Primer načrta razvoja zaposlenih. Značilnosti priprave individualnega razvojnega načrta za zaposlenega

»Poučujem že 12 let in povem vam to: obstaja veliko drugih načinov za razvijanje veščin in pridobivanje znanja. Poleg tega so v nekaterih primerih celo učinkovitejši od treningov." Anton Krasnobabtsev pripoveduje, kako so načrti individualni razvoj pomagati zaposlenim preživeti krizo.
Torej, "PIR" med kugo.

O avtorju

Anton Krasnobabcev, poslovni trener, poslovodni partner izobraževalnega podjetja Key Solutions. Usposabljanje izvaja od leta 2002.

Zaključil številne projekte za Sberbank, Rosatom, Gazprom, VEB-Leasing, Inditex, SIBUR, TMK in številne druge.

Nadzoroval kadrovsko službo distribucijskega podjetja, skupino v izobraževalni družbi, delal kot višji trener.

Ali je učinkovito delo poceni?

Kriza zahteva, da se podjetje spremeni in izboljša svojo učinkovitost. Zdaj morate prodati več in hitreje, bolje servisirati, hitreje sprejemati odločitve, učinkoviteje upravljati ... Za to morajo izvajalci in menedžerji pridobiti nova znanja in izboljšati že obvladana.

In tu pride do trka s kruto realnostjo: v proračunu ni denarja za dodatno usposabljanje, zlasti v krizi. Ali so vedno potrebni? Ali se ta problem rešuje le z dragimi treningi? Moj odgovor je ne.

Razvoj brez usposabljanja

Treniram že 12 let in povem vam to: obstaja veliko drugih načinov za razvijanje veščin in učenje. Poleg tega so v nekaterih primerih celo učinkovitejši od treningov. Poleg tega slednje zelo dobro dopolnjujejo in povečujejo njihovo učinkovitost.

Samoučenje

Najpreprostejša možnost, ko potrebujete novo znanje, je, da se učite sami. V nekaj minutah se na internetu najde gradivo o skoraj kateri koli temi - od tehnik hladnega obročkanja do pospešene vzreje orhidej. In to ne bodo le podrobna pisna navodila, ampak tudi videoposnetki.

Nadzor specialista

Če je v bližini oseba s pravo spretnostjo, potem lahko postane odličen vizualni pripomoček in 100% praktičen. Opazovati ravnanje sodelavca v delovnem okolju, dobiti razlago in nasvet, poskušati nekaj narediti skupaj – tako se profesionalec, tudi brez nadarjenosti za poučevanje, spremeni v mentorja.

Nimate strokovnjaka v podjetju? In če "prosite" za pripravništvo zunaj - morda celo zastonj ali za simboličen denar.

Analiza študentovega dela

Prav tako znanje je zelo koristno za merjenje napredka in določanje smeri. nadaljnji razvoj... Ko opazuje in razvršča delo »študenta« na policah, opravlja to neprecenljivo storitev: opozarja na napake, kako jih popraviti in deli svoje »čipe«.

Če dela ni mogoče neposredno opazovati, se lahko za analizo uporabijo zvočni in video posnetki. Včasih je ustni opis dovolj, da dobite dragocene povratne informacije: na primer: "Naredil sem to, to se je zgodilo, potem sem naredil to".

Prepričan sem, da je vsak specialist, ki dela z ljudmi, usposobljen Povratne informacije je potrebno redno, vsaj enkrat na šest mesecev.

Takšna povratna informacija je še posebej pomembna po treningih, samoučenju ali učenju iz izkušenj. Zelo težko je gledati nase od zunaj, zato se pogosto zdi, da vse delamo pravilno, po tehnologiji, čeprav nam v resnici manjka veliko neočitnih, a pomembnih podrobnosti.

V aktivna prodaja to je tako pomembno, da je praksa »dvojnih obiskov« oziroma terenske podpore, ko se na točke pošlje mentor skupaj s prodajnim predstavnikom, da analizira delo začetnika, postala skoraj nenadomestljiva.

Razvoj med delom

Na usposabljanju, s samostojnim preučevanjem gradiva, s prevzemanjem izkušenj ali prejemanjem povratnih informacij, oseba pridobi informacije ne toliko za razmišljanje, ampak za uporabo. Algoritmi, učinkovite tehnike, "triki" - vse to je treba vnesti v svoje delo.

Za to je treba določiti, katere delovne situacije nam bodo omogočile razvoj posamezne veščine in kako.

Prebrali smo na primer gradivo o upravljanju časa in se odločili določiti prednost Eisenhowerjeve matrike.

To bomo storili, prvič, ob koncu vsakega delovnega dne, in drugič, vsakič, ko pride nova naloga.

Kako točno: naredite (dopolnite) seznam nalog, jih pobarvajte po kvadratih Eisenhowerjeve matrike in čez dan naredite prve naloge iz prvega kvadrata, nato »zrezke« iz drugega itd.

Razvoj v procesu dela je praktično edini način za razvoj veščin in pri tem učinkovitejši od usposabljanja. Njegova priročnost je, da za vadbo veščin ne potrebujete nobenih virov, razen za delovne situacije.

Kaj pa, če te situacije ne obstajajo? Na primer, kako lahko strokovnjak za zbiranje talentov razvije vodstvene sposobnosti? Konec koncev mu najverjetneje še ni treba voditi nekoga!

"Posebni projekti"

Lahko se ustvarijo druge delovne situacije! To so naloge, ki presegajo običajne odgovornosti, na primer:

če želite razviti vodstvene lastnosti, morate biti nekomu mentor ali voditi delovna skupina projekt;

razviti pogajalske sposobnosti - pojdite na sestanek z novo, bolj zapleteno vrsto stranke (na primer z najvišjimi uradniki);

razviti predstavitvene sposobnosti - pripravite in izvedite majhno usposabljanje na to temo za kolege.

Razvojni načrt

Opredeljujemo razvojne cilje

Sistemski razvojni načrt se začne z razvojnimi cilji, ki opredeljujejo situacije, v katerih je treba izboljšati učinkovitost; določiti smer za izboljšanje; motivirati zaposlenega.

Obstajata dva glavna pristopa k postavljanju razvojnih ciljev.

Doseganje kazalnikov uspešnosti, na primer:

• Izpolnite prodajni načrt dodaj. opreme za maj za 100 %.

  Približajte se povprečnemu obsegu zagotovljenih popustov, ki ne presega 5 % obsega prodaje v maju 2015.

Doseganje kvalitativnih sprememb v delu, na primer:

• Naučite se uporabljati individualni motivacijski pristop do vsakega podrejenega pred 1. septembrom 2015.

Vsak pristop ima svoje prednosti. V primeru prvega je razvoj lažje nadzorovati, drugi pa vam ne omogoča, da pozabite na njegovo bistvo.

Pomembno je, da vse delo z razvojnim načrtom »prodate« zaposlenemu, da bo razumel, zakaj vse to potrebuje in zakaj mora tako ravnati. To razumevanje poveča iniciativo in odgovornost zaposlenega, njegovega vodjo razbremeni potrebe po "izobraževalnih pogovorih" in nepotrebnem nadzoru.

Torej, orodja in cilji so opredeljeni, zdaj morate ustvariti razvojni načrt, ki jih uporablja.

Pripravimo akcijski načrt s kontrolnimi točkami

Seveda je to treba storiti skupaj z zaposlenim, da je le-ta soavtor načrta, izbrana dejanja pa so z njegovega vidika realna in produktivna.

Za načrt za vsak cilj lahko uporabite naslednji obrazec.

	Dejanja
Samoučenje	Poiščite in preučite gradivo za obravnavo ugovorov o cenah in opišite metode.
Prevzem izkušenj	Trije izleti s specialistom Ivanom na pogajanja s stranko. Pogovor z Ivanom o rezultatih vsakega skupnega srečanja. Naštej glavne argumente, ki jih Ivan uporablja za obravnavo ugovorov o cenah.
Razvoj med delom	Pri pogajanjih s strankami uporabljajte samostojno naučene metode (iz povzetka) in Ivanove argumente (s seznama).
Povratne informacije	Ob dvojnem obisku pridobite povratne informacije od mojega nadrejenega o mojem delu z ugovori glede cene.	(vsaj 2-krat)

Spremljajte napredek in nadaljujte

Občasno, na primer enkrat na mesec, se srečajte z zaposlenim, da se pogovorite o napredku, izboljšate načrt in določite nove razvojne cilje.

Ta pristop uči zaposlenega, da prevzame odgovornost za svoj razvoj in daje boljše rezultate kot epizodna usposabljanja.

Opis predstavitve Individualni razvojni načrt kot orodje za vodenje razvoja zaposlenih po diapozitivih

Individualni načrt razvoja zaposlenih (IPR) je dokument, ki vsebuje cilje in razvojni program zaposlenega, njegovega strokovnega in poslovne lastnosti... IPR je potreben za spremljanje in beleženje razvojnih aktivnosti vsakega posameznega zaposlenega v podjetju, na primer kot del sistema ocenjevanja osebja ali projekta za razvoj nabor talentov. Izvajanje IPR je pokazatelj učinkovitosti dela zaposlenega samega, njegovega vodje ter sistema usposabljanja in razvoja osebja organizacije kot celote.

Individualni razvojni načrt pomaga uresničiti več nalog. Omogoča zaposlenemu, da se razvija na bolj ciljno usmerjen in sistematičen način. specifične cilje o razvoju z navedbo časa in stopenj razvoja Usklajuje delovne cilje in razvojne cilje Spec. poklicni cilji, v katerem nastanejo razvojne aktivnosti.Zagotavlja možnost nadzora in samokontrole razvoja. specifične ideje o samorazvoju na raven specifičnih dejanj IPR označuje specifične ukrepe, ki jih je treba izvesti za doseganje razvojnih ciljev. Omogoča vam, da analizirate svoje prednosti in slabosti IPR nakazuje oceno doseganja ciljev ter navaja razloge in dejavnike, ki so vplivali na doseganje/nedoseganje ciljev.

Individualni razvojni načrt je za zaposlenega koristen v tem, da: Omogoča vam, da se pravočasno pripravite na prihajajoče spremembe, nove projekte, novo delovno mesto. IPR povezuje razvojne dejavnosti s končno stopnjo kompetenc Pomaga pri samoorganizaciji Z IPR je lažje vključiti dogodke in dejanja v svoje življenjske in delovne načrte, ki bodo vodji pomagali doseči razvojne cilje Pomaga pri določanju prioritet in poudarjanju poudarkov pri učenju in razvoju V velike organizacije Praviloma se izvaja veliko razvojnih dejavnosti, zaposleni pa se vedno ne zavedajo, zakaj potrebujejo to ali ono usposabljanje. IPR odpravlja to težavo

Faze sestavljanja IPR 1. Pripravljalna faza Zaposleni preuči poročilo o rezultatih ocene (če je bila izvedena), prejme in preuči priporočila za razvoj od vodje, samostojno določi razvojne prioritete, po potrebi se posvetuje s svetovalcem (zunanjim ali notranjim, pogosto vlogo svetovalca izvaja specialist za usposabljanje in razvoj) 2. Izdelava IOP Zaposleni izpolni tabelo s prioritetami svojega razvoja in zemljevid razvojnih akcij, kjer jasno navede, kako in kdaj bo razvil potrebne veščine. 3. Usklajevanje pravic intelektualne lastnine Zaposleni usklajuje svoje pravice intelektualne lastnine s svetovalcem in/ali vodjo ter jih po potrebi prilagodi.

Merila za visokokakovostni IAP Konsistentnost in doslednost Med razvojnimi akcijami mora obstajati kontinuiteta, metode naj se uporabljajo po načelu »od enostavnega do kompleksnega« Osredotočenost na razvojni cilj. Jasno mora biti, kako vsaka od razvojnih akcij prispeva k razvoj določene veščine, določene v razvojnem cilju. Časovna gotovost akcij. Za vsako od aktivnosti je treba določiti bodisi določeno obdobje izvajanja bodisi pogostost izvajanja razvojnih akcij Realističnost Načrt mora upoštevati proizvodna obremenitev zaposlenega

Struktura pravic intelektualne lastnine Podatki o zaposlenem Ta odstavek določa takšne parametre, kot so: polno ime; položaj; pododdelek; položaj glave; obdobje načrtovanja Strokovne naloge Ta klavzula opredeljuje strokovne naloge, s katerimi se zaposleni sooča Priporočila za razvoj Ta klavzula vsebuje: priporočila za razvoj korporativnih kompetenc in poslovnih kvalitet, izdelana po oceni kompetenc zaposlenega; razvojna priporočila strokovne kompetence- veščine, znanja in veščine, pridobljene med razgovorom z vodstvenimi delavci, razvojni cilji V tem odstavku so določeni specifični razvojni cilji, pri čemer so navedeni: časovni razpored doseganja ciljev; razvojne metode; razvojni ukrepi Rezultati izvajanja IPR Ta odstavek označuje oceno delavčevega doseganja razvojnih ciljev, pri čemer navaja: samooceno, oceno vodje, pripombe vodje.

