» »

Stručna procjena projekta. Ekspertiza društvenih projekata kao oblik procjene projektnih aktivnosti

Za svoje opišite proces odabira projekta.

1. Odredite glavna ograničenja u projektu.

2. Formirajte različite opcije projekta.

3. Metodom stručnih procjena.

4. Provedite analizu koristi/troškova.

Primjer korištenja metode stručnih procjena.

Razmotrene su sljedeće opcije projekta.

Glavni kriteriji za odabir projekta bili su: cijena; trajanje projekta; složenost projekta; plasman; dostupnost alternativnih tehničkih rješenja; inicijalne dozvole za projekat.

Nadalje, faktori su raspoređeni u opadajućem redoslijedu prioriteta. Da bi se to postiglo, utvrđuje se koji od njih će najviše uticati na napredak projekta. Težina (rang) svakog od gore navedenim faktorima... Zbir rangova faktora mora biti jednak jedan.

Opcije projekta se ocjenjuju za svaki od faktora (kriterija) procjene. Maksimalna ocjena za bilo koji od faktora za projekat je 100, minimalna 0. Stručna procjena uticaja svakog faktora dobija se množenjem težine svakog faktora sa procjenom ovog faktora za svaku opciju.

Stručna procjena opcija projekta od strane stručnjaka br

№ Karakteristično Težina Broj varijante projekta Integralna procjena
A V WITH D E A V C D E
Trajanje projekta 0,2
0,2
Cijena 0,2
Smještaj 0,2
Složenost projekta 0,1
0,1
Ukupno:

Stručna procjena opcija projekta od strane stručnjaka br

№ Karakteristično Težina Broj varijante projekta Integralna procjena
A V WITH D E A V C D E
Trajanje projekta 0,3 7,5 4,5 16,5
Dostupnost alternativnih tehničkih rješenja 0,2 9,8 13,6
Cijena 0,2 7,4
Smještaj 0,1
Složenost projekta 0,1
Inicijalna dokumentacija za izdavanje dozvole 0,1 4,5 4,5
Ukupno: 60,1

Stručna procjena opcija projekta od strane stručnjaka br

№ Karakteristično Težina Broj varijante projekta Integralna procjena
A V WITH D E A V C D E
Trajanje projekta 0,2
Dostupnost alternativnih tehničkih rješenja 0,2
Cijena 0,2 7,4
Smještaj 0,2
Složenost projekta 0,1
Inicijalna dokumentacija za izdavanje dozvole 0,1 4,5 4,5
Ukupno:

Stručna procjena opcija projekta od strane stručnjaka br

№ Karakteristično Težina Broj varijante projekta Integralna procjena
A V WITH D E A V C D E
Trajanje projekta 0,25 12,5
Dostupnost alternativnih tehničkih rješenja 0,2
Cijena 0,2 7,4
Smještaj 0,2
Složenost projekta 0,1
Inicijalna dokumentacija za izdavanje dozvole 0,05 2,3 2,5 2,5
Ukupno: 56,5

Stručna procjena opcija projekta od strane stručnjaka br

№ Karakteristično Težina Broj varijante projekta Integralna procjena
A V WITH D E A V C D E
Trajanje projekta 0,25 7,5 12,5
Dostupnost alternativnih tehničkih rješenja 0,25 7,5 2,5 7,5 7,5 7,5
Cijena 0,2 7,4
Smještaj 0,2
Složenost projekta 0,05 2,5 2,5 2,5
Inicijalna dokumentacija za izdavanje dozvole 0,05 2,3 2,5 2,5
Ukupno: 43,5

Određivanje integralnog rezultata

Težina A V WITH D E
Stručnjak 1 0,2
Stručnjak 2 0,2
Stručnjak 3 0,2
Stručnjak 4 0,2
Stručnjak 5 0,2
Ukupno

Najviša integrisana procjena odgovara projektu E - izgradnja hipermarketa u selu. Kulinichi.


"Metodologija upravljanja projektima"

Laboratorijski rad br. 4 Hijerarhija rada. Faze.

Hijerarhija rada

Služi za prikaz trenutne strukture rada.

Izgled Prozori hijerarhije rada zavise od toga koji je hijerarhijski prikaz postavljen u dijaloškom okviru postavki hijerarhijskog dijagrama, koji se otvara iz menija Dijagram–> Postavke ili klikom na dugme na traci sa alatkama.

Ako je odabran hijerarhijski prikaz, faze u prozoru su raspoređene u vertikalnoj hijerarhiji. Informacije o fazi (njegov naziv i kod) prikazuju se desno od grafike faze.

Ako je odabran prikaz stabla, faze se prikazuju kao pravokutnici. Pravougaonik sadrži informacije o fazi, postavljene u dijaloškom okviru šablona.

Faze su prikazane prema nivou hijerarhije: gornji nivo- faza projekta, ispod - faze drugog nivoa, itd.

Svaki nivo hijerarhije ima svoju boju pozadine, koja se može promeniti iz glavnog prozora programa klikom na dugme na traci sa alatkama. U otvorenom dijaloškom okviru postavki boja možete promijeniti boje faza odgovarajućeg nivoa.

Na radnoj hijerarhiji možete prikazati faze do i uključujući određeni nivo (na primjer, samo faze prvog i drugog nivoa). Nivo prikaza se podešava u okviru za dijalog postavki.

Dvostruki klik lijevom tipkom miša na fazu otvara dijaloški okvir sa svojstvima faze u kojem se postavljaju njene glavne karakteristike.

Klikom na desnu tipku miša na sliku faze možete otvoriti iskačući meni faze hijerarhije rada koji vam omogućava da izvršite sljedeće radnje: uređivanje svojstava faze, kreiranje općih izvještaja o odabranoj fazi, kreiranje i brisanje faza.

Radna hijerarhija se uređuje pomoću miša.

Ako pomičete miš sa pritisnutim lijevom tipkom na fazi, možete promijeniti položaj faza unutar svakog nivoa.

Kada prebacujete fazu na nivo ispod, držite pritisnut taster Shift, a kada prelazite na isti nivo, držite pritisnut taster Alt.

Faze

Dijaloški okvir Svojstva faze

To je dijaloški okvir sa sljedećim stranicama: Početni i izračunati podaci, Operacije, Podfaze, standardna stranica za komentare i standardna stranica i mapa OLE dokumenata.

Početna stranica i stranica s izračunatim podacima

Naslov - naziv faze.

Kod je jedinstveni kod za fazu.

Tip - tip faze za povezivanje sa direktorijumima.

Kratko ime- kratak naziv faze (obično kraći od glavne).

Prioritet - prioritet faze.

Kalendar - kalendar po kojem će se računati trajanje faze u danima. Za promjenu

kliknite na dugme Odaberi, izaberite kalendar sa liste u prozoru koji se otvori i kliknite na OK.

Polja ispod prikazuju izračunate vrijednosti:

Početak (ICR) - najraniji datum početka ICR operacije koja ulazi u fazu.

Kraj (KMP) - najnoviji datum završetka KMP operacije koja ulazi u fazu - Početak (KMP) - najraniji datum početka KMP operacije koja ulazi u fazu.

Kraj (KMP) - najnoviji datum završetka KMP operacije uključene u fazu - Nivo - nivo faze u hijerarhijskoj strukturi rada.

Summarize volumes - omogućava vam da sumirate količine transakcija uključenih u ovu fazu. Ukupna zapremina će biti prikazana na liniji sa fazom nakon obračuna troškova.

Boja na grafikonu mijenja boju slike ove faze na grafičkom dijelu Ganttograma radova (ovo otvara dijaloški okvir boje objekta).

Okvir Menadžeri sadrži listu menadžera kojima će faza biti poslana kada se pošalju potprojekti.

Da dodate menadžera na listu, kliknite na dugme Dodaj i izaberite željenog menadžera na listi korisnika koja se otvori, a zatim kliknite na OK.

Dugme Delete se koristi za uklanjanje izabranog menadžera sa liste.

Za odabir odgovornog menadžera koristite dugme Odgovorni. Odgovorni menadžer se postavlja prvi na listi, njegovo ime je označeno zvjezdicom, a tokom izgradnje ažurirani podprojekti se čitaju iz njegovog foldera Pripremljeni za build [Outbound], put do kojeg je postavljen u tabeli korisnika. Ostatak menadžera se zanemaruje prilikom izgradnje potprojekata i potrebni su samo za slanje potprojekata.

Stranica operacija

Uključene operacije - lista operacija uključenih u fazu.

Novo - dugme za dodavanje nove operacije u fazu.

Dugme Svojstva za pozivanje dijaloga svojstava odabrane operacije.

Izbriši - dugme za brisanje izabrane operacije iz projekta.

Izuzmi - dugme za prebacivanje izabrane operacije na listu izuzetih objekata radne strukture.

Isključene operacije - lista isključenih operacija.

Uključi - dugme koje umeće isključenu operaciju u listu uključenih operacija.

Svojstva - dugme koje poziva dijaloški okvir svojstava odabrane operacije.

Izbriši - dugme za brisanje odabrane izuzete operacije iz projekta.

Stranica podfaze

Polje sadrži listu sa podfazama uključenim u ovu fazu.

Kreiraj - dugme za dodavanje nove podfaze u fazu.

Izbriši - dugme za brisanje odabrane podfaze iz projekta.

Isključi - dugme za isključivanje podfaze iz strukture rada (faze se ne mogu isključiti iz strukture odgovornosti, jer mora biti kompletna). Prilikom isključivanja podfaza iz trenutne strukture, objekti niže razine hijerarhije (operacije) se isključuju, a prazne podfaze se mogu ukloniti iz strukture. Izuzeti objekti mogu se naknadno uključiti u trenutnu strukturu.

Ispod stručnost u širem smislu znači:

»Analiza, istraživanje koje su izvršili privučeni stručnjaci (stručnjaci), stručna komisija, završena izdavanjem akta, zaključaka, u pojedinačni slučajevi- sertifikat o kvalitetu, usaglašenosti;

»Provjera kvaliteta robe, radova, usluga.

Ekspertiza (verifikacija, procjena) je obavezna faza u gotovo svakoj aktivnosti, jer je osmišljena za procjenu usklađenosti rezultata aktivnosti sa planiranim pokazateljima. Vještačenje se, po pravilu, vrši na osnovu određenih pravila, dokumentovanih u obliku resornih, regulatornih, zakonodavnih akata.

Svi investicioni projekti, bez obzira na izvore finansiranja i oblike vlasništva nad objektima kapitalnih ulaganja, prije njihovog odobrenja, podliježu ekspertizi u skladu sa zakonodavstvom Ukrajine.

Stručnost projekata sprovodi u cilju sprečavanja stvaranja objekata čijom se upotrebom krše prava pojedinaca i pravna lica i interesima države ili ne ispunjava uslove standarda (normi i pravila) usvojenih u skladu sa utvrđenom procedurom, kao i za ocenu efektivnosti kapitalnih ulaganja.

Prvi korak implementacija ove metodologije - identifikacija faktora koji mogu značajno uticati na uspjeh projekta. Među faktorima koji imaju primarni uticaj na efikasnost investicionog projekta mogu se naći i karakteristike koje su gore predstavljene.

Drugi korak- faktori su raspoređeni u opadajućem redoslijedu prioriteta. Da bi se to postiglo, utvrđuje se koji od njih će najviše uticati na napredak projekta. Zatim se utvrđuje najznačajniji faktor preostalih itd. Dobijeni niz se unosi u tabelu 1.

Treći korak- procjena težine (ranga) svakog od navedenih faktora. Zbir rangova svih faktora mora biti jednak jedan. Drugim riječima, zbir u koloni 3 tabele 1 treba da bude jednak jedan.

Četvrti korak- projekat(i) ili varijante jednog projekta moraju biti ocijenjeni za svaki od faktora (kriterija) procjene.

Maksimalna ocjena za bilo koji od faktora za projekat je 100, minimalna je 0. Na primjer, ako stručnjaci priznaju da će potražnja za projektnim proizvodima biti neograničena, tada će vrijednost faktora „potražnja za proizvodima (uslugama) biti neograničena. projekta" za ovu opciju projekta iznosi 100 bodova.

Peti korak- stručna procjena uticaja svakog faktora (kolone 9–13) dobija se množenjem težine svakog faktora sa procjenom ovog faktora za svaku opciju (kolona 3 se množi kolonama 4 do 8, respektivno). Integralna stručna ocjena prioriteta projektnih opcija utvrđuje se kao zbir kolona 9-13.

Tabela 1 - Obrazac za peer review alternativni projekti

P / p br. Karakteristika, faktor Pokazatelj značaja Broj projekta (ili varijanta projekta) Integralna procjena projekta
... ...
Ukupno: - 1,0 - - - - -

Ova tehnika se može koristiti kako za preliminarni odabir najperspektivnijih opcija za implementaciju projekta, tako i za preliminarno utvrđivanje izvodljivosti projekta. U prvom slučaju, radi daljeg razmatranja, postoje alternative koje su postigle najviše rezultate, u drugom se dobijena integralna stručna ocjena projekta upoređuje sa unaprijed određenom „donjom granicom“. Ako je vrijednost dobijena savjetom stručnjaka veća od utvrđene granice, projekt se smatra izvodljivim.

Ako je projekat vrijedan daljeg razmatranja, odredite sastav informacija koje će biti potrebne za njegov razvoj, uključujući:

»Detaljan marketing;

»Inženjersko-geološka istraživanja;

»Procjena okruženje i lokalni izvori sirovina;

»Politička situacija u regionu, republici, državi;

»Socio-kulturne karakteristike stanovništva.

Čitalac naviknut da se bavi tabelama kriterijuma obično se odmah seti jednostavnog načina naručivanja alternativa. U ogromnoj većini slučajeva, ovo je takozvana "linearna konvolucija" (ponderisana suma) - metoda obrade tabele kriterijuma, koju vole svi narodi iu svako doba. Njegova suština je jednostavna. Prvo, težine kriterijuma se biraju na neki način. Označimo ih vektorom (w1, w2, ..., wm). Zatim se za svaku alternativu (svaki i-ti red tabele) izračunava sljedeća vrijednost
si = ∑ xijwj (zbir se uzima za sve j od 1 do m). Konačno se usvaja pravilo: šta više vrijednosti si, bolja je alternativa ai. To je sve!

Nažalost, ova šema ne daje uvijek tačan rezultat! Neiskusnog čitaoca ova izjava uvijek zbuni. Slijede izjave poput da gornja shema "odgovara zdravom razumu" ili "odgovara intuitivnoj ideji komparativnog kvaliteta alternativa" i slično. Ovdje se suočavamo tipična situacija, što je prikladno izraženo dobro poznatom frazom "nauka počinje tamo gdje prestaje zdrav razum". Avaj, tako je! Krajem dvadesetog veka matematika je dostigla takav nivo apstraktnosti da se zdrav razum povukao u drugi plan. U jednoj od klasičnih knjiga o SPR metodama, naime, u knjizi američkih matematičara R.L. Keeney i H. Rife „Donošenje odluka po mnogim kriterijumima: preferencije i zamene“ (Moskva, Izdavačka kuća „Radio i Svjaz“, 1981) rigorozno je dokazano da je linearna konvolucija tačna samo kada su svi kriterijumi parno nezavisni u preferenciji. Koja je "zavisnost" kriterijuma, koje su to vrste zavisnosti i šta iz toga sledi - sve je to van okvira našeg kratkog uvoda.

Nastavi. Ispostavilo se da je linearna konvolucija zasnovana na implicitnom postulatu: "nizak rezultat na jednom kriteriju može biti nadoknađen visokim rezultatom na drugom." Međutim, ovaj postulat nije istinit za sve modele komparativne procjene „kvaliteta“. Najjednostavniji primjer je da se pogoršanje kvaliteta TV slike ne može nadoknaditi poboljšanjem kvaliteta zvuka.

Ali to nije sve. Postoje ozbiljni problemi sa kriterijumima. Prije svega, to nije uvijek moguće potkrepiti skup kriterijuma koji je neophodan i dovoljan za rešavanje DPR-a. Može se činiti da se skup kriterijuma „prirodno“ javlja u svakom konkretnom problemu. Ali, nažalost, ovo je daleko od slučaja.

Situacija sa ponderima kriterijuma je još komplikovanija. Možemo čak reći da su ponderi kriterijuma najdelikatnije mesto u problemu kriterijumskog uređenja alternativa. Najčešće se ponderi dodjeljuju na osnovu intuitivnog razumijevanja relativne važnosti kriterija. Međutim, studije pokazuju da osoba (stručnjak, donosilac odluka) nije u stanju direktno dodijeliti ispravne numeričke težine kriterijima. Štaviše, postoje podaci (još nisu objavljeni) koji ukazuju na to da osoba ne može ispravno dodijeliti težine, čak ni na osnovu nenumeričkih vaga. Zašto ljudi tako često i voljno manipulišu ponderisanim iznosom? Ovom prilikom ne mogu odoljeti iskušenju da citiram odlomak iz odlične knjige Elene Sergeevne Ventzel "Operacijska istraživanja (problemi, principi, metodologija)". U sljedećem odlomku, težine kriterija se nazivaju "omjeri", a alternative se nazivaju "rješenja".

“Ovdje smo suočeni s vrlo tipičnom tehnikom za takve situacije – “prenošenje proizvoljnosti s jedne instance na drugu.” Jednostavan izbor kompromisnog rješenja zasnovanog na mentalnom poređenju svih prednosti i nedostataka svake odluke izgleda previše proizvoljan, ne dovoljno naučno. Laviranje formulom koja uključuje (iako podjednako proizvoljno dodijeljene) koeficijente je sasvim druga stvar. Ovo je "nauka"! U suštini, ovdje nema nauke, i nema šta da se zavaravamo."

Knjiga je napisana kasnih 70-ih godina. Zanimljivo je da je otprilike u isto vrijeme rođen naučni pristup problemu težine kriterija. Njegov autor je divni matematičar Vladislav Vladimirovič Podinovski.
U knjizi E.S. Wentzela spominje se jedno od ranih djela Podinovskog, koje je napisao u saradnji sa V.M. Gavrilov: „Optimizacija prema dosledno primenjenim kriterijumima“, Moskva, „Sovjetski radio“, 1975. Zanimljivo je da je analiza samo jednog pristupa (uzastopno razmatranje kriterijuma sortiranih po važnosti) zauzela oko 8 štampanih stranica! Nakon toga, Podinovskii je uspio dati rigoroznu definiciju pojma "važnosti kriterija" i objaviti nekoliko monografija i mnogo članaka iz ove oblasti primijenjene matematike. Vladislav Vladimirovič se s pravom može smatrati osnivačem naučnog pristupa problemu važnosti kriterijuma. On je do danas ostao svjetski priznati autoritet broj 1 po ovom pitanju. Ali da se vratimo na suštinu pitanja.

Ako je sve tako komplikovano, kako onda možemo početi strukturirati alternative predstavljene u obliku tabele kriterijuma? To je ono što ćemo sada uraditi. Prije svega, napominjemo da tabela može sadržavati alternative koje imaju lošije ocjene za sve kriterije od ostalih alternativa. Odmah je jasno da takve alternative nisu konkurentne. Mogu se bezbedno izbrisati iz tabele. Nakon brisanja očito najgorih alternativa, u tabeli ostaju samo one alternative koje, barem po jednom kriteriju, nisu lošije od ostalih. Mnoge od ovih alternativa su postale poznate kao "skup nedominiranih alternativa" ili "Pareto skup".

1.2 Primjena (Izjava) namjere

Investitorski plan se realizuje u formi deklaracija namjere, kao i zadaci (početni podaci) za izradu predprojektnih studija izvodljivosti za investicije.

Ove dokumente pripremaju, pored naručioca, konsultanti za upravljanje projektima, kao i stručnjaci za posebna pitanja. Istovremeno, priprema se i prijava za predugovor o lokaciji objekta.

Binu, pored naručioca, priprema i projektantski institut (po ugovoru), zainteresovan za pravne i pojedinci(određuje kupac), kao i stručnjaci iz konsultantske kuće.

Okvirni sastav Prijave (Izjave) namjere, na primjeru građevinskog projekta:

1. Investitor (kupac) - adresa.

2. Lokacija (područje, tačka) preduzeća, objekat planiran za izgradnju.

3. Naziv preduzeća, njegovi tehnički i tehnološki podaci:

· obim proizvodnje industrijski proizvodi(pružanje usluga) u vrijednosti u cjelini i po glavnim vrstama u naturi;

· Rok izgradnje i puštanje u rad objekta.

4. Opravdanost socio-ekonomske neophodnosti planirane aktivnosti.

5. Okvirni broj radnika i namještenika, izvori zadovoljenja potreba za radnom snagom.

6. Potrebe preduzeća za sirovinama i materijalima (u odgovarajućim jedinicama).

7. Potrebe preduzeća za vodnim resursima (volumen, količina, izvor vodosnabdijevanja).

8. Potrebe preduzeća za energetskim resursima (električna energija, toplota, para, gorivo), izvor snabdevanja.

9. Transportna podrška.

10. Obezbjeđenje radnika i njihovih porodica stambenim i komunalnim i društvenim sadržajima.

11. Potreba preduzeća za zemljišnim resursima.

12. Odvođenje otpadnih voda. Metode prečišćavanja, kvalitet otpadnih voda, uslovi ispuštanja, korišćenje postojećih ili izgradnja novih postrojenja za prečišćavanje.

13. Potencijalni uticaj preduzeća, strukture na životnu sredinu:

· Vrste uticaja na komponente prirodne sredine (vrste povreda, naziv i količina zagađujućih sastojaka);

· prilika vanredne situacije(vjerovatnoća, razmjer, trajanje izloženosti);

· Proizvodni otpad (vrste, zapremine, toksičnost), metode odlaganja.

14. Izvori finansiranja planiranih aktivnosti, osnivači, akcionari, finansijske institucije, država, komercijalne banke, krediti dobavljača.

15. Upotreba gotovih proizvoda(distribucija).

1.3 Razvoj investicionog slučaja

Okvirni sastav studije izvodljivosti investicije:

1. Životopis projekta

2.Opšte karakteristike industrije i preduzeća

3. Početni podaci i uslovi, uključujući:

3.1 Ciljevi i zadaci projekta

3.2. Karakteristike objekata i struktura, uključujući:

3.2.1 Snaga preduzeća, asortiman proizvoda

3.2.2 Osnovno tehnološka rješenja

3.2.3 Osnovna građevinska rješenja

3.2.4 Lokacija preduzeća

3.2.5.Obezbeđivanje resursa preduzeća

3.3 projektno okruženje

3.4 Procjena uticaja na životnu sredinu

3.5 Trenutno (početno) stanje projekta

3.6 Ljudski resursi i društveni razvoj

4. Analiza tržišta, uključujući:

4.1 Karakteristike tržišta proizvoda projekta

4.2 Procjena konkurentnosti proizvoda projekta

4.3 Prognoza razvoja tržišta proizvoda projekta

4.4 Prognoza potražnje za projektnim proizvodima

5. Upravljanje projektima, uključujući:

5.1.Velika struktura posla

5.2 Plan projekta

5.3 Struktura upravljanja projektom

5.4 Projektni tim

6. Evaluacija efektivnosti projekta, uključujući:

6.1 Početni podaci i rezultati proračuna

6.2 Finansijski plan

6.3 Analiza rizika

7.Aplikacije

Konačni rezultat predinvesticionih studija je zadatak izrade studije izvodljivosti. Indikativna lista početni podaci za njen razvoj dati su u brošuri.

Indikativna lista početnih podataka za izradu studije izvodljivosti za izgradnju

1.Materijal prognoza ekonomskih i društveni razvoj ciljane naučne i tehničke i kompleksne programe Ukrajine, uključujući međusektorske programe.

2. Kopije odluka državnih i lokalnih vlasti.

3. Informacije o stanju uključenih resursa ekonomska aktivnost budući objekat (preduzeće), prirodno okruženje, infrastruktura, rekreaciona i posebno zaštićena područja.

4. Podaci o mogućnosti korišćenja uvozne opreme u objektu (preduzeću).

5.Primjer proizvodni program u novčanom i fizičkom smislu, asortiman glavnih i pratećih proizvoda, zahtjevi za njihovim kvalitetom i konkurentnošću.

6. Opšte karakteristike građevinskog objekta (preduzeća), podaci za određivanje njegovog optimalnog kapaciteta.

7. Zaključak Antimonopolskog odbora o nemogućnosti ili nesvrsishodnosti povećanja proizvodnje u postojećim preduzećima.

8.Rezultati prethodno obavljenog istraživačko-razvojnog rada na tehnološkim procesima, oprema, istraživanje postojećeg tržišta i trendova njegovog razvoja itd.

9. Kopije saglasnosti na propisan način projektno-planske dokumentacije sa naznakom predloženog(ih) gradilišta(a) i mogućih lokacija za priključenje na mreže i komunikacije.

10. Podaci o objektima i objektima koji su podložni rušenju u toku izgradnje objekta, okvirni broj preseljenih građana.

11. Ostali podaci koji karakterišu karakteristike projekta koji se realizuje.

AA. Shirobokova

O.V. Krivoshchekova

S.V. Uralova

Društveni inženjering

Dio II

Stručnost socijalni projekti

Tutorial

Izdavač

Irkutsk State Technical University

Recenzent:Šef odjela za odnose s javnošću i nacionalne odnose guvernera Irkutske oblasti

Društveni inženjering. Dio II. Ekspertiza društvenih projekata: udžbenik. dodatak. - Irkutsk: Izdavačka kuća ISTU, 2007. - 90 str.

Tutorijal sadrži teorijske i praktično iskustvo ispitivanje socijalnih projekata. Predstavljen u studijski vodič metodološki materijali sadrže teorijska znanja o metodama procjene i kako ih primijeniti u procesu društvenog dizajna. Dat je prikaz praćenja i evaluacije socijalnih projekata kao socijalna tehnologija... U priručniku su predstavljeni i postupci odabira prijava, uzorci službenih dokumenata koji se koriste za ocjenu prijava, postupak rada stručnjaka.

Vodič je drugi u općoj seriji: Društveni dizajn. Serijal je predstavljen sa četiri knjige.

Namijenjen je organizatorima i učesnicima konkursa, nastavnicima, studentima, regulatornim tijelima i svima zainteresovanima za predmet konkursa za dodjelu grantova, javne i druge kontrole nad njima.

Knjiga je objavljena uz podršku Pokrajinske javne skupštine Irkutske oblasti

ISBN 978-5-8038-0482-6© Shirobokova A.A., Uralova S.V.,

Krivoshchekova O.V., 2007

© Bajkalski regionalni savez žena "Angara", 2007

© Irkutsk State

Technical University, 2007

Predgovor …………………………………………………………………… .4 Ekspertiza socijalnih projekata kao oblik procjene projektne aktivnosti……………………… ..7 Vrste procjene …………… .. ……………………………………… .10 Šta je procjena projekta …………… .. …………… .. ..16 Eksterna i interna procjena ………………………………………… 17 Šta se može analizirati tokom procjene …………………… ... 18 Alati za ocjenjivanje …………………………………………….… .19 Kako se procjena provodi ………………… ............. ................... ................. 19 Indikatori …………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………… ……….… ..25 Upravljanje procesom procjene …………………………… .31 Neki pristupi procjeni projekta ………………………………… .34 Ekspertiza socijalnih projekata … ………………………………………… .39 Zašto se provodi ekspertiza projekta …………………………… ..39 Faktori utjecaja na formiranje stručne procjene ……………… ..40 Razmatranje prijave: dio po odjeljak ………………………………… 43 Kriterijumi za ocjenjivanje prijava ……………………………………………………… .53 Tipične greške Prijave za grantove ……………………………… .. ……………………………………… .64 Strategije za odabir aplikacija …………………………………………… … 64 Stručna komisija ……………………… ………………………… ..66 Bibliografski popis …………………………………………… ..67 Dodatak ………… ………………………………………… ……………… .69

Predgovor

Sadržaj tutorijala uzima u obzir dugogodišnju praksu autora u pripremi i realizaciji socijalnih projekata, konsultacije i ispitivanja projektnih prijava, predavanja specijalnih kurseva, izvođenje obuka o problemima društvenog dizajna za pripadnike lokalnih zajednica, obrazovne institucije, na specijalizovanim kursevima, kursevima za obnavljanje znanja za državne i opštinske službenike i dr. Priručnik također uzima u obzir iskustva međunarodnih i ruskih stručnjaka za društveni dizajn, predstavljena u raznim publikacijama, predstavljena na konferencijama, forumima itd.

Socijalni dizajn je novo oruđe socijalne politike u Rusiji, mehanizam socijalnog partnerstva, dio lokalnih zajednica u društveno-ekonomskom razvoju svojih teritorija, visoko efikasan alat rješenja socijalni problemi... Naporan rad, jasna vizija svrhe, organizacije i želja da se napravi razlika u životu često nisu dovoljni da se ideje transformacije ostvare. Finansiranje je obično karika koja nedostaje. Stoga se praksa socijalnog dizajna sve više uvodi u pravi zivot teritorije ne samo kroz sistem međunarodnih i Ruske fondacije, korporacije itd., ali i kroz sistem opštinskih, regionalnih, regionalnih i sveruskih grantova, društvenih naloga itd.

Svaki sponzor želi da zna koji projekat najbolje ispunjava uslove konkursa koji je on raspisao, koji aplikant ima najefikasnije rezultate projekta. Zbog toga naručuje procjenu projekta. I tada postaje neophodno pronaći stručnjaka iz oblasti evaluacije projekata. Trebam procjenu vlastiti projekat i podnosioca prijave. Pomoći će ispraviti moguće greške i izbjeći neuspjehe u fazi implementacije projekta. Nadamo se da će preporuke sadržane u ovom vodiču pomoći našim čitaocima da steknu znanja iz oblasti evaluacije projekata i stvoriti uslove za razvoj i podršku efikasnih projekata.

Ovaj vodič je drugi dio u općoj seriji: Društveni dizajn. Namijenjen je onima koji žele da steknu iskustvo u stručnoj ocjeni društvenih projekata. Predstavlja teorijsko i praktično iskustvo ispitivanja društvenih projekata. Materijali predstavljeni u njemu sadrže teorijska znanja o metodama procjene i kako ih primijeniti u procesu društvenog dizajna. Dat je prikaz praćenja i evaluacije društvenih projekata kao društvene tehnologije. U priručniku su predstavljeni i postupci odabira prijava, uzorci službenih dokumenata koji se koriste za ocjenu prijava, postupak rada stručnjaka.

Prvi dio serijala – „Društveni inženjering: Vodič za pisanje aplikacija za grantove“ sadrži praktična iskustva u pripremi projektnih prijava za donatore, sponzore, fondacije i druge organizacije koje finansiraju javne i neprofitne organizacije, pojedince, inicijativne grupe građana. Iz nje će čitalac saznati šta je društveni dizajn, kakvu ulogu ima u savremenoj socijalnoj politici, kako pisati projekte. Treći je „Aktivne metode nastave. Priručnik za trenere” namijenjen je pripremi trenera u socijalnom dizajnu. Sadrži opšte materijale o aktivnim metodama nastave, organizaciji i izvođenju obuka, metodološki razvoj provoditi obuke o socijalnom dizajnu. Četvrta knjiga „Društveni dizajn: Praktično iskustvo“ sadrži pozitivno praktično iskustvo društvenog dizajna javnosti i neprofitne organizacije, građani, inicijativne grupe građana regije Irkutsk. Predstavlja projekte koji su dobili podršku iz različitih izvora finansiranja.

Rasprostranjena u U poslednje vreme oblik privlačenja resursa (materijala i kadrova) za rješavanje društvenih problema od strane raznih stranih i domaćih fondacija, kao i državnih organa na raznim nivoima- od saveznih do lokalnih - konkursi za grantove. Ako postoji konkurs, onda je potrebno procijeniti projekte i odabrati one od njih koji najefikasnije i najjeftinije rješavaju problem. Osim toga, donatoru nije svejedno kakvi su konkretni rezultati projekta u određenom trenutku njegove implementacije ili na kraju projekta. Naravno, ovo drugo se vidi iz izvještaja izvršilaca projekta, ali je važno i mišljenje autsajdera. Zatim sponzor naređuje procjenu. A zatim, za procjenu projekta, naručuju stručnjaka koji je u stanju ispuniti zadatak stručnjaka u području evaluacije projekta.

Često je i samom izvođaču važno da zna kako njegov projekat napreduje, u kojoj mjeri odgovara deklariranim rezultatima. Pravovremeno pojašnjenje ovoga će omogućiti pravovremeno prilagođavanje implementacije projekta. Zato je važno da među izvršiocima projekta bude specijalista koji je upoznat sa procjenom projektnih aktivnosti.

Ova knjiga ispituje različite aspekte procjene učinka projekta. Bibliografska lista je data na kraju knjige.

Ekspertiza društvenih projekata kao oblik procjene projektnih aktivnosti

Zašto su konkursi za grantove stekli toliku popularnost u rješavanju socio-ekonomskih i građanskih problema?

Konkursi za dodjelu bespovratnih sredstava pokazali su se kao najefikasniji oblik raspodjele sredstava za rješavanje ovih problema: finansiranje projekata na konkursnoj osnovi stimuliše privlačenje dodatnih sredstava od strane organizacija koje učestvuju na konkursima u vidu sopstvenih materijalnih i stručnih resursa, i besplatne aktivnosti volontera. Po pravilu, jednu trećinu uloženih sredstava donatora ulaže ili privlači sama organizacija primalac.

Konkurentno finansiranje omogućava procjenu efektivnosti uloženih sredstava, jer omogućava praćenje realizacije grant projekata i izvještavanje organizacija primalaca grantova na osnovu rezultata projektnih aktivnosti.

Konkursi za grantove omogućavaju privlačenje velikog kruga učesnika i odabir među njima onih koji najefikasnije i najjeftinije mogu riješiti društveni problem u zajednici. Shodno tome, takmičenja razvijaju zdravo konkurentsko okruženje u neprofitnom sektoru.

Upotreba konkurentnih tehnologija omogućava smanjenje troškova investitora do 15-20%. Dakle, uvođenje mehanizama koji stimulišu konkurenciju može proizvesti opipljiv ekonomski efekat.

Projektna logika se primjenjuje na konkursima za grantove. Omogućava vam da holistički sagledate i riješite probleme, kao i da postignete dugoročne rezultate i društveni uticaj. Dizajn je također snažan poticaj za razvoj organizacije koja aplicira za grant. Čak i ako je prijava odbijena: pisanje projekta uključuje, između ostalog, analizu vlastitih aktivnosti, nedostataka i mogućih načina poboljšanja. Dakle, učešće na konkursima za grantove podstiče organizaciju da se stalno usavršava, teži većoj efikasnosti, da postiže dugoročne, održive rezultate.

Konkursi za grantove takođe doprinose razvoju tržišta socijalne službe, formirajući potonje u procesu implementacije projektnih aktivnosti. Svrha svakog konkursa za grantove je sljedeća: postoji problem koji treba riješiti, a sve projektne prijave koje se podnose na konkurs nude različite mogućnosti za njegovo rješavanje. Ova rješenja se implementiraju, a najefikasnija se objedinjuju u vidu usluga, za koje se traže drugi, redovni izvori finansiranja. Kao rezultat, pojavljuju se i konsoliduju nove usluge, usluge, modeli, tehnologije za rad sa ciljnim grupama, koje se mogu reproducirati i replicirati.

Konkursi za grantove imaju širok odjek u javnosti, budući da su realizovani društveni projekti zanimljiva informativna prilika za medije, a stanovnici teritorije počinju optimistički da gledaju na rješavanje društvenih problema, što doprinosi formiranju pozitivnog javnog mnijenja.

Posebno treba izdvojiti konkurse za dodjelu bespovratnih sredstava koje budžetskim sredstvima provode organi vlasti različitih nivoa. Ovo je svakako pozitivan razvoj. Koristeći sve navedene faktore za efektivnost konkursa, vlasti na taj način grade i konstruktivnu interakciju sa civilnim institucijama.

U posljednje vrijeme se proširila i praksa održavanja konkursa za grantove na osnovu konsolidovanog budžeta, kada se konkursni fond sastoji od različitih izvora: fonda, sponzorskih priloga, administracije. Na ovakvim konkursima ne povećava se samo konkursni fond, već i resursi (finansijski, stručni, metodološki, organizacioni, resursi uticaja itd.) različite organizacije za rješavanje društvenog problema.

Posebno mjesto zauzimaju konkursi za grantove u implementaciji mehanizama društvene odgovornosti poslovanja. Upravo oni omogućavaju poslovnoj zajednici da efektivno ulaže svoja sredstva u razvoj lokalnih zajednica.

Ako postoji konkurs, onda je potrebno procijeniti projekte i odabrati one od njih koji najefikasnije i najjeftinije rješavaju problem. I ovdje postoji potreba za stručnjacima koji mogu kompetentno procijeniti rješenja predložena u projektu. Koncedentu takođe nije svejedno kakvi su konkretni rezultati projekta u određenom trenutku njegove implementacije ili na kraju projekta. I tu je opet potreban stručnjak-ekspert iz oblasti evaluacije projekata.

Ocjenjivanje je poseban proces koji zahtijeva posebna znanja. Zato se sada sve više pažnje poklanja obuci ocjenjivača općenito i in socijalnoj sferi posebno. Istovremeno, važno je napomenuti da među metodama i tehnikama procjene postoje i one koje praktičari mogu prilično lako savladati i koristiti za ispitivanje društvenih projekata u određenim fazama njegovog razvoja.

Projektna aktivnost ima određeno trajanje, faze svog razvoja. I to u svakoj fazi životni ciklus projekat zahtijeva procjenu (*):

- Ideja--* --Razvoj--** --Vi-* -punije-* -nie--*--Uticaj--*

Dakle, postoje različite vrste ocjene. Svaka faza nameće svoje karakteristike vrsti ocjenjivanja koja se provodi u ovoj fazi. Ovaj vodič se fokusira na evaluacije prije projekta, evaluacije nakon projekta i prethodno odobrenje finansiranja od strane sponzora. Prije nego što se obično provodi odobrenje projekta posebna procjena, koji se zove pregled (**)... Donosi se zaključak kojim se porede mogući rezultati projekta i mogući troškovi njegove implementacije. Utvrđuje se da je projekat u skladu sa uslovima sponzora. Štaviše, ispitivanje je ono koje određuje mogućnost efikasne procjene u narednim fazama. dizajnerski rad, budući da se u fazi ispitivanja procjenjuju osnovni uslovi projektnih aktivnosti. Da bi se kontrolisao napredak projekta i postizanje planiranog efekta, obezbedili uslovi za procenu projektnih aktivnosti, u toku izrade projekta i izrade projekta, potrebno je najmanje:

Procijeniti početnu situaciju koju će projekat imati za cilj da promijeni;

Odredite koje promjene bi izvođači projekta željeli primiti "na izlazu" - odnosno nakon završetka projekta;

Razviti set mjera koje bi, prema autorima, mogle osigurati takve promjene;

Formirajte sistem za praćenje i evaluaciju takvih promjena.

Kako se to postiže ilustrovano je u I. dijelu Vodiča za proučavanje društvenog dizajna, Priručnik za prijedloge grantova.

Vrste ocjenjivanja

Šta je procjena projekta

Različiti ljudi mogu imati vrlo različite ideje o tome šta je procjena. Akademski rečnik ruskog jezika daje sledeće definicije:

Evaluacija je radnja koja ima za cilj formiranje mišljenja, suda o kvaliteti, dostojanstvu, značenju itd. bilo šta;

Procijeniti - proučiti i donijeti uravnoteženu prosudbu.

Značenje pojma "procjena" se vremenom proširilo. Velike promjene su se dogodile u proteklih 30 godina. To je zbog činjenice da je u svijetu naglo povećan broj društveno orijentisanih projekata i programa usmjerenih na pozitivne promjene u različitim oblastima života (zaštita životne sredine, obrazovanje, ženska prava, podrška osobama sa invaliditetom itd.). I u ovom slučaju, procjena poprima prošireno značenje. Zbog toga je jedan broj stručnjaka za evaluaciju unio novu dimenziju – svrhu evaluacije. Na primjer, Carol Weiss je definisala svrhu evaluacije kao mjerenje rezultata programa i njihovo poređenje sa ciljevima koje bi program trebao postići. Identifikovala je evaluaciju kao jedno od sredstava za olakšavanje naknadnog donošenja odluka o programu, kao i za unapređenje procesa razvoja programa u budućnosti. Sistematska analiza rezultata svakog projekta omogućava utvrđivanje sljedećeg:

Koji programi su dobro funkcionisali i koje treba proširiti;

Koji programi nisu uspjeli i treba ih prekinuti;

Koji programi zahtijevaju izmjene iz različitih razloga.

Karakteristika ovakvog pristupa ocjenjivanju nije samo potreba za ciljem procjene, već je i važna Povratne informacije- protok informacija do menadžera koji na osnovu toga moraju donositi odluke o budućem razvoju ili zatvaranju programa (projekta). Međutim, kako je primijetio Robert Stake, evaluacija može imati mnogo različitih svrha. Pitanja za evaluaciju odražavaju različite ciljeve i potrebe publike za informacijama. U formalnoj procjeni, samo nekoliko pitanja može biti prioritetno.

Istorijski gledano, primarni potrošači procjene bili su oni koji su finansirali procjenu. Oni su bili ti koji su formulisali evaluaciona pitanja. Danas je taj naglasak počeo da se pomera. Društvo je počelo uviđati da postoje različite grupe koje imaju zakonsko pravo ili određene potrebe da se informišu o rezultatima projekata (programa). Peter H. Rossi i Howard E. Freeman ističu da evaluatori moraju biti u stanju razumjeti stavove svih dionika i uzeti ih u obzir prilikom planiranja i provođenja evaluacije.

Procjena i životni ciklus projekta

Projekat je uvek hipoteza. Uz različit stepen povjerenja, pretpostavlja se da će aktivnosti koje su razvijene u projektu dovesti do očekivanog rezultata. Mnogi faktori, kako unutar tako i izvan organizacije, utiču na efektivnost projektnih aktivnosti. Za procjenu ovih utjecaja potrebni su posebni alati. U mnogim zemljama širom svijeta, alati kao što su npr praćenje i evaluacija projekata.

Ocjena omogućava vam da formirate mišljenje, sud o kvaliteti, dostojanstvu, vrijednosti itd. projekta i njegovih rezultata. Zadatak stručnjaka je da prouči i donese balansiran sud o projektu ili njegovim stvarnim rezultatima.

Monitoring- tekuća kontrola rezultata rada. Omogućava vam da utvrdite da li su sve planirane aktivnosti sprovedene? Kada je to? Da li je pokriven planirani broj učesnika u projektu? Da li su sredstva potrošena u budžetu? itd.

Projekat je proces koji se razvija sa različitim životnim ciklusima (fazama), a u svakoj fazi postoje različite vrste ocjenjivanja. Odnos između faza i vrsta procjena projektnih aktivnosti prikazan je na šemi 2.

Ideja - razvoj - odobrenje - implementacija - završetak - efekat

evaluacija stručnost praćenje evaluacija evaluacija

situacije uticaja

Procjena situacije vrši se prije izrade projekta (prijave na konkurs), programa. Programeri projekta treba da urade ovaj posao prije početka pripreme projekta, nakon što imaju ideju da napišu projekat. Ova faza procene se po pravilu izostavlja. Ovo pitanje je razmatrano u prvom dijelu knjige Društveni inženjering: Priručnik za pisanje zahtjeva za grantove (poglavlje 1.3. Pet ciklusa upravljanja projektima).

Nadogradite se na iskustvu kolega u drugim regijama;

Implementirati dugogodišnju ideju;

Pripremite prijavu jer je konkurs raspisan, a tema spada u sferu interesovanja organizacije;

Oni nemaju vještine da procijene situaciju.

Međutim, danas upravo ova vrsta procjene, koja se često nalazi u posebnom dijelu aplikacije, postaje značajna kada takmičarska selekcija projekti. Dakle stručni zadatak- da se može ocijeniti u kojoj mjeri je ovo pitanje razrađeno u deklarisanom projektu. Uostalom, procjena situacije je ta koja omogućava:

Odredite tačno u čemu je problem;

Otkriti usklađenost aktivnosti sa resursima (sposobnostima) predstavljenim u projektu, misiji, ciljevima i zadacima;

Definiraj investiciona atraktivnost projekat;

Pogledajte dugovječnost mogućih rezultata, izglede projekta;

Formulirati kriterije učinka;

Ocijeniti efikasnost odabrane strategije, budžetsku izvodljivost;
- ocjenjuju kvalifikacije izvođača;

Efikasno preraspodijelite resurse.

Postoji posebne metode, alati za procjenu koji omogućavaju procjenu situacije. Isti alati se koriste u drugim fazama procjene projekta. Ova tema je detaljnije obrađena u Poglavlju 3, Alati za ocenjivanje, ovog vodiča.

Ekspertiza (preliminarna procjena)... Ova procjena se vrši u fazi odobravanja projekta, uz ocjenu projekta koji još nije implementiran. Projekat kao predlog za budući rad. Stručnost određuje kvalitetu projekta. Kandidat za grant obično se suočava sa ispitom kada se prijavljuje za grant. Kao stručnjake, koncedent privlači stručnjake koji imaju iskustvo u evaluaciji projekata i nominovane oblasti (društvene, civilne, ekonomske, itd.). Stručnjaci čitaju aplikacije i utvrđuju jesu li vrijedne podrške. U principu, procjena može imati mnogo različitih svrha. Međutim, uglavnom, u ovom slučaju stručnjaci moraju odgovoriti na dva pitanja:

Može li deklarisani projekat pomoći u rješavanju problema koji je trenutno prioritet za jednog ili drugog donatora;

Može li se ovaj projekat realizovati u datim uslovima od strane organizacije koja podnosi prijavu?

Ova pitanja obuhvataju dosta karakteristika i kriterijuma (da li je projekat dovoljno dobro planiran; da li organizacija ima iskustva u implementaciji projekata i da li može da sprovede ovaj projekat; da li su projektni resursi opravdani, itd.). Važno je napomenuti da čak i ako organizacija ne planira da podnese projekat na konkurs za grantove, preporučljivo je provesti stručni pregled. Kolege, zaposleni u organizaciji mogu biti stručnjaci. Pogled sa strane iskusnog menadžera pomoći će da se unaprijed isprave moguće greške i izbjegnu neuspjesi u fazi implementacije projekta.

Ovaj vodič će se fokusirati na ovu vrstu procjene. Međutim, bez razumijevanja opće slike aktivnosti procjenjivanja, stručnjaku je teško pripremiti kvalitetno i stručno mišljenje o zahtjevu koncedenta.

Monitoring je kontrolni alat koji vam omogućava da pratite napredak projekta, stepen postizanja međurezultata i izvršite operativne promene u cilju poboljšanja efikasnosti projekta. Monitoring se vrši kontinuirano, na određenoj frekvenciji ili u unaprijed određenim fazama rada. Za njegovu realizaciju potrebni su objektivni indikatori, koji se nazivaju indikatori. U poglavlju 3.2. „Indikatori“ ovog priručnika, ovaj koncept će biti detaljnije obrađen.

Monitoring, kao sredstvo kontrole, najčešće koriste zaposleni koji realizuju projekat. Koncedent također može pratiti projekat korištenjem eksternih evaluatora. Sponzor može u uslove konkursa uključiti i uslov praćenja od strane izvršilaca projekta u određenim fazama njegove realizacije. U potonjem slučaju, izvršilac projekta, na osnovu rezultata praćenja, priprema privremeni izvještaj za koncedenta. Važno je shvatiti da su rezultati praćenja podjednako važni za implementatore projekta kao i za korisnike monitoringa. Monitori rade ovaj posao kako bi identificirali prednosti i slabosti projekta, pomoći izvođačima da prilagode svoje postupke kako bi se projekt uspješno implementirao.

Upotreba monitoringa u fazi projekta omogućava:

Ispraviti dalji tok projekta;

Otkriti potencijalni problemi implementaciju, utvrđivanje njihovih uzroka i njihovo blagovremeno rješavanje;

Utvrditi stepen realizacije navedenih zadataka i predvideti konačni rezultat;

Prihvatite pismeni upravljačke odluke;

Pronađite nove strane problema;

Dobijte kvalifikovanu procjenu i savjet;

Provjerite kako se resursi koriste racionalno;

Identifikujte neplanirane rezultate.

Sljedeće su osnovne karakteristike praćenja i evaluacije.

Tabela 1

Kraj stola. jedan

Evaluacija rezultata izvršeno u trenutku njegovog završetka, po prijemu trenutnih rezultata. Donator to obavezno zahtijeva od primaoca granta u obrascu završni izvještaj... Potrošiti konačnu ocjenu, potrebno je uporediti dobijene rezultate sa deklarisanim modelom projekta. I opet, važno mjesto je dato takvom alatu za procjenu kao indikatoru. Koncedent u pravilu zahtijeva ne samo izjavu o postignutim kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima, već i procjenu kako i zašto se to dogodilo. Dakle, u ovoj fazi projektne aktivnosti, evaluacija je analiza i interpretacija činjenica kako bi se formulisale preporuke za buduće programe i aplikacije.

Korištenje procjene u završnoj fazi implementacije projekta omogućava:

Razumjeti da li su ciljevi projekta postignuti;

Naučite lekcije za budućnost;

Bolje razumjeti problem;

Procijenite osoblje projekta;

Prilagodite strategiju za budućnost;

Bolje razumjeti snage i slabosti projekta, ciljeve i zadatke;

Nastavite ili ponovite projekat na najboljem mogućem nivou;

Postaviti pitanje o daljem finansiranju;

Minimizirajte rizike.

Dugoročna procjena uticaja (učinak projekta, procjena uticaja). Usmjeren je na procjenu promjena u problemu/situaciji u vezi sa implementacijom projekta. Takva procjena obično analizira sve (ili skoro sve) promjene uzrokovane projektom, te koliko su one stabilne, odnosno da li promjene traju bez daljeg uticaja projekta. Obično je efekat projekta veoma teško planirati. Štaviše, teško ga je procijeniti odmah nakon završetka projekta. Ali projekat se može smatrati zaista efikasnim ako neposredni rezultati utiču na situaciju u društvu. U stvari, efekat projekta je stepen uspešnosti projekta u smislu postizanja cilja. Ali ako autori projekta nisu dovoljno jasno shvatili kakvu promjenu situacije žele postići, nemoguće je reći nakon završetka projekta da li je uspio ili ne.

Često se, paralelno sa akcijama izvršilaca projekta, provode i druge akcije (projekti, programi) za rješavanje istog problema. Stoga, čak i ako se tačno zna šta su nosioci projekta pokušavali postići nekoliko mjeseci nakon završetka projekta, kada se situacija zapravo promijeni, teško će se sa sigurnošću reći kolika je zasluga projekta. A onda procjena dugoročnog uticaja, procjena uticaja, može pomoći u odgovoru na ovo pitanje.

Lako je uočiti da se gore opisane vrste procjene međusobno preklapaju. Konkretno, procjena uticaja nije ništa drugo do procjena situacije u smislu kako se ona promijenila od implementacije projekta. Dakle, ove dvije vrste procjene su - procjena situacije i procjena uticaja moraju koristiti iste alate za procjenu, inače će biti nemoguće uporediti rezultate i razumjeti šta se tačno promijenilo.

Evaluacija rada organizacije i evaluacija projekta

U zavisnosti od toga šta je predmet procene, može se govoriti o proceni organizacije i proceni projekta. Dalje ćemo govoriti o evaluaciji projekta, ali je važno shvatiti da se za evaluaciju učinka organizacije mogu koristiti metode i tehnike predstavljene u ovoj knjizi. Važno je samo razumjeti zašto je potrebna procjena učinka organizacije.

Sa stanovišta same organizacije, potreban je jer:

· Provodeći procjenu, stručnjaci će ući duboko u analizu aktivnosti organizacije; obratiti pažnju i na uspjehe i na neuspjehe, odnosno približit će se sagledavanju aktivnosti organizacije u cjelini;

· Stručnjaci na organizaciju gledaju kao izvana i imaju priliku da izbjegnu efekat „zamućenog oka“, da odvrate pažnju od dnevne „rutine“ i postanu objektivniji u odnosu na svoju organizaciju;

· Zaposleni, volonteri i primaoci usluga (klijenti, štićenici) organizacije dobiće vidljivu potvrdu da organizacija radi za rezultat, da ispuni svoje ciljeve i misiju;

· Postaje moguće pronaći takozvane tačke rasta, momente koji odlučujuće utiču na kvalitet i efikasnost organizacije. U budućnosti, djelujući po ovim tačkama, moguće je postići značajne pozitivne promjene, čime se uštede trud, vrijeme i resursi organizacije;

· Procjena će dati razlog za razmišljanje o standardima kvaliteta kojima organizacija treba da teži.

Sa stanovišta okruženja u kojem organizacija posluje Ja sam:

· Koristeći rezultate procjene, organizacija sasvim sigurno može odgovoriti na pitanje koliko dobro funkcionira;

U pregovorima sa svojim potencijalnim donatorima, stručnjaci će moći da iznesu činjenice i komparativne karakteristike koji će pomoći da se shvati šta je podnosilac prijave kao organizacija i koliko efikasno ova organizacija funkcioniše;

· Periodične evaluacije čine organizaciju privlačnijim, pouzdanijim partnerom;

· Neke vrste donatora (na primjer, organizacije koje daju grantove) zahtijevaju kao što je procjena učinka organizacije da bude uključena u aplikaciju za finansiranje projekta.

Na ovaj ili onaj način, procjena pomaže da se sagleda stvarno stanje stvari u organizaciji, da se utvrde načini za konsolidaciju uspjeha i ispravljanje nedostataka.

Eksterna i interna procjena

Eksterna evaluacija koju sprovodi gostujući specijalista. Istovremeno, važno je da on ne samo da ne radi u organizaciji, već i da nema odnose sa njom koji se mogu smatrati sukobom interesa. Na primjer, takav stručnjak ne bi trebao biti:

Direktan rođak bilo kog od lidera organizacije;

Jedan od onih koji primaju pomoć od nje;

Učesnik istog programa, konkurs za grantove.

Eksterna procjena koju provodi pozvani stručnjak naziva se i nezavisnom procjenom.

