Dom » Kontni plan » Unapređenje kadrovske politike preduzeća i organizacije. Teza: Unapređenje kadrovske politike i njeno planiranje u preduzeću

Unapređenje kadrovske politike preduzeća i organizacije. Teza: Unapređenje kadrovske politike i njeno planiranje u preduzeću

Uvod

Kadrovska politika je sastavni dio svih upravljačkih aktivnosti i proizvodne politike organizacije. Nije tajna da formiranje i razvoj tržišnih odnosa u Rusiji u velikoj mjeri ovisi o uspješnom poslovanju poduzeća danas. U našem vremenu, preduzeće koje je jasno organizovano, sa kompetentnim, posvećenim i disciplinovanim kadrovima koji se mogu brzo obnoviti i prekvalifikovati, pobeđuje i uspeva. Dakle, svaki rukovodilac bilo kog preduzeća, bez obzira na stepen stručne spreme i znanja, akademski stepen i praktično iskustvo, mora ovladati naukom upravljanja, sposobnošću upravljanja svojim kadrovima.

U domaćem vremenu kadrovskim problemima se tradicionalno poklanja minimalna pažnja. Međutim, posljednjih godina, ne samo naučnici, već i čelnici mnogih ruskih preduzeća počeli su obraćati pažnju na ulogu "ljudskog" faktora u ruskim organizacijama. Mnogi lideri su shvatili da američko, japansko, njemačko upravljačko iskustvo nije prikladno za Rusa i trenutno stanje ruske ekonomije. Naravno, dragocjeno strano iskustvo u upravljanju osobljem može se koristiti u ruskim organizacijama, ali u prilagođenom obliku. Neophodno je uzeti u obzir nacionalne karakteristike i preovlađujući menadžerski mentalitet. Na rad sa kadrovima posebno utiču specifičnosti komercijalne strukture - period njenog postojanja i pozicija koju zauzima na tržištu, broj osoblja, sastav kadrovskih službi itd.

Od posebnog interesa je razvoj kadrovske politike i korporativne kulture preduzeća, jer ova pitanja imaju za cilj stvaranje tima sposobnog da kreativno traga za najispravnijim efikasnijim rješenjima, savršenim metodama i tehnikama u radu. Zanimljiv je i problem subjekta menadžmenta, jer je menadžer taj koji razvija i postavlja algoritam za sav rad sa kadrovima, određuje njegovu strategiju i taktiku.

Kadrovska politika ima za cilj stvaranje kohezivne, odgovorne, visoko razvijene i visoko produktivne radne snage. Kadrovska politika treba da stvori ne samo povoljne uslove za rad, već da pruži mogućnost napredovanja i potreban stepen povjerenja u budućnost. Stoga je osnovni zadatak kadrovske politike preduzeća da obezbijedi da se u svakodnevnom kadrovskom radu uzmu u obzir interesi svih kategorija zaposlenih i društvenih grupa radne snage. Uspjeh svake institucije zavisi prije svega od dobro koordinisanog i stabilnog rada kvalifikovanog osoblja. Kadrovskoj politici u svakoj organizaciji treba posvetiti veliku pažnju. Jedan od pravaca pripreme i formiranja efektivnog kadrovskog potencijala SU-451 je saradnja sa obrazovnim institucijama po pitanjima obuke i obrazovanja stručnjaka za preduzeća, kao i privlačenje mladih specijalista - visokoškolaca.

Bez dobro uspostavljenog kadrovskog sistema, teško je povećati sposobnosti preduzeća, odgovoriti na promjenjive tehnologije i zahtjeve tržišta u bliskoj budućnosti, stvoriti povoljne uslove za rad, pružiti mogućnosti za napredovanje i potreban stepen povjerenja u budućnost. Danas je za ljudske resurse važno da ostvare više od pravovremenog popunjavanja radnih mjesta kako bi se proizvodnja održala na odgovarajućem nivou. Sistem upravljanja kadrovima treba planirati tako da se stalno nastoji povećati broj ljudi koji posjeduju dobro znanje u radnoj snazi preduzeća, te obezbijediti da takvih radnika bude više. Naučni principi organizacije proizvodnje, optimalni sistemi i procedure, naravno, igraju važnu ulogu, ali realizacija svih mogućnosti koje su inherentne novim metodama upravljanja zavisi od konkretnih ljudi, od njihovog znanja, kompetentnosti, kvalifikacija, discipline, motivacije, sposobnosti da rješavaju probleme i podložnost učenju. Kompetentnost je potrebna za radnika koji razvija nove proizvode ili opremu, makar samo zato što stvaranje nove dobre opreme zahtijeva, u najmanju ruku, znanje o tome kako stare mašine i oprema rade. Ali za preduzeće koje je danas odlučilo da uspe u konkurenciji, neophodno je da svaki zaposleni ima veoma obimno znanje. Formiranje potrebne kompetencije među zaposlenima počinje već prilikom odabira kadrova i njihovog zapošljavanja. Ljudi koji dolaze u organizaciju treba da nastoje da ovladaju aspektima ove aktivnosti što je više moguće. Često je to više stvar volje samih radnika nego njihovog prethodnog radnog iskustva ili osnovnog obrazovanja.

Svrha diplomskog rada je unapređenje kadrovske politike SU-451.

Ciljevi proučavanja kadrovske politike i formiranja kadrova u SU-451 su: određivanje prioriteta kadrovske politike, stilova upravljanja kadrovima preduzeća i sagledavanje kadrovskih informacija.

Objekat studije je Građevinsko odeljenje br.451.

Predmet istraživanja je kadrovska politika u SU-451.

Prioritetna pitanja diplomskog rada su izbor i uključivanje zaposlenih u SU-451, njihova sertifikacija, organizacija stručnog osposobljavanja, usavršavanja, obuka u rezervnom sastavu i planiranje karijere. Pored toga, rad smatra glavnim faktorom uspeha u oblasti preduzeća stimulisanje osoblja preduzeća na što efikasniji rad kroz formiranje korporativne kulture preduzeća, planiranje unutarkorporativne karijere i motivaciju za rad. .

Zadaci diplomskog rada:

Otkriti teorijska pitanja kadrovske politike;

Opisati aktivnosti preduzeća, njegove funkcije, ciljeve, ciljeve, finansijsko stanje;

Okarakterisati broj i kategorije osoblja SU-451, organizaciju prijema osoblja i unapređenje njihove kvalifikacije;

Identifikovati probleme i predložiti mere za unapređenje kadrovske politike u SU-451.

1 Vrijednost i uloga kadrovske politike preduzeća

Implementacija ciljeva i zadataka upravljanja kadrovima ostvaruje se kroz kadrovsku politiku.

Kadrovska politika je glavni pravac u radu sa kadrovima, skup osnovnih principa koje implementira kadrovska služba preduzeća. Kadrovska politika kao sredstvo upravljanja je organizaciona aktivnost koja ima za cilj objedinjavanje napora svih zaposlenih u preduzeću za rešavanje postavljenih zadataka. Kadrovska politika preduzeća je holistička kadrovska strategija koja kombinuje različite oblike kadrovskog rada, stil njegove implementacije u organizaciji i planove upotrebe radne snage.

Kadrovska politika treba da poveća sposobnosti preduzeća, da odgovori na promenljive zahteve tržišta u bliskoj budućnosti.

Glavne karakteristike kadrovske politike organizacije:

Komunikacija sa strategijom razvoja organizacije;

Orijentacija na dugoročno planiranje;

Važnost uloge osoblja;

Filozofija kompanije u odnosu na zaposlene;

Sistem međusobno povezanih funkcija i procedura za rad sa osobljem.

Osnovni objekt kadrovske politike preduzeća je - kadrovi (personal). Osoblje preduzeća je glavni (redovni) sastav njegovih zaposlenih. Kadrovi su glavni i odlučujući faktor proizvodnje, prva proizvodna snaga društva. Efikasnost proizvodnje u velikoj meri zavisi od kvalifikacije radnika, njihove stručne osposobljenosti i poslovnih kvaliteta.

Formiranje kadrovske politike zasniva se na analizi strukture kadrova, efikasnosti korišćenja radnog vremena i predviđanjima razvoja proizvodnje i zapošljavanja.

Zadaci kadrovske strategije uključuju:

Podizanje prestiža preduzeća;

Proučavanje atmosfere unutar preduzeća;
- analiza perspektiva razvoja potencijala radne snage;

Generalizacija i prevencija razloga za otpuštanje s posla.

Svakodnevna implementacija kadrovske strategije, kao i istovremeno pomaganje menadžmentu u izvršavanju zadataka upravljanja preduzećem, leži u operativnoj oblasti upravljanja kadrovima.

Kadrovska politika organizacije osmišljena je tako da osigura:

Visok kvalitet rada i njegovih rezultata, uslova rada, kao i same radne snage;

Strukturno prilagođavanje osoblja stalnim organizacionim promjenama, društvenim i kulturnim inovacijama - fleksibilnost kadrovskog potencijala;

Odbacivanje tradicionalnog, strogog ograničenja između različitih vrsta rada, kao i široko rasprostranjena upotreba različitih fleksibilnih oblika organizacije radnih procesa: puno radno vrijeme, nepuno radno vrijeme i privremeno zaposlenje itd.;

Organizaciona integracija, kada najviši menadžment organizacije i linijski menadžeri prihvataju razvijenu i dobro koordiniranu strategiju upravljanja kadrovima kao „svoju“ i primenjuju je u svojim operativnim aktivnostima;

Visok nivo odgovornosti svih zaposlenih u organizaciji, što podrazumeva kako identifikaciju sa osnovnim vrednostima organizacije, tako i uporno, proaktivno sprovođenje svojih ciljeva u svakodnevnom praktičnom radu;

Novi kvalitet sadržaja rada i visok stepen zadovoljstva njime, kroz upotrebu novih oblika koji obogaćuju sadržaj rada.

U tržišnim uslovima, kadrovska politika je svjesna svrsishodna aktivnost na stvaranju radne snage koja je doprinijela kombinaciji ciljeva i prioriteta preduzeća i njegovih zaposlenih.

Prilikom odabira kadrovske politike uzimaju se u obzir sljedeći faktori:

Zahtjevi proizvodnje, strategija razvoja poduzeća;

Finansijske mogućnosti preduzeća, dozvoljeni nivo troškova za upravljanje osobljem koji je odredio;

Kvantitativne i kvalitativne karakteristike postojećeg kadra i pravac njihove promjene u budućnosti itd.;

Stanje na tržištu rada (kvantitativne i kvalitativne karakteristike ponude radne snage po profesiji preduzeća, uslovi ponude);

Potražnja za radnom snagom od strane konkurenata, novi nivoi plata;

Uticaj sindikata, rigidnost u odbrani interesa radnika;

Zahtjevi radnog zakonodavstva, prihvaćena kultura rada sa angažovanim osobljem itd.

Sadržaj kadrovske politike nije ograničen na zapošljavanje, već se tiče fundamentalnih pozicija preduzeća u vezi sa obukom, razvojem kadrova, obezbeđivanjem interakcije između zaposlenog i organizacije. Dok je kadrovska politika povezana sa odabirom ciljeva za budućnost, sadašnji kadrovski rad je usmjeren na brzo rješavanje kadrovskih pitanja. Između njih, naravno, treba da postoji odnos, koji se obično dešava između strategije i taktike za postizanje cilja.

Ciljni zadatak kadrovske politike može se riješiti na različite načine, a izbor alternativnih opcija je prilično širok:

1. Otpustiti zaposlene ili zadržati; Ako uštedite, koji je način bolji:

a) prelazak na smanjene oblike zapošljavanja;

b) upotreba na neuobičajenim radovima, na drugim objektima;

c) uputiti ih na dugotrajnu prekvalifikaciju i sl.

2. Sami obučite radnike ili potražite one koji već imaju potrebnu obuku.

3. Zapošljavati radnike izvana ili prekvalifikaciju radnika koji će biti otpušteni iz preduzeća.

4. Zaposliti dodatne radnike ili se snaći sa postojećim brojem, pod uslovom da se racionalnije koristi itd.

Kadrovska politika je i opšte prirode kada se tiče osoblja preduzeća u celini, i privatna, selektivna, kada je usmerena na rešavanje pojedinih problema (unutar pojedinih strukturnih jedinica, funkcionalnih ili profesionalnih grupa zaposlenih, kategorija osoblja). Ovo uzima u obzir:

Zahtjevi za radnom snagom u fazi njenog zaposlenja (obrazovanje, pol, starost, radni staž, stepen posebne osposobljenosti i sl.);

Odnos prema „ulaganju“ u radnu snagu, prema svrsishodnom uticaju na razvoj pojedinih aspekata zaposlene radne snage;

Stav prema stabilizaciji tima (cijelog ili određenog dijela);

Odnos prema prirodi obuke novih radnika u preduzeću, kao i prekvalifikaciji kadrova;

Odnos prema kretanju osoblja unutar kompanije itd.

Kadrovska politika preduzeća je holistička kadrovska strategija koja kombinuje različite oblike kadrovskog rada, stil njegove implementacije u organizaciji i planove upotrebe radne snage.

Za potpunu analizu kadrovske politike svakog preduzeća potrebno je istaknuti kriterije ocjenjivanja:

Kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja;

Stopa fluktuacije osoblja;

Fleksibilnost politike;

Stepen uvažavanja interesa zaposlenog/proizvodnje itd.

Radi pogodnosti analize, kvantitativni sastav organizacije obično se dijeli u tri kategorije: viši menadžeri, srednji menadžeri i uslužno osoblje s diferencijacijom na muškarce i žene, penzionere i osobe mlađe od 18 godina, koje rade i na godišnjem odmoru (npr. za negu deteta, bez izdržavanja i sl.), kao i za one koji rade u matičnom preduzeću ili filijalama i sl. Kvalitativni sastav osoblja obično se dijeli na zaposlene sa višom, srednjom stručnom spremom, srednjim i osnovnim stručnim obrazovanjem, uzimajući u obzir radno iskustvo, razvoj kadrova i druge faktore.

Nivo fluktuacije osoblja je jedan od najotkrivenijih kriterijuma za kadrovsku politiku preduzeća. Naravno, fluktuacija osoblja se može posmatrati i kao pozitivna i kao negativna pojava. Prvo, sposobnosti radnika se proširuju, a njegova sposobnost prilagođavanja se povećava. Drugo, osoblje preduzeća se „osvježava“, dolazi do priliva novih ljudi, a samim tim i novih ideja.

Fleksibilnost kadrovske politike ocjenjuje se na osnovu njenih karakteristika: stabilnosti ili dinamike. Kadrovsku politiku treba dinamički obnavljati pod uticajem promenljivih uslova i okolnosti.

Razmatra se stepen uvažavanja interesa radnika u poređenju sa stepenom uvažavanja interesa proizvodnje. Ispituje prisustvo ili odsustvo individualnog pristupa zaposlenima u preduzeću.

1.2 Ciljevi i principi kadrovske politike

U savremenim uslovima, kadrovska politika treba da bude usmerena na prioritet društvenih vrednosti, socijalnu politiku, jer krajnji cilj reformi koje su u toku nije tržište kao takvo, već dobrobit svakog čoveka.

Osnovni cilj kadrovske politike je stvaranje sistema upravljanja kadrovima koji se uglavnom ne bazira na administrativnim metodama, već na ekonomskim poticajima i društvenim garancijama usmjerenim na približavanje interesa zaposlenika i organizacije, postizanje visoke produktivnosti rada, povećanje efikasnosti proizvodnje, i postizanje najboljih ekonomskih rezultata za organizaciju.

Glavni cilj je preciziran u sljedećim zadacima:

1. Osiguravanje uslova za ostvarivanje prava i obaveza građana predviđenih Ustavom Ruske Federacije, radnim zakonodavstvom.

2. Poštivanje od strane svih organizacija i pojedinačnih građana odredbi o sindikatima, modelu internih akata i drugih akata donetih u okviru državne kadrovske politike.

3. Osiguranje optimalne ravnoteže u procesima ažuriranja i održavanja brojčane i kvalitativne kompozicije kadrova, njegovog razvoja u skladu sa potrebama same organizacije i stanjem na tržištu rada.

4. Podređenost cjelokupnog rada sa kadrovima zadacima nesmetanog i kvalitetnog obezbjeđivanja osnovne privredne djelatnosti potrebnim brojem radnika potrebnog stručnog stručnog sastava.

5. Racionalno korišćenje ljudskih resursa koji su dostupni organizaciji.

6. Formiranje i održavanje efikasnog rada radnih kolektiva, razvoj unutarindustrijske demokratije.

7. Razvoj principa organizacije procesa rada.

8. Izrada kriterijuma i metodologije za izbor, obuku i usavršavanje zaposlenih; naknade osoblja.

9. Razvoj principa za utvrđivanje društveno-ekonomskog efekta aktivnosti uključenih u sistem upravljanja kadrovima.

Svi ciljevi kadrovske politike mogu se podijeliti na ekonomske i socijalne.

Ekonomski ciljevi proizlaze iz prioritetnih proizvodnih principa održavanja konkurentnosti organizacije i maksimiziranja profita. Postizanje optimalnog odnosa između troškova i rezultata je važno dostignuće kadrovske politike. U sadašnjim ekonomskim uslovima, kadrovske odluke rijetko imaju za cilj apsolutno smanjenje troškova osoblja, češće su dizajnirane da optimiziraju odnos između ovih troškova, s jedne strane, i produktivnosti rada, s druge strane.

Društveni ciljevi su poboljšanje materijalne i nematerijalne situacije zaposlenih u preduzeću. To se posebno odnosi na plate, socijalne izdatke, skraćivanje radnog vremena, kao i opremljenost radnih mjesta, zahtjeve za većom slobodom djelovanja i pravom na učešće u donošenju odluka.

Vlastiti ciljevi kadrovske politike određuju se uzimajući u obzir glavne odredbe svih komponenti razvoja organizacije:

1. Ciljevi vezani za eksterne uslove preduzeća (tržište rada, odnosi sa državnim i lokalnim vlastima).

2. Ciljevi utvrđeni internim uslovima, čija realizacija ima za cilj unapređenje odnosa preduzeća sa zaposlenima (njihovo učešće u upravljanju preduzećem, produbljivanje stručnih znanja i sl.).

Tabela 1.1 razmatra osnovne principe formiranja kadrovske politike.

Tabela 1.1 – Osnovni principi za formiranje kadrovske politike

Naziv principa	Osnovna karakteristika
Scientific	korišćenje svih savremenih naučnih dostignuća u ovoj oblasti, što bi moglo da pruži maksimalan ekonomski i društveni efekat
Složenost	pokrivenost svih oblasti kadrovske aktivnosti i svih kategorija zaposlenih
Dosljednost	vodeći računa o međuzavisnosti i povezanosti pojedinačnih komponenti ovog rada; potreba da se uzme u obzir ekonomski i društveni efekat (i pozitivan i negativan), uticaj određenog događaja na konačni rezultat
Efikasnost	sve troškove za aktivnosti u ovoj oblasti treba otplatiti kroz rezultate privredne aktivnosti
metodički	kvalitativna analiza odabranih rješenja, posebno u slučajevima kada postoji niz metoda koje se međusobno isključuju

Od nekoliko opcija za predložene principe u odnosu na uslove date organizacije, jedna se mora izabrati. Takvi materijali uključuju izradu odredbi o opisu poslova, metodologiji zapošljavanja i raspoređivanja novozaposlenih radnika itd.

1.3 Opšti zahtjevi za kadrovsku politiku

Opšti zahtevi za kadrovsku politiku u savremenim uslovima su sledeći:

1. Kadrovska politika treba da bude usko povezana sa strategijom razvoja preduzeća. U tom smislu, predstavlja kadrovsku popunu implementacije ove strategije.

2. Kadrovska politika treba da bude dovoljno fleksibilna. To znači da mora biti, s jedne strane, stabilan, jer su određena očekivanja zaposlenih vezana za stabilnost, a s druge strane, dinamičan, tj. prilagoditi u skladu sa promjenom taktike preduzeća, proizvodne i ekonomske situacije. Stabilne treba da budu one strane koje su fokusirane na interese osoblja i koje su vezane za organizacionu kulturu preduzeća.

3. Budući da je formiranje kvalifikovane radne snage povezano sa određenim troškovima za preduzeće, kadrovska politika treba da bude ekonomski opravdana, tj. na osnovu njegovih stvarnih finansijskih mogućnosti.

4. Kadrovska politika treba da obezbijedi individualan pristup svojim zaposlenima.

5. Kadrovska politika treba da stvori ne samo povoljne uslove za rad, već da obezbijedi mogućnost napredovanja i potreban stepen povjerenja u budućnost.

Dakle, kadrovska politika je usmjerena na stvaranje takvog sistema rada sa kadrovima, koji je usmjeren na ostvarivanje ne samo ekonomskih, već i društvenih koristi, uz poštovanje važećeg zakonodavstva.

1.4 Certificiranje osoblja i njegova procedura

Procjena poslovanja zaposlenog najčešće se odvija u obliku certifikacije. Organizaciono, njegova implementacija je formalizovana odgovarajućim nalogom za preduzeće, koji mu daje službeni status i daje pravo da koristi svoje rezultate za donošenje organizacionih odluka u odnosu na određenog zaposlenog. Stoga se atestiranje treba smatrati nekim završenim, dokumentiranim rezultatom procjene zaposlenika.

Sertifikacija je široko rasprostranjen oblik rada sa kadrovima, koji aktivno koriste preduzeća, institucije i organizacije. Predmet sertifikacije su zaposleni određenih kategorija koji su u radnom odnosu sa ovim preduzećem. Njegovo sprovođenje je regulisano brojnim zvaničnim dokumentima i odgovarajućom metodološkom podrškom.

Istovremeno, preduzeće ima pravo da razvije sopstvene odredbe za sertifikaciju, na osnovu postavljenih ciljeva. Međutim, treba imati u vidu da postoje određeni formalni uslovi za proceduru za njeno sprovođenje, a poštovanje ovih procedura je od posebnog značaja, jer njihovo kršenje može poslužiti kao osnov da zaposleni bude nezadovoljan odlukom donetom protiv da ospori ovu odluku.

Metodologija sertifikacije koja je razvijena u zemlji i njen postupak su tipični za preduzeća sa javnim oblikom vlasništva nad sredstvima za proizvodnju. Odgovornost za blagovremenost njegovog sprovođenja snosi direktor, a neposredni izvršilac je kadrovska služba (kadrovska služba) uz aktivno učešće rukovodilaca sektora preduzeća i sindikalne organizacije.

Sertifikacija zaposlenih, u svojoj suštini i organizaciono, ne može a da se ne razlikuje u preduzećima različitih oblika svojine. Istovremeno, funkcije sertifikacije ne zavise od oblika vlasništva preduzeća. To su kontrola, stimulacija, unapređenje selekcije i raspoređivanja kadrova. Suština kontrolne funkcije je periodična provjera poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenih u pogledu usklađenosti sa radnim mjestom. Funkcija podsticaja je usmjerena na povećanje interesa zaposlenika za kontinuirani razvoj svojih poslovnih i ličnih kvaliteta, poboljšanje rezultata rada kao uslova za uspješnu sertifikaciju.

Certificiranje treba provoditi sistematski. Postoje sljedeće vrste:

Redovni glavni, raspoređeni (svakih 3-5 godina);

Redovno srednje, pojednostavljeno, usmjereno na ocjenjivanje rezultata tekućeg rada (za rukovodioce i specijaliste jednom godišnje, a za neke kategorije 2 puta godišnje i češće);

Neredovno, uzrokovano vanrednim okolnostima (neočekivano upražnjeno radno mjesto, neplanirana mogućnost odlaska na studij), uz uvođenje novih uslova zarada.

Certifikacija uključuje nekoliko faza:

Pripremni;

Priprema paketa potrebnih dokumenata za certificirane radnike;

Izvođenje same certifikacije;

Korištenje rezultata certificiranja.

U pripremnoj fazi donosi se odluka o sprovođenju certifikacije, utvrđuje se vrijeme njenog provođenja, sastavljaju spiskovi zaposlenih koji podliježu certificiranju i utvrđuje se kvantitativni sastav komisija za sertifikaciju. Svi ovi dokumenti dobijaju pravnu snagu: izdaje se naredba za preduzeće o sertifikaciji zaposlenih, u kojoj se navodi rok, sastav komisija za sertifikaciju i njihov raspored rada. Dodatak naredbi sadrži odredbu o atestiranju.

Od sertifikacije su izuzeti rukovodioci i specijalisti koji su na ovoj poziciji radili manje od godinu dana, trudnice, žene sa djetetom do godinu dana i dr. Subjekt ocjenjivanja je lice, grupa lica, organ koji ima pravo da vrši ocjenu zaposlenih. Najčešći subjekt ocjenjivanja je atestacijska komisija.

Atestacionom komisijom rukovodi predsjednik, čine je članovi komisije i sekretar. U komisiju su uključeni rukovodioci, vodeći stručnjaci preduzeća, predstavnici javnosti (sindikat), stručnjaci - visokokvalifikovani stručnjaci ovlašćeni za sprovođenje procene. Kao eksperti mogu biti i zaposleni u datom preduzeću, koji dobro poznaju ovlašćena lica. Sastav komisije za atestiranje nije veći od 5 - 6 osoba.

Među zaposlenima preduzeća obavlja se rad na objašnjenju poslova sertifikacije, upoznavanja sa metodologijom za njeno sprovođenje, procedurom za pripremu potrebne dokumentacije.

Raspored certifikacije se dostavlja zaposlenima najmanje mjesec dana prije certifikacije, a materijali moraju biti dostavljeni komisiji najmanje dvije sedmice prije certifikacije. Ovo je najčešće certifikacijski list i recenzija je karakteristika. Atestni list sadrži objektivne podatke o zaposlenom: obrazovanje, radno iskustvo u specijalnosti, u preduzeću, na radnom mestu itd. Ovu informaciju pripremaju zaposleni u kadrovskoj službi. Pregled – karakteristika odražava generalizovane rezultate procene učinka zaposlenog, anketno ispitivanje o ponašanju zaposlenog u timu, procenu zaposlenog od strane menadžera. Rukovodilac preduzeća je odgovoran za evidentiranje i vrednovanje aktivnosti zaposlenog. Povratna informacija - karakteristika se raspravlja na sastanku tima. Zaposleni se sa njim mora upoznati najmanje nedelju dana pre overe na potpis. Povratna informacija - karakteristika se prenosi kadrovskoj službi ili direktno komisiji za sertifikaciju.

Komisija za atestiranje razmatra dokumente koji su joj dostavljeni, čuje poruku o zaposlenom, o postignutim uspjesima i nedostacima, rezultate tekućih ocjenjivanja i na osnovu toga uzimajući u obzir raspravu u odsustvu ovjerenog od strane otvoreno glasanje, daje jednu od sljedećih konačnih ocjena:

Odgovara zauzetoj poziciji;

Odgovara zauzetoj poziciji, podložan unapređenju rada i sprovođenju preporuka sertifikacione komisije sa ponovnom sertifikacijom za godinu dana;

Ne odgovara poziciji.

Zaposleni se upoznaje sa odlukom komisije, uz ukazivanje na prednosti i nedostatke njegovog rada. Komisija može dati preporuke u pogledu njegovog napredovanja (profesionalnog rasta) ili potrebe za usavršavanjem. Sastanak atestacione komisije se snima. Važno je da se ocenjivanje zaposlenih odvija u prijateljskom okruženju, kako bi komisija bila svesna svoje odgovornosti u obezbeđivanju objektivnosti ocene. Učinkovitost sertifikacije se povećava ako su uz nju povezane određene pravne posljedice: napredovanje, prelazak na višu poziciju, razrješenje itd. Stoga se po rezultatima sertifikacije izdaje naredba kojom se odobravaju njeni rezultati, odluke o promjenama u rasporedu kadrova, o službenim platama, upisu perspektivnih službenika u rezervu za napredovanje, ohrabruju se pozitivno certificirani radnici itd.

Rezultati sertifikacije se razmatraju na proizvodnim sastancima, sastancima zajedno sa sindikalnom organizacijom, analiziraju se rezultati sertifikacije, usklađenost procedure i uslova za njeno sprovođenje, donose se odluke o otklanjanju uočenih nedostataka.

1.5 Metode formiranja osoblja

Plan radne snage se razvija kako bi se izračunao broj zaposlenih koji će organizaciji trebati i profesionalna struktura koja će biti potrebna u datom periodu. Također treba donijeti odluke o potencijalnim izvorima zapošljavanja i uspostaviti i održavati kontakte kako bi se osiguralo da potrebe organizacije i potencijalne nagrade za rad, novčane ili moralne, budu poznate budućem sastavu zaposlenih, jer kompanije zapošljavaju ljude širokog spektra. različitih profesionalnih nivoa i potrebna je široka lepeza specijalnosti.

1.5.1 Odabir osoblja

Angažman osoblja se odnosi na sve mjere koje se poduzimaju kako bi se na vrijeme zadovoljile kadrovske potrebe organizacije sa odgovarajućim zaposlenima. Ovo zahtijeva proces planiranja u više faza. Kao dio planiranja kadrovskih potreba, prvo se utvrđuju budući kadrovski zahtjevi. Preporučuje se planiranje od srednjoročnog do dugoročnog planiranja od tri do pet godina. Rezultat kadrovskog planiranja je da se odredi koliko je zaposlenih potrebno, sa kojim kvalifikacijama i sposobnostima, za koje pozicije i od kada. Nakon što se utvrdi buduća potreba za kvalitetom za kadrovima, potrebno je utvrditi zahtjeve (kvalifikacije, znanja, sposobnosti, ponašanje...) koje zaposleni moraju ispuniti da bi mogli obavljati svoje zadatke. Ovaj proces se također naziva profiliranjem zahtjeva posla.

Većina organizacija svoje kadrovske potrebe pokriva sistematskim stručnim usavršavanjem, jer eksterno tržište rada često ne može obezbijediti potrebnu količinu i kvalitet osoblja. Osim toga, mnoge organizacije se pridržavaju takvih principa kadrovske politike, u kojoj upražnjena mjesta popunjavaju uglavnom njihovi zaposlenici. Na taj način svojim zaposlenima nude mogućnosti napredovanja, a zaposleni su spremniji da doprinesu boljoj klimi na poslu. U pravilu, nova pozicija postavlja veće zahtjeve za zaposlenika, odnosno takav potez je povezan s profesionalnim rastom. Stoga je potraga za kadrovima iznutra, odnosno zamjena slobodnog prostora vlastitim zaposlenim, teško moguća bez temeljite obuke i pomoći u usavršavanju. Kao rezultat planiranja kadrovskih potreba, može se ispostaviti da je za određeno radno mjesto potrebno zaposliti dodatno osoblje, na primjer, zato što među postojećim zaposlenima nema nijednog koji bi imao potrebne kvalifikacije, ili zato što je potrebna svježa krv. da se sipa u interese preduzetničke politike spolja. Zaposleni izvana često daju novi zamah instituciji, a zaposleni iznutra češće će ih prihvatiti kao šefove nego svoje bivše kolege. Osim toga, popunjavanje upražnjenih radnih mjesta iz internih rezervi ne može riješiti kvantitativni aspekt potrebe za kadrovima, jer zaposlenik premješten na novo radno mjesto za sobom ostavlja slobodno radno mjesto koje je, po pravilu, potrebno i popuniti. U krajnjem slučaju, popunjavanje upražnjenog radnog mjesta o trošku vlastitih zaposlenika može dovesti do lanca preseljenja, na kraju kojih će, u najpovoljnijem slučaju, biti slobodno mjesto za pridošlicu u struci.

U zavisnosti od situacije na tržištu i zahtjeva za zamjenom radnog mjesta, mjere za privlačenje kadrova mogu se uputiti maturantima koji započinju karijeru nakon sticanja stručnog obrazovanja, diplomcima visokoškolskih ustanova koji traže posao, nezaposlenim ili tražim posao, ali još nije zauzet. Ako je, na primjer, potreban dodatni zaposlenik za opsluživanje klijentele, možda bi se isplatilo za rad sa klijentima pripremiti rastućeg stručnjaka koji je na pragu školovanja i već razmišlja o stalnom poslu. Ako se, na primjer, zna da šef odjela odlazi u penziju, a nijedan njen zaposlenik nije prikladan kao kandidat, onda bi organizacija trebala početi tražiti odgovarajućeg nasljednika na vanjskom tržištu rada otprilike godinu dana prije planiranog zamena pozicije.

Svrha regrutovanja osoblja je da se apeluje na relevantne zainteresovane strane, ili da pokuša da ubedi tražioce posla u privlačnost konkursa za takve tražitelje posla koji su već izjavili svoje interesovanje bez poziva. Ako nema kandidata iz internih rezervi, organizacija prvo treba da izabere odgovarajuće kandidate iz postojećih prijava izvana. Ako ih nema, ili su samo oni od malog interesa, sama organizacija će se morati obratiti potencijalno zainteresiranim stranama. Da biste to učinili, postoje sljedeće mogućnosti: upiti berzi rada ili drugim organizacijama koje se bave pitanjima zapošljavanja; kontakti sa školama i univerzitetima; objave u regionalnim ili međuregionalnim dnevnim i sedmičnim novinama; objave u stručno specijalizovanoj periodici; zadatak konsultanta za ljudske resurse.

U procesu privlačenja kadrova potrebno je obratiti pažnju na to da potencijalni kandidat bude što šire informisan o organizaciji, budućem radnom mjestu i zahtjevima koje će morati ispuniti. Oglas za radno mjesto, prije svega, treba da ima privlačan efekat, odnosno da bude upućen što većem broju odgovarajućih kandidata, pri čemu bi u oglasu u prvom planu trebala biti atraktivnost oglašenog radnog mjesta. Istovremeno, oglas treba da ima selektivni efekat, odnosno da dovede do toga da se, ako je moguće, ne apliciraju nepodobni kandidati.

1.5.2 Zapošljavanje

U regrutaciji se radi o izboru između identifikovanih zainteresovanih strana i kandidata onih koji najbolje ispunjavaju uslove konkursa. Da bi se to uradilo, potrebno je identifikovati indikatore podobnosti kandidata (sposobnost, znanje, iskustvo) i uporediti ih sa unapred određenim indikatorima uslova za slobodno mesto. Ovdje je potrebno izbjeći greške koje mogu nastati kao rezultat nedovoljne ili previsoke kvalifikacije.

U praksi se najčešće koriste sljedeće selekcijske procedure:

Analiza dokumenata dostavljenih uz prijavu (potvrde, biografija, karakteristike...);

Intervjui za zapošljavanje (u besplatnom ili unaprijed pripremljenom obliku); - psihološki testovi;

Upotreba metode procjene ličnosti koja simulira tipične situacije na radnom mjestu (konsultacije sa klijentima ili rukovanje dolaznom poštom) i gdje kandidate procjenjuje nekoliko posebno obučenih posmatrača. U većini institucija, intervju licem u lice sa kandidatom je u središtu procesa selekcije. U takvom razgovoru treba težiti sljedećim ciljevima: da se kandidat i poslodavac upoznaju; kandidatu se mora dati mogućnost da dokaže svoje sposobnosti, znanje i iskustvo, te da iznese svoje ciljeve; poslodavac treba da bude u mogućnosti da objasni kandidatu uslove konkursa i zajedno sa njim odredi ciljeve moguće saradnje.

Ako postoji dovoljno razumijevanja između očekivanja proizvodnje i ličnih prostorija kandidata i izbor je napravljen, treba slijediti daljnje formalne korake:

Potrebno je pribaviti saglasnost organa koji predstavlja osoblje (vijeće osoblja) u instituciji koja zapošljava (pravo učešća osoblja u donošenju odluka);

Kandidat mora dobiti ponudu za sklapanje ugovora sa njim samo nakon saglasnosti organa koji zastupa osoblje;

Za ostale kandidate koji su se prijavili, odbijanje se može poslati tek nakon što izabrani kandidat stavi potpis na prijedlog za sklapanje ugovora sa njim i pošalje ga nazad.

Mreža za zapošljavanje treba da bude dovoljno široka i raznolika. Lokalne škole su dobar izvor za zapošljavanje mlađih radnika, a mnoge kompanije održavaju korisne kontakte s njima kako bi učestvovale u ugovorima o obuci za školsku djecu. Većina velikih kompanija također učestvuje na godišnjim sastancima sa diplomcima visokog obrazovanja kako bi im pružili informacije o mogućnostima za karijeru. Izvori za zapošljavanje kvalifikovanijih radnika za više pozicije su različiti, uključujući centre za zapošljavanje, specijalne agencije i konsultante za zapošljavanje ili konsultante za traženje izvršne vlasti.

2 Analiza kadrovske politike i kadrovskog planiranja u preduzeću SU-451

2.1 Opšte karakteristike preduzeća

Građevinsko odeljenje 451, skraćeni naziv: SU-451, je ogranak otvorenog akcionarskog društva Primortransstroy, koji se nalazi u Vladivostoku, ul. Strelnikova, 3a.

Društvo može osnivati filijale i otvarati predstavništva na teritoriji Ruske Federacije iu inostranstvu. Filijale i predstavništva obavljaju svoju djelatnost u ime kompanije koja je odgovorna za njihovu djelatnost. Filijala privrednog društva je njegova posebna jedinica, koja se nalazi izvan lokacije društva, koja obavlja sve ili dio njegovih funkcija, uključujući i funkcije zastupanja. Predstavništvo privrednog društva je njegova posebna jedinica, koja se nalazi van lokacije privrednog društva, koja zastupa interese društva i štiti ih. Filijale i predstavništva nisu pravna lica, oni su imovinom obdareni od strane društva i postupaju u skladu sa svojim propisima. Imovina filijala i predstavništava evidentira se u njihovom posebnom bilansu stanja i u bilansu stanja preduzeća. Odluku o osnivanju filijala i predstavništava i njihovoj likvidaciji, odredbe o njima, odluku o imenovanju direktora donosi upravni odbor društva u skladu sa zakonodavstvom zemlje u kojoj su podružnice i predstavništava osnivaju se predstavništva.

Rukovodioci filijala i predstavništava djeluju na osnovu punomoći koju izdaje društvo.

Pravna adresa: Boljšoj Kamen, ul. Karl Marx, 57. SU-451 je raspoređen u samostalni bilans stanja i registrovan kod poreske uprave na svojoj lokaciji.

Osnovna djelatnost Odjeljenja za građevinarstvo 451 je izrada radova i pružanje usluga iz oblasti građevinske djelatnosti. Organizacija ima svoju betonsko-malternu jedinicu koja se bavi proizvodnjom betona, armirano-betonskih proizvoda, maltera, kako za sopstvene potrebe tako i za prodaju na stranu. Osim toga, postoji i vozni park čije usluge se koriste za obavljanje poslova i pružanje usluga putem mehanizama prema trećim organizacijama i javnosti.

Glavni dobavljači inventarnih artikala i usluga su: Odjel za mehanizaciju, AESKO doo, Vodokanal doo, Komunalna energija doo, Dalmetalltorg doo, Mir snabdijevanje doo, Kiparis doo itd.

Na bilansu SU-451 nalazi se upravna zgrada ukupne površine 1080 m2. Dio površine ove zgrade je izdat pod kancelarijski zakup. Glavni zakupci: Nefteprodukt Zvezda AD, Zvezda Oil CJSC, Standart doo, itd. Građevinsko odeljenje ima i skladište materijala i mašinske radionice za popravku sopstvenih vozila.

2.2 Radovi i usluge koje obavlja SU-451

Građevinsko odeljenje br. 451 bavi se popravkom zgrada i objekata, rekonstrukcijom različitih toplovodnih mreža, izvodi građevinsko-montažne radove, pruža usluge za vozila i mehanizme i izdaje prostore drugim preduzećima.

