Primjer plana razvoja zaposlenika. Kako planirati za godinu

Individualni plan razvoja zaposlenih je program mera koje imaju za cilj povećanje efikasnosti zaposlenih i profesionalni razvoj u kompaniji.

Formiranje ličnog "rasporeda" - strateški važna tačka. Specijalista ima jasnu ideju o izgradnji svoje karijere, što je očigledan podsticaj. Za organizaciju, ovo je formiranje pula lojalnih i dostojnih kadrova. Portal Rabota.ru odlučio je da sazna kako se sastavljaju programi lične karijere u kompanijama.

Karijerni "vodič" se sastavlja lično za svakog zaposlenog. Individualni plan definiše prioritetne oblasti, strategije i preporuke za razvoj specijaliste. Sadrži preciznu listu radnji. Na primjer, zaposleniku se može preporučiti da pohađa određene obuke i seminare kako bi unaprijedio svoje vještine, proučavao stručnu literaturu, proučavao strani jezici, razvoj specifičnih vještina - na primjer, vođenja poslovni pregovori. Osim toga, karijera može uključivati ​​završetak posebnih zadataka i razvoj bilo kakvih projekata itd.

Individualna karijerna "mapa" ne samo da formira ideju stručnjaka budući izgledi rad u kompaniji, ali je i odličan podsticaj za kvalitetno obavljanje radnih obaveza i za napredovanje u karijeri.

Stručnjaci za tržište rada ispričali su portalu Rabota.ru o svom iskustvu u izradi individualnog plana razvoja, o metodologiji za njegovo formiranje, o tome šta može sadržavati lični „vodič“ i što je najvažnije, šta zaposlenik može dobiti postizanjem svojih ciljeva ?

Slučaj 1. LANIT

Ekaterina Chebysheva, zamjenica direktora Odjela za konsalting menadžmenta,
Sektor za sisteme upravljanja i konsalting, kompanija LANIT:

„Individualni razvojni plan je dokument koji odražava glavne zadatke i aktivnosti
vezano za profesionalni i lični razvoj zaposlenog u određenom vremenskom periodu.

Obično plan razvoja sastavlja menadžer, stručnjak za ljudske resurse ili sam zaposleni kako bi se postigli određeni ciljevi. Na primjer:

- priprema za rad na novoj poziciji;
- ispunjavanje novih obaveza;
- razvoj vještina neophodnih za poboljšanje efikasnosti rada na poziciji;
— osiguravanje zamjenjivosti zaposlenih, univerzalnosti znanja i vještina;
— priprema kadrovske rezerve itd.

Razvojni plan se može formirati kao dokument politike ako je, na primjer, učinak zaposlenog slab zbog nedostatka znanja ili iskustva. U tom slučaju plan aktivnosti obuke i razvoja sastavlja rukovodilac ili kadrovski stručnjak, a zaposleni je dužan da ih završi u predviđenom roku. Takođe, plan se može izraditi kao dokument o kojem se dogovaraju zaposleni i resorni rukovodilac, a uzeti u obzir ne samo zahtjeve i očekivanja poslodavca za stručno usavršavanje, već i mišljenje i želje zaposlenog na terenu. profesionalni razvoj.

U ovom slučaju, izrada plana razvoja obično je dio procedure za redovno ocjenjivanje učinka i kvalifikacija zaposlenog. Na sastanku-sesiji povratnih informacija u toku sumiranja rezultata za određeni period, menadžer i zaposleni razgovaraju o rezultatima rada i zajednički identifikuju oblasti i pravce razvoja specijaliste, uzimajući u obzir snage i strane kojima je potreban razvoj, kao i izgledi za karijeru zaposlenog u kompaniji.

Individualni plan razvoja, po pravilu, sadrži listu razvojnih aktivnosti. U zavisnosti od oblasti delatnosti kompanije, ova lista može biti veoma raznolika i, između ostalog, može uključivati:

— obuka (u kompaniji i eksterno);
- samoobrazovanje;
— učešće u projektima u kojima zaposleni može steći dragocjeno iskustvo;
- rotacija poslova;
- mentorstvo;
- mentorstvo i koučing;
- pripravnički staž;
— obavljanje dodatnih zadataka, uloga, zadataka;
- Polaganje sertifikata.

Razvojni planovi obično ne uključuju zadatke koji se odnose na postizanje određenih KPI ili ciljeva. Oni su dio planova efikasnosti. Ali postoje situacije kada su zadaci za razvoj zaposlenog dio ciljeva njegovog rada u smislu efikasnosti.

U LANIT-u se planovi razvoja formiraju uzimajući u obzir rezultate procene zaposlenih po kompetencijama (korporativnim i tehničkim) i rezultate procene radne efikasnosti. Planovi razvoja za početnike su šest mjeseci, za iskusnije - godinu dana. Menadžer i zaposleni zajedno odlučuju koja znanja i vještine su zaposleniku potrebna da pređe u sljedeću fazu karijere (zahtjevi za svaku fazu su formalizirani). Menadžer takođe objašnjava koji su stručnjaci u kojim oblastima kompaniji potrebni za dalji razvoj. Takođe se govori o dostignućima i snagama zaposlenog, kako najbolje razviti svoje talente, u kojim oblastima može u potpunosti da realizuje svoj potencijal. At pravilnu organizaciju ovakvi sastanci omogućavaju motivisanje zaposlenog da unapredi svoje veštine i radnu efikasnost i donose velike koristi.

Podređeni i rukovodilac imaju mogućnost uspostavljanja potpune i redovne povratne informacije i odrediti profesionalne i karijerne izglede zaposlenog u kompaniji. Rezultat se ogleda u razvojnom planu u vidu liste konkretnih mjera koje je potrebno poduzeti da bi se postigli ciljevi. Za održavanje razvojnih planova u LANIT-u koristi se specijalizovano softversko rješenje ETWeb Enterprise. Ovaj sistem takođe organizuje računovodstvo i odobravanje prijava za obuku i sertifikaciju, troškove razvoja svakog specijaliste. Čuva se cjelokupna historija i svi podaci o fazama razvoja zaposlenika.

Razvojni planovi nisu direktno povezani sa materijalnim podsticajima za zaposlene. Specijalisti zainteresovani za profesionalni i karijerni rast imaju priliku da primaju neophodna sredstva i pomoć. U slučajevima kada je razvoj zaposlenih i dobijanje određenih sertifikata važan za kompaniju, zadaci iz razvojnih planova se mogu uključiti u plan efikasnosti i za njihovu realizaciju zaposleni dobijaju bonuse.

Prilikom dirigovanja konačnu ocjenu Menadžer uvijek pazi na ispunjavanje zadataka koji su sadržani u razvojnom planu i na to kako se zaposleni odnosi na unapređenje vlastitih kvalifikacija. Ove informacije mogu uticati na visinu povećanja plata, odluku o prelasku na sljedeći nivo karijere, uključivanje u kadrovsku rezervu.”

Slučaj 2. Euroset

Pavels Romachins, direktor razvoja i obuka osoblja,
korporativne kulture Korporacija "Euroset":

“Dve ključne misli:

1. Plašite li se da ćete ih obučiti i da će vas ostaviti? Bojte se da ih ne obučite i oni će ostati!

Razvoj vaših (sic!) zaposlenih je koristan u svakom pogledu. A to je u moći zaista moćnih poslovnih timova! Mi u Eurosetu smo ponosni na to koliko oni koji sa nama rade najmanje godinu dana vrijede na tržištu i na brzinu kojom pronalaze posao.

2. Takođe smo ponosni što naši menadžeri „za vlastitu volju„Izuzetno nas rijetko napuštaju, jer je Euroset pravi Univerzitet Moći (UM).

Ako s nekim nismo dobro radili, neka mu je sa srećom na novom mjestu. Ako je neko zakazao, a mi smo iscrpili rok za njegovo "ugrađivanje" u naš sistem za stvaranje moćnih rezultata - neka uspije u drugoj kompaniji.

Individualni razvojni plan je uvijek i direktno povezan sa konceptom kadrovske rezerve. U suštini, ovo je razvojni plan koji zaposleni provode kako bi zauzeli višu (obično rukovodeću) poziciju.

