Spodbujanje inovativne dejavnosti knjižničnega osebja. Sistem stimulacije osebja: analiza trenutnega stanja vrednotenja in stimulacije knjižničnega osebja
RAZISKAVE NA TEMO "MOTIVIRANJE IN STIMULACIJA DELOVNE DEJAVNOSTI KNJIŽNIČNEGA OSEBJA": OD TEORIJE DO PRAKSE
državni proračun izobraževalna ustanova visokošolsko izobraževanje "Orenburški državni inštitut za umetnost
njim. L. in M. Rostropovič" Orenburg
Problem motivacije in spodbujanja delovne dejavnosti, ki je nabral številne teoretične in eksperimentalne dosežke v psihologiji in menedžmentu, se v zadnjih letih fragmentarno obravnava v okviru domačega bibliotekarstva. Knjižnica kot družbeno-kulturna ustanova igra pomembno vlogo v družbi, saj prispeva k uresničevanju pravic državljanov do obveščenosti, zagotavlja stalno izobraževanje na vseh ravneh. Posledično se postavlja vprašanje obdržanja visoko usposobljenega kadra v knjižnicah, ki zagotavlja opravljanje naštetih funkcij. Dejansko stanje s kadri v knjižnicah pogosto zaznamujejo odliv usposobljenih kadrov iz knjižnic, dvig povprečne starosti zaposlenih in povečanje števila zaposlenih brez strokovne izobrazbe. Vsi ti dejavniki določajo relevantnost raziskav motivacije za delo.
Prva dela o motivaciji delovne dejavnosti v knjižnični sferi (zgodnja sedemdeseta leta 20. stoletja) pripadajo tujim strokovnjakom, pojavljajo pa se tudi prve domače publikacije, posvečene motivom za izbiro poklica (Yu. N. Stolyarov, V. I. Tereshin). Osredotočenost znanstvenikov je bila posledica motivacije – zadovoljstva z delom zaposlenih v znanstvenih knjižnicah. V naslednjih letih so teoretiki in praktiki preučevali različne vidike delovne dejavnosti knjižničarjev, povezanih z motivacijo: I. Yu. Bagrova, Yu. A. Gorshkova, T. V. Eremenko, M. P. Zakharenko, N. F. Illarionova, G. I. Kalašnjikova, K. M. Sukhorukov, . Finančne spodbude so analizirali V. K. Klyuev, L. A. Kozhevnikova, N. V. Mogilever. Številni znanstveniki in sodelavci ruske knjižnice organizirane študije, ki so zagotovile veliko statističnega gradiva za preučevanje vprašanj motivacije: E. K. Vysotskaya, T. E. Dubenok, E. Ya. Zazersky, A. I. Kapterev in drugi. Kot metodološka podlaga za regionalno raziskovanje problema lahko služijo naslednja dela: E. A. Potanina "Motivacija delovne dejavnosti knjižničnih delavcev: o gradivu Uralske regije" (2008) in S. A. Shapiro "Motivacija in stimulacija osebja" ( 2005). Najpomembnejša izobraževalna literatura o upravljanju knjižnic, ki pokriva vprašanja motivacije, so bile publikacije V. K. Klyuev, I. M. Suslova, E. M. Yastrebova.
Motivacija je ena izmed osrednjih kategorij znanosti o upravljanju. V znanstveni literaturi so predstavljene različne definicije motivacije. Motivacija je proces spodbujanja osebe, da ukrepa, da bi dosegel določene cilje. Motivirati vedenje pomeni biti sposoben razumeti in zaznati notranje potrebe zaposlenega, sistem ter spodbujati ljudi k zavestni samostojni izbiri dejanj za zadovoljevanje potreb ter doseganje osebnih in kolektivnih ciljev. Motivacija zaposlenih pomeni tudi sposobnost doseganja razumevanja, dojemanja in razvoja ciljev organizacije. V tem primeru bodo dejanja zaposlenih, ki so potrebna za organizacijo, visoko motivirana, rezultati dela pa visoki.
Motivacije, ki določajo primarno osredotočenost posameznika na zadovoljevanje določenih potreb, je lahko veliko, odvisno od ciljev raziskave. Produktivna je uporaba splošno priznane tipologije, kjer so glavna značilnost tipkanja potrebe posameznika. Tu najprej izstopajo: zaposleni, usmerjeni predvsem v vsebino in ustvarjalnost pri delu; delavci, ki dajejo prednost plačam in drugim materialnim prejemkom, ter specialisti, ki imajo uravnotežen pomen različnih motivacij.
Obstaja še ena klasifikacija vrst motivacije zaposlenih:
1) "Instrumentalist". Motivacija takega zaposlenega je usmerjena v goli zaslužek. Brezbrižna mu je oblika lastništva, delodajalec in druge spodbude.
2) "Profesionalni". Zaposleni te vrste meni, da je najpomembnejši pogoj za svojo dejavnost uresničevanje njegovih poklicnih sposobnosti, znanja in sposobnosti. Ta poklicna skupina vključuje ljudi, ki se ukvarjajo z ustvarjalnostjo v različnih manifestacijah.
3) "Patriot". Osnova njegove motivacije za delo so visoke ideološke in človeške vrednote. To so ljudje, ki zasledujejo cilj svojega delovanja, da ljudem prinesejo dobroto in humanizem.
4) "Mojster". Motivacija te vrste temelji na doseganju in povečevanju bogastva in lastnine. Potrebe takšnih delavcev so praktično neomejene. Povečajo se lastno bogastvo hkrati pa prinaša resnične koristi družbi.
5) "Lumpen". Tak delavec ima raje egalitarno razdelitev bogastva. Nenehno ga preganjajo občutki zavisti in nezadovoljstva z razporeditvijo dobrin v družbi. Ne mara odgovornosti, individualnih oblik dela in distribucije.
Obstajajo različni načini motiviranja, ki vključujejo naslednje:
1. Normativna motivacija – navajanje osebe na določeno vedenje z ideološkim in psihološkim vplivom: prepričevanje, sugestija, informiranje, psihološka »okužba« itd.
2. Prisilna motivacija, ki temelji na uporabi moči in nevarnosti poslabšanja zadovoljevanja potreb zaposlenega, če ne bo izpolnil ustreznih zahtev.
3. Stimulacija – vpliv ne neposredno na posameznika, temveč na zunanje okoliščine s pomočjo ugodnosti – spodbud, ki spodbujajo zaposlenega k določenemu vedenju.
Študije so pokazale, da je motiv v človeku, ima osebni značaj, odvisen od številnih zunanjih in notranjih dejavnikov v odnosu do človeka, pa tudi od delovanja drugih motivov, ki nastajajo vzporedno z njim. Ustvarjanje in vzdrževanje pogojev za motiviranje ljudi je dolg proces. Motivi se oblikujejo in preoblikujejo glede na značilnosti zaposlenih, naloge in čas. Vendar pa obstajajo splošna načela oblikovanje in ohranjanje motivacije, vodja pa mora motivacijo osebja iskati na različnih področjih: v privlačnosti dela, njegovi ustvarjalni naravi, visokem plačilu, karierni rasti.
Stimulacija dela je predvsem zunanja motivacija, dejavnik delovne situacije, ki vpliva na človekovo vedenje v svetu dela, materialna lupina motivacije zaposlenih. Nosi tudi nematerialno breme, ki delavcu omogoča, da se uresniči kot oseba in delavec hkrati. Oblike spodbud vključujejo materialne nagrade in dodatne spodbude.
Plače so najpomembnejši del sistema nagrajevanja in stimulacije, eno od orodij vpliva na učinkovitost dela zaposlenega. Druge oblike materialnih spodbud - sistem bonusov (enkratno plačilo, bonusi ali dodatni prejemki). V različnih ustanovah in organizacijah obstajajo: prejemki na podlagi rezultatov dela za leto - trinajsta plača, prejemki za dolgo delovno dobo, četrtletne nagrade itd. Obstajajo ugodnosti in nadomestila, ki formalno niso povezana z rezultati dela: nadomestila za potovanja, dodatne počitnice, posojila in druge ugodnosti, ki so del socialne politike zavoda.
Spodbude, ki uravnavajo vedenje zaposlenih na podlagi izražanja javno priznanje, se izvaja s podelitvijo diplom, značk, objavljanjem fotografij na častni tabli ipd. Glede na knjižnico kot kulturno institucijo in organizacijo je treba priznati, da mora vsaka knjižnica za uspešno vodenje kadrov zgraditi svoj sistem motivacijo in spodbude ob upoštevanju tako zunanjih dejavnikov (socialno-ekonomske razmere knjižnice) kot značilnosti notranjega okolja: organizacijske kulture, posebnosti knjižničnega dela, stila vodenja, predvsem pa potreb in posameznih tipoloških lastnosti knjižnice. posameznika. Obstajajo tudi tako imenovane "antispodbude", ki razkrivajo pomanjkljivosti v sistemu motivacije in spodbud, odražajo možnost njegovega izboljšanja. Najpomembnejše »odvračanja« so: nizke plače, ki ne ustrezajo kvalifikacijam zaposlenega, stroškom in kakovosti njegovega dela; neprimerni delovni pogoji; slaba socialno-psihološka klima v ekipi; nepošten sistem ocenjevanja in spodbud dela.
Motivacija in stimulacija kot metodi upravljanja dela se dopolnjujeta in bogatita. Poosebljajo strategijo in taktiko, ko je motivacija strateška usmeritev, usmerjena v doseganje končnih ciljev organizacije, stimulacija pa taktika reševanja problema, ki zadovolji določene motive zaposlenega, v večini primerov materialne, in mu omogoča učinkovitejše delo.
Pri upravljanju je pomemben celosten pristop k uporabi in kombinacija motivacije in stimulacije. Zato na primer ustvarjanje delovnih mest z zahtevnejšimi nalogami in večjo odgovornostjo za mnoge delavce pozitivno motivira, za vse pa ne. Enotne motivacije ni boljši način. Kaj je učinkovito pri motiviranju nekaterih ljudi, je za druge popolnoma nepomembno. Kljub širokemu naboru metod, s katerimi lahko motiviramo zaposlene, mora vodja izbrati, kako vsakega zaposlenega spodbuditi k izpolnjevanju glavne naloge – preživetja knjižnic v težkih finančnih razmerah in kadrovskem pomanjkanju. Če se ta izbira uspešno izvede, potem vodja dobi priložnost, da usklajuje prizadevanja mnogih ljudi in skupaj uresničuje potencial skupine ljudi, ekipe v korist blaginje knjižnice in družbe kot celote.
Decembra 2016 je v sodelavcih Znanstvene knjižnice OSU potekala minisociološka študija na temo »Motivacija in spodbujanje delovne aktivnosti knjižničnega osebja«. Njegovi rezultati ne trdijo, da so popolna in poglobljena analiza problema. Prejeti odgovori na zastavljena vprašanja bodo pomagali identificirati le glavne pomembne dejavnike, značilnosti, spodbude za knjižnično osebje. Poslanih je bilo 31 vprašalnikov, elektronski obliki polnjenje. Prejetih je bilo 31 vprašalnikov, od katerih eden ni izpolnjen in eden daje odgovore le na del vprašanj. Vprašalnik vsebuje 8 vprašanj, od tega pet zaprtih, eno odprto in dve polzaprti. Če upoštevamo, da je zaposlenih v knjižnici 59 ljudi, je odstotek anketiranih približno 51.