Radovi i usluge koje je izvršio SU-451 u 2005. godini - 2007 na osnovu statuta i punomoći Primortransstroy OJSC:

Popravka zgrade suda;

Popravka Gradskog doma kulture;

Sanacija Upravne zgrade u ul. Karl Marx 4 "Prednji ulaz";

Popravka spomenika učesnicima Velikog Domovinskog rata;

Jačanje (jačanje) kuće na ulici. Blucher 31;

Kapitalne sanacije administrativnih prostorija centra za zapošljavanje;

Rekonstrukcija toplovodne mreže u ulici. Gagarin;

Renoviranje sirotišta;

Popravka pretplatničke sale Centralne gradske biblioteke;

Remont sistema grijanja vrtića "Mishutka";

Remontno-građevinski radovi u muzičkoj sali vrtića "Mišutka";

Polaganje potisnih cijevi Naftni proizvod;

Rekonstrukcija sistema grijanja iz kina Arlekin;

Sanacija krova Medicinske jedinice;

Popravka prostorija poreske inspekcije;

Popravka toplovoda OVD ZATO Boljšoj Kamen;

Popravka škole br. 1;

Renoviranje škole br. 4;

Izgradnja 60-stambene zgrade "Zvezda";

Izgradnja vodovoda Servis-Vostok;

Izgradnja kotlarnice Nefteprodukt-Zvezda;

Građevinski i instalaterski radovi na ugradnji skladišnih rezervoara Teploenergo;

Ojačanje zidova duž ulice. Krylova, 6;

Uređaj za ogradu groblja;

Uređaj za kanalizaciju MSCh-98;

Formacijska drenaža zgrade od 60 stanova;

Izgradnja kanalizacionih i prečišćivača u "Novom svijetu";

Izgradnja vanjskih mreža u pekarskom području;

Rekonstrukcija potpornog zida vrtića "Zhuravushka";

Popravka 2. sprata infektivnog odjeljenja medicinske jedinice.

2.3 Karakteristike organizacionog sistema upravljanja, ciljevi, funkcije i zadaci organizacije

SU-451 ima linearnu upravljačku strukturu, koja je prikazana na slici 2.1. Na čelu je šef odjela, koji ima sva ovlaštenja i vrši isključivo vodstvo podređenih zaposlenika, koncentrišući sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

Slika 2.1 - Organizaciona struktura upravljanja SU-451

Prednosti linearne strukture upravljanja:

Jedinstvo i jasnoća komandovanja;

Konzistentnost radnji izvođača;

Jasan sistem međusobnih odnosa između vođe i podređenog;

Brzina reakcije kao odgovor na direktne upute;

Pribavljanje od strane izvršilaca međusobno povezanih naloga i zadataka obezbeđenih resursima;

Lična odgovornost rukovodioca za konačne rezultate svog preduzeća.

Postoje i nedostaci linearne strukture upravljanja:

Visoki zahtjevi za menadžera, koji mora imati opsežno svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i oblastima djelovanja;

Preopterećenost najvišim menadžerima, ogromna količina informacija, tok papirologije, višestruki kontakti sa podređenima i nadređenima;

Sklonost birokratiji kada se radi o pitanjima koja uključuju više odjela.

Preduzeće organizuje rad na osnovu zadataka koji su mu dodeljeni i funkcija koje obavlja u skladu sa dugoročnim i tekućim planovima rada; koordinira svoje aktivnosti sa drugim organizacijama u cilju ispunjavanja interesa svog preduzeća. Odjeljenjem za građevinarstvo rukovodi načelnik koji je na funkciji i razrješava se naredbom direktora OJSC Primortransstroy.

Glavni zadaci SU-451 su:

Povećanje obima ponuđenih usluga;

Proširenje baze kupaca;

Jačanje imidža organizacije, uključujući poboljšanje kvaliteta usluge korisnicima.

Za rješavanje problema SU-451 obavlja sljedeće funkcije:

Organizacija rada sa klijentima;

Sprovođenje poslova na privlačenju kupaca za organizaciju;

Formiranje i blagovremeno dostavljanje primarnih dokumenata i potrebnog izvještavanja Primortransstroy OJSC;

Savjetovanje s klijentima;

Izrada prijedloga za izmjenu postupka izvođenja pruženih radova i usluga i uvođenje novih;

Priprema prijedloga za promjenu načina rada SU-451 u cilju poboljšanja kvaliteta usluge korisnicima;

Unapređenje kulture pružanja usluga korisnicima i kvalifikacija zaposlenih;

Pravovremeno informisanje klijenata o novim radovima i pruženim uslugama.

Funkcije glave SU-451:

Rukovodi svim poslovima građevinske službe i lično je odgovoran za pravilno i blagovremeno obavljanje poslova i funkcija, kao i rezultate rada;

Organizuje izradu dugoročnih i tekućih planova rada odjeljenja;

Vrši sistematsku analizu stanja po pitanjima iz nadležnosti SU-451 i na osnovu toga priprema predloge za direktora OJSC Primortransstroy za donošenje odluka u cilju unapređenja delatnosti preduzeća;

Organizuje proučavanje tržišta građevinskih usluga i mogućnosti proširenja kruga potencijalnih potrošača (klijenata) po pitanjima iz nadležnosti SU-451;

Obavlja predstavničke funkcije i učestvuje na sastancima i sastancima koji se održavaju u organizaciji;

Osigurava čuvanje poslovne tajne o djelatnosti preduzeća i njegovih kupaca, pravilnu primjenu važećeg zakonodavstva i obavljanje kancelarijskog rada na propisan način;

Osigurava izradu nacrta Pravilnika o SU-451, raspoređuje dužnosti između zamjenika načelnika SU-451, razmatra i odobrava pravilnike o odjelima koji su dio SU-451, kao i opise poslova zaposlenih izrađenih na osnovu kvalifikacione karakteristike za poziciju odobrenu uredbom Ministarstva rada Ruske Federacije;

Doprinosi stvaranju potrebnih uslova za rad i povoljne moralno-psihološke klime u timu. Osigurava poštovanje radne discipline od strane zaposlenih u SU-451;

Daje na razmatranje direktoru preduzeća predloge za izmenu strukture, popunjenosti SU-451, kao i za prijem, premeštaj i otpuštanje radnika SU-451, njihovo podsticanje i izricanje disciplinskih sankcija;

Rešava operativna pitanja, potpisuje dokumente o pitanjima vezanim za delatnost SU-451, u granicama svojih ovlašćenja, poverenih punomoćjem;

Zaključuje ugovore za sprovođenje poslova SU-451, iz svoje nadležnosti, na osnovu ovlašćenja koja su mu data u skladu sa punomoćjem koje mu je izdato;

Na pozicije specijalista SU-451 primaju se lica koja ispunjavaju uslove za kvalifikaciju ovog preduzeća;

Za vreme privremenog odsustva rukovodioca SU-451, obavljanje njegovih poslova poverava se ovlašćenom licu, u skladu sa nalogom direktora preduzeća ili njegovog zamenika;

Za nedostatke u radu i povrede radne discipline, prema rukovodiocima i zaposlenima SU-451 mogu se primijeniti disciplinske mjere u skladu sa važećim zakonom, kao i mjere materijalnog uticaja. Zaposleni mogu biti odgovorni za druge vrste odgovornosti po zakonu.

2.4 Broj i struktura osoblja SU-451

Struktura Odjeljenja za građevinarstvo br. 451 uključuje:

Šef odjela;

Glavni inženjer;

Glavni računovođa;

Glavni inženjer mašinstva;

Menadžer nabavke;

sekretar;

Foremen;

radnici;

Watchman.

SU-451 takođe uključuje sljedeća odjeljenja:

Odjel za ljudske resurse;

Odjeljenje glavnog mehaničara;

Odeljenje nabavke;

Računovodstvo;

Kancelarija za zaštitu rada.

Svaki zaposlenik ima svoj opis posla, koji detaljno opisuje sve njegove funkcije. Šef odeljenja se bavi svim organizacionim pitanjima, kontroliše aktivnosti preduzeća. Glavni inženjer rješava tehničke probleme. zamjenik rukovodilac sektora nabavke je angažovan na obezbeđivanju svih potrebnih materijala i opreme za građevinsko-montažne radove na različitim objektima. Šef računovodstva je angažovan na izradi izveštaja, obračuna zarada, prati sve finansijske aktivnosti odeljenja. PTO naručuje projektnu i predračunsku dokumentaciju za objekte u izgradnji ili remontu, izrađuje obrasce za izvođenje radova i predaje ih naručiocu na plaćanje. Odjeljenju glavnog mehaničara na raspolaganju su svi upravljački mehanizmi: kiperi, autodizalice, buldožeri, mikseri za transport betona. Odjel za ljudske resurse se bavi zapošljavanjem i otpuštanjem radnika. Sekretar - pomoćnik načelnika za opšte poslove. Radnici i majstori neposredno vrše sanaciju i izgradnju objekata koje je uprava dobila na tenderima (konkursima).

Najniži nivo zauzima osoblje čije su radne funkcije strogo regulisane, sloboda izbora je maksimalno ograničena regulatornim dokumentima. U pravilu se radi o tehničkom osoblju i tehničkim izvođačima (postrojbe, radnici, poslovođe). Oni su dužni da se jasno pridržavaju pravila i propisa, da se u svakom slučaju pridržavaju zahtjeva iz opisa poslova i da marljivo uče tipične obrasce poslovnog ponašanja. Ovo se smatra najvišim znakom profesionalne kulture. Takav rad ne zahteva ispoljavanje individualnosti, ograničava kreativnost i podstiče izvođača da bude savestan, organizovan, sabran i metodičan, spreman za regulisane aktivnosti. Međutim, čak iu uslovima jasno organizovanog hijerarhijski izgrađenog sistema rigidnih organizacionih tehnologija, uvek postoji mesto za inicijativu izvođača.

Srednji nivo zauzimaju srednji menadžeri, vodeći i glavni stručnjaci organizacije, prognostičari itd. Njihova glavna uloga je koordinacija, praćenje striktnog poštivanja utvrđenih procedura i osiguranje ostvarenja pokazatelja poslovnog plana. Za njih je potrebno stručno poznavanje instruktivnih dokumenata, poznavanje računarske tehnologije, teorijska obuka iz osnova ekonomije i prava. Istovremeno, mnoge ekonomske situacije dovode do temeljno novih zadataka, u kojima akumulirano iskustvo i ovladavanje tehnologijom ne pomažu uvijek. U određenoj mjeri potrebne su vještine kreativnog pristupa situaciji, poduzetnička intuicija, ali u okviru uslužne uloge.

Najviši nivo zauzimaju menadžeri (direktor, šef) – analitičari koji obavljaju funkcije strateške analize i planiranja. Ovo su lideri, think tank organizacije. Obdareni su maksimalnim ovlastima i najvećom odgovornošću. Njihova poslovna aktivnost određuje konkurentnost preduzeća, a nedostatak stručnjaka ovog nivoa se smatra faktorom rizika. Sadržaj njihovog rada obuhvata: reviziju, dijagnostiku i optimizaciju finansijskih procesa; operativnu pripremu odluka o upravljanju arhivom i obavezama preduzeća, troškovima i dobitima, produktivnosti i efikasnosti; utvrđivanje trendova u razvoju finansijskih procesa i osiguranje sigurnosti.

U tabeli 2.1 prikazana je dinamika broja zaposlenih u 2005. godini. – 2007

Tabela 2.1 - Dinamika broja zaposlenih u 2005. godini - 2007

Osnovni razlog otpuštanja zaposlenih je nezadovoljstvo radom u Građevinskom odeljenju broj 451.

Slika 2.2 grafički prikazuje dinamiku broja zaposlenih u 2005. godini. - 2007

Slika 2.2 - Dinamika broja zaposlenih u 2005. godini - 2007

Za karakterizaciju kretanja radne snage izračunavamo i analiziramo dinamiku sljedećih pokazatelja:

Omjer fluktuacije zapošljavanja (CR):

Kpr \u003d broj prihvaćenih / prosječan broj osoblja. * stotinu%

Koeficijent fluktuacije zaposlenih (Kv) izračunava se po formuli:

Kv = broj penzionisanih radnika. / prosječan broj zaposlenih * stotinu%

Stopa fluktuacije osoblja (Kt) se izračunava po formuli:

Kt \u003d broj onih koji su otišli svojom voljom i / prosječan broj. per. * 100% za kršenje radne discipline

Koeficijent postojanosti osoblja preduzeća (Kp.s):

Kp.s \u003d broj robova koji su radili cijelu godinu / prosječan broj. * stotinu%

U tabeli 2.2 prikazani su obračunski podaci o kretanju kadrova za tri godine.

Tabela 2.2 - Dinamika kretanja kadrova u 2005. godini – 2007,%

Prema rezultatima analize, koeficijent za prijem osoblja raste svake godine: 2005. bilo je 1,3; 2006. godine 1,3 više - 2,6, a do 2007.g. povećan za 1,2 i iznosio je 3,8. U periodu od 2005 – do 2007 postoji tendencija povećanja broja zaposlenih, 4 osobe su zaposlene, 3 osobe su otpuštene. Ovo sugerira da stopa prijema osoblja premašuje stopu odlaska osoblja u 2006. godini. za 1,3%.

Stopa fluktuacije osoblja od 2005 do 2007 opadajući: od 2005 do 2006 - za 1,4%, ali ipak vredi obratiti pažnju na činjenicu da je, uprkos dobrim uslovima rada, osoblje otišlo.

Generalno, za preduzeće SU-451 2005. stvarni broj zaposlenih je bio 75 ljudi, a do 2007.g. - 79 ljudi.

Broj zaposlenih u SU-451 (upravljački aparat): šef odjeljenja - 1 osoba; glavni inženjer - 1 osoba; šef odeljenja snabdevanja - 1 osoba; odjel za nabavku - 2 osobe; glavni računovođa - 1 osoba; PTO - 3 osobe; odjel glavnog mehaničara - 2 osobe; kadrovska služba - 1 osoba; viši predradnik - 1 osoba; predradnici - 2 osobe; majstori - 2 osobe; sekretar - 1 osoba; računovodstvo - 2 osobe; ured zaštite rada - 1 osoba.

U SU-451 osoblje je u potpunosti popunjeno, tako da je dosta teško dobiti posao.

2.4.1 Polna i starosna struktura osoblja

Ukupan broj zaposlenih u SU-451 u 2007. godini: žene - 35%; muškarci - 65%. Osoblje u SU-451 (kontrolni aparat) uglavnom ima visoko obrazovanje.

U tabeli 2.3 prikazana je struktura osoblja prema starosti, stepenu obrazovanja i radnom iskustvu za tri godine.

Tabela 2.3 - Struktura kadrova po godinama, stepenu obrazovanja i stažu u 2005. – 2007

Indikatori	2005		2006		2007
Indikatori	ljudi	%	ljudi	%	ljudi	%
Prosječan broj zaposlenih	75	100	76	100	79	100
Incl. godine: 22-30	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
Imati visoko obrazovanje	13	17	14	18	17	22
prosječna spec. obrazovanje	62	83	62	82	62	78
Imati iskustva: 1-5 godina	47	63	49	65	52	66
5-10 godina	16	21	14	18	14	18
10-20 godina	8	11	9	12	9	11
preko 20 godina	4	5	4	5	4	5

Iz tabele proizilazi da je u organizaciji od 2005.g. do 2007 većina radnika je u dobi između 30 i 40 godina. U kategoriji od 22 do 30 godina i od 30 do 40 godina svake godine se povećava broj zaposlenih. Mladi su produktivniji, efikasniji, aktivniji. Na drugom mjestu je osoblje starosti od 40 do 50 godina, njihov broj je nepromijenjen svake godine - 19 ljudi.

U SU-451 za period 2007. 62 lica imaju srednju stručnu spremu, 17 lica imaju visoko stručno obrazovanje, tj. 21,5% sa visokim obrazovanjem, 78,5% sa srednjom stručnom spremom. Za tri godine broj kadrova je povećan samo zapošljavanjem radnika sa višom stručnom spremom.

2.4.2 Zapošljavanje, stručna obuka, usavršavanje zaposlenih u SS-451 i profesionalni razvoj

Prilikom prijave za posao u Odjeljenju za građevinarstvo, obavlja se razgovor i određuje probni rok od tri mjeseca, popunjava se upitnik. Intervjui su još uvijek najčešće korišteni metod zapošljavanja. Čak se i zaposleni koji nisu u rukovodstvu rijetko zapošljavaju bez barem jednog intervjua. Odabir visokog menadžera može zahtijevati intervjue koji traju nekoliko mjeseci. Test pomaže da se predvidi koliko će efikasno kandidat biti u stanju da obavlja određeni posao.

U gradu Nahodka i Vladivostoku postoje obrazovne ustanove, sa kojima su JSC "Primortransstroy" i njegov ogranak SU-451 zaključili ugovor da će svake tri godine zaposleni u preduzećima potvrđivati svoje kvalifikacije. Obuka traje 2-3 dana. Plaćanje za obuku jedne osobe dnevno je od 1500 do 2000 rubalja. Zadatak stručnog osposobljavanja je da kvalifikacije zaposlenog uskladi sa zahtjevima za njegovo radno mjesto. Zaposlenik koji je prije nekog vremena primljen u radni odnos i tada je u potpunosti ispunjavao stručne uslove mora dopuniti svoje znanje (proučiti nova dokumenta i sl.). Održavaju se obuke za šefove i rukovodioce kako bi njihov rad u preduzećima bio što uspješniji; blagovremeno informisanje zaposlenih o novim uslugama koje pruža preduzeće.

Karijera je jedan od važnih uslova u profesionalnoj aktivnosti svakog zaposlenog. Karijera je svjesno vlastito prosuđivanje zaposlenika o svojoj radnoj budućnosti, očekivanim načinima samoizražavanja i zadovoljstvu poslom. To je napredak na jednom odabranom putu aktivnosti. U tabeli 2.4 prikazane su faze razvoja karijere zaposlenih u SS-451.

Tabela 2.4 - Faze razvoja karijere u SS-451

Uspješna karijera često je rezultat dostizanja određenih prekretnica u karijeri do određene dobi. Istraživanja pokazuju da ljudi čija unapređenja nisu išla u korak sa njihovim životom imaju niži radni učinak, često pasivan životni stav. Krajnji cilj planiranja karijere je poboljšanje motivacije, posvećenosti i učinka osoblja.

Na slici 2.3 grafički su prikazane faze karijernog rasta zaposlenih u Odjeljenju za građevinarstvo br. 451.

Slika 2.3 - Faze rasta u karijeri za zaposlene u Odjeljenju za građevinarstvo br. 451

Planiranje i kontrola poslovne karijere u Sektoru građevinarstva leži u činjenici da je od trenutka prijema zaposlenog u organizaciju pa do očekivanog otpuštanja sa posla potrebno organizovati sistematsko horizontalno i vertikalno napredovanje zaposlenog kroz sistem pozicija ili poslova. Zaposlenik mora znati ne samo svoje izglede na kratak i dug rok, već i koje pokazatelje mora postići da bi računao na napredovanje.

Preliminarna faza obuhvata period tokom kojeg osoba može promijeniti nekoliko različitih poslova u potrazi za aktivnošću koja zadovoljava njegove potrebe i mogućnosti. u Odjeljenju za građevinarstvo 2007. osoblje do 30 godina je 8 ljudi - to su mladi stručnjaci koji uče svoju struku, stiču iskustvo, zavisni su i podređeni.

Formativna faza traje otprilike pet godina u dobi od 30 do 40 godina - 42 osobe. U SU-451 to su zaposleni koji rade sa klijentima i kupcima. U tom periodu zaposleni savladava izabranu profesiju, stiče potrebne vještine, formiraju se njegove kvalifikacije i dolazi do samopotvrđivanja. Obično u ovom uzrastu potrebe osobe postaju veće, pa se javlja želja za primanjem plaće čiji je nivo veći od egzistencijalnog nivoa.

Faza promocije se obično odvija između 40 i 50 godina, sa osobljem od 19 godina. U ovom periodu dolazi do procesa rasta kvalifikacija, napredovanja. Dolazi do gomilanja praktičnog iskustva, vještina, sve veće potrebe za samopotvrđivanjem, postizanjem višeg statusa i još veće samostalnosti, samoizražavanja kako osoba počinje. Zaposleni su stekli iskustvo, znanje i vještine. Stečeno iskustvo daje im priliku da sami provode svoje radno područje. Neki od njih rade kao šefovi odeljenja u preduzeću. Prelazak u ovu fazu zavisi od toga da li je zaposlenik pokazao kompetentnost u određenoj oblasti.

Fazu konzervacije karakteriziraju radnje za konsolidaciju postignutih rezultata i pokriva dobni period od 50 do 60 godina. U ovom uzrastu broj zaposlenih je 10 ljudi. Dolazi do vrhunca u usavršavanju kvalifikacija i njegovom povećanju kao rezultat energične aktivnosti i posebne obuke, zaposleni je zainteresovan da svoja znanja prenese na mlade ljude. Ovaj period karakteriše kreativnost, može doći do uspona na nove nivoe usluge. Analiza upotrebe osoblja preduzeća mora se razmatrati u bliskoj vezi sa platama. Razmotrimo dinamiku prosečnih zarada zaposlenih u SU-451 u periodu od 2005. – 2007

Tabela 2.5 - Fond zarada zaposlenih SU-451

Ova tabela pokazuje da je u 2006. godini prosječna plata porasla za 132% (9378*100/7083) u odnosu na 2005. godinu. U 2007. godini plate su porasle za 134% u odnosu na 2005. godinu. Povećanje se objašnjava povećanjem službenih plata i tarifnih stavova zaposlenih.

Na slici 2.4 prikazana je dinamika prosječne mjesečne plate zaposlenih u SS-451.

Slika 2.4 - Prosječna mjesečna plata, (rub.)

2.5 Analiza finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća SU-451

Finansijska strategija je uglavnom usmjerena na efikasnu saradnju sa velikim i potencijalnim kupcima, kao i na podsticanje rasta broja kupaca kroz atraktivne pružene usluge, reputaciju kompanije i stepen povjerenja kupaca.

U svojim finansijskim aktivnostima, SU-451 je uspio ne samo održati, već i povećati svoj potencijal. Prioritetni zadaci održivog razvoja u 2007 Sektor građevinarstva tradicionalno se opredelio za aktiviranje efikasnih oblika i metoda usluge, razvoj novih tehnologija koje zadovoljavaju savremene zahteve i međunarodne standarde, maksimalno zadovoljenje potreba kupaca u obimu, strukturi i kvalitetu usluga. Tabela 2.6 prikazuje glavne pokazatelje finansijskog učinka SU-451 u 2005. godini. – 2007

Tabela 2.6 - Ključni finansijski pokazatelji poslovanja Odjeljenja za građevinarstvo br. 451 u 2005. godini - 2007

Godine 2006 u odnosu na 2005 Prihod kompanije je povećan za 123% i iznosio je 41159,99 hiljada rubalja, rashodi su porasli za 122,1% (10142,50), dobit je povećana za 123,3% (31016,82), broj je povećan za 101,3%. Godine 2007 u odnosu na 2006 prihodi su povećani za 230,9% (95026,58), rashodi su povećani za 365,6% (37083,54). Godine 2006 neto dobit iznosi 31016,82 hiljada rubalja. - 57943,04 hiljada rubalja, tj. do 2007 dobit je porasla za 26926,22 hiljade rubalja. (186,8%). Broj zaposlenih do 2007. godine povećana za 104%.

Godine 2007 u odnosu na 2005 prihod je povećan za 61571,41 hiljada rubalja. (95026,58 - 33455,17), tj. za 284%. Troškovi su povećani za 446,7%, profiti za 230,3%, a broj zaposlenih za 105,3%. Na slici 2.5 su grafički prikazani glavni pokazatelji finansijskog poslovanja Odjeljenja za građevinarstvo br. 451 u 2005. godini. - 2007

Slika 2.5 - Ključni pokazatelji finansijskog poslovanja Odjeljenja za građevinarstvo br. 451 u 2005. godini - 2007

Najznačajniji izvor sredstava za SU-451 su sredstva od završenih građevinskih i remontnih radova. Drugi najvažniji izvor finansiranja su sredstva od davanja u zakup prostorija, površina i građevinskih mehanizama (autodizalice, bageri, kiperi i druga oprema) drugim preduzećima.

Kvalitetno i hitno izvođenje građevinskih i instalaterskih radova je prioritetni pravac u razvoju preduzeća. Obim porudžbina datih kompaniji od 2003 povećan za više od 4,3 puta. SU-451 kupcima pruža sveobuhvatne usluge u svim fazama građevinskih i popravnih radova. Konstantno se radi na poboljšanju usluga preduzeća. Rad sa kupcima ostaje jedno od prioritetnih oblasti rada.

Prosječna plata zaposlenih u SU-451 kreće se od 7 do 9,5 hiljada rubalja. Prema rezultatima finansijskih aktivnosti, Odeljenje za građevinarstvo ima stabilnu poziciju na tržištu građevinskih usluga, što znači da ima dovoljno sredstava i mogućnosti da unapredi nivo kadrovske politike preduzeća u cilju proširenja broja radnih mesta. , zaposliti nove stručnjake, povećati površinu prostorija, stimulirati osoblje, unaprijediti vještine zaposlenih na vrijeme SU-451, tj. postoje svi uslovi za unapređenje kadrovske politike organizacije.

3.1 Kadrovska strategija preduzeća

U kontekstu naglog razvoja novih tehnologija, postaje sve važnije da se organizaciji obezbedi kvalifikovano osoblje. Pravovremena nabavka potrebnih kadrova za sve odjele organizacije postaje nemoguća bez razvoja i implementacije kadrovske politike. Činjenica je da u modernoj proizvodnji najveća vrijednost nisu zidovi i mašine preduzeća, već kreativni potencijal osoblja i metode upravljanja.

Građevinski odjel br. 451 slijedi strategiju koncentrisanog rasta. Ova strategija je povezana sa povećanjem kvantiteta i kvaliteta usluga koje preduzeće obavlja. Kompanija nastoji proširiti spektar usluga koje pruža, bez promjene industrije. Specifične vrste ove strategije su sljedeće:

Strategija jačanja pozicije na tržištu, u kojoj kompanija čini sve da ovim proizvodom osvoji najbolju poziciju na ovom tržištu;

Strategija razvoja tržišta, koja se sastoji u pronalaženju novih tržišta za već proizvedeni proizvod;

Strategija razvoja proizvoda koja podrazumijeva rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda, koji bi trebao biti prodat na tržištu kojim je kompanija već ovladala.

Strategiju koncentriranog rasta karakteriše stalno poređenje trenutnih ciljeva i stvaranje temelja za budućnost.

Potrebne karakteristike za osoblje sa ovom strategijom:

Zaposleni moraju biti organizovani;

Imaju sposobnost prilagođavanja promjenjivim uvjetima;

Budite orijentisani na probleme i blisko sarađujte sa drugim organizacijama.

Tehnologija upravljanja kadrovima sa ovom strategijom je:

U potrazi za ljudima koji su u stanju da rizikuju;

U pravičnosti i nepristrasnosti u ocjenjivanju učinka;

S naglaskom na kvalitativnom rastu osoblja;

Uzimajući u obzir realne mogućnosti i različite oblike promocije.

3.2 Mjere za unapređenje kadrovske politike Odjeljenja za građevinarstvo br.451

1) U SU-451 osoblje je u potpunosti popunjeno, ima dosta prestižnih poslova i posao je dobro plaćen, posebno kada se uzme u obzir radni staž, tako da je dosta teško doći do posla.

2) Prilikom odabira kadrova koristi se samo jedan metod - intervju, iako je najčešći. Neophodno je koristiti ne samo intervju, jer postoji tendencija da se o kandidatu odlučuje na osnovu prvog utiska bez uzimanja u obzir onoga što je rečeno u nastavku intervjua, već i drugim metodama.

3) Otpuštanja zbog nezadovoljstva radom u Odjeljenju za građevinarstvo. Starost onih koji odlaze u penziju je 22-30 godina.

4) Postoje strogi zahtevi za osoblje, novčane kazne se primenjuju za najmanji prekršaj.

5) Malo osoblja, mala površina zgrade, što je s jedne strane dobro (jasnoća djelovanja, bespogovorna poslušnost), s druge - loše (nema načina da se angažuju novi stručnjaci).

Predložene aktivnosti:

I. Stvaranje centra za obuku u Boljšoj Kamenu.

U gradu Nahodka i Vladivostoku postoje obrazovne ustanove, sa kojima su JSC "Primortransstroy" i njegov ogranak SU-451 zaključili ugovor da će svake tri godine zaposleni u preduzećima potvrđivati svoje kvalifikacije. Obuka traje 2-3 dana. Oni podučavaju kako raditi sa klijentima, nude usluge koje pruža preduzeće. Plaćanje za obuku jedne osobe dnevno je od 1500 do 2000 rubalja. Da bi se smanjili troškovi, potrebno je stvoriti centar za obuku u bilo kojoj obrazovnoj instituciji u gradu Boljšoj Kamen, kako za zaposlene koji već rade u SU-451, tako i za studente i druge ljude koji tamo planiraju raditi. U vezi sa otvaranjem centra za obuku u gradu Boljšoj Kamen, zaposleni u Odeljenju za građevinarstvo moći će da usavršavaju svoje veštine svake dve godine.

Približan raspon obrazovnih usluga centra za obuku može biti sljedeći:

Sprovođenje takvih oblika napredne obuke kao što su kursevi, seminari, stažiranje, uključujući obuku na računaru;

Sa svakim studentom mora biti zaključen odgovarajući ugovor, au slučaju njegovog kršenja uključene su kazne;

Redovna procena profesionalnih kvaliteta zaposlenog, stepena njegovih kvalifikacija, usklađenosti postojećih znanja i veština sa opisom posla;

Brifing o novouvedenim građevinskim tehnologijama;

Informaciona podrška zaposlenima.

U vezi sa otvaranjem centra za obuku, studenti obrazovnih institucija grada moći će da pohađaju specijalnu nastavu. Nakon zaključivanja ugovora sa ovim institucijama, tokom višegodišnjeg studiranja, studente šalje na praksu na SU-451. Ovo će biti veoma korisno za kompaniju, jer će ubuduće biti potrebno manje vremena za probni period, ne tri meseca, već jedan ili čak i manje. Bez ozbiljnih promjena u oblasti obuke i prekvalifikacije kadrova, teško je očekivati kvalitativne promjene u radu preduzeća.

II. Razvoj korporativne kulture, stimulacija zaposlenih.

Korporativna kultura je sistem vrijednosti koje ispovijeda poduzeće koji formira njegovu individualnost. Određuje imidž i percepciju Odjela za građevinarstvo u očima društva, stil ponašanja njegovog osoblja - od običnih zaposlenika do menadžera. Odnosi organizacije sa kupcima, dioničarima i osobljem izgrađeni su na principima poštenja, otvorenosti, profesionalizma i međusobnog poštovanja. Upravo otvorenost i kvalitetno korporativno upravljanje utiču na formiranje odnosa poverenja između preduzeća i svih zainteresovanih strana, te su osnova njegovog efikasnog poslovanja i investicione atraktivnosti. Kao rezultat istraživanja, identifikovani su oblici ohrabrenja koji su privlačniji zaposlenima SU-451.

Slika 3.1 - Oblici podsticaja, najatraktivniji za osoblje Odeljenja građevinarstva br.451

Najjači motivacioni efekat je (u opadajućem redosledu): vrijedni pokloni, novčani poticaji, slobodno vrijeme i dodatni odmori, dodjela turističkih vaučera, upisivanje istorije organizacije u knjigu, moralno ohrabrenje, prodaja dionica preduzeća.

Poseban komentar je potreban u slučajevima vlasničkih učešća osoblja u dobiti i prodaje akcija preduzeća zaposlenima. Broj kompanija koje sprovode ovakve programe je mali, a sudeći po distribuciji rejtinga, upotreba ovih oblika podsticaja i motivacije je tek na testu. Kao rezultat toga, kompanije nemaju jednoznačno mišljenje o ovom pitanju. Uspješnost ovih programa i njihovo širenje moguće je predvidjeti ako su potkrijepljeni stvarnim učešćem kadrova u upravljanju, ili ako su usmjereni na osiguranje kadrova u kompaniji, restrukturiranje kadrovskih prihoda itd.

U cilju podizanja stimulacije za sve zaposlene, Odeljenje za građevinarstvo primenjuje povećan faktor bonusa, posebno za zaposlene koji su privukli kupce za preduzeće, prevršili plan rada itd. . Za zaposlene u SU-451 koji su radili najmanje 1 godinu, primjenjuju se beneficije: izdavanje novčanog iznosa iz mase plata na zahtjev zaposlenog, koji ne prelazi njegovu platu, za još neradni mjesec.

III. Trenutno se uzimaju u obzir sljedeći troškovi Odjeljenja za građevinarstvo br. 451 za sprovođenje kadrovske politike:

1. Troškovi socijalne podrške zaposlenih (sredstva za zdravstveno osiguranje, za izdržavanje zaposlenih u posebnim okolnostima: rođenje, smrt, požar, poplava i drugi hitni slučajevi).

2. Troškovi rada na obuci zaposlenih, usavršavanju njihovih vještina;

3. Opšti troškovi preduzeća za motivaciju zaposlenih (bonusi za najbolje zaposlene, utvrđeni na nivou preduzeća, uključujući isplatu vrednih poklona najuglednijim zaposlenima). Takvi postupci dodjele se po pravilu održavaju na službene praznike (dan građevinara i drugi državni praznici).

Za unapređenje kadrovske politike preporučljivo je proširiti listu troškova socijalne podrške zaposlenima, i to:

1. Životno osiguranje za određene kategorije zaposlenih čiji je rad povezan sa rizikom po život.

2. Pomoć porodicama sa malom djecom i neke druge stavke troškova.

3. Izdvajanje sredstava za podršku boracima SU-451, posebno onima koji su u penziji.

4. Izdvajanje sredstava za subvencionisane ručkove, rekreaciju, kupovinu specijalne odeće.

5. Troškovi za obuku zaposlenih, unapređenje njihovih vještina.

Najveći troškovi će biti potrebni za održavanje samog centra za obuku (najam, održavanje centra, naknade nastavnika i osoblja, izrada nastavnih sredstava i još nekih dijelova). Potrebno je izdvojiti sredstva za nadoknadu nastavnika iz redova najiskusnijih radnika preduzeća koji predaju van radnog vremena. Ne treba se oslanjati na entuzijazam zaposlenih koji su „njihovi“ ljudi i navodno mogu da predaju besplatno – to je opasna zabluda koja često dovodi do kolapsa korporativnih ideja za obuku.

6. Troškovi prijema novih radnika u SU-451.

Najveća težina u ovoj stavci je trošak oglašavanja o zapošljavanju stručnjaka za određena mjesta, plaće psihologa (ako je njihov rad predviđen tehnologijom odabira stručnjaka), proizvodnja informativnih materijala o preduzeću potrebnih prilikom zapošljavanja. novih zaposlenih.

7. Troškovi za opšte poduzetničke praznike i rituale.

Stvarajući svoju korporativnu kulturu, svaka organizacija ima svoju listu korporativnih praznika i rituala (rođendan preduzeća, praznik industrije, ritual inicijacije pridošlica u broj zaposlenih SU-451, itd.). Naravno, potrebno je izdvojiti sredstva za njihovu realizaciju, a najrazumnije je to učiniti na opštem nivou preduzeća.

Važno je da SU-451 ima jasnu proceduru za formiranje i skretanje pažnje rukovodiocu preduzeća na njegov budžet, kao i pravila koja omogućavaju ovom rukovodiocu da samostalno, bez ikakvog dodatnog dogovora sa bilo kakvim šefovima, dodjeljuje i sprovodi isplate svojim zaposlenima (kako lično njima, tako i za održavanje relevantnih događaja, plaća nastavnike).

Odjeljenje za građevinarstvo može lako uključiti predložene troškove osoblja u stavku svojih troškova, od 2005. godine. do 2007 Dobit SU-451 je značajno povećana za 186,8%.

IV. Poboljšajte uslove usluge korisnicima.

U cilju poboljšanja uslova pružanja usluga korisnicima i povećanja obima pruženih usluga, produžite radno vrijeme radnim danima, povećajte radno vrijeme subotom i organizirajte korisničku podršku nedjeljom.

Odobrenje rasporeda, planova, aktivnosti i kontrola njihovog sprovođenja za kadrovske radnje kao što su: evaluacija rada zaposlenih i sertifikacija rukovodilaca, plan rotacije zaposlenih SU-451 za određeni period, postupak materijalnog podsticaja za zaposleni, oblici i metode moralnog poticanja zaposlenih (vrste, status takvih poticaja i normativi za njihovu primjenu), korporativni praznici (scenariji za njihovu implementaciju i mogući troškovi), postupak predstavljanja i dimenzija kadrovskih informacija primljenih na ovom nivou menadžmenta, sastanci menadžera o kadrovskim pitanjima. Ovi i niz mogućih drugih radnih dokumenata definišu sistem operativnog upravljanja osobljem, stvaraju opšti algoritam i atmosferu za rad sa ljudima u preduzeću.

VI. Za unapređenje kadrovskog rada potrebno je uvesti kadrovske tehnologije. Najpoznatije kompjuterske kadrovske izrade domaćih i stranih firmi: "1C", "AiT": \ "Personnel Management", "IT": \ "BOSS-Kadrovik", Hobi centar i mnogi drugi. Do danas postoji pet glavnih grupa takvih programa predstavljenih na tržištu softvera za ljudske resurse:

1) Programi za vođenje kadrovske evidencije.

2) Programi psihološkog testiranja zaposlenih.

3) Obrazovni programi, programi obuke i dr.

4) Sveobuhvatni programi koji vam, pored vođenja evidencije, omogućavaju i obavljanje kompjuterske stručne selekcije, zapošljavanja, sertifikacije, odabira rezerve za napredovanje itd.

5) Sveobuhvatni programi dizajnirani za analizu i optimizaciju strukture preduzeća.

SU-451 ima program upravljanja kadrovskom evidencijom. Relativno je jeftin i tražen od strane mnogih organizacija. Ovaj program ima svoja ograničenja u radu: ne vrši sertifikaciju zaposlenih, selekciju za obuku. Za efikasniji rad kadrovskog rada, program vođenja kadrovske evidencije mora biti zamijenjen programom četvrte grupe (sveobuhvatni program), koji je danas savršeniji. Uz pomoć sveobuhvatnog programa možete raditi s dokumentima i raditi s ljudima. Ovakvi softverski sistemi (za razliku od programa prve grupe) su u početku dizajnirani da rešavaju zadatke rada sa kadrovima, pa se skup parametara u njima razlikuje od programa upravljanja kadrovskom evidencijom: program vrši kompjutersku profesionalnu selekciju, zapošljavanje. , sertifikacija, izbor rezerve za napredovanje, identifikuje radnike koji imaju različite psihičke smetnje, utvrđuje kriminalnu orijentaciju. Ovako složena rješenja, uz programe za optimizaciju strukture, najtraženija su u inostranstvu, a ubrzano dobijaju popularnost i u Rusiji.

Godine 2005 i 2006 Razlog otpuštanja zaposlenih je nezadovoljstvo radom u građevinskoj organizaciji. Za rješavanje ovog problema potrebno je u SU-451 uvesti program ocjenjivanja i raspoređivanja osoblja, koji do sada nije sproveden.

Vrednovanje rada osoblja važna je, prije svega, kada se okarakterizira zaposlenik koji već obavlja određenu funkciju, kako bi se ocijenilo da li odgovara radnoj poziciji. Procjena potencijala (ličnih kvaliteta) je ključna u odabiru kandidata za rukovodeće pozicije. Vrednovanje izvođača se definiše kao izraz stava prema njihovim postignućima i nedostacima u procesu radne aktivnosti. Procjena pomaže da se utvrdi stručna osposobljenost zaposlenih sa nedovoljnim stepenom obučenosti i utvrdi potreba za njihovim stručnim usavršavanjem, podstiče osoblje na efikasniji rad, razvijanje vještina i sposobnosti. Procjena osoblja treba da bude odlučujući faktor u službenom i profesionalnom napredovanju.

Prilikom ocjenjivanja performansi, može se koristiti metoda bodova. Za određena postignuća moguće je prikupljanje određenog broja bodova. Tabela 3.1 prikazuje kriterijume za tumačenje rezultata intenziteta rada.

