je efikasnost troškovi rada, koji se može izraziti količinom proizvoda proizvedenih po jedinici radnog vremena, ili količinom radnog vremena utrošenog na proizvodnju jedinice proizvoda.

Pokazatelji produktivnosti rada određuju se za 1 zaposlenog:

P = V: ∑t i × CH i ; T = ∑t i × P i: B, (8.1)

gdje je P - produktivnost po 1 radniku;

B - proizvodnja za posmatrani period, na primjer, komadi / godina;

t i - odrađeno vrijeme i-ti zaposlenik, sat;

N i - broj zaposlenih koji rade i-ta operacija;

T je radni intenzitet jedinice proizvodnje, čovjek-sat.

Broj proizvoda AT može se mjeriti u prirodnom, uslovno prirodnom, normaliziranom vremenu i u novčanom smislu. Prirodno mjerenje proizvodnje je karakteristično za masovnu proizvodnju.

Da bi se izmjerio učinak u standardiziranom vremenu, za svaku vrstu proizvoda se uspostavlja standard uloženog rada po standardnom satu (za sve oblasti proizvodnje). Odnos ukupnog intenziteta rada proizvoda i prosječnog broja zaposlenih je proizvodnja proizvoda u normiranom vremenu po radniku. Upotreba ovog indikatora ograničena je složenošću razvoja standarda za sve vrste proizvoda.

Generalno, za preduzeće, produktivnost rada se izražava obimom normativno čiste proizvodnje (NCP) po jednom prosjecnog zaposlenog u planiranoj godini u % bazne godine. Apsolutni pokazatelj produktivnosti rada u planiranoj godini utvrđuje se usklađivanjem osnovne produktivnosti rada za iznos planiranog povećanja:

, , , (8.2)

gdje je ΔP planirano povećanje produktivnosti rada prema planu;

ΔChP - planirano povećanje broja zaposlenih u pododjelu;

K in - koeficijent rasta proizvodnje.

Faktori koji povećavaju produktivnost rada uključuju:

Strukturne promjene u proizvodnji;

Promjena obima proizvodnje;

Podići tehnički nivo proizvodnja;

Unapređenje upravljanja, organizacije proizvodnje i rada;

Puštanje u rad novih objekata.

ALI. Podizanje tehničkog nivoa proizvodnje , odnosno uvođenje progresivne tehnologije; mehanizacija i automatizacija proizvodni procesi; poboljšanje i ažuriranje opreme; poboljšanje korišćenja materijalnih resursa.

B. Unapređenje upravljanja, organizacije proizvodnje i rad; povećanje standarda vremena i usluga; smanjenje gubitka radnog vremena; unapređenje organizacije i održavanja radnih mjesta; poboljšanje uslova rada; uvođenje računara i računarske tehnologije.

AT. Promjena obima i strukture proizvoda, odnosno relativno smanjenje broja JPP sa povećanjem obima proizvodnje; promjena u kooperativnim isporukama.

G. Industrijski faktori : promjena prirodni uslovi i metode ekstrakcije sirovina, povećavajući sadržaj korisnih komponenti u njemu.

Redoslijed izračunavanja:

1. Početni broj zaposlenih JP Ref za planirani period utvrđuje se uz zadržavanje bazne proizvodnje:

CHP Ref \u003d CHP baza × K oko: 100, (8,3)

gdje JP Baza - stvarni broj zaposlenih u baznom periodu, ljudi;

TO Oko - rast obima normativnog broja osoblja (NCHP) u period planiranja, %.

2. Izračunajte promjenu početnog broja ΔChP Ex kao rezultat djelovanja svakog faktora upoređujući troškove rada za planirani obim proizvodnje u planiranim i osnovnim uslovima.

3. Ukupna promjena početnog broja osoblja i planiranog povećanja produktivnosti rada u% (Δ PT Pl) utvrđuje se:

ΔChP Ref = ; Δ PT Pl = . (8.4)

Nedostatak metode: umjetna selekcija faktora koji djeluju u stvarnosti uslove rada u bliskoj vezi i interakciji.

Rezerve za povećanje produktivnosti rada:

Smanjenje tehnološke složenosti proizvoda;

Poboljšanje korištenja radnog vremena kroz organizaciju rada;

Povećanje udjela ključnih radnika u broju zaposlenih;

Strukturne promjene u proizvodnji (promjena udjela određene vrste proizvodi u ukupnoj proizvodnji i promjene u industrijskoj kooperaciji).

3.1 Promjena broja ključnih radnika zbog promjena u strukturi proizvodnje:

gdje je T Usl. Pl, T Kond. Baza - uslovni uloženi rad na 1000 rubalja. NPP prema normativima baznog perioda sa planiranom i osnovnom strukturom proizvodnje;

d Main Slave. - udio glavnih radnika u broju zaposlenih u jedinici.

