V.A. četrtletno

Strateški management v turizmu

PROBLEMI OBLIKOVANJA STRATEGIJE RAZVOJA TURIZMA

Področje dejavnosti poslovneža v turizmu so vedno primerjali s šahovnico. Primerjava je zanimiva, ni pa res relevantna. Če je strategija delničarjev omejena na kombinacijo niza trdno uveljavljenih pravil, potem je strategijo upravljanja precej enostavno obvladati. Dejansko konkurenčno turistično gospodarstvo v Rusiji tako rekoč sili vsak hotel ali turistično podjetje ali institucijo, da najde svoje nove rešitve, medtem ko so meje poslovne šahovnice omejene le z domišljijo in žaljivostjo igralcev.

En pristop prežema vse nadaljnje premisleke: uspešnost strategije korporacije (delniške družbe ali družbe), glede na to, da so vsa prizadevanja usmerjena v doseganje učinkovitosti, nikogar ne bo omejila na nobeno formulo. Oni – strategi – lahko in morajo delovati v okviru tehtnega konceptualnega pristopa, ki trdno temelji na dejstvu učinkovitosti.

V poglavju »Strategije turistične rasti« je opozorjeno na spremenljivost narave okoliških okoliščin, ki se jim morajo zoperstaviti odločitve vodstva. Obseg in usmeritev ciljev in ciljev je mogoče dokončno in prepričljivo dokazati. Toda vodstvo ne more vedno zaupno odobriti okvira, v katerem bo turistični produkt podjetja prestal življenski krog(vaš ugovor). Še manj pa lahko napoveduje naravo konkurence ali vnaprej pozna muhavosti trenutne gospodarske situacije. Zato mora biti poslovna strategija pripravljena na spremembe, po potrebi pa tudi na hitre spremembe.

Ko se ukvarjate s poslom, morate biti strateg in taktik, ki mora fleksibilno uravnotežiti odzive, ki temeljijo na trdnih ciljih. Ob ustvarjanju trajnostne filozofije za proces rasti je treba hkrati ostati dovolj fleksibilen, da upoštevamo nepredvidene priložnosti. Morate biti pripravljeni iti v nove smeri, ne odstopati od zastavljenega strateškega načrta, tudi zaradi razburljive novosti. Hkrati pa pazite na nevarnost čustvene zavezanosti »uveljavljeni zanesljivosti« izdelkov, ne smete odlašati s prispevkom in naložbami, ki zagotavljajo enakovreden donos.

Tako trdnost kot fleksibilnost sta potrebni pri premagovanju okoliščin in alternativ, s katerimi se podjetje sooča in ki so bile izbrane za ohranitev strategije rasti in taktike privlačnosti. Tako je v rubriki "Integracija poslovnih struktur kot dejavnik rasti turistične učinkovitosti" dokumentirana vrsta težav, ki so najbolj moteče. delniška združenja v turističnem poslovanju in ki jih spravljajo v krizo, povzročajo trk novih organizacijskih pobud z običajnimi vodstvenimi dejanji. Na podlagi izkušenj posameznih uspešnih podjetnikov je predlagan seznam praktičnih korakov za združitev dveh podjetij v eno organizacijo, ki lahko potencialno postane večja v svojih zmožnostih kot vsota njenih različnih komponent.

Potreba po dejanskem iskanju rešitev, v nasprotju s tistimi, ki temeljijo na intuiciji, tradiciji in prenagljenem sklepanju, je tema naslednjega poglavja, "Tiha revolucija v filozofiji upravljanja s turizmom". Razkriva se pomen in pomen vodstvenih veščin za turistično prakso, kar so do nedavnega pogosto zanikali delavci javne uprave in turistične regulative. Te veščine vključujejo: reševanje nedosegljivih ciljev, ki jih na dnevni red postavijo izvajalci; prenos odgovornosti prve vodstvene linije namesto koncentriranja resnične moči upravljanja na več oseb višjega vodstva; povečana pozornost tehnološke spremembe namesto razvijanja ukrepov za racionalizacijo in utemeljitev spoštovanja stare politike; skrbno spremljanje narave konkurence; ohranjanje ozračja nezadovoljstva na vseh ravneh v pisarni ali podjetju.

Razdelek "Evolucija najvišjega vodstva" obravnava probleme strategije od zgoraj, torej kako se njen dosežek predstavi vodstvu korporacije. Člani upravnega odbora so v celoti odgovorni - in te odgovornosti ne morejo prenesti ali prenesti na druge - za oblikovanje dolgoročnih ciljev in določitev strategije, ki bo najuspešneje zaključila uresničevanje zastavljenih ciljev. To predpostavlja: razvoj učinkovitih pristojnosti pri načrtovanju in nadzoru odločitev; nadzor nad operativnimi načrti upravljanja, dokler ni dosežen uspeh; primerjava trenutnih rezultatov z začetnimi projekti (ideje); izkazovanje volje in zmožnosti povzročiti ali preprečiti odstopanja od načrta ter pravočasno posredovati, če vodstvo programa ni bilo sposobno zadovoljivo izpeljati.

Navsezadnje je uspeh strategije turističnega društva osebno podjetje, ki ga strogo določata temperament in sposobnost vodstva, odgovoren, v dobrem ali slabem, za ohranjanje svojega načelo upravljanja. V poglavju Vodilni princip in slogi organizacijske uspešnosti je razkrito načelo vodenja posameznih menedžerjev. Pomembno je razumeti, da lahko poslovno okolje v enem samem dnevu močno spremeni vlogo ključnega izvršnega direktorja. Njegova naloga je, da sam naredi manj temeljne spremembe, v nasprotju z razvojem organizacije in procesom, o katerem bi se morala odločati. Ne toliko, da bi imeli lastno sposobnost odločanja, ampak da bi podjetje osvobodili osebnega vpliva. Iz tega, kako izvaja problem, zagotavlja strogo osredotočenost in filigranske vodstvene veščine, je bistvo načela vodenja in preizkušanja njega kot vodje.

1.1. Strategije turistične rasti

Proces rasti katerega koli gospodarstva je odvisen od vrste medsebojnih prizadevanj. Ena od glavnih povezav je javna politika turizem.

Drugi dejavnik je stopnja razvoja turističnega gospodarstva – pa naj gre za razvoj zasebnega podjetništva v turizmu ali razvoj socialnega turizma. Tretji dejavnik, ki še ni prepoznan, je vpliv vodstvenih ukrepov na turistična podjetja, katerih letna uspešnost v veliki meri vpliva na promocijo turističnega produkta. Skupaj taka politika upravljanja ni pomembna le: ta prizadevanja so lahko odločilna v procesu rasti gospodarstva države na splošno in zlasti turizma.

Znano je, da lahko učinkovita usmeritev upravljanja zagotovi hitrejši razvoj turističnega podjetja kot rast. splošno gospodarstvo, turističnega sektorja ali celo proizvodnje blaga in storitev, povezanih s turistično ponudbo. Še več, upravljanje, ki temelji na rasti, lahko spodbudi razvoj povsem novih industrij, kot so dostavna vozila. Povečana aktivnost tako turističnega kot industrijskega sektorja, ki se medsebojno krepita, medsebojno vplivata, razvijata in krepita gospodarstvo države kot celote. Izkušnje kažejo, da je treba vsako razpravo o menedžerskih alternativah za povečanje rasti nacionalnega gospodarstva obravnavati s stališča:

Katera strateška rast je najbolj primerna za upravljanje turističnega podjetja;

Za kaj se lahko sprejme program upravljanja nova sfera dejavnosti potovalnega podjetja.

Da bi razkrili praktičen obseg obeh pristopov, je pomembno najprej analizirati uporabljene razvojne strategije turistične dejavnosti v številki tuje države in v Rusiji, nato pa poudarite posebne posebne ukrepe, ki jih je mogoče uporabiti kot metode upravljanja.

Strategije razvoja

Analiza kaže, da podjetja, ki uspešno konkurirajo v turističnem sektorju, vodijo tri strateške metode, ki se uporabljajo tako ločeno kot v kombinaciji:

1. razvoj obstoječega produkta na uveljavljenih področjih turizma;

2. širitev geografije potovanj in prodaje prek novih območij turistične destinacije;

3. uvedba števčnih področij turistične dejavnosti, tudi z ustanavljanjem novih podjetij.

Razvoj turizma, ki temelji na uveljavljenem trgu. Najbolj presenetljiv primer turističnega podjetja, ki se je razvilo zaradi krepitve turizma v Rusiji, lahko imenujemo Urad za mednarodni mladinski turizem "Sputnik". Od leta 1958 do 1998 "Sputnik" skoraj rešuje stalna rast turistične razprodaje in ponudbe. Za obdobje od 1969 do 1985. to podjetje je povečalo svoje zmogljivosti za 15 odstotkov na leto, s čimer je močno preseglo stopnjo rasti večine drugih podjetij v državi. Do leta 1992 je bil Sputnik tako rekoč edini proizvajalec, katerega zmogljivost je kazala raznolika rast, in se uspel približati ravni trajnostne prodaje turističnega proizvoda v vseh regijah nekdanje ZSSR in Ruska federacija, tudi ob lastni decentralizaciji.

Razvoj z novimi turističnimi produkti, ki temeljijo na uveljavljeni industriji. Le redka podjetja lahko iz leta v leto širijo svoje poslovanje z enim samim izdelkom na trgu. Uspeh številnih podjetij je bil dosežen z drugačno strategijo - ustvarjanjem novega izdelka v svojih dejavnostih. Tako je turistično podjetje "Academservice" s to metodo razbijalo obstoječe turistično poslovanje z novimi izleti in trgi ter vsako leto širilo trg svoje turistične ponudbe.

