Tuje izkušnje pri uvajanju sodobnih metod upravljanja s kadri. Tuje izkušnje z upravljanjem osebja v organizaciji Vse o osebju podjetja Tuje izkušnje

Pri organizaciji upravljanja s kadri se uporablja določen mehanizem, ki ga določajo določeni ekonomski in družbeni dejavniki. Predstavimo ta pregled v obliki določenega diagrama (slika 9).

Slika 9. Okvir za upravljanje osebja Japonska.

Samo po zaslugi sistema upravljanja, ki se je prvič pojavil na Japonskem od 40. do 60. let 20. stoletja, je njena gospodarska struktura postala najbolj popolna na celem svetu. Zadaj Zadnje čase Japonski razvoj na področju menedžmenta je bil populariziran in postal osnova sodobnega menedžmenta kot ločene znanosti o organizacijskem managementu.

Znanost upravljanja, ki se je takrat razvila na Japonskem, se je bistveno razlikovala od sodobnih standardov upravljanja. Ločeni značilni elementi japonskega sistema organizacije dela so bili vseživljenjska zaposlitev, kontrola kakovosti, skupinizem in skupinsko odločanje.

Omeniti velja, da japonski sistem temelji na materialni enakosti, skupaj z uporabo vseh metod in vzvodov vpliva na psihološko in moralno osnovo mišljenja, saj je neizpolnjevanje dolžnosti v kolektivnih odnosih enačeno s sramoto in sramoto. Finančna in davčni sistem skuša si prizadevati za materialno enakost vseh članov družbe, da bi se izognili hierarhiji, s čimer se poveča fleksibilnost in prizadevnost zaposlenih v podjetju. Prav to dejstvo je osnova izrazitega skupinizma v procesu upravljanja.

Glavna komponenta vodstvene organizacije so visoko usposobljeni strokovnjaki, ki sestavljajo elito vodstvenih dejavnosti, zahvaljujoč svojim veščinam, pridobljenim s prestižnim usposabljanjem in povezavami (elitizem).

Omeniti velja, da so na Japonskem cene za pridobivanje znanja zelo visoke, zato so za vodnika izbrani uspešni, izobraženi in premožni ljudje (v osebi menedžerja). Vendar je treba omeniti, da je pred kratkim v japonskem sistemu upravljanja praksa izbire za vodstvenih položajih ljudi, ki so se uspešno izkazali in dokazali, da so profesionalci na svojem področju. Ti ljudje so lahko izvoljeni med tistimi, ki nimajo končane prestižne izobrazbe. Ta praksa je privedla do širitve socialnih možnosti za državljane.

Obstajajo 4 značilnosti, ki so značilne za japonski model upravljanja:

1. Dejavnost seznanjanja vseh funkcionalnih služb, zadev in oddelkov družbe.

2. Želja po doseganju najvišje možne strokovnosti na izbranem področju samouresničitve, ki se oblikuje na podlagi načel ljudske pedagogike, ki razglaša, da (vztrajnost in intenzivno delo vodita do uspeha).

3. Energično spodbujanje pobude, ker brez tega razvoja proizvodne dejavnosti nemogoče.

4. Zadnja značilnost je razprava med menedžerji, v kateri se razkrivajo podobni pogledi in protislovja v zadevah organiziranja dela in povečevanja proizvodne učinkovitosti.

Japonski stil vodenja temelji na prepričevanju in ne prisili delavcev. Šef se ne razlikuje od množice podrejenih, njegova naloga ni upravljanje dela, ki ga opravljajo drugi, temveč spodbujanje interakcije zaposlenih, zagotavljanje potrebne podpore in pomoči ter oblikovanje harmoničnih odnosov. Praviloma v japonskih podjetjih ni podrobnosti opisi delovnih mest, določbe o strukturnih delitvah pa so splošne narave. Delavec, ki je napoten na delo, prejme samo potrdilo o zaposlitvi, v katerem se obvešča, da je od takega in drugačnega datuma imenovan v ta in ta oddelek za takšno in to tarifno kategorijo, brez navedbe posebnih nalog, področij odgovornosti ali delovnega časa. Po vstopu v pododdelek zaposleni obvlada delovne operacije in posebnosti medosebnih odnosov v timu s podporo sodelavcev in neposrednega vodje. Organizacija delovnega mesta in industrijskih prostorov na vse možne načine prispeva k kolektivno delo. Ena od večjih razlik pri menedžerju med ameriškimi in japonskimi podjetji je različna narava njihove časovne usmerjenosti. Japonska podjetja namenjajo več pozornosti svojemu dolgoročnemu razvoju.

Trenutno se precej jasno razlikujejo kazalniki nadzornih ukrepov, v katerih so dejanja zaposlenih v podjetju usmerjena v proces. Pri izvajanju teh aktivnosti se razkriva odločanje, izmenjava informacij in čisti stiki po načelih konsenza. .

Glavne značilnosti upravljanja dela v japonskih podjetjih so naslednje:

* fleksibilnost pri razporeditvi dela in kroženju delavcev;

* mobilnost in dolgoletno izobraževanje kadrov;

* uporaba mehanizmov, ki zanimajo zaposlene za rezultate njihovega dela;

* fleksibilna organizacija sistema materialnih spodbud;

* stroga disciplina na delovnem mestu;

* Usmerjenost v razvoj Češke republike.

Te značilnosti so povezane z načelom dolgoročne zaposlitve, ki ga podpira medsebojno zaupanje zaposlenih in vodstva ter njihova želja po ohranjanju harmoničnih odnosov.

V Združenih državah Amerike obstaja poseben sistem upravljanja, za katerega je značilna razvita upravljavska infrastruktura, široka raziskovalna baza in svetovalna pomoč.

Za trenutno časovno obdobje v ZDA obstaja svojevrstna oblika upravljanja s kadri, ki je osredotočena na delo z menedžerji in specialisti. Ta oblika upravljanja pomeni spremembe v metodah upravljanja s kadri; povečanje deleža porabljenih sredstev za skupni stroški proizvodnja teh storitev; rast strokovnih izkušenj strokovnjakov in storitev v celotnih proizvodnih stroških ter uporaba najnovejše informacijske tehnologije. Treba je pojasniti, da so bile te metode namenjene izključno delu z visoko plačanimi strukturnimi enotami, v zvezi s strokovnjaki srednjega ali majhnega razreda pa so bile te spremembe uporabljene delno ali pa sploh niso bile upoštevane.

Človeški viri v Združenih državah Amerike predstavljajo predvsem interese delodajalcev v odnosu do kadrov in delavcev, organiziranih v sindikatih. Na podlagi tega dogovora je delo usmerjeno v pogajanja s sindikati; kadrovske organizacije delovna sila in zagotavljanje številnih zahtev v skladu s pogoji pogodbe.

Storitve upravljanja kadrov zasedajo eno vodilnih mest v vodstvenem aparatu vladne organizacije in zasebna podjetja. Njihove dejavnosti so usmerjene v opravljanje naslednjih funkcij:

Razvoj ukrepov za spodbujanje dejavnosti zaposlenih; njihova osredotočenost na visoko produktivno in učinkovito delo;

Zagotavljanje vseh proizvodnih področij s potrebnimi delavci;

Zagotavljanje stalnega usposabljanja in izpopolnjevanja vseh zaposlenih.

Struktura služb upravljanja kadrov je določena z izvajanjem zgoraj navedenih funkcij. V splošni strukturi službe izstopa oddelek, ki zagotavlja zaposlovanje vodilnih kadrov. Neposredno je podrejen enemu od državnih sekretarjev v ministrstvih in resorjih ali predsedniku zasebnega podjetja.

Če analiziramo organizacijske dejavnosti na področju kadrovskega menedžmenta v Nemčiji, lahko ugotovimo, da je trenutno prevelika pozornost namenjena skupnemu številu stroškov za načrtovanje in plačilo kadrov.

Služba za upravljanje osebja organizacije v Nemčiji neposredno izvaja delo na področju izplačila sredstev, ki jih zaslužijo zaposleni, in nadzoruje dejavnosti zaposlenih v organizaciji.

Plačilo dela se sklepa in ureja na podlagi enotne tarifne pogodbe, ki se oblikuje ob upoštevanju praznikov, trajanja delovna dejavnost ob upoštevanju posebnih delovnih pogojev, plačane bolniške odsotnosti, tarifnih dodatkov in pogojev za prekinitev pogodbe, urnika izmene (zlasti pri odhodu na delo ob vikendih). Ureditev teh kazalnikov se odraža v zakonu "O tarifnih sporazumih".

V Nemčiji posebno pozornost namenjajo načinom izbire zaposlenih za vodstvene položaje. Po kriterijih organizacij se menedžerji izberejo med zaposlenimi, ki so izkazali visoko strokovnost, v nekaterih primerih pa se za izključitev družine menedžerji izberejo od zunaj. Glavno merilo izbire je sposobnost dela z ljudmi, zmanjšanje stopnje konfliktov v organizaciji, pa tudi sposobnost razumeti ljudi in jih razumeti.

Trenutno je shema upravljanja okvirja lahko prikazana na naslednji način (slika 10.).

Po tej shemi je razvidno, da je proces kadrovskega upravljanja organizacije razdeljen na celo vrstico kompleksno strukturirane funkcije, medtem ko vsak zaposleni v organizaciji opravlja svoje neposredne poklicne naloge.

Slika 10. Shema upravljanja s kadri.

Uvod ................................................................. ................................................ .. ...... 3

1. Možnosti uporabe tujih izkušenj pri upravljanju osebja v Ruska praksa........................................................................................................... 4

2. Značilnosti ameriškega modela ........................................ ........... 7

3. Japonske izkušnje pri upravljanju osebja........................................ ........ 15

4. Posebnosti kadrovskega menedžmenta v državah zahodne Evrope.......... 22

4.1. Tradicionalni in inovativni pristopi v zahodnoevropskem modelu menedžmenta.................................................. ............................................................ .......................... ................................ ... 22

4.2. Nefinančne nagrade .............................................................. ................................ trideset

Zaključek ................................................................. ................................................. 34

Bibliografija:................................................................. ........................................ 36

Razumevanje, da je menedžment poseben vidik delovanja organizacije, se je prvič uresničilo v ZDA. In to pomeni, da je menedžment samo po sebi v veliki meri ameriški fenomen, ki odraža posebnosti ameriške slike sveta.

Za ameriški management je značilna toga organizacija upravljanja. Zanj je najbolj značilna želja po formalizaciji vodstvenih odnosov.

Za ameriško vodstvo je zelo značilna ideja o osebni odgovornosti zaposlenega. Učinkovitost dela določenega vodje se določi na podlagi tega, ali je lahko osebno dosegel cilje, ki so mu bili zastavljeni.

Evropski menedžment se od ameriškega v majhni meri razlikuje. Dejstvo je, da sta Evropa in ZDA precej tesni kulturi, zato izmenjava dosežkov med njima poteka manj težav.

V Evropi, tako kot v ZDA, imajo mala in srednja podjetja zelo pomembno vlogo v gospodarstvu. To določa tudi nekatere značilnosti evropskega menedžmenta. Za mala podjetja je potreba po preživetju bolj nujna, zato je potreben hitrejši odziv na vsako, tudi najmanjšo spremembo situacije, ki se ji je treba prilagoditi.

