Glavne komponente sistema upravljanja osobljem organizacije. Osnovni elementi upravljanja osobljem Osnovni elementi upravljanja osobljem

SERIJA 2000

Osma epizoda serije "Sjaj i siromaštvo ruskih posjeda"

Jurij Ogurcov, Olga Šapoval

Nastavak. Za početak pogledajte PC Week/RE, br., /2000.

Kadrovi kompanije jedan su od najvažnijih resursa koji osiguravaju uspješan razvoj poslovanja. Uz finansijska i materijalna sredstva, podliježe i upravljanju, koje treba graditi na način da postizanje strateških i taktičkih ciljeva kompanije bude potpomognuto adekvatnim i pravovremenim mjerama za promjenu organizacione strukture, racionalizaciju dužnosti menadžera. i zaposlenih, pravovremenu profesionalnu orijentaciju zaposlenih i njihovu odgovarajuću obuku. Uslov za uspešan razvoj preduzeća je ravnoteža interesa njegovih vlasnika, osoblja i kupaca. Stoga organizacijsko unapređenje i upravljanje osobljem postaje jedna od glavnih funkcija menadžmenta kompanije. Naravno, sistem upravljanja osobljem zavisi od upravljačke strukture preduzeća – da li je preduzeće nezavisno ili je holding struktura koju čine matična kompanija i mnogo podređenih firmi. Ali čak iu strukturama holdinga koriste se različiti modeli upravljanja – od koncentriranja niza zajedničkih funkcija unutar matične kompanije holdinga i, shodno tome, operativnog upravljanja procesima u njegovim preduzećima do modela upravljanja “dioničarima”, kada su preduzeća uglavnom nezavisna. , a holding kontroliše samo profitabilnost i efikasnost preduzeća koja dolaze u njega. Ovi modeli diktiraju svoje zahtjeve prema sistemu upravljanja osobljem. Međutim, pored specifičnih u svakom preduzeću, postoje osnovni elementi upravljanja kadrovima.

Ovi osnovni elementi uključuju:

Operativno računovodstvo osoblja;

Organizaciono poboljšanje;

Procjena osposobljenosti osoblja i kontrola produktivnosti rada;

Kontrola radne discipline.

Ako je kadrovsko računovodstvo potpuno jasan i pošteno uređen zadatak, onda organizacijsko unapređenje, praćenje profesionalne usklađenosti kadrova i produktivnosti rada zahtijevaju stručni pristup, analizu mnogih faktora i, posljedično, obradu velike količine informacija. Po našem mišljenju, takve probleme je nemoguće riješiti bez posebnih alata (odnosno softvera) efikasno i uz najniže troškove. Takođe treba napomenuti da sa informativne tačke gledišta, gore navedeni elementi upravljanja osobljem treba da budu integrisani što je više moguće. Kadrovsko računovodstvo (zajedno sa platnim spiskom) je srž sistema, služi kao dobavljač informacija za druge kontrole.

Organizacijsko poboljšanje

U svakom trenutku, struktura kompanije mora adekvatno odgovarati ciljevima poslovanja. U idealnom slučaju, prilikom restrukturiranja preduzeća – prelaska iz stanja „kakvo jeste“ u stanje „kao što će biti sutra“, potrebno je prije svega izvršiti reinženjering, odnosno opisati buduće poslovne procese, odrediti nove funkcije odjela ili nove funkcije. lanci performansi, a tek nakon toga pristupiti kreiranju nove organizacione strukture. Svaka faza restrukturiranja zahtijeva odgovarajuću strukturu kompanije, osoblje, opis poslova. Planiranje organizacione strukture zasnovane na analizi poslovnih procesa kompanije i procjeni troška troškova osoblja danas je neophodno.

Propisi o odjeljenjima, kao i opisi poslova, treba da, koliko je to moguće, odgovaraju poslovnim procesima kompanije. U suprotnom će se u potpunosti ispoljiti svi nedostaci funkcionalnog modela upravljanja. Definiranje obaveza i zahtjeva posla je bitan element profesionalnog pristupa za osiguravanje uspješnog poslovnog razvoja. Prisustvo jedinstvenih imenika funkcija za kompaniju, u kojima su evidentirani svi aspekti proizvodnih aktivnosti, ciljevi i zadaci odjela, potrebne profesije, tipična radna mjesta i kvalifikacijski zahtjevi, pomaže da se kreativno pristupi procesu pripreme dokumenata i provede različite analize. .

Analiza proizvodnih funkcija odjela i zaposlenika koji osiguravaju implementaciju određenih poslovnih procesa, te utvrđivanje ukrštanja ovih funkcija po odjelima i optimizira organizacijsku strukturu.

Procjena usklađenosti osoblja

Periodična procena poslovnih kvaliteta osoblja (kompetentnost, odgovornost, efikasnost rada itd.) kroz sertifikaciju, polaganje ispita na kursevima prekvalifikacije omogućava vam da analizirate efektivnost odeljenja kroz prizmu kvaliteta osoblja i optimizujete njihov broj.

Poslovne kvalitete osoblja moguće je proučavati na osnovu poređenja kvalifikacija različitih zaposlenih u okviru profesionalnih grupa. Obim stvarnog znanja svakog zaposlenog određuje nivo (profil) njegovih kvalifikacija. Količina potrebnih znanja koja je navedena u opisu posla određuje nivo (profil) zahtjeva za zaposlenog. Procjena profesionalne usklađenosti osoblja zasniva se na poređenju nivoa (profila) zahtjeva i kvalifikacija svakog zaposlenog.

Procjena profesionalne usklađenosti osoblja u okviru jedne profesionalne grupe korištenjem koeficijenta podobnosti služi kao osnova za razvoj relevantnih mjera za poboljšanje njegovih kvalitativnih karakteristika (obuka, rotacija, smanjenje itd.).

Nakon što je razvila metodologiju za izračunavanje faktora podobnosti zaposlenika, uzimajući u obzir traženi kvalitet (mjeren u bodovima i zadat u opisu posla) i stvarni kvalitet (dobijen iz rezultata studije kvaliteta kadrova), direktor ljudskih resursa će moći upravljati kvalitativnim sastavom zaposlenih u stručnim grupama, odjeljenjima, filijalama.

Poređenje poslovnih kvaliteta različitih zaposlenih u odeljenjima u celoj korporaciji je osnova za donošenje menadžerskih odluka, kao što su smena linijskih menadžera, organizovanje pomoći menadžmentu u radu sa kadrovima i jačanje kustoskih aktivnosti.

Analiza kvaliteta osoblja će pomoći da se ocijeni efektivnost postojeće organizacione strukture i sistema upravljanja u cjelini.

Dakle, rezultati procjene kvaliteta osoblja služe kao osnova za sljedeće oblasti kadrovskog rada:

Stručno usavršavanje. Kontinuirano usavršavanje zaposlenih, posebno u oblastima koje se danas dinamično razvijaju, omogućiće kompaniji da pravovremeno odgovori na promene tržišta i prilagodi svoje poslovanje. Pravovremena identifikacija zaposlenih koji imaju stvarnu ocjenu ispod potrebne u određenim oblastima znanja pomoći će da se pravilno formira kalendarsko-tematski plan, odredi i opravda budžet za obuku. Bez razumijevanja šta i koga treba podučavati, nemoguće je efikasno voditi stručno osposobljavanje.

Rotacija osoblja. Osnovni cilj sistema rotacije kadrova je optimalan raspored kadrova na različitim nivoima u cijeloj kompaniji i produktivan razvoj poslovanja. Kadrovska rotacija - interna rekonstrukcija kadrova u skladu sa karijerom i profesionalnim razvojem kadrova. Služi unapređenju rada pojedinih odjela koji, prema svojim pokazateljima razvoja poslovanja, ne ostvaruju svoje ciljeve, čiji se rukovodioci ne snalaze u svojim poslovima. Sistem rotacije takođe omogućava rešavanje problema karijernog rasta za menadžere različitih nivoa i pruža im mogućnost da ostvare svoj lični i profesionalni potencijal.

Rotacija se zasniva na odabiru kandidata koji po kvalifikacijama, iskustvu i stručnoj osposobljenosti ispunjavaju uslove navedene u opisu posla.