Za razliko od Sputnika se Academservice od leta 1993 razvija s sistematičnim uvajanjem novih poti in izletov ter novih tipov programov bivanja. Bistveni element te strategije je zavestno spodbujanje specifične tržne popolnosti. "Academservice" je na primer razvil ne le nove turistične pakete, ampak tudi ustrezne programe za stranke z različnimi potrebami. To podjetje ima strokovnjake, vodje prodaje in programerje, ki s pomočjo računalnikov in informacijski sistemi razvili lasten sistem prodajnih in turističnih dejavnosti do avtomatizma. Novi izleti in storitve so v kombinaciji s trgom povpraševanja omogočili korporaciji, da razširi svoj trg v določenih regijah in doseže izjemne rezultate pri razvoju podjetja.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študentje, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki uporabljajo bazo znanja pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Posebnosti turistične organizacije, cilji, bistvo in funkcije upravljanja. Značilnosti turistične agencije, njena struktura, seznam storitev in turističnih produktov. Strategija in možnosti za izboljšanje upravljanja potovalno podjetje, načrtovanje dobička.

diplomsko delo, dodano 14.01.2011


Gospodarska učinkovitost LLC "Algoritem". Poslanstvo in strategija projekta organizacije. Utemeljitev sistema ukrepov za izboljšanje strateškega upravljanja potovalnega podjetja, katerega cilj je povečanje učinkovitosti njegovega delovanja.

seminarska naloga, dodana 25.07.2011


Teoretične osnove strateškega menedžmenta: koncept, značilnosti izbire, izvajanja in nadzora strategije - usmeritev organizacije, ki naj jo vodi do cilja. Razvoj potovalnega podjetja "Arcadia-Tour".

seminarska naloga, dodana 24.01.2010


Bistvo strateškega načrtovanja. Analiza zunanjih in notranje okolje podjetja. Metode analize "GAP", "Lots", "SWOT". splošne značilnosti potovalno podjetje "City Travel". Oblikovanje poslanstva in ciljev podjetja. Razvoj strategije za njen razvoj.

seminarska naloga, dodana 05.03.2011


seminarska naloga, dodana 22.03.2012


Splošne značilnosti hotelskega in turističnega poslovanja. Podoba potovalnega podjetja in tehnologija njegovega oblikovanja s pomočjo PR-tehnologij. Struktura turističnega produkta in njegova promocija na trgu na primeru iniciativnega organizatorja potovanj Turpolis-Natali LLC.

diplomsko delo, dodano 17.06.2013


Strateško načrtovanje in njegovo bistvo. Cilji in poslanstvo podjetja. Ocena zunanjega okolja. Vodstvena raziskava prednosti in slabosti podjetja. Analiza alternativ in izbira strategije. Razvoj strateških alternativ za trgovino "585 Gold".

seminarska naloga, dodana 6. 12. 2011

Bistvo in načela strateškega upravljanja podjetja. Opredelitev pojma strategije. Komponente strategije. Tržna politika kot osnova za načrtovanje dejavnosti podjetja. Strateško trženje. Strateško načrtovanje. Predpogoji za nastanek strateškega upravljanja potovalne agencije. Prednosti strateškega pristopa k upravljanju. Glavni cilji strateškega upravljanja potovalne agencije. Vrste in metode grafične predstavitve problematike potovalne agencije. Ravni strategije v strateškem upravljanju. Cikel strateškega upravljanja. Poslanstvo in cilji organizacije.

Analiza zunanjega okolja in konkurenčnih sil v panogi.Štiri ravni oblikovanja strategije organizacije: strategija korporacije, strategija homogene skupine proizvodnje (poslovna strategija), funkcionalne strategije, operativne strategije. Vrste konkurence turističnih podjetij v tržno gospodarstvo. Analiza konkurence v panogi. Ocena privlačnosti panoge z vidika posameznega podjetja. Koncept nacionalnega romba M. Porter. Determinante konkurenčne prednosti. Koncept gonilnih sil. Sistemska kartica "organizacija - zunanje okolje". Analiza makro okolja. Analiza mikro okolja. Model petih konkurenčnih sil. Metodologija za kartiranje strateških skupin. Ocena konkurenčnosti podjetja.

SWOT analiza in PEST analiza. Pomen in namen notranje analize. Analiza notranjega okolja podjetja. Namen notranje analize. Načela notranje analize. Ocena prednosti in slabosti. Prepoznavanje prednosti in slabosti glede na vrsto dejavnosti. Strateška analiza stroškov na podlagi vrednostne verige. Splošne določbe. PEST analiza. H Za strategijo podjetja so najpomembnejše štiri skupine dejavnikov. Namen analize PEST. Postopek za izvedbo analize PEST.

Analiza notranjega okolja organizacije in njenih komponent. Postopek in metode ocenjevanja trenutnega stanja potovalnega podjetja. Vrednotenje trenutnih strategij. Zunanja učinkovitost strategije. Notranja učinkovitost strategije. Analiza izrabe potenciala organizacije. Prednosti in slabosti organizacije. SWOT analiza. Primerjalna analiza konkurenčna prednost. Ocena konkurenčnosti podjetja. Kazalnik konkurenčnosti podjetja. Kazalnik konkurenčnosti izdelkov. Merilo učinkovitosti proizvodne dejavnosti tekmovalci. Strukturni in funkcionalni pristopi pri določanju položaja podjetja v konkurenčnem okolju. Gospodarska uspešnost podjetja. Matrične metode za ocenjevanje ravni konkurenčnosti. Koncept konkurenčnega statusa podjetja. Značilnosti ključnih dejavnikov uspeha na področju turizma.

Strategije obnašanja podjetja v konkurenčnem okolju. Vrste strategij. Klasifikacija konkurenčnih strategij. Osnovne strategije. Učinek obsega in učinek razvoja. Strategija zmanjševanja stroškov. strategija fokusa. Strategija diferenciacije. Strategija inovacij. portfeljske strategije. Klasifikacija strategij diverzifikacije. Strategija črpanja kapitala in likvidacije. Pristopi v strategiji spremembe tečaja in prestrukturiranja. funkcionalne strategije. Navodila za izvajanje ofenzivne strategije. Strategija naprej in nazaj vertikalna integracija. Strategije voditeljev. Strategije za organizacije, ki sledijo vodji. Strategije za šibke organizacije in organizacije v krizi. Strategija konkurence v razdrobljenih panogah. Koncept razdrobljene industrije. Oblikovanje portfelja strategij. Determinante strateškega portfelja organizacije. Faze oblikovanja portfelja strategij. Orodja za strateško upravljanje, ki se uporabljajo pri oblikovanju portfelja strategij. Strateška skladnost. Klasifikacija strateških korespondenc. Algoritem za analizo strateških korespondenc.

Strateške spremembe. Načrtovana in izvedena strategija. 4 trajnostne vrste sprememb. Prestrukturiranje organizacije. Radikalna preobrazba organizacije. Zmerna konverzija. Redne spremembe. Nespremenljivo delovanje organizacije. Področja za strateške spremembe.

Izvajanje strategij. Vzroki za neučinkovito upravljanje. Organizacijska kultura. Etični standardi in postulati vere. Značilnosti in možnosti spreminjanja organizacijskih struktur. Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja. Regionalna struktura upravljanja. Mrežne oblike poslovne organizacije. Skupine mrežnih oblik organizacije. Proces organizacijskega razvoja. Sestavine izvedbenega načrta strategije. Vrste situacij v upravljanju. Upravljanje po rangiranju strateške cilje Upravljanje v pogojih strateških presenečenj. Vrednotenje učinkovitosti strategij.

Verski turizem

Verski turizem kot predmet preučevanja. Osnove praktične organizacije potovanj. Opredelitev verskega turizma, njegovo mesto v sistemu turistične dejavnosti. Sorte verskega turizma. Posvetni in romarski verski turizem. Oblike, vrste in kategorije verskega turizma. Industrija verskega turizma in njeni razvojni trendi v Rusiji in tujini. Turistični produkt in turistične organizacije, specializirane za verski turizem. Potencial verskega turizma. Pravila in formalnosti na mednarodnih turističnih potovanjih, vključno z romanji. Potovalno zavarovanje, posebnosti zavarovanja v verskem turizmu. Licenciranje turistične dejavnosti. Certificiranje. Predmeti verskega turizma.

Bistvo in vrste religij. Definicija in struktura religije. Funkcije religije v družbi. Tipologija sodobnih religij. Turistično zanimanje za verski turizem.

Verski turizem v krščanstvu. Zgodovina nastanka in temelji krščanskega nauka. Pravoslavje v Rusiji. Pravoslavje: privrženci, ozemlje in turistična infrastruktura. pravoslavno romanje. Verska središča pravoslavja v Rusiji in državah CIS. Pravoslavni centri, samostani in templji v številnih tujih državah. katolicizem. Katolicizem in protestantizem: ozemlje, verska središča, romanja in izleti. Krščanska svetišča v Sveti deželi.

Verski turizem v islamu. Zgodovina nastanka in temelji doktrine islama. Ozemlje širjenja islama. Verski predmeti islama.

Verski turizem v budizmu. Budizem in njegove glavne smeri. Ozemlje budizma. Verski predmeti budizma.

Verski turizem v hinduizmu. Verska filozofija in smeri hinduizma. Značilnosti ozemlja razširjenosti hinduizma. Sveti kraji in romanja v hinduizmu.

Romarski in izletniški turizem predstavnikov drugih ver in gibanj. Verski turizem v judovstvu. Verski turizem v sikhizmu. Verski turizem v konfucianstvu. Verski turizem v šintoizmu.

Značilnosti praktične organizacije potovanj v verskem turizmu. Značilnosti praktične organizacije turističnih potovanj v pravoslavne svetinje. Zahteve za spretnosti turističnega vodnika. Značilnosti organizacije potovanj romarjev na hadž v Meko. Značilnosti praktične organizacije potovanj v Indijo, pa tudi v druge države vzhoda. Praktična organizacija izletov v Himalajo (Tibet). Etika verskega turizma.

Upravljanje in strategije v turizmu

Poslovodstvo, svetovanje in podjetništvo

CD za upravljanje organizacije. Zahteve za obvezno minimalno vsebino izobraževalnega programa na specialnosti Vodenje organizacije Kazalo Main didaktične enote akademska disciplina SD. STRATEŠKO UPRAVLJANJE Strateška vprašanja razvoj proizvodnje in struktura industrije; Strateško upravljanje strategije podjetja; strateško trženje; situacijska analiza; oblikovanje strateških ciljev in strategije podjetja; strategija in tehnična politika podjetja; zunanjetrgovinska strategija...