Ena od bistvenih razlik med evropskim in ameriškim menedžmentom je v tem, da v Evropi, tudi v okviru velikih koncernov in podjetij, hčerinske družbe ohranjajo znatno stopnjo neodvisnosti. Ta avtonomija se lahko uporablja tako za proizvodne in finančne odločitve kot tudi za inovacije. Problemi upravljanja sorazmerno majhnih podjetij v Evropi so bolj aktualni kot v ZDA.

Japonski menedžment je pod vplivom izvirne kulture Japonske in dejstva, da je na svetovni trg prišla šele po drugi svetovni vojni. Japonska posvojena iz Evrope in ZDA pozitivni vidiki izkušenj, predvsem osredotočenost na nove tehnologije in psihološke metode upravljanje. Na Japonskem so delovne izkušnje bolj cenjene kot izobrazba, zato se vodje na Japonskem usposabljajo neposredno na delovnem mestu. Če v Evropi in ZDA najprej podajajo teoretično znanje, ki se nato utrdi s prakso, potem na Japonskem zagotavljajo prakso, ki se šele nato spremeni v znanje.

Japonci so zelo pozorni na povezave med ljudmi, pa tudi na osebne lastnosti zaposlenih, nagibajo se k izbiri položaja za osebo in ne osebe za položaj. Japonci se v svojih dejanjih izogibajo individualizmu, niso nagnjeni k osebni odgovornosti, praktično ne nadzorujejo učinkovitosti dejanj posameznega delavca; veliko pomembnejša zanje je kolektivna (skupinska) odgovornost. Druga značilnost japonskega menedžmenta je, da vodstveni delavci posebno pozornost namenjajo tehnološkim inovacijam. S tega vidika Japonska prekaša vse države na svetu.

Prednost japonskih izkušenj za rusko vodstvo je predvsem v povezavi z mehko integracijo najboljšega, ki se je razvila v poslovni kulturi v Evropi in ZDA. Poklic »manager« je eden najbolj priljubljenih in, kar je še pomembneje, eden najbolj iskanih.

Znanost upravljanja v Rusiji je v povojih. Pomembne razlike se nanašajo na kulturo – vrednote in načela, ki so osnova naše družbe. Posebno je tudi vedenje potrošnikov. Bogato tradicijo, ki so jo ustvarili državniki in podjetniki preteklih stoletij, je treba še vključiti v naše razumevanje managementa.

2. Značilnosti ameriškega modela

Zanimiva je študija ameriškega modela upravljanja. V ZDA sta se prvič oblikovali znanost in praksa upravljanja. Ameriški model se uporablja v korporacijah v Veliki Britaniji, ZDA, Avstraliji, Novi Zelandiji, Kanadi in nekaterih drugih državah. Zanj je značilna prisotnost posameznih delničarjev in vedno večje število neodvisnih, torej nepovezanih delničarjev družbe (imenovani so »zunanji« delničarji ali »outsiders«), ter dobro opredeljen zakonodajni okvir, ki opredeljuje pravice in obveznosti treh ključnih udeležencev: menedžerjev, direktorjev in delničarjev.

Ameriški menedžment je absorbiral temelje klasične šole, ki jo je ustanovil Henri Fayol. Američana Luther Gyulik in Lindal Urvik sta veliko naredila za popularizacijo glavnih določb klasične šole. Klasična šola je imela pomemben vpliv na oblikovanje vseh drugih področij v ameriški teoriji managementa.

Ameriški model upravljanja se je rodil na prelomu iz 19. v 20. stoletje, ko so ZDA doživele gospodarski razcvet. Ogromni naravni viri so pritegnili napredne ume tistega časa; stopnja razvoja tehnike in tehnologije je prišla v ostro nasprotje s takrat razvitim sistemom proizvodnih odnosov. Klasični kapitalizem je prehajal v najvišjo, monopolno stopnjo. V tem obdobju so se oblikovali objektivni predpogoji za nastanek "znanstvenega menedžmenta" v ZDA in dejavnosti njegovega vodje Fredericka Winslowa Taylorja.

Ni naključje, da se je središče razvoja teorije in prakse managementa na začetku 20. stoletja preselilo iz Anglije v Ameriko. Dejavnosti ustanoviteljev "znanstvenega menedžmenta" so odražale značilne trende dobe klasičnega kapitalizma - brez tržno gospodarstvo, samostojnega podjetništva, prevlado srednjih in malih podjetij. Organizacija dela in upravljanja v takem »lokalnem gospodarstvu« ni zahtevala sistematične uporabe znanosti, sama znanost pa še ni bila prevladujoča. javni zavod, glavna proizvodna sila industrije. Takšno je bilo stanje v Angliji v dobi Arkwrighta, Smitha, Boltona in Owena. Tako lahko sklepamo, da je bil angleški oziroma anglosaksonski model osnova ameriške šole managementa.

Drugačna situacija se je razvila ob koncu 19. - začetku 20. stoletja v ZDA, ki so po tehnični ravni proizvodnje postale vodilne v svetu. Nekaj ​​dejstev pomaga razumeti, zakaj se je izkazalo, da je Amerika rojstni kraj sodobne vlade. Že na začetku 20. stoletja so bile Združene države praktično edina država, kjer je človek lahko premagal težave, povezane s svojim izvorom, narodnostjo, pri čemer je izkazal osebno usposobljenost. Glavni dejavnik razvoja znanosti o upravljanju tukaj niso bila srednja in mala, temveč velika podjetja - velike in super velike korporacije, kot sta na primer Midvale Steel in Bethlehem Steel, od katerih je vsaka zaposlovala več tisoč ljudi. V Ameriki, je zapisal Peter Drucker, »so velike korporacije manjšina, a taka manjšina, ki določa tipično strukturo družbe, vedenje ljudi, njihov način življenja. Velik posel je osnova vsake industrializirane družbe. Financira in oživlja tudi veliko znanost. Tudi sindikati in organi državne uprave niso nič drugega kot družbeni odziv na pojav velikega gospodarstva, saj je prav neposredovanje države omogočilo, da so podjetniki, ki so bili uspešni na samem začetku svojega podjetniškega razvoja, postali monopolisti.

Nekateri strokovnjaki ob upoštevanju razlik v razvoju industrije celinske Evrope in Severne Amerike poudarjajo, da so Američani začeli z mehanizacijo celotnega kompleksa operacij, medtem ko so se Evropejci nagibali k mehanizaciji posameznih operacij, kot sta tkanje ali predenje.

V Angliji se je tehnična misel razvijala v okviru akademske znanosti. Tako rekoč na državni podlagi, potem pa je čez nekaj časa prišlo do prakse. Američani so si izposodili najboljše tehnične ideje Evropejcev v končani obliki in jih takoj prenesli v specifične tehnične modele. Severnoameriški pristop je bil bolj prilagodljiv in hiter, uvedba tehnologije je bila manj zapletena v birokratska omrežja. Najpogosteje so bila središča tehnološkega napredka v Evropi vladne agencije in univerze, v ZDA pa podjetja. Vodilna podjetja so imela dobro opremljene laboratorije, vključene v praktično izvajanje tehnološkega napredka. To so zgodovinski predpogoji za nastanek ameriške šole managementa.

V ameriški šoli managementa je splošno sprejeto, da je uspeh podjetja odvisen predvsem od notranjih dejavnikov. Posebna pozornost je namenjena racionalni organizaciji proizvodnje, nenehni rasti produktivnosti dela in učinkoviti rabi virov. Medtem ko zunanji dejavniki bledijo v ozadje.

Racionalizacija proizvodnje se izraža v visoki stopnji specializacije posameznih zaposlenih in strukturnih enot podjetja ter strogi razmejitvi njihovih nalog. Prednosti specializacije so, da vam omogoča, da zmanjšate količino usposabljanja delavcev, povečate raven strokovno znanje na vsakem specializiranem delovnem mestu, ločeno od proizvodnih nalog, ki ne zahtevajo kvalificirane delovne sile in jih lahko opravljajo nekvalificirani delavci, ki prejemajo nižje plače, povečuje pa se tudi zmogljivost specializirane opreme.

Odločitve se največkrat sprejemajo individualno, medtem ko je raven odgovornosti v vodstveni piramidi za eno ali dve stopnji višja od ravni menedžerjev s formalno močjo. To pomeni, da je vodstvo odgovorno za dejavnosti svojih podrejenih.

Ameriško podjetje deluje v egalitarnem družbenem okolju. V skladu s tem so delavci tukaj bolj mobilni, zlahka zamenjajo službo v iskanju individualnih koristi. Omeniti velja, da je duh "žrtvovanja" (altruizem) med Američani redek: tudi v dejanjih, usmerjenih v družbeno korist, je osebno korist pravzaprav zlahka zaznati. Podjetje pogosto spodbuja konkurenco med zaposlenimi (eden od načinov stimulacije), zato so Američani izraziti individualisti in jim je včasih zelo težko delati v timu.

Za ameriški model upravljanja je značilen hierarhični model upravljanja.

V tradicionalnem modelu hierarhične organizacije najprej ločimo proces sprejemanja poslovnih strateških odločitev in operativnih odločitev. Osnova strateškega upravljanja je sistematična in situacijska analiza zunanjega (makrookolje in konkurenti) in notranjega (raziskave in razvoj, kadri in njihovi potenciali, finance, organizacijska kultura ipd.) okolja.

Najpomembnejša sestavina načrtovanega dela korporacije je strateško načrtovanje, ki je nastalo v razmerah zasičenosti trga in upočasnitve rasti številnih korporacij. Strateško načrtovanje ustvarja osnovo za sprejemanje učinkovitih vodstvenih odločitev.

Da bi zmanjšali odpor delavcev do organizacijskih sprememb, ki se dogajajo v korporacijah, se razvijajo programi za izboljšanje »kakovosti delovnega življenja«, s pomočjo katerih zaposleni v korporaciji sodelujejo pri razvoju strategije njenega razvoja, razpravljajo o vprašanjih racionalizacijo proizvodnje ter reševanje različnih zunanjih in notranjih problemov.

Prva se nanaša na poslovne odločitve podjetja, ki določajo glavne usmeritve njegovega delovanja. Po razvoju slednjega se podjetje operativno odloča za prilagajanje dejavnosti različnim nepredvidenim okoliščinam (okvare opreme, poroka ipd.) in spremembam razmer na trgu.

Trenutno so se v Združenih državah Amerike razširile štiri glavne oblike vključevanja delavcev v upravljanje: sodelovanje delavcev pri upravljanju dela in kakovosti izdelkov v delavnici; ustanovitev delavskih svetov (skupnih odborov) delavcev in menedžerjev; razvoj sistemov delitve dobička; privabljanje predstavnikov delavcev v upravne odbore korporacij.

V ameriškem gospodarstvu država nima pomembne vloge kot lastnik proizvodnih sredstev in podjetnik na splošno. Delež javnega sektorja v BDP je približno 4 %, skupaj s podjetji lokalnih oblasti pa približno 13 % BDP. Zaposluje približno 14-15 % delovne sile. Država ima v lasti pomemben del premoženja - skoraj 25% ozemlja, omrežje zveznih cest in številna druga infrastrukturna podjetja.