Tabela 3.1 – Interpretacija rezultata intenziteta rada

Tabela 3.2 prikazuje tumačenje rezultata teškoća rada.

Tabela 3.2 – Interpretacija ocjena složenosti rada

U tabeli 3.3 prikazani su podaci o interpretaciji rezultata kvaliteta rada.

Tabela 3.3 – Interpretacija rezultata kvaliteta rada

Prilikom ocjenjivanja rada zaposlenih treba obratiti pažnju na takve kvalitete kao što su sposobnost planiranja, organizovanja, koordinacije, kontrole rada podređenih, kao i stimulacije zaposlenih.

Na skali od pet tačaka, ocjena 3 je prosjek.

Ako je procjena zaposlenog ispod prosjeka, onda treba razmisliti o premještaju na drugi posao. Ocena "4" označava da je zaposleni na svom mestu. Ako je rad zaposlenog ocijenjen sa 5 bodova, onda je moguće njegovo napredovanje na odgovorniji posao. U Dodatku A sastavljen je „Evaluacioni list“ koji prikazuje rezultate postignutih bodova. Na osnovu rezultata donosi se odluka da li zaposlenika treba premjestiti na drugo radno mjesto, unaprijediti i sl. .

Za procjenu efikasnosti rada menadžera i stručnjaka, možete koristiti rezultate trenutne sertifikacije, koji su evidentirani u posebno dizajniranim listovima sertifikacije za ocjenjivanje učinka (vidi Dodatak B).

Bez sumnje, ovi programi olakšavaju rad sa kadrovima, ali stručnjaci smatraju da postoje i negativni aspekti ovakvih inovacija u ovoj oblasti. Prije nekoliko godina, kada je postojao akutni nedostatak modernih tehnologija, organizacije su pokušavale da ih nabave što prije, ponekad ne razmišljajući o tome kako će to funkcionirati u njihovim specifičnim uvjetima. I koliko će to na kraju koštati. To je na kraju, a ne prilikom kupovine. Kod većine (nažalost) domaćih i stranih proizvođača postoji nesklad između nabavne cijene i tzv. "troška vlasništva". Kao rezultat takvog odstupanja, jeftin, na primjer, kompjuterski program, u toku operativnih troškova, za godinu-dvije postaje „zlatan“ u vrijednosti. A sve zato što je kompanija težila očiglednoj spoljnoj jeftinoći, ne razmišljajući o budućnosti.

Bez sumnje, najviši menadžment preduzeća postavlja algoritam za uspešno funkcionisanje svojih stručnih kadrovskih službi (odsek za ljudske resurse, centar za obuku, grupa za procenu osoblja, itd.) Apsolutno je jasno da danas rukovodioci službi, odeljenja zauzimaju ključne pozicije u borbi za profitabilnost i autoritet preduzeća, efikasnost rada zaposlenih. A ako ovi menadžeri već dugi niz godina studiraju profesionalne tehničke i tehnološke vještine i znanja (najmanje 5 na ruskim univerzitetima), onda kada dođu da vode organizaciju, doživljavaju hitnu potrebu da steknu znanja iz menadžmenta i rada s ljudima. Ovu potrebu prepoznaju i poslovni lideri.

VII. Takođe se predlaže da se kao efikasna mjera izdvoji uvođenje principa outplacementa u rad kadrovskih službi preduzeća (odnosno pomoć otpuštenim radnicima – psihološka, informativna, savjetodavna). Prednost metode je jedna od rijetkih mjera koje ne zahtijevaju značajne materijalne troškove (osim slučajeva kada je potrebno provesti posebnu psihološku obuku s otpuštenim radnicima ili potražiti pomoć od agencija za zapošljavanje).

U vezi sa uvođenjem outplacement-a u rad kadrovske službe, otpuštenom zaposleniku može se dati paket informacija, dokumenata i konsultacija. Zaposlenom se mogu obezbijediti pisma preporuke, obavezno psihološko savjetovanje, obuka o metodama traženja posla, obuka za rad sa agencijama za zapošljavanje, konsultacije o tome kako se prijaviti na berzu rada. Preporučljivo je obaviti konsultacije o pravilima ponašanja na intervjuu, o kompetentnoj pripremi životopisa. Ove aktivnosti će:

Smanjiti broj odbačenih zahtjeva, uključujući i broj tužbi (isplata po njima);

Smanjiti broj isplata kompenzacija otpuštenim radnicima;

Ostanite u dobrim odnosima sa otpuštenim radnikom.

3.3 Efikasnost predloženih intervencija

Primjenom predloženih mjera Odjeljenje za građevinarstvo će nesumnjivo podići svoj prestiž i unaprijediti kadrovski rad preduzeća.

U vezi sa otvaranjem centra za obuku u gradu Boljšoj Kamen u jednoj od obrazovnih institucija, troškovi kompanije će biti značajno smanjeni, jer neće biti potrebno izdvajati sredstva za prevoz, dnevnice i hotelski smeštaj. SU-451 je isplativije zaposliti nastavnike bez prekidanja njihovih radnika iz proizvodnje. Troškovi obuke novozaposlenih biće smanjeni, jer će studenti i druga lica moći da pohađaju specijalnu nastavu u toku školovanja, čime će se smanjiti vreme za probni rad u budućnosti. Usavršavanjem svojih kvalifikacija, osoblje Odjeljenja za građevinarstvo će smanjiti vrijeme za transakcije, povećati broj usluženih kupaca, a da pritom neće stvarati nezadovoljstvo i čekati ih. Godine 2007 u Građevinskom odeljenju br. 451 sa klijentima je radilo 6 ljudi. U periodu od 2005 – do 2007 Primljene su 4 osobe. Predlaže se da se ne povećava broj stručnjaka za korisničku podršku, već da se dodatni posao rasporedi na šest zaposlenih koji su se usavršavali. Treba im platiti 2.500 rubalja uz platu. Kao rezultat toga, neće biti potrebno zapošljavati novo osoblje, a trošiti novac na plate novog radnika. Na primjer, plata novog zaposlenika je 7.000 rubalja, plata zaposlenika više od pet godina koji je radio u SU-451 i poboljšao svoje kvalifikacije je 10.000 rubalja.

Doplata mjesečno za šest zaposlenih koji su poboljšali svoje kvalifikacije iznosit će 15.000 rubalja (2.500 rubalja * 6 osoba), za tri godine 540.000 rubalja (15.000 rubalja * 12 mjeseci * 3 godine).

Plata četvorice novih radnika iznosit će 28.000 rubalja mjesečno. (7.000 rubalja * 4 osobe), za tri godine 1.008.000 rubalja. (28.000 rubalja * 12 mjeseci * 3 godine).

U prvom slučaju obračunavamo masu plata za 3 godine, ako ne zaposlimo četiri nova stručnjaka, već njihov rad rasporedimo na osam radnika koji su poboljšali svoje kvalifikacije, dobijamo:

FZP \u003d (s / n bivših robova) + doplata bivših robova

Plata na platnom spisku = (6.375.000 + 8.553.000 + 8.965.000) + (15.000 * 12 mjeseci * 3 godine) = 23.893.000 + 540.000 = 3,40 rub., 20

U drugom slučaju obračunavamo masu plata za 3 godine ako se zaposle četiri nova stručnjaka:

FZP \u003d s / n bivših robova + s / n novih robova

FZP = 23.893.000 + 1.008.000 = 24.901.000 rubalja.

Prema rezultatima proračuna, 1 način, ako ne zaposliti nove stručnjake, već rasporediti posao među osam bivših zaposlenika i platiti im 2.500 rubalja dodatno. do z / n je efikasniji od 2. metode. Uštede za 3 godine platnog spiska iznosiće 468.000 rubalja (24.901.000 - 24.433.000), mesečno 13.000 rubalja (468.000/36 meseci).

Važan pravac u radu svakog preduzeća sa kadrovima je njihova obuka i usavršavanje. Preduzeće SU-451 obučava svoje zaposlene u Vladivostoku i Nahodki, trošeći novac na školarinu, smještaj i putovanja. Kako bi se uštedio novac kompanije, predlaže se organiziranje obuke kadrova u Bolshoy Kamenu. Ovo će smanjiti troškove preduzeća.

Slanje 7 ljudi jednom u 3 godine na naprednu obuku u trajanju od 3 dana, kompanija snosi ukupne troškove koji iznose 84.000 rubalja:

Školarina 42.000 rubalja. (2.000 za 1 osobu za 1 dan; 2.000 * 3 dana * 7 osoba);

Prijevoz košta 2.100 rubalja. (300*7 osoba);

Dnevnica 6 300 rubalja. (300*3 dana*7 osoba);

Smještaj u hotelu 33.600 rubalja. (1 600*3 dana*7 osoba).

Nakon otvaranja centra za obuku u Bolshoi Kamenu, dovoljno je zaposliti jednog učitelja. Troškovi će se značajno smanjiti na 47.650 rubalja:

Usluge podučavanja 42.000 rubalja. (2000*3 dana*7 osoba);

Prijevoz košta 250 rubalja. (ulaznice);

Dnevni dodatak 900 rubalja. (300*3 dana);

Smještaj u hotelu 4 500 rubalja. (1500*3 dana).

Građevinski odjel će uštedjeti 36.350 rubalja.

Razvojem korporativne kulture i stimulisanjem zaposlenih povećaće se imidž i percepcija preduzeća u očima javnosti, odnosi među zaposlenima će postati poverljiviji i prijateljskiji.

Nagrađivanjem zaposlenih za efikasan, plodonosan rad, rukovodstvo SU-451 će povećati efikasnost, motivaciju osoblja će povećati produktivnost rada, što je u direktnoj vezi sa konačnim rezultatima rada.

Pružajući mogućnost zaposlenima u Odjeljenju za građevinarstvo br. 451 da učestvuju u rješavanju pitanja aktivnosti organizacije, osoblje će biti svjesno lične odgovornosti za ukupni rezultat aktivnosti preduzeća.

Uključujući troškove zapošljavanja novih radnika u stavku troškova, SU-451 će smanjiti vrijeme potrebno za pronalaženje kvalifikovanih stručnjaka.

Poboljšanjem uslova usluge preduzeća uz pomoć posebne pažnje prema klijentu, dobroj volji, pogodnosti, SU-451 će povećati broj svojih stalnih kupaca, čime će značajno povećati profit organizacije.

Kroz uvođenje kadrovskih tehnologija: integrisani programi koji obavljaju funkcije kancelarijskog rada, selekcije, sertifikacije zaposlenih; evaluacija rada osoblja; uvođenje outplacement-a u kadrovski rad, koji su danas napredniji programi, smanjiće fluktuaciju osoblja. Procjenom rada osoblja, rukovodilac će moći na vrijeme da utvrdi da li zaposleni odgovara poziciji, da li je potrebno da ga premjesti na drugu, višu poziciju, da ga unaprijedi, a da pritom izbjegne otpuštanja. Procjena osoblja će pomoći da se utvrdi profesionalna osposobljenost onih sa nedovoljnim nivoom obučenosti i utvrdi potreba za njihovim stručnim usavršavanjem kako bi se osoblje podstaklo na efikasniji rad, razvijanje vještina i sposobnosti.

Zaključak

Teza je posvećena pitanjima kadrovske politike u Građevinskom odeljenju br. 451 filijale OAO Primortransstroy.

Kadrovska politika kao upravljački alat je organizaciona aktivnost koja ima za cilj objedinjavanje napora svih zaposlenih u preduzeću za rješavanje postavljenih zadataka. Rad sa kadrovima nije samo zapošljavanje-otpuštanje i statistika. Ovo je rješenje kompleksa pitanja koja u konačnici dovode do efikasnog rada aparata koji obavlja funkcije u skladu sa Zakonom i Ustavom. Ovo je stalna, svakodnevna briga za formiranje uigranog, efikasnog tima, da svaki njegov zaposlenik, svako odjeljenje radi sa ljubavlju prema svom poslu, u punoj mjeri svog znanja, snage i sposobnosti, neprestano se usavršavajući njihove profesionalne vještine. Rad sa kadrovima planiran je na način da se postepeno postiže povećanje njegovog sastava onih ljudi koji bolje vladaju savremenim profesionalnim vještinama. To je briga i odgovornost cjelokupnog menadžment tima preduzeća.

Zbog činjenice da je odabrana tema diplomskog rada prilično opsežna, nemoguće ju je u potpunosti opisati i odraziti sve poteškoće u radu s kadrovima. U toku ovog rada razmatrana su pitanja vezana za formiranje kadrovskog potencijala preduzeća, problemi razvoja radnih resursa, kao i metode za unapređenje vođenja kadrovske politike u preduzeću.

U ovoj tezi razmatrani su: ciljevi i zadaci kadrovske politike preduzeća, opis aktivnosti Odjeljenja za građevinarstvo, analiza broja i strukture osoblja SU-451, sertifikacija zaposlenih, analizu kretanja kadrova, organizaciju zapošljavanja i usavršavanja. Utvrđeni su problemi i predložene mjere za unapređenje kadrovske politike Odjeljenja za građevinarstvo.

Prilikom analize radnih resursa identifikovani su sljedeći problemi:

Radno mjesto je prilično prestižno, a posao je dobro plaćen, posebno ako se uzme u obzir radni staž, pa je posao dosta težak;

Prilikom odabira kadrova koristi se samo jedan metod - intervju, iako je najčešći. Neophodno je koristiti ne samo intervju, jer postoji tendencija da se o kandidatu odlučuje na osnovu prvog utiska bez uzimanja u obzir onoga što je rečeno u ostatku intervjua;

Otpuštanja zbog nezadovoljstva radom u građevinskoj organizaciji, starost onih koji su dali otkaz je 22 - 30 godina;

Postoje strogi zahtjevi za osoblje, novčane se kazne za najmanji prekršaj.

Godine 2006 u odnosu na 2005 prosječan broj zaposlenih povećan za 1 osobu; u 2007 u odnosu na 2006 - za 3 osobe.

U 2006. godini prosječna plata je porasla za 132%. U 2007. godini plate su porasle za 134% u odnosu na 2005. godinu. Povećanje se objašnjava povećanjem službenih plata i tarifnih stavova zaposlenih.

Stopa zapošljavanja se povećava svake godine: 2005. bilo je 1,3; 2006. godine 1,3 više - 2,6, a do 2007.g. povećan za 1,2 i iznosio je 3,8. U periodu od 2005 do 2007 postoji tendencija povećanja broja zaposlenih, 4 osobe su zaposlene, 3 osobe su otpuštene. Ovo sugerira da stopa prijema osoblja premašuje stopu odlaska osoblja u 2006. godini. za 1,3%. Stopa fluktuacije osoblja od 2005 do 2007 opadajući: od 2005 do 2006 - za 1,4%, ali ipak vredi obratiti pažnju na činjenicu da je, uprkos dobrim uslovima rada, osoblje otišlo. Razlog otpuštanja zaposlenih je nezadovoljstvo radom u građevinskoj organizaciji. Za rješavanje ovog problema potrebno je u SU-451 uvesti program ocjenjivanja i raspoređivanja osoblja, koji do sada nije sproveden. Vrednovanje rada osoblja važna je, prije svega, kada se okarakterizira zaposlenik koji već obavlja određenu funkciju, kako bi se ocijenilo da li odgovara radnoj poziciji.

U Odjeljenju za građevinarstvo 62 lica su sa srednjom stručnom spremom, 17 lica sa visokom stručnom spremom, tj. 21,5% sa visokim obrazovanjem, 78,5% sa srednjom stručnom spremom. Za tri godine broj zaposlenih je povećan samo na račun zaposlenih sa visokom stručnom spremom.

Za smanjenje troškova preduzeća, obuke i usavršavanja zaposlenih, predloženo je stvaranje centra za obuku u Boljšom Kamenu, što je nesumnjivo efikasna mjera, jer omogućava kontinuiranu obuku osoblja SU-451 na svim nivoima. Potreba za obukom u cilju usavršavanja vještina uglavnom je uzrokovana zahtjevima i konjukturom građevinskog tržišta, rastućom konkurencijom i visokim stepenom naučno-tehnološkog napretka u tehnologijama gradnje. U vezi s otvaranjem centra za obuku u gradu Bolšoj Kamen u bilo kojoj obrazovnoj ustanovi, troškovi SU-451 bit će značajno smanjeni, jer neće biti potrebno izdvajati sredstva za prijevoz, dnevnice i hotelski smještaj. Odeljenju za građevinarstvo je isplativije da zapošljava nastavnike, a da radnike preduzeća ne odvaja od proizvodnje. Troškovi obuke novozaposlenih biće smanjeni, jer će studenti i druga lica moći da pohađaju specijalnu nastavu u toku školovanja, čime će se smanjiti vreme za probni rad u budućnosti. Osoblje SU-451 će usavršavanjem svojih kvalifikacija smanjiti vrijeme za transakcije, povećati broj usluženih klijenata, a da pritom neće stvarati nezadovoljstvo i čekati ih. Ako ne angažujete nove stručnjake, već rasporedite posao na šest bivših zaposlenih i isplatite im 2.500 dodatnih plata, ušteda za 3 godine plata iznosiće 468.000 rubalja (24.901.000 - 24.433.000), mesečno 13.000 rubalja (468.000 meseci). ).

Za još plodonosniji i efikasniji rad zaposlenih, preporučuje se rad na razvoju korporativne kulture obavljati svake godine, jer je to usmjereno na edukaciju svakog zaposlenog u Odjeljenju za građevinarstvo svjesne lične odgovornosti za ukupan rezultat preduzeća. Motivacija osoblja je direktno povezana sa konačnim rezultatima rada, njegovom efektivnošću. Za efikasnu aktivnost primijenite moralne i psihološke metode stimulacije. Zaposlene koji su u SU-451 radili 25 godina potrebno je - bonusima, a koji su radili više od 25 godina - medaljama. Zaposlenicima (ili njihovoj djeci, ako ih ima) koji su radili 5 godina besplatno ili uz malu doplatu izdajte vaučere domovima zdravlja i zdravlja. Primijenite priznanje, koje može biti privatno ili javno. Nagrađivanjem zaposlenih za efikasan, plodonosan rad, rukovodstvo SU-451 će povećati efikasnost, motivaciju osoblja će povećati produktivnost rada, što je u direktnoj vezi sa konačnim rezultatima rada. Pružajući mogućnost zaposlenima u Odjeljenju za građevinarstvo br. 451 da učestvuju u rješavanju pitanja aktivnosti organizacije, osoblje će biti svjesno lične odgovornosti za ukupni rezultat aktivnosti preduzeća. Poboljšanjem uslova usluge preduzeća uz pomoć posebne pažnje prema klijentu, dobroj volji, pogodnosti, SU-451 će povećati broj svojih stalnih kupaca, čime će značajno povećati profit organizacije.

Za unapređenje kadrovske politike predlaže se proširenje liste troškova za socijalnu podršku zaposlenih. Najveći troškovi će biti potrebni za održavanje samog centra za obuku (najam, održavanje centra, naknade nastavnika i osoblja, izrada nastavnih sredstava i još nekih dijelova). Potrebno je izdvojiti sredstva za nadoknadu nastavnika iz redova najiskusnijih radnika SU-451, koji predaju van radnog vremena.

Odjeljenje za građevinarstvo je u svojim finansijskim aktivnostima uspjelo ne samo da zadrži, već i da poveća svoj potencijal. Ima stabilnu poziciju na tržištu građevinskih usluga, što znači da ima dovoljno sredstava i mogućnosti da poboljša nivo kadrovske politike preduzeća kako bi proširio broj radnih mjesta, zaposlio nove stručnjake, povećao područje prostorija, stimulisati osoblje, na vreme unaprediti veštine zaposlenih u SU-451, tj. postoje svi uslovi za unapređenje kadrovske politike organizacije. Predložene aktivnosti će doprinijeti unapređenju kadrovske politike Odjeljenja za građevinarstvo, donoseći mu dodatni profit i prestiž.

Bibliografija

1 Breddick W. Menadžment u organizaciji. – M.: INFRA-M, 1997. – 234 str.

2 Buravleva E. Procjena osoblja // Priručnik za upravljanje kadrovima. - 2002. - br. 1. - P.47-48.

3 Butorin V. Brifing kao oblik intervjua pri odabiru kadrova // Priručnik za upravljanje kadrovima. - 2002. - br. 3. - P.46-55.

4 Vesnik V.R. Osnove menadžmenta. - M.: Elit-2000, 2001. - 322 str.

5 Galkovich R.S., Nabokov V.I. Osnove menadžmenta. - M.: INFRA-M, 1998. - 246 str.

6 Zalyubovsky I. Od programa do implementacije // Personalne usluge. - 2002. - br. 11. - str. 8-13.

7 Upotreba automatizovanih psihodijagnostičkih sistema u selekciji kadrova, // Priručnik za upravljanje kadrovima. - 2002. - br. 3. - S. 42-50.

8 Kalašnjikova L., Alekseeva Yu. Društveni razvoj i kadrovska politika // Kadrovska služba. - 2002. - br. 7. - P.18.

9 Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik. – M.: INFRA-M, 2003. – 415 str.

10 Kuznjecova N. Algoritam za razvoj kadrovske politike preduzeća // Priručnik za upravljanje kadrovima. - 2002. - br. 2. - P.13-24.

11 Mazmanova B.G. Upravljanje platnim spiskom: Udžbenik. - M.: Finansije i statistika, 2001. - 145 str.

12 Maslov E.V. Upravljanje osobljem preduzeća: Udžbenik / Ed. P.V. Shemetova. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000. - 312 str.

13 Pashkov A.S., Ivankina T.V., Magnitskaya E.V. Kadrovska politika i zakon. – M.: Pravna literatura. - 1989. - 287 str.

14 Pravilnik o građevinskom odjelu br. 451. - Boljšoj Kamen, 2006. - 84 str.

15 Rezapkina G. Vrednovanje kandidata pri konkurisanju za posao // Kadrovska služba. - 2002. - br. 8. – Str.89.

16 Ruban G.S. Rad sa kadrovima u proizvodnji. - Kijev: Tehnika, 1990. - 123 str.

17 Savitskaya G.V. Analiza ekonomske aktivnosti preduzeća. - M.: INFRA-M, 2001. - 151s.

18 Spirin O. Žene “dolaze” // Kadrovska služba. - 2002. - br. 9. - str.27.

19 Odjeljenje za građevinarstvo br. 451. Godišnji izvještaji za 2005-2007. - 54s.

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem preduzeća: Udžbenik. - M.: Delo, 2000. - 322 str.

22 Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osobljem. - M.: "Delo", 1995. - 146 str.

23 Trushin A. Materijali konferencije o razvoju vojno-industrijskog kompleksa // Direktne investicije. - 2006. - br. 12. - P.20-21.

24 Menadžment osoblja organizacije. Radionica: Proc. dodatak / Ed. Doktor ekonomskih nauka, prof. I JA. Kibanova. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: INFRA-M, 2007. - 365 str.

25 Povelja OAO Primortransstroy. - Vladivostok, 2006. - 48s.

26 Howard K., Korotkov E. Principi menadžmenta: Menadžment u sistemu civilizovanog preduzetništva: Udžbenik. – M.: INFRA-M, 1996. – 141 str.

27 Chepik A. Traženje, odabir i prilagođavanje kadrova // Kadrovska služba. - 2002. - br. 8. - P.53.

28 Chirkova T. Profesionalni razvoj kadrova // Priručnik za upravljanje kadrovima. - 2002. - br. 1. - P.60-61.

29 Shipunov V.G., Kishkel E.N. Osnove menadžmenta. - M.: Viša škola, 1999. - 341 str.

Aneks A

Obrazac "ocjenjivačkog lista"

Puno ime
Pozicija
Opis posla koji se izvodi
1. Razlog za evaluaciju:
Još jedna procjena		Procijenjeno po potrebi Kraj probnog zatvora Kontrola toka adaptacije radnika prisilno pomjeranje Želja zaposlenog
2. Osnova evaluacije - radni kontakti:
svakodnevno ili skoro dnevno	nekoliko puta sedmicno		nekoliko puta mjesečno
3. Rok zajedničke aktivnosti ocjenjenog:
manje od 6 mjeseci 1 - 3 godine		od 6 mjeseci do godinu dana više od 3 godine

II. Indikatori evaluacije:

Podaci su mnogo veći od zahtjeva	iznad zahteva	U potpunosti ispunjavaju zahtjeve	Uglavnom ispunjavaju zahtjeve	Podaci ispod zahtjeva
1. Razmišljanje, sposobnost brzog, diferenciranog mišljenja
2. Sposobnosti razmišljanja i evaluacije: sposobnost analiziranja problema i izvođenja zaključaka.
3. Posebna znanja: obim (širina i dubina specijalnih znanja).
4. Spremnost za rad: energija i intenzitet iskazani u obavljanju zadataka. Spremnost da obavlja poslove koji nisu u njegovoj nadležnosti.
5. Prilagodljivost – sposobnost prilagođavanja novoj situaciji ili novom pristupu rješavanju problema.
6. Organizacione sposobnosti: sposobnost racionalnog planiranja i organizovanja obavljenog posla.
7. Lična inicijativa: spremnost i sposobnost samoinicijativnog rješavanja problema.
8. Sposobnost odlučivanja: sposobnost donošenja odluka i spremnost da brane svoje planove i namjere, uprkos vanjskom otporu.
9. Sposobnost pregovaranja: sposobnost prilagođavanja pregovaračkom partneru i uvjerljivog argumentiranja svojih misli.
10. Kvalitet rada: prikladnost rezultata rada za upotrebu (temeljnost performanse, tačnost, pouzdanost, racionalnost).
11. Intenzitet rada i sposobnost opterećenja: sposobnost kvalitetnog rada u ograničenom vremenu, ponašanje u uslovima velikih preopterećenja.
12. Sposobnost retorike i pisanja: pisani materijali su upotrebljivi, misli su izražene jasno; sažeto i jasno usmeno izlaganje misli, uvjerljiv stil.
13. Stil komunikacije: korektnost, otvorenost, društvenost u komunikaciji sa kolegama i spoljnim okruženjem, spremnost da se pomogne.
14. Dodatni važni indikatori.
Rukovodioci odjela (i osobe upisane u kadrovsku rezervu za napredovanje) moraju se ocjenjivati prema proširenom skupu indikatora, koji, pored gore navedenih, uključuju sljedeće:
15. Obavljanje reprezentativnih funkcija: zaštita prestiža i materijalnih interesa tima, podrška poslovnim odnosima sa spoljnim okruženjem.
16. Motivacija: sposobnost pobuđivanja i održavanja interesovanja i spremnosti za rad, percepcija novih ideja, diskusija rezultati bez suzbijanja samostalnosti i inicijative zaposlenih, adekvatna ocena rada zaposlenih.
17. Konsalting: spremnost da se pomogne zaposlenima u rješavanju problema, specifičnost i profesionalnost konsultacija.
18. Posebne napomene o pojedinačnim indikatorima, kao što su preporuke koje su posebno važne za uzimanje u obzir indikatora evaluacije.
III. Prijedlozi za dalje korištenje uposlenika:
IV. Opšti zaključci:
V. Dodatni podaci: sposobnosti i svojstva koja ne izlaze iz okvira zahtjeva radnog mjesta, ali se zapažaju tokom rada; moguća su dodatna objašnjenja.
VI. Zaključak rukovodioca ocjenjivanog radnika: slažem se Ne slažu se oko sljedećih ocjena: Obrazloženje:

U stavu 18. može se skrenuti pažnja i na značaj pojedinih indikatora za ocjenjivanje rukovodilaca i zaposlenih u kadrovskoj rezervi za napredovanje. Ovi pokazatelji uključuju, na primjer:

Organizacione sposobnosti;

Sposobnost donošenja odluka;

Sposobnost pregovaranja.

Aneks B

Certifikacijski list

o ocjeni tekućih aktivnosti

PUNO IME. zaposleni ______________________ Ovjera __________

Odjeljenje_____________________ Datum_____________

Radno iskustvo u specijalnosti ____________

1. Opis posla

Glavne izvršene funkcije - Poslovna zaduženja za 200_

Dodatne obaveze koje zaposleni zaista obavlja

2. Problemi koji su nastali tokom obavljanja posla

3. Ciljevi i zadaci za poboljšanje učinka

4. Radnje koje treba poduzeti za poboljšanje učinka

5. Evaluacija tekućih aktivnosti (koji zadaci za unapređenje rada su obavljeni od posljednjeg atestacionog razgovora, komentari rukovodioca, kvantitativna procjena se vrši u procentima od prethodno definisanih uslova za poziciju do radnog mjesta)

6. Administrativne radnje koje predlaže neposredni rukovodilac.

Rukovodilac (atest) ___________________________________

Zaposleni (atest) ________________________________________________

MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RUSKE FEDERACIJE FEDERALNI DRŽAVNI BUDŽET OBRAZOVNA USTANOVA VISOKOG STRUČNOG OBRAZOVANJA

"NOVOSIBIRSKI DRŽAVNI PEDAGOŠKI UNIVERZITET"

FIZIČKO-MATEMATSKI I INFORMACIONI INSTITUT-

EKONOMSKO OBRAZOVANJE

ZAVRŠNI KVALIFIKACIJSKI RAD

"ANALIZA I NAČINI UNAPREĐENJA KADROVSKE POLITIKE U BUDŽETSKOJ ORGANIZACIJI (NA PRIMJERU UPFR-a U LENINSKOM OKRUGU NOVOSIBIRSKA)"

Završio student

Mytsykova O.A.

Novosibirsk 2014

Uvod

Teorijski i metodološki aspekti formiranja i unapređenja kadrovske politike u budžetskoj organizaciji

1 Karakteristike kadrovske politike u budžetskoj organizaciji

3 Proces, metode formiranja i pravci unapređenja kadrovske politike u organizaciji

Analiza postojeće kadrovske politike u Uredu Penzionog fonda Ruske Federacije za Lenjinski okrug grada Novosibirska

1 Organizacione i ekonomske karakteristike Ureda Penzijskog fonda u Lenjinskom okrugu

3 Analiza kadrovske politike u Uredu Penzionog fonda u Lenjinskom okrugu

Načini poboljšanja kadrovske politike UPFR-a u Lenjinskom okrugu grada Novosibirska

Zaključak

Aneks 1

Uvod

Relevantnost teme. Kadrovi su najvažniji resurs svake organizacije, a posebno u oblasti državne i opštinske vlasti, jer funkcionisanje društveno-ekonomskog sistema okruga, regiona, regiona i zemlje u celini u velikoj meri zavisi od rada državnih i opštinskih službenika.

Osim toga, kompleksnost posla koji se trenutno obavlja povećava, razvijaju se nove tehnologije, pojavljuju se nova sredstva rada, pa je razvoj kadrova jedan od ključnih načina za poboljšanje efikasnosti organizacije.

Upravljanje ljudima je važno za sve organizacije - velike i male, javne, komercijalne i neprofitne. Bez ljudi nema organizacije. Bez pravih ljudi nijedna organizacija neće moći ostvariti svoje ciljeve i opstati u savremenim uslovima, stoga danas racionalizacija kadrovske politike postaje hitan zadatak upravljanja kadrovima i organizacijom u cjelini.

Efikasna kadrovska politika budžetske organizacije u savremenim uslovima omogućava održavanje obima i kvaliteta usluga za stanovništvo na prihvatljivom nivou, kako bi se osigurala njihova visoka dostupnost.

Svrha završnog kvalifikacionog rada je analiza kadrovske politike u budžetskoj organizaciji i utvrđivanje načina za njeno unapređenje.

U skladu sa ciljem potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

) proučava teorijske i metodološke osnove formiranja kadrovske politike u budžetskoj organizaciji;

) analizira i ocenjuje postojeću kadrovsku politiku u UPFR za Lenjinski okrug grada Novosibirska;

) utvrdi načine za unapređenje kadrovske politike u organizaciji koja se proučava.

Predmet studije je kadrovska politika Ureda Penzijskog fonda Ruske Federacije Lenjinskog okruga grada Novosibirska.

Predmet studije je unapređenje kadrovske politike budžetske organizacije.

Teorijska i metodološka osnova studije su radovi ruskih i stranih naučnika: Surina A.V., Kibanova A.Ya., Kornyushin V.Yu., Liker D., Mayer D. i drugi.

Informaciona baza studije su izvještajni dokumenti UPFR-a za Lenjinski okrug grada Novosibirska, internet resursi, materijali iz periodičnih publikacija.

Metode istraživanja - generalizacija materijala, analiza dokumenata, metoda posmatranja, sociološko istraživanje zaposlenih u organizaciji.

Praktični značaj: rezultati analize kadrovske politike organizacije, kao i predložene preporuke mogu se koristiti u praktičnim aktivnostima organizacije koja se proučava.

Struktura rada. Završni kvalifikacioni rad sastoji se od uvoda, tri poglavlja, 6 paragrafa, zaključka, liste literature i dodatka.

1. Teorijski i metodološki aspekti formiranja i unapređenja kadrovske politike u budžetskoj organizaciji

1 Karakteristike kadrovske politike u budžetskoj organizaciji

Osoblje ili ljudski resursi su jedan od ključnih resursa svake organizacije. Kadrovsku politiku formira država, a globalni trendovi koji se dešavaju u svetskom poslovnom okruženju se ne fokusiraju ni na ljudske resurse, već na ljudski kapital. U slučaju da kadrove posmatramo kao ljudski kapital, a ne samo troškove osoblja od nivoa troškova, do nivoa ulaganja, već ga posmatramo kao integrisani sistem u kojem postoji marketinški pristup osoblju kao resursu, i uopšteno primjenjuju se zakoni upravljanja kapitalom. Pristupi razmatranju zaposlenih u preduzeću kao ljudskog resursa ili ljudskog kapitala zavise od brojnih faktora, uključujući:

faza razvoja organizacije u cjelini;

nivo menadžmenta u organizaciji;

tehnologija rada, uključujući i sistem interakcije sa klijentima.

Kultura upravljanja rukovodiocem ima značajan uticaj na formiranje kadrovske politike organizacije. Direktivna priroda ovog uticaja je zbog činjenice da menadžer kreira svoja osnovna "pravila igre" unutar organizacije u svim oblastima aktivnosti, uključujući i oblast upravljanja kadrovima. Dakle, kadrovska politika je povezana sa vrijednosnim orijentacijama menadžera na kadrove i, shodno tome, promjenama u regulatornom okviru kadrovskog rada.

Studija kadrovske politike budžetskih institucija otkrila je ozbiljnu kontradikciju u stavovima rukovodilaca o kadrovskoj politici i procesu upravljanja kadrovima. S jedne strane, prepoznavanje značaja ljudskih resursa organizacije i postojanja kadrovske politike u njenoj instituciji, u jasnom razumijevanju njenih osnovnih ciljeva i povezanosti sa strateškim razvojem organizacije, uz visoku ocjenu postojećeg sistem rada sa kadrovima kao realni nivo kadrovske politike, a sa druge strane, u nemogućnosti da se jasno definišu sadržajne komponente kadrovske politike u glavnim oblastima kadrovskog rada budžetskih institucija.

Objašnjenje ove kontradikcije može se naći u vrijednosnim orijentacijama menadžera koje čine ideološku osnovu kadrovske politike, te u nivou njihovih socio-psiholoških kompetencija. Dakle, menadžeri prepoznaju želju osobe za radom, ali u isto vrijeme smatraju da nema inicijative i težnje za potčinjavanjem, što nam s razlogom omogućava da vidimo pasivnu stranu menadžerskih odnosa u zaposlenom.

Takva postavka podrazumijeva prebacivanje pažnje na menadžera i kvalitet njegovog rada. Međutim, menadžerska kultura nije među faktorima koji utiču na povećanje efikasnosti rada osoblja budžetske institucije, na kvalitet rada pojedinog zaposlenog i objašnjavaju probleme trenutnog stanja aktivnosti jedne budžetske institucije. budžetska institucija.

Nizak nivo menadžerske kulture manifestuje se u stavovima rukovodilaca o određenim aspektima kadrovske politike, međuljudskim odnosima koji ne odgovaraju objektivnim zadacima aktivnosti budžetske institucije. Prevazilaženje ove situacije vidi se u stavovima menadžera o faktorima koji određuju kvalitet njihovog rada. U osnovi, oni su socio-psihološke prirode.

Kvalitet kadrovskog rada u budžetskoj instituciji nam omogućava da kažemo da teza o kadrovima kao glavnom strateškom resursu savremene organizacije, koju podržavaju rukovodioci budžetskih institucija, ne nalazi svoju praktičnu implementaciju u našem vremenu. To se manifestuje u činjenici da se kadrovski rad organizacije odlikuje nesistematičnom i slabom podređenošću ciljnim zadacima upravljanja.

U toku proučavanja karakteristika kadrovskog rada, možemo tvrditi da u savremenim budžetskim institucijama dominira pasivna kadrovska politika, koju karakteriše nepostojanje izraženog programa djelovanja kadrova, a kadrovski rad se svodi na otklanjanje negativnih posljedica.

Kadrovski rad u organizaciji obavljaju ne samo funkcionalni stručnjaci čije poslove uključuju rad sa kadrovima, već i oni stručnjaci čija pozicija nije direktno povezana sa procesom upravljanja kadrovima. Efikasnost aktivnosti funkcionalnih specijalista zavisi od nivoa njihove profesionalne kulture, koja se manifestuje u razumevanju suštinskih osnova kadrovske politike, sposobnosti da ih implementiraju i primenjuju u praksi korišćenjem odgovarajućih tehnologija.

Poboljšanje kvaliteta kadrovskog rada u budžetskim institucijama povezano je sa povećanjem profesionalne kulture specijalista koji imaju pozitivne stavove prema podizanju nivoa svoje profesionalne kulture.

Razlike u kadrovskoj politici komercijalne i budžetske organizacije prikazane su u tabeli 1.1.

Tabela 1.1 - Razlike u kadrovskoj politici komercijalne i budžetske organizacije

Komercijalna organizacija Budžetska organizacija Vrsta vlasti Autokratija - neograničena moć jedne osobe Demokratija - javna samouprava Stil upravljanja Autoritaran - samostalno rješava pitanja, naređuje, suzbija inicijativu, boji se kvalifikovanih radnika, drži distancu Demokratski - povjerava sa podređenima, pita - predlaže, ohrabruje, bira kompetentne radnike, prijateljski odnos Filozofija preduzeća Snažan uticaj moralnog kodeksa utvrđenih pravila organizacije, podređivanje ličnih interesa i potreba opštim organizacionim. Konkurencija, akumulacija kapitala Postoji uloga grupne filozofije kompanije zasnovane na globalnim ciljevima preduzeća Kadrovski potencijal Uspešno preduzeće ne može biti stabilno – ono se razvija. Plate ne bi trebale biti stabilne – trebale bi rasti (barem za visinu inflacije). Profesionalac ne može biti stabilan - mora savladati nove oblike rada, usavršavati se Budžetske institucije su kadrovski izvor za komercijalne organizacije. Osnovna okosnica kadrova su ljudi starije starosne kategorije i oni koji ne smatraju da je moguće za sebe pronaći posao u dinamičnim uslovima savremenog tržišta rada. Uglavnom, sve što budžetska institucija može ponuditi aplikantu je puno prakse i stabilnost Funkcije službe za upravljanje kadrovima Opšte funkcije organizacije: predviđanje, analiza, regulacija, koordinacija, kontrola, razvoj i motivacija kadrova, planiranje i dr. Specifične, osmišljene da obezbede upravljanje kadrovima u sistemu preduzeća u javnom sektoru, obuhvataju sledeće funkcije: Administrativnu, Plansku, Društvenu, Unapređenje kvaliteta rada, Informaciono analitičko Regrutovanje Upotreba savremenih metoda regrutovanja: agencije za zapošljavanje, traženje među fakultetskim diplomcima Kadrovska odeljenja budžetskih organizacija se retko primenjuju na savremene metode zapošljavanja, u velikoj meri gube u ovim komercijalnim organizacijama. (pretraga unutar kompanije, berza rada, oglasi u medijima, internet, zapošljavanje uz pomoć zaposlenih). dobis bonus ako napravis plan.Uglavnom motivacija je podizanje ranga i odmah nakon toga opada produktivnost rada jer. kategorija se revidira, na primer, za godinu dana.. Adaptacija kadrova Izgradnja sistema kadrovske adaptacije je odlična prilika za rukovodioca budžetske institucije da smanji fluktuaciju osoblja, minimizira troškove zapošljavanja i inicira formiranje kohezivnog i efikasnog tima.