Pa tudi druga dela, ki bi vas lahko zanimala
65768.		Osnovne funkcije trženja	18,62 KB
	Pri preučevanju marketinga so možni trije pristopi: institucionalna distribucija, funkcionalni in konceptualni ter menedžerski. Marketinške funkcije ločimo glede na vrste. marketinške dejavnosti: tržna raziskava prodajna funkcija...
65769.		Izredne razmere, ki jih je povzročil človek, in zaščita prebivalstva pred njihovimi posledicami	28,62 KB
	Glede na obseg izrednih dogodkov se izredne razmere delijo na nesreče, pri katerih se opazi uničenje. tehnični sistemi konstrukcije vozil, vendar ni človeških žrtev in katastrof, pri katerih ni opaziti le uničenja materialna sredstva ampak tudi izguba življenja.
65770.		Slovani in Turki. Pristop k Rusiji srednje in spodnje Volge in Urala	35 KB
	Turki so druga največja etnična skupina v Rusiji za Slovani. V Rusiji jih je živelo 11 milijonov, vendar pa po podatkih uradni viri Muslimani, katerih večina so Turki, predstavljajo 20 prebivalcev Rusije.
65771.		Faze nacionalnega gibanja in nacionalnega vprašanja v programih in dejavnostih političnih strank Ukrajine in Belorusije	19,61 KB
	V tretji fazi je zaživela celovita družbena struktura in gibanje se je razdelilo na konservativno-klerikalno liberalno in demokratično krilo, od katerih je imel vsak svoj program.Liberalne in konservativne stranke ...
65773.		Sodoben koncept trženja	69,59 KB
	Trenutno v teoriji trženja obstaja 5 konceptualnih pristopov k njegovi organizaciji. Koncept čistega trženja lahko povzamemo z geslom Proizvajaj, kar prodaja, in ne prodajaj, kar je proizvedeno.
65775.		Nevarnosti v vsakdanjem življenju in varnem vedenju	212,5 KB
	Koncept požarne nevarnosti Koncept požarne nevarnosti je obsežen in večplasten. V tem primeru je nevarnost požara določena z vrsto predmeta, stopnjo vnetljivosti predelanih proizvedenih ali porabljenih materialov, tehnološko kulturo proizvodnje in stopnjo natančnosti ...
65776.		Westfalski sistem MO	14,33 KB
	Končal s porazom Francije in zmagoslavno zmago Bismarckove Nemčije je pripeljal do vzpostavitve kratkotrajnega frankfurtskega miru, ki je postal tretja modifikacija vestfalskega sistema. mednarodni odnosi. Ta vojna, ki se je končala s popolnim porazom Nemčije, Japonske in njihovih zaveznikov, je ustvarila ...

Strateško načrtovanje potovalnega podjetja

Uvod. 2

1 Strateško načrtovanje. 4

1.1 Pojem in bistvo strateškega upravljanja.4

1.2 Strateško načrtovanje v turistični industriji.7

1.2.1 Postavljanje razvojnih ciljev.10

1.2.2 Analiza zunanjega okolja .. 12

1.3 Razvojne strategije in determinante.21

2. Strateško načrtovanje na primeru podjetja Megatest. 24

2.1. Splošne značilnosti strateško upravljanje v turizmu. 24

2.2. Značilnosti podjetja Megatest. 26

2.3. SWOT analiza (analiza notranjih zmogljivosti in zunanjega okolja).32

Zaključek.36

Literatura.. 38

Uvod

Zakaj sem izbral to temo? Najprej zaradi svoje ustreznosti. Konkurenčno turistično gospodarstvo v Rusiji praktično prisili vsako hotelsko ali turistično podjetje ali institucijo, da najde svoje nove rešitve. Obseg in usmeritev ciljev in ciljev je mogoče dokončno in prepričljivo dokazati. Toda vodstvo ne more vedno zaupno odobriti okvira, v katerem bo turistični produkt podjetja šel skozi svoj življenjski cikel (njegova privlačnost). Še manj pa lahko napoveduje naravo konkurence ali vnaprej pozna muhavosti trenutne gospodarske situacije. Zato mora biti poslovna strategija pripravljena na spremembe, po potrebi pa tudi na hitre spremembe. Ko se ukvarjate s poslom, morate biti strateg in taktik, ki mora fleksibilno uravnotežiti odzive, ki temeljijo na trdnih ciljih.

Življenje podjetja je nemogoče brez načrtovanja. Pri ustvarjanju katerega koli podjetja je treba določiti cilje in cilje njegovih dejavnosti, kar določa dolgoročno načrtovanje. Dolgoročno načrtovanje opredeljuje srednjeročno in kratkoročno načrtovanje, ki sta zasnovana za krajše obdobje in zato pomenita večjo podrobnost. Osnova načrtovanja je prodajni načrt, saj je proizvodnja osredotočena predvsem na to, kar bo prodano, torej povpraševanje na trgu. Obseg prodaje določa obseg proizvodnje, ki posledično določa načrtovanje vseh vrst virov, vključno z delovnih virov, zaloge surovin in materialov. To zahteva finančno načrtovanje, načrtovanje stroškov in dobička. Načrtovanje je treba izvajati po togi shemi z uporabo izračunov številnih kvantitativnih kazalnikov.

Trenutno je strateška analiza ena od temeljnih disciplin, ki jo mora poznati vsak menedžer. Proces strateškega načrtovanja vključuje številne pomembne operacije: načrtovanje stroškov, načrtovanje proizvodnje, načrtovanje prodaje in finančno načrtovanje(planiranje dobička). Strateška analiza kot znanost omogoča podjetniku načrtovanje dejavnosti podjetja v kratkem, srednjem in daljšem obdobju tako, da podjetje ob nestanovitnosti trga prejme čim večji dobiček z minimalnimi stroški. Seveda je to povezano z neizogibnim finančnim tveganjem, zlasti v sodobnih ruskih razmerah, vendar pravilno izvedeno načrtovanje

olite za zmanjšanje tveganja.

Namen dela je pokazati vrednost strateške analize za turistično podjetje.

Predmet študije je turistično podjetje Megatest LLC (Moskva). Predmet raziskovanja je strateško upravljanje potovalnega podjetja.

Rešene naloge pri delu:

Analizirati teoretične koncepte strateškega načrtovanja, pokazati pomen tovrstnega načrtovanja za sodobno poslovanje;

Upoštevajte značilnosti strateškega načrtovanja v turizmu;

opisati sodobne težnje strateško upravljanje v turizmu;

Upoštevajte značilnosti strateškega upravljanja preučevanega podjetja;

Izvedite SWOT analizo podjetja.

V delu je bila uporabljena literatura o strateškem in splošnem upravljanju podjetja, publikacije iz periodičnih publikacij o obravnavani problematiki, gradiva preučevanega podjetja, ki so javno objavljena na spletnem mestu.

1 Strateško načrtovanje

1.1 Pojem in bistvo strateškega managementa.

Strateško načrtovanje je proces oblikovanja poslanstva in ciljev organizacije, izbira specifičnih strategij za prepoznavanje in pridobivanje potrebnih virov ter njihovo razporeditev za zagotovitev učinkovitega delovanja organizacije v prihodnosti. Proces strateškega načrtovanja je orodje, ki pomaga pri sprejemanju vodstvenih odločitev. Njegovo poslanstvo je inovativnost in organizacijske spremembe v zadostni količini za ustrezen odziv na spremembe v zunanjem okolju. Strateško načrtovanje se ne konča s takojšnjim ukrepanjem. Običajno se konča z vzpostavitvijo splošnih usmeritev, ki zagotavljajo rast in krepitev položaja organizacije.

Strateško načrtovanje je niz dejanj in odločitev, ki jih sprejme vodstvo, ki vodijo k razvoju posebnih strategij, ki so zasnovane tako, da pomagajo organizaciji doseči svoje cilje. Proces strateškega načrtovanja je orodje, ki pomaga pri sprejemanju vodstvenih odločitev. Njegova naloga je zagotoviti inovacije in spremembe v organizaciji v zadostni meri. Obstajajo štiri glavne vrste dejavnosti upravljanja kot del procesa strateškega načrtovanja:

Dodelitev sredstev

Prilagajanje zunanjemu okolju

Notranje usklajevanje

Organizacijsko strateško predvidevanje

Dodelitev sredstev.

Ta proces vključuje dodelitev omejenih organizacijskih virov, kot so sredstva, redki vodstveni talenti in tehnološko strokovno znanje.

Prilagajanje zunanjemu okolju

Prilagoditev zajema vse ukrepe strateške narave, ki izboljšujejo odnos podjetja z okoljem. Podjetja se morajo prilagoditi tako zunanjim priložnostim kot nevarnostim, opredeliti ustrezne možnosti in zagotoviti, da je strategija učinkovito prilagojena okolju.

Notranje usklajevanje

Vključuje usklajevanje strateških aktivnosti za prikaz prednosti in slabosti podjetja, da bi dosegli učinkovito integracijo notranjih operacij.

Zavedanje o organizacijskih strategijah

Ta dejavnost vključuje izvajanje sistematičnega razvoja razmišljanja menedžerjev z oblikovanjem organizacije podjetja, ki se lahko uči iz preteklih strateških odločitev.

Strateško načrtovanje sestoji predvsem iz izbire glavnih ciljev dejavnosti podjetja in je usmerjen v določanje predvidenih končnih rezultatov ob upoštevanju sredstev in metod za doseganje predstavljenih ciljev ter zagotavljanje potrebna sredstva. Hkrati se razvijajo tudi nove priložnosti za podjetje, kot so širitev proizvodnih zmogljivosti z izgradnjo novih obratov ali nabavo opreme, sprememba profila podjetja ali korenita sprememba tehnologije. Strateško načrtovanje zajema obdobje 10-15 let, ima dolgoročne posledice, vpliva na delovanje celotnega sistema vodenja in temelji na ogromnih virih. Strateško načrtovanje želi dati celovito znanstveno podlago za težave, s katerimi se lahko podjetje sooči v prihodnjem obdobju, in na tej podlagi razviti kazalnike razvoja podjetja za obdobje načrtovanja.