Starostna kategorija anketirancev: od 30 do 55 let - 21 oseb (70 %), 55 let in več - 9 oseb (30 %). 21 (70 %) knjižničarjev ima specialno knjižnično izobrazbo, preostalih 9 (30 %) pa izredno izobrazbo. V anketi so sodelovali: knjižničarji 1. in 2. kategorije - 3 osebe (10 %), vodje in vodje - 14 (47 %), vodje oddelkov, sektorjev, podružnic - 9 (30 %), vodje - 3 (10 %) . Med najpomembnejšimi dejavniki pri delu so anketiranci izpostavili: raznolikost v delu in odnosih s sodelavci - 22 (74 %), višino zaslužka - 20 (67 %), sledijo: odnosi z neposrednim nadrejenim - 17 (57 %). %), ustvarjalnost - 12 (40 %), sanitarno-higienske razmere - 11 (37 %), samostojnost pri delu - 9 (30 %), delovni čas in možnost napredovanja - 7 (23 %). Na vprašanje: "Ali vam je delo všeč?" Pozitivno se je odzvalo 30 knjižničarjev (100 %). Pri naslednjem vprašanju so anketiranci izbrali naslednje značilnosti, ki so navedene v padajočem vrstnem redu: ugodna psihološka klima v timu - 17 (57 %), pestrost dela in možnost komunikacije v procesu dela -15 (50 %), sodelovanje pri razvoju knjižnice - 13 (43 %), razpoložljivost pisarniške opreme, visoke plače in ugodni delovni pogoji - 12 (40 %), možnost strokovne rasti - 10 (33 %), samostojnost v uspešnost dela - 8 (27 %), prestiž poklica - 6 (20 %). Skoraj vsa predlagana delovna mesta so služila kot odločilna spodbuda za večino specialistov: dodatna plačila v obliki premij in bonitet - 25 (83%), dodatna plačila za izboljšanje zdravja (do glavnega dela dopusta) - 24 (80%), brezplačno ali delno plačilo bonov - 22 (73%), doplačilo za delovne izkušnje - 21 (70%), službene počitnice (vstopnice v gledališče, koncerti, ekskurzije, izleti) - 20 (67%), usposabljanje -19 ( 63 %), plačilo potne kartice - 17 (57 %), šport (naročnina na telovadnico, bazen) - 15 (50 %), zavarovanje (zdravstveno, pokojninsko) - 13 (43 %), posojila - 8 ( 27%), obroki - 5 (19%). Kot dodatna mesta so anketiranci vnesli: pridobitev stanovanja, moralne spodbude v obliki hvaležnosti, častna pisma Ministrstva za šolstvo in mestne uprave. Med razlogi, ki motivirajo ljudi za delo v knjižnici, so anketiranci navedli naslednje: delam, kar imam rad – 25 (83 %), delam do upokojitve – 4 (13 %), delam tukaj, vendar sem iščem drugo, bolj donosno možnost in pritegne me možnost karierne rasti –1 (3%). V okviru odprtega stališča tega vprašanja so bili odgovori: poklic je bil izbran pred mnogimi leti, ponuja priložnost za samouresničitev in samorazvoj.
Tako je študija pokazala, da so zaposleni v knjižnici pri svojem delu osredotočeni predvsem na vsebino in ustvarjalnost. Po zgornji klasifikaciji vrst motivacije zaposlenih sodijo v kategorijo strokovnjakov, saj menijo, da je uveljavitev raznolikosti pri delu, njihovih strokovnih sposobnosti, znanja in zmožnosti najpomembnejši pogoj za delovanje. Poleg tega so knjižničarji dali prednost takim značilnostim, kot so ugodna psihološka klima v timu, sposobnost komuniciranja v procesu dela, kar kaže na kolektivistične in človeške vrednote, ki so temelj motivacije.
Bibliografija
1. Knjižničarka: Izbira poklica. Mojstrski razred prof. Yu. N. Stolyarova. - M.: Liberea-Bibinform, 2010. - 176 str.; Tereshin, V. I. Možnosti za knjižnico in usposabljanje osebja zanjo / V. I. Tereshin // Znanstveni in tehnične knjižnice ZSSR. 1991. - Št. 4. - S. 24–28.
2. Bagrova, I. Yu. Strateško upravljanje: izkušnje nacionalnih knjižnic Evrope / I. Bagrova // Bibliotekovedenie. - 2003 . - št. 5. – str. 84–89; Gorshkov, Yu. A. Uvod v politično ekonomijo knjižnične in informacijske dejavnosti / Yu. A. Gorshkov. - M. : Paškova hiša, 2004. - 224 str.; Eremenko, T. V. Delo z osebjem v ameriški univerzitetni knjižnici / T. V. Eremenko // Znanstvene in tehnične knjižnice. 1999. - Št. 5. - Str. 55-64; Zakharenko, M. P. Mladi knjižnični strokovnjaki: motivacijska analiza / M. P. Zakharenko // Inform. Bilten RBA. - 2009. - Št. 53. - Str. 81–84; Illarionova, N. F. Knjižnično osebje in upravljanje osebja [Elektronski vir] / N. F. Illarionova.– Način dostopa: //http://conf. cpic. ru/upload/eva2005/reports/doklad579.doc..-Datumpritožbe
Kalašnjikova, G. I. Motivacija mladih strokovnjakov kot dejavnik posodabljanja knjižnic / G. I. Kalašnjikova // Mladi v bibliotekarstvu: kadrovska politika: zv. Gradivo prve internacionale znanstveno-praktična. konf. »Mladi v bibliotekarstvu« (23.–24. april 2001, Moskva) in srečanja sekcije RBA »Mladi v bibliotekarstvu« (23. maj 2001, Saratov). - M., 2002, - Št. 1, - S. 130-134; Suhorukov, K. M. Kako reorganiziramo bibliotekarstvo / K. M. Suhorukov // Bibliografija. - 2010. - Št. 3. - Str. 3–10.
3. Klyuev, V. K. Sistem dodatnih spodbud za knjižnično osebje / V. K. Klyuev // Bibliografija. 2007. - št. 3. - Str. 57–63;Kozhevnikova, L. A. Ekonomika knjižnične dejavnosti: uč. - 2. izd. - Novosibirsk, 2005. - 200 str.; Mogilever, N.V. Ocena učinkovitosti organizacijske strukture knjižnice na podlagi analize informacijske podpore procesov (po rezultatih raziskav v Ruski nacionalni knjižnici) // Viri znanstvenih knjižnic: optimizacija uporabe. - Novosibirsk, 1994. - S. 3–12.
4. Vysotskaya, E. K. Kadrovski viri občinskih knjižnic: stanje in problemi optimizacije / E. K. Vysotskaya // Scientific and Technical Libraries. -2001. - št. 9. - str. 40-44; Dubenok, T. E. Prenos pooblastil kot dejavnik učinkovite organizacije sodobnega upravljanja knjižnic // Knjižnična dejavnost - 2004: Univerzalna dostopnost informacij. Gradivo devete intern. znanstveni konference (22.-24. april 2004) - M., MGUKI, 2004. - Str. 170-171; Zazersky, E. Ya. O poteh znanstvenega spoznanja knjižnične stroke / E. Ya. Zazersky, A. V. Sokolov // Sov. bibliotekarstvo. –1990. - št. 4. - str. 60–67; Kapterev, AI Resnični sklepi iz analize virtualnega sveta knjižničnih strokovnjakov / AI Kapterev // Vseživljenjsko knjižnično izobraževanje. –2000. – Št. 12. – Str. 26–30.
5. Potanina, E. A. Motivacija delovne dejavnosti knjižničnih delavcev: o gradivu Uralske regije: dis. ... cand. ped. Znanosti: 25.05.03 / E. A. Potanina. - Čeljabinsk, 2008. - 219 str.; Shapiro, S. A. Motivacija in stimulacija osebja / S. A. Shapiro. - M. : GrossMedia, 2005. - 224 str.
6. Suslova, I. M. Upravljanje knjižnične in informacijske dejavnosti : uč. za univerze za kulturo in umetnost / I. M. Suslova, V. K. Klyuev; pod skupno ur. I. M. Suslova; MGUKI. - St. Petersburg. : Stroka, 2009. - 600 str.; Yastrebova, E. M. Priročnik o korporativni kulturi knjižnic / E. M. Yastrebova. –M. , 2008. - 122 str.
7. Motivacija, // Philosophical Encyclopedia [Elektronski vir].- Način dostopa:http://dic. akademski. en/dic. nsf/enc_philosophy/2755/%D0%9C%D0%9E%D0%A2%D0%98%D0%92%D0%90%D0%A6%D0%98(d datum izdaje: 05. 12. 2016).
8. Shapiro, S. A. Motivacija in stimulacija osebja / S. A. Shapiro. - M. : GrossMedia, 2005. - 224 str.
9. Cstimulacija [Elektronski vir] // Slovar izrazov protikriznega upravljanja .- način dostopa:http:// dic. akademski. en/ dic. nsf/ anticris/73470 (d datum dostopa: 05.12.2016).
10. Suslova, I. M. Motivacija kot dejavnik izboljšanja upravljanja s kadri / I. M. Suslova // Znanstvene in tehnične knjižnice. - 2006. - Št. 12. - Str. 5–12.
Knjižnični tim ima določene značilnosti, ki so predvsem posledica dejstva, da je delo v knjižnici v veliki meri ustvarjalno, hevristične narave, hkrati pa je pri knjižničnem delu veliko poslov ponavljajoče se, monotono in strogo urejeno. To je protislovje knjižnične stroke, ki ustvarja določene težave pri izbiri in razporeditvi kadrov. Primer so procesi knjižnične obdelave. Delo sistematizatorja, katalogizatorja, ki je v osnovi ustvarjalno, hkrati zahteva spoštovanje številnih standardov (strogo urejenih), največjo skrb in umirjenost. Pomembna lastnost knjižničnega dela je večnamenskost, zamenljivost, kar vodi v potrebo po pogostem prehajanju iz enega procesa v drugega in povzroča večjo utrujenost.
Naslednja značilnost izhaja iz dejstva, da knjižnične dejavnosti je po naravi komunikativen in vključuje komunikacijo z velikim številom ljudi z različnimi potrebami, zahtevami in posebnim načinom komunikacije. Zato so takšne zahteve za osebje oblikovane kot: znanje in veščine na področju človeške komunikacije, strokovna usposobljenost, erudicija - vse to lahko štejemo za manifestacijo sposobnosti; vzdržljivost, dobrohotnost, sposobnost empatije, delikatnost in druge osebne lastnosti (lastnosti), ki pripomorejo k uspešni komunikaciji.
In končno, glavna značilnost je, da so knjižnične ekipe pretežno ženske ekipe, torej so homogene. V takih timih pridejo v ospredje težave medosebne komunikacije, so psihično nestabilne, konfliktne, v njih igrajo pomembnejšo vlogo osebnostne lastnosti članov tima, pred vodje so postavljene višje zahteve na vseh ravneh, še posebej na najvišji. Opozoriti je treba, da pristop spola k študiju knjižničnega osebja še ni bil dovolj razvit.
Poleg navedenih značilnosti knjižničnih skupnosti, pod vplivom informacijske tehnologije v knjižnicah prihaja do zapletanja delovnega procesa in neizogibnega v tej fazi razslojevanja ekipe po strokovni ravni: en del intenzivno obvladuje nove tehnologije, vključno z delom z omrežnimi informacijskimi viri, drugi del s tradicionalnimi mediji tradicionalne metode. Stopnja strokovnega znanja med temi skupinami je zelo različna, kar vpliva na njihovo samozavest, zadovoljstvo pri delu. Premagovanje teh neravnovesij je nujna naloga kadrovskega menedžmenta in jo je mogoče rešiti na različne načine, med katerimi je vsekakor na prvem mestu strokovni razvoj, vendar pa lahko druga orodja upravljanja, predvsem sistem motivacije kadrov, usmerjen v učenje novih stvari, pripomorejo k zmanjšanju resnost problema. Vse navedene značilnosti knjižničnega osebja je treba upoštevati pri oblikovanju sistema motivacije osebja.