3.2 Promena broja industrijskog osoblja uz unapređenje saradnje (i međufabrički i međufabrički):

, (8.6)

gdje je Δ T K promjena intenziteta rada sa promjenom proizvodne kooperacije;

Za V.N. Baza - prosječni koeficijent performansi standarda proizvodnje u baznom periodu;

FV Ef.Baz - efikasan fond radno vrijeme u baznom periodu, sat/god.

3.3 Relativno smanjenje broja zaposlenih ∆CHP 3.3 sa povećanjem obima proizvodnje jedinice preduzeća:

, (8.7)

gdje je JP UP.Baz broj uslovno stalnog dijela osoblja odjeljenja organizacije u baznom periodu, ljudi;

Za U.P. - rast uslovno stalnog dijela osoblja odjeljenja organizacije u planskom periodu, u %;

K O - rast obima standardnog broja osoblja (NCHP) u planskom periodu.

Povećanje obima proizvodnje ne uzrokuje proporcionalno povećanje broja uslužnih i rukovodećih radnika, koji čine uslovno stalni dio JPP. Prema Istraživačkom institutu za ekonomiju i organizaciju rada, povećanje broja glavnih (tehnoloških) radnika od 1% odgovara povećanju pomoćnih (uslužnih) radnika od 0,5% i ostalih kategorija JPP od 0,2 ÷ 0,3%.

3.4 Promjena broja zaposlenih ∆PE 3.4 kao rezultat povećanja tehničkog nivoa proizvodnje na radnom mjestu jedinice preduzeća:

Poboljšanje dizajna proizvedenih proizvoda;

Uvođenje progresivne tehnološkim procesima;

Integrisana mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa;

Uvođenje nove i modernizacija postojeće opreme;

Uvođenje novih i zamjena rabljenih materijala i komponenti.

Ove mjere smanjuju složenost proizvodnje proizvoda:

, (8.8)

gdje je Δ T T smanjenje intenziteta rada kao rezultat mjera za poboljšanje tehničkog nivoa proizvodnje pododjeljka preduzeća;

Za V.N. Osnovica - planirani koeficijent performansi standarda proizvodnje;

FV Ef. Osnovica - efektivni fond radnog vremena u planiranom periodu, h/god.

Slično, izračunava se i promjena broja zaposlenih kao rezultat poboljšanja upravljanja proizvodnjom (APCS, NE) divizije preduzeća, a utvrđuje se direktnim računom za svaki događaj.

3.5 Promjena broja zaposlenih ∆NP 3.5 kao rezultat poboljšanja organizacije proizvodnje

Promjena broja zaposlenih kao rezultat poboljšanja organizacije proizvodnje u slučaju kooperacije, specijalizacije, poboljšanja operativnog kalendarskog planiranja itd.

Mjere dovode do otpuštanja radnika smanjenjem intenziteta rada, povećanjem standarda usluga i povećanjem stepena ispunjenosti standarda proizvodnje. Smanjenje broja industrijskog osoblja poboljšanjem organizacije proizvodnje.

Ukupno gledano, broj zaposlenih na kraju godine u izvještajnoj godini u odnosu na prethodnu godinu povećan je za 17 osoba. Do povećanja broja zaposlenih došlo je zbog povećanja svih grupa zaposlenih, ali u većoj mjeri zbog povećanja glavnog osoblja za 10 ljudi.

Ukupan broj zaposlenih u poštanskom uredu Rybinsk na kraju 2008. godine iznosio je 802 osobe, u odnosu na 2007. godinu (785 osoba), broj je povećan za 17 ljudi zbog popunjavanja postojećih radnih mjesta, a u većoj mjeri zbog povećanja broja zaposlenih. broj glavnih i pomoćnih industrija.

Struktura broja zaposlenih za protekle i izvještajne godine jasno je prikazana na slici 4.2:

Slika 4.2 – Struktura broja osoblja

Najvažnija faza u analizi broja zaposlenih je proučavanje kretanja radne snage. Kretanje radne snage u komunikacijskim preduzećima nastaje zbog različitih razloga objektivnog i subjektivnog poretka. Objektivni razlozi su: proširenje ili smanjenje proizvodnje, prijem radnika na školovanje, regrutacija u oružane snage, odlazak u penziju itd. Među subjektivnim razlozima posebno treba izdvojiti takve negativne faktore kao što je otpuštanje zbog povrede radne i proizvodne discipline, u vezi sa nepolaganjem probnog perioda ili profesionalna nesposobnost. Prekomjerno kretanje radnika negativno utiče na ekonomski pokazatelj preduzeća:

a) povećanje troškova (obuka, prijem);

b) produktivnost rada se smanjuje;

c) kvalitet rada se pogoršava.

Za karakterizaciju kretanja radnika i procjenu stabilnosti radnih kolektiva koriste se koeficijenti fluktuacije i fluktuacije osoblja. Pod fluktuacijom se podrazumeva svaka promena broja zaposlenih u vezi sa njihovim prijemom ili otpuštanjem, bez obzira na razloge. Koeficijent fluktuacije se izračunava kao procenat prosječnog broja zaposlenih. Može se posebno odrediti kako za prijem i otpuštanje, tako i općenito, tj. kao procenat ukupnog broja unajmljenih i otpuštenih radnika za određeni period prema prosječnom broju proizvodnog osoblja za isti period.