Formiranje kadrovske rezerve i planiranje karijere. Na osnovu kadrovske rezerve (spoljne ili interne), osoblje se rotira za određene pozicije. Specijalisti uključeni u kadrovsku rezervu rangirani su prema nivou vještina (ili prema koeficijentima podobnosti). Tako u svakom trenutku možete izabrati radnika čija kvalifikacija u najvećoj mogućoj meri ispunjava uslove utvrđene opisom posla.

U slučaju da su kvalifikacioni uslovi za radno mesto dobro poznati, planiranje karijere može se vršiti na osnovu objektivnih kriterijuma i pravila poznatih svakom zaposlenom.

Praćenje učinka i vrednovanje poslovanja

Ako se u opisima poslova postavljaju standardi za funkcije koje se obavljaju (količinski, obim, monetarni i drugi pokazatelji), a za određenog zaposlenika - stvarno opterećenje za proizvodne funkcije, tada je moguće analizirati i kontrolisati produktivnost rada. Ovaj pristup omogućava ne samo donošenje menadžerskih odluka o osoblju, već i stvaranje sistema motivacije u preduzeću, u zavisnosti od produktivnosti rada.

S obzirom na visinu troškova osoblja, standardne indikatore za izvršene funkcije i opisane poslovne procese (kao niz funkcija), moguće je izvršiti funkcionalnu analizu troškova poslovnih procesa, proizvoda i kupaca preduzeća. Na sl. 1 prikazan je logički dijagram razdvajanja troškova za funkcionalnu analizu troškova poslovnih procesa.

1 - objedinjavanje troškova za radno mjesto sa punim radnim vremenom (plate, putni troškovi, obuka, troškovi radnog mjesta, itd.); 2 - raspodela vanposlovnih troškova (renta, telefonski troškovi, obezbeđenje i sl.) između odeljenja prema odgovarajućim algoritmima, u zavisnosti od vrste troškova; 3 - alokacija ukupnih neposlovnih rashoda po redovnim pozicijama; 4 - raspodjela konsolidovanih troškova za radna mjesta s punim radnim vremenom po proizvodnim funkcijama, u zavisnosti od stvarnog obima posla; 5 - konsolidacija troškova za proizvodne funkcije za poslovne procese; 6 - konsolidacija prihoda (po računima, knjiženjima) po proizvodima za poslovne procese koji ih implementiraju.

Razlika između prihoda i rashoda vam omogućava da procenite profitabilnost poslovnog procesa (profitabilnost proizvoda) i alocirate profit kupcima (profitabilnost kupaca).

Kao što se može vidjeti iz dijagrama na sl. 1, da biste izvršili procjenu funkcionalnih troškova poslovnih procesa, morate imati:

Njihov opis kao niz izvršenih funkcija;

Opis poslova kao lista funkcija koje se obavljaju na radnom mjestu;

Koeficijent razdvajanja troškova za radno mjesto (puna radna mjesta) po obavljanim funkcijama (stvarno opterećenje po funkcijama);

Algoritmi za knjiženje prema vrsti troškova.

Kontrola radne discipline

Radna disciplina je element korporativne kulture preduzeća. Kontrola treba da služi da se identifikuju ne samo nesavesni zaposleni, već i slučajevi značajnog prekovremenog rada, odnosno da bude faktor u proučavanju postojeće tehnologije i osnovni uzrok njenog reinženjeringa.

Autori članka razvili su softver koji implementira gore navedene elemente upravljanja kadrovima u integriranom obliku, koji vam omogućava brzo dobivanje informacija za faktorsku analizu, korištenje rezultata drugog u jednoj fazi upravljanja.

Na primjer, u procesu organizacijskog poboljšanja moguće je dobiti informacije o kvalitativnom sastavu zaposlenih u odjeljenju, troškovima osoblja, poslovnim procesima planiranim u skladu sa postavljenim ciljevima itd. Drugi primjer je kod kreiranja kadrovske rezerve, planiranja karijere. , i planiranjem obuke, moguće je dobiti ne samo informacije u sistemu kadrovske evidencije, već i rezultate procjene stručnog nivoa kadrova i utvrđivanje potrebnog nivoa osposobljenosti zaposlenih.

Na sl. 2 prikazuje opšti logički dijagram interakcije elemenata upravljanja osobljem.

Kratak opis korišćenih objekata:

1. Poslovni procesi. Hijerarhijski objekat koji čuva opis svih poslovnih procesa preduzeća; svaki se može razmatrati za sebe, kao i kao dio većih procesa ili kroz konstitutivne podprocese.

2. Funkcije. Objekat koji sadrži opis funkcija čitavog spektra proizvodnih aktivnosti (za banku oko 5.000 pozicija) iz kojeg se mogu projektovati kompletni poslovni procesi. Funkcije se koriste za formiranje pravilnika o odjeljenjima i opisima poslova. Može poslužiti kao tipična referentna knjiga (baza znanja) za preduzeća ove ili one vrste.

3. Kvalifikacijski zahtjevi. Objekat koji sadrži opis kvalifikacionih zahteva preduzeća za tipična i stalna radna mesta, imajući kao parametre traženi nivo (u bodovima) znanja, koeficijent važnosti itd.

4. Zaposleni. Objekat sa podacima o zaposlenima u preduzeću (potpuna kadrovska evidencija).

Primjeri analize kvaliteta osoblja korištenjem integriranog sistema

Nivo 1 - analiza pojedinačnih indikatora. Rezultat analize je procena zaposlenog u pogledu njegove sposobnosti za obavljanje zadataka koji su mu dodeljeni (definisani u opisu radnog mesta). Individualni indikatori su informaciona baza za analizu i kontrolu stepena stručne osposobljenosti kadrova.

Na sl. 3 prikazuje poređenje profila zahtjeva i kvalifikacija na primjeru blagajnika mjenjačnice Ivanova Ivana Ivanoviča.

Na sl. Na slici 3 prikazana su odstupanja od potrebnog nivoa znanja – nedostatak kvalifikacija.

2. nivo - analiza kvaliteta kadrova u okviru jedne profesionalne grupe. Na ovom nivou analize upoređuju se koeficijenti podobnosti na primjeru odabrane stručne grupe zaposlenih.

Na sl. 4 prikazani su koeficijenti spremnosti zaposlenih u strukovnoj grupi "Blagajnici".

Na sl. 4 vidi se da je blagajnik Smirnov S.N. najmanje spreman da ispuni zadatke koji su mu dodijeljeni. U zavisnosti od kadrovske politike koja je u toku, potrebno je ili obučiti S. N. Smirnova, ili ga degradirati na njegovu poziciju ili otpustiti.

3. nivo - analiza kvaliteta kadrova različitih profesionalnih grupa. Na sl. Na slici 5 prikazan je faktor dostupnosti osoblja u različitim granama – minimum u Filijali 2.

Ako je profitabilnost Filijale 2 najniža, onda je (ceteris paribus) kvalitet osoblja jedan od faktora njegovog lošeg rada. U ovoj situaciji relevantne su takve menadžerske odluke kao što je promjena srednjeg menadžera. Moguće je planirati događaje za obuku kadrova, provoditi internu rotaciju.

Ako je profitabilnost Filijale 2 visoka, onda se može govoriti o višku osoblja. U ovom slučaju, mjere za obuku osoblja i poboljšanje njihovih kvalifikacija trebale bi dovesti do još većeg finansijskog učinka ili na kraju omogućiti smanjenje broja osoblja, u zavisnosti od politike koja se vodi.

Na sl. Na slici 6 prikazana je promjena koeficijenta fitnesa u grani 2 po grupama zanimanja. Najmanje obučene grupe su blagajnici i programeri. Kadrovske i upravljačke odluke prije svega treba da budu primjenjive na ove profesionalne grupe.

(Nastavlja se)

Sistem upravljanja osobljem je skup tehnika, metoda, tehnologija, procedura za rad sa kadrovima.

Postoji nekoliko pristupa formulisanju sistema upravljanja osobljem. Sve ovisi o tome koji aspekt ovog fenomena se razmatra.

Sistem upravljanja kadrovima obuhvata sljedeće elemente kadrovskog rada: planiranje kadrova, utvrđivanje potrebe za zapošljavanjem, regrutaciju, selekciju, zapošljavanje, adaptaciju, obuku, karijeru, procjenu, motivaciju, racioniranje rada.

Ovo je samo nepotpuna lista korištenih HR tehnologija, ali vam omogućava da zamislite opseg rada sa osobljem.