Vrlo rijetko se u zapadnim kompanijama koristi individualni razvojni plan za horizontalne rotacije (tzv. mobilna rezerva), što je važno za maloprodajne kompanije sa razvijenom mrežom poslovnica. Ali! Za nas ovo najvjerovatnije nije relevantno iz više razloga. U Ruskoj Federaciji se ovakva praksa ne poštuje, prvenstveno zbog toga što poslodavci traže zaposlene po principu „sa iskustvom u ovom profilu“. Osim toga Rusko tržište radna snaga je danas i dalje tržište poslodavca, koje može uzeti vanjskog, spremnog za rad zaposlenika, a ne prekvalificirati svog, što je za red veličine skuplje. Prekvalifikacija unutar kompanije postala je egzotika iz istih razloga.

Mjesto individualnog razvojnog plana u sistemu obuke kadrovske rezerve: procjena rezerviste - identifikacija razvojnih zona (gap-analiza) - priprema IPR - implementacija IPR - procjena stepena implementacije IPR - preporuke za imenovanje rukovodeću poziciju.

Individualni razvojni plan je spisak aktivnosti koje imaju za cilj profesionalni i menadžerski razvoj zaposlenog. Vrste događaja:

- obuka (usmjerena na sticanje novih znanja);
- razvoj (s ciljem poboljšanja njihovog profesionalno polje);
- jačanje (događaji koji jačaju vještine).

Plan je individualan jer se zasniva na identifikovanju pojedinačnih (praznina) jazova između tog nivoa profesionalne kompetencije, koji zaposleni trenutno ima, i onaj koji će se od njega tražiti na višoj poziciji.

IPR se sastavlja na osnovu različitih procedura evaluacije, uključujući razgovor između menadžera i samog zaposlenog. U ovom slučaju, sve ovisi o specifičnostima djelatnosti i poziciji koju specijalista zauzima.

U zavisnosti od toga koje ciljeve učenja i razvoja postavljamo, koriste se odgovarajuće metode ocjenjivanja.

Klasični IPR sadrži tri elementa - znanja, vještine i sposobnosti koje bi trebalo da razvije rezervista.

U implementaciji prava intelektualne svojine koristi se najširi set alata. Zavisi kako od rezultata procjene rezerviste, tako i od pozicije za koju ga spremamo.

IPR najčešće uključuje pohađanje internih i eksternih obuka i usavršavanja (cijeli mogući dijapazon – od prakse u težim oblastima do sticanja MBA), kao i razne projektne zadatke, najčešće menadžerske prirode.

Odvojeno, elementi pripravničkog staža i stepen složenosti delegiranih ovaj zaposlenik zadataka. U pravilu su za red veličine teže nego inače.

U ovom trenutku, korporacija Euroset je jasno zauzela kurs ka stalnoj obuci određenog broja rezervista za pozicije direktora prodavnica i regionalnih direktora (operativni menadžeri koji upravljaju klasterom prodavnica). To su stotine ljudi širom Rusije, Ukrajine i Bjelorusije.

Ovaj zadatak je najambiciozniji, jer je povezan sa procenom, obukom i razvojem velikog broja zaposlenih.

Individualni razvojni plan za rezerviste uključivaće obavezne kurseve i obuke za rukovođenje, projektni rad povezana sa analizom ekonomskih varijabli u radu radnje, te planom realizacije menadžerskih zadataka koje delegira neposredni rukovodilac.

Priprema rezerviste za višu funkciju traje oko godinu dana, ponekad i manje, u zavisnosti od pozicije za koju ga spremamo. Obučavamo direktore šest mjeseci, regionalne direktore godinu dana. Mnogo toga zavisi od svakog pojedinca. Nekome su dovoljna tri meseca da bude spreman za unapređenje, a neko teško da će ispuniti deklarisanih šest meseci ili godinu dana (što nije nužno "kontraindikacija" za imenovanje).

Rezultat uspješno obavljenog IPR-a je preporuka za imenovanje u viši položaj. Ako se rezervista ne može nositi s provedbom individualnog razvojnog plana, može biti izbačen iz kadrovske rezerve ili nastaviti studirati.

Koliki je rizik da će stariji zaposleni "pasti"? Postoji rizik ako se broj rezervista ne planira pravilno. Ako ne budu imenovani u naredna 1-2 mjeseca.

Slučaj 3. BAT Rusija

Anton Gevorkyan, menadžer za obuku i razvoj osoblja, BAT Rusija:

U British American Tobacco Russia, individualni razvojni plan za svakog zaposlenog sastavlja njegov neposredni rukovodilac.

U pravilu, IPR se osmišljava na 1 godinu, ali u nekim slučajevima, na primjer, pri planiranju karijere zaposlenika sa visokim potencijalom, koristi se i dugoročno planiranje - za 3-5 godina. U našoj kompaniji izrada individualnog plana razvoja je obavezna za svakog zaposlenog.

Plan se sastavlja kako bi se utvrdile sve veštine i sposobnosti potrebne za efikasan rad na trenutnoj poziciji, da bi se među njima identifikovale one veštine na koje je potrebno pre svega da se usmeri, kao i veštine koje su neophodne za dalji rast zaposlenog u karijeri. Istovremeno, individualni razvojni plan daje razumijevanje o tome koje će alate stručnjak koristiti da razvije kompetencije koje nedostaju.

"Nagrada" u slučaju uspješne implementacije razvojnog plana bit će povećanje efikasnosti profesionalnih aktivnosti zaposlenika, promišljen razvoj karijere, kao i visok nivo samorealizacije i zadovoljstva poslom.

Za izradu individualnog plana razvoja mogu se koristiti sljedeći alati:

- povratne informacije od rukovodioca o rezultatima aktivnosti zaposlenog;
- samoprocjena od strane specijaliste nivoa njihovih kompetencija;
— anketa "360 stepeni";
— testiranje;
— skup vježbi usmjerenih na identifikaciju jakih i nedostajućih vještina i kompetencija. Izvršenost zadataka provjeravaju profesionalni treneri, koji naknadno daju povratne informacije.

Razvojni plan može uključivati ​​sljedeće alate za učenje:

- obuke;
— online učenje(e-učenje);
- coaching i mentorstvo;
- čitanje stručne literature;
- učešće u međufunkcionalnim projektima;
- prisustvovanje konferencijama;
— obuka ostalih zaposlenih;
- razvoj na radnom mjestu, odnosno razvoj određene kompetencije u procesu rada.

Praksa pokazuje da je individualni plan razvoja zaposlenih sastavni element upravljanja i razvoja osoblja u velike kompanije. Ovaj alat podiže profesionalni nivo stručnjaka, što je zauzvrat izuzetno važno ne samo za samog zaposlenika, već i za kompaniju. Visokokvalificirano efikasno osoblje ključ je uspješnog poslovanja.

Po disciplini

Upravljanje razvojem osoblja

Karijera: individualni razvojni plan

Moskva - 2009

UVOD

Grant Donovan, direktor mapiranja percepcije (Australija), jednom je u razgovoru izrazio sljedeću misao: „Budućnost korporativna obuka- u individualnom pristupu i planiranju. Ukoliko kompanija želi da postigne maksimalan učinak od svakog zaposlenog, potrebno mu je pružiti što više mogućnosti da otkloni svoje lične profesionalne nedostatke. Mislim da individualni razvojni planovi mogu biti dobar alat za upravljanje ovim procesom. Oni su budućnost."

Odlična perspektiva, zar ne? Zaista, IPR može uzeti u obzir i očekivanja organizacije od zaposlenika i lične aspiracije osobe. Osim toga, sam proces sastavljanja IWP-a zaposleniku demonstrira razne mogućnosti učenja i razvoja, ne samo one koje pruža kompanija, već i one koje zaposlenik može sam otkriti ako ima za cilj da ide naprijed. Formiranje i implementacija IPR, prema mišljenju mnogih stručnjaka, prenosi odgovornost za razvoj i obuku sa organizacije na samog zaposlenog. Uostalom, često su se, posebno na vrhuncu „rata za talente“, HR menadžeri žalili na potrošački odnos osoblja prema kompaniji, uključujući obuku. "Obrazujte me!" - skočio u kompanijama. Ako je IPR sastavljen ispravno i uravnotežen, ne bi trebalo biti takvih izobličenja.

KOM JE IPR ZA?

Za koga treba razviti IPR? Ovo je izbor svake kompanije. Ne postoji tačan odgovor, ali postoji nekoliko pristupa rješavanju ovog problema.