Iz navedenih razlika u kadrovskoj politici komercijalne i budžetske organizacije mogu se izvući odgovarajući zaključci, glavne i najznačajnije razlike, posebno u pogledu motivacije osoblja, organizacione filozofije, vrste ovlasti i stila upravljanja. Postoje i slične karakteristike, a to je prilagođavanje kadrova i funkcije službe upravljanja

Prilikom izrade kadrovske strategije u budžetskoj organizaciji procjenjuju se kako utjecaj vanjskog okruženja tako i interna korporativna kultura organizacije. S obzirom na to da je implementacija svih ostalih strategija organizacije, na ovaj ili onaj način, povezana upravo sa kadrovima kompanije, mora se priznati da kadrovska strategija u tom smislu postaje ključna.

Odraz HR strategije organizacije je budžet za osoblje i prakse, politike i procedure organizacije. Prilikom provođenja kadrovske revizije, te revizije kadrovske politike i strategije, neminovno se javlja problem konsolidacije kadrovskih troškova. U ovom slučaju, budžet za ljudske resurse se formira kao konsolidovani budžet za ljudske resurse.

Razmotrite pitanje budžetiranja troškova osoblja. U zavisnosti od prakse usvojene u organizaciji, budžet za kadrovske troškove koncentrisan je u odjelu ljudskih resursa i djelimično raspoređen na budžete ostalih funkcionalnih jedinica, a djelimično fiksiran u odjelu za ljudske resurse.

Njegove glavne stavke su sljedeći troškovi:

Troškovi za stalne plate zaposlenih u preduzeću.

Troškovi za varijabilne plate zaposlenih (bonusi i sl.).

Troškovi obuke i razvoja osoblja organizacije.

Troškovi osoblja.

Korporativni događaji, pokloni, kulturni događaji itd.

Neočekivani troškovi.

Sagledavajući sve procese koji su svjesno ili nesvjesno dio funkcije upravljanja kadrovima u organizaciji, dolazimo do zaključka da su svi oni isključivo sistemski, tj. zasnovane na strategiji razvoja organizacije i, shodno tome, odraz su kadrovske politike budžetske organizacije.

Sistematski pristup razvoju organizacije, kadrovska strategija, kao i druge funkcionalne strategije, zasnivaju se na strategiji razvoja organizacije u cjelini. Strategija razvoja organizacije prelazi na nivo funkcionalnih strategija i dalje na operativni nivo upravljanja. Iz ovoga možemo zaključiti da organizacija u cjelini radi na postizanju određenih razumljivih ciljeva koji su isti za strateški i operativni nivo upravljanja. Štaviše, u ovom slučaju kadrovske politike i procedure su upravo instrument upravljanja i ne postoje same za sebe, odvojene od stvarnog života. Prilikom formulisanja kadrovske strategije, kao i bilo koje funkcionalne strategije, u ovom slučaju, metoda balansiranih rezultata može biti prilično efikasna.

2 Suština i ciljevi kadrovske politike u budžetskoj organizaciji

Realizacija ciljeva i zadataka upravljanja kadrovima u budžetskoj organizaciji vrši se kroz kadrovsku politiku. Kadrovska politika je glavni pravac u radu sa kadrovima, skup osnovnih principa koje implementira kadrovska služba organizacije. U tom smislu, kadrovska politika je strateška linija ponašanja u radu sa kadrovima. Kadrovska politika je svrsishodna aktivnost stvaranja radne snage koja bi najbolje doprinijela kombinaciji ciljeva i prioriteta organizacije i njenih zaposlenih.

Glavni objekt kadrovske politike svake organizacije je osoblje (personal). Osoblje organizacije je glavni (kadrovski) sastav njenih zaposlenih. Kadrovi su glavni i odlučujući faktor proizvodnje, prva proizvodna snaga čitavog društva. Efikasnost rada u celini u velikoj meri zavisi od kvalifikacija zaposlenih, njihove stručne osposobljenosti i poslovnih kvaliteta.

Ciljni zadatak kadrovske politike može se riješiti na različite načine, a izbor alternativnih opcija je prilično širok:

Otpustiti zaposlene ili ih zadržati; Ako uštedite, koji je način bolji:

prelazak na smanjene oblike zaposlenja ili postupni raspored;

korištenje na poslovima koji su za njih neuobičajeni;

poslati na dugoročnu prekvalifikaciju ili usavršavanje itd.

Obučite radnike sami ili potražite one koji već imaju potrebnu obuku i radno iskustvo.

Zapošljavati ili prekvalificirati zaposlenike da budu otpušteni iz organizacije.

Zaposliti dodatne nove zaposlenike ili se snaći sa postojećim kadrom, pod uslovom da se racionalnije koristi itd.

Prilikom odabira kadrovske politike uzimaju se u obzir faktori koji su svojstveni eksternom i unutrašnjem okruženju preduzeća, kao što su:

Organizacioni zahtjevi i strategija razvoja organizacije.

Finansijske mogućnosti organizacije, dozvoljeni nivo troškova za upravljanje osobljem koje je odredila.

Kvantitativne i kvalitativne karakteristike postojećeg kadra i pravac njihove promjene u budućnosti itd.

Stanje na tržištu rada (kvantitativne i kvalitativne karakteristike ponude radne snage po zanimanjima organizacije, uslovi ponude).

Potražnja za radnom snagom od strane konkurenata, porast nivoa nadnica.

Uticaj sindikata, rigidnost u odbrani interesa zaposlenih.

Zahtjevi radnog zakonodavstva, prihvaćena i aktuelna kultura rada sa kadrovima i dr.

Opšti zahtjevi za kadrovsku politiku:

Kadrovska politika treba da bude usko povezana sa strategijom razvoja organizacije. U tom smislu, predstavlja kadrovsku popunu implementacije ove strategije.

Kadrovska politika treba da bude dovoljno fleksibilna. To znači da mora biti, s jedne strane, stabilan, jer su određena očekivanja zaposlenih vezana za stabilnost, a s druge strane, dinamičan, tj. prilagoditi u skladu sa promjenama u taktici organizacije, ekonomskom situacijom. Stabilni bi trebali biti oni njeni aspekti koji su usmjereni na uzimanje u obzir interesa osoblja i koji se odnose na organizacionu kulturu organizacije.

Budući da je formiranje kvalifikovane radne snage povezano sa određenim troškovima za organizaciju, kadrovska politika treba da bude ekonomski opravdana, tj. na osnovu njegovih stvarnih finansijskih mogućnosti.

Kadrovska politika treba da omogući individualan pristup svim zaposlenima.

Dakle, kadrovska politika organizacije je usmjerena na stvaranje sistema rada sa osobljem, koji bi bio usmjeren na ostvarivanje ne samo ekonomskih, već i društvenih koristi, uz poštovanje važećeg zakonodavstva.

Alternative su moguće u sprovođenju kadrovske politike bilo koje organizacije. Ona može biti brza, odlučna, zasnovana na formalnom pristupu, prioritetu proizvodnih interesa, ili, naprotiv, zasnovana na tome kako će njegova implementacija uticati na radnu snagu, do kakvih društvenih troškova može dovesti.

Sadržaj kadrovske politike nije ograničen na zapošljavanje, već se tiče osnovnih stavova organizacije u pogledu obuke, razvoja kadrova, obezbjeđivanja interakcije između zaposlenika i organizacije. Dok je kadrovska politika povezana sa odabirom dugoročnih ciljeva, trenutni kadrovski rad je usmjeren na operativno rješavanje kadrovskih pitanja organizacije. Između njih treba postojati odnos, koji se obično dešava između strategije i taktike postizanja cilja.

Kadrovska politika u budžetskoj organizaciji je i opšte prirode, kada se radi o kadrovima preduzeća u celini, i privatna, selektivna, kada je usmerena na rešavanje konkretnih problema.

Tabela 1.2 – Sadržaj kadrovske politike

Kadrovska politika formira svojstva kadrovske politike Zahtjevi za radnom snagom u fazi njenog prijema (uslovi za obrazovanje, pol, godine, radni staž, stepen posebne osposobljenosti itd.) i za prekvalifikaciju kadrova Niz međusobno povezanih funkcija i određene procedure za rad sa kadrovima Stav prema „ulaganju“ u radnu snagu, prema ciljanom uticaju na razvoj zaposlene radne snage Orijentacija ka dugoročnom planiranju Stav ka stabilizaciji osoblja organizacije (celog ili određenog dela) Značaj uloge osoblja u organizaciji Kadrovska politika organizacije mora odgovoriti na sve promjenjive zahtjeve tehnologije i tržišta u bliskoj budućnosti. Sastavni je dio svih upravljačkih aktivnosti i proizvodne politike organizacije. Cilj mu je stvoriti kohezivnu, odgovornu, visoko razvijenu i visoko produktivnu radnu snagu. Takođe, kadrovska politika treba da stvori ne samo povoljne uslove za rad u organizaciji, već da pruži mogućnost za napredovanje na karijernoj lestvici sa potrebnim stepenom poverenja u budućnost. Stoga je glavni zadatak kadrovske politike organizacije osigurati da se u svakodnevnom kadrovskom radu uzmu u obzir interesi svih kategorija zaposlenih.

Upravljanje ljudskim resursima unutar organizacije ima strateške i operativne aspekte. Organizacija upravljanja kadrovima razvija se na osnovu koncepta razvoja same organizacije koji se sastoji od tri dijela:

socijalna (kadrovska politika);

proizvodnja;

finansijski i ekonomski.

Kadrovska politika definiše ciljeve koji se odnose na odnos organizacije prema eksternom okruženju (tržište rada, odnosi sa državnim organima, službama), kao i ciljeve koji se odnose na odnos organizacije prema osoblju. Kadrovsku politiku budžetske organizacije sprovode sistemi strateškog i operativnog upravljanja. Zadaci kadrovske strategije uključuju:

koncept prestiža organizacije;

analiza perspektiva razvoja potencijala radne snage;

proučavanje atmosfere unutar organizacije;

generalizacija i prevencija razloga za otpuštanje s posla.

Svakodnevna implementacija HR strategije, a ujedno i pomoć menadžmentu u izvršavanju zadataka upravljanja organizacijom, leži u operativnom području upravljanja ljudskim resursima.

Postoje sljedeće vrste kadrovske politike:

pasivno;

preventivno;

reaktivan;

aktivan.

Tabela 1.3 – Vrste kadrovske politike

Vrste kadrovske politike Sadržaj vrsta kadrovske politike Pasivna kadrovska politika Rukovodstvo organizacije nema program djelovanja za osoblje, a kadrovski rad se svodi na otklanjanje negativnih posljedica. (nedostatak prognoze kadrovskih potreba, sredstava za procjenu rada i osoblja, dijagnosticiranje kadrovske situacije, itd.) Preventivna kadrovska politika Rukovodstvo organizacije ima razumne prognoze za razvoj kadrovske situacije. Međutim, on nema sredstava da utiče na nju. Programi razvoja organizacije sadrže kratkoročne i srednjoročne prognoze potreba za kadrovima, kao i formulisane zadatke za razvoj kadrova. Glavni problem je razvoj ciljanih kadrovskih programa Reaktivna kadrovska politika Rukovodstvo organizacije prati simptome negativnog stanja u radu sa kadrovima, stanje i uzroke razvoja krize: pojavu konflikata, nedostatak kvalifikovane radne snage, nedostatak motivacije za rad. Kadrovske službe organizacije su razvijene, ali nemaju koherentan program za predviđanje razvoja kadrova Aktivna kadrovska politika Menadžment organizacije ima ne samo prognozu, već i sredstva za uticanje na situaciju, a odjel za kadrove je u stanju da razvije anti - kadrovske programe u kriznim situacijama, konstantno prate situaciju i prilagođavaju realizaciju programa u skladu sa parametrima eksterne i unutrašnje situacije. Ovo je racionalna kadrovska politika

Dakle, kadrovska politika organizacije je holistička kadrovska strategija koja kombinuje različite oblike kadrovskog rada, stil njegove implementacije u organizaciji i planove upotrebe radne snage. Povećava sposobnosti organizacije, odgovara na promjenjive zahtjeve tehnologije i tržišta u bliskoj budućnosti, sastavni je dio cjelokupne upravljačke aktivnosti i proizvodne politike organizacije. Cilj mu je stvoriti kohezivnu, odgovornu, visoko razvijenu i visoko produktivnu radnu snagu.

3 Proces, metode formiranja i pravci unapređenja kadrovske politike organizacije

Kadrovska politika organizacije sastoji se od skupa kadrovskih politika u različitim oblastima, a posebno: politika obezbjeđivanja kadrova u organizaciji; politike procjene osoblja; politike razvoja i promocije osoblja; politike nagrađivanja osoblja; politike upravljanja osobljem; politika radnih odnosa; politike za formiranje organizacione kulture; politike komunikacije osoblja; politike zaštite rada i socijalne zaštite za osoblje itd.

Kadrovsku politiku formira država, menadžment organizacije i nalazi konkretan izraz u vidu administrativnih i moralnih normi ponašanja zaposlenih u organizaciji. Kadrovska politika uključuje elemente kao što su: vrsta moći u društvu; stil vođenja; filozofija organizacije; interni radni propisi; kolektivni ugovor. Početni dokumenti za formiranje kadrovske politike su: ustav; građanski zakonik; Zakon o radu Ruske Federacije; univerzalna deklaracija o ljudskim pravima. Kadrovska politika organizacije ogleda se u sljedećim dokumentima: statut organizacije, kadrovski raspored, filozofija organizacije, kolektivni ugovor, interni pravilnik o radu, ugovor o radu zaposlenika, pravilnik o naknadama, uredba o sertifikaciji osoblja.

Kadrovska politika zavisi od stila rukovođenja u organizaciji. Kadrovska politika se formira na osnovu razvoja tržišnih odnosa i demokratizacije društva.

Filozofija organizacije je glavni dokument koji sadrži principe i pravila kadrovskih odnosa (moralni kodeks). Glavni elementi filozofije organizacije su: svrha i ciljevi organizacije; izjava o pravima radnika; šta se podstiče, a šta zabranjuje; poslovne i moralne kvalitete; uslovi rada; radno mjesto; plaćanje i vrednovanje rada; socijalna davanja i garancije; hobiji. Filozofija je veoma raznolika i zavisi od oblika vlasništva, regionalnih i sektorskih karakteristika i veličine organizacije. Organizacija, korporatizovana na osnovu države, održava svoju tradiciju na osnovu jasne discipline, kolektivizma i štedljivosti, poboljšavajući životni standard zaposlenih i održavajući socijalne beneficije i garancije za zaposlene.

Osoblje (personal) je najvažniji dio organizacije i ima složenu međusobnu strukturu. Analiza sistema nam omogućava da posmatramo osoblje kao odnos struktura identifikovanih prema različitim kriterijumima.

Organizaciona struktura je sastav i podređenost međusobno povezanih upravljačkih veza.

Funkcionalna struktura odražava podelu upravljačkih funkcija između menadžmenta i pojedinačnih jedinica.

Struktura uloga karakteriše tim u smislu učešća u kreativnom procesu, komunikacijskih i bihevioralnih uloga.

Socijalna struktura karakteriše radni kolektiv u smislu socijalnih pokazatelja (pol, starost, profesija, obrazovanje).

Kadrovska struktura određuje sastav jedinica i spisak radnih mjesta, visinu službenih plata i platni spisak. U okviru kadrovske strukture izrađuju se sljedeća dokumenta: fond za plate; obračun broja osoblja; organizacionog osoblja. Početni podaci za formiranje kadrovske strukture su: planirani obim proizvodnje (radovi, usluge); standardi broja zaposlenih i plata; šema organizacione strukture upravljanja; tipične (stvarne) tabele osoblja. Kadrovska tabela utvrđuje sastav strukturnih jedinica, spisak radnih mjesta, mjesečne službene plate i lične naknade, kao i ukupan broj i platni spisak za upravljački aparat organizacije.

Proces upravljanja kadrovskom politikom izražen je kroz faze kadrovske politike:

Faza 1. Racioniranje. Cilj je uskladiti principe i ciljeve rada sa kadrovima, sa principima i ciljevima organizacije u cjelini, strategijom i fazom njenog razvoja. Potrebno je analizirati korporativnu kulturu, strategiju i fazu razvoja organizacije, predvidjeti moguće promjene, precizirati imidž željenog zaposlenika, načine njegovog formiranja i ciljeve rada sa kadrovima. Preporučljivo je opisati zahtjeve za zaposlenika organizacije, principe njegovog postojanja u organizaciji, mogućnosti rasta, zahtjeve za razvoj određenih sposobnosti itd.

Faza 2. Programiranje. Cilj je da se razviju programi, načini za postizanje ciljeva kadrovskog rada, precizirani uzimajući u obzir uslove trenutne i moguće promjene situacije. Neophodno je izgraditi sistem procedura i mjera za postizanje ciljeva, svojevrsne kadrovske tehnologije, fiksirane u dokumentima, obrascima, i uvijek uzimajući u obzir kako trenutno stanje tako i mogućnosti promjena. Bitan parametar koji utječe na razvoj ovakvih programa je ideja o prihvatljivim alatima i metodama utjecaja, njihovo usklađivanje s vrijednostima organizacije.

Faza 3. Praćenje osoblja. Cilj je razviti procedure za dijagnosticiranje i predviđanje kadrovske situacije u organizaciji. Neophodno je identifikovati indikatore stanja ljudskih resursa, izraditi program tekuće dijagnostike i mehanizam za razvoj specifičnih mjera za razvoj i korištenje znanja, vještina i sposobnosti kadrova. Svrsishodno je evaluirati efikasnost kadrovskih programa i razviti metodologiju za njihovu evaluaciju. Za organizacije koje stalno prate osoblje, mnogi individualni HR programi (procjena i sertifikacija, planiranje karijere, održavanje efikasne radne klime, planiranje itd.) uključeni su u jedinstven sistem interno povezanih zadataka, metoda dijagnoze i uticaja, metoda usvajanja i rješenja za implementaciju. U ovom slučaju možemo govoriti o postojanju kadrovske politike kao alata za upravljanje preduzećem.

U zavisnosti od stepena otvorenosti u odnosu na spoljno okruženje, pri formiranju kadrova razlikuje se kadrovska politika otvorena i zatvorena. Poređenje ova dva tipa kadrovske politike ali glavne kadrovske procese ilustrovano je u tabeli 1.4.

Tabela 1.4 Osobine implementacije kadrovskih procesa u otvorenoj i zatvorenoj kadrovskoj politici

Kadrovski proces Vrsta kadrovske politike Otvoreno Zatvoreno Regrutiranje Velika konkurencija na tržištu rada Nedostatak radne snage Adaptacija kadrova Mogućnost brzog uključivanja u konkurentske odnose, uvođenje novih pristupa u organizaciji koje predlažu novajlije Efikasna adaptacija kroz instituciju mentora, visok tim kohezija, uključivanje u tradicionalne pristupe Obuka i razvoj koji se najčešće sprovodi u eksternim centrima, promoviše posuđivanje novog iskustva Češće se sprovodi u internim korporativnim centrima, doprinosi formiranju jedinstvenog pogleda, prateći zajedničku tehnologiju, prilagođenu specifičnosti rada organizacije.. Promocija kadrova s druge strane, "vrtoglava karijera" zbog velike mobilnosti osoblja je prilično vjerovatna. razvoj karijere Motivacija i podsticaji Prednost se daje stimulaciji rada (prvenstveno materijalnoj) Prednost se daje motivaciji (zadovoljavanje potrebe za stabilnošću, sigurnošću, socijalnim garancijama). Zaposleni i organizacija Inovativno ponašanje se mora ili posebno oponašati ili rezultat je svijesti zaposlenih o zajedničkoj sudbini njihove sudbine sa sudbinom preduzeća.

Kroz kadrovsko planiranje implementira se koncept dugoročne, budućnosti orijentirane kadrovske politike koja uzima u obzir sve ove aspekte upravljanja osobljem preduzeća.

Kadrovsko planiranje se provodi kako u interesu organizacije tako iu interesu njenog osoblja. Za organizaciju je važno da u pravo vrijeme, na pravom mjestu, u pravoj količini i sa odgovarajućim kvalifikacijama ima kadar koji je neophodan za rješavanje proizvodnih problema i postizanje ciljeva. Kadrovsko planiranje stvara uslove za motivaciju za veću produktivnost rada i zadovoljstvo poslom. Ljude privlače prvenstveno oni poslovi u kojima se stvaraju uslovi za razvoj njihovih sposobnosti i zagarantovana visoka i stalna zarada. Jedan od glavnih zadataka kadrovskog planiranja je da uzme u obzir interese svih zaposlenih u organizaciji. Treba imati na umu da je planiranje radne snage učinkovito kada je integrirano u cjelokupni proces planiranja u organizaciji.

Suština kadrovskog planiranja je u tome što je njegov glavni zadatak da ljudima obezbijedi posao u pravo vrijeme iu potrebnoj količini u skladu sa njihovim sposobnostima, sklonostima i zahtjevima proizvodnje. Poslovi, u smislu produktivnosti i motivacije, treba da omoguće radnicima da na optimalan način razviju svoje sposobnosti, povećaju efikasnost rada, ispune uslove za stvaranje pristojnih uslova za rad i zapošljavanje.

Kadrovsko planiranje se realizuje kroz realizaciju čitavog niza međusobno povezanih aktivnosti, kombinovanih u operativni plan rada sa kadrovima. Za izradu operativnog plana rada sa osobljem prikupljaju se sljedeće informacije pomoću posebno dizajniranih upitnika:

) podatke o stalnom sastavu osoblja (ime, ime, prezime, mjesto stanovanja, vrijeme stupanja na posao i dr.);

) podatke o strukturi osoblja (kvalifikacija, pol i starost, nacionalna struktura; udio invalida, udio zaposlenih, kvalifikovanih radnika i dr.);

) fluktuacija osoblja;

) gubitak vremena kao rezultat zastoja, bolesti;

) podatke o dužini radnog dana (zaposleni sa punim ili nepunim radnim vremenom, trajanje praznika);

) zarade zaposlenih i rukovodstva (njenu strukturu, dodatne zarade, dodatke, isplate po tarifi i iznad tarife);

) podatke o socijalnim uslugama koje pružaju državno-pravne organizacije (troškovi za socijalne potrebe koji se izdvajaju u skladu sa zakonima, tarifnim ugovorima, dobrovoljno).

Upitnici se sastavljaju na način da uz proizvodne ciljeve mogu poslužiti i kadrovskom planiranju. Kadrovske informacije su skup svih operativnih informacija, kao i procesi njihove obrade za planiranje osoblja. Podaci o osoblju ispunjavaju sljedeće zahtjeve:

) jednostavnost - informacija sadrži onoliko podataka i to samo u onoj mjeri u kojoj je to potrebno u konkretnom slučaju;

) vidljivost - informacije su predstavljene na način da možete brzo odrediti glavnu stvar, izbjegavajući opširnost. Za to se koriste tabele, grafikoni, dizajn u boji materijala;

) nedvosmislenost - informacije su jasne, u njihovoj interpretaciji treba pratiti semantičku, sintaksičku i logičku jednoznačnost materijala;

) uporedivost - informacije su date u uporedivim jedinicama i odnose se na uporedive objekte kako unutar organizacije tako i van nje;

) Kontinuitet - podaci o osoblju koji se dostavljaju za različite vremenske periode imaju jednu metodu obračuna i iste forme prezentacije;

) relevantnost - informacije su svježe, operativne i pravovremene, odnosno prezentuju se bez odlaganja.

Planiranje kadrovskih potreba je početna faza procesa kadrovskog planiranja i zasniva se na podacima o raspoloživim i planiranim radnim mjestima, u smislu organizaciono-tehničkih mjera, kadrovskog popunjenja i plana popunjavanja upražnjenih radnih mjesta. Prilikom utvrđivanja potrebe za kadrovima u svakom pojedinom slučaju, preporučuje se učešće rukovodilaca relevantnih odjeljenja. Zadatak planiranja zapošljavanja je da u budućnosti zadovolji potrebe za kadrovima iz internih i eksternih izvora. Prednosti i nedostaci internih izvora zapošljavanja prikazani su u tabeli 1.5.

Tabela 1.5 – Prednosti i nedostaci internih izvora zapošljavanja

Prednosti privlačenja Nedostaci privlačenja Pojava šansi za razvoj karijere (vezanost za organizaciju, poboljšanje socio-psihološke klime u organizaciji); niski troškovi zapošljavanja Ograničene mogućnosti za odabir osoblja; mogućnost tenzija ili rivalstva u timu u slučaju pojavljivanja više kandidata za istu poziciju rukovodioca Kandidati za poziciju su dobro poznati u organizaciji ove organizacije; održavanje nivoa zarada koji se razvio u ovoj organizaciji (poljni aplikant može postaviti veće zahtjeve u pogledu naknada koje trenutno postoje na tržištu rada); brzo popunjavanje upražnjenog radnog mjesta na puno radno vrijeme, bez dugotrajne adaptacije; oslobađanje pozicije za razvoj mladih kadrova ove organizacije; „Transparentnost“ kadrovske politike; visok stepen upravljivosti trenutne kadrovske situacije; mogućnost svrsishodnog stručnog usavršavanja kadrova; pojava mogućnosti da se izbjegne uvijek neprofitabilna fluktuacija osoblja; rast produktivnosti rada (ako se prelazak na novu poziciju poklapa sa željom kandidata); riješen je problem zapošljavanja vlastitih kadrova; povećanje motivacije, stepena zadovoljstva poslom Nespremnost da se nešto odbije zaposleniku koji ima dugogodišnje radno iskustvo u ovoj organizaciji; smanjenje aktivnosti običnih radnika koji se prijavljuju za poziciju šefa, budući da je zamjenik načelnika automatski sljedbenik; kvantitativno, prelazak na novu poziciju ne zadovoljava potrebe za kadrovima; zadovoljava se samo kvalitativna potreba, ali kroz prekvalifikaciju ili usavršavanje, što je povezano sa dodatnim troškovima.

Prednosti i nedostaci eksternih izvora regrutacije osoblja prikazani su u tabeli 1.6.

Tabela 1.6 – Prednosti i nedostaci eksternih izvora zapošljavanja

Prednosti uključenosti Nedostaci uključivanja Širi izbori; pojava novih impulsa za razvoj organizacije; Nova osoba, po pravilu, lako postiže priznanje; zapošljavanje pokriva apsolutnu potrebu za osobljem Veći troškovi zapošljavanja; visok udio zaposlenih koji se uzimaju izvana doprinosi povećanju fluktuacije osoblja; socio-psihološka klima u organizaciji se pogoršava; visok stepen rizika tokom probnog roka; slabo poznavanje organizacije; dug period adaptacije; blokiranje mogućnosti za karijeru zaposlenima u organizaciji.

Dakle, glavni zadatak faze privlačenja zaposlenih je želja da se stvori što veći broj ljudi koji žele da rade u organizaciji. Proces selekcije ima za cilj da izabere i isključi one za koje se utvrdi da su nesposobni za obavljanje profesionalnih aktivnosti koje odgovaraju određenom upražnjenom radnom mjestu.

Primarna selekcija u budžetskoj organizaciji počinje analizom liste kandidata u smislu njihove usklađenosti sa zahtjevima organizacije za budućeg radnika. Osnovna svrha primarne selekcije je da se odaberu kandidati koji nemaju minimalan skup karakteristika potrebnih za popunjavanje upražnjenog radnog mjesta i koji je različit za različite specijalnosti. Metode primarne selekcije zavise od budžeta, strategije, kulture organizacije i relativnog značaja pozicije za organizaciju. Najzastupljenije metode trenutno su analiza ličnih podataka, testiranje, ispitivanje rukopisa.

Analiza ličnih podataka (ili analiza biografskih podataka) sugerira da je biografija osobe prilično pouzdan pokazatelj njenog potencijala da uspješno obavlja određene proizvodne funkcije. Prilikom korištenja ove metode analiziraju se informacije sadržane u upitnicima koje popunjavaju kandidati, upoređujući stvarne podatke sa njihovim vlastitim modelom. Prisustvo ovakvog modela (jasno definisani kriterijumi selekcije) je neophodan uslov za održavanje sajma za kandidate i efikasan za organizaciju primarne selekcije. Analiza ličnih podataka je jednostavan, jeftin i prilično efikasan metod primarne selekcije kada organizacija ima opsežnu listu kandidata i kada su u pitanju specijalizovane pozicije. Istovremeno, ova metoda je prilično približna u procjeni potencijala, jer je fokusirana isključivo na činjenice iz prošlosti kandidata, a ne na njegovo trenutno stanje i sposobnost za stručno usavršavanje. Stoga, prilikom odabira kandidata za rukovodeće pozicije, posebno one koje podrazumijevaju daljnji razvoj i profesionalni razvoj, treba biti izuzetno oprezan koristeći metodu analize upitnika.

Možete preciznije utvrditi trenutno stanje kandidata u smislu njegove usklađenosti sa zahtjevima za upražnjeno mjesto, kao i njegov razvojni potencijal, koristeći posebne testove. Kako se poboljšavaju metode testiranja i povećava pažnja organizacije na odabir i, posebno, razvoj lidera, testovi se koriste za utvrđivanje potencijala menadžera i stručnjaka.

Početna faza selekcije završava se kreiranjem ograničene liste kandidata koji najbolje ispunjavaju zahtjeve organizacije. Preostali kandidati se obavještavaju o odluci o prekidu razmatranja njihovih kandidatura za ovu poziciju.

Odjeljenje za ljudske resurse ili regruteri zatim provode intervjue licem u lice sa odabranim kandidatima. Svrha ovih intervjua je da se proceni stepen u kom se kandidat podudara sa portretom idealnog zaposlenog, njegovu sposobnost da ispuni uslove iz opisa posla, potencijal za profesionalni rast i razvoj, sposobnost prilagođavanja organizaciji, dobijanje znati očekivanja kandidata u pogledu organizacije, uslova rada, njegove plate itd. Intervju je dvosmjeran proces - ne samo da organizacija ocjenjuje kandidata, već kandidat ocjenjuje organizaciju u smislu da li ona odgovara njihovim interesima i potrebama. Anketar mora dati što objektivnije informacije o organizaciji kako bi zainteresovao kandidata i istovremeno izbjegao zapošljavanje onih čija su očekivanja u suprotnosti sa mogućnostima organizacije.

Rezultati intervjua se dokumentuju, i sadrže ocjenu kandidata, te prijedlog za nastavak ili prestanak rada sa njim. Zaključak službenika koji je obavio intervju prenosi se rukovodiocu jedinice koja ima upražnjeno radno mjesto, koji odlučuje o daljem postupanju u odnosu na ovog kandidata.

Podaci o kandidatu. U cilju što bolje procjene profesionalnih i ličnih kvaliteta kandidata, organizacija traži informacije od organizacije koja ga poznaje kroz zajednički rad.

Intervju sa načelnikom odjeljenja. Ako je menadžer zadovoljan rezultatima intervjua, zakazuje termin sa kandidatom. Za razliku od prethodnog intervjua, ovaj intervju treba da omogući procjenu, prije svega, profesionalnih kvaliteta kandidata, njegove sposobnosti za obavljanje profesionalnih funkcija. Istovremeno, menadžer ocjenjuje stepen njegove lične, profesionalne kompatibilnosti sa kandidatom i vjerovatnoću uspješne integracije potonjeg u odjelu.

Odabir i prijedlog kandidata. Na osnovu analize rezultata intervjua, šef odjela (uz učešće stručnjaka za kadrove) bira kandidata koji je, po njegovom mišljenju, najpogodniji za ovu poziciju.

Dakle, uspješno funkcionisanje bilo koje organizacije u velikoj mjeri zavisi od njene sposobnosti da odabere prave ljude. Proces odabira osoblja za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta sastoji se od nekoliko faza, od kojih svaka uključuje korištenje posebnih metoda. Uspeh selekcije podjednako zavisi od efikasnosti organizacije u sprovođenju svake njene faze posebno i sposobnosti da se njima upravlja kao jednim procesom.

Obično se provodi niz aktivnosti na unapređenju kadrovske politike. Povećava se dosljednost u odabiru kadrova, od prijema do napuštanja zaposlenika. Unapređenje procedure nominacije: informacije<#"304" src="doc_zip1.jpg" />

Slika 1.- Procenat penzionera prema vrsti primljene penzije

U svojim aktivnostima, Ogranak PFR za Lenjinski okrug grada Novosibirska podređen je Odboru Penzionog fonda Ruske Federacije i rukovodi se važećim zakonodavstvom Ruske Federacije, odlukama Odbora i Izvršne direkcije fond.

Ogranak PFR-a u Lenjinskom okrugu grada Novosibirska je pravno lice, ima pečat sa slikom državnog grba Ruske Federacije i svojim imenom. Oblik svojine - državni. U svakom okrugu grada i regiona formirane su Uprave PIO koje imaju prava pravnog lica.

Ured Penzionog fonda Ruske Federacije za Lenjinski okrug pruža:

vođenje individualnog (personalizovanog) računovodstva u sistemu obaveznog penzijskog osiguranja;

finansiranje troškova isplate penzija;

organizacija i održavanje državne banke podataka za sve kategorije PFR osiguravača;

pružanje savjetodavne i pravne pomoći osiguranicima i osiguranicima po pitanjima obaveznog penzijskog osiguranja;

naplata zaostalih obaveza po osnovu premija osiguranja, penala i novčanih kazni za pravna lica u sudskom i upravnom postupku;

organizacija poslova na određivanju (preračunu), isplati i uručenju penzija, mjesečnih novčanih isplata, vođenje registra federalnih korisnika;

organizacija poslova na prijemu i pravnoj ocjeni dokumenata za izdavanje državne potvrde za materinski (porodični) kapital;

prijem građana, razmatranje prijava i pritužbi o pitanjima iz nadležnosti Odjeljenja PFR, preduzimanje odgovarajućih mjera po njima.

U Uredu Penzionog fonda Lenjinskog okruga stvoren je i funkcioniše sistem za razmatranje prijedloga, prijava i pritužbi građana, primljenih u pisanoj i usmenoj formi, kao i na elektronskoj web stranici Penzijskog fonda.

U toku 1. kvartala 2014. godine Odjeljenje je zaprimilo 58 pismenih zahtjeva, što je za 13,3% više u odnosu na 1. kvartal 2013. godine. Za lični prijem prijavila su se 52 građanina. Od zaprimljenih u Odjeljenju, najveći broj pisanih žalbi stigao nam je lično od građana - 31 i 27 iz organizacije sa zahtjevima za pojašnjenja i dopune. I ove godine je elektronsko upravljanje dokumentima povećano za 30%. Ove godine povećan je broj žalbi građana u vezi sa prelaskom od 1. januara 2014. godine starosnih penzionera, invalidskih lica i korisnika socijalnih penzija koji primaju isplate u iznosu manjem od životnog minimuma u službu socijalne zaštite za regionalni socijalni dodatak, koji iznosi 6.750,00 rubalja, umjesto federalnog socijalnog dodatka koji je iznosio 6.010,00 rubalja.

Odjeljenje za rad sa žalbama građana, osiguranika, organizacija i osiguranika razmotrilo je 212 žalbi, strukturni odjeli Zavoda - 16.

Tokom radnog vremena postoji telefonska „hot line“, tokom koje stručnjaci daju objašnjenja o važećem penzijskom zakonodavstvu. Svakog mjeseca, u trajanju od 1 sata, radi „hot line“ tokom koje je svaki građanin koji se prijavio mogao postaviti pitanje specijalisti iz Odjeljenja. Sva pitanja zaprimljena na „hot line“ sistematizuju se i sumiraju i šalju toj službi i specijalistu koji se bavi ovom problematikom.

Stručnjaci Odjeljenja za rad sa žalbama građana i rad sa strankama, osiguranicima, organizacijama i osiguravačima, po 10 žalbi građana, otišli su svojim kućama, ali lični razgovor sa 2 podnosioca zahtjeva nije obavljen zbog odsustva kod kuće. .

Glavna pitanja koja građani postavljaju u svojim pismenim i usmenim apelima su:

da li će se veličina penzije (već na starosnoj penziji) promijeniti stupanjem na snagu Saveznog zakona "O penzijama iz osiguranja";

ispravnost obračuna iznosa penzije u vezi sa imenovanjem, preračunima, kao i sa indeksacijom na dan 01.02.2014. Žalbe građana uzrokovane su nezadovoljstvom visinom povećanja penzija, jer su u ovom periodu cijene osnovnih proizvoda značajno porasle. Bilo je zahtjeva za povećanje penzija do egzistencijalnog nivoa. Razmatrana su pitanja povećanja osnovnog dela radne penzije od ranije (sa 75 godina), kao i povećanja osnovnog dela radne penzije za lica koja su navršila 80 godina i primaju SPC penzije;

o stanju individualnog ličnog računa i njegovog posebnog dijela, kao i o preračunu dijela osiguranja radne penzije. Nasljednici umrlih osiguranika su se interesovali za pitanja nasljeđivanja iznosa premija osiguranja;

nizak nivo dodeljenih penzija (ispod egzistencijalnog nivoa u našem regionu), posebno među stanovnicima ruralnih područja, kao i među primaocima penzija povodom gubitka hranitelja i invalidnosti;

postupak za obračun staža osiguranja, u smislu izuzimanja perioda studiranja i boravka supruga vojnih lica u mjestima gdje nisu mogli da se zaposle;

penzije za "sjevernjake" u vezi sa prelaskom iz regiona krajnjeg sjevera i ekvivalentnih područja na stalni boravak u Novosibirsku regiju. Građani se ne slažu sa kalendarskim obračunom staža osiguranja (radnog) jer za mnoge "sjevernjake" trajanje staža osiguranja (radnog) ne dostiže staž potrebnog za određivanje mjesečne novčane isplate. Građani koji su radili manje od 15 kalendarskih godina u regijama krajnjeg sjevera ili manje od 20 kalendarskih godina na njima ekvivalentnim područjima ne saglasni su da nemaju pravo na utvrđivanje osnovnog dijela starosne ili invalidske penzije u povećan iznos. Takođe se ne slažemo da služba u Oružanim snagama Rusije u regionima krajnjeg severa nije izjednačena sa radnom aktivnošću u ovim regionima;

pravo na dodjelu naknade penzionerima koji brinu o bračnim drugovima koji su invalidi 1. grupe ili koji su navršili 80 godina života;

o imenovanju EDV-a po više osnova istovremeno;

dodatno povećanje penzija za građane koji pripadaju kategoriji "djeca rata";

Pristigle žalbe razmatrane su u roku od 30 dana od dana registracije bez kršenja rokova. Od zaprimljenih 58 pismenih žalbi, u 54 slučaja data su odgovarajuća obrazloženja, au 4 žalbe zahtjev je odbijen.

2 Analiza kadrovskog sastava organizacije koja se proučava

Uprava penzijskog fonda za Lenjinski okrug Novosibirska ima 165 zaposlenih. Od ukupnog broja zaposlenih u Odjeljenju, 90% su žene. Više od 92% zaposlenih ima 30 i više godina (Sl. 2).

Slika 2. - Broj zaposlenih

Generalno, možemo zaključiti da postoji veliki broj osoblja i visok udio menadžera i stručnjaka. Analiza prakse jedne organizacije pokazuje da što je veći broj zaposlenih, to je teže upravljati kadrovima, uključujući i motivaciju.

Glavna i najvažnija služba PF-a je Služba za korisnike, jer je direktno odgovorna za rad, komunikaciju sa klijentom.