Svi elementi sistema upravljanja osobljem mogu se uslovno podijeliti u tri bloka:

1. Tehnologije formiranja osoblja , koji obuhvataju kadrovsko planiranje, utvrđivanje potrebe za zapošljavanjem, regrutovanje, selekciju, zapošljavanje, otpuštanje, ponekad to uključuje i adaptaciju radnika.

2. Tehnologije razvoja osoblja koji kombinuju obuku, karijeru i formiranje kadrovske rezerve.

3. Tehnologije za racionalnu upotrebu osoblja , uključujući procjenu, motivaciju, normiranje rada.

Iste kadrovske tehnologije mogu pripadati različitim blokovima (na primjer, adaptacija može odgovarati tehnologijama za formiranje i racionalno korištenje osoblja).

Sistem upravljanja kadrovima organizacije je sastavni dio cjelokupnog sistema upravljanja organizacijom, a u savremenim uslovima od njegove uspješne izgradnje i rada zavisi postizanje osnovnih ciljeva funkcionisanja organizacije u privrednom prostoru. Sistem upravljanja osobljem organizacije je sistem u kojem se implementiraju funkcije upravljanja osobljem. Uključuje različite podsisteme opšteg linearnog upravljanja i niz funkcionalnih podsistema specijalizovanih za obavljanje homogenih funkcija.

Podsistem opšteg i linijskog upravljanja obavlja sljedeće funkcije: upravljanje organizacijom u cjelini, upravljanje pojedinim funkcionalnim i proizvodnim jedinicama.

Podsistem kadrovskog planiranja i marketinga obavlja sljedeće funkcije: izradu kadrovske politike i strategije upravljanja kadrovima, analizu kadrovskih potencijala, analizu tržišta rada, organizaciju kadrovskog planiranja, planiranje i predviđanje potreba za kadrovima.

Upravljanje kadrovima i računovodstveni podsistem obavlja: organizovanje zapošljavanja, organizovanje intervjua, evaluaciju izbora i prijema kadrova, računovodstvo prijema, kretanja, stimulisanja i otpuštanja zaposlenih, profesionalnu orijentaciju i organizaciju racionalnog korišćenja osoblja, upravljanje zapošljavanjem, vođenje evidencije menadžmenta kadrova sistem.

Podsistem upravljanja radnim odnosima proizvodi: analizu i regulisanje grupnih i ličnih odnosa, analizu i regulisanje upravljačkih odnosa, upravljanje industrijskim sukobima i stresom, socio-psihološku dijagnostiku, upravljanje interakcijom sa sindikatom.

Podsistem za osiguranje normalnih uslova rada obavlja funkcije kao što su usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada, usklađenost sa zahtjevima tehničke estetike, zaštita rada i okoliša.

Podsistem upravljanja razvojem osoblja vrši: osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje, uvođenje i adaptaciju novozaposlenih, procjenu kandidata za upražnjeno radno mjesto, tekuću periodičnu procjenu kadrova, realizaciju poslovne karijere i službeno i stručno usavršavanje, organizaciju rada sa kadrovskom rezervom.

Podsistem upravljanja motivacijom ponašanja osoblja obavlja sledeće funkcije: upravljanje motivacijom radnog ponašanja, regulisanje i naplatu procesa rada, razvoj sistema zarada, razvoj oblika učešća osoblja u dobiti i kapitalu, razvoj moralnog podsticaja kadrova, organizovanje regulatorne i metodološke podrške za rad. sistem upravljanja osobljem.

Podsistem upravljanja društvenim razvojem obavlja: organizaciju javne prehrane, upravljanje stambenim i potrošačkim uslugama, razvoj kulture i fizičkog vaspitanja, pružanje zdravstvene i rekreacijske djelatnosti, organizaciju socijalnog osiguranja.

Podsistem za razvoj organizacione strukture upravljanja obavlja funkcije kao što su analiza postojeće organizacione strukture menadžmenta, izrada kadrovske tabele.

Podsistem pravne podrške sistema upravljanja kadrovima obavlja: rješavanje pravnih pitanja radnih odnosa, usaglašavanje upravnih i drugih dokumenata o upravljanju kadrovima.

Drugi pristup definisanju sistema upravljanja osobljem je predstavljanje sistema upravljanja osobljem sa organizacione tačke gledišta. Na osnovu ove pozicije, sistem upravljanja osobljem - skup organizacionih struktura koje obavljaju funkcije upravljanja osobljem. To uključuje menadžere, PM službu, odnosno sve one koji na ovaj ili onaj način provode funkcije PM-a.

U ovom slučaju to su: osoblje; regulatorno-metodološki; rad u kancelariji; organizacijski; informativni; materijalno-tehnička podrška sistema upravljanja kadrovima.

Sistemsko osoblje upravljanje osobljem je neophodan kvalitativan i kvantitativni sastav zaposlenih u kadrovskoj službi organizacije.

Regulatorna i metodološka podrška Sistem upravljanja kadrovima sastoji se od sljedećih elemenata:

1. Dokumenti organizacione, organizaciono-metodičke, administrativne, tehničke, normativno-tehničke, tehničko-ekonomske i ekonomske prirode.

2. Regulatorni i referentni materijali koji utvrđuju norme, pravila i metode koje se koriste u rješavanju problema organizacije rada i upravljanja osobljem.

kancelarijska podrška sistema upravljanja kadrovima omogućava stvaranje uslova za realizaciju rada sa dokumentima koji kruže u sistemu upravljanja kadrovima, kao dio punog ciklusa obrade i kretanja dokumenata od trenutka kada ih kreiraju (ili zaprime) kadrovski službenici. do završetka izvršenja i prelaska u druge odjele.

Organizacijska podrška Sistem upravljanja kadrovima podrazumijeva formiranje posebnih strukturnih jedinica koje obavljaju niz poslova i funkcija u oblasti upravljanja kadrovima.

Informaciona podrška Sistem upravljanja kadrovima je skup implementiranih rješenja u pogledu obima, smještaja i oblika organizacije informacija koje kruže u sistemu upravljanja kadrovima tokom njegovog rada. Uključuje operativne informacije, regulatorne i referentne informacije, tehničke i referentne informacije. U ovom slučaju potrebno je ispuniti niz zahtjeva: složenost, efikasnost, pouzdanost, sistematičnost.

Materijalna i tehnička podrška Sistem upravljanja kadrovima predviđa izdvajanje određenih materijalno-tehničkih sredstava za realizaciju rada sa kadrovima.

Dakle, sistem upravljanja kadrovima uključuje cjelokupnu proceduru rada sa kadrovima - od utvrđivanja osnovne ideje interakcije administracije i radne snage do otpuštanja zaposlenih, kao i skup podsistema koji to obezbjeđuju (informacijski, organizacijski , kadrovski, pravni).

Metode izgradnje sistema upravljanja kadrovima i njegovo unapređenje

Da bi se izgradio sistem upravljanja osobljem organizacije, postoje dvije grupe metoda:

1. Metode koje karakterišu zahtjeve za formiranje sistema upravljanja kadrovima.

2. Metode koje određuju pravac razvoja sistema upravljanja kadrovima.

Jedna od glavnih metoda izgradnje sistema upravljanja osobljem je analiza sistema , služi kao metodološko sredstvo za sistematski pristup rješavanju problema unapređenja sistema upravljanja kadrovima.

Metoda razlaganja omogućava vam da složene pojave razbijete na jednostavnije. Što su elementi jednostavniji, to je potpuniji prodor u dubinu fenomena i definisanje njegove suštine. Na primjer, sistem upravljanja osobljem može se podijeliti na podsisteme, podsisteme - na funkcije, funkcije - na procedure. Nakon rasparčavanja, potrebno je ponovo kreirati sistem upravljanja kadrovima u cjelini, sintetizirati ono što je raskomadano. U ovom slučaju se mogu koristiti logički, grafički i digitalni modeli.

Metoda sekvencijalne zamjene omogućava vam da proučavate uticaj na formiranje sistema upravljanja osobljem svakog faktora posebno, pod čijim se uticajem razvilo njegovo stanje. Faktori se rangiraju i među njima se biraju najznačajniji.

Metoda poređenja omogućava upoređivanje postojećeg sistema upravljanja kadrovima sa sličnim sistemom napredne organizacije, sa normativnim stanjem u proteklom periodu. Poređenje daje pozitivan rezultat pod uslovom uporedivosti sistema koji se proučavaju, njihove homogenosti.