Prvi pristup je da se IPR sastavlja za svakog zaposlenog u organizaciji. Ovaj pristup slijede, na primjer, kompanije kao što su MTS i DHL. Njegovi apologeti drže se gledišta sličnog gore opisanom stavu Granta Donovana: nije važno u kojoj je klasi zaposleni, važno je da njegov rad bude efikasan za kompaniju. A pošto idealnih radnika nema i stepen „neidealnog“ je različit za svakoga, onda se za svakoga mora odrediti sopstveni put usavršavanja.

Drugi pristup kaže: IPR se razvija za kadrovsku rezervu, zaposlene sa visokim potencijalom ili kandidate za visoke pozicije. Ovaj pristup se koristi u mnogim kompanijama, a često se kod ove kategorije osoblja IPR počinje širiti na druge grupe zaposlenih. Njegove pristalice smatraju da je priprema IPR-a prilično naporan proces, u koji bi trebao biti uključen sam zaposlenik, njegov supervizor, HR menadžer i/ili trener i mentor (ako ih ima). Međutim, ako se ova praksa proširi na sve zaposlene, to će biti preskupo za kompaniju.

Konačno, treći pristup podrazumijeva da se IPR kreira za sve rukovodioce kompanije, od najnižih do najviših menadžera. Pristalice ovakvog pristupa svoj izbor objašnjavaju činjenicom da su jaka menadžerska veza organizacije, dobro razvijene liderske kompetencije ključ njenog uspjeha, a upravo menadžeri svih rangova treba da budu u fokusu ulaganja i napora sa strane. odjela za ljudske resurse. Ali kreiranje obuka ili programa za njih nije dovoljno – potrebno je uzeti u obzir njihove individualne karakteristike i potrebe, zbog čega je potreban IPR.

Zajedničko svim pristupima je odnos prema zaposlenima u kompaniji. Svi ljudi su različiti, svako ima svoj nivo obučenosti i nemoguće je postići maksimalan povrat od zaposlenog bez individualni pristup da ga razvije profesionalnih kvaliteta. Ako je vaša kompanija na ivici uvođenja IRP-a, preporučujemo da počnete s malim: odaberite pilot grupu osoblja i na njoj testirajte svoj odabrani pristup. Pilot grupa može biti grupa talenata, zaposlenici ključnog odjela za kompaniju (na primjer, prodaja ili služba za korisnike) ili zaposlenici ogranka organizacije (svi odjeli, svi zaposleni). Postoji iskustvo u pokretanju prava intelektualne svojine u grupi zaposlenih u front officeu (call centar).

KO STVARI IPR

Ako govorimo o idealnoj situaciji, onda bi IPR trebao sastaviti menadžer zajedno sa svojim podređenim na osnovu rezultata ocjenjivanja rada, ocjenjivanja i drugih vrsta procjena zaposlenih. Ali ako pogledamo listu onoga što menadžer treba da zna da bi se IPR sastavio kvalitetno, postaje jasno: menadžer, barem za početna faza potrebna podrška.

Dakle, da bi sastavio kvalitetan IPR, menadžer mora znati:

─ koje vrste/oblici obuke i razvoja u principu postoje;

─ koji su od njih već u kompaniji (katalozi treninga licem u lice i na daljinu, seminari trening centar i eksterni provajderi; relevantni projekti u koje se može uključiti zaposleni sa razvojnim ciljem; coaching / mentorski programi u koje se zaposlenik može uključiti; biblioteke itd.)

Kako možete razviti zaposlenog na radnom mjestu (neke kompanije stvaraju specialne instrukcije, koji navodi specifične metode razvoja na radnom mjestu, ali je važno da sam menadžer može generirati opcije);

─ koji su rezultati procene zaposlenih koju ne sprovodi sam menadžer (metoda od 360 stepeni, DISC, centar za procenu itd. - zavisno od alata kompanije);

Kolika je veličina budžeta za obuku unutar odjeljenja (ako je posebno izdvojen);

─ Koje su lične aspiracije zaposlenog u profesionalnoj ili menadžerskoj karijeri, koje su njegove stvarne prilike;

─ koje metode i oblici obuke su najefikasniji za zaposlenog (ima ljudi koji bolje uče u grupi, a ima i onih koji više vole čitati; za neke učenje na daljinu korisni, dok drugi ne percipiraju dobro informacije sa ekrana);

昧 koju vrstu obuke je zaposlenik prethodno prošao (u vašoj ili drugoj kompaniji, ako je početnik);

Mogu se zasnivati ​​na rezultatima internog ili eksternog benchmarkinga. Na primjer, prema Trening INDEX`09, u 2008. godini bilo je 35 sati obuke licem u lice po zaposlenom u kategoriji linijskog menadžera. Ako ovaj indikator u nastavku, to zaposleni može shvatiti kao nedostatak kompanije, jer Mogućnost učenja, prema brojnim istraživanjima, važna je komponenta brenda poslodavca. Osim toga, istraživanje Svjetske banke pokazalo je da dodavanje deset sati obuke godišnje po zaposlenom povećava produktivnost zaposlenika za 0,6%2.

Nažalost, nekoliko menadžera ima kompletan skup informacija i/ili vještina za kvalitativnu pripremu IPR, a zapravo je njihova uloga u ovom procesu ključna. Šta se može učiniti da se pomogne u ovoj situaciji?

Kako bi poboljšali kvalitet pripreme IPR, HR menadžeri kompanija koriste niz korisnih i neophodnih alata.

─ Osposobljavanje samih lidera u vještinama vođenja atestacionog razgovora i sastavljanja IPR-a; podizanje njihove svijesti o metodama i oblicima razvoja kadrova, posebno na radnom mjestu. Na primjer, jedna od međunarodnih kompanija koje posluju u Rusiji tri puta godišnje održava forume za učenje za menadžere svih nivoa koji su u potpunosti posvećeni pitanjima obuke i razvoja svojih podređenih. Program foruma uključuje ne samo treninge, već i razmjenu uspješnog iskustva u razvoju kadrova. Forum za učenje nagrađuje i najbolje menadžere-trenere, koji se biraju na osnovu rezultata ankete zaposlenih u kompaniji.

─ Pomoć u obavljanju atestacionih intervjua i prikupljanju prava intelektualne svojine. Na primer, menadžeri ljudskih resursa MTS-a deluju kao treneri za menadžere u sprovođenju procedure procene učinka, što rezultira razvojem intelektualne svojine. Stručnjaci za ljudske resurse su prisutni na samom razgovoru o procjeni i/ili nakon njega vode sesiju coachinga sa menadžerom kako bi ga poboljšali. Kao rezultat toga, kvalitet evaluacije učinka je značajno poboljšan.

─ Revizija sastavljenih IPR. Ovo je opcija za HR menadžere da podrže menadžera: provjeravaju sastavljeni IPR (selektivno ili sve), a oni planovi čiji kvalitet ne odgovara HR stručnjaku se koriguju odvojeno zajedno sa menadžerom i podređenim.

─ Izrada uputstava (menija, priručnika) za menadžere na temu mogućih razvojnih radnji i aktivnosti učenja unutar i izvan organizacije. Preporučujemo da se ovaj dokument zasniva na korporativni model kompetencije ili njene ekvivalente. Nedostatak povezivanja svake opcije menija razvojnih akcija sa specifičnom kompetencijom je povezivanje svake centralizovane aktivnosti učenja unutar kompanije sa jednom ili više kompetencija.

Tako, pored rukovodioca, u proces kreiranja IPR-a može biti uključen i HR menadžer. Istovremeno, bez uključivanja šefa, menadžer ljudskih resursa neće moći izraditi kvalitetan IPR. To je zbog činjenice da IPR uključuje rad, na primjer, u tekućim projektima odjela i posebnim projektima za koje menadžer ljudskih resursa možda nije svjestan. U nekim kompanijama, IPR može kreirati sam zaposleni. Na primjer, Alberta Public Services je razvila priručnik za razvoj kompetencija tako sveobuhvatan da nije teško napraviti IWP od njega. Priručnik se zove Razvojni savjeti i sadrži listu različitih razvojnih mogućnosti za svaku kompetenciju (u kompaniji ih ima sedam):

1) razvojni savet na radnom mestu;

2) spisak kurseva Alberta akademije i eksternih pružalaca (preduzeća za obuku, univerziteti);

3) spisak knjiga;

4) spisak filmova.

