Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

ANO VPO "KAZANSKI INSTITUT ZA FINANSIJE, EKONOMIJU I INFORMACIJE"

FAKULTET EKONOMIJE I MENADŽMENTA

Rad na kursu

Predmet: "Upravljanje projektima"

Na temu

“Projekat: koncept i suština projekta. Organizacijski alati za upravljanje projektima"

Radovi završeni

Student 5. godine

Ekonomski fakultet

Abdrashitova G.N.

Kazan

Uvod

1. Projekat

1.1 Koncept i suština projekta

1.3 Strukturiranje projekta

1.4 Klasifikacija projekata

2. Organizacioni alati za upravljanje projektima

2.1 Vrste organizacionih alata

2.2 Planiranje projekta

2.3 Mrežni grafovi i mrežne matrice

2.4 Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (AMS)

2.5 Model upravljanja informacionim tehnologijama (ITM)

Zaključak

Dodatak

Uvod

“Projekti su ti koji mijenjaju ovaj svijet” http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history . Mnogi će se iznenaditi kada čuju da je istorija upravljanja projektima započela istovremeno s istorijom Homo sapiensa, koji se od životinja razlikuje upravo po sposobnosti svjesnog i ciljanog utjecaja svijet u svrhu njegove promjene.

Danas, u odnosu na naše daleke pretke, znamo mnogo više o svijetu oko nas i teško nam je zamisliti našu sposobnost da ga sami promijenimo. Istovremeno, ponekad zaboravljamo da je prije više hiljada godina čovjeku za lov na sabljastog tigra bila potrebna ništa manje inteligencije, analitičkih vještina i sposobnosti upravljanja rizicima od našeg suvremenika koji posluje na ogromnim prostranstvima svjetskog tržišta. .

Od skromnog projekta lova na mamute do sedam svjetskih čuda, najbolji iz ljudske rase prolaze kroz iste korake iznova i iznova: osmislite, planirajte, kontrolirajte i implementirajte.

Dakle, pokušaj da se pronađe prvi projekat je osuđen na propast. Druga stvar je da su oni rijetki ljudi koji su bili u stanju razumno, dalekovido, pouzdano, koherentno, realistično i inventivno upravljati projektima koji mijenjaju svijet bili vrlo rijetki u svim vremenima i bili su cijenjeni "na težini zlata".

Danas nagli razvoj civilizacije i ubrzanje naučnog i tehnološkog napretka diktiraju i druge pristupe upravljanju projektima. Vrijeme heroja prolazi - dolazi vrijeme za novu profesiju sa svojim specifičnim funkcijama - menadžer projekta: istorijska i društvena nužnost je zrela.

Također je vrijedno napomenuti da osoba kroz svoju povijest gotovo kontinuirano nešto stvara. Ali rezultati su uvijek različiti, naime, prema toj - moglo bi se reći - univerzalnoj osobini koja nam omogućava da ih razlikujemo manje-više svakodnevno (na primjer, u SSSR-u su se često gradile iste vrste višekatnih zgrada za stanovništvo gradova i naselja urbanog tipa) i jedinstveni plodovi ljudske aktivnosti, kao što su - na primjer - Ostankinski toranj ili tunel ispod Lamanša.

Stvarno stvaranje izvanrednih predmeta ili usluga se visoko cijeni sadašnjoj fazi posebno u razvijenim ekonomijama. Ali ne samo: u Rusiji je postojala svijest o važnosti ove vještine, odnosno sposobnosti upravljanja projektima.

S tim u vezi, ovo kursni rad ima za cilj da kroz razmatranje otkrije suštinu projekta i procesa upravljanja njime (predmet ovog rada). organizacioni aspekt ovu aktivnost (predmet nastavnog rada).

Dakle, mogu se izdvojiti sljedeći glavni zadaci nastavnog rada:

razmatranje suštine projekta i projektne aktivnosti;

razmatranje organizacioni alati upravljanje projektima.

1. Projekat

1.1 Koncept i suština projekta

Moderna organizacija je sposobna da postoji i da se uspešno takmiči na tržištu samo pod uslovom stalnog razvoja i prilagođavanja promenljivim uslovima poslovanja. Ubrzanje ritma savremeni život, varijabilnost okruženje povećava nestabilnost funkcionisanja preduzeća, tera ih na česte i brze promene, na prilagođavanje promenama u spoljnim uslovima. Projektna aktivnost omogućava da se nosi sa ovim zadatkom. "Uspješna kompanija danas je kompanija koja uspješno implementira projekte" http://projectm.narod.ru/publico12.htm.

Upravljanje projektima za U poslednje vreme je dobio priznanje kao najbolji metod za planiranje i vođenje realizacije investicionih projekata. Trenutno je značajan dio aktivnosti organizacija zasnovan na projektima. “Sadašnji trend ka još većoj dinamici i varijabilnosti okruženja dovodi do toga da će u dogledno vrijeme aktivnosti kompanija biti 100% projektno zasnovane” http://www.betec.ru/index.php?id= 6&sid=18 .

Postoji mnogo definicija pojma "projekat". Evo nekih od njih. Projekat je "nešto što je zamišljeno ili planirano, na primjer, veliko preduzeće" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm, ovo je privremeno preduzeće dizajnirano da kreira jedinstvene proizvode ili usluge .

Privremeno znači da svaki projekat ima početak i kraj kada se ostvare postavljeni ciljevi ili postoji razumijevanje da se ti ciljevi ne mogu ostvariti. „Jedinstveno“ znači da se kreirani proizvodi ili usluge značajno razlikuju od drugih sličnih proizvoda i usluga.

„Projekat je jedinstvena aktivnost koja uključuje koordiniranu implementaciju međusobno povezanih akcija za postizanje određenih ciljeva pod vremenskim i resursnim ograničenjima“ http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18.

Autoritativna organizacija u oblasti upravljanja projektima upravljanje projektima Institut definiše projekat kao „skup radnji (procesa) koji donose rezultate, tokom kojih se ljudski, finansijski i materijalni resursi organizuju na određeni način tako da rezultat zadovoljava odobrene specifikacije, troškovno i vremenske troškove iu pogledu kvaliteta. i količina” http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Pod projektom se podrazumijeva sistem ciljeva formuliranih u njegovom okviru, kreiranih ili moderniziranih za njihovu implementaciju fizičkih objekata, tehnoloških procesa; tehnička i organizaciona dokumentacija za njih, materijalna, finansijska, radna i druga sredstva, kao i upravljačke odluke i aktivnosti za njihovu implementaciju.

Rad u planu projekta predstavlja neku aktivnost potrebnu za postizanje konkretnih rezultata (krajnji proizvodi nižeg nivoa). Dakle, aktivnost je osnovni element (diskretna, komponenta) aktivnosti na najnižem nivou detalja, za koji je potrebno vrijeme da se završi i koji može odgoditi početak drugih aktivnosti. Trenutak završetka posla označava činjenicu prijema finalni proizvod(rezultat rada). Rad je osnovni koncept i predstavlja osnovu za organizovanje podataka u sistemima upravljanja projektima. U praksi se termin zadatak često koristi za označavanje detaljnog nivoa rada. U opštem smislu, ova dva pojma su sinonimi. Termin zadatak, međutim, poprima druga formalna značenja u specifičnim kontekstima planiranja. Na primjer, u oblastima vazduhoplovstva i odbrane, zadatak se često odnosi na najviši nivo sažetka rada koji može sadržati više grupa radnih paketa. Nadalje, termin zadatak se koristi samo u svom opštem smislu, kao sinonim za rad.

Dakle, u modernom smislu, projekti su ono što mijenja svijet: izgradnja kuće ili industrijskog objekta, istraživački program, razvoj nove tehnologije, stvaranje filma, razvoj regije – sve su to projekti. .

1.2 Znakovi i svojstva projekta

Svi projekti imaju zajednička svojstva: uključuju koordiniranu implementaciju međusobno povezanih aktivnosti; imaju vremenski ograničeno trajanje, sa određenim početkom i krajem; Svi su različiti i jedinstveni na neki način. Projekat uključuje skup međusobno povezanih ciljeva. Pretpostavlja precizno definisanje i formulisanje ciljeva, počevši od najvišeg nivoa, sa postepenim detaljima na nižim nivoima. Ako je poremećena sinhronizacija međusobno povezanih zadataka (operacija), kada se neki ne mogu pokrenuti ako drugi nisu završeni, može biti ugrožen čitav projekat. Odnosi mogu biti i očigledni i predstavljati složeniju prirodu interakcije. „Projekat je složen sistem koji se sastoji od međusobno povezanih dinamičkih delova koji zahteva poseban pristup upravljanju“ http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . Projekat se završava kada se ostvare glavni ciljevi. Značajan dio napora usmjeren je upravo na to da se osigura tajming projekta.