Načrt temelji na:

Analiza možnosti razvoja podjetja, razjasnitev dejavnikov, ki vplivajo na razvoj relevantnih trendov;

Analiza konkurenčnih pozicij, katerih naloga je ugotavljanje konkurenčnosti izdelkov podjetja na različnih trgih in možnosti za izboljšanje uspešnosti na konkurenčnih področjih v vseh vrstah dejavnosti;

Izbira strategije, ki temelji na analizi možnosti podjetja za različne vrste dejavnosti in določanju prioritet za posamezne vrste dejavnosti glede na njeno učinkovitost in razpoložljivost virov;

Analiza smeri za diverzifikacijo dejavnosti, iskanje novega učinkovite vrste aktivnosti in opredelitev pričakovanih rezultatov.

Ustrezna strategija storitev obravnava tri glavne komponente katerega koli storitvenega poslovanja:

1. potrebe stranke; 2. sposobnost podjetja, da zadovolji te potrebe; 3. dolgoročna dobičkonosnost podjetja.

Veliko podjetij deluje brez uradno sprejetih načrtov. V novo odprtih podjetjih so menedžerji tako zaposleni, da preprosto nimajo časa za načrtovanje. V zrelih podjetjih mnogi menedžerji trdijo, da so se do zdaj brez formalnega načrtovanja dobro razumeli, zato to ne more biti bistveno. Ne želijo si vzeti časa za pisno pripravo načrta. Trg se spreminja prehitro, da bi bil načrt uporaben, pravijo, in bo na koncu sedel na polici. Zaradi teh in številnih drugih razlogov mnoga podjetja ne uporabljajo formalnega načrtovanja.

Toda formalno načrtovanje obljublja veliko prednosti za upravitelja:

1. Načrtovanje spodbuja vodje, da nenehno razmišljajo vnaprej.2. Vodi do jasnejšega usklajevanja prizadevanj podjetja.3. Vodi k vzpostavitvi kazalnikov uspešnosti za nadaljnje ukrepanje.4. Podjetje sili, da jasneje opredeli svoje cilje in politike.5. Zaradi tega je podjetje bolj pripravljeno na nenadne spremembe.

1.2 Strateško načrtovanje v turistični industriji.

Znano je, da lahko učinkovita usmeritev upravljanja zagotovi hitrejši razvoj turističnega podjetja kot rast celotnega gospodarstva ali turističnega sektorja ali celo proizvodnje blaga in storitev, povezanih s turizmom. Še več, upravljanje, ki temelji na rasti, lahko spodbudi razvoj povsem novih industrij, kot so dostavna vozila. Povečana aktivnost tako turističnega kot industrijskega sektorja, ki se medsebojno krepita, medsebojno vplivata, razvijata in krepita gospodarstvo države kot celote. Izkušnje kažejo, da je treba vsako razpravo o menedžerskih alternativah za povečanje rasti nacionalnega gospodarstva obravnavati s stališča:

• katera strateška rast je najbolj primerna za upravljanje turističnega podjetja;
• kakšen program upravljanja je mogoče sprejeti za novo področje dejavnosti turističnega podjetja.

Za razkritje praktičnega obsega obeh pristopov je pomembno najprej analizirati strategije, ki se uporabljajo za razvoj turistične dejavnosti v številnih tujih državah in v Rusiji, nato pa izpostaviti specifične specifične ukrepe, ki jih je mogoče uporabiti kot metode upravljanja.

Postopek načrtovanja:

Torej, splošno sprejet proces strateškega načrtovanja je sestavljen iz naslednjih komponent:

Opredelitev poslanstva podjetja;

Analiza zunanjega okolja;

Analiza notranjih sposobnosti podjetja;

Študija strateških alternativ, ki prispevajo k doseganju zastavljenih ciljev, in izbira strategije;

razvoj organizacijska struktura podjetja, osnovna načela motivacije in nadzora;

Izvajanje strategije;

Operativno načrtovanje in upravljanje;

Vrednotenje strategije (spremljanje napredka pri izvajanju strategije in po potrebi ustrezno prilagajanje strategije)

Slika 1.1 Faze strateškega načrtovanja.

1.2.1 Oblikovanje razvojnih ciljev.

Prva in morda najpomembnejša odločitev pri načrtovanju je izbira ciljev podjetja.

Glavni skupni cilj podjetje - jasno izražen razlog za njegov obstoj - je označeno kot njegovo poslanstvo. Cilji so razviti za izvedbo tega poslanstva.

Poslanstvo podrobno opisuje status podjetja ter zagotavlja usmeritve in merila za določanje ciljev in strategij na različnih organizacijskih ravneh. Izjava o poslanstvu podjetja mora vsebovati naslednje:

1. Naloga podjetja v smislu njegovih glavnih storitev ali izdelkov, njegovih glavnih trgov in glavnih tehnologij

Glavne naloge strateškega načrtovanja so:

1. Načrtovanje rasti dobička.

2. Načrtovanje stroškov podjetja in posledično njihovo zmanjšanje.

3. Povečajte tržni delež, povečajte prodajni delež.

4. Izboljšanje socialne politike podjetja.

Tako je glavna naloga načrtovanja maksimiranje dobička zaradi dejavnosti in izvajanja njegovih najpomembnejših funkcij: trženjskega načrtovanja, produktivnosti, inovativnosti itd.

Na določanje ciljev in oblikovanje strategije vplivajo različne zunanje in notranje skupine (sl. 1,2).

Slika 1.2. Skupine, ki delujejo pri postavljanju ciljev in oblikovanju strategije podjetja

2. Zunanje okolje v odnosu do podjetja, ki določa principe delovanja podjetja.

Postavljanje ciljev je proces pretvorbe poslovnega namena v določen niz ciljev. Hkrati se začne nujen proces usmerjanja prizadevanj vsakega dela organizacije v ustrezno smer. Cilji so potrebni za vsak ključni rezultat, za katerega vodja meni, da je pomemben za uspeh. Specifični ključni rezultati lahko običajno vključujejo velikost in uvrstitev v panogi, rast poslovanja, donosnost naložbe, rast dividend, velikost trga, ugled glede kakovosti izdelkov in/ali tehnološko vodstvo, sposobnost delovanja v nestabilnem gospodarstvu, stopnjo diverzifikacije, finančno moč , storitve za stranke, sposobnost konkuriranja po stroških.

Potrebni so tako dolgoročni kot kratkoročni cilji. Dolgoročni cilji imajo dva namena: prvič, nakazujejo, kaj je treba narediti danes, da bi dosegli dolgoročne cilje, in drugič, prisotnost takih ciljev vodi menedžerja k sprejemanju današnjih odločitev ob upoštevanju dolgoročnih ciljev. perspektivo.

Kratkoročni cilji dosledno kažejo, katere takojšnje in kratkoročne rezultate je treba doseči. Prikazujejo tako hitrost, ki jo potrebuje organizacija, da se premakne po izbrani poti, kot zahtevano raven ukrepanja ("koliko in kdaj" je treba narediti).

Namen in cilji organizacije morajo biti merljivi. Podjetja, katerih menedžerji si postavijo cilje za vsak ključni rezultat in nato agresivno ukrepajo, da dosežejo tisto, kar je treba doseči, so boljši kandidati za zmago kot podjetja, katerih menedžerji delujejo z upi, zahtevami in dobrimi nameni. Izključiti je treba besede: "povečanje dobička", "znižanje stroškov", "narediti učinkovitejši", "povečati prodajo".

Za strateško razmišljanje je pomembna kompleksna vzpostavitev hierarhije ciljev na vseh ravneh vodenja od vrha do dna. To zagotavlja vsem vodjem ne le jasnosti nalog, temveč tudi realnost njihovega doseganja (kar je zagotovljeno s sodelovanjem vodij na nižji ravni v procesu).

1.2.2 Analiza zunanjega okolja

Zunanje okolje se obravnava kot kombinacija dveh relativno neodvisnih podsistemov:

· · makro okolje;· · neposredno okolje.

Makrookolje (makrookolje) ustvarja splošni pogoji lokacija turističnega podjetja. V večini primerov makro okolje ni specifično za posamezno podjetje. Vendar je vsak od njih pod vplivom tega in tega ne more nadzorovati.

Študija o demografski dejavniki Makro okolje zavzema pomembno mesto pri analizi tržnih priložnosti turističnega podjetja. Marketing bi moral upoštevati vprašanja, ki se nanašajo na velikost prebivalstva, njegovo razporeditev v posamezne države in regije, starostno strukturo z razporeditvijo delovno aktivnega prebivalstva, študentov in upokojencev. Tako je trenutno najhitreje rastoči turistični trg za starejše. Mednarodni turizem 55-letnikov in starejših se je v obdobju od 1995 do 2000 povečal za 35 % od leta 2001 do 2002. - za 41 %, do leta 2005 pa naj bi se povečala še za 60 %. V kavkaških mineralnih vodah je 68 % celotnega števila turistov zrelih popotnikov.

Urbanizacija je eden glavnih predpogojev za razvoj množičnih oblik turizma, ker stopnja odhoda prebivalstva na turistična potovanja je neposredno sorazmerna s stopnjo urbanizacije. Še več, večje kot je mesto, večje število njegovih prebivalcev gre na turistične izlete.

Z zbiranjem podatkov o trendih demografskih procesov je mogoče analizirati njihov možni vpliv na dejavnosti potovalnega podjetja, določiti usmeritve za vlaganje glavnih prizadevanj in napovedati rezultate prihodnjega dela.