Ponekad je trener ili mentor zaposlenog (obično kandidata za visoke pozicije) uključen u proces razvoja IPR. Trener može biti i zaposlenik kompanije i pozvani stručnjak. Budući da je u ovom slučaju trener profesionalac u sastavljanju IPR-a (ovo je važna kompetencija svakog kouča), prisustvo HR menadžera u ovom paketu nije neophodno. Dakle, u kreiranje IPR-a treba da budu uključene najmanje dvije osobe – zaposlenik i menadžer, ali se proces najefikasnije provodi uz uključivanje internog (HR menadžer, mentor) ili eksternog (coach, konsultant za razvoj) konsultanta .

IPR se u pravilu sastoji od tri bloka:

1) podatke o zaposlenom (ime, radno mesto i sl.);

2) razvojni ciljevi za svaku od kompetencija (preporučujemo da se formulišu u smislu opisa same kompetencije, sa naglaskom na ono što zaposleni treba da bude u stanju da uradi na kraju perioda implementacije IWP-a);

3) spisak aktivnosti razvoja i učenja.

Primeri formulisanja razvojnih ciljeva (iz aktuelnih modela kompetencija): „Postavite ciljeve u skladu sa SMART principima“; „Razvijaj razne opcije rješavanje problema, donošenje utemeljenih zaključaka, utvrđivanje prednosti i potencijalnih poteškoća u mjerilu potrebnog vremena”; "Ocijeniti i poboljšati kvalitet usluga koje se pružaju internim i eksternim klijentima." Ako se u organizaciji usvoji određena paradigma učenja, onda se struktura liste razvojnih radnji u IEP-u određuje sama po sebi. Na primjer, Mars koristi princip razvoja kompetencija 70 / 20 / 10 (usput rečeno, prilično uobičajen u praksi T&D širom svijeta), prema kojem:

─ 70% vremena predviđenog za obuku i razvoj treba da bude posvećeno praktičnim vežbama (zaposleni mora da uradi nešto što nikada ranije nije radio, da pokuša i da rizikuje);

20% vremena zaposleni mora da uči na primjeru drugih (na dobrim uzorima - kako to učiniti, na lošim - kako ne treba raditi);

─ 10% vremena učenja treba posvetiti nastavi (treninzi, seminari, konferencije, predavanja, itd.).

U preduzećima u kojima se primjenjuje ovaj princip, prilikom sastavljanja IPR-a nastoje da održe neophodnu ravnotežu razvojne aktivnosti, a struktura odjeljka IPR „Lista razvojnih radnji“ se određuje sama.

Neke kompanije dijele listu razvojnih aktivnosti u grupe koje odražavaju oblike i vrste obuke. Tabela prikazuje najkompletniju strukturu liste razvojnih radnji na primjeru razvoja kompetencije „Strateško razmišljanje“ (razvojni cilj je izrada strategije rada odjela, koja predviđa optimalan omjer rizika i profita). ). Nije potrebno sastaviti sve kategorije osoblja ili svaku kompetenciju puna lista razvojne akcije. Što je niži nivo osoblja, to bi lista trebala biti jednostavnija i kraća. Na primjer, možete se fokusirati na samostalno učenje (knjige, posmatranje najiskusnijih kolega) i posjete korporativne obuke. Što je viši nivo osoblja, IPR bi trebao biti raznovrsniji u smislu upotrebe razne forme učenje i razvoj. Ali u isto vrijeme, IPR se ne može preopteretiti, inače zaposlenik jednostavno neće završiti sve razvojne radnje. Ne zaboravimo da osoblje treba, prije svega, da radi, a ne da se pretjerano uključuje u vlastitu obuku. Svaka razvojna radnja, kao i svrha razvoja, treba što detaljnije opisati terminologijom radnji. Drugim riječima, potrebno je dati odgovor na pitanja, zašto bi zaposleni trebao izvršiti ovu razvojnu radnju, kako će ga ona dovesti do ostvarenja odgovarajućeg cilja? Posebnu pažnju treba obratiti na aktivnosti koje zaposleni samostalno realizuje (na primjer, posmatranje iskusnijih kolega ili čitanje). Da bi bili što efikasniji, zaposleni mora barem analizirati ono što je vidio, čuo i pročitao. Uključite u IPR zadatak prikupljanja korisnih ideja i načina da ih primenite u praksi. Ako iste razvojne radnje izvodi nekoliko zaposlenih, onda ih ujedinite u grupu i zamolite ih da međusobno razgovaraju o rezultatima. Posebne poteškoće u određivanju razvojnih radnji izazivaju same kompetencije. Sigurno se svako od nas susreo sa glomaznim modelima kompetencija (postoje kompanije u kojima je broj kompetencija veći od 20, a većina njih nije razvijena), stoga, prilikom planiranja uticaja na složeno razvijene kompetencije („Otvorenost za novo“, „Otvorenost prema novom“, Fleksibilnost“, „Kreativnost“, „Odgovornost“, „Lojalnost“, „Timski rad“, „Posvećenost“ itd.) pokušavaju naglasiti neformalno učenje. Ove kompetencije se teško razvijaju, jer su povezane sa ličnim stavovima koji su postavljeni u detinjstvu. Zato se povratne informacije o njima doživljavaju bolno, a sama promjena stavova zahtijeva mnogo rada i vremena. Za razvoj ovih kompetencija prikladne su metode i oblici kao što je coaching (najefikasniji); razne simulacije i fasilitacije, gdje postoji aktivna grupna diskusija o lekcijama i zaključcima; učešće u razvojnim projektima; privremeni zadaci sa povećanom odgovornošću (rastući zadaci); nastupi motivacionih govornika itd.

Za proširenje spektra mogućih metoda i oblika razvoja kompetencija preporučujemo:

Doživljavanje stalnog praćenja ponuda od provajdera (oni se također razvijaju i mogu ponuditi zanimljive ideje);

Doživljavanje globalnog i Ruska praksa razvoj kompetencija;

─ aktivno razmjenjivati ​​iskustva sa HR kolegama iz drugih kompanija;

- pohađaju stručne konferencije, izložbe, klubove;

─ Učestvujte u eksternom benchmarkingu.

BARIJERE U IMPLEMENTACIJI IPR

Očigledno, glavna prepreka u implementaciji IPR-a je nedostatak motivacije za njegovo dovršenje, tako da prije svega morate raditi s njim. Da biste to učinili, potrebno je kod zaposlenog formirati razumijevanje zašto je potrebno implementirati IPR. Ako je IPR uravnotežen i uzima u obzir lične aspiracije zaposlenika, onda ne bi trebalo biti problema s motivacijom, iako to i dalje morate podržati. Neke kompanije daju poruku: „Ovako nam je to prihvaćeno i nemoguće je drugačije“, druge (na primjer, General Electric3) jasno stavljaju do znanja da će, ako se zaposlenik ne razvija, biti kandidat za otpuštanje na sljedećem kadrovskom rangu (u GE terminologiji - kategorija "C", 10% najmanje korisne kompanije radnici). Ostatak rizika – nedostatak vremena, formalan odnos prema IPR, prioritet poslovnih ciljeva nad ciljevima IRP-a – mogu se pripisati posljedicama nedostatka motivacije („ako sam htio, uradio sam to“) , ali, kako iskustvo pokazuje, čak i najviše motivisanim zaposlenima Implementacija prava intelektualne svojine može pasti iz fokusa. Prve dvije ili tri sedmice nakon sastavljanja IWP-a, zaposlenik može ostati visoko motiviran da ga završi, kao što je rekao direktor jednog ruskog korporativnog univerziteta: „Virtuelni red je postavljen u korporativnoj biblioteci, a knjige se prodaju kao vrući kolači .” Ali onda se rutina svakodnevnih aktivnosti odugovlači, složeni i hitni poslovni zadaci koji se moraju obaviti zahtijevaju vrijeme i trud. Kao rezultat toga, fokus zaposlenika se pomjera sa razvoja na druge ciljeve. Sve kompanije se suočavaju sa ovom barijerom, čak i one sa visokom kulturom učenja. Ovaj rizik se ne može svesti na nulu, ali se njime može upravljati.

Prvo, oduprite se iskušenju da koristite monetarnu motivaciju. Kao što pokazuje iskustvo mnogih kompanija, to čini da zaposleni ne žele da sprovode IPR, već da to učine očigledno izvodljivim (drugim rečima, primitivnim). Osoblje počinje da doživljava IRP kao izvor prihoda, a njegova implementacija se formalno tretira.

Drugo, razmislite o tome kako možete podržati svoje osoblje i vođe dok napredujete kroz IWP. Ako trener radi sa zaposlenikom (kadrovska rezerva, nasljednici), onda možete biti mirni na ovaj proces, jer razvoj mentija je jedan od zadataka trenera. U nekim kompanijama je procenat završenosti IPR-a pokazatelj efikasnosti coachinga.