Razlika između projekta i proizvodnog sistema leži u njegovoj jednokratnosti i jedinstvenosti. Stepen jedinstvenosti projekata može značajno varirati za različite projekte. Izvori jedinstvenosti mogu biti različite prirode, uključujući specifičnosti određene proizvodne situacije. Stepen jedinstvenosti obično je određen sposobnošću korištenja prošlih iskustava.

Među glavnim karakteristikama projekta su http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:

jedinstvenost i jedinstvenost ciljeva i aktivnosti projekta;

· koordinisano izvođenje međusobno povezanih radova;

fokusiranost na postizanje konačnih ciljeva;

ograničeno u vremenu (prisustvo početka i kraja);

ograničeni resursi.

Nijedan projekat ne postoji izolovan, već okružen mnoštvom različitih subjekata i – shodno tome – pod uticajem njihovog uticaja.

Projekat ima niz svojstava: nastaje, postoji i razvija se u određenom okruženju, zvanom eksterno okruženje, sastav projekta ne ostaje nepromijenjen u procesu njegove implementacije i razvoja: novi elementi (objekti) mogu se pojaviti u on i drugi elementi mogu biti uklonjeni iz njegovog sastava.

"Učesnici projekta su glavni element strukture, jer osiguravaju implementaciju plana" http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm. Svaki učesnik ima svoje funkcije, stepen učešća i stepen odgovornosti za sudbinu projekta.

1. 3 Strukturiranje projekat

Za upravljanje projektom, treba ga podijeliti na hijerarhijske podsisteme i komponente. U smislu upravljanja projektom, struktura projekta je „stablo“ komponenti projektnih proizvoda orijentisanih na opremu, radove, usluge i informacije dobijene tokom implementacije projekta. Možemo reći da je struktura projekta organizacija veza i odnosa između njegovih elemenata. Formiranje strukture projekta omogućava njegovo predstavljanje u obliku mnogo manjih blokova rada, sve do dobijanja najmanjih stavki koje se mogu direktno kontrolisati. Upravo se ovi blokovi prenose pod kontrolu pojedinih stručnjaka odgovornih za postizanje određenog cilja koji se postiže implementacijom zadataka ovog bloka.

Za strukturiranje projekta potrebno je osigurati razdvajanje komponenti projektnih proizvoda, faza životni ciklus, kao i elemente organizacione strukture. Proces strukturiranja je sastavni dio cjelokupnog procesa planiranja projekta i definisanja njegovih ciljeva, kao i pripreme konsolidovanog (master) plana projekta i matrice za raspodjelu odgovornosti i dužnosti. Stoga bi glavni zadaci strukturiranja trebali uključivati ​​sljedeće:

razbijanje projekta na blokove kojima se može upravljati;

raspodjela odgovornosti za različite elemente projekta i povezivanje rada sa strukturom organizacije (resursi);

· tačnu procjenu potrebnih troškova – sredstava, vremena i materijalnih sredstava;

stvaranje jedinstvene osnove za planiranje, budžetiranje i kontrolu troškova;

· povezivanje rada na projektu sa računovodstvenim sistemom u preduzeću;

prelazak sa opštih ciljeva na specifične zadatke koje obavljaju odeljenja organizacije;

Definicija radnih paketa (ugovora).

Proces strukturiranja projekta je, u stvari, izgradnja hijerarhijske radne strukture (WBS), odnosno dosljedno višeslojno dijeljenje cilja na posao koji je potrebno obaviti da bi se cilj postigao.

Sl.1.1 Primjer hijerarhijske strukture rada.

Sljedeći principi moraju se poštovati prilikom izgradnje IRS-a:

radovi nižeg nivoa su način da se postignu radovi na višem nivou;

Svaki roditeljski posao može imati nekoliko podređenih poslova, čije postizanje automatski osigurava postizanje nadređenog posla;

Svaki podređeni posao može imati samo jedan roditeljski posao;

Dekompozicija (particioniranje) roditeljskog rada na djecu vrši se prema jednom kriteriju;

· na istom nivou, dječja djela koja razlažu roditelj moraju biti ekvivalentna;

· pri konstruisanju hijerarhijske strukture rada na različitim nivoima mogu se i treba primeniti različiti kriterijumi dekompozicije;

· redoslijed kriterija dekompozicije radova treba izabrati na takav način da što je moguće više ovisnosti i interakcija između radova bude na najnižim nivoima WBS-a;

· na višim nivoima rad mora biti autonoman.

Važna okolnost je i to da dekompozicija radova prestaje kada radovi nižeg nivoa zadovolje sledeće uslove. Prije svega, posao treba da bude jasan i razumljiv menadžeru i učesnicima projekta, odnosno da bude prilično elementaran. Trebalo bi da bude jasno i krajnji rezultat rada i kako ga postići. Pored toga, vremenske karakteristike i odgovornost za obavljanje posla moraju biti jasno definisane.

Razmatranje procesa strukturiranja kao sastavnog dijela prirode projektnih aktivnosti pokazalo je da je, prvo, proces strukturiranja projekta prilično važan, au nekim slučajevima čak i neophodno stanje implementacija projekta. Drugo, strukturiranje ovdje služi više dobro upravljanje projekat („to je upravljanje promjenama, aktivnost usmjerena na implementaciju projekta sa najvećom mogućom efikasnošću u datim vremenskim ograničenjima, gotovina(i resurse), kao i kvalitet konačnih rezultata projekta” http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), kao i olakšavanje rada na projektu. I treće, jasno je da je, pored svega ostalog, strukturiranje projekta i sredstvo, alat koji osigurava postizanje ciljeva projekta.

1.4 Klasifikacija projekata

Za prilično holistički pogled na prirodu projekta, smatram da je neophodno razmotriti njegove različite vrste kako bi se razmotrile njihove karakteristike.

Svaki konkretan projekat određuju 4 klasifikacione karakteristike: razmjer; uslovi implementacije; kvaliteta; ograničeni resursi. Osim toga, potrebno je voditi računa o mjestu i uslovima za realizaciju projekta.

Uobičajeno je razlikovati sljedeće glavne vrste projekata:

1. investicija;

2. veliki (mali, mega-projekti);

3. bez kvarova;

4. multiprojekti;

5. pojedinačni projekti;

6. modularni;

7. međunarodni.

Za investicione projekte treba uzeti u obzir da ulaganja mogu obuhvatiti kako puni naučni, tehnički i proizvodni ciklus stvaranja proizvoda (resursa, usluga), tako i njegove elemente (etape): istraživanje, obuku, reorganizaciju proizvodnje itd. .

Za kratkoročne projekte tipično je da naručilac obično ide na povećanje konačne (stvarne) cijene projekta, jer je najviše zainteresiran da se završi što prije. Za projekte bez kvarova, veći kvalitet se koristi kao dominantni faktor, pa je njihova cijena obično vrlo visoka. Primjer je projekat izgradnje nuklearne elektrane. Termin "multiprojekti" koristi se u slučaju realizacije više međusobno povezanih projekata.

2. Organizacijski alati za upravljanje projektima

2.1 Vrste organizacionih alata

U prvom dijelu je ukratko prikazana priroda projekta i povezane aktivnosti. Istovremeno, pokrenuto je i pitanje strukturiranja rada za postizanje ciljeva projekta. Očigledno, takve aktivnosti, kao što je gore navedeno, služe za povećanje efikasnosti projektnih aktivnosti u različitim parametrima (troškovi, vremenski rokovi, itd.). Organizacioni alati se takođe mogu nazvati među elementima projektne aktivnosti. Razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih alata http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrice (viši nivo naučnog razvoja "mrežnih grafova"):

predstaviti kompletan proces implementacije projekta u vizuelnom obliku,

· utvrdi sastav i strukturu rada, te prihvatljiva sredstva i metode njihovog sprovođenja;

analizirati odnos između izvođača i rada;

· pripremiti naučno zasnovan koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog spektra radova na projektu za efikasnije korištenje raspoloživih resursa i smanjenje vremena.

2. Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (CAM):

Koristeći ovu matricu u sistemu upravljanja projektima, moguće je podijeliti dužnosti, prava i odgovornosti svih učesnika projekta u projektnom timu i na osnovu toga izgraditi organizacionu i dinamičku strukturu i informacioni sistem.