Država ima odločilno vlogo pri reprodukciji delovne sile, varstvu okolja in razvoju znanstvene sfere. Izvaja regulacijo po vsej državi z denarno in proračunsko politiko, zveznim pogodbenim sistemom. Na splošno država opravlja družbeno pomembne funkcije, ki jih lahko prinese ali pa tudi ne hiter dohodek ali niso optimalni za zasebne gospodarske subjekte.

Obnašanje:

Podjetniki delujejo na preprost način;

Zatekajo se k navalu, redu v procesu dogovarjanja o odločitvi v pogajanjih;

Ne delajo dolgih odmikov, ampak takoj preidejo na samo bistvo vprašanja, jih pragmatično razvrstijo in rešijo vprašanja enega za drugim.

Glavni cilj je celovit dogovor. Eden najpomembnejših pogojev je spoštovanje vseh zakonov, predpisov, predpisov in ne ugodnosti in dogovora med partnerji. Ameriška delegacija na pogovorih mora vsebovati pooblaščenca, ki ima pravico odločanja, in odvetnika. Ameriški menedžerji ne pozdravljajo, če so njihovi kolegi (partnerji) med razpravami prekinjeni ali odidejo, preden se sprejme odločitev, da razpravljajo o njihovi odločitvi.

Trenutno so v Združenih državah postale razširjene štiri glavne oblike vključevanja delavcev v upravljanje:

Sodelovanje delavcev pri upravljanju dela in kakovosti izdelkov na ravni trgovine;

Ustanovitev delavskih svetov (skupnih odborov) delavcev in menedžerjev;

Razvoj sistemov delitve dobička;

Povabiti predstavnike delavcev v upravne odbore podjetij.

Privabljanje delavcev k sodelovanju v najvišjih organih korporativnega upravljanja – upravnih odborih – je v praksi izjemno redko.

Da bi zmanjšali odpor delavcev do organizacijskih sprememb, ki se dogajajo v korporacijah, se razvijajo programi za izboljšanje "kakovosti delovnega življenja", s pomočjo katerih se zaposleni v korporaciji vključijo v razvoj strategije njenega razvoja, razpravljajo o vprašanjih racionalizacijo proizvodnje ter reševanje različnih zunanjih in notranjih problemov.

Glavne značilnosti menedžmenta v ameriškem podjetju:

Funkcionalnost, kar pomeni jasno dodeljene delovne obveznosti za zaposlenega. Načelo: osredotočite se na tisto, kar počnete najbolj uspešno; Ni pomembno, kdo ste, pomembno je, kaj zmorete kot specialist.

Naloga vodje je razkriti ustvarjalni potencial zaposlenega. Spodbujanje novih idej.

Obvezna prekvalifikacija in stalno usposabljanje.

Upravljanje ciljev. Delitev katerega koli problema, kjer je rešitev povezana z nizom heterogenega znanja. Jasen algoritem za dosego.

Implementacija nasprotujočih si trendov: tog funkcionalni pristop (na primer transportni sistem) in veliko število vodij in ustvarjalnih osebnosti, decentralizacija in centralizacija, togost pri zagovarjanju svojih interesov in fleksibilnost pri izvajanju.

Karierna rast poteka strogo v okviru strokovne specializacije.

Razvita korporativna kultura.

Vodenje velja za močno konkurenčno prednost.

Prestrukturiranje kadrovskega dela se je začelo z menedžerji in visoko plačanimi strokovnjaki. S stališča koncepta »človeških virov« je vlaganje v ta kader najbolj upravičeno.

Kompetentnost in osebni "interes za podjetje" vrhunskih menedžerjev najbolj radikalno vplivata na celotno uspešnost korporacije. Zato je kadrovsko delo, vključno s sistemom nagrajevanja, socialnim zavarovanjem in različnimi ugodnostmi, usmerjeno v zavarovanje najvišjega vodstva družbe. Medtem ko je zanemarjanje dela z navadnimi izvajalci prispevalo k visoki fluktuaciji tega kadra zaradi prezgodnje fizične ali moralne (zastarevanje poklicnih veščin) obrabe, slabe kakovosti delovnega življenja. V 70. in 80. letih se je ohranil močno diferenciran pristop k delu s kadri, čeprav so bila številna podjetja prisiljena nove metode dela prenesti na širši kontingent osebja.

Najprej je treba opozoriti na odvisnost denarnih ocen od narave samega položaja (na primer, ustrezne ocene za srednje menedžerje so bile 3-krat višje kot za programerje). Drugič, relativno so se za večino poklicev in položajev pokazale velike razlike v »individualni vrednosti« zaposlenega za podjetje. Odstopanja v obe smeri se gibljejo od 40 do 70 % uradne plače. Razlika v vrednosti do podjetja najboljših menedžerjev v primerjavi s povprečjem je bila ugotovljena na 30.000 $.

Zelo malo vrst dela v študiji Schmidta in drugih se je izkazalo za neobčutljivo na individualna prizadevanja in kvalifikacije posameznih izvajalcev. Gre za delovna mesta s posebno strogimi delovnimi predpisi in strogo fluktuacijo. Med njimi so na primer položaji blagajnikov v računovodskih službah korporacij.

3. Japonske izkušnje pri upravljanju osebja

Ni splošne teorije upravljanja, primerne za vse čase in narode - obstajajo le splošna načela upravljanja, ki porajajo japonske, ameriške, francoske ali nemške sisteme upravljanja s svojimi edinstvenimi značilnostmi, saj upoštevajo določene nacionalne vrednote, značilnosti nacionalnega psihologija, mentaliteta itd. d. Japonski sistem vodenja je priznan kot najučinkovitejši na svetu in glavni razlog za njegov uspeh je sposobnost dela z ljudmi.

V zadnjih letih se zanimanje za japonske oblike in metode upravljanja povečuje po vsem svetu, saj ji je hiter uspešen razvoj gospodarstva te države omogočil, da prevzame vodilni položaj v svetu. Japonska je največji svetovni proizvajalec osebnih avtomobilov; prevladuje v proizvodnji skoraj vseh kategorij množičnih polprevodniških mikrovezij; priznana kot najbolj konkurenčna država na svetu; zavzema vodilno mesto pri zagotavljanju pismenosti, socialne politike, kakovosti življenja. Ti in drugi uspehi so v veliki meri posledica visoke ravni menedžmenta, katerega ustanovitelji so bili Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka in drugi.

Japonski državni sistem se je razvil deloma pod vplivom lokalnih tradicij, deloma kot posledica ameriške okupacije po drugi svetovni vojni, deloma pa kot odziv na potrebo po boju proti revščini in opustošenju po vojni.

Na proces oblikovanja japonskega menedžmenta so vplivale ameriške menedžmentske ideje. Tako je najpomembnejša ideja japonskega menedžmenta, da bi moral zaposleni vse življenje delati v enem podjetju, ameriškega izvora, na Japonskem pa ima ta ideja ogromen učinek.

Japonski menedžment nenehno uporablja najbolj uporabne koncepte upravljanja zahodnih držav, njihove metode in tehnike, jih prilagaja njihovim nacionalnim značilnostim, s čimer ohranja in krepi njihove vrednote ter prispeva k vzpostavitvi posebnega sloga razmišljanja in metod, ki so lastne samo Japoncem. menedžerji.

Japonski model vodenja temelji na filozofiji »Vsi smo ena družina«, zato je najpomembnejša naloga japonskih menedžerjev vzpostaviti normalne odnose z zaposlenimi, oblikovati razumevanje, da so delavci in menedžerji ena družina. Podjetja, ki jim je to uspelo, so bila najuspešnejša. Ankete delavcev po vsem svetu znano podjetje Sony Corporation je pokazala, da se 75-85 % anketiranih meni, da so ena "ekipa", katere okrepljene skupne akcije bodo koristile vsem njenim članom.
Japonci organizacijo imenujejo »uchi«, kar pomeni »dom, družina«, in so prepričani, da lahko spremeniš svoj pogled na svet, se ločiš, spremeniš priimek in ime – ne moreš kar tako spremeniti podjetja.

Praksa kaže, da zaposleni, ki dolgo delajo skupaj, ustvarjajo vzdušje samomotivacije in samostimulacije. Hkrati je vodenje predvsem svetovalne narave - v teh razmerah ne bi smeli preveč jasno definirati nalog vsakega, saj je vsak pripravljen narediti, kar je potrebno.
V vsaki ekipi je jasen in razumljiv cilj, ki združuje osebje podjetja v ekipo enako mislečih ljudi, ki so uglašeni za reševanje osrednje naloge, doseganje cilja, ki mu je vse podrejeno.

Vsak japonski zaposleni se zelo tesno identificira s podjetjem, v katerem dela, in je prepričan o lastni pomembnosti in nepogrešljivosti za svoje podjetje. Ni naključje, da se za Japonce beseda "poklic" poistoveti z delom, ampak praktično pomeni organizacijo (podjetje), kjer delajo: japonski delavec v odgovoru na vprašanje o svojem poklicu poimenuje podjetje, kjer dela.

Japonski sistem upravljanja želi okrepiti identifikacijo delavca s podjetjem in ga pripeljati do točke žrtvovanja v imenu interesov podjetja: zaposleni v japonskih podjetjih si le redko brezpogojno vzamejo dan počitka ali prost dan. delajo nadure, ne izrabljajo polno plačanega dopusta, saj verjamejo, da bodo v nasprotnem primeru izkazali nezadostno zvestobo podjetju.

Zavezan z različnimi obveznostmi v zvezi s podjetjem in ob upoštevanju različnih materialnih spodbud, zaposleni ne more zapustiti podjetja, ne da bi izgubil glavni del privilegijev, ali zmanjšati intenzivnost dela zaradi strahu, da ga drugi zaobidejo, premestijo v manj. prestižno delo itd.

Posledično v japonskih podjetjih skoraj ni fluktuacije zaposlenih in, sodeč po statistiki, le 25 dni odsotnosti na 1000 delavcev v avtomobilski industriji (v ZDA - 343 dni, torej 14-krat več).

Z nenehnim namigovanjem vsakemu zaposlenemu, da je njegovo osebno počutje odvisno od rezultatov dejavnosti podjetja, z uporabo materialnih in duhovnih spodbud, vključno z znatnimi izplačili zaposlenim v socialne namene, japonski menedžment dosega visoko delovno intenzivnost in produktivnost.

Za razumevanje japonskega upravljanja je pomembno upoštevati vedenje Japoncev v skupini. Na Japonskem obstaja koncept "uteži", tj. »dolžnost časti«, ki od posameznika zahteva spoštovanje ustreznih pravil obnašanja, ki jih določa njegova vloga v skupini. Ta pravila se spreminjajo, ko posameznik prehaja iz ene skupine v drugo (družina, šola, univerza, mikroskupine organizacije, v kateri dela).

Posameznik lahko izpolni »dolžnost časti« le tako, da zasede svoje, strogo določeno mesto (kar ustreza konfucijanskemu principu »vsakemu svoje mesto«) in izkaže lojalnost skupini, t.j. podrejanje svojega vedenja družbenim ciljem. V skladu s tem se vedenje posameznika ne ocenjuje po abstraktnih merilih dobrega in zla, temveč po njegovem prispevku k skupinski dejavnosti, njegovi uporabnosti za skupino.