Dinamička metoda predviđa lociranje podataka u dinamičkom nizu i isključivanje slučajnih odstupanja od njega. Ova metoda se koristi u proučavanju kvantitativnih pokazatelja koji karakterišu sistem upravljanja kadrovima.

Metoda strukturiranja ciljeva obezbjeđuje kvantitativno i kvalitativno opravdanje ciljeva organizacije u cjelini i ciljeva sistema upravljanja kadrovima u smislu njihove usklađenosti sa ciljevima organizacije.

Stručno-analitička metoda unapređenje upravljanja osobljem zasniva se na uključivanju visokokvalifikovanih stručnjaka za upravljanje kadrovima, rukovodećeg osoblja preduzeća u ovom procesu. Koristeći metodu, identifikuju se glavni pravci unapređenja upravljanja kadrovima, evaluacija rezultata analize i uzroci nedostataka. Nema uvijek visoku tačnost i objektivnost, jer stručnjaci nemaju zajedničke kriterije procjene.

Normativna metoda predviđa primenu sistema standarda koji određuju sastav i sadržaj funkcija upravljanja kadrovima, broj zaposlenih po funkcijama, vrstu organizacione strukture, kriterijume za konstruisanje strukture upravljačkog aparata organizacije u celini i osoblja. sistem upravljanja.

Parametrijska metoda je uspostavljanje funkcionalnih zavisnosti između parametara elemenata proizvodnog sistema i sistema upravljanja osobljem kako bi se identifikovala njihova usklađenost.

Metoda glavne komponente omogućava vam da odražavate svojstva desetina indikatora u jednom indikatoru. Ovo omogućava poređenje ne skupa indikatora jednog sistema upravljanja kadrovima sa skupom indikatora drugog sličnog sistema, već samo jednog.

Eksperimentalna metoda zasniva se na iskustvu iz prethodnog perioda ovog sistema upravljanja kadrovima i iskustvu drugog sličnog sistema.

Metoda funkcionalne analize troškova . Ova metoda vam omogućava da odaberete takvu opciju za izgradnju sistema upravljanja osobljem ili obavljanje određene funkcije upravljanja osobljem koja zahtijeva najmanje troškove i najefikasnija je u smislu konačnih rezultata.

Metoda kreativnih sastanaka uključuje kolektivnu diskusiju grupe stručnjaka i menadžera o pravcu razvoja sistema upravljanja kadrovima. Efikasnost metode leži u činjenici da ideja koju je izrazila jedna osoba izaziva kod drugih učesnika sastanka nove ideje, a oni zauzvrat stvaraju dalje ideje, što rezultira protokom ideja. Svrha kreativnog sastanka je identifikovanje što više opcija za unapređenje sistema upravljanja kadrovima.

Morfološka analiza je sredstvo za proučavanje svih mogućih kombinacija opcija za organizaciona rješenja koja se nude za implementaciju pojedinih funkcija upravljanja osobljem. Ako zapišemo sve funkcije u stupac, a zatim navedemo sve moguće varijante njene implementacije red po red uz svaku funkciju, onda ćemo dobiti morfološku matricu. Ideja ove metode je da se složeni zadatak razbije na male podzadatke koje je lakše riješiti zasebno. Pretpostavlja se da se rješenje složenog problema sastoji od rješenja podzadataka.

Ovo nije potpuna lista metoda za izgradnju sistema upravljanja osobljem i njegovo unapređenje. Najveći učinak postiže se kada se sve metode primjenjuju u kombinaciji.

Osoblje je jedan od najsloženijih objekata upravljanja u organizaciji, jer, za razliku od materijalnih faktora proizvodnje, osoblje ima sposobnost da donosi odluke i kritički procjenjuje zahtjeve koji se pred njega postavljaju. Osoblje ima i subjektivne interese i izuzetno je osjetljivo na menadžerske uticaje, na koje reakcija nije definisana.

Sistem upravljanja osobljem je skup tehnika, metoda, tehnologija za organizaciju rada sa kadrovima.

Postoje razne modeli za izgradnju sistema upravljanja osobljem U organizaciji. Od toga zavisi primjena određenog modela za određenu organizaciju. Organizaciona struktura određuje odnos (međusobnu podređenost) između funkcija koje obavljaju zaposlenici organizacije, a manifestuje se i u oblicima kao što su podjela rada, stvaranje specijaliziranih jedinica, hijerarhija pozicija itd.

Organizacijske strukture Sistemi upravljanja osobljem su skup međusobno povezanih podjela ovog sistema i službenika.

Pododjeljenja obavljaju različite funkcije, njihova ukupnost je (kadrovska služba). Uloga i mjesto službe za upravljanje kadrovima u strukturi cjelokupne organizacije određena je ulogom i mjestom svake specijalizovane jedinice ove službe, kao i organizacionim statusom njenog neposrednog rukovodioca.

Objekti i subjekti sistema upravljanja kadrovima

Osobine razvoja sistema upravljanja kadrovima, njegova uloga u organizacionom sistemu određuju karakteristike njegovih glavnih faktora: objekta i subjekta, ciljeva sistema, njegovih funkcija i strukture.

Objekti sistema upravljanja kadrovima:

• radnici;
• radne grupe;
• radni kolektiv.

Subjekti sistema upravljanja kadrovima:

• funkcionalno upravljačko osoblje;
• linijsko rukovodeće osoblje;

Postoji nekoliko pristupa formulisanju sistema upravljanja osobljem, sve zavisi od toga koji aspekt ovog fenomena se razmatra.

Organizacije koje imaju za cilj implementaciju funkcija upravljanja kadrovima uključuju podsistem za linijsko upravljanje organizacijom, kao i niz funkcionalnih podsistema za upravljanje kadrovima (na primjer, podsistem za zapošljavanje, podsistem za obuku i razvoj itd. .).

U okviru ovakvog sistema vodi se računa o odnosu između pojedinih aspekata upravljanja kadrovima, koji se izražava u razvoju krajnjih ciljeva upravljanja kadrovima organizacije, u određivanju načina za njihovo postizanje, kao i u stvaranje odgovarajućeg upravljačkog mehanizma koji obezbeđuje sveobuhvatno planiranje i organizaciju upravljanja osobljem organizacije.

Organizacijski ciljevi

Početna faza u dizajniranju i formiranju sistema upravljanja osobljem organizacije je postavljanje ciljeva ovaj sistem. Za različite organizacije, ciljevi sistema upravljanja osobljem variraju u zavisnosti od prirode aktivnosti organizacije, obima proizvodnje, strateških ciljeva itd. Uopštavanje iskustava stranih i domaćih organizacija omogućava nam da formulišemo glavni cilj sistema upravljanja kadrovima organizacije kao obezbeđivanje kadrova, njihovo efikasno korišćenje, profesionalni i društveni razvoj. Slika 9 prikazuje strukturu ciljeva sistema upravljanja osobljem organizacije.

S obzirom na ukupnost organizacionih ciljeva, ističemo i sljedeće kategorije organizacionih ciljeva: ekonomski, naučno-tehnički, komercijalni i industrijski i društveni.

• Ekonomski ciljevi usmjereno na postizanje procijenjene dobiti.
• Naučno-tehnički ciljevi povezano sa obezbeđivanjem datog naučnog i tehničkog nivoa proizvoda, kao i sa povećanjem produktivnosti rada usled unapređenja tehnologija.
• Proizvodna i komercijalna namjena povezana sa proizvodnjom i prodajom proizvoda u količinama potrebnim za postizanje planiranog nivoa profita.
• Društveni ciljevi - organizacije treba da postignu određeni nivo zadovoljstva zaposlenih.

Rice. 9. Ciljevi sistema upravljanja osobljem organizacije

Social Goals organizacije se mogu uzeti u obzir sa dve tačke gledišta, i to: sa stanovišta osoblja i sa stanovišta administracije. S jedne strane, ciljevi sistema upravljanja kadrovima određuju specifične potrebe zaposlenih koje administracija mora zadovoljiti. S druge strane, ovi ciljevi određuju prirodu i uslove rada koje uprava obezbjeđuje. Važan uslov za efikasnost sistema upravljanja kadrovima je odsustvo kontradiktornosti između ove dve grane ciljeva. Razmotrimo ih detaljnije.