Ekonomski dejavniki niso nič manj pomembni kot demografski. Ni dovolj vedeti, koliko potencialnih strank ima podjetje. Pomembno je določiti, koliko še in katere storitve želijo kupiti. Na efektivno povpraševanje prebivalstva vpliva veliko dejavnikov, vključno s stopnjo gospodarskega razvoja same države in velikostjo plače in inflacijo ter brezposelnostjo. Upoštevati je treba veliko odvisnost povpraševanja od turistične storitve od ravni dohodka.

Pomembno je tudi poznati strukturo porazdelitve dohodka med različnimi skupinami prebivalstva. Neenakomernost takšne razporeditve je povsem naraven pojav. Zato mora podjetje pri izbiri storitve določenega tržnega segmenta izhajati iz finančnega stanja svojih potencialnih strank.

Naravni dejavniki vplivajo tudi na dejavnosti turističnega podjetja. Naravni dejavniki (podnebje, topografija, rastlinstvo in živalstvo) so najpomembnejši element pri spodbujanju strank k potovanju in privabljanju turistov v določeno regijo ali državo.

Najmočnejši so uveljavljene norme, sprejete v družbi, sistemi družbenih pravil, duhovne vrednote, odnos ljudi do narave, dela, drug do drugega in do samega sebe. podjetje,

Znanstveni in tehnološki napredek podjetju prinaša velike priložnosti in nič manj resno grožnjo. Vsaka inovacija grozi, da bo izrinjena, zastarele tehnologije in metode dela, kar je polno najbolj neprijetnih posledic, če se ne bo posvetila ustrezne pozornosti preučevanju dejavnikov znanstvene in tehnične narave.

Analiza zakonov in drugih predpisov, ki vzpostavljajo pravne norme in okvire za razmerja, daje turističnemu podjetju možnost, da sam določi dovoljene meje dejanj in sprejemljivih metod za obrambo njihovih interesov.

http://www.z-r.biz/ Neposredno okolje predstavljajo tiste komponente zunanjega trženjskega okolja, s katerimi je turistično podjetje v neposredni interakciji.

Prvi »med enakimi« v neposrednem zunanjem okolju potovalnega podjetja je seveda potrošniki. Njihova študija vam omogoča, da bolje razumete, katere storitve bodo pri njih najbolj sprejete, na kolikšno prodajo lahko računate, koliko lahko povečate krog potencialnih strank.

Naslednja najpomembnejša komponenta neposrednega zunanjega okolja so tekmovalci, vključeni v tekočo konkurenco za preference potrošnikov. Ameriški strokovnjak za trženje J. Pildich v svoji knjigi "Pot do kupca" poudarja, da poznavanje svojih konkurentov pomeni, da ne prihraniš časa in truda, jih natančno preučiš. za kaj je to? In za to, da so konkurenti tisti, ki postavljajo merila, ki jih mora podjetje doseči ali preseči.

Skoraj nobeno turistično podjetje ne more samostojno organizirati izleta, strankam zagotoviti vse potrebno vozil, zagotavljanje nastanitve, organizacijo prehrane itd. Za to so običajno vključena ustrezna podjetja in organizacije (»zavezniški partnerji«), ki zagotavljajo manjkajoče povezave v celovita storitev:

· nastanitvene zmogljivosti;· transportna podjetja; · turistične agencije in druga podjetja, ki nudijo storitve spremstva in informacijsko podporo turisti;· posredniška turistična podjetja;· trgovska podjetja;· podjetja Catering itd.

Odnosi s kontaktnimi publikami pomembno vplivajo na dejavnosti turističnega podjetja. So skupine oseb, organizacij, institucij, ki potencialno ali dejansko vplivajo na dejavnosti podjetja. Potencialni vpliv se lahko izrazi tako v ohranjanju nevtralnosti v odnosu do podjetja kot v izkazovanju določenega odnosa do njega.

Glavne kontaktne skupine, ki obkrožajo potovalno podjetje, so:

· finančnih krogih(banke, investicijski skladi, finančni, Zavarovalnice in druge finančne in kreditne institucije); množični mediji(tiskanje, radio, televizija); javnosti(potrošniške zveze, javne formacije, pa tudi prebivalstvo, ki ne deluje kot nobena organizirana sila, na primer prebivalci letoviškega območja); osebje podjetja, od katerega je odnos do dela odvisen od dejavnosti njegovega podjetja. Poleg tega dobra podoba podjetja v njegovih očeh lastne zaposlene ugodno vpliva na druge kontaktne ciljne skupine. Posledično se od vodstva turističnega podjetja zahteva, da si prizadeva za dvig ozaveščenosti zaposlenih o dejavnostih podjetja, sprejemanje ukrepov za spodbujanje njihovega dela in povečanje socialnih jamstev.

Naloga tržne raziskave sestoji iz pridobivanja informacij o razpoloženju, ki prevladuje v kontaktnem občinstvu, predvidevanja najverjetnejših dejanj zoper podjetje ter iskanja sredstev za vzpostavitev konstruktivnega sodelovanja z javnostjo.

Turistično podjetje na trgu torej ne deluje izolirano, temveč v okolju in pod vplivom različnih sil, ki sestavljajo zunanje tržno okolje. Odnosi, ki se razvijajo med subjekti okolja in podjetjem, so raznoliki in so glede na naravo vpliva nanje s strani podjetja lahko nadzorovani in nenadzorovani. Naloga podjetja je zmanjšana na čim manj nenadzorovanih okoljskih dejavnikov in iskanje možnosti za posreden vpliv nanje.

Analiza zunanjega okolja in notranjih zmogljivosti podjetja se imenuje tudi SWOT analiza. To komponento strateškega načrtovanja uporablja najširši krog ruskih podjetij skoraj nenehno, saj tudi mala podjetja intuitivno iščejo svoje tržne niše in so prisiljena meriti načrte razvoja poslovanja s svojimi sredstvi.

Vendar pa so možnosti uporabe SWOT analize v razmerah gospodarske, finančne in politične nestabilnosti veliko širše. Omenili bomo le tako imenovane scenarijske napovedi, ki bi jih morale sestaviti enote, odgovorne za strateško načrtovanje. Vsaka od teh napovedi je pravzaprav strategija razvoja podjetja, razvita na podlagi uporabe vseh elementov strateškega načrtovanja, ki se lahko izvaja po določeni varianti (scenariju) razvoja dogodkov. Razvoj alternativnih strategij razvoja podjetja vzame veliko časa, vendar te napovedi, ki so vnaprej pripravljene, omogočajo podjetju, da v primeru izvedbe določenega scenarija dogodkov deluje po jasno izdelanem načrtu, kar odpravlja možnost sprejemanja prenagljenih impulzivnih odločitev, ki bi podjetje po njihovi izvedbi postavile v zadrego.

Osnovna pravila za izvedbo SWOT analize:

1. pravilo Previdno določite obseg vsake SWOT analize. Podjetja pogosto izvajajo splošno analizo, ki zajema celotno njihovo poslovanje. Najverjetneje bo preveč splošen in neuporaben za menedžerje, ki jih zanimajo priložnosti na določenih trgih ali segmentih. Osredotočanje analize SWOT na, na primer, določen segment zagotavlja, da se prepoznajo prednosti, slabosti, priložnosti in grožnje, ki so zanj najpomembnejše.

2. pravilo Razumeti razlike med elementi SWOT: prednosti, slabosti, priložnosti in grožnje. Prednosti in slabosti so notranje značilnosti podjetja, torej pod njegovim nadzorom. Priložnosti in nevarnosti so povezane z značilnostmi tržnega okolja in niso podvržene vplivu organizacije.

3. pravilo Prednosti in slabosti se lahko štejejo za take le, če jih kupci zaznajo kot take. V analizo je treba vključiti samo najpomembnejše prednosti in slabosti. Ne pozabite, da jih je treba določiti glede na ponudbe konkurentov. Močna stran bo močna šele, ko jo bo trg videl kot takšno. Kakovost izdelka bo na primer prednost le, če deluje bolje od izdelkov konkurentov. In končno, takšnih prednosti in slabosti je lahko veliko, tako da ne boste razumeli, kateri od njih so glavni. Da bi se temu izognili, je treba prednosti in slabosti razvrstiti glede na njihov pomen v očeh kupcev.

4. pravilo Treba je biti objektiven in uporabljati raznolike vhodne informacije. Seveda ni vedno mogoče izvesti analize na podlagi rezultatov obsežne marketinške raziskave, po drugi strani pa je ni mogoče zaupati eni osebi, saj ne bo tako natančna in globoka kot izvedena analiza. v obliki skupinske razprave in izmenjave idej. Pomembno je razumeti, da SWOT analiza ni le seznam sumov menedžerjev. Temeljiti mora čim bolj na objektivnih dejstvih in raziskovalnih podatkih.

5. pravilo Izogibajte se dolgim ​​in dvoumnim izjavam. Prepogosto je SWOT analiza oslabljena ravno zato, ker vključuje takšne izjave, ki večini kupcev najverjetneje nič ne pomenijo. Bolj natančne kot so formulacije, bolj uporabna bo analiza.

1. Kultura organizacije. Kakšna delovna klima obstaja v podjetju?

Kultura podjetja je sestavljena iz niza norm, pravil in vrednot, ki ga vodijo pri njegovih dejavnostih. Kultura zajema sistem odnosov med ljudmi, ki obstajajo v podjetju, porazdelitev moči, stil vodenja, kadrovska vprašanja in opredelitev razvojnih možnosti. Dosežena raven kulture lahko podjetju pomaga pri kompetentnem delu, pomanjkanje kulture pa bo nasprotno oviralo normalno izvajanje njegovega poslovnega vedenja. Tukaj je pomembno vse - od zasnove pisarne do odziva zaposlenih na to ali ono različico marketinške strategije. http://www.z-r.biz/

Ker kultura podjetja nima izrazite manifestacije, jo je precej težko preučiti. Vendar pa obstaja nekaj vztrajnih točk, ki jih je treba pojasniti, da bi poskušali opozoriti na te slabosti in prednosti ki ga kultura daje podjetju.