3. model informacione tehnologije (ITM):

Pomaže u realizaciji dizajna tehnologije upravljanja projektima, odnosno fiksiranju redoslijeda i odnosa rješavanja problema upravljanja.

2. 2 Projektno planiranje

Proces planiranja je u središtu implementacije projekta. Planiranje u ovom ili onom obliku provodi se tokom trajanja projekta. „Planiranje jeste kontinuirani proces određivanje najboljeg pravca akcije za postizanje postavljenih ciljeva, uzimajući u obzir trenutnu situaciju” http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . U ranoj fazi životnog ciklusa projekta obično se razvija neformalni preliminarni plan - gruba ideja o tome šta će biti potrebno uraditi tokom implementacije projekta. Odluka o odabiru projekta je u velikoj mjeri zasnovana na preliminarnim procjenama plana. Formalno i detaljno planiranje projekta počinje nakon donošenja odluke o otvaranju. Utvrđuju se ključni događaji - formulišu se prekretnice projekta, zadaci, radovi i njihova međusobna zavisnost.

Projektni plan je jedinstven, dosljedan i konzistentan dokument koji uključuje rezultate planiranja svih funkcija upravljanja projektom i predstavlja osnovu za izvođenje i kontrolu projekta.

2. 3 Mrežni grafovi i mrežne matrice

Projekat se sastoji od više faza i koraka koje izvode različiti izvođači. Ovaj složeni proces mora biti jasno koordiniran i vremenski povezan. Sistemima planiranja i upravljanja postavljaju se sljedeći zahtjevi:

sposobnost procjene trenutnog stanja;

predvidjeti budući tok rada;

· pomoći u odabiru pravog pravca uticaja na aktuelne probleme kako bi se cijeli kompleks radova završio na vrijeme i prema budžetu.

U ovoj fazi se određuje redoslijed radova koji je dio WBS-a, što rezultira mrežnim rasporedom. Ovaj grafikon predstavlja informaciono-dinamički model koji odražava odnose između aktivnosti potrebnih za postizanje krajnjeg cilja projekta. Mrežni dijagram je takođe koristan u razvoju velikih sistema u kojima su zaposleni mnogi izvršioci posla, za operativno upravljanje razvojem.

Mrežni dijagram prikazuje sve odnose i rezultate svih radova potrebnih za postizanje krajnjeg cilja razvoja, u obliku usmjerenog grafa, tj. grafička šema koja se sastoji od tačaka - vrhova grafa, povezanih usmjerenim linijama - strelicama, koje se nazivaju rubovima grafa. Trajanje rada može se odrediti uz postojanje normativa radnog intenziteta rada - odgovarajućim obračunom; u nedostatku standarda intenziteta rada – stručno. Na osnovu mrežna grafika i procjene trajanja rada, izračunavaju se glavni parametri rasporeda.

Postoje dva moguća pristupa izgradnji mrežni modeli. U prvom slučaju, strelice na grafu prikazuju rad, a vrhovi - događaje. Takvi modeli se klasifikuju kao "Job-Strelica" i nazivaju se mrežni grafovi. U drugom pristupu, naprotiv, događaji odgovaraju strelicama, a poslovi vrhovima. Takvi modeli se klasifikuju kao "Work-top" i nazivaju se mrežama prioriteta (svaki naredni rad je povezan sa prethodnim). Na sl. Na slikama 2.1 i 2.2 prikazani su primjeri ovih tipova modela.

Radovi su sve radnje koje dovode do postizanja određenih rezultata – događaja. Događaji, osim početnog, su rezultati izvođenja radova. Samo jedan posao ili niz poslova može se izvršiti između dva susjedna događaja.

Za izgradnju mrežnih modela potrebno je odrediti logičke odnose između poslova. Razlog za međupovezivanje su, po pravilu, tehnološka ograničenja (početak nekih radova zavisi od završetka drugih). Kompleks međuodnosa između radova određuje redosled izvođenja radova u vremenu.

Sl.2.1 Mrežni model tipa "Job-strelica" - Mrežni dijagram.

Slika 2.2 Mrežni model tipa "Work-node" - Mreža prioriteta

Prilikom upravljanja projektnim aktivnostima često se koriste alati za kreiranje hijerarhijskih mrežnih modela. "Proces izgradnje mreže se odvija u koracima" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Prije svega, kreira se korijenski nivo hijerarhijske mreže, koji se sastoji od strukturnih prijelaza radnog sistema, koji predstavljaju njegove module. Takođe u ovoj fazi kreiraju se mjesta koja modeliraju tačke interakcije. Ova mjesta i strukturni prijelazi povezani su lukovima u skladu sa fazom realizacije projekta. Sljedeća tri koraka generiranja izvode se uzastopno za svaki modul. U drugom koraku se generiše mreža koja implementira modul. Ova mreža će zauzvrat sadržavati strukturne prijelaze. U ovoj fazi konstrukcije, lukovi se ne kreiraju, već se završavaju u sljedećem koraku, gdje se kreiraju podmreže koje odgovaraju strukturnim prijelazima. Nakon toga se emitiraju pojedinačni operateri. U procesu izgradnje takve mreže stvaraju se lukovi za mrežu drugog nivoa. U četvrtom koraku kreiraju se strukturni prijelazi koji implementiraju procedure i funkcije, ako ih ima. U završnom koraku - optimizaciji mreže - uklanjaju se svi prazni prijelazi, odnosno prijelazi koji imaju prazna tijela i nemaju izraze na izlaznim lukovima.

Mrežne matrice, kao što je gore navedeno, predstavljaju viši nivo naučnog razvoja mrežnih grafova. Oni su "grafički prikaz procesa implementacije projekta, gdje je sav rad (menadžment, proizvodnja) prikazan u određenom tehnološkom slijedu i potrebnoj međusobnoj povezanosti i ovisnosti" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

Kombinira se s kalendarskom vremenskom mrežom, koja ima horizontalne i vertikalne "hodnike": horizontalni "hodnici" karakteriziraju nivo kontrole, strukturna podjela ili izvršni koji obavljaju ovaj ili onaj posao; vertikalna - faza i pojedinačne operacije procesa upravljanja projektom, koje se odvijaju u vremenu (Prilog 1).

Proces izgradnje mrežne matrice zasnovane na mreži prioriteta ("Work-top") uključuje sljedeće korake. Prije svega, ovo je definicija učesnika u implementaciji projekta, njihova hijerarhijska distribucija i oblikovanje u obliku tabele (na primjer, kao što je prikazano u Dodatku 1): red po red od vrha do dna u skladu sa poziciju zauzetu u projektu. Utvrđuje se šta svako može da uradi i šta se od njega zaista traži za potrebe projekta. Zatim se sastavlja lista radova čija je realizacija neophodna za postizanje ciljeva. Koristeći, na primjer, metodu kritičnog puta, određuje se redoslijed izvršenja posla. Zatim, obilježavanje rada simbol(krug, kvadrat, itd.), raspoređuju se u ćelije kalendarske mreže u kojoj se nalazi model, čiji su elementi naknadno povezani strelicama, ilustrirajući - zauzvrat - redoslijed rada.

Prilikom izgradnje mrežne matrice koriste se tri osnovna koncepta: "rad" (uključujući očekivanja i ovisnost), "događaj" i "put".

Rad je radni proces koji zahtijeva vrijeme i resurse; koncept „rad“ uključuje proces čekanja, odnosno proces koji ne zahtijeva rad i resurse, već vrijeme, koje je prikazano isprekidanom strelicom sa oznakom vremena čekanja iznad nje.

Događaj - rezultat izvršenja svih poslova uključenih u ovaj događaj, omogućavajući vam da započnete sav posao koji iz njega proizlazi; na mrežnoj matrici događaj se obično označava kao krug.

Put - kontinuirani niz radova, počevši od početnog događaja i završavajući sa završnim; put s najdužim trajanjem naziva se kritični put i označen je u matrici zadebljanom ili dvostrukom strelicom.

Razlikuju se sljedeći parametri mrežnih grafova:

vrijeme ranog početka (RN) ovog posla;

vrijeme prijevremenog završetka (RO) ovog posla;

kasno vrijeme početka (LN) ovog rada;

kasno vrijeme završetka (LT) ovog posla;

puna rezerva vremena za ovaj posao;

rezerva privatnog vremena za ovaj posao;

Faktor stresa na poslu.