Sa stanovišta osoblja, društveni ciljevi organizacije određeni su mjerom u kojoj obavljanje radnih funkcija doprinosi zadovoljavanju ljudskih potreba. Struktura takvih ciljeva prikazana je na slici 10.

Rice. 10. Ciljevi sistema upravljanja kadrovima organizacije u pogledu osoblja

Sa stanovišta administracije, društveni ciljevi organizacije su povezani sa ekonomskim ciljevima. U tom aspektu, sistem upravljanja kadrovima treba da služi glavnom cilju – ostvarivanju profita.

Struktura društvenih ciljeva sa stanovišta uprave prikazana je na slici 11.

Rice. 11. Ciljevi sistema upravljanja kadrovima organizacije sa stanovišta administracije

Obje grane društvenih ciljeva (osoblje i administracija) nisu u suprotnosti jedna s drugom, što stvara efikasnu osnovu za interakciju ova dva subjekta radi postizanja zajedničkih ciljeva. Prisustvo suprotstavljenih ciljeva sistema upravljanja kadrovima dovodi do toga sukob interesa između osoblja i menadžmentašto negativno utiče na funkcionisanje organizacije u celini. Takođe treba naglasiti da je, uprkos činjenici da je sa stanovišta administracije, osnovni cilj ostvarivanje profita, polazište u savremenoj teoriji i praksi upravljanja kadrovima jeste svest o potrebi zadovoljavanja ne samo materijalne, ali i socijalne potrebe zaposlenih.

Funkcije sistema upravljanja osobljem organizacije:

Funkcija planiranja osoblja je razvoj kadrovske politike i strategije upravljanja kadrovima; analiza kadrovskog potencijala organizacije i tržišta rada; organizovanje kadrovskog planiranja i predviđanje potreba za kadrovima; održavanje odnosa sa eksternim izvorima koji obezbeđuju organizaciju osobljem.

Funkcija upravljanja zapošljavanjem i računovodstvom sastoji se u organizovanju prijema kandidata na upražnjeno radno mjesto; organizacija selekcije (intervjui i procjene) i prijema kadrova; računovodstvo prijema, kretanja, otpuštanja osoblja; upravljanje zapošljavanjem, dokumentaciono podržavanje sistema upravljanja kadrovima.

Funkcija procjene, obuke i razvoja osoblja sastoji se u sprovođenju obuke, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova; uvođenje i prilagođavanje novih radnika; organizacija i provođenje aktivnosti procjene osoblja; upravljanje razvojem karijere.

Funkcija upravljanja motivacijom osoblja sastoji se u regulisanju procesa rada i tarifiranju plata; razvoj sistema materijalnih i nematerijalnih podsticaja, kao i u primeni metoda moralnog podsticaja kadrova.

Funkcija upravljanja društvenim razvojem sastoji se od ishrane tokom radnog dana; osiguranje zdravlja i rekreacije za zaposlene i njihove porodice; organizacija razvoja fizičke kulture; organizacije socijalnog osiguranja.

Funkcija pravne podrške upravljanja kadrovima vezano za rješavanje pravnih aspekata radnih odnosa, kao i usaglašavanje administrativnih i drugih dokumenata o upravljanju kadrovima.

Funkcija informacione podrške upravljanja kadrovima sastoji se u vođenju evidencije i statistike osoblja; informatička i tehnička podrška sistema upravljanja kadrovima; pružanje osoblja naučnim i tehničkim informacijama potrebnim za rad.

funkcija kako bi se osiguralo normalno uključuje osiguranje i praćenje usklađenosti sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada, zaštite na radu i životne sredine itd.

Funkcija linijskog vodiča je da se upravljanje osobljem organizacije vrši, uključujući i na nivou upravljanja organizacijom u cjelini. Ovu funkciju obavlja ne samo PM služba, već i rukovodioci svih nivoa.

Kadrovsku politiku organizacije određuje niz faktora koji se mogu podijeliti na interne i eksterne. Interni faktori uključuju strukturu i ciljeve organizacije, teritorijalnu distribuciju, finansijsko stanje, internu korporativnu kulturu, moralnu i psihološku klimu. Eksterni faktori su radno zakonodavstvo, odnosi sa sindikatom, izgledi za razvoj tržišta rada.

Kadrovska politika je dokumentovana, što omogućava izražavanje stavova menadžmenta organizacije o unapređenju sistema upravljanja kadrovima. Sprovođenje kadrovske politike je sistem planova, normi i propisa, administrativnih, ekonomskih, socijalnih i drugih mjera usmjerenih na rješavanje kadrovskih pitanja.

HR planiranje rješava probleme obezbjeđenja organizacije kadrovima potrebnog broja i kvaliteta. Kadrovsko planiranje određuje koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje će biti potrebno; koji zahtjevi se odnose na određene kategorije radnika; kako privući pravo i smanjiti nepotrebno osoblje; kako koristiti osoblje u skladu sa njihovim potencijalom; kako osigurati razvoj ovog potencijala, unaprijediti vještine zaposlenih; kako osigurati pravedne plate, motivaciju osoblja i riješiti svoje socijalne probleme; koji će troškovi nastati zbog aktivnosti.

Regrutacija (odabir i selekcija) kadrova i njegova adaptacija od nekoliko faza, koje su prikazane na sl. 1.6.1 Upravljanje kadrovima: udžbenik / V.M.Maslova. - M.: Izdavačka kuća Yurayt, 2011. - 488 str. - Serija: Osnovi nauka.

Rice. 1.6.1. Proces zapošljavanja i selekcije

Uslovi koji važe za kandidata za upražnjeno radno mjesto su navedeni u opisu posla. Opis posla- Ovo je dokument koji opisuje osnovne zahtjeve, funkcije, odgovornosti i prava radnika koji obavlja ovu funkciju. Nakon što ste utvrdili zahtjeve za kandidata, možete preći na sljedeću fazu - selekciju.

Za privlačenje kandidata koriste se i interni i eksterni izvori. Vanjski izvori:

Selekcija uz pomoć zaposlenih;

samoproglašeni kandidati;

Objave u medijima;

Odlazak u razne obrazovne ustanove;

Prijave javnim službama za zapošljavanje;

Prijave privatnim agencijama za zapošljavanje;

Internet.

Interni izvori - je kretanje osoblja unutar organizacije. Praksa pokazuje da ne postoji optimalan izvor regrutacije, pa treba koristiti niz tehnika za privlačenje kadrova, ovisno o konkretnom zadatku.

Faza selekcije uključuje:

Prvo upoznavanje sa kandidatima (intervju);

Prikupljanje i obrada informacija;

Procjena kvaliteta i izrada definitivnog mišljenja;

Testiranje;

Poređenje stvarnih kvaliteta kandidata i uslova za poziciju;

Karijerno vođenje (ako je potrebno);

Intervjuisanje kandidata sa potencijalnim linijskim menadžerom;

Poređenje kandidata za jedno radno mjesto i izbor onog koji najbolje ispunjava uslove za upražnjeno radno mjesto;

Zaključivanje ugovora o radu sa njim i donošenje naloga.

Adaptacija radnika- proces prilagođavanja zaposlenog sadržaju i uslovima rada i društvenom okruženju. Prema stepenu razlikuju primarnu (za lica bez radnog iskustva) i sekundarnu adaptaciju, a prema svom usmjerenju - profesionalnu, psihofiziološku i socio-psihološku, kao i prilagođavanje rada osobi.

Profesionalna adaptacija sastoji se u aktivnom razvoju profesije, njenih suptilnosti, specifičnosti, potrebnih vještina, tehnika, metoda donošenja odluka. Psihološka adaptacija- ovo je prilagođavanje uslovima rada, načinu rada i odmora, karakteristikama uslova rada. Socio-psihološka adaptacija- ovo je prilagođavanje timu i njegovim normama, menadžmentu i kolegama. Prilagođavanje rada osobi podrazumeva organizaciju radnih mesta u skladu sa zahtevima ergonomije, regulisanje ritma i trajanja radnog vremena, raspodelu radnih funkcija, na osnovu ličnih karakteristika zaposlenog.

Kontrola otpuštanja izdvaja se u sistemu upravljanja kadrovima kao samostalan vid kadrovskog rada koji se sastoji u poštivanju zakonskih normi prilikom otpuštanja osoblja. Svrha ovog rada je da se dostojanstveno rastane sa otpuštenim radnicima.

