Metode upravljanja s kadri v tujini. Tuje izkušnje na področju upravljanja s kadri

Uživa vse večji vpliv zaradi uspeha japonskih podjetij po vsem svetu. Ker pa je japonski model v veliki meri vezan na japonsko kulturo, ki ima svojo edinstvenost posebnosti, vseh elementov, pristopov in praks na področju upravljanja s kadri ni mogoče uspešno razširiti na druge države. Vsekakor se ameriški in japonski model običajno štejeta za različna pola, predvsem z vidika usmerjenosti v individualizem (ZDA) in kolektivizem (Japonska). Po drugi strani pa ima evropski model tudi pomembne značilnosti. JaponskaJaponska podjetja niso samo dobičkonosne organizacije. Ker je doživljenjska zaposlitev na Japonskem zelo razširjena, gredo organizacije v odnosih z zaposlenimi veliko dlje od standardnih delovnih razmerij.V zvezi s tem ima vsako japonsko podjetje svoje korporativna filozofija, ki se osredotoča na koncepte, kot so iskrenost, harmonija, sodelovanje, prispevek k izboljšanju družbe.Lahko se razlikuje naslednje značilnosti upravljanja osebja.

Organizacijska načela	• popolna osredotočenost na zadovoljevanje potreb naročnika, tako zunanjih kot notranjih; • osredotočenost na nenehno ustvarjanje in implementacijo inovacij; • osredotočiti se na stalno izboljševanje dejavnosti; • pozornost ne na posamezne funkcije, temveč na njihov odnos
Stil upravljanja	Šef se ne razlikuje od množice podrejenih, njegova naloga ni upravljanje dela, ki ga opravljajo drugi, ampak spodbujanje interakcije zaposlenih, zagotavljanje potrebne podpore in pomoči ter oblikovanje harmoničnih odnosov. Japonska podjetja nimajo podrobnosti opisi delovnih mest, in določbe o strukturne delitve so splošne
Nadzor	Japonske organizacije svoje zaposlene na splošno osredotočajo na samokontrolo in samoorganizacijo. Vir nadzora je učinkovitost znotraj tehnoloških in poslovnih procesov. Znotraj podjetja poteka izmenjava informacij, pogosti stiki in odločanje po načelu konsenza.
Razvoj zaposlenih	Z vidika zahtev za razvoj kompetenc japonska podjetja svoje zaposlene usmerjajo v obvladovanje izjemno širokega spektra kvalifikacij in kompetenc. Veliko pozornosti namenjamo seznanjanju novincev z delovanjem celotne organizacije kot celote s premikanjem različnih položajih v različne strukture podjetja. Bistveni vidik oblikovanja zaposlenih v podjetju je praksa in-house strokovno izobraževanje. Stroški usposabljanja zaposlenih v japonskih podjetjih so v povprečju 3-4 krat višji kot v ZDA.
HRM politika	Izpostavimo lahko naslednjo politiko glede upravljanja s človeškimi viri v japonskih podjetjih: • doživljenjska zaposlitev; • prejemki v skladu z delovno dobo; • sindikati podjetij; • trg dela znotraj podjetja; • industrijsko usposabljanje v podjetju; • kroženje sistema kolektivnih pogodb in kolektivnega odločanja; • socialna varnost znotraj podjetja; • sistemi skupnega posvetovanja delavcev in podjetnikov; • krogi nadzora kakovosti
Zaposlovanje	Japonska podjetja skrbno izbirajo in kadrovirajo svoje osebje, menedžerji pa porabijo veliko časa za neformalno oceno dela podrejenega. Običajno uslužbenec v japonskem podjetju prejme novo imenovanje čez dve ali tri leta in ve, da bo kakovost njegovega opravljanja njegovih nalog odvisna od narave njegovega naslednjega imenovanja.
Prilagajanje osebja	Program usposabljanja za zaposlene v podjetju je včasih zasnovan tudi za več let in ne vključuje le obsežnega strokovnega usposabljanja, temveč tudi študij zgodovine, ciljev in načel podjetja. Včasih podjetja uporabljajo metode verskega usposabljanja. Za krepitev skupinske solidarnosti se lahko novi zaposleni za nekaj časa nastanijo v hostlu podjetja
Organizacija dela	Za organizacijo dela je značilna usmerjenost v glavne kulturne norme Japonske: spoštovanje samega statusa vodje, kolektivizem, racionalizacija, brezosebnost in pravičnost, ki se izražajo v birokraciji japonskih organizacij. Razlikujemo lahko naslednje značilnosti japonske delovne organizacije: • fleksibilnost pri razporeditvi dela in kroženju delavcev; • mobilnost in dolgoročno usposabljanje osebja; • uporaba mehanizmov, ki zaposlene zanimajo za rezultate njihovega dela; • fleksibilna organizacija sistema materialnih spodbud; • stroga disciplina na delovnem mestu; • osredotočenost na razvoj osebja
Dokumenti	Glavni dokument, ki ureja delovna razmerja v japonskem podjetju, je predpis o zaposlovanju znotraj podjetja. Vsa podjetja z več kot 10 zaposlenimi morajo registrirati svojo notranjost predpisi na vašem lokalnem uradu za delovne standarde. Klavzula o zaposlitvi deluje kot pogodba o zaposlitvi. Določa delovne pogoje, njegovo plačilo, zahteve za zaposlene za nedoločen čas; hranijo v kadrovski službi. V podjetjih, kjer obstaja sindikat, je drugi osnovni dokument kolektiv pogodba o delu. Po vsebini in praktičnem pomenu je podobna določbi o zaposlitvi. Odlikuje ga to, da opredeljuje status sindikalne organizacije in njenih članov v podjetju
Načrtovanje	Kadrovsko načrtovanje na Japonskem ni običajno. Namesto tega se izvajajo naslednja pravila: • ko je najet, ne sme biti odpuščen, razen v izjemnih primerih; • ob dopolnitvi starostne meje se mora delavec upokojiti ali premestiti na delo za določen čas. Pomemben kazalnik pri načrtovanju števila zaposlenih je uravnotežena starostna struktura zaposlenih. To je posledica naslednjih premislekov: • Vsako leto se mora določeno število delavcev, ki so dopolnili starostno mejo in prejemajo najvišjo plačo, upokojiti. S tem se občutno znižajo stroški plač, saj jih nadomeščajo diplomanti. izobraževalne ustanove tisti, ki v podjetju zaslužijo najmanj; • ohranjanje določene starostne strukture olajša napredovanje
Delovna lestvica	Na Japonskem je sprejeta naslednja delovna lestvica: • specialist tretje kategorije (univerzitetni diplomirani); • specialist druge kategorije (navaden delavec); • specialist prve kategorije (navadni delavec); • navaden kandidat za vodstveno mesto; • vodja tretje kategorije (glavni administrator ali inženir); • vodja druge kategorije (namestnik vodje oddelka, vodja oddelka, namestnik vodje oddelka); • vodja prve kategorije (namestnik vodje oddelka in Glavni inženir); • vodja oddelka, direktor
Plača	Plačni sistem v japonskih podjetjih temelji na naslednjih načelih: • višino prejemka določajo socialni in ne ekonomski dejavniki; • individualni dohodek se določi glede na to, koliko prejemajo drugi zaposleni v podjetju; • Sistem je skladen z načelom dolgoročne zaposlitve. V japonskih podjetjih so plače določene v skladu z načeli pravičnosti, t.j. na vseh hierarhičnih ravneh se uporablja enoten plačilni postopek. Krmilne funkcije plačo v japonskih podjetjih so centralizirani in preneseni na oddelek za upravljanje s kadri. Vodje oddelkov se s temi vprašanji ne ukvarjajo in običajno ne vedo, koliko prejemajo njihovi podrejeni. Prejemki delavca vključujejo: mesečne prejemke; sezonska doplačila (bonusi); odpravnina. Število in višina mesečnih doplačil kot trajnega dela prejemka v različna podjetja niso enaki. spremenljivi del plače vključuje predvsem plačilo nadur
družbeni razvoj	Sistem družbenega razvoja ima v japonskih podjetjih pomembno vlogo. Pomemben del stroškov osebja podjetja realizirajo v obliki socialnih izdatkov (stanovanje, zdravstvena oskrba in prostočasne dejavnosti). Ta dejavnost japonskih podjetij je usmerjena v krepitev navezanosti zaposlenih, v njihovo čustveno in duhovno integracijo. Vsako leto potekajo pisane slovesnosti uradnega sprejema v četo rekrutov

ZDADelo na področju upravljanja človeških virov v Združenih državah Amerike je zagotovljeno z velikim številom teoretičnih študij, programov usposabljanja in svetovalne podpore.Ameriški in japonski model kadrovskega menedžmenta se običajno obravnavata na različnih polih, predvsem v smislu usmerjenosti v individualizem (ZDA) in kolektivizem (Japonska).Za moderni oder razvoj področja upravljanja s človeškimi viri Ameriška podjetja se nagibajo k temu:

• širitev vsebine, oblik in metod dela s kadri podjetja;
• poglabljanje specializacije v različnih funkcijah upravljanja s kadri;
• rast strokovnosti zaposlenih v HRMS;
• povečana poraba za dejavnosti HRMS;
• aktiviranje uporabe informacijskih tehnologij.