Delo s pravicami intelektualne lastnine Pri izdelavi individualnega razvojnega načrta se upoštevajo možnosti za nadaljnjo karierno rast zaposlenega v podjetju. Torej individualni načrt razvoj v polni obliki lahko postane individualni karierni načrt (IPC, karierogram). V ta namen mora dodatno vsebovati: podatke o možnih premikih zaposlenega znotraj podjetja; informacije o položaju, ki ga je treba zamenjati; informacije o ciljih zaposlenega v zvezi s storitvijo in poklicno rastjo; druge informacije, potrebne za načrtovanje kariere zaposlenega. IPR se sestavi za zaposlenega za obdobje najmanj 1 leta, individualni karierni načrt - za 5 let.

PKI sestavi vodja ali mentor zaposlenega v okviru posebnega individualnega pogovora z njim (»razvojni pogovor« ali »pogovor o karieri«). Zaposleni mora aktivno sodelovati pri sestavljanju načrta svojega razvoja, govoriti o svojih potrebah, poklicnih pričakovanjih, o svojih možnostih za razvoj v eno ali drugo smer itd. Zato je treba med takšnim pogovorom izpostaviti naslednja vprašanja : dolgoročni cilji zaposlenega ; kratkoročni cilji zaposlenega; cilji, povezani z izgradnjo poslovne kariere; pričakovanja od poslovne kariere v podjetju; zmogljivosti zaposlenih; strahovi zaposlenih.

INDIVIDUALNI RAZVOJNI NAČRT Oddelek 1 - PODATKI O ZAPOSLENEMU Polno ime Ivanov Aleksander Ivanovič Položaj Vodja XXX za gradnjo komunikacij Pododdelek Datum rojstva 22.02.1962 Polno ime vodje Alexander Petrov Položaj vodje XXXXXXXXXX Načrtno obdobje september 2010 - september 2010 Kontaktni telefon in e-pošta 8 916 -325 -XX-XX; ivanov @ rzd. ru

2. razdelek - CILJI Ključne delovne naloge: V tem razdelku je potrebno navesti prednostna področja vaše dejavnosti (tako trenutna kot bodoča, ki vodijo do pomembnega rezultata 1. Razviti in implementirati sisteme vodenja kakovosti v direktoratu do septembra 2011. 2. 3.

3. razdelek - PRIPOROČILA ZA RAZVOJ Priporočila na podlagi rezultatov ocenjevanja: kompetence, veščine, znanja, veščine, priporočene za razvoj na podlagi rezultatov opravljenega ocenjevanja Priporočila vašega vodje in drugi viri informacij: kompetence, veščine, znanja, veščine Razvijajte sistemsko razmišljanje in spretnosti integrirana analiza informacije. Posebno pozornost posvetite načrtovanju in izvajanju vmesnih kontrol. Razviti veščine projektnega vodenja Pri odločanju bodite bolj pozorni na analizo ekonomske komponente procesa. Bodite bolj proaktivni, iščete nove priložnosti/pristope za optimizacijo delovne uspešnosti

4. razdelek - RAZVOJNI CILJI Prednostna področja razvoja 1: V tem razdelku je treba navesti prioriteto razvoja veščine ali veščine, pri izbiri bodite pozorni na skladnost tega razdelka s ključnimi delovnimi nalogami do ( mesec/četrtletje, leto) razvijati veščino/učiti (spretnost/spretnost) Do 01.09.2011 razvijati veščine razporejanja odgovornosti in pooblastil na način, da bomo imeli več časa za prepoznavanje strateških dejavnikov uspeha v dejavnostih oddelkov Merila za doseganje cilja : V tem odstavku je treba navesti kriterije, po katerih boste razumeli, da je cilj dosežen – biti morajo specifični in merljivi V primerjavi s septembrom 2010 se je delež delovnega časa, porabljenega za ugotavljanje strateških dejavnikov oz. uspeh v diviziji v dejavnosti divizij se je podvojil. Del pooblastil je prenesen na podrejene

Metode razvoja Razvojne akcije Časovni okvir Izpolnjevanje (+; ±; -) Samoučenje - analiza preteklih izkušenj, samostojno iskanje učinkovitejših oblik dela, branje posebna literatura Preberite vsaj 3 članke iz knjige Merjenje uspešnosti podjetja "(3. izd., Založba Alpina, 2009, serija" Klasika Harvard posel Pregled "), napišite najpomembnejše in zanimive ideje, kot tudi za ugotavljanje možnosti njihove uporabe pri svojem delu oktober 2010 Usposabljanja in seminarji - kratkoročno intenzivno usposabljanje za razvoj veščin (vključno z učenjem na daljavo) Udeležite se seminarja "Upravljanje uspešnosti" Na urniku KU Povratne informacije - pogovor s sodelavci, podrejenimi, nadrejenim, trenerjem njihovega dela v smislu razvite veščine/spretnosti Vsaj 3-krat zahtevati povratno informacijo od dveh vaših podrejenih: »Kako jasno opišem podobo želene prihodnosti pri postavljanju terminski cilji? Kako učinkovit sem pri zagotavljanju povratnih informacij pri ocenjevanju uspešnosti svojih podrejenih? Kaj bi lahko izboljšali? »Do februarja 2011

Učenje iz izkušenj drugih – opazovanje osebe, ki ima dano spretnost/spretnost zelo razvito; skupen pogovor o njegovih izkušnjah z njim Razvoj projektov, pripravništva - sodelovanje pri projektu ali začasno imenovanje na delovno mesto, ki zahteva višjo stopnjo razvoja izbrane veščine/veščine Razvoj na delovnem mestu - specifične naloge iz vsakodnevnega dela, ki prispevajo k razvoju izbrane veščine/veščine. Seznanitev z mesečnimi poročili oddelka analizira izmerjene kazalnike: »Kako so povezani z strateške cilje direktorati in podjetja? Ali zadostujejo? Katere druge spremembe sistema upravljanja uspešnosti so potrebne? »Do junija 2011