Upravljanje motivacijom i stimulacijom rada dozvoljava doprinose poboljšanju učinka svakog zaposlenog i efikasnosti cjelokupne proizvodnje, osiguravanju sistematskog profesionalnog rasta i povećanju lojalnosti osoblja svojoj organizaciji.

Obuka i razvoj kadrova je proces pripreme za implementaciju novih proizvodnih funkcija, zauzimanje novih radnih mjesta. Aktivnosti za stručno usavršavanje kadrova su različite vrste obuke.

Postoji nekoliko vrsta treninga:

Na poslu u specijalizovanim ustanovama;

Sa prekidom proizvodnje u specijalizovanim ustanovama;

Kroz eksternu studiju sa atestiranjem u specijalizovanim institucijama;

Samoobrazovanje bez atestiranja;

Korporativna obuka.

poslovnu karijeru- to su subjektivno svjesne vlastite ideje osobe o svojoj radnoj budućnosti, očekivanim načinima samoizražavanja i zadovoljstva svojom radnom aktivnošću. Ovo je progresivno napredovanje na ljestvici karijere, promjena vještina, sposobnosti, kvalifikacija i naknada u vezi sa aktivnostima zaposlenog.

Razlikovati profesionalnu i unutarorganizacijsku karijeru. Profesionalna karijera Karakteriše ga činjenica da određeni zaposlenik u toku svoje profesionalne aktivnosti prolazi kroz različite faze razvoja: obuku, zapošljavanje, profesionalni razvoj, podršku individualnim profesionalnim sposobnostima, odlazak u penziju. Zaposleni može proći kroz ove faze uzastopno u različitim organizacijama. Intraorganizacijska karijera- ovo je uzastopna promjena faza razvoja zaposlenog unutar iste organizacije. Intraorganizacijska karijera može se realizovati u sledećim pravcima:

Vertikalno - podizanje na viši nivo strukturne hijerarhije;

Horizontalno - prelazak u drugo funkcionalno područje aktivnosti;

Centripetal - unapređenje u vodstvo organizacije.

Planiranje karijere se odnosi na radnje koje zaposleni poduzima kako bi implementirao svoj plan, a najčešće kroz upravljanje osobljem organizacije. Ovoj funkciji upravljanja osobljem u ruskim organizacijama posvećuje se vrlo malo pažnje.

Kadrovska rezerva - radi se o potencijalno aktivnom i obučenom dijelu kadrova kompanije, sposobnom za popunu viših radnih mjesta, kao i dijelu kadrova koji se sistematski osposobljava za radna mjesta više kvalifikacije. Formiranje kadrovske rezerve vrši se na osnovu njihovog stručnog odabira, rezultata kadrovske atestacije, proučavanja ličnih dosijea zaposlenih, planova karijere zaposlenih.

Razlikujte rezervu za unapređenje i rezervu lidera. Rezerva za napredovanje je grupa zaposlenih u timu, od kojih se svaki na osnovu rezultata svojih aktivnosti etablirao kao sposoban i zaslužan za dalje napredovanje kroz činove. Leadership pool – grupa zaposlenih u kompaniji sa potencijalom za liderske pozicije u budućnosti i identifikovana kao rezultat formalnog procesa selekcije. Organizacija svrsishodno radi na razvoju i obuci zaposlenih koji su uključeni u ovu grupu za zauzimanje novih radnih mesta.

Prisutnost rezerve omogućava unaprijed, na planiranom, naučno i praktično utemeljenom programu, da se pripreme kandidati za novootvorena i upražnjena radna mjesta koja će se popuniti, efektivno organizirati obuku i stažiranje za specijaliste uključene u rezervu, te ih racionalno koristiti u različitim oblasti i nivoi u sistemu upravljanja.

Korporativna kultura igra važnu ulogu u sistemu upravljanja osobljem. Nemoguće je postići koordiniran rad tima ako pojedini zaposlenici različito razumiju ciljeve i vrijednosti organizacije.

Korporativne kulture- ovo je skup najvažnijih odredbi koje su usvojili članovi kompanije i izraženi u vrijednostima koje je organizacija deklarirala, a koje ljudima daju smjernice za ponašanje i djelovanje. Kreira korporativnu kulturu, po pravilu, formalni lider 9 šef kompanije), ali u svakom slučaju, njen glasnogovornik je cjelokupno osoblje organizacije. Organizatori rada na formiranju i razvoju korporativne kulture obično su stručnjaci za upravljanje kadrovima zajedno sa službom za odnose s javnošću.

Korporativna kultura je raznolika: koliko organizacija posluje, toliko korporativnih kultura postoji. Karakteristike korporativne kulture često su određene poljem djelovanja. Na primjer, u finansijskom sektoru je definisaniji, strožiji, ponašanje zaposlenih je jasno definisano, stil komunikacije je formalniji. U sferi trgovine je raznolik, originalan, više varijacija u ponašanju, dozvoljena je komunikacija, stil je demokratičniji.

Samo ako svaki zaposleni u organizaciji prihvati stav o korporativnoj kulturi, isti će biti i implementiran.

Odnosi s javnošću u ljudskim resursima je korištenje komunikacijskih mogućnosti za motiviranje i povećanje razine lojalnosti vašeg osoblja. Stvaranje pozitivne slike organizacije u očima osoblja utiče na njen imidž u vanjskom svijetu kroz odnose sa medijima; kreiranje internih korporativnih publikacija; organizovanje i održavanje raznih događaja (konferencije, okrugli stolovi, govori voditelja, takmičenja, itd.).

Evaluacija učinka personal je sistem koji vam omogućava da merite rezultate rada i nivo stručne osposobljenosti zaposlenih, kao i njihov potencijal u razvoju preduzeća. Tradicionalno, u organizacijama, procena osoblja se shvata kao sertifikacija zaposlenih. Evaluacija je širi koncept od ocjenjivanja osoblja. Evaluacija je širi koncept od ocjenjivanja osoblja. Evaluacija se može vršiti redovno i neredovno, u zavisnosti od specifičnih potreba organizacije. Pri ocjenjivanju se ne vrši poređenje zaposlenih među sobom, već poređenje "zaposleni - standard rada". Možete samo uporediti kako jedan radnik manje-više zadovoljava standard rada od drugog.

Ciljevi procene mogu biti različiti: procena podobnosti radnog mesta, rezultata rada, ličnih karakteristika koje utiču na rezultat rada, kadrovske rezerve, potencijala zaposlenih itd.

Organizacija se može suočiti sa pitanjem izbora metode ocjenjivanja. To zavisi od njegove usklađenosti sa poslovnim ciljevima i korporativnom kulturom organizacije, kao i od pismenosti implementacije. Metode ocjenjivanja se mogu mijenjati u zavisnosti od faze razvoja i potreba organizacije.

U sistemu ocjenjivanja jedne organizacije može se kombinovati nekoliko metoda. Na primjer, za radnike - atest; inženjerski i tehnički radnici - upravljanje učinkom; menadžeri - metoda od 360 stepeni.

Tradicionalna metoda procjene osoblja u ruskim organizacijama je atestiranje. Certifikat- ovo je postupak za sistematsku formalizovanu procjenu usklađenosti aktivnosti određenog zaposlenog sa standardom radnog učinka na datom radnom mjestu na datoj poziciji. Akumulira rezultate rada određenog zaposlenika za određeni period. Svaka organizacija mora imati svoj Pravilnik o sertifikaciji osoblja, odobren na propisan način. Treba da opiše proceduru i proceduru za njeno sprovođenje.

Devedesetih godina na domaćem tržištu počele su se pojavljivati ​​velike zapadne firme. Donijeli su nove standarde korporativnog upravljanja, a sa njima i nove metode procjene osoblja za naše organizacije, kao što su:

Upravljanje ciljevima;

Upravljanje učinkom - metoda "360 stepeni"; centar za procenu.

Evaluacija efektivnosti kvaliteta upravljanja kadrovima- ovo je analiza postojećeg sistema upravljanja osobljem organizacije. Izvodi se u sljedećim oblastima.

1. Evaluacija kadrovske politike.

2. Procjena kvaliteta osnovnih dokumenata koji regulišu rad kadrovske službe.

3. Evaluacija glavnih elemenata korporativne kulture organizacije.

4. Evaluacija indikatora koji karakterišu kvalitet upravljanja kadrovima.

HR revizija ima za cilj da proceni i zaključi usklađenost tekućeg kadrovskog rada sa predviđenim ciljevima i zadacima, identifikuje postojeće probleme i načine za njihovo rešavanje. Preporučljivo je pozvati stručnjaka treće strane da izvrši reviziju upravljanja osobljem.