Navsezadnje naslednje značilnosti področja upravljanja s človeškimi viri v ameriških podjetjih.

Področja dela	IN sodobnih sistemov upravljanje s kadri, poseben pomen pripisujemo sistematičnemu usposabljanju vodij za vodilne položaje, predvsem skrbnemu izboru kandidatov za ta delovna mesta. Nekatere družbe so v svojih organizacijska struktura službe na sedežu, ki izvajajo strogo individualno študijo vprašanj v zvezi z načrtovanjem usposabljanja, napredovanja, zamenjave višjega vodstvenega osebja. Vse glavne tehnološke in metodološke novosti v kadrovskem managementu so izhajale iz prakse vodenja vodstvenega osebja ameriških podjetij.
Kadrovska politika	Ameriški menedžerji so tradicionalno osredotočeni na posamezne vrednote in rezultate. vse menedžersko dejavnost v ameriških podjetjih temelji na mehanizmu individualne odgovornosti, vrednotenju posameznih rezultatov, razvoju kvantitativnih izrazov ciljev, ki so kratkoročne narave. Vodstvene odločitve praviloma sprejemajo določene osebe in so odgovorne za njihovo izvajanje. V številnih ameriških korporacijah je poudarek na individualističnih vrednotah Američanov - želji, da postanejo bogatejši, pametnejši, pomembnejši od vseh drugih. Kadrovsko upravljanje spodbuja ambicije zaposlenih, glavni poudarek pa je na razvoju neformalne konkurence med ustvarjalci novih produktov, novih oblik storitev itd.
Odnos do osebja	Značilnosti sistema vodenja v ameriških podjetjih so naslednje: • Osebje obravnavamo kot glavni vir izboljšanja učinkovitosti dejavnosti podjetij; • zaposlenim je dana določena avtonomija pri odločanju; • pri izbiri posebne vloge igrajo merila, kot so izobrazba, praktične delovne izkušnje, psihološka združljivost, sposobnost za timsko delo; • osredotočenost na ozko specializacijo menedžerjev, inženirjev, znanstvenikov
Vloga HRM	V Združenih državah so kadrovske družbe razmeroma velike divizije. Druga oseba v podjetju je praviloma podpredsednik za kadre. Nekateri podpredsedniki predstavljajo nekatere vse pomembnejše kadrovske funkcije: podpredsednik upravljanja talentov, podpredsednik upravljanja znanja itd. Nobena strateška odločitev ni sprejeta brez soglasja vodij kadrovskih služb. Kadrovska služba aktivno sodeluje pri oblikovanju organizacijske kulture podjetja
Usposabljanje osebja	V ameriških podjetjih veliko vlogo namenjajo usposabljanju in preusposabljanju kadrov. Interni in zunanji programi usposabljanja so razširjeni, na daljavo in elektronski obrazci učenje. Velika in v inovacije usmerjena podjetja ustvarjajo korporativne univerze. Eden od trendov razvoja korporativnih univerz je zagotavljanje možnosti za študij zunanjih strokovnjakov na njih in pridobitev statusa dohodkovnih centrov s strani korporativnih univerz.
Organizacija dela	V ameriških podjetjih je poudarek na ozki specializaciji menedžerjev, pa tudi inženirjev in znanstvenikov. Ameriški strokovnjaki so ponavadi profesionalci na ozkem strokovnem področju, zato se njihovo napredovanje v vodstveni hierarhiji dogaja predvsem navpično, kar pomeni, da bo finančnik naredil kariero le na tem področju. To omejuje možnost napredovanja po vodstvenih ravneh, kar vodi v fluktuacijo vodstvenih kadrov, njihov prehod iz enega podjetja v drugega.
Izbor	V ameriških podjetjih pri najemanju potencialne kandidate testirajo, da ugotovijo strokovno usposobljenost. Običajno vsako podjetje razvije svoja merila za izbor in postopek zaposlovanja zaposlenih. Po zaposlitvi poteka postopek uvajanja, kjer se delavca seznani s svojimi dolžnostmi v skladu z navodili, omejenimi na njegovo ožjo specializacijo, in se ne seznani z dejavnostjo podjetja kot celote in njegovo organizirano kulturo. Zaradi prepoznavanja velike vloge individualnih kompetenc postajata vse pomembnejši headhunting in razvoj inovativnih metod iskanja in izbora potrebnih kadrov.
Odpuščanje	Odpuščanje osebja, vključno z menedžerji, v ameriških podjetjih praviloma spremlja dolga vrsta ocenjevalnih in izobraževalnih metod, razen v ekstremnih situacijah (tatvine, goljufije, očitno neurejeno ravnanje). Ocenjevanje dela vsakega zaposlenega se izvaja enkrat ali dvakrat letno. O rezultatih ocenjevanja razpravljajo zaposleni in njihov vodja ter jih podpišeta obe strani. Vsebujejo seznam pomanjkljivosti pri delu in načinov za njihovo odpravo, po potrebi pa tudi opozorilo o odpuščanju oziroma, da je nadaljnje delo odvisno od izboljšanja dela.
Plača	V Združenih državah plačni sistem predvideva naslednje: • Delavci prejemajo časovno plačo, kar je povezano z visoko stopnjo mehanizacije dela, kjer je proizvodnja praktično neodvisna od delavca; • minimalno plačilo delo je urejeno z zakonom; • pri določanju povprečne višine plačila podjetja pazijo, da ta ni nižja od povprečne ravni drugih podjetij na določenem geografskem območju; • višina zaslužka je odvisna od usposobljenosti delavca in življenjskih stroškov na območju; • povišanje plač se običajno letno izplača za vse zaposlene, katerih uspešnost je ocenjena pozitivno. Certificiranje zaposlenih se izvaja letno. Oceno dela poda predstojnik na podlagi podatkov, ki jih posreduje neposredno predstojnik; • Plače inženirskih in tehničnih delavcev ter vodstva niso razkrite. Ustanovljeni so na podlagi individualni dogovor med vodstvom in ustreznim zaposlenim. Bonusi se običajno izplačajo samo najvišjemu vodstvu podjetja. V večini ameriških podjetij so plačni sistemi neprilagodljivi, nimajo zadostnega motivacijskega učinka in zagotavljajo malo spodbude za povečanje produktivnosti. Same plače lahko samo rastejo in skoraj nikoli ne padajo. Glavne vrste dodatnih plač v Združenih državah vključujejo: • bonusi vodstvenemu osebju; • odškodninskih plačil ob upokojitvi; • posebni bonusi za menedžerje ne glede na njihov uspeh; • pri stalni vrednosti osnovne plače, bonusi glede na višino dobička; • doplačila za izpopolnjevanje in delovne izkušnje; • plačilo brez urnih postavk; • prodaja delnic družbe zaposlenim

Evropa (Nemčija)Kadrovske storitve zasedajo eno vodilnih mest v vodstvenem aparatu javnih organizacij in zasebnih podjetij v Evropi. igra pomembno vlogo v sodobnih evropskih podjetjih osredotočanje na visoke socialne standarde pri delu s kadri.

HRM funkcije	Njihove dejavnosti so usmerjene v opravljanje naslednjih funkcij: • zagotovitev vseh proizvodnih področij s potrebnimi delavci; • razvoj ukrepov za spodbujanje aktivnosti zaposlenih, njihovo osredotočenost na visoko produktivno in učinkovito delo; • zagotavljanje stalnega usposabljanja in izpopolnjevanja vseh zaposlenih. Človeški viri Nemška podjetja opravljajo naslednje funkcije: • vodenje delovne politike; • načrtovanje kadrovanje; • izbor in razporeditev kadrov; • upravljanje osebja; • obračun plač; • vodenje racionalizacije in inventivne dejavnosti; • organizacija usposabljanja in izpopolnjevanja osebja; • usposabljanje pripravnikov; • zdravstvena oskrba; • catering; • varstvo dela; • reševanje pravnih problemov
Struktura HRMS	V splošni strukturi službe izstopa oddelek, ki zagotavlja zaposlovanje vodilnih kadrov. Neposredno je podrejen enemu od državnih sekretarjev v ministrstvih in resorjih ali predsedniku zasebnega podjetja. V velikih nemških podjetjih delajte naprej splošno upravljanje osebje izvajajo posebne službe, katerih število je odvisno od števila zaposlenih: za 130-150 zaposlenih - en zaposleni. IN Zadnje čase opaziti je trend povečanja števila zaposlenih v službah za upravljanje s kadri v podjetjih
Izbor	Pri izbiri strokovnjakov za vodstvenih položajih Nemške organizacije vodijo pravilo, da jih izberejo iz svojih vrst. Toda včasih, da bi izključili nepotizem, so voditelji izbrani od zunaj. Eden glavnih dejavnikov pri izbiri vodij je sposobnost dela z ljudmi in njihovo razumevanje.
Stroški osebja	V Nemčiji izjemno velika pozornost je namenjen načrtovanju izdatkov za človeške vire, ki vključuje upoštevanje kvantitativnih in kvalitativnih situacijskih dejavnikov. Stroški osebja se delijo na osnovne in dodatne. • Glavni stroški vključujejo plače. • Dodatna vlaganja v kadre vključujejo celo vrsto stroškov, ki pokrivajo celotno socialno sfero (stanovanje, prejemki, zdravstvena oskrba itd.) in vprašanja upravljanje osebja(izbor osebja, ocenjevanje, izpopolnjevanje itd.)
Razvoj osebja	V evropskih organizacijah imata usposabljanje in razvoj osebja izjemno vlogo. Poleg tega cilji usposabljanja niso le dvig nivoja kompetenc in kvalifikacij, temveč tudi povečanje stopnje zvestobe in vključenosti osebja. Podjetja sodelujejo z univerzami in različnimi specializiranimi podjetji pri razvoju individualnih izobraževalnih programov za posamezno stranko. Pomembno vlogo v metodologiji usposabljanja kadrov ima kompetenčni pristop in učni načrti, ki so v okviru tega pristopa razviti na dodiplomski in podiplomski ravni.
Certificiranje zaposlenih	V različnih podjetjih se vrednotenje izvaja na podlagi številnih različnih kazalnikov. Certificiranje se praviloma izvaja enkrat letno. Pomembno vlogo pri ocenjevanju kadrov ima samopodoba zaposlenega. V večini primerov se vodja in zaposleni pri ocenah strinjata. V primeru nestrinjanja s prejeto oceno se zaposleni obrne na višjega vodjo. Obstaja dodatna priložnost pritoži na svet delavcev. Rezultati ocenjevanja niso razkriti
Plača	Ena od glavnih značilnosti motivacije kadrov v zahodnoevropskih državah je širjenje partnerskih odnosov med delodajalci in delavci. To se kaže v aktivnem sodelovanju osebja pri premoženju, dobičku in odločanju, kar je posledica specifične narave premoženja. Tako so v državah zahodne Evrope bolj razvite proizvodne zadruge, ki jih lahko štejemo za samoupravne strukture, pa tudi za podjetja v državni lasti, kjer zaposleni sodelujejo v operativno upravljanje proizvodnja. Primer oblikovanja partnerstev v Združenem kraljestvu je delovanje svetovalnih odborov delavcev in svetovalnih združenj za razvoj socialnih načrtov v podjetjih.
Motivacija osebja	Ključni dejavnik, ki določa interes in dejavnost evropskih delavcev, je visoka raven socialne zaščite, nadomestil in nadomestil. Glavne usmeritve motivacije in zaščite pravic zaposlenih so zakonsko zapisane v ustreznih zakonih in predpisih (o minimalnih plačah, dnevih dopusta, nadomestilu stroškov cestnega prevoza, socialnem zavarovanju, delovnih pogojih ipd.). Vodstvo podjetij, zavodov in organizacij ima pravico do odstopanja od njih le v smeri povečanja ugodnosti in nadomestil. V podjetjih na Nizozemskem, določbe za okrepitev delovna motivacija, razvijajo svet predsednikov oddelkov (kjer obstajajo) in sindikati. Kadrovska služba ima pravico podajati svoje predloge za izboljšanje sistema motivacije kadrov. Pri dokazovanju učinkovitosti ukrepov, ki jih priporoča, se predlogi sprejemajo in izvajajo v praksi

Video predavanje "Tuje izkušnje pri upravljanju osebja v organizaciji":

Za popolnost ruske izkušnje na področju kadrovskega menedžmenta je potrebno preučiti tuje standarde kadrovske prakse ter njihovo distribucijo in implementacijo v domačo prakso.

Kitajska izkušnja

Kitajska je največja država v razvoju in največji (ne čisto odprt) trg na svetu. Leta 2001 se je Kitajska pridružila STO, kar kaže, da država postopoma odpira panoge, kot so telekomunikacije, finance, zavarovalništvo, veleprodaja in trgovina na drobno, visoko tehnologijo, s čimer izboljšuje politično in tržno okolje za svoj gospodarski razvoj.

Vendar pa obstaja velika razlika med kitajskimi in tujimi naprednimi podjetji, ne le na področju tehnologije in kapitala, temveč tudi na področju upravljanja s človeškimi viri.

Kitajska vlada izvaja preferencialne politike za kitajske študente, ki študirajo in delajo v tujini, da bi ustanovili visokotehnološka podjetja v svoji domovini. V zadnjih letih so ljudje, ki so se vrnili iz tujine, v pekinškem tehničnem parku Zhongguancun odprli zlasti 1200 podjetij, v Tehnološkem parku Šanghaj pa 2000 podjetij. Danes kitajska podjetja vabijo kvalificirane, proaktivne in vodstveno izkušene strokovnjake in vodje iz različnih mest na Kitajskem, pa tudi iz tujih držav, da se zaposlijo v vodstvene ekipe na najvišji ravni. Takšni strokovnjaki imajo vzdevek "napad v zraku".

Na primer, leta 1998 je kitajsko podjetje Huawei, ustanovljeno leta 1992 in proizvaja telekomunikacijsko opremo, zaposlilo 4000 študentov, magistrov in doktorjev. Podjetje trenutno zaposluje 9.000 ljudi, starih od 22 do 30 let. Zato je podjetje na nek način zelo podobno univerzi: večina zaposlenih je samskih, zelo aktivnih in radovednih mladih ljudi, ki prostovoljno delajo do noči (tudi brezplačno), v prostem času pa se učijo na tečajih izpopolnjevanja v podjetju.

Služba za upravljanje s kadri podjetij veliko pozornost posveča usposabljanju in strokovni specializaciji zaposlenih. Usposabljanje praviloma vključuje štiri programe:

• - usposabljanje;
• – usposabljanje vodstvenih veščin;
• - usposabljanje organizacijske kulture in norm vedenja;
• - usposabljanje strank.

Na podlagi rezultatov strokovnega usposabljanja zaposleni prejmejo diplomo ali potrdilo, ki potrjuje njihovo usposobljenost in pravico do vodenja. poklicna dejavnost na določenem območju. Certificiranje skladnosti je trenutno priljubljeno na Kitajskem v IT industriji. državni standardi o računalniških tehnologijah in certifikatih, ki jih izdajajo korporacije Cisco, Oracle, Microsoft.

Sistem spodbud za delo v različnih kitajskih podjetjih vključuje celo vrsto ukrepov. Plača je običajno sestavljena iz treh delov:

• - osnovna plača: njena višina je odvisna od stopnje izobrazbe, delovnih izkušenj ali preprosto od pogodbe z osebjem;
• - plačilo v zvezi z rezultati ocenjevanja in certificiranja dela osebja;
• - bonusi glede na dobiček družbe za tekoče leto.

Poleg prvega dela (osnovne plače) sta druga dva dela tesno povezana z rezultati dela zaposlenih, zato je sistem ocenjevanja in atestiranja dela jedro tega sistema spodbud. Običajno 30-70 % celotne plače v povprečju odpade na ta dva dela.

V hitro rastočih podjetjih so priložnosti za napredovanje in načrtovanje kariere učinkovita spodbuda za osebje. Nekatera podjetja imajo osebne kapitalske udeležbe (ESOP). Višji in srednji menedžerji so lastniki delnic ali pravic do odloženega deleža. Zaposleni temu pravijo "zlate lisice".

Številna podjetja so tudi menila, da plače ne zadoščajo za spodbujanje delovne sile, da zadrži kvalificirane zaposlene, saj vedno obstajajo druga podjetja, ki plačujejo višje plače. Ker za zneske, prejete v obliki nadomestil, ni treba plačati davka, odškodnine postanejo vrednejši dohodek. Zdravstveno zavarovanje, transportne in telekomunikacijske stroške (telefon, mobilni telefon, internet ipd.), dodatek za nakup lastnega stanovanja, denarna pomoč za izobraževanje ali prekvalifikacijo ipd. so tipična nadomestila v naprednih kitajskih podjetjih. Vendar se socialna zaščita in nadomestila izvajajo v okviru zakona, rast realnih dohodkov delavcev iz teh programov pa je odvisna od ekonomske moči podjetij.

V tradicionalni kulturi Kitajske je kolektivizem močnejši od individualizma, družina in ekipa podjetja sta cenjena višje od posameznika. Zato sta sodelovanje in prizadevnost kitajskih delavcev cenjena bolj kot inovativnost. Na ta način podjetja postopoma vzpostavljajo stroge norme organizacijskega vedenja zaposlenih, hkrati pa jim dopuščajo napake pri delu, spodbujajo inovativne ideje in dajejo široka pooblastila pri delu.

Huawei na primer spodbuja zaposlene, da zamenjajo službo, da obogatijo svoje strokovno znanje in veščine ter izboljšajo svojo konkurenčnost. Organizacija prepoznava prednosti in sposobnosti zaposlenih in bo ustvarila idealne delovne pogoje za razvoj njihovih rezervnih sposobnosti. Sistem plač, ki temelji na sposobnostih in veščinah, krepi to spodbudo. Navadni zaposleni napredujejo pod vplivom objektivnih razlogov in osebnega uspeha, zmagujejo v konkurenci, gibanje najvišjih in srednjih menedžerjev pa je prisiljeno in zamenjajo službo približno enkrat na 3-5 let. Podjetje verjame, da vertikalna in horizontalna napredovanja ustvarjajo priložnosti in pogoje za razvoj kadra. Dejstvo je, da ta gibanja učinkovito preprečujejo zlorabo moči s strani voditeljev.

Ocenjevanje in certificiranje kadrov se v podjetjih praviloma izvaja letno, v nekaterih podjetjih pa se poenostavljeni postopki ocenjevanja uporabljajo tudi vsakih šest mesecev. Strogi nadzor in vrednotenje moči in slabosti dejavnosti delavcev jim omogočajo, da jim zagotovijo potrebno pomoč pri preusposabljanju za odpravo njihovih pomanjkljivosti. Če dva ali trikrat, glede na rezultate ocene, delavec vzame zadnje mesto pri delovni sili ga podjetje odpusti.

Na Kitajskem obstajajo številni aktualni problemi v teoriji in praksi upravljanja osebja:

• - pomanjkanje usposobljenih strokovnjakov. Na primer, v Pekingu IT podjetjem primanjkuje 20.000 programerjev. Trg poklicnih menedžerjev v državi je še vedno nastajajoč in nerazvit;
• - fluktuacija osebja v visokotehnoloških podjetjih je veliko višja kot v drugih podjetjih;
• – motivacija za delo menedžerjev in upravljanje njihovega vedenja sta še posebej pomembna v državna podjetja;
• - ustvarjanje rezerve vodstvenih kadrov in povečevanje učinkovitosti vodstvene ekipe v podjetjih ter ustvarjanje harmoničnih in dolgoročnih odnosov med delodajalci in strokovnimi menedžerji;
• - dejstva kršitve delovne zakonodaje in problem njenega izboljšanja je akuten. Na primer, s kršitvami zakona najemajo in odpuščajo osebje, podaljšajo delovni čas brez dodatnega plačila itd.

To so najbolj pereči problemi kadrovskega upravljanja v sodobni Kitajski.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Osnovni koncepti upravljanja s kadri. Pravilnosti in načela upravljanja s kadri. Posebnosti upravljanja osebja v OAO "Volgogradoblgaz". Spodbujanje dela osebja v podjetju. Priporočila za izboljšanje upravljanja s kadri.

diplomsko delo, dodano 29.08.2012


Teoretična osnova upravljanje motivacije osebja. Koncept negotovosti in njene ravni. Politika upravljanja s kadri. Sistem upravljanja s kadri. Ocena stopnje zadovoljstva zaposlenih in izboljšanje motivacije kadrovska politika.

seminarska naloga, dodana 11.3.2014


Koncept učinkovitosti upravljanja s kadri. Metodološki pristopi k vrednotenju uspešnosti delovna dejavnost ter opredelitev meril za učinkovitost upravljanja s kadri. Kazalniki uspešnosti: zaposlovanje, motivacija in stimulacija.

povzetek, dodan 23.01.2014


Predmet, subjekt in diagram vezja upravljanje s kadri, razvoj in izvajanje kadrovske politike, nagrajevanja in stimulacije dela. Vrednotenje učinkovitosti upravljanja s kadri v podjetju. Navodila za izboljšanje usposobljenosti in kakovosti kadrov.

diplomsko delo, dodano 23.04.2010


Vloga in mesto kadrovskega menedžmenta v organizacijskem sistemu. Analiza in ocena učinkovitosti sistema upravljanja s kadri Rusklimat LLC, prepoznavanje težav in načinov za izboljšanje. Razvoj strategije za dolgoročni razvoj kadrov organizacije.

seminarska naloga, dodana 30.04.2014


Vidiki sistema upravljanja s kadri v organizaciji. Metode upravljanja s kadri. Kadrovsko načrtovanje v organizaciji. Značilnosti osebja kot vira podjetja. Dejavniki, ki vplivajo na delo osebja. Vrednotenje učinkovitosti sistema vodenja.

seminarska naloga, dodana 02.01.2009


Sistem upravljanja s kadri, njegov pomen v podjetju. Funkcije in strukturna organizacija službe za upravljanje s kadri. Računovodstvo osebja organizacije. Analiza študij o izboljšanju in razvoju dejavnosti kadrovske službe.

seminarska naloga, dodana 05.02.2011

Če upoštevamo izkušnje tujih držav pri upravljanju osebja v podjetju, potem japonski slog kadrovski menedžment odlikuje spoštovanje do osebe, ki se oblikuje zaradi sistema doživljenjske zaposlitve, rahle diferenciacije pri napredovanju ter sistematičnega usposabljanja in vključevanja kadrov v vodenje. Sistem doživljenjske zaposlitve je dragocen pri ustvarjanju občutka »vsi v istem čolnu« med zaposlenimi. Hkrati je za osebje veliko možnosti za napredovanje in dvig plač. Toda diferenciacija delavcev je nepomembna, zato menijo, da je vestno delo donosno. Po drugi strani pa poudarek na učenju in opolnomočenju sodelovanja pri upravljanju izboljša razumevanje vloge svojega dela. Ti dejavniki vodijo do visoke produktivnosti, dovzetnosti za inovacije in navsezadnje do visoke konkurenčnosti na svetovnih trgih.

Japonski menedžment, ki temelji na kolektivizmu, je uporabljal in še danes uporablja moralne in psihološke vzvode vpliva na posameznika. Specialist za upravljanje Hideki Yoshihara je identificiral številne značilnosti, ki so značilne za japonsko upravljanje.

ü Varnost zaposlitve in ustvarjanje zaupljivega okolja. To vodi do stabilnosti delovnih virov in zmanjšanje fluktuacije osebja. Varnost zaposlitve na Japonskem zagotavlja sistem doživljenjske zaposlitve, pojav, ki je edinstven in za evropsko razmišljanje večinoma nerazumljiv.

l Oglaševanje in odprtost korporativnih vrednot. Ko imajo vsi delavci dostop do informacij o politikah in dejavnostih podjetja, se razvije vzdušje sodelovanja in skupne odgovornosti, kar izboljša komunikacijo in poveča produktivnost.

ü Zbiranje podatkov in njihova sistematična uporaba za izboljšanje ekonomske učinkovitosti proizvodnje in kakovostnih lastnosti izdelkov. To je še posebej pomembno.

b Kakovostno usmerjeno upravljanje. Vodja mora največ truda usmeriti v nadzor kakovosti.

ü Stalna prisotnost vodstva v proizvodnji.

b Ohranite čistočo in red.

Japonski menedžment lahko opišemo kot željo po izboljšanju medčloveških odnosov, kar vključuje: doslednost, moralo zaposlenih, stabilnost zaposlitve in usklajenost odnosov med delavci in menedžerji.

Japonci so sodobne metode upravljanja prevzeli predvsem od Američanov, vendar so jih ustvarjalno prilagodili novim razmeram in japonski miselnosti. Japonsko upravljanje vsebuje številne koncepte, ki ga razlikujejo od številnih sistemov vodenja v drugih državah. Najpomembnejši med njimi so:

Yu sistem doživljenjske zaposlitve in proces kolektivnega odločanja;

Yu koncept stalnega učenja, ki vodi v samorazvoj;

Yu dovzetnost za nove ideje.

Na splošno je japonski sistem vlade mogoče razumeti kot sintezo uvoženih idej in kulturnih tradicij. »Delodajalci ne uporabljajo samo dela osebe, temveč vsega,« je kratka formula, ki pojasnjuje razmerje med delodajalci in plačnimi delavci.

Da bi ohranili disciplino in izboljšali kakovost dela, se japonsko vodstvo bolj zanaša na nagrade (pisma, darila, denar, dodatni dopust) kot kazni (ukori, denarne kazni, odpovedi). Japonski menedžerji se izjemno neradi zatekajo k kaznovalnim ukrepom. In odpuščanje zaposlenega je dovoljeno v primerih kraje, sprejemanja podkupnin, sabotaže, krutosti, namerne neposlušnosti navodilom visokih uradnikov. Tako upravljanje s kadri postane strateški dejavnik zaradi potrebe po zagotavljanju doživljenjske zaposlitve.

Japonski menedžer se zelo tesno identificira s korporacijo, ki ga je najela. Mnogi zaposleni si redko vzamejo dneve in pogosto ne izkoristijo v celoti plačanega prostega časa, saj so prepričani, da je njihova dolžnost delati takrat, ko ga podjetje potrebuje. Lokalne korporacije zagotavljajo delovna mesta za svoje zaposlene in uporabljajo sisteme nadomestil, ki temeljijo na delovni dobi, da preprečijo, da bi zaposleni odšel v drugo podjetje. Zaposleni, ki je prešel v drugo podjetje, izgubi delovno dobo in začne znova. Sistem doživljenjske zaposlitve temelji na varnosti zaposlitve in napredovanju. Osebje je dopolnjeno na podlagi osebnih lastnosti in biografskih podatkov. Zvestoba je cenjena bolj kot usposobljenost. Pri izbiri kandidatov za višje vodstvo je največji pomen sposobnost vodenja ljudi.

Od konca 19. stoletja je sistem vodenja v ZDA temeljil na kopiranju angleških izkušenj v organizaciji in podjetništvu. Do danes se je oblikoval kot organska fuzija teoretičnih raziskav in najboljših praks. Visoko konkurenčno okolje in povečana dovzetnost za nove metode je prispevala k ustvarjanju učinkovite strategije pri organizaciji osebja s strani Američanov.

V Ameriki je običajno, da dober vodja majhnega podjetja raje neposredno komunicira s svojimi podrejenimi in jih vpraša za mnenje o številnih vprašanjih. Če ima podjetje jasno opredeljeno poslanstvo, potem lahko učinkovito motivira zaposlene in jim daje zaupanje v pomembnost opravljenega dela. V ameriških podjetjih velja, da je vsak zaposleni edinstven, za vsakega bi moral uporabiti individualno metodo vodenja. Za podrejene je pomembno, ali jim šef pomaga pri vsakdanjih zadevah, ali jim daje priložnost za karierno rast. Če je na primer eden od podrejenih zainteresiran za vodenje oddelka, mu je treba razložiti, kaj in kako mora narediti, da doseže cilj. Vodja mora pokazati, da daje možnost napredovanja absolutno vsem in se ne odloča na podlagi osebnih všečkov in nevšečnosti, temveč na podlagi jasnih in razumljivih meril za vsakogar.

Lahko jih razvrstimo na naslednji način:

§ individualna odgovornost;

§ odločitev sprejme predstojnik;

§ poslovni odnos nikoli v kombinaciji z osebnim;

§ relativna avtonomija vodij posameznih oddelkov v podjetju;

§ pomanjkanje zvestobe zaposlenih svojemu podjetju;

§ naravnost menedžerjevega ravnanja (prehod v samo bistvo vprašanj, njihovo pragmatično razvrstitev in njihovo takojšnjo rešitev).

V ZDA je zelo razvit duh individualizma, v katerem vsak poskrbi zase. Duhovna osnova ameriškega menedžmenta je krščanska religija protestantske denominacije.

Direktor ameriške korporacije General Electric Jack Welch je zelo uspešno oblikoval svojih 6 načel upravljanja:

Š zaznati realnost takšno, kot je, brez pretencioznosti na to, kar je bila prej ali kar bi želela videti;

Ш ne upravljati, ampak usmerjati;

Bodi iskren z vsemi;

Ø izvajati spremembe, preden postanejo vsiljene;

Ø ne sodelovati v konkurenci, če ni konkurenčne prednosti;

SH nadzoruje vaš delež sam, sicer bo to storil nekdo drug namesto vas.

V Rusiji ni jasno oblikovanega nacionalnega modela ali koncepta upravljanja. Rusko upravljanje je simbioza evropskega in azijskega sloga. Razlogi za pomanjkanje lastnega modela upravljanja so naslednji:

kratko obdobje obstoja tržnih odnosov v državi;

pomanjkanje znanja, ki ustreza mednarodnim zahtevam in tržnim pogojem za večino ruskih voditeljev;

delovanje podjetij na podlagi "povratnih sredstev";

kriminalizacija najbolj donosnih področij dejavnosti;

Večnacionalnost države, velikost njenega ozemlja in razlike v zakonodaji teritorialnih oblasti otežujejo delo organizacij.

IN sodobnih razmerah tudi zelo izkušen vodja ni vedno sposoben objektivno primerjati prednosti in slabosti rešitev na področju kadrovskega upravljanja brez uporabe posebnih orodij in metod ter med njimi izbrati najboljšo. Za izboljšanje učinkovitosti upravljanja osebja v podjetju je potrebno preučiti tuje sloge in metode upravljanja s kadri.

Znano je, da je dobro organizirano vodenje podjetja ključ do njegovega uspešnega delovanja. Obstajajo različne šole upravljanja: ameriške, evropske, japonske. Vsak od njih ima svoje značilnosti, povezane z nacionalnimi tradicijami države.

Tako so se na primer pojavile določene težave pri poskusu izvoza japonskega menedžmenta v tujino. Za zaposlene v tej državi je tako naraven duh podjetja - družine, ko japonski menedžerji zanimajo svoje varovance v podrobnostih njihovega življenja, ki presega uradne dolžnosti, Evropejci in Američani, ki so postali zaposleni v tujih podružnicah japonskih podjetij, so to dojemali kot poseg v zasebnost.

Načeloma vprašanje, katero upravljanje je boljše: japonsko, ameriško ali evropsko, ni povsem legitimno. Iskanje optimalnega modela gre lahko le po poti medsebojnega prilagajanja in medsebojnega bogatenja. Podjetja, ki so sposobna zaznati nove oblike in ideje, opustiti nekaj tradicionalnega, a ovira razvoj, prejmejo prednosti.

Naslednja okoliščina absolutno ni tipična za Japonsko. Običajno odhod zaposlenega iz podjetja pomeni njegovo popolno izolacijo od nekdanjih sodelavcev, prekinitev vseh prijateljskih vezi z njim. Samoumevno je, da se pokojnik ne more vrniti. Bili so precedensi, ko so se zaposleni, ki so sprejeli ponudbe drugih podjetij, čez nekaj časa vrnili in so bili premeščeni na delovna mesta, ki niso nižja od tistih, ki so jih prej zasedali v tem podjetju. Hkrati so v Sonyju ohranjene vse pozitivne lastnosti japonskega menedžmenta, kot so timska usmerjenost, medsebojna pomoč, fleksibilnost, neformalne opredelitve obsega nalog in dela, zamenljivost. Ta kombinacija omogoča podjetju uspešno poslovanje tako na domačem japonskem kot na mednarodnem trgu.

V japonskih podjetjih obstajata dva oddelka, ki po svojih funkcijah in strukturi nimata natančnih analogov v zahodnih organizacijah.

Eden izmed njih je tako imenovani oddelek za splošna vprašanja ("somu-bu"). Ukvarja se s pravnimi zadevami, notranjimi odnosi, odnosi z delničarji, državnimi organi, trgovskimi združenji in povezanimi podjetji, dokumentacijo.

Drugi je oddelek za človeške vire (jin-jibu), pogosto odcep somu-buja, in se od njega odcepi, ko podjetje doseže določeno velikost. Deluje kot osrednja enota za vse kadrovske zadeve.

Upravljanje s človeškimi viri na Japonskem je več kot le ena od številnih funkcij, ki so značilne za vsako poslovno organizacijo, po pomembnosti je v isti vrsti kot upravljanje proizvodnje, prodaje in financ. Izkazuje korporativno filozofijo in svojevrstno organizacijo dela v zasebnem sektorju, ki jo lahko opišemo z izrazom "industrijska družina".

Industrijska družina pomeni, da komercialna oz industrijsko podjetje se ne vidi le kot gospodarski subjekt, ampak (še pomembneje) kot skupnost ljudi, ki tukaj delajo. Za večino od njih vsaka organizacija do neke mere pooseblja podobo človeške družine.

Vaša sedanjost in prihodnost javni status, kot tudi možnosti za telesni in duhovni razvoj, se zaposleni na več načinov, včasih pa tudi v celoti, povezujejo s svojim podjetjem, ki skrbi za ljudi, tudi področja, ki niso povezana s storitvijo. Ta podjetniška filozofija se izraža v normi (iz ekonomskih razlogov ni vedno uresničena) dolgotrajne zaposlitve in v velikem pomenu delovne dobe.

Noben član »družine« tudi v težkih časih ne sme ostati brez skrbi za svojo prihodnost, ko zapusti podjetje.

Starejši člani »družine« so obravnavani bolj spoštljivo kot mlajši, saj dolga delovna doba kaže na zvestobo podjetju in velike izkušnje – delo in življenje.

Da se kohezija v skupini ohranja in krepi, je treba v njej na vseh ravneh nenehno vzdrževati harmonijo (»wa«). Namesto sodbe »ti imaš prav in on se moti« je vedno treba iskati kompromis.

Sestanki osebja se ne izvajajo toliko za sprejemanje odločitev ali informacij o tem, temveč za spodbujanje sodelovanja v zadevah podjetja. Neformalni in pogosti stiki so zelo pomembni za doseganje soglasja. V tem kontekstu je vodja bolj namenjen ohranjanju harmonije kot vlečenju ali potiskanju skupine.

Ker je usoda korporacije odvisna od usode vseh, je za vse potrebno enako obravnavanje. Enako ne pomeni enako. V državi obstajajo družbeno sprejete norme, ki razlikujejo ljudi po stopnjah formalne izobrazbe, delovni dobi, starosti, položaju in celo spolu.

Vse to je upoštevano v standardnem plačnem sistemu, ki zajema vse zaposlene za nedoločen čas. V japonskih podjetjih običajno ločimo dve ravni upravljanja s kadri – nivo podjetja in nivo posameznika.

Na ravni podjetja je kadrovska služba osrednja enota, ki se ukvarja s formalnimi vidiki upravljanja s kadri. Poleg tega je vse možne načine pomaga izvajati to vodenje na individualni ravni, na kateri bi se morali vsi in vsi - nadrejeni, podrejeni in sodelavci - ukvarjati z osebnimi in neformalnimi vidiki upravljanja s kadri, z drugimi besedami, usklajevanjem medosebni odnosi na mestih. osrednji položaj kadrovska služba ni organizacijsko fiksirana. Namestijo ga delavci sami. Običajno domnevajo, da so bili zaposleni za delo v korist podjetja in ne za opravljanje določenega dela, kar kaže na prevlado skupinske usmerjenosti nad individualno. Vedo, da bodo premeščeni z enega delovnega mesta na drugo, iz enega oddelka v drugega, to bo spremenilo njihov status v pododdelku in nadzor, ki ga podskupina izvaja nad njimi. Njihovo članstvo v družbi ostaja nespremenjeno. V tem smislu se počutijo pod stalnim nadzorom kadrovske službe.

Organizacijska struktura japonskega podjetja odraža njegovo korporativno filozofijo. Na zahodu, kjer je glavna stvar - ekonomska učinkovitost, je podjetje zgrajeno na podlagi funkcionalne delitve dela in zato gravitira k horizontalni strukturi, saj vsaka divizija deluje samostojno, v skladu s svojo specializacijo. Na Japonskem, kjer je poudarek na osebnih vidikih, struktura temelji na medsebojni pomoči in hierarhiji, zato je precej vertikalna.

Glavni oddelki podjetja so oddelki ("bu"), oddelki ("ka") in pododdelki ("kakari"). Treba je opozoriti, da obstaja jasna razlika med "belimi ovratniki" (uslužbenci) in "modrimi ovratniki" (delavci fizično delo). "Jinji" pomeni upravljanje osebja delavcev duševno delo, ki niso sindikalno združeni, medtem ko se "Romi" nanašajo na sindikalizirane delavce. Kadrovska služba je odgovorna za zbiranje podatkov o dejavnosti zaposlenega, višini plače, delovnih pogojih ipd. v povezanih in drugih podjetjih. Informacije pridobivamo v procesu osebnih stikov s sodelavci iz drugih podjetij, pa tudi ob obisku specializiranih vladne agencije in organizacije, kot so Ministrstvo za delo, Japonski center za produktivnost, sekretariat trgovinskega združenja in zlasti Japonska zveza združenj delodajalcev.

Načrtovanje delovne sile, tesno povezano s korporativnim načrtovanjem, je na Japonskem še vedno izjema.

V trenutnih pogojih poslovanja se štejejo za vredne:

Običajno podjetja skrbno spremljajo le en dolgoročni kazalnik – uravnoteženo strukturo delovne sile. Za to sta dva razloga. Prva je ekonomska: vsako leto se določeno število delavcev upokoji ob starostni meji (ko prejmejo najvišjo plačo). S tem se bistveno znižajo stroški plač, saj jih nadomeščajo neizkušeni maturanti, ki so v podjetju najmanj plačani. Drugi razlog je, da ohranjanje določene starostne strukture olajša napredovanje.

Ker je v stalnem stiku z drugimi oddelki in pozna njihove letne potrebe, kadrovska služba izdela projekcije delovne sile v podjetju za naslednje proračunsko leto. Za to mora izračunati največje število novih diplomantov, ki jih je treba zaposliti, in njihovo začetno plačo. Oddelek za kadre napoveduje pričakovane stroške dela. Nazadnje predlaga svoje proračunske zahteve, med katerimi so najdražji zaposlovanje, usposabljanje in posebni stroški.

Zaposlovanje, usposabljanje osebja, njegovo promocijo, držanje disciplinski ukrepi in odpuščanja, reševanje vprašanj v zvezi s plačami in delovnimi pogoji, socialnimi prejemki, kot tudi delovna razmerja, -- prerogativ kadrovske službe. Vodje oddelkov lahko dajo svoje predloge, z njimi se posvetujejo, preden se sprejme odločitev.

V japonskih podjetjih na nadure gledajo na dva načina. Prvič, njegova uporaba je bolj ekonomična kot zaposlovanje dodatne delovne sile za izpolnitev nihajočega povpraševanja. Drugič, zaposlenim prinaša dodaten dohodek.

Nadure se tukaj ne obravnavajo kot manifestacija nesposobnosti vodij proizvodnje ali nepravilnega načrtovanja uporabe delovne sile. S soglasjem predstavnikov delavcev (ali sindikata) so lahko imenovani kadarkoli in za poljubno obdobje. Avtor delovni zakonik Na Japonskem lahko delodajalec podaljša delovni čas, določen v čl. 7, 32, 40 ali določi delo na praznike, če se s sindikatom dogovori, če ta obstaja in vključuje večino zaposlenih v podjetju, ali če sindikata ni z osebami, ki predstavljajo večino zaposlenih. zaposlenih, in jo pisno predloži upravni instituciji.

Pri podzemeljskem ali drugem zdravju škodljivem delu pa nadure ne smejo presegati dveh ur na dan.

Posledično je v mnogih podjetjih približno 10-15% mesečne plače navadnih delavcev nadur. Kadrovska služba nadzoruje plačila za nadurno delo. To je bila povojna tradicija. Mladi delavci pa se trenutno raje izogibajo nadur, saj je zanje prosti čas pogosto pomembnejši od dodatnega zaslužka. Razen zakonsko določeno socialnih prejemkov (zavarovanje za primer bolezni, brezposelnosti in industrijskih nesreč) in starostnih pokojnin v japonskih podjetjih, obstaja še veliko drugih socialnih programov.

Stanovanja in spalnice, možnosti za rekreacijo, kulturni programi, stanovanjska posojila, subvencije za kosila in nakupovanje v podjetniških trgovinah centralno upravlja Oddelek za človeške vire.

Za vse ugodnosti skrbi tudi kadrovska služba. Ko se na primer uslužbenka podjetja preseli, subvencionira preselitev celotne družine in ji išče stanovanje.

Idealno za japonsko podjetje je zaposliti stalno delovno silo diplomantov, ki bi ostali v podjetju do starostne meje. Merila za izbor kandidatov so bolj socialna kot ekonomska.

Japonsko podjetje na splošno verjame, da lahko specializacija in delitev dela ter poudarek na individualni učinkovitosti škodita učinkovitosti podjetja kot celote. Zato se najpogosteje spodbuja skupinsko delo in sodelovanje s poudarkom na interesih celotne korporacije.

Zaposlovanje delavcev je usmerjeno v izpolnjevanje splošnih interesov podjetja in ne na opravljanje določenega dela na določenem mestu. Nove zaposlene zaposluje podjetje in ne posamezni vodja. V najboljšem primeru podjetje povabi nove zaposlene, ki označujejo širok spekter zaposlitev: proizvodnja, prodaja, pisarniška dela itd.

Tudi ko delo postane nepotrebno, ljudi ne odpuščajo. Podjetje jim zagotovi prekvalifikacijo in jih premesti v druge kraje ali v njihove območne pisarne.

Diplomante, ki nimajo delovnih izkušenj, vsako leto zaposlimo, da jih podjetje pripelje do ustrezne ravni usposobljenosti in vpenjanja korporativne kulture ob ohranjanju starostne strukture delovne sile. To je pomemben pokazatelj organizacijske dinamike, sposobnosti tehničnih inovacij.

Letni računovodski izkazi podjetja vedno kažejo povprečno starost zaposlenih.

V povojnem obdobju se je letno zaposlovanje delavcev izvajalo v treh glavnih skupinah: srednja šola (9 razredov obveznega izobraževanja, mladenič je star 15 let), višja šola (12 let študija, starost 18 let) in štiriletno fakulteto (16 let študija, starost - 22 let).

Danes je zaposlovanje maturantov zelo omejeno, saj mladi hodijo predvsem na visokošolsko izobraževanje, veliko podjetij pa zahteva delovna sila s to stopnjo izobrazbe. Diplomanti najdejo delo le v zelo majhnih tovarnah in trgovinah.

Večina alumnov Srednja šola so zaposlene v srednjih in velikih proizvodnih podjetjih kot delavke, nekatere od diplomantk postanejo pomočnice referentov ali prodajalcev v velikih podjetjih s področja trgovine in storitev. Moški z univerzitetno izobrazbo se zaposlijo kot kandidati za vodstvene položaje. Dekleta, ki diplomirajo na univerzah, niso zanimiva za velika podjetja, saj verjetno ne bodo dolgo delala in se poročila pri približno 25 letih.

Japonska podjetja so vrsto let ignorirala nove zaposlitve v drugih kategorijah, kot so diplomanti dvoletnih šol (večinoma ženske), poklicne šole in šole, ki podeljujejo magisterije. Vendar se odnos do njih zdaj spreminja.

Mala podjetja z veseljem zaposlujejo diplomante. Težko pritegnejo mlade z univerzitetno izobrazbo, če niso dobro znani po hitri širitvi zaradi uporabe novih tehnologij. Mala podjetja se morajo zanašati na prenos delovno sposobnih iz drugih podjetij, pri čemer vabijo ljudi z določenimi delovnimi izkušnjami. Sprejete so za stalno zaposlitev do 1. aprila (datum nabora za maturante). Takšni zaposleni so manj cenjeni kot tisti, ki prihajajo naravnost iz šole: vsaj nekaj let po vstopu v podjetje je njihova plača nižja, napredovanje pa počasneje.

Velika podjetja se k tej kategoriji delavcev obračajo le v izjemnih primerih, na primer ob hitrem dvigu povprečne starosti delavcev, kar je bilo značilno za nekatera elektro in elektronska podjetja v poznih 60. letih.

Običajno obstaja nekakšen tihi dogovor – da se kvalificiranih zaposlenih ne lovijo od konkurentov v njihovi panogi. Pravzaprav samo tujih podjetij uporabite storitve agencij za zaposlovanje, da od konkurentov prepoznate kadre, ki jih zanimajo.

Ker zaposlitev za nedoločen čas vključuje dolgotrajno delo, tako diplomanti kot podjetja svojo izbiro jemljejo resno. Za diplomante je prihodnost skoraj vedno odvisna od prve zaposlitve. Če zamenjate službo iz kakršnega koli drugega razloga kot družinske okoliščine ali stečaj podjetja, družba sumi bodisi na sebične motive (»zasleduje le lastno finančno blaginjo«) ali negativne osebnostne lastnosti (»z drugimi ljudmi ne sodeluje dobro«). Poleg tega je potreben čas, da družba v celoti sprejme novinca.

Ob menjavi zaposlitve mora oseba sprejeti nižje plačilo in počasnejše napredovanje v primerjavi s kadri v podjetju.

Večina šol organizira razlagalne sestanke in posvetovanja za svoje diplomante, objavlja letake podjetij na oglasnih deskah, pripravlja informacije o podjetju in daje priporočila. Kjer je to mogoče in primerno, povabijo predstavnike velikih podjetij in podjetij, da se srečajo z alumni, da jim povedo o določeni panogi, da jih seznanijo s podjetji.

Najbolj perspektivni diplomanti se na izbiro podjetja začnejo pripravljati že na začetku diplomskega leta. Ta priprava vključuje seznanjanje z dejavnostmi podjetij, sodelovanje na sestankih, ki jih organizira šola, pogovore z nekdanjimi maturanti.

Po preučitvi osebnih kartotek prosilcev in izbiri najbolj vrednih se jim ponudi, da napišejo esej in nato opravijo prvi razgovor. Z zadovoljivimi rezultati so kandidati sprejeti na drugi razgovor in se včasih testirajo.

Nekatera podjetja izvajajo tudi skupinske razgovore, kjer kandidati razpravljajo o določeni temi s prijavitelji iz drugih šol.

Mnoga podjetja dajejo prednost neformalnim predhodnim razgovorom. Izvajajo se v obliki zasebnih pogovorov med prijavitelji in starimi zaposlenimi iz iste šole, ki delajo v kadrovski službi.

Od drugega intervjuja lahko sodelujejo tudi drugi neposredni vodje, ob koncu izbirnih postopkov pa lahko sodelujejo tudi višji uradniki.

Po zaključnem razgovoru se podjetje predhodno odloči o zaposlitvi in ​​o tem obvesti zaposlene osebno ali preko starega sodelavca. Ta vnaprejšnja odločitev je potrebna, ker je sprejeta nekaj dni pred kandidatom, da diplomira, pred uradnim zaposlitvijo naslednjega aprila pa se lahko zgodi marsikaj.

Da bi preprečili, da bi drugo podjetje zvabilo predpristopnike, podjetje vzdržuje stik z njimi, na primer s sestanki z zaposlenimi v kadrovski službi in drugimi zaposlenimi, včasih pa tudi z vodstvom podjetja.

Obstaja veliko sodnih precedensov, ki določajo, da podjetje ne more preklicati predhodne odločitve o zaposlitvi brez utemeljenega razloga. Vendar ga lahko prosilec prekliče, če do takrat še ni podal garancijsko obveznost(nekateri prijavitelji prejmejo več kot eno od teh vnaprejšnjih vabil).

Podjetje ima možnost uveljaviti sankcije proti tistim šolam, katerih učenci redno kršijo predpogodbo. Sankcije naj bi se zmanjšale naslednje letoštevilo vabil za diplomante določene šole ali celo popolno prenehanje zaposlovanja njenih diplomantov.

Omeniti velja, da se pogoji zaposlitve med postopkom zaposlovanja ne razpravljajo. Podjetje šolo predstavlja največ splošne informacije o stanju njihovih zadev. V najboljšem primeru podatek pravi, da »plačo in njene pogoje določajo pravilnik o zaposlitvi v podjetju«.

Zdaj, ko je bil uveden tečaj za svetovno uporabo človeškega faktorja za zagotavljanje ne le posameznih, izoliranih, čeprav včasih senzacionalnih gospodarskih dosežkov, temveč dosledno visoke učinkovitosti na vseh področjih družbena proizvodnja, korenita rekonstrukcija mehanizma motivacije dela pri nas bi morala postati ena od prioritet gospodarske strategije.

Ta naloga je izjemno težka in, kar je najpomembneje, zahteva bistveno novo, nestandardno, integriran pristop, kar bi omogočilo premik v pristnem, torej ne od primera do primera, ampak sproti, mobilizaciji moralnega potenciala vsakega posameznega delavca in delovnega kolektiva kot celote.

Iskanje optimalnih možnosti za usmerjanje osebja v intenzivna delovna prizadevanja predstavlja problem obračanja na tuje izkušnje.

Ob upoštevanju končnih kazalnikov delovanja ameriškega in japonskega gospodarstva, prikazanih svetu, je upravičeno sklepati, da je ta izkušnja polna številnih skušnjav. Koristno pa je, da se pred vsakim premikom v ravnino sistemov upravljanja delavcev, ki so se v teh državah vzpostavili z njihovo celovito študijo in vrednotenjem.

veliko sodobne organizacije pri nas so pred kratkim začeli sprejemati tuje izkušnje upravljanje osebja. Ta proces lahko imenujemo internacionalizacija na področju sodobnega managementa. Takšna organizacija dela z zaposlenimi vključuje ustvarjanje različnih modelov v podjetjih, pa tudi uporabo sistemski pristop za racionalno rabo delovnih virov.

Trenutno sta najbolj priljubljena modela upravljanja zaposlenih v tujini ameriški in japonski model upravljanja s kadri.

Kakšna je organizacija dela v ZDA

Ameriške izkušnje z upravljanjem osebja vključujejo zaposlovanje samo zaposlenih, ki ustrezajo predvidenemu položaju, to pomeni, da je izbira opravljena po tako pomembnem merilu, kot sta usposobljenost kandidata in njegova profesionalna kakovost. Glavna značilnost tega sistema je, da mora specialist, ki opravlja svoje naloge, voditi podjetje do visokih rezultatov, torej povečati njegovo učinkovitost.

Glavna merila izbire v tem primeru so:

• ustrezno izobraževanje)
• prejšnje izkušnje na podobnem področju)
• psihološka združljivost zaposlenega s predlaganim delovnim mestom)
• sposobnost učinkovitega dela z drugimi zaposlenimi
• ozka specializacija kandidata.

Kadrovski uradniki v Združenih državah Amerike posvečajo največ pozornosti osebnim vrednotam vsakega kandidata in rezultatom, ki jih je mogoče doseči z njegovimi dejavnostmi. Osnova celotnega mehanizma so individualni kazalniki, individualna odgovornost, pa tudi kvantitativno opravljena postavitev specifičnih kratkoročnih ciljev. Glede odločitve upravljanja, potem v ameriških organizacijah to počnejo tisti strokovnjaki (uprava), ki so odgovorni za izvajanje nalog upravljanja v podjetju.

Tu so običajno zagotovljeni naslednji delovni pogoji:

• zmanjšanje števila izpolnjevanja obveznosti po centralnih oddelkih in zmanjšanje števila zaposlenih v upravnih službah)
• razširjen seznam opisov delovnih mest za veliko število poklicev)
• nefiksna plača (odvisno od opravljenega dela))
• ustvarjanje "skozih" skupin znotraj podjetja, ki vam omogoča premikanje strokovnjakov iz enega oddelka v drugega ali po potrebi izpraznitev delovnih mest.

Značilnosti japonskega modela

Za tuje izkušnje kadrovskega menedžmenta na Japonskem so značilni nasprotni znaki. Tukaj menedžerji najprej gledajo na najbolj potencialnega zaposlenega in natančno preučujejo vse njegove negativne in pozitivne strani. Šele po tem sledi izbira ustreznega delovnega mesta za prijavitelja.

Glavni značajske lastnosti Japonski modeli so naslednji:

• osebne in poklicne lastnosti kandidata, njegova izobrazba so najpomembnejši podatek za delodajalca)
• možnost dolgoročnega dela v organizaciji gostiteljici)
• skladnost plačila za opravljene naloge z obdobjem dejavnosti, s starostjo, izobrazbo in delovno učinkovitostjo)
• vsak član ekipe lahko sodeluje v sindikatih, ki se nahajajo v podjetju.

Kar zadeva načela organizacije delovnih virov, daje vodstvo podjetja prednost skupinsko delo in skuša ustvariti optimalne pogoje za interakcijo vseh zaposlenih, ne glede na njihov položaj. Japonski model vključuje upoštevanje vseh interesov ne samo organizacije same, temveč tudi njenih zaposlenih. Vodstvo tukaj ceni zvestobo podjetja, v zameno pa daje jamstva ekipi in vsakemu specialistu posebej.

Kako sprejeti sistem

Upravljanje kadrov v tujih podjetjih predstavljajo različni pristopi k organizaciji dela njihovih zaposlenih. Medtem ko je v Ameriki poudarek na uspešnosti, so na Japonskem bolj cenjeni sami zaposleni in upoštevani njihovi interesi.

Ne moremo reči, da je nek model pravilen, drugi pa ne, saj je vsak od njih dober na svoj način. Zato ruska podjetja vse bolj dajejo prednost mešanemu sistemu, ki lahko privede ne le do visokih rezultatov dejavnosti podjetja, ampak tudi ustvari ugodne pogoje za njihove delovne vire.