Skupinske tradicije so pustile pečat na obnašanju Japoncev v skupini in zunaj nje. Za njihovo vedenje zunaj skupine je značilna osamljenost in nepripravljenost na stik, v svoji skupini pa so v okolju vzpostavljenih odnosov in povezav Japonci pripravljeni pomagati vsakomur. Glede na ankete 70 % Japoncev meni, da so dolžni tesno sodelovati v zadevah prijateljev (v ZDA - 45 % prebivalcev, v Angliji - 36 %, v Nemčiji - 31 %, v Franciji - 12 % in v Rusiji - 6%).

Glavno načelo skupine je »drži glavo navzdol«, tj. bodi kot ostali. Skupina sama lahko prepozna prioriteto nekoga, vendar se zaposleni za to ne bi smel truditi. Rast kazalnikov dela je nujna, če pa je nekdo iz skupine dosegel boljše rezultate, se to šteje za dosežek skupine.

Pomemben del japonskega menedžmenta je sistem dosmrtne (ali dolgoročne) zaposlitve in delovne dobe. Napredovanje na Japonskem je v prvi vrsti odvisno od starosti in delovne dobe, potem pa se upoštevajo vse druge kvalitete. Zaposleni, ki preide v drugo podjetje, izgubi delovno dobo in začne znova. Delavci, ki zamenjajo službo, so diskriminirani glede plač, prejemkov, pokojnin; obravnavajo jih kot drugorazredne ljudi.

Pomemben način krepitve vezi zaposlenih z vodstvom in podjetjem kot celoto je spodbujanje intenzivne komunikacije med seboj, ki se izraža v različnih oblikah. Tako na primer vsak dan, razen sobote in nedelje, vse osebje začne dan s telesnimi vajami in petjem himne svoje družbe. Nato vsi zaposleni v podjetju, ne glede na njihov položaj, recitirajo zapovedi, ki so izobešene na stene in so posvečene predvsem trdemu in vestnemu delu, poslušnosti, pridnosti, skromnosti in hvaležnosti.

Japonska podjetja vsako leto praznujejo "Dan ustanovitve podjetja", ki daje priložnost vodstvu podjetja, da udejanji idejo "skupnosti interesov" med podjetniki in zaposlenimi.

Norma dejavnosti japonskega menedžerja je vsakodnevna prisotnost na proizvodnem mestu, stalna komunikacija z ljudmi, reševanje vseh nastajajočih težav na kraju samem, sistematični pogovori z delavci in strokovnjaki o načinih za nadaljnje izboljšanje proizvodnje, povečanje učinkovitosti upravljanja. Vsem pritožbam zaposlenih praviloma sledi takojšen odgovor vodstva.

Delavke delavcem vsako jutro dajo naloge, preberejo povzetek včerajšnjega dela in se pozanimajo o počutju delavcev, saj vedo, da če je delavec bolan ali ga kaj skrbi, ne bo mogel dobro delati.

Vodje na Japonskem, tudi direktor tovarne, nimajo ločene pisarne - skupaj s svojimi kolegi so nameščeni v enem velikem odprta soba brez predelnih sten, opremljen s preprostim in najnujnejšim pohištvom. To bi moralo zaposlene spomniti, da delajo skupaj, da bi bilo podjetje uspešno.
Privilegijev glede na čin ali razred ni, vključno s privilegiji uporabe ločenih menz. Vodje korporacije Sony so brez razlike oblečeni v iste modre jakne kot ostali delavci; v času recesije v proizvodnji so predvsem znižane plače. Vse to ima velik ekonomski in moralni učinek, saj delavci čutijo povezanost z menedžerji in korporacijo.

Japonsko vodstvo uporablja tudi določen postopek za zaposlovanje, napredovanje in usposabljanje zaposlenih. Pri zaposlovanju maturantov srednjih šol in univerz se spodbuja ustvarjanje delovnih dinastij, t.j. zaposlovanje otrok in ožjih sorodnikov kadrovskih delavcev. Zelo razširjeno je najemanje na priporočilo nekoga iz osebja podjetja, ki je odgovoren za njegovo priporočilo. Statistični podatki kažejo, da je število zaposlenih na priporočilo v podjetjih približno 45 %.
Nenavaden je tudi vrstni red kroženja v japonskih podjetjih. Za razliko od Združenih držav, kjer lahko človek vse življenje dela kot delovodja, če to zadovolji njega in podjetje, na Japonskem menijo, da dolgo bivanje zaposlenega na enem delovnem mestu vodi do izgube zanimanja za delo, zmanjšanja na ravni odgovornosti. Zato je kroženje delovne sile norma in se pogosto kombinira z napredovanjem.

Pogostost kroženja je odvisna od številnih okoliščin (starosti, delovne dobe, specialnosti itd.) in se lahko giblje od 4 do 7 let. Posledično vsak zaposleni pridobi 5-6 specialitet in postane generalist. V mnogih primerih to rešuje problem zamenljivosti.

Za japonski menedžment so značilne tudi posebnosti oblike, velikosti in vsebine prejemkov. Plače določajo predvsem kazalniki delovne dobe in rezultati dela. Velike japonske korporacije zaposlenim zagotavljajo številne dodatne ugodnosti: dodatke za podporo družini, plačilo potovanja do kraja dela, zdravstveno oskrbo, socialno zavarovanje in druge socialne ugodnosti. Plače vodstvenega osebja podjetij so le redko več kot 7-8-krat višje od plače na novo zaposlenega vajenca.

Japonska podjetja uporabljajo cel sistem nematerialnih (moralnih) spodbud za dobre zaposlene: napredovanje; izdajanje premij, dragocenih daril; izdajanje avtorskih potrdil; organiziranje posebnih sestankov, na katerih se ugotavlja kakovostno delo zaposlenega; zagotavljanje spodbud za nakup delnic podjetja; plačana potovanja v podjetja stranke (vključno v druge države); objava posebnih člankov v publikaciji znotraj podjetja (tisk); organizacija izletov izven mesta za zaposlene z družinami na stroške podjetja; organizacija skupnih kosil zaposlenih z vodstvom podjetja; posebej določena parkirna mesta itd.

Posebnosti japonskega menedžmenta, ki upošteva psihologijo ljudi in njihov družbeni status ter je omogočilo nenavadne uspehe v industriji, so prispevale k izboljšanju tradicionalnih metod upravljanja s kadri v drugih državah z razvitim gospodarstvom.

4. Značilnosti upravljanja s kadri v zahodni Evropi

4.1. tradicionalni in inovativni pristopi v zahodnoevropskem modelu upravljanja

V zadnjem času se tako v teoriji kot v praksi vse bolj razvija motivacija menedžerjev s pomočjo variabilnega ali variabilnega dela prejemkov. To je medsebojno povezano s številnimi razlogi in okoliščinami, ki prevladujejo v svetovnem gospodarstvu, gospodarstvu držav in gospodarstvu podjetij.

Nedvomno so nabrane bogate izkušnje na področju nagrajevanja v proizvodnem sektorju prispevale k teoriji in praksi motiviranja menedžerjev. Glavna težava pri neposrednem prenosu obstoječih sistemov je težava pri merjenju vodstvenega dela. Jasna usmeritev v strategiji podjetja k vrednosti poslovanja je na nek način razrešila dilemo izračunavanja rezultata vodstvenih akcij. Vrednost podjetja (tj. tržna vrednost) je trenutno lahko določljiva in primerljiva, težko pa je predvidena. Da bi se izognili napakam (nastajanju nepotrebnih stroškov ali podcenjevanju dela), se lastniki podjetij pogosto osredotočajo na bolj jasno opredeljen kazalnik ali ustvarijo določen okvir za »igro vrednosti«.

Tradicionalni pristop sestoji iz določitve določene višine denarnega prejemka glede na kvalifikacije, položaj, naloge vodje (statični kazalniki), ne pa glede na opravljanje nalog skozi čas. Ta pristop prevladuje v podjetjih z državna struktura premoženje in podjetja, v katerih je lastnik hkrati vodja in poslovodja podjetja.

V prvem primeru je uvedba dodatnega spodbujevalnega mehanizma v obliki variabilne plače nemogoča zaradi togega in neprilagodljivega državnega aparata ter v glavnem nekomercialnih ciljev, ki so zastavljeni voditeljem.

V drugem primeru, ko je lastnik hkrati tudi vodja podjetja, je ena od težav korporativnega upravljanja, ali odnos upravitelj-lastnik.

Plača se določi glede na naslednje parametre:

Kvalifikacije

izkušnje na ustreznem delovnem mestu;

Odgovornost za podrejene

področja pristojnosti pri upravljanju premoženja podjetja in drugo.

Problem dodatnih spodbud se rešuje s pomočjo različnih vrst privilegijev, ki niso združeni v skupni sistem (uporaba službenih vozil, službena mobilni telefon, socialna infrastruktura podjetja itd.).

Glavna naloga pristop k učinkovitosti ali rezultatu - dati dodatno motivacijo vodji za doseganje rezultatov. V tem primeru lahko rezultat merimo tako kvantitativno kot kvalitativno (slika 1).

riž. 1. Hierarhija sistemov nagrajevanja, ki temeljijo na uspešnosti

Z "vedenjem" je mišljena nagrada za določene korake, lastnosti, ki prispevajo k doseganju rezultata. Na primer, usposabljanje vodje prodaje za izboljšanje njihovih kvalifikacij bo nedvomno povečalo njihovo raven komunikacijskih veščin s strankami. Z nalogo povečanja ravni prodaje je to določen korak k doseganju rezultata.

Kot kvantitativni merljivi rezultat se praviloma uporabljajo kazalniki, na katere vpliva upravljavec. To je odvisnost od rasti obsega prodaje do obsega proizvodnje za dane parametre (časovni interval, število zaposlenih).

Parameter kakovosti ni finančni kazalnik stanje podjetja in nepogrešljiv pogoj za uspešen izid podjetja. To je zadovoljstvo strank podjetja ali zadovoljstvo zaposlenih v podjetju.

Pomembno je omeniti, da ima menedžer neposreden vpliv na “vedenje” in tukaj je vse v njegovih rokah. Na končni rezultat lahko vplivajo tretji ali zunanji učinki: tržni pogoji, dobavitelji podjetij, ukrepi vlade.

Najbolj promoviran in hkrati kritiziran je danes pristop, ki temelji na vrednosti posla (podjetja).

V nekaterih podjetjih je uporaba te metode vodila do razcveta podjetja, izvajanja strategije, v drugih podjetjih - do korporativnih škandalov in stečajev. Tabela 1 prikazuje možnosti spodbud za vodstvo, osredotočene na povečanje vrednosti podjetja.

Tabela 1

Spodbude, usmerjene v povečanje poslovne vrednosti

Sistemi spodbud, ki temeljijo na vrednosti
Sistemi notranjih kazalnikov, ki označujejo stroške	Cena delnice (kapitalizacija družbe)
Bonus sistemi, ki temeljijo na:	Neto udeležba:	Virtualna udeležba:
S popustom denarni tok(DCF); ekonomska dodana vrednost (EVA); Dobiček na delnico / ROE; Sistemi za ocenjevanje uspešnosti ali uspešnosti (uravnotežena kartica rezultatov itd.)	Delniške opcije; Udeležba v lastništvu (izdaja delnic).	Virtualne možnosti; Fantomske delnice.

Uživa vse večji vpliv zaradi uspeha japonskih podjetij po vsem svetu. Ker pa je japonski model v veliki meri vezan na japonsko kulturo, ki ima svoje edinstvene posebnosti, vseh elementov, pristopov in praks na področju upravljanja s kadri ni mogoče uspešno razširiti na druge države. Vsekakor se ameriški in japonski model običajno obravnavata kot na različnih polih, predvsem z vidika usmerjenosti v individualizem (ZDA) in kolektivizem (Japonska). Po drugi strani pa ima evropski model tudi pomembne značilnosti. JaponskaJaponska podjetja niso samo dobičkonosne organizacije. Ker je doživljenjska zaposlitev na Japonskem zelo razširjena, gredo organizacije v odnosih z zaposlenimi veliko dlje od standardnih delovnih razmerij.V zvezi s tem ima vsako japonsko podjetje svoje korporativna filozofija, ki se osredotoča na koncepte, kot so iskrenost, harmonija, sodelovanje, prispevek k izboljšanju družbe.Lahko se razlikuje naslednje značilnosti upravljanja osebja.

Organizacijska načela	• popolna osredotočenost na zadovoljevanje potreb naročnika, tako zunanjih kot notranjih; • osredotočenost na nenehno ustvarjanje in implementacijo inovacij; • osredotočenost na nenehno izboljševanje dejavnosti; • pozornost ne na posamezne funkcije, temveč na njihov odnos
Stil upravljanja	Šef se ne razlikuje od množice podrejenih, njegova naloga ni upravljanje dela, ki ga opravljajo drugi, temveč spodbujanje interakcije zaposlenih, zagotavljanje potrebne podpore in pomoči ter oblikovanje harmoničnih odnosov. V japonskih podjetjih ni podrobnih opisov delovnih mest, predpisi o strukturnih oddelkih pa so splošne narave.
Nadzor	Japonske organizacije svoje zaposlene na splošno osredotočajo na samokontrolo in samoorganizacijo. Vir nadzora je učinkovitost znotraj tehnoloških in poslovnih procesov. Znotraj podjetja poteka izmenjava informacij, pogosti stiki in odločanje po načelu konsenza.
Razvoj zaposlenih	Glede zahtev za razvoj kompetenc japonska podjetja svoje zaposlene usmerjajo v obvladovanje izjemno širokega spektra kvalifikacij in kompetenc. Veliko pozornosti namenjamo seznanjanju novincev z delovanjem celotne organizacije kot celote s premikanjem različnih položajih v različnih strukturah podjetja. Bistveni vidik oblikovanja zaposlenih v podjetju je praksa in-house strokovno izobraževanje. Stroški usposabljanja zaposlenih v japonskih podjetjih so v povprečju 3-4 krat višji kot v ZDA.
HRM politika	Izpostavimo lahko naslednjo politiko glede upravljanja s človeškimi viri v japonskih podjetjih: • doživljenjska zaposlitev; • prejemki v skladu z delovno dobo; • sindikati podjetij; • trg dela znotraj podjetja; • industrijsko usposabljanje v podjetju; • kroženje sistema kolektivnih pogodb in kolektivnega odločanja; • socialna varnost znotraj podjetja; • sistemi skupnega posvetovanja delavcev in podjetnikov; • krogi nadzora kakovosti
Zaposlovanje	Japonska podjetja skrbno izbirajo in kadrovirajo svoje osebje, menedžerji pa porabijo veliko časa za neformalno oceno dela podrejenega. Običajno zaposleni v japonskem podjetju prejme novo imenovanje čez dve ali tri leta in ve, da bo kakovost njegovega opravljanja njegovih nalog odvisna od narave njegove naslednje naloge.
Prilagajanje osebja	Program usposabljanja za zaposlene v podjetju včasih traja več let in ne vključuje le obsežnega strokovnega usposabljanja, temveč tudi študij zgodovine, ciljev in načel podjetja. Včasih podjetja uporabljajo metode verskega usposabljanja. Za krepitev skupinske solidarnosti se lahko novi zaposleni za nekaj časa nastanijo v hostlu podjetja
Organizacija dela	Za organizacijo dela je značilna usmerjenost v glavne kulturne norme Japonske: spoštovanje samega statusa vodje, kolektivizem, racionalizacija, brezosebnost in pravičnost, ki se izražajo v birokraciji japonskih organizacij. Razlikujemo lahko naslednje značilnosti japonske delovne organizacije: • fleksibilnost pri razporeditvi dela in kroženju delavcev; • mobilnost in dolgoročno usposabljanje osebja; • uporaba mehanizmov, ki zaposlene zanimajo za rezultate njihovega dela; • fleksibilna organizacija sistema materialnih spodbud; • stroga disciplina na delovnem mestu; • osredotočenost na razvoj osebja
Dokumenti	Glavni upravni dokument delovna razmerja v japonskem podjetju je to izjava o zaposlitvi znotraj podjetja. Vsa podjetja z več kot 10 zaposlenimi morajo registrirati svojo notranjost predpisi na vašem lokalnem uradu za delovne standarde. Klavzula o zaposlitvi deluje kot pogodba o zaposlitvi. Določa delovne pogoje, njegovo plačilo, zahteve za zaposlene za nedoločen čas; hranijo v kadrovski službi. V podjetjih, kjer obstaja sindikat, je drugi osnovni dokument kolektiv pogodba o delu. Po vsebini in praktičnem pomenu je podobna določbi o zaposlitvi. Odlikuje ga to, da opredeljuje status sindikalne organizacije in njenih članov v podjetju
Načrtovanje	Kadrovsko načrtovanje na Japonskem ni običajno. Namesto tega se izvajajo naslednja pravila: • ko je najet, ne sme biti odpuščen, razen v izjemnih primerih; • ob dopolnitvi starostne meje se mora delavec upokojiti ali premestiti na delo za določen čas. Pomemben kazalnik pri načrtovanju števila zaposlenih je uravnotežena starostna struktura zaposlenih. To je posledica naslednjih premislekov: • Vsako leto se mora določeno število delavcev, ki so dopolnili starostno mejo in prejemajo najvišjo plačo, upokojiti. S tem se občutno znižajo stroški plač, saj jih nadomeščajo diplomanti izobraževalnih ustanov, ki v podjetju prejemajo najmanj; • ohranjanje določene starostne strukture olajša napredovanje
Delovna lestvica	Na Japonskem je sprejeta naslednja delovna lestvica: • specialist tretje kategorije (univerzitetni diplomirani); • specialist druge kategorije (navaden delavec); • specialist prve kategorije (navadni delavec); • navaden kandidat za vodstveno mesto; • vodja tretje kategorije (glavni administrator ali inženir); • vodja druge kategorije (namestnik vodje oddelka, vodja oddelka, namestnik vodje oddelka); • vodja prve kategorije (namestnik vodje oddelka in Glavni inženir); • vodja oddelka, direktor
Plača	Plačni sistem v japonskih podjetjih temelji na naslednjih načelih: • višino prejemka določajo socialni in ne ekonomski dejavniki; • individualni dohodek se določi glede na to, koliko prejemajo drugi zaposleni v podjetju; • Sistem je skladen z načelom dolgoročne zaposlitve. V japonskih podjetjih so plače določene v skladu z načeli pravičnosti, t.j. na vseh hierarhičnih ravneh se uporablja enoten plačilni postopek. Krmilne funkcije plačo v japonskih podjetjih so centralizirani in preneseni na oddelek za upravljanje s kadri. Vodje oddelkov se s temi vprašanji ne ukvarjajo in običajno ne vedo, koliko prejemajo njihovi podrejeni. Prejemki delavca vključujejo: mesečne prejemke; sezonska doplačila (bonusi); odpravnina. Število in višina mesečnih doplačil kot trajnega dela prejemkov v različnih podjetjih nista enaka. spremenljivi del plače vključuje predvsem plačilo nadur
družbeni razvoj	Sistem družbenega razvoja ima v japonskih podjetjih pomembno vlogo. Pomemben del stroškov osebja podjetja realizirajo v obliki socialnih izdatkov (stanovanje, zdravstvena oskrba in prostočasne dejavnosti). Ta dejavnost japonskih podjetij je usmerjena v krepitev navezanosti zaposlenih, v njihovo čustveno in duhovno integracijo. Vsako leto potekajo pisane slovesnosti uradnega sprejema v četo rekrutov

ZDADelo na področju upravljanja s človeškimi viri v ZDA je zagotovljeno z velikim številom teoretičnih študij, programov usposabljanja in svetovalne podpore.Ameriški in japonski model kadrovskega menedžmenta se običajno obravnavata kot na različnih polih, predvsem v smislu osredotočanja na individualizem (ZDA) in kolektivizem (Japonska).Za trenutno stopnjo razvoja področja upravljanja s človeškimi viri Ameriška podjetja se nagibajo k temu:

• širitev vsebine, oblik in metod dela s kadri podjetja;
• poglabljanje specializacije v različnih funkcijah upravljanja s kadri;
• rast strokovnosti zaposlenih v HRMS;
• povečana poraba za dejavnosti HRMS;
• povečana uporaba informacijske tehnologije.

Navsezadnje naslednje značilnosti področja upravljanja s človeškimi viri v ameriških podjetjih.

Področja dela	V sodobnih sistemih upravljanja s kadri je poseben pomen sistematično usposabljanje vodij za vodilne položaje, predvsem pa skrbna izbira kandidatov za ta delovna mesta. Nekatere korporacije so v svoji organizacijski strukturi izpostavile sedežne službe, ki zagotavljajo na strogo individualni osnovi proučevanje vprašanj v zvezi z načrtovanjem usposabljanja, napredovanja in zamenjave najvišjega vodstvenega kadra. Vse glavne tehnološke in metodološke novosti pri upravljanju osebja so izhajale iz prakse vodenja vodstvenega osebja ameriških podjetij.
Kadrovska politika	Ameriški menedžerji so tradicionalno osredotočeni na posamezne vrednote in rezultate. vse menedžersko dejavnost v ameriških podjetjih temelji na mehanizmu individualne odgovornosti, vrednotenju posameznih rezultatov, razvoju kvantitativnih izrazov ciljev, ki so kratkoročne narave. Vodstvene odločitve praviloma sprejemajo določene osebe in so odgovorne za njihovo izvajanje. V številnih ameriških korporacijah je poudarek na individualističnih vrednotah Američanov - želji, da postanejo bogatejši, pametnejši, pomembnejši od vseh drugih. Kadrovsko upravljanje spodbuja ambicije zaposlenih, glavni poudarek pa je na razvoju neformalne konkurence med ustvarjalci novih produktov, novih oblik storitev itd.
Odnos do osebja	Značilnosti sistema vodenja v ameriških podjetjih so naslednje: • Osebje obravnavamo kot glavni vir izboljšanja učinkovitosti dejavnosti podjetij; • zaposlenim je dana določena avtonomija pri odločanju; • pri izbiri posebne vloge igrajo merila, kot so izobrazba, praktične delovne izkušnje, psihološka združljivost, sposobnost za timsko delo; • osredotočenost na ozko specializacijo menedžerjev, inženirjev, znanstvenikov
Vloga HRM	V Združenih državah so kadrovske družbe razmeroma velike divizije. Druga oseba v podjetju je praviloma podpredsednik za kadre. Nekateri podpredsedniki poosebljajo nekatere vse pomembnejše kadrovske funkcije: podpredsednik upravljanja talentov, podpredsednik upravljanja znanja itd. Nobena strateška odločitev ni sprejeta brez soglasja vodij kadrovskih služb. Pri oblikovanju aktivno sodeluje kadrovska služba organizacijska kultura podjetja
Usposabljanje osebja	V ameriških podjetjih veliko vlogo namenjajo usposabljanju in preusposabljanju kadrov. Široko razširjena notranja in zunanja učne programe, daljinski in elektronski obrazci učenje. Velika in v inovacije usmerjena podjetja ustvarjajo korporativne univerze. Eden od trendov v razvoju korporativnih univerz je zagotavljanje možnosti za študij zunanjih strokovnjakov na njih in pridobitev statusa dohodkovnih centrov s strani korporativnih univerz.
Organizacija dela	V ameriških podjetjih je poudarek na ozki specializaciji menedžerjev, pa tudi inženirjev in znanstvenikov. Ameriški strokovnjaki so ponavadi profesionalci na ozkem strokovnem področju, zato se njihovo napredovanje v vodstveni hierarhiji dogaja predvsem navpično, kar pomeni, da bo finančnik naredil kariero le na tem področju. To omejuje možnost napredovanja po vodstvenih ravneh, kar vodi v fluktuacijo vodstvenih kadrov, njihov prehod iz enega podjetja v drugega.
Izbor	V ameriških podjetjih pri najemanju potencialne kandidate testirajo, da ugotovijo strokovno usposobljenost. Običajno vsako podjetje razvije svoja merila za izbor in postopek zaposlovanja zaposlenih. Po zaposlitvi poteka postopek uvajanja, kjer se delavca seznani s svojimi dolžnostmi v skladu z navodili, omejenimi na njegovo ožjo specializacijo, in se ne seznani z dejavnostjo podjetja kot celote in njegovo organizirano kulturo. Zaradi prepoznavanja velike vloge posameznih kompetenc postajata vedno bolj pomembna iskanje glave in razvoj inovativnih metod iskanja in izbire potrebnih kadrov.
Odpuščanje	Odpuščanje osebja, vključno z menedžerji, v ameriških podjetjih praviloma spremlja dolga vrsta ocenjevalnih in izobraževalnih metod, razen v ekstremnih situacijah (kraja, goljufija, očitno neurejeno ravnanje). Ocenjevanje dela vsakega zaposlenega se izvaja enkrat ali dvakrat letno. O rezultatih ocenjevanja razpravljajo zaposleni in njihov vodja ter jih podpišeta obe strani. Vsebujejo seznam pomanjkljivosti pri delu in načinov za njihovo odpravo, po potrebi pa tudi opozorilo o razrešitvi ali da je nadaljnji mandat na položaju odvisen od izboljšanja dela.
Plača	V Združenih državah plačni sistem predvideva naslednje: • Delavci prejemajo časovno plačo, kar je povezano z visoko stopnjo mehanizacije dela, kjer je proizvodnja praktično neodvisna od delavca; • minimalna plača je zakonsko urejena; • pri določanju povprečne višine plačila podjetja pazijo, da ta ni nižja od povprečne ravni drugih podjetij na določenem geografskem območju; • višina zaslužka je odvisna od usposobljenosti delavca in življenjskih stroškov na območju; • povišanje plač se običajno letno izplača za vse zaposlene, katerih uspešnost je ocenjena pozitivno. Certificiranje zaposlenih se izvaja letno. Oceno dela poda predstojnik na podlagi podatkov, ki jih posreduje neposredno predstojnik; • Plače inženirskih in tehničnih delavcev ter vodstva niso razkrite. Ustanovljeni so na podlagi individualni dogovor med vodstvom in ustreznim zaposlenim. Bonusi se običajno izplačajo samo najvišjemu vodstvu podjetja. V večini ameriških podjetij so plačni sistemi neprilagodljivi, nimajo zadostnega motivacijskega učinka in zagotavljajo malo spodbude za povečanje produktivnosti. Same plače lahko samo rastejo in skoraj nikoli ne padajo. Glavne vrste dodatnih plač v Združenih državah vključujejo: • bonusi vodstvenemu osebju; • odškodninskih plačil ob upokojitvi; • posebni bonusi za menedžerje ne glede na njihov uspeh; • pri stalni vrednosti osnovne plače, bonusi glede na višino dobička; • doplačila za izpopolnjevanje in delovne izkušnje; • plačilo brez urnih postavk; • prodaja delnic družbe zaposlenim

Evropa (Nemčija)Kadrovske storitve zasedajo eno vodilnih mest v vodstvenem aparatu javnih organizacij in zasebnih podjetij v Evropi. igra pomembno vlogo v sodobnih evropskih podjetjih osredotočanje na visoke socialne standarde pri delu s kadri.

HRM funkcije	Njihove dejavnosti so usmerjene v opravljanje naslednjih funkcij: • zagotovitev vseh proizvodnih področij s potrebnimi delavci; • razvoj ukrepov za spodbujanje aktivnosti zaposlenih, ki jih usmerjajo v visoko produktivno in učinkovito delo; • zagotavljanje stalnega usposabljanja in izpopolnjevanja vseh zaposlenih. Kadrovske službe nemških podjetij opravljajo naslednje funkcije: • vodenje delovne politike; • načrtovanje kadrovanje; • izbor in razporeditev kadrov; • upravljanje osebja; • obračun plač; • vodenje racionalizacije in inventivne dejavnosti; • organizacija usposabljanja in izpopolnjevanja osebja; • usposabljanje pripravnikov; • zdravstvena oskrba; • catering; • varstvo dela; • reševanje pravnih problemov
Struktura HRMS	V splošni strukturi službe izstopa oddelek, ki zagotavlja zaposlovanje vodilnih kadrov. Neposredno je podrejen enemu od državnih sekretarjev v ministrstvih in resorjih ali predsedniku zasebnega podjetja. V velikih nemških podjetjih delajte naprej splošno upravljanje osebje izvajajo posebne službe, katerih število je odvisno od števila zaposlenih: za 130-150 zaposlenih - en zaposleni. V zadnjem času je opaziti trend povečanja števila storitev upravljanja s kadri v podjetjih.
Izbor	Pri izbiri specialistov za vodilne položaje se nemške organizacije ravnajo po pravilu, da jih izbirajo med svojimi vrstami. Toda včasih, da bi izključili nepotizem, so voditelji izbrani od zunaj. Eden glavnih dejavnikov pri izbiri vodij je sposobnost dela z ljudmi in njihovo razumevanje.
Stroški osebja	V Nemčiji veliko pozornost namenjajo načrtovanju stroškov človeških virov, ki vključuje upoštevanje kvantitativnih in kvalitativnih situacijskih dejavnikov. Stroški osebja se delijo na osnovne in dodatne. • Glavni stroški vključujejo plače. • Dodatna naložba v kader vključuje vrsto stroškov, ki pokrivajo celotno socialno sfero(stanovanje, ugodnosti, zdravstvena oskrba itd.) in vprašanja upravljanje osebja(izbor osebja, ocenjevanje, izpopolnjevanje itd.)
Razvoj osebja	V evropskih organizacijah imata usposabljanje in razvoj osebja izjemno vlogo. Poleg tega cilji usposabljanja niso le dvig nivoja kompetenc in kvalifikacij, temveč tudi povečanje stopnje zvestobe in vključenosti osebja. Podjetja sodelujejo z univerzami in različnimi specializiranimi podjetji pri razvoju individualnih programov usposabljanja za določeno podjetje strank. Pomembno vlogo v metodologiji usposabljanja kadrov ima kompetenčni pristop in učni načrti, razviti v okviru tega pristopa na dodiplomski in podiplomski ravni.
Certificiranje zaposlenih	V različnih podjetjih se vrednotenje izvaja na podlagi številnih različnih kazalnikov. Certificiranje se praviloma izvaja enkrat letno. Pomembno vlogo pri ocenjevanju kadrov ima samopodoba zaposlenega. V večini primerov se vodja in zaposleni pri ocenah strinjata. V primeru nestrinjanja s prejeto oceno se zaposleni obrne na višjega vodjo. Obstaja dodatna priložnost pritoži na svet delavcev. Rezultati ocenjevanja niso razkriti
Plača	Ena od glavnih značilnosti motivacije kadrov v zahodnoevropskih državah je širjenje partnerskih odnosov med delodajalci in delavci. To se kaže v aktivnem sodelovanju osebja pri premoženju, dobičku in odločanju, kar je posledica specifične narave premoženja. Tako so v državah zahodne Evrope bolj razvite proizvodne zadruge, ki jih lahko obravnavamo kot samoupravne strukture, kot tudi državna podjetja kjer sodelujejo delavci operativno upravljanje proizvodnja. Primer oblikovanja partnerstev v Združenem kraljestvu je delovanje svetovalnih odborov delavcev in svetovalnih združenj za razvoj socialnih načrtov v podjetjih.
Motivacija osebja	Ključna točka, ki določa interes in dejavnost evropskih delavcev, je visoka stopnja socialne zaščite, nadomestil in nadomestil. Glavne usmeritve motiviranja in zaščite pravic delavcev so zakonsko zapisane v ustreznih zakonih in predpisih (o minimalnih plačah, dnevih dopusta, nadomestilu stroškov cestnega prevoza, socialnem zavarovanju, delovnih pogojih ipd.). Vodstvo podjetij, zavodov in organizacij ima pravico do odstopanja od njih le v smeri povečanja ugodnosti in nadomestil. V podjetjih na Nizozemskem predpise, ki povečujejo delovno motivacijo, razvijajo upravni odbori oddelkov (kjer obstajajo) in sindikati. Kadrovska služba ima pravico podajati svoje predloge za izboljšanje sistema motivacije kadrov. Pri dokazovanju učinkovitosti ukrepov, ki jih priporoča, se predlogi sprejemajo in izvajajo v praksi

Video predavanje « Tuje izkušnje kadrovsko upravljanje organizacije":

Razmislite o značilnostih sistemov upravljanja v različnih državah. Začnimo z primerjalna analiza nadzornih sistemov v ZDA in na Japonskem, ker sta vodilna na tem področju.

V ZDA je bilo v sistemu upravljanja osebja več glavnih smeri:

• - razvoj osebnosti zaposlenega za učinkovito izrabo njegovega delovnega potenciala. To se izvaja z zagotavljanjem možnosti za izboljšanje veščin, razvoj sposobnosti, povečanje znanja, izkazovanje samostojnosti, povečanje raznolikosti dela;
• - sprememba glavnih oblik delovne motivacije, ki so v sodobnih razmerah neločljiva kombinacija moralnih in ekonomske oblike stimulacija;
• - razvoj industrijske demokracije. Bistvo razvoja industrijske demokracije je v prehodu iz togih avtoritarnih oblik upravljanja rude v fleksibilne kolektivne oblike, ki širijo pravice do sodelovanja navadnega delavca pri upravljanju, mu dajejo možnost, da široko izrazi svoje mnenje in sodeluje pri obsojanju proizvodnje. težave. Na primer, oblikovanje avtonomnih brigad. Vodstvo podjetja prenese na brigado številne funkcije načrtovanja, nadzora, nagrajevanja, pravico do samostojne izbire delovodja.

Vsi člani ekipe skupaj načrtujejo metode dela, vzpostavljajo njegov ritem, izvajajo delitev dela na podlagi zamenljivosti izvajalcev in nadzorujejo kakovost izdelkov. Člani ekipe sami opravljajo funkcije, ki so jih prej opravljali pomožni delavci:

• - razvoj novih oblik nadomestil za delo;
• - zagotavljanje varnosti zaposlitve;
• - zagotavljanje varnosti pri delu;
• - izboljšanje sanitarno-higienskih delovnih pogojev;
• - Namenska sprememba odnosa do dela.

Da bi povečali vsebino dela in odpravili monotonost, mnoga ameriška podjetja reorganizirajo proizvodnjo, katere glavni cilj je oditi od končne delitve operacij, od zmanjševanja dela zaposlenega na več ponavljajočih se operacij, zaradi katerih je dodatek stroju in se usmerimo k razširitvi njegovih funkcij, povečanju mere odgovornosti, z uporabo ustvarjalnosti delavca.

Če se je zaposleni pred tem prilagodil tehničnim sredstvom. Trenutno se poskuša prilagoditi tehniko sposobnostim delavca.

Sodobna ameriška podjetja uporabljajo analitični sistemi plače, katerih značilnost je diferencialna ocena v točkah zahtevnosti opravljenega dela, ob upoštevanju kvalifikacij izvajalca, fizičnega napora, stanja rude itd. surovine, rast produktivnosti, doseže 1/3 plače.

Poleg finančnih spodbud se uporabljajo tudi druge vrste spodbud. Britanska podjetja na primer izvajajo dragocena darila in turistična potovanja, pa tudi različne vrste zahvale, nazivi, simbolične nagrade. Hkrati se je razvil celoten ritual nagrajevanja ali razlage hvaležnosti.

V zvezi s tem je postalo oblikovanje sistemov vodenja, ki v največji možni meri razkrivajo ustvarjalno pobudo na vseh hierarhičnih ravneh podjetij. glavni cilj Ameriško upravljanje. Priziv na osebo v okviru razvoja sodobnega menedžmenta je prisiljen posvetiti posebno pozornost izbiri osebja, ker. doseganje ciljev podjetja je povsem v njegovih rokah. Razumevanje, da usposobljenost delavcev in njihova želja po delu postajata glavna produktivna sila in gonilna sila proizvodnje, je privedlo do preusmeritve strategije upravljanja največjih podjetij v motivacijo dela, pridobivanje več znanja, veščin, delovnih veščin in podjetniški duh osebja. Veliko pozornosti v ameriških podjetjih namenjajo usposabljanju in izpopolnjevanju osebja.

V evropskih državah veliko pozornosti namenjajo tudi razvoju kadrov, vendar za razliko od ameriškega menedžmenta, kjer so na tem področju vodilni velika podjetja, so najboljši predpogoji za izpopolnjevanje na voljo v malih in srednje velikih organizacijah. Poudarek je predvsem na samoizobraževanju, ne pa na seminarjih in tečajih v zunanjih izobraževalnih ustanovah.

V Franciji se izvaja program usposabljanja Challenge+, katerega cilj je razvoj in ustvarjanje novih inovativnih organizacij v državi. Program podpira država.

Na Japonskem veliko pozornosti namenjajo usposabljanju osebja. dobre manire, saj japonsko vodstvo temelji na spoštovanju sodelavcev in na zavedanju enotnosti in integritete vseh zaposlenih v organizaciji.

Posebno vlogo pri izrabi delovnega potenciala so začele igrati pooblaščene kadrovske službe. Po svojih funkcijah, stopnji strokovne usposobljenosti zaposlenih, tehnični opremljenosti in načinu dela so iz pisarn za shranjevanje kadrovske dokumentacije že dolgo prerasli v solidne kadrovske službe.

Začrtane smeri sprememb, ki so se zgodile v sistemu upravljanja s kadri ameriških podjetij, v marsičem držijo tudi za japonska podjetja. Kljub prisotnosti podobnih procesov pa je upravljanje osebja najbolj značilno področje dejavnosti, na katerem japonska podjetja jasno kažejo kvalitativno razliko med svojimi praktične izkušnje iz ameriškega.

V japonskih podjetjih ima kadrovski oddelek pomembno vlogo, ker zaupana mu je funkcija selekcije in razporeditve kadrov. Medtem ko v ameriških podjetjih razgovor vodi menedžer, pri katerem je kandidat zaposlen.

Japonski menedžerji pripisujejo velik pomen poštenemu odnosu do zaposlenega, ker v številnih primerih vodje, ki jih vodijo dobri nameni, sprejmejo ukrepe, ki so do enih zaposlenih pošteni, do drugih pa nepošteni. Zato je sposobnost prisluhniti težavam podrejenega, se poglobiti vanje in rešiti problem pri menedžerjih cenjena. Nasprotno pa ameriški menedžerji pri reševanju tovrstnih problemov uporabljajo formulne tehnike.

Eden ključnih problemov vodenja v ameriških podjetjih je premagovanje izoliranosti oddelkov, v katerih je nagnjena k obsedenosti s svojimi nalogami in podcenjevanju pomena stikov z drugimi oddelki. Posledično se zmanjša splošna učinkovitost.

Japonski sistem vodenja ni namenjen pridobivanju dobička v bližnji prihodnosti, temveč zagotavljanju stabilnega dolgoročnega razvoja podjetja v prihodnjih letih.

Ena od smeri za izboljšanje upravljanja s človeškim faktorjem je koncept "reinženiringa" (ustanovitelja tega koncepta, Mike Hammer in Jame Chample). Avtorji menijo, da je treba v sodobnem času organizacije ustvarjati z združevanjem posameznih operacij in proizvodnih funkcij v celostne procese, ki si ne bodo več delili različni strukturnih oddelkov. V skladu s tem bo zagotavljanje vsakega takega procesa (od vstopa v organizacijo do izstopa) izvajal en zaposleni ali skupina. Hkrati morajo biti vsi člani ekipe sposobni ne le izvajati celoten cikel operacij, temveč tudi popolnoma zamenljivi. Zaradi tega mora podjetje usposobiti zaposlene, ki so celostno naravnani. proizvodni proces. Medtem ko je tradicionalni sistem upravljanja temeljil na razvitem sistemu delitve dela, tj. proizvodni proces je razdeljen na ločene operacije, ki jih izvajajo različni člani organizacije.

Reinženiring je usmerjen v hitre in temeljne spremembe, odločno zavračanje vsega, kar je neučinkovito. Medtem ko so prejšnji sistemi osredotočeni na postopne in majhne spremembe, na posamezne izboljšave in dopolnitve.

Eden od kritična vprašanja sodobno upravljanje je graditi in izboljšati sistem upravljanja s kadri v organizaciji. Z vso raznolikostjo pristopov k reševanju tega problema je nemogoče določiti univerzalne metode in tehnike gradnje, saj ima vsaka organizacija svoje individualne značilnosti.

Tako so administrativne metode način izvajanja vodstvenih vplivov na kadre in temeljijo na moči, disciplini in kaznih. Osredotočeni so na takšne motive vedenja, kot so zavestna potreba po delovni disciplini, občutek dolžnosti, želja osebe po delu v določeni organizaciji itd. Te metode vpliva odlikuje neposredna narava vpliva: vsak regulativni ali upravni akt je predmet obvezne izvršitve.

Organizacijske in administrativne metode imajo neposreden vpliv na upravljani objekt preko ukazov, navodil, operativnih navodil, danih pisno ali ustno, nadzor nad njihovim izvajanjem, sistem administrativnih podpornih orodij. delovna disciplina itd. Namenjeni so zagotavljanju organizacijske jasnosti in delovne discipline. Te metode urejajo pravni akti delovne in gospodarske zakonodaje, socialna ureditev.

Potreba po administrativnih metodah izhaja iz dejstva, da vsaka oseba, ki pride v organizacijo, prevzame določene dolžnosti in odgovornosti za kakovostno izvedbo ustrezno delo in v določeni meri odgovornost za rezultate organizacije kot celote. Upravne metode delimo na organizacijske, administrativne in disciplinske.

Organizacijske in administrativne metode se od drugih razlikujejo po jasni ciljni usmerjenosti direktiv, obveznosti spoštovanja ukazov in navodil: njihovo neizpolnjevanje se šteje za neposredno kršitev izvršilne discipline in pomeni določene kazni. To so pretežno prisilne metode, ki ohranijo svojo moč, dokler delo ne postane prva življenjska potreba.

Ena od glavnih nalog sodoben sistem upravljanje je ustvarjanje najugodnejših pogojev za izvajanje zmogljivosti upravljanega sistema, ki se pojavljajo z uporabo različnih metod nadzora, širitve pravic in odgovornosti različnih subjektov samouprave.

Od pravilna kompilacija opis delovnega mesta je v veliki meri odvisen od učinkovitosti delovanja organizacije. Poleg tega značilnosti politike na področju gospodarstva določene države, vodstva, organizacije ali korporacije puščajo pečat pri oblikovanju strukture. normativni dokumenti vključno z opisi delovnih mest. Na primer v ameriškem transnacionalna korporacija Opis delovnega mesta ZM (Minnesota, Mining and Manufacturing Company) pripravita neposredni vodja in zaposleni sam ter ga dodatno potrdi certifikacijski odbor. Tak dokument se uporablja za ocenjevanje zaposlenega; določanje višine plačila; odločanje ob napredovanju itd.

Opis položaja glave je sestavljen iz petih glavnih blokov:

• 1) položaj (naziv);
• 2) funkcionalna razmerja;
• 3) organizacijski odnosi;
• 4) kvalifikacija;
• 5) posebne oblike odgovornosti.

V Združenih državah se uporablja dvodelni opis delovnega mesta: prvi del (»Opis delovnega mesta«) vključuje ime položaja, njegovo mesto v hierarhiji delovnih mest, Kratek opis delo; drugi del (»Specifikacija delovnega mesta«) ima veliko gradacijo, vsebuje zahteve glede lastnosti zaposlenega, ki so potrebne za opravljanje dela na delovnem mestu, vključno z izobrazbo, poklicnimi izkušnjami, osebnimi lastnostmi in zdravstvenimi zahtevami.

V Nemčiji pri izboru vodilnih kadrov primarne in srednje ravni vodstva vladne agencije pred objavo natečaja za zamenjavo prosto mesto kadrovska služba skupaj z vodstvom strukturnih oddelkov pripravi obrazec za delovno mesto. Opredeljuje zahteve za kandidata, ki izhajajo iz funkcionalnih nalog delovnega mesta. Kot primer je mogoče navesti obrazec »Zahteve za kandidate za delovno mesto«, ki se uporablja v Bonnskem magistratu.

Uporaba tega obrazca močno olajša izbiro kandidatov za delovno mesto in uvajanje zaposlenih v organizacijo.

V industrijskih razvite države pri pripravi opisov delovnih mest, opisov delovnih mest se veliko pozornosti posveča določitvi zahtev glede kvalifikacij in poklicno pomembnih osebnih lastnosti.

V opisih delovnih mest držav CIS je ohranjena sovjetska tradicija: delovne dolžnosti so natančno izdelane. Nedvomno so skrbno oblikovana navodila pozitiven dejavnik v vodstveni praksi. Toda tradicionalni opisi delovnih mest imajo tudi resne pomanjkljivosti. Prvič, to je pomanjkanje zahtev glede osebnih lastnosti zaposlenih in drugič, neprilagodljivost dokumentov. Kot rezultat - pogosta revizija navodil, njihovo spreminjanje, nastanek konfliktnih situacij na tej podlagi. Zato poskušajo menedžerji premagati pomanjkljivosti tradicionalnih navodil z uvajanjem vzorčne dokumente ustrezne prilagoditve.

Zaključek: upravljanje s človeškimi viri je mobilizacija zaposlenih z aktivnim delom linijskih in funkcionalnih vodij. Upravljanje kadrov se večinoma razvija sočasno s svetovno civilizacijo. Gibanje za demokratizacijo v Evropi je odpravilo tezo, da bo ustvarjanje ugodne delovne klime samodejno vodilo do najboljših rezultatov. Razširjene so bile različne oblike sodelovanja zaposlenih v procesih organizacije dela (na primer krožki kakovosti, delavnice, sveti zaposlenih v podjetju). Človeški faktor, pa tudi njegova spretna uporaba v proizvodnji, postajata strateški dejavnik učinkovitega delovanja podjetja v današnjih zapletenih in nestabilnih tržnih razmerah.

Storitev upravljanja s kadri je v sodobnih razmerah še posebej pomembna: omogoča povzetek in izvajanje cele vrste vprašanj prilagajanja posameznika zunanjim razmeram, računovodstva. osebni dejavnik pri izgradnji sistema upravljanja s kadri v organizaciji.

Eden od temeljnih dejavnikov prilagajanja organizacije sodobnim razmeram je oblikovanje fleksibilne in mobilne službe za upravljanje s kadri, ki je usmerjena predvsem v optimizacijo dela s kadri z uvajanjem novih inovativnih tehnologij.

V okviru upravno-popovednega sistema v Ruski federaciji je kadrovska služba opravljala dela v zvezi z vzdrževanjem dokumentov, analizo konfliktov, prisotnostjo na sodiščih, izplačilom plač, t.j. njihove funkcije so bile podporne, vse pomembnejše kadrovske odločitve pa je sprejemalo višje vodstvo. Kadrovske strokovnjake so v Angliji imenovali sekretarji za socialno skrbstvo, v ZDA in Franciji pa javni sekretarji. Njihove glavne funkcije so bile organizirati šole in bolnišnice, nadzorovati delovne razmere, upirati se poskusom oblikovanja sindikatov, posredovati med upravo in delavci.

Trenutno v mnogih državah poteka proces ponovne presoje mesta in pomena službe za upravljanje osebja v podjetju. Vodstvo podjetij v Ruski federaciji je tudi prisiljeno spremeniti svoje poglede na vlogo in pomen službe upravljanja s kadri na trgu.

Zaradi povečanega pomena dela se nekdanje kadrovske službe v zahodnih podjetjih preoblikujejo v kadrovske ali kadrovske službe s širokimi pooblastili in postanejo " klicno kartico»organizacije. Z novimi funkcijami se kadrovska služba izenači z drugimi vodilnimi oddelki podjetja.

Trenutno sta najbolj priljubljena modela upravljanja zaposlenih v tujini ameriški in japonski model upravljanja s kadri.

Človeški viri v Združenih državah Amerike so predvsem pozorni na osebne vrednote vsakega kandidata in rezultate, ki jih je mogoče doseči z njegovimi dejavnostmi. Celoten mehanizem temelji na posameznih indikatorjih, individualna odgovornost, kot tudi določanje specifičnih kratkoročnih ciljev, ki se izvajajo v kvantitativnem smislu. Ameriški model kadrovskega menedžmenta predvideva naslednje delovne pogoje za kadre: zmanjšanje števila obveznosti, ki jih opravljajo centralne službe, in zmanjšanje števila zaposlenih v upravnih službah; razširjen seznam opisov delovnih mest za veliko število poklicev; nefiksne plače (odvisno od opravljenega dela); ustvarjanje "skozih" skupin znotraj podjetja, ki vam omogoča premikanje strokovnjakov iz enega oddelka v drugega ali po potrebi izpraznitev delovnih mest.

Japonski model upravljanja s kadri ima nasprotne znake. Kadrovski vodje so pozorni na najbolj potencialnega zaposlenega, skrbno preučijo vse njegove negativne in pozitivne vidike in šele po tem se izvede izbira ustreznega položaja za prosilca.

Japonski model kadrovskega menedžmenta ima naslednje značilnosti: najpomembnejše so osebne in poklicne lastnosti kandidata, njegova izobrazba; možnost dolgoročnega dela v organizaciji gostiteljici; skladnost plačila za opravljene naloge z obdobjem opravljanja dejavnosti, s starostjo, izobrazbo in delovno učinkovitostjo; vsak član ekipe lahko sodeluje v sindikatih, ki se nahajajo v podjetju. Ena od glavnih značilnosti japonskega upravljanja osebja je sistem doživljenjske zaposlitve. Japonska podjetja sodelujejo z visokošolskimi ustanovami, ki usposabljajo strokovnjake na področjih, ki jih potrebujejo. Kandidat za delovno mesto mora delati eno leto kot pripravnik in po enem letu delavec postane delavec za nedoločen čas in če odide na delovno mesto. lastno voljo, nato znova začne svojo kariero, kar rešuje problem fluktuacije kadrov.

Slabost japonskega sistema upravljanja s kadri pa je komunikacija vodstva s podrejenimi, spodbujanje različnih formalnih in neformalnih povezav, hkrati pa delavci morda ne spoštujejo administracije, kar pogosto vodi do objav Japoncev. delavci mitingov. V velikih japonskih podjetjih kadrovske oddelke vodijo podpredsedniki, ki zasedajo druga mesta v vodstveni hierarhiji. Na te položaje se zaposlijo predvsem mladi energični ljudje, mlajši od 40 let, ki imajo fleksibilno progresivno razmišljanje, širok pogled na stvari in brez njihove udeležbe se ne sprejme niti ena resna odločitev. Služba za upravljanje s kadri navezuje stike s sindikati, kar pomaga pri prepoznavanju in preprečevanju morebitnih konfliktov v podjetju, kar kadrovsko službo postavlja v raven z drugimi vodilnimi oddelki podjetja.

Trenutno kadrovska služba v vseh državah, pa tudi v Rusiji, velja za resno strokovno službo, saj izvajanje funkcij in nalog te službe zahteva ustrezna posebna znanja, veščine in sposobnosti, tj. nujna je specializacija oddelkov v kadrovski službi. Kadrovski vodje bi morali imeti pravico sodelovati pri izvajanju politike uporabe in razvoja kadrov v podjetju, pri analizi človeških problemov, predvidevanju prihodnjih potreb po novih delovnih mestih in odpravljanju nekaterih starih delovnih mest, preučevanju novih trendov v podjetju. družbe kot posledica gospodarskih, političnih in družbenih procesov.

Priznane so strokovne naloge vodje službe za upravljanje s kadri: razvoj kadrov, kadrovsko načrtovanje, izbor in prilagajanje kadrov, organizacija nagrajevanja, razporeditev in usposabljanje kadrov, svetovanje vodjem oddelkov o kadrovskih zadevah. V pristojnosti kadrovske službe spada spremljanje strokovne usposobljenosti in strokovnih lastnosti zaposlenih, ki jih je mogoče prepoznati in nadzorovati na različne načine: atestiranje, opravljanje kvalifikacijskih izpitov in lastnosti, ki jih poda neposredni vodja zaposlenega. Ugotovitev neskladnosti s strani kadrovske službe strokovni ravni zaposlenega glede na zahteve, ki mu jih nalaga podjetje, pomeni potrebo po dodatnem strokovnem usposabljanju ali premestitvi na drugo delovno mesto in po možnosti odpuščanju. Problem poklicnega usposabljanja ali prekvalifikacije zaposlenih v podjetju je precej zapleten ne le z organizacijskega, ampak tudi z ekonomskega vidika. Podjetje, ki ga predstavlja služba za upravljanje s kadri, nenehno rešuje problem optimizacije stroškov dodatnega usposabljanja zaposlenih, ne da bi pri tem zmanjšal kakovost usposabljanja. Metode in oblike dela kadrovskih služb v podjetjih v zadnjem času doživljajo pomembne preobrazbe, predvsem povezane s širšo uvedbo informacijske tehnologije. V sodobnih razmerah so po našem mnenju najbolj prednostna področja dela služb za upravljanje s kadri naslednje naloge: zagotavljanje stopnje usposobljenosti, ki ustreza zahtevam sodobnega gospodarstva, kjer osnovne spretnosti in znanja zahtevajo nenehno posodabljanje; nadzor naraščajočih stroškov dela; določanje politike multinacionalnih družb na področju združevanja najemanja poceni delovne sile tuje države in prebivalstvo svojih držav; širitev normativov, ki urejajo delovna in organizacijska razmerja, od spoštovanja delovnopravne zakonodaje do moralnih in etičnih standardov (npr. na področju diskriminacije, Zdrav način življenjaživljenje itd.); razvoj metod za podporo zaposlenim, ki delajo na virtualni osnovi z uporabo telekomunikacij doma in ne obiskujejo pisarne.

Praksa sodobnega menedžmenta kaže na neučinkovitost formulaičnih rešitev kompleksnih družbeno-ekonomskih problemov. Realna gospodarska rast je povezana z uvajanjem metod, ki zagotavljajo implementacijo novih pristopov k upravljanju s človeškimi viri, ki temeljijo na povezovanju interesov podjetnikov in kadrov. Točno tako inovativnih pristopov upravljanju ljudi, ki prispevajo k rasti produktivnosti dela in uresničevanju ustvarjalnega potenciala osebja, določajo možnosti za razvoj ustreznih metod upravljanja. Kazalniki za ocenjevanje učinkovitosti dejavnosti kadrovske službe označujejo kakovost, popolnost, zanesljivost in pravočasnost opravljanja funkcionalnih nalog ob upoštevanju rezultatov dela organizacije. Štejejo se kot enotna osnova za ocenjevanje učinkovitosti osebja. Učinkovitost kadrovske službe v organizaciji je odvisna od: njene strukture in specifikacije funkcij vsake strukturne enote; medsebojno povezano delo strukturnih oddelkov v službi organske komunikacije dela kadrovske službe z delom tehnične in ekonomske službe podjetja; kadrovanje storitve.

Bibliografija

1. Kilyakova D.A. Kako organizirati delo kadrovske službe. // Priročnik kadrovskega menedžmenta. - 2014. - Št. 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Organizacija dela s kadri in njeno izboljšanje. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 str.

3. Uspenskaya E. A. Kadrovska služba. HR priročnik. - M.: "Delo". 2013.