Prilikom vršenja revizije upravljanja kadrovima analiziraju pokazatelje koji karakterišu aktivnosti službe u svim oblastima, kao što su troškovi zapošljavanja po jednom angažovanom radniku; troškovi obuke po obučenom zaposleniku; vrijeme za popunjavanje jednog upražnjenog radnog mjesta; stopa fluktuacije osoblja; faktor kvalifikacije osoblja; profitabilnost osoblja itd. Na osnovu rezultata revizije sastavlja se pisani izvještaj koji se razmatra na sastanku rukovodstva organizacije.

Upravljanje kadrovskom dokumentacijom- ovo je puni ciklus obrade i kretanja dokumenata od trenutka kada ih kreiraju zaposleni u kadrovskoj službi ili ih zaprime do završetka izvršenja i prenošenja u druge odjele. Glavne funkcije upravljanja kadrovskom evidencijom su: blagovremena obrada pristigle i proslijeđene dokumentacije; donošenje dokumentacije relevantnim službenicima sistema upravljanja kadrovima na izvršenje; Ispis dokumenata o kadrovskim funkcijama; registracija, računovodstvo i čuvanje kadrovske dokumentacije; formiranje predmeta u skladu sa nomenklaturom odobrenom za ovu kompaniju, kopiranje i reprodukcija dokumenata o kadrovskim pitanjima; kontrola izvršenja dokumenata; prijenos dokumentacije o vertikalnim i horizontalnim komunikacijama itd.

Najvažniji faktor je normativna i metodološka podrška sistema upravljanja kadrovima. Sastoji se od izrade i primjene kadrovske dokumentacije. Najvažniji od njih su: Pravilnik o radu, Kolektivni ugovor, Pravilnik o podrućju, opis poslova, Ugovor o radu, lična karta, radna knjižica i dr.

Menadžment personala je višestruki i izuzetno složen proces koji karakterišu svoje specifičnosti i obrasci. Menadžment personala karakteriše doslednost i celovitost zasnovana na sveobuhvatnom rešavanju problema, njihovoj rekonstrukciji. Sistemski pristup predviđa uzimanje u obzir odnosa između pojedinačnih aspekata problema radi postizanja konačnih ciljeva, određivanje načina za njihovo rješavanje, stvaranje odgovarajućeg kontrolnog mehanizma koji obezbjeđuje integrirano planiranje i organizaciju sistema.

Sistem upravljanja je uređen skup međusobno povezanih elemenata koji se razlikuju po funkcionalnim ciljevima, djeluju autonomno, ali su usmjereni na postizanje zajedničkog cilja.

Osobine razvoja sistema upravljanja kadrovima, njegova uloga u organizacionom sistemu određuju karakteristike njegovih glavnih faktora: objekta i subjekta, ciljeva sistema, njegovih funkcija i strukture.

Elementi sistema upravljanja kadrovima su: objekti upravljanja, njegovi subjekti, struktura, metode i procedure upravljanja. Sistem takođe uključuje sledeće elemente:

• - ciljevi i zadaci upravljanja kadrovima (PM);
• - UE funkcije;
• - resursi (logistički, finansijski, informacioni - na primjer, automatizirani programi koji se koriste u UE).

Kontrolni objekt je element na koji je usmjerena kontrola. U ovom slučaju to su pojedinačni radnici ili timovi.

Subjekt upravljanja je rukovodilac ili službenik upravljačkog aparata koji direktno razvija i implementira rješenja.

Struktura upravljanja osobljem je skup odjela koji su direktno uključeni u kadrove, te njihove kvalitativne i kvantitativne odnose.

Metode upravljanja su načini uticaja na objekt upravljanja (u ovom slučaju na osoblje).

Upravljačke procedure su određene, formalno legalizovane metode uticaja subjekta na objekat upravljanja, ili obrnuto.

Metode i procedure upravljanja osmišljene su kako bi osigurale implementaciju upravljačkih odluka.

Skup procesa koji se odvijaju u okviru mehanizma upravljanja osobljem je sistem upravljanja kadrovima.

Postoji nekoliko pristupa formulisanju sistema upravljanja osobljem, sve zavisi od toga koji aspekt ovog fenomena se razmatra.

Organizacije koje imaju za cilj implementaciju funkcija upravljanja kadrovima uključuju podsistem za linijsko upravljanje organizacijom, kao i niz funkcionalnih podsistema za upravljanje kadrovima (na primjer, podsistem za zapošljavanje, podsistem za obuku i razvoj itd. .).

U okviru ovakvog sistema vodi se računa o odnosu između pojedinih aspekata upravljanja kadrovima, koji se izražava u razvoju krajnjih ciljeva upravljanja kadrovima organizacije, u određivanju načina za njihovo postizanje, kao i u stvaranje odgovarajućeg mehanizma upravljanja koji obezbeđuje integrisano planiranje i organizaciju upravljanja osobljem organizacije.

Početna faza u dizajniranju i formiranju sistema upravljanja osobljem organizacije je formulisanje ciljeva ovog sistema. Za različite organizacije, ciljevi sistema upravljanja osobljem variraju u zavisnosti od prirode aktivnosti organizacije, obima proizvodnje, strateških ciljeva itd. Uopštavanje iskustava stranih i domaćih organizacija omogućava nam da formulišemo glavni cilj sistema upravljanja kadrovima organizacije kao obezbeđivanje kadrova, njihovo efikasno korišćenje, profesionalni i društveni razvoj. Slika 1.2.1 prikazuje strukturu ciljeva sistema upravljanja osobljem organizacije.

Sl.1.2.1. Ciljevi sistema upravljanja osobljem organizacije

Društveni ciljevi organizacije mogu se posmatrati sa dva stanovišta, i to: sa stanovišta osoblja i sa stanovišta administracije. S jedne strane, ciljevi sistema upravljanja kadrovima određuju specifične potrebe zaposlenih koje administracija mora zadovoljiti. S druge strane, ovi ciljevi određuju prirodu i uslove rada koje uprava obezbjeđuje. Važan uslov za efikasnost sistema upravljanja kadrovima je odsustvo kontradiktornosti između ove dve grane ciljeva. Razmotrimo ih detaljnije. Sa stanovišta osoblja, društveni ciljevi organizacije određeni su mjerom u kojoj obavljanje radnih funkcija doprinosi zadovoljavanju ljudskih potreba. Struktura takvih ciljeva prikazana je na slici 1.2.2.

Sl.1.2.2. Ciljevi sistema upravljanja kadrovima organizacije u pogledu osoblja

Sa stanovišta administracije, društveni ciljevi organizacije su povezani sa ekonomskim ciljevima. U tom aspektu, sistem upravljanja kadrovima treba da služi glavnom cilju – ostvarivanju profita. Struktura društvenih ciljeva sa stanovišta uprave prikazana je na slici 1.2.3.

Rice. 1.2.3. Ciljevi sistema upravljanja kadrovima organizacije sa stanovišta administracije

Obje grane društvenih ciljeva (osoblje i administracija) nisu u suprotnosti jedna s drugom, što stvara efikasnu osnovu za interakciju ova dva subjekta radi postizanja zajedničkih ciljeva. Prisustvo suprotstavljenih ciljeva sistema upravljanja kadrovima dovodi do sukoba interesa osoblja i administracije, što negativno utiče na funkcionisanje organizacije u cjelini.

Dakle, osnovni cilj upravljanja kadrovima je doprinos profitu organizacije, koji se ostvaruje kroz obezbjeđivanje organizacije visokokvalifikovanim i zainteresovanim zaposlenima, kroz efektivno korištenje njihovih vještina i kreativnih sposobnosti, kroz zadovoljenje društvenih potreba. osobe u proizvodnji (zadovoljstvo poslom, samoizražavanje, udobnost međuljudskih odnosa, itd.).

Takođe treba naglasiti da je, uprkos činjenici da je sa stanovišta administracije, osnovni cilj ostvarivanje profita, polazište u savremenoj teoriji i praksi upravljanja kadrovima jeste svest o potrebi zadovoljavanja ne samo materijalne, ali i socijalne potrebe zaposlenih.

Ekonomski ciljevi su usmjereni na postizanje izračunate vrijednosti dobiti.