Službu za klijente čini 27 ljudi. 6 glavnih specijalista - stručnjaka Ustavnog suda, 3 vodeća specijalista - stručnjaka odeljenja za procenu, 1 specijalista - stručnjaka za rad sa osiguranicima i organizacijama, 3 vodeća specijalista - stručnjaka za materinski kapital, 2 vodeća specijalista - stručnjaka za određivanje povlašćenih penzija , 2 administratora i 10 specijalista - stručnjaka za određivanje i preračunavanje penzija.

Služba za korisnike (odjel):

prima građane, osiguranike, organizacije i osiguravače po pitanjima određivanja i preračuna penzija, primanja naknada za ukop;

ocjenjuje penziona prava osiguranika;

prihvatanje dokumenata dostavljenih za sprovođenje penzijskog osiguranja;

obavlja poslove na izdavanju penzijskih isprava, duplikata, potvrda o visini penzije i staža, iskaznica prevoznih usluga, potvrda o osiguranju (duplikata) obaveznog penzijskog osiguranja građanima;

unosi informacije u softverski paket radi osiguranja aktivnosti korisničke službe;

održava informacijsku bazu podataka o pozivima korisničkoj službi;

vrši kontrolu valjanosti podnošenja dokumenata za određivanje (preračunavanje) radnih penzija, uključujući uzimanje u obzir radnog staža na odgovarajućim vrstama rada, državne penzije, mjesečne novčane isplate, dodatnog materijalnog osiguranja i drugih isplata u okviru nadležnost Odjela za PFR;

sarađuje sa organima socijalne zaštite po raznim pitanjima itd.

Tako klijent servis prima građane i osiguranike po čitavom nizu pitanja koja se javljaju između Fonda PIO i njegovih klijenata.

Stručnjaci za korisničku podršku daju ne samo kompetentan odgovor u skladu sa penzijskim zakonodavstvom, već, ako je potrebno, pružaju pomoć u povratu dokumenata koji nedostaju. Komunikacija se odvija jednostavnim, pristupačnim jezikom, jer se klijentskoj službi javljaju i stariji ljudi koji su preživjeli rat i iz prve ruke znaju sve nedaće ovog vremena, kao i osobe sa invaliditetom i osobe koje su doživjele gubitak najmilijih. . Stoga, stručnjak za korisničku podršku zahtijeva posebnu suzdržanost, profesionalnost i posjedovanje odgovarajućih moralnih i etničkih kvaliteta.

Odeljenje za određivanje i preračunavanje penzija.

Naziv ovog odjela govori sam za sebe. Odjeljenje zapošljava 36 specijalista, 6 - glavnih specijalista.

Odeljenje za određivanje i preračunavanje penzija:

vrši dodjelu i preračunavanje radnih penzija i penzija za državno penzijsko osiguranje, kao i dodjelu doplata na penzije i dodatnu materijalnu podršku, zakonom iz nadležnosti Penzionog fonda Ruske Federacije;

obavlja poslove na uvođenju baze podataka o penzionerima;

obavlja poslove na popisu penzijskih (isplatnih) predmeta;

vrši kontrolu valjanosti podnošenja dokumenata za određivanje (preračunavanje) radnih penzija i penzija za državno penzijsko osiguranje, uključujući i uzimanje u obzir radnog staža na odgovarajućim vrstama rada;

prima građane, daje pojašnjenja o pitanjima imenovanja, preračuna, indeksacije, plaćanja UDV;

prima zahtjeve za odbijanje primanja skupa socijalnih usluga.

Rad odjeljenja za imenovanja zahtijeva jasno poznavanje penzijskog zakonodavstva, povećanu pažnju pri pregledu dokumenata i sposobnost brzog i efikasnog obavljanja posla. Svaka odluka o određivanju penzije, mjesečne novčane isplate ili dodatnog materijalnog osiguranja mora se izvršiti uzimajući u obzir sve potrebne vlasničke isprave. Uostalom, u slučaju da bilo koji dokument ne ispunjava zahtjeve penzijskog zakonodavstva, to će podrazumijevati nerazumnu isplatu penzije. Zbog toga je veoma važna detaljna analiza usvojenih dokumenata.

Zahvaljujući dobro usklađenom radu, kao i znanju i sposobnostima specijalista odjeljenja, kvalitetno i na vrijeme se vrši određivanje i preračunavanje penzija, mjesečnih novčanih isplata, dodatne materijalne podrške, materinskog kapitala.

Odeljenje za penzije:

vodi bazu podataka o penzionerima u pogledu isplate penzija;

obavlja poslove na isplati penzija iz rada i državne bezbjednosti, socijalnih davanja za sahranu umrlih penzionera koji nisu radili na dan smrti, kao i drugih isplata koje su zakonom u nadležnosti PFR;

obavlja poslove na sprovođenju odbitaka od penzija i drugih isplata;

vrši kontrolu blagovremenosti i ispravnosti isplate penzija od strane organizacija savezne poštanske službe, kreditnih i drugih organizacija;

obavlja poslove na sprovođenju masovnih preračuna penzija i izvršenju isplatnih dokumenata na osnovu rezultata njihovog sprovođenja;

ostvaruje interakciju o organizaciji isplate penzija sa državnim i opštinskim ustanovama socijalne zaštite, dječjim ustanovama, zdravstvenim ustanovama i popravnim ustanovama o isplati penzija penzionerima koji se u njima nalaze;

ostvaruje interakciju sa matičnim službama, službama za izdavanje pasoša i vize i penzionim službama drugih odeljenja u cilju kontrole ispravnosti isplate penzija.

Odjeljenje zapošljava 18 kompetentnih i kvalifikovanih stručnjaka sa velikim iskustvom u sistemu penzijskog obezbjeđenja, zahvaljujući čemu se dokumenti za isplatu penzija dostavljaju blagovremeno. U odjeljenju rade 4 - glavni specijalisti, 6 - vodeći specijalisti, 8 - specijalisti - stručnjaci.

Odjeljenje za procjenu penzijskih prava osiguranika.

Odjeljenje zapošljava 10 specijalista, 3 - šefa, 4 - voditelja, 3 specijalista - stručnjaka. Glavne funkcije i zadaci koje obavlja odjel:

sprovođenje blagovremenog i korektnog rada na pravnoj ocjeni pojedinačnih podataka o stažu osiguranika za period prije upisa u sistem obaveznog penzijskog osiguranja;

obezbjeđivanje pouzdanosti pojedinačnih (personalizovanih) računovodstvenih informacija koje sadrže podatke o penzijskim pravima osiguranika u vidu radnog staža na odgovarajućim vrstama rada;

obavlja rad na interakciji sa drugim strukturnim odjelima Penzionog fonda Ruske Federacije radi procjene penzijskih prava osiguranika pretvaranjem (transformacijom) u procijenjeni penzioni kapital; Sprovođenje dokumentarnih provjera na licu mjesta pojedinačnih podataka osiguranika u pogledu radnog staža na odgovarajućim vrstama rada, pri čemu se utvrđuje vjerodostojnost i potpunost podataka sadržanih u njima, uzimajući u obzir pri utvrđivanju prijevremenih radnih kazni. za starosnu dob, uz izradu zaključka o mogućnosti korištenja ovih podataka pri dodjeli penzija;

vršenje kontrole ispravnosti obavljanja poslova nadzora organizacija u pogledu spiskova i spiskova radova, delatnosti, zanimanja, radnih mesta koje dostavljaju osiguravači, prema porodičnim spiskovima osiguranika, a koji se koriste za utvrđivanje radnog staža u određene vrste poslova.

Odjel personaliziranog računovodstva i interakcije sa osiguranicima i osiguranicima.

Personalizovana računovodstvena služba zapošljava 39 specijalista, 8 - šefa, 12 - vodećih, 19 specijalista - stručnjaka, koji pružaju:

upis osiguranika i osiguranika u sistem obaveznog penzijskog osiguranja;

godišnje ažuriranje baze podataka individualnih ličnih računa obaveznog penzijskog osiguranja sa podacima o obračunatim i uplaćenim iznosima premija osiguranja;

vrši kontrolu potpunog i blagovremenog prijema premija osiguranja za obavezno penzijsko osiguranje i obračunatih penala;

obavlja poslove na pripremi potrebne dokumentacije za podnošenje zahteva arbitražnom sudu za naplatu zaostalih obaveza po osnovu premija osiguranja, penala i penala;

obavlja poslove na obradi zahtjeva osiguranika o izboru investicionog portfelja (društvo za upravljanje);

obavještavanje osiguranika o stanju njihovih individualnih ličnih računa (IPA) u sistemu obaveznog penzijskog osiguranja.

Za rješavanje ovih problema, odjel sarađuje sa Poreskom inspekcijom, saveznim organima trezora, Službom izvršitelja, Odjelom matične službe, provodi studije sa računovođama i kadrovskim službama preduzeća i organizacija.

Odeljenje računovodstva primitaka i utroška sredstava, radi 8 specijalista.

Računovodstvo je uređen sistem prijema i trošenja sredstava kako za održavanje administrativnog aparata tako i za isplatu penzija:

vrši potpuno računovodstvo pristiglih novčanih sredstava, zaliha, osnovnih sredstava i blagovremeno računovodstveno evidentiranje poslova vezanih za njihovo kretanje;

analizira ekonomsko-finansijske aktivnosti Odjeljenja u cilju utvrđivanja unutarprivrednih rezervi, sprječavanja gubitaka i neproizvodnih troškova;

vrši popis sredstava, popisnih predmeta, osnovnih sredstava, obračuna i obaveza plaćanja;

vrši obračun i isplatu zarada zaposlenima u Odjeljenju.

Od kvalitetnog rada računovodstvene službe zavisi pravovremena isplata penzija, naknada penzionerima, kao i materijalno stanje zaposlenih.

Pravna služba, 4 specijalista:

pruža pravnu podršku za rad Odjeljenja;

zastupa i brani prava zakonom zaštićenih interesa Odjeljenja u sudovima opšte nadležnosti, pred mirovnim sudijama, u arbitražnim sudovima;

daje metodološko uputstvo za pripremu lokalnih propisa Zavoda;

ostvaruje interakciju sa službom izvršitelja radi naplate dugova na osnovu rješenja o izvršenju;

učestvuje u radu na izradi i zaključivanju ugovora (sporazuma) i prati dinamiku njihovog sprovođenja.

Kadrovska služba, 7 specijalista.

organizuje i obezbjeđuje popunu kadrovske službe svih kategorija, traženih zanimanja, specijalnosti i kvalifikacija;

vrši registraciju prijema, premeštaja i otpuštanja kadrova;

vrši registraciju i knjiženje vojnih lica;

zajedno sa šefovima odjeljenja formira i osposobljava rezervu specijalista za napredovanje na rukovodeće pozicije u nomenklaturi Zavoda;

vrši organizaciju certificiranja specijalista Odsjeka.

Odjeljenje automatike, sastoji se od 5 zaposlenih.

Pruža sistemsko i tehničko održavanje hardverskih i softverskih sistema;

vrši implementaciju i rad aplikativnih softverskih paketa, servisnih programa;

pruža metodološku pomoć zaposlenima u Odjeljenju u radu hardverskih i softverskih sistema.

Osoblje održavanja 14 zaposlenih.

Za sav rad Odsjeka za PFR odgovorni su načelnik Odjeljenja, zamjenik načelnika Odjeljenja, 4 - šef odjeljenja. A rezultat ovog rada je lični doprinos svakog zaposlenog ukupnom učinku.

Slika 3. - Broj zaposlenih u Odjeljenju Penzionog fonda u Lenjinskom okrugu u procentima na dan 01.01.2014.

Svako odeljenje PF je međusobno povezano i zajedno čine zajednički sistem. Kvalitet ovog sistema zavisi ne samo od internih faktora, odnosno kako funkcionišu "sistemi" koji rade, već i od eksternih faktora, jer Fond PIO svoj rad povezuje sa organizacijama kao što su: pošte, kreditne institucije, poreska inspekcija, federalni trezor. organi, izvršna služba, matični ured i dr.

Od 1. januara 2014. 85% zaposlenih u UPFR-u u Lenjinskom okrugu ima visoko obrazovanje, 15% ima srednje stručno obrazovanje.

Dakle, prisustvo velikog broja kadrova podstiče rukovodioce svake službe da budu još pažljiviji u radu, jer od kvaliteta rada svakog odeljenja zavisi i kvalitet rada celog PIO.

Slika 4. - Kvalifikacioni sastav zaposlenih po obrazovanju u UPFR za pet godina, na dan 01.01.2014.

3 Analiza kadrovske politike u Uredu Penzionog fonda u Lenjinskom okrugu

Postojeća kadrovska politika UPFR-a Lenjinskog okruga zasniva se na sljedećim principima:

planiranje, koje podrazumeva predviđanje kadrovskih potreba, sistematsko osposobljavanje kadrova za rukovodeće pozicije, unapređenje rada sa rezervom, kao i planiranje i razvoj karijere;

specifičnost, koja uzima u obzir ne samo opštu podobnost pozicije i kandidata, već i trenutno stanje u organizaciji (perspektive razvoja organizacije, postavljanje novih strateških i taktičkih zadataka, itd.);

kompenzacija uključuje odabir osoblja u kojem se negativne kvalitete jednog zaposlenika kompenziraju odgovarajućim pozitivnim kvalitetama drugog. Kao rezultat, formira se funkcionalan tim, koji je jedinstven tim za upravljanje;

sveobuhvatnu procjenu pojedinca nakon napredovanja na odgovarajuću poziciju, uz procjenu ličnih i profesionalnih kvaliteta kandidata;

kombinacije u izboru za pozicije lica pozvanih izvana i obučenog osoblja organizacije.

Prioritetne oblasti u radu sa kadrovima su:

formiranje pozitivnog imidža, unapređenje i razvoj nivoa uslužnih kompetencija zaposlenih u PFR;

odabir, odabir i raspoređivanje kadrova;

razvoj sistema adaptacije i mentorstva mladih specijalista;

periodično ocjenjivanje i certificiranje zaposlenih, formiranje i razvoj kadrovske rezerve;

razvoj organizacije - kroz razvoj zaposlenih;

psihološka podrška profesionalnim aktivnostima zaposlenih;

unapređenje motivacije zaposlenih, osiguranje sigurnosti i zdravlja zaposlenih.

Posljednjih godina velika pažnja predsjednika Ruske Federacije, zakonodavne i izvršne vlasti prikovana je društvenim problemima, pa se socijalno zakonodavstvo vrlo intenzivno razvija. Ovo nameće posebne zahtjeve zaposlenima u tijelima UPFR-a - da se jasno snalaze u pravnim zamršenostima regulatornih dokumenata, brzo reaguju na promjene u zakonodavnom okviru i budu u stanju da pravilno primjenjuju pravne norme i akte u odnosu na određenog građanina. Osim toga, treba napomenuti da je UPFR visokotehnološka organizacija u kojoj se funkcije svakog zaposlenika obavljaju na bazi informacionih i komunikacijskih tehnologija, što također stvara posebne zahtjeve za obuku osoblja. Očigledno, ovi i mnogi drugi faktori igrali su važnu ulogu u činjenici da je kadrovska politika koju vodi UPFR u Lenjinskom okrugu moćna poluga u organizaciji obaveznog penzionog osiguranja i penzijskog osiguranja.

Rad s osobljem u tijelima UPFR-a u Lenjinskom okrugu prvenstveno je usmjeren na to da se stručnjaci na svim nivoima prepoznaju kao dio jedinstvene cjeline, razumiju svoje ciljeve i ciljeve u svjetlu ukupne strategije organizacije, osjećaju se odgovornim za svoj rad na stvaranju i održavanju imidža i ugleda Penzionog fonda Ruske Federacije, a penzioneri, invalidi i osiguranici bi u svakom zaposleniku UPFR-a vidjeli, prije svega, briljantnog profesionalca. Danas su na čelu upravljanja osobljem funkcije kao što su dugoročno planiranje i predviđanje. Prelazak na proaktivne i aktivne komponente u kadrovskom radu, organizacionu integraciju uključivanjem menadžera svih nivoa u upravljanje kadrovima, uvođenje novih tehnologija u rad sa kadrovima (procjena učinka, učenje na daljinu, sertifikacija, usavršavanje itd.), kako bi se da biste sutra obavljali složene zadatke, sada morate ispuniti povećane zahtjeve.

Jedan od strateških pravaca kadrovske politike UPFR-a je formiranje visokoproduktivnog tima sposobnog da pravovremeno odgovori na promjenjive zahtjeve društva i tržišta rada, te penzija općenito.

Neophodan kvalitet zaposlenika PIO je sposobnost snalaženja u pravnim zamršenostima regulatornih dokumenata, brzog reagovanja na promjene zakonodavnog okvira i njihovog prelamanja u svjetlu problema sa kojima se mora suočiti prilikom provođenja penzijske reforme i zakonskih dopuna.

UPFR je visokotehnološka organizacija u kojoj se funkcije svakog zaposlenika obavljaju na bazi informacionih i komunikacionih tehnologija, što takođe stvara posebne zahtjeve za njihovu obuku.

Razvoj sistematskog pristupa u upravljanju teritorijalnim organima Penzionog fonda Rusije:

unapređenje efikasnosti planiranja na osnovu analize, evaluacije, predviđanja, sveobuhvatnih dugoročnih i srednjoročnih planova;

unapređenje organizacione strukture i organizacije rada teritorijalnih organa podređenih Odjeljenju za PFR;

unapređenje sistema integrisanih indikatora u svrhu sveobuhvatne procjene aktivnosti Odjeljenja u cjelini. Implementacija jedinstvene politike kontrole;

razvoj organizacione (korporativne) kulture koja pogoduje formiranju stručnog tima istomišljenika i održavanju imidža PFR-a kako u sistemu tako iu eksternom okruženju.

Prioritetne oblasti u radu sa kadrovima Uprave PIO su: očuvanje, jačanje i razvoj ljudskih resursa, formiranje visokoproduktivnog i kohezivnog tima sposobnog da održi konkurentnost na tržištu penzija i socijalnih usluga. Kadrovska politika Odjeljenja zasniva se na principima vrijednosti ljudskih resursa, poštovanja zakona o radu, stabilnosti radnih odnosa, razumijevanja odgovornosti kadrovske službe za funkcionisanje cjelokupnog sistema, potrebe uključivanja samo najbolje kadrove u tijelima PFR-a, efikasno ih koristiti, promovirati njihov razvoj i profesionalni razvoj.

Već dugi niz godina održava se Dan otvorenih vrata radi upoznavanja i privlačenja talentovanih mladih ljudi za rad u PFR sistemu, unapređenja dosadašnjeg znanja iz oblasti penzijskih prava, a studenti svake godine obavljaju praksu u organizaciji. Mnogi studenti su nakon završenih obrazovnih ustanova specijalizovanih za PFR sistem došli da rade u Fondu PIO.

Na osnovu rezultata Dana otvorenih vrata i onih koji su imali praksu, formirana je baza podataka o najboljim diplomcima, koji bi u budućnosti mogli biti pozvani da rade u organizaciji.

Odabir kandidata za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta, uklj. na rukovodeće pozicije, dolazi iz kadrovske rezerve i po preporuci rukovodilaca organizacija koje sarađuju sa PFR.

Danas je kolektiv Penzionog fonda Ruske Federacije Lenjinskog okruga jedinstven, dobro koordiniran i profesionalan tim, čiju radnu aktivnost obavljaju kompetentni stručnjaci specijalizovanih specijalnosti, kao što su pravo, ekonomija, računovodstvo, državna i opštinska uprava, savremene informacione tehnologije. Nesumnjivo je da se za skoro 20 godina postojanja organa PFR formirala i jačala kadrovska okosnica u regionu, međutim, Odeljenje i dalje iskusi nedostatak visokokvalifikovanih stručnjaka, posebno u oblasti programiranja i tehničke podrške, aktuarske delatnosti. obračune, personalizovano računovodstvo i upravljanje materinskim kapitalom.

Usklađenost kandidata za upražnjena radna mjesta u PF provjerava se psihološkim kompjuterskim testiranjem i istraživanjem ličnih karakteristika i to: karakteristika mišljenja, interpersonalne komunikacije, psihodijagnostičkih karakteristika, intervjua sa menadžerima. Prilikom zapošljavanja zaposleni se upoznaju sa Kodeksom profesionalne etike, koji predstavlja skup opštih principa i pravila ponašanja zaposlenih u PFR sistemu.

Profilne specijalnosti za PFR sistem su ekonomija, finansije, pravo, informacione tehnologije, programiranje i socijalni rad.

Prilikom zapošljavanja u UPFR sistemu, budući zaposlenik mora biti upoznat sa kadrovskim službama sa ovom odredbom uz potpis. Primljeni radnik obavlja pripravnički staž, obuku u trajanju od tri mjeseca.

Adaptacija novoprimljenih radnika vrši se na osnovu „Pravilnika o adaptaciji“ u sljedećim oblastima:

organizacija uvodnih seminara, posjeta: predavanjima, "školi za mlade penzionere", video konferencijama za novoprimljene radnike;

obezbjeđivanje mentora među najiskusnijim profesionalcima;

razvoj individualnih mjera prilagođavanja;

provođenje socio-psiholoških treninga o interakcijama u timu i efektivnoj komunikaciji;

pravila ponašanja na recepciji;

obuka u Odjelu za PFR;

pravila za korištenje računalnih programa;

poseban program obuke za novoimenovane načelnike odjeljenja.

Poboljšanje kvaliteta obuke kadrova je neophodan uslov za efikasan rad Penzionog fonda Ruske Federacije.

U skladu sa odlukom proširenog sastanka Upravnog odbora PFR u decembru 2013. godine, prioriteti za srednjoročni period (2014-2015) u oblasti obuke kadrova su:

uvođenje adaptivnih korporativnih programa obuke za novoprimljene radnike PFR sistema; razvoj mentorstva, korištenje učenja na daljinu kako bi se smanjili troškovi obuke stručnjaka i smanjilo vrijeme za "ulazak na poziciju", formiranje vještina zaposlenika za samostalno rješavanje profesionalnih problema. Ova obuka treba da bude što bliže radnom mestu početnika. Kao rezultat ove obuke, zaposleni dobija vrednost za sistem PIO;

razvoj sistema učenja na daljinu, unapređenje tehnologija učenja na daljinu;

praćenje efikasnosti obuke.

Sistem kontinuirane obuke osoblja u organizaciji UPFR Lenjinskog okruga je centralizirani i svrsishodan obrazovni proces povezan s ciljevima i zadacima penzionog sistema. Učešće u njemu počinje od dana kada stručnjaci i menadžeri stupe u radnu snagu, nastavlja se tokom cijele njihove karijere u UPFR-u i preduvjet je za razvoj karijere. Treba napomenuti da se kontinuirana obuka rukovodećeg osoblja unutar organizacije UPFR odvija paralelno sa obukom prema planovima Penzionog fonda Ruske Federacije, koji se izrađuju godišnje za regionalne filijale i kvartalno u samom odjelu. Kako bi maksimizirali obuhvat obukom zaposlenih u penzionom sistemu, Penzijski fond Rusije i Filijala Penzijskog fonda Rusije u Rusiji aktivno implementiraju i već su pokazali svoje pozitivne rezultate, formu učenja na daljinu. Daljinsko usavršavanje načelnika odjeljenja (odjeljenja) PFR-a u gradovima i okruzima provodi se korištenjem tehnologija učenja na daljinu i telekomunikacija. Konstantno se razvijaju i sprovode metodološke preporuke o organizaciji stručnog usavršavanja zaposlenih u PFR. Za to je razvijen program: MAINTEST, svakih šest mjeseci nova verzija.

Obuka se bazira na jednodnevnim tematskim seminarima, video konferencijama za rukovodioce i specijaliste UPFR-a u oblastima djelovanja, uključujući okrugle stolove sa rukovodiocima i specijalistima strukturnih odjela Odjeljenja zaduženih za ovu oblast djelovanja. Seminari se održavaju uz obavezno ulazno i izlazno testiranje, upitnike uz naknadno pohranjivanje u elektronskom obliku, kako bi svi zaposleni u okružnim odjeljenjima PFR mogli proučavati materijale seminara.

Velika pažnja se poklanja obuci početnika. Postoji sistem prakse za početnike UPFR-a na njihovim radnim mjestima u oblastima njihove djelatnosti na osnovu elektronskog programa „Pripravnik“, koji su razvili zaposleni u Katedri. Praksa se završava vikend stručnim testom.

Svakih šest mjeseci, početnici specijalisti PFR odjela Lenjinskog okruga obučavaju se u odjelu PFR-a na dvodnevnom seminaru, tokom kojeg visoko kvalifikovani zaposlenici Odjeljenja objašnjavaju osnove penzijskog zakonodavstva novim zaposlenicima teritorijalnih tijela PFR-a.

Postoji i individualna praksa za specijaliste na bazi same organizacije, gdje je mentor iskusniji, visoko kvalifikovani specijalista.

Pored tematskih seminara iz oblasti delatnosti, Odeljenje sprovodi obuku za novoprimljene srednje i više rukovodioce, kao i specijaliste upisane u kadrovsku rezervu, u cilju razvijanja poslovnih i menadžerskih kvaliteta koji doprinose efikasnoj realizaciji profesionalnih aktivnosti.

U Odjeljenju su stvoreni dovoljni uslovi za izvođenje svih oblika edukacije: u upravnoj zgradi funkcioniše dobro opremljena baza za obuku – računarska učionica, zbornica, sala za sastanke, opremljena multimedijalnom opremom.

Određenu informatičku i metodološku podršku za obuku kadrova pružaju neposredni rukovodioci svake službe. Savezni zakon, Građanski zakonik, štampana periodika, dokumenti i materijali štampani kompjuterskom tehnologijom, pohranjeni u elektronskoj formi, dopune Saveznog zakona, internet itd.

Odjeljenje kontinuirano radi na stvaranju sistema osnovne obuke za specijaliste za penzijsko osiguranje.

Sistem stručnog osposobljavanja je dio stručnog usavršavanja zaposlenih.

UPFR Lenjinskog okruga ima sistem obuke osoblja na više nivoa koji pokriva sve zaposlene u Odjelu.

Preduslov za funkcionisanje sistema kontinuirane obuke kadrova u organizaciji UPFR je odnos njegovih glavnih elemenata (vrsta): primarne, godišnje, periodične, dodatne i ciljane obuke.

U cilju praćenja obuke kadrova, Odjeljenje je izradilo i implementiralo softverski proizvod (regionalnu bazu podataka) „Obuka kadrova“ za vođenje lične evidencije o obuci zaposlenih u OPFR i UPFR u gradovima i okruzima. Izrađuje se plan za tekuću godinu, odvojeni planovi za svaki kvartal za unapređenje stručnog nivoa zaposlenih u strukturnim odjeljenjima. Preporučljivo je da rukovodstvo PFR-a sačini plan za unapređenje profesionalnog nivoa osoblja svakog kvartala. To je zbog činjenice da je praktično nemoguće dugoročno predvidjeti relevantne teme u godišnjem planu i eliminisati potrebu za višestrukim prilagođavanjima u cilju njihovog ažuriranja.

Obuku kadrova u menadžmentu treba sistematizirati i provoditi na diferenciran način.

U okviru svake vrste obuke, pružaju se vidovi dopunskog stručnog obrazovanja, prakse i usavršavanja (koristeći tradicionalne i daljinske tehnologije), koriste se različiti oblici, metode i tehnologije (sa i bez prekida proizvodnje, predavanja, zonski seminari, seminari, treninzi, poslovne igre, video konferencije, sistemi učenja na daljinu, itd.), obuka korištenjem elektronskih alata za učenje u on-lane modu, „okrugli sto“.

Glavne metode uključuju: proučavanje i objašnjavanje prakse primjene zakona i propisa iz oblasti penzijskog zakonodavstva, praktično rješavanje problema (objašnjenja, vježbe, obuka, rješavanje situacijskih problema). Proučavanje (razumijevanje) primljenih zakona (izmjena zakona), podzakonskih akata obavlja svaki zaposleni samostalno, a rasprava se vodi kolektivno.

Veliku ulogu u UPFR-u ima razvoj kadrova na osnovu sistema kontinuiranog usavršavanja, napredovanja u karijeri, pripreme rezerve za napredovanje na rukovodeće pozicije i planiranja karijere zaposlenog.

Za formiranje i razvoj kadrovske rezerve koriste se takvi oblici procjene kao kadrovska revizija menadžera i specijalista i certifikacija osoblja.

Uvedeno je sveobuhvatno testiranje za srednje i više menadžere, koje se provodi svakih šest mjeseci.

Zaposleni na roditeljskom odsustvu može se ovjeriti najkasnije godinu dana nakon napuštanja odsustva. Zaposleni koji su radili na svom radnom mjestu kraće od godinu dana, trudnice i rade po ugovoru o radu na određeno vrijeme (osim rukovodilaca, njihovih zamjenika i glavnih računovođa - šefova odjeljenja teritorijalnih organa PFR-a) ne smiju biti certificiran.

Raspored certifikacije se odobrava i saopštava svakoj osobi koja se certificira najkasnije mjesec dana prije početka certifikacije.

Najkasnije dvije sedmice prije početka certifikacije, nadležni rukovodilac dostavlja recenziju zaposleniku koji se ovjerava uz potpis zaposlenog o upoznavanju sa pregledom.

Certifikacionoj komisiji se moraju dostaviti:

Protokol profesionalnog testiranja zaposlenih;

kopiju opisa posla;

materijale prethodne atestacije.

U nedostatku nekog od gore navedenih dokumenata, sertifikacija zaposlenog se ne može izvršiti.

U slučaju nedolaska zaposlenog na sednicu atestacione komisije bez opravdanog razloga, komisija može izvršiti atestiranje iu njegovom odsustvu.

Najkasnije dvije sedmice nakon završetka perioda atestiranja, uzimajući u obzir zaključke komisije za atestiranje, mora se donijeti odluka, koja se sastavlja po nalogu odbora PFR-a ili po nalogu (odjeljenja) FIU u grad (okrug)) da zaposlenik:

podliježe uključivanju na propisan način u kadrovsku rezervu za više radno mjesto;

odgovara poziciji;

podliježe usmjeravanju na stručnu prekvalifikaciju ili usavršavanje uz naknadnu sertifikaciju za godinu dana;

podliježe otkazu u skladu sa stavom 3. dijela prvog člana 81. Zakona o radu Ruske Federacije zbog nedovoljne kvalifikacije, potvrđene rezultatima certifikacije, ako je nemoguće premjestiti zaposlenika uz njegovu saglasnost na drugi posao.

Certifikacija je usmjerena na:

razvoj kadrova i jačanje njegove motivacije za rad;

utvrđivanje usklađenosti službenika PFR-a sa radnim mjestom;

utvrđivanje izgleda za karijerni rast zaposlenog, stimulisanje da unapredi profesionalnu kompetenciju;

utvrđivanje potrebne potrebe za usavršavanjem zaposlenih, stručnim osposobljavanjem ili prekvalifikacijom;

formiranje kadrovske rezerve za napredovanje na rukovodeće pozicije.

Rezultati sertifikacije iz 2013. godine postali su važan element upravljanja ljudskim resursima, što je omogućilo procjenu nivoa kadrovskog potencijala u Odjeljenju i razvoj rješenja za njegov razvoj i optimizaciju. Na osnovu rezultata sertifikacije, ocjenu usklađenosti nivoa rada, kvaliteta i potencijala zaposlenog sa zahtjevima obavljenog posla dobilo je 47 radnika Odjeljenja koji se bave pitanjima penzijskog i osiguravajućeg pokrića, automatizacije. , zaštita informacija, u kadrovsku rezervu za više radno mjesto uvrštena su 2 službenika.Artifikacija je bila 49 službenika svih strukturnih odjeljenja ustanove. Certifikaciona komisija je održana u dvije etape korišćenjem programa „TEST“ na osnovu pitanja, kako bi se dobila efektivna procjena nivoa stručnog znanja. Prvi dan. Testiranje se provodi korištenjem testnih metoda ugrađenih u Maintest kompjuterski dijagnostički sistem i sistem HR-centara.

Prije polaganja testa, svaki zaposleni ima priliku da se u potpunosti upozna sa Procedurom i uputstvom za predložene testove.

Rezultate testiranja saopštava zaposleniku član radne grupe odmah po završetku postupka testiranja.

Drugog dana zaposleni direktno komunicira sa komisijom za sertifikaciju.

Rezultat: jedan radnik je upućen na dokvalifikaciju.

Tabela 2.1 - Skala za procjenu profesionalnih, poslovnih, moralnih i psiholoških kvaliteta zaposlenog i kvaliteta koje karakterišu lidera, ovjerena u bodovima

Visok nivo ocene Dovoljan nivo ocene Zadovoljavajući nivo ocene Nizak nivo ocene 5 poena 4 boda 3 boda 2 boda 35 zaposlenih 10 zaposlenih 4 zaposlena 1 zaposlenog 72% 16% 8% 4%

Opis kriterijuma za ocjenjivanje osobe koja se certificira prema četiri nivoa ljestvice ocjenjivanja. Profesionalni kvaliteti specijalista prikazani su u tabeli 2.2.

Tabela 2.2 - Profesionalni kvaliteti specijalista

Profesionalno znanje Posjeduje duboko, čvrsto i sveobuhvatno stručno znanje. Drži ih visoko. Sposoban da implementira i podrži novo u profesionalnom polju. Može djelovati kao stručnjak, konsultant i predavač o stručnim pitanjima. Sposoban da samostalno izradi nacrte dokumenata Posjeduje dovoljno stručnog znanja da u većini slučajeva omogući donošenje ispravnih odluka prilikom obavljanja upravljačkih zadataka. Za rješavanje složenih teorijskih problema potrebno je značajno vrijeme za proučavanje pravnog okvira. Može savjetovati kolege o glavnim pitanjima profesionalne djelatnosti Posjeduje stručno znanje za zadovoljavajuće rješavanje problema profesionalne prirode Znanje je površno, a ne sistemsko; teško je samostalno rješavati profesionalne zadatke. Tečno se bavi kompjuterskom tehnologijom, informatičkom tehnologijom i aktivno koristi elektronske komunikacije. U stanju je brzo uspostaviti poslovne i lične odnose sa ljudima. Logično razmišlja. Uredno kompletira papirologiju. Stalno se poboljšava. Generira inovacije. Vještine i vještine vam omogućavaju da na vrijeme obavite zadatke bez vanjske pomoći. Vješt u dovoljnoj informatičkoj tehnologiji, informatičkoj tehnologiji, elektronskim komunikacijama. Prilikom sastavljanja dokumenata retko greši.Razvijen na zadovoljavajući način, obezbeđuje obavljanje stručnih zadataka na dovoljnom nivou pod nadzorom i uz pomoć spolja.Loše razvijen, implementacija veština i sposobnosti u praktičnim aktivnostima zahteva stalno praćenje Stepen realizacije profesionalnog iskustva na poziciji visokog kvaliteta, konstantno premašuje zahtjeve posla. Zahtijeva minimalan nadzor. Kvalifikacije i iskustvo vam omogućavaju da obavljate poslove u bilo kojoj oblasti djelatnosti jedinice, kao i da obavljate dužnosti višeg menadžera. Aktivno podijelite svoje iskustvo sa kolegama. Često unosi nove ideje koje su konstruktivne i poslovne, nosi se sa službenim dužnostima. U svom radu nastoji da pokaže tačnost i tačnost većinu svog slobodnog vremena. Broj napravljenih grešaka je beznačajan. Može obezbijediti rad u bilo kojoj oblasti trenutnih aktivnosti jedinice. Može biti mentor mladom specijalistu. U svom profesionalnom radu nije lišen inovativnog pristupa, u osnovi ispunjava uslove pozicije, ali se ne nosi uvijek sa traženim kvalitetom službenih dužnosti. nisu iscrpljene mogućnosti sticanja profesionalnog iskustva na pozicijama Profesionalno iskustvo je nedovoljno, nije postignut potreban kvalitet obavljanja službenih dužnosti.

Tabela 2.3 - Poslovni kvaliteti specijalista

Organizacija, odgovornost i marljivost Organizacija i staloženost - visoka; zna kako da planira svoj rad. Visoko razvijen osjećaj dužnosti, odgovornosti, disciplina u radu - odlično. Pouzdan u rešavanju radnih zadataka.Zna da organizuje svoj posao, nije mučan. Inherentan je prilično izražen osjećaj odgovornosti i marljivosti.Kvaliteti su razvijeni na zadovoljavajući način, što omogućava ispoljavanje nemirnosti. Postoje poteškoće u planiranju njihovog rada. Odgovornost i marljivost se ne pokazuju uvijek. Neophodno je praćenje učinka Kvaliteti su slabo razvijeni, vještine planiranja dnevnih aktivnosti su niske. Na poslu je izbirljiv, radnje često nisu promišljene. Pokazuje neodgovornost, sklon neizvršavanju Intenzitet rada, efikasnost Visoka radna sposobnost, odlikuje se marljivošću. Zdravstveno stanje je dobro, praktično se ne razbolijeva, sposoban je da izdrži fizički i psihički stres Efikasan je, vrijedan, zdravstveno stanje je dobro, razbolijeva se, ali rijetko, sposoban je da izdrži fizičke i psihološki stres Efikasnost je niska, lijen; često se dugo razbolijeva, podnosi opterećenja uz velike napore Nezavisnost odluka i djelovanja Sposobnost donošenja informiranih odluka je visoko razvijena. Sposoban da analizira i predvidi radne situacije, u kritičnim situacijama, sposoban za promišljene i odlučne akcije.U odlučivanju je po pravilu samostalan. Sposoban da analizira i predvidi događaje, u kritičnim situacijama, sposoban za odlučnu akciju Sposoban da samostalno donosi odluke, ali one nisu uvijek opravdane; u kritičnim situacijama dopušta neodlučnost.Za samostalno donošenje odluka nije dovoljno pripremljen. U kritičnim situacijama teško je djelovati samostalno, pokazuje neodlučnost.

Tabela 2.4 - Moralni i psihološki kvaliteti specijalista

Sposobnost samoevaluacije Sposobnost evaluacije svojih postupaka i rezultata rada je visoko razvijena. Razumno samokritičan, sposoban za adekvatnu samoprocjenu. Samokritičan.Ne ocjenjuje uvijek adekvatno svoje postupke i rezultate svojih aktivnosti. Sposobnost samokritike je ograničena, nije sposoban za adekvatnu procjenu svojih postupaka i rezultata svojih aktivnosti. Nije samokritičan.Prilagodljivost Brzo se prilagođava novim uslovima, u ekstremnim situacijama zna da se snađe. Psihološka stabilnost je visoka, sposoban da se prilagodi novim uslovima, sposoban da se snađe u teškim situacijama. Psihološki stabilan, potrebno je dosta vremena da se prilagodi novim uslovima. U teškim, neobičnim situacijama može dozvoliti gubitak kontrole nad svojim ponašanjem. Psihološka stabilnost je niska, teško se prilagođava novim uslovima. U teškim i ekstremnim situacijama ponašanje je nepredvidivo. Psihološka stabilnost je niska Kultura mišljenja i govora Izražava jasno misli, govor je logičan, razumljiv, promišljen i smislen. Sposoban da kompetentno i uvjerljivo izrazi i odbrani svoje mišljenje. Posjeduje oratorske vještine.Razgledljivo izražava misli, govor je ispravan, zna odbraniti svoje mišljenje i uvjeriti ljude. Razvijene govorničke vještine.Mogu da pravilno i razumljivo izrazi misli, ali nije uvijek u stanju da ih argumentuje. Govor je neizražajan, govorničke vještine osrednje, kultura mišljenja je niska, govor je loš i neizražajan, govorničke vještine nisu razvijene.