Prednostna razvojna področja 2: V tem odstavku navedite prednostno spretnost oziroma spretnost za razvoj, pri izbiri bodite pozorni na skladnost tega razdelka s ključnimi delovnimi nalogami Upravljanje razvoja Razvojni cilj 2 Formulacija cilja: Pri oblikovanju cilja se poskušajte držati na algoritem: prej (mesec/četrtletje, leto) razviti veščino/učiti (veščino/spretnost) Pred 01.09.2011 razviti veščine načrtovanja razvoja kadrov in zagotavljanja motivirajoče povratne informacije na način, da poveča željo zaposlenih v oddelek analizirati dolgoročne posledice svojih odločitev Merila za doseganje cilja: V tej točki morate določiti merila, po katerih boste razumeli, da je cilj dosežen – morajo biti specifični in merljivi Neposredni podrejeni sestavljeni individualne razvojne načrte in jih izpolnil najmanj 80 %. V primerjavi s septembrom 2010 so povratne informacije neposrednim poročilom podane 2-krat pogosteje

Metode razvoja Razvojne akcije Časovni okvir Izpolnitev (+; ±; -) Samoučenje - analiza preteklih izkušenj, samostojno iskanje učinkovitejših oblik dela, branje posebne literature Preberite knjigo Johna Maxwella "Mentorstvo 101", zapišite najpomembnejše in zanimive ideje, ter ugotoviti njihove možnosti uporabe pri svojem delu december 2010 Usposabljanja in seminarji - kratkoročno intenzivno usposabljanje o izbrani veščini/veščini za razvoj (vključno z učenjem na daljavo) Za dokončanje usposabljanja »Najboljše svetovne prakse pri usposabljanju in razvoju zaposlenih " Po urniku KU Povratne informacije - pogovor s sodelavci, podrejenimi, vodjo, trenerjem njihovega dela z vidika razvite veščine / veščine Vsaj 2-krat zahtevajte povratne informacije od 2-3 svojih podrejenih: "Kako natančno vidim prednosti in razvojna področja drugih ljudi? "; »Ali povratne informacije, ki jih dajem, pomagajo pri izboljšanju rezultatov? »Do aprila 2011

učenje iz izkušenj drugih - opazovanje osebe, ki ima dano veščino / veščino zelo razvito; skupen pogovor z njim o njegovih izkušnjah Pogovorite se s 3-5 vodji na njihovi ravni, ki lahko služijo kot primer na področju razvoja zaposlenih, kaj počnejo, da prepoznajo prednosti in razvojna področja drugih ljudi, kaj počnejo za razvoj svojih podrejenih . Ugotovite, katere podobne ukrepe je mogoče izvesti za razvoj trenutnih podrejenih Do maja 2011 Razvojni projekti, pripravništva - sodelovanje pri projektu ali začasno imenovanje na delovno mesto, ki zahteva višjo stopnjo razvoja izbrane veščine/veščine Razvoj na delovnem mestu - specifične naloge iz vsakodnevno delo, ki prispeva k razvoju izbrane veščine/veščine. Na podlagi rezultatov sestankov vsaj enkrat mesečno s posameznimi podrejenimi razmišlja o najbolj perečih in kontroverznih vprašanjih, da se razvije sposobnost podrejenih, da se učijo iz izkušenj prijatelj enkrat na mesec

Datum zaključka: 10. september 2010 Podpis zaposlenega: Podpis nadrejenega: Podpis svetovalca za pravice intelektualne lastnine: Oddelek 5 - REZULTATI IPR

5. razdelek - REZULTATI IZVAJANJA IDP Razvojni cilji (kopija iz načrta) Samoocena (podčrtaj) Ocena vodje Pripombe vodje 1. Ni doseženo Delno doseženo V celoti doseženo 2. Ni doseženo Delno doseženo V celoti doseženo Datum zaključka: 10. september 2011 Podpis zaposlenega : Podpis upravitelja : Podpis svetovalca za pravice intelektualne lastnine.

Individualni razvojni načrt zaposlenih je program ukrepov, ki so namenjeni povečanju učinkovitosti zaposlenega, njegovi strokovni rasti v podjetju.

Oblikovanje osebnega »urnika« – strateško pomembna točka... Specialist ima jasno predstavo o gradnji svoje kariere, kar je očitna spodbuda. Za organizacijo je to oblikovanje nabora zvestih in vrednih kadrov. Portal Rabota.ru se je odločil ugotoviti, kako v podjetjih sestavljajo osebne karierne profile.

Poklicni "vodnik" se sestavi osebno za vsakega zaposlenega. V individualnem načrtu so opredeljena prednostna področja, strategije in priporočila za razvoj specialista. Vsebuje natančen seznam dejanj. Zaposlenemu se lahko na primer priporoči, da opravi določena usposabljanja in seminarje za izboljšanje kvalifikacij, preuči strokovno literaturo, študira tuji jeziki, razvoj posebnih veščin - na primer ravnanja poslovna pogajanja... Poleg tega lahko karierni program vključuje izvajanje posebnih nalog in razvoj kakršnih koli projektov itd.

Individualna karierna "kartica" specialistu ne daje le predstavo o prihodnjih možnostih dela v podjetju, ampak je tudi odlična spodbuda za kakovostna izvedba delovnih obveznosti in kariernega napredovanja.

Strokovnjaki za trg dela so portalu Rabota.ru povedali o svojih izkušnjah pri sestavljanju individualnega razvojnega načrta, o metodologiji za njegovo oblikovanje, o tem, kaj lahko vsebuje osebni "vodnik" in kar je najpomembneje - kaj lahko zaposleni dobi z doseganjem svojih ciljev. ?

Primer 1. LANIT

Ekaterina Chebysheva, namestnica direktorja oddelka za vodstveno svetovanje,
Oddelek za sisteme vodenja in svetovanje, podjetje "LANIT":

»Individualni razvojni načrt je dokument, ki odraža glavne naloge in dejavnosti,
povezana s strokovnim in osebnostnim razvojem zaposlenega za določeno obdobje.

Običajno razvojni načrt sestavi vodja, kadrovski strokovnjak ali zaposleni sam za doseganje določenih ciljev. Na primer:

- priprava na delo na novem delovnem mestu;
- izpolnjevanje novih obveznosti;
- razvoj veščin, potrebnih za povečanje učinkovitosti dela na delovnem mestu;
- zagotavljanje zamenljivosti zaposlenih, univerzalnosti znanj in veščin;
- usposabljanje kadrovske rezerve itd.

Razvojni načrt se lahko oblikuje kot dokument direktive, če je na primer delovna uspešnost zaposlenega nizka zaradi pomanjkanja znanja ali izkušenj. V tem primeru načrt usposabljanja in razvoja sestavi vodja ali kadrovik, delavec pa jih je dolžan izvesti v določenem roku. Načrt je lahko sestavljen tudi kot dokument, o katerem se dogovorita zaposleni in vodja, ter upošteva ne le zahteve in pričakovanja delodajalca glede strokovnega razvoja, temveč tudi mnenje in želje zaposlenega na področju profesionalni razvoj.