Glede na knjižnico kot organizacijo se je treba zavedati, da je treba za uspešno vodenje osebja v vsaki knjižnici zgraditi lastno sistem motivacije in spodbud, ki upošteva tako zunanje dejavnike (socialno-ekonomske razmere knjižnice) kot značilnosti notranjega okolja: organizacijsko kulturo, posebnosti knjižničnega dela, stil vodenja, predvsem pa potrebe in individualne tipološke lastnosti posameznika. Poleg tega je treba upoštevati »protistimulacije«, ki po eni strani razkrivajo pomanjkljivosti v sistemu motivacije in spodbud, po drugi strani pa odražajo možnost izboljšanja stimulacije zaposlenih. Najpomembnejše »odvračanja« so: nizke plače, ki ne ustrezajo kvalifikacijam zaposlenega, stroškom in kakovosti njegovega dela; neprimerni delovni pogoji; slaba socialno-psihološka klima v ekipi; nepošten (po mnenju zaposlenega) sistem vrednotenja in stimulacije dela.
Kar zadeva kadrovsko politiko, je danes poudarek na mladih. Vendar jih je malo - od 10 do 30 % celotnega knjižničnega osebja. Hranjenje v knjižnici ni enostavno. Obstajajo načini za rešitev tega problema in pametni voditelji jih praviloma najdejo. Med njimi - odstranitev "izravnave" v plačah, obeti promocijo, zadovoljstvo s funkcionalnimi dolžnostmi, ustvarjanje pogojev za uresničevanje ustvarjalnih ambicij, možnosti poklicnih stikov s svojo starostno kategorijo, pridobivanje novih znanj, upoštevanje nagnjenj in interesov, različne oblike socialne podpore in zaščite, fleksibilen delovni čas. Mimogrede, za mlade sta zelo privlačna tudi informatizacija knjižničnih procesov in internetne tehnologije.
Kuznjecov Sergej Aleksandrovič
Asistentka znanstvenega mentorja Oddelka za ekonomijo in finance VGLTA,
G. Voronež
Problemi motivacije in stimulacije kadrov so v današnjem času aktualni. To je razloženo z dejstvom, da brez motivacije delavca normalen razvoj podjetja, podjetja, organizacije ni mogoč. Z uporabo najsodobnejših in naprednih metod stimulacije lahko dosežete bistveno izboljšanje kakovosti podjetja. Zaposleni bodo bolje opravljali svoje delo, povečala se bo splošna produktivnost podjetja, povečala se bo usposobljenost osebja, zmanjšala se bo fluktuacija zaposlenih. Trenutno je človeški faktor eden najbolj pomembnih pomembni dejavniki proizvodnje in delovanja podjetja, zato morate ustrezno motivirati in stimulirati osebje.
Ena najpogostejših težav je v velikem številu konceptov, ki so pomembni za to področje. Posebej pogosto se uporabljajo naslednji izrazi: »motivacija«, »stimulacija«, »kazen in spodbuda«, »spodbuda«, »podkrepitev«.
Psihologi, ekonomisti in menedžerji uporabljajo te izraze na različne načine. Z vidika psihologov je motivacija tako imenovani impulz k aktivnemu delu, ki temelji na zadovoljevanju dragocenih človeških potreb. Stimulacija je sistem materialnih in moralno spodbudo kot tudi nagrade za delovna udeležba.
Po mnenju ekonomistov je motivacija nesmiselna, saj je motiv notranja spodbuda k delovanju, na katero ni mogoče vplivati od zunaj. In stimulacija je oblikovanje želje med osebjem, da delajo v interesu podjetja in opravljajo naloge in funkcije, ki so jim dodeljene v tej strukturi in določene z načrti podjetja.
Praksa daje največjo raznolikost mnenj o tej zadevi. Vodje uporabljajo oba izraza. Nekateri jih uporabljajo kot sinonime. Drugi menijo, da je motivacija nadzorna funkcija, katere eno od sredstev za izvajanje je stimulacija. Spet drugi vzpodbude zožijo na materialne spodbude, motivacijo pa na nematerialne.
Posplošimo te ideje: prvič, stimulacija je funkcija vodstvenega sistema pri organizaciji dela, motivacija pa je naloga linijskega vodje pri delu s podrejenimi; drugič, stimulacija se nanaša na nenehno pojavljajoče se motive osebja, motivacija pa spodbuja delo z individualnimi motivi posameznega zaposlenega; tretjič, stimulacija nastane kot formalni vodstveni postopek, motivacija pa se vedno uporablja kot neformalna komunikacija med vodstvom in podrejenimi; četrtič, stimulacija temelji na motivih, ki jih človek že ima, motivacija pa omogoča oblikovanje novih; Petič, stimulacija je posreden spodbujevalni vpliv, motivacija pa se izvaja posebej v osebnem stiku.
Tradicionalno se pojma "motivacija" in "stimulacija" primerjata s tremi koordinatnimi sistemi: materialno - nematerialno, formalizirano - neformalizirano, spodbuda - kazen.
Finančne spodbude pomenijo denarno nagrado, ki vključuje plače, bonuse, procente, bonuse in drugo. Nefinančne spodbude dojemajo kot nedenarne (npr. brezplačni obroki, dostop do bazena, zdravstveno zavarovanje).
Podobno se pod materialno motivacijo razumejo denarne spodbude, plače, bonusi, odškodninski paket. Vendar pogosteje uporabljajo nematerialne oblike motivacije, saj jim je materialna motivacija malo na voljo, ker se osebje hitro navadi (npr. znak za odlikovanje, častno spričevalo, podelitev vstopnic za gledališče, izzivni naslov za omejeno obdobje, objava fotografije na častnem seznamu).
Formalizirano upravljanje se izvaja na podlagi pravic moči in menedžerskih vplivov. Potreben pogoj formalno upravljanje so razlike v statusu. Bistvo formalnega vodenja je zapisano v pravnih dokumentih (opisih delovnih mest, ukazih, ukazih za osebje, predpisih o oddelkih, dopisih). Formalizirano upravljanje ustvarja pogoje za tehnološki proces. Formaliziran sistem odnosov opravlja mobilizacijsko funkcijo.
Neformalizirano upravljanje je prisotno na ravni človeških odnosov. Pomeni enakopravnost obvladovanega in upravitelja na podlagi začasnega odstopanja slednjega od njegovih pravic. Neformalno upravljanje temelji na osebnih značilnostih zaposlenega (korporativna kultura, stili vodenja, odnosi med zaposlenimi). Neformaliziran sistem odnosov opravlja osvobajajočo funkcijo.
Z našega vidika je treba motivacijo kadra za bolj produktivne in nadučinkovite dejavnosti izvajati tako na podlagi formaliziranih kot neformalnih pristopov upravljanja.
Vodje trenutno pripravljajo svoje sisteme upravljanja. V večini primerov so metode in tehnike, ki jih uporabljajo, pozitivne: pozornost, pohvale, prosti čas.
Številni menedžerji, ki vplivajo na vedenje samostojnega delavca, začnejo z različnimi sankcijami: odvzemom, grožnjami, ukori. Veliko je primerov, ko so negativne (negativne) spodbude skoraj učinkovitejše od pozitivnih.
Psihologi so dobro seznanjeni z notranjim svetom osebe in vedo vse o notranjih dražljajih. Upoštevajo jih velika količina: potrebe, nagoni, želje, motivi, cilji, interesi in še marsikaj. Predstavnikom drugih vej znanja je težko razumeti ta seznam pojmov. Ekonomisti so s tega seznama izbrali – motive, potrebe, interese in cilje.
Potreba je psihološko stanje osebe, za katero je značilen občutek pomanjkanja nečesa.
Motiv je notranja motivacija osebe za delovanje. Motivi opozarjajo na načine, na katere je mogoče zadovoljiti potrebe.
»Bistvo motivacije je dati ljudem tisto, kar si od dela najbolj želijo. Bolj ko lahko v celoti zadovoljite njihove želje, večja je verjetnost, da boste dobili tisto, kar potrebujete, in sicer: produktivnost, kakovost, storitev,« piše Twyla Dell. (Iz knjige "Iskren delovni dnevi- Twyla Dell, "Honest Days Work", 1988.)
Obstajajo različni motivacijski dejavniki, ki določajo, kaj je za človeka vredno, pomembno. Običajno to ni en dejavnik, ampak več njih. Motivacijske dejavnike delimo na notranje in zunanje.
Notranji motivacijski dejavniki: samouresničitev, sanje, ustvarjalnost, ideje, prepričanje, samopotrditev, zdravje, radovednost, potreba po komunikaciji, osebna rast, potrebo po nekomu.
Zunanji dejavniki motivacije: kariera, denar, prestižne stvari, status, sposobnost potovanja, estetika vsakdanjega življenja.
Cilj je določena podoba želenega rezultata (kvantitativne značilnosti želenega stanja). Cilji morajo biti specifični, vendar je rezultat spremenljiv. Spremljanje spremembe ciljev zahteva stalno pozornost vodstva. Z upoštevanjem ciljev zaposlenega ga je najlažje obvladovati. Če to razume, jih zaposleni lahko skrije pred vodstvom.
Zanimanje je temeljni odnos osebe do nečesa kot posebej pomembnega in dragocenega. Ekonomisti analizirajo interese z dveh zornih kotov: kot družbeno-ekonomski pojav in kot določeno lastnost človeške psihe. Koncept interesov skupine zaposlenih v podjetju je lahko temelj za oblikovanje sistema spodbud, koncept hobijev posameznega zaposlenega pa je lahko motivacijski sistem.
Za razvoj in zagon učinkovitega sistema motivacije in stimulacije je potrebno opraviti tri faze: diagnosticirati motivacijsko okolje podjetja, pripraviti segmentiran motivacijski sistem, v katerem bomo na kompleksen način uporabljali materialna in moralna sredstva motivacije, sistematično spremljati in popravljati motivacijski sistem.
Sodobni ruski pristop k problemom motivacije osebja v veliki meri absorbiral elemente sovjetskega modela stimulacije dela. Kardinalna sprememba gospodarskih razmer v Rusiji, nastanek tržnih odnosov so vplivali na spremembo sistema človeških vrednot. Precejšnje število delavcev je prepričano, da so status, moč, povezave z vplivnimi ljudmi in delo v tržnem sektorju gospodarstva pomembni za uspešno življenje.
značilna za mnoge ruska podjetja je omejitev, včasih pa tudi odsotnost sodoben sistem motivacija za super učinkovito delo. Večina zaposlenih ni pripravljena izražati pobude in ustvarjalnosti pri svojih dejanjih, prevzeti polno odgovornost za sprejete odločitve in jih izvajati v praksi. Tako bo uporaba različnih sistemov motivacije in spodbud omogočila vodstvu podjetja, da oblikuje resnično učinkovito motivacijo osebja za visoko učinkovite dejavnosti, kar prispeva k delovanju in razvoju organizacije. Torej gospodarska dejavnost Podjetje je neposredno povezano s pravilno organizacijo finančnega in vodstvenega dela v podjetju.
Bibliografija:
- Bazarov T. Yu. Upravljanje osebja / [Besedilo]: učbenik / T. Yu. Bazarov - M. - 2008. - 224 str.
- Gurenko V. T. Vodilni motivi in miselni zakoni / [Besedilo]: učbenik / V. T. Gurenko. - M. - 2006. - 238 str.
- Durakova I. B., Rodin O. A. Teorija upravljanja osebja: študijski vodnik / I. B. Durakova, O. A. Rodin. - Voronež. - 2004. - 83 str.
- Ilyin E.P. Motivacija in motivi. / [Besedilo]: učbenik / E. P. Ilyin. -SPb. - 2000. 266 str.
- Kondratiev O. V., Melikhov Yu. E., Snezhinskaya M. V. Motivacija osebja. Brez motiva - brez dela / [Besedilo]: učbenik / O. V. Kondratiev, Yu. E. Melikhov, M. V. Snezhinskaya. - M. - 2007. - 216 str.