Tabela 2.5 – Kvalitete koje karakterišu lidera

Upravljanje podređenima, efikasnost rada Posjeduje visoko razvijene kvalitete neophodne za rukovođenje podređenima, uspješno ih pokazuje u svakodnevnim aktivnostima, konstantno postiže visoke rezultate lično, kao i njegovi podređeni. Sposoban je da kompetentno upravlja podređenima i postiže rezultate u praktičnim aktivnostima. Konstantno nastoji da unapredi upravljanje podređenim Poseduje iskustvo u vođenju podređenih, ali ga ne koristi uvek u svakodnevnim aktivnostima; efektivnost aktivnosti uz odgovarajuću pomoć može biti veća Iskustvo rukovođenja podređenima je slabo, akumulira se sporo i ne teži tome aktivno; slab učinak u radu., stalno pokazuje razumnu čvrstinu, sposoban je za namjerne kompromise zarad interesa slučaja.Zahtjevan je prema sebi i dovoljno je zahtjevan prema svojim podređenima. Sposobnost da pokaže čvrstinu u zagovaranju principijelnih pozicija, ne bez sposobnosti kompromisa. Sposobnost da bude zahtevna prema sebi i svojim podređenima, ali ne teži tome uvek u praksi, dozvoljava elemente kategoričnosti i jednostranosti u ocenama. Zahtevi za podređene su pristrasan, nerazuman; u procjeni postupaka svojih podređenih je kategoričan, jednostran Humanost Osjećaj poštovanja prema osobi je visoko razvijen; Odaziv, brižan, dobronamjeran.Poštovan prema osobi,sposoban da brine o podređenima,odgovoran,ne lišen simpatija i empatije.Ume da pokaže poštovanje prema osobi,ali ne uvijek i ne prema svima,ne pokazuje uvijek brigu za podređene ,bezdušnost,bešćutnost.Često pokazuje elemente nepoštovanja prema osobi,ne ističe se brigom za podređene,ne reaguje Sposobnost prenošenja profesionalnog iskustva Visoko razvijene pedagoške sposobnosti,odličan metodičar Sposoban da podučava i prenosi profesionalno iskustvo , ima dobre metodičke vještine.metodičke metode nastave posjeduje zadovoljavajuće. Nema sposobnost prenošenja profesionalnog iskustva, teško savladava metodičke tehnike, ima visok nivo kulture ponašanja i komunikacije sa ljudima, demokratski je u komunikaciji. Inherentna je fleksibilnost u korištenju stilova komunikacije i ponašanja Kulturno u ponašanju i komunikaciji s ljudima; posjeduje demokratski stil komunikacije, po potrebi koristi element autoritarnosti.Postoje elementi kulture ponašanja sa ljudima. Stil komunikacije se manifestuje u zavisnosti od situacije, ali joj nije uvek adekvatan Nivo kulture ponašanja i komunikacije sa ljudima je nizak, dozvoljava elemente netaktičnog, grubog odnosa prema drugima.

Dijagram jasno pokazuje postotak rezultata certificiranja.

Crtanje. 5 - Rezultati atestiranja radnika za 2013. godinu.

Za efikasan razvoj korporativne kulture zaposlenih i obezbeđivanje jedinstva među članovima tima, koji sebe doživljavaju kao jedinstven tim, održavaju se različiti događaji, uklj. učešće stručnjaka u pripremi i implementaciji inovativnih projekata, učešće na video konferencijama sa rukovodiocima i zaposlenima drugih strukturnih jedinica.

Od velikog značaja je i marketing kadrova, čiji je osnovni cilj pravilno razumevanje psiholoških, društvenih i proizvodnih faktora koji utiču na odluku zaposlenih da se konsoliduju na radnom mestu; postavlja i pitanje psihološke selekcije prilikom konkurisanja za posao. S tim u vezi, za socio-psihološku i stručnu dijagnostiku kadrova, psihološku podršku i obezbeđivanje uslova za sprovođenje delotvornih aktivnosti, u sastav osoblja Odeljenja PFR uvedena je psihološka služba, kako u samom odeljenju tako i na osnovu odsjeka.

Jedna od važnih aktivnosti psihološke službe odjeljenja je psihološka podrška:

.Organizacija psihološke edukacije zaposlenih:

obuku iz osnova znanja iz psihologije, pravila poslovne komunikacije i zaštite od stresa za zaposlene i menadžere u službi za korisnike;

zakon o ličnim pravima.

.Psihološka prevencija:

održavanje seminara i obuka o prevenciji sindroma profesionalnog sagorevanja, povećanju otpornosti na stres, prevenciji konflikata i vanrednih situacija;

sistemsko planiranje i racionalna raspodjela vremena;

izmjena aktivnog i pasivnog odmora, promjena krajolika u trajanju dužem od dvije sedmice;

razvoj sposobnosti unutrašnjeg samopoštovanja i samoregulacije;

trening psiholoških metoda opuštanja.

Neophodan uslov za razvoj sposobnosti samoregulacije je povećanje osećaja odgovornosti za stresne uslove života.

Kada je "ja" uglavnom fokusirano na moju krivicu, gubim kontakt sa svojim unutrašnjim osećanjem;

Kada priznam odgovornost, potvrđujem da igram vitalnu ulogu u sopstvenom postojanju.

.Individualno savjetovanje o psihičkim problemima vezanim za profesionalnu djelatnost.

Dobra psihološka klima u menadžerskim timovima PFR utiče na formiranje poverenja među klijentima, promoviše međusobno razumevanje osoblja i klijenata, što u najvećoj meri poboljšava kvalitet usluge.

· Stvorena je prostorija za psihološko olakšanje, opremljena uređajima za audio-vizuelnu stimulaciju za vraćanje radne sposobnosti zaposlenih; zaposleni na psihološkim treninzima, praktičnoj nastavi stekli su veštine efikasne komunikacije, adaptivnog ponašanja i upoznali se sa osnovnim zahtevima etike poslovne komunikacije, izučili pravila vođenja prijema na telefonu i učenja iz svakog telefonskog razgovora, pravila vođenja prijem licem u lice;

provodi se studija osoblja radi procjene elemenata organizacijske kulture i psihološke klime, razmatranje uzroka sindroma sagorijevanja, korištenje upitnika K. Maslacha i S. Jacksona, G. Eysencka;

Zaposleni u korisničkoj službi se sistematski obučavaju u metodama samoregulacije za vraćanje pozitivnog stava prema radu sa klijentima, razvijaju se metode za određivanje stila ponašanja u konfliktnoj situaciji.

U penzioni sistem aktivno se uvode savremeni oblici rada sa kadrovima, u cilju unapređenja sistema moralnih i materijalnih stimulacija zaposlenih:

primanje naknade za rad u zavisnosti od ličnog učinka zaposlenog;

predstavljanje istaknutih djelatnika za dodjelu resornih i državnih nagrada Ruske Federacije;

nagrađivanje diplomama za dobar rad;

fotografije najboljih radnika postavljaju se na počasnu tablu, kako u samom odeljenju tako i u Odeljenju.

U protekloj godini na zaposlenike UPFR-a Lenjinskog okruga primijenjene su sljedeće vrste moralnog ohrabrenja: 35% je dobilo pohvale i priznanja od uprave, 5% je dobilo unapređenje, 25% je dobilo diplomu, 15% je dobilo pisma zahvaljujući, 15% je imalo druge vrste podsticaja, samo 5% zaposlenih nije bilo ohrabreno.

Dakle, u UPFR-u se u većoj mjeri koriste društveni motivi rada, odnosno nematerijalne koristi u zamjenu za rad, koje nisu usmjerene na generiranje prihoda, već na dobijanje moralnog ohrabrenja, priznanja ne samo od strane tima, već i upravljanjem, zadovoljenjem ponosa, ambicijom itd. .d.

U tržišnoj ekonomiji, glavno sredstvo za osiguranje konkurentnosti organizacije je visoko kvalifikovano osoblje. Pravilno formirana kadrovska politika treba da obezbedi ne samo upravljanje radnom snagom, već i da zainteresuje osoblje za razvoj organizacije.

% zaposlenih u UPFR-u su zadovoljni dostupnim mogućnostima napredovanja, što ukazuje da postoji rast u karijeri u organizaciji, što je nesumnjivo pozitivna činjenica ne samo za samog zaposlenog, već i za menadžment, jer zaposleni imaju poticaj da unaprijede kvaliteta rada. Istovremeno, 5% je dalo negativan odgovor, a 10% je teško odgovorilo na ovo pitanje.

Većina od 75% smatra da u UPFR-u postoji mogućnost za samoostvarenje i samorazvoj pojedinca. A samo 5% smatra da takva mogućnost ne postoji, kao razlog koji ne dozvoljava samoostvarenje i samorazvoj, navode napete odnose u timu i sa menadžmentom. Dakle, možemo zaključiti da rukovodstvo filijale čini sve da stvori uslove koji bi pomogli zaposlenima da se ostvare.

Većina (55%) smatra da je ohrabrenje najefikasniji vid uticaja; 10% - samostalnost u radu; 25% - primjer vođe i samo 10% kazne. Dakle, autoritet lidera je delotvorna mera uticaja na zaposlene u timu.

Sociološko istraživanje je pokazalo da većina zaposlenih u UPFR-u nije zainteresovana za proces donošenja odluka, nema inicijative, što za sobom povlači lošu implementaciju inovacija. Prijedlozi najaktivnijih i najpreduzetnijih zaposlenika najčešće se ne uzimaju u obzir. Tako menadžment UPFR-a potiskuje inicijativu zaposlenih, a i psihički „ubija“ želju zaposlenih da traže nove metode za unapređenje proizvodnog procesa.

Podređeni se pridržavaju instrukcija jer se plaše smanjenja plata i, u krajnjem slučaju, otpuštanja. U osnovi toga je strah, koji ograničava inicijativu, kreativnost, pa čak može dovesti i do smanjenja posla. Shodno tome, rukovodstvo UPFR-a treba da primjenjuje ne samo prinudu, već i, kako je pokazalo istraživanje, podsticanje i obezbjeđivanje veće samostalnosti zaposlenih u radu i pomoći menadžmenta, što će dovesti do većeg interesovanja i inicijative zaposlenih u radu.

Dakle, možemo zaključiti da rukovodstvo UPFR Lenjinskog okruga treba uvesti kolegijalni sistem donošenja odluka u organizaciji, odnosno treba djelovati i kao stručnjak i kao "sudac". O svim pitanjima koja treba riješiti, saslušati prijedloge članova tima, stimulisati osoblje ne samo moralno, već i materijalno, jasnije formulisati principe tekuće kadrovske politike, te ih skrenuti pažnju zaposlenima.

Rukovodioci strukturnih odjeljenja moraju dostaviti prijedloge (spisak aktivnosti koje treba uključiti u tromjesečni (godišnji) plan) licu odgovornom za obuku. Prilikom izrade plana treba voditi računa o: perspektivnom studijskom programu za tekuću godinu koji se šalje sa katedre; normativni pravni akti dobijeni od strukturnih odjeljenja Sektora, službena pisma, pregledi prakse, želje zaposlenih u strukturnim odjeljenjima Sektora, rezultati (pokazatelji) rada za prethodni kvartal, rezultati inspekcija kontrolnih i revizorskih tijela, itd.

Trajanje nastave treba da bude od 2 do 4 akademska sata.

Obuka stručnjaka se može odvijati odvojeno u relevantnim oblastima, ili se može provoditi zajedno sa zaposlenima drugog smjera. Izvođenjem ovakvih časova postiže se sinhronizacija u cilju poboljšanja profesionalnog nivoa zaposlenih, na primer, korisničke usluge i personalizovane računovodstvene usluge. Pravovremeni prijem informacija o potrebnom obimu prakse primjene zakona smanjuje rizik od pravnih grešaka. Poželjno je provesti obuku sa svim zaposlenima u strukturnim odjeljenjima PFR odjela o općim pitanjima (na primjer, o novim regulatornim pravnim aktima u oblasti penzijskog zakonodavstva, itd.).

Stručno usavršavanje treba obavljati najmanje jednom mjesečno. Ako je potrebno, vršite jednom sedmično.

Veoma je efikasno sprovoditi operativno (stručno) informisanje zaposlenih. Ovaj obrazac će pomoći u slučajevima kada postoji potreba da se primljena informacija (službeni dokument) hitno donese zaposlenicima odjela.

Svaki trening treba završiti kontrolom kvaliteta naučenog materijala (test kontrola, kontrolni zadaci, intervjui itd.).

Za pojedinačne trening događaje testiranje treba izvršiti nakon određenog vremena, tj. nakon dubljeg proučavanja materijala.

Odeljenjske starešine nakon provjere rezultata testiranja (drugih oblika kontrole kvaliteta savladavanja nastavnog gradiva) treba da analiziraju učinjene greške, što im omogućava da sagledaju slabosti teorijskih znanja, praktičnih vještina u radu i pruže teorijsku i praktičnu pomoć.

Unapređenje kvaliteta upravljanja fondovima obaveznog penzijskog osiguranja:

unapređenje efikasnosti trošenja sredstava iz budžeta PFR-a i praćenje njihove namjene. Automatizacija procesa formiranja i izvršenja budžeta OPFR-a;

uvođenje sistema aktuarskog obračuna za procjenu finansijske stabilnosti sistema penzijskog osiguranja.

Unapređenje informacionih tehnologija i razvoj mreže za prenos podataka.

Efikasan rad i modernizacija korporativnih mreža za razmjenu i prijenos podataka.

Razvoj, implementacija i unapređenje tehnologija razmjene informacija između Odjeljenja PFR i odjeljenja, odjeljenja PFR.

Kreiranje automatiziranih radnih mjesta za stručnjake koristeći najnovije tehnologije.

Osiguravanje potrebnog tehničkog nivoa zaštite povjerljivih informacija. Uvođenje novih tehnologija sa digitalnim potpisom.

Unapređenje sistema održavanja i popravke računarske opreme.

Razvoj pravnih usluga:

interakcija sa sudovima u cilju rješavanja problematičnih pitanja u oblasti penzijskog osiguranja i penzijskog osiguranja, kao i dalji rad u cilju razvoja pravne pozicije PFR-a o ključnim pitanjima penzijskog zakonodavstva;

razvoj pravnih službi teritorijalnih organa PFR-a kako bi se osigurala zaštita interesa PFR-a u pretkrivičnom i sudskom postupku, interakcija sa zakonodavnim, izvršnim i sudskim vlastima;

interakcija sa organima starateljstva i starateljstva, sa centrima za zapošljavanje, sa matičnim službama, Ministarstvom pravde, vojnim registrima, Ministarstvom unutrašnjih poslova.

Unapređenje kadrovske politike i sistema upravljanja kadrovima:

uvođenje i razvoj efikasnog sistema selekcije, adaptacije, prekvalifikacije, obuke i usavršavanja kadrova;

poboljšanje uslova rada zaposlenih.

Nedostaci postojeće kadrovske politike su:

nemogućnost šefova odjeljenja da sami biraju svoje stručnjake,

nema mogućnosti za samorealizaciju zaposlenih,

materijalni podsticaji su veoma mali i raspodeljuju se po diskrecionoj proceni rukovodioca (u zavisnosti od ličnog odnosa rukovodioca prema zaposlenom) na broj godina rada u organizaciji, na radno mesto, a ne na količinu i kvalitet obavljeni posao),

stara tehnička oprema od stručnjaka direktno uključenih u obradu podataka,

izbor novih kandidata za radno mjesto u Sektoru PIO je slabo razvijen,

nema samostalnog razvoja organizacije (sve se odvija prema utvrđenim propisima). Neblagovremeni prijem informacija, dugo uvođenje "pilot" projekata,

slabi podsticaji za zaposlene.

3. Načini poboljšanja kadrovske politike Ureda Penzijskog fonda za Lenjinski okrug grada Novosibirska

Kako bi se poboljšala efikasnost kadrovske politike u UPFR-u za Lenjinski okrug, preporučuje se:

.Planiranje osoblja. Suština toga je u pravovremenom obezbjeđivanju poslova ljudima u pravo vrijeme i potrebnom broju u skladu sa njihovim sposobnostima, sklonostima i zahtjevima proizvodnje. Radna mjesta za zaposlene, u smislu produktivnosti i motivacije, treba da omoguće zaposlenima da na optimalan način razviju svoje sposobnosti, povećaju efikasnost rada, ispune zahtjeve za stvaranje ljudi dostojnih uslova rada i zapošljavanja.

Kadrovsko planiranje treba da se sprovodi kako u interesu organizacije tako iu interesu celog zaposlenog osoblja. Za organizaciju je važno da u pravo vrijeme, na pravom mjestu, kao iu pravoj količini i odgovarajućim kvalifikacijama, ima kadar koji je neophodan za rješavanje proizvodnih problema i postizanje ciljeva. Kadrovsko planiranje treba da stvori uslove za motivisanje veće produktivnosti i zadovoljstva poslom. Prije svega, ljude privlače oni poslovi gdje su stvoreni uslovi za razvoj njihovih sposobnosti i zagarantovana visoka i stalna zarada. Jedan od zadataka kadrovskog planiranja je da uzme u obzir interese svih zaposlenih u organizaciji. Treba imati na umu da je kadrovsko planiranje učinkovito samo kada je integrirano u cjelokupni proces planiranja organizacije. Planiranje ljudskih resursa treba da odgovori na sljedeća pitanja:

koje kvalifikacije, koliko zaposlenih, kada i gdje će biti potrebni?

Kako možete privući potrebno i smanjiti nepotrebno osoblje, a da ne nanesete društvenu štetu?

Kako najbolje iskoristiti zaposlene u organizaciji u skladu sa njegovim mogućnostima?

Kako obezbijediti razvoj kadrova za obavljanje novih kvalifikovanih poslova i održavanje njihovog znanja u skladu sa potrebama organizacije?

Koji će finansijski troškovi biti potrebni za sve planirane kadrovske aktivnosti?

.Čini se da je formiranje kadrovske rezerve djelotvoran pravac aktivnosti kancelarijskog rada i kadrovske službe. Dinamiku karijere lidera određuju dva glavna parametra: potencijal za napredovanje i nivo trenutne profesionalne kompetencije.

Pozicije u upravljačkom aparatu organizacije treba da budu popunjene u skladu sa sljedećim principima:

) na nižem nivou rukovodstva iu centralnim jedinicama - od strane mladih energetskih stručnjaka;

) na svim nivoima - od strane rukovodilaca i stručnjaka iz svojih i drugih organizacija;

) na rukovodećem nivou - kombinovanjem rotacije i ubrzanog napredovanja sopstvenih perspektivnih kadrova, što se postiže formiranjem rezerve za popunjavanje rukovodećih pozicija - posebno formirane grupe menadžera, specijalista koji su postigli pozitivne rezultate u svojim profesionalnim aktivnostima, zadovoljavajući određene zahtjevima i prošao posebnu selekciju.

Svrsishodno je stvoriti rezervu za sve rukovodeće pozicije u organizaciji i, prije svega, za ključne pozicije, čiji bi ukupan broj trebao biti najmanje 10 ljudi. Kada napredujete u rezervu, koristite faktor karijere kao procjenu zasluga zaposlenika. Za menadžere, ovo je stepen do kojeg su ciljevi organizacije ili jedinice postignuti; za specijaliste - marljivost, kreativnost, složenost i pravovremenost zadataka, sposobnost rješavanja nastalih problema. Sve to kontrolišu neposredni rukovodioci i zasniva se na individualnom planu rada. Razvijati kod kandidata sposobnosti, vještine i sposobnosti lidera, formirati vođu tima sposobnog da upravlja grupom. divizije.

Proces formiranja kadrovske rezerve treba da uključuje sljedeće korake:

koristiti princip jednakih i pravednih mogućnosti u napredovanju na „ljestvici usluga“ istinski dostojnih kandidata;

određivanje potrebnog broja;

proučavanje svakog, evaluacija i odabir kandidata;

izgradnja strukture posla;

sastavljanje i odobravanje liste kandidata;

organizacija i planiranje usavršavanja.

Preporučljivo je birati kandidate godišnje i imati rezervu, ovisno o prirodi pozicije, od 1-2 osobe.

Potragu za kandidatima treba da vrše:

neposredni rukovodilac - šef odjeljenja,

HR odjel, viši menadžment,

Kandidat mora biti u stanju da se predstavi.

Potragu za obavljanje u pododsjecima i odjeljenjima, kao iu drugim službama. Da biste to učinili, posebno razvijte metode pretraživanja:

pouzdani izvori informacija o kandidatu;

podatke o radu kandidata i rezultatima rada na svim ranijim pozicijama;

lični sud menadžera i kolega koji ga poznaju;

rezultate testova, ankete dostupne u odjelima za ljudske resurse,

ocjenjivanje i razmatranje kandidata u odjeljenjima, odjeljenjima;

lična neformalna komunikacija;

diskusije kandidata.

Uzmite u obzir ocjene date kandidatu:

sami (samoprocjena);

njegov neposredni rukovodilac (sposobnost da utvrdi šta je postignuto);

šef (perspektivni razvoj kandidata).

Postavite određene zahtjeve za lidera:

profesionalnost - odnos prema poslu;

kvalifikacija, iskustvo, znanje, sposobnost primjene ovih znanja u praksi;

želja za učenjem novih stvari i sposobnost obučavanja podređenih;

odnos prema ljudima - poštovanje ljudi;

strpljenje za slabosti koje ne ometaju rad,

sposobnost okupljanja ljudi u tim, organizovanja;

sposobnost kritikovanja i prihvatanja kritike;

prisustvo jasnog samopoštovanja, biti lider;

znajući šta će se morati žrtvovati zbog položaja i biti spreman za to;

sposobnost vođenja, sposobnost slušanja i slušanja drugih mišljenja;

sposobnost odabira pravog tima i raspodjele u grupe, uzimajući u obzir psihološke karakteristike (biti dobar psiholog).

Poboljšanje motivacije zaposlenih:

osiguranje sigurnosti i zaštite zdravlja;

povećanje plate;

povećanje finansijskih podsticaja;

ravnomjerna raspodjela opterećenja;

mogućnost dodatnog prihoda;

obezbjeđivanje vaučera zaposlenima i djeci zaposlenih vaučera zdravstvenim organizacijama, a ako to nije moguće, novčana naknada;

naknada za putovanje na odmor.

Psihološka podrška profesionalnim aktivnostima zaposlenih, psihoprofilaksa, individualno savjetovanje o psihičkim problemima vezanim za profesionalnu djelatnost i na ličnom nivou.

U kontekstu savremenog razvoja kadrovske politike u UPFR Lenjinskog okruga, čini se potrebnim uvesti metode za prilagođavanje novoprimljenih kadrova.

Oni će omogućiti novom zaposlenom da se brzo prilagodi sadržaju i uslovima rada, društvenom okruženju u ustanovi. U sklopu adaptacije potrebno je detaljno upoznavanje sa timom organizacije i novim odgovornostima, asimiliranim stereotipima ponašanja i identifikacija ličnih interesa i ciljeva sa zajedničkim interesima.

Adaptaciju zaposlenih treba izvršiti u sledećim oblastima:

profesionalna adaptacija - uglavnom za ljude koji nemaju radne sposobnosti, koji ne poznaju specifičnosti organizacije svojih funkcija itd. Nakon što se saznaju karakteristike novoprimljenog radnika, treba ga dobiti iskusnog mentora ili ga poslati na odgovarajuće kurseve osvježenja znanja. Osnovni zadatak ove vrste adaptacije zaposlenog je da se odredi najprikladniji oblik njegovog usavršavanja;

psihofiziološka adaptacija - prilagođavanje uslovima rada, načinu rada i odmora i dr.;

socio-psihološki - prilagođavanje novom timu i njegovim normama, menadžmentu i kolegama, ekonomskoj realnosti. Može biti povezano sa poteškoćama, koje uključuju prevarena očekivanja brzog uspeha, usled potcenjivanja poteškoća, važnosti žive ljudske komunikacije, praktičnog iskustva i vrednosti teorijskih znanja i uputstava.

Neophodan je i obrnuti proces - prilagođavanje rada osobi. To je organizacija radnih mjesta u skladu sa zahtjevima ergonomije; fleksibilna regulacija ritma i trajanja radnog vremena, izgradnja strukture organizacije (podjela) i raspodjela radnih funkcija i specifičnih zadataka na osnovu ličnih karakteristika i sposobnosti zaposlenih; individualizacija sistema podsticaja.

Praksu prilagođavanja treba proširiti ne samo na specijaliste, već i na menadžere na različitim nivoima. Novi vođa tima moći će uspjeti samo kada bude dobro upućen u unutrašnje odnose i osloni se na ključne ličnosti, na primjer, koje su prije njega privremeno obavljale ove dužnosti.

Kancelarija trenutno pruža besplatne usluge.

Lista pruženih usluga uključuje:

) kućne posjete, u organizacijama;

) konsultacije o raspolaganju materinskim kapitalom;

) savjete o obračunu i određivanju penzija (drugi okruzi, regije i sl.);

) izdavanje potvrda, restauracija potvrda, izvod sa ličnog računa;

) kopije dokumenata, restauracija izgubljenih dokumenata (duplikati);

) pomoć u papirologiji (preliminarna procjena i sl.);

) pomoć u dobijanju pravnih usluga.

Usamljeni i stariji građani žive na teritoriji Lenjinskog okruga, imaju prihode iznad egzistencijalnog nivoa, ali takođe trebaju socijalne usluge i mogu da ih plate. Mnogi građani Lenjinskog okruga pismeno se prijavljuju da im je potrebna pomoć.

Stoga sam u okviru ovog projekta predložio u Upravi PIO uvođenje plaćenih socijalnih usluga, koje bi pomogle mnogim potrebitim građanima da riješe svoje probleme, a to bi Upravi donijelo dodatne prihode.

Ekonomska efikasnost ovog projekta može se izračunati na sljedeći način, napravićemo prognozu plaćenih socijalnih usluga koje se pružaju građanima starosne dobi za penzionisanje i osiguranicima u iznosu od 25 hiljada rubalja. osoba godišnje. Prognoza za pružanje plaćenih socijalnih usluga prikazana je u tabeli 3.1.

Tabela 3.1 - Prognoza obima pružanja plaćenih socijalnih usluga

Naziv usluga Broj za 2014, pojedinačna kućna poseta, u organizaciji 10.000 konsultacija o upravljanju materinskim kapitalom 23.000 konsultacija o obračunu i određivanju penzija (ostali okrugi, regioni itd.) 15.000 izdavanje uverenja, vraćanje uverenja, izvod sa ličnog računa 17.000 kopija dokumenata, vraćanje izgubljenih dokumenata (duplikata) 12.000 pomoć oko papirologije (prethodna procjena i sl.) 19.000 pomoć pri dobijanju pravnih usluga 2.500

Obim pružanja plaćenih usluga uzet je na osnovu prosječnih statističkih podataka, ankete građana koji su se prijavili Zavodu.

Pružanjem navedenih socijalnih usluga Odjeljenje će ostvariti sljedeće prihode prikazane u tabeli 3.2

Tabela 3.2 - Prihodi Odjeljenja za period realizacije projekta

Naziv usluge Količina, jedinica Cijena za 1 jedinicu, rub Iznos, rub , restauracija potvrda, izvod iz ličnog računa1700010170000.00kopije dokumenata, vraćanje izgubljenih dokumenata (duplikati)1200015180000.00pomoć oko papirologije (preliminarna procjena0000000, itd.) u pribavljanju pravnih usluga25002050000.00Ukupno:3050000.00

Realizacija ovog projekta ne zahtijeva dodatne troškove, budući da se održavanje filijale PIO u potpunosti finansira iz federalnog budžeta. Novčani primici od pružanja plaćenih socijalnih usluga oslobođeni su oporezivanja, što znači da su svi finansijski prihodi od realizacije projekta neto dobit.

) za kupovinu automobila za kućne posjete;

) za nabavku računara za Fond PIO;

) za nabavku neophodne medicinske opreme;

) poboljšati uslove rada zaposlenih u Fondu PIO;

) podsticati zaposlene;

) za društvene potrebe; za materijalnu pomoć i pogrebne usluge;

) platiti obuku zaposlenih.

Proračun efikasnosti projekta je nedvosmislen, jer ne zahtijeva dodatna ulaganja.

Dakle, iz navedenog se mogu izvući sljedeći zaključci:

uvesti pružanje plaćenih usluga.

Zaključak – potrebno je angažovati mlade, aktivne, samousavršavajuće stručnjake, sa visokom stručnom spremom ne samo iz ekonomije, već i drugih specijalnosti, jer iskustvo pokazuje da je to najkohezivniji i najefikasniji tim, u radu i životu, moralnom i materijalno stimulisanje, stvaranje novih principa sistema razvoja kadrova.

Zaključak

Kadrovska politika organizacije je holistička kadrovska strategija koja objedinjuje različite oblike kadrovskog rada, stil njegove implementacije u organizaciji i planove korištenja radne snage. Povećava sposobnosti organizacije, odgovara na promjenjive zahtjeve tehnologije i tržišta u bliskoj budućnosti, sastavni je dio cjelokupne upravljačke aktivnosti i proizvodne politike organizacije.

U savremenim budžetskim institucijama dominira pasivna kadrovska politika koju karakteriše nepostojanje izraženog programa djelovanja u odnosu na kadrove, a kadrovski rad se svodi na otklanjanje negativnih posljedica.

Glavne i najznačajnije razlike u kadrovskoj politici komercijalnih i budžetskih organizacija su u pogledu motivacije osoblja, organizacijske filozofije, vrste ovlaštenja i stila upravljanja. Postoje i slične karakteristike, a to je prilagođavanje kadrova i funkcije službe upravljanja

Proces upravljanja kadrovskom politikom izražen je kroz faze kadrovske politike: regulacija, programiranje, praćenje kadrova, od kojih svaka uključuje upotrebu posebnih metoda.

Odeljenje penzijskog fonda za Lenjinski okrug Novosibirska jedno je od 42 odeljenja u Novosibirskoj oblasti i najveće je, koje opslužuje više od 75.000 penzionera.

Uprava penzijskog fonda za Lenjinski okrug Novosibirska ima 165 zaposlenih. Od ukupnog broja zaposlenih u Odjeljenju, 90% su žene, više od 92% zaposlenih je starosti 30 i više godina, 85% zaposlenih je sa visokom stručnom spremom, 15% sa srednjom stručnom spremom.

Glavni zadatak upravljanja osobljem u UPFR-u za Lenjinski okrug je formiranje i provedba kadrovske politike u skladu sa strategijom razvoja PFR-a.

Kadrovska politika u UPFR-u može se pripisati aktivnom tipu, odnosno čelnici organizacije imaju sredstva da utiču na osoblje. Imaju mnogo dugoročnih programa razvoja osoblja. Kadrovska služba ima sredstva za dijagnosticiranje osoblja i predviđanje na srednji i dugi rok.

Nedostaci postojeće kadrovske politike su: nemogućnost šefova odjeljenja da sami izaberu specijaliste, nedostatak mogućnosti za samorealizaciju zaposlenih, vrlo mali materijalni poticaji, stara tehnička opremljenost specijalista koji su direktno uključeni u obradu podataka, izbor novih kandidata za poziciju u Odsjeku za PF je slabo razvijena, ne postoji nezavisna razvojna organizacija (sve se odvija po utvrđenim propisima), neblagovremeno dobijanje informacija, dugoročno vođenje „pilot“ projekata, slaba stimulacija za zaposlenih.

Kako bi se poboljšala efikasnost kadrovske politike u UPFR-u za Lenjinski okrug, preporučuje se uvođenje promjena u:

.Planiranje osoblja.

.Formiranje kadrovske rezerve.

.Poboljšanje motivacije i stimulacije zaposlenih.

.Psihološka podrška profesionalne aktivnosti.

.Adaptacija zaposlenih - prilagođavanje rada osobi.

Neophodno je kreirati novi koncept kadrovske politike koji definiše glavne odredbe aktivnosti organizacija za rad sa kadrovima:

stvaranje jedinstvenih principa strateškog upravljanja i razvoja kadrova u organizaciji; uvođenje novih metoda i sistema obuke i prekvalifikacije kadrova;

provođenje suštinskih promjena u politici plata; razvoj ekonomskih podsticaja i socijalnih garancija za zaposlenog i članove njegove porodice; zaštita prava i garancija zaposlenih, rad sa predstavnicima radnog kolektiva;

priprema regulatornih i metodoloških materijala za osiguranje visokog nivoa upravljanja osobljem;

potrebno je osnažiti sistem u odabiru kadrova i obuhvatiti čitav spektar ovog posla, od prijema do napuštanja radnika;

potrebno je unaprijediti proceduru predlaganja: informacije o upražnjenim radnim mjestima, kandidatima, odgovornosti predlaganja kandidata, postupcima rasprave, imenovanja i uvođenja;

uvesti pružanje plaćenih usluga.

Neophodno je angažovati mlade, aktivne, samousavršavajuće stručnjake sa visokom stručnom spremom ne samo ekonomskih, već i drugih specijalnosti, jer iskustvo pokazuje da je to najkohezivniji i najefikasniji tim u poslu i životu.

upravljanje osobljem ekonomske penzije

Spisak korišćene literature

1. Federalni zakon od 25. decembra 2013. br. 214-FZ „O budžetu Penzionog fonda Ruske Federacije za 2015. i za planski period 2014. i 2015. godine”.

Savezni zakon od 7. jula 2010. "O organizaciji pružanja državnih i općinskih usluga" sa izmjenama i dopunama. br. 65-FZ od 06.04.2011, br. 169-FZ od 01.07.2011, br. 200-FZ od 11.07.2011, br. 239-FZ od 18.07.2011, br. od 28. jula 2012. br. 133-FZ.

Federalni zakon od 30. aprila 2008. br. 56-FZ "O ulaganju sredstava za finansiranje fondovskog dijela radne penzije i državne podrške za formiranje penzione štednje."

Federalni zakon od 29. decembra 2006. br. 256-FZ „O dodatnim mjerama državne podrške porodicama sa

Federalni zakon od 15. decembra 2001. br. 167-FZ "O obaveznom penzijskom osiguranju u Ruskoj Federaciji".

Federalni zakon od 17. decembra 2001. br. 173-FZ "O radnim penzijama u Ruskoj Federaciji".

Savezni zakon od 17. jula 1999. br. 178-FZ, dio 1, član 6.2 “O državnoj socijalnoj pomoći”.

Federalni zakon od 1. aprila 1996. br. 27-FZ "O individualnom (personalizovanom) računovodstvu u sistemu obaveznog penzijskog osiguranja".

Uredba Vrhovnog saveta RSFSR od 22. decembra 1990. br. 442-1 "O organizaciji Penzionog fonda RSFSR".

Rezolucija odbora PFR-a od 15. januara 2007. br. 5p „O postupku atestiranja zaposlenih u sistemu Penzionog fonda Ruske Federacije“.

Uredba Vlade Ruske Federacije od 17. oktobra 2009. br. 1555-r Plan za prelazak na pružanje javnih usluga u elektronskom obliku.

Informacija o stanju Penzionog fonda Ruske Federacije 2013.

Evtikhov O.V. "Psihologija upravljanja kadrovima: teorija i praksa" Sankt Peterburg. Govor - M.; 2010.

D. Liker, D. Mayer „Talentovani zaposleni. Obrazovanje i obuka u duhu dao Toyona ”Knjiga 2 - M .; 2013.

HR priručnik. Časopis №3 - M.; 2014

.Praksa provedbe zakona: Pitanja i odgovori. G.I. Sysoikina. - M.; 2014.

Osnove menadžmenta. Državna i opštinska uprava. Upravljanje krizama. Menadžment osoblja. Menadžment / Uredio A.V. Surin. - M.: 2012.

Priručnik za upravljanje kadrovima. Časopis №1 - M.; 2014.

List "Penzioni fond". - N., 2013

Udžbenik društvenih nauka. PFRF - M.: 2012

Borisenko N.Yu. Penzijsko osiguranje. - M.: Finansije i kredit, 2009.

Borisenko N.Yu. Problemi osiguranja finansijske stabilnosti Penzionog fonda Rusije. - M.: Finansije i kredit, 2009.

Kibanov A.Ya. "Upravljanje personalom organizacije: strategija, marketing, internacionalizam". - M.; INFRA-M, 2011.

Platonova N.A. „Sertifikacija u sistemu upravljanja kadrovima“. Diskusija: Časopis za naučne publikacije br. 7 Uralska izdavačka kuća, 2012.

Khnykin G.V. “Obuka i razvoj kadrova. Dokumenti kadrovske službe "- Zh.: Imenik kadrovskog referenta br. 9 - M.; 2013.

Kornyushin V.Yu. "Evaluacija i sertifikacija kadrova" - M.; MIEMP, 2013.

D. Kelsey, P. Plumb “Briljantni sastanci. Pravila za efikasan grupni rad ”Knjiga 7 - M .; 2013.

Časopis "Penzijsko osiguranje u zemljama ZND i Baltika". AA. Romanova M.; 2013

D. Liker, D. Mayer "Talentovani zaposleni" - M.; 2013.

Solomanidina T.O. "Organizaciona kultura kompanije" - M.; INFRA-M, 2011.

Litvak M.E. "Psihologija upravljanja u porodici i na poslu" - M.; 2013.

Roik V.D. Ruski penzioni sistem. Istorijat, problemi i načini poboljšanja. - M.: MIK, 2007.

Dodatak

Vrste testova za samokontrolu specijalista, nakon kojih specijalista može sam utvrditi da li mu je potrebna pomoć i kakva, stručna ili psihološka.

P.1 Tema 1.1 Komunikativna kompetencija u poslovnoj interakciji zaposlenih.

Pitanja za samokontrolu.

U 1. označite opciju koja nije uključena u sažetak na kraju interakcije.

)Kratak opis urađenog;

)Dosljedan opis i zapis onoga što treba učiniti da se problem riješi;

)Argumentacija i dovođenje osnova u korist odluke;

)Razgraničenje područja odgovornosti, ko je za šta odgovoran;

)Odredite vremenski okvir koji treba uraditi.

Tačan odgovor: 3. Argumentacija i navođenje razloga u korist odluke.

P 2. Koja strategija ponašanja odgovara sljedećem stavu: Pregovarački partner se doživljava kao protivnik s kojim se pridržava okrutnog kursa u odnosima?

)Strategija "pobjeda-gubi";

)Strategija „izgubi – izgubi“;

)Win-win strategija.

Tačan odgovor: 1. Strategija pobjeda-gubi.

P 3. Obratite pažnju na glavnu karakteristiku strategije „izgubi – pobedi“?

)Osoba je spremna da izgubi partnera u interakciji i aktivno koristi metode manipulacije i pritiska.

)Osoba više voli da odustane od svojih pozicija nego da izdrži situaciju teških pregovora.

)Osoba se igra s pregovorima, dovodeći ih na taj način u ćorsokak i dobivajući vrijeme za razmišljanje.

Tačan odgovor: 2. Osoba radije odustaje od svojih pozicija nego da trpi situaciju teških pregovora.

P 4. Označite situaciju koja se obično javlja kada dvije odlučne, tvrdoglave, egocentrične ličnosti stupaju u interakciju sa win-win stavom?

)Strategija "pobjeda-gubi");

)Strategija „izgubi – pobedi“;

)strategija „izgubi-izgubi“;

)win-win strategija.

Tačan odgovor: 3. Gubi-gubi strategija.

Tema: 1.2 Stvaranje okruženja usmjerenog na kupca

B 1. Glavna razlika između usluge i proizvoda:

)nedostatak vrijednosti;

)neopipljivost;

)proizvodni ciklus.

Tačan izbor: 2. Neopipljivost.

B 2. Provjerite netačnu tvrdnju: “Da biste mogli ocijeniti uslugu potrebno je”:

)odrediti cijenu;

)usmeno specificirati sadržaj usluga koje pruža organizacija;

)pružiti klijentu objektivne pokazatelje kvaliteta usluga.

Tačan odgovor: 1 odredite cijenu.

B 3. Vještina se razlikuje od vještine po tome što:

)vještina ne zahtijeva stres pamćenja i pažnje;

)vještina se lako i brzo mijenja ovisno o situaciji;

)vještina zahtijeva kontrolu uma.

Tačan izbor: 3. Vještina zahtijeva kontrolu uma.

B 4. Ciljevi i zadaci rada sa posetiocem ne uključuju:

) informisanje;

)primanje povratnih informacija;

)zastrašivanje.

Tačan odgovor: 3. Zastrašivanje.

B 5. Označite kvadratić koji odražava koncept "povratne informacije".