Odnosno, ovdje se može vidjeti da su gotovo svi povezani s privremenim ograničenjem rada, na osnovu čega možemo sa sigurnošću tvrditi da je upotreba mrežnih dijagrama općenito i mrežnih matrica posebno osmišljena da osigura, prvo od svega, planiranje rokova razni radovi. Metode mrežnog planiranja su "metode čiji je glavni cilj minimiziranje trajanja projekta" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Ovo će zauzvrat omogućiti racionalnije planiranje rada i resursa u fazama projektnih aktivnosti, od kojih će neke ili sve biti identifikovane upravo kao rezultat izgradnje mrežne matrice.

2.4 Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (AMS)

RAZU matrica se može smatrati sredstvom za usklađivanje ulaza i izlaza sistema. Sastoji se od sljedećih elemenata:

· u nazivima kolona nalaze se inputi - funkcionalne podjele, službe, pozicije učesnika u projektu;

· u kolonama naziva linija navedeni su zadaci, tj. aktivnosti koje čine proces upravljanja projektom;

· u polju matrice, konvencionalni znakovi označavaju transformacijske funkcije koje povezuju skupove ulaza i izlaza.

Dakle, matrica razdvajanja administrativnih zadataka menadžmenta omogućava, prije svega, vidljivost planiranja rada posebno za određene službenike ili odjele organizacije. A među kontrolnim funkcijama (transformacija) pri dizajniranju RAZU matrice razlikuju se sljedeće:

Odgovornost za rješavanje određenog problema upravljanja projektom;

sadržaj aktivnosti izvođača na realizaciji zadatka;

· sadržaj aktivnosti izvođača za pripremu i održavanje realizacije zadatka.

2.5 Model upravljanja informacijskom tehnologijom (ITM)

ITM je model procesa upravljanja koji sadrži standardizovani opis procedure i uslova za rešavanje zadataka upravljanja projektom. Osnovna svrha je opis tehnologije upravljanja projektima, odnosno utvrđivanje redoslijeda i međusobne povezanosti rješavanja cjelokupnog kompleksa zadataka upravljanja projektima.

Postoje sljedeće faze razvoja ITM-a:

informativne tabele su u izradi (slika 2.3);

Modeli informacionih tehnologija se formiraju na osnovu informacionih tabela: odgovornost za rešavanje određenog zadatka upravljanja projektom; sadržaj aktivnosti izvođača na realizaciji zadatka; sadržaj aktivnosti izvođača u pripremi i održavanje implementacija zadatka - funkcije transformacije koje se javljaju u RAZU matrici;

· formira se konsolidovani model upravljanja projektom, koji je efikasan organizacioni alat za izgradnju sistema za pružanje ciljanih funkcija upravljanja.

Slika 2.3 Primjer informativne tablice pri izradi ITM-a

Da biste izgradili model informacione tehnologije, morate:

· označiti ciljne kontrolne funkcije, koje se prikazuju u redovima prve (lijeve) kolone tabele;

odrediti potporne podsisteme (oni su naznačeni u nazivima preostalih kolona);

· postaviti mjesto svakog zadatka (iz tablica s informacijama) u modelu. Da biste to učinili, potrebno je provjeriti usklađenost zadatka ciljne kontrolne funkcije sa potpornim podsistemom i upisati ga u odgovarajući kvadrat matričnog modela. Rezultat je konsolidovani model upravljanja projektom koji vam omogućava da analizirate performanse svih funkcija ciljanog upravljanja i izgradite klasifikator posla po izvođačima. Praktično predstavlja opis posla izvođač, koji je pogodan za rad stručnjaka i koji se lako kontroliše od strane menadžmenta. Materijal o kojem se gore govori pokazuje sličnost takvih organizacijskih alata kao što su RAZU matrica i ITM. Naime, sličnost je u tome što su u oba slučaja različiti elementi sistema projektnih aktivnosti koordinirani. Istovremeno, RAZU matrica koordinira zadatke koji stoje pred izvedbenom strukturom i konkretnim izvođačem, ukazujući na posao i odgovornost. A model informacijske tehnologije odražava odnos između ciljnih funkcija i osiguravanja postizanja ciljeva. Istovremeno, mrežni modeli odražavaju odnos rada (resursa) i rezultata u određenoj fazi. Ovo je uobičajeno za RAZU matricu i ITM.

Zaključak

U skladu sa zadatom temom ovog nastavnog rada i postavljenim ciljevima, razmotrena je suština projekta i projektnih aktivnosti, a organizacioni alati za upravljanje projektima su razmatrani kao najvažnije sredstvo za postizanje ciljeva postavljenih za upravljanje projektom.

Razmatrani materijal je pokazao da je projekt dvosmislen koncept, a opseg njegove primjene je praktički neograničen. Osim toga, projektne aktivnosti ne samo da su se pozitivno pokazale, već i danas nastavljaju da se razvijaju i šire prilično dobrim tempom.

Vidi se i da je važniji koncept projektna aktivnost, a ne projekat kao takav: uostalom, bez implementacije plana, projekat gubi svoju vrijednost. Implementacija projekta je direktno povezana sa procesima kao što su strukturiranje projekta i druge radnje koje su dio procesa planiranja (koji se odvija kroz cijelu projektnu aktivnost).

Među metodama i sredstvima usmjerenim na poboljšanje efikasnosti djelovanja za postizanje ciljeva projekta izdvajaju se organizacijski alati za upravljanje projektima: mrežne matrice kao viši nivo naučnog razvoja mrežnih dijagrama, matrica za razdvajanje zadataka administrativnog upravljanja i model informacione tehnologije.

Gore navedeni materijal pokazuje učinkovitost korištenja ovih vrsta organizacijskih alata, budući da njihova upotreba omogućava povećanje djelotvornosti aktivnosti za postizanje ciljeva postavljenih projektnom timu.

Bibliografija

1. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restrukturiranje preduzeća i preduzeća. Vodič za pomoć - « srednja škola“, M., 2000.

2. Mazur I.I., Shapiro V.D. Upravljanje projektima. Referentni priručnik. Moskva: Viša škola, 2004.

3. Shapiro V.D. itd. Upravljanje projektima. Udžbenik za univerzitete - Sankt Peterburg; "DvaTri", 2005.

4. "Kako upravljati projektima" Burkov V.N., Novikov D.A. 2005.

5. Kurs predavanja iz predmeta "Projektni menadžment".

6. Upravljanje investicijama: U 2 sv. / V.V. Šeremet, V.M. Pavljučenko, V.D. Shapiro i drugi - M. Viša škola, 2005.

7. Upravljanje projektima. Objašnjavajući englesko-ruski rječnik - referentna knjiga. / Ed. prof. V.D. Shapiro. M.: "Viša škola", 2000.

8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18

11. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html

12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history

13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml

14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html

15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm

Prilog 1

Slični dokumenti

Principi izgradnje organizacionih struktura upravljanja projektima. Organizaciona struktura i sistem odnosa između učesnika u projektu. Savremene metode i sredstva organizacionog modeliranja projekata. Moderni i tradicionalni instrumenti.

seminarski rad, dodan 27.05.2014


Osnovni koncepti upravljanja projektima i osnovni model koji otkriva njihov odnos. Svrha, strategija, rezultat i upravljani parametri projekta, njegovo okruženje. Organizacione strukture upravljanja projektima. Glavne faze životnog ciklusa projekta.

predavanje, dodano 31.10.2013


Metode za proračun modela mreže. Pokazatelji trajanja rada, disperzije i stepena realizacije projekta. Matrica razdvajanja administrativnih zadataka menadžmenta, uparene poređenja i preferencije menadžerskih zadataka. Opterećenost strukturnih odjeljenja.

seminarski rad, dodan 23.06.2011


Suština, koncept i glavne vrste upravljanja projektima razvoja nekretnina. Koncept razvojnog projekta i glavne karakteristike upravljanja komercijalnim nekretninama. Finansijska i ekonomska opravdanost projekta. Analiza tržišta komercijalnih nekretnina.

seminarski rad, dodan 25.03.2011


Suština i relevantnost upravljanja projektima. Metode istraživanja i opravdanost ulaganja u projekat. Upravljanje projektnim rizikom i troškovima. Organizacija projektnog finansiranja, tendera i ugovora. Planiranje i oblici strukture upravljanja projektima.

sažetak, dodan 14.02.2011


Koncept i karakteristična svojstva projekta, njegove karakteristične karakteristike i značaj. Faze razvoja koncepta projekta i kriterijumi za ocjenu njegove praktične efektivnosti. Planiranje i metode upravljanja projektima. Procjena i upravljanje mogućim rizicima.

kurs predavanja, dodato 24.02.2011


seminarski rad, dodan 11.11.2014


Suština i zahtjevi za projekte u socijalni rad. Faze životnog ciklusa projekta. Analiza kreiranja i sistema upravljanja glavnim funkcijama projekta na primjeru projekta GBOU TsVR "Ramenki". Glavni načini efikasne implementacije socijalnog projekta.

seminarski rad, dodan 14.11.2016


strateški značaj savremenim metodama i alati za upravljanje projektima. Karakteristike glavnih metoda upravljanja projektima. Faze životnog ciklusa projekta. Faza razvoja komercijalnu ponudu. Formalno i detaljno planiranje projekta.

test, dodano 04.02.2010


Definicija funkcije upravljanja projektom. Niz najvažnijih karakteristika projekta, njihovih podsistema, organizacione forme, sorte, metode upravljanja. Osnovne aktivnosti koje će provoditi menadžeri na svim nivoima projekta.