Pri ocjeni pokazatelja fluktuacije razlikuje se tzv. nužna fluktuacija rada, tj. prijem i otpuštanje radnika dobri razlozi, a stopa fluktuacije povezana je sa subjektivnim razlozima. Njegovo povećanje treba smatrati negativnim faktorom koji umanjuje efikasnost i kvalitet rada.

Tabela 4.6 - Analiza kretanja osoblja

Naziv indikatora

Prošle godine, pers.

U izvještajnoj godini ljudi

Apsolutna promjena, +,-

1 Broj zaposlenih na početku godine

2 Broj zaposlenih radnika u toku godine

3 Broj penzionisanih radnika

uključujući i broj otpuštenih radnika na lični zahtjev i zbog povrede radne discipline

4 Koeficijent obrta prihvata, %

5 Omjer penzionisanja, %

6 Omjer ukupnog prometa, %

7 Koeficijent protoka, %

Još malo na temu

Postupak osnivanja, reorganizacije i likvidacije preduzeća (organizacija)
NOU HPE "Samara Institut za menadžment" Odsjek "Računovodstvo, analiza i revizija" Nastavni rad na temu: "Postupak osnivanja, reorganizacije i likvidacije preduzeća (organizacija)" iz discipline: "Ekonomija preduzeća (organizacija)" Završio: student 1. godine Smjer: ekonomija „Računovodstvo, analiza i revizija...

Porast broja proizvodnog osoblja objašnjava se sličnim razlozima.

Rast radne snage je od velikog značaja za uspješan rad proizvodnja.

Prvo, ovo je jedan od glavnih faktora proširene reprodukcije, što se uočava u analiziranom periodu na „Kraljevima“.

Drugo, to dovodi do poboljšanja kvalifikacija svakog pojedinačnog člana, sticanja radnog iskustva u specijalnosti.

Povećanje broja zaposlenih u preduzeću je u velikoj meri posledica visokog nivoa plata. Priliv radne snage ukazuje na povoljnu socio-psihološku klimu u timu, što doprinosi postizanju ovako visokih rezultata.

Analiziraćemo kvalitativni sastav osoblja DOO "Royalty" ispitivanjem nivoa obrazovanja i starosnog sastava.

Podaci ankete zaposlenih u preduzeću i analiza dokumentacije o navedenim odličnim karakteristikama pokazali su da svi zaposleni, uključujući rukovodioce i specijaliste, imaju visoko obrazovanje. Ovo sugeriše da je imidž preduzeća visok, a nivo materijalno-tehničke baze, a samim tim i složenost obavljenog posla, zahtevaju visok nivo obrazovanja.

Zaposleni su stekli visoko obrazovanje na Kostromskom državnom tehnološkom univerzitetu i Kostromi državni univerzitet njima. NA. Nekrasova, kao i u kostromskim filijalama moskovskih univerziteta.

Distribucija proizvodnog osoblja po stepenu obrazovanja jasno je prikazana na sl. 2.3.

Rice. 2.3. Distribucija radnika prema stepenu obrazovanja

Značajan udio radnika sa visokom stručnom spremom objašnjava se visokim nivoom tehničke baze proizvodnje, složenom opremom, koja zahtijeva određene tehničke proračune za obavljanje posla.

Drugo objašnjenje za ovu situaciju su relativno visoke plate za grad Kostromu. Visina zarada je poslovna tajna, međutim, više od 50% ovih radnika navelo je da odgovara povratu rada. Ovaj zaključak potvrđuju i rezultati testa „Materijalni i moralni podsticaji“ koje je autor sproveo tokom izrade ovog rada. (Vidi Dodatak 1)

Više od polovine radnika sa visokim obrazovanjem navelo je da je zadovoljno socijalnom i psihičkom klimom u preduzeću. Tako radnici napominju da menadžment organizira korporativne proslave, koje zaista ujedinjuju tim u cjelinu.

Udio radnika u iznosu od 72% sa srednjim stručno obrazovanje je prosječan pokazatelj i ukazuje na postojeću rezervu za rast profesionalizma. Srednje stručno (srednje specijalno) obrazovanje zaposleni u administrativnom aparatu stekli u obrazovne institucije Kostroma: Kostroma Energetski fakultet, Kostroma tehnološki koledž, Kostroma Politehnički koledž.

Ovdje treba napomenuti da menadžment vodi politiku obavezne prekvalifikacije zaposlenih kada dobiju novi posao (poziciju) o trošku preduzeća. Imajte na umu da takvi trendovi nisu dovoljno česti u Kostromi industrijska preduzeća, posebno mala preduzeća. U ovom slučaju govorimo i o radnicima i o zaposlenima. Distribucija zaposlenih u preduzeću po godinama prikazana je na sl. 2.4