Ako nema “kontrolora” u osobi trenera, onda će ovu ulogu morati preuzeti stručnjak za upravljanje kadrovima. Možda je jedan od sljedećih alata pogodan za vašu kompaniju:

─ redovni centralizovani podsjetnici putem e-maila / korporativne publikacije (elektronske, štampane) o potrebi provjere napretka IWP-a;

􀁑 individualni rad sa menadžerima, podsjećajući ih na potrebu provjere napretka implementacije IWP-a;

─ postavljanje na korporativni portal zapisa govora čelnika kompanije o značaju stručnog usavršavanja i mjestu IRP-a u njemu;

Očekuje se slanje pisama zaposlenima internom poštom (u koverti je priložen odštampan IPR sa apelom „Označite šta ste već završili” ili podsjetnikom da je ostalo n dana do sljedećeg postupka ocjene učinka);

─ selektivni lični pozivi menadžera ljudskih resursa menadžerima ili zaposlenima koji pitaju kako stvari napreduju u implementaciji prava intelektualne svojine i da li je potrebna pomoć;

─ Stalna aktivna interna komunikacija u cilju informisanja zaposlenih o važnosti i efektivnosti prava intelektualne svojine.

Pored nedovoljnog nivoa motivacije, mogu se pojaviti i čisto organizacijski rizici: smanjenje/zamrzavanje budžeta za obuku, otkazivanje dijela korporativnih kurseva zbog otpuštanja internog trenera, raskid odnosa sa kompanijom za obuku, zamrzavanje budžet za poslovna putovanja itd. Da bi se ovi rizici mogli upravljati, prvo, ni u kom slučaju ne bi trebalo da se u IOP uključi veliki procenat obuka koje zahtevaju direktne troškove, a drugo, potrebno je aktivno promovisati ideju među zaposlenima. da se obuka odvija ne samo i ne toliko u učionici, već na radnom mjestu. Pošto je intelektualna svojina samo jedan od alata sistema upravljanja kadrovima, ona zavisi i utiče na druge HR procese. Neki HR profesionalci smatraju da je najbolji način upravljanja rizicima u implementaciji IRP-a zapošljavanje zaposlenika koji su a priori usmjereni na profesionalni razvoj i koji IRP doživljavaju kao pomoć u određivanju fokusa razvoja.

Procjene sa portretom „idealnog“ zaposlenika omogućavaju uočavanje nedostataka u stručnoj obuci i predviđanje mjera za njihovo otklanjanje. Najvažnije sredstvo profesionalnog razvoja osoblja je stručno osposobljavanje – proces direktnog prenosa novih profesionalnih vještina ili znanja zaposlenima u organizaciji. Primjer stručno osposobljavanje može...

Ovakvi planovi, uz odgovarajući odnos menadžmenta prema njima, imaju snažan motivacioni efekat na ljude i omogućavaju sprovođenje kako kontrole od strane menadžera, tako i samokontrole. 8. Koncept kretanja kadrova u organizaciji. Promena kadrova je pojava koja se čini direktnim uzrokom navedene štete, odnosno spontanog, neorganizovanog kretanja. radna snaga. ...

Individualni razvojni plan (IDP) za zaposlenog je toliko sjajan motivacioni alat da se pitamo zašto se tako retko koristi. Ovo je klasičan slučaj vin-vin strategije: zaposleni se svrsishodno i sistematski angažuje na poboljšanju kvaliteta i vještina koje su kompaniji potrebne. Nije ga tako teško razviti i implementirati (čak i ako vas neko pokuša uplašiti gostujućim trenerima i posebnim programima), a sinergijski efekat za kompaniju može biti mnogo veći od početnih očekivanja.

Šta je IPR

Ovo je lista aktivnosti (obuka, razvoj i osnaživanje novih znanja i vještina), zahvaljujući kojima će se zaposlenik profesionalno razvijati, stjecati nove kompetencije i povećavati radnu efikasnost. Uvijek se sastavlja za određenu osobu, uzimajući u obzir njene lične ciljeve, ciljeve kompanije i karakteristike pozicije.

Također može zabilježiti faze rasta u karijeri i/ili napredovanja plate kao odgovor na postizanje određenog profesionalnog nivoa od strane zaposlenog.

IPR se obično izrađuje na šest mjeseci ili godinu dana (za početnike - može i na 3 mjeseca), a za zaposlene sa visokim potencijalom ili na ozbiljnim rukovodećim pozicijama - na nekoliko godina. Može (i treba) se prilagoditi po potrebi, na primjer, ako se upražnjeno radno mjesto za koje je zaposlenik „podigao“ brže oslobodilo.

Za koga je IPR?

Situacija kada svaki zaposlenik kompanije ima individualni plan razvoja je donekle idealizirana. Sasvim je razumljivo kada je poslodavac sasvim zadovoljan trenutnim kvalifikacijama kancelarijskog menadžera ili ne želi da budi dodatne ambicije kod običnog računovođe. Stoga se najčešće IPR sastavlja za ključne stručnjake kompanije, menadžere različitih nivoa i predstavnike kadrovske rezerve.

Prednosti prava intelektualne svojine za poslodavca

• Povećanje lojalnosti zaposlenih. Osjećaj sigurnosti i povjerenja u sutra: ako me razvijaju, ulažu u mene, znači da sam zanimljiv i potreban sam kompaniji.
• Sposobnost kontrole razvoja svojih stručnjaka - tako da ide u pravom smjeru i pravim tempom.
• Proširivanje spektra zadataka koje određeni stručnjak može obavljati i povećanje njihove složenosti.
• Formiranje kod zaposlenih upravo onih novih kompetencija koje su potrebne za buduće zadatke i projekte kompanije. Koordinacija potencijala zaposlenih i strategije razvoja organizacije.
• Sposobnost izgradnje kadrovska politika uzimajući u obzir prognozu profesionalnog i karijernog rasta zaposlenih.
• Rast ukupne efikasnosti kompanije, ako se glavne snage (i relativno mali budžet) ulože u ljude na onim pozicijama koje doprinose povećanju produktivnosti.
• Uštede na traženju i angažovanju visokokvalifikovanih stručnjaka i predstavnika menadžerskog tima, jer se uzgajaju unutar kompanije.
• I da, budimo cinični: specijalista se može "natovariti" dodatnim ozbiljnim zadacima, koji ne zahtijevaju samo radno vrijeme. Ali morate zapamtiti da on ima pravo da ih iznevjeri: "Ja nisam mađioničar, samo učim."

Specijalistički programi rasta posebno dobro funkcionišu u kompanijama koje rade u oblastima u kojima je tržište rada prezasićeno ponudom, te je lakše razviti kompetentnog radnika nego pronaći na terenu.

Michael, šef odjela marketinga: “Jedna djevojka u mom podređenju težila je novim profesionalnim horizontima, a mi smo samo pokleknuliSEO promocija. Napravili smo plan, poslali je na seminar, kupili odgovarajuću knjigu, ona je sama prikupila potrebne informacije na internetu. Kao rezultat toga, optimizacija za pretraživače je zaradila. Naravno, dodali smo njenu platu. Ali kada bismo ovaj zadatak prepustili nekoj internet agenciji, troškovi bi bili značajniji.”

Prednosti prava intelektualne svojine za zaposlenog

• Zadovoljavanje potrebe za profesionalnim razvojem, što može omogućiti rast u karijeri (i vertikalni i horizontalni) i povećanje plate.
• Osiguravanje samoorganizacije: jasno je šta treba učiniti, kako to učiniti, s kojim rezultatom iu kojem vremenskom okviru. Postaje lakše integrirati učenje u svoje poslovne i životne planove.
• Konkretizacija ciljeva u profesionalnom i ličnom razvoju, koji su ranije postojali na apstraktnom nivou.

Ispostavilo se da je lista pogodnosti kraća nego za kompaniju, ali je prva tačka toliko teška da se dalje ne može nastaviti.