)Ovo je argument koji se mora dati klijentu kao odgovor na njegov prigovor.

)To je reakcija na ono što se čuje, pročita ili vidi; informacije koje ukazuju na stepen razumijevanja, povjerenja u poruku, asimilaciju i slaganje sa porukom.

)To je radnik dužan da uradi u skladu sa zahtevom klijenta.

Tačan odgovor: 2. Ovo je reakcija na ono što se čuje, pročita ili vidi; informacije koje ukazuju na stepen razumijevanja, povjerenja u poruku, asimilaciju i slaganje sa porukom.

Tema: 1.3 Psihologija sukoba

P 1. Prilikom rješavanja sukoba, izvinjenje:

) Uopšte nije potrebno;

)Može se donijeti bez priznanja greške;

)Mora biti blagovremeno.

Tačan izbor: 3. Mora biti blagovremen.

B 2. Sposobnost adekvatnog dešifriranja emocionalnih signala partnera zavisi od:

)Količina radne emocionalne memorije.

)Psihološko i profesionalno komunikacijsko iskustvo.

)Sve gore navedene vrijednosti.

Ispravan izbor: 3. Sve gore navedene vrijednosti.

B 3.emocionalna rezonacija je:

)Sposobnost osobe da reaguje na različita emocionalna stanja partnera;

)Sposobnost osobe da ne reaguje na različita emocionalna stanja partnera;

)Sposobnost ljudi da pokažu svoje emocije u bilo kojoj situaciji.

Pravi izbor: 1. Sposobnost osobe da reaguje na različita emocionalna stanja partnera.

B 4. Sa emocionalnom odvojenošću, osoba:

)Ne pokazuje emocije u bilo kojoj situaciji.

)Pokušava izbjeći bilo kakvu interakciju s drugim ljudima.

)Kao odgovor na emocionalno stanje drugih, pokazuje neizražajne, prigušene emocije.

Tačan izbor: 3. Kao odgovor na emocionalno stanje drugih, pokazuje neizražajne, prigušene emocije.

P 5. Koja je suština sukoba koji nastaje kada se iznese profesionalni zahtjev?

)Kontradikcija naših potreba i želja;

)Nesklad između tvrdnji pojedinca i procjene njihovih sposobnosti;

)Kontradikcija između nedostatka potrebnih radnji i potrebe za ispunjavanjem obaveza.

Pravi izbor: 3. Kontradikcija između nedostatka neophodnih radnji i potrebe za ispunjavanjem obaveza.

P 6. Do čega može dovesti upotreba prospektorskih riječi?

)Može povećati samopouzdanje protivnika;

)Može povećati želju osobe da se zaštiti od vašeg uticaja;

)To će pomoći sagovorniku da provjeri razumijevanje primljenih informacija.

Tačan izbor: 2. Može povećati želju osobe da se zaštiti od vašeg uticaja.

Tema: 1.4 Licem u lice sa klijentom

P 1. Koji zadatak nije uključen u obim prve faze komunikacije "Upoznavanje"?

)Uspostavljanje kontakta sa sagovornikom;

)Stvaranje radne atmosfere;

)Privlačenje pažnje na poslovni razgovor;

)Provjera razumijevanja primljenih informacija.

Tačan izbor: 4. Provjera razumijevanja primljenih informacija.

B 2. Navedite netačan iskaz:

)Smirenost je održavanje ravnoteže između anksioznosti i ravnodušnosti, što podjednako može iskriviti adekvatnu procjenu situacije.

)Smirenost je samokontrola i snaga karaktera osobe koja pomaže da se preživi u višoj sili i uspije u svakodnevnim okolnostima.

)Smirenost je spremnost da se uvijek postupa racionalno, oslanjajući se na emocionalni izliv, a ne na logične zaključke.

Pravi izbor: 3. Smirenost je spremnost da se uvek postupa racionalno, oslanjajući se na emocionalni izliv, a ne na logične zaključke.

P 3. Navedite netačnu tvrdnju u vezi sa konceptom „pravičnosti“?

)Pravda - koncept dužnog, koji sadrži zahtjev usklađenosti između djela i odmazde;

)Ljudska pravda je apsolutna.

)Ekonomska pravda - zahtjev jednakosti građana u raspodjeli ograničenog resursa.

Pravi izbor: 2. Ljudska pravda je apsolutna.

P 4. Kako se razlikuje faza Obrazloženja u interakciji s klijentom?

)U ovoj fazi se postižu određeni dogovori i moguća rješenja problema.

)U ovoj fazi, klijent nesvjesno odlučuje hoće li vjerovati komunikacijskom partneru ili ne.

)U ovoj fazi se prenose važne informacije.

Pravi izbor: 1. U ovoj fazi se postižu određeni dogovori i moguća rješenja problema.

B 5. Odaberite tačnu definiciju emocionalne stabilnosti:

)Ovo je svojstvo psihe, zahvaljujući kojem je osoba u stanju uspješno obavljati potrebne aktivnosti u uvjetima koji izazivaju iskustva negativnih emocija.

)To je mjera intelektualnih, analitičkih, logičkih i mentalnih sposobnosti osobe.

)Ovo je prolazno stanje: koje se javlja zbog naglog povećanja nervnog stimulisanja usled nekog iznenadnog događaja.

Pravi izbor: 1. Ovo je svojstvo psihe, zahvaljujući kojem je osoba u stanju da uspješno obavlja potrebne aktivnosti u uslovima koji izazivaju iskustva negativnih emocija.

Tema: 1.5 Stres na poslu...i treba li se nositi s njim?

P 1. U kojoj fazi razvoja stresne reakcije dolazi do mobilizacije potrebnih resursa za borbu protiv stresa?

)U fazi napona;

)U fazi otpora;

)U fazi iscrpljenosti.

Tačan izbor: 2

P 2. Od kojih faktora zavisi razvoj (intenzitet) odgovora na stres?

) Od stresora

)od psihičkog stanja osobe;

)Od fizičkog stanja osobe;

)Svi odgovori su tačni.

Tačan izbor: 4

B 3. Vjerovatnoća stresa se povećava ako:

)Potrebe nisu adekvatno zadovoljene u odnosu na njihov značaj;

)Zadovoljavanje potrebe prevazilazi njenu važnost

Tačan izbor: 1

P 4. Na kom nivou emocionalnog stanja se uočava maksimalna efikasnost rada?

)Sa niskim nivoom emocija;

)Sa prosječnim nivoom emocija;

)Na visokom nivou.

Tačan izbor: 2

U 5, koji kriterijum za postizanje cilja se može koristiti za provjeru konzistentnosti opisa poslova, konzistentnosti naredbi i uputstava za smanjenje organizacijskog stresa?

) Specifičnost;

)Mjerljivost;

) dostupnost;

) Uporedivost;

)Sigurnost u vremenu.

Tačan izbor: 4.

P.2 Upitnik sociološkog istraživanja.

Poziva Vas da učestvujete u studiji o formiranju radnih odnosa u Vašem radnom timu.

Vaše mišljenje nam je veoma važno, ono će pomoći da unapredimo rad organizacije. Molimo pažljivo pročitajte pitanja i odgovore. Zaokružite broj odgovora koji odgovara vašem mišljenju, u slobodnom redu možete napisati svoj odgovor.

Ne morate potpisivati upitnik, podaci istraživanja će se koristiti u generaliziranom obliku.

Radujemo se vašim iskrenim odgovorima.

Unaprijed zahvaljujemo na pomoći u ovom istraživanju!

Tvoj spol?

Muško

Žensko

Tvoje godine?

Do 20 godina starosti

20 do 30 godina

30 do 40 godina

40 do 50 godina

50 do 55 godina

55 do 60 godina

Preko 60 godina

Vaše obrazovanje?

Prosječna

Sekundarni pun

Srednjoškolska specijalnost

Nepotpuni viši

Kakav je vaš bračni status?

Oženjen

Single

Kakva je vaša finansijska situacija (prihodi po članu porodice)?

Do dvije hiljade rubalja

Od dvije do tri hiljade rubalja

Tri do pet hiljada rubalja

Preko pet hiljada rubalja.

Koliko godina radite u svojoj organizaciji?

Od jedne do tri godine

Tri do pet godina

Pet do deset godina

Preko deset godina

Šta mislite o svojoj budućnosti?

Samopouzdanje

Optimizam

Hope

Bez mnogo nade i iluzija

Anksioznost i neizvjesnost

Strah i očaj

Ne razmišljam o budućnosti, živim u sadašnjosti

Koji problemi vas danas najviše muče (možete izabrati 2-3 odgovora)?

Finansijska situacija

Mogućnost nezaposlenosti

Nemogućnost kupovine osnovnih dobara

Organizacija slobodnog vremena

Koje su životne vrijednosti za vas prioritet (možete odabrati 2-3 odgovora)?

materijalno dobro

Obrazovanje

Omiljeno delo

Zdravlje

Pristojnost

Koristi ljude

Jeste li zadovoljni svojim radom?

Sasvim zadovoljan

Nisam baš zadovoljan

nezadovoljan

Teško je odgovoriti

Ako niste zadovoljni, zašto ne?

Loši uslovi rada

Nepravedna procjena rada

Nepovoljna socio-psihološka klima

Nedostatak profesionalnog razvoja

Česte konfliktne situacije

Sve ostalo, napišite _____________________

Kakvi su odnosi u vašem timu?

Posao

Prijateljski

dobronamjeran

napeto

Bilo koji drugi, napišite _________________________

Postoje li konfliktne situacije u vašem radnom timu?

Da, prilično često

Ne, to se ne dešava

Teško je odgovoriti

Koji su glavni uzroci konfliktnih situacija?

Neracionalna raspodjela odgovornosti

Nepravedno i pristrasno vrednovanje rada

Neracionalno korišćenje materijalnih resursa

Nizak nivo kulture u timu

Loši uslovi rada

Šta još molim da napišete

Šta mislite koja vrsta moći preovladava u preduzeću?

pojedinacno vlasništvo

Collegiate

Kolektivno

mješovito

Teško je odgovoriti

Koji su, po Vašem mišljenju, glavni aspekti kadrovske politike?

Utvrđivanje potreba za osobljem

Regrutacija

Razvoj osoblja

Organizacija kadrovskih informacija

Sve ostalo, napišite __________________________

Koja se kadrovska politika po Vašem mišljenju sprovodi u preduzeću?

Aktivan

Pasivno

Reaktivan

preventivno

Teško je odgovoriti

Koje metode se koriste u procesu selekcije osoblja u vašem preduzeću?

Proučavanje ličnog dosijea subjekta

Upitnik

Testiranje

Intervju

Sve ostalo, napišite ________________________

Jeste li zadovoljni dostupnim mogućnostima promocije?

Teško je odgovoriti

Koje vrste ocjenjivanja rada zaposlenih se koriste u vašoj kompaniji?

Direktno (procjena rezultata rada)

Indirektno (ocjenjivanje po kvalitetama koje utiču na postizanje rezultata)

Sve ostalo, napišite _________________________

Koje vrste uticaja na podređene smatrate najefikasnijim?

Kazna

promocija

Delegiranje ovlasti

Samostalnost na poslu

Sve ostalo, napišite __________________________

Da li po Vašem mišljenju postoji mogućnost za samoostvarenje i samorazvoj pojedinca u preduzeću?

Teško je odgovoriti

Ako "ne", koji su razlozi?

Loši uslovi rada

Tenzije u timu

Nema interesa

Ostalo (vaša opcija odgovora) ____________________

Tagovi: Analiza i načini unapređenja kadrovske politike u budžetskoj organizaciji Diploma Management

Kriterijumi i ključni indikatori učinka kadrovske politike.

Pravci za unapređenje efektivnosti kadrovske politike.

Karakteristike provođenja kadrovske politike u različitim organizacijama.

Kroz kadrovsku politiku sprovodi se sistematski pristup u radu sa kadrovima preduzeća ili organizacije.

Kriterijumi za vrednovanje aktivnosti menadžera u oblasti kadrovske politike su kompetentnost u teorijskim i praktičnim pitanjima koja se odnose na sposobnost odabira i efektivnog korišćenja zaposlenih u svom preduzeću, organizovanje i usmeravanje rada tima za efikasno postizanje cilja. Posebnost rada rukovodioca je da se njegov lični doprinos rezultatima proizvodnje vrednuje prema učinku preduzeća koje vodi, odnosno prema radnim pokazateljima.

Sistem indikatora rada preduzeća služi kao kriterijum za ocjenu kadrovske politike.

I.K. Bondar kaže da sistem indikatora rada treba shvatiti kao skup kvantitativnih i kvalitativnih mjerača stepena efikasnosti upotrebe ljudskog rada u procesu proizvodnje.

Preduslov i osnova proizvodnog procesa su ljudi, kadrovi. Imajući ovo u vidu, prvi kriterijum za procenu efektivnosti upravljanja kadrovima može biti određen raspoloživošću radnih resursa za preduzeće. Posebna pažnja posvećena je analizi kadrovske popunjenosti preduzeća najvažnijih zanimanja. Potrebno je analizirati kvalitativni sastav radnih resursa po kvalifikacijama. Da bi se ocijenila usklađenost kvalifikacija radnika sa složenošću obavljenog posla, upoređuju se prosječne tarifne kategorije rada radnika izračunate ponderiranim aritmetičkim prosjekom. Ako je stvarna plata radnika niža od planirane i niža od prosječne plate rada, onda to može dovesti do puštanja proizvoda slabijeg kvaliteta. Zbog značaja ovog indikatora koji utiče na efektivnost kadrovske politike uopšte, potrebno je stalno analizirati i voditi računa pri izradi mjera za unapređenje kadrovske politike.

Kvalitet upravljanja u velikoj mjeri zavisi od nivoa obrazovanja administrativnog i rukovodnog osoblja. Stoga je potrebno provjeriti usklađenost administrativnog i rukovodećeg osoblja sa stvarnim nivoom obrazovanja svakog zaposlenog na radnoj poziciji i proučiti pitanja u vezi sa odabirom kadrova, njihovom obukom i usavršavanjem. Analizirajući dinamiku i implementaciju plana osposobljavanja zaposlenih u preduzeću, treba proučiti indikatore kao što je procenat zaposlenih koji studiraju u višim, srednjim specijalizovanim obrazovnim ustanovama, u sistemu obuke radnika u preduzeću. Ispunjavanje i preispunjenje plana osposobljavanja zaposlenih doprinosi rastu njihove produktivnosti rada i pozitivno karakteriše rad preduzeća.

U sistemu mjera koje imaju za cilj poboljšanje efikasnosti preduzeća i jačanje njegovog finansijskog stanja, značajno mjesto zauzimaju pitanja racionalnog korišćenja radnih resursa. Da biste to ocijenili, možete koristiti indikator - korištenje radnog vremena. Bilans radnog vremena se sastavlja za preduzeće, radionicu, sekciju, ponekad i posebno za svaku grupu radnika koji imaju isti raspored rada i isto trajanje sledećeg odmora. To je zbog činjenice da prosječno trajanje sljedećeg odmora u različitim odjelima poduzeća možda nije isto. Planirani bilans radnog vremena obračunava se za pojedine elemente. Bilans radnog vremena sastavlja se u tri faze:

obračun prosječnog stvarnog broja radnih dana;
utvrđivanje prosječne dužine radnog dana;
utvrđivanje korisnog (efikasnog) fonda radnog vremena u satima.

Preporučljivo je procijeniti ovaj pokazatelj u pravcu otkrivanja razloga za učestalost i veličinu gubitaka u fondu radnog vremena i stepena zbijenosti radnog dana.

Važan pokazatelj efikasnosti kadrovske politike je produktivnost rada.

Za procjenu nivoa produktivnosti rada primjenjujemo sistem generalizirajućih, parcijalnih i pomoćnih indikatora. Uopštavajući pokazatelji obuhvataju prosječnu godišnju, prosječnu dnevnu i prosječnu satni učinak po radniku, kao i prosječnu godišnju proizvodnju po radniku u vrijednosti. Parcijalni pokazatelji su vrijeme utrošeno na proizvodnju jedinice određene vrste proizvoda ili puštanje određene vrste proizvoda u naturi za jedan čovjek-dan ili čovjek-sat. Pomoćni indikatori karakteriziraju vrijeme utrošeno na obavljanje jedinice određene vrste posla ili količinu obavljenog posla po jedinici vremena.

Najopštiji pokazatelj produktivnosti rada je prosječna godišnja proizvodnja proizvoda jednog radnika. Njegova vrijednost zavisi ne samo od učinka radnika, već i od njihovog udjela u ukupnom broju industrijskog i proizvodnog osoblja, kao i od broja radnih dana i dužine radnog dana.

Nivo i dinamika rasta produktivnosti rada zavisi od više faktora:

Strukturna pomaka u proizvodnji (promjena udjela pojedinih vrsta proizvoda ili industrija u ukupnom obimu proizvodnje);

Tehnički nivo proizvodnje (kompleksna mehanizacija i automatizacija proizvodnih procesa, modernizacija postojeće opreme);

Unapređenje upravljanja, organizacije proizvodnje i rada (smanjenje gubitaka radnog vremena, povećanje uslužnih površina, smanjenje gubitaka od braka);

Puštanje u rad i razvoj novih objekata.

Uticaj svih navedenih faktora na rast produktivnosti rada procjenjuje se kroz relativne uštede rada, što iskazuje rezultat uštede rada u proizvodnji robe.

Značaj ovog kriterijuma je u činjenici da je produktivnost rada u bliskoj međuzavisnosti sa brojem i sastavom osoblja, sa platnim spiskom i prosečnom zaradom.

Sistem indikatora rada u zbiru ima sledeće ciljeve:

Osiguravanje stalnog povećanja produktivnosti rada i viška stope njenog rasta u odnosu na stope rasta prosječnih plata;

Ostvariti uštede u radu i platnom spisku;

Usklađenost sa ispravnim odnosima zarada pojedinih kategorija radnika u skladu sa kvantitetom i kvalitetom njihovog rada sa utvrđenim iznosom opšteg fonda zarada;

Jačanje materijalnog interesa svakog zaposlenog i tima u cjelini za poboljšanje tehničko-ekonomskih pokazatelja proizvodno-ekonomskih aktivnosti preduzeća;

Osiguranje potrebe za kadrovima sa potrebnim kvalifikacijama, kao i usavršavanje zaposlenih u preduzeću;

Uspostavljanje optimalnog odnosa (proporcija) u broju zaposlenih, prema funkcijama proizvodnje, održavanja i upravljanja.

Razvoju sistema indikatora za rad u preduzeću treba da prethodi njihova detaljna analiza, tokom koje se planiraju mere za očuvanje živog rada, bolje korišćenje radne snage.

Zadatak tima je da razvije takve aktivnosti koje bi omogućile da se zadaci obavljaju po najnižim troškovima i sa većom efikasnošću.

Unutrašnje okruženje se može posmatrati prema sledećim kriterijumima:

Usklađenost sastava profesionalaca sa potrebama organizacije;

Organizacija i lokacija radnih mjesta;

Interakcija sa drugim ljudima tokom rada;

Kompetentnost, odgovornost, kohezija radne snage;

Iskustvo svakog zaposlenog;

Osiguravanje konstruktivne interakcije članova grupe;

Dobijanje adekvatnih informacija o zaposlenima.

Okvirni sastav sistema kriterijuma i indikatora efektivnosti kadrovske politike prikazan je u tabeli 3.

Tabela 3– Sistem kriterijuma i indikatora za procenu efektivnosti kadrovske politike organizacije

kriterijuma	parametri	indikatori
Organizacioni parametri	Principi konstrukcije	usklađenost
Usklađenost kadrovske politike sa strategijom i filozofijom razvoja organizacije	stepen
Otvorenost kadrovske politike	stepen
Orijentacija kadrovske politike na eksterno ili interno osoblje	stepen
Sistem i tehnologija upravljanja kadrovima	Organizacione procedure
Personalna rezerva	Način formiranja, sastav i struktura
Upotreba informacionih tehnologija	nivo
Sistem upravljanja poslovnom karijerom	procedura
Informativna politika	Stvaranje ili postojanje sistema kretanja informacija
Udio troškova za formiranje i razvoj kadrovske politike	Proračuni i standardi
Procjena ljudskih resursa	Praćenje osoblja
Kadrovska struktura	Kvantitativni sastav, starosna struktura
Struktura nivoa obrazovanja i profesionalizma	Kvalitativna kompozicija
Procjena i zapošljavanje	Metode, njihova efektivnost i efikasnost
Odabir	Kriterijumi
Kompetencija osoblja	Nivo opšteg obrazovanja i stručnog usavršavanja
Udio zaposlenih sa visokim prof. nivo
Broj patenata i racionalno. Ponude po zaposlenom
Procjena osoblja	Organizacija, procedura i metodologija
Usklađenost sa prof. kompetentnost osoblja prema zahtjevima organizacije	Koeficijent usklađenosti zaposlenih sa stručnim i kvalifikacionim uslovima za radna mesta
Koeficijent usklađenosti nivoa složenosti obavljenog posla sa nivoom kvalifikacije osoblja
Udio obavljenog posla (proizvedenih proizvoda) neodgovarajućeg kvaliteta
Sertifikacija osoblja	Organizacija, procedura i metodologija
Osoblje	Potreba za planiranjem	Proračuni i standardi
Osoblje	Nivo kvantitativne i kvalitativne sigurnosti
Dostupnost slobodnih radnih mjesta	Udio u broju zaposlenih
Indikatori kretanja osoblja	Koeficijenti prijema i odlaganja
Zadržavanje osoblja	Stopa fluktuacije, stopa fluktuacije, stopa zadržavanja osoblja
Personalni marketing	Oblici i metode
Organizaciona i pravna regulativa	Kolektivni ugovor	Struktura i sadržaj
Ugovor o radu	Struktura i sadržaj
Organizaciona kadrovska politika	Sastav i struktura osoblja
Uredba o platama	Struktura i sadržaj
Politika razvoja kadrova	Ulaganje u profesionalni razvoj osoblja	Nivo troškova po prosječnom godišnjem radniku
Stručno osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje	Dostupnost razvojnih programa i njihova usklađenost sa ciljevima organizacije
Reprodukcija okvira	Sistem i stepen ulaganja
karijerno vođenje	Oblici i metode
Radna adaptacija	Dostupnost sistema i njegova usklađenost sa ciljevima kadrovske politike
Motivacija osoblja	Oblici i metode uticaja na radnu motivaciju	Vrste i struktura motiva
Nivo motivacije zaposlenih i korespondencija njihove motivacije potrebama organizacije
Motivaciona revizija	Sistem evaluacije
Vrednovanje rezultata rada	Kvantitativni i kvalitativni pokazatelji, metode procjene rada
Socio-psihološka klima	Procjena moralno-psihološke klime u timu	Nivo ili vrsta moralne i psihološke klime
Broj konfliktnih situacija
Nivo kohezije u timu
Nivo društvenih tenzija i sukoba
Društveni razvoj kadrova	Dinamika društvenog razvoja kadrova	Indikatori procjene
Koeficijent dinamike platnog spiska
Koeficijent dinamike nivoa plata zaposlenih u organizaciji	Planski i stvarni proračuni
Kvaliteta radnog vijeka	Kvaliteta radnog vijeka	Indikatori procjene nivoa
zadovoljstvo poslom	Stepen zadovoljstva zaposlenih radom i njegovim rezultatima
Sistem nagrađivanja doprinosa za rad	Osiguravanje efikasnog sistema podsticaja rada
Prihodi zaposlenih, uključujući plate	nivo
Koeficijent dinamike nivoa (i/ili fonda) zarada
Bonus sistem	Nivo i uslovi za njihovo sticanje
Efikasnost kadrovske politike (strateški nivo)	Konkurentnost organizacije	Zdravstveni nivo
Ekonomska efikasnost rada	Nivo tečnosti
Ekološka i psihofiziološka efikasnost rada	Stopa povreda
Broj bolovanja
Stepen uticaja na životnu sredinu

Dakle, za efikasnu kadrovsku politiku potrebno je uzeti u obzir gore navedene faktore i kriterijume, odnosno menadžment će biti efikasan ako pravovremeno i racionalno reaguje na svaku promenu faktora i kriterijuma o kojima je bilo reči.

Još jednom treba naglasiti da je kadrovska politika sastavni dio strateškog upravljanja organizacijama, gdje je osnovni cilj postizanje održive pozicije na tržištu. Dakle, cilj kadrovske politike je osiguranje
optimalna ravnoteža između procesa ažuriranja i održavanja numeričkih
kvaliteta i sastava kadrova u njegovom razvoju u skladu sa potrebama same organizacije, zahtjevima važećeg zakonodavstva i stanjem na tržištu rada. Shodno tome, načini unapređenja kadrovske politike su sljedeći:

1. Formiranje tima adaptivnih menadžera koji su sposobni da razviju i implementiraju program za očuvanje i razvoj organizacije;

2. Identifikacija i očuvanje osnovnog potencijala ljudskih resursa organizacije
odnosno menadžeri, stručnjaci i radnici od posebne vrijednosti za nju;

3. Restrukturiranje ljudskih resursa u vezi sa:

sa organizovanim transformacijama u toku restrukturiranja preduzeća;

sa implementacijom inovativnih procesa;

sa diverzifikacijom proizvodnje;

sa potpunom reorganizacijom.

4. Smanjenje socijalne i mentalne napetosti u timu.

5. Osiguranje socijalne zaštite i zapošljavanje otpuštenih radnika.

Kao što je već prikazano u prethodnim predavanjima do glavnih faza razvoj strategije upravljanja kadrovima i kadrovske politike organizacije treba da uključuje:

1. Formulisanje opštih principa i ciljeva rada sa kadrovima u skladu sa strateškim ciljevima i ciljevima organizacije.

2. Razvoj sistema kadrovskih procedura, aktivnosti i tehnologija.

3. Sprovođenje specifičnih mjera za upravljanje kadrovima i evaluacija efektivnosti ovih mjera (monitoring, revizija osoblja).

Prilikom izrade strategije upravljanja kadrovima i kadrovske politike organizacije potrebno je voditi računa o tome uticaj spoljašnjih i unutrašnjih faktora.

Vanjski faktori:

1. Stanje na tržištu rada. Potražnja za kadrovima, njena kvantitativna struktura, ponuda kadrova - stanje u oblasti obrazovnih institucija, centara za obuku, drugih agencija za zapošljavanje, otpuštanja iz organizacija.

2. Razvoj tehnologije. Utvrđuje promjenu prirode rada koja povlači za sobom promjenu uslova za specijalnosti i poslove, obuku i prekvalifikaciju kadrova.

3. Karakteristike društvenih potreba. Uzima u obzir strukturu motivacije potencijalnih zaposlenih u organizaciji.

4. Razvoj zakonodavstva. Radno zakonodavstvo, njegove moguće promjene u bliskoj budućnosti, njegove karakteristike u oblasti zaštite rada i zapošljavanja.

5. Kadrovska politika konkurentskih organizacija. Proučavanje oblika i metoda rada sa kadrovima u ovim organizacijama u cilju razvijanja sopstvene strategije ponašanja, moguća je promena kadrovske politike.

Unutrašnji faktori:

1. Ciljevi organizacije. Ciljevi i zadaci organizacije čine strategiju i politiku, kako u oblasti osnovnih delatnosti, tako iu oblasti upravljanja kadrovima.

2. Finansijska sredstva. Procjena potreba i mogućnosti organizacije u finansiranju aktivnosti za upravljanje kadrovima.

3. Kadrovski potencijal organizacije. Analiza starosne, obrazovne i kvalifikacione strukture osoblja organizacije. Evaluacija radnog potencijala zaposlenih.

Koje se kadrovske politike mogu implementirati u savremenim uslovima poslovanja? Svaka organizacija ima posebne strategije za osoblje. Glavnim argumentom u korist upotrebe različitih strategija i politika posmatranih u praksi mora se smatrati razlika u pristupima i različitim situacijama u organizacijama. Značajnu ulogu u odabiru strategije upravljanja kadrovima igra, na primjer, specifično prodajno tržište na kojem organizacija uglavnom prodaje svoju robu i usluge, specijalizacija organizacije, promjene u vrsti radnih odnosa, razvoj tehnologije i drugi faktori. .

Postoje različiti pristupi klasifikacija strategija i politika upravljanja kadrovima implementiraju moderne organizacije. Po pravilu, klasifikacije strategija upravljanja kadrovima zasnivaju se na različitim opcijama njihove zavisnosti od niza faktora:

Vrsta konkurentske strategije;

Vrsta ukupne strategije organizacije;

Faze razvoja (faze životnog ciklusa) organizacije;

misija organizacije;

Načini implementacije strategije u organizaciji;

Filozofija menadžmenta.

U tržišnoj ekonomiji, cilj svakog preduzeća je da bude profitabilno, konkurentno i da se razvija. Razlozi za neuspeh mnogih kompanija ne leže u tehnologiji, finansijama ili prodajnim tržištima, već u pogrešnoj kadrovskoj politici. U savremenim uslovima reformisanja privrede i socijalne i radne sfere, postoji potreba za primenom adekvatnih i fleksibilnih pristupa upravljanju radnim resursima Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Kontrola. -- M: UNITI, 2002.

Kadrovska politika je sastavni dio svih upravljačkih aktivnosti i proizvodne politike organizacije. U našem vremenu, preduzeće koje je jasno organizovano, sa kompetentnim, posvećenim i disciplinovanim kadrovima koji se mogu brzo obnoviti i prekvalifikovati, pobeđuje i uspeva. Dakle, svaki rukovodilac bilo kog preduzeća, bez obzira na stepen stručne spreme i znanja, akademski stepen i praktično iskustvo, mora ovladati naukom upravljanja, sposobnošću upravljanja svojim kadrovima.

Kadrovska politika organizacije je opći smjer kadrovskog rada, skup principa, metoda, oblika, organizacioni mehanizam za razvoj ciljeva i zadataka usmjerenih na održavanje, jačanje i razvoj ljudskih resursa, stvaranje kvalifikovanog i visoko produktivnog kohezivnog tima sposobnog pravovremenog reagovanja na konstantno promenljive tržišne uslove uzimajući u obzir strategiju razvoja organizacije.

Svrha kadrovske politike je da pravovremeno formuliše ciljeve u skladu sa strategijom razvoja organizacije, postavi probleme i zadatke, pronađe načine i organizuje postizanje ciljeva.

Za postizanje postavljenih ciljeva posebno je važno osigurati proizvodno ponašanje svakog svog zaposlenika koje zahtijeva organizacija. Kao i strategija razvoja organizacije u cjelini, kadrovska politika se razvija uzimajući u obzir resurse i tradiciju organizacije i mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje. Kadrovska politika je dio politike organizacije i mora u potpunosti biti usklađena sa konceptom njenog razvoja.

Osnovni cilj kadrovske politike preduzeća je osigurati da se u svakodnevnom kadrovskom radu uzmu u obzir interesi svih kategorija zaposlenih i društvenih grupa radne snage.

Kadrovska politika treba da poveća sposobnosti preduzeća, da odgovori na promenljive zahteve tržišta u bliskoj budućnosti.

Glavne karakteristike kadrovske politike organizacije:

Komunikacija sa strategijom razvoja organizacije;

Orijentacija na dugoročno planiranje;

Važnost uloge osoblja;

Filozofija kompanije u odnosu na zaposlene;

Sistem međusobno povezanih funkcija i procedura za rad sa osobljem.

Kadrovska politika organizacije osmišljena je tako da osigura:

Visok kvalitet rada i njegovih rezultata, uslova rada, kao i same radne snage;

Strukturno prilagođavanje osoblja stalnim organizacionim promjenama, društvenim i kulturnim inovacijama - fleksibilnost kadrovskog potencijala;

Novi kvalitet sadržaja rada i visok stepen zadovoljstva njime, kroz upotrebu novih oblika koji obogaćuju sadržaj rada.

U tržišnim uslovima, kadrovska politika je svjesna svrsishodna aktivnost na stvaranju radne snage koja doprinosi kombinaciji ciljeva i prioriteta preduzeća i njegovih zaposlenih.

Prilikom odabira kadrovske politike uzimaju se u obzir sljedeći faktori:

Zahtjevi proizvodnje, strategija razvoja poduzeća;

Finansijske mogućnosti preduzeća, dozvoljeni nivo troškova za upravljanje osobljem koji je odredio;

Kvantitativne i kvalitativne karakteristike postojećeg kadra i pravac njihove promjene u budućnosti itd.;

Stanje na tržištu rada (kvantitativne i kvalitativne karakteristike ponude radne snage po profesiji preduzeća, uslovi ponude);

Potražnja za radnom snagom od strane konkurenata, novi nivoi plata;

Uticaj sindikata, rigidnost u odbrani interesa radnika;

Zahtjevi radnog zakonodavstva, prihvaćena kultura rada sa angažovanim osobljem itd.

Kadrovska politika je usko povezana sa svim oblastima ekonomske politike organizacije. Naime, razmatranje i odlučivanje u kadrovskoj politici odvija se u svim složenim funkcionalnim podsistemima organizacije, na primjer: upravljanje naučno-tehničkim aktivnostima, upravljanje proizvodnjom, socijalna politika itd.

Dakle, veliku pažnju treba posvetiti kadrovskoj politici u bilo kojoj organizaciji, jer uspješno djelovanje bilo koje institucije ovisi prije svega od dobro koordiniranog i stabilnog rada kvalificiranog osoblja Makarov I.K. Menadžment osoblja. - M.: 2004..

U unapređenju kadrovske politike većine preduzeća u sadašnjoj fazi može se izdvojiti niz pravaca i glavnih trendova.

Prvi i glavni trend je humanizacija upravljačkih aktivnosti. Moderne organizacije percipiraju osobu kao svoju glavnu vrijednost, glavni resurs. Svaka menadžerska aktivnost je aktivnost upravljanja ljudima.

Drugi trend logično slijedi iz prvog. Ovo je prelazak sa kadrovskog rada kao računovodstva zaposlenih u preduzeću na upravljanje kadrovima i upravljanje ljudskim resursima – kao taktiku i strategiju korišćenja ljudskog potencijala. Organizacija koja teži konkurentnoj aktivnosti na tržištu treba da upravlja kadrovima, traži i zapošljava prave radnike, motiviše i evaluira, obučava i razvija, planira karijeru itd.

Treći trend je unapređenje metoda upravljanja kadrovima. Ovaj trend je tipičan za sve elemente kadrovske politike – regrutaciju i selekciju, motivaciju, evaluaciju, obuku, planiranje karijere i otpuštanje kadrova. Na primjer, u procjeni osoblja potrebno je koristiti metode kao što su centar za procjenu, poslovne igre, upravljanje po ciljevima (MBO).

Četvrti trend je uvođenje informacionih tehnologija u sisteme upravljanja kadrovima. Proširenje preduzeća zahteva automatizaciju kadrovske evidencije, savremene organizacije koriste različite softvere za kadrovsku evidenciju, kontrolu i dokumentaciju. Kompjuterske tehnologije takođe treba da se koriste u planiranju, obuci i proceni osoblja. Osim toga, zahvaljujući internetu i drugim mrežnim tehnologijama, pojavljuju se novi oblici interakcije između osobe i organizacije – kao što je SOHO (Small Office Home Office) – rad na daljinu koji ne zahtijeva prisustvo osobe u kancelariji. Shodno tome, kadrovsku politiku treba prilagoditi ovakvoj organizaciji rada.

Peti trend je povezan sa globalnim procesima globalizacije. Prvo, u kontekstu globalizacije, ljudski resursi postaju mobilniji ne samo unutar zemlje, već i između država, konkurencija za najbolje kadrove postoji ne samo na nivou organizacija, već i na nivou država (postoji takva fenomen kao „odliv mozgova“). Drugo, pojavljuju se transnacionalne kompanije, čiji su zaposleni predstavnici različitih zemalja i kultura. U ovim uslovima javlja se novi zadatak u upravljanju kadrovima - organizacija beskonfliktne i efektivne interakcije zaposlenih sa različitim nacionalnim mentalitetom, nacionalnim sistemom vrednosti, kulturom.

- Uvod - Kadrovska politika je sastavni dio svih upravljačkih aktivnosti i proizvodne politike organizacije. Nije tajna da formiranje i razvoj tržišnih odnosa u Rusiji u velikoj mjeri ovisi o uspješnom radu poduzeća danas. U našem vremenu, pobjeđuje i napreduje preduzeće koje je jasno organizovano, sa kompetentnim, posvećenim i disciplinovanim kadrom, sposobnim da se brzo obnovi i nauči da govori. S tim u vezi, svaki rukovodilac bilo kog preduzeća, bez obzira na stepen stručne spreme i znanja, akademski stepen i praktično iskustvo, mora ovladati naukom menadžmenta, sposobnošću upravljanja svojim kadrovima.U domaćem vremenu kadrovski problemi su se tradicionalno davali minimalna pažnja. Međutim, posljednjih godina, ne samo naučnici, već i čelnici mnogih ruskih preduzeća počeli su obraćati pažnju na ulogu "ljudskog" faktora u ruskim organizacijama. Mnogi lideri su shvatili da američko, japansko, njemačko iskustvo nije prikladno za Rusa i trenutno stanje ruske ekonomije. Naravno, dragocjeno strano iskustvo u upravljanju osobljem može se koristiti u ruskim organizacijama, ali u prilagođenom obliku. Neophodno je uzeti u obzir nacionalne karakteristike i preovlađujući menadžerski mentalitet. Na rad sa kadrovima posebno utiču specifičnosti komercijalne strukture - period njenog postojanja i pozicija na tržištu, broj zaposlenih, sastav kadrovskih službi itd.

Kadrovska politika ima za cilj stvaranje kohezivne, odgovorne, visoko razvijene i visoko produktivne radne snage. Kadrovska politika treba da stvori ne samo povoljne uslove za rad, već da obezbijedi mogućnost napredovanja i potreban stepen povjerenja u budućnost. S tim u vezi, osnovni zadatak kadrovske politike preduzeća je da obezbijedi da se u svakodnevnom kadrovskom radu uzmu u obzir interesi svih kategorija radnika i društvenih grupa radne snage. Uspješan rad bilo koje institucije ovisi prije svega od dobro koordinisanog i stabilnog rada kvalifikovanog osoblja. Kadrovskoj politici u svakoj organizaciji treba posvetiti veliku pažnju. Jedna od oblasti obuke i formiranja efektivnog kadrovskog potencijala SU-451 je saradnja sa obrazovnim institucijama na obuci i obrazovanju preduzetnika socijalista, kao i privlačenje mladih socijalista - visokoškolaca.

Bez dobro uspostavljenog kadrovskog sistema, teško je povećati sposobnosti preduzeća, odgovoriti na promjenjive tehnologije i zahtjeve tržišta u bliskoj budućnosti, stvoriti povoljne uslove za rad, pružiti mogućnosti za napredovanje i potreban stepen povjerenja u budućnost. Danas je za ljudske resurse važno da ostvare više od pravovremenog popunjavanja radnih mjesta kako bi se proizvodnja održala na odgovarajućem nivou. Sistem upravljanja kadrovima treba planirati tako da se stalno nastoji povećati broj ljudi koji posjeduju dobro znanje u radnoj snazi preduzeća, te obezbijediti da takvih radnika bude više. Naučni principi organizacije proizvodnje, optimalni sistemi i procedure, naravno, igraju važnu ulogu, ali implementacija svih mogućnosti inherentnih novim metodama upravljanja zavisi od konkretnih ljudi, od njihovog znanja, kompetencija, kvalifikacija, discipline, motivacije, sposobnosti da rješavaju probleme i podložnost učenju. Potreban je kredibilitet za radnika uključenog u razvoj novih proizvoda ili opreme, makar samo zato što stvaranje nove dobre opreme zahtijeva, u najmanju ruku, znanje o tome kako stare mašine i oprema rade. Ali za preduzeće koje je danas odlučilo da se istakne u konkurenciji, neophodno je da svaki zaposleni ima veoma obimno znanje. Formiranje potrebne kompetencije među zaposlenima počinje već prilikom odabira kadrova i njihovog zapošljavanja. Ljudi koji dolaze u organizaciju treba da nastoje da ovladaju aspektima ove aktivnosti što je više moguće. Često je to više stvar volje samih radnika nego njihovog prethodnog radnog iskustva ili osnovnog obrazovanja.