Najprej, podjetja z močno kulturo ponavadi poudarjajo pomen ljudi, ki delajo zanje. Takšna podjetja dajejo velika pozornost razjasnitev njihove korporativne filozofije, promocija njihovih vrednot.

Drugič, približno Kulturo podjetja je mogoče oceniti po tem, kako gradi odnose s konkurenti in ravna s svojimi strankami.

tretjič, Vpogled v kulturo podjetja izhaja iz opazovanja, kako zaposleni delajo na svojih delovnih mestih, kako je zgrajen karierni sistem in kateri kriteriji se uporabljajo za napredovanje zaposlenih.

četrti, razumevanje kulture olajša obstoj stabilnih zapovedi v podjetju, nenapisane norme vedenja, zavedanje tega pri vseh zaposlenih in kako resno jih jemljejo. Če zaposleni dobro poznajo zgodovino podjetja, jemljejo pravila in simbole resno in spoštljivo, potem lahko visoka stopnja verjetnost predpostavke, da ima podjetje močno kulturo.

Poseben pomen analize kulture podjetja je v tem, da ne določa le odnosov znotraj podjetja, temveč tudi resno vpliva na to, kako podjetje gradi svojo interakcijo z zunanjim okoljem.

Vodstvo turističnega podjetja mora že od samega začetka pokazati, da razvoj ni le poklon upam, o katerih se razpravlja na letnih sestankih, temveč tudi vodilna naloga društva. To pomeni oblikovanje razvojnih ciljev za vsak del dejavnosti podjetja, zahtevane rezultate in zavrnitev reševanja običajnih problemov. Te taktike se skoraj brez izjeme držijo vodstva močnih svetovnih turističnih združenj. To se odraža v njihovih odločitvah, kompenzacijskih prizadevanjih, odločenosti za iskanje finančna sredstva, kot tudi pri njihovi oceni primernosti odvisnih družb in strukturnih poslovodnih enot.

S svojo razvojno filozofijo lahko podjetje dosega rezultate in pušča svoje konkurente za seboj. Na primer, dve veliki potovalni podjetji, ki prodajata izlete iz Rusije v ZDA, sta imeli v preteklosti nasprotne rezultate. Največja razlika med družbama je bila v tem, da je imelo podjetje A - uspešnejše - zelo strogo razvojno politiko. Podjetje B ga ni imelo. Vodstvena ekipa podjetja A je imela izjemno "nalogo: podjetje mora rasti hitreje kot turistično gospodarstvo države. Svoje poslanstvo so si zadali, da se tega pravila držijo iz leta v leto, ne samo zato, ker je program po njihovem mnenju predstavljal trajnostno poslovno prakso , ampak tudi zagotoviti izvajanje svežih alternativ, ki ohranjajo njihovo organizacijo pri življenju.

Družba A si je za razliko od družbe B zadala višji cilj vračila vloženega kapitala, temveč je njeno vodstvo doseglo rast prihodkov od 4 do 12 odstotkov za vsak odsek turistične dejavnosti.

Podjetje A je od 60 do 70 odstotkov dobička namerno vložilo v podjetja in projekte, ki bi lahko ponudili alternativni razvoj nad povprečjem celotnega podjetja. Nasprotno, družba B je prenos kapitala povezala z znižanjem stroškov. V praksi je to privedlo do ponovnega vlaganja v številne prodajne sisteme, do umika ponujenega prodajnega paketa za Rusijo in do umika podjetja z ruskega trga.

Sredstva, ki jih je uprava družbe A namenila za nadomestilo stroškov za vsak posamezen kazalnik, so zagotovila, da sta bila izpolnjena oba stališča: donosnost naložbe in razvojni cilj.

1.3 Razvojne strategije in dejavniki, ki jih določajo.

Teh dejavnikov je veliko. Preprost model primarnih dejavnikov, ki jih je treba upoštevati in v bistvu določiti strategijo, je prikazan na sliki 7. Interakcija teh dejavnikov je običajno zapletena in ima posebne razlike za industrijo in podjetje.

Strategija praviloma ne zagotavlja uspeha, če ni potegnjena meja med notranjim in zunanjim stanjem, ni zagotovljeno pridobivanje pomembnih konkurenčnih prednosti in se ne izboljša uspešnost podjetja.

Slika 1.3. Dejavniki, ki določajo strateško izbiro podjetja

Tako. strateški načrti bi morali biti zasnovani ne le tako, da ostanejo skladni v daljšem časovnem obdobju, ampak tudi tako, da so dovolj prilagodljivi, da jih je treba po potrebi spreminjati in osredotočati. Celoten strateški načrt je treba razumeti kot program, ki usmerja dejavnosti podjetja v daljšem časovnem obdobju, pri čemer se zaveda, da so zaradi konfliktnega in nenehno spreminjajočega se poslovnega in družbenega okolja stalne prilagoditve neizogibne.

2. Strateško načrtovanje na primeru Megatesta 2.1. Splošne značilnosti strateškega managementa v turizmu 2. razvoj obstoječega produkta na uveljavljenih področjih turizma; širitev geografije potovanj in prodaje prek novih območij turistične destinacije;4. uvedba števnih področij turistične dejavnosti, tudi z ustanavljanjem novih podjetij. Razvoj turizma, ki temelji na uveljavljenem trgu. Najbolj presenetljiv primer turističnega podjetja, ki se je razvilo zaradi krepitve turizma v Rusiji, lahko imenujemo Mednarodni mladinski turistični urad Sputnik, katerega podružnice obstajajo po vsej Rusiji. Od leta 1958 do 1998 Sputnik ohranja skoraj konstantno rast turistične prodaje in ponudbe. Za obdobje od 1969 do 1985. to podjetje je povečalo svoje zmogljivosti za 15 odstotkov na leto, s čimer je močno preseglo stopnjo rasti večine drugih podjetij v državi. Do leta 1992 je bil Sputnik tako rekoč edini proizvajalec, ki je kazal razvejano rast in se je uspel približati ravni trajnostne prodaje turističnega produkta na vseh območjih nekdanje ZSSR in Ruske federacije, tudi v lastnem decentraliziranem okolju. R razvoj z novimi turističnimi produkti, ki temeljijo na uveljavljeni industriji. Le redka podjetja lahko iz leta v leto širijo svoje poslovanje z enim samim izdelkom na trgu. Uspeh številnih podjetij je bil dosežen z drugačno strategijo - ustvarjanjem novega izdelka v svojih dejavnostih. Tako je turistično podjetje "Academservice" s to metodo razbijalo obstoječe turistično poslovanje z novimi izleti in trgi ter vsako leto širilo trg svoje turistične ponudbe. Za razliko od Sputnika se Academservice od leta 1993 razvija s sistematičnim uvajanjem novih poti in izletov ter novih tipov programov bivanja. Bistveni element te strategije je zavestno spodbujanje specifične tržne popolnosti. "Academservice" je na primer razvil ne le nove turistične pakete, ampak tudi ustrezne programe za stranke z različnimi potrebami. To podjetje ima strokovnjake, vodje prodaje in programerje, ki so s pomočjo računalnikov in informacijskih sistemov do avtomatizma razvili lasten sistem prodajnih in turističnih dejavnosti. Novi izleti in storitve so v kombinaciji s trgom povpraševanja omogočili korporaciji, da razširi svoj trg v določenih regijah in doseže izjemne rezultate pri razvoju podjetja. Razvoj novih dejavnosti. Nekatera velika podjetja so dosegla dostojen razvoj z uporabo tretje vrste strategije – vstopila so na nova področja delovanja oziroma poslovanja. Že skoraj 10 let deluje turško podjetje Troika, ki ima poseben interes za sistem razvoja in izvajanja turističnih programov in prevoz, spoznala, da ji samo zanimanje in veščine ne bi zagotovile ustreznega razvoja dohodka in rasti dobička. Vodstvo podjetja se je odločilo za vlaganje v gradbeništvo, promet in turizem, ki je povezan z Rusijo. In danes je Trojka postala najbolj reprezentativno podjetje v ruski turistični infrastrukturi. Gospodarska rast podjetje - letno več deset odstotkov - je postalo možno kot posledica prenosa kapitala iz uveljavljenega poslovanja z Zahodno Evropo na novo alternativno področje dejavnosti v Rusiji. Kljub pritisku konkurence na ruskem turističnem trgu, pa tudi nekaterim težavam, podjetje uspešno širi svojo dejavnost v gradbeništvu, tovornem prometu in turizmu z Rusijo. Lanta Tour je še en primer podjetja, ki je uporabilo podobno strategijo. Sprva je bil turizem podrejen promociji potovanj v ZDA, nato pa je prišlo do vlaganja v razvoj potovanj v Francijo in Španijo. Naslednji korak je pospešen razvoj poti in tur v države Severne Afrike in Beneluksa. V 5 letih je podjetje doseglo pomembno rast prodaje in prihodkov. Pri izbiri ustrezne strategije se je treba zavedati, da se zgoraj opisani pristopi lahko precej prekrivajo. Pravzaprav večina podjetij pogosto združuje različne vrste strategije za razvoj razvojnih programov za več let. Vendar pa se mora poslovna strategija spremeniti in po potrebi hitro spremeniti, da bo odražala nastajajoče gospodarske okoliščine in spremembe v turističnem povpraševanju. V zgodnjih fazah razvoja izdelka (koncept in inovacije) lahko obstajajo pomembna točka rešitve. V drugi fazi postaneta bolj spretno trženje in učinkovit nadzor nad distribucijsko mrežo pomembnih elementov. Na zadnji stopnji postane nadzor nad tekočimi stroški ključnega pomena. Podjetje mora biti prepričano, da na vsaki stopnji razvoja nič ne presega njegovega specifičnega obsega. Vendar pa je za ohranjanje turističnega kroženja bistvenega pomena pravočasno zavedanje potrebe po spremembah sprejete strategije. 2.2. Značilnosti podjetja Megatest Podjetje " Megatest"je bila ustanovljena leta 1990. Po rezultatih preteklih let je ena vodilnih turističnih agencij v Rusiji. Specializirana je za izlete po Rusiji: oglede in pustolovske izlete. Glavne destinacije: Karelija, Kamčatka, Bajkal, Elbrus, Altaj, Ladoga, Solovetski otoki itd. Predmet dejavnosti podjetja Megatest je: organizacija in opravljanje storitev vodnikov-tolmačev, zagotavljanje srečanj-spratnin, izletniška storitev, gledališke in razvedrilne ter druge prireditve, transportne in druge storitve za turiste; organizacija storitev za tuje turiste v Ruski federaciji in prodaja potovanj tujim turistom na komercialni osnovi, razvoj in implementacija novih turističnih poti; izvajanje na pogodbeni podlagi rezervacij prevoza, hotelskih in drugih storitev ter zagotavljanje storitev na ozemlju Ruske federacije, dogovorjenih in plačanih s strani turistov; izvajanje ukrepov za izboljšanje ekonomska učinkovitost, kakovost in konkurenčnost storitev, proizvedenih po najnižji ceni; prodaja opreme; organizacija dela trgovskih trgovin, prodaja kupljene opreme; delo na področju javne prehrane (poslovanje restavracij, kavarn in menz). Poslanstvo podjetja: Poskrbite za aktivno rekreacijo in spoznavanje znamenitosti države. Formulacija cilja: Namen "Megatesta" je povečati dobiček v letu 2004 za 20 % z organizacijo novih dejavnosti, vključno z organizacijo izletov za tuje in ruske državljane na Kavkaz, Ural; Povečanje prodaje opreme za 30 % zaradi ponudbe opreme za zimske športe (alpsko smučanje, deskanje na snegu in sorodni izdelki); 5. Ustvarjanje lastne trgovine za krojenje šotorov in turističnih oblačil. Zunanje okolje:

Na ruski trg dela aktivnega turizma ozek krog potovalne agencije, od katerih si vsaka prizadeva zasedati določeno nišo na njej, na primer specializirana samo za določene vrste potovanja ali omejevanje dejavnosti na "njihovo" regijo. V vsaki regiji je malo takih aktivnih operaterjev, en ali dva, in več potovalnih agencij, ki jim pomagajo pri prodaji potovanj. Tako velika regija, kot je Altaj, je na primer razdeljena predvsem med dva operaterja - novosibirsko podjetje "Brothers Govor in K" in barnaulsko podjetje "Turimpex". V Sankt Peterburgu uspešno delujeta agenciji "Neva-Tour" in "Kopis", ki izvajata aktivne izlete po Karelskem prevlaku. V Nižnjem Novgorodu že več kot pet let deluje podjetje "Team Gorky", specializirano za vodni turizem.

Toda največji sektor trga je Moskva. Tu so skoncentrirani glavni organizatorji potovanj za aktivni turizem. Najbolj znana med njimi so podjetja "Alpindustriya", "Alfprofsport", "Association of Travelers", "Vertical", "Active Rest". Vsak od moskovskih operaterjev ima svojo precej ozko specializacijo. Tako sta glavni smeri dela agencije Alpindustriya potovanja v gore in prodaja turistične opreme preko lastno trgovino. Po besedah ​​namestnika direktorja agencije Aleksandra Elkova so največje povpraševanje po kavkaških poteh, glavna stranka pa so tujci. Drugo podjetje Alfprofsport, ustanovljeno na podlagi Oddelka za alpske kampe, je v bližnji preteklosti dobro organiziralo izlete manjših skupin turistov v Himalajo. V raznoliki turistični agenciji "Društvo popotnikov" je poleg izhodnih in domačih oddelkov oblikovan sektor pustolovskega turizma. Kot ugotavlja Tatiana Kulikova, vodja sektorja, podjetje razvija predvsem izvirne programe potovanj v eksotičnih državah, kot so Nepal, Kenija, Ekvador, Peru in Venezuela. Kar zadeva domače proge, je tu prednost sodelovanje z regionalnimi operaterji. V Moskvi je dobro poznano tudi razmeroma mlado podjetje "Vertical". Glavne smeri njegove dejavnosti so gorske in konjeniške ture. Po besedah ​​generalnega direktorja podjetja Ivana Vvedenskega je bilo leta 1998 le na gorskih poteh v Srednji Aziji oskrbljeno okoli 400 ljudi. Po besedah ​​direktorja podjetja Aleksandra Smyčkoviča so v sezoni 2003 pocenili kajakaški izleti po rekah Karelije in programi v Bajkalu. regiji so največje povpraševanje. "Značilnost letošnjega leta je zmanjšanje vlog tujih turistov in določeno povečanje povpraševanja Rusov po aktivni rekreaciji v tem ozadju."

Med strankami znanega moskovskega podjetja "Active rest", ki ponuja različne poti po Rusiji (Karelija, Altaj, Bajkal, Kamčatka), prevladujejo tudi Rusi. Poudarek v svojem razvoju "Aktivni počitek" je na obetavnih kombiniranih programih: pohodništvo + rafting, kajak + izleti, plezanje + rafting. Z razvojem izvirnih programov podjetje "Zbirka avantur" poskuša najti svojo nišo. Za tekočo poletno sezono je pripravljena nova gorsko-pohodniška pot "Vrvni tečaj". Konjeniški turizem v Moskvi predstavljajo številna mala podjetja. Eden od njih - "Mednarodni klub konjeniškega in športnega turizma", je lahko združil okoli sebe ljubitelje jahanja in podjetniške stranke. Po besedah ​​Natalije Polikarpove, vodje oddelka za domači turizem Mednarodnega kluba, se povpraševanje po jahalnih poteh nenehno povečuje in "v bližnji prihodnosti bo ta vrsta rekreacije lahko postala prevladujoča v pustolovskem turizmu." Glavne regije konjskih poti so Altaj, osrednja Rusija (Kostroma, Ryazan), Moskovska regija, Uralska regija.

Potencialni nabor strank avanturističnega turizma je zelo majhen. Na primer, zmogljivost turističnega trga v Moskvi in ​​okoliških regijah strokovnjaki ocenjujejo na le 3-4 tisoč ljudi. Poleg tega so bili do nedavnega najpogostejši kupci aktivnih izletov v Rusiji (gorništvo, ribolov, lov) tujci. AT zadnji čas delež povpraševanja se je začel postopoma spreminjati v korist Rusov.

Ta sektor trga se razvija precej dinamično. Številni, večinoma nizkocenovni programi organizatorjev potovanj se gradijo redno in se ne izvajajo po ločenih segmentih, kot se je prej izvajalo, temveč s celotnimi turističnimi paketi, vključno s potovanji, transferji, obroki, aktivnim delom, vodniki, najemom potrebno opremo in osebno opremo.

Med najbolj obetavnimi vrstami aktivnega turizma v prihodnosti strokovnjaki imenujejo vodne, sprehajalne, konjske in kombinirane (križarjenje + sprehajalni del, izleti + aktivni del, hoja + avtomobilski del, gorsko-vodna, peš, vodno-konjska) poti. .

Poti aktivnega turizma se delijo na pohodniške, gorske ali treking, vodne, smučarske, konjske, kolesarske in avtomobilske. Poleg tega so poti razvrščene po težavnosti - od 1. do 6. kategorije. Kompleksnost komercialnih aktivnih izletov praviloma ne presega 3. kategorije.

Podporniki aktivnosti na prostem predstavljajo zelo specifično klientelo – družine in skupine se praviloma obračajo na turistične agencije. Rast prodaje športnih potovanj spodbuja strokovnost organizatorjev potovanj - »aktiven« turist se ne more znebiti enostavnega opisa hotela, plaže in transferja - potrebuje natančne informacije o voznem redu poti, kompleksnosti ovir, podatke o vrste šotorov, splavov, spalnih vreč, nahrbtnikov itd.

Še en trend prihajajoče sezone odraža spremembo geografske narave povpraševanja - skoraj vsi organizatorji potovanj opažajo znatno povečano priljubljenost izletov na Altaj, vključno z raftingom na Katunu in Chuya, počitnicami na Teletskoye jezeru, pohodnimi potmi na območju Gora Belukha itd.

Vse več je priljubljenosti (čeprav počasi – zaradi visokih stroškov letalskih kart) različnih poti – od hoje in vode do kolesarjenja – okoli Bajkalskega jezera. Posebnost povpraševanja po izletih Baikal je prevladujoče skupine tujih turistov.

Ko govorimo o povpraševanju po aktivni rekreaciji tujih turistov, je treba omeniti, da izrazito prevladuje povpraševanje po poteh v gorskih (Pamir, Tien Shan, Altaj) in eksotičnih (Bajkal, Kamčatka, Severni tečaj itd.) regijah. .

Podjetje "Megatest" je razvilo in preizkusilo na tujih skupinah novo eksotično turnejo na severnem tečaju na smučeh, začenši z 89. vzporednikom.

Poti na severozahodu (predvsem Karelija) so še vedno priljubljene pri precej veliki kategoriji revnih strank.

Konjeniške poti v osrednji Rusiji so stalno povpraševane. Aktivna rekreacija na jezeru Seliger in poceni poti v moskovski regiji in sosednjih regijah, kot je rafting na reki Osetr pri Moskvi, so v stabilnem povpraševanju.

Na splošno lahko po mnenju moskovskih in nemoskovskih organizatorjev potovanj v sedanji in prihodnjih sezonah pričakujemo dinamično rast povpraševanja po "aktivnih" poteh, ki jih je treba pripraviti ne le za potovalna podjetja, ampak tudi za proizvajalce turističnih storitev. opremo.

2.3. SWOT analiza (analiza notranjih zmogljivosti in zunanjega okolja).

SWOT analiza (SWOT je okrajšava besed močan (močan), worth (šibek), priložnosti (priložnosti), grožnja (strah).)

Najprej bomo izvedli SWOT analizo za glavno dejavnost – opravljanje turističnih storitev .

Prednosti podjetja:

2. Sposobnost profesionalnega tekmovanja. .3. Popolna uporaba tehnološke in tržne ekonomije obsega.4. Prisotnost več stalnih partnerjev v mestih na glavnih območjih, kar omogoča, da se v primeru nepredvidenih okoliščin en partner obrne na drugega.5. Učinkovito oglaševanje.

6. Prisotnost potrebe po storitvah podjetja na potrošniškem trgu.

7. Zagotavljanje opreme v najem.

Slabosti podjetja:

1. Pomanjkanje jasne strategije.2. Faktor sezonskosti opravljene storitve (povečanje povpraševanja poleti zaradi počitniškega obdobja in zmanjšanje pozimi).3. Pomanjkanje lastnih avtobusov za izlete po Moskvi.

Zmogljivosti podjetja:

1. Servisiranje dodatnih skupin potrošnikov, dostop do nov trg, razširitev linije izdelkov.

2. Naraščajoče zanimanje za aktivnosti na prostem.3. Prevlada prebivalstva s povprečnim dohodkom.4. Presežek ponudbe nad povpraševanjem na trgu storitev v Moskvi.

Grožnje podjetju:

1. Vstop na trg močnega konkurenta.

2. Povečanje efektivnega povpraševanja po odhodnih izletih.3. Povečanje stroškov prevoza.4. Spremembe okusov potrošnikov.5. Poslabšanje ekoloških razmer v državi.

SWOT-analiza dejavnosti Megatesta kot prodajalca turistične opreme.

Prednosti podjetja:

1. Razpoložljivost potrebnih finančnih sredstev.

3. Prisotnost stalnih dobaviteljev opreme, s katerimi so sklenjene dolgoročne pogodbe.

4. Prisotnost potrebe po storitvah podjetja na potrošniškem trgu.

5. Učinkovito upravljanje in logistika, ki vam omogoča spremljanje zalog blaga v skladišču, potrebnih za neprekinjeno delovanje.

6. Bližina trgovin in skladišč med seboj.

7. Fleksibilen sistem popustov za redne stranke.

Slabosti podjetja:

1. Pomanjkanje jasne strategije.

2. Faktor sezonskosti opravljene storitve (povečanje povpraševanja poleti zaradi počitniškega obdobja in zmanjšanje pozimi).

3. Zaradi kratkotrajnosti lastne proizvodnje opreme odnosi z dobavitelji materialov niso dovolj stabilni.

Zmogljivosti podjetja:

1. Obstoj povpraševanja po poceni opremi.2. Vse večje zanimanje za dejavnosti na prostem.

Grožnje podjetju:

1. Hitra rast na tem trgu lahko privede do znatnega presežka ponudbe nad povpraševanjem in do pojava blaga, ki ni bilo zahtevano, v skladišču.

Alternativne strategije potovalnega podjetja Megatest

1. Dejavnosti na izbranih območjih brez širjenja geografije glavnih območij, na primer s povečanjem strank zaradi učinkovitejše oglaševalske kampanje. Privabljanje novih strank z izboljšanjem kakovosti opravljenih storitev, na primer s spremstvom skupine z zdravnikom, lahko pritegne pozornost ljudi, ki trpijo za kakšno boleznijo, a imajo raje aktivno rekreacijo. Kakovost storitve je mogoče izboljšati tudi s ponudbo potovanj v skupinah, ki se razlikujejo po starosti in s tem po telesnih zmožnostih, družinske skupine se lahko oblikujejo ločeno.2. Širitev geografije smeri, razvoj novih poti, ogledov. Na primer, nedavno zanimanje za potovanje na Kavkaz. Lahko so sprehajalne, konjske, vodne poti. poleg tega to smer je lahko zanimivo, saj bo omogočilo premagovanje sezonskosti ponujenih storitev. Na teh območjih je možno sodelovati s smučišči, čeprav bo za zdaj najbolj tovrstna storitev seveda pritegnila ruske naročnike.3. Za Megatest je značilna naslednja strategija, ki je povezana s specifičnostjo opravljenih storitev – širitev prodaje opreme s prodajo opreme za smučanje.4. Poleg tega je možno razširiti proizvodnjo opreme v lastne delavnice z ustvarjanjem novih delavnic ali povečanjem proizvodnih zmogljivosti in prostora v obstoječih delavnicah.

Tako lahko Megatest ne izbere le ene strategije, ampak jih kombinira več. Trenutno bo Megatest izbral 2, 3, 4 strategije.

Zaključek.

Trenutno je strateška analiza ena od temeljnih disciplin, ki jo mora poznati vsak menedžer. Strateško načrtovanje vam omogoča, da tako načrtujete dejavnosti podjetja v kratkem, srednjem in dolgem obdobju, da zagotovite, da podjetje ob nestanovitnosti trga prejme največji možni dobiček z minimalnimi stroški. Seveda je to povezano z neizogibnim finančnim tveganjem, zlasti v sodobnih ruskih razmerah, vendar bo pravilno izvedeno načrtovanje tveganje zmanjšalo.

Analiza kaže, da podjetja, ki uspešno konkurirajo v turističnem sektorju, vodijo tri strateške metode, ki se uporabljajo tako ločeno kot v kombinaciji:

Razvoj obstoječega produkta na uveljavljenih področjih turizma, - širitev geografije potovanj in prodaje z novimi turističnimi destinacijami, - uvedba kontra področij turistične dejavnosti, tudi z ustanovitvijo novih podjetij.

Vendar pa se mora poslovna strategija spremeniti in po potrebi hitro spremeniti, da bo odražala nastajajoče gospodarske okoliščine in spremembe v turističnem povpraševanju. Tako. strateški načrti bi morali biti zasnovani ne le tako, da ostanejo skladni v daljšem časovnem obdobju, ampak tudi tako, da so dovolj prilagodljivi, da jih je treba po potrebi spreminjati in osredotočati. Celoten strateški načrt je treba razumeti kot program, ki usmerja dejavnosti podjetja v daljšem časovnem obdobju, pri čemer se zaveda, da so zaradi konfliktnega in nenehno spreminjajočega se poslovnega in družbenega okolja stalne prilagoditve neizogibne.

Rezultati strateške analize preučevanega podjetja so pripeljali do zaključka, da lahko Megatest LLC za premagovanje zunanjih groženj in notranjih težav ne izbere le ene strategije, temveč jih kombinira več. Predlagane so strategije za privabljanje novih kupcev brez širjenja geografije poti s pomočjo marketinških potez, širitev geografije poti, širitev prodaje opreme s prodajo opreme za smučanje, povečanje prodaje smučarske opreme, povečanje proizvodnje opreme lastna proizvodnja- širitev proizvodnih zmogljivosti proizvodna enota podjetja.

Seveda je treba povedati tudi o njegovem mnenju o perspektivah strateškega načrtovanja - v sodobnih razmerah njegovo izvajanje ni tako enostavno - zunanje okolje in zahteve upravljanja se nenehno spreminjajo, na ruskem trgu ni stabilnosti - to je razlog, zakaj je strateško upravljanje v večini ruskih podjetij v povojih.

Bibliografija

1. Afonin I. V. Upravljanje razvoja podjetij: Strateško upravljanje, inovacije, investicije, cene: Uč. dodatek / I. V. Afonin.-M .: Daškov in K, 2002.-379 str.

2. Bayazitov T Strategija: nekateri vidiki oblikovanja in uporabe / T. Bayazitov. / /Upravljanje podjetja.-2002.-N 3.-S. 13-17.

3. Glushakov V. E. Strateško upravljanje: Proc. dodatek za univerze v ekonomski smeri. posebnosti / V. E. Glushakov. - Minsk: Ekoperspektiva, 2001.-164str.

4. Goldstein G. Ya. Strateško upravljanje. Zapiski predavanj. - Učbenik. - M.: "Filin", 2002.

5. Gulyaev V.G., Organizacija turistične dejavnosti, M, 2002

6. Kvartalnov V.A. Strateški management v turizmu. Učbenik - M.: Finance in statistika, 2002.

7. Lyukshinov A. N. Strateško upravljanje: Proc. dodatek za univerze v ekonomski smeri. specialnosti / A. N. Lyukshinov.-M.: UNITI-Dana, 2001.-373 str.

8. Turistični menedžment: Ekonomika turizma: Učbenik.-M.: Finance in statistika, 2001.-320 str.

9. Turistični menedžment: Turizem in industrijski sistemi: Učbenik.-M.: Finance in statistika, 2001.-272 str.

10. Miruk T. Strateško načrtovanje razvoja podjetij / T. MIRUK. // Svetovalec direktorja.-2003.-N 2.- S. 26-31.

11. Osipov G.K. Za meglo in vonjem po tajgi? - // Turistično poslovanje, 2003, št.

12. Panov AI Strateško upravljanje: Proc. dodatek za univerze / A. I. Panov.-M.: UNITI-Dana, 2002.-239 str.

13. Papiryan G.A. Menadžment v gostinstvu.-M.: Ekonomija 2002.-207 str. Soboleva.a., Sobolev.i. Finančno-ekonomska analiza dejavnosti potovalne agencije: Učno-metodološki priročnik - M.: Finance in statistika, 2002.-128s.

14. Yakovlev G. Strategije v turističnem poslovanju /G. JAKOVLEV. // Direktorjev svetovalec.-2003.-N 7. - S. 2-8.

15. http://www.megatest.ru/mainrus.htm Uradno spletno mesto podjetja Megatest

Glushakov V. E. Strateško upravljanje: Proc. dodatek za univerze v ekonomski smeri. posebnosti / V. E. Glushakov. - Minsk: Ekoperspektiva, 2001.-164str.

Turistični menedžment: Turizem in sektorski sistemi: Učbenik.-M.: Finance in statistika, 2001.-272 str.

Kvartalnov V.A. Strateški management v turizmu. Učbenik - M.: Finance in statistika, 2002

Http://www.megatest.ru/mainrus.htm Uradno spletno mesto podjetja Megatest

Osipov G.K. Za meglo in vonjem po tajgi? - // Turistično poslovanje, 2003, št.

Yakovlev G. Strategije v turističnem poslovanju /G. JAKOVLEV. // Direktorjev svetovalec.-2003.-N 7. - S. 2-8.