Vrste razvojnih aktivnosti u okviru IPR

Mogu biti veoma raznovrsni, u zavisnosti od potreba i mogućnosti kompanije:

• Obuka unutar kompanije, ako ima svoje trenere, ili kroz mentorstvo;
• Eksterna obuka o trošku kompanije (prisustvovanje seminarima, obukama, majstorskim kursevima, kursevima itd.);
• Eksterna obuka od strane samog zaposlenog (pohađanje seminara i obuka o svom trošku, gledanje javnih predavanja, webinara i sl.);
• Prisustvovanje stručnim događajima: konferencijama, okruglim stolovima itd.
• Čitanje stručne i poslovne literature;
• Učešće u projektima koji pružaju nova iskustva i razvoj stečenih vještina;
• Rotacija osoblja;
• Internships;
• Polaganje raznih sertifikata;
• Obavljanje poslova i zadataka van opisa poslova;
• Traženje povratnih informacija od menadžmenta, kolega, podređenih i stručnjaka.

Savjet strucnjaka : ako zaposleni ima zadatak da proučava određene knjige, onda bi rezultat trebao biti odgovarajući sažetak. Isto važi i za posete svim vrstama stručnih događaja, posebno o trošku kompanije. Kada osoba, prateći rezultate nekog događaja, mora da napiše izvještaj, koncentracija pažnje naglo raste, a onda se mora baviti stavljanjem primljenih informacija na police. Takvi sažeci i izvještaji mogu se pokazati korisnim drugim članovima organizacije.

Faze izrade IPR-a

1. Procjena trenutnog nivoa osposobljenosti zaposlenog, uključujući i rezultate certificiranja, ako se vrši.
2. Određivanje ključnih ciljeva za razvoj zaposlenog u skladu sa potrebama kompanije, izrada preporuka.
3. Izrada tabele ili mape sa listom aktivnosti obuke, razvoja i pojačanja. Za svaku od njih treba navesti kriterijume za postizanje cilja i rokove. Važno je pratiti redoslijed kako zaposlenik ne bi morao primjenjivati ​​znanja i vještine koje još nije stekao. Složenost izvršenih zadataka treba postepeno da se povećava.

Izuzetak je kada je sticajem okolnosti imenovana nespremna osoba nova pozicija neki unapred. U takvoj situaciji, nedostajuće kompetencije treba hitno steći.

1. Usklađivanje plana razvoja sa svim zainteresovanim stranama.

Za jednu fazu planiranja (na primjer, šest mjeseci) ima smisla razviti samo 2-3 ključne kompetencije u ovom trenutku. Mora se imati na umu da je intelektualna svojina dodatno opterećenje pored standardnih radnih obaveza koje se prije svega moraju obavljati.

Konkretni primjeri individualnih razvojnih planova mogu se naći u specijalizovanim publikacijama i na internet portalima.

Ko čini intelektualno vlasništvo

Obično IPR sastavlja neposredni rukovodilac zaposlenog zajedno sa njim, pod nadzorom stručnjaka za kadrove. Ako je potrebno i moguće, uključeni su vanjski konsultanti.

To se može učiniti ručno ili pomoću posebnog softvera. Naravno, ovo drugo je svrsishodno samo za veoma velike kompanije.

Greške uočene u implementaciji prava intelektualne svojine

• IPR je dizajniran za zaposlenog koji nema aktivna pozicija po pitanju samorazvoja ne postoji interesovanje za profesionalni razvoj. Takva osoba ili neće uspjeti u realizaciji plana, ili će ga izvršiti čisto formalno.
• IPR se nameće zaposlenom, sastavlja se bez njegovog pristanka i ne uzima u obzir njegove lične ciljeve i želje.

Larisa, direktorica PR: “Na jednom od prethodnih poslova su mi jednom rekli da će me pripremiti za unapređenje za šest mjeseci. I pod tim izgovorom počeli su ga koristiti u repu i u grivi. Ne mogu reći da sam bio protiv napredovanja, a novi teški zadaci su me uvijek privlačili. Ali zbog ultimativnosti ovih događaja, moj entuzijazam se skoro prepolovio, a u duši mi je ostao neprijatan okus.

• Nema motivacije. Zaposlenom se ne objašnjavaju prednosti implementacije IPR-a, ne razumije zašto je potreban ovaj plan i do kakvih će pozitivnih promjena dovesti. Druga opcija: osoba vidi da su izgledi za karijeru propisani čisto teoretski, ali nema realnih šansi za napredovanje.
• Povezana je materijalna motivacija – bonusi i bonusi i realizacija pojedinih tačaka plana. Ovakav pristup dovodi do toga da se intelektualna svojina smatra izvorom prihoda i ponovo se formalno sprovodi.

Recite svojim prijateljima i partnerima o agenciji za zapošljavanje JobHelp i dobijte 20% bonusa za nove klijente koji koriste vašu preporuku.

Svaki poslodavac je zainteresovan za razvoj zaposlenog, posebno ako osoba radi lidersku poziciju. Podizanjem kvalifikacija zaposlenog povećava se ukupna efikasnost preduzeća. Izrada individualnog razvojnog plana (IDP) doprinosi usavršavanju zaposlenog.

Šta je individualni razvojni plan

Razvojni plan je skup mjera obuke koje doprinose poboljšanju kompetencija i profesionalnom razvoju. On je individualan jer se sastavlja u skladu sa karakteristikama rada određenog zaposlenog.

Prilikom izrade plana morate uzeti u obzir potrebe stručnjaka, kao i potrebe kompanije. Iz tog razloga, individualni razvojni plan je koristan i za kompaniju i za specijaliste.

Izvršenje plana od strane zaposlenog može se finansijski potaknuti. U individualnom planu razvoja su naznačene strategije razvoja, date preporuke. Plan može uključivati ​​listu knjiga za čitanje, niz seminara i predavanja koja treba slušati.

Ciljevi plana

Izrađuje se individualni razvojni plan sa sljedećim ciljevima:

• Povećanje lojalnosti države.
• Podizanje stručnih kvalifikacija.
• Povećanje konkurentnosti robe koju proizvodi preduzeće.
• Povećanje efikasnosti rada.
• Planirani razvoj specijaliste.
• Koordinacija radnih ciljeva.
• Poboljšanje efikasnosti kontrole.
• Pretvaranje hipotetičkih ciljeva u akcije.
• Pojednostavite analizu snaga i slabosti stručnjaka.
• Pravovremena priprema za modernizaciju preduzeća.
• Osiguravanje samoorganizacije.
• Određivanje prioriteta.

Bez plana se može i zaposlenik razvijati, ali će to biti haotično. Osim toga, poslodavac neće moći pratiti rezultate razvoja.

Ko i za koga izrađuje individualni razvojni plan

Kome je namijenjen razvojni plan? Nemoguće je dati nedvosmislen odgovor na ovo pitanje. Kompanija može izabrati jednu od sljedećih strategija:

• Za svakog zaposlenog izrađuje se individualni razvojni plan. Ovaj model se zasniva na činjenici da svaki zaposleni, bez obzira na svoju poziciju, može povećati efikasnost kompanije.
• Plan se izrađuje samo za zaposlene koji se prijavljuju za visoke pozicije. Model se zasniva na činjenici da je izrada individualnog plana složen i skup proces. Stoga je bolje izraditi plan samo za pojedince s visokim potencijalom.
• Plan se izrađuje samo za menadžment tim. Model se zasniva na mišljenju da je efektivnost preduzeća određena efektivnošću akcija menadžmenta.

Izbor modela zavisi od toga koji zaposleni doprinose povećanju produktivnosti kompanije. Razvoj ovih stručnjaka će povećati efikasnost uz minimalne troškove. Upravo u ove zaposlene ima smisla uložiti najviše truda.

Plan treba da izradi menadžer zajedno sa zaposlenim. Međutim, za kvalitetan plan, menadžer mora imati sva relevantna znanja. Nema svaki menadžer ovo znanje. Stoga biste trebali privući profesionalnog trenera da vam pomogne.

Faze izrade razvojnog plana

Razmotrite glavne korake za razvoj individualnog plana razvoja:

1. Trening. Razvijaju se preporuke za razvoj, a zatim ih zaposleni proučavaju. Zaposleni formira prioritete za razvoj ličnosti. Po potrebi se naručuju konsultacije oko izrade plana.
2. Planiranje. Sastavlja se tabela u kojoj su navedeni prioriteti, razvojne aktivnosti.
3. Odobrenje plana. Plan mora biti odobren od strane menadžera. Po potrebi se vrše podešavanja.
4. Odobrenje plana. Menadžer također odobrava plan.

