Glavne funkcije upravljanja organizacijom. Osnovne funkcije upravljanja Koliko osnovnih funkcija upravljanja znate

Funkcije upravljanja su vrste upravljačkih aktivnosti koje obezbjeđuju formiranje načina da se utiče na aktivnosti organizacije.

Procesi upravljanja u preduzeću odvijaju se na osnovu funkcionalne distribucije. Suštinu aktivnosti upravljanja na svim nivoima upravljanja obezbjeđuju funkcije upravljanja.

Danas funkcije upravljanja uključuju:

planiranje,

organizacija,

motivacija,

· kontrola,

regulacija.

U Sovjetskom Savezu razlikovale su se sljedeće funkcije upravljanja:

planiranje,

organizacija,

koordinacija,

stimulacija,

propis,

· kontrola.

Američki naučnici Albert Mescon i J. Hedouri identificiraju četiri funkcije upravljanja:

planiranje,

organizacija,

motivacija,

· kontrola.

Ove funkcije upravljanja povezane su procesima donošenja odluka i komunikacijom.

Funkcija planiranja je broj jedan u menadžmentu. Realizujući ga, preduzetnik ili menadžer, na osnovu duboke i sveobuhvatne analize situacije u kojoj se kompanija trenutno nalazi, formuliše ciljeve i zadatke sa kojima se suočava, razvija akcionu strategiju, izrađuje potrebne planove i programe. Sam proces planiranja omogućava jasnije formulisanje ciljeva organizacije i korišćenje sistema indikatora učinka neophodnih za naknadno praćenje rezultata. Osim toga, planiranje omogućava jasniju koordinaciju napora strukturnih jedinica i na taj način jača interakciju između šefova različitih odjela organizacije. A to znači da je planiranje kontinuiran proces proučavanja novih načina i metoda za unapređenje aktivnosti organizacije zbog identifikovanih mogućnosti, uslova i faktora. Stoga planovi ne bi trebali biti preskriptivni, već ih treba modificirati u skladu sa specifičnom situacijom.

U svojoj srži, funkcija planiranja odgovara na tri glavna pitanja:

Gdje smo u ovo vrijeme? Menadžeri moraju procijeniti snage i slabosti organizacije u važnim oblastima kao što su finansije, marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj i ljudski resursi. Sve ovo se radi sa ciljem da se utvrdi šta organizacija realno može postići.

Gdje želimo ići? Procjenom prilika i prijetnji u okruženju, kao što su konkurencija, kupci, zakoni, politički faktori, ekonomski uslovi, tehnologija, lanac nabavke, društvene i kulturne promjene, menadžment utvrđuje šta bi moglo spriječiti organizaciju da postigne ove ciljeve.

Kako ćemo to uraditi? Lideri moraju odlučiti, i šire i konkretno, šta članovi organizacije moraju učiniti da bi postigli ciljeve organizacije.

Planiranje je jedno od sredstava kojim menadžment daje jedini pravac naporima svih članova organizacije da postignu zajednički cilj.

Funkcija organizacije- ovo je formiranje strukture organizacije, kao i obezbjeđivanje svega što je potrebno za njen rad - osoblja, materijala, opreme, zgrada, sredstava. U svakom planu koji se sastavlja u organizaciji postoji stvaranje realnih uslova za postizanje planiranih ciljeva, često to zahteva restrukturiranje proizvodnje i upravljanja kako bi se povećala njihova fleksibilnost i prilagodljivost zahtevima tržišne ekonomije. Menadžer prilikom planiranja i organizovanja posla određuje šta ta organizacija treba da radi, kada i ko, po njegovom mišljenju, to treba da uradi. Ako se izbor ovih odluka donese efikasno, menadžer dobija priliku da svoje odluke pretoči u stvarnost, koristeći važnu funkciju menadžmenta kao motivaciju.

Funkcija motivacije- ovo je aktivnost usmjerena na aktiviranje ljudi koji rade u organizaciji i podsticanje na efikasan rad na ostvarivanju ciljeva postavljenih u planovima. Za to im se obezbjeđuje ekonomska i moralna stimulacija, obogaćuje se sam sadržaj rada i stvaraju uslovi za ispoljavanje kreativnog potencijala radnika i njihov samorazvoj. Od kasnog 18. do 20. vijeka, bilo je široko rasprostranjeno vjerovanje da bi ljudi uvijek bolje radili ako bi imali priliku zarađivati ​​više. Stoga se smatralo da je motivacija jednostavna stvar, koja se svodi na ponudu odgovarajućih novčanih nagrada u zamjenu za trud. Menadžeri su naučili da je motivacija rezultat složenog skupa potreba koje se stalno mijenjaju.

Kontrolna funkcija je proces koji osigurava postizanje ciljeva organizacije. Postoje tri aspekta upravljačke kontrole. Prvi aspekt – postavljanje standarda – je precizna definicija cilja koji se mora postići u određenom trenutku. Zasniva se na planovima razvijenim tokom procesa planiranja. Drugi aspekt je mjerenje onoga što je stvarno postignuto u određenom periodu, te poređenje postignutog sa očekivanim rezultatima. Ako se ove dvije faze odrade ispravno, onda menadžment organizacije ne samo da zna da postoji problem u organizaciji, već zna i izvor ovog problema. Treći aspekt je faza u kojoj se preduzimaju radnje, ako je potrebno, za ispravljanje ozbiljnih odstupanja od prvobitnog plana. Jedna od mogućih akcija je da se ciljevi preispitaju kako bi postali realniji i odgovarali situaciji. Kontrola je kritična i složena funkcija upravljanja. Jedna od najvažnijih karakteristika kontrole, o kojoj se prije svega treba voditi računa, jeste da kontrola treba da bude sveobuhvatna.

Funkcija koordinacije je centralna funkcija menadžmenta. Osigurava postizanje konzistentnosti u radu svih dijelova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza (komunikacija) među njima. Najčešće korišćeni izveštaji, intervjui, sastanci, kompjuterske komunikacije, radio i televizijski prenos, dokumenti. Uz pomoć ovih i drugih oblika povezivanja uspostavlja se interakcija između podsistema organizacije, manevrisanje resursima, jedinstvo i koordinacija svih faza procesa upravljanja (planiranje, organizacija, motivacija i kontrola), kao i djelovanje menadžera, je osigurano.

7. Friedrich Engels "Poreklo porodice, privatne svojine i države". Poglavlje IX.

"Poreklo porodice, privatne svojine i države" (njemački: Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats) je djelo njemačkog mislioca Friedricha Engelsa (1820-1895), posvećeno glavnim problemima originala istorija, evolucija porodičnih i bračnih odnosa, te analiza procesa raspadanja plemenskog društva, formiranja privatne svojine, društvenih klasa i države. Prvo izdanje knjige izašlo je u Cirihu početkom oktobra 1884.

Knjigu je Engels napisao u roku od dva mjeseca - od kraja marta do kraja maja 1884. Dok je prebirao Marxove rukopise, Engels je otkrio detaljan sinopsis Drevnog društva L. G. Morgana, koji je sastavio Marx 1880-1881. i koji sadrži mnoge njegove kritičke primjedbe, njegove vlastite odredbe, kao i dodatke iz drugih izvora. Nakon što je pregledao ovaj sinopsis, Engels je odlučio da napiše posebno djelo, smatrajući ga "u određenoj mjeri ispunjenjem Marksovog testamenta". Osim napomena K. Marxa, pri radu na knjizi, Engels se oslanjao na dodatne materijale iz vlastitog istraživanja istorije stare Grčke i starog Rima, stare Irske, starih Germana i drugih.

Zasnovan na materijalu knjige američkog etnografa i istoričara Lewisa Morgana "Drevno društvo, ili proučavanje pravaca ljudskog razvoja od divljeg stanja do varvarstva i dalje do civilizacije" (eng. Ancient social: or, Researches in the Linije ljudskog napretka od divljaštva preko varvarstva do civilizacije), kao i o radu drugih naučnika, Engels u ovom radu istražuje glavne karakteristike razvoja primitivnog komunalnog sistema. U radu se razotkriva proces dekompozicije primitivnog komunalnog sistema i formiranja klasnog društva zasnovanog na privatnom vlasništvu. Prati promjenu oblika braka i porodice u vezi s ekonomskim napretkom društva, analizira proces razgradnje plemenskog sistema (na primjeru triju naroda: starih Grka, Rimljana i Germana) i njegove ekonomske uzroke.

Engels dalje pokazuje da su podjela rada i rast produktivnosti rada doveli do pojave razmjene privatnog vlasništva, do uništenja plemenskog sistema i do formiranja klasa. Rad prikazuje opšte karakteristike ovog društva; razjašnjene su karakteristike razvoja porodičnih odnosa u različitim društveno-ekonomskim formacijama; otkrio nastanak i suštinu države.

Pojava klasnih kontradikcija, prema F. Ergelsu, oživjela je državu kao sredstvo zaštite interesa vladajuće klase.

Glavni zaključci do kojih je Engels došao u ovom radu su:

· Privatna svojina, staleži i država nisu uvek postojali, već su nastali u određenom stepenu ekonomskog razvoja;

· Država u rukama vladajućih klasa je uvek samo oruđe nasilja, ugnjetavanja širokih narodnih masa;

· Klase moraju neminovno nestati, kao što su neminovno nastale u prošlosti. Sa nestankom klasa, država će neminovno nestati.

“Upravljati” znači “usmjeravati, voditi” (brinuti o nečemu, učiniti nešto u ime, izvršiti i raspolagati). U 60-im godinama. 20ti vijek formirao se novi naučni pravac - kibernetika, čiji su predmet bili procesi upravljanja u različitim oblastima. Koristeći matematički aparat, matematičku logiku i teoriju funkcija, bilo je moguće spojiti najvažnija dostignuća teorije automatskog upravljanja, informatike i mnogih drugih oblasti naučnog znanja. Ova nauka proučava pitanja upravljanja, komunikacije, kontrole, regulacije, prijema, skladištenja i obrade informacija u bilo kojim složenim dinamičkim sistemima. Istovremeno, menadžment se posmatra na visokom nivou apstrakcije, a poseban značaj pridaje se procedurama upravljanja, njegovim principima, obrascima i odnosima brojnih elemenata koji čine jedinstven sistem.

Menadžment je najvažnija funkcija bez koje je nemoguća svrsishodna aktivnost bilo kojeg društveno-ekonomskog, organizacionog i proizvodnog sistema (preduzeća, organizacija, teritorija).

Menadžment je svrsishodan i stalan proces uticaja subjekta upravljanja na objekat upravljanja. Kao predmet kontrole djeluju različite pojave i procesi: osoba, tim, društvena zajednica, mehanizmi, tehnološki procesi, aparati. Menadžment kao proces uticaja subjekta na objekat upravljanja nezamisliv je bez sistema upravljanja, koji se, po pravilu, shvata kao mehanizam koji obezbeđuje proces upravljanja, tj. skup međusobno povezanih elemenata koji funkcionišu na koordiniran i svrsishodan način.

Elementi koji učestvuju u procesu upravljanja kombinuju se u sistem korišćenjem informacionih veza, tačnije, prema principu povratne sprege.

Upravljanje je povezano sa razmjenom informacija između komponenti sistema, kao i sistema sa okruženjem. U procesu upravljanja dobijaju se informacije o stanju sistema u svakom trenutku, o postizanju (ili nepostizanju) zadatog cilja kako bi se uticalo na sistem i obezbedila implementacija upravljačkih odluka.

Upravljačka djelatnost je skup radnji menadžmenta preduzeća i drugih zaposlenih u upravljačkom aparatu u odnosu na objekat upravljanja – radnu snagu ili proizvodni sistem. Ove radnje se sastoje od izrade neke upravljačke odluke, koja je u suštini proizvod upravljačke odluke, i donošenja te odluke izvršiocima, nakon čega slijedi razjašnjenje rezultata njene implementacije.

Upravljačke funkcije su posebne vrste specijalizovanih upravljačkih aktivnosti koje su nastale u procesu podjele menadžerskog rada. Svaka funkcija upravljanja implementirana je u kompleks upravljačkih zadataka. Razlika između zadataka i funkcija očituje se u tome što su funkcije ponavljajuća vrsta aktivnosti organizacije, a zadaci aktivnosti koje teže postizanju traženih rezultata u datom trenutku.

Cijelu funkciju može obavljati jedna jedinica, ali ista jedinica, sama ili zajedno s drugima, može obavljati drugu funkciju.

Sastav funkcija odjela i njihov djelokrug zavise od sljedećih uslova:

• § obim, struktura i stepen razvijenosti proizvodnje;
• § veličina organizacije, njena nezavisnost, mjesto u postojećem sistemu društvene podjele rada;
• § Odnosi kompanije sa drugim preduzećima i organizacijama;
• § stepen tehničke opremljenosti menadžmenta.

Funkcije upravljanja treba da obezbede usmeravanje, upravljanje i održavanje poslovnih aktivnosti u organizaciji. Svaku funkciju karakteriše svrha, ponovljivost, ujednačenost sadržaja, specifičnosti kadrova neophodnih za njenu realizaciju. Funkcije upravljanja su objektivne prirode, što je određeno potrebom za samim procesom upravljanja u uslovima zajedničkog rada ljudi.

Funkcije upravljanja su osnova za određivanje strukture i veličine upravljačkog aparata.

Aktivnosti upravljanja usmjerene su na objedinjavanje svih relativno izolovanih (odvojenih, pojedinačnih), iako neraskidivo povezanih funkcija. Postoje različite klasifikacije funkcija upravljanja. Štaviše, razlike su određene, po pravilu, karakteristikama koje su u osnovi klasifikacije. Najjednostavnija i najrazumljivija je podjela funkcija upravljanja u dvije grupe:

• § opšte;
• § poseban.

Opće funkcije upravljanja formulirao je A. Fayol početkom 20. stoljeća. U upravljanju organizacijom u bilo kojoj oblasti aktivnosti, opšte funkcije se manifestuju na isti način.

Među općim kontrolnim funkcijama, titracija se smatra glavnom. Realizujući ga, preduzetnik ili menadžer:

• § operativno planiranje (formuliše ciljeve i zadatke za narednu godinu);
• § strateško planiranje;
• § taktičko planiranje

Organizaciona funkcija pretpostavlja praktičnu implementaciju planova i programa. Realizuje se stvaranjem same organizacije, formiranjem njene strukture, raspodjelom poslova među odjeljenjima, zaposlenima i koordinacijom njihovih aktivnosti.

Motivaciona funkcija se sastoji u utvrđivanju potreba ljudi, odabiru najprikladnijeg i najefikasnijeg načina za njihovo zadovoljenje u datoj situaciji kako bi se osigurala maksimalna zainteresovanost zaposlenih u procesu ostvarivanja ciljeva organizacije.

Kontrola je osmišljena tako da unaprijed prepozna preteće opasnosti, otkrije greške, odstupanja od postojećih standarda i na taj način stvori osnovu za unapređenje rada.

Posebno mjesto u sistemu upravljanja zauzimaju posebne funkcije, tj. funkcije za upravljanje određenim objektima (odjelima organizacije).

U organizaciji se mogu razlikovati sljedeći objekti upravljanja:

• § proizvodnja;
• § materijalno-tehničko snabdevanje;
• § inovacije;
• § marketing i prodaja gotovih proizvoda;
• § osoblje;
• § finansije;
• § računovodstvo i analiza poslovnih procesa itd.

Glavne funkcije menadžmenta organizacije su:

• § organizacija;
• § koordinacija;
• § motivacija;
• § kontrola;
• § regulacija.

Organizacija upravljanja je skup tehnika, metoda, racionalna kombinacija metoda i veza sistema upravljanja i njegovog odnosa sa upravljanjem objektima i drugim sistemima upravljanja u vremenu i prostoru. U tom smislu upravljačka organizacija osigurava stvaranje najpovoljnijih uslova za postizanje ciljeva (rešavanje konkretnih zadataka postavljenih u vremenskom periodu uz minimalni utrošak proizvodnih resursa).

Funkcija koordinacije aktivnosti organizacije vrši se kako bi se osigurao usklađen i koordiniran rad proizvodnih i funkcionalnih odjela preduzeća i radionica uključenih u proces ispunjavanja planiranih ciljeva. Ova funkcija se realizuje u vidu uticaja na tim ljudi, pojedinačne radnike zaposlene u proizvodnom procesu, linijski rukovodioci i funkcionalne službe.

Funkcija motivacije ima uticaj na tim u vidu podsticajnih motiva za efikasan rad društvenog uticaja, kolektivnih i individualnih podsticajnih mera.

Kontrolna funkcija se manifestuje u vidu uticaja na tim ljudi identifikacijom, sumiranjem, računovodstvom, analizom rezultata proizvodnih aktivnosti svake radionice i dovođenjem do rukovodilaca, odeljenja i rukovodnih službi radi pripreme upravljačkih odluka. Ova funkcija se realizuje na osnovu operativnih, statističkih, računovodstvenih podataka, utvrđivanja odstupanja od utvrđenih pokazatelja učinka i analize uzroka odstupanja.

Funkcija regulisanja aktivnosti organizacije direktno je kombinovana sa funkcijama kontrole i koordinacije. Kao rezultat uticaja spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja na proces proizvodnje dolazi do odstupanja od zadatih parametara proizvodnog procesa, identifikovanih u toku kontrolnog i operativnog računovodstva, što u krajnjoj liniji zahteva regulisanje procesa proizvodnje.

Metode ekonomskog upravljanja

Kontrolne metode su skup metoda i tehnika uticaja na objekat upravljanja u cilju postizanja cilja kontrole.

U ekonomiji je uobičajeno razlikovati tri metode upravljanja zaposlenima i proizvodnim timovima: administrativni, ekonomski i socio-psihološki. Svi su oni međusobno usko povezani i ponekad ih je teško razlikovati.

Administrativne (komandne) metode se zasnivaju na prinudi, a kontrolne radnje imaju oblik naredbi, naređenja, komandi, uputstava itd. Takve metode su najprihvatljivije u vojsci, policiji, službama bezbednosti itd. Administrativne metode se ne mogu zanemariti kod preduzeća, a njihova efikasnost zavisi od razumnosti i naučne validnosti naredbi, naredbi, direktiva. Najprikladnije u slučaju kada se postizanje cilja ne može riješiti ekonomskim i socio-psihološkim metodama.

Ekonomske metode se zasnivaju na uticaju na objekt upravljanja (pojedince, timove, poslovne subjekte) uz pomoć poluge (plate, bonusi, kazne, sve vrste beneficija, cene, komercijalni krediti itd.). Važna karakteristika metoda ekonomskog upravljanja je prelazak sa “vertikalnog” upravljanja na “horizontalno” upravljanje. To znači da kontrolno dejstvo na objekat upravljanja vrši ne samo i ne toliko viši organ upravljanja, već podizvođači, potrošači, jednom rečju, svi sa kojima je proizvođač u interakciji.

Takve kontrolne radnje su fiksirane u obliku međusobnih obaveza, u ugovorima, sporazumima, ugovorima. Ekonomske metode igraju odlučujuću ulogu u upravljanju ekonomijom tržišnog tipa.

Socio-psihološke metode upravljanja su uvjeravanje, moralni i moralni utjecaj na ljude.

Svaka osoba ima određeni sistem pogleda na rad, imovinu, novac, ekonomske odnose, pravila ekonomskog ponašanja. To se može nazvati ekonomskom psihologijom ili moralom. Metode socio-psihološkog upravljanja utječu na psihologiju ljudi, čime ih ubjeđuju da djeluju u skladu sa željama subjekta upravljanja. Ovakvim pristupom, kontrolna postavka sa strane subjekta upravljanja, padajući na plodno moralno tlo, postaje izvođačeva vlastita postavka, njegovo uvjerenje.

Socio-psihološke metode nisu inferiorne u odnosu na ekonomske metode po svom značaju i djelotvornosti, au određenim uslovima i situacijama mogu biti i djelotvornije.

Proces upravljanja preduzećem se uslovno može podeliti na tri dela:

• 1. upravljanje tehnologijom;
• 2. ekonomsko upravljanje;
• 3. upravljanje radnom snagom.

Smatra se da je najteže upravljati ljudima. Svaka osoba je jedinstvena i ima pozitivne i negativne osobine. Zadatak vođe je da psihološki upozna svakog svog podređenog, a zatim neprimjetno utiče na njega u tom pravcu da se njegove pozitivne osobine razvijaju, a negativne nestanu. Sve to, naravno, treba činiti ne samo u svrhu formiranja i razvoja pojedinca i cjelokupnog tima, već i za dobrobit kompanije.

Nažalost, neki menadžeri to ne razumiju, već se, naprotiv, fokusiraju na „defektne“ strane svojih zaposlenika. M. Gorki je takođe primetio da ako se osobi često i uporno govori da je „svinja“, onda ona zaista „hrče“.

Glavni zadatak socio-psiholoških metoda je formiranje zdrave psihološke klime u timu, koja je osnova za efikasno poslovanje preduzeća. Socio-psihološke metode upravljanja mogu se nazvati i edukativnim, jer su osmišljene da obrazuju svakog zaposlenog u duhu privrženosti kompaniji, podstičući kreativnu aktivnost za dobrobit kompanije i društva u cjelini.

Japan je postigao najveći uspjeh u primjeni socio-psiholoških metoda. U ovoj zemlji se ljubav i poštovanje prema poslu, odanost društvu, patriotizam upijaju u majčino mlijeko. Sami Japanci dobrovoljno odbijaju da odu na godišnji odmor ako stvari krenu loše u kompaniji. U Japanu kontrolori proizvodnje praktično nisu potrebni - Japanci se neće sagnuti da proguraju brak.

Uspjesi Japana u nauci i tehnologiji, ekonomiji i drugim oblastima su u velikoj mjeri rezultat razumne upotrebe socio-psiholoških metoda u menadžmentu na svim nivoima. Nažalost, u Rusiji se potcjenjuje uloga i značaj primjene ovih metoda, što je značajna rezerva za rast nacionalne ekonomije.

1.3. Suština i principi upravljanja

Usklađenost sa principima upravljanja može se smatrati ključem za uspjeh menadžmenta.

Princip (od latinskog - početak, osnova) - 1) glavno polazište bilo koje doktrine, teorije, nauke, pogleda na svet, političke organizacije itd.; 2) unutrašnje uvjerenje osobe, koje određuje njegov stav prema stvarnosti, normama ponašanja i aktivnosti.

Glavni zadaci menadžmenta su proučavanje i praktična primjena principa razvoja cjelokupnog skupa ciljeva upravljanja, izrada planova, stvaranje ekonomskih i organizacionih uslova za efikasan rad radnih kolektiva. Proučavanje i savladavanje ovih obrazaca je neophodan uslov za poboljšanje upravljanja organizacijom, unapređenje ekonomske infrastrukture i podizanje nacionalne ekonomije zemlje.

Ponašanje jednog od glavnih i najsloženijih subjekata upravljanja - osobe zasnovano je na određenim principima, unutrašnjim uvjerenjima koja određuju njegov stav prema stvarnosti, na normama morala i morala. Principi upravljanja su objektivni, tj. ne zavise od volje i želja pojedinaca, iako se svaka istina upoznaje kroz najsloženiji sistem subjektivno-objektnih odnosa, i to je glavna poteškoća u upravljanju društvom i pojedincem. Ovi principi se ne mogu smatrati apsolutnom istinom, već samo oruđem koje vam omogućava da bar malo podignete veo nad superkompleksnim svetom pojedinca i tima i samo kažete vođi kako da mudro utiče na kontrolisani sistem i kakvu vrstu vjerovatno treba očekivati ​​reakciju na kontrolnu akciju.

Principi upravljanja organizacijom, društvom i ličnošću zasnovani su na dijalektičkom zakonu razvoja, uopštavajući iskustvo ljudske civilizacije. Dakle, principi upravljanja određuju obrasce formiranja kontrolisanog sistema: njegove strukture, metode uticaja na tim, formiraju motivaciju ponašanja njegovih članova, uzimaju u obzir karakteristike tehnologije i tehničke opremljenosti menadžerskog rada. Principi upravljanja trebaju određivati ​​ne očigledne, već dublje, temeljne obrasce i istovremeno služiti kao vodič za praktične akcije. Ostvaruju se kroz svijest, intelekt, volju (asertivnost) i svrhovitost osobe. Važno je obezbijediti takve uslove rada kako bi se maksimalno iskoristili ovi ljudski kvaliteti.

Razmotrite najvažnije od principa upravljanja organizacijom u cjelini.

Princip konzistentnosti i složenosti. Svaka organizacija je sistem koji uključuje ujedinjenje dijelova u cjelinu, čija se svojstva mogu razlikovati od svojstava njenih sastavnih dijelova. Glavni ciljevi i zadaci sistematskog pristupa su:

• - smanjenje integriteta;
• - povećana sinergija;
• - osiguravanje pozitivne multiplicitnosti u organizaciji;
• - osiguranje održivosti funkcionisanja organizacije;
• - osiguranje prilagodljivosti organizacije;
• - osiguranje kompatibilnosti rada podsistema organizacije (na primjer, podsistema "osoblje" sa podsistemom "menadžment");
• - obezbeđivanje efektivnog rada povratnih informacija u organizaciji kako unutar podsistema tako i između podsistema.

Princip konzistentnosti i složenosti podrazumijeva mogućnost sagledavanja najznačajnijeg skupa međusobno povezanih i međusobno zavisnih podsistema koji čine organizaciju.

Načelo pravne sigurnosti upravljačke odluke. Ovaj princip zahteva od rukovodilaca preduzeća da budu upoznati sa važećom zakonskom regulativom i da donose upravljačke odluke samo vodeći računa o usklađenosti ovih odluka sa važećim pravnim aktima.

Princip optimizacije upravljanja. Pravovremena obrada informacija o internim procesima u sistemu i njihovo razumijevanje treba da omogući donošenje razumnih upravljačkih odluka, poboljša unutarsistemske komunikacije i poveća efikasnost interakcije sa vanjskim okruženjem. Optimizacija upravljanja omogućava poboljšanje strukture upravljanog objekta i povećanje njegove funkcionalnosti, što u konačnici dovodi do slabljenja ili potpunog eliminacije unutrašnjih negativnih procesa. Ovaj važan princip upravljanja može se formulisati na sledeći način – optimizacija upravljanja povećava efikasnost kontrolisanog sistema. Efikasnost kontrolisanog sistema zavisi i od stepena njegove otvorenosti, podložnosti spoljnim informacijama. Eksterno okruženje postavlja smisao postojanja organizacije, postavlja uslove za aktivnosti.

Princip delegiranja ovlasti. Načelo delegiranja ovlaštenja sastoji se u prenosu od strane rukovodioca dijela ovlaštenja koja su mu data, prava i odgovornosti na svoje nadležne službenike.

Princip usaglašenosti. Rad koji se obavlja mora odgovarati intelektualnim i fizičkim mogućnostima izvođača.

Princip automatske zamjene nedostajućih. O zamjeni odsutnih (bolest, godišnji odmor, službeno putovanje) treba odlučiti automatski na osnovu postojećih opisa poslova i formalno regulirati.

Princip prvog vođe. Princip prvog rukovodioca kaže - prilikom organizovanja realizacije važnog proizvodnog zadatka, kontrolu nad hodom rada treba prepustiti prvom rukovodiocu preduzeća.

Princip jednokratnog unosa informacija. U aktivnostima lidera, informacija, njena efikasnost i pouzdanost, igra odlučujuću ulogu, jer ona je predmet, sredstvo i proizvod menadžerskog rada. Kada se jednom unesu u memoriju računara, informacije se mogu više puta koristiti za rešavanje čitavog niza zadataka u vezi sa informacijama. Akumulacija proizvodnih, ekonomskih, kadrovskih i regulatornih informacija osnova je za kreiranje baza podataka i banaka podataka, nezamjenjiv alat za dobijanje objektivnih i pouzdanih podataka o napretku tehnološkog procesa za menadžera i sve strukturne odjele preduzeća.

9. Princip novih zadataka.

Upotreba savremenih sistema matematičkog programiranja i tehničkih sredstava za obradu informacija omogućava rešavanje i akumuliranje fundamentalno novih proizvodnih i naučnih problema.

10. Princip napredne obuke.

Princip upravljanja hitno zahtijeva obaveznu naprednu obuku svih zaposlenih uključenih u proizvodni proces, bez obzira na njihovu poziciju. Nedavni napredak u informatičkoj tehnologiji otvara nove mogućnosti za rješavanje problema napredne obuke.

11. Princip "montera Mehnikova"

Princip Mečnikovog montera kaže da svaka menadžerska odluka mora biti dokumentovana (uključujući, ako je potrebno, finansijska dokumenta) ili finansijski.

12. Princip svrhe.

U menadžmentu je problem cilja centralni, on određuje i reguliše radnje i osnovni je zakon, složeni algoritam ponašanja koji podređuje sve aspekte kontrolnog delovanja. Svaka akcija mora imati jasnu i određenu svrhu.

1.4. Učinkovitost upravljačkih odluka

Izbor ispravne i efikasne upravljačke odluke rezultat je kompleksne upotrebe ekonomskih, organizacionih, pravnih, tehničkih, informacionih, logičkih, matematičkih, psiholoških i drugih aspekata.

Stoga su upravljačke odluke način konstantnosti uticaj podsistema upravljanja na kontrolisani podsistem, odnosno subjekta upravljanja na objekat upravljanja. Ovaj uticaj na kraju dovodi do postizanja zacrtanih ciljeva.

Na osnovu navedenog možemo dati sljedeću definiciju upravljačke odluke.

Upravljačka odluka u organizaciji je akt subjekta upravljanja (šelnika organizacije ili grupe menadžera) čiji je cilj da od nekoliko alternativnih opcija za razvoj organizacije odabere jednu opciju koja osigurava postizanje zacrtanih ciljeva u najniži trošak.

Sve upravljačke odluke mogu se podijeliti u dvije vrste:

• § tradicionalno odluke koje su se ranije dešavale; u ovom slučaju treba izabrati jednu od već dostupnih alternativa;
• § netradicionalne, nestandardne odluke upravljanja; njihov razvoj povezan je s traženjem novih alternativa.

U tom smislu, tradicionalne, tipične, repetitivne upravljačke odluke se mogu formalizirati, odnosno mogu se donijeti i implementirati prema unaprijed određenom algoritmu. Stoga je formalizirana upravljačka odluka rezultat unaprijed određenog slijeda radnji. Na primjer, kada se sastavlja raspored za popravke mašina i opreme, oni polaze od standarda koji određuje odnos između količine opreme i broja radnika na popravci. Dakle, ako u mašinskoj radionici date organizacije radi stotinu jedinica opreme, a standard za njeno održavanje je 10 jedinica po jednom serviseru, onda u ovoj radionici treba držati deset servisera.

Kao rezultat formalizacije odlučivanja, povećava se nivo efikasnosti upravljanja smanjenjem vjerovatnoće greške, kao i uštedom vremena, jer nema potrebe da se ovo rješenje razvija od nule.

Kao rezultat toga, menadžment organizacije pokušava formalizirati upravljačke odluke u slučaju onih situacija koje se sistematski ponavljaju u aktivnostima ove organizacije. Formalizacija menadžerskih odluka se sastoji u izradi određenih pravila, uputstava, standarda koji omogućavaju donošenje i implementaciju kompetentne menadžerske odluke.

Uz situacije koje se ponavljaju, postoje i netipične situacije koje se ranije nisu susrele i koje nisu podložne formaliziranom rješenju.

Većina upravljačkih odluka je između ova dva tipa, što omogućava korištenje i formaliziranih metoda i vlastite inicijative kreatora ovih odluka prilikom donošenja ovih odluka.

Kvalitet i efektivnost menadžerskih odluka određuju se stepenom valjanosti metodologije za rješavanje problema, odnosno pristupa, principa i metoda.

Analiza ekonomskog upravljanja organizacijama omogućava da se utvrdi potreba za sljedećim pristupima:

• § sistem;
• § kompleks;
• § integracija;
• § marketing;
• § funkcionalan;
• § dinamički;
• § reproduktivni;
• § proces;
• § regulatorni;
• § kvantitativni (matematički);
• § administrativni;
• § ponašanja;
• § situacijski.

Bilo koji od ovih pristupa izražava jedan od pravaca procesa upravljanja. Hajde da ih ukratko opišemo.

Pristup upravljanja sistemom pretpostavlja da se svaki sistem ili objekat smatra skupom međusobno povezanih komponenti koje imaju izlaz, odnosno cilj, ulaz, vezu sa spoljašnjim okruženjem i povratnu informaciju. U takvom sistemu, "ulaz" se transformiše u "izlaz".

U kontekstu korišćenja integrisanog pristupa upravljanju preduzećima, potrebno je uzeti u obzir tehničke, ekološke, ekonomske, organizacione, socijalne, psihološke, političke, demografske oblasti upravljanja, kao i njihove međusobne odnose. Ako se barem jedno od ovih područja ne uzme u obzir, onda se neće postići potpuno rješenje ovog problema.

Nažalost, u stvarnosti se po pravilu ne poštuje integrisani pristup. Dakle, u kontekstu izgradnje novih preduzeća i organizacija, rješavanje društvenih problema često kasni. To odlaže puštanje u rad ovog objekta ili uzrokuje njegovo djelomično korištenje. Mogu se navesti i drugi primjeri. Dakle, u procesu projektovanja nove opreme, nedovoljno se vodi računa o njenoj ekološkoj prihvatljivosti, što dovodi do nekonkurentnosti ove opreme.

Pristup integracijskom menadžmentu podrazumeva proučavanje i jačanje odnosa između pojedinih podsistema i elemenata sistema upravljanja, kao i između faza životnog ciklusa objekta upravljanja, između pojedinačnih nivoa upravljanja po vertikali i, konačno, između pojedinačnih nivoa upravljanja. subjekti upravljanja horizontalno.

Pristup marketing menadžmentu omogućava orijentaciju kontrolnog podsistema na potrošača u uslovima rešavanja bilo kakvih problema. Glavni kriterijumi marketinškog pristupa su:

• § poboljšanje kvaliteta objekta kontrole u skladu sa zahtjevima potrošača;
• § ušteda troškova za potrošača poboljšanjem kvaliteta;
• § ušteda resursa u sopstvenoj proizvodnji zbog faktora obima proizvodnje, naučnog i tehnološkog napretka, kao i korišćenje naučno zasnovanog sistema upravljanja.

Funkcionalni pristup upravljanja preduzećem je da se svaka potreba posmatra kao skup funkcija koje treba izvršiti da bi se ona zadovoljila. Nakon što su funkcije definirane, kreira se nekoliko alternativnih objekata za implementaciju ovih funkcija. Zatim se bira jedan od ovih objekata, koji zahtijeva minimum ukupnih troškova tokom životnog ciklusa ovog objekta po jedinici njegovog korisnog djelovanja.

Suština dinamičkog pristupa menadžmentu leži u činjenici da se prilikom njegove primjene objekt upravljanja razmatra u svom dijalektičkom razvoju, u svojim uzročno-posljedičnim vezama. Ovdje se vrši naknadna retrospektivna analiza za posljednjih 5-10 ili više godina, kao i prospektivna (prognozna) analiza.

Reproduktivni pristup menadžmenta preduzeća fokusira se na stalno obnavljanje proizvodnje ove vrste proizvoda kako bi se zadovoljile potrebe tržišta. Istovremeno, ova vrsta proizvoda bi trebala imati niže ukupne troškove po jedinici korisnog učinka od najboljeg sličnog proizvoda na tržištu. Glavni elementi reprodukcijskog pristupa su sljedeći:

• § korištenje vodeće baze poređenja prilikom planiranja obnove ove vrste proizvoda;
• § ušteda količine prošlog, živog i budućeg rada tokom životnog ciklusa date vrste proizvoda po jedinici njegovog korisnog dejstva;
• § razmatranje u odnosu proizvedenih, projektovanih i perspektivnih modela ove vrste proizvoda;
• § proporcionalna reprodukcija elemenata eksternog okruženja (uglavnom makro okruženja date zemlje i infrastrukture datog regiona);
• § integracija nauke i proizvodnje u velike organizacije.

Procesni pristup upravljanja organizacijom razmatra funkcije upravljanja u njihovom odnosu. Proces upravljanja je ukupan zbir svih funkcija, odnosno niz je kontinuiranih međusobno povezanih radnji.

Normativni pristup menadžmentu sastoji se od uspostavljanja standarda upravljanja za sve njegove podsisteme. Ove standarde treba odrediti najvažnijim elementima:

• § ciljni podsistem (obuhvata indikatore kvaliteta i intenziteta resursa proizvoda, tržišne parametre, indikatore organizacionog i tehničkog nivoa proizvodnje, indikatore društvenog razvoja tima organizacije, indikatore zaštite životne sredine);
• § funkcionalni podsistem (standardi za kvalitet planova, organizacija sistema upravljanja, standardi za kvalitet računovodstva i kontrole, standardi za podsticanje kvalitetnog rada);
• § prateći podsistem (standardi za obezbeđivanje zaposlenih, kao i pojedinih odeljenja organizacije svim potrebnim za uspešan rad, za ispunjavanje svojih zadataka, standardi za efikasnost korišćenja pojedinih vrsta resursa u celoj organizaciji). Navedeni standardi moraju zadovoljiti zahtjeve složenosti, efikasnosti i perspektive.
• § Što se tiče standarda za funkcionisanje elemenata eksternog okruženja, organizacija ne upravlja ovim standardima, ali mora imati banku ovih standarda i striktno ih poštovati, posebno zakonske i ekološke standarde. Organizacija takođe treba da učestvuje u formiranju i razvoju sistema ekoloških standarda.

Suština kvantitativnog pristupa menadžmentu je prelazak sa kvalitativnih na kvantitativne procjene, korištenjem matematičkih i statističkih metoda, inženjerskih proračuna, stručnih procjena, sistema bodovanja itd.

Administrativni (direktivni) pristup menadžmentu preduzeća uključuje regulisanje funkcija, prava, obaveza, standarda troškova kvaliteta.

Osnovni zadatak bihejvioralnog pristupa upravljanju organizacijom je povećanje efikasnosti organizacije poboljšanjem korišćenja njenih radnih resursa. Upotreba bihejvioralnih nauka pomaže u poboljšanju učinka kako pojedinačnih zaposlenika tako i organizacije u cjelini. Činjenica je da se kao rezultat primjene nauke o ponašanju na upravljanje organizacijom, pojedinim zaposlenima pomaže u razumijevanju svojih sposobnosti i kreativnih sposobnosti, što u konačnici dovodi do povećanja efikasnosti organizacije.

Suština situacionog pristupa menadžmentu preduzeća leži u činjenici da je stepen podobnosti pojedinih metoda upravljanja određen specifičnom situacijom. Budući da postoji mnogo faktora koji utiču na aktivnosti organizacije, kako interno tako i eksterno, nemoguće je pronaći bilo koji najbolji način upravljanja. Efikasan u ovoj konkretnoj situaciji će biti metod koji najbolje odgovara trenutnoj situaciji.

Ovo su glavni pristupi koji određuju kvalitet i efektivnost upravljačkih odluka.

Organizacija procesa izrade upravljačke odluke je složen skup poslova. Razmotrite glavne faze u razvoju upravljačkih odluka.

Prva faza je dobijanje informacija o situaciji. Ove informacije moraju biti potpune i istinite. Nepotpune ili netačne informacije mogu dovesti do pogrešnih ili neefikasnih odluka. Za bolje predstavljanje situacije koriste se ne samo kvantitativne, već i kvalitativne informacije.

Druga faza je definisanje ciljeva. Tek nakon što odrede ove ciljeve, određuju se faktori, mehanizmi, obrasci, resursi koji utiču na razvoj ove situacije. Značajnu ulogu ovdje igra identifikacija prioriteta ciljeva, budući da se izbor bilo kojeg cilja uvijek vrši u procesu upravljanja.

Treća faza je razvoj sistema evaluacije. U fazi donošenja menadžerske odluke potrebno je adekvatno procijeniti ovu situaciju, njene različite strane. Sve ovo se mora uzeti u obzir u procesu donošenja odluka koje vodi ka uspjehu.

Četvrta faza je analiza situacije. Ako postoje potrebne informacije o situaciji io konkretnom cilju kojem organizacija teži, onda treba početi analizirati situaciju. Svrha ovakve analize je utvrđivanje faktora koji utiču na razvoj ove situacije.

Peta faza je dijagnoza situacije. Neophodno je identifikovati najvažnije probleme koji se pre svega moraju rešavati u uslovima svrsishodnog upravljanja procesima. Takođe je potrebno proučiti prirodu uticaja ovih problema na procese koji se razmatraju. Ovo je zadatak dijagnosticiranja situacije. A

Postizanje ciljeva koje organizacija ima stalno zahtijeva ciljane akcije. To je neophodno kako bi se osiguralo da se situacija razvija u smjeru koji je poželjan za organizaciju.

Adekvatna dijagnoza situacije u velikoj mjeri osigurava donošenje efikasnih upravljačkih odluka.

Šesta faza je izrada prognoze razvoja situacije. Ne možete upravljati organizacijom bez predviđanja toka događaja. Stoga, najvažniju ulogu u procesu donošenja odluka imaju pitanja koja se odnose na procjenu očekivanog razvoja analiziranih situacija, kao i očekivanih rezultata implementacije različitih alternativnih upravljačkih odluka.

U sedmoj fazi generišu se alternativne opcije za donošenje upravljačkih odluka. U tom procesu potrebno je u potpunosti koristiti informacije o situaciji odlučivanja, kao i rezultate analize i procjene ove situacije, rezultate njene dijagnoze i predviđanja razvoja situacije za različite moguće pravce razvoja. događaja.

Osma faza uključuje izbor opcija za akcije upravljanja.

Nakon razvoja alternativnih opcija za menadžerske uticaje, koje imaju oblik određenih ideja, koncepata, tehnološkog slijeda radnji, kao i mogućih načina implementacije različitih rješenja, potrebno je izvršiti njihovu preliminarnu analizu kako bi se filtrirali neodrživi, ​​nekonkurentni, i neefikasne opcije.

Deveta faza uključuje izradu scenarija za razvoj situacije.

Najvažniji zadatak u procesu izrade scenarija je utvrđivanje faktora koji karakterišu datu situaciju i trendove njenog razvoja. Osim toga, jedan od glavnih zadataka ovdje je utvrđivanje alternativnih opcija za promjenu situacije i trendova u njenoj promjeni tokom vremena, kao i utvrđivanje vjerovatnih alternativnih opcija za očekivane promjene situacije u prisustvu kontrolnih radnji, kao i u njihovo odsustvo.

Analiza niza alternativnih opcija za razvoj situacije doprinosi donošenju najefikasnijih upravljačkih odluka, budući da je ova analiza informatički najintenzivnija.

U desetoj fazi vrši se stručna procjena glavnih opcija kontrolnih radnji.

Ekspertiza koja daje komparativnu ocjenu alternativnih opcija za kontrolne akcije, prvo, karakterizira stepen izvodljivosti ovih radnji, kao i mogućnost postizanja određenih ciljeva uz njihovu pomoć, a drugo, omogućava rangiranje kontrolnih radnji korištenjem postojeći sistem evaluacije u skladu sa različitim nivoom očekivanog ostvarenja cilja, potrebnim troškovima rada, materijalnih i finansijskih sredstava, kao iu skladu sa najvjerovatnijim scenarijima razvoja ove situacije.

Jedanaesta faza je faza kolektivne evaluacije. Ako se donose važne upravljačke odluke, onda treba koristiti kolektivnu ekspertizu koja daje najveću valjanost i efektivnost donesenih odluka.

Dvanaesta faza je faza izrade akcionog plana. U ovoj fazi zacrtavaju se određene organizaciono-tehničke mjere u cilju implementacije usvojene upravljačke odluke.

U trinaestoj fazi prati se implementacija izrađenog plana. Napredak plana treba sistematski pratiti, a sve promjene uslova ili odstupanja u implementaciji plana sistematski sagledavati.

U završnoj, četrnaestoj fazi razvoja menadžerskih odluka, vrši se analiza rezultata razvoja ove situacije nakon menadžerskih uticaja. Ovdje se završeni akcioni plan upravljanja podvrgava detaljnoj analizi kako bi se ocijenila efektivnost donesenih upravljačkih odluka i njihova implementacija.

Analiza rezultata menadžerskih uticaja, zajedno sa predviđanjem za budućnost, može biti osnova za prefinjenu procenu sposobnosti date organizacije.

Donošenje menadžerske odluke, u suštini, predstavlja međufazu između upravljačke odluke i upravljačkog uticaja. Na osnovu toga, efektivnost upravljačkih odluka treba okarakterisati kao kombinaciju efektivnosti razvoja upravljačkih odluka i efektivnosti implementacije ovih upravljačkih odluka.

Efikasnost je efektivnost proizvodnje, rada ili upravljanja

Izračunava se veliki broj privatnih indikatora ekonomske efikasnosti osoblja organizacije (ukupno je više od šezdeset takvih indikatora).

Ovi pokazatelji uključuju profitabilnost, obrtni obrtni kapital, produktivnost kapitala, kapitalni intenzitet, povrat na kapitalna ulaganja, produktivnost rada, odnos stopa rasta produktivnosti rada i prosječne plate itd.

Moguće je ocijeniti kako djelotvornost aktivnosti upravljačkog aparata date organizacije u cjelini, tako i efektivnost pojedinačnih upravljačkih odluka. Takođe indikatori obima, kao i specifični indikatori kvaliteta. Ovdje se efikasnost organizaciono-tehničkih mjera koje se sprovode u skladu sa usvojenom upravljačkom odlukom iskazuje upoređivanjem troškova ovih aktivnosti i rezultata dobijenih kao rezultat njihove implementacije.

Prilikom ocjenjivanja efektivnosti upravljačkih aktivnosti može se koristiti koncept kumulativnog ekonomskog efekta, jer dobijeni rezultati uključuju određeni radni doprinos članova tima organizacije različitih profesija.

Organizacije se rukovode, s jedne strane, potrebom da zadovolje zahtjeve potrošača svojih proizvoda (radova, usluga), as druge strane, unapređenjem ekonomskog učinka svojih privrednih i finansijskih aktivnosti. Kao rezultat toga, prilikom evaluacije efektivnosti upravljačkih odluka, potrebno je uzeti u obzir i društvene i ekonomske aspekte efikasnosti.

Razmotrimo proceduru za procjenu učinkovitosti upravljačkih odluka na primjeru trgovinske organizacije.

Da bi se pravilno utvrdila efektivnost upravljačkih odluka, potrebno je voditi odvojeno računovodstvo prihoda i rashoda trgovinske organizacije u kontekstu pojedinačnih grupa proizvoda. Međutim, u praksi je vođenje takve evidencije veoma teško. Kao rezultat toga, preporučljivo je koristiti u analizi takozvane specifične kvalitativne pokazatelje, naime, dobit na 1 milion rubalja trgovinskog prometa, kao i troškove distribucije na 1 milion rubalja robnih zaliha.

Efikasnost menadžerskih odluka u organizaciji manifestuje se na generalizovan način u kvantitativnom obliku kao povećanje obima trgovine, ubrzanje prometa robe, smanjenje količine zaliha.

Konačni finansijski i ekonomski rezultat implementacije upravljačkih odluka manifestuje se u povećanju prihoda trgovinske organizacije i smanjenju njenih rashoda.

Utvrđivanje ekonomske efikasnosti upravljačkih odluka, zbog kojih je povećan promet, a samim tim i profit, može se izvršiti prema sljedećoj formuli:

Ef = P * T = P * (Tf - Tpl)

• § Ef - ekonomska efikasnost (u hiljadama rubalja);
• § P - dobit na 1 milion rubalja prometa (u hiljadama rubalja);
• § T - povećanje vrijednosti trgovine (u milionima rubalja);
• § Tf - stvarni promet koji se ostvaruje nakon implementacije ove upravljačke odluke;
• § Tpl - planirani promet (ili promet za uporedivi period prije implementacije ove upravljačke odluke).

U primjeru koji se razmatra, ekonomska efikasnost donošenja i izvršenja menadžerske odluke izražena je u smanjenju vrijednosti troškova distribucije (troškova prodaje, odnosno komercijalnih troškova) koji se mogu pripisati bilansu robe. To dovodi do povećanja iznosa primljene dobiti. Ova efikasnost se može odrediti sljedećom formulom:

Ef \u003d IO * Z = IO * (Z 2 - Z 1),

• § Ef - ekonomska efikasnost ove mjere upravljanja (u hiljadama rubalja);
• § IO - vrijednost troškova distribucije koja se može pripisati 1 milion rubalja zaliha (u hiljadama rubalja);
• § 3 - veličina promjene (smanjenje) robnih zaliha (milioni, rubalja);
• § 3 1 - iznos robnih zaliha prije implementacije upravljačke odluke (mjere) (milioni rubalja);
• § 3 2 - iznos zaliha robe nakon implementacije ove upravljačke odluke.

Osim toga, ekonomska efikasnost sprovedene upravljačke odluke uticala je na ubrzanje trgovine. Ovaj uticaj se može odrediti sljedećom formulom:

Eph \u003d Io * Ob \u003d Io (Ob f - Ob pl),

menadžment ekonomija društveni

• § Ef - ekonomska efikasnost upravljačke odluke (hiljadu rubalja);
• § Io - istovremena vrijednost troškova distribucije (hiljada rubalja);
• § Ob - ubrzanje prometa robe (u danima);
• § Ob pl - promet robe prije implementacije upravljačke odluke (u danima).
• § Ob f - promet robe nakon implementacije upravljačke odluke (u danima).

Razmotrimo proceduru primene glavnih metoda i tehnika analize u proceni efektivnosti donošenja i izvršavanja menadžerskih odluka.

Metoda poređenja omogućava procjenu aktivnosti organizacije, utvrđivanje odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od baznih vrijednosti, utvrđivanje uzroka ovih odstupanja i pronalaženje rezervi za dalje unapređenje aktivnosti organizacije.

Metoda indeksa se koristi u analizi složenih pojava čiji se pojedinačni elementi ne mogu mjeriti. Kao relativni indikatori, indeksi su neophodni za ocjenu stepena ispunjenosti planiranih ciljeva, kao i za utvrđivanje dinamike različitih pojava i procesa.

Ova metoda omogućava da se generalizirajući indikator dekomponuje na faktore apsolutnih i relativnih odstupanja.

Metoda bilansa se sastoji u poređenju međusobno povezanih pokazatelja performansi organizacije radi identifikovanja uticaja pojedinačnih faktora, kao i traženja rezervi za poboljšanje performansi organizacije. Istovremeno, odnos između pojedinih indikatora se izražava u vidu jednakosti rezultata dobijenih kao rezultat određenih poređenja.

Metoda eliminacije, koja je generalizacija metoda indeksnih, ravnotežnih i lančanih supstitucija, omogućava da se izoluje uticaj jednog faktora na opšti pokazatelj učinka organizacije, na osnovu pretpostavke da su drugi faktori delovali pod inače jednakim faktorima. uslovima, tj kako je planirano prema planu.

Grafička metoda je način vizuelnog ilustrovanja aktivnosti organizacije, kao i način određivanja niza indikatora i način predstavljanja rezultata analize.

Funkcionalna analiza troškova (FCA) je metoda sistematskog istraživanja koja se koristi u skladu sa svrhom objekta koji se proučava (procesa, proizvoda) u cilju povećanja korisnog efekta, odnosno povrata po jedinici ukupnih troškova za životni ciklus uređaja. objekat.

Najvažnija karakteristika funkcionalne analize troškova je utvrđivanje prikladnosti liste funkcija koje projektovani objekat mora da obavlja u određenim specifičnim uslovima, odnosno provera potrebe za funkcijama postojećeg objekta.

Ekonomsko-matematičke metode analize koriste se za odabir najboljih opcija koje određuju upravljačke odluke u postojećim ili planiranim ekonomskim uslovima.

Uz pomoć ekonomsko-matematičkih metoda analize mogu se riješiti sljedeći zadaci:

• § procjena proizvodnog plana izrađenog ekonomskom i matematičkom metodom;
• § optimizacija proizvodnog programa, njegova distribucija između radionica i pojedinih vrsta opreme;
• § optimizacija distribucije raspoloživih proizvodnih resursa, materijala za sečenje, kao i optimizacija normativa i standarda zaliha i potrošnje ovih resursa;
• § optimizacija nivoa objedinjavanja pojedinih komponenti proizvoda, kao i tehnološke opreme;
• § određivanje optimalne veličine organizacije u cjelini, kao i pojedinačnih radionica i proizvodnih mjesta;
• § uspostavljanje optimalnog asortimana proizvoda;
• § određivanje najracionalnijih ruta za unutarfabrički transport;
• § određivanje najracionalnijih uslova rada opreme i njenih popravki;
• § komparativna analiza ekonomske efikasnosti korišćenja jedinice vrste resursa sa stanovišta optimalne varijante upravljačke odluke;
• § utvrđivanje mogućih gubitaka unutar proizvodnje u vezi sa usvajanjem i implementacijom optimalnog rješenja.

Važno je razumjeti kako se funkcije razlikuju od zadataka. Zadatak je aktivnost koja ima za cilj postizanje traženih rezultata u određenom trenutku. Funkcija je aktivnost organizacije koja se ponavlja. Kompleks upravljačkih zadataka je funkcija upravljanja.

U pravilu, jednu funkciju obavlja jedan odjel, međutim, neke funkcije mogu zajednički obavljati različiti odjeli, ili jedan odjel može obavljati više funkcija.

Na slici 1 prikazani su faktori od kojih zavisi sastav funkcija.

Slika 1 – Faktori koji utiču na sastav funkcija upravljanja

Funkcije menadžmenta su potrebne kako bi se omogućilo vođenje, upravljanje i održavanje proizvodnih aktivnosti u organizaciji.

Sve funkcije imaju sljedeće glavne karakteristike:

• imenovanje;
• ponovljivost;
• homogenost sadržaja;
• specifičnosti performansi.

Funkcije upravljanja odlikuju se prisustvom objektivne prirode, koja je određena potrebom za samim procesom upravljanja u uslovima zajedničkog rada.

Glavne funkcije menadžmenta organizacije su:

• organizacija - skup metoda i tehnika za kombinovanje svih delova sistema upravljanja;
• Racioniranje - proces razvoja naučno zasnovanih izračunatih vrijednosti kojima se utvrđuje kvantitet i kvalitet procjene razvijenih elemenata koji se koriste u procesu proizvodnje i upravljanja;
• planiranje je funkcija koja zauzima centralno mjesto u organizacionoj strukturi i usmjerena je na reguliranje ponašanja kontrolnog objekta;
• koordinacija - uticaj na tim ljudi u cilju upravljanja različitim, ali međusobno povezanim jedinicama;
• motivacija je funkcija koja stimuliše radnu aktivnost;
• kontrola - analiza i obračun eventualnih grešaka i odstupanja od planiranih planova;
• regulacija je funkcija usko povezana sa funkcijama kontrole i koordinacije.

Funkcije upravljanja su osnova administrativnog aparata, određujući njegovu veličinu i strukturu. Glavni zadatak administrativnog aparata je da kombinuje različite, ali povezane funkcije.

Postoji nekoliko opcija za klasifikaciju funkcije upravljanja, ali najjednostavnija i najrazumljivija ih dijeli u dvije grupe:

• general;
• poseban.

Opće funkcije upravljanja

Opće funkcije je formulirala Ani Fayol početkom 20. stoljeća. Oni postoje u upravljanju bilo kojom organizacijom u bilo kojoj poslovnoj oblasti.

Među svim općim funkcijama upravljanja, titracija se smatra glavnom - metodom masovne kvantitativne i kvalitativne analize. U obavljanju ove funkcije, menadžer, obično viši menadžer, obavlja sljedeće:

• formuliše ciljeve i ciljeve za budućnost;
• vrši strateško planiranje;
• izrađuje operativne planove.

Realizacija svih planova zavisi od organizacione funkcije. Usmjeren je na stvaranje organizacije, formiranje njene strukture, raspodjelu zadataka među osobljem i koordinaciju njihovog rada.

Motivaciona funkcija je odgovorna za stimulisanje radne aktivnosti osoblja. Zasniva se na analizi i identifikaciji potreba ljudi, izboru načina na koji će se one zadovoljiti, kako bi se što više stimulisala produktivnost radnika.

Kontrolna funkcija je usmjerena na prepoznavanje mogućih rizika, opasnosti, grešaka i odstupanja, te na taj način pomaže u poboljšanju rada.

Posebne karakteristike

Funkcije za upravljanje pojedinačnim objektima zauzimaju posebno mjesto u organizaciji. Kako se kontrolni objekti mogu razlikovati:

• proizvodne aktivnosti;
• logistika;
• inovacija;
• marketinške i prodajne aktivnosti;
• zapošljavanje;
• finansijske aktivnosti;
• računovodstvo i analiza.

Upravljanje ovim objektima je sadržaj posebnih funkcija upravljanja. Tabela 1 prikazuje primjere sadržaja nekih funkcija.

Tabela 1 - Sadržaj posebnih upravljačkih funkcija

Funkcija(bukvalno - akcija) u odnosu na menadžment karakteriše vrste upravljačkih aktivnosti koje nastaju u procesu podjele i specijalizacije rada u oblasti menadžmenta.

M. Meskon identificira četiri opće funkcije upravljanja: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola. Ove funkcije imaju dvije zajedničke karakteristike: sve zahtijevaju donošenje odluka i sve zahtijevaju razmjenu informacija, tj. ove dvije karakteristike povezuju sve četiri upravljačke funkcije, osiguravajući njihovu međuzavisnost.

funkcija planiranja, prema M. Mesconu, nudi odluku o tome koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta bi članovi organizacije trebali učiniti da bi te ciljeve navodno postigli. Funkcija planiranja odgovara na sljedeća tri pitanja: gdje se trenutno nalazimo? gde želimo da idemo? i kako ćemo to uraditi?

Funkcija organizacije podrazumijeva formiranje strukture organizacije, prvo raspodjelu i koordinaciju rada zaposlenih, a zatim i osmišljavanje strukture organizacije u cjelini.

Funkcija motivacije je proces kojim menadžment ohrabruje zaposlene da djeluju planirano i organizirano.

„Kontrolna funkcija je proces kojim menadžment utvrđuje da li organizacija ostvaruje svoje ciljeve, naglašavajući probleme i poduzimajući korektivne mjere prije nego što dođe do ozbiljne štete. Kontrola omogućava menadžmentu da odredi da li planove treba revidirati jer nisu izvodljivi ili su već završeni. Ova veza između planiranja i kontrole zaokružuje ciklus koji čini upravljanje procesima međusobno povezanim funkcijama.

Unutrašnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih akcija i procesa. U zavisnosti od vrste organizacije, njene veličine i vrste delatnosti, pojedini procesi i radnje mogu zauzeti vodeće mesto u njoj, dok neki, široko primenjeni u drugim organizacijama, mogu ili izostati ili se minimalno sprovode. Međutim, unatoč ogromnoj raznolikosti akcija i procesa, može se razlikovati određeni broj grupa. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov i drugi nude pet grupa funkcionalnih procesa, koji, po njihovom mišljenju, pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta.

Posebne funkcije upravljanja određenim resursom su: proizvodnja, marketing, finansije, rad sa kadrovima, računovodstvo i analiza privredne djelatnosti.

proizvodna funkcija pretpostavlja da relevantne službe, menadžeri određenog nivoa upravljaju procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju.

Marketing funkcija Poziva se da kroz marketinške aktivnosti za implementaciju stvorenog proizvoda poveže u jedinstven proces zadovoljenje potreba korisnika organizacije i postizanje ciljeva organizacije.

finansijsku funkciju sastoji se u upravljanju procesom kretanja sredstava u organizaciji.

Funkcija upravljanja osobljem povezana sa korišćenjem sposobnosti zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije.

Funkcija računovodstva i analize privredne djelatnosti podrazumeva upravljanje procesom obrade i analize informacija o radu organizacije u cilju upoređivanja stvarnih aktivnosti organizacije sa njenim mogućnostima, kao i sa aktivnostima drugih organizacija. Ovo omogućava organizaciji da otkrije probleme kojima treba posvetiti veliku pažnju i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

24. Funkcija planiranja

Planiranje- ovo je definicija sistema ciljeva za funkcionisanje i razvoj organizacije, kao i načina i sredstava za njihovo postizanje. Nijedna organizacija ne može bez planiranja, jer je neophodno donositi upravljačke odluke u vezi sa:

raspodjela resursa;

koordinacija aktivnosti između pojedinih odjela;

koordinacija sa eksternim okruženjem (tržištem);

stvaranje efektivne interne strukture;

kontrola nad aktivnostima;

razvoj organizacije u budućnosti. Planiranje osigurava pravovremenost odluka, izbjegava ishitrene odluke, postavlja jasan cilj i jasan način da ga postignete, a također vam daje mogućnost da kontrolišete situaciju.

Općenito, proces planiranja se može razlikovati:

· proces postavljanja ciljeva (definisanje sistema ciljeva);

· proces kombinovanja (koordinacije) ciljeva i sredstava za njihovo postizanje;

· proces razvoja ili jedinstvo postojećeg sistema rada organizacije sa njenim budućim razvojem.

postavljanje ciljeva- ovo je proces razvoja sistema ciljeva, počevši od opštih ciljeva organizacije i završavajući ciljevima njenih pojedinačnih odeljenja. Rezultat je stablo ciljeva koje podupire cijeli proces planiranja.

Samo po sebi postojanje cilja ne znači da će on biti ostvaren, potrebno je imati odgovarajuće materijalne, finansijske i ljudske resurse. Istovremeno, nivo ostvarenosti cilja često zavisi od količine ovih resursa. Tako, na primjer, za stvaranje poduzeća u određenoj industriji potrebno je početno ulaganje od najmanje N miliona rubalja. Taj finansijski resurs mora biti dostupan, a onda će se obezbijediti kombinacija cilja i sredstava za njegovo postizanje. Kao rezultat koordinacije pojavljuju se planovi koji kombinuju aktivnosti za postizanje ciljeva, rokova, sredstava i izvođača.

Za implementaciju procesa planiranja potrebno je imati i uspostavljen organizacioni sistem. Rad organizacije usmjeren je na postizanje cilja, a rezultat zavisi od toga kako se taj rad gradi i koordinira. Čak ni najidealniji planovi neće biti ostvareni bez odgovarajuće organizacije. Mora postojati izvršna struktura. Osim toga, organizacija mora imati mogućnost budućeg razvoja, jer će bez toga organizacija propasti (ako se ne razvijamo, umiremo). Budućnost organizacije zavisi od uslova sredine u kojoj posluje, od veština i znanja osoblja, od mesta koje organizacija zauzima u industriji (region, država).

Cjelokupni proces planiranja u organizaciji podijeljen je na: strateški, taktički i operativni nivo.

Strateško planiranje- to je definicija ciljeva i procedura organizacije na duži rok, operativno planiranje je sistem upravljanja organizacijom za tekući vremenski period. Ove dvije vrste planiranja povezuju organizaciju kao cjelinu sa svakom konkretnom jedinicom i ključ su za uspješnu koordinaciju akcija. Ako uzmemo organizaciju u cjelini, tada se planiranje provodi sljedećim redoslijedom:

Misija organizacije se razvija.

Na osnovu misije razvijaju se strateške smjernice ili pravci djelovanja (ove smjernice se često nazivaju ciljevima kvaliteta).

Vrši se procjena i analiza eksternog i internog okruženja organizacije.

Strateške alternative su identifikovane.

Odabir specifične strategije ili načina za postizanje cilja. Odgovor na pitanje "šta da radim?".

Nakon postavljanja cilja i odabira alternativnih načina za njegovo postizanje (strategija), glavne komponente formalnog planiranja su:

taktika, ili kako postići ovaj ili onaj rezultat (odgovor na pitanje "kako to učiniti?"). Taktički planovi i operativni planovi razvijaju se na osnovu odabrane strategije, dizajnirani su za kraći vremenski period ( taktički- za 1 godinu - poslovni plan razvoja organizacije za godinu dana, na primjer; operativni plan- trenutno), razvijaju srednji menadžeri;

politike, ili opšte smjernice za djelovanje i donošenje odluka koje olakšavaju postizanje ciljeva;

procedure, ili opis radnji koje treba preduzeti u određenoj situaciji;

pravila, odnosno šta treba učiniti u svakoj konkretnoj situaciji.

Planiranje i planovi

Razlikujte planiranje i planiranje . Plan je detaljan skup odluka koje treba sprovesti, spisak konkretnih aktivnosti i njihovih izvršilaca. Plan je rezultat procesa planiranja. Planovi i planiranje dolaze u mnogim varijantama i mogu se posmatrati iz različitih perspektiva.

Po širini obuhvata:

korporativno planiranje (za cijelu kompaniju u cjelini);

planiranje po vrsti djelatnosti (planiranje proizvodnje tepiha);

planiranje na nivou određene jedinice (planiranje rada radnje).

Po funkciji:

proizvodnja;

finansijski;

osoblje;

marketing.

Po podfunkciji (na primjer, za marketing):

planiranje asortimana;

planiranje prodaje.

Po vremenskom periodu:

dugoročno planiranje - 5 godina ili više;

srednjoročno planiranje - od 2 do 5 godina;

kratkoročno planiranje - do godinu dana.

Prema stepenu detaljnosti planova:

strateško planiranje;

operativni;

taktičko planiranje.

Po potrebi:

planovi direktiva za direktno sprovođenje;

indikativni planovi koji su indikativni i zavise od pokazatelja ekonomske, političke i sl. aktivnosti.

Plan kao rezultat planiranja za izvođače je dokument politike i treba da sadrži i obavezne i preporučljive indikatore, a sa povećanjem vremena planiranja raste i broj indikativnih (preporučnih) indikatora. To je zbog činjenice da se dugoročnim planiranjem rezultat ne može apsolutno precizno utvrditi, jer zavisi od promjena uslova poslovanja i vjerovatno je prirode. Mogu se planirati specifične aktivnosti, robe, usluge i radovi, kao i strukture, tehnologije i procedure. Na primjer, planiranje proširenja organizacije, planiranje boljeg procesa ili planiranje lansiranja proizvoda.

Postoje tri glavna oblika organizovanja planiranja:

"top down";

"nagore";

"cilje dolje - planovi gore."

Planiranje odozgo prema dolje zasniva se na činjenici da menadžment kreira planove koje moraju da sprovode njihovi podređeni. Ovaj oblik planiranja može dati pozitivne rezultate samo ako postoji krut, autoritaran sistem prinude.

Planiranje odozdo prema gore na osnovu činjenice da planove kreiraju podređeni, a odobrava ih menadžment. Ovo je progresivniji oblik planiranja, ali u uslovima produbljivanja specijalizacije i podjele rada teško je stvoriti jedinstven sistem međusobno povezanih ciljeva.

Planiranje "ciljevi dolje - planovi gore" kombinuje prednosti i eliminiše nedostatke dve prethodne opcije. Organi upravljanja razvijaju i formulišu ciljeve za svoje podređene i stimulišu izradu planova u odeljenjima. Ovaj oblik omogućava stvaranje jedinstvenog sistema međusobno povezanih planova, jer su zajednički ciljevi obavezni za cijelu organizaciju.

Planiranje se zasniva na podacima iz prošlih perioda aktivnosti, ali svrha planiranja je aktivnost preduzeća u budućnosti i kontrola nad tim procesom. Dakle, pouzdanost planiranja zavisi od tačnosti i tačnosti informacija koje menadžeri dobijaju. Kvalitet planiranja u velikoj mjeri zavisi od intelektualnog nivoa kompetentnosti menadžera i tačnosti predviđanja daljeg razvoja situacije.

Funkcija organizacije

Svrha funkcije organizacije- priprema i osigurava realizaciju planiranih aktivnosti i postizanje planiranih ciljeva.

Dizajn posla - pri tome se odlučuje ko i kako treba da postupi. Dizajn vam omogućava da jasno identificirate i opišete područje rada, kako biste osigurali provedbu funkcija organizacije.

Dizajn rada uključuje sljedeće korake:

1. Analiza rada.

2. Uspostavljanje njegovih parametara.

3. Određivanje tehnologije izvođenja radova.

4. Percepcija od strane izvođača sadržaja djela.

Svrha analize posla- je dati objektivan opis samog rada, tj. njegov sadržaj, zahtjevi i okruženje ili kontekst. Postoje mnoge tehnike analize posla koje pomažu menadžerima da identifikuju ova tri elementa svakog posla.

U zavisnosti od odabranog metoda analize rada, opis njegovog sadržaja može biti širok ili uzak, tj. može biti jednostavna izjava šta treba učiniti, ili detaljno objašnjenje svake pojedinačne operacije, svakog pokreta ruke ili tijela.

Funkcionalna analiza rada (PAR) uključuje opis:

Šta zaposleni radi u odnosu na druge zaposlene i druge poslove;

Koje metode i operacije treba koristiti;

Koje mašine i oprema se koriste u obavljanju ovog posla;

Koji proizvod/usluga se proizvodi u procesu obavljanja posla.

Prve tri pozicije povezane su s radnjama, četvrta - s rezultatom rada. FAR daje opis posla zasnovan na klasifikaciji poslova za svaku od četiri pozicije. Ova metoda se široko koristi u praksi za pripremu tzv. kadrovskih tabela.

Zahtjevi za posao odražavaju kvalitete pojedinca neophodne za njegovu implementaciju: vještine, sposobnosti, obrazovanje, iskustvo, zdravlje, odgoj i druge individualne kvalitete

Za sastavljanje liste ovih zahtjeva u određenoj organizaciji koristi se metoda službenog analitičkog upitnika (DAQ).

DAV metoda podrazumeva opis navedenih karakteristika pojedinca analizom sledećih parametara rada:

Izvori informacija važni za obavljanje posla;

Obrađene informacije i donesene odluke potrebne za obavljanje posla;

Fizičke radnje i vještine potrebne za obavljanje posla;

Priroda međuljudskih odnosa poželjnih za posao;

priroda reakcije pojedinca na uslove rada .

Koristi se za sve vrste poslova, uključujući i menadžment. Služi kao osnova za pripremu kvalifikacionih priručnika.

Kontekst rada čine fizički, društveni i drugi faktori koji su izvan posla, koji opisuju uslove u kojima se ono mora izvoditi, kao i prava i odgovornosti.

Radni parametri utvrđuje se na osnovu rezultata njegove analize.

Opcije posla uključuju:

njen obim;

složenost;

odnose u koje njen izvođač ulazi sa drugim zaposlenima.

Obim posla povezan sa sadržajem posla i predstavlja broj zadataka ili operacija koje zaposleni odgovorni za ovaj posao mora izvršiti.

Obično, što više zadataka ili operacija zaposleni mora obaviti, to će mu trebati više vremena.

Složenost posla je pretežno kvalitativne prirode i odražava stepen nezavisnosti u donošenju odluka i stepen vlasništva nad procesom. To zavisi od ličnih karakteristika izvođača i prava koja su mu delegirana za njegovu implementaciju.

Možete upoznati ljude koji formalno zauzimaju iste pozicije u organizaciji, ali obavljaju poslove različite složenosti.

Odnosi na poslu u njegovom osmišljavanju - uspostavljanje međuljudskih odnosa između izvršioca posla i ostalih zaposlenih, kako o samom poslu tako i u vezi sa drugim vrstama poslova u organizaciji.

Percepcija sadržaja djela karakteriše ga sa stanovišta razumevanja njegove prirode od strane pojedinačnog izvođača. Postoji razlika između objektivnih i subjektivnih svojstava rada koja se odražavaju u percepciji ljudi. Za poboljšanje rezultata rada potrebno je promijeniti percepciju sadržaja rada. Promjene u ovom slučaju mogu se odnositi na dizajn posla, lične kvalitete ili društveno okruženje, tj. sve što utiče na percipirani sadržaj rada.

Brojne metode se koriste za mjerenje percipiranog sadržaja posla u različitim postavkama. To su obično upitnici koje popunjavaju ispitanici koji mjere percepciju određenih karakteristika posla.

Amerikanci R. Hackman i E. Lawler identificiraju 6 takvih karakteristika: raznolikost, autonomija, potpunost, efektivnost, interakcija i društvenost

Raznolikost- stepen raznolikosti u skupu operacija ili stepen raznolikosti alata i procesa koji se koriste u obavljanju posla.

Anonimnost- stepen samostalnosti u donošenju odluka o planiranju svog rada, kao i izboru sredstava za njegovo sprovođenje.

kompletnost - nivo dovođenja kreiranog proizvoda (usluge) do konačnog rezultata u okviru ovog rada.

Efikasnost(povratna informacija) - nivo svesti izvođača kroz rad o efikasnosti njegovih akcija.

Interakcija- nivo interakcije koji je potreban od izvođača sa drugim zaposlenima da bi završio posao.

Društvenost- nivo do kojeg posao omogućava izvođaču da komunicira sa kolegama i uspostavi neformalna prijateljstva.

Tehnologija- to su radnje, znanja, metode i fizički objekti (tehnologija) koji se koriste u radu za postizanje rezultata (proizvoda ili usluga).

Odnos između tehnologije i dizajna posla može se sagledati u smislu:

znanje zaposlenog o tome kada i gdje treba raditi i kako to raditi;

u smislu međuzavisnosti poslova.

Obavještavanje zaposlenog o tome kada i gdje posao koji se obavlja određuje stepen slobode u odlučivanju o početku i mjestu rada.

Dakle, montažer na transporteru ima veoma mali stepen takve slobode zbog činjenice da mora započeti rad sa startom transportera, koji je njegovo radno mesto.

Informisanje zaposlenog o tome kako posao koji treba obaviti određuje stepen slobode u izboru sredstava (subjekata i metoda) pomoću kojih treba postići željeni rezultat.

Dakle, dizajner u dizajnerskom birou očigledno ima visok stepen takve slobode zbog činjenice da stvara novo, nepoznato. U takvoj situaciji obično je potrebno iskustvo, rasuđivanje, intuicija i sposobnost rješavanja problema.

Treća karakteristika tehnologije koja utiče na dizajn posla je međuzavisnost rada u organizaciji- određuje stepen do kojeg se ostvaruje interakcija između dva ili više zaposlenih (ili grupa zaposlenih), osiguravajući ispunjenje zadataka koji su im dodijeljeni.

Postoje četiri vrste međuzavisnosti poslova:

preklapanje

dosljedan

Povezano

grupa

Međuzavisnost u nastajanju javlja se kada se od pojedinačnog radnika ne traži interakcija s drugim radnicima da bi završio posao u cjelini.

Sekvencijalna međuzavisnost pretpostavlja da prije nego što jedan radnik počne raditi, drugi mora izvršiti niz operacija da bi to učinio. Ono što je za jednog početak rada, za drugog je kraj. Primjer: proizvodnja automobila.

Povezana međuzavisnost- situacija u kojoj kraj rada jednog postaje početak rada drugog, i obrnuto.

Primer: rad hirurga sa asistentima tokom operacije, golmana sa igračem u fudbalskom timu, grupe različitih nivoa u donošenju odluke itd.

Ova vrsta međuzavisnosti obično zahtijeva jasnoću i kontinuitet u radu.

Grupna međuzavisnost zasniva se na istovremenom učešću svih strana u ovoj akciji i, takoreći, uključuje sve dosadašnje međuzavisnosti zajedno.

Grupni pristup se koristi kada postoji velika neizvjesnost u radu i zahtijeva od učesnika visok stepen saradnje i interakcije, efikasnu komunikaciju i sposobnost donošenja grupnih odluka.

Modeli dizajna rada. Modeli dizajna rada koji postoje u praksi podijeljeni su u 3 grupe u zavisnosti od toga koji se radni parametar (razmjer, složenost i odnosi) pretežno koristi ili podliježe promjenama.

Na izbor modela utiču unutarorganizacioni faktori: stil upravljanja, sindikati, uslovi rada, tehnologija, kultura i struktura organizacije, sistemi podsticaja i rad sa kadrovima itd.

Model projektovanja rada uključuje definisanje onih elemenata projektovanog rada koji su predviđeni za operaciju; korištene metode, vrijeme i mjesto rada; pokazatelji učinka i odnos između čovjeka i mašine.

Ovi elementi su određeni na osnovu Taylorovog sistema proučavanja kretanja i vremena. Utvrđuje se vrijeme za radnu operaciju i radnje potrebne da se ona završi.

Specijalizacija i efikasnost obavljanja poslova stavljeni su u osnovu konstrukcije rada.

Skaliranje modela povećava se broj operacija ili zadataka koje obavlja radnik.

Primjer: Prilikom sklapanja automobila, radnik je određen da ugradi ne samo opruge, već i amortizere.

Svrha modela je diversifikacija i povećanje atraktivnosti posla dodavanjem radnih funkcija. U dizajnu rada model polazi od njegove despecijalizacije, što omogućava uspostavljanje pozitivne veze između proširenja obima posla i zadovoljstva poslom.

Radna rotacija - je premještanje zaposlenika s jednog radnog mjesta na drugo i, shodno tome, pružanje mogućnosti za obavljanje raznovrsnijih funkcija.

Rotacija poslova je usko povezana sa modelom povećanja, jer se zasniva na dodavanju raznih zadataka kako bi se povećalo interesovanje za posao.

Radno obogaćivanje znači dodavanje pojedinim funkcijama ili zadacima u posao koji obavljaju koji povećavaju odgovornost izvođača za planiranje, organiziranje, kontrolu i evaluaciju vlastitog rada.

Obogaćivanje se odnosi na takve dimenzije posla kao što su njegova složenost i radni odnosi, koji zajedno čine pojam organizacije rada.

Funkcije motivacije.

Motivacija- je skup pokretačkih snaga koje podstiču osobu na aktivnosti koje imaju specifičnu ciljnu orijentaciju.

Proces motivacije (motivacije) se gradi oko ljudskih potreba, koje su glavni predmet uticaja kako bi se osoba podstakla na djelovanje. Na najopštiji način potreba- ovo je osjećaj nedostatka nečega što ima individualizirani karakter sa svom opštošću manifestacije. Urođene potrebe zajedničke svim ljudima (primarne potrebe) nazivaju se – potreba. Na primjer, potreba za hranom, snom i sl. Stečene (sekundarne) potrebe povezane su sa postojanjem osobe u grupi, personalizovanije su i formiraju se pod uticajem okoline. Na primjer, potreba za poštovanjem, za postizanjem rezultata, za ljubavlju itd.

Sve dok potreba postoji, osoba doživljava nelagodu i zato će tražiti sredstva za zadovoljenje potrebe (za ublažavanje stresa). Eliminisana (zadovoljena) potreba nestaje, ali ne zauvek. Većina potreba se obnavlja, menjajući oblik ispoljavanja, prelazeći na drugi nivo hijerarhije potreba. Potrebe su glavni izvor ljudske aktivnosti, kako u praktičnim tako i u kognitivnim aktivnostima.

Potreba koju je osoba prepoznala i formulirala ne dovodi uvijek do radnje (motiva) za njeno otklanjanje. Za to su potrebni određeni uslovi:

prisustvo dovoljno jake želje da se promijeni situacija, da se zadovolji potreba (želim...) na nivou osjećaja da je nemoguće živjeti ovako. Ovaj uslov je ključan i određuje pravac nastojanja za obezbjeđivanje resursa (materijalnih, finansijskih, privremenih) za realizaciju radnji i razvoj sposobnosti, znanja, vještina za zadovoljavanje potreba (mogu...).

Na osnovu navedenog, slijedi zaključak. Motivacija- je stvaranje uslova koji utiču na ljudsko ponašanje.

Proces motivacije uključuje:

procjena nezadovoljenih potreba;

formulisanje ciljeva u cilju zadovoljavanja potreba;

utvrđivanje radnji neophodnih za zadovoljenje potreba.

Razmotrite elemente procesa motivacije detaljnije.

Poticaji obavljaju ulogu stimulansa koji na zaposlenog utiču spolja kako bi ga podstakli na rad. Uticaj podsticaja pretvara postojeće potrebe u motive, pod uslovom da one odgovaraju jedna drugoj.

kao podsticaji Mogu djelovati pojedinačni objekti, radnje, drugi ljudi, obećanja i obaveze, pružene prilike i sl. koje bi osoba željela dobiti za određene radnje (proizvodno ponašanje).

Ali podsticaj za akciju može doći ne samo izvana (stimulacija), već i od same osobe (motiv). Ovde je izvor motivacije motivaciona struktura pojedinca, koja se formira pod uticajem ličnih faktora, vaspitanja i obuke. Motive stvara sama osoba, suočena sa zadatkom ili problemom. Na primjer, motiv postignuća, znanja itd. ili motiv straha.

motiv- to je ono što uzrokuje određene radnje uzrokovane vlastitim potrebama, emocijama, položajem osobe.

Jedan te isti motiv može se generirati, ovisno o situaciji, kako vanjskim utjecajem (stimulus je vanjska motivacija), tako i unutrašnjom motivacionom strukturom (intrinzična motivacija). Na primjer: interes kao motiv može se generirati prirodnom radoznalošću i/ili vještim postupcima vođe.

Postoje dva načina za pronalaženje načina za zadovoljenje potreba.

Pronalaženje načina da se postigne uspjeh u realizaciji potrebe. Ovaj put aktivira ljudsku aktivnost i daje akcijama ciljnu orijentaciju. Primjeri motiva koji određuju ovakav način zadovoljenja potreba: interesovanje, karijerni rast, samopotvrđivanje itd.

Traganje za načinima izbjegavanja bilo kakvih okolnosti, predmeta ili uslova čini osobu neaktivnom, nesposobnom za samostalno djelovanje. Glavni motivi ljudskog ponašanja u ovoj situaciji su anksioznost i osjećaj straha.

Ljudsko ponašanje dovodi do određenog rezultata, koji se vrednuje. Stepen zadovoljstva utiče na ponašanje osobe u sličnim situacijama u budućnosti. Istovremeno, ljudi imaju tendenciju da ponavljaju ponašanje koje je povezano sa zadovoljenjem potrebe, a izbegavaju ona koja su povezana sa nezadovoljstvom.

Glavni zadatak menadžera- kreirati i/ili aktivirati one potrebe osoblja koje se mogu zadovoljiti u okviru sistema upravljanja preduzećem (pododjelom).

Efikasno upravljanje kadrovima podrazumeva harmoničnu kombinaciju podsticaja, motivacije i zadovoljenja potreba zaposlenih, uticajem na sadržaj različitih faza (elemenata) procesa motivacije.

Postoji prilično veliki broj motivacionih teorija koje pokušavaju da daju naučno objašnjenje za fenomen motivacije.

hijerarhija potreba prema A. Maslowu;

dvofaktorska teorija F. Herzberga;

McClellandova teorija tri potrebe.

1. Abraham Maslow identifikuje 5 hijerarhijskih nivoa potreba. Zadovoljavanje potreba nižeg nivoa dovodi do aktiviranja potreba višeg nivoa. Tako, na primjer, dobro uhranjena osoba koja se osjeća sigurno razvija socijalne potrebe (potreba za komunikacijom, ljubavlju itd.). Zadovoljavanje potrebe za komunikacijom sa željenom društvenom grupom proširuje mogućnosti pojavljivanja i pronalaženja načina da se zadovolji potreba za poštovanjem i sl. Dakle, proces motivacije kroz potrebe je beskonačan.

Načini zadovoljenja primarnih potreba su očigledni i, po pravilu, povezani su sa organizacijom (kreiranjem) sistema materijalnih podsticaja. Što je viši i raznovrsniji, prema L. Maslowu, nivo potreba zaposlenih (njihova motivaciona struktura), to je teže pronaći načine za njihovo zadovoljenje.

Od menadžera se traži poseban pristup upravljanju kreativnim ljudima, koji podrazumijeva nestandardna i raznolika rješenja u oblasti motivacije.

Treba imati na umu da je mogućnost uticaja na zaposlenog od strane menadžmenta određena time koliko se menadžer u očima zaposlenih doživljava kao izvor zadovoljenja njihovih potreba.

2. Friederik Herzberg svi faktori koji utiču na ljudsku aktivnost u proizvodnoj situaciji, podeljeni na motivacione i "zdravstvene" faktore (higijenske faktore).

Motivacioni faktori doprinose rastu stepena zadovoljstva poslom i posmatraju se kao samostalna grupa potreba, koja se generalno može nazvati potrebom za rastom: potreba za postignućem, priznanjem, samim radom itd.

Društvene potrebe

Dajte zaposlenima poslove koji im omogućavaju komunikaciju.

Stvorite timski duh na radnom mjestu.

Održavajte periodične sastanke sa podređenima.

Ne pokušavajte da razbijete neformalne grupe koje su nastale ako ne nanose stvarnu štetu organizaciji.

Stvoriti uslove za društveno djelovanje članova organizacije van njenih okvira.

Poštujte potrebe

Ponudite podređenima sadržajniji posao.

Dajte im pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima.

Cijenite i nagrađujete rezultate koje postižu podređeni.

Uključite podređene u postavljanje ciljeva i donošenje odluka.

Delegirajte dodatna prava i ovlaštenja na podređene.

Promovirajte podređene kroz činove.

Osigurati obuku i prekvalifikaciju koja unapređuje kompetencije.

Potrebe za samoizražavanjem

Pružiti podređenima prilike za učenje i razvoj koje im omogućavaju da ostvare svoj puni potencijal.

Dajte podređenima težak i važan posao koji zahtijeva njihovu punu posvećenost.

Podsticati i razvijati kreativne sposobnosti podređenih.

"zdravstveni" faktori su faktori sredine u kojoj se rad odvija. Na njih se može gledati kao na potrebu da se eliminišu/izbjegnu teškoće. Odsustvo ovih faktora izaziva osjećaj iritacije, nezadovoljstva. Prisustvo faktora životne sredine obezbeđuje normalne uslove rada i, po pravilu, ne doprinosi aktiviranju ljudske aktivnosti. Na primjer, ugodni uslovi rada, normalno osvjetljenje, grijanje itd., radno vrijeme, plate, odnosi sa menadžmentom i kolegama.

Zaključci:

Plata, po pravilu, nije motivirajući faktor.

Da bi eliminisao osećaj nezadovoljstva, menadžer treba da obrati posebnu pažnju na faktore „zdravlja“. U nedostatku osjećaja nezadovoljstva i iritacije, beskorisno je motivirati osoblje uz pomoć faktora „zdravlja“.

Nakon što je zaposlenom obezbeđeno sve što je potrebno za postizanje ciljeva, menadžer mora sve napore koncentrirati na motivacione faktore.

3. McClellandova teorija tri faktora razmatra samo tri vrste stečenih potreba koje aktiviraju ljudsku aktivnost: moć, uspjeh, uključenost.

Postoji određena sličnost ove teorije sa teorijom A. Maslowa. Potreba za moći i uspehom karakteristična je za ljude koji su dostigli četvrti nivo hijerarhije potreba – potrebu za poštovanjem. Potreba za uključenjem karakteristična je za osobe koje su dostigle zadovoljenje trećeg nivoa potreba – socijalnih potreba.

Za razliku od A. Maslowa, McClelland smatra da je samo potreba za moći motivacijski faktor. Stoga je u praksi ova teorija u većoj mjeri primjenjiva na ljude koji žele da zauzmu određenu poziciju u organizaciji.

Procesne teorije motivacije.Ove teorije se zasnivaju na konceptu I. Pavlova da je svako ljudsko ponašanje rezultat stimulusa. Stoga je ljudsko ponašanje podložno uticaju kroz restrukturiranje (promjenu) okruženja ili procesa u kojem osoba radi. Također, ljudsko ponašanje je određeno rezultatom (posljedicama) odabranog tipa ponašanja u ovoj situaciji.

Najpopularnije teorije procesa uključuju:

Teorija očekivanja Victora Vrooma;

teorija pravde S. Adamsa;

kompleksna teorija Porter-Lawlera.

1. U skladu sa teorijom očekivanja, motivacija se posmatra kao funkcija tri vrste očekivanja:

očekivani rezultat rada;

očekivana nagrada iz ovog rezultata;

očekivanu vrijednost nagrade.

Veličina napora koje je osoba uložila da izvrši zadatak koji mu je dodijeljen direktno će zavisiti od toga kakva je procjena vjerovatnoće uspjeha u izvršenju zadatka, kao i vjerovatnoće dobijanja vrijednih nagrada za uloženi trud.

Što je veći stepen korespondencije između stvarnih događaja i očekivanih, veća je vjerovatnoća da će se ova vrsta ponašanja ponoviti.

Važni praktični nalazi su navedeni u nastavku.

Prilikom postavljanja ciljeva, menadžer mora jasno formulisati cilj u smislu rezultata, kao i kriterijume za vrednovanje rezultata.

Da bi se povećala vjerovatnoća postizanja cilja, menadžer mora obezbijediti uslove (organizacijske i resursne) za uspješnu realizaciju zadatka.

Neophodno je rasporediti zadatke među zaposlenima u skladu sa njihovim sposobnostima i stručnim sposobnostima.

Za zaposlenog će biti od vrednosti samo ta naknada koja odgovara njegovoj strukturi potreba.

Samo ta nagrada će povećati motivaciju, koja prati postignuti rezultat. Napredak nije motivirajući faktor.

2. Teorija pravde polazi od toga da lice subjektivno ocjenjuje rezultate rada i primljene naknade, upoređujući ih sa rezultatima i naknadama drugih zaposlenih. Istovremeno, uloženi trud podliježe subjektivnoj evaluaciji.

Ako se nagrada percipira kao poštena, proizvodno ponašanje se ponavlja, ako ne, moguće su sljedeće ljudske reakcije:

smanjenje troškova vlastitih snaga („Ne namjeravam dati sve najbolje za takvu platu“);

pokušaj povećanja naknade za svoj rad (potražnja, ucjena);

precjenjivanje vlastitih mogućnosti (smanjenje samopouzdanja);

pokušaj uticaja na organizaciju ili menadžera kako bi se promijenila plaća ili opterećenje drugih zaposlenih;

MENADŽMENT

1 Relevantnost menadžmenta u tržišnoj ekonomiji. Uloga menadžera.

Menadžment je veoma relevantan u tržišnoj ekonomiji. Menadžment- to je sposobnost postizanja ciljeva korištenjem rada, inteligencije, motiva ponašanja ljudi koji rade u organizaciji - ovo je samostalna vrsta profesionalno vođene aktivnosti usmjerene na postizanje zacrtanih ciljeva u tržišnim uslovima kroz racionalno korištenje materijalnih i radnih resursa korištenje principa, funkcija i metoda upravljanja ekonomskim mehanizmom. Menadžment - upravljanje u tržišnim uslovima.

Menadžer je osoba koja se profesionalno bavi menadžerskim poslovima, ovlaštena da donosi menadžerske odluke i sprovodi njihovu implementaciju.

Svrha rada menadžera je osiguranje stabilne konkurentnosti kompanije. (u donošenju upravljačkih odluka)

U aktivnosti menadžera, sposobnost predviđanja promjena i pravovremenog preduzimanja radnji smatra se najvrednijim.

Uloge ključnih menadžera:

1. Uloga donošenja odluka- menadžer određuje pravac kretanja organizacije, odlučuje o raspodeli resursa i vrši trenutna prilagođavanja.

2. Uloga informacija- prikupljanje informacija o unutrašnjem i eksternom okruženju, širenje ovih informacija u obliku činjenica i propisa.

3. Uloga vođe– formiranje odnosa unutar i izvan organizacije, motivacija članova organizacije za postizanje ciljeva, koordinacija njihovih napora.

2 Osnovne karakteristike i sadržaj upravljačkih aktivnosti.

Menadžerska djelatnost menadžera osigurava efikasno upravljanje organizacijom različitih organizacionih i pravnih oblika, privrednih procesa, proizvodne i društvene infrastrukture. Organizuje i unapređuje sistem upravljanja, razvija optimalne upravljačke odluke i projekte. Profesionalne aktivnosti u oblasti upravljanja i poslovanja menadžer obavlja u državnim preduzećima, akcionarskim društvima i privatnim firmama. Djelatnost se proteže na naučna i proizvodna udruženja, naučne i projektantske organizacije, državne organe.

Objekti profesionalne menadžerske aktivnosti specijalista su različite organizacije ekonomske, industrijske i društvene sfere, državni organi i društvena infrastruktura nacionalne ekonomije, jedinice sistema upravljanja državnim i privatnim preduzećima različitih organizaciono-pravnih oblika.

Čitav proces upravljačke aktivnosti može se podijeliti na nekoliko komponenti, odnosno faza, međusobno povezanih, čiji razvoj osigurava efektivnost cjelokupnog procesa u cjelini.

Analiza je prvi korak u svakoj aktivnosti upravljanja. U okviru tog okvira, informacije se prikupljaju, obrađuju, klasifikuju, sistematiziraju, pohranjuju i analiziraju za potrebe upravljanja. Problem se deli na mnogo odvojenih delova, zatim se identifikuju moguće međuzavisnosti i odnosi među njima, prepoznaje čitav niz uzroka i posledica, utvrđuju obrasci nastanka i postojanja sistema. U sklopu analitičke aktivnosti, svaki menadžer treba da nastoji da precizira problem sa kojim se suočava, obrađujući najveću moguću količinu informacija u vezi s tim.

3 Pojam i suština menadžmenta.

Menadžment - upravljanje u uslovima tržišta, tržišne privrede.

Menadžment je sposobnost ostvarivanja ciljeva korištenjem rada, inteligencije, motiva ponašanja ljudi koji rade u organizaciji - ovo je samostalna vrsta profesionalno vođene aktivnosti usmjerene na postizanje zacrtanih ciljeva u tržišnim uslovima kroz racionalno korištenje materijalnih i radnih resursa koristeći principe, funkcije i metode mehanizma ekonomskog upravljanja.

znači:

1. Orijentacija preduzeća na potražnju i potrebe tržišta, na zahtjeve konkretnih potrošača i organizaciju proizvodnje onih vrsta robe (proizvoda) koji su traženi i mogu donijeti kompaniji veliki planirani profit.

2. Neprestano težiti poboljšanju efikasnosti proizvodnje kako bi se postigli optimalni rezultati uz niže troškove

3. Ekonomska nezavisnost, pružajući slobodu odlučivanja za one koji su odgovorni za konačne rezultate kompanije ili njenih divizija.

4. Stalno prilagođavanje ciljeva i programa u zavisnosti od stanja na tržištu

5. Identifikacija konačnog rezultata aktivnosti firme ili njenih ekonomski nezavisnih jedinica na tržištu u procesu razmene.

4 Menadžment kao vrsta djelatnosti.

Upravljati znači odlučivati.

Da bi organizacija postigla svoje ciljeve, njeni zadaci moraju biti koordinirani. Stoga je menadžment suštinska aktivnost za organizaciju. Ona je sastavni dio svake ljudske aktivnosti koju, u ovoj ili onoj mjeri, treba koordinirati. Ne treba upravljati samo industrijom, već državama, gradovima i teritorijama, industrijama, bolnicama i univerzitetima, crkvama i socijalnim agencijama.

Menadžment se posmatra kao vrsta ljudske aktivnosti koja ima za cilj postizanje određenog cilja ili ciljeva. Menadžment mora postaviti smjer za firmu kojom upravlja. On mora razmišljati o misiji firme, postaviti njene ciljeve i organizirati resurse kako bi proizveo rezultate koje firma mora dati društvu.

Najočiglednija karakteristika organizacija je podjela rada. Čim postoji horizontalna i vertikalna podjela rada u organizaciji, javlja se potreba za menadžmentom.

Menadžment kao vrsta aktivnosti se realizuje kroz realizaciju niza upravljačkih radnji, koje se nazivaju funkcije upravljanja. Najvažnije funkcije upravljanja uključuju: predviđanje, planiranje, organizaciju, koordinaciju i regulaciju, aktiviranje i stimulaciju, računovodstvo i kontrolu. Razmatranje menadžmenta kao funkcije povezano je sa razvojem sastava, sadržaja svih vrsta upravljačkih aktivnosti i njihovog odnosa u prostoru i vremenu. Menadžment je taj koji stvara ekonomski i društveni razvoj.

5 Koncept "menadžmenta" i koncepta "menadžmenta".

Uopšteno govoreći, menadžment /upravljanje/ treba predstavljati kao sposobnost postizanja ciljeva korištenjem rada, motiva ponašanja i intelekta ljudi. Govorimo o ciljanom uticaju na ljude kako bi se neorganizovani elementi pretvorili u efikasnu i produktivnu snagu. Drugim riječima, menadžment je ljudske sposobnosti pomoću kojih lideri koriste resurse za postizanje strateških i taktičkih ciljeva organizacije.

U Rečniku stranih reči „menadžment“ je na ruski preveden kao upravljanje proizvodnjom i kao skup principa, metoda, sredstava i oblika upravljanja proizvodnjom u cilju povećanja efikasnosti proizvodnje i njene rentabilnosti.

U savremenoj teoriji i praksi menadžment se shvata kao proces vođenja (upravljanja) pojedinog zaposlenog, radne grupe i organizacije u celini. Gotovo sve poznate strane enciklopedije koncept "menadžmenta" tumače kao proces postizanja ciljeva organizacije kroz ruke drugih ljudi. Subjekt ovog procesa je menadžer.

Menadžment je integrisani proces planiranja, organizovanja, koordinacije, motivisanja i kontrole, neophodan za postizanje ciljeva organizacije.

6 Osnovni principi upravljanja.

Osnovni principi upravljanja Ovo su opšta pravila. Spadaju u kategoriju univerzalnih, čije poštovanje treba da vodi tim ka zajedničkom cilju: prosperitetu kompanije, preduzeća, organizacije ili druge strukture. Oni su vodič za menadžere, što im sugeriše da izaberu najuniverzalniju strategiju za postizanje ciljeva.

Principi strateškog menadžmenta Ovdje navodimo osnovna pravila kojih se zaposleni u organizaciji moraju pridržavati kako bi ostvarili svoje ciljeve.

Jedan smjer. To znači da grupa zaposlenih mora imati jasnu predstavu o zajedničkom cilju i interesima.

razvoj dominantan. Predstavljanje perspektive rasta je još jedna važna tačka u strateškom menadžmentu. Ovdje zaposleni vide stopu povrata i tehnologiju, te na osnovu toga predstavljaju najvažnije oblasti upravljanja

Scientific. U ovom trenutku se primjenjuju situacijski i sistemski pristupi. Na osnovu naučnih saznanja biraju se najoptimalniji načini izvođenja zadataka.

Podnošenje ličnih interesa generalu. Ovdje možete vidjeti hijerarhiju interesa: aspiracije i interesi jednog zaposlenika ili grupe ne bi trebali biti značajniji od organizacionih.

Profitabilnost. Ovdje se rješavanje problema odvija na osnovu procjene raspoloživih resursa i u zavisnosti od toga se bira metod za njihovo rješavanje.

Podjela rada. Menadžer mora postaviti dvije vrste zadataka za organizaciju: kratkoročne (potrebno je malo vremena za njihovo izvršenje) i strateške (čija implementacija u konačnici vodi do profitabilnosti). Jedna grupa ljudi radi na prvoj kategoriji, a druga na drugoj.

7 Karakteristike ruskog menadžmenta

Kao i svaka druga vrsta djelatnosti, menadžment ima svoje karakteristike. Ruski sistem upravljanja se nesumnjivo razlikuje od evropskog. To je zbog mnogih faktora. U Rusiji se menadžment pojavio relativno nedavno, s pojavom tržišnih odnosa i razvojem poduzetništva. Zasniva se na ljudskim resursima (zaposlenicima) i preduzetničkoj aktivnosti. - Pročitajte više na FB.ru:

Karakteristike ruskog menadžmenta su:

1. izuzetno velika brzina političkih i društveno-ekonomskih procesa u zemlji, koji ne mogu a da imaju značajan uticaj na sve sfere ljudskog djelovanja;

2. kombinacija faktora koji doprinose razvoju i jačanju sistema upravljanja ili ga, obrnuto, ometaju;

3. posebne karakteristike mentaliteta ruskog naroda.

Posebnosti ruskog menadžmenta leže i u tome što je sam pojam „menadžera“ kod nas veoma nejasan. U užem smislu reči, menadžer je menadžer, rukovodilac preduzeća, velike kompanije. U našoj zemlji danas ovaj pojam označava drugu vrstu djelatnosti. U ruskim kompanijama sekretar, administrator odgovoran za sitne papire, naziva se i menadžerom, što nije sasvim tačno.

Glavna karakteristika je mentalitet Rusa, glavna prepreka amerikanizaciji Rusije. On je razlog neuspjeha Jeljcinovih ekonomskih i društveno-političkih reformi. Svaki pokušaj da se dođe do promjena u Rusiji, ako se ignorira ruski mentalitet, osuđen je na propast.

Po stepenu razvijenosti tržišnih odnosa, Rusija zaostaje za zapadnim zemljama najmanje pola veka. Danas naša zemlja prolazi kroz fazu razvoja tržišnih odnosa koju je Evropa prošla prije nekoliko decenija. U Rusiji ne postoji tako bogato iskustvo u upravljanju preduzećima u uslovima slobodne konkurencije, koje je dostupno na Zapadu, u vezi sa kojim se primećuju takvi problemi ruskog menadžmenta kao:

nedovoljno poznavanje potražnje. Potražnja za određenim proizvodom utvrđuje se tek nakon postizanja konačnog rezultata djelatnosti;

nedostatak dugoročnih ciljeva razvoja poslovanja;

nedostatak nezavisne procjene aktivnosti ruskih menadžera;

odsustvo škole rezerve liderstva, korupcija, nemogućnost da se postigne željeni rezultat svoje preduzetničke aktivnosti bez veza u visokim krugovima, novca itd.

Osobine modernog ruskog menadžmenta najviše se očituju u četiri glavna faktora:

upravljačka infrastruktura, politički i društveno-ekonomski uslovi njenog postojanja;

određivanje prioritetnih zadataka i usmjeravanje napora na njihovu realizaciju;

skup mjera usmjerenih na razvoj sfere upravljanja u Rusiji;

karakteristika javne svijesti, za čiju promjenu je potreban veoma dug vremenski period.

Danas mnogi menadžeri ruskih preduzeća pokušavaju usvojiti iskustvo upravljanja zapadnim firmama, što se ne završava uvijek dobro. Treba shvatiti da su neki zakoni i pravila upravljanja koji uspješno funkcionišu u Evropi potpuno neprikladni za rad u ruskim uslovima. Osobine ruskog menadžmenta smatraju se glavnom razlikovnom karakteristikom u menadžmentu kompanije u Rusiji i na Zapadu. Osoba koja je odrasla u našoj zemlji i stekla rusko obrazovanje ima svoj pristup rješavanju određenog problema, na svoj način reaguje na različite situacije, što stvara određene poteškoće u praćenju zapadnog modela upravljanja. To nikako ne znači da treba potpuno napustiti iskustvo razvijenih zemalja u oblasti upravljanja i tražiti njegove nove puteve ispočetka. Uzimajući u obzir sve glavne karakteristike ruskog menadžmenta, temeljno proučavajući iskustvo zemlje koja je prešla dug put u oblasti menadžmenta, može se biti veoma uspešan u mnogim oblastima aktivnosti koje su dostupne ruskom preduzetniku i menadžeru.

8 Formiranje koncepta menadžmenta u Rusiji.

Najvažniji faktor koji utiče na specifičnosti upravljanja je mentalitet nacije. Trenutno, u glavnim konceptima formiranja ruskog menadžmenta koji se iznose, mentalitetu se pridaju različita značenja. Prelazak na tržište postavio je zadatak formiranja ruskog menadžmenta.

1.Koncept kopiranja zapadne teorije menadžmenta. Ne uzima u obzir posebnosti ruskog mentaliteta. Rusija "treba da uzme gotov model upravljanja i da ga koristi u upravljanju ekonomijom...". Da biste savladali teoriju, bit će potrebno samo prevesti zapadnjačke udžbenike i monografije na ruski. Zatim, ne mijenjajući ništa, ove odredbe koristite u praksi. Vjerovatnoća implementacije ovog koncepta je vrlo velika zbog njegove jednostavnosti i navike nepromišljenog kopiranja zapadnog iskustva. Ali nosi i veliku opasnost. Dovoljno je podsjetiti se na upotrebu teorije „monetarizma“, neprilagođene uslovima Rusije, koncepta „šok terapije“, vaučerizacije itd. Moguće je predvidjeti nove šokove koji očekuju Rusiju u implementaciji ovog koncepta.

2. Koncept adaptacije zapadne teorije menadžmenta. On pretpostavlja djelimično sagledavanje posebnosti ruskog mentaliteta, tj. ne slijepo kopiranje, već prilagođavanje zapadne teorije savremenim ruskim uslovima. Ovo otvara važan problem, koju ćemo od zapadnih teorija upravljanja prilagoditi? Kontrolni sistemi Japana, SAD-a, zapadne Evrope veoma se razlikuju jedni od drugih. Koju od ovih opcija treba uzeti kao analognu? Ali svakim izborom rizikujemo da koristimo teoriju koja uzima u obzir specifičnosti, uslove za funkcionisanje privrede, nivo socio-ekonomskog razvoja ovih zemalja, mentalitet njihovih stanovnika. Ovdje je preporučljivo podsjetiti se riječi M. Webera: “Kapitalizam zapadnog tipa mogao je nastati samo u zapadnoj civilizaciji”

3.Koncept stvaranja ruske teorije menadžmenta. Polazi od potpunog razmatranja posebnosti ruskog mentaliteta koristeći aspekte iskustva svjetskog upravljanja. Istovremeno, nije moguće ni slijepo kopiranje zapadnog i istočnog iskustva, niti potpuno negiranje dostignuća zapadne i istočne škole menadžmenta. I prvi i drugi su podjednako neprimjenjivi. Treba napomenuti da je čak i A. Marshall tvrdio da: „Ekonomija nije zbirka specifične istine, već samo oruđe za otkrivanje specifične istine“ 3. Po našem mišljenju, ova izjava se može u potpunosti prenijeti na nauku upravljanja. Stoga ruski menadžment mora imati svoj specifičan sadržaj, oblike i metode upravljanja koji odgovaraju specifičnostima ruskog mentaliteta.

Predmet upravljanja, njegova osnovna kategorija je organizacija (preduzeće).

Priroda, svojstva i formalna struktura organizacije kao objekta upravljanja zavise od njenog tipa, hijerarhijskog nivoa i funkcionalnog područja djelovanja.

Menadžeri (subjekti menadžment) - menadžeri različitih nivoa koji imaju stalnu poziciju u organizaciji i ovlašteni su da donose odluke u određenim oblastima djelovanja organizacije.

* lideri organizacije;

* Rukovodilac strukturnih jedinica;

* organizatori pojedinih vrsta poslova (administratori).

Vrste upravljanja- posebne oblasti upravljačkih aktivnosti koje se odnose na rješavanje određenih upravljačkih zadataka.

general ili general menadžment se sastoji u upravljanju aktivnostima organizacije u cjelini ili njenih nezavisnih ekonomskih jedinica.

funkcionalne ili posebne menadžment se sastoji u upravljanju određenim oblastima aktivnosti organizacije ili njenih veza, na primjer, upravljanje inovacijama, osobljem, marketingom, finansijama itd.

Na osnovu sadržaja Postoje normativni, strateški i operativni menadžment.

Regulatorno upravljanje obezbjeđuje razvoj i implementaciju filozofije organizacije, njene preduzetničke politike, određivanje pozicije organizacije u konkurentskoj tržišnoj niši i formiranje zajedničkih strateških namjera.

Strateški menadžment podrazumeva razvoj skupa strategija, njihovu distribuciju tokom vremena, formiranje potencijala za uspeh organizacije i obezbeđivanje strateške kontrole nad njihovom implementacijom.

Operativno upravljanje obezbjeđuje izradu taktičkih i operativnih mjera usmjerenih na praktičnu implementaciju usvojenih strategija razvoja organizacije.

Može se razlikovati glavne kategorije menadžmenta koji određuju efektivnost menadžmenta.

Kontrolne funkcije. U svakoj fazi aktivnosti organizacije potrebno je da sastav upravljačkih funkcija odgovara kompleksima rada organizacije. Prema funkcijama upravljanja, potrebno je izvršiti minimalan, ali neophodan sastav resursa.

Upravljačke strukture. Upravljačka struktura organizacije treba da ima razuman broj nivoa upravljanja i strukturnih jedinica. Upravljačke strukture treba da budu fleksibilne (ako je potrebno, brzo rekonstruisati). Treba ih periodično pregledati. Nadalje, potrebno je provesti odvojenu analizu linearnog i funkcionalnog upravljanja. Prilikom analize linearnog upravljanja preporučljivo je izdvojiti linearnu upravljačku strukturu koja isključuje funkcionalne veze (odjel za planiranje, računovodstvo, itd.) i razmotriti sve odnose koji su se u njoj razvili između zaposlenih u menadžmentu na različitim nivoima u smislu resursa, rezultata i izgubljene beneficije.

Metode upravljanja. Trebalo bi da se primenjuju u jedinstvenom sistemu: ekonomskom, socio-psihološkom i administrativnom, iu korelaciji sa specifičnim ciljevima (zadacima) organizacije.

Procesi upravljanja i upravljačke odluke. Izvori efikasnosti menadžmenta u ovim kategorijama su efikasnost implementacije faza menadžerskog odlučivanja i kvalitet obavljanja pojedinih upravljačkih funkcija u pojedinim fazama. Kvalitet i efikasnost menadžerskih usluga na mnogo načina zavisi od kvalifikacija zaposlenih u menadžmentu, njihovog radnog iskustva, aktivnosti i kreativnosti.

Odgovornost zaposlenih (organa) upravljanja. Neophodno je razviti sistem odgovornosti i jasno regulisati u opisima poslova zaposlenih dužnosti, odnose, prava i mjeru odgovornosti za opšte i pojedinačne rezultate rada.

Upravljačko osoblje. U novim uslovima potrebno je promijeniti metode odabira kadrova prilikom prijema u organizaciju, unaprijediti sistem ocjenjivanja njihovog učinka, stil rukovođenja i metode nagrađivanja menadžera.

10 Funkcije upravljanja: svrha, raznolikost, sastav.

Funkcija upravljanja - vrsta aktivnosti upravljanja, uz pomoć koje subjekt upravljanja utiče na upravljani objekat

Sve funkcije upravljanja mogu se podijeliti u dvije grupe prema sljedećim kriterijima: prema sadržaju procesa upravljanja (osnovne funkcije) i prema smjeru utjecaja na objekte upravljanja (specifične ili specifične funkcije).

Opće (osnovne) funkcije upravljanja.

To uključuje:

1) planiranje;

2) organizacija;

3) vođstvo;

4) motivacija;

Kontrola.

Broj specifičnih upravljačkih funkcija u preduzeću biće onoliko koliko je oblasti (vrsta) proizvodnih i privrednih aktivnosti koje služe kao objekti upravljanja. Za upravljanje određenim područjem djelovanja formira se organ upravljanja (odjel, služba, biro). Formulacija specifične funkcije upravljanja počinje riječju "menadžment". Specifične funkcije upravljanja uključuju: upravljanje naučno-tehničkom pripremom proizvodnje; glavno upravljanje proizvodnjom; upravljanje pomoćnom i uslužnom proizvodnjom; upravljanje kvalitetom proizvoda; upravljanje radom i platnim spiskom; upravljanje osobljem; upravljanje logistikom; finansijsko i kreditno upravljanje; upravljanje marketingom proizvoda; upravljanje kapitalnom izgradnjom; upravljanje društvenim razvojem tima. Konkretna funkcija dodjeljuje se organu upravljanja (računovodstvo, kadrovska služba, finansijska služba, plansko-ekonomska služba i dr.), čiji je tim angažovan na obavljanju ove funkcije uz učešće u obavljanju svih pet opštih (osnovnih) funkcije upravljanja. Svaka specifična funkcija u preduzeću je složena po sadržaju i uključuje pet opštih funkcija upravljanja (planiranje, organizacija, rukovođenje, motivacija i kontrola) kako bi se uticalo na organizaciono odvojene objekte upravljanja.

Nosilac opštih (osnovnih) funkcija upravljanja je cjelokupni sistem upravljanja, a nosilac specifičnih (specifičnih) upravljačkih funkcija su dijelovi (odjeljenja, službe) sistema upravljanja.

Sve zajedničke (osnovne) funkcije međusobno prodiru jedna u drugu. Tako je, na primjer, planiranje organizirano, motivirano, kontrolirano i vođeno. Organizacija je planirana, motivisana, kontrolisana itd. Svaka specifična funkcija uključuje sve opšte funkcije. Ispostavlja se da se u bilo kojoj upravljačkoj jedinici obavljaju sve tri grupe upravljačkih funkcija (opće, specifične i posebne), koje međusobno blisko interaguju u vremenu i prostoru i čine kompleks aktivnosti koje subjekat upravljanja vrši prilikom uticaja na objekt upravljanja. Ukupnost svih upravljačkih funkcija koje obavljaju menadžeri, stručnjaci i tehnički rukovodioci u sistemu upravljanja čini sadržaj procesa upravljanja, o čemu će biti riječi u posebnoj temi.

Planiranje je proces pripreme za buduće odluke o tome šta, ko, kako, kada treba uraditi.

Funkcija organizacije je da unaprijed pripremi sve što je potrebno za realizaciju plana.

Motivacija je proces motiviranja sebe i drugih da djeluju u cilju postizanja ličnih i organizacijskih ciljeva.

Kontrola je proces mjerenja (upoređivanja) ostvarenih rezultata sa planiranim.

Upravljačke odluke su povezujuća karika svih funkcija. Nakon analize, tokom kontrole, planiranje se koriguje - to je povratna informacija.

11 Vrste komunikacije i kriteriji za njihovu klasifikaciju.

Komunikacija je proces prenošenja informacija.

Glavni cilj komunikacijskog procesa je razmjena informacija između dvoje ili više ljudi, osiguravajući razumijevanje informacija.

Glavne metode komunikacije:

1. Metode interpersonalne komunikacije.

2. Metode prikupljanja, obrade i prenošenja informacija.

3. Metode donošenja i implementacije upravljačkih odluka.

Vrste komunikacija organizacije:

A) Eksterna organizaciona:

1. Sa potrošačima.

2. Sa javnošću.

3. Izvještavanje vladinih agencija.

B) Unutarorganizacijski:

1. Komunikacija između organizacije i okruženja.

2. Komunikacija između nivoa i odjeljenja.

Downlink komunikacije.

Kako bi se poboljšala efikasnost upravljanja protokom informacija, organizacione komunikacije zahtijevaju da svaki menadžer ima predstavu o preprekama koje se javljaju na putu razmjene informacija u organizacijama i metodama za poboljšanje takve razmjene.

Glavne prepreke u organizacionoj komunikaciji:

1. Distorzija poruka:

nenamjerno;

svjesno lažno predstavljanje;

Filtracija

neusklađenost statusa nivoa organizacije;

Strah od kazne i osjećaj bezvrijednosti.

2. Preopterećenost informacijama.

3. Nezadovoljavajuća struktura organizacije.

4. Poboljšanje i smanjenje barijera:

* na kvalitativno i kvantitativno određivanje unutrašnje strukture komunikacija, tj. sistematizacija prenosa informacija između strukturnih elemenata sistema upravljanja;

*da se potkrijepi eksterna struktura komunikacija, tj. sistem kanala kroz koje će se prenositi informacije između elemenata sistema upravljanja i spoljašnjeg okruženja;

* da za svaki kanal prenosa informacija odredi sastav i obim poruka koje se njime prenose i stepen njihove povjerljivosti;

*za poboljšanje rukovodećih akcija, kratkih sastanaka sa podređenima, operativnih sastanaka.

Komunikacijski proces se može predstaviti kao skup osnovnih elemenata koji osiguravaju prijenos komponentnih poruka:

1. Pošiljalac (komunikator) - osoba koja generiše ideje ili prikuplja informacije, bira kanal za prenos, kodira poruku i prenosi.

2. Poruka je informacija koju pošiljalac šalje primaocu. U ovom slučaju, poruka se može prenositi u vertikali, tj. verbalna forma, ne-vertikalna (gestikulacija, izrazi lica ili grafičke slike), a može biti i kodirana, tj. transformisan u sistem znakova, impulsa.

3. Kanal je sredstvo za prijenos informacija. Obično su to mediji (štampa, radio, televizija) i interpersonalni kanali – direktna lična razmjena poruka između pošiljaoca i primaoca informacije.

4. Primalac (primalac) - osoba kojoj je informacija namijenjena.

Prilikom razmjene informacija pošiljalac i primalac prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza:

1. Rođenje ideje.

2. Kodiranje informacija i formiranje poruke. Da bi prenio formulisanu ideju, pošiljalac je mora kodirati koristeći simbole razumljive primaocu, dajući joj određeni oblik. Najčešće korišteni simboli su riječi, gestovi, grafike, itd., koji pretvaraju ideju u poruku.

3. Izbor komunikacijskog kanala i prijenos informacija. Da bi poslao poruku, pošiljalac mora odabrati kanal komunikacije koji je kompatibilan s tipom znakova koji se koriste za kodiranje. Najčešće korišteni kanali su: telefon, faks, govorni i pisani materijali, elektronska sredstva komunikacije, uključujući kompjuterske komunikacije, e-mail itd.

4. Dekodiranje. Nakon što poruku pošalje pošiljalac, primalac je dekodira, tj. prevodi znakove pošiljaoca u misli primaoca.

Međutim, kao rezultat raznih vrsta smetnji i izobličenja (šuma), primalac može dati nešto drugačije značenje poruci nego u glavi pošiljaoca. Kako bi se poboljšala efikasnost razmjene informacija, kako bi se kompenzirala negativna izobličenja, u komunikaciji se koristi povratna informacija.

4. Povratna informacija je odgovor primaoca na poruku. Drugim riječima, povratna informacija je reakcija na ono što se čuje, pročita i vidi.

12 Naučni pristupi menadžmentu: sistemski, situacioni, proceduralni, ciljni menadžment zasnovan na rezultatima.

Opštenaučne metode upravljanja.

Procesni pristup- aktivnost za obavljanje funkcije je proces koji zahtijeva određene troškove, resurse i vrijeme. – proces upravljanja odražava redoslijed obavljanja glavnih upravljačkih funkcija. Funkcija upravljanja je specifična vrsta upravljačke aktivnosti koju obavlja specijalista. Tehnike i metode, kao i odgovarajuću organizaciju rada i kontrolu aktivnosti (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola)

1960 Prema procesnom pristupu, menadžment je niz međusobno povezanih i univerzalnih procesa upravljanja (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola i povezivanje procesa – proces komunikacije i proces donošenja odluka). Menadžment ove procese naziva upravljačkim funkcijama, a proces upravljanja je zbir navedenih funkcija upravljanja (slika 1.).

"Otac" procesnog pristupa - Henri Fayol - tvrdio je da "upravljati znači predviđati i planirati, organizirati, raspolagati, koordinirati i kontrolisati".

Sistemski pristup- poduzeće se u okviru ovog pristupa posmatra kao skup međusobno povezanih elemenata (odjela, funkcija, procesa, metoda) - glavna ideja teorije sistema je da svaka odluka ima posljedice za cijelu državu.

Sistematskim pristupom svaki sistem (objekat) se posmatra kao skup međusobno povezanih elemenata koji ima izlaz (cilj), ulaz, vezu sa spoljnim okruženjem, povratnu vezu. U sistemu se "ulaz" obrađuje u "izlaz". Najvažniji principi:

proces donošenja odluka treba da počne identifikacijom i jasnim formulisanjem konkretnih ciljeva;

potrebno je identifikovati i analizirati moguće alternativne načine za postizanje cilja;

ciljevi pojedinih podsistema ne bi trebali biti u suprotnosti sa ciljevima cijelog sistema;

uspon od apstraktnog ka konkretnom;

jedinstvo analize i sinteze logičkog i istorijskog;

ispoljavanje u objektu različitog kvaliteta veza i interakcija.

situacioni pristup– fokusira se na situacione razlike između i unutar firmi. - pokušava da identifikuje značajne, promenljive situacije i njihov uticaj na performanse preduzeća.

20ti vijek. Situacioni pristup navodi da se u zavisnosti od konkretne situacije primenjuju različite metode upravljanja, budući da je organizacija otvoren sistem koji je u stalnoj interakciji sa spoljnim svetom (spoljnim okruženjem), pa su glavni razlozi za ono što se dešava unutar organizacije (u unutrašnjem okruženje) treba tražiti u situaciji u kojoj je ova organizacija prinuđena da djeluje.

Centralna tačka pristupa je situacija – specifičan skup okolnosti koje utiču na aktivnosti organizacije u trenutnom trenutku. Situacioni pristup je povezan sa sistemskim pristupom i pokušava da poveže specifične tehnike i koncepte upravljanja sa specifičnim situacijama.

Ovaj pristup ima za cilj direktnu primenu novih naučnih metoda u specifičnim situacijama i uslovima.

Programski ciljani pristup zasniva se na jasnom definisanju ciljeva organizacije i izradi programa za optimalno postizanje ovih ciljeva, uzimajući u obzir resurse neophodne za realizaciju programa.

Pristup zasnovan na rezultatima. Već u fazi formulisanja željenih ciljeva javlja se generalizovani model organizacije. Zatim se razmatraju alternativne opcije za donošenje upravljačkih odluka, odabire se jedna od njih i počinje razvoj programa. U svakoj fazi programa, strateški cilj organizacije je podijeljen na podciljeve, identificiraju se glavni zadaci i prioriteti za njihovo rješavanje, koji su vezani za materijalne, radne i finansijske resurse. Ocjenjivanje rezultata realizacije etape vrši se prema sljedećim indikatorima: glavni rezultat, obim i rok.

Novi koraci u procesu upravljanja zasnovanog na rezultatima su proces određivanja rezultata, ad-hoc proces upravljanja i proces praćenja rezultata.

Proces definisanja rezultata počinje dubokom analizom težnji, na osnovu koje se određuju željeni rezultati za različite nivoe. Ovaj proces se završava definisanjem strategije aktivnosti i praktičnih ideja za njeno sprovođenje. Rezultati u skladu sa težnjama organizacije izraženi su u obliku specifičnih ciljeva, strategija, ishoda i međuciljeva. Rezultati koji odgovaraju težnjama čelnika lokalne samouprave manifestuju se u vidu konačnih rezultata, ciljeva i kalendarskih planova korišćenja radnog vremena. Aspiracije svakog opštinskog službenika manifestuju se redom u vidu planova za napredovanje u karijeri i uopšte u životu.

Proces upravljanja po situaciji može se nazvati i upravljanjem po danu. Osnova ovog procesa je organizacija poslova, aktivnosti kadrova i okruženja na način da se planovi pretvaraju u željene rezultate. Posebno je teško upravljanje kadrovima i okruženjem, nemoguće ga je predvidjeti u svim detaljima. Ovladavanje vještinom situacijskog upravljanja podrazumijeva da menadžeri imaju sposobnost da analiziraju i uzmu u obzir značajne vanjske i unutrašnje situacijske faktore. Takođe je potrebno ovladati različitim stilovima vođenja i uticaja kako bi ih koristili u skladu sa zahtjevima trenutne situacije. Osim toga, kada se upravlja u skladu sa situacijom, potrebni su asertivnost i kreativnost.

U procesu kontrole se ispostavlja koji su rezultati postignuti prema planu, a koji su slučajni. Pored toga, utvrđuje se kako se sprovode planovi osoblja u pogledu napredovanja i životni planovi svakog opštinskog službenika. Bitan dio procesa kontrole je donošenje odluka na osnovu rezultata kontrole u cilju provođenja odgovarajućih mjera. Ove mjere se mogu planirati kao dio svakodnevnog upravljanja ili kao dio sljedećeg godišnjeg plana. Ako su ove mjere velike, one se uzimaju u obzir u strateškom planiranju. Najvažniji zaključci u planiranju napredovanja u karijeri iu životu služe održavanju radne i životne motivacije.

Upravljanje zasnovano na rezultatima je proces koji ima za cilj postizanje velikih i pratećih rezultata u kojima:

a) korišćenjem procesa planiranja aktivnosti lokalnih samouprava i opštinskih službenika se utvrđuju u različitim vremenskim intervalima (drugim rečima, zahtevi za rezultatima i očekivani rezultati);

b) uporna implementacija planova je podržana svakodnevnim svjesnim upravljanjem poslovima, kadrovima i okolinom;

c) rezultati se ocjenjuju kako bi se donijele odluke koje vode ka aktivnostima praćenja.

U sadržaju menadžmenta zasnovanog na rezultatima najznačajniji je upravo naglasak na rezultatima, koji ima i fundamentalni i funkcionalni značaj. U upravljanju zasnovanom na rezultatima, kapaciteti lokalne samouprave se koriste na način da se akcioni planovi protežu od njihovog strateškog nivoa do planova za individualno korišćenje radnog vremena svakog opštinskog službenika. Već u fazi planiranja aktivira se korištenje želje i sposobnosti svih općinskih službenika.

U menadžmentu zasnovanom na rezultatima, implementacija planova (operativno upravljanje) i kontrola se visoko vrednuju kao jednake faze procesa upravljanja zajedno sa planiranjem. Kreativnost, posvećenost i asertivnost su takođe bitne karakteristike upravljanja zasnovanog na rezultatima. Jedan od bitnih faktora koji determinišu rad organa lokalne samouprave je tzv. osećaj situacije.

Na osnovu dobijenih rezultata potrebno je donijeti odgovarajuće zaključke.

13 Suština i vrste upravljačkih odluka.

Upravljati znači odlučivati

Ključni koncepti:

Odluka je izbor alternative

Donošenje odluka je sastavni dio upravljanja organizacijom bilo koje vrste.

Problem je situacija u kojoj se ne ostvaruju postavljeni ciljevi.

1. Nivo skale

6. Jedinstvenost

Vrste rješenja:

1. Organizaciona odluka: programirana, neprogramirana

2. Kompromisi

3. Intuitivno rješenje

4. Odluka zasnovana na presudi

5. Racionalna odluka

Organizacione odluke- izbor koji rukovodilac mora da izvrši da bi ispunio dužnosti koje mu pripadaju. Svrha organizacione odluke je da obezbedi postizanje zadataka koji su postavljeni organizaciji. Organizacione odluke se mogu klasifikovati na programirane i neprogramirane odluke.

Programirane odluke su rezultat implementacije određenog niza koraka ili radnji, sličnih onima koje se preduzimaju prilikom rješavanja matematičkih jednačina. Po pravilu, broj mogućih alternativa je ograničen, a izbor se mora izvršiti u okviru smjernica koje daje organizacija.

Neprogramirane odluke potrebno u situacijama koje su donekle nove, interno nestrukturirane ili koje uključuju nepoznate činjenice. Neprogramirana rješenja uključuju rješenja tipa:

koji bi trebali biti ciljevi organizacije?

kako poboljšati proizvode?

Kompromisi. Efikasan menadžer shvata i prihvata kao činjenicu da alternativa koju je izabrao može imati nedostatke, možda i značajne. Ovu odluku donosi jer se, sve u svemu, čini mnogo poželjnijom u smislu konačnog efekta.

Intuitivno rješenje- izbor napravljen na osnovu osjećaja da je on pravi. Donosilac odluke ne mora razumjeti situaciju, osoba jednostavno bira.

Odluke zasnovane na presudi Izbor na osnovu znanja ili iskustva.

Racionalne odluke

14 Klasifikacija metoda za izradu upravljačkih odluka.

ŠEMA PROCESA UPRAVLJSKOG ODLUČIVANJA

1. Analiza situacije, identifikacija problema

2. Procjena problema

3. Definicija kriterija odabira

4. Razvoj rješenja

5. Odabir najboljeg rezultata

6. Koordinacija i donošenje odluka

7. Organizacija provođenja odluke

8. Praćenje i evaluacija rezultata --------idi na tačku 1.

Upravljačke odluke se kvalificiraju prema sljedećim kriterijima:

1. Nivo skale

2. Oblast aktivnosti (primjer ne mora biti angažovan odgovarajući radnik)

3. Vrijeme akcije (malo vremena za donošenje odluke)

4. Forma odluke (mogućnost posljedica u odluci)

5. Stepen strukture (ponavljajući problem)

6 Jedinstvenost

U procesu razvoja i donošenja menadžerskih odluka, donosilac odluka može koristiti različite metode koje direktno ili indirektno doprinose donošenju optimalnih odluka.

Radi lakšeg proučavanja i korištenja ovih metoda, njihova ukupnost je podijeljena u grupe prema fazama procesa razvoja i donošenja menadžerskih odluka. Naravno, neke metode su univerzalne i mogu se koristiti u nekoliko ili čak u svim fazama razvoja i procesa donošenja odluka. Stoga se metode svrstavaju u jednu ili drugu grupu na osnovu njihove najčešće upotrebe u okviru određene faze razvoja i procesa odlučivanja.

Treba napomenuti da je većina metoda univerzalne prirode, međutim, njihovo grupisanje je izvršeno na osnovu višegodišnjeg istraživanja autora i ima za cilj sistematizaciju skupa metoda, kako bi se pojednostavio proces upoznavanja. ih, proučavajući ih, kao i zbog pogodnosti njihove praktične primjene.