doma » Kontni načrt » Izboljšanje kadrovske politike podjetja in organizacije. Diplomsko delo: Izboljšