Kadrovsko savjetovanje kao element razvoja kadrovskih usluga. HR savjetovanje Vrste savjetovanja u upravljanju kadrovima

Koncept HR konsaltinga. Kadrovsko savjetovanje kao smjer menadžmentskog savjetovanja.

Konsalting- Ovo specifično područje pružanje nezavisnih savjeta i pomoći u pitanjima komercijalnog upravljanja.

HR konsalting(personal consulting, HR-consulting) je vrsta djelatnosti koja se odnosi na rješavanje problema sa kojima se suočavaju vrhunski menadžeri u oblasti upravljanja ljudskim resursima u cilju povećanja profitabilnosti poslovanja.

Ova vrsta konsultantskih usluga ima za cilj zadovoljavanje funkcija vezanih za oblast kadrovskih usluga:

Razvoj strategije organizacije u oblasti kadrova

Stvaranje kadrovske službe

Formacija korporativne kulture

Stvaranje socio-psihološke klime

Traženje, odabir i prilagođavanje kadrova

Razvoj sistema plata, nagrađivanja i sistema nematerijalne motivacije

Obuka, edukacija, sertifikacija osoblja

Oblici/pravci savjetovanja kadrova.

U posljednje vrijeme vrlo su popularni sljedeći oblici, odnosno područja kadrovskog savjetovanja:

Regrutovanje osoblja je skup aktivnosti (pretraga, regrutacija kandidata, odabir kandidata, regrutacija kadrova) usmjerenih na popunjavanje slobodnih radnih mjesta u kompaniji kupca sa kompetentnim stručnjacima.

Outsourcing- prenos od strane organizacije određenih poslovnih procesa ili funkcija u službu druge kompanije specijalizovane za relevantnu oblast. HR outsourcing- prenos niza funkcija vezanih za upravljanje kadrovima na eksternog partnera. U Rusiji se najčešće outsourcing pridaje takvim HR funkcijama kao što su traženje i odabir osoblja, obuka i razvoj osoblja, procjena i revizija osoblja, upravljanje kadrovskom evidencijom, obračun plaća, praćenje tržište rada, razvoj programa motivacije osoblja.

Outstaffing– uklanjanje zaposlenog iz osoblja kompanije kupca i registracija u osoblje kompanije dobavljača (agencije za zapošljavanje), dok zaposleni ostaje na istom radnom mjestu i obavlja iste dužnosti, a kompanija provajder preuzima punu zakonsku odgovornost za osoblje, uključujući vođenje kadrovske evidencije, obračun i isplatu plata, kao i poreske olakšice.

Leasing (najam) osoblja– obezbjeđivanje privremeno besplatnog osoblja kompaniji naručioca za kratkoročne i dugoročne projekte.

HR revizija je sistem konsultantske podrške, analitičke evaluacije i nezavisne ekspertize ljudski resursi organizaciju, njenu usklađenost sa ciljevima i strategijom razvoja organizacije; uključuje procjenu kadrovskih procesa (planiranje, zapošljavanje, odabir kadrova, adaptacija, motivacija, obuka i razvoj, itd.), procjenu org. struktura i procjena kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika kadrova.

lov na glave (izvršnitraži), ili "direktna pretraga" - usluga za izbor viših menadžera, top menadžera, visoko kvalifikovanih stručnjaka retke profesije za kompaniju kupaca.

Cijena ove vrste usluge iznosi 15-25% godišnjeg prihoda kandidata. Nakon što dobiju narudžbu, konsultanti ne sortiraju hiljade poslanih životopisa, već odlaze do ljudi za koje su zainteresovani. Prije svega, kroz lične veze, preporuke bivših klijenata, ali i zahvaljujući poznavanju tržišta, koje vam omogućava da prepoznate pravog stručnjaka. Zatim se pronađeni kandidati namamljuju u kompaniju kupca.

Outplacement - metod mekog, lojalnog otpuštanja, sistem mera koje promovišu zapošljavanje otpuštenih radnika; uključuje izradu životopisa, pisanje propratnog pisma, pripremu pisama preporuke, obuku u metodama traženja posla i ponašanja na intervjuu, savjetovanje o pitanjima radnog prava, psihološku podršku, individualne konsultacije, obuke itd.

Zanimljiva opcija zamjene je takozvano "povjerljivo" ili "zatvoreno" otpuštanje. „Zatvoreni“ radni odnos je otpuštanje visokopozicioniranog službenika koji ništa ne sumnja u to. Firma “naručuje” radnika u agenciju za zapošljavanje, a kandidatu se priprema nekoliko zanimljivih ponuda koje on ne može odbiti. Kao rezultat toga, sam zaposlenik sretno napušta kompaniju radi novog zanimljivog posla.

Centar za procjenu - ovo je tehnologija za identifikaciju određenih poslovnih, ličnih i profesionalnih kvaliteta zaposlenih, njihovih znanja, veština u toku niza aktivnosti procene u cilju utvrđivanja usklađenosti osoblja sa ciljevima, strategijom, korporativnom kulturom organizacije, formiranje kadrovske rezerve, određivanje pravaca i oblika obuke kadrova. Kriterijumi ocjenjivanja su modeli kompetencija izgrađeni na osnovu utvrđivanja ključnih zahtjeva za radno mjesto.

Suština i sadržaj kadrovskog savjetovanja.

Svrha HR savjetovanja - kreiranje i implementacija pojedinačnih tehnologija upravljanja osobljem, implementacija njihove implementacije i kontrola za uspješno funkcionisanje organizacije (tj. maksimiziranje njenog profita) kroz povećanje produktivnosti.

U sklopu HR konsaltinga, sljedeće zadaci:

Organizacija od nule aktivnosti kadrovske službe.

Poboljšanje efikasnosti postojeće službe upravljanja osobljem.

Razvoj i optimizacija pojedinačnih procedura za upravljanje osobljem.

U toku upravljanja osobljem može se izvršiti sljedeće:

Analiza postojećeg stanja i kadrovskog potencijala kompanije;

Analiza radnih funkcija i organizacione i kadrovske strukture preduzeća;

Analiza postojećeg sistema upravljanja kadrovima, upravljanja kadrovima i njegove motivacije;

Optimizacija tehnologije upravljanja i kadrovskih aktivnosti.

Funkcije kadrovskog savjetovanja

Analiza potreba osoblja

Analiza i regulisanje delatnosti

Traženje, odabir, registracija i prilagođavanje novih stručnjaka

Procjena nivoa kvalifikacija (certifikacija)

Izrada individualnih programa razvoja i rotacije (kadrovska rezerva)

Obuka, nadogradnja i održavanje kvalifikacija

Evaluacija učinka

Stimulacija i motivacija rada

Dijagnostika i korekcija socio-psihološke klime

Kadrovsko savjetovanje provodi se u dvije glavne faze: analitička i programska.

Realizacija analitičke faze, po pravilu, počinje razumijevanjem teme i zadataka savjetovanja. Glavne aktivnosti u ovoj fazi uključuju:

1) analiza praistorije događaja - specifikacija situacije koja je dovela do potrebe za konsultacijom, tok njenog razvoja, pozicija naručioca, razlozi nemogućnosti samostalnog rešavanja problema;

2) prikupljanje dodatnih informacija i iznošenje hipoteza o kadrovskim procesima u organizaciji (potraga za podacima iz različitih izvora, izgradnja hipotetičkog modela situacije, analiza sličnih situacija, traženje uzroka procesa, obrazaca i sredstava koja se koriste u takvim situacijama) ;

3) dijagnostiku stanja na objektu savetovanja - prikupljanje podataka u cilju provere i preciziranja hipoteza, traženja dodatnih informacija za određivanje moguće strategije savetovanja;

4) pojašnjenje strategije i određivanje programa kadrovskog savjetovanja - korekcija strategije uzimajući u obzir podatke dobijene u toku dijagnosticiranja stanja na objektu konsultacije, formulisanje ideje o rezultatu procesa konsultacija, konkretne korake i predložene aktivnosti.

Faza programiranja ima za cilj da aktivira ljudske resurse organizacije u pravcu očekivanih rezultata. Za to je potrebno kreiranje:

1) „razvojno okruženje“ – formiranje veštačkog procesa u organizaciji čiji je cilj obučavanje njenih zaposlenih u načinu identifikovanja i rešavanja problema;

2) „okruženje podrške“ – stvaranje uslova za odvijanje procesa;

3) „okruženje za fiksiranje“ – prenošenje modela procesa u samoregulirajući.

Domaće i strano tržište kadrovskog konsaltinga.

Najveći osnivači moskovskog tržišta osoblja bili su Zavod za zapošljavanjeTRIZA i "ANKOR".

Od najpoznatijih agencija današnjice, koje su kreirali ljudi iz Društva za zapošljavanje TRIZA, mogu se nazvati "kadrovsko carstvo", "GALLA - Superframes"(sad "GALLA Consulting Group") .

Danas, ANCOR holding klijentima pruža punu paletu kadrovskih usluga na više od 40 teritorija u 4 zemlje - Rusija, Ukrajina, Bjelorusija, Kazahstan.

ANCOR posluje na tržištu zapošljavanja i savjetovanja osoblja sa 1990.

ANCOR razvija tri proizvodne linije: zapošljavanje, iznajmljivanje osoblja, istraživanje tržišta rada i pruža više od 10 usluga, uključujući:

Pretraga i odabir viših menadžera; - izbor specijalista i rukovodilaca; - zapošljavanje na početnim pozicijama; - međuregionalna pretraga; - lizing osoblja; - obezbjeđivanje privremenog osoblja; - povlačenje osoblja iz osoblja kompanije; - masovna selekcija; - obezbjeđivanje osoblja u smjenama; - priprema platnog spiska; - analitičke studije tržišta rada; - procjena osoblja; - outplacement (olakšavanje zapošljavanja radnika koji napušta kompaniju).

MANPOWER

Manpower vodi svoju istoriju do 1948. godine. Osnovana u Milwaukeeju (Viskonsin, SAD), kompanija je ubrzo započela brzu ekspanziju poslovanja širom Sjedinjenih Država. U više od 60 godina svog postojanja, Manpower je otvorio 4.000 ureda u 82 zemlje širom svijeta.

MANPOWER ponude širok spektar usluga u sljedećim glavnim oblastima:

set kadrovskih rješenja za kompanije u različitim segmentima poslovanja, uključujući finansijske i bankarske, proizvodne, medicinske i farmaceutske;

izbor stalnog osoblja;

obezbjeđivanje privremenog osoblja;

administrativna registracija osoblja i platni spisak (ugovorna registracija osoblja, outstaffing);

outsourcing (outsourcing);

masovno zapošljavanje (Mass Recruitment);

savjetovanje osoblja;

revizija osoblja;

savjete o zaštiti rada;

testiranje i evaluacija osoblja;

direktno pretraživanje (Executive Search);

outplacement (Outplacement);

obuka i razvoj osoblja;

pregled plata.

Metodološki pristupi kadrovskom savjetovanju

HR savjetovanje se može provoditi u dvije paradigme:

1) o resursima - konsultant vrši ispitivanje trenutnog stanja stručnog i kadrovskog potencijala organizacije i nudi konkretna rešenja kadrovskih problema;

2) procesno - konsultant organizuje proces rešavanja stručnih i kadrovskih problema i obučava zaposlene u organizaciji da ih samostalno rešavaju.

Izbor paradigme rada određuje, po pravilu, sam konsultant, prvenstveno na osnovu karakteristika naloga i profesionalnih alata koje poseduje.

Potreba za kadrovskim konsaltingom u različitim uslovima poslovnog razvoja: pri restrukturiranju sistema upravljanja poslovanjem u cilju poboljšanja finansijskih i proizvodnih performansi, pripremama za spajanje ili akviziciju, centralizaciji ili decentralizaciji upravljanja u celini ili određene oblasti aktivnosti. Ciljevi i zadaci kadrovskog konsaltinga u zavisnosti od stepena razvijenosti sistema upravljanja kadrovima organizacije.

Prilikom restrukturiranja sistema upravljanja poslovanjem u cilju poboljšanja finansijskih i proizvodnih performansi, priprema za spajanje ili akviziciju, centralizacije ili decentralizacije upravljanja u cjelini ili u određenim područjima djelatnosti, preporučljivo je koristiti takav smjer u kadrovskom savjetovanju kao što je optimizacija tehnologije upravljanja osobljem.

Tehnologija upravljanja kadrovima u organizaciji može biti u različitoj fazi razvoja, pa shodno tome i zadaci savjetovanja mogu biti različiti. Optimizacija sistema upravljanja osobljem (HMS) može uticati na tehnologiju u celini ili pratiti put reorganizacije pojedinih podsistema:

Dokumentacijska podrška za upravljanje osobljem;

analiza potreba za radom sa kadrovima;

evaluacija zahtjeva za posao;

ocjenjivanje profesionalno važnih kvaliteta;

podsticaji i naknade;

odabir i prilagođavanje kadrova;

ocjenjivanje nivoa kvalifikacija;

obuka osoblja;

procjena socio-psihološke klime;

Izbor podsistema upravljanja, na koje se prvenstveno utiče, zavisi od specifične situacije u Kompaniji i ciljeva koje postavlja menadžment organizacije. Optimizacija tehnologije upravljanja kadrovima Kompanije podrazumeva uzastopnu implementaciju sledećih faza: I faza. Preliminarna dijagnostika stanja sistema upravljanja kadrovima. Faza II. Reorganizacija podsistema upravljanja kadrovima. Faza III. Implementacija i podrška.

U fazi preliminarne dijagnostike trenutnog stanja EMS-a utvrđuje se stvarno stanje sistema upravljanja kadrovima u sistemu upravljanja kompanijom, kao i problematična područja u odnosu na koja prije svega treba preduzeti mjere reorganizacije. .

Faza reorganizacije podsistema upravljanja osobljem uključuje sljedeće vrste poslova:

utvrđivanje tipičnih parametara i kriterijuma za efektivnost funkcionisanja svakog podsistema;

promijeniti dizajn;

izrada dokumenata kojima se uređuju standardi funkcionisanja podsistema;

osposobljavanje šefova odjeljenja i stručnjaka za procedure rada u oblastima;

izradu plana rada na implementaciji razvijenih procedura.

Radovi na reorganizaciji različitih podsistema mogu se izvoditi i uzastopno i paralelno.

U trećoj fazi preduzimaju se mjere za uvođenje promjena, koje prate tekuću reorganizaciju sistema upravljanja kadrovima i neophodne korekcije procedura u procesu njihove adaptacije. Pored toga, u okviru ovog rada preporučljivo je sprovesti aktivnosti na unapređenju menadžerskih vještina menadžera na različitim nivoima, kao i specijalista EMS-a. Obuka ugrađena u proces dijagnostike i optimizacije pomoći će konsolidaciji promjena koje će se dogoditi u Kompaniji, kao i prenijeti na Kupca tehnologiju potrebnu za uspješnu implementaciju daljih transformacija.

Koncept HR konsaltinga. Kadrovsko savjetovanje kao smjer menadžmentskog savjetovanja.

Konsalting je specifično područje djelovanja za pružanje neovisnih savjeta i pomoći u pitanjima upravljanja na komercijalnoj osnovi.

HR konsalting(personal consulting, HR-consulting) je vrsta djelatnosti koja se odnosi na rješavanje problema sa kojima se suočavaju vrhunski menadžeri u oblasti upravljanja ljudskim resursima u cilju povećanja profitabilnosti poslovanja.

Ova vrsta konsultantskih usluga ima za cilj zadovoljavanje funkcija vezanih za oblast kadrovskih usluga:

Razvoj strategije organizacije u oblasti kadrova

Stvaranje kadrovske službe

Formiranje korporativne kulture

Stvaranje socio-psihološke klime

Traženje, odabir i prilagođavanje kadrova

Razvoj sistema plata, nagrađivanja i sistema nematerijalne motivacije

Obuka, edukacija, sertifikacija osoblja

Oblici/pravci savjetovanja kadrova.

U posljednje vrijeme vrlo su popularni sljedeći oblici, odnosno područja kadrovskog savjetovanja:

Regrutovanje osoblja je skup aktivnosti (pretraga, regrutacija kandidata, odabir kandidata, regrutacija kadrova) usmjerenih na popunjavanje slobodnih radnih mjesta u kompaniji kupca sa kompetentnim stručnjacima.

Outsourcing- prenos od strane organizacije određenih poslovnih procesa ili funkcija u službu druge kompanije specijalizovane za relevantnu oblast. HR outsourcing– prenos niza funkcija vezanih za upravljanje kadrovima na eksternog partnera. U Rusiji se takve HR funkcije kao što su traženje i odabir kadrova, obuka i razvoj kadrova, procjena i revizija osoblja, upravljanje kadrovskom evidencijom, obračun plaća, praćenje tržišta rada, razvoj programa motivacije osoblja najčešće predaju vanjskim izvršiteljima.

Outstaffing– uklanjanje zaposlenog iz osoblja kompanije kupca i registracija u osoblje kompanije dobavljača (agencije za zapošljavanje), dok zaposleni ostaje na istom radnom mjestu i obavlja iste dužnosti, a kompanija provajder preuzima punu zakonsku odgovornost za osoblje, uključujući vođenje kadrovske evidencije, obračun i isplatu plata, kao i poreske olakšice.

Leasing (najam) osoblja– obezbjeđivanje privremeno besplatnog osoblja kompaniji naručioca za kratkoročne i dugoročne projekte.

HR revizija- ovo je sistem konsultantske podrške, analitičke evaluacije i nezavisnog ispitivanja kadrovskog potencijala organizacije, njegove usklađenosti sa ciljevima i strategijom razvoja organizacije; uključuje procjenu kadrovskih procesa (planiranje, zapošljavanje, odabir kadrova, adaptacija, motivacija, obuka i razvoj, itd.), procjenu org. struktura i procjena kvalitativnih i kvantitativnih karakteristika kadrova.

lov na glave (izvršnitraži), ili "direktna pretraga" - usluga za izbor viših menadžera, top menadžera, visoko kvalifikovanih stručnjaka retke profesije za kompaniju kupaca.

Cijena ove vrste usluge iznosi 15-25% godišnjeg prihoda kandidata. Nakon što dobiju narudžbu, konsultanti ne sortiraju hiljade poslanih životopisa, već odlaze do ljudi za koje su zainteresovani. Prije svega, kroz lične veze, preporuke bivših klijenata, ali i zahvaljujući poznavanju tržišta, koje vam omogućava da prepoznate pravog stručnjaka. Zatim se pronađeni kandidati namamljuju u kompaniju kupca.

Outplacement - metod mekog, lojalnog otpuštanja, sistem mera koje promovišu zapošljavanje otpuštenih radnika; uključuje izradu životopisa, pisanje propratnog pisma, pripremu pisama preporuke, obuku u metodama traženja posla i ponašanja na intervjuu, savjetovanje o pitanjima radnog prava, psihološku podršku, individualne konsultacije, obuke itd.

Zanimljiva opcija zamjene je takozvano "povjerljivo" ili "zatvoreno" otpuštanje. „Zatvoreni“ radni odnos je otpuštanje visokopozicioniranog službenika koji ništa ne sumnja u to. Firma “naručuje” radnika u agenciju za zapošljavanje, a kandidatu se priprema nekoliko zanimljivih ponuda koje on ne može odbiti. Kao rezultat toga, sam zaposlenik sretno napušta kompaniju radi novog zanimljivog posla.

Centar za procjenu - ovo je tehnologija za identifikaciju određenih poslovnih, ličnih i profesionalnih kvaliteta zaposlenih, njihovih znanja, veština u toku niza aktivnosti procene u cilju utvrđivanja usklađenosti osoblja sa ciljevima, strategijom, korporativnom kulturom organizacije, formiranje kadrovske rezerve, određivanje pravaca i oblika obuke kadrova. Kriterijumi ocjenjivanja su modeli kompetencija izgrađeni na osnovu utvrđivanja ključnih zahtjeva za radno mjesto.

Suština i sadržaj kadrovskog savjetovanja.

Svrha HR savjetovanja - kreiranje i implementacija pojedinačnih tehnologija upravljanja osobljem, implementacija njihove implementacije i kontrola za uspješno funkcionisanje organizacije (tj. maksimiziranje njenog profita) kroz povećanje produktivnosti.

U sklopu HR konsaltinga, sljedeće zadaci:

Organizacija od nule aktivnosti kadrovske službe.

Poboljšanje efikasnosti postojeće službe upravljanja osobljem.

Razvoj i optimizacija pojedinačnih procedura za upravljanje osobljem.

U toku upravljanja osobljem može se izvršiti sljedeće:

Analiza postojećeg stanja i kadrovskog potencijala kompanije;

Analiza radnih funkcija i organizacione i kadrovske strukture preduzeća;

Analiza postojećeg sistema upravljanja kadrovima, upravljanja kadrovima i njegove motivacije;

Optimizacija tehnologije upravljanja i kadrovskih aktivnosti.

Funkcije kadrovskog savjetovanja

Analiza potreba osoblja

Analiza i regulisanje delatnosti

Traženje, odabir, registracija i prilagođavanje novih stručnjaka

Procjena nivoa kvalifikacija (certifikacija)

Izrada individualnih programa razvoja i rotacije (kadrovska rezerva)

Obuka, nadogradnja i održavanje kvalifikacija

Evaluacija učinka

Stimulacija i motivacija rada

Dijagnostika i korekcija socio-psihološke klime

Kadrovsko savjetovanje provodi se u dvije glavne faze: analitička i programska.

Realizacija analitičke faze, po pravilu, počinje razumijevanjem teme i zadataka savjetovanja. Glavne aktivnosti u ovoj fazi uključuju:

1) analiza praistorije događaja - specifikacija situacije koja je dovela do potrebe za konsultacijom, tok njenog razvoja, pozicija naručioca, razlozi nemogućnosti samostalnog rešavanja problema;

2) prikupljanje dodatnih informacija i iznošenje hipoteza o kadrovskim procesima u organizaciji (potraga za podacima iz različitih izvora, izgradnja hipotetičkog modela situacije, analiza sličnih situacija, traženje uzroka procesa, obrazaca i sredstava koja se koriste u takvim situacijama) ;

3) dijagnostiku stanja na objektu savetovanja - prikupljanje podataka u cilju provere i preciziranja hipoteza, traženja dodatnih informacija za određivanje moguće strategije savetovanja;

4) pojašnjenje strategije i određivanje programa kadrovskog savjetovanja - korekcija strategije uzimajući u obzir podatke dobijene u toku dijagnosticiranja stanja na objektu konsultacije, formulisanje ideje o rezultatu procesa konsultacija, konkretne korake i predložene aktivnosti.

Faza programiranja ima za cilj da aktivira ljudske resurse organizacije u pravcu očekivanih rezultata. Za to je potrebno kreiranje:

1) „razvojno okruženje“ – formiranje veštačkog procesa u organizaciji čiji je cilj obučavanje njenih zaposlenih u načinu identifikovanja i rešavanja problema;

2) „okruženje podrške“ – stvaranje uslova za odvijanje procesa;

3) „okruženje za fiksiranje“ – prenošenje modela procesa u samoregulirajući.

Domaće i strano tržište kadrovskog konsaltinga.

Najveći osnivači moskovskog tržišta osoblja bili su Zavod za zapošljavanjeTRIZA i "ANKOR".

Od najpoznatijih agencija današnjice, koje su kreirali ljudi iz Društva za zapošljavanje TRIZA, mogu se nazvati "kadrovsko carstvo", "GALLA - Superframes"(sad "GALLA Consulting Group") .

Danas, ANCOR holding klijentima pruža punu paletu kadrovskih usluga na više od 40 teritorija u 4 zemlje - Rusija, Ukrajina, Bjelorusija, Kazahstan.

ANCOR posluje na tržištu zapošljavanja i savjetovanja osoblja sa 1990.

ANCOR razvija tri proizvodne linije: zapošljavanje, iznajmljivanje osoblja, istraživanje tržišta rada i pruža više od 10 usluga, uključujući:

Pretraga i odabir viših menadžera; - izbor specijalista i rukovodilaca; - zapošljavanje na početnim pozicijama; - međuregionalna pretraga; - lizing osoblja; - obezbjeđivanje privremenog osoblja; - povlačenje osoblja iz osoblja kompanije; - masovna selekcija; - obezbjeđivanje osoblja u smjenama; - priprema platnog spiska; - analitičke studije tržišta rada; - procjena osoblja; - outplacement (olakšavanje zapošljavanja radnika koji napušta kompaniju).

MANPOWER

Manpower vodi svoju istoriju do 1948. godine. Osnovana u Milwaukeeju (Viskonsin, SAD), kompanija je ubrzo započela brzu ekspanziju poslovanja širom Sjedinjenih Država. U više od 60 godina svog postojanja, Manpower je otvorio 4.000 ureda u 82 zemlje širom svijeta.

MANPOWER ponude širok spektar usluga u sljedećim glavnim oblastima:

set kadrovskih rješenja za kompanije u različitim segmentima poslovanja, uključujući finansijske i bankarske, proizvodne, medicinske i farmaceutske;

izbor stalnog osoblja;

obezbjeđivanje privremenog osoblja;

administrativna registracija osoblja i platni spisak (ugovorna registracija osoblja, outstaffing);

outsourcing (outsourcing);

masovno zapošljavanje (Mass Recruitment);

savjetovanje osoblja;

revizija osoblja;

savjete o zaštiti rada;

testiranje i evaluacija osoblja;

direktno pretraživanje (Executive Search);

outplacement (Outplacement);

obuka i razvoj osoblja;

pregled plata.

Metodološki pristupi kadrovskom savjetovanju

HR savjetovanje se može provoditi u dvije paradigme:

1) o resursima - konsultant vrši ispitivanje trenutnog stanja stručnog i kadrovskog potencijala organizacije i nudi konkretna rešenja kadrovskih problema;

2) procesno - konsultant organizuje proces rešavanja stručnih i kadrovskih problema i obučava zaposlene u organizaciji da ih samostalno rešavaju.

Izbor paradigme rada određuje, po pravilu, sam konsultant, prvenstveno na osnovu karakteristika naloga i profesionalnih alata koje poseduje.

Potreba za kadrovskim konsaltingom u različitim uslovima razvoja poslovanja: kod restrukturiranja sistema upravljanja poslovanjem u cilju poboljšanja finansijskih i proizvodnih performansi, priprema za spajanje ili akviziciju, centralizacija ili decentralizacija upravljanja u celini ili u pojedinim oblastima delatnosti. Ciljevi i zadaci kadrovskog konsaltinga u zavisnosti od stepena razvijenosti sistema upravljanja kadrovima organizacije.

Prilikom restrukturiranja sistema upravljanja poslovanjem u cilju poboljšanja finansijskih i proizvodnih performansi, priprema za spajanje ili akviziciju, centralizacije ili decentralizacije upravljanja u cjelini ili u određenim područjima djelatnosti, preporučljivo je koristiti takav smjer u kadrovskom savjetovanju kao što je optimizacija tehnologije upravljanja osobljem.

Tehnologija upravljanja kadrovima u organizaciji može biti u različitoj fazi razvoja, pa shodno tome i zadaci savjetovanja mogu biti različiti. Optimizacija sistema upravljanja osobljem (HMS) može uticati na tehnologiju u celini ili pratiti put reorganizacije pojedinih podsistema:

Dokumentacijska podrška za upravljanje osobljem;

analiza potreba za radom sa kadrovima;

evaluacija zahtjeva za posao;

ocjenjivanje profesionalno važnih kvaliteta;

podsticaji i naknade;

odabir i prilagođavanje kadrova;

ocjenjivanje nivoa kvalifikacija;

obuka osoblja;

procjena socio-psihološke klime;

Izbor podsistema upravljanja, na koje se prvenstveno utiče, zavisi od specifične situacije u Kompaniji i ciljeva koje postavlja menadžment organizacije. Optimizacija tehnologije upravljanja kadrovima Kompanije podrazumeva uzastopnu implementaciju sledećih faza: I faza. Preliminarna dijagnostika stanja sistema upravljanja kadrovima. Faza II. Reorganizacija podsistema upravljanja kadrovima. Faza III. Implementacija i podrška.

U fazi preliminarne dijagnostike trenutnog stanja EMS-a utvrđuje se stvarno stanje sistema upravljanja kadrovima u sistemu upravljanja kompanijom, kao i problematična područja u odnosu na koja prije svega treba preduzeti mjere reorganizacije. .

Faza reorganizacije podsistema upravljanja osobljem uključuje sljedeće vrste poslova:

utvrđivanje tipičnih parametara i kriterijuma za efektivnost funkcionisanja svakog podsistema;

promijeniti dizajn;

izrada dokumenata kojima se uređuju standardi funkcionisanja podsistema;

osposobljavanje šefova odjeljenja i stručnjaka za procedure rada u oblastima;

izradu plana rada na implementaciji razvijenih procedura.

Radovi na reorganizaciji različitih podsistema mogu se izvoditi i uzastopno i paralelno.

U trećoj fazi preduzimaju se mjere za uvođenje promjena, koje prate tekuću reorganizaciju sistema upravljanja kadrovima i neophodne korekcije procedura u procesu njihove adaptacije. Pored toga, u okviru ovog rada preporučljivo je sprovesti aktivnosti na unapređenju menadžerskih vještina menadžera na različitim nivoima, kao i specijalista EMS-a. Obuka ugrađena u proces dijagnostike i optimizacije pomoći će konsolidaciji promjena koje će se dogoditi u Kompaniji, kao i prenijeti na Kupca tehnologiju potrebnu za uspješnu implementaciju daljih transformacija.

transkript

1 BILTEN BELGORODSKOG UNIVERZITETA ZA SARADNJU, EKONOMIJU I PRAVO UDK Agayeva AN, Ph.D. ekonomija ekonomije, vanredni profesor, Katedra za marketing i menadžment, Belgorodski univerzitet za saradnju, ekonomiju i pravo Ledovskaya ME, Ph.D. ekonomija sci., vanredni profesor Katedre za marketing i menadžment Belgorodskog univerziteta za saradnju, ekonomiju i pravo PRISTUPI KADROVSKOG SAVJETOVANJA PROFESIONALNOM RAZVOJU I OBUCI OSOBLJA ORGANIZACIJE kojih se treba pridržavati prilikom realizacije konsultantskog projekta. Razmatrana je klasifikacija usluga kadrovskog savjetovanja prema stepenu njihove potrebe za klijentima sa primjerima pojedinih vrsta savjetovanja. Ključne riječi: kadrovsko savjetovanje, kadrovi, stručno usavršavanje i obuka, konsultantski projekat. Rusko tržište HR konsaltinga aktivno raste više od 20 godina, ruske konsultantske kompanije preferiraju pružanje usluga u mnogim oblastima, zadržavajući specijalizaciju u dvije ili tri vrste usluga. Specifičnosti HR konsaltinga, koje je prvenstveno fokusirano na zadatke organizacije klijenta, dovode do toga da većina konsultanata pruža nestandardne usluge, pa nije moguće vrednovati usluge HR konsaltinga jednostavnim poređenjem, ne postoji način uporediti cijene različitih konsultanata, jer će to zahtijevati značajno vrijeme od klijenta i otkrivanja. S tim u vezi, kvalitet HR konsaltinga kao usluge često se percipira ovisno o cijeni. S druge strane, kadrovsko savjetovanje, kao nijedna druga vrsta savjetovanja, po svojoj djelotvornosti povezuje se sa stepenom uključenosti i interesa osoblja organizacije klijenta za uspješna implementacija konsultantski projekat. Prikladno je obratiti pažnju na činjenicu da nivo kvaliteta kadrova direktno utiče na konkurentske sposobnosti organizacije i da je jedno od najvažnijih područja za stvaranje konkurentskih prednosti. Definitivno, spektar zadataka koji se rješavaju u okviru konsultantskog pristupa poboljšanju efikasnosti organizacije uključuje maksimalno korištenje potencijala zaposlenih, razvoj i podršku aktivnosti usmjerenih na stvaranje uslova za njihov potpuni povratak u proces rada i intenzivan razvoj. njihovih sposobnosti. U tabeli predstavljamo klasifikaciju usluga kadrovskog konsaltinga koje pružaju različite firme, distribuirajući usluge prema stepenu njihove potrebe za klijentima. Konsultativni pristup procesu stručnog usavršavanja i osposobljavanja kadrova, kao odraz organizacione filozofije menadžmenta, treba da bude usko povezan sa svim ostalim oblastima rada organizacije i obezbedi njihovu podršku. Međutim, sam proces učenja stvara pre-224 Vestnik BUKEP

2 Aktuelni problemi privrede vezuju se za rješavanje hitnih upravljačkih problema zbog činjenice da osoblje ovladava kako novim pristupima obavljanju posla, tako i znanjima i vještinama potrebnim za rad. Klasifikacija konsultantskih usluga prema stepenu nastalih potreba kupaca Tabela Stepen potrebe za konsaltingom Zahtevano Visoko Srednje Nisko Konvencionalni naziv Konsultacije koje zahtevaju propisi Konsalting kako bi se izbegao „problem” Konsalting u cilju povećanja profita i razvoja proizvodnje i smanjenja troškova Konsalting usmeren na razvoj proizvodnja i povećanje stepena upravljivosti preduzeća Testiranje osoblja, poboljšanje kvaliteta proizvoda, reorganizacija proizvodnje i sistema upravljanja oblasti selekcije, regrutacije, procene, obuka osoblja, team building, upravljanje socio-psihološkom klimom, rešavanje konflikata robe, ocjenjivanje rada i motivacija, transfer i otpuštanje Usluge procjene ljudskih resursa, procedure procjene osoblja(centar za procjenu). Utvrđivanje i planiranje kadrovskih potreba, formiranje profila specijalnosti i profesiograma, uzimajući u obzir specifičnosti aktivnosti naručioca. Evaluacija i optimizacija procesa, strukture i tehnologija upravljanja kadrovima. Razvoj korporativne kulture Razvoj programa u cilju očuvanja zdravlja zaposlenih, povećanja stepena bezbednosti na radu, doprinosa formiranju potrebnih stavova o radu u ovoj organizaciji, jačanja željenih obrazaca ponašanja i povećanja stepena posvećenost osoblja. Jedan od ključnih principa za implementaciju kadrovskog konsaltinga za obuku osoblja je prelazak zaposlenih na obuku, koja ima planirane, strukturirane, sistematske i interne karakteristike. Istovremeno, važno je da menadžment organizacije troškove usavršavanja i obuke ne percipira sa pozicije troškova osoblja, jer se u tom slučaju moraju minimizirati. Troškove obuke treba posmatrati kao ulaganje u ljudski kapital koji dodaje vrijednost imovini. Kao i svaka investicija, ona se isplate u određenom vremenskom periodu, a ulaganja više ne zahtijevaju smanjenje, već efikasno upravljanje, uključujući i korištenje savjetovanja osoblja. 2012, 4 225

3 Agaeva A.N., Ledovskaya M.E. Za procese razvoja i obuke kadrova uobičajen je pogrešan pristup formiranju zahtjeva za obuku kadrova. To se manifestira u činjenici da šef organizacije, obraćajući se konsultantu za provođenje obuke osoblja, naručuje završnu uslugu, najčešće povezana s jednom ili drugom vrstom obuke ili revizije i certificiranja menadžera i stručnjaka. Sa stanovišta HR konsaltinga, prije svega, prije potpisivanja dokumenata o usavršavanju i obuci kadrova, u okviru zaprimljenog zahtjeva, HR konsultant treba da poradi na zahtjevu klijenta i da ga razvije. U ovoj fazi, prikladno je da konsultant klijentu postavi pitanje sljedećeg sadržaja: „Koji organizacioni problem želite da riješite kroz ovu vrstu obuke?“ Kao rezultat toga, u ovom trenutku u pripremi za implementaciju projekta obuke kadrova, po pravilu, kupac je zabrinut zbog niskog nivoa postizanja organizacijskih ciljeva, nedosljednosti akcija odjela, zaposlenih u njima, njihove nesposobnosti. i nespremnost da se radi za zajednički cilj. U tom smislu, jedan od osnovnih prekretnice u pripremi i realizaciji projekta u okviru kadrovskog konsultacija za unapređenje vještina i obuke kadrova, potrebno je izvršiti preliminarnu organizacionu dijagnozu u vidu dubinskih intervjua sa šefovima odjeljenja. Dijagnostički rezultati će pomoći da se identifikuju preduslovi za nerazumijevanje od strane mnogih rukovodilaca i zaposlenih ciljeva i zadataka njihovih aktivnosti, kao i nedostatak motivacije za međusobnu saradnju. Na osnovu formiranih i strukturiranih ciljeva i zadataka obuke potrebno je što preciznije odrediti željeni rezultat i fiksirati ga u projektnoj dokumentaciji. Istovremeno, moguće je koristiti uobičajene metode, kao što su ključni indikatori učinka, u okviru metodologije balansirane kartice za utvrđivanje kriterijuma rezultata. Prilikom detaljizacije ciklične prirode obuke osoblja organizacije i rada konsultanta u svakoj fazi ovog procesa, po našem mišljenju, prikladno je pridržavati se sljedećeg algoritma (Sl.). U fazi dijagnosticiranja kadrovskih problema organizacije, cilj je da se ukaže na problem profesionalizma (rješiti ga naknadnim usavršavanjem), u budućnosti je potrebno postaviti ciljeve obuke za cijeli blok-modularni sistem i uskladiti ih. sa menadžmentom kako bi se osiguralo da polaznici ostvare ciljeve učenja uz naknadnu identifikaciju postignutih i nepostignutih ciljeva i razumiju razloge koji su spriječili postizanje nekih ciljeva. Sa stanovišta kadrovskog savjetovanja, do stručnog usavršavanja i obuke kadrova, sadržaj programa obuke za različite kategorije kadrova u velikoj mjeri određuju ciljevi i strategija organizacije u cjelini, kao i analiza profesionalnih aktivnosti zaposlenih, tokom kojih se identifikuju radne funkcije i znanja, vještine i sposobnosti neophodne za uspješnu implementaciju relevantnih profesionalnih postavljeni su zadaci. U procesu izrade konsultantskog projekta o obuci kadrova, po našem mišljenju, potrebno je uzeti u obzir sljedeće principe: povratne informacije o kriterijumima evaluacije, o srednjoj i konačnoj efikasnosti njihove obuke. 2. Praktični razvoj stečenih znanja i vještina kako tokom obuke tako iu kratkom roku nakon nje. 3. Osiguranje prenošenja stečenih znanja i vještina u uslove rada, mogućnost njihove pune primjene. 226 Bilten BUKEP-a

4 Aktuelni problemi privrede Faza 1 Dijagnostika kadrovskih problema organizacije 1. razjašnjenje problema povezanih sa nedovoljnim nivoom stručne osposobljenosti kadrova; izbor najprioritetnijih kadrovskih problema Faza 2 Koordinacija ciljeva učenja i dizajn blok-modularnog obrazovnog procesa Algoritam kadrovskog savjetovanja Faza 3 postavljanje ciljeva za blok-modularni sistem učenja; koordiniranje ciljeva učenja sa menadžmentom; planiranje srednjih ciljeva učenja (ciljevi za module); postavljanje ciljeva učenja (unutar svakog modula); analiza karakteristika sastava učesnika u kontekstu planiranih ciljeva; izbor oblika obuke (metoda, tehnologija i sl.) za zadatke, uzimajući u obzir karakteristike polaznika; razvoj specifičnog programa obuke (detaljnije za naredni modul, apstraktnije za naredne); povezivanje programa prvog modula sa datumima i terminima Provođenje treninga koji stvara motivaciju za učenje među polaznicima ovog modula; implementacija glavnog dijela nastavni plan i program ovaj modul; sumiranje rezultata obuke u prvom modulu zajedno sa polaznicima; nezavisna analiza rezultata ovog modula; stvaranje motivacije za učenje kod učesnika u narednom modulu blok-modularnog sistema (povratak na prvu tačku ove faze) Faza 4 Analiza ishoda učenja uporedna analiza ciljeva učenja i ishoda učenja zajedno sa učesnicima; izrada preporuka za učesnike o daljem stručnom usavršavanju; nezavisna analiza ishoda učenja učesnika u blok-modularnom sistemu Algoritam cikličnosti faza kadrovskog savjetovanja u obuci osoblja organizacije 4. Stvarna potražnja za rezultatima obuke u procesu rada. 5. Formiranje i održavanje visoke motivacije za učenje, stvaranje unutrašnje organizacione norme za učenje. 2012, 4 227

5 Agaeva A.N., Ledovskaya M.E. 6. Sveobuhvatno obračunavanje početnog nivoa znanja učenika. Primjenom pristupa kadrovskog savjetovanja na usavršavanje i obuku prilikom planiranja projekta i procesa obuke, njegove dalje implementacije i dijagnosticiranja dobijenih rezultata, po našem mišljenju, potrebno je stalno upoređivati ​​i provjeravati dostupne podatke o sledeći nivoi: nivo profesionalnih vještina (sistem upravljanja vještinama) da li obuka vodi praktičnom ovladavanju poslovnim procesima date organizacije, koliko je specifična i tehnološka, ​​da li postaje rezultat “može” zaposlenika. “Veliki cilj obrazovanja nije znanje, već akcija”, napisao je Herbert Spencer. Međutim, kvalitetna obuka samo na nivou profesionalnih vještina, bez motivacione komponente, za posljedicu ima opasan učinak: obučavanje kadrova za takmičare; nivo interesantne aktivnosti (sistem upravljanja znanjem) da li obuka podržava interesovanje, „želju“ zaposlenog, njegovu motivaciju za uključivanje, spremnost i sposobnost rešavanja poslovnih problema. Ako je neka aktivnost interesantna osobi, ona ga tjera da stekne znanje i formira vještine. Ovdje je važno da menadžer shvati jednostavnu ideju da motivirajuća snaga za zaposlenog treba da bude prvenstveno aktivnost kojom se osoba bavi u organizaciji, te da je održavanje ove osnovne motivacije briga menadžmenta; usklađenost sa korporativnim ciljevima i strategijom, da li obuka jača „vjerovanje“ zaposlenika, da li jača korporativne veze, da li radi na jačanju imidža kompanije. Pozicioniranjem procesa generisanja znanja kao osnove organizacijskog učenja, dajući mu ciklički ili spiralni karakter, organizacija je u mogućnosti ne samo da otvara nove aktivnosti, efektivno koristeći postojeću bazu resursa, već i značajno povećava svoju konkurentnost na duži rok. . 7. Međutim, utvrdili smo da se u većini projekata koje realizuju ruske kompanije, nezasluženo ignoriše konsalting kroz obuku. Upotreba ovog obrasca direktno utiče na subjekt menadžmenta i omogućava ne samo da pomogne u rešavanju menadžerskih problema, već i da obuči najviši menadžment za metode rešavanja. menadžerskih zadataka. Osim toga, ovaj pristup će povećati sposobnost osoblja da se prilagodi promjenjivim društveno-ekonomskim uvjetima i zahtjevima tržišta, smanjiti fluktuaciju osoblja, održati i širiti osnovne vrijednosti i prioritete korporativne kulture među zaposlenima. Literatura 1. Agaeva A.N. Integracijsko savjetovanje kao alat za donošenje menadžerskih odluka // Vestnik BUPK S. Magura M.I. Organizacija obuke osoblja kompanije / M.I. Magura, M.B. Kurbatov. M.: CJSC „Poslovna škola „Intel-Sintez“, str. 3. Rozdolskaya I.V. Upravljanje znanjem kao složen proces identifikacije i razvoja intelektualne ključne kompetencije poslovnih subjekata i povećanja njihove konkurentnosti / I.V. Rozdolskaya, K.V. Likhonin // Vestnik BUPK S Forsif P. Razvoj i obuka kadrova: per. sa engleskog. Sankt Peterburg: Neva, str. 5. Shane E.G. Konsultativni proces. Izgradnja obostrano korisnih odnosa klijent-konsultant. Sankt Peterburg: Petar, str. KAF_MM 228 Bilten BUKEP-a

BILTEN BELGORODSKOG UNIVERZITETA ZA SARADNJU, EKONOMIJU I PRAVO UDK 339.187 Matveeva OP, dr. ekonomija nauka, vanredni profesor, dr. Odeljenje za carine, Belgorodski univerzitet za saradnju, ekonomiju i pravo

1. opće informacije o disciplini 1.1. Naziv discipline: Menadžment osoblja 1.2. Intenzitet rada discipline 144 sata (4 ZET) od toga za redovno obrazovanje: predavanja 0 praktična nastava 68 sati kontrola

budžet savezne države obrazovne ustanove visoko obrazovanje „Penza Državni univerzitet” (FGBOU VO “PGU”) Fakultet za ekonomiju i menadžment Odsjek “Menadžment i ekonomija

Anotacija programa rada discipline smjer priprema 38.03.03 Fokus upravljanja kadrovima "Upravljanje ljudskim resursima" Disciplina: B3.B.26 Osnove menadžment konsaltinga

ANO VO "Ruski novi univerzitet" Fakultet za ekonomiju, menadžment i finansije Katedra za menadžment

Plan projekta REVIZIJA PRODAJE KADA JE POTREBNA REVIZIJA PRODAJE? FORMIRANJE POZITIVNIH TRENDOVA PREVLAĐIVANJE NEGATIVNIH TRENDOVA Identifikacija rezervi za rast prodaje Identifikacija kritičnih faktora

1. Strateški menadžment osoblje 2. Planiranje i predviđanje potreba za kadrovima 3. Planiranje rada sa osobljem 4. Marketing osoblja c. 5. Menadžment marketinga osoblja 6. Menadžment

UDK 339.138:339.37 Alyabyeva M.V., doktor ekonomskih nauka ekonomije, profesor, Odsek za ekonomiju, Belgorodski univerzitet za saradnju, ekonomiju i pravo RAZVOJ HR MARKETINGA U TRGOVINSKIM ORGANIZACIJAMA NA MALO U

UDK 005.95 RAZVOJ INVARIANTNOG MODELA KOMPETENCIJA KAO ELEMENTA KADROVSKE POLITIKE PREDUZEĆA 2015 LA Afanasjeva, KV Kopteva Kand. ekonomija Vanredni profesor, Katedra za marketing i upravljanje ljudskim resursima e-mail:

1 23. Institucionalna ekonomska teorija. 24. Teorija imovinskih prava. Istorijska evolucija oblika svojine. 25. Teorija transakcionih troškova. Transakcijski troškovi: suština i klasifikacija.

1. opšte karakteristike programi stručne prekvalifikacije 1.1. Svrha uslova za minimalni sadržaj i nivo stručne prekvalifikacije (u daljem tekstu: Uslovi) je prekvalifikacija

Strategija razvoja Državnog univerziteta Syktyvkar za period do 2030. godine (odobrena od strane Akademskog vijeća SyktGU 28. oktobra 2014.) 1 Strategija razvoja Syktyvkar State University

1. Opći podaci o disciplini 1.1. Naziv discipline: Menadžment konsalting 1.2. Kompleksnost discipline: - 108 sati (3 ZET) od čega redovno obrazovanje: predavanja 13 sati. laboratorijske nastave

Projektna aktivnost Tipična struktura poslovni procesi v1.1 /05.2012 A1 Razvoj dogovorenih uslova rada A1.1 Analiza spoljašnje okruženje A1.1.1 Analiza političkih promjena, zakonodavna

MINISTARSTVO POLJOPRIVREDE RUJSKE FEDERACIJE Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja "KUBANSKI DRŽAVNI AGRARNI UNIVERZITET"

Seminari Moskva poslovna škola Izvor URL: https://mbschool.ru/seminars/12952 Direktor za obuku i razvoj. Kreiranje sistema obuke u kompaniji Sistem obuke i razvoja kadrova je jedna od komponenti

ZBIRKA NAUČNIH RADOVA NSTU. - 2005. -. - UDK 62-50:519.216 PROCESNI MODEL UPRAVLJANJA RESURSIMA U SISTEMU UPRAVLJANJA KVALITETOM E.S. GOREVAYA, I.S. STARODUBTSEVA, G.L. RUSIN

Pružanje usluga Standardna struktura poslovnih procesa v1.1 /05.2012. A1 Razvoj dogovorenih uslova poslovanja A1.1 Analiza eksternog okruženja A1.1.1 Analiza političkih dešavanja, zakonodavnih i regulatornih

Kostenko Ya.I., master student, Volga Institute of Management po imenu P.A. Stolypin, Rusija, Saratov Rukovodilac: dr Gryaznova. Stolypin, E.R. Rusija,

Smjer usavršavanja magistara 080400 "Menadžment" Naziv obrazovnog ciklusa / Naziv jedinice discipline M.. Opštenaučni ciklus 0 Ostvarene kompetencije Oblik završne kontrole Osnovni dio

(UIMC) www.uimc.ru Poslovna kartica Adresa web stranice: www.uimc.ru Email: info@uimc.ru Telefon: +7-910- 422-41-52 Djelatnost: pružanje konsultantskih usluga u oblasti menadžerskih i motivacionih

ANO VO "Ruski novi univerzitet" Fakultet za ekonomiju, menadžment i finansije Katedra za menadžment

Teme WRC-a u pravcu pripreme 38.03.02 Menadžment: 1. Poslovno planiranje u aktivnostima organizacije (npr.). 2. Organizacija sistema internog planiranja. 3. Strateško planiranje

1. Opći podaci o disciplini 1.1. Naziv discipline: Menadžment personala 1.. Intenzitet rada discipline 7 sati (ZET) od čega redovno obrazovanje: predavanja 14 sati praktične nastave 18 sati kontrole

Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog obrazovanja "RUSKA AKADEMIJA NARODNE EKONOMIJE I JAVNE SLUŽBE PRI PREDSJEDNIKA RUSKOG FEDERACIJE" JUŽNORUSKA

Moskva, 2014. 2 TEMATSKI PLAN PROGRAMA... 3 NASTAVNI PLAN PROGRAMA... 4 SADRŽAJ PROGRAMSKIH MODULA... 5 3 TEMATSKI PLAN PROGRAMA Modul obuke programa Modul 1 „Upravljačke kompetencije

ODOBRAVAM upravljanje M.A. Ponomarjeva iz Predmet završnih kvalifikacionih radova na Katedri za teoriju menadžmenta i poslovne tehnologije za studente smera 38.03.02 "Menadžment", profil "Ekonomija i

PRIMJER LISTE TEMA TERMIČKIH (ZAVRŠNIH) RADOVA NA SPECIJALNOSTI 080507 "MENADŽMENT ORGANIZACIJE" I SMJERU 080500 "MENADŽMENT"

VŠU "Univerzitet za menadžment" TISBI " Fakultet za menadžment Odsjek za menadžment Odobren na sjednici Vijeća Fakulteta Zapisnik 6 "2" februar 2017.

Nastavni plan i program obrazovnog programa stručne prekvalifikacije "Master poslovne administracije" Kategorije studenata: studenti sa višom stručnom spremom i praktičnim iskustvom

REZIME PROGRAMA RADA DISCIPLINE (MODULA) Inovativni i investicioni menadžment u menadžmentu kadrova za studente koji studiraju na smeru usavršavanja 38.03.

Profil menadžmenta "Upravljanje organizacijom" Teme diplomskih kvalifikacionih radova 1. Analiza eksternog okruženja i uzimanje u obzir njegovog uticaja na performanse 2. Antikrizno upravljanje zasnovano na reinženjeringu

Napomena uz obrazovni program za usavršavanje „Strateški menadžment obrazovna organizacija» Program je namijenjen rukovodiocima obrazovnih institucija, administrativnih i rukovodećih

Seminari Moskovske poslovne škole Izvor URL: https://mbschool.ru/seminars/8095 Izgradnja sistema obuke kadrova u kompaniji Tokom obuke naučićete sve najvažnije alate za procenu osoblja,

Scroll ispitna pitanja prijemni ispit na master studiju specijalnosti 6M050700- "Menadžment" Disciplina - "Menadžment" 1. Nauka o menadžmentu u sistemu ekonomskih nauka 2. Suština menadžmenta

Svrha OP: formiranje općih kulturnih, općih stručnih i stručnih kompetencija u skladu sa zahtjevima Federalnog državnog obrazovnog standarda visokog obrazovanja u ovom pravcu obuka neophodna za rješavanje problema stručne

Prilog 8 Napomene o programima rada modula na smjeru obuke 38.04.03. Profil obuke "Upravljanje ljudskim resursima" "Upravljanje ljudskim resursima u finansijskim i kreditnim organizacijama" Sadržaj BP.B1

B1.B.1. Socijalna politika države i upravljanje društvenim razvojem organizacije Disciplina "Socijalna politika države i upravljanje društvenim razvojem organizacije" odnosi se na stručne

Sistematizacija aktivnosti u oblasti razvoja kadrova BI TO BE Razvoj sveobuhvatnih programa obuke i usavršavanja kadrova BI TO BE je najveća konsultantska kompanija na severozapadu Rusije koja pruža

PRIMJERI TEMA RADA ZA BAČELORSKE STUDIJE SMJERA „MENADŽMENT KADROVIMA“ ZA 2014/15 AKADEMSKI GODINU 1. Analiza kadrova organizacije kao objekta upravljanja. 2. Izgradnja sistema

BILTEN BELGORODSKOG UNIVERZITETA ZA SARADNJU, EKONOMIJU I PRAVO UDK 339.138 dr Nemykin D.N. ekonomija nauka, vanredni profesor, Katedra za marketing i menadžment, Belgorodski univerzitet za saradnju, ekonomiju i pravo

Privatna ustanova dodatnog stručnog obrazovanja "South Ural Training Plant" Odobravam 01. jula 20f6 generalnog direktora JU DPO "South Ural Training Plant" A.P. Chekalin

UDK 331.1 OPRAVDANOST POTREBE RAZVOJA METODOLOŠKIH PRISTUPA FORMIRANJU EFIKASNOG SISTEMA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA PREDUZEĆA 2014 LA Afanasjeva 1, KV Kopteva dr.2.

REZIME PROGRAMA RADA DISCIPLINA MASTER NASTAVNOG PLANA U SMJERU PRIPREME 38.04.02 "Menadžment" Master program "Upravljanje ljudskim resursima" "Metode istraživanja

BILTEN BELGORODSKOG UNIVERZITETA ZA SARADNJU, EKONOMIJU I PRAVO UDK 657.1:005 Golub ME, dr. ekonomija nauka, vanredni profesor, Katedra za računovodstvo i reviziju, Akademija rada i društveni odnosi, Moskva

Federal State Educational organizacija koju finansira država visoko obrazovanje "FINANSIJSKI UNIVERZITET PRI VLADI RUSKE FEDERACIJE" (Finansijski univerzitet)

Šestakova A.V. Student postdiplomskog studija Novosibirske države tehnički univerzitet Mjesto procesa restrukturiranja aktivnog dijela osnovnog kapitala u zajednički sistem upravljanje preduzećem Sve menadžersko

SE. Astrahancev, I.N. Ridetskaya POSLOVNI STUDIO U POSLOVNOM OBRAZOVANJU Tranzicija domaće privrede u tržišne ekonomske uslove dovela je ne samo do promjena u strukturi modernog tržišta rada,

Dodatak Naredbi 221 od 05.09.2014. Okvirne teme završnih kvalifikacionih radova na specijalnosti 080507.65 "Upravljanje organizacijom" 1. Analiza i procjena proizvodnog potencijala

1. Ciljevi i zadaci discipline, njeno mjesto u obrazovnom procesu, zahtjevi za stepen savladavanja sadržaja discipline 1.1. Ciljevi i zadaci izučavanja discipline Nastavlja se disciplina „Upravljanje kadrovima u organizaciji“.

Okvirne teme diplomskih kvalifikacionih (diplomskih) radova smera pripreme 080200.62 Menadžment 1. Menadžment malog preduzeća u tržišnoj privredi. 2. Komercijalni menadžment

Malinnikova M. E. Mogućnost korištenja balansirane kartice u ruskim uvjetima (na primjeru preduzeća u sektoru visoke tehnologije) U članku je predstavljena metodologija upravljanja preduzećem

PROCJENA I RAZVOJ KADROVSKI SISTEM Inovativni pristup HR sistemu Novi projekat kompanije "The Fourth Dimension" nudi inovativna rješenja u oblasti razvoja kadrova, koja

BILTEN BELGORODSKOG UNIVERZITETA ZA SARADNJU, EKONOMIJU I PRAVO UDK 379.832:001.895:339.138 Svyataya E.O., asistent, Katedra za usluge i turizam, Belgorodski univerzitet za saradnju, ekonomiju i pravo KONCEPT

DRUŠTVO SA OGRANIČENOM ODGOVORNOŠĆU "INSTITUT ZA STRUČNO OBRAZOVANJE" 119334, Moskva, ul. Vavilov, br. 3 TIN 7725323890/ KPP 772501001 Nastavni plan i program MBA-mini: Građevinarstvo

Okvirne teme diplomskih radova na smeru pripreme "Menadžment" 1. Organizacioni i ekonomski mehanizam za povećanje efikasnosti upravljanja proizvodnjom. 2. Poboljšanje organizacionog

NAPOMENA " Internship(praksa za sticanje profesionalnih vještina i iskustva u profesionalnoj djelatnosti)» Očekivani rezultati Akademska disciplina obezbeđuje ovladavanje sledećim kompetencijama:

Napomena o dodatnom stručnom programu programa stručne prekvalifikacije "Upravljanje kadrovima u organizaciji" Svrha programa: Pravi program usmjeren na formaciju

Strateški pristup izgradnji informacioni sistemi transport i logističkih kompanija Maxim Andreev, voditelj poslovnih aplikacija u CROC-u Kada je potrebna IT strategija? dostupan

UDK 339.138:339.14 Nemykin D.N., Ph.D. ekonomija sci., vanredni profesor, Katedra za marketing i menadžment, Belgorodski univerzitet za saradnju, ekonomiju i pravo MARKETING ASPEKTI STRATEŠKE ANALIZE

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog obrazovanja „Sankt Peterburg Državni industrijski univerzitet

SAVEZNA SLUŽBA KAŽNJENA SAVEZNA DRŽAVNA OBRAZOVNA USTANOVA VISOKOG OBRAZOVANJA "PRAVNI ZAVOD VLADIMIR SAVEZNE SLUŽBE" ODOBRAVAM v.d.

BILTEN BELGORODSKOG UNIVERZITETA ZA SARADNJU, EKONOMIJU I PRAVO UDK 001.895:005.32:331.101.3 Snitko LT, doktor ekonomskih nauka. nauka, profesor, rukovodilac. Ekonomski odsek, Univerzitet za saradnju u Belgorodu, ekonomija

Okvirne teme diplomskih kvalifikacionih radova iz specijalnosti 080507 "Menadžment organizacije" specijalizacije "Upravljanje hotelskim i restoranskim preduzećima" (glavni obrazovni program)

Osnovni model MSFI izvještavanja preduzeća Proizvod orijentiran na obrazovnu praksu Izvještavanje u skladu sa zahtjevima MSFI poslovanja i zakonodavstva Zakon Republike Bjelorusije „O računovodstvu i

Informacije o kompaniji Sadržaj O kompaniji Usluge i rešenja Kupci i partneri 2 O kompaniji "Expert Systems" danas 20 godina uspešnog rada na tržištu Na tržištu konsaltinga klijenata tim konsultanata

MINISTARSTVO SAOBRAĆAJA RUSKE FEDERACIJE Federalna agencija za pomorski i riječni transport Institut Omsk vodeni transport(ogranak) Sibirski državni univerzitet za vodni saobraćaj

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Uvod

Nastanak i razvoj, a time i sistematsko proučavanje industrije usluga menadžment konsaltinga, postaje gotovo neizbježan za privredu u kojoj se industrijski odnosi regulišu stvaranjem političkih, ekonomskih, pravnih, socio-psiholoških i drugih uslova. Shodno tome, uključeni su konsultanti za upravljanje kako bi se otklonila neizvjesnost koja nastaje u različitim fazama procesa pripreme, donošenja i implementacije odgovornih upravljačkih odluka.

Istovremeno, u savremenim uslovima problem upravljanja kadrovima je ključan u restrukturiranju sistema upravljanja svakog preduzeća (organizacije, firme), jer Na osnovu uslova nove upravljačke paradigme, sada se kadrovi smatraju glavnim resursom preduzeća kojim se mora kompetentno upravljati i ulagati u njegov razvoj.

Trenutno postoji tendencija usložnjavanja strukturnog i funkcionalnog sastava organizacija, što neminovno stvara zahtjev za uvođenjem efikasnijih oblika i metoda upravljanja kadrovima. Specijalisti su postali obrazovaniji i stručno osposobljeni, informisaniji i svjesniji svojih prava, porastao je njihov nivo zaposlenosti i životni zahtjevi, sistem vrijednosti se drastično promijenio. Pojavila se potreba za kvalitativno novim zadacima razvoja kadrova, dok je otkriven nedovoljan nivo pripremljenosti službe upravljanja kadrovima za ovaj posao. Lukjanova T.V. Menadžment inovacija u kadrovskom radu: edukativni i praktični vodič / T.V. Lukjanova i drugi - M.: Prospekt, 2012. - Str.12.

Rješavanje ovih suprotnosti zahtijeva stalno ažuriranje sistema upravljanja kadrovima, svrsishodnu aktivnost rukovodilaca organizacije i stručnjaka službi za upravljanje kadrovima kako bi se osigurao tempo ažuriranja rada na upravljanju kadrovima u skladu sa sadašnjim i budućim ciljevima organizacije, u koju stručnu pomoć pružaju konsultanti. Kadrovsko savjetovanje je vrsta djelatnosti koja se odnosi na rješavanje problema sa kojima se suočavaju top menadžeri u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Osnovni cilj konsultanata u oblasti upravljanja osobljem je unapređenje kvaliteta rada kadrovskih službi, što će zauzvrat imati značajan uticaj na efikasnost kompanije u celini i povećati individualnu produktivnost svakog zaposlenog.

Za Rusiju, HR konsalting je relativno nov pravac, ali sektor privrede koji se najviše razvija.

Opći problemi upravljanja kadrovima u domaćoj literaturi razmatraju se u radovima V.V. Avdeeva, T.Yu. Bazarova, V.R. Vesnina, O.S. Vikhansky, I.P. Gerčikova, A.P. Egorshina, A.I. Naumova, O.K. Platova, V.I. Luneva, N.N. Treneva, V.K. Tambovtseva, G.N. Chernetsova, Yu.A. Tsypkina i dr.. Posebna pitanja kadrovskog savjetovanja uglavnom su obrađena u periodici.

Svrha ovog rada: proučavanje karakteristika kadrovskog savjetovanja.

Za postizanje cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Navedite pojam pojma "kadrovsko savjetovanje";

Identificirati karakteristike savjetovanja osoblja;

Istražite formiranje kadrovskog savjetovanja u Ruskoj Federaciji.

Ovaj rad predstavlja sažeti prikaz materijala na temu istraživanja, zasnovan na proučavanju i analizi teorijskih izvora navedenih i drugih autora.

Rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja glavnog dijela, zaključka i liste literature.

1 . osobljekonsalting: koncept,esencija

1.1 Mainkonceptiidefinicije

Konsalting (engleski konsalting - konsalting) - pogled profesionalne usluge pruža se korporativnim klijentima zainteresiranim za optimizaciju svog poslovanja. Spektar problema koje konsalting rešava je veoma širok: strategija, ekologija, organizacija rada, investicije, kadrovska politika, finansije, porezi itd. Drugim riječima, savjetovanje je svaka pomoć u rješavanju određenog problema koju pružaju vanjski konsultanti.

Kao vrsta profesionalne djelatnosti, savjetovanje je nastalo krajem 19. vijeka. Kako je privreda postajala sve složenija i odgovarajući razvoj ekonomskih i društvenih nauka je počeo da se oblikuje novo područje stručne usluge - konsalting iz ekonomije i menadžmenta, a jedan od prvih stručnih konsultanata u ovoj oblasti bio je osnivač teorije naučnog upravljanja preduzećima F. Taylor (autor poznatog sistema Taylorism). Prva konsultantska firma za upravljanje osnovana je 1914. godine u Čikagu. U 20-30-im godinama. takve firme su se širile u Evropi (prvenstveno u Engleskoj i Nemačkoj), 40-50-ih godina. - iu drugim regijama svijeta (Azija, Afrika, Latinska Amerika).

Spektar problema koji se rješavaju savjetovanjem je vrlo širok. Do danas ne postoji jasna klasifikacija usluga koje pružaju konsultantske kuće u oblasti upravljanja kadrovima. Svaka kompanija klasifikuje uslugu na osnovu sopstvenog predstavljanja. Ukupna masa konsultantskih usluga može se klasifikovati prema sledećim kriterijumima: Efremov V.S. Savjetodavna djelatnost: Udžbenik / V.S. Efremov. - M.: Jurajt-Izdat, 2012. - S. 70.

1) Po smeru: poslovno savetovanje; psihološko savjetovanje.

2) Po delatnostima ili predmetnoj oblasti konsaltinga: konsalting u upravljanju kadrovima; pravno savjetovanje; IT konzalting; marketinško savjetovanje; konsalting u logistici itd.

U Evropskom imeniku menadžerskih konsultanata Grigoryeva N.N. Organizaciono savjetovanje. Kurs obuke / N.N. Grigoriev. - M.: MIEMP, 2010. - 36 str. data je predmetna klasifikacija konsultantskih usluga, podeljena je u 8 grupa:

Generalni menadžment je razvoj i planiranje opšte strategije razvoja; predviđanje; organizacija filijala, odjeljenja i novih firmi, promjena vlasništva itd.

Administracija - pitanja osnivanja i registracije preduzeća, organizacija kancelarijskog rada, obrada podataka, tj. optimizacija upravljanja organizacijom.

Finansijski menadžment - pitanja finansijsko planiranje i kontrola, porezi, računovodstvo, osiguranje itd.

Menadžment personala - izbor zaposlenih, kontrola stepena obučenosti kadrova, sistema nagrađivanja, usavršavanja i obuke kadrova itd.

Marketing - formiranje strukturnih odjela za prodaju i marketing, odabir pouzdanih partnera veletrgovaca, potraga za novim kupcima i tržištima, promocija i istraživanje prodajnih mogućnosti.

Izbor tehnologije proizvodnje proizvodni proces, podsticanje produktivnosti rada, evaluacija i kontrola kvaliteta proizvoda itd.

Informaciona tehnologija - upotreba računara i informacionih sistema u upravljanju.

Specijalizovane usluge su one vrste usluga koje ne spadaju ni u jednu od navedenih grupa: savetovanje o obuci, informaciono savetovanje, telekomunikaciono savetovanje, ekološko konsalting, savetovanje javnog sektora itd.

Jedno od najbrže rastućih tržišta u svijetu je tržište menadžment konsaltinga. Njegov rast iznosi 15-20% godišnje, što je 2-3 puta više od stope razvoja naučno intenzivnih tržišta proizvoda i potrošačke usluge. U ovu kategoriju konsultantskih aktivnosti spada i konsalting u oblasti upravljanja ljudskim resursima i njihovog razvoja (uključujući specijalizovane obuke za zaposlene), kao i formiranje (ili transformaciju) korporativne kulture i stila upravljanja kadrovima.

U radu kadrovskih službi bilo koje organizacije postavljaju se pitanja:

1. Gdje i kako privući stručno osoblje?

2. Kako povećati motivaciju osoblja?

3. Hoće li obuka zaposlenih povećati efikasnost rada?

4. Kako optimizirati broj osoblja?

5. Kompanija se brzo razvija, potrebno je formalizirati procedure, uspostaviti zajednička pravila igre. Kako se nositi s tim?

6. Treba li ocjenjivati ​​najviši menadžment?

7. Kako ne pogriješiti u izboru novog menadžera?

U potrazi za odgovorima na ova i druga pitanja vezana za organizaciju efikasnog rada službe za upravljanje kadrovima pomoći će implementacija procedura kadrovskog savjetovanja.

Hajde da razmotrimo kako HR konsalting definišu praktičari i naučni stručnjaci? Dakle, Arefyeva N. na ovaj način karakteriše kadrovsko savjetovanje - to je sistem organizacijskih i psiholoških mjera za dijagnosticiranje i, ako je potrebno, ispravljanje organizacijske strukture i/ili kulture poduzeća (organizacije) kako bi se poboljšali proizvodni pokazatelji, optimizirali socio-psihološku klimu, te povećati motivaciju osoblja. Specijalisti grupe kompanija ProfBukh kadrovsko savjetovanje shvataju kao aktivnost usmjerenu na rješavanje najsloženijih zadataka u oblasti upravljanja ljudskim resursima u preduzeću. Arefieva N. Kadrovsko savjetovanje - što je to // Menadžment konsalting. Vodič za tržište profesionalnih usluga / N. Arefieva. - M.: Kommersant XXI, Alpina Publisher, 2002.

Personalno savjetovanje - pružanje konsultantskih usluga najvišem rukovodstvu organizacija o pitanjima upravljanja osobljem. Tselyutina T.V. Pravci i tehnologije savjetovanja o upravljanju ljudskim resursima / T.V. Tselyutina // Ekonomija i menadžment: problemi i trendovi razvoja. - Jaroslavlj, 2011. - Br. 12. - 103 str.

Evropska federacija asocijacija ekonomskih i upravljačkih konsultanata (FEACO) to definira na sljedeći način: „Upravljački konsalting se sastoji od pružanja nezavisnih savjeta i pomoći u pitanjima upravljanja, uključujući identifikaciju i procjenu problema i/ili prilika, preporuku odgovarajućih mjera i pomoć u njihovoj implementaciji. .” Grigorieva N.N. Organizaciono savjetovanje. Kurs obuke / N.N. Grigoriev. - M.: MIEMP, 2010. - 36 str.

Dakle, kadrovsko savjetovanje je vrsta upravljačkog savjetovanja (konsaltinga), a na osnovu toga - personalno savjetovanje (personal consulting, HR-consulting, HR-consulting) je vrsta djelatnosti koja se odnosi na rješavanje problema sa kojima se suočavaju vrhunski menadžeri u oblasti ljudskih upravljanje resursima, resursi za povećanje profitabilnosti poslovanja. Tsycarova T.E. Upravljačko savjetovanje: tekst predavanja / T. E. Tsytsarova. ? Uljanovsk: UlGTU, 2009. ? 63 str.

Cilj HR savjetovanja je pružiti klijentskoj organizaciji najnovije i najbolje efikasne načine rad sa ljudskim resursima.

Predmet kadrovskog savjetovanja je konsultant ili konsultantska kuća, a objekt je klijent (menadžeri i stručnjaci organizacije kojima su potrebne konsultantske usluge).

Proizvod konsultantske delatnosti je usluga koja se pruža klijentu. Pod uslugom pojedinca ili organizacije podrazumeva se sprovođenje određenog plana aktivnosti koji je koristan i prihvatljiv klijentu.

Ova vrsta konsultantskih usluga ima za cilj zadovoljavanje funkcija koje se odnose na oblast kadrovskih usluga, odnosno u okviru kadrovskog konsaltinga rešavaju se sledeći zadaci: Kubr M. Menadžment konsalting: uvod u profesiju / M. Kubr. - M.: Planum, 2006. - 977 str. str.404-406.

1) Organizacija od nule aktivnosti kadrovske službe.

2) Poboljšanje efikasnosti postojeće službe za upravljanje kadrovima.

3) Razvoj i optimizacija pojedinačnih procedura za upravljanje kadrovima: dokumentacione podrške za upravljanje kadrovima; traženje, odabir i prilagođavanje kadrova; procjena osoblja; sistem podsticaja i motivacije; obrazovanje i razvoj.

U toku kadrovskog savjetovanja može se obaviti sljedeće: Klopotovskaya P. Kadrovsko savjetovanje: suština i sadržaj // Science Magazine"Humanitarne, društveno-ekonomske i društvene nauke" / P. Klopotovskaya. - 2012. - br. 5.

Analiza postojećeg stanja i kadrovskog potencijala kompanije;

Analiza radnih funkcija i organizacione i kadrovske strukture preduzeća;

Procjena osoblja organizacije, identifikacija kadrovske rezerve;

Analiza postojećeg sistema upravljanja kadrovima, upravljanja kadrovima i njegove motivacije;

Analiza efikasnosti postojećih metoda privlačenja, prilagođavanja i unapređenja kadrova u organizaciji;

Vrednovanje profesionalnog nivoa zaposlenih u kompaniji na osnovu njenih ciljeva i zadataka;

Dijagnostika psihološke klime i organizacijske kulture;

Evaluacija efektivnosti stilova upravljanja, interakcija menadžerskog tima sa timom;

Optimizacija tehnologije upravljanja i kadrovskih aktivnosti.

1. 2 osobljekonsaltinginRusija

Menadžment osoblja za HR konsalting

HR konsalting u Rusiji formiran je, kao i ostali njegovi vidovi na samom početku 1990-ih, prošao je niz faza, koje su, istovremeno, organski povezane sa razvojem nauke o upravljanju kadrovima (Tabela 1)

Sa početkom procesa transformacije tržišta, poslovni lideri su se našli u veoma teškoj situaciji, što je poslužilo kao izvor ogromne potencijalne potražnje za menadžment konsaltingom.

Preduslovi za razvoj konsaltinga u oblasti upravljanja kadrovima u Rusiji bili su:

Potreba za rješavanjem problema povećanja efikasnosti proizvodnje, čiji je najvažniji kapital intelektualni kapital;

Sve rašireniji koncept ljudskog kapitala, čije glavne odredbe opravdavaju kadrovska ulaganja;

Povećanje intenziteta znanja u sferi upravljanja kadrovima, što od stručnjaka zahtijeva da poznaju najbolje primjere svjetskih dostignuća, posjeduju vještine naučnog rada, iskustvo u implementaciji projekata u oblasti upravljanja kadrovima i druge kritične kompetencije;

Unapređenje menadžerske kompetencije menadžera na različitim nivoima, njihovog razumijevanja savremene stvarnosti, a kao rezultat i potražnje za konsultantskim uslugama u oblasti upravljanja kadrovima.

Tabela 1 - Razvoj kadrovskog konsaltinga u odnosu na nauku upravljanja kadrovima Klopotovskaya P.V. Potreba za konsaltingom u oblasti upravljanja kadrovima / P.V. Klopotovskaya, T.V. Lukjanova // Kadrovik. - 2013. - br. 8.- str. 124-132.

	Nauka o upravljanju kadrovima	Konsalting
Porijeklo 1990-2000	Početak obuke specijalista za upravljanje kadrovima u okviru specijalnosti "Menadžment". Formacija naučna škola upravljanje osobljem. Pojava sistema upravljanja osobljem u ruskim preduzećima	Dolazak zapadnih konsultantskih kompanija, stvaranje tržišta za konsultantske usluge. Pojava prve škole menadžment konsultanata u strukturi Akademije narodne privrede pri Vladi Ruske Federacije. Formiranje koncepta "konsultanta"
Formacija 2000-2008	Odvajanje upravljanja kadrovima u samostalnu specijalnost. Široko rasprostranjeni u ruskim preduzećima, sistemi upravljanja osobljem koji se implementiraju savremeni pristupi na upravljanje osobljem. Pojava prvih profesionalnih zajednica HR stručnjaka	Alokacija novog pravca u strukturi menadžment konsaltinga – kadrovi, uglavnom u okviru velikih diverzifikovanih konsultantskih kompanija.
Razvoj 2008 - danas	Odvajanje upravljanja osobljem u samostalnu oblast obuke. Redovno održavanje međunarodnih i međuuniverzitetskih konferencija i foruma o pitanjima upravljanja kadrovima	Rast broja kompanija specijalizovanih za HR konsalting. Aktivna promocija konsultantskih usluga u upravljanju kadrovima

S početkom globalne finansijske krize krajem 2008. godine, profesionalna udruženja konsultanata, kao i cjelokupno konsultantsko tržište, našla su se u novim teškim uslovima, što ih je primoralo da značajno revidiraju svoje aktivnosti. U situaciji kada su kompanije i individualni konsultanti bili suočeni sa pitanjem opstanka, shvatili su prednosti spajanja. Danas postoje lideri u HR konsaltingu: ECOPSY Consulting, Euromanagement, Compulink Group, IT grupa kompanija, IBS, itd.). Karta ruskog konsaltinga // Auditor. - 2011. - br. 3. - S. 18-22.

Važno je napomenuti da su u različitim periodima razvoja kako samog konsaltinga, tako i organizacija kupaca, bili traženi različiti pravci. Tako su u 2002. godini najviše tražene usluge ocjenjivanja i razvoja kadrova, a relevantne su bile usluge individualnog razvoja top menadžera - coaching. U 2003. godini - usluge razvoja KPI bile su najtraženije ( ključni indikatori efikasnost), sistemi motivacije i sertifikacije osoblja. U periodu od 2004. do 2005. godine najviše su tražene usluge implementacije informacionih sistema upravljanja kadrovima. U periodu 2006-2007. godine najveća potražnja je zabilježena za uslugama procjene osoblja, individualnim centrima za procjenu, razvojem i implementacijom modela kompetencija, automatizovanim sistemima upravljanja ljudskim resursima, koji omogućavaju optimizaciju rada ne samo u pogledu vođenja kadrovske evidencije i platnog spiska. U periodu 2008-2009, glavni fokus je prebačen na izračunavanje standardnog broja zaposlenih, automatizaciju osnovnih HR funkcija: obračun plaća, praćenje radnog vremena, administracija osoblja, upravljanje organizacionom strukturom. U 2010-2011, usluge u oblasti razvoja osoblja, majstorski kursevi za rukovodioce kompanija postaju aktuelne oblasti. Istovremeno, potražnja za klasičnim HR uslugama se smanjuje: stvaranje menadžerske kompetencije i procedure upravljanja po ciljevima, razvoj bonus sistema. Klijent sve češće to radi sam.

Kao što mnogi stručnjaci primjećuju, relevantnost potražnje za različitim područjima kadrovskih usluga povezana je s dinamikom razvoja samog tržišta, kao i sa dinamikom razvoja organizacija. Danas je struktura ruskog konsultantskog tržišta sljedeća (slika 1). Tamo.

Slika 1 - Struktura ruskog konsultantskog tržišta, %

Kao što se jasno vidi iz dijagrama, jedna od najtraženijih usluga na ruskom tržištu je konsalting u oblasti upravljanja kadrovima. Štaviše, prema mišljenju stručnjaka, u budućnosti će potražnja za ovom vrstom usluge samo rasti.

Dakle, na osnovu navedenih podataka, možemo zaključiti da lista usluga koje pružaju konsultantske kuće u oblasti kadrovskog konsaltinga danas obuhvata širok spektar oblasti. Očigledno je da je konsalting u oblasti upravljanja kadrovima čvrsto osvojio pozicije u mnogim vitalnim sektorima zemlje i stvorio konkurentsko okruženje, sposoban za pružanje usluga u oblasti kadrovskog savjetovanja širokog spektra i visokog kvaliteta.

Međutim, uprkos visokoj dinamici razvoja, promeni odnosa prema konsultantima u Rusiji i drugim pozitivnim pomacima, stručnjaci se slažu da rusko tržište konsultantskih usluga nije zrelo i da je još uvek u fazi razvoja, što podrazumeva pojavu velike kompanije- lideri, koncentracija tržišta kao rezultat masovnih spajanja i akvizicija, značajna diferencijacija proizvoda - konsultantske usluge.

2. osobljesavjetovanje aselementrazvojosobljeusluge

Dakle, saznali smo da je personalno savjetovanje (personal consulting) posebna profesionalna djelatnost stručnjaka za upravljanje kadrovima. To uključuje pomoć organizaciji ili pojedinačnim liderima u rješavanju problema upravljanja. Kudryavtseva E.I. Menadžment osoblja / E.I. Kudryavtsev. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća MIPK, 2008. - 293 str.

Personalno savjetovanje kao program upravljanja kadrovima moguće je u dvije verzije.

ATprvoopcijaosobljesavjetovanje predstavlja svaku pomoć koju pruža konsultant u vezi sa sadržajem, procesom, strukturom zadataka. Pritom, kadrovski konsultant sam ne rješava probleme oko kojih mu se obraćaju za pomoć, već stvara posebnu situaciju u kojoj sami klijenti konsultanti nalaze rješenje. Drugim riječima, zadatak kadrovskog savjetovanja je korištenje posebne tehnologije za analizu problema, u kojoj je sama osoba ili grupa ljudi u mogućnosti sagledati vlastitu situaciju iz drugog ugla, otkriti neiskorišćene rezerve i izabrati prihvatljivo rješenje za sebe. U tom smislu, svi zaposleni u organizaciji su jedni drugima kadrovski konsultanti kada se kolege obraćaju kolegama za pomoć ili traže od njih da razjasne određene okolnosti koje izazivaju sumnje.

Dakle, kadrovsko savjetovanje u prvoj varijanti pretpostavlja potencijalno učešće sljedećih subjekata: top menadžeri (top manageri); šefovi odjeljenja; specijalisti; linijski menadžeri; izvođači.

Menadžer ljudskih resursa je predstavnik grupe stručnjaka. Shodno tome, svaki zaposlenik organizacije, bez obzira na čin, može mu se obratiti s pitanjima u vezi s problemima organizacije interakcije sa kolegama, podređenima, menadžerima ili s pitanjima organiziranja vlastitih aktivnosti. Kadrovsko savjetovanje ove vrste provodi se individualno i grupno.

Individualno savjetovanje osoblja provodi se metodom modeliranja. Savjetnik organizira procedure kojima savjetnik opisuje situaciju koja uzrokuje poteškoću i dobija priliku da je analizira.

Kao tehnike modeliranja koriste se SWOT analiza, semantičko modeliranje (verbalni opis karakteristika), strukturno modeliranje itd.

Savremeni oblik savjetovanja naziva se coaching. Coaching je specifičan oblik savjetovanja, u kojem savjetnik sam postupno sastavlja akcioni plan usmjeren na ostvarenje svojih ciljeva, uviđa svoje mogućnosti i uči ih koristiti. U procesu coachinga, konsultant ne vrši pritisak na klijenta, ne nudi mu opcije za izlazak iz situacije. Zadatak konsultanta je da kontroliše tok rezonovanja konsultiranih kako bi se spriječile logičke i činjenične greške u donošenju odluka.

Grupno savjetovanje kadrova provodi se u obliku seminara, obuka i konferencija. Na seminarima kadrovski konsultant prvenstveno djeluje kao nastavnik – nosilac nove informacije. Seminari se, po pravilu, koriste kada nema ozbiljnih problema u organizaciji, osoblje radi stabilno. Svrha seminara je da se detaljnije ispriča o nekim aspektima aktivnosti – tehnologijama, materijalima, sredstvima djelovanja, oblicima organizacije, novim dokumentima koji formaliziraju djelatnost, itd.

Radionica je strukturirana u dva dijela:

Informativni - glavni dio seminara, posvećen prezentaciji novog materijala;

Objašnjenje - odgovori na pitanja i pojašnjenja pojedinih aspekata.

Istovremeno, seminar kao vid kadrovskog savjetovanja ne može zamijeniti obuku kadrova, već je samo dopunjava.

Obuka kao samostalan oblik grupnog kadrovskog savjetovanja se sve više koristi. Glavni zadatak treninga je stvaranje novog stanja grupe, u kojem problemi učesnika dobijaju novo pokriće. To je postizanje novog stanja koje omogućava da se tokom treninga brzo formiraju vještine koje se ne formiraju tokom seminara, diskusija i treninga. Obuka je orijentirana na akciju. Tokom obuke polaznici dobijaju odgovore na sledeća pitanja:

1) Kako postupiti u konkretnim okolnostima;

2) Koji je vaš sopstveni resurs za efektivnost akcija;

3) Zbog čega se ovaj resurs može povećati;

4) Koji unutrašnji mehanizmi predstavljaju prepreku efikasnosti pojedinca;

5) Koji je opseg stvarne kompetencije.

Ova pitanja se mogu riješiti i u toku individualnog savjetovanja. Međutim, grupni rad može značajno uštedjeti vrijeme, jer grupa stvara posebne socio-psihološke efekte koji intenziviraju procese formiranja vještina.

Obuke se takođe koriste za formiranje posebnih svojstava grupe kao celine, kao što su integritet, fleksibilnost, komunikacija, kao i da se grupi daju zajednička obeležja korporativne kulture. U tom cilju, na treningu se osposobljavaju vještine telefonskog razgovora, pregovaranja sa klijentima i partnerima, vještina ponašanja, karakteristike stila komunikacije, izgleda itd.

Konferencija je posebna vrsta konsultacija koja još nije razvijena u odgovarajućoj mjeri. Cilj konferencije je stvaranje uslova za direktan dijalog između zaposlenih u organizaciji i predstavnika određenog nivoa menadžmenta ili specijalizovane jedinice. Tokom pripreme konferencije, preliminarno se prikupljaju pitanja od potencijalnih učesnika upućena osobi koja je pozvana na konferenciju. Sama konferencija je direktan susret zaposlenih u organizaciji sa pozvanom osobom. Na početku ovog sastanka generalno se izlažu odgovori na postavljena pitanja. Dalje, trebalo bi da radi u režimu konferencije za štampu, kada pitanja dolaze iz publike i zahtevaju obavezan direktan odgovor. Na kraju konferencije se sumiraju rezultati i izvještava o postupku razmatranja pristiglih pitanja i prijedloga.

Konferencije treba pažljivo pripremiti pripremajući učesnike za njih. U tome glavnu ulogu imaju kadrovski konsultanti koji djeluju kao PR podrška. Kada se pravilno provede, konferencija vam omogućava da otklonite mnoge kontradikcije u organizaciji, spriječite organizacione sukobe, prilagodite elemente organizacijske kulture, posebno da odobrite imidž najvišeg menadžmenta i pojedinih stručnjaka.

Sekundaopcijaosobljesavjetovanje predstavljeni posebnim projektima koji se realizuju u organizaciji. U ovom slučaju, organizacija se, po pravilu, već susrela sa operativnim problemima i nastupa kao kupac za njihovo rješavanje. Takvo savjetovanje najčešće obavlja eksterna konsultantska služba, kojoj se organizacija obraća u ulozi kupca. Zadatak konsultanta:

1) Identifikacija organizacionih i upravljačkih problema;

2) analizu identifikovanih problema, utvrđivanje njihovih izvora i procenu mogućnosti za njihovo rešavanje;

4) Pružanje metodološke i organizacione pomoći u sprovođenju preporuka.

Dakle, druga opcija kadrovskog savjetovanja podrazumijeva uvođenje konsultanata u sistem organizacije aktivnosti i upravljanja i učešće u menadžmentu kao specijalista. U tom smislu, kadrovsko savjetovanje je slično kriznom upravljanju i ponekad je njegov suštinski dio. T.Yu. Bazarov Menadžment personala: Udžbenik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Yeremen. - M.: Jedinstvo-Dana, 2009. - S. 238. predlaže da se kadrovsko savjetovanje ove vrste podijeli na vrste u zavisnosti od toga koje karakteristike konsaltinga dolaze do izražaja. Paradigme HR savjetovanja predstavljene su u dvije varijante:

Mogu se razlikovati dvije bihejvioralne uloge konsultanta: konsultant za resurse; konsultant za procese:

U pogledu resursa - ispitivanje postojećeg stanja stručnog i kadrovskog stanja i predlaganje načina za rješavanje kadrovskih problema. Resursni konsultant (ekspert) pomaže klijentu, ali menadžment organizacije ne očekuje od njega da se u velikoj meri bavi društvenim i bihevioralnim aspektima procesa promena u organizaciji. Učestvuje u diskusiji, izlaže potrebne informacije, razvija novi sistem, obučava osoblje, daje neke preporuke, ali njegove akcije su ograničene.

Po procesu - organizacija procesa rješavanja problema i osposobljavanje zaposlenih u organizaciji za samostalne radnje u okviru kreiranih algoritama. Procesni konsultant je aktivan subjekt promena u organizaciji, pokušava da nauči klijenta da rešava svoje probleme prenosom metoda, predviđanjem posledica promena, pristupima procene kako bi sama organizacija mogla dalje da dijagnostikuje i eliminiše (reši) sopstvene probleme.

Razlika između ovih uloga konsultanta u ponašanju je u tome što dok konsultant za resurse pokušava sugerirati klijentu šta da promijeni, konsultant za proces uglavnom sugerira kako da se promijeni i pomaže klijentu da se kreće kroz proces promjene i riješi probleme u odnosima s ljudima kako se pojave. . E. Schein opisuje ovaj model kao "vrstu konsultantske aktivnosti koja pomaže klijentu da uoči, razumije i utiče na događaje u toku procesa koji se dešavaju u klijentovom okruženju." Kornyushin V.Yu. HR konsalting. Obrazovno-metodički kompleks / V.Yu. Kornyushin. - M.: MIEMP, 2010. - 86 str. S. 12.

Konsalting paradigme su direktno povezane sa vrstom narudžbine konsultacija, koja se može izraziti u dva oblika:

1) Narudžba-zadatak - konkretna formulacija problema uz primjenu određenog konsultantskog proizvoda.

Obraćajući se konsultantu sa narudžbom-zadakom, kupac želi da reši konkretan problem i čak sugeriše kako se to može postići. On zapravo delegira izvršnu funkciju konsultantima, dajući im mogućnost da sami biraju sredstva;

2) Red-problem - formulacija problema koja zahteva pojašnjenje i konkretizaciju.

Ovdje kupac zapravo samo definira problemsko polje u kojem je i sam spreman da se kreće pod vodstvom konsultanta. Istovremeno, kupac nema jasne ideje o konkretnim zadacima, već samo sliku željene budućnosti. Konsultant u ovom slučaju mora naučiti kupca da samostalno rješava probleme koristeći alate koje nudi konsultant.

Savjetovanje osoblja se odvija u fazama. Uopšteno govoreći, mogu se razlikovati dvije faze.

Detaljnije, proces ili tehnologija savjetovanja osoblja može se predstaviti kao sljedeće glavne sekvencijalne radnje:

1. Razjašnjenje problema koji je nastao za konsultantski objekat.

2. Diskusija sa predmetom suštine problema.

3. Proučavanje problema, dijagnosticiranje situacije.

6. Pružanje operativne pomoći objektu u procesu rješavanja problemske situacije.

7. Procjena rezultata i posljedica preduzetih radnji od strane konsultantskog objekta, prilagođavanje predložene tehnologije.

Šema savjetovanja osoblja prikazana je na slici 2.

Slika 2 - Faze savjetovanja osoblja

Savjetovanje kao metoda intervencije i pružanja usluga uključuje nastavne, istraživačke i informativne usluge. Može biti stručna i procesna (slika 3).

Slika 3 - Sadržajni blokovi savjetovanja

Obuka savjetnika i klijenta je recipročna, iako ponekad klijent nije svjestan šta savjetnik podučava. Obuka se često koristi kao metoda intervencije za promjenu i za pomoć u suočavanju s promjenama u organizaciji. Stoga konsultant organizuje seminare obuke za rukovodeće osoblje u procesu konsaltinga. Ova praksa zahtijeva nastavne vještine i razvijene tehnologije učenja.

Naučni rad i savjetovanje su međusobno povezani. Činjenica je da pri radu sa problemima upravljanja konsultant mora biti upoznat sa rezultatima naučnog istraživanja i biti u stanju da ih koristi. Na primjer, prije nego što preporuči bilo koju metodu, on mora znati da li je neko proučavao njenu upotrebu u sličnim uslovima, koje su negativne i pozitivne posljedice korištene metode i tako dalje. Odavde konsultant mora održavati kontakt sa vodećim istraživačima u oblasti menadžmenta, što prirodno doprinosi i praksi i naučnom razvoju. Mnogi problemi se mogu riješiti samo uz pomoć naučnih dostignuća, stjecanjem novih znanja.

Informacije u konsaltingu su od velike važnosti i mogu uticati na ponašanje ljudi koji su zainteresovani, a na osnovu njih mogu da donose zaključke i donose upravljačke odluke. Ponekad je jedini zadatak koji klijent postavlja pred konsultanta da klijentu pruži informaciju o problemu koji ga zanima. Dakle, balans ovih metoda intervencije omogućava vam da postignete najbolji efekat za klijenta.

Treba napomenuti da se trenutno ažuriraju sljedeće konsultantske usluge iz oblasti upravljanja kadrovima: procjena radnog osoblja (revizija kadrova); održavanje seminara i obuka; obuka rukovodilaca i top menadžera; benchmarking (legitimna poslovna inteligencija) itd. Konsultanti aktivno koriste tehnologiju upravljanje projektima; ispitivanje, intervjuisanje, sprovođenje složenih socioloških istraživanja, praćenje, revizija; treninzi i sesije koučinga, kao i elementi fokus grupa. Brzi rezultat donosi grupna diskusija, dijagnostika timskih odnosa, elementi socio-psihološke, refleksivne i organizacione obuke i grupe. lični rast. Kravtsova N. Personal Consulting / N. Kravtsova. - Irkutsk: BSUEP, 2003. - S. 35.

Tehnologije za rješavanje složenih problema, modeliranje željene budućnosti i mnoge druge postaju sve popularnije. U procesu rješavanja problema koristi se tehnologija grupnog rješavanja problema čijim se postupcima propisuju određene radnje usmjerene, u konačnici, ka rješavanju problema; dijagnoza situacije; postavljanje problema; postavljanje ciljeva; odlučivanje; razvoj projekta; razvoj programa implementacije.

Glavna tehnologija koju konsultantske kompanije koriste u regrutaciji je executive recruiting (visokokvalitetno regrutiranje) i executive search (direktna potraga za visoko kvalifikovanim stručnjacima).

Konsultanti pomažu klijentu u testiranju i evaluaciji kandidata. To se radi putem intervjua. psihološki testovi ili testove sposobnosti, kroz centre za ocjenjivanje i pažljivo provjeravajući sve preporuke. Istovremeno se bave i razvojem i distribucijom kompjuterskih psihometrijskih testova za izbor, sertifikaciju i evaluaciju kadrova.

Učinkovitost aktivnosti stručnjaka za HR savjetovanje uvelike je određena principima čija je primjena za njih obavezna:

Načelo profesionalne kompetentnosti (konstantno povećanje nivoa stručne osposobljenosti od strane konsultanata);

Načelo prioriteta interesa klijenta (interesi sadašnjeg klijenta su veći od interesa bivših klijenata i njihovih sopstvenih);

Princip nezavisnosti i objektivnosti (nezavisnost mišljenja i nezavisnosti ponašanja omogućavaju konsultantu da izrazi nepristrasno mišljenje bez sukoba interesa ili negativnog uticaja drugih);

Princip naučnog karaktera (koristeći najnovija dostignuća nauke).

Zaključak

Stoga, brzo promjenjivi uvjeti okoliša i povećana konkurencija u različitim poslovnim sektorima danas predstavljaju visoke zahtjeve za upravljanje ljudskim resursima liderima kompanija.

U ovom radu izvršena je teorijska analiza karakteristika kadrovskog savjetovanja i njegove primjene u razvoju kadrovskih usluga. Istovremeno su riješeni sljedeći zadaci:

Suština i sadržaj konsaltinga, njegovo mjesto u sistemu kadrovskih usluga;

Definisani su ciljevi, zadaci i faze savjetovanja.

Kadrovsko savjetovanje je djelatnost koju po nalogu klijenta provode stručnjaci, specijalizovana preduzeća i organizacije u oblasti upravljanja kadrovima, a rezultat je izrada preporuka za rješavanje postavljenih problema.

Glavni zadatak konsultanata u oblasti upravljanja osobljem je da pomognu menadžerima u optimizaciji privlačenja i korišćenja ljudskih resursa organizacije.

Stoga se kadrovsko savjetovanje može definirati kao sistem organizaciono-psiholoških mjera za dijagnosticiranje i, po potrebi, korekciju organizacijske strukture i/ili kulture poduzeća (organizacije) u cilju poboljšanja učinka, optimizacije socio-psihološke klime i povećati motivaciju osoblja.

Proučavali smo karakteristike kadrovskog savjetovanja u Ruskoj Federaciji. Reforma ruske ekonomije dovela je do povećanja i ekspanzije potražnje za konsultantske usluge oblasti upravljanja osobljem. Stručni konsultanti na osnovu analize identifikuju probleme i pronalaze načine da ih otklone.

Postoje dvije bihejvioralne uloge konsultanta: resursni konsultant - ispitivanje trenutnog stanja stručnog i kadrovskog stanja i predlaganje načina za rješavanje kadrovskih problema; procesni konsultant - organizacija procesa rešavanja problema i obuka zaposlenih u organizaciji za samostalno delovanje u okviru kreiranih algoritama.

Svaki konsultantski projekat uključuje glavne faze: dijagnostiku (identifikacija problema); razvoj rješenja problema; implementacija rješenja u praktične aktivnosti kompanije. Uopšteno govoreći, mogu se razlikovati dvije faze.

U prvoj fazi se vrši analiza situacije i utvrđuje se osnovna strategija za rješavanje problema;

U drugoj fazi se formiraju specifične procedure i izrađuje akcioni plan, zaposleni se obučavaju da ove mjere koriste za poboljšanje efikasnosti vlastitih aktivnosti, a menadžeri se osposobljavaju za upravljanje sistemom novih mjera organizacionih procedura.

Obuka savjetnika i klijenta je recipročna, iako ponekad klijent nije svjestan šta savjetnik podučava. Konsultant tokom procesa konsultacija organizuje seminare obuke.

Trenutno se ažuriraju sljedeće konsultantske usluge: procjena radnog osoblja (revizija kadrova); održavanje seminara i obuka; obuka rukovodilaca i top menadžera; benchmarking, itd.

Istovremeno, konsultanti aktivno koriste tehnologije upravljanja projektima; sprovođenje sveobuhvatnog sociološkog istraživanja, revizije; obuke itd. Efikasan rezultat donosi grupna diskusija, dijagnostika timskih odnosa, elementi socio-psihološke, refleksivne i organizacione obuke.

Učinkovitost aktivnosti stručnjaka za HR konsalting u velikoj mjeri određena je principima čija je primjena za njih obavezna.

Listakorištenoizvori

1. Anisimov V.M. Kadrovska služba i upravljanje osobljem organizacije: Praktični vodič za kadrovskog službenika / V.M. Anisimov. - M.: CJSC "Izdavačka kuća" Ekonomija ", 2003. - 704 str.

2. Arefieva N. Kadrovsko savjetovanje - što je to // Menadžment konsalting. Vodič za tržište profesionalnih usluga / N. Arefieva. - M.: Kommersant XXI, Alpina Publisher, 2002.

3. Blinov A.O. Menadžment konsalting / A.O. Blinov, V.A. Dresvyannikov. - M.: Daškov i K, 2013. - 212 str.

4. Grigorieva N.N. Organizaciono savjetovanje. Kurs obuke / N.N. Grigoriev. - M.: MIEMP, 2010. - 36 str.

5. Egorshin A.P. Osnove upravljanja kadrovima: udžbenik. dodatak / A.P. Yegorshin. - M.: INFRA-M, 2011. - 352 str.

6. Efremov V.S. Savjetodavna djelatnost: Udžbenik / V.S. Efremov. - M.: Jurajt-Izdat, 2012. - S. 70.

7. Zilberman M. Consulting: metode i tehnologije / M. Zilberman - St. Petersburg: Peter, 2007. - 432 str.

8. Mapa ruskog konsaltinga // Auditor. - 2011. - br. 3. - S. 18-22.

9. Klopotovskaya P.V. Potreba za konsaltingom u oblasti upravljanja kadrovima / P.V. Klopotovskaya, T.V. Lukjanova // Kadrovik. - 2013. - br. 8.- str. 124-132.

10. Klopotovskaya P.V. Kadrovsko savjetovanje: suština i sadržaj / P.V. Klopotovskaya // Naučni časopis "Humanitarne, socio-ekonomske i društvene nauke". - 2012. - br. 5.

11. Kornyushin V.Yu. HR konsalting. Obrazovno-metodički kompleks / V.Yu. Kornyushin. - M.: MIEMP, 2010. - 86 str. S. 12.

12. Kravtsova N. Personal Consulting / N. Kravtsova. - Irkutsk: BGUEP, 2003. - 223 str.

13. Kubr M. Menadžment konsalting: uvod u profesiju / M. Kubr. - M.: Planum, 2006. - 977 str. str.404-406.

14. Kudryavtseva E.I. Menadžment osoblja / E.I. Kudryavtsev. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća MIPK, 2008. - 293 str. - S. 254-261.

15. Lukjanova T.V. Menadžment inovacija u kadrovskom radu: edukativni i praktični vodič / T.V. Lukjanova i drugi - M.: Prospekt, 2012. - Str.12.

16. Marinko G.I. Menadžment konsalting: Proc. naselje / G.I. Marinko. - M.: INFRA-M, 2009. - 381 str.

17. Terekhova G.I. Menadžment osoblja: Obrazovno-metodološki kompleks / G.I. Terekhov. - Tambov: TIST, 2010. - 46 str.

18. Tokmakova N.O. Osnove menadžment konsaltinga: Udžbenik / N.O. Tokmakova. - M.: MGUESI 2004. - 226 str.

19. Menadžment osoblja organizacije: Proc. za studente / Ed. I JA. Kibanova.- M: INFRA-M, 2009. - 638 str.

20. Menadžment osoblja: Udžbenik / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Yeremen. - M.: Unity-Dana, 2009. - 560 str. str. 238-248.

21. Tselyutina T.V. Pravci i tehnologije savjetovanja o upravljanju ljudskim resursima / T.V. Tselyutina // Ekonomija i menadžment: problemi i trendovi razvoja. - Jaroslavlj. - 2011. - br. 12. - 103 str.

22. Tsycarova T.E. Upravljačko savjetovanje: tekst predavanja / T. E. Tsytsarova. ? Uljanovsk: UlGTU, 2009. ? 63 str.

Hostirano na Allbest.ru

Slični dokumenti

Kreacija agencije za zapošljavanje in moderna Rusija. kratak opis aktivnosti agencija za zapošljavanje. Zadaci i ciljevi kadrovskog savjetovanja. Vrste agencija za zapošljavanje, njihov razvoj. Tehnologije regrutacije: izvršna pretraga; selekcija zapošljavanja.

seminarski rad, dodan 17.01.2010


Kadrovsko savjetovanje: koncept, suština i sadržaj. Razvoj kadrovskog konsaltinga u Rusiji. Outsourcing kao metoda savjetovanja. Optimizacija administrativnih i upravljačkih procesa u organima državna vlast i lokalne samouprave u Ruskoj Federaciji.

seminarski rad, dodan 26.06.2013


Uloga kadrovskog konsaltinga u sistemu upravljanja organizacijama. Korišćenje obuka za unapređenje kvalifikacija, unapređenje znanja i veština osoblja organizacija u uslovima tržišnih odnosa. Pojmovi, metode i kriterijumi za atestiranje zaposlenih.

seminarski rad, dodan 26.12.2015


Koncept upravljanja ljudskim resursima; mjerenje ljudskog kapitala. Uloga službi upravljanja osobljem; glavni pravci kadrovska politika organizacije. Karakteristike savremenih kadrovskih tehnologija. Prednosti i nedostaci leasinga osoblja.

seminarski rad, dodan 08.11.2014


Koncept upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Karakteristike razvoja strategije upravljanja kadrovima. Sprovođenje kadrovske revizije preduzeća. Specifičnost formiranja strategije i taktike upravljanja ljudskim resursima u AD „KamPRZ“.

seminarski rad, dodan 29.08.2014


Uloga specijalista iz oblasti političkog konsaltinga u sprovođenju izbora, njihova klasifikacija. Optimalni kriterijumi za izbor stručnjaka za politički konsalting. Indikatori uspješne političke kampanje. Karakteristike političkog savjetovanja u Rusiji.

sažetak, dodan 12.07.2009


Savremene tehnologije upravljanja kadrovima. Outplacement kao jedna od najvažnijih vrsta usluga u oblasti kadrovskog savjetovanja. Statistički "portret" Kraljevine Holandije. Fleksigurnost je fleksibilna politika tržišta rada. Efikasna organizacija rada.

seminarski rad, dodan 26.11.2014


Načini motivacije osoblja, pružanje socijalna služba. Metode za privlačenje novih zaposlenih. Odnos između osoblja i reklamne kampanje na primjeru T.D. "Maksidom". Kadrovsko savjetovanje i njegova uloga u upravljanju kadrovima. Metode procjene osoblja.

seminarski rad, dodan 02.05.2009


Osnovni pojmovi: organizacija, kadrovi, organizaciona kultura, menadžment. Evolucija oblika zajedničke aktivnosti i razvoj upravljanja osobljem. Istorijat razvoja kadrovskih usluga. Tehnologije i metode upravljanja kadrovima. Adaptacija osoblja.

tutorial, dodano 18.05.2012


Organizaciona struktura preduzeća i funkcionisanje sistema budžetiranja, ključni faktori kadrovske politike. Kadrovsko savjetovanje i njegova uloga u upravljanju kadrovima. Opis novih metoda ocjenjivanja osoblja: centri za procjenu i metoda od 360 stepeni.

Uvod 3

Poglavlje 1. Pojam i suština kadrovskog konsaltinga 5

1.1. HR konsalting 5

alati za razvoj organizacije 8

1.3. Priručnik za HR konsultante 12

Poglavlje 2. Razvoj HR konsaltinga u Rusiji i inostranstvu 18

2.1. Proučavanje procesa, funkcija i zadataka kadrovskog savjetovanja u Rusiji 18

u Rusiji i inostranstvu 25

Zaključak 34

Literatura 37

Uvod

Uslovi eksternog okruženja koji se brzo menjaju i povećana konkurencija u različitim poslovnim sektorima danas nameću visoke zahteve za upravljanje ljudskim resursima rukovodiocima kompanija. Sve više ljudi sa svojim profesionalnim vještinama postaju glavna konkurentska prednost kompanije na tržištu.

HR konsalting ( HR konsalting ) je vrsta aktivnosti povezana sa rješavanjem problema sa kojima se suočavaju vrhunski menadžeri u oblasti upravljanja ljudskim resursima u cilju povećanja profitabilnosti poslovanja.

Svaki menadžer razumije da je jedna od konkurentskih prednosti poslovanja dostupnost visokokvalitetnog radnog osoblja. Ali prisustvo visokokvalifikovanih radnika nije jedini uslov za uspešnu poslovnu organizaciju, ono zahteva i sistem efikasnog upravljanja kadrovima i povećanje produktivnosti svakog zaposlenog, što je nemoguće bez dobro funkcionalnog sistema vođenja kadrovske dokumentacije. , pravilno vođenje kadrovske evidencije i poštovanje zakona o radu.

HR konsalting je usmjeren na rješavanje ovakvih problema - konsultantske usluge po pitanjima vođenja kadrovske dokumentacije (kadrovske evidencije) i upravljanja dokumentima, radnih odnosa i zakone o radu.

Prilikom obavljanja kadrovskog savjetovanja procjenjuje se trenutno stanje kadrovskog sistema i njegov potencijal, identifikuju se optimalne proporcije između rukovodstva i izvršnog osoblja i analizira efikasnost sistema upravljanja ljudskim resursima. Ova vrsta konsaltinga pomaže u rješavanju mnogih pitanja raspodjele ovlaštenja i odgovornosti, odabira uposlenika za rukovodeće pozicije, izgradnje perspektive za razvoj svakog zaposlenika i cjelokupnog osoblja u cjelini.

Na osnovu dobijenih informacija razvijaju se mjere za razvoj i unapređenje sistema upravljanja organizacijom.

Svrha nastavnog rada je istraživanje pitanja vezanih za razvoj teorijskih znanja iz oblasti kadrovskog savjetovanja.

Ciljevi nastavnog rada:

Istražiti suštinu i teoriju kadrovskog planiranja;

Proučiti razvoj kadrovskog konsaltinga u Rusiji i inostranstvu.
^

Poglavlje 1. Pojam i suština kadrovskog savjetovanja

1.1. HR konsalting

U savremenim aktivnostima preduzeća, čini se da je integrisani pristup rešavanju problema upravljanja ljudskim resursima organizacije mnogo širi od obima delatnosti kadrovskih menadžera ili službi za upravljanje kadrovima. U najmanju ruku, dokaz za to se može smatrati primjetnim rastom i jačanjem prestiža praktične socijalne psihologije i savjetovanja o organizacijskom razvoju u Rusiji i inostranstvu. Iskustvo poslednjih deset godina (1990-2000) pokazuje da je centralna tačka u očekivanjima klijenta (ili kupca) pomoć konsultanta u pronalaženju i maksimalnom uključivanju ljudskih resursa organizacije u cilju njenog uspešnog razvoja. . Generalno, ova očekivanja se mogu svesti na najmanje tri tačke: 1) ovo je potreba za procenom trenutnih i budućih sposobnosti organizacije (na primer, utvrđivanje potencijala zaposlenih); 2) kreiranje, zajedno sa zaposlenima u organizaciji, programa reorganizacije (na primer, izbor sistema upravljanja ljudskim resursima); 3) konsultantska podrška organizaciji do dovođenja dogovorenih promena do željenog rezultata (npr. kroz organizaciju interne obuke kadrova) 1 .

Svako od ovih područja aktivnosti uključuje ne samo korištenje konceptualnih i metodoloških alata koji su dostupni konsultantu, već i određivanje kako, u svakom konkretnom slučaju, praktično povezati početne elemente u holističku tehnologiju aktivnosti. Stoga je jasno da tehnologije upravljanja ljudskim resursima organizacije treba da budu usmerene na rešavanje najmanje dve vrste zadataka: I) dijagnostika, ispitivanje ili procena „ljudske dimenzije“ organizacije; 2) podrška procesima reorganizacije ili razvoja u organizaciji.

Organizacione tehnologije upravljanja ljudskim resursima, po našem shvatanju, predstavljaju skup metoda upravljanja kadrovima usmerenih na procenu i unapređenje „ljudskih resursa“ organizacije. Po pravilu se 1) kreiraju za konkretan slučaj i sprovode kroz proces konsultacija; 2) su interdisciplinarne prirode i obezbjeđuje ih tim specijalista; 3) prilagođavaju se kulturi organizacije i ispunjavaju uslov praktične efektivnosti.

Razumno je postaviti pitanje: da li je ideja proizvodnosti u suprotnosti s humanističkim principima i individualni pristup u radu sa osobljem organizacije? Iskustvo pokazuje da se ova kontradiktornost otklanja ako kadrovski konsultant uspije, koristeći odgovarajuću tehnologiju, da u kompleksu uzme u obzir ciljeve organizacije, potrebe i mogućnosti pojedinih grupa i pojedinaca.

Prema našem mišljenju, pristup upravljanju ljudskim resursima organizacije treba da bude upravo tehnološki – uzeti u obzir sve tri komponente organizacije (organizaciju u cjelini, pojedine grupe i konkretne zaposlenike) i ostvariti postizanje planiranog rezultata kroz dosljedna implementacija razne opcije akcije.

U ovom dijelu ćemo raspravljati o mogućnostima i ograničenjima tehnologija upravljanja kadrovima, kako stručnih (Centar za ocjenjivanje, takmičenje, kadrovska psihodijagnostika) tako i podrške (obuka osoblja i team building).

Postoje mnoge definicije savjetovanja i njegove primjene na situacije i probleme upravljanja. U literaturi postoje dva glavna pristupa savjetovanju.

Prvi pristup koristi široki funkcionalni pogled na organizacijsku stvarnost, gdje se pod procesom konsultacija podrazumijeva svaki oblik pomoći s obzirom na sadržaj, proces ili strukturu zadatka ili niza zadataka, u kojem konsultant nije odgovoran za zadatak, ali pomaže onima koji su za to odgovorni. . U tom smislu, većina zaposlenih u organizaciji, u okviru svojih funkcionalnih aktivnosti, su konsultanti svojim kolegama. Ove i slične definicije naglašavaju da su konsultanti asistenti i dozvoljavaju da takvu pomoć mogu pružiti osobe koje obavljaju širok spektar poslova. Dakle, svaki vođa je savjetnik kada savjetuje ili pomaže podređenom, umjesto da izdaje naređenja.

Sa stanovišta drugog pristupa, savjetovanje je posebna profesionalna djelatnost. Ovo naglašava brojne karakteristike koje bi trebao imati. Prema prilično uvriježenom vjerovanju, savjetovanje može obavljati savjetodavna služba koja pomaže organizaciji klijenta da identifikuje probleme upravljanja, analizira ih, da preporuke za rješavanje ovih problema i pomogne, ako je potrebno, u implementaciji ovih rješenja 2 .

U ovom poglavlju pokušaćemo da razmotrimo tehnologiju upravljanja ljudskim resursima takve organizacije kao savetovanje osoblja za organizacije. Kao što je već napomenuto, potreba za kadrovskim konsaltingom je, prije svega, potreba za novim tehnologijama za upravljanje ljudskim resursima organizacije.

Pokušajmo odgovoriti na dva pitanja:

2) Koji je profesionalni profil konsultanta za ljudske resurse?
^

1.2. Koncept HR savjetovanja
alati za razvoj organizacije

Posebnost trenutne situacije u Rusiji je da savjetovanje organizacija o kadrovskim pitanjima kao Profesionalna oblast aktivnost se tek uobličava: ne postoji niti legalizovan „profesionalni profil“ takvih stručnjaka, niti posebni obrazovne institucije gde bi bili pripremljeni. Među konsultantima praktičarima danas možete sresti predstavnike mnogih specijalnosti. Najčešće se ovom vrstom djelatnosti bave ekonomisti, pravnici, sociolozi, programeri i psiholozi.

Karakteristično je da se od psihologa očekuje da daju preporuke o gotovo čitavom spektru problema koji se javljaju u oblasti upravljanja kadrovima. Među praktičarima (uključujući i novi val) prilično je rasprostranjeno mišljenje da su psiholozi ti koji drže dragi ključ ne samo svih tajni tajanstvene duše zaposlenika organizacije, već i većine tajni upravljanja osobljem. A ako se dijagnoza ličnosti i grupa zapravo predaje studentima psihologijskog fakulteta, onda konsultanti savladavaju zamršenosti upravljanja kadrovima najčešće u praksi.

Analiza zadataka koje socijalni psiholog pozvan u organizaciju mora da riješi de facto omogućava nam da predložimo sljedeći set profesionalnih zahtjeva za HR konsultanta (ili kadrovskog konsultanta):

1) sposobnost identifikovanja i analize kadrovskih procesa u organizaciji;

2) sposobnost programiranja kadrovskih procesa u pravcu u skladu sa ciljevima organizacije, uključujući posedovanje veština u razvoju i primeni specifičnih sredstava i metoda rada sa osobljem;

3) sposobnost prenosa tehnologije kadrovski rad kadrovski službenici.

Paradigme HR savjetovanja

Kao i svaka druga vrsta organizacionog konsaltinga, i kadrovsko savjetovanje se može provoditi u dvije paradigme:

1) o resursima - konsultant vrši ispitivanje trenutnog stanja stručnog i kadrovskog potencijala organizacije i nudi konkretna rešenja kadrovskih problema;

2) procesno - konsultant organizuje proces rešavanja stručnih i kadrovskih problema i obučava zaposlene u organizaciji da ih samostalno rešavaju.

Izbor paradigme rada određuje, po pravilu, sam konsultant, prvenstveno na osnovu karakteristika naloga i profesionalnih alata koje poseduje.

Vrste naloga za kadrovsko savjetovanje mogu se podijeliti na naloge-zadatke i naloge-probleme (tabela 1).

U pravilu se paradigma resursnog savjetovanja koristi kada je nalog formuliran u obliku zadatka, za čije je rješavanje potrebno samo odabrati i koristiti postojeće alate.

Tabela 1

Osnovi za podjelu na vrste naloga	Vrste naloga
	Narudžba-zadatak	Problem sa narudžbom
1. Svrhe kontakta klijenta sa konsultantom 2. Stepen sigurnosti ideje kupca o konačnom konsultantskom proizvodu 3. Glavna potreba kupca	taktički (rješavanje određenog problema) Imenuje određeni konsultantski proizvod Rješenje problema	taktički ili strateški (potreba da se reši problemska situacija) Opisuje sliku željene budućnosti Ovladavanje načinima i sredstvima rješavanja problema

Procesno savjetovanje se obično koristi kada je nalog formuliran kao problem i konsultant mora ili obučiti klijenta za korištenje posebnih alata za rješavanje kadrovskih problema, ili istovremeno kreirati nove (u odnosu na konkretan slučaj) alate za rješavanje. to.

Kadrovsko savjetovanje provodi se u dvije glavne faze: analitička i programska.

Realizacija analitičke faze, po pravilu, počinje razumijevanjem teme i zadataka savjetovanja. Glavne aktivnosti u ovoj fazi uključuju:

1) analiza praistorije događaja - specifikacija situacije koja je dovela do potrebe za konsultacijom, tok njenog razvoja, pozicija naručioca, razlozi nemogućnosti samostalnog rešavanja problema;

2) prikupljanje dodatnih informacija i iznošenje hipoteza o kadrovskim procesima u organizaciji (potraga za podacima iz različitih izvora, izgradnja hipotetičkog modela situacije, analiza sličnih situacija, traženje uzroka procesa, obrazaca i sredstava koja se koriste u takvim situacijama) ;

3) dijagnostiku stanja na objektu savetovanja - prikupljanje podataka u cilju provere i preciziranja hipoteza, traženja dodatnih informacija za određivanje moguće strategije savetovanja;

4) pojašnjenje strategije i određivanje programa kadrovskog savjetovanja - korekcija strategije uzimajući u obzir podatke dobijene u toku dijagnosticiranja stanja na objektu konsultacije, formulisanje ideje o rezultatu procesa konsultacija, konkretne korake i predložene aktivnosti.

Faza programiranja ima za cilj da aktivira ljudske resurse organizacije u pravcu očekivanih rezultata. Ovo zahtijeva kreiranje 3:

1) „razvojno okruženje“ – formiranje veštačkog procesa u organizaciji čiji je cilj obučavanje njenih zaposlenih u načinu identifikovanja i rešavanja problema;

2) „okruženje podrške“ – stvaranje uslova za odvijanje procesa;

3) „okruženje za fiksiranje“ – prenošenje modela procesa u samoregulirajući.

Postizanje postavljenih ciljeva moguće je samo ako konsultanti uspeju da u organizaciji formiraju pozitivan stav koji dele svi prema sledećim principima zajedničkog rada na problemu: principima atraktivnosti, realnosti i upravljivosti (ili upravljivosti) procesa savetovanja. Suština prvog principa je da "slika željene budućnosti" - krajnji rezultat konsultacija - bude privlačna svim učesnicima u procesu. Slaganje sa drugim principom omogućava svim učesnicima u radu da se fokusiraju na specifične uslove trenutne situacije, da svoje ideje „utemeljuju“ na postojećim ograničenjima (među kojima važnu ulogu imaju interesi izvođača). Konačno, poštovanje principa upravljivosti omogućava svim učesnicima zajedno i svakom posebno, odgovarajućim doprinosima normativnom regulisanju onoga što se dešava, da kontrolišu proces kretanja ka konačnom rezultatu.

^

1.3. Komplet alata za HR konsultante

Ako u razvijene države Profesionalizacija aktivnosti konsultanata u oblasti razvoja organizacija, kao i specijalista za upravljanje ljudskim resursima i obuku osoblja je dostigla svoje zrele forme, u Rusiji je ovaj proces tek počeo. Poznato je da institucionalizacija profesionalne djelatnosti uključuje faze socijalne i kognitivne institucionalizacije.

Faze društvene i kognitivne institucionalizacije

Društvena institucionalizacija se obično shvata kao:

1) izgled društvena funkcija i ljudi koji su u stanju da to izvedu;

2) formiranje zajednice čiji su predstavnici spremni da svoje radno, pa i slobodno vrijeme posvete obavljanju ove funkcije;

3) nastanak sistema za reprodukciju iskustva vezanog za ovu specijalizovanu delatnost;

4) nastanak profesionalne korporacije;

5) stvaranje državno sankcionisanog sistema licenciranja i nadzora.

Kognitivna institucionalizacija se obično shvata kao:

1) nastanak skupa iskaza koji se odnose na određenu tematsku oblast;

2) tvrdnja o određenoj epistemi koja omogućava da se ti iskazi usmere u formi nesistematizovanog znanja na recept;

3) stvaranje sistematizovanih, naučnih i teorijskih znanja;

4) izgradnja sistema aksiomatizovanog znanja sa formalnim opisnim jezicima.

Prema nekim stručnjacima, zajednica konsultanata trenutno se formira. Što se tiče kognitivne institucionalizacije, treba govoriti o postojanju nekoliko konkurentskih pristupa u ovoj oblasti. U tom smislu, u ovoj fazi posebno je važno sredstvo profesionalne identifikacije kao što je tipologija uloga. P.V. Malinovsky identificira tri glavne profesionalne uloge savjetnika za organizacijski razvoj, što je, po našem mišljenju, prilično primjenjivo u odnosu na kadrovske konsultante:

Uži specijalistički savjetnik;

"slobodni umjetnik" fokusiran na poduzetničke projekte;

Transprofesionalac koji se može slobodno kretati s jednog područja djelovanja na drugo, konfigurirajući potrebne alate i sposobnosti za rješavanje složenih problema.

Jedan od nedavnih pokušaja da se opiše profesionalni portret psihologa koji praktikuje, koji je preduzelo osoblje Katedre za socijalnu psihologiju Moskovskog državnog univerziteta, omogućio je, slijedeći italijanskog istraživača A. Palmonarija, da se utvrdi tipologija profesionalnog identiteta psiholog (A.I. Dontsov, Yu.M. Žukov, L.A. Petrovskaya, 1996). Ova tipologija se formira na suprotnosti objekata psihološkog uticaja kao što su „društvo” i „pojedinac” i alata psihološke „intervencije” u životu kao što su „profesionalna kompetencija i metodološka sofisticiranost” psihologa, s jedne strane, i njegova “lične sposobnosti i unutrašnja vokacija”, s drugim. Početni temelji nastale tipologije činili su nam se heurističkim u smislu definiranja portreta praktičnog socijalnog psihologa. Da biste to učinili, preostalo je samo dodati objekt kao što su "grupe" naznačenim objektima psihološkog utjecaja. Tipologija moguće profesionalne identifikacije praktičnih psihologa data je u tabeli. 2.

Uključivanje grupe kao drugog objekta uticaja omogućava da se iznese pretpostavka da postoje još dva (pored prethodno opisanih) tipa profesionalaca koji rade u oblasti praktične psihologije. Prvi od njih se može opisati kao profesionalac koji ima posebne kompetencije i posjeduje metodološke alate koji mu omogućavaju da bude uspješan u proučavanju i utjecaju na grupu (ponekad se za ovu vrstu aktivnosti koristi termin „tehnologija igre“). U drugom slučaju, kao odrednicu uspješnog utjecaja psihologa na grupu, čini se potrebnim uzeti u obzir neke njegove (psihologove) lične karakteristike, vrijednosti i uvjerenja.

tabela 2

Vrste profesionalne kompetencije

Na osnovu preliminarnog razumijevanja granica praktične socijalne psihologije i moguće tipologije psihologa praktičara, pokušali smo identificirati komponente profesionalnih vještina praktičnog socijalnog psihologa koje određuju uspješnost njegove profesionalne aktivnosti. Za prikupljanje primarnih informacija korištene su metode kao što su intervjui, opisi teških slučajeva iz prakse i konstrukcija „portreta profesionalne djelatnosti“. Predmeti su bili i studenti i diplomirani psiholozi koji rade u praksi. Štaviše, 2/3 njih radi na neodređeno vrijeme ili na određeno vrijeme kao praktični psiholog u organizacijama čija osnovna djelatnost nije vezana za psihologiju. 1/3 ispitanika su bili vanjski konsultanti ili zaposleni u organizacijama koje se bave savjetodavnom djelatnošću. Ukupan broj ispitanika bio je 32 osobe.

Dobijeni rezultati nam omogućavaju da govorimo o prisutnosti najmanje tri vrste profesionalne kompetencije koje određuju efektivnost aktivnosti praktičnog socijalnog psihologa: metodološke, socijalne i organizacione.

Metodološka kompetencija obuhvata posedovanje posebnih stručnih alata – tehnologija, metoda i tehnika za proučavanje ličnosti, grupne dinamike, međugrupne interakcije, organizacionog ponašanja itd. Ovo je vrsta kompetencije kojoj se, po mišljenju ispitanika, pridaje velika pažnja prilikom podučavanja studenata psihologije 4 .

Socijalna kompetencija podrazumijeva prije svega društvenu zrelost individualnog psihologa-praktičara, njegove vještine efektivne interakcije sa drugim ljudima, rješavanja međuljudskih i međugrupnih konflikata, utjecaja na partnere itd. Važnost ove vrste kompetencije je, s jedne strane, zbog „antropocentričnosti” aktuelne socijalne psihologije, as druge strane, praktični psiholog često za tumačenje ne koristi teoriju, već „Sopstveno iskustvo. Po mišljenju ispitanika, kompetencija ove vrste povezana je sa osnovnim stavovima pojedinca, formiranim prije studiranja na fakultetu, i „sistemom vještina socijalne interakcije“ stečenim nakon toga.

Dodjela organizacijskih kompetencija prvenstveno je posljedica činjenice da proces praktične aktivnosti praktičkog psihologa, prema subjektima, ima prilično značajnu komponentu dizajna, koja podrazumijeva sposobnost „integracije“ u život organizacije, planiranja. i organizovati interakciju sa partnerima, efikasan grupni rad i ažurirati potencijalne partnere i grupu u celini, preneti alate samoorganizacije u grupu itd.

Dobijeni rezultati nam omogućavaju da iznesemo najmanje dva razmatranja koja su značajna sa stanovišta teme o kojoj se raspravlja: (i) nema sumnje da uspjeh profesionalne aktivnosti praktičnog socijalnog psihologa ovisi o njegovoj jednako visokoj stručnosti u sve tri ove oblasti; 2) očigledno je potrebno na dva tipa profesionalnog identiteta koja su ranije identifikovana dodati još jedan, koji bi se fokusirao na vrstu kompetencije koja se naziva organizaciona. Iz čega ovo slijedi?

Vraćajući se tipologiji profesionalne identifikacije psihologa praktičara, možemo pretpostaviti da profesionalci koji se poistovjećuju sa bilo kojom od uloga mogu imati jedno od područja kompetencije kao vodeće.

Sprovedeno istraživanje olakšava otkrivanje profesionalaca "misionarskog" tipa po njihovom fokusu na vrijednosne i kulturološke aspekte njihovog djelovanja. Centralna tačka njihove aktivnosti nije prisustvo ili odsustvo tehnologija profesionalne delatnosti, već razumevanje situacije svog klijenta. Orijentacija "misionara" na klijenta u ekstremnim slučajevima može dovesti (bar na neko vrijeme) do stanja svojevrsnog "profesionalnog mrtvođenja", koje se izražava u odbacivanju svoje specijalnosti i uronjenju u stvarnost. situacija klijenta.

Najbrojnija se pokazala grupa profesionalaca tipa „konsultant“. Ključni faktor koji je omogućio spajanje subjekata sa različitim profesionalnim iskustvom u ovu grupu bio je njihov fokus na tehnološku ili metodološku opremljenost u praksi. Najteže se pokazalo sa odabirom posebne grupe predmeta sa fokusom na organizacionu kompetenciju. Tačnije, ova vrsta kompetencije je svaki put djelovala kao neophodna, ali ne samostalna, već u sprezi bilo s metodološkom ili socijalnom kompetencijom. Analiza slučajeva iz prakse pokazala je da u aktivnostima psihologa praktičara značajno mjesto zauzima pravo „pokretanje grupnih procesa” uz njihovo proučavanje („konsultant”) ili stvarno učešće u njima („misionarstvo”). U ovom slučaju nastaje odgovornost psihologa za organizaciju (do samoorganizacije) grupe u procesu rješavanja grupnog zadatka (problema). Pokušaj razmatranja „organizacijske komponente“ aktivnosti psihologa praktičara u toku rekonstrukcije igre omogućio je da se identifikuju dva ključna faktora: prvi je nazvan „olakšavanje komunikacije“, drugi – „kreiranje događaja“. Ova vrsta profesionalaca se zvala „facilitator“. Njegova djelatnost, prema subjektima, nije autonomna niti samodovoljna, već djeluje kao dopuna drugim vrstama profesionalne djelatnosti.
^

Poglavlje 2. Razvoj HR konsaltinga u Rusiji i inostranstvu

2.1. Proučavanje procesa, funkcija i zadataka kadrovskog savjetovanja u Rusiji

Dinamika savremenog tržišta zahteva od preduzeća postizanje visokih rezultata u kratkom vremenu, efektivne inovacije, profesionalno osmišljene i implementirane promene. Menadžeri počinju da shvataju nemogućnost da promenama obezbede rast konkurentnosti kompanije politika cijena ili razvoj novih standarda kvaliteta. Kompanije orijentisane na učinak postavile su kao svoj cilj u novom veku da optimizuju korišćenje ljudskih resursa, a štaviše, svoje osoblje vide kao svoju glavnu konkurentsku prednost. Konkurencija za ruske kompanije otežava se širenjem aktivnosti transnacionalnih korporacija koje su lideri na svjetskom tržištu i posjeduju, između ostalog, najnaprednije tehnologije u oblasti upravljanja kadrovima.

Često se susrećemo sa situacijama kada moramo brzo donositi odluke o rotacijama, kadrovskim promjenama, zapošljavanju velikog broja novih djelatnika. Istovremeno, važno je dobiti sveobuhvatne pouzdane informacije koje nam omogućavaju da predvidimo prilike i neugodne trenutke vezane za ovog zaposlenika, kao i da predvidimo određene njegove postupke u za nas najznačajnijim situacijama. A dešava se i da morate procijeniti ljude koji već rade, a ne želite da oni znaju za to. Kako biti u ovoj situaciji?

Razmotrite glavne usluge koje pružaju organizacije u oblasti kadrovskog savjetovanja.

HR konsalting

• 
  Organizacija od nule aktivnosti kadrovske službe
• 
  Oporavak, popunjavanje praznina, poboljšanje efikasnosti HR odjela
• 
  Razvoj, implementacija, optimizacija pojedinačnih procedura u aktivnostima HR odjela
• 
  Zapošljavanje i prilagođavanje osoblja
• 
  Procjena osoblja
• 
  Sistem stimulacije i motivacije osoblja
• 
  Razvoj osoblja
• 
  Dokumentaciona podrška za aktivnosti HR službe

HR konsalting

Svaki posao je drugačiji. Svaki menadžer ima svoj stil upravljanja. Svaka kompanija ima svoje poslovne procese. Stoga kadrovske odluke moraju biti originalne.

Agencije za zapošljavanje kreiraju i implementiraju nestandardne tehnologije upravljanja osobljem. Razvijaju ih posebno za svaku kompaniju i kontrolišu proces uspešnog funkcionisanja procesa. Ako je potrebno, poboljšati postojeće tehnologije 5 .

Dijagnostika vam omogućava da dobijete pouzdane informacije o zaposleniku i kako najbolje koristiti sljedeće funkcije:

• 
  Upravljivost
• 
  Preferirani stilovi rukovođenja
• 
  Sposobnost određivanja prioriteta
• 
  Kreativnost
• 
  Stepen odgovornosti i sposobnost preuzimanja odgovornosti
• 
  Otpornost, reakcija na stres
• 
  Vrste ponašanja u konfliktu, reakcija na konfliktnu situaciju
• 
  Lojalnost i poštenje
• 
  Preporučeni tip korporativne kulture
• 
  Vještine timskog rada, preferencije za radne odnose
• 
  Sposobnosti planiranja
• 
  Motivacione preferencije
• 
  Kriterijumi za ocjenu životne sredine
• 
  Nivo samopoštovanja i njegova adekvatnost
• 
  Komunikativna kompetencija
• 
  Vještine uvjeravanja i utjecaja

Kao rezultat dijagnoze, dobićete:

• 
  detaljnu dijagnostiku zaposlenog, na osnovu karakteristika Vaše kompanije i obavljenog posla;
• 
  preporuke za izgradnju sistema situacionog vođenja;
• 
  informacije i praktična iskustva o izgradnji korporativne kulture kompanije;
• 
  praktični saveti izgraditi sistem nematerijalne i materijalne motivacije;

kao i:

• 
  optimizirajte sastav i rad vašeg tima;
• 
  dati zaposlenima praktične savjete o radu sa eksternim i internim klijentima.

Metode procjene osoblja:

Ekspresno istraživanje zasnovano na tehnici projektivnog intervjua

Individualni mini intervju

Predstavljanje izvještaja o svakom od zaposlenih u usmenoj/pisanoj formi

Metoda procjene efikasnosti osoblja. dijagnostička metoda, evaluacija rada osoblja razvijen na osnovu klasičnih metoda socijalne psihologije i projektivnih tehnika i koristi ga konsultanti od 1996. godine za procjenu i regrutaciju osoblja.

Šema rada Službe za kadrove

1. 
   Odabir i prilagođavanje kadrova;
2. 
   Procjena osoblja;
3. 
   Sistem motivacije i stimulacije osoblja;
4. 
   Razvoj osoblja.

Rice. 1. Šema rada odjela za upravljanje kadrovima

Organizacija od nule Ljudski resursi

Kada je potrebno organizovati Službu za ljudske resurse u preduzeću?

Kada kompanija aktivno raste i širi se, pojavljuju se nova područja djelovanja i odjeli, kada je uz tako aktivan rast potrebno pronaći nove visoko kvalifikovane stručnjake, a ne izgubiti postojeći tim. Kada kompanija dostigne drugačiji nivo kvaliteta i postoji potreba za procenom postojećeg kadra i njegovog kretanja, kao i uvođenjem nove korporativne kulture. A osnovna potreba kadrovske službe je održavanje, kontrola i unapređenje implementiranih procesa.

Zadaci HR konsaltinga 6:

1. 
   Odaberite stručnjake za ovu uslugu;
2. 
   Razviti strateški koncept upravljanja osobljem;
3. 
   Razvijati i implementirati sisteme za selekciju, prilagođavanje, evaluaciju, rotaciju, motivaciju i razvoj kadrova;
4. 
   Razvijati i implementirati temelje korporativne kulture;
5. 
   Pratite i procijenite efikasnost usluge u budućnosti.

Obnova, otklanjanje praznina, povećanje efikasnosti kadrovske službe.

Ukoliko ova služba već postoji u kompaniji, ali njen rad nije efikasan ili funkcioniše samo u nekim oblastima rada sa kadrovima, onda kadrovske organizacije može procijeniti trenutno stanje pravaca, identificirati nedostatke, razviti nove šeme za rad sa osobljem kompanije ili uvesti nove smjernice.

Odabir i prilagođavanje kadrova.

HR konsultanti modificiraju i unapređuju postojeće mehanizme za odabir i prilagođavanje kadrova ili uvode nove, uvijek fokusirajući se na individualnost svake kompanije, specifičnosti situacije na tržištu i specifičnosti djelatnosti.

Poslovi kadrovskog savjetovanja:

• 
  Rad sa pozicijama
  1. 
     Sprovesti analizu posla;
  2. 
     Odrediti radne obaveze, lične, profesionalne, organizacione i menadžerske kvalitete potrebne za svaku poziciju;
  3. 
     izraditi opise poslova.

• 
  Rad sa regrutacijom
  1. 
     Formulirati ciljeve, ciljeve i pravila procedura zapošljavanja;
  2. 
     Razvijte i komunicirajte sa HR osoblju alate za procjenu karakteristika i potencijala novozaposlenih.

• 
  Rad sa adaptacijom osoblja
  1. 
     Izraditi novi program adaptacije za novozaposlene, unaprijediti stari.

Motivacija i stimulacija osoblja.

U savremenoj praksi menadžmenta motivacioni aspekti su od velikog značaja. Motivacija kadrova je glavno sredstvo osiguravanja optimalnog korištenja resursa, mobilizacije postojećih ljudskih resursa. Osnovni cilj procesa motivacije je ostvarivanje maksimalnog povrata od korišćenja raspoloživih radnih resursa, čime se poboljšava ukupni učinak i profitabilnost organizacije, kao i njena konkurentnost.

Visoka motivacija osoblja je najvažniji uslov za uspjeh kompanije. Nijedna organizacija ne može napredovati bez visoko posvećene radne snage, bez visokog nivoa posvećenosti osoblja, bez posvećenosti članova organizacije krajnjim rezultatima i bez njihove želje da doprinesu postizanju ciljeva.

Danas se za motivaciju zaposlenih u organizaciji koriste materijalne i nematerijalne metode nagrađivanja.

• 
  materijalne metode- plate, kamate, bonusi, bonusi itd.
• 
  Nematerijalne metode - priznanje zasluga zaposlenika u vidu pohvale, zahvalnosti, čestitki na značajnim datumima, napredovanju u karijeri, samom planiranju karijere itd.

Prilikom kreiranja sistema motivacije osoblja potrebno je uzeti u obzir širok spektar faktora koji utiču na motivaciju zaposlenih:

• 
  Psihološka klima u organizaciji;
• 
  Radni uslovi;
• 
  Prilike za karijeru;
• 
  Uključenost zaposlenih u proces rada (nivo odlučivanja);
• 
  Organizaciona kultura (tradicije i poredak uspostavljeni u organizaciji);
• 
  Usklađenost nivoa zarada zaposlenih sa nivoom koji postoji na tržištu rada i nivoom na kojem se ocjenjuje;
• 
  Obim posla adekvatan plati i mogućnostima osobe;
• 
  Položaj kompanije na tržištu.

Takođe treba uzeti u obzir specifičnosti aktivnosti svake pojedinačne organizacije, njene strukture i prakse upravljanja.

Kvalifikovani radnici koji rade u oblasti kadrovskog konsaltinga spremni su da pomognu u kreiranju i implementaciji novog ili modifikaciji i unapređenju starog, ali na kraju uvek delotvornog i originalnog sistema motivacije, u skladu sa ciljevima i karakteristikama organizacije. .

Obrazovanje i razvoj

Trenutno, većina rastućih kompanija koristi obuku za postizanje tri cilja:

• 
  Prvo, da se zatvori jaz između onoga što zaposlenik zna i može da uradi i onoga što treba da zna i ume da uradi kada rešava probleme u okviru svoje pozicije.
• 
  Drugo, pružiti zaposlenima širi spektar vještina: posebno vještine rješavanja problema, komunikacije i timskog rada.
• 
  Treće, kroz obuku doprinijeti formiranju osjećaja odgovornosti kod zaposlenog.

Organizacija obrazuje i razvija svoje zaposlenike ne radi procesa, već zato što uz ispravan menadžment zaposleni stvaraju konkurentsku prednost, povećavajući uspješnost funkcionisanja organizacije.

Cijeli proces obuke osoblja izgrađen je prema određenoj shemi:

1. 
   Analiza potreba za obukom (obuka novih zaposlenih ili obuka stalno zaposlenih)
2. 
   Formulisanje ciljeva učenja, izbor nastavnih metoda, razvoj sistema ocjenjivanja
3. 
   Obrazovanje.
4. 
   Evaluacija i poređenje rezultata prije i nakon treninga, kao i evaluacija efektivnosti programa.

HR konsalting pruža čitav niz usluga za izgradnju internog korporativnog sistema razvoja kadrova, koji uključuje:

• 
  analiza potreba za obukom,
• 
  ocjenjivanje stepena profesionalnog i ličnog razvoja zaposlenih,
• 
  razvoj i implementacija sistema razvoja i obuke kadrova

^

2.2. Studija HR konsaltinga i njegovih trendova
u Rusiji i inostranstvu

U svakoj kompaniji postoje politike upravljanja kadrovima, čak i ako su nesvjesne i nepisane. To su četiri osnovne politike: u oblasti selekcije kadrova, nagrađivanja osoblja, evaluacije rada zaposlenih i razvoja osoblja. Tehnologije koje nisu jednoznačno formulisane i nisu dokumentovane su zdravorazumske tehnologije koje ne zahtevaju posebna znanja, obrazovanje i ne uzimaju u obzir trenutni nivo razvoja sociologije, psihologije, statistike, prakse i teorije poslovnog upravljanja. Pravo poslovanje sa stvarnim profitom počinje kada kompanije počnu da koriste profesionalnu tehnologiju, što može biti delimično kontraintuitivno. U ovom trenutku, HR konsalting se bazira na klasičnoj, čak i neoklasičnoj paradigmi upravljanja kadrovima, koja vam omogućava da pronađete jedino ispravno, integrisano HR rješenje za određenu kompaniju i udvostručite efikasnost korištenja ljudskih resursa 7 .

S obzirom na potrebu za HR konsultantskom kompanijom, postoje tri glavna razloga:

1. Preživjeti.

2. Živjeti sretno i produktivno.

3. Živjeti vječno.

Sve ove tri tačke tipične su za transnacionalne korporacije, od kojih svaka ima jasno razvijene, po pravilu, konsultantske kompanije, HR tehnologije i procedure.

Savjete treba dobiti od najbolji specijalisti, ne povjeravajte svoje zdravlje nekvalifikovanim ljekarima. Kompanijama nisu potrebna pogrešna HR rješenja, čak ni za malo novca. Trebaju nam najispravniji, čak i za velike pare. Možemo spomenuti priznate stručnjake kao što su SHL, RHR Ecopsy, Video Arts, pet velikih kompanija. U ovom poslovnom sektoru usluge konsultanta koji primaju manje od 2-3 hiljade USD mesečno su gubljenje vremena i novca. Efikasna rješenja u jednoj od ključnih oblasti mogu se kupiti već od 5-10 hiljada USD. Minimalni trošak razvoja sa kompjuterizovanim rešenjem svetskih lidera na tržištu konsultantskih usluga je 100 hiljada USD.

Korisno je da kupac zna za jednu od metoda prodaje konsaltinga - metodu trojanskog konja. U ovom slučaju se prodaje polugotovo, nedovršeno rješenje, često u obliku kompjuterskih programa, zatim se iznos ugovora nadopunjuje obukom osoblja za korištenje programa, prilagođavanjem verzije specifičnostima kompanije, razvojem dodatnih modula, mrežne verzije itd.

Postoji i druga strana problema troškova HR konsaltinga: HR tehnologije svjetskih lidera na tržištu konsultantskih usluga pristupačne su samo svjetskim liderima u drugim industrijama.

Još jedan kamen u bašti međunarodnog HR konsaltinga: međunarodne kompanije ne žure s prilagođavanjem tehnologija Rusko tržište i kadrova, kao i stepen razvijenosti menadžmenta u određenom preduzeću. Vjeruju da bi kompanije koje su kupci trebale težiti tome međunarodnim standardima i prilagoditi im se.

Što se tiče ruskih HR konsultantskih usluga, prije naručivanja morate dobiti odgovore na sljedeća pitanja:

- Koje je iskustvo konsultanta i izvor njegovog znanja.

- Da li su slični projekti uspješno realizovani, te kako kontaktirati predstavnike kompanije naručioca radi dobijanja preporuka.

- Da li je konsultant spreman da sastavi raspored rada sa jasnim vremenom i finansijskih sredstava potrebno za završetak posla.

- Da li je konsultant spreman da razvije sistem za evaluaciju efektivnosti projekta.

- Da li je konsultant spreman da vrati novac u slučaju opravdanih potraživanja kvaliteta.

- Da li konsultant razumije suštinu problema u vašoj kompaniji, da li govori istim jezikom sa direktorima, da li zahtijeva da donosite jedine ispravne odluke, čak i ako ga o tome ne pitate.

Učinkovitost konsultantskog projekta se ocjenjuje kroz postizanje postavljenih ciljeva. Da bi se to postiglo, ciljevi moraju biti formulirani jasno i kvantitativno. Istovremeno, postavljanje ciljeva i zadataka za konsultantske projekte, kao i evaluacija efektivnosti njihove implementacije treba da zauzima najmanje 10-20% budžeta projekta. Prilikom izbora konsultanta veoma je važno formulisati zahtev u pisanoj formi, kriterijume za ocenu efikasnosti ovog projekta, izabrati pet ili šest kompanija na zatvorenom tenderu, održati sastanke sa njima na kojima se razgovara o viziji realizacije ovog projekta, proučiti njihove prijedloge i provjeriti preporuke na referentnoj listi za slične završene projekte.

Ukratko, evo nekoliko savjeta:

Prije naručivanja HR savjetovanja,

Napišite šta želite da dobijete od rada konsultanta.

Postavite okvir za tekući budžet za razvoj ljudskih resursa.

- Zahtijevajte od sebe i od izvođača rezultate rada koji kvalitativno mijenjaju efikasnost operativnog upravljanja kompanijom.

Faze konsultantskog projekta:

Prezentacija projekta.

Prezentacija je namijenjena top menadžerima kompanije i traje od jednog do tri sata. Za to vrijeme treba opisati ciljeve, raspored rada, teorijski koncept, te skup metoda i alata koji će se koristiti za njegovu implementaciju. U pravilu se daje rješenje za dva ili tri specifična problema (npr. obračun regionalnih indeksa plata direktora regionalne podružnice) kako bi se pokazalo postojanje jedinstvenog rješenja za dugotrajne i bolne probleme, te da je za 1-3 mjeseca moguće kreirati dokumente i procedure koje omogućavaju ne samo rješavanje postojećih problema, već i stvaranje novih . Svrha ove faze za kupca je donošenje konačne odluke, za stručnjaka za kadrove - da ocrta tačke oslonca i otpora u daljoj realizaciji ovog projekta.

Izrada rasporeda rada.

Raspored realizacije dva projekta optimizacije sistema kompenzacija sastavljen je za 55 i 88 radnih sati i sadržavao je sljedeće procedure: analizu dokumenata, strukturirane intervjue, sjednice odbora, trening seminare, brainstorming i prezentacije gotovih rješenja. Kalendarsko trajanje projekata je 2-3 mjeseca. Kako bi se pojednostavila interakcija, kupcu su odmah ponuđeni određeni datumi za konsultantski rad, koje je po potrebi korigovao 8 .

Prikupljanje informacija.

U ovoj fazi koriste se najmanje tri metode:

1. Strukturirani intervju - intervju koji se vodi sa različitim zaposlenima prema unaprijed sastavljenoj listi pitanja. Obično je potrebno 5-10 razgovora sa menadžerima i stručnjacima, predstavnicima filijala, svaki u trajanju od 1-1,5 sati. U nekom trenutku, obično u 6-8 intervjua, kada konsultant počne nagađati odgovore na pitanja sa tačnošću od 80% (na primjer, koji su se sukobi u plaćama dogodili u vašoj kompaniji ili kako biste predložili promjenu postojećeg sistema bonusa, ili šta niste zadovoljni sistemom nefinansijski podsticaji), može se tvrditi da ova metoda počinje zahtijevati više resursa nego što pruža informacije.

2. Analiza dokumenata – vrši se paralelno sa intervjuom. Cilj je proučiti ga i pokušati razumjeti dokumente koji opisuju postojeće sisteme plaćanja i stimulacije osoblja. Nažalost, iskustvo HR stručnjaka pokazuje da su ovi dokumenti malo poznati u kompaniji i beskorisni sa stanovišta njihovog poboljšanja i dalje primjene. Po pravilu se tokom procesa konsultacija razvijaju radikalno novi dokumenti, tako da mi je čast uključiti ih u nalog za implementaciju novi sistem klauzula plaćanja za poništavanje svih prethodnih naloga i dokumenata koji opisuju sistem kompenzacije kompanije.

3. Brainstorming – možda najkorisnija i najpodmukla metoda. Omogućava vam da stvorite utisak i, ako je potrebno, zapravo uključite predstavnike kompanije klijenta, u pravilu linijskog menadžmenta, u kreiranje nove politike kompenzacije. Tako se razvoj nove, veoma važne procedure za kompaniju odvija, takoreći, na osnovu i zahvaljujući delovanju linijskog menadžmenta, čime on deli odgovornost za sprovođenje ove politike.

4. Ostale grupne metode rada linijskih rukovodilaca. Stručnjaci za ljudske resurse identificiraju tri aspekta grupnog rada koji određuju njegov rezultat:

Prikupljanje informacija – linijski menadžeri djeluju kao stručnjaci i analiziraju prednosti i nedostatke postojećeg platnog sistema (treba pokušati zadržati prednosti u novom sistemu, riješiti se minusa); ciljevi i principi novog platnog sistema (treba da bude fer, da pomogne u upravljanju, zapravo, to je ono što predlažem). Menadžeri se ponašaju i kao eksperti u procjeni važnosti rada svojih podređenih za kompaniju, što im omogućava da dalje grade planove usklađivanja plata.

Donošenje odluka – linijski menadžeri su aktivno uključeni u ponderisanje i određivanje prioriteta, nabrajanje ključnih zadataka, rangiranje i klasifikaciju poslova. Ovaj aspekt omogućava da se teorijski principi pretvore u efikasnu konkretnu politiku za datu kompaniju, čiji je koautor njen menadžment.

Obuka, modeliranje i razmjena informacija – ova faza savjetovanja po svojoj produktivnosti nadmašuje sve sastanke i treninge. At pravilnu organizaciju grupni rad vam omogućava da brzo i korak po korak identifikujete problem, razmijenite mišljenja i moguća rješenja, činjenice i njihova tumačenja i donesete konačnu odluku. U procesu odlučivanja da li da klasifikuju ili rangiraju poslove ili istaknu ključne zadatke za diviziju, mnogi menadžeri saznaju više o kompaniji nego u prethodne dve godine. Veoma je važno da linijski menadžeri kao rezultat takvog rada postanu ne samo koautori novih tehnologija, već i konsultanti za njihovu implementaciju u operativnom menadžmentu.

U procesu grupnog rada koristi se paralelni rad više podgrupa, javne prezentacije, individualno i grupno popunjavanje formulara, ispravka i odobravanje završnih dokumenata.

Još jedan značajan plus takve organizacije rada je značajna ušteda radnog vremena. Na primjer, evaluacija poslova bodovnom metodom trajala je jednom specijalistu u multinacionalnoj kompaniji 2 mjeseca na 60 pozicija. Metoda grupne ekspresne dijagnostike omogućila je evaluaciju 200 pozicija u 4 sata grupnog rada i 6 sati analitičkog i statističkog rada.

Timski rad top menadžera.

Ovo je glavni dio savjetovanja. Izvodi se u obliku sjednica Komisije. Komisija od tri do deset ljudi uključuje izvršne direktore kompanije, direktore i ključni stručnjaci u projektnim područjima. Po pravilu je potrebno 5-10 sastanaka odbora od po 2-4 sata. Veoma je važno da članovi Komisije poseduju veštine upravljanja vremenom, održavanje sastanaka sa maksimalnom efikasnošću i minimalnim gubitkom vremena. Zadatak Komisije je da od predloženih alternativa izabere prave odluke za dato preduzeće i odgovore na brojna pitanja, od kojih su većina oštra i diskutabilna (npr. koji fond zarada planira preduzeće, koji platni razred za će biti usvojeno radno mjesto, koji će raspon bonusa biti odabran za ključne i ostale zaposlenike kompanije, koji procenat plana kompanija smatra normalnim). Rezultat rada Komisije treba da bude odobrena politika naknada, opisana u formi dokumenta na 10-15 stranica, nedvosmisleno shvaćena i prihvaćena od strane svih zaposlenih u kompaniji.

Tokom rada Komisije, najviši rukovodioci stiču znanja i veštine stručnih konsultanata o sprovođenju nove politike naknada. U procesu donošenja konkretnih upravljačkih odluka, najviši menadžment počinje prilagođavati višedimenzionalne, sofisticirane tehnologije nivou razvoja generalnog menadžmenta kompanije, što po pravilu dovodi do degradacije (ili optimizacije) neke idealne tehnologije. Ukoliko je kompanija odlučna da koristi najsavremenije metode upravljanja kadrovima, mora planirati i redovno sprovoditi obuku za sve menadžere kompanije. najnovije tehnologije upravljanje (SMART, delegiranje, upravljanje vremenom, itd.).

Evaluacija efikasnosti HR konsaltinga.

Za implementaciju ove faze može se identificirati veliki broj kriterija koji pokazuju pozitivne promjene u roku od 1-12 mjeseci od datuma implementacije konsultacija, na primjer, smanjenje fluktuacije osoblja, povećanje profitabilnosti prodaje, smanjenje broja zaposlenih troškovi, povećanje produktivnog korištenja vremena, smanjenje broja sukoba i pritužbi itd. Bez sumnje, najindikativnija procjena je u monetarnom smislu. Možemo dati primjer preliminarne procjene procedura za usklađivanje sistema plata za kompaniju sa 150 zaposlenih, godišnji platni spisak kompanije je oko 1 milion USD, bez poreza. Optimizacija vam omogućava da povećate povrat na imovinu za najmanje 20%, tj. ostvaruje prihod od 200.000 USD godišnje, dok će troškovi konsultacija sa Klubom osoblja biti oko 10.000 USD. Isplativost ulaganja u harmonizaciju sistema plata je 2.000% godišnje u stranoj valuti ili 190.000 USD neto profit. Ali mnogo važnije je da je kompanija postala upravljivija, a njeni zaposleni sretni i vrijedni.

Nedavno, na korporativnom seminaru o upravljanju vremenom, kadrovski stručnjaci, kakvu bi efikasnost mogla imati zabrana pušenja u radno vrijeme. Smanjenje troškova plaćanja radnog vremena provedenog u pušionicama iznosilo je 1.500 USD dnevno, odnosno 35.000 USD mjesečno, odnosno 420.000 USD godišnje, bez poreza i indirektnih troškova. Zaista, nije uzalud što liječnici upozoravaju na opasnosti pušenja, ono negativno utječe ne samo na zdravlje pojedinaca, već i na poslovanje u cjelini. Još je štetnije za posao i ljude koji u njemu rade zapošljavaju najgore i nesposobne radnike, plaćaju ih i nagrađuju na način da kompanija ne može ostvariti svoje ciljeve, obučava pogrešne i pogrešne, provodi sertifikaciju po proizvoljnim i formalnim kriterijumima, ometajući razvoj zaposlenog i kompanije u celini, tj. rad sa osobljem nije profesionalan, oslanjajući se samo na zdrav razum 9 .

Savremeni biznis, kako na međunarodnom, tako i u Rusiji, je posao koji je ograničen samo ambicijama i maštom vrhunskih menadžera koji njime upravljaju. Savremeno poslovanje je investiciono poslovanje. Ako ste sigurni da znate kako uspjeti, možete mobilizirati sve eksterne i interne resurse i za 25 godina iz kompanije radnika sa nezavršenim visokim obrazovanjem koji pišu programe za dječje igračke pretvoriti se u kompaniju Microsoft, čiji promet premašuje promet Rusija. Posao raste zahvaljujući efektivnim investicijama, a ja sam želeo da pokažem jednu od najvećih profitabilni pravci ulaganja - ulaganja u upravljanje kadrovima vaše kompanije.

Zaključak

Sve veća složenost i sve veći tempo zajedničkog ekonomske promjene, uslovi poslovanja izazivaju specifične probleme u čijem rješavanju sve češće ruski preduzetnici potrebna pomoć konsultanata.

1. Tehnologije ljudskih resursa kreiraju se za konkretan slučaj i implementiraju kroz konsultativni proces, interdisciplinarne su prirode i obezbjeđuju ih tim stručnjaka, prilagođavaju se kulturi organizacije i ispunjavaju zahtjev praktične efektivnosti.

2. Na osnovu rezultata kadrovskog savjetovanja vrši se procjena trenutnih i budućih sposobnosti ljudskih resursa organizacije i izrađuje program organizacijskog razvoja. Preporučljivo je da se konsultantska podrška organizacije osmisli i dovede do tačke da se dogovorene promene dovedu do željenog rezultata (npr. kroz organizaciju interne obuke osoblja).

3. K profesionalnih zahtjeva Zahtjevi za kadrovskog konsultanta uključuju: sposobnost identificiranja i analize kadrovskih procesa u organizaciji, sposobnost programiranja rada s ljudskim resursima u smjeru koji je u skladu s ciljevima organizacije, uključujući vještine za razvoj i korištenje specifičnih alata i metoda rad sa kadrovima, kao i sposobnost prenošenja kadrovske tehnologije rada kadrovskih službenika.

4. Paradigme kadrovskog savjetovanja:

Savjetovanje o resursima - konsultant vrši ispitivanje trenutnog stanja stručnog i kadrovskog potencijala organizacije i nudi konkretna rješenja kadrovskih problema;

Savjetovanje o procesu - konsultant organizuje proces rješavanja stručnih i kadrovskih problema i obučava zaposlene u organizaciji da ih samostalno rješavaju.

5. Kadrovsko savjetovanje se sastoji od dvije glavne faze: analitičke i programske.

6. Uspješnost procesa konsultacija zavisi ne samo od toga kako konsultanti uspijevaju stvoriti u organizaciji pozitivan stav zaposlenih prema sljedećim principima zajedničkog rada na problemu: principu privlačnosti, principu realnosti i principu realnosti. upravljivost (ili upravljivost) procesa zajedničke aktivnosti.

7. Možemo govoriti o prisutnosti najmanje tri vrste profesionalne kompetencije koje određuju efektivnost aktivnosti kadrovskog konsultanta: metodološke, društvene i organizacione.

Kao rezultat rada, identifikovani su glavni zadaci koje rješava HR konsalting:

• 
  formiranje menadžerskih vještina rukovodioca;
• 
  revizija osoblja;
• 
  delegiranje ovlasti;
• 
  motivacija osoblja;
• 
  program sertifikacije osoblja;
• 
  optimizacija tehnologije upravljanja osobljem;
• 
  procjena kadrovskog potencijala kompanije;
• 
  procjena socio-psihološke klime i sistema neformalnih odnosa;
• 
  razvoj i implementacija sistema obuke kadrova;
• 
  regrutovanje.

Dakle, sumirajući rad, možemo reći da je kadrovsko savjetovanje usmjereno na odabir i raspoređivanje kadrova u preduzeću. Podrazumijeva se da će kvalifikovano osoblje obezbijediti sve neophodne funkcije preduzeća, uključujući adekvatno upravljanje, interne interakcije i efektivnu tržišnu aktivnost. Koncept kadrovskog savjetovanja vjeruje da je uspjeh poduzeća potrebni ljudi na pravim mestima.

Književnost

1. 
   Averin A.N. Društvene informacije i njihova uloga u upravljanju: Proc. dodatak. - M., 1985.
2. 
   Ageev B.C., Bazarov T. Yu., Skvortsov V.V. Metode sastavljanja socio-psiholoških karakteristika za sertifikaciju osoblja. - M.: MSU, 1986.
3. 
   Andreeva G.M. Social Psychology. - M.: Aspect Press, 2006.
4. 
   Ansofor I. Strateški menadžment. – M.: Statistika, 1989.
5. 
   Antikrizni menadžment: od bankrota do finansijskog oporavka / Ed. G. P. Ivanova. - M.: UNITI, 1995.
6. 
   Bazarov T.Yu. Centri za procjenu tehnologije za državne službenike. Problemi takmičarska selekcija. - M.: IPK GS, 2005.
7. 
   Bazarov T.Yu. Upravljanje ljudskim resursima u organizaciji u razvoju. - M.: IPK GS, 2006.
8. 
   Bazarov T.Yu., Bekov H.A., Aksenova E.A. Metode ocjenjivanja rukovodećih kadrova države i komercijalne strukture. - M.: IPK GS, 1995.
9. 
   Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Upravljanje osobljem u krizi // Teorija i praksa antikriznog upravljanja. - M.: UNITI, 2003.
10. 
    Vikhansky O. S., Naumov A. I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces. - M.: MGU, 2005.
11. 
    Dessler G. Menadžment osoblja. - M.: Binom, 2000.
12. 
    Evenenko L.I. Evolucija koncepata upravljanja ljudskim resursima // Strategija razvoja osoblja (materijali sa konferencije). Nižnji Novgorod, 1996. - str. 33-37.
13. 
    Mastenbrook U. Upravljanje konfliktnim situacijama i razvoj organizacije. - M.: Infra-M, 1996.
14. 
    Newstrom JV, Davis K. Organizaciono ponašanje. - Sankt Peterburg: Petar, 2000.
15. 
    Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Menadžment osoblja u Japanu. - M.: Nauka, 1989.
16. 
    Tatarnikov A. Menadžment osoblja u korporacijama u SAD-u, Japanu, Njemačkoj. - M., 2002.
17. 
    Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osobljem. - M.: Delo, 2005.
18. 
    Upravljanje ljudskim resursima: Psihološki problemi / Ed. Yu.M. Zabrodin i N. A. Nosova. - M., 1997.
19. 
    Shekshnya S.V. Menadžment osoblja savremene organizacije. - M., 2006.
20. 
    Shikhirev P. N. Uvod u rusku poslovnu kulturu: Proc. dodatak. - M.: "Štamparija "Novosti", 2000.
21. 
    Ekonomija rada i socijalno-radni odnosi / Ed. G.G. Melikyan i R.P. Kolosova. - M.: MGU, 1996.