- Kuznetsov S. A. Analiza ravni plač - najpomembnejši spodbujevalni dejavnik inovacijske dejavnosti(članek) Sodobna ekonomija: problemi, trendi, obeti (№ 4), ur. prof. Čajkovska N.V.; Inštitut Murom (podružnica) GOU VPO "Vladimirsky Državna univerza njim. A. G. in N. G. Stoletovs. - Murom, 2011. S. 13-18
- Samoukina N.V. Učinkovita motivacija osebja z minimalnimi finančnimi stroški / [Besedilo]: učbenik / N.V. Samoukina. - M. - 2008. -224.
- Solomanidina T. O., Solomanidin V. G. Upravljanje motivacije osebja / [Besedilo]: učbenik / T. O. Solomanidina, V. G. Solomanidin. - M. - 2007. -494 str.
- Shapiro S. A. Motivacija in stimulacija osebja / [Besedilo]: učbenik / S. A. Shapiro. - M. - 2009. - 224 str.
Ministrstvo za izobraževanje in znanost Ruske federacije
ZVEZNA AGENCIJA ZA IZOBRAŽEVANJE
DRŽAVNA IZOBRAŽEVNA USTANOVA
VISOKA STROKOVNA IZOBRAŽEVANJA
DALJ VZHODNA AKADEMIJA ZA JAVNE SLUŽBE
Fakulteta za državno in občinsko upravo
Posebnost 080504.65 "Državno in občinsko upravljanje"
Oddelek za upravljanje, državno in občinsko upravo
tečajni projekt
v disciplini "Upravljanje s kadri"
SISTEM SPODBUHANJA KADROV: ANALIZA TRENUTNEGA STANJA
Študent V.S. Radkova
skupina 151-sz (št. 050106)
datum podpisa
Znanstveni vodja izredni profesor M.G. Slobodyanyuk
_____________________ _____________________
datum podpisa
Habarovsk 2009
Vsebina
- Uvod
- 1. Teoretični vidiki kadrovskega menedžmenta
- 1.1 Razmerje med pojmoma "motivacija" in "stimulacija"
- 1.2 Oblike in metode spodbujanja proizvodne dejavnosti
- 2. Sistem spodbud za osebje
- 2.1 Načela izgradnje sistema spodbud
- 2.2 Prilagodljivi sistemi spodbud za osebje
- 3. Analiza sistema stimulacije osebja v tovarni pohištva podjetja "FOMA" (Birobidžan)
- 3.1 kratek opis Tovarna pohištva "FOMA"
- 3.2 Analiza in ocena sistema spodbujanja osebja v podjetju MK "FOMA"
- Zaključek
- Seznam uporabljenih virov in literature
- Aplikacije
1. Zakonik o delu Ruske federacije: Zvezni zakon z dne 21. decembra 2001 št. 230-FZ. - M.: Prospekt, 2007. - 210 str.
2. Listina podjetja MK "FOMA"
3. Uredba "O prejemkih delavcev v podjetju MK" FOMA".
4. Andreev V.V. Težave stimuliranja menedžerjev in specialistov za industrijska podjetja/ V.V. Andreev // Upravljanje osebja. - 2005. - Št. 10. str.21 - 23.
5. Ashirov D.A. Upravljanje osebja / D.A. Ashirov. - M.: TK Velby, 2006. - 245 str.
6. Avdeev V.V. Upravljanje osebja: tehnologija oblikovanja / V.V. Avdejev. - M.: Unity-Dana, 2002. - 344 str.
7. Belov S.N. Delovne vrednosti ruskega prebivalstva / S.N. Belov // Ekonomska vprašanja. - 2005. - Št. 1. P. 34-45.
8. Biryuk A.P. Kako osebje spodbuditi k učinkovitemu stalnemu delu / A.P. Biryuk // Posel brez težav. - 2002. - št. 5. str. 45 - 52.
9. Bozhovich L.I. Izbrana psihološka dela: Problemi oblikovanja osebnosti / L.I. Božović. - M.: MIKO, 1995. - 322 str.
10. Borisova E.I. Individualni pristop k motivaciji zaposlenih / E.I. Borisov. - M.: Personal-MIKS, - 2002. - 129 str.
11. Burlakov G.R. Motivacijska klima organizacije / G.R. Burlakov // Upravljanje osebja. - 1998. št.10. str.21 - 32.
12. Bazarov T.Yu. Upravljanje osebja / T.Yu. Bazarov. - M.: Založniško središče "Akademija", - 2006. - 332 str.
13. Vesnin, V.R. Praktično upravljanje osebja / V.R. Vesnin. - M.: PRAVNIK, - 1998. - 225 str.
14. Daft R. Management / R. Daft. - Sankt Peterburg: Peter, - 2002. - 250 str.
15. Dessler G. Upravljanje s kadri / G. Dessler. - M.: Založniško središče "Akademija", - 2003. - 345 str.
16. Egorzhin A.P. Upravljanje s kadri / A.P. Egoržin. - M.: MIX, - 2001. - 235 str.
17. Zaslavsky I.K. Značilnosti dela moderna Rusija. Esej o socialni in delovni politiki / I.K. Zaslavsky // Strokovnjak. - 1997. - št. 10. str. 23 - 45.
18. Ilyin E.P. Motivacija in motivi. Magistri psihologije / E.P. Ilyin. - Sankt Peterburg: Peter, - 2008. - 350 str.
19. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja osebja / A.Ya. Kibanov. - M.: INFRA-M, - 2005. - 269 str.
20. Kuznetsova M.I. Motivacija dejavnosti / M.I. Kuznecova. - Sankt Peterburg: Firma, - 2005. - 325 str.
21. Maslov E.V. Upravljanje osebja v podjetju / E.V. Maslov. - M.: Infra-M, - 2005. - 343 str.
22. Mordovin S.K. Upravljanje osebja: sodobna ruska praksa / S.K. Mordovin. - Sankt Peterburg: Peter, - 2005. - 200 str.
23. Družinin V.N. Psihologija / V. N. Druzhinin. - Sankt Peterburg: Peter, - 2002. - 189 str.
24. Trofimov N.S. Sodobno upravljanje osebja organizacije / N.S. Trofimov. - Sankt Peterburg: Kandy, - 2005. - 250 str.
25. Cvetaev K.V. Motivacija najetega dela v različnih situacijah / K.V. Cvetaev // Staff-MIX. - 2002. - št. 3. str. 45 - 52.
26. Schukin V.V. "Problematsko področje", ali zakaj se motivacijske ideje menedžerjev in osebja ne ujemajo / V.V. Ščukin // Človek in delo. - 2001. - Št. 6. Str.23 - 45.
AplikacijePriloga A
Prosimo vas za odgovore na številna vprašanja v zvezi z vašim delom. Primerjava vaših odgovorov z mnenji drugih zaposlenih vam bo omogočila prave zaključke o organizaciji vašega dela in njegovem plačilu. A to je seveda odvisno od iskrenosti, točnosti in popolnosti vaših odgovorov. Prosimo, da upoštevate, da mnenje vsake posamezne osebe ne bo javno objavljeno.
Vaši možni odgovori so v večini primerov natisnjeni na vprašalniku. Izpostaviti morate tiste točke, ki izražajo vaše mnenje. Če odgovor ni natisnjen ali vam nobeden od natisnjenih odgovorov ne ustreza, odgovor napišite sami. Preden odgovorite na vprašanje, natančno preberite vse možne odgovore.
Prosimo, določite, v kolikšni meri ste zadovoljni z različnimi vidiki svojega dela (ustrezen kvadratek prečrtajte s križcem).
V kolikšni meri ste zadovoljni | zadovoljen | Prej zadovoljen kot nezadovoljen | Težko odgovoriti | Bolj nezadovoljen kot zadovoljen | Nezadovoljen | |
1. Zaslužek | ||||||
2. Način delovanja | ||||||
3. Raznolikost dela | ||||||
4. Potreba po reševanju novih problemov | ||||||
5. Samostojnost pri delu | ||||||
6. Skladnost dela z osebnimi sposobnostmi | ||||||
7. Priložnost za napredovanje | ||||||
8. Sanitarne in higienske razmere | ||||||
9. Stopnja organiziranosti | ||||||
10. Odnosi s sodelavci | ||||||
11. Odnos z neposrednim nadrejenim | ||||||
12. Raven tehnične opremljenosti | ||||||
13. Možnosti reševanja stanovanjske problematike |
2. Naslednje vprašanje je sestavljeno z uporabo linearne lestvice. Na lestvici navedite, v kolikšni meri ste zadovoljni s svojim delom (v odstotkih). Če želite to narediti, obkrožite ustrezno številko.
3. Kakšni so vaši načrti za prihodnji 1-2 leti (podčrtajte odgovor)?
nadaljujte z delom v istem položaju;
premaknite se na naslednji položaj;
preseliti se na delo v drugo strukturno enoto;
preiti na delo v drugo organizacijo, ne da bi spremenili posebnost;
premakniti se na delo v drugo organizacijo s spremembo specialnosti;
kaj drugega (piši).
4. V kolikšni meri in kako naslednji dejavniki vplivajo na vašo delovno aktivnost (prečrtajte zahtevani okvir)?
Absolutno ne Aktiven | Deluje rahlo | Deluje pomembno | Deluje zelo dobro | |||||
Poviša | Poviša | Poviša | ||||||
1. Finančne spodbude | ||||||||
2. Moralna stimulacija | ||||||||
H. Ukrepi administrativnega vpliva | ||||||||
4. Delovno razpoloženje ekipe | ||||||||
5. Ekonomske inovacije v podjetju | ||||||||
6. Splošne socialno-ekonomske razmere v državi | ||||||||
7. Strah pred izgubo službe | ||||||||
8. Elementi tekmovanja |
5. Ali menite, da gospodarske inovacije prispevajo k izboljšanju učinkovitosti enote (podčrtaj)?
težko odgovorim.
6. Ali vas trenutna socialno-ekonomska situacija v državi prisili k iskanju dodatni viri dohodek (podčrtaj)?
Težko odgovoriti
7. Prosimo, izberite 5 najpomembnejših delovnih lastnosti za vas izmed spodaj navedenih. Nasproti za vas najpomembnejše lastnosti postavite številko 1, manj pomembno 2, nato 3, 4,5.
Opis dela | ||
1. Zagotavljanje pisarniške opreme | ||
2. Priložnost za poklicno rast | ||
3. Priložnost za napredovanje | ||
4. Raznolikost dela | ||
5. Kompleksnost dela | ||
6. Visoke plače | ||
7. Samostojnost pri opravljanju dela | ||
8. Prestiž poklica | ||
9. Ugodne delovne razmere | ||
10. Nizka delovna intenzivnost | ||
11. Ugodna psihološka klima | ||
12. Sposobnost komuniciranja v procesu dela | ||
13. Priložnost za izboljšanje življenjskih razmer | ||
14. Sodelovanje pri upravljanju družbe |
Izjemno nizka stopnja delovne aktivnosti in predanosti | Visoka stopnja delovne aktivnosti in predanosti | ||||||||||||
9. Prosimo, napišite, kaj bi lahko pripomoglo k povečanju vaše delovne aktivnosti _______________________________________
10. Vas skrbi možnost izgube službe (podčrtaj)?
težko odgovorim.
11. Vaš položaj. ________________________________
12. Spol (podčrtaj):
13. Starost (podčrtaj):
14. Izobrazba (podčrtaj):
sekundarno specializirano;
Nedokončano višje;
15. Delovne izkušnje:
splošno ________________________________________________________________
po specialnosti _______________________________________________
16. Vaša povprečna mesečna plača (za zadnja 2 meseca) __
17. Znesek bonusov, dodatkov, ki ste jih prejeli:
Lansko leto______________________________________
v tekočem letu ___________________________________
Zahvaljujemo se vam za pomoč pri našem delu.
Državna izobraževalna ustanova srednjega poklicnega izobraževanja
Kaliningradska regionalna šola za kulturo in umetnost
zunajšolski
Predmetno ciklična komisija za ekonomijo in management
LASTNOSTI UPRAVLJANJA KADROV V SISTEMU KNJIŽNIČNO-INFORMACIJSKEGA STORITVE
TEČAJNO DELO
Zadeva: "Upravljanje osebja"
- Izvajalec:
- Lapaeva O.A
- IV tečaj
- dopisni oddelek
- Upravitelj
- Nadzornik:
- Miknovič N. G.
2010
UVOD……………………………………………………………………………………………3
POGLAVJE I. KNJIŽNICA IN UPRAVLJANJE KNJIŽNIČNEGA OSEBJA
1.1. Osebje v knjižnici…………………………………………………………………8
1.2. Struktura upravljanja knjižnice……………………………………….10
1.3. Kontrolne metode…………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………….
1.4. Upravljanje knjižničnega osebja………………………………………………..19
1.5.Struktura knjižničnega osebja……………………………………………………..…22
1.6. Vsebina in metode selekcije kadrov. Kadrovska politika…………24
1.7. Kadrovsko – knjižnična strategija in strateški načrti……………..33
1.8. Individualno delo z osebjem……………………………………………….…40
POGLAVJE II. INOVATIVNE TEHNOLOGIJE V KNJIŽNICAH
2.1. Implementacija inovativnih tehnologij……………………………………………………………43
2.2. Tehnološka podpora inovativni dejavnosti…………...44
2.3. Pripravljenost in sposobnost za inovacije kot rezultat izpopolnjevanja knjižničnega specialista………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …….
2.4. Značilnosti dejavnosti odnosov z javnostmi v knjižnicah…………….…532.5. Slika knjižnice: Vsebinski vidik…………………………………………..56
2.6. Sredstva za odnose z javnostmi……………………………………………………………………………60
2.7. Značilnosti področja informacijske tehnologije mladinske knjižnice…………………………………………………………………………………….…62
2.8. Informacijska in bibliografska dejavnost mladinske knjižnice, področja delovanja, cilji……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………….2.9. Delo mladinskih knjižničnih krožkov. Prireditve v okviru leta mladih…………………………………………………………………. …69
ZAKLJUČEK…………………………………………………………………………………….……71
BIBLIOGRAFIJA……………………………………………………………………………75
PRILOGA…………………………………………………………………………………77
UVOD
Relevantnost izbrane teme.
Kardinalne politične, gospodarske in družbene spremembe, ki so značilne za sodobni razvoj družbe, so povečale pomen informacij in status knjižnic kot najbolj demokratičnega vira dostopa do znanja, ki ga je nabralo človeštvo. Zaradi sprememb uporabniških zahtev glede kakovosti knjižnične dejavnosti, procesov obdelave in posredovanja informacij se knjižnice soočajo s potrebo po obvladovanju novih družbenih in informacijskih tehnologij, sodobna sredstva dostop in transformacija informacij, ustvarjanje novih vrst končnih izdelkov. Strokovnjakom knjižničarstva postane očitno, da je ravno inovativen način razvoja knjižnic, prenova vseh vidikov njihovega življenja tisti, ki zagotavljajo izpolnjevanje družbenega poslanstva, ki jim je zaupano. Prav tako je očitno, da je implementacija inovacij najbolj tvegan način opravljanja poklicne dejavnosti, ki jo spremljajo različne težave in ovire organizacijske, ekonomske in psihološke narave. Odprava tovrstnih težav zahteva uporabo na dokazih temelječih pristopov k organizaciji prenove knjižnične dejavnosti.
Inovativni razvoj knjižnično-informacijskih institucij je v prvi vrsti odvisen od človeških virov – od sposobnosti in pripravljenosti knjižničnega osebja na preobrazbe.
Sposobnost specialista za reševanje inovativnih problemov je odvisna od njegovih intelektualnih sposobnosti, določenih značajskih lastnosti in osebnih sposobnosti. Pripravljenost zagotavljajo motivacija, strokovne kompetence in inovativna aktivnost. Razvoj sposobnosti in pripravljenosti knjižničnega osebja za preobrazbe zagotavlja oblikovanje inovativne klime v knjižnici.
Problem kadrovskega načrtovanja je posledica kompleksnosti napovedovanja vedenja zaposlenih. Priložnosti za uporabo kadrov in njihov odnos do dela se napovedujejo z visoko stopnjo negotovosti. Posledično so nezanesljivi segmenti v procesu načrtovanja.
V sodobnem managementu je kadrovsko upravljanje prepoznano kot ena najpomembnejših vodstvenih disciplin. Danes je uspeh vsake organizacije v veliki meri odvisen od zaposlenih, ki lahko večkrat povečajo njeno učinkovitost. Zato je kadrovska problematika pomembna značilnost upravljanja s knjižničnimi kadri, kar je določalo ustreznost predlaganega dela.
V sodobnem svetu javno mnenje vse bolj vpliva na delovanje podjetij. Predmet in veščina odnosov z javnostmi (Publik Relations) sta v »upravljanju javnega mnenja«, torej v prvi vrsti v upravljanju procesov, ki se v njem odvijajo. Z demokratizacijo javnega življenja na eni strani in razvojem tržnega gospodarstva na drugi se povečuje pomen PR dejavnosti. Vse to v celoti velja za delo knjižnic, ki si morajo načrtno in namensko oblikovati pozitivno podobo svojih institucij.
Situacija se ni spremenila, ampak jo je še bolj zaostrila razširjena uporaba informacijske tehnologije v knjižnicah. Začela se je oblikovati podoba »virtualne« knjižnice, ki bi nadomestila obstoječe. Vse pogosteje se pojavljajo izjave, da čas knjižne kulture mineva in se začenja obdobje ekranske kulture. In tudi bralci, ki se teh pogledov ne strinjajo, menijo, da informacijska tehnologija poenostavlja knjižnično delo, v resnici pa z neizmerno širitvijo možnosti storitve le še povečujejo njegovo kompleksnost.
Upravljanje knjižnic je v okviru prehoda na tržne odnose, razvoj iniciativne gospodarske dejavnosti zahtevalo oblikovanje novih zahtev za vodje knjižničnih timov. Inovativne metode upravljanja knjižnic se izboljšujejo. Knjižnična praksa vključuje nova področja vodstvene dejavnosti – management, trženje, strateško načrtovanje, inovativnost in druga, ki zahtevajo teoretično razumevanje in sprejemanje ustreznih metodoloških odločitev.
Zvezni zakon z dne 29. decembra 1994 št. 78-FZ "O bibliotekarstvu", Ch. VII. gospodarska ureditev na področju knjižničarstva, čl. 26. Delovno razmerje knjižničarjev je bistveno razširilo pravice in obveznosti knjižničarjev.
Edinstvenost dela je v tem, da predstavlja primer dela mladinske knjižnice Sovjetske mestne četrti, pa tudi opis delovnega mesta knjižničarja druge kategorije mladinske knjižnice, poročilo za leto 2009 o delo njegovih klubov "Sverstnitsa" in "Kris", informacijska in bibliografska dejavnost, periodika, odnosi z mediji (mediji množični mediji) in poročilo o dogodkih v okviru leta mladih. (glej prilogo).
meriti
To delo je namenjeno preučevanju značilnosti kadrovskega upravljanja v sistemu knjižnično-informacijskih storitev in razvoju smernic za njegovo upravljanje.
Naloge
raziskava:
- določiti obseg področij, s stališča katerih je treba opisati in analizirati inovacijsko dejavnost;
analizirati vodenje knjižničnega osebja v pogojih inovativnega razvoja;
razviti smernice za predmet študija;
razmisliti o prostem in neomejenem dostopu do knjižničnih informacij in ohranjanju njihovih virov;
opredeliti posebnosti in razviti mehanizme strateškega upravljanja, ki ob upoštevanju dolgoročne perspektive omogočajo učinkovit razvoj knjižnice;
določiti vlogo inovacijske politike pri strateškem vodenju knjižnice;
Zadeva raziskovanje je inovativen proces upravljanja s kadri;
Raziskovalna baza – Mladinska knjižnica sovjetskega centraliziranega knjižničnega sistema sovjetskega mestnega okrožja;
Metodologija – analiza, ustno spraševanje, delo z dokumenti;
Hipoteza: upravljanje knjižničnega kadra v sistemu knjižnično-informacijskih storitev bo najuspešnejše, če bodo upoštevani naslednji pogoji:
- uvajanje strateškega pristopa k oblikovanju kadrov knjižnice;
vzpostavitev sistematičnih aktivnosti za upravljanje s kadri;
upoštevanje prostega in neomejenega dostopa do knjižničnih informacij in ohranjanje njihovih virov.
Slovarček:
Knjižnica -
institucija , ki zbira in hrani tiskovine in pisanje za javno uporabo, pa tudi za opravljanje referenčnih in bibliografskih del;
Slika- umetna podoba, oblikovana v javni ali individualni zavesti s sredstvi množičnega komuniciranja inpsihološki vpliv;
Inovativnost je inovativna inovacija z visoko učinkovitostjo. Je končni rezultat človekove intelektualne dejavnosti, njegove domišljije, ustvarjalnega procesa, odkritij, izumov in racionalizacije v obliki novih ali drugačnih od prejšnjih predmetov;
internet - globalnotelekomunikacijeinformacijsko mrežo inračunalniških virov;
ekipo
–
najvišja stopnja razvoja organizirane skupnosti ljudi, katere cilj je doseganje družbeno pomembnih ciljev in združevanje njenih članov, tako s skupnim delovanjem kot z organizacijo, s sistemom spodbud;
Motivacija
- to je zapleten nabor občutkov, ki je odvisen predvsem od posameznih lastnosti osebe;
Osebje - to je zbirkadelovnih virovki so na razpolago podjetju in so nujna za opravljanje določenih funkcij, doseganje poslovnih ciljev in dolgoročni razvoj;
MEDIJI - množični mediji;
SBA– referenčno-bibliografski aparat;
CBS - centraliziran knjižnični sistem;
POGLAVJE I. KNJIŽNICA IN UPRAVLJANJE KNJIŽNIČNEGA OSEBJA
I. 1. Knjižnični delavci
Ekipa - najvišja stopnja razvoja organizirane skupnosti ljudi, katere cilj je doseganje družbeno pomembnih ciljev in združevanje njenih članov, tako s skupnim delovanjem kot z organizacijo, s sistemom spodbud.
Za ekipo je značilna visoka kohezija v glavnem ali na vseh področjih življenja, prevlada partnerskih načel pri razvoju poslovnih in osebnih odnosov, prevlada javnega samoodločanja nad posameznikom.
Knjižnični tim je nekakšna socialna skupina, za katero so značilne skupne družbeno potrebne dejavnosti, delitev funkcij med člani tima, izmenjava informacij, prisotnost medosebnih odnosov strokovne, komunikacijske, osebne narave. Vsak knjižnični tim ima svojo strukturo, svoje specifične znake nastajanja in razvoja. Tim knjižničnih delavcev je odprt podsistem, ki pri svojem delovanju vstopa v stike z drugimi organizacijami in timi ter s številnimi bralci knjižnice. Zato je psihološka klima v kolektivu v veliki meri odvisna od družbenega statusa in prestiža knjižnice.
Pod vplivom informacijskih tehnologij v knjižnicah se delovni proces zaplete in ekipa razsloji po strokovni ravni, kar je v tej fazi neizogibno: del intenzivno obvladuje nove tehnologije, tudi delo z omrežnimi informacijskimi viri, drugi dela s tradicionalnimi mediji z uporabo tradicionalnih metod. Stopnja strokovnega znanja med temi skupinami je zelo različna, kar vpliva na njihovo samozavest, zadovoljstvo pri delu. Premagovanje teh neravnovesij je nujna naloga kadrovskega menedžmenta in jo je mogoče rešiti na različne načine, med katerimi je vsekakor na prvem mestu strokovni razvoj, vendar pa lahko druga orodja upravljanja, predvsem sistem motivacije kadrov, usmerjen v učenje novih stvari, pripomorejo k zmanjšanju resnost problema. Vse navedene značilnosti knjižničnega osebja je treba upoštevati pri oblikovanju sistema motivacije osebja.
I.2. Struktura upravljanja knjižnice
Upravljanje knjižnice je dejavnost, ki je namenjena zagotavljanju delovanja knjižnice, povečevanju njene učinkovitosti in razvoju v skladu s spreminjajočimi se potrebami uporabnikov in okoljskimi razmerami.
Struktura upravljanja knjižnice je urejen niz medsebojno povezanih elementov, ki so med seboj v stabilnih odnosih in zagotavljajo delovanje in razvoj knjižnice kot celote. Elementi strukture so posamezni upravljavci, službe in drugi deli vodstvenega aparata. Relacije med njimi podpirajo povezave, ki jih običajno delimo na horizontalne in vertikalne, linearne in funkcionalne. Horizontalne povezave so usklajevalne narave in so enostopenjski, navpično - to so vezi podrejenosti. Potreba po njih se pojavi, ko je upravljanje hierarhično, torej ko obstaja več ravni upravljanja. Linearne povezave odražajo gibanje vodstvenih odločitev in informacij med linijskimi vodji. Funkcionalne povezave delujejo po liniji gibanja informacij in upravljavskih odločitev, odvisno od različnih funkcij upravljanja.
Struktura upravljanja knjižnice je oblika delitve in sodelovanja vodstvenih dejavnosti. V okviru vodstvene strukture poteka vodstveni proces, med udeleženci katerega so razporejene naloge in funkcije vodstva, pravice in odgovornosti za njihovo izvajanje ter pooblastila za sprejemanje poslovodnih odločitev.
Najpogosteje v majhnih knjižnicah linearna struktura upravljanja, temelji na interakciji vodje in podrejenega. Za delo podrejenih povezav je odgovoren izključno vodja, njihovo število pa se praviloma giblje od sedem do deset. Njemu so podrejeni vodje in izvajalci nižjih pododdelkov. Linearna struktura zagotavlja popolno spoštovanje načela enotnosti poveljevanja, povečuje odgovornost vodje za končne rezultate dela v njegovi enoti, hkrati pa zahteva vsestransko znanje. Linearna struktura upravljanja se izvaja v obliki ukazov, navodil, navodil. Ker je takšna struktura najmanj fleksibilna, je sestavni del drugih vrst konstrukcij.
Najpogostejša je linearno - funkcionalna struktura upravljanja. Nastane kot rezultat sinteze linearnega in funkcionalnega nadzora. Knjižnica ustvarja posebne vodstvene oddelke in službe (kadrovske, finančno-ekonomske, marketinške, organizacijsko-metodološke ipd.), ki pripravljajo informacije za sprejemanje vodstvenih odločitev (jih zbirajo, analizirajo in povzemajo), lahko pa pripravijo tudi osnutke odločitev. Funkcionalne vodstvene enote in njihovi vodje nimajo pravice odločanja in vodenja nižjih enot, na oddelke knjižnice pa vplivajo preko višjega vodje (direktorja ali njegovega namestnika).
V linearno-funkcionalni upravljavski strukturi lahko samo linijski vodje sprejemajo vodstvene odločitve v okviru svoje pristojnosti. Razporeditev odgovornosti med vodje je odvisna od vrste knjižnice, količine opravljenega dela in številnih drugih dejavnikov. Linearno-funkcionalna struktura je najučinkovitejša tam, kjer upravljalni aparat opravlja rutinske, pogosto ponavljajoče se in redko spreminjajoče naloge in funkcije. Zato lahko knjižnica s takšno strukturo upravljanja uspešno deluje le, če se spremembe pojavljajo enakomerno po vseh strukturnih oddelkih. V realnih razmerah je to precej redko, odziv krmilnega sistema na zahteve zunanjega okolja pa je lahko neustrezen. V taki situaciji lahko zaradi uporabe formalnih pravil in postopkov pride do izgube fleksibilnosti v razmerju vodstvenega aparata, otežen ali upočasnjen je prenos informacij, poveča se obseg dela vodje knjižnice zaradi potrebo po usklajevanju delovanja različnih funkcionalnih služb.
Ima tudi podobne lastnosti linearna - centralna vodstvena struktura. Zanj je značilno ustvarjanje posebnih koordinacijskih povezav, ki imajo pravico vplivati na vse oddelke knjižnice. Tipični organi v okviru linearno - kadrovske vodstvene strukture so: odbor pri direktorju, znanstveno-metodološki odbor, uredniški odbor, svet delovnega kolektiva.
Svet direktorja knjižnice - je svetovalni organ, ki zagotavlja kolegialnost vodenja. Praviloma jo sestavljajo direktor, namestniki direktorja, vodje strukturnih oddelkov, vodja sindikalne organizacije ali STK. Takšen svet deluje v skladu s pravilnikom, ki ga potrdi direktor knjižnice.
Znanstveno-metodološki svet je ustanovljen kot svetovalni organ za reševanje vprašanj v zvezi z znanstvenim in metodološkim delom in vključuje najbolj usposobljene knjižnične strokovnjake, ne glede na njihovo delovno mesto.
Svet delovnega kolektiva knjižnice se zbere na obravnavo najpomembnejših in skupnih vprašanj za vse oddelke, posluša letno poročilo vodstva o delu knjižnice in izdela predloge načrta dela za prihodnje leto.
V skladu z delovnim zakonikom imajo zaposleni v knjižnici pravico:
- obravnava in predlaga v potrditev skupaj z ustanoviteljem spremembe in dopolnitve statuta knjižnice;
skupaj z ustanoviteljem določi pogodbene pogoje ob zaposlitvi vodje;
določa in ureja oblike in pogoje delovanja v knjižnici javnih organizacij;
reši vprašanje potrebe po sklenitvi kolektivne pogodbe z upravo, obravnava in odobri njen osnutek;
obravnava in rešuje vprašanja samoupravljanja delovnega kolektiva v skladu z statutom;
določi seznam in postopek za dodeljevanje ugodnosti zaposlenim v knjižnici iz sredstev delovnega kolektiva;
rešuje druga vprašanja v skladu s kolektivno pogodbo, na primer daje predloge za izboljšanje dejavnosti knjižnice pri obravnavi delovnih načrtov in rezultatov njihovega izvajanja, za izboljšanje socialnih, kulturnih in potrošniških storitev za člane kolektiva.
Pravice, podeljene ekipi, se uresničujejo preko skupščin in organov, ki jih ustanovijo v obliki sveta delovnega kolektiva (STK), ki ga izvoli skupščina za 2-3 leta. STK nadzoruje izvajanje odločitev skupščine, izvajanje kritičnih pripomb in predlogov članov tima, obvešča delovno skupino o njihovi izvedbi, pripravlja in sklicuje redne sestanke.
Različne hierarhične strukture upravljanja so in divizijska struktura(iz angleške divizije - oddelek, oddelek). Za to vrsto strukture je značilna kombinacija centraliziranega usklajevanja z decentraliziranim upravljanjem (to je decentralizacija pri usklajevanju in nadzoru). Temu tipu lahko pripišemo upravljanje centraliziranih knjižničnih sistemov v sodobnih razmerah, saj imajo podružnice knjižnic določeno samostojnost pri izvajanju proizvodnih dejavnosti, povezanih z organizacijo skladov in servisiranjem bralcev. Hkrati si DZS pridržuje pravico, da nadzoruje javna vprašanja strategije razvoja, raziskovalnega in znanstveno-metodološkega dela, izvajanja plačljivih storitev ipd.
Tradicionalna organizacija vodenja, ki temelji na uporabi različnih modifikacij hierarhičnih struktur (praviloma so v organizacijski strukturi vodstva CLS vidni elementi tako linearne funkcionalne kot tudi linearne strukture sedeža). vodilna vloga upravno-oblastnih podrejenih razmerij, ki so zgrajena na obvezni podrejenosti podrejenega vodje nadrejenega. V sodobnih razmerah je usmerjenost v izolirano izvajanje vnaprej določenih funkcij brez zanimanja za skupne rezultate nesprejemljiva, zato se prehod na bolj prilagodljive strukture izvaja v knjižnicah, bolje prilagojenih organskim (ali prilagodljivim) spremembam.
Organska struktura upravljanja zanj je značilna individualna odgovornost vsakega za celoten rezultat, zavrača potrebo po podrobni delitvi dela po vrsti dela, oblikuje odnose med udeleženci v procesu upravljanja, ki jih ne narekuje struktura, ampak narava dela. problem se rešuje. Organski tip strukture je decentralizirana struktura upravljanja, za katero so značilni:
- zavračanje formalizacije in birokratizacije procesov in odnosov;
zmanjšanje števila hierarhičnih ravni;
visoka stopnja horizontalna integracija med osebjem;
usmerjenost kulture odnosov na sodelovanje, medsebojno zavedanje in samodisciplino.
Tarča program - ciljno upravljanje - zagotavljanje informacijskega regulativnega vpliva na horizontalni ravni. Ta struktura se oblikuje znotraj sistema v času izvajanja določenega programa in je značilna neposredna podrejenost vseh elementov strukture vodji programa. Upravljanje se izvaja preko problemskih svetov, stalnih komisij ali skupin.
Oblikovalske strukture nastajajo med razvojem projektov, ki se razumejo kot kakršni koli procesi namenskih sprememb v knjižnici, na primer razvoj novih tehnologij. Hkrati se združujejo materialni, delovni in finančni viri knjižnice. Vodenje projekta vključuje opredelitev njegovih ciljev, oblikovanje strukture, načrtovanje in organizacijo izvajanja dela ter usklajevanje dejanj izvajalcev. Ena od oblik projektnega vodenja je oblikovanje posebne enote - neke vrste projektne ekipe, ki deluje začasno. Projektna skupina uživa veliko organizacijsko in vodstveno neodvisnost. Vodja knjižnice določa roke za izvedbo naloge, omejitev finančnih sredstev in se ne vmešava v aktualno problematiko dejavnosti te skupine. Projektna skupina se lahko oblikuje kot samostojni pododdelek knjižnice. Ob koncu projekta ta struktura razpade, njeni zaposleni pa se preselijo v novo projektno strukturo ali se vrnejo na stalno delovno mesto.
Matrična struktura temelji na načelu dvojne podrejenosti izvajalcev: na eni strani neposrednemu vodji oddelka, ki zagotavlja kadrovsko in tehnično pomoč vodji projekta, in na drugi strani vodji projekta, ki je obdarjen s potrebna pooblastila za izvajanje procesa vodenja v skladu z načrtovanim časom, sredstvi, kakovostjo. Vodja projekta pri takšni organizaciji sodeluje z dvema skupinama podrejenih – s stalnimi člani projektne ekipe in z zaposlenimi iz drugih oddelkov knjižnice, ki mu poročajo začasno in o omejenem obsegu vprašanj. Hkrati se ohranja njihova podrejenost vodji oddelka. Prehod na matrične strukture običajno ne zajema celotne knjižnice, temveč le njen del. Uspeh je v veliki meri odvisen od tega, v kolikšni meri imajo vodje projektov potrebne osebne lastnosti in lahko delujejo kot vodje. Uporaba matrične strukture omogoča fleksibilno uporabo strokovnjakov, njihovo premikanje iz enega projekta v drugega, pa tudi možnost, da se knjižnično osebje izboljša svoje veščine. Takšno upravljanje je veliko bolj zapleteno od tradicionalnih organizacijskih oblik, saj se spreminja sistem načrtovanja, nadzora in dodeljevanja sredstev; uvedeni so novi pogoji materialnih spodbud; spremembe v slogu vodenja; podpira se želja zaposlenih po samoizražanju in samorazvoju.
Vrsta vodstvene strukture naj ustreza ciljem knjižnice, se enostavno in pravočasno odziva na spremembe, spodbuja učinkovit razvoj, racionalno rabo virov.
I.3. Metode upravljanja
Metode upravljanja - je skupek metod in tehnik za upravljanje knjižnice. Obstajajo administrativne, ekonomske in socialno-psihološke metode.
Upravne metode upravljanja temeljijo na pravni podpori upravljanja: uporabi pravnih norm; razvoj in potrditev lokalnih predpisov (ustanovna listina, predpisi o strukturne delitve, navodila itd.). Upravni vpliv se v tem primeru izvaja v obliki odredb, odredb ali navodil, izdanih z namenom spoštovanja, izvrševanja in uporabe veljavne zakonodaje ter dajanja pravno veljavnosti poslovodnim odločitvam. Upravne metode upravljanja temeljijo na razmerju enotnosti poveljevanja, discipline in odgovornosti.
Ekonomske metode upravljanja so ustvarjanje ekonomskih pogojev, ki spodbujajo ekipo knjižničnih delavcev k aktivnemu reševanju zastavljenih nalog. Skupina ekonomskih metod vključuje ekonomski račun, ki se uporablja pri sistematičnem vodenju razporeditve sredstev (finančnih, delovnih, materialnih) za razvoj knjižnične dejavnosti v skladu s potrjenim načrtom. Metoda ekonomske analize je orodje za upravljanje notranjih rezerv pri delu, ki opredeljuje načine za izboljšanje učinkovitosti knjižnice.
Socialno-psihološke metode temeljijo na moralnem in psihološkem vplivu na tim, da bi osebne in skupinske delavce uskladili s cilji vodstva. V to skupino spadajo: načrtovanje socialnega razvoja tima, vzpostavitev ugodne socialno-psihološke klime v timu, uporaba različne oblike kolektivno in individualno moralno spodbujanje, vzgoja skupinskega samozavedanja ekipe, ohranjanje in razvoj tradicij, upoštevanje individualnih in psiholoških značilnosti članov tima pri vodenju, študiju in usmerjenem oblikovanju motivacije ipd.
I.4. Upravljanje knjižničnega osebja
Nekoč je veljalo, da bo avtomatizirana tehnologija nadomestila knjižničarja iz večine informacijskih procesov in končno vzpostavila premoč tehnologije nad delavcem. A čeprav je računalnik postal absolutni mojster v številnih tehnoloških in vodstvenih procesih, vloga in pomen knjižničarja nista upadla, ampak se je povečala. Oseba je postala ne le najdragocenejši vir katere koli organizacije, ampak tudi najdražji. Dobra organizacija stremi k maksimiranju potenciala svojih strokovnjakov, ustvarjanju vseh pogojev za njihovo popolno vrnitev na delo in intenziven razvoj njihovih sposobnosti. V skladu s tem je glavni cilj sistema upravljanja s kadri zagotavljanje kadrov, organizacija njihove učinkovite uporabe, strokovni in družbeni razvoj.
Teorijo, ki obravnava osebje kot stroške, ki jih je treba zmanjšati, je nadomestila teorija upravljanja s kadri. To pomeni, da kadri, v skladu s katerimi so kadri eden tistih virov, ki jih je treba kompetentno upravljati, ustvarjajo pogoje za njegov razvoj in vanj vlagajo.
Knjižnično osebje je kategorija zaposlenih, ki jim je s svojim strokovnim znanjem in spretnostmi, izkušnjami, usposobljenostjo in zmožnostmi zaupano opravljanje dejavnosti knjižnice in njeno vodenje.
Upravljanje osebja - namensko delovanje vodstva knjižnice, vključno z razvojem koncepta in strategije kadrovske politike, metod upravljanja s kadri. Ta dejavnost je sestavljena iz oblikovanja sistema upravljanja s kadri, načrtovanja kadrovskega dela, ugotavljanja kadrovskih potreb knjižnice.
Tehnologija upravljanja s kadri vključuje organizacijo zaposlovanja, selekcije, sprejema osebja, njegovo poslovno oceno, motivacijo, organizacijo dela, zagotavljanje družbenega razvoja.
Motivacija zaposlenih je postala eno osrednjih mest pri upravljanju s kadri, saj je neposreden vzrok njihovega vedenja. Usmerjenost zaposlenih k doseganju ciljev organizacije je v bistvu glavna naloga kadrovskega menedžmenta.
Motivacija je kompleksen nabor občutkov, ki je odvisen predvsem od posameznih lastnosti osebe. In ker je dobro delo knjižnice odvisno predvsem od visoke kakovosti storitev, bi morala uprava zelo resno jemati problem ustvarjanja ugodnega delovnega okolja, ki bo omogočilo strokovno rast kadrov, in podpirati prizadevanja vsakega člana ekipe. namenjen uvajanju novih oblik knjižničnega dela.
Glede na knjižnico kot organizacijo se je treba zavedati, da je treba za uspešno vodenje osebja v vsaki knjižnici zgraditi lastno sistem motivacije in spodbud, ki upošteva tako zunanje dejavnike (socialno-ekonomske razmere knjižnice) kot značilnosti notranjega okolja: organizacijsko kulturo, posebnosti knjižničnega dela, stil vodenja, predvsem pa potrebe in individualne tipološke lastnosti posameznika. Poleg tega je treba upoštevati »protistimulacije«, ki po eni strani razkrivajo pomanjkljivosti v sistemu motivacije in spodbud, po drugi strani pa odražajo možnost izboljšanja stimulacije zaposlenih. Najpomembnejše »odvračanja« so: nizke plače, ki ne ustrezajo kvalifikacijam zaposlenega, stroškom in kakovosti njegovega dela; neprimerni delovni pogoji; slaba socialno-psihološka klima v ekipi; nepošten (po mnenju zaposlenega) sistem vrednotenja in stimulacije dela.
Glavni vzvodi motivacije so spodbude (na primer plače) in motivi (notranji odnos osebe). Tako je dražljaj neposredno usmerjen v potrebo, njeno zadovoljevanje, motiv pa je glavni povezovalni člen, »iskra«, ki pod določenimi pogoji zdrsne med potrebo in dražljajem. Da pride do te »iskre«, mora biti delavec dražljaj bolj ali manj prepoznan in sprejet.
Za uspešno vodenje ljudi je treba njihovo delo motivirati. Le tako je mogoče doseči uspeh.
I.5. Struktura zaposlenih v knjižnici
Uprava knjižnice mora zagotoviti dovolj osebja s specializiranim znanjem za opravljanje različnih funkcionalnih nalog. Struktura poklicnih kvalifikacij knjižnice predstavlja razporeditev zaposlenih glede na funkcije, ki jih opravljajo, organizacijske in kvalifikacijske ter delovne značilnosti. Delitev dela vključuje diferenciacijo dejavnosti v procesu skupnega dela, dodelitev in oblikovanje specializiranih enot, posameznih izvajalcev za opravljanje homogenega dela. Obstajajo tri vrste delitve dela: tehnološka, funkcionalna, poklicna kvalifikacija. V knjižnicah je vodilna oblika delitve dela funkcionalna, ki določa razvoj tehnološke in poklicne kvalifikacijske strukture.
Funkcionalna delitev dela povezano z oblikovanjem strukturnih oddelkov in služb, specializiranih za opravljanje različnih funkcij: za pridobivanje sredstev; o opisu tiskovin, organizaciji katalogov, sistematizaciji in tematiki; Organizacija in shranjevanje knjižničnih zbirk; o knjižničnih in bibliografskih storitvah bralcem; na področju raziskovalne in znanstveno-metodološke dejavnosti; na področju mehanizacije in avtomatizacije knjižničnih procesov.
Poklicna in kvalifikacijska delitev dela temelji na porazdelitvi nalog in delitvi odgovornosti med zaposlenimi, ob upoštevanju zasedanja delovnega mesta, stopnje zahtevnosti dodeljenega dela in kvalifikacij, ki so za to potrebne. Ta delitev dela je urejena s Tarifnimi in kvalifikacijskimi značilnostmi. Knjižnice imajo naslednje kvalifikacijske kategorije: pomočnik knjižničarja (tehnični izvajalec); knjižničar povprečne izobrazbe; knjižničar (bibliograf) najvišje kvalifikacije. Te kvalifikacijske kategorije ter narava in obseg dela, vrste in področja dejavnosti v knjižnici se uporabljajo pri oblikovanju delovnih mest. Knjižnice imajo lahko delovna mesta specialistov in glavnih specialistov - namestnika direktorja, metodologa, inženirja, strokovnjaka za zunanje odnose ipd. Ta delovna mesta se uvajajo za opravljanje posebej kompleksnih, multidisciplinarnih del, ki poleg visoke kvalifikacije zahtevajo tudi posebne osebnostne lastnosti.
Stanja knjižnice odobri direktor v okviru dodeljenih sredstev. Normativno (prisotnost) zaposlenih se lahko izračuna v skladu z »metodo izračuna števila zaposlenih v knjižnici«.
I.6. Vsebina in metode selekcije kadrov.
Kadrovska politika.
Vsebina in način izbire knjižničnega kadra so pomemben element kadrovskega menedžmenta in jih določajo njena organizacijska kultura, vrsta kadrovske politike, tehnologije in metode upravljanja. Za privabljanje odgovornih, pridnih in visokokvalificiranih strokovnjakov v knjižnico, ki zagotavljajo konkurenčne prednosti na trgu knjižničnih in informacijskih storitev zaradi edinstvenosti človeškega potenciala institucij, je potrebna močna korporativna kultura. Posodabljanje in nenehno prilagajanje korporativne kulture dinamičnim okoljskim razmeram omogoča knjižnici ne le ustvarjanje visokega ugleda in privlačne podobe, temveč tudi privabljanje visoko usposobljenih sodelavcev.
Korporativna kultura, ki obstaja v knjižnicah, je kompleksen sklop predlogov, ki jih sprejemajo vsi člani ekipe in postavljajo splošen okvir vedenja, je izvirna kombinacija zgodovinskih tipov organizacijskih kultur (organska, podjetniška, birokratska, participativna). Sodobni knjižničarji gledajo na kulturo svoje organizacije kot na strateško orodje, ki jim omogoča zaposlovanje osebja, usmerjenega k skupnim ciljem, sposobnega proaktivnega, inovativnega vedenja, učinkovite notranje in zunanje komunikacije. Korporativna kultura kot eden od namenov zaposlovanja je njena najbolj splošna, pomenska in vrednostna vsebina.
Konkretizacija korporativne kulture in ji ustreza vsebina selekcije kadrov je povezana z vrsto kadrovske politike. Glede na stopnjo zavedanja pravil in normativov, na katerih temeljijo kadrovski ukrepi, ločimo naslednje vrste kadrovske politike, ki določajo vsebino kadrovske selekcije: pasivna, reaktivna, preventivna, aktivna.
Kadrovska politika- ena od smeri celotnega procesa vodenja knjižnice, ki vključuje:
- izbor in napredovanje osebja;
usposabljanje in stalno izobraževanje;
razporeditev zaposlenih v skladu z obstoječo strukturo knjižnice;
analiza kadrovskega potenciala.
Reaktiven kadrovska politika temelji na spremljanju in diagnosticiranju stanja dela s kadri (stopnja konflikta, skladnost stopnje usposobljenosti z nalogami organizacije, raven motivacije itd.). Zaposlovanje se izvaja na podlagi predhodne analize vsake posamezne situacije.
Zaposlovanje pri preventivno kadrovska politika temelji na napovedi kadrovskega stanja knjižnice v okviru razvojnega programa. Zaposlovanje novih sodelavcev se izvaja v skladu s kvantitativno in kvalitativno oceno kadrovskih potreb in je določeno v ciljnem kadrovskem programu knjižnice, ki vsebuje kratkoročne in srednjeročne napovedi kadrovskih potreb (tako kvalitativne kot kvantitativne) , oblikovane naloge za razvoj kadrov.
Če ima vodstvo knjižnice ne le napoved, ampak tudi sredstva vpliva na situacijo, je sposobno razviti ukrepe za preprečevanje kriznih kadrovskih situacij, kader se izbere na podlagi spremljanja in ciljno usmerjenega programa dela s kadri, potem je takšno kadrovsko politiko mogoče definirano kot aktiven.
Vodja knjižnice ne more mimo upoštevati individualnih lastnosti, sposobnosti, motivov in spodbud vsakega zaposlenega. Analiza prakse prepričljivo kaže, da je uspeh tam, kjer se vodstvo opira na povezan kader in tak sistem delovanja organizacije, ki spodbuja aktivno ustvarjalno pozicijo vsakega zaposlenega, njegovo zanimanje za razvoj knjižnice kot celote in pri hkrati pa ohranja partnerske odnose v timu, ne glede na zasedeno delovno mesto zaposlenih.
Drugi razlog za razlikovanje kadrovske politike je osredotočenost na notranje in zunanje kadre.
odprto Za politiko zaposlovanja knjižnic je značilno, da je organizacija transparentna za potencialne zaposlene na kateri koli ravni: lahko pridete in začnete delati tako z osnovnega položaja kot z mesta višjega vodstva. Knjižnica je pripravljena najeti vsakega strokovnjaka, če ima ustrezne kvalifikacije, ne da bi upošteval delovne izkušnje v tej ali sorodnih organizacijah.
Prednosti odprte kadrovske politike so povezane z možnostjo uporabe novih organizacijskih in tehnoloških pristopov v dejavnosti knjižnice, inovativnimi vplivi novozaposlenih; pomanjkljivosti - s težavami pri možnostih rasti, poklicni in delovni prilagoditvi kadra.
Zaprto Za kadrovsko politiko je značilno, da se knjižnica osredotoča na vključevanje novih kadrov le z najnižje uradniške ravni, nadomeščanje pa le iz knjižničnega osebja. Ta vrsta zaposlovanja je osredotočena na ohranjanje korporativnega vzdušja v knjižnici in ustvarja poseben duh vpletenosti.
Prednosti zaprte kadrovske politike so v učinkovitem prilagajanju zaposlenih prek institucije »mentorjev«, visoki timski koheziji, ohranjanju tradicije strokovne skupnosti, možnostih načrtovanja kariere, zadovoljevanju potreb po stabilnosti, socialni varnosti. Glavna pomanjkljivost je potreba po posebnem uvajanju inovativnega vedenja, ohranjanju občutka individualne odgovornosti za kakovost dela.
Neposredno vsebino izbora kadrov določa organizacijska, delovna, strokovna in kvalifikacijska struktura knjižničnega osebja ter tehnologija upravljanja s kadri. Vsebina kadrovske selekcije vključuje: oceno potreb po kadru, določitev virov za zapolnitev prostih delovnih mest.
Ocena kadrovskih potreb je lahko kvantitativna in kakovostna. Kvantitativna ocena potreb po kadru temelji na analizi predlaganih organizacijskih sprememb, načrtovanih selitev delovnih mest, kvalifikacijske rasti zaposlenih, sprememb v tehnologiji knjižnične in informacijske dejavnosti ter upoštevanju naravnega odhoda zaposlenih. . Kvalitativna ocena kadrovskih potreb je bolj zapletena vrsta napovedi, saj je po podobni analizi za namene kvantitativne ocene treba upoštevati vrednostne usmeritve zaposlenih, stopnjo izobrazbe in kulture, strokovne sposobnosti in sposobnosti osebja, ki jih knjižnica potrebuje. Posebna težava je ocena potreb po vodstvenem kadru. Pri tem je treba upoštevati vsaj sposobnost osebja, da določi racionalne operativne in strateške cilje knjižnice ter izvede oblikovanje optimalnih vodstvenih odločitev, ki zagotavljajo doseganje teh ciljev.
Najpogosteje se pod načrtovanjem delovne sile razume proces zagotavljanja organizaciji potrebnega števila usposobljenega osebja, ki je ob pravem času sprejet na ustrezna delovna mesta. Kadrovsko načrtovanje se razlaga tudi kot proces izbire usposobljenega osebja z uporabo dveh vrst virov:
- notranji- obstoječih zaposlenih
zunanji- privabljeni zaposleni, ki si prizadeva zadovoljiti potrebe organizacije v zahtevanem številu strokovnjakov v določenem časovnem okviru.
Med dejavnike notranjega okolja sodijo: korporativna kultura in kadrovska politika, načela dela s kadri (na primer načela napredovanja zaposlenih), podoba knjižnice kot delovnega mesta, delovni pogoji in plače itd.
Gotovost vsebine izbire kadrov po naštetih vrstah kadrovske politike pomeni potrebo po interni »kadrovski presoji«, oceni usmeritev delovanja knjižnice v odnosu do kadra.
V skladu z vsebino in cilji zaposlovanja kadrov, z uporabo različnih virov zapolnjevanja prostih delovnih mest se uporabljajo različne metode, katerih glavni namen je zagotoviti objektivno, zanesljivo in zanesljivo oceno sposobnosti kandidata za delo v podjetju. ustreznih položajih.
Pred zapolnitvijo prostega delovnega mesta vodje ali specialista se izvede:
- razvoj zahtev za položaj, posebne ideje o funkcionalne naloge da bo moral delavec opraviti; najbolj popolne zahteve za delovno mesto so določene v opisu delovnega mesta;
iskanje kandidatov (naloga je pritegniti čim več kandidatov, ki izpolnjujejo minimalne pogoje).
- Predhodni izbirni razgovor se lahko opravi na prihodnjem delovnem mestu. Med pogovorom se oceni stopnja izobrazbe prijavitelja, videz in določanje osebnih lastnosti.
Kandidati, ki so uspešno opravili predhodni razgovor, izpolnijo posebno prijavnico in vprašalnik. Število postavk vprašalnika mora biti minimalno in zagotavljati informacije o preteklem delu, razmišljanju in ideji o prihodnjem delu.
Razgovor za najem se lahko izvede po shemi, lahko je ohlapno formaliziran ali brezplačen. Najbolj poučen je prosti pogovor, ko je vnaprej pripravljen le seznam tem, ki se jih je treba dotakniti.
Za oceno različnih poklicnih in osebnih lastnosti se uporabljajo različne metode testiranja:
- testi sposobnosti
- splošni preizkusi sposobnosti
biografski testi in študij biografije
osebnostni testi
intervju
- Testiranje referenc in dosežkov
Odločanje po uspešno opravljenih vseh fazah izbora izvaja vodja knjižnice na podlagi primerjave podatkov o kandidatih.
- pridobiti in obdržati tiste delavce, ki jih potrebujejo;
kar najbolje izkoristiti potencial svojega osebja;
Predvidevajte težave zaradi morebitnega presežka ali pomanjkanja kadra.
Menimo, da je kadrovsko načrtovanje dejavnost organizacije, ki je namenjena usposabljanju kadrov, zagotavljanju sorazmernega in dinamičnega razvoja kadrov, izračunu strokovno usposobljene kadrovske strukture, določanju splošnih in dodatnih potreb zanje ter spremljanju porabe kadra.
V teoriji in praksi kadrovskega dela obstajajo različni pogledi na orodja za načrtovanje kadrov. Zagovorniki ene smeri menijo, da je kadrovsko načrtovanje smotrno izvajati danes in v prihodnosti z uporabo matematično natančnih modelov, zagovorniki druge predlagajo uporabo preprostih metod, ki jih spremljajo najnižji stroški.
Učinkovito načrtovanje knjižnične delovne sile mora odgovoriti na naslednja vprašanja:
- koliko zaposlenih, kakšna raven usposobljenosti, kdaj in kje bodo potrebni - načrtovanje potrebe po kadru;
kako pritegniti potreben in zmanjšati nepotrebno osebje - načrtovanje privabljanja ali zmanjševanja osebja;
kako je mogoče uporabiti knjižničarje glede na njihove sposobnosti – kadrovsko načrtovanje;
kako je mogoče namensko spodbujati razvoj kadrov in njihovo znanje prilagajati spreminjajočim se zahtevam - načrtovanje razvoja kadrov;
kakšne stroške bodo zahtevale načrtovane kadrovske aktivnosti - načrtovanje stroškov vzdrževanja osebja.
- določanje ciljev za načrtovanje knjižničnega osebja;
zbiranje in sistematizacija osebnih podatkov;
statistična obdelava in analiza osebnih podatkov;
določitev obsega in obsega kadrovskega načrtovanja;
načrtovanje kadrovskih potreb;
načrtovanje stroškov osebja;
načrtovanje razporeditve osebja v knjižnici.
Proces načrtovanja knjižnične delovne sile je lahko sestavljen iz štirih korakov:
- prvi je ugotoviti vpliv organizacijskih ciljev na knjižnične enote;
drugi je prepoznavanje prihodnjih potreb (potrebna usposobljenost bodočega osebja in skupno število zaposlenih, potrebnih za doseganje ciljev);
tretji je oblikovanje dodatne potrebe po osebju ob upoštevanju obstoječega osebja organizacije;
četrti - razvoj poseben načrt ukrepi za odpravo potrebe po knjižničnem osebju.
I.7. Kadrovsko-strateški in strateški načrti knjižnice
Model strateškega upravljanja knjižničnega osebja temelji na strateških ciljih njenega delovanja v tranzicijskem gospodarstvu. Glavne sestavine ocene razpoložljivosti razvojnega programa s potrebnimi viri (zlasti delovnimi in človeškimi viri) so:
- prispevek zaposlenih, pričakovano vedenje posameznikov pri izvajanju glavnih dejavnosti organizacije;
struktura zaposlenosti zaposlenih, to je razporeditev kompetenc zaposlenih, kvalifikacijska sestava zaposlenih, razmerje med kategorijami zaposlenih, število vodstvenih stopenj;
usposobljenost zaposlenih (splošna raven usposobljenosti, ki se zahteva od zaposlenih v organizaciji) in vloga osebja pri prestrukturiranju;
stopnja interakcije med zaposlenimi v skupnih proizvodnih dejavnostih.
- pomaga pri postavljanju ciljev, strategij in ciljev;
prispeva k njihovemu izvajanju z ustreznimi aktivnostmi.
Kadrovska strategija je niz in zaporedje sprejetih odločitev, ki omogočajo ocenjevanje, analizo in razvoj potrebnega sistema vplivanja na osebje za izvajanje izbranega načela razvoja organizacije.
Strateško kadrovsko upravljanje vključuje metode in postopke za analizo izvedljivosti skupnega obetavne naloge knjižnica glede na kadrovske zmogljivosti ali zaposlovanje za doseganje globalnih ciljev (odvisno od obdobja načrtovanja). Ta tehnika ustvarja pogoje za sprejemanje odločitev, ki zadovoljijo tako vodstvo kot osebje.
itd.................
Priljubljeno
- Dobičkonosno podjetje: kako odpreti poročno agencijo
- Poslovni načrt za proizvodnjo tlakovcev od a do ž Kako odpreti podjetje za proizvodnjo tlakovcev
- Stroški franšize in stroški lastništva
- Kako odpreti agencijo za zaposlovanje
- Tipične napake pri najemu prostorov za trgovino
- Kako pridobiti dovoljenje za trgovanje s cvetjem
- Klasifikacija poslovnih centrov in nakupovalnih centrov
- Posel gojenja krompirja: prodajne značilnosti in dobiček
- Novi projekti v Rusiji, ki jih bo vodil Dmitrij Sokov Zaradi novih projektov v Rusiji bo EuroChem postal vodilni v svetu
- Kje izdelujejo pnevmatike Nordman