Izrađeni plan razvoja analizira se na usklađenost sa sljedećim kriterijima:

• Prisustvo logike, razuman slijed. Pretpostavlja se da će zaposleni u početku rješavati jednostavne probleme, a tek onda složene.
• Usklađenost sa glavnim ciljem. Plan specificira veštinu koju zaposleni treba da razvije. Postavljeni zadaci treba da doprinesu formiranju ove veštine.
• Određivanje rokova. Razvojne aktivnosti moraju biti završene u određenom vremenskom periodu. To će olakšati kontrolu njihove implementacije.

Važno je da plan bude realan. Odnosno, zaposleni mora imati vremena da izvrši sve razvojne zadatke. Iz tog razloga se mora uzeti u obzir njegovo standardno opterećenje.

Elementi koji čine razvojni plan

Struktura individualnog plana razvoja zavisi od potreba kompanije i zaposlenog. Tipično, plan uključuje sljedeće elemente:

1. Podaci o zaposlenom. Ovo je puno ime, pozicija, odjel u kojem zaposleni radi, period planiranja.
2. Zadaci. Potrebno je navesti trenutne stručne poslove.
3. Preporuke. Potrebno je navesti preporuke za razvoj profesionalnih kompetencija.
4. Ciljevi. Potrebno je navesti ciljeve za realizaciju pojedinih aktivnosti, kao i navesti vremenski okvir za postizanje ovih ciljeva.
5. Rezultati izvršenja plana. Rezultati su zapisani. Komentari mogu biti uključeni u ovaj odjeljak.

Ako je potrebno, plan može uključivati ​​dodatne stavke.

Prilikom izrade individualnog razvojnog plana, ima smisla voditi se ovim preporukama:

1. Godišnje se uspostavljaju najviše dva pravca razvoja. Samo u ovom slučaju moguće je postići odgovarajuću efikasnost.
2. Svaki smjer bi trebao uključivati ​​cijeli niz aktivnosti: teoriju, obuku pod nadzorom iskusnih stručnjaka, praksu.
3. Osiguravanje ravnomjernog opterećenja tokom cijele godine.
4. Jedna te ista razvojna metoda ne može se grupisati u jedan period. Njihova pravilna kombinacija je važna. Na primjer, ne biste trebali dati zaposleniku zadatak da čita knjige cijeli mjesec. Teorija se mora kombinovati sa praksom.

Menadžeri moraju procijeniti resurse za izvršenje plana. To su materijalni troškovi, vrijeme.

BITAN! Da bi plan bio još efikasniji, ima smisla uključiti nekoliko stručnjaka u njegovu izradu: zaposlenike, predstavnike odjela za upravljanje osobljem, konsultante, trenere.

Primjer razvojnog plana

Razvojni plan se izrađuje u obliku tabele. Razmotrimo primjer. Prvo morate navesti lične podatke: ime zaposlenog, njegov datum rođenja, položaj, period tokom kojeg će plan biti relevantan. Zatim se piše ova informacija:

Zadaci	Formiranje i uvođenje sistema upravljanja kvalitetom u preduzeću
Preporuke	Zaposleni treba da: Razvijati analitičko mišljenje. Obratite posebnu pažnju na planiranje. Poboljšajte vještine upravljanja. Prilikom postavljanja ciljeva fokusirajte se na analizu ekonomske komponente. Razvijte više inicijative.
Razvojni ciljevi	Sticanje vještine podjele odgovornosti
Razvojne metode	Plan koristi sljedeće metode: Samostalno učenje (pročitajte najmanje 3 poglavlja iz knjige "Umetnost upravljanja". Sastavljanje sažetka najvažnijih tačaka. Obuke i seminari. Prijava i učešće na seminaru "Kako poboljšati radnu efikasnost".
Datum kreiranja plana	28.09.2018
Potpisi (zaposleni i menadžer)

Drugi dio plana su rezultati. Oni uključuju nezavisnu procjenu njihovog razvoja od strane zaposlenog, procjenu menadžera. Menadžer također može dati određene komentare.

BITAN! Svaki zadatak mora imati svoje rokove. Na primjer, zaposleni treba da pročita navedenu knjigu prije 1. juna, pohađa obuku prije 1. avgusta.

Trenutno individualni plan razvoja zaposlenih postaje sve popularniji alat u oblasti upravljanja ljudskim resursima, kako u stranim tako iu velikim domaćim kompanijama. Ali šta tačno treba razviti, kako, i što je najvažnije - za šta? Pokušajmo odgovoriti na ova pitanja. I vaše kolege će nam pomoći u tome.

Danas je sasvim očigledno: jedna od najvažnijih komponenti svih resursa kompanije je ljudski kapital. Istovremeno, efikasnost rada odeljenja, odeljenja i preduzeća u celini direktno zavisi od efektivnog rada. ključnih zaposlenih. Uspješna organizacija je uvijek dinamičan sistem čiji će razvoj elemenata, uključujući kadrove, na kraju dovesti do prirodnog razvoja same kompanije. Zadovoljstvo je da su to počeli shvaćati i ljudi zaduženi za pitanja upravljanja kadrovima i menadžment kompanija.

MENADŽERI O SVOM GLAVNOM KAPITALU

Ivan Baranenkov, komercijalni direktor CPC ImpEx

„Osoblje je naš glavni adut“, kaže Ivan Baranenkov, komercijalni direktor CC ImpExa. - S obzirom da se naša kompanija konstantno razvija i raste, potrebno je usavršavanje i usavršavanje osoblja. Osim elementarnog povećanja nivoa profesionalizma, to je zbog promjena i optimizacije funkcionalnosti unutar jedne specijalizacije. CPC ImpEx redovno sprovodi obuke za zaposlene u komercijalnim službama, finansijere, kupce i proizvodno osoblje. Posebna pažnja se poklanja obrazovanju međunarodnim standardima kvaliteta proizvoda.

Poklanjajući dužnu pažnju razvoju ključnih zaposlenih, kompanija doprinosi postizanju njihovih ličnih i profesionalnih ciljeva, što će u konačnici dovesti do ostvarenja ciljeva same organizacije.

Sergej Moisejev, direktor ljudskih resursa ION Digitalnog centra

“Naši zaposlenici su glavna karika u uspjehu kompanije”, komentiraju Sergey Moiseev, direktor ljudskih resursa ION Digitalnog centra. - Mnogo pažnje posvećujemo pitanjima motivacije, treninga, karijere i lični rast, održavanje korporativnog i morala. Da citiram Michaela Marksa (izumitelja supermarketa), reći ću: "Stavljajući ljude na prvo mjesto, nikada nećete pogriješiti čak ni kada se radi o dobijanju novca."

Implementirali smo sveobuhvatan sistem obuke za oba zaposlena maloprodajna mreža, i kancelarijski radnici Posebna pažnja posvećena je prodajnim konsultantima, jer su oni zaštitno lice našeg digitalnog centra. Njihova obuka uključuje interne obuke, seminare, obuku na radnom mjestu kao i eksternu obuku.”

Julia Belova, izvršni direktor putnička kompanija JSB Travel

Julia Belova, izvršni direktor turističke firme JSB Travel, također plaća velika pažnja razvoj svog osoblja: „Zaposleni su najvažniji dio JSB Travel, jer predstavljaju našu organizaciju i njene usluge direktno krajnjem potrošaču – turistu. A uspjeh cijele kompanije zavisi od toga koliko dobro i profesionalno to rade!”

Šta razvijati?

Treba imati na umu da razvoj osoblja mora nužno biti povezan s profesionalna aktivnost i provoditi u okviru onih kompetencija koje poslodavac smatra ključnim za svako konkretno radno mjesto. Drugim riječima, menadžer prodaje treba razviti, na primjer, komunikacijske vještine, a ne vještine pisaće mašine.

“Budući da je naša kompanija na čelu razvoja digitalne zemaljske televizije u Ruska Federacija, svoje napore i resurse prvenstveno usmjeravamo na tehničko obrazovanje zaposlenih i održavanje njegovog visokog konkurentnog nivoa, shvatajući da će to u konačnici osigurati konkurentnost preduzeća“, kaže Igor Petrov, zamenik generalnog direktora OAO NTC Kosmos.

Prije nego što se pristupi izradi individualnog razvojnog plana, potrebno je ocijeniti stručnu osposobljenost zaposlenog i utvrditi njegovu usklađenost sa standardom zahtjeva za određeno radno mjesto.

Sergej Moisejev smatra da je učenje bez procene znanja i veština napola besmisleno. U ION-u, odjel za obuku provodi tromjesečnu atestiranje menadžera, prodajnih konsultanta i specijalista za robu. Kompanija je uvjerena da kvalitetna procjena osoblja omogućava zaposleniku ne samo da uvidi svoje nedostatke kao specijaliste, već i da odredi koje vještine i kompetencije treba razviti.

AD NTC Cosmos smatra da se procena profesionalne osposobljenosti zaposlenih sastoji u analizi konkretnih praktičnih rešenja koja pomažu ili ometaju da se projekat dovede do stvarnog završetka u realnim uslovima. Iz ovoga se sastavlja evaluativni portret kompetencije, koji odražava profesionalna i lična dostignuća zaposlenog u datom trenutku.

Treba imati na umu da efektivna procjena učinka zaposlenog daje menadžeru duboko razumijevanje dva vrlo važna aspekta.

Aspekt 1. Snage zaposlenih. Oni su ti koji omogućavaju zaposleniku da postigne svoje ciljeve.

Aspekt 2. Područja koja zahtijevaju razvoj. Neophodno je saznati šta zaposlenika sprečava da ostvari svoje ciljeve i zašto se to dešava. Zatim morate poduzeti mjere kako biste pomogli u zatvaranju praznina.

Međutim, fokus bi trebao biti na prednostima. Uostalom, za postizanje odličnih rezultata u radu i životu zaslužne su individualne sposobnosti osobe, koje se temelje na njegovim znanjima, vještinama i sposobnostima, često podsvjesno. Stoga, u procesu razvoja snaga zaposlenih, njihove slabosti.

RAZVOJNE ZONE ZAPOSLENIH

„Svaka osoba ima prednosti, a naš pristup je da ih iskoristimo i, ako je moguće, razvijemo“, kaže Ivan Baranenkov. - Jedan menadžer prodaje odličan je u pronalaženju novih kupaca i uspostavljanju kontakta, a drugi je u stanju da vodi klijenta i razvija odnose s njim. Zajedničkim radom ova dva radnika daju odličan rezultat. Zahvaljujući individualne karakteristike prirode, ovi zaposleni neće moći u potpunosti zamijeniti jedni druge, čak i ako prođu odgovarajuću obuku.

Istog mišljenja je i Julia Belova: „Sada postoji trend podjele rada, odnosno svaki zaposleni se u krajnjoj liniji angažuje u svojoj uskoj oblasti, što nalažu specifičnosti poslovanja. U ovom slučaju prednost će se dati razvoju snaga zaposlenika.

Međutim, nemojte zaboraviti da slabosti mogu uzrokovati neuspjeh, stoga se slabosti moraju "povući".

“U slučaju uočavanja slabosti kod zaposlenih, fokusiramo se na njihovu neutralizaciju, ali pritom ne zaboravljamo na ukupan razvoj. Sistematski pristupamo pitanjima obuke i razvoja, prenosi svoje iskustvo Sergej Moisejev. - Naravno, istovremeno i ravnopravno uspješan rad nad prednostima i slabostima je često nemoguće, i tada je potrebno odrediti prioritete – otkloniti kritične slabosti i nastaviti raditi na poboljšanju prednosti.

Izrada individualnog plana razvoja zaposlenih

Prilikom izrade individualnog razvojnog plana za zaposlenog i utvrđivanja faza implementacije ovog plana, prije svega, potrebno je identifikovati razloge koji su spriječili zaposlenog da postigne rezultate u prošlosti. Po pravilu, ovi razlozi spadaju u jednu od sledećih kategorija: nedostatak znanja, nedostatak veština i iskustva, odbacivanje ciljeva i vrednosti i lična neadekvatnost.

Na primjer, da bi stekao znanje potrebno za rad, plan ličnog razvoja radnika JSC STC "Kosmos" nužno uključuje posjete tematskim izložbama i događajima. „Svakom zaposleniku OAO STC Cosmos potrebno je prilično veliko znanje (tehničko, komercijalno i marketinško) kako bi kompaniji doneo stabilan profit“, kaže Igor Petrov. - Zbog toga zaposleni u kompaniji dva puta godišnje prisustvuju izložbama telekomunikacionih ponuda i, svakako, događajima uz učešće lidera industrije, upoznavajući se sa inovativnim perspektivnim oblastima za razvoj telekomunikacionih usluga i visokih tehnologija u ovom pravcu.

Broj zaposlenih uključenih u ovu obuku je najmanje 50% ukupnog osoblja.”

Naša referenca

coaching(Engleski coaching) - metoda direktne obuke manje iskusnog zaposlenika od strane iskusnijeg u procesu rada; oblik individualnog mentorstva, savjetovanja. Počeci coachinga leže u sportskom koučingu, pozitivnoj, kognitivnoj i organizacionoj psihologiji, u idejama o svjesnom životu i mogućnostima kontinuiranog i svrsishodnog razvoja osobe.

No, vrijedno je prepoznati da ponekad zaposlenik ne uspijeva postići željeni rezultat, čak ni sa potrebnim znanjem, na primjer, za postizanje cilja pregovora, poznavanjem teorije pregovaračkog procesa. U ovom slučaju, preporučljivo je koristiti takav oblik obuke kao što je obuka ili seminar.

CPC ImpEx redovno sprovodi obuke kako uz pomoć privučenih stručnjaka tako i uz pomoć najkvalifikovanijih radnika kompanije. A individualni plan razvoja za zaposlene JSB Travel, na primjer, uključuje redovno pohađanje seminara obuke, obuka i prezentacija njihovih partnera, koji se organizuju prije svake turističke sezone (dva puta godišnje), učestvuju u studijskim putovanjima u Rusiji i inostranstvu u radi boljeg upoznavanja sa turističkim proizvodom.

Sljedeća prepreka može biti nespremnost zaposlenih da prihvate promjene i nove procese koje uvodi kompanija. U tom slučaju je potrebno na neki način promijeniti percepciju zaposlenih, što je olakšano coachingom.

Kada zaposleni iz ličnih razloga ne može obavljati određene funkcije, govori se o „ličnoj nedosljednosti“. Ovaj problem je najteže riješiti. Na primjer, coaching može pomoći da se situacija promijeni, ali ako je nemoćan, potrebno je ili preispitati radne obaveze zaposlenika ili ga premjestiti na drugu poziciju.

Ko je odgovoran?

Razvoj kadrova uvek podrazumeva saradnju i međusobne obaveze tri strane: zaposlenog, njegovog menadžera i same kompanije. Dakle, obaveza zaposlenog je da pokaže ličnu inicijativu u razvoju svojih profesionalnih kvaliteta i profesionalnom razvoju, da traži nove mogućnosti u okviru svoje pozicije, da dobije informacije od menadžmenta i kolega o kvalitetu svog rada.

Lider je zauzvrat odgovoran za sljedeće aspekte saradnje:

• jasno postavljanje ciljeva;
• jasna definicija rezultata koji želi da dobije od svog podređenog na osnovu rezultata aktivnosti za izvještajni period;
• definisanje kompetencija koje treba razviti;
• pružanje konstruktivnih povratnih informacija i vođenje podređenog u procesu izvršenja službene dužnosti;
• pružajući stalne mogućnosti za profesionalni razvoj.

U procesu izrade i implementacije ovog plana, treba istaći ulogu neposrednog rukovodioca.

U CC ImpEx-u, menadžment redovno direktno učestvuje u razvoju programa obuke i seminara. Po pravilu, neposredni rukovodilac ocjenjuje stručnu osposobljenost zaposlenog, koja je osnova za sam razvojni plan, te utvrđuje oblasti koje zahtijevaju dalji razvoj. Menadžer mora stalno davati povratne informacije kako bi zaposlenik, prvo, osjetio praktičan značaj implementacije svog individualnog razvojnog plana, a drugo, mogao na vrijeme izvršiti potrebna prilagođavanja. Osim toga, menadžer mora zaposleniku pružiti priliku da se razvija ne samo kroz obuku ili treniranje, već i direktno u procesu rada, uključujući ga u projekte koji nisu direktno povezani s glavnim poslovima.

Dakle, razumijevanje zašto, za koga i kako izraditi individualni razvojni plan daje savremenom menadžeru relevantan alat za razvoj kadrova i profesionalni razvoj ključnih zaposlenika kompanije, unapređenje njihovih znanja, vještina i sposobnosti. Osim toga, pomaže da se brzo postignu ciljevi postavljeni za njega ili njegovu jedinicu. Potrebno je samo voditi računa da se individualni plan ne pretvori u formalnost i da svaki zaposleni pokaže interes za njegovu realizaciju.