V tem primeru je priprava razvojnega načrta običajno del postopka rednega ocenjevanja uspešnosti in usposobljenosti zaposlenega. Na sestanku s povratnimi informacijami med seštevanjem rezultatov za določeno obdobje vodja in zaposleni razpravljata o rezultatih dela in skupaj opredelita področja in smeri razvoja specialista, pri čemer upoštevata prednosti in strani, ki zahtevajo razvoj. , kot tudi poklicne možnosti zaposlenega v podjetju.

Individualni razvojni načrt praviloma vsebuje seznam razvojnih aktivnosti. Glede na področje dejavnosti podjetja je ta seznam lahko zelo raznolik in lahko med drugim vključuje:

- usposabljanje (tako v podjetju kot zunaj);
- samoizobraževanje;
- sodelovanje v projektih, kjer lahko zaposleni pridobi dragocene izkušnje;
- kroženje delovnih mest;
- mentorstvo;
- mentorstvo in coaching;
- pripravništva;
- izvajanje dodatnih nalog, vlog, nalog;
- opravljeno potrdilo.

Razvojni načrti običajno ne vključujejo nalog, povezanih z doseganjem določenih KPI ali ciljev. Vključeni so v načrte delovanja. Toda obstajajo situacije, ko so razvojni cilji zaposlenih del njihovih ciljev uspešnosti.

V podjetju "LANIT" se načrti razvoja oblikujejo ob upoštevanju rezultatov ocenjevanja zaposlenih po kompetencah (korporativnih in tehničnih) in rezultatov ocenjevanja učinkovitosti dela. Razvojni načrti za začetnike so narejeni za šest mesecev, za bolj izkušene - za eno leto. Vodja in zaposleni se skupaj odločita, katera znanja in veščine potrebuje zaposleni za prehod v naslednjo karierno stopnjo (zahteve za vsako stopnjo so formalizirane). Vodja tudi razloži, katere strokovnjake, na katerih področjih podjetje potrebuje za nadaljnji razvoj. Razpravlja tudi o dosežkih in prednostih zaposlenega, kako najbolje razviti svoje talente, na katerih področjih lahko v celoti uresniči svoj potencial. Pri pravilna organizacija takšna srečanja vam omogočajo, da motivirate zaposlenega, da izboljša svoje veščine in delovno učinkovitost ter prinaša velike koristi.

Podrejeni in vodja imata možnost vzpostaviti polno in redno povratno informacijo ter določiti poklicne in poklicne možnosti zaposlenega v podjetju. Rezultat se v razvojnem načrtu odraža v obliki seznama konkretnih ukrepov, ki jih je treba izvesti za dosego zastavljenih ciljev. Za vzdrževanje razvojnih načrtov v "LANIT" uporablja specializirano programska rešitev ETWeb Enterprise. Ta sistem organizira tudi obračunavanje in odobritev vlog za usposabljanje in certificiranje, stroške razvoja vsakega specialista. Vsa zgodovina in vsi podatki o fazah razvoja zaposlenega se shranijo.

Razvojni načrti niso neposredno povezani z materialnimi spodbudami zaposlenih. Možnost prejemanja imajo strokovnjaki, ki jih zanima poklicna in karierna rast potrebna sredstva in pomoč. V primerih, ko je za podjetje pomembno, da se izpopolnjuje usposobljenost zaposlenega in za podjetje prejme določena potrdila, se lahko naloge iz razvojnih načrtov vključijo v načrt uspešnosti in delavec za njihovo izvajanje prejme nagrade.

Pri vodenju končna ocena vodja je vedno pozoren na izpolnjevanje nalog, vključenih v razvojni načrt, in na to, kako se zaposleni nanaša na izpopolnjevanje lastne usposobljenosti. Te informacije lahko vplivajo na velikost povišanja plače, odločitev za prehod na naslednjo karierno raven, vključitev v kadrovska rezerva».

Primer 2. Euroset

Pavels Romashins, direktor oddelka za razvoj in usposabljanje kadrov,
korporativna kultura korporacije Euroset:

"Dve ključni misli:

1. Se bojiš, da jih boš učil, pa te bodo zapustili? Bojte se, da jih ne boste naučili in bodo ostali!

Razvijanje vaših (sic!) zaposlenih je koristno v vseh pogledih. In res močne poslovne ekipe to zmorejo! V Eurosetu smo ponosni na to, koliko so na trgu vredni tisti, ki so pri nas delali vsaj eno leto, in na hitrost, s katero najdejo delo.

2. Ponosni smo tudi, da naši menedžerji »na sami»Izredno redko nas zapustijo, saj je Euroset prava univerza moči (UM).

Če z nekom ne sodelujemo dobro - srečno mu na novem mestu. Če nekdo ni kos in smo izčrpali rok za njegovo »integracijo« v naš sistem za ustvarjanje močnih rezultatov – naj uspe v drugem podjetju.

Individualni razvojni načrt je vedno in neposredno povezan s konceptom bazena talentov. V bistvu gre za razvojni načrt, ki ga zaposleni izvajajo, da bi zasedli višji (običajno vodstveni) položaj.

Zelo redko se v zahodnih podjetjih uporablja individualni razvojni načrt za horizontalne rotacije (t. i. mobilna rezerva), kar je pomembno za maloprodajna podjetja z razvito poslovalnico. Ampak! Za nas to najverjetneje ni relevantno iz več razlogov. V Ruski federaciji se ta praksa ne opazi predvsem zato, ker delodajalci iščejo zaposlene po načelu "z izkušnjami v tem profilu". Poleg tega ruski trg Danes je delovna sila še vedno trg delodajalca, ki lahko prevzame zunanjega, za delo pripravljenega delavca, ne pa prekvalificira svojega, kar je za red dražje. Preusposabljanje znotraj podjetja je iz istih razlogov postalo eksotika.

Mesto individualnega razvojnega načrta v sistemu usposabljanja kadrovske rezerve: ocena rezervista - identifikacija razvojnih con (analiza vrzeli) - priprava IPR - izvedba IPR - ocena stopnje izvajanja IPR - priporočila za imenovanje na vodstveno mesto.

Individualni razvojni načrt je seznam aktivnosti, ki so namenjene strokovnemu in vodstvenemu razvoju zaposlenega. Vrste dogodkov:

- usposabljanje (namenjeno pridobivanju novih znanj);
- razvoj (namenjen izboljšanju njihovega poklicno področje);
- krepitev (dejavnosti, ki krepijo veščine).

Načrt je individualen, saj temelji na ugotavljanju posameznih (vrzeli) vrzeli med stopnjo strokovne usposobljenosti, ki jo ima zaposleni trenutno, in tisto, ki se bo od njega zahtevala na višjem delovnem mestu.

IPR se sestavi na podlagi različnih ocenjevalnih postopkov, vključno s pogovorom med vodjo in zaposlenim samim. V tem primeru je vse odvisno od posebnosti dejavnosti in položaja, ki ga ima specialist.

Glede na učne in razvojne cilje, ki si jih zastavimo, se uporabljajo ustrezne metode ocenjevanja.

Klasični IPR vsebuje tri elemente – znanja, spretnosti in sposobnosti, ki naj bi jih razvil rezervist.

Pri izvajanju IPR se uporablja najširši nabor orodij. Odvisno je tako od rezultatov ocene rezervista kot od položaja, na katerega ga pripravljamo.

Najpogosteje IPR vključuje obiskovanje internih in zunanjih izobraževanj ter izpopolnjevanja (celoten možni spekter – od pripravništva na težjem področju do pridobitev MBA), kot tudi različne projektne naloge, praviloma administrativne narave.

Posebej so predpisani elementi pripravništva in stopnja zahtevnosti delegiranih. ta zaposleni naloge. Praviloma so red velikosti bolj zapleteni kot običajno.

Trenutno je korporacija Euroset jasno opravila tečaj za stalno usposabljanje določenega števila rezervistov za položaje direktorjev trgovin in regionalnih direktorjev (operativni vodje, ki upravljajo grozd trgovin). To je na stotine ljudi po vsej Rusiji, Ukrajini in Belorusiji.

To je najbolj ambiciozna naloga, saj je povezana z ocenjevanjem, usposabljanjem in razvojem velikega števila zaposlenih.

Individualni razvojni načrt za rezerviste bo vključeval obvezne tečaje vodenja in usposabljanja, projektno delo, povezana z analizo ekonomskih spremenljivk pri delu trgovine, in načrtom izvajanja vodstvenih nalog, ki jih prenese neposredni vodja.

Priprava rezervista na višji položaj traja približno leto dni, včasih tudi manj, odvisno od položaja, za katerega ga pripravljamo. Direktorja usposabljamo šest mesecev, regijskega direktorja eno leto. Hkrati je veliko odvisno od vsakega posameznika posebej. Nekaterim zadostuje že tri mesece, da so pripravljeni na napredovanje, drugi komaj izpolnijo deklariranih šest mesecev ali leto (kar ni nujno "kontraindikacija" za imenovanje).

Rezultat uspešno opravljenega IPR je priporočilo za imenovanje v vrhunski položaj... Če se rezervist ne more spopasti z izvajanjem individualnega razvojnega načrta, ga je mogoče izključiti iz kadrovske rezerve ali nadaljevati študij.

Kakšna je nevarnost, da bodo odrasli zaposleni "odvrgli"? Obstaja tveganje, če je število rezervistov napačno načrtovano. Če ne bodo imenovani v naslednjih 1-2 mesecih."

Primer 3. "BAT Rusija"

Anton Gevorkyan, vodja usposabljanja in razvoja kadrov, BAT Rusija:

V British American Tobacco Russia za vsakega zaposlenega pripravi njegov neposredni vodja individualni razvojni načrt.

Praviloma je IPR zasnovan za 1 leto, v nekaterih primerih pa se na primer pri načrtovanju kariere visokopotencialnih zaposlenih uporablja tudi dolgoročnejše načrtovanje - za 3-5 let. V našem podjetju je izdelava individualnega razvojnega načrta obvezna za vsakega zaposlenega.

Načrt je sestavljen z namenom prepoznati vse veščine in sposobnosti, potrebne za učinkovito delo na trenutnem delovnem mestu, med njimi opredeliti tiste veščine, na katere se je treba najprej osredotočiti, kot tudi veščine, ki so potrebne za delo zaposlenega. nadaljnja karierna rast. Hkrati individualni razvojni načrt daje razumevanje, katera orodja bo specialist uporabil za razvoj manjkajočih kompetenc.

"Nagrada" v primeru uspešnega izvajanja razvojnega načrta bo povečana učinkovitost poklicna dejavnost zaposlenega, premišljeno karierno rast ter visoko stopnjo samouresničitve in zadovoljstva pri delu.

Za izdelavo individualnega razvojnega načrta lahko uporabite naslednja orodja:

- povratne informacije vodje o rezultatih dejavnosti zaposlenega;
- samoocenitev ravni svojih kompetenc s strani specialista;
- anketa "360 stopinj";
- testiranje;
- sklop vaj za ugotavljanje močnih in manjkajočih veščin in kompetenc. Naloge pregledajo profesionalni trenerji, ki nato podajo povratne informacije.

Razvojni načrt lahko vključuje naslednja orodja za usposabljanje:

- usposabljanja;
— spletno učenje(e-izobraževanje);
- coaching in mentorstvo;
- branje strokovne literature;
- sodelovanje v večnamenskih projektih;
- udeležba na konferencah;
- usposabljanje drugih zaposlenih;
- razvoj na delovnem mestu, torej razvoj določene kompetence v procesu dela."

Praksa kaže, da je individualni razvojni načrt zaposlenih sestavni del upravljanja in razvoja osebja v velika podjetja... To orodje dviguje strokovno raven strokovnjaka, kar je izjemno pomembno ne samo za zaposlenega, ampak tudi za podjetje. Visoko usposobljeno učinkovito osebje je ključ do uspešnega poslovanja.

Individualni razvojni načrt(Personal Development Plan, PDP) je načrt usposabljanja in razvoja zaposlenega, ki temelji na oceni njegovih kompetenc. Dokument je praviloma oblikovan v obliki tabele in vsebuje:

1. Razvojni cilji.
2. Razvojne dejavnosti.
3. Navedba oseb, odgovornih za izvedbo teh dogodkov.
4. Datumi dogodkov.
5. Oznake zaključka.

Omogoča vam, da upravljate razvoj zaposlenega, naredite ta proces načrtovan in nadzorovan, vključen v splošni kontekst kadrovska politika podjetja. Najpogosteje se sestavi v naslednjih situacijah:

1. Zaposleni je bil pravkar zaposlen, treba je racionalizirati proces njegovega uvajanja, prilagajanja na delo. V tem primeru razvojni načrt najpogosteje vsebuje nabor standardnih aktivnosti, ne zaradi značilnosti novega zaposlenega, temveč zaradi zahtev določenega delovnega mesta.
2. Zaposleni je bil razporejen na višje delovno mesto, potrebno je načrtovati dolgoročni razvoj funkcionalnosti bodočega delovnega mesta. Najpogosteje ta načrt je sklop aktivnosti za razvoj vodstvenih kompetenc.
3. Zaposleni pri svojem delu izkazuje premalo zadovoljive rezultate, svoje kompetence je treba razvijati ciljno. Razvojni načrt se oblikuje na podlagi rezultatov certificiranja oz poslovna ocena zaposlenega, je sklop razvojnih aktivnosti, ki jih je treba izvesti pred ponovnim certificiranjem ali poslovno presojo.
4. Izdelava individualnega razvojnega načrta za zaposlenega je del poslovnega procesa Upravljanje uspešnosti, ki se izvaja v tem podjetju, je obvezna na letni ravni in je namenjena usklajevanju razvojnih ciljev zaposlenega z razvojnimi cilji divizije in podjetje kot celota. Individualni razvojni načrt se oblikuje v procesu sestanka zaposlenega z neposrednim nadrejenim, na katerem zaposleni v skupnem pogovoru prejme povratno informacijo o učinkovitosti svojega dela za leto in o izpolnjevanju predhodnih razvojnih ciljev, dogovorjena je določitev ciljev za prihodnje leto. Ta dogodek praviloma vpliva na rezultate nagrajevanja zaposlenega ob koncu preteklega leta, lahko pa vpliva tudi na določitev načel nagrajevanja v naslednjem letu.

Udeležba na korporativnih izobraževalnih dogodkih (usposabljanja, seminarji, spletni seminarji), udeležba na izobraževalnih dogodkih tretjih organizacij (kratkoročna in dolgoročna, od izobraževanj do tečajev preusposabljanja in MBA), samoizobraževanje (npr. samostojno delo z literaturo), izvajanje pooblaščenih zadev od vodje, sodelovanje pri projektih, sodelovanje na dogodkih za izmenjavo izkušenj, pripravništva, mentorstvo, različne oblike prejemanje mentorstva. Odgovorne osebe za izvedbo teh dogodkov so lahko zaposleni sam, njegov neposredni nadrejeni, vodja njegovega vodje, zaposleni v kadrovski službi, zaposleni s statusom internega mentorja, vodilni strokovnjaki iz drugih oddelkov itd.

V nekaterih podjetjih se razvojni načrt zaposlenih spremeni v formalni dokument, ki se ne posodablja in ne odraža dejanskega stanja s stopnjo razvoja zaposlenega. Individualni razvojni načrt bo učinkovit le, če ga bo zaposleni interno sprejel, podprl njegovo okolje in korporativna kultura podjetja:

1. Zaposleni ima motivacijo za strokovni razvoj.
2. Razvojni načrt se sestavi skupaj z zaposlenim, delavec potrjuje podatke o svoji trenutni stopnji razvoja, sprejema razvojne cilje, aktivnosti in roke.
3. Cilji, aktivnosti in termini ustrezajo potencialu zaposlenega za najbližji razvoj.
4. Zaposleni ima možnost spremljanja rezultatov razvojnega načrta.
5. Strokovni razvoj podpira neposredni vodja, zaposleni je s njegove strani deležen psihološke podpore in mentorstva. Če je zaposleni rezervist, se nanj prenesejo vodstvene funkcije.
6. Strokovni razvoj je podprt s korporativno kulturo podjetja.
7. Delo po razvojnem načrtu ustvarja motivacijo zaposlenega za poklicno rast in delo v podjetju.

Za podjetja FMCG so običajno značilni kultura podjetja, ki vključuje vrednost strokovnega razvoja, tudi če ni dokumentirana na uradni ravni. To je posledica visokih stopenj razvoja, splošne dinamike sprememb, značilnih za večino podjetij na tem področju. V zvezi s tem je priprava individualnih razvojnih načrtov za zaposlene – od linijskih zaposlenih do višjih menedžerjev – zelo razširjena praksa v podjetjih FMCG.

... Prodajni zastopnik enega od podjetij je ugotovil, da je prerasel svoj položaj. Imel je sestanek z izvršnim direktorjem in mu o tem neposredno povedal. Na sestanku je bilo dogovorjeno, da se za tega prodajnega zastopnika izdela individualni razvojni načrt za četrtletje, ki pomeni razvoj tako vodstvenih kot komercialnih kompetenc. Merilo za zadosten razvoj trgovskih kompetenc je bilo opredeljeno kot izpolnjevanje naloge doseganja 80 % aktivnosti baze strank na najbolj oddaljenem in najbolj zaostalem regionalnem ozemlju. Po treh mesecih sta oba izpolnila dogovore: Prodajni zastopnik opravljeno delo na individualnem razvojnem načrtu, vključno z doseganjem zahtevanega kazalnika aktivne baze strank, in generalni direktor zanj našel nadzorniško mesto, kljub temu, da v tem trenutku v podjetju ni bilo vodstvenih delovnih mest.

Obresti perspektivni zaposleni, je možno povečati njihovo motivacijo in zvestobo, če lahko izpolnijo svojo potrebo po samorazvoju, če imajo jasno predstavo o možnostih za svojo karierno rast. Za to podjetje razvija individualne razvojne načrte za zaposlene, za izvajanje katerih so zainteresirani tako zaposleni sami kot organizacija..

Članek obravnava naslednja vprašanja:

1. Zakaj potrebujete individualne razvojne načrte za zaposlene;
2. Kaj vsebuje individualni razvojni načrt;
3. Kako se sestavi individualni razvojni načrt in kakšna je njegova struktura.

Kaj je razvojni načrt posameznega zaposlenega

Individualni razvojni načrt, izdelan za določenega zaposlenega, je seznam aktivnosti usposabljanja, namenjenih pridobivanju novih in širjenju obstoječih kompetenc, ki to zagotavljajo. Profesionalni razvoj in karierno rast v tem podjetju. Takšen razvojni program je sestavljen ob upoštevanju tako potreb zaposlenega kot potreb podjetja, zato njegovo izvajanje prinaša koristi tako zaposlenemu kot podjetju. Za zaposlenega je individualni razvojni načrt eden od dejavnikov nematerialna motivacija, ki vam omogoča jasno predstavo o vsaki stopnji karierne rasti in o ukrepih, ki jih je treba sprejeti, da jo dosežete. V kolikšni meri je zaposleni zainteresiran za izvajanje tega načrta, kako učinkovito izpolnjuje prejeta priporočila, je lahko tudi dejavnik materialne spodbude pri izračunu bonusov ali načrtovanju njegove nadaljnje karierne rasti. Podjetje z izvajanjem individualnih razvojnih načrtov povečuje zvestobo in profesionalne kvalifikacije njihove zaposlene, kakovost njihovega dela, konkurenčnost ponujenih izdelkov in storitev.

Individualni razvojni načrt je pravzaprav karerogram, sestavljen ob upoštevanju značilnih poklicnih in osebnih lastnosti zaposlenega. Opredeljuje prednostna področja in strategijo svojega razvoja, daje priporočila, v skladu s katerimi se bo lahko sistematično dvigoval po karierni lestvici. Ta priporočila so specifične narave, lahko vsebujejo seznam tematskih izobraževanj in seminarjev, ki jih bo moral zaposleni opraviti; seznam veščin, ki jih je treba razviti. Načrt lahko vključuje povečanje ravni obstoječega znanja, pa tudi izvajanje posebnih projektov in nalog, ki vam omogočajo objektivno oceno kvalifikacij na vsaki stopnji.

Kaj naj vsebuje primer načrta razvoja zaposlenih

Dejavnosti, ki vsebujejo primer individualnega razvojnega načrta zaposlenega, delimo na izobraževalne, razvojne in krepilne. Karerogram lahko vključuje:

1. zunanje in notranje usposabljanje na delovnem mestu ali na delovnem mestu;
2. samoizobraževanje;
3. sodelovanje v novih projektih z namenom pridobivanja dodatnih znanj in izkušenj;
4. horizontalno usposabljanje in rotacija;
5. usposabljanje s trenerjem ali mentorjem;
6. pomoč in pripravništvo;
7. samostojno izpolnjevanje dodatnih nalog in nalog;
8. certificiranje z uporabo metod ocenjevanja, izbranih glede na učne cilje.

Individualni razvojni načrt za zaposlenega sestavi za doseganje določenih ciljev neposredni vodja, kadrovski vodja ali zaposleni sam, na podlagi postopkov in metodologij ocenjevanja. To je potrebno, če nameravate premestiti zaposlenega na novo mesto ali ga razširiti službene obveznosti, če je treba izboljšati učinkovitost dela na delovnem mestu, zagotoviti zamenljivost zaposlenih.

O tem, kako obdržati dragocene in perspektivne zaposlene s pomočjo dobro zgrajenega sistema vodenja, smo govorili v članku.

Najpogosteje se zaposleni, vključeni v kadrovsko rezervo podjetja, usposabljajo po individualnih načrtih. Za nove zaposlene je priporočljivo sestaviti individualne razvojne načrte za šest mesecev, za ostale - letno. Razvojne načrte za visoko potencialne zaposlene je mogoče izdelati za obdobje od treh do petih let.

V Pravilniku o usposabljanju osebja, ki ga je treba razviti v podjetju oz opisi delovnih mest zahteve za vsako stopnjo karierne lestvice je treba formalizirati. Jasno oblikovana merila ocenjevanja omogočajo kontrolo in samokontrolo na vsaki stopnji razvoja. Na podlagi teh meril in potreb podjetja po strokovnjakih morata vodja in zaposleni skupaj določiti, katera strokovna znanja in veščine, katere kompetence mora zaposleni pridobiti in razviti. Ta povratna informacija vam omogoča, da upoštevate prednosti in slabosti zaposlenega in sestavite načrt, ki mu optimalno omogoča, da uresniči svoj potencial.

Učenje in gibanje znotraj organizacije, tudi če je horizontalno - dober način motivirati zaposlene.

Kako sestaviti individualni načrt razvoja zaposlenih

Individualni razvojni načrt zaposlenih se izdela v več fazah. Pripravljalna faza obsega oceno obstoječega znanja in veščin zaposlenega, določitev razvojnih prioritet in pripravo priporočil vodje oziroma kadrovske vodje. Nato je treba sestaviti in izpolniti tabelo s prednostnimi razvojnimi področji in navedbo aktivnosti, ki so potrebne za doseganje zastavljenih ciljev. V tabeli bo treba navesti tudi načine in čas razvoja potrebnih veščin. Po tem se mora individualni načrt dogovoriti z vodjo oziroma kadrovnikom, ga lahko prilagodi in dopolni ter nato potrdi.

Pri izdelavi vzorca individualnega razvojnega načrta zaposlenih je treba upoštevati, da morajo biti v njem navedene razvojne aktivnosti logične in dosledne, razvoj naj poteka po načelu »od enostavnega k zapletenemu«. Vključitev dejavnosti v načrt mora biti utemeljena, da bo jasno, kako bo prispevala k pridobivanju določene veščine. Prav tako je treba jasno navesti čas razvojnih akcij in aktivnosti oziroma njihovo pogostost.

Univerzalni vzorec individualnega razvojnega načrta zaposlenega

Individualni razvojni načrt ima praviloma univerzalno strukturo. Vsebuje podatke o določenem zaposlenem in seznam poklicnih nalog, s katerimi se sooča. Poleg tega mora načrt vsebovati posebna priporočila, ki mu bodo omogočila doseganje ciljev:

1. razvijati korporativne kompetence in poslovne kvalitete;
2. razviti strokovna znanja, znanje in veščine.

Načrt mora vsebovati postavko "Razvojni cilji", sestavljen mora biti v obliki tabele. Prvi stolpec vsebuje seznam specifičnih ciljev, ostali navajajo čas njihovega doseganja, uporabljene metode ali razvojne akcije. Načrt naj vsebuje tudi postavko Rezultati izvedbe. Ta odstavek ocenjuje, koliko je delavec uspel doseči izpolnjevanje nalog, ki so mu bile dodeljene. Vsebuje lahko tako samooceno zaposlenega kot oceno nadzornika ali vodje razvoja ter potrebne pripombe in zaključke.

Ko se odločate, kako sestaviti individualni razvojni načrt, je treba upoštevati, da lahko danes uporabite specializirane programskih izdelkov ali ločeni moduli univerzalnega programsko opremo, s pomočjo katerega se organizira tudi registracija in odobritev vlog za usposabljanje in certificiranje, se izračunajo stroški razvoja vsakega zaposlenega ali udeleženca kadrovske rezerve.