Nekoliko je razloga zašto sponzori, aplikanti za grantove traže procjenu tokom realizacije projekta:

Nedostatak dobrih informacionih sistema;

Oni imaju informacioni sistemi odgovori na pitanje „šta se dešava“, ali ne odgovori na pitanje „zašto“;

Procjenitelji su obučeni da analiziraju širu sliku i vide kako su elementi međusobno povezani — dok drugi mogu analizirati samo dio velike slike;

Evaluatori imaju vremena da razgovaraju sa korisnicima projekta i postavljaju pitanja koja osoblje projekta možda nema.

Interna procjena, ili samoprocjenu, sprovode isti ljudi koji rade u organizaciji. Jednostavnije je i teže u isto vrijeme, jer, s jedne strane, ko poznaje organizaciju bolje od njenih zaposlenih, as druge strane, takva procjena će zahtijevati dodatni napor, a ponekad i hrabrost da se „izdigne iznad situacije“ i budite zaista objektivni.

Šta se može analizirati tokom procjene

Sve što je u vezi s projektom može se ocijeniti. Ako govorimo o najčešćim tačkama koje se ocjenjuju i pitanjima koja se postavljaju, onda su to po pravilu:

finansijsku efikasnost projekta

Koliko je prihvatljiv odnos sredstava uključenih u projekat (u cjelini i/ili za implementaciju pojedinih faza) i njegovih rezultata;

Da li je moguće smanjiti troškove ovakvih projekata u budućnosti, uz zadržavanje istog kvaliteta i iste količine rezultata;

efikasnost upravljanja projektom

Da li je odabrana šema upravljanja prikladna za vrstu projekta i aktivnosti koje se provode;

Da li je doprinela uspješna implementacija projekat;

Da li su projektni menadžeri bili dovoljno fleksibilni da reaguju na promjene koje su uticale na tok projekta;

Koliko su odluke bile ispravne (pogrešne);

metodologija projekta

Da li su sve metode dovele do postizanja navedenih rezultata;

Koje metode su bile najefikasnije (najmanje);

održivost projekta

Hoće li ovaj projekat funkcionirati kada se ponovi na drugom mjestu;

Da li je projekat i dalje relevantan, da li je u skladu sa trenutnom trenutku;

Da li će projekat biti održiv nakon završetka posebnog finansiranja (po pravilu, ovo pitanje posebno brine fondacije);

potpunost rješavanja problema ili zadovoljenja potrebe

U kojoj mjeri je projekat riješio navedeni problem;

Možemo li reći da je problem radikalno riješen, odnosno da se više neće pojaviti;

Da li su potrebe klijenata projekta (ciljne grupe kojoj je projekat usmjeren) dovoljno zadovoljene.

Alati za procjenu

Kako se rade ocjene

Bez obzira na vrstu procjene, postoje određeni alati koje koriste stručnjaci i programeri projekata i programa. Na različite fazeživotnog ciklusa projekta, u zavisnosti od svrhe procene, koriste se različiti alati. Među najčešće korišćenim alatima za procenu, posebno u fazama procene situacije i dugoročne procene uticaja, mogu se izdvojiti: ispitivanje, anketa, zapažanje, intervju, razgovor, analiza štampe, analiza zakonodavstva, analiza teksta (usmeno/pismeno ), SWQT analiza, profil zajednice/klijent i ostalo.

Svaki alat zahtijeva posebne vještine i znanje o njegovoj upotrebi. Razmislite opšta ideja neki od njih.

Upitnik je pisana anketa. Vrste upitnika mogu biti probne ili ekspresne ankete. Upitnik sadrži nekoliko stavki osnovnih podataka, demografske karakteristike ispitanika i druge karakteristike koje su neophodne za svaki konkretan slučaj. Oblici ankete mogu biti različiti:

Putem štampe - zgodno, ali vrlo teško dobiti popunjene upitnike od ispitanika;

Telefonom ili poštom (očekuje se da će upitnik biti vraćen poštom sa unaprijed plaćenim transferom);

Na licu mjesta (upitnik sam prikuplja popunjene upitnike); materijal (po mjestu stanovanja, rada);

Grupa - do 40 osoba, koje anketar uputi i ostavi da popune upitnik);

Individualizirano (pojedinačno ispitaniku) itd.

Anketa- način prikupljanja primarnih informacija (skup pitanja koja se nude ispitaniku, čiji odgovori čine potrebne informacije). Anketiranje je praktično univerzalna metoda, ali morate znati: koga pitati; o čemu pitati; kako pitati; gdje pitati; kako obraditi primljene podatke; kako da budete sigurni da možete vjerovati odgovorima koje dobijete.
Pitanja mogu biti: direktna/indirektna; otvoreno / zatvoreno / poluzatvoreno; lično / bezlično; glavni / kontrolni; zakačite pitanja (da biste zadržali interesovanje) / pitanja u zamci / pitanja
"Filteri". Ankete zahtijevaju uključivanje velikog broja ljudi, dugotrajne su, finansijski skupe, a dobijeni podaci zahtijevaju obradu i interpretaciju.

Intervjuiranje je direktno, usmeno ispitivanje (razgovor koji se vodi po određenom planu). Intervju se dešava:

Besplatno - dug razgovor bez striktnog detaljisanja pitanja, ali po opštem programu;

Standardizovano/formalizovano - detaljan razvoj celokupnog postupka anketiranja, redosleda i konstrukcije pitanja (nisu dozvoljena odstupanja u formulaciji pitanja i redosledu postavljanja);

Polustandardizovan (dozvoljena su pitanja koja pojašnjavaju);

Narativ - slobodna priča koju režira anketar, podložna kvalitativnoj analizi;

Neusmjeren – razgovor u kojem je inicijativa gotovo u potpunosti u vlasništvu ispitanika;

Grupa;

Pojedinac.

Opservacija- kvalitativni metod prikupljanja primarnih informacija zasnovan na individualnoj percepciji. Ova metoda je dobra u kombinaciji s drugim metodama, jer ne daje uvijek dovoljnu količinu informacija. Osim toga, posmatranje je vrlo subjektivno i dokazi dobijeni posmatranjem zahtijevaju potvrdu.

Analiza štampe / analiza zakonodavstva / analiza teksta... Unatoč prividnoj jednostavnosti, ova metoda je izuzetno naporna i zahtijeva profesionalan pristup. Međutim, prilično je jeftin, ali oduzima dosta vremena. Kao rezultat korištenja ove metode moguće je dobiti visokokvalitetne, duboke informacije, koje će potom trebati ispravno protumačiti.

SWOT analiza... Ovaj pristup ima široku primjenu širom svijeta i efikasan je alat za početak rada na strateškom planu ili veliki projekat kada su potrebni ozbiljni napori programera za efikasno rešavanje postavljenih zadataka. Koristi se i za planiranje razvoja organizacije, analizu nove ideje itd. SWOT je skraćenica:

"S" - znači prednosti, "W" - slabosti organizacije (projekat, plan, ideja). Ove dvije karakteristike opisuju viziju organizacije (projekat, plan, ideja) u ovom trenutku.

"O" su prilike koje se mogu pojaviti, "T" su prijetnje s kojima ćete se morati suočiti. Koristeći okvir SWOT analize, identificirajte šta se može učiniti da se prevaziđu slabosti. Nakon analize prirode koristi, oni navode mjere za njihovo jačanje. Pošto su shvatili prijetnje, oni razvijaju mjere za njihovo minimiziranje ili transformaciju u prilike i potencijalne snage.

Fokus grupe je grupni intervju. Moderator, tj. anketar unaprijed piše scenarij diskusije kako bi se diskusija fokusirala na pitanja od interesa. Fokus grupa je interesantna i za organizatore ocjenjivanja, jer postoji aktivna razmjena mišljenja među ljudima čiji stav prema ovom problemu treba naučiti. Korisno je koristiti fokus grupu i kada razmjena mišljenja između učesnika može dovesti do dubljeg razumijevanja ne samo gledišta učesnika, već i problema općenito. Na primjer, tokom rada fokus grupa moguće je saznati da li će lideri prihvatiti javne organizacije rad na problemu nasilja, ideji udruživanja u koaliciju, koje su prepreke na putu. Ako intervjuišete grupu lidera i svaki od njih čuje mišljenje drugih učesnika, lideri će moći dublje da razmisle o ideji i mogućnostima njene upotrebe za sebe, što znači da će proces izgradnje koalicije biti uspješnije. Štaviše, tokom istraživanja će se utvrditi osnovne tehnologije za stvaranje i razvoj koalicije.

Profil zajednice- sadrži podatke o lokalnom stanovništvu i koristi se za utvrđivanje potreba lokalne zajednice. Naziva se i „socijalni pasoš“. Profil zajednice vam omogućava da:

Pribaviti potrebne informacije za određivanje potrebnih usluga i nivoa njihovog pružanja;

Definiraj ciljne grupe potencijalni primaoci usluga;

Dati jasno razumijevanje ljudi sa kojima će biti potrebno raditi u procesu pružanja usluga;

Daj kvalitativna procjena situacije;

Argumentirati ciljeve i zadatke projekta, društvena rješenja;

Odabrati efikasan sistem indikatora koji karakterišu promjenu situacije kao rezultat implementacije projekta (plan);

Omogućiti nove mogućnosti socijalne politike u lokalnoj zajednici.