Naučno-tehnički ciljevi povezani su sa obezbeđivanjem datog naučno-tehničkog nivoa proizvoda, kao i sa povećanjem produktivnosti rada kroz unapređenje tehnologija.

Proizvodno-komercijalni cilj je povezan sa proizvodnjom i prodajom proizvoda u količinama potrebnim za postizanje planiranog nivoa profita. Društveni ciljevi – organizacije su da postignu određeni nivo zadovoljstva zaposlenih.

Uopšteno govoreći, aktivnosti upravljanja kadrovima su sljedeće:

• - u formiranju sistema upravljanja organizacijom u cjelini i sistema upravljanja kadrovima;
• - planiranje kadrovskog rada, uključujući izradu operativnog plana za rad organizacije;
• - obavljanje kadrovskog marketinga;
• - utvrđivanje potreba organizacije za osobljem;
• - računovodstvo i racionalizacija broja zaposlenih.

Tehnologija upravljanja kadrovima pokriva širok spektar aktivnosti od zapošljavanja do otpuštanja kadrova:

• - traženje, odabir, zapošljavanje (otpuštanje) zaposlenih;
• - adaptacija, obuka i prekvalifikacija kadrova;
• - motivacija radne aktivnosti osoblja u njenom korišćenju;
• - organizacija rada u skladu sa etikom poslovne komunikacije;
• - procjena aktivnosti kadrovskih i strukturnih odjela;
• - upravljanje konfliktima i stresom;
• - vođenje poslovne karijere u službi i profesionalno unapređenje kadrova;

Funkcije sistema upravljanja osobljem organizacije su:

• 1. Funkcija kadrovskog planiranja je razvoj kadrovske politike i strategije upravljanja kadrovima; analiza kadrovskog potencijala organizacije i tržišta rada; organizovanje kadrovskog planiranja i predviđanje potreba za kadrovima; održavanje odnosa sa eksternim izvorima koji obezbeđuju organizaciju osobljem.
• 2. Funkcija upravljanja regrutacijom i računovodstvom kadrova je organizovanje prijema kandidata za upražnjeno radno mjesto; organizacija selekcije (intervjui i procjene) i prijema kadrova; računovodstvo prijema, kretanja, otpuštanja osoblja; upravljanje zapošljavanjem, dokumentaciono podržavanje sistema upravljanja kadrovima.
• 3. Funkcija ocjenjivanja, osposobljavanja i usavršavanja kadrova je obavljanje obuke, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova; uvođenje i prilagođavanje novih radnika; organizacija i provođenje aktivnosti procjene osoblja; upravljanje razvojem karijere.
• 4. Funkcija upravljanja motivacijom osoblja je da standardizuje proces rada i tarifira plate; razvoj sistema materijalnih i nematerijalnih podsticaja, kao i u primeni metoda moralnog podsticaja kadrova.
• 5. Funkcija upravljanja društvenim razvojem je organizovanje obroka tokom radnog dana; osiguranje zdravlja i rekreacije za zaposlene i njihove porodice; organizacija razvoja fizičke kulture; organizacije socijalnog osiguranja.
• 6. Funkcija pravne podrške upravljanja kadrovima povezana je sa rješavanjem pravnih aspekata radnih odnosa, kao i sa usklađivanjem administrativnih i drugih dokumenata o upravljanju kadrovima.
• 7. Funkcija informacione podrške za upravljanje kadrovima je vođenje evidencije i statistike osoblja; informatička i tehnička podrška sistema upravljanja kadrovima; pružanje osoblja naučnim i tehničkim informacijama potrebnim za rad.
• 8. Funkcija obezbjeđivanja normalnih uslova rada uključuje obezbjeđivanje i praćenje usklađenosti sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada, zaštite rada i životne sredine i dr.
• 9. Funkcija linijskog menadžmenta je da se vrši upravljanje osobljem organizacije, uključujući i nivo upravljanja organizacijom u cjelini. Ovu funkciju obavlja ne samo PM služba, već i rukovodioci svih nivoa.

Metod upravljanja je metod uticaja subjekta upravljanja na objekat upravljanja radi praktične implementacije strateških i taktičkih ciljeva sistema menadžmenta. Svrha sistema upravljanja je postizanje konkurentnosti proizvoda, usluga, organizacija i drugih objekata na vanjskom ili unutrašnjem tržištu.

Trenutno se u naučnoj literaturi otkrivaju i primenjuju u praksi tri grupe metoda upravljanja: administrativne (organizacione ili organizaciono-administrativne); ekonomske i socio-psihološke. Ove grupe kontrolnih metoda se najčešće posmatraju kao komplementarne jedna drugoj (vidi Dodatak A).

Najefikasnija aktivnost kadrovskog menadžera može se postići samo integrisanom upotrebom ekonomskih, administrativnih i socio-psiholoških metoda upravljanja.

Glavna strukturna jedinica za upravljanje osobljem u organizaciji, prema Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., i Solomatin N.A., je odjel za kadrove, kojem su povjerene funkcije zapošljavanja i otpuštanja osoblja, kao i organizovanje obuke, poboljšanja kvalifikacija i prekvalifikacije osoblja. Službe za upravljanje kadrovima, po pravilu, imaju nizak organizacioni status i slabe su u profesionalnom smislu. Zbog toga ne obavljaju niz poslova u upravljanju kadrovima i obezbjeđivanju normalnih uslova rada. Travin V.V. i Dyatlov V.A. imaju drugačije mišljenje u odnosu na službu upravljanja kadrovima. Oni tvrde da služba za upravljanje kadrovima obavlja funkcije centra za upravljanje kadrovima preduzeća, čiji su krajnji ciljevi uspješno poslovanje preduzeća i poboljšanje blagostanja svakog člana radne snage.

Sa stanovišta nekih autora, sadašnja kadrovska odeljenja organizacije obavljaju sledeće funkcije u oblasti tehnologije upravljanja kadrovima: regrutacija, selekcija, selekcija kadrova; njegovu sertifikaciju, obuku i organizaciju usavršavanja postojećeg osoblja.

U praksi upravljanja važno je uzeti u obzir one elemente koji mogu značajno promijeniti stanje upravljanog objekta. Samo sistematski pristup donošenju menadžerskih odluka o kadrovima omogućit će formiranje kvalitetnog radnog resursa. Krajnji proizvod upravljanja ljudskim resursima je pravi zaposlenik, u pravo vrijeme, na pravom mjestu.

Savremeni automatizovani sistemi upravljanja osobljem su dizajnirani da optimizuju rad, pre svega, menadžmenta i osoblja kadrovskih službi preduzeća i igraju važnu ulogu u povećanju njihove produktivnosti. Automatizirani sistemi upravljanja kadrovima koji trenutno postoje na tržištu mogu se podijeliti u sljedeće glavne grupe prema njihovoj funkcionalnoj orijentaciji:

• - multifunkcionalni ekspertni sistemi koji omogućavaju karijerno vođenje, selekciju, sertifikaciju zaposlenih u preduzeću;
• - ekspertni sistemi za analizu kadrova, utvrđivanje trendova u razvoju odjela i poduzeća u cjelini;
• - platni programi;
• - složeni sistemi upravljanja osobljem koji vam omogućavaju da kreirate i održavate tabelu osoblja, pohranjujete potpune informacije o zaposlenima, odražavaju kretanje osoblja unutar kompanije i obračunavaju plate.

Integrisani sistemi upravljanja osobljem se koriste za automatizaciju rada osoblja u svakom preduzeću. Prije svega, takvi sistemi su neophodni da bi menadžment dobio operativne informacije o bilo kojem pitanju u vezi sa strukturom preduzeća, kadrovima, slobodnim radnim mjestima i informacijama o zaposlenima. Samo menadžer koji je u stanju da brzo proceni trenutno stanje na osnovu analize aktuelnih informacija o stanju stvari u preduzeću može brzo doneti pravu odluku. Stoga je bitan faktor u uslovima korišćenja HR sistema i mogućnost integracije sistema kadrovske evidencije sa računovodstvenim i sistemima upravljanja preduzećem.

Dakle, sistem upravljanja kadrovima uključuje cjelokupnu proceduru rada sa kadrovima - od utvrđivanja osnovne ideje interakcije administracije i radne snage do otpuštanja zaposlenih, kao i skup podsistema koji to obezbjeđuju (informacijski, organizacijski , kadrovski, pravni).