Razumijevanje mreža koridora

U takozvanim dijagramima mreže koridora kao koridor se može uzeti dio cjelokupnog kompleksa radova ili pojedinačnih izvođenja radova (slika 4.12).

Pripadnost dela određenom koridoru određena je njegovim horizontalnim položajem (ili segmentom) u ovom koridoru, kao što je prikazano na sl. 4.13.

Dakle, na slici vidimo da se radovi 1-2 i 2-4 izvode duž čvora "a", budući da horizontalni segmenti ovih radova leže u ravnini koridora čvora "a". Radovi 1-3 i 3-4 izvode se duž čvora "b", budući da horizontalni segmenti ovih radova leže u ravni koridora čvora "b".

Rice. 4.12.

Rice. 4.13.

Dakle, Izvođač 1 je prikazan kao trokut na grafikonu. Izvođač 2 je označen kvadratom. Izvođač 3 je označen krugom. Dakle, svaka figura koja stoji na početku djela označava određenog izvođača ovog djela. Dakle, posao 1-2 na čvoru "a" izvodi Izvođač 1. Rad 3-4 na čvoru "b" izvodi Izvođač 2, i tako dalje.

Rice. 4.15.

kao što se vidi, dijagram mreže koridora nosi mnogo više informacija od obične mreže. Ova kvaliteta omogućava da se koristi u slučajevima kada jednostavan mrežni dijagram nije dovoljan za obavljanje upravljačkih funkcija.

mrežna matrica

Mrežna matrica je dijagram mreže u mjerilu koridora, organizirano u kontekstu izvođača djela.

Mrežna matrica omogućava povezivanje logičko-vremenske strukture i organizacijske strukture upravljanje organizacijom.

Upotreba mrežnih matrica u procesu upravljanja projektima omogućava da se ovaj proces predstavi u vizuelnom obliku, kao i da se identifikuju karakteristike situacije, struktura potrebnog rada i prihvatljiva sredstva i metode za njihovu implementaciju, analiziraju odnos između izvođača i posla, pripremiti naučno utemeljen koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog spektra poslova na rješavanju zadatka. Takav plan omogućava efikasnije korišćenje raspoloživih resursa, jer analiza mrežne matrice i određivanje kritičnog rada i rezervi vremena za nekritičan rad omogućavaju preraspodelu resursa u cilju boljeg korišćenja i smanjenja vremena implementacije sistema. zadataka. Takođe postaje moguća brza obrada velikih količina izvještajnih podataka korištenjem kompjuterske tehnologije i pružanje menadžmenta kompanije pravovremenim i sveobuhvatnim informacijama o stvarnom stanju rada, što olakšava korekciju donesenih odluka; predvidjeti napredak rada na kritičnom putu i na njih usmjeriti pažnju menadžera na različitim nivoima. Pomoću matematičkog aparata moguće je utvrditi stepen vjerovatnoće realizacije plana i pravilno rasporediti odgovornost između hijerarhijskih nivoa upravljanja.

Mrežna matrica je grafički prikaz procesa upravljanje projektima, pri čemu su sve operacije, čija je realizacija neophodna za postizanje konačnog cilja, prikazane u određenom tehnološkom slijedu i međuzavisnosti. Mrežna matrica je kombinovana sa vremenskom mrežom kalendarske skale, koja ima horizontalne i vertikalne koridore. Horizontalni koridori karakterišu nivo upravljanja, strukturne jedinice ili službenika koji obavlja jednu ili drugu operaciju procesa pripreme, donošenja i sprovođenja odluke; vertikalna - faza i pojedinačne operacije procesa odlučivanja koje se odvijaju u vremenu.

Mrežna matrica je vrsta mrežnog dijagrama. Stoga se pri izgradnji mrežne matrice koriste ista tri osnovna koncepta kao i pri izgradnji mrežnih grafova:

• rad (uključujući očekivanja i zavisnost);
• događaj;
• način.

Sva pravila za konstruisanje mrežnih grafova važe i za mrežne matrice.

Izgradnja mrežne matrice

Za ispravnu konstrukciju mrežne matrice, pored opšta pravila Prilikom konstruisanja mrežnih grafova treba se pridržavati nekoliko posebnih pravila koja se direktno odnose na mrežne matrice kao na koridorski skaliran niz modela mreža.

Pripadnost djela (strelica) jednom ili drugom horizontalnom koridoru određuje se njegovim horizontalnim položajem ili horizontalnim presjekom bez mjerila u ovom hodniku. Pripadnost posla (strelice) vertikalnom koridoru određena je vertikalnim granicama koridora, pozornice ili operacije, tj. vertikalne linije koje određuju vremensku skalu matrice.

Rice. 4.17.

Nakon konstruisanja mrežne matrice, na nju se mogu primijeniti sve poznate metode za proračun analitičkih parametara i optimizaciju modela.

2.1 Vrste organizacionih alata

U prvom dijelu je ukratko prikazana priroda projekta i povezane aktivnosti. Istovremeno, pokrenuto je i pitanje strukturiranja rada za postizanje ciljeva projekta. Očigledno, takve aktivnosti, kao što je gore navedeno, služe za povećanje efikasnosti projektnih aktivnosti u različitim parametrima (troškovi, vremenski rokovi, itd.). Organizacioni alati se takođe mogu nazvati među elementima projektne aktivnosti. Razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih alata http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrice (viši nivo naučnog razvoja "mrežnih grafova"):

predstaviti kompletan proces implementacije projekta u vizuelnom obliku,

· utvrdi sastav i strukturu rada, te prihvatljiva sredstva i metode njihovog sprovođenja;

analizirati odnos između izvođača i rada;

· pripremiti naučno zasnovan koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog spektra radova na projektu za efikasnije korištenje raspoloživih resursa i smanjenje vremena.

2. Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (CAM):

Koristeći ovu matricu u sistemu upravljanja projektima, moguće je podijeliti dužnosti, prava i odgovornosti svih učesnika projekta u projektnom timu i na osnovu toga izgraditi organizacionu i dinamičku strukturu i informacioni sistem.

3. model informacione tehnologije (ITM):

Pomaže u realizaciji dizajna tehnologije upravljanja projektima, odnosno fiksiranju redoslijeda i odnosa rješavanja problema upravljanja.

moć u organizaciji. Karakteristike energetskih kanala

Već smo rekli da moć koju lider ima nije nužno moć njegovog položaja, da mogu postojati i druge mogućnosti da utiče na ljude. Zaista, u menadžmentu su poznate različite tipologije moći...

Alati upravljanja kvalitetom kao faktor poslovne investicione strategije u kontekstu globalne konkurencije

Sistem upravljanja kvalitetom je takav sistem čiji je efikasan rad nemoguć bez pouzdanih i objektivnih informacija. Takve informacije dozvoljavaju ispravne odluke vezano za upravljanje kvalitetom proizvoda...

Proučavanje faktora koji utiču na ljudsko ponašanje u organizaciji

Sve veća pažnja prakse i teorije savremenog menadžmenta skreće se na ulogu čovjeka u menadžerskim i organizacionim aktivnostima. Osoba se smatra ključnim resursom kompanije...

Korporativni sistem upravljanja finansijama i resursima preduzeća

Indikatori finansijski rezultati karakterišu apsolutnu efikasnost upravljanja preduzećem. Najvažniji među njima su pokazatelji profita...

Organizaciono ponašanje

U radu američkih istraživača Newstroma i Davisa identificirana su četiri modela organizacijskog ponašanja: autoritarni, starateljstvo, podrška i kolegijalni. Autoritarni model se oslanja na moć, osnaživanje...

organizacioni dizajn, njegovu svrhu i metode

Metoda organizacionog modeliranja je razvoj formalizovanih matematičkih, grafičkih, mašinskih i drugih prikaza raspodele ovlašćenja i odgovornosti u organizaciji, koji su osnova za izgradnju ...

Karakteristike sertifikacije osoblja u preduzeću

Karakteristike sukoba u organizaciji

Osnova svake organizacije su ljudi (tim), a bez njih je funkcionisanje organizacije nemoguće.

Kao rezultat studije profesionalna aktivnost psihologa AD „Regionalni centar za rehabilitaciju“ sačinjen je analitički profesiogram za ovu poziciju (Prilog A). Na osnovu svrhe ovog rada...

Razvoj algoritma i alata za identifikaciju profesionalne kompetencije psihologa organizacije

1. Načini dobijanja informacija o osobi Po pravilu, prije nego što organizacija donese odluku o zapošljavanju, kandidat mora proći nekoliko faza selekcije. Glavni cilj je izbaciti kandidate...

Razvoj mjera za unapređenje sistema upravljanja OJSC "Samara Bearing Plant"

Organizacioni dizajn je skup radova na stvaranju preduzeća, formiranju strukture i sistema upravljanja, obezbeđujući njegove aktivnosti svim potrebnim ...

Načini prilagođavanja menadžerskim pozicijama

Načini primjene metoda teorije odlučivanja

Kao glavni alat za proračun koristićemo softvera MS Excel. Ovaj program implementira funkciju rješavanja sličnih problema simpleks metodom ...

Strateško i operativno ponašanje organizacija

Pokušaj kombinovanja dve vrste ponašanja unutar jednog preduzeća može dovesti do sukoba i napetosti...

Upravljanje likvidnošću i solventnošću

Glavni zadatak finansijsko upravljanje preduzeće treba da održava solventnost i obezbedi likvidnost, tj. sposobnost kompanije da u svakom trenutku ispuni svoje obaveze plaćanja. Shodno tome...

U prvom dijelu je ukratko prikazana priroda projekta i povezane aktivnosti. Istovremeno, pokrenuto je i pitanje strukturiranja rada za postizanje ciljeva projekta. Očigledno, takve aktivnosti, kao što je gore navedeno, služe za povećanje efikasnosti projektnih aktivnosti u različitim parametrima (troškovi, vremenski rokovi, itd.). Organizacioni alati se takođe mogu nazvati među elementima projektne aktivnosti. Razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih alata http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. mrežne matrice (viši nivo naučnog razvoja "mrežnih grafova"):

predstaviti kompletan proces implementacije projekta u vizuelnom obliku,

· utvrdi sastav i strukturu rada, te prihvatljiva sredstva i metode njihovog sprovođenja;

analizirati odnos između izvođača i rada;

· pripremiti naučno zasnovan koordinirani plan za realizaciju cjelokupnog spektra radova na projektu za efikasnije korištenje raspoloživih resursa i smanjenje vremena.

2. Matrica razdvajanja administrativnih zadataka upravljanja (CAM):

Koristeći ovu matricu u sistemu upravljanja projektima, moguće je podijeliti dužnosti, prava i odgovornosti svih učesnika projekta u projektnom timu i na osnovu toga izgraditi organizacionu i dinamičku strukturu i informacioni sistem.

3. model informacione tehnologije (ITM):

Pomaže u realizaciji dizajna tehnologije upravljanja projektima, odnosno fiksiranju redoslijeda i odnosa rješavanja problema upravljanja.

Projektno planiranje

Proces planiranja je u središtu implementacije projekta. Planiranje u ovom ili onom obliku provodi se tokom trajanja projekta. "Planiranje je kontinuirani proces određivanja najboljeg pravca akcije za postizanje vaših ciljeva, s obzirom na trenutnu situaciju" http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18. U ranoj fazi životnog ciklusa projekta obično se razvija neformalni preliminarni plan - gruba ideja o tome šta će biti potrebno uraditi tokom implementacije projekta. Odluka o odabiru projekta je u velikoj mjeri zasnovana na preliminarnim procjenama plana. Formalno i detaljno planiranje projekta počinje nakon donošenja odluke o otvaranju. Utvrđuju se ključni događaji - formulišu se prekretnice projekta, zadaci, radovi i njihova međusobna zavisnost.

Projektni plan je jedinstven, dosljedan i konzistentan dokument koji uključuje rezultate planiranja svih funkcija upravljanja projektom i predstavlja osnovu za izvođenje i kontrolu projekta.

Mrežni grafovi i mrežne matrice

Projekat se sastoji od više faza i koraka koje izvode različiti izvođači. Ovaj složeni proces mora biti jasno koordiniran i vremenski povezan. Sistemima planiranja i upravljanja postavljaju se sljedeći zahtjevi:

sposobnost procjene trenutnog stanja;

predvidjeti budući tok rada;

· pomoći u odabiru pravog pravca uticaja na aktuelne probleme kako bi se cijeli kompleks radova završio na vrijeme i prema budžetu.

U ovoj fazi se određuje redoslijed radova koji je dio WBS-a, što rezultira mrežnim rasporedom. Ovaj grafikon predstavlja informaciono-dinamički model koji odražava odnose između aktivnosti potrebnih za postizanje krajnjeg cilja projekta. Mrežni dijagram je takođe koristan u razvoju velikih sistema u kojima su zaposleni mnogi izvršioci posla, za operativno upravljanje razvojem.

Mrežni dijagram prikazuje sve odnose i rezultate svih radova potrebnih za postizanje krajnjeg cilja razvoja, u obliku usmjerenog grafa, tj. grafička šema koja se sastoji od tačaka - vrhova grafa, povezanih usmjerenim linijama - strelicama, koje se nazivaju rubovima grafa. Trajanje rada može se odrediti uz postojanje normativa radnog intenziteta rada - odgovarajućim obračunom; u nedostatku standarda intenziteta rada – stručno. Na osnovu rasporeda mreže i predviđenog trajanja rada, izračunavaju se glavni parametri rasporeda.

Postoje dva moguća pristupa izgradnji mrežnih modela. U prvom slučaju, strelice na grafu prikazuju rad, a vrhovi - događaje. Takvi modeli se klasifikuju kao "Job-Strelica" i nazivaju se mrežni grafovi. U drugom pristupu, naprotiv, događaji odgovaraju strelicama, a poslovi vrhovima. Takvi modeli se klasifikuju kao "Work-top" i nazivaju se mrežama prioriteta (svaki naredni rad je povezan sa prethodnim). Na sl. Na slikama 2.1 i 2.2 prikazani su primjeri ovih tipova modela.

Radovi su sve radnje koje dovode do postizanja određenih rezultata – događaja. Događaji, osim početnog, su rezultati izvođenja radova. Samo jedan posao ili niz poslova može se izvršiti između dva susjedna događaja.

Za izgradnju mrežnih modela potrebno je odrediti logičke odnose između poslova. Razlog za međupovezivanje su, po pravilu, tehnološka ograničenja (početak nekih radova zavisi od završetka drugih). Kompleks međuodnosa između radova određuje redosled izvođenja radova u vremenu.

Sl.2.1 Mrežni model tipa "Job-strelica" - Mrežni dijagram.

Sl.2.2 Mrežni model tipa "Work-node" - Mreža prioriteta

Prilikom upravljanja projektnim aktivnostima često se koriste alati za kreiranje hijerarhijskih mrežnih modela. "Proces izgradnje mreže se odvija u koracima" http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html. Prije svega, kreira se korijenski nivo hijerarhijske mreže, koji se sastoji od strukturnih prijelaza radnog sistema, koji predstavljaju njegove module. Takođe u ovoj fazi kreiraju se mjesta koja modeliraju tačke interakcije. Ova mjesta i strukturni prijelazi povezani su lukovima u skladu sa fazom realizacije projekta. Sljedeća tri koraka generiranja izvode se uzastopno za svaki modul. U drugom koraku se generiše mreža koja implementira modul. Ova mreža će zauzvrat sadržavati strukturne prijelaze. U ovoj fazi konstrukcije, lukovi se ne kreiraju, već se završavaju u sljedećem koraku, gdje se kreiraju podmreže koje odgovaraju strukturnim prijelazima. Nakon toga se emitiraju pojedinačni operateri. U procesu izgradnje takve mreže stvaraju se lukovi za mrežu drugog nivoa. U četvrtom koraku kreiraju se strukturni prijelazi koji implementiraju procedure i funkcije, ako ih ima. U završnom koraku - optimizaciji mreže - uklanjaju se svi prazni prijelazi, odnosno prijelazi koji imaju prazna tijela i nemaju izraze na izlaznim lukovima.

Mrežne matrice, kao što je gore navedeno, predstavljaju viši nivo naučnog razvoja mrežnih grafova. Predstavljaju "grafički prikaz procesa implementacije projekta, gdje je sav rad (menadžment, proizvodnja) prikazan u određenom tehnološkom slijedu i potrebnoj međusobnoj povezanosti i ovisnosti" http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/ frame.htm#slide0040 .htm

Kombinuje se sa vremenskom mrežom kalendarske skale, koja ima horizontalne i vertikalne "hodnike": horizontalni "hodnici" karakterišu nivo upravljanja, strukturne jedinice ili službenika koji obavlja ovaj ili onaj posao; vertikalna - faza i pojedinačne operacije procesa upravljanja projektom, koje se odvijaju u vremenu (Prilog 1).

Proces izgradnje mrežne matrice zasnovane na mreži prioriteta ("Work-top") uključuje sljedeće korake. Prije svega, ovo je definicija učesnika u implementaciji projekta, njihova hijerarhijska distribucija i oblikovanje u obliku tabele (na primjer, kao što je prikazano u Dodatku 1): red po red od vrha do dna u skladu sa poziciju zauzetu u projektu. Utvrđuje se šta svako može da uradi i šta se od njega zaista traži za potrebe projekta. Zatim se sastavlja lista radova čija je realizacija neophodna za postizanje ciljeva. Koristeći, na primjer, metodu kritičnog puta, određuje se redoslijed izvršenja posla. Zatim, nakon što su radovi označeni simbolom (krug, kvadrat, itd.), oni se raspoređuju u ćelije kalendarske mreže u kojoj se nalazi model, čiji su elementi naknadno povezani strelicama, ilustrirajući - zauzvrat - redoslijed radova.

Prilikom izgradnje mrežne matrice koriste se tri osnovna koncepta: "rad" (uključujući očekivanja i ovisnost), "događaj" i "put".

Posao jeste proces rada zahtijevaju vrijeme i resurse; koncept „rad“ uključuje proces čekanja, odnosno proces koji ne zahtijeva rad i resurse, već vrijeme, koje je prikazano isprekidanom strelicom sa oznakom vremena čekanja iznad nje.

Događaj - rezultat izvršenja svih poslova uključenih u ovaj događaj, omogućavajući vam da započnete sav posao koji iz njega proizlazi; na mrežnoj matrici događaj se obično označava kao krug.

Put - kontinuirani niz radova, počevši od inicirajući događaj i završava se finalom; put s najdužim trajanjem naziva se kritični put i označen je u matrici zadebljanom ili dvostrukom strelicom.

Razlikuju se sljedeći parametri mrežnih grafova:

vrijeme ranog početka (RN) ovog posla;

vrijeme prijevremenog završetka (RO) ovog posla;

kasno vrijeme početka (LN) ovog rada;

kasno vrijeme završetka (LT) ovog posla;

puna rezerva vremena za ovaj posao;

rezerva privatnog vremena za ovaj posao;

Faktor stresa na poslu.

Odnosno, ovdje se može vidjeti da su gotovo svi povezani s privremenim ograničenjem rada, na osnovu čega možemo sa sigurnošću tvrditi da je upotreba mrežnih dijagrama općenito i mrežnih matrica posebno osmišljena da osigura, prvo od svega, planiranje vremena raznih radova. Metode mrežnog planiranja su "metode čiji je glavni cilj minimiziranje trajanja projekta" http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html. Ovo će zauzvrat omogućiti racionalnije planiranje rada i resursa u fazama projektnih aktivnosti, od kojih će neke ili sve biti identifikovane upravo kao rezultat izgradnje mrežne matrice.

Alati za upravljanje organizacionim projektima: mrežno modeliranje, PERT metoda, RAZ matrica, modeli upravljanja informacionim tehnologijama

Mrežna matrica je grafički prikaz procesa implementacije projekta, gdje je sav rad (menadžment, proizvodnja) prikazan u određenom tehnološkom slijedu i potrebnoj međusobnoj povezanosti i ovisnosti

Jedan od mnogih efikasni alati u upravljanju projektima su tzv mrežne matrice ( viši nivo razvoja „mreža“). Oni će omogućiti da se kompletan proces realizacije projekta predstavi u vrlo vizuelnoj formi, kao i da se identifikuje sastav i struktura posla i prihvatljiva sredstva i metode za njihovu realizaciju, analizira odnos izvođača i posla, pripremi naučno- baziran koordiniran plan za realizaciju cjelokupnog spektra projektnih radova za efikasnije korištenje raspoloživih resursa i smanjenje vremena.

Takođe je moguća brza obrada informacionih nizova korišćenjem računarske tehnologije i upravljanje projektima pravovremene i sveobuhvatne informacije o stvarnom stanju rada, što olakšava korekciju donetih odluka; predvidjeti napredak rada na kritičnom putu i na njih usmjeriti pažnju projekt menadžera. Pomoću matematičkog aparata moguće je odrediti stepen vjerovatnoće realizacije projekta i pravilno rasporediti odgovornost među hijerarhijskim nivoima upravljanja.

Osnova sistema upravljanja projektima je matrica razdvajanja zadataka administrativnog upravljanja. JEDNOM Koristeći ovu matricu u sistemu upravljanja projektima, moguće je podijeliti dužnosti, prava i odgovornosti svih učesnika projekta u projektnom timu i na osnovu toga izgraditi organizacionu i dinamičku strukturu i informacioni sistem.

Matrica razdvajanja poslova administrativnog upravljanja je tabela u kojoj su locirani nazivi radnih mjesta, odjela i službi, kao i poslovi koje ti izvršioci obavljaju. konvencionalni znak ukazuje se na odnos svakog odeljenja službe ili pojedinog zaposlenog prema rešenju konkretnog problema.

Aktivnosti za implementaciju upravljačkih funkcija u dizajnu RAZ matrice su sljedeće:

odgovornost za rješavanje određenog zadatka upravljanja projektom;

Ja sam jedina odluka i lična odgovornost za rješavanje određenog problema (sa potpisom);
! - ličnu odgovornost za rješavanje određenog problema u kolegijalnom obliku odlučivanja (sa potpisom);
P - učešće u kolegijalnom rješavanju ovog problema bez prava potpisa.

P - planiranje;
O - organizacija;
K - kontrola;
X - koordinacija zajedničkih napora učesnika u procesu;
A je aktivacija.

C - odobrenje, uočavanje;
T - performanse;
M - priprema prijedloga;
+ - operacije poravnanja neophodne za implementaciju funkcije (zadatka);
- - ne učestvuje u radu.

Dizajn tehnologije upravljanja projektima, tj. fiksiranje redoslijeda i odnosa rješavanja menadžerskih problema, eventualno uz pomoć tzv model informacione tehnologije (ITM).

Glavne faze razvoja ITM-a:

1) izrada informativnih tabela.

2) Formiranje modela informacionih tehnologija na osnovu informacionih tabela

Prilikom razvoja ITM-a za upravljanje projektima, potrebno je: odražavati odnos zadataka u procesu donošenja odluka; osigurati jasnu distribuciju službene dužnosti i odgovornost (matrica RAZU); odrediti vrste i oblike dokumenata koji su rezultat rješavanja problema.

3) Formiranje konsolidovanog modela upravljanja projektom. Da biste napravili ovaj model, morate: odabrati objektivne funkcije menadžment; odrediti prateće podsisteme; postaviti mjesto svakog zadatka (iz informativnih tabela) u modelu. Projektni marketing. Marketing plan projekta. Studija izvodljivosti projekta: sadržaj, svrha. Plan poslovnog investicionog projekta: sadržaj, svrha.

Model informacione tehnologije (ITM)

Model informacijske tehnologije (ITM) je tabela koja se sastoji od šest blokova:

1) 1 blok: Kalendarski dani- rokovi za rješavanje upravljačkog zadatka (to je po pravilu rok za dostavljanje rezultirajuće dokumentacije (svi rokovi su preuzeti iz rasporeda mreže ili rasporeda rada));

2) Blok 2: Ulazne informacije - uzima se na osnovu druge kolone tabele informacija;

3) Blok 3: Izvođači - popunjava se na osnovu pete kolone tabele sa podacima;

4) Blok 4: Zadatak upravljanja - popunjava se na osnovu prve kolone tabele sa informacijama;

5) 5. blok: Rezultirajuća dokumentacija - popunjava se na osnovu četvrte kolone tabele sa podacima;

6) Blok 6: Potrošači rezultirajuće dokumentacije - popunjava se na osnovu sedme kolone tabele sa podacima;

Svaki zadatak (sa svim njegovim elementima: početnim informacijama, izvođačima itd.) ima svoju vertikalnu traku. Sve informacije u modelu informacione tehnologije (ITM) predstavljene su sljedećim simbolima:

1) - ulazne informacije, izvođači, potrošači;

2) - menadžerskih zadataka;

3) - rezultirajuću dokumentaciju;

74. Upravljanje troškovima projekta u fazi njegove implementacije: glavni i dodatni pokazatelji metode zarađene vrijednosti.

Praćenje projekta bi trebalo da uključi metod zarađene vrednosti za analizu i procenu trenutnog statusa i napretka projekta i da se sprovodi upoređivanjem stvarnih obima i troškova sa osnovnim ciljevima. Glavni indikatori metode zarađene vrijednosti, kao što su zarađena vrijednost, stvarni troškovi i planirani obim, omogućavaju ne samo evidentiranje stvarnih rezultata, već i predviđanje budućeg stanja projekta i, na osnovu ovih predviđanja, donošenje ispravnih upravljačkih odluka.

Osnovni pokazatelji metode zarađene vrijednosti su:

Planirane količine (Planirana vrijednost - PVj\

Zarađena vrijednost (EV)\ Zarađene vrijednosti pokazuju količinu stvarno završenog posla, izraženu u smislu planirane cijene ovog posla, na ključni datum.

Stvarni trošak (AC). Stvarni troškovi pokazuju stvarni (stvarno postojeći) trošak obima obavljenog posla, tj. ukupno svih troškova nastalih u toku rada na tekući datum. Stvarni troškovi se ponekad nazivaju iznosom resursa koji je trebalo da se iskoristi na tekući datum ili u određenom vremenskom periodu.

Dodatni indikatori:

Takvi izvedeni (izračunati) indikatori obično uključuju sljedeće analitičke i prognostičke indikatore:

Odstupanja:

Odstupanje prema rasporedu (po terminima) (Varijanca rasporeda - SV),

Odstupanja troškova (prema troškovima) (Cost Variance - CV),

Odstupanje pri završetku (Variance at Completion - VAC);

Indeksi:

Indeks performansi rasporeda (SPI),

Indeks izvršenja budžeta (Cost Performance Index - CPI),

Indeks potrebne efikasnosti (To-Complete Performance Index - TCPI);

Prognoze:

Predviđeno trajanje projekta (Procjena vremena završetka - EAC t),

Procijenjeni trošak projekta (Procjena po završetku - EAC),

Varijanca pri završetku (VAC).

Prilikom izračunavanja analitičkih pokazatelja koristi se i indikator ukupnog budžeta projekta (Budget at Completion - BAC), koji karakteriše ukupan iznos svih planiranih obima projekta, konačnu vrijednost osnovnog plana implementacije projekta.

Pitanja operativnog upravljanja projektima	Indikatori metode zarađene vrijednosti
Da li projekat kasni ili je ispred roka?	Varijanca rasporeda (raspored) (SV)
Koliko se efikasno koristi vrijeme?	Indeks izvršenja rasporeda (SPI)
Koliko je vjerovatno trajanje projekta?	Predviđeno trajanje projekta (EAC()
Da li je projekat ispod budžeta ili iznad budžeta?	Varijanca troškova (prema troškovima) (CV)
Koliko se efikasno koriste resursi?	Indeks izvršenja budžeta (CPI)
Koliko efikasno treba koristiti resurse za uspješno dovršenje projekta?	Indeks potrebnog učinka (TCPI)
Koliki je očekivani trošak projekta?	Predviđeni trošak projekta (EAC)
Hoće li projekat biti završen ispod ili iznad budžeta?	Odstupanje završetka (VAC)

Odnos poslovnog plana i studije izvodljivosti.

Poslovni plan je oblik prezentacije poslovnih predloga i projekata opšteprihvaćenih u svetskoj ekonomskoj praksi, koji sadrži detaljne informacije o proizvodnim, marketinškim i finansijskim aktivnostima kompanije i procenu perspektiva, uslova i oblika saradnje na osnovu bilansa. sopstvenog ekonomskog interesa kompanije i interesa partnera, investitora, potrošača i konkurenata.

Očigledno je da je izrada poslovnog plana, skup izračunatih indikatora početna informacija za studiju izvodljivosti.Tako se uspostavlja organski odnos između parametara poslovnog plana i parametara studije izvodljivosti (sa tehničko-ekonomskim parametrima projekta) se postiže, uz postizanje što potpunije usklađenosti izvedenih studija sa projektnim zadatkom.

Osnovni elementi poslovnog plana su:
1. Razvoj projektne ideje
2. Opis ideje (suštine) projekta
3. Analiza mogućnosti proizvodnje firme u projektu
4. Procjena tržišta
5. Razvijte marketinški plan
6. Izrada plana proizvodnje
7. Izrada organizacionog plana
8. Proračun indikatora studije izvodljivosti
9. Razvoj finansijski plan
10. Procjena rizika
11. Opći zaključci i prijedlozi (sažetak)

Tako se u procesu izrade dijelova poslovnog plana formiraju početni podaci za studiju izvodljivosti.

Nakon dobijanja svih potrebnih podataka za studiju izvodljivosti, izračunavaju se indikatori studije izvodljivosti ( neto profit, profitabilnost, interni koeficijent efikasnosti, maksimalni odliv gotovine, period povrata kapitalnih ulaganja, tačka rentabilnosti). Ako kalkulacije pokažu tehničku i ekonomsku efikasnost, tada počinju formirati konačnu verziju poslovnog plana.

Ako indikatori studije izvodljivosti ne ispunjavaju zahtjeve tehničke i ekonomske efikasnosti, onda se specificiraju početni podaci ili se donosi odluka o neprimjerenosti projekta.

studija izvodljivosti je glavna projektni dokument za izgradnju objekata. Na osnovu uredno odobrene studije izvodljivosti izrađuje se studija izvodljivosti tendersku dokumentaciju I održavaju se tenderi , je ugovor (ugovor) rad, otvara finansiranje izgradnju i razvoj radna dokumentacija .

· Poslovni plan je program akcija za realizaciju cjelokupnih poslovnih projekata koji su u stalnoj interakciji sa spoljašnje okruženje.

· studija izvodljivosti je malo lokalizovanija verzija poslovnog plana. Glavni zadatak studije izvodljivosti je procjena i opis ekonomske izvodljivosti projekta , koji će se implementirati u okviru istog preduzeća (što bi eventualno moglo zahtijevati izradu posebnog poslovnog plana).

Parametar	Studija izvodljivosti	Poslovni plan
Zadaci u toku	· Poređenje ulaganja i specifikacije projekat	· Potraga za izvorima dodatnog finansiranja · Sveobuhvatna procena poslovnog projekta · Uspostavljanje komunikacije sa zainteresovanim stranama
Potencijalni čitač	· Menadžment · Vlasnici preduzeća · Ključno tehničko osoblje	Banke Venture fondovi Poslovni anđeli Vlasnici Partneri
Tipična struktura	· opće informacije o projektu · komercijalna izvodljivost projekta · struktura i stavke troškova povezane s projektom · proizvodne mogućnosti / plan projekta · potreba za financiranjem	· Koncept, pregled, sažetak. · Opis osnovnog preduzeća. · Opis proizvoda. · Analiza tržišta, marketing i prodaja. · Plan proizvodnje. Organizacioni plan. · Informacije o životnoj sredini i propisima. · Finansijski plan. · Projektni rizici i njihova minimizacija. · Kalendarski plan implementacije projekta
U kojim situacijama bi to moglo biti potrebno?	Nabavka novih automatizovanih aparata za kafu Ažuriranje softvera montažna linija Razvoj novog mehanizma za uvlačenje listova materijala za gniježđenje Upotreba nove vrste vodootporne tinte za štampače velikog formata	Otvaranje frizerskog salona novog poslovnog formata Osnivanje fabrike obuće u Kini Otvaranje nove prodavnice nameštaja specijalizovane za zamenljive module boja Osnivanje lanca kafića-restorana sa promenljivim enterijerom i menijem Otvaranje nove ultra-budžetne prodavnice praktične hrane Izgradnja fabrike za preradu polietilena