Bez sumnje, pitanje dobijanja pouzdanih informacija postaje ozbiljno pitanje kada se koriste ovi alati, posebno kada se provode prilično složene vrste procene u fazama procene situacije i procene uticaja. Naravno, profesionalni stručnjaci će to moći učiniti bez problema, ali ako ne postoji način da ih privučete, možete koristiti sljedeće izvore informacija: statistika (zvanična/nezvanična); trač; službeni upiti; razne vrste baza podataka; MEDIJI; Internet, itd. Nisu svi izvori informacija pouzdani, pa je potrebno provjeriti podatke prije njihove interpretacije.

Indikatori

Gore je već napomenuto da procjena omogućava formiranje mišljenja, suda o kvaliteti, dostojanstvu, vrijednosti, rezultatima itd. projekat (plan, program, organizacija). Očigledno, da bi se izvršila procjena potrebni su određeni kriterijumi po kojima je moguće utvrditi da li se projekat (program, plan) izvodi ili dobro realizuje, da li organizacija dobro radi, da li je deklarisani projekat sposoban za mijenjanje situacije na bolje po navedenom problemu i ocjenjivanje uspješnosti. Kriterijumi su takozvani indikatori (indikatori) učinka. Za preciznije razumijevanje prilično složenog koncepta "indikatora", okrenimo se primjeru. Koji pokazatelj vam omogućava da sa tačnom sigurnošću kažete da osoba ima normalnu temperaturu? Ovo je termometar. Termometar je pouzdan, neutralan, praktičan, nedvosmislen, pouzdan indikator koji vam omogućava da precizno postavite temperaturu vašeg tijela. Koji pokazatelji omogućavaju procjenu zdravlja osobe? Temperatura, pritisak, puls, boja kože. Osnovne vrijednosti ovih indikatora su poznate i mogu se izmjeriti. U društvenoj sferi, identifikovanje indikatora nije laka stvar. Međutim, ovdje uvijek postoji jednostavan način za mjerenje performansi.

Mjerenje je proces transformacije/pročišćavanja informacija.

Potrebni uslovi da organizujete ovaj proces:

Određivanje šta će se tačno (koji parametar) meriti;

Koherentna i razumljiva definicija mjerenog parametra;

Dostupnost adekvatnih alata za prevođenje nekvantitativnih podataka u kvantitativne.

Mjerenje treba osigurati: pouzdanost, pouzdanost, adekvatnost, tačnost prikupljenih informacija.

Dobar indikator treba da ima sledeće karakteristike:

Mjerljivost. Indikator se može kvantificirati u bilo kojem trenutku;

Orijentacija na rezultat. Indikator karakteriše rezultat, a ne proces tokom kojeg se ovaj rezultat dobija;

Kredibilitet. Indikator zapravo mjeri upravo ono što treba izmjeriti. To je prava metrika za procjenu planiranog ishoda;

Pouzdanost. Indikator će dati isti rezultat kada se ponovo primijeni - sljedećeg dana ili godinu dana kasnije - bilo da ga ocjenjuje ista osoba ili neko drugi. Proces mjerenja se može ponoviti. Sve promjene u odgovorima nastaju zbog promjena u jedinici koja se mjeri, a ne u mjernom instrumentu;

Neutralnost. Pokazatelj je "objektivan", a ne "subjektivan". I navijač i skeptična osoba će odgovor dobijen kao rezultat procene prihvatiti kao tačan;

Nedvosmislenost. Indikator ima jasnu definiciju koja je svima podjednako razumljiva;

Praktičnost. Pokazatelj je praktičan u smislu da je ekonomski pristupačan, tj. ne zahtijeva puno troškova za njegovu upotrebu i omogućava vam da stvarno izvršite procjenu.

Dakle, prilikom definisanja indikatora važno je jasno i jasno definisati osnovne komponente indikatora: definiciju (formulisanje koncepta/parametra na način da se može prebrojati); Izvor informacija; periodičnost; polazna tačka; ciljna vrijednost; jedinica.

Na primjer:

Potražnja za resursnim centrom može se mjeriti brojem klijenata; broj prijava za određenu konsultaciju, itd.;

Efikasnost Radionice pisanja aplikacija za grant može se ocijeniti po broju prijava dostavljenih na konkurs; kvalitet projekata prijavljenih na konkurs (koristeći prosječnu ocjenu koju su učesnici seminara postigli tokom verifikacionog testa) itd.

Za potpunije razumijevanje koncepta „indikatora“, Dodatak 1 priručnika predstavlja indikatore Milenijumskih ciljeva koje su razvile UN na Milenijumskom samitu i rodne indikatore koji određuju rodni razvoj za svaki Milenijumski cilj.

Ponekad stručnjak ili programer otkrije da ne postoje "vladari" za metriku koju žele mjeriti. Ciljevi projekta koji se fokusiraju na kvalitetu rezultata ili stav ljudi prema njima nova usluga, su zadaci za koje možda ne postoji pogodan "indikator". Kada dođe do takvih situacija, morate biti u mogućnosti kreirati odgovarajuće "mjerne mjere". Najčešći tip “mjernika” koji programeri projekta i evaluatori kreiraju kada im zatrebaju novi “mjernici” su skale ili skale ocjenjivanja.

Kvalitet obuka sprovedenih u okviru projekta može se oceniti kao: najviši, dobar, prosečan, ispodprosečan, loš kvalitet;

Stav prema novoj zdravstvenoj službi:

veoma zadovoljan, zadovoljan, ne znam, nezadovoljan, krajnje nezadovoljan.

Prebrojavanjem broja učesnika koji su utvrdili rezultate projekta u skladu sa školom rejtinga, moguće je kvantifikovati kvalitet rezultata ili odnos ljudi prema novoj usluzi.


Slične informacije.


Ako vjerujete sebi više nego drugima, onda je ova metoda prava za vas.

Primjer

Recimo da je projekt menadžer opisao sljedeću listu karakteristika za imenovanje člana projektnog tima:

1. Starost.

2. Zdravlje.

3. Sposobnost generiranja ideja i opcija.

4. Sposobnost razvoja.

5. Sposobnost predviđanja događaja.

6. Finansijska rigidnost.

7.Kritički odnos prema zakonima.

8. Korektnost u odnosu prema partnerima.

9 trik.

10. Brzina donošenja odluka.

Ukupno ima 10 karakteristika. Formuliramo niz prioriteta: sposobnost generiranja ideja i opcija> zdravlje> sposobnost predviđanja događaja> finansijska rigidnost> korektnost u odnosu na partnere> kritički odnos prema zakonima> lukavost> brze odluke> sposobnost razvoja> starenje.

Sada kada smo odlučili šta je važnije, postavimo tačke koje ocjenjuju važnost karakteristika. Razmotrit ćemo najvažniju karakteristiku koja je dobila 10 bodova: sposobnost generiranja ideja i opcija - 10; zdravlje - 9; sposobnost predviđanja događaja - 8; finansijska rigidnost - 7; korektnost u odnosu na partnere - 6; kritički odnos prema zakonima - 6; lukavstvo - 5; brzina donošenja odluka - 5; sposobnost razvoja - 5; godine - 5.

Ukupan broj datih bodova je 66. Podijelimo date ocjene u bodovima njihovim zbirom i zaokružimo rezultate, dobijamo vektor koeficijenata prioriteta: 0,15; 0,14; 0,12; 0,11; 0,11; 0,1; 0,09; 0,09; 0,09; 0,09.

Sabiranjem koeficijenata vektora prioriteta dobijamo 1, što znači da je proračun ispravno izveden.

2.Grupna ekspertiza

Obično postoji kontroverza prilikom određivanja omjera prioriteta za važnu odluku. Jedan od priznatih načina za njihovo otklanjanje je statistički pristup dobijanju procjena, za koji je najjednostavnija tehnika usrednjavanje rezultata dobijenih od strane različitih stručnjaka u grupi. Sve tačke od 1.1 do 1.4 kod ocjenjivanja jednog stručnjaka moraju izvoditi svaki ekspert grupe nezavisno jedan od drugog. Vrijednosti vektora koeficijenata prioriteta za svaku karakteristiku, koje dobije svaki stručnjak, moraju se sabrati i podijeliti s brojem stručnjaka. Tako dobijamo prosječne procjene koeficijenata prioriteta, a istina je, kao što znate, u sredini.

Stručna procjena dizajnerskih alternativa

Prvi korak u implementaciji ove tehnike je određivanje kriterija performansi ili faktora koji mogu značajno utjecati na uspjeh projekta.

Drugi korak - faktori su raspoređeni u opadajućem redoslijedu prioriteta.

Treći korak je procjena težine (ranga) svakog od navedenih faktora.

Četvrti korak je da se projekt(i) ili varijante jednog projekta moraju ocijeniti za svaki od faktora (kriterija) procjene.

Peti korak je stručna procjena uticaja svakog faktora.

Tabela 3.1

Stručna procjena opcija za realizaciju projekta

Karakteristika ili faktor

Indikator

težina

Broj projekta (ili varijanta projekta)

Integralna procjena

Rezultati dobijeni u fazi formiranja projektne ideje se formaliziraju u obliku tzv. sažetak projekta-analitička bilješka koja prikazuje suštinu projekta u sljedećim aspektima:

    cilj projekta,

    glavne karakteristike i alternative projekta,

    organizacione, finansijske, političke i druge probleme o kojima treba voditi računa u budućnosti,

    neophodne aktivnosti za razvoj projekta.