Svrha diplomskog rada je unapređenje kadrovske politike SU-451.

Ciljevi proučavanja kadrovske politike i formiranja kadrova u SU-451 su: određivanje prioriteta kadrovske politike, stilova upravljanja kadrovima preduzeća i preispitivanje kadrovskih informacija.

Objekat studije je Građevinsko odeljenje br.451.

Predmet istraživanja je kadrovska politika u SU-451.

Prioritetna pitanja diplomskog rada su izbor i uključivanje zaposlenih u SU-451, njihova sertifikacija, organizacija stručnog osposobljavanja, usavršavanja, obuka u rezervnom sastavu i planiranje karijere. Osim toga, rad razmatra stimulisanje osoblja preduzeća na što efikasniji rad kroz formiranje korporativne kulture preduzeća, planiranje unutar-korporativne karijere i motivaciju za rad, kao glavni faktor uspeha u oblasti delatnosti preduzeća. .

Zadaci diplomskog rada:

Otkriti teorijska pitanja kadrovske politike;

Opisati aktivnosti preduzeća, njegove funkcije, ciljeve, ciljeve, finansijsko stanje;

Okarakterisati broj i kategorije osoblja SU-451, organizaciju prijema osoblja i unapređenje njihove kvalifikacije;

Identifikovati probleme i predložiti mere za unapređenje kadrovske politike u SU-451.

1 Značenjeiulogaosobljepolitičaripreduzeća

1.1 Sadržajosobljepolitičari

Implementacija cilja i zadataka upravljanja kadrovima ostvaruje se kroz kadrovsku politiku.

Kadrovska politika treba da poveća sposobnosti preduzeća, da odgovori na promenljive zahteve tržišta u bliskoj budućnosti.

Glavne karakteristike kadrovske politike organizacije:

Komunikacija sa strategijom razvoja organizacije;

fokus na dugoročno planiranje;

značaj uloge osoblja;

filozofija kompanije u odnosu na zaposlene;

sistem međusobno povezanih funkcija i procedura za rad sa osobljem.

Glavni objekt kadrovske politike preduzeća je -- ᴨȇpersonnel (personal). Osoblje preduzeća je glavni (redovni) sastav njegovih zaposlenih. Kadrovi su glavni i odlučujući faktor proizvodnje, koji kida proizvodnu snagu društva. Efikasnost proizvodnje u velikoj meri zavisi od kvalifikacije radnika, njihove stručne osposobljenosti i poslovnih kvaliteta.

Osnova za formiranje kadrovske politike je analiza strukture osoblja, efikasnosti korišćenja radnog vremena, prognoze razvoja proizvodnje i zapošljavanja.

Zadaci kadrovske strategije uključuju:

Podizanje prestiža preduzeća;

Proučavanje atmosfere unutar preduzeća;
- analiza ᴨȇrsᴨȇaktivnosti razvoja potencijala radne snage;

Generalizacija i prevencija razloga za otpuštanje s posla.

Svakodnevna implementacija kadrovske strategije, kao i istovremeno pomaganje menadžmentu u izvršavanju zadataka upravljanja preduzećem, leži u operativnoj oblasti upravljanja kadrovima.

Kadrovska politika organizacije osmišljena je tako da obezbijedi:

Visok kvalitet rada i njegovih rezultata, uslova rada, kao i same radne snage;

Strukturno prilagođavanje osoblja stalnim organizacionim promjenama, društvenim i kulturnim inovacijama - fleksibilnost ljudskih resursa;

Novi kvalitet sadržaja rada i visok stepen zadovoljstva njime, kroz upotrebu novih oblika koji obogaćuju sadržaj rada.

U tržišnim uslovima, kadrovska politika je svjesna svrsishodna aktivnost na stvaranju radne snage koja je doprinijela kombinaciji ciljeva i prioriteta preduzeća i njegovih zaposlenih.

Prilikom odabira kadrovske politike uzimaju se u obzir sljedeći faktori:

Zahtjevi proizvodnje, strategija razvoja poduzeća;

Finansijske mogućnosti preduzeća, dozvoljeni nivo troškova za upravljanje osobljem koji je odredio;

Kvantitativne i kvalitativne karakteristike postojećeg osoblja i pravac njihove promjene u ᴨȇrsᴨȇktiv itd.;

Stanje na tržištu rada (kvantitativne i kvalitativne karakteristike ponude radne snage po profesiji preduzeća, uslovi ponude);

Potražnja za radnom snagom od strane konkurenata, novi nivoi plata;

Uticaj sindikata, rigidnost u odbrani interesa radnika;

Zahtjevi radnog zakonodavstva, prihvaćena kultura rada sa angažovanim osobljem itd.

Sadržaj kadrovske politike nije ograničen na zapošljavanje, već se tiče fundamentalnih pozicija preduzeća u vezi sa obukom, razvojem osoblja, obezbeđivanjem interakcije između zaposlenog i organizacije. Dok je kadrovska politika povezana sa odabirom ciljeva za dalji razvoj, sadašnji kadrovski rad usmjeren je na operativno rješavanje kadrovskih pitanja. Između njih, naravno, treba da postoji odnos, koji se obično dešava između strategije i taktike za postizanje cilja.

Ciljni zadatak kadrovske politike može se riješiti na različite načine, a izbor alternativnih opcija je prilično širok:

1. Otpustiti zaposlene ili zadržati; Ako uštedite, koji je način bolji:

a) prelazak na smanjene oblike zapošljavanja;

b) upotreba na neuobičajenim radovima, na drugim objektima;

c) poslati na dugotrajnu prekvalifikaciju i sl.

2. Sami obučite radnike ili potražite one koji već imaju potrebnu obuku.

3. Zapošljavati izvana ili ᴨȇobučiti radnike koji će biti otpušteni iz preduzeća.

4. Zaposliti dodatne radnike ili se snaći sa postojećim brojem, pod uslovom da se racionalnije koristi itd.

Zahtjevi za radnom snagom u fazi njenog zaposlenja (obrazovanje, pol, starost, radni staž, stepen socijalne osposobljenosti, itd.);

Odnos prema „ulaganju“ u radnu snagu, prema svrsishodnom uticaju na razvoj pojedinih aspekata zaposlene radne snage;

Stav prema stabilizaciji tima (cijelog ili određenog dijela);

Odnos prema prirodi obuke novih radnika u preduzeću, kao i prekvalifikaciji kadrova;

Odnos prema kretanju osoblja unutar kompanije itd.

Kadrovska politika preduzeća je holistička kadrovska strategija koja kombinuje različite oblike kadrovskog rada, stil njegove implementacije u organizaciji i planove upotrebe radne snage.

Za potpunu analizu kadrovske politike svakog preduzeća potrebno je istaknuti kriterije ocjenjivanja:

Kvantitativni i kvalitativni sastav osoblja;

Stopa fluktuacije osoblja;

Fleksibilnost politike;

Stepen uvažavanja interesa zaposlenog/proizvodnje itd.

Radi lakše analize, kvantitativni sastav organizacije obično se dijeli u tri kategorije: viši menadžeri, srednji menadžeri i uslužno osoblje s diferencijacijom na muškarce i žene, zaposlene i osobe mlađe od 18 godina, koje rade i na godišnjem odmoru (npr. za negu deteta, bez izdržavanja i sl.), kao i za one koji rade u matičnom preduzeću ili filijalama i sl. Kvalitativni sastav osoblja obično se dijeli na zaposlene sa višim, srednjim socijalnim, srednjim i osnovnim stručnim obrazovanjem, uzimajući u obzir radno iskustvo, razvoj kadrova i druge faktore.

Nivo fluktuacije osoblja je jedan od najotkrivenijih kriterijuma za kadrovsku politiku preduzeća. Naravno, fluktuacija osoblja se može posmatrati i kao pozitivna i kao negativna pojava. Prvo, sposobnosti radnika se šire, a povećava se i njegova sposobnost prilagođavanja. Drugo, osoblje preduzeća se „osvježava“, dolazi do priliva novih ljudi, a samim tim i novih ideja.

Fleksibilnost kadrovske politike ocjenjuje se na osnovu njenih karakteristika: stabilnosti ili dinamike. Kadrovsku politiku treba dinamički obnavljati pod uticajem promenljivih uslova i okolnosti.

Razmatra se stepen uzimanja u obzir interesa radnika u poređenju sa stepenom uzimanja u obzir interesa proizvodnje. Ispituje prisustvo ili odsustvo individualnog pristupa zaposlenima u preduzeću.

1.2 Ciljeviiprincipiosobljepolitičari

Osnovni cilj kadrovske politike je stvaranje sistema upravljanja kadrovima zasnovanog uglavnom ne na administrativnim metodama, već na ekonomskim podsticajima i društvenim garancijama usmjerenim na približavanje interesa zaposlenika i organizacije, postizanje visoke produktivnosti rada, povećanje efikasnosti proizvodnje, dobijanje najbolji ekonomski rezultati za organizaciju.

Glavni cilj je preciziran u sljedećim zadacima:

1. Obezbjeđivanje uslova za ostvarivanje prava i obaveza građana predviđenih Ustavom Ruske Federacije, radnim zakonodavstvom.

2. Poštivanje od strane svih organizacija i pojedinačnih građana odredbi o sindikatima, modelu internih akata i drugih akata donetih u okviru državne kadrovske politike.

3. Osiguranje optimalne ravnoteže procesa ažuriranja i održavanja brojčane i kvalitativne sastave kadrova, njegovog razvoja u skladu sa potrebama same organizacije i stanjem na tržištu rada.

4. Podređivanje cjelokupnog rada sa kadrovima zadacima nesmetane i kvalitetne podrške glavne privredne djelatnosti potrebnim brojem radnika potrebnog stručnog kvalifikovanog sastava.

5. Racionalno korišćenje ljudskih resursa koji su dostupni organizaciji.

6. Formiranje i održavanje efikasnog rada radnih kolektiva, razvoj unutarindustrijske demokratije.

7. Razvoj principa organizacije procesa rada.

8. Izrada kriterijuma i metodologije za izbor, obuku i usavršavanje zaposlenih; naknade osoblja.

9. Razvoj principa za utvrđivanje društveno-ekonomskog efekta aktivnosti uključenih u sistem upravljanja kadrovima.

Svi ciljevi kadrovske politike mogu se podijeliti na ekonomske i socijalne.

Vlastiti ciljevi kadrovske politike određuju se uzimajući u obzir glavne odredbe svih komponenti razvoja organizacije:

1. Ciljevi vezani za eksterne uslove preduzeća (tržište rada, odnosi sa državnim i lokalnim vlastima).

Tabela 1.1 razmatra osnovne principe formiranja kadrovske politike.

Tabela 1.1 – Osnovni principi za formiranje kadrovske politike

Naziv principa	Osnovna karakteristika
Scientific	korišćenje svih savremenih naučnih dostignuća u ovoj oblasti, što bi moglo da pruži maksimalan ekonomski i društveni efekat
Složenost	pokrivenost svih oblasti kadrovske aktivnosti i svih kategorija zaposlenih
Dosljednost	vodeći računa o međuzavisnosti i povezanosti pojedinačnih komponenti ovog rada; potreba da se uzme u obzir ekonomski i društveni efekat (i pozitivan i negativan), uticaj određenog događaja na konačni rezultat
Efikasnost	sve troškove za aktivnosti u ovoj oblasti treba otplatiti kroz rezultate privredne aktivnosti
metodički	kvalitativna analiza odabranih rješenja, posebno u slučajevima kada postoji niz metoda koje se međusobno isključuju

1.3 Uobičajeni suzahtjeviToosobljepolitika

Opšti zahtevi za kadrovsku politiku u savremenim uslovima su sledeći:

1. Kadrovska politika treba da bude usko povezana sa strategijom razvoja preduzeća. U tom smislu, ona predstavlja kadrovsku podršku za implementaciju ove strategije.

2. Kadrovska politika treba da bude dovoljno fleksibilna. To znači da mora biti, s jedne strane, stabilan, jer su određena očekivanja zaposlenih vezana za stabilnost, a s druge strane, dinamičan, tj. prilagoditi u skladu sa promjenom taktike preduzeća, proizvodne i ekonomske situacije. One stranke koje su fokusirane na interese osoblja i koje su vezane za organizacionu kulturu preduzeća treba da budu stabilne.

4. Kadrovska politika treba da obezbijedi individualan pristup svojim zaposlenima.

5. Kadrovska politika treba da stvori ne samo povoljne uslove za rad, već da obezbijedi mogućnost napredovanja i potreban stepen povjerenja u budućnost.

Dakle, kadrovska politika je usmjerena na stvaranje takvog sistema rada sa kadrovima, koji je usmjeren na sticanje ne samo ekonomskih, već i društvenih koristi, uz poštovanje važećeg zakonodavstva.

1.4 Certifikatosobljeionaprocedura

Procjena poslovanja zaposlenog najčešće se odvija u obliku certifikacije. Organizaciono, njegova implementacija je formalizovana odgovarajućim nalogom za preduzeće, koji mu daje službeni status i daje pravo da koristi svoje rezultate za donošenje organizacionih odluka u odnosu na određenog zaposlenog. Dakle, atest treba smatrati nekim završenim, dokumentiranim rezultatom procjene zaposlenog.

Sertifikacija zaposlenih, u svojoj suštini i organizaciono, ne može a da se ne razlikuje u preduzećima različitih oblika svojine. Istovremeno, funkcije sertifikacije ne zavise od oblika vlasništva preduzeća. To je kontrola, stimulacija, unapređenje selekcije i raspoređivanja kadrova. Suština kontrolne funkcije je da periodično provjerava poslovne i lične kvalitete zaposlenih u pogledu usklađenosti sa svojim položajem. Funkcija podsticaja je usmjerena na povećanje interesa zaposlenika za kontinuirani razvoj svojih poslovnih i ličnih kvaliteta, poboljšanje rezultata rada kao uslova za uspješnu sertifikaciju.

Certificiranje treba provoditi sistematski. Postoje sljedeće vrste:

Redovni glavni, raspoređeni (svakih 3-5 godina);

Redovno srednje, pojednostavljeno, usmjereno na procjenu rezultata tekućeg rada (za menadžere i socijaliste jednom godišnje, a za neke kategorije 2 puta godišnje i češće);

Neredovno, uzrokovano vanrednim okolnostima (neočekivano upražnjeno radno mjesto, neplanirana mogućnost odlaska na studij), uz uvođenje novih uslova zarada.

Certifikacija uključuje nekoliko faza:

Pripremni;

Priprema paketa potrebnih dokumenata za certificirane radnike;

Izvođenje same certifikacije;

Korištenje rezultata certificiranja.

Od certifikacije su izuzeti rukovodioci i socijalisti koji su na ovoj poziciji radili manje od godinu dana, trudnice, žene sa djetetom do godinu dana i dr. Subjekt ocjenjivanja je lice, grupa lica, organ koji ima pravo ocjenjivanja zaposlenih. Najčešći subjekt ocjenjivanja je atestacijska komisija.

Atestacionom komisijom rukovodi predsjednik, čine je članovi komisije i sekretar. U komisiju su uključeni rukovodioci, vodeći socijalisti preduzeća, predstavnici javnosti (sindikat), stručnjaci - visokokvalifikovani socijalisti ovlašćeni da vrše procenu. Zaposleni u ovom preduzeću, koji dobro poznaju sertifikovane osobe, mogu da budu i stranci. Sastav komisije za atestiranje nije veći od 5 - 6 osoba.

Među zaposlenima preduzeća obavlja se rad na objašnjenju poslova sertifikacije, upoznavanja sa metodologijom za njeno sprovođenje, procedurom za pripremu potrebne dokumentacije.

Raspored certifikacije se dostavlja zaposlenima najmanje mjesec dana prije certifikacije, a materijali moraju biti dostavljeni komisiji najmanje dvije sedmice prije certifikacije. Ovo je najčešće certifikacijski list i recenzija je karakteristika. Atestni list sadrži objektivne podatke o zaposlenom: stručna sprema, radno iskustvo po zanimanju, u preduzeću, na radnom mestu itd. Ovu informaciju pripremaju zaposleni u kadrovskoj službi. Pregled - karakteristika odražava generalizovane rezultate procene aktivnosti zaposlenog, anketni upitnik o ponašanju zaposlenog u timu, procenu zaposlenog od strane menadžera. Rukovodilac preduzeća je odgovoran za evidentiranje i vrednovanje aktivnosti zaposlenog. Povratna informacija - karakteristika se raspravlja na sastanku tima. Zaposleni se sa njim mora upoznati najmanje nedelju dana pre overe na potpis. Pregled - karakteristika ᴨȇ se daje kadrovskoj službi ili direktno komisiji za sertifikaciju.

Komisija za atestiranje razmatra dokumente koji su joj dostavljeni, čuje poruku o zaposlenom, o postignućima i nedostacima, rezultate tekućih ocjenjivanja i na osnovu toga, uzimajući u obzir raspravu u nedostatku ovjerenog od strane otvorenog glasa, daje jednu od sljedećih konačnih ocjena:

Odgovara zauzetoj poziciji;

Odgovara zauzetoj poziciji, podložan unapređenju rada i sprovođenju preporuka sertifikacione komisije sa ponovnom sertifikacijom za godinu dana;

Ne odgovara poziciji.

Zaposleni se upoznaje sa odlukom komisije, uz ukazivanje na prednosti i nedostatke njegovog rada. Komisija može dati preporuke u pogledu njegovog napredovanja (profesionalnog rasta) ili potrebe za usavršavanjem. Sastanak atestacione komisije se snima. Važno je da se ocenjivanje zaposlenih odvija u prijateljskom okruženju, kako bi komisija bila svesna svoje odgovornosti u obezbeđivanju objektivnosti ocene. Učinkovitost sertifikacije se povećava ako su uz nju povezane određene pravne posljedice: napredovanje, prelazak na višu poziciju, razrješenje itd. S tim u vezi, na osnovu rezultata sertifikacije, izdaje se naredba kojom se odobravaju njeni rezultati, odluke o promenama u rasporedu kadrova, o službenim platama, upisu ᴨȇᴨȇaktivnih radnika u rezervu za napredovanje, podstiču se pozitivno certificirani zaposleni, itd.

1.5 Metodeformeingᴨȇpersonal

Plan radne snage se razvija kako bi se izračunao broj zaposlenih koji će organizaciji trebati i profesionalna struktura koja će biti potrebna u datom periodu. Također treba donijeti odluke o izvorima potencijalnog zapošljavanja, te uspostaviti i održavati kontakte kako bi se osiguralo da potrebe organizacije i potencijalne nagrade za rad, novčane ili moralne, budu poznate budućem sastavu zaposlenih, budući da kompanije zapošljavaju ljude od širok spektar profesionalnih nivoa i potrebna su najraznovrsnija društva.

1.5 . 1 Odabirosoblje

Angažman osoblja se odnosi na sve mjere koje se poduzimaju kako bi se na vrijeme zadovoljile potrebe organizacije za osobljem sa pravim ljudima. Ovo zahtijeva prolazak kroz proces planiranja u više koraka. Kao dio planiranja kadrovskih potreba, prvo se utvrđuje budući zahtjev za osobljem. Preporučuje se planiranje od srednjoročnog do planiranja za dugoročni projekat od tri do pet godina. Rezultat planiranja radne snage je da se odredi koliko je zaposlenih potrebno, sa kojim kvalifikacijama i sposobnostima, za koje pozicije i od kada. Nakon što se utvrdi buduća potreba za kvalitetom za kadrovima, potrebno je utvrditi zahtjeve (kvalifikacije, znanja, sposobnosti, ponašanje...) koje zaposleni moraju ispuniti da bi mogli obavljati svoje zadatke. Ovaj proces se također naziva profiliranjem zahtjeva posla.

Većina organizacija pokriva svoje kadrovske potrebe kroz sistematsko stručno osposobljavanje, jer vanjsko tržište rada često ne može obezbijediti potrebnu količinu i kvalitet osoblja. Osim toga, mnoge organizacije se pridržavaju takvih principa kadrovske politike, u kojoj upražnjena radna mjesta popunjavaju uglavnom njihovi zaposlenici. Na taj način otvaraju mogućnosti za napredovanje svojim zaposlenima, a zaposleni su spremniji da doprinesu poboljšanju klime na poslu. Nova pozicija u pravilu postavlja veće zahtjeve pred zaposlenika, odnosno takva pozicija je povezana sa profesionalnim rastom. S tim u vezi, potraga za kadrovima iznutra, odnosno zamjena slobodnog prostora vlastitim zaposlenim, teško je moguća bez temeljite obuke i pomoći u usavršavanju. Kao rezultat planiranja kadrovskih potreba, može se ispostaviti da je za određeno radno mjesto potrebno zaposliti dodatni kadar, na primjer, zato što među postojećim zaposlenima nema nijednog koji bi imao potrebne kvalifikacije, ili zato što je u interesu poduzetničke politike potrebno je uliti svježu krv izvana. Zaposleni izvana često daju novi zamah instituciji, a zaposleni iznutra češće će ih prihvatiti kao šefove nego svoje bivše kolege. Osim toga, popunjavanjem upražnjenih radnih mjesta iz internih rezervi se ne može riješiti kvantitativni aspekt potrebe za kadrovima, jer zaposlenik koji se premješta na novo radno mjesto ostavlja za sobom jedno radno mjesto koje je, po pravilu, potrebno i popuniti. U ekstremnim slučajevima, popunjavanje upražnjenog radnog mjesta o trošku vlastitih zaposlenika može dovesti do lanca ᴨȇupošljavanja, na čijem će kraju, u najpovoljnijem slučaju, biti slobodno mjesto za novopridošlicu u profesiji.

U zavisnosti od situacije na tržištu i uslova za zamjenski posao, mjere za privlačenje kadrova mogu se uputiti maturantima koji započinju karijeru nakon sticanja stručnog obrazovanja, fakultetskim diplomcima koji traže posao, nezaposlenima ili osobama koje traže posao. posao, ali još nije zauzet. Ako je, na primjer, potreban dodatni zaposlenik za opsluživanje klijentele, možda bi se isplatilo obučiti rastućeg socijalistu koji je na pragu školovanja i već razmišlja o stalnom poslu u radu s klijentima. Ako se, na primjer, zna da šef odjela odlazi na poziciju, a niko od njenih zaposlenika nije prikladan kao kandidat, onda bi organizacija trebala početi tražiti odgovarajućeg nasljednika na vanjskom tržištu rada oko godinu dana. prije namjeravane zamjene pozicije.

Svrha regrutacije osoblja je da se dopre do relevantnih zainteresovanih strana, ili da se pokuša uvjeriti u privlačnost konkursa za takve tražitelje posla koji su već izjavili svoje interesovanje bez poziva. Ako nema kandidata iz internih rezervi, organizacija prvo treba da izabere odgovarajuće kandidate iz postojećih prijava izvana. Ako ih nema, ili su samo oni od malog interesa, sama organizacija će se morati obratiti potencijalno zainteresiranim stranama. Da biste to učinili, postoje sljedeće mogućnosti: upiti berzi rada ili drugim organizacijama koje se bave pitanjima zapošljavanja; kontakti sa školama i univerzitetima; objave u regionalnim ili međuregionalnim dnevnim i sedmičnim novinama; objave u stručno specijalizovanoj periodici; zadatak konsultanta za ljudske resurse.

U procesu privlačenja kadrova potrebno je obratiti pažnju na to da potencijalni kandidat bude što šire informisan o organizaciji, budućem radnom mjestu i zahtjevima koje će morati da ispuni. Oglas za radno mjesto, prije svega, treba da ima privlačan efekat, odnosno da bude upućen što većem broju odgovarajućih kandidata, za koje oglas na prvom planu treba da ima atraktivnost oglašenog konkursa. Istovremeno, oglas treba da ima selektivni efekat, odnosno da dovede do toga da se, ako je moguće, ne apliciraju nepodobni kandidati.

1.5 . 2 Odabirᴨȇpersonal

Prilikom odabira kadrova, radi se o izboru između identifikovanih zainteresovanih lica i prijavljenih onih koji najbolje ispunjavaju uslove konkursa. Da bi se to uradilo, potrebno je identifikovati indikatore podobnosti kandidata (sposobnost, znanje, iskustvo) i uporediti ih sa unapred određenim indikatorima uslova za slobodno mesto. Ovdje je potrebno izbjeći greške koje mogu nastati kao rezultat nedovoljne ili previsoke kvalifikacije.

U praksi se najčešće koriste sljedeće selekcijske procedure:

Analiza dokumenata dostavljenih uz prijavu (potvrde, biografija, karakteristike...);

Intervjui za zapošljavanje (u besplatnom ili unaprijed pripremljenom obliku); - psihološki testovi;

Korištenje metode procjene ličnosti koja simulira tipične situacije na radnom mjestu (konsultacije sa klijentima ili rukovanje dolaznom poštom) i gdje kandidate procjenjuje nekoliko društveno obučenih posmatrača. U većini institucija, intervju licem u lice sa kandidatom je u središtu procesa selekcije. U takvom razgovoru treba težiti sljedećim ciljevima: da se kandidat i poslodavac upoznaju; kandidatu se mora dati mogućnost da dokaže svoje sposobnosti, znanje i iskustvo, te da iznese svoje ciljeve; poslodavac treba da bude u mogućnosti da objasni kandidatu uslove konkursa i zajedno sa njim odredi ciljeve moguće saradnje.

Ako postoji dovoljno razumijevanja između očekivanja proizvodnje i ličnih prostorija kandidata i izbor je napravljen, treba slijediti daljnje formalne korake:

Potrebno je pribaviti saglasnost organa koji predstavlja osoblje (savjet za kadrovska pitanja) pri zapošljavanju (pravo učešća u donošenju odluka);

Kandidat mora dobiti ponudu za sklapanje ugovora sa njim tek nakon saglasnosti organa koji zastupa osoblje;

Za ostale kandidate koji su se prijavili, odbijanje se može poslati tek nakon što izabrani kandidat stavi potpis na prijedlog za sklapanje ugovora sa njim i pošalje ga nazad.

Mreža za zapošljavanje treba da bude dovoljno široka i raznolika. Lokalne škole su dobar izvor za zapošljavanje mlađih radnika, a mnoge kompanije održavaju korisne kontakte s njima kako bi učestvovale u ugovorima o obuci za školsku djecu. Većina velikih kompanija također učestvuje na godišnjim sastancima sa diplomcima visokog obrazovanja kako bi im pružili informacije o mogućnostima za karijeru. Izvori za regrutovanje kvalifikovanijih rukovodilaca su različiti, uključujući centre za zapošljavanje, socijalne agencije i konsultante za zapošljavanje ili konsultante za traženje izvršnih direktora.

2 AnalizaosobljepolitičariiosobljeplaniranjenapreduzećeSU-4512 .1 Generalekarakteristikapreduzeća Građevinsko odeljenje 451, skraćeni naziv: SU-451, je ogranak otvorenog akcionarskog društva Primortransstroy, koji se nalazi u Vladivostoku, ul. Strelnikova, 3a Društvo može osnivati filijale i otvarati predstavništva na teritoriji Ruske Federacije iu inostranstvu. Filijale i predstavništva obavljaju svoju djelatnost u ime kompanije koja je odgovorna za njihovu djelatnost. Filijala privrednog društva je njegova posebna jedinica, koja se nalazi izvan lokacije društva, koja obavlja sve ili dio njegovih funkcija, uključujući i funkcije zastupanja. Predstavništvo privrednog društva je njegova posebna jedinica, koja se nalazi van lokacije privrednog društva, koja zastupa interese društva i štiti ih. Filijale i predstavništva nisu pravna lica, oni su imovinom obdareni od strane društva i postupaju u skladu sa svojim propisima. Imovina filijala i predstavništava evidentira se u njihovom posebnom bilansu stanja i u bilansu stanja preduzeća. Odluku o osnivanju filijala i predstavništava i njihovoj likvidaciji, propise o njima, odluku o imenovanju direktora donosi upravni odbor društva u skladu sa zakonodavstvom zemlje osnivanja filijala i predstavništva Rukovodioci filijala i predstavništava deluju na osnovu punomoćja izdatog od strane kompanije Pravna adresa: Bolšoj kamen, ul. Karla Marksa, 57. SU-451 izdvaja se u samostalni bilans stanja i vodi poresku upravu na mjestu gdje se nalazi Osnovna djelatnost Odjeljenja za građevinarstvo 451 je izvođenje radova i pružanje usluga u oblasti građevinske djelatnosti. Organizacija ima svoju betonsko-malternu jedinicu koja se bavi proizvodnjom betona, armirano-betonskih proizvoda, maltera, kako za sopstvene potrebe tako i za prodaju na stranu. Osim toga, postoji i vozni park čije usluge se koriste za obavljanje poslova i pružanje usluga putem mehanizama prema trećim organizacijama i javnosti Dalmetalltorg doo, Mir Supply doo, Kiparis doo itd. bilans stanja SU-451 je upravna zgrada ukupne površine 1080 m2. Dio površine ove zgrade je izdat pod kancelarijski zakup. Glavni zakupci: Nefteprodukt Zvezda AD, Zvezda Oil CJSC, Standart doo, itd. Građevinsko odeljenje ima i skladište materijala i mašinske radionice za popravku sopstvenih vozila.

2. 2 Radiiusluge,sprovedenoSU-451

Radovi i usluge koje je izvršio SU-451 u 2005. godini - 2007 na osnovu statuta i punomoći Primortransstroy OJSC:

Popravka zgrade suda;

Popravka Gradskog doma kulture;

Sanacija Upravne zgrade u ul. Karl Marx 4 "Prednji ulaz";

Popravka spomenika učesnicima Velikog Domovinskog rata;

Jačanje (jačanje) kuće na ulici. Blucher 31;

Kapitalne sanacije administrativnih prostorija centra za zapošljavanje;

Rekonstrukcija toplovodne mreže u ulici. Gagarin;

Renoviranje sirotišta;

Popravka pretplatničke sale Centralne gradske biblioteke;

Remont sistema grijanja vrtića "Mishutka";

Remontno-građevinski radovi u muzičkoj sali vrtića "Mišutka";

Polaganje potisnih cijevi Naftni proizvod;

Rekonstrukcija sistema grijanja iz kina Arlekin;

Sanacija krova Medicinske jedinice;

Popravka prostorija poreske uprave;

Popravka toplovoda OVD ZATO Boljšoj Kamen;

Popravka škole br. 1;

Renoviranje škole br. 4;

Izgradnja 60-stambene zgrade "Zvezda";

Izgradnja vodovoda Servis-Vostok;

Izgradnja kotlarnice Nefteprodukt-Zvezda;

Građevinski i instalaterski radovi na ugradnji skladišnih rezervoara Teploenergo;

Ojačanje zidova duž ulice. Krylova, 6;

Uređaj za ogradu groblja;

Uređaj za kanalizaciju MSCh-98;

Formacijska drenaža zgrade od 60 stanova;

Izgradnja kanalizacionih i prečišćivača u "Novom svijetu";

Izgradnja vanjskih mreža u pekarskom području;

Rekonstrukcija potpornog zida vrtića "Zhuravushka";

Popravka 2. sprata infektivnog odjeljenja medicinske jedinice.

2. 3 Karakterističnoorganizacionosistemimenadžment,ciljevi,funkcijeizadatakaorganizacije

Slika 2.1 - Organizaciona struktura upravljanja SU-451

Prednosti linearne strukture upravljanja:

Jedinstvo i jasnoća komandovanja;

Konzistentnost radnji izvođača;

Jasan sistem međusobnih odnosa između vođe i podređenog;

Brzina reakcije kao odgovor na direktne upute;

Prijem od strane izvršilaca međusobno povezanih naloga i zadataka koji se obezbjeđuju sredstvima;

Lična odgovornost rukovodioca za konačne rezultate svog preduzeća.

Postoje i nedostaci linearne strukture upravljanja:

Visoki zahtjevi za menadžera, koji mora imati opsežno svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i oblastima djelovanja;

- ᴨȇučitavanje menadžera najvišeg nivoa, ogromna količina informacija, protok papira, višestruki kontakti sa podređenima i nadređenima;

Sklonost birokratiji kada se radi o pitanjima koja uključuju više odjela.

Preduzeće organizuje rad na osnovu zadataka koji su mu dodeljeni i funkcija koje obavlja u skladu sa planiranim i tekućim planovima rada; koordinira svoje aktivnosti sa drugim organizacijama u cilju ispunjavanja interesa svog preduzeća. Odjeljenjem za građevinarstvo rukovodi načelnik koji je na funkciji i razrješava se naredbom direktora OJSC Primortransstroy.

Glavni zadaci SU-451 su:

Povećanje obima ponuđenih usluga;

Proširenje baze kupaca;

Jačanje imidža organizacije, uključujući poboljšanje kvaliteta usluge korisnicima.

Za rješavanje problema SU-451 obavlja sljedeće funkcije:

Organizacija rada sa klijentima;

Sprovođenje poslova na privlačenju kupaca za organizaciju;

Formiranje i blagovremeno dostavljanje JSC "Primortransstroy" primarnih dokumenata i potrebnih izvještaja;

Savjetovanje s klijentima;

Izrada prijedloga za izmjenu postupka izvođenja pruženih radova i usluga i uvođenje novih;

Priprema prijedloga za promjenu načina rada SU-451 u cilju poboljšanja kvaliteta usluge korisnicima;

Unapređenje kulture pružanja usluga korisnicima i kvalifikacija zaposlenih;

Pravovremeno informisanje klijenata o novim radovima i pruženim uslugama.

Funkcije glave SU-451:

Rukovodi svim aktivnostima građevinske službe i snosi ličnu odgovornost za pravilno i blagovremeno obavljanje poslova i funkcija, kao i rezultate rada;

Organizuje izradu ᴨȇrsᴨȇaktivnih i tekućih planova rada odjeljenja;

Vrši sistematsku analizu stanja po pitanjima iz delokruga SU-451 i na osnovu toga priprema predloge za direktora OJSC Primortransstroj za donošenje odluka u cilju unapređenja delatnosti preduzeća;

Organizuje proučavanje tržišta građevinskih usluga i mogućnosti proširenja kruga potencijalnih potrošača (klijenata) po pitanjima obuhvaćenim mandatom SU-451;

Obavlja predstavničke funkcije i učestvuje na sastancima i sastancima koji se održavaju u organizaciji;

Osigurava čuvanje poslovne tajne o djelatnosti preduzeća i njegovih kupaca, pravilnu primjenu važeće zakonske regulative i vođenje evidencije na propisan način;

Doprinosi stvaranju potrebnih uslova za rad i povoljne moralno-psihološke klime u timu. Osigurava poštovanje radne discipline od strane zaposlenih u SU-451;

Daje na razmatranje direktoru preduzeća predloge za izmenu strukture, popunjenosti SU-451, kao i za prijem, raspoređivanje i otpuštanje radnika SU-451, njihovo podsticanje i izricanje disciplinskih sankcija;

Rešava operativna pitanja, potpisuje dokumente o pitanjima vezanim za delatnost SU-451, u okviru svojih ovlašćenja, delegira punomoćje;

Zaključuje ugovore za obavljanje poslova SU-451, iz svoje nadležnosti, na osnovu ovlašćenja koja su mu data u skladu sa izdatim punomoćjem;

Pozicije socijalista SU-451 prihvataju lica koja ispunjavaju kvalifikacione uslove ovog preduzeća;

Za vreme privremenog odsustva rukovodioca SU-451, obavljanje njegovih poslova poverava se ovlašćenom licu, u skladu sa nalogom direktora preduzeća ili njegovog zamenika;

2. 4 stanovništvaistrukturaᴨȇpersonalSU-451

Struktura Odjeljenja za građevinarstvo br. 451 uključuje:

Šef odjela;

Glavni inženjer;

Glavni računovođa;

Glavni inženjer mašinstva;

Menadžer nabavke;

sekretar;

Foremen;

radnici;

Watchman.

SU-451 takođe uključuje sljedeća odjeljenja:

Odjel za ljudske resurse;

Odjeljenje glavnog mehaničara;

Odeljenje nabavke;

Računovodstvo;

Kancelarija za zaštitu rada.

Svaki zaposlenik ima svoj opis posla, koji detaljno opisuje sve njegove funkcije. Šef odeljenja se bavi svim organizacionim pitanjima, kontroliše aktivnosti preduzeća. Glavni inženjer rješava tehničke probleme. zamjenik Rukovodilac Odeljenja nabavke je angažovan na obezbeđivanju svih potrebnih materijala i opreme za građevinsko-montažne radove na različitim objektima. Šef računovodstva je angažovan na izradi izveštaja, obračuna zarada, prati sve finansijske aktivnosti odeljenja. PTO naručuje projektnu i predračunsku dokumentaciju za objekte u izgradnji ili remontu, izrađuje obrasce za izvođenje radova i predaje ih naručiocu na plaćanje. Odjeljenju glavnog mehaničara na raspolaganju su svi upravljački mehanizmi: kiperi, autodizalice, buldožeri, mikseri za transport betona. Odjel za ljudske resurse se bavi zapošljavanjem i otpuštanjem radnika. Sekretar - pomoćnik načelnika za opšte poslove. Radnici i majstori neposredno vrše sanaciju i izgradnju objekata koje je uprava dobila na tenderima (konkursima).

Najniži nivo zauzima osoblje, čije su radne funkcije strogo regulisane, sloboda izbora je maksimalno ograničena regulatornim dokumentima. U pravilu se radi o tehničkom osoblju i tehničkim izvođačima (postrojbe, radnici, poslovođe). Oni su dužni da se jasno pridržavaju pravila i propisa, da se u svakom slučaju pridržavaju zahtjeva iz opisa poslova i da marljivo uče tipične obrasce poslovnog ponašanja. Ovo se smatra najvišim znakom profesionalne kulture. Takav rad ne zahteva ispoljavanje individualnosti, ograničava kreativnost i podstiče izvođača da bude savestan, organizovan, sabran i metodičan, spreman za regulisane aktivnosti. Međutim, čak iu uslovima jasno organizovanog hijerarhijski izgrađenog sistema rigidnih organizacionih tehnologija, uvek postoji mesto za inicijativu izvođača.

Srednji nivo zauzimaju srednji menadžeri, vodeći i glavni socijalisti organizacije, prognostičari itd. Njihova glavna uloga je da koordinišu, prate striktno poštovanje utvrđenih procedura, osiguravaju postizanje pokazatelja poslovnog plana. Za njih je potrebno stručno poznavanje instruktivnih dokumenata, poznavanje računarske tehnologije, teorijska obuka iz osnova ekonomije i prava. Istovremeno, mnoge ekonomske situacije pokreću fundamentalno nove zadatke, u kojima nagomilano iskustvo i znanje o tehnologiji ne pomažu uvijek. U određenoj mjeri potrebne su vještine kreativnog pristupa situaciji, poduzetnička intuicija, ali u okviru uslužne uloge.

Najviši nivo zauzimaju menadžeri (direktor, šef) – analitičari koji obavljaju funkcije strateške analize i planiranja. Ovo su lideri, think tank organizacije. Obdareni su maksimalnim ovlastima i najvećom odgovornošću. Njihova poslovna aktivnost određuje konkurentnost preduzeća, a odsustvo socijalista ovog nivoa se smatra faktorom rizika. Sadržaj njihovog rada obuhvata: reviziju, dijagnostiku i optimizaciju finansijskih procesa; oᴨȇrativna priprema odluka o upravljanju arhivom i obavezama preduzeća, troškovima i dobitima, produktivnosti i efikasnosti; utvrđivanje trendova u razvoju finansijskih procesa i osiguranje sigurnosti.

Unapređenje kadrovske politike preduzeća i organizacije. Teza: Unapređenje kadrovske politike i njeno planiranje u preduzeću

Uvod

2 Analiza kadrovske politike i kadrovskog planiranja u preduzeću SU-451

2.1 Opšte karakteristike preduzeća

3.3 Efikasnost predloženih intervencija

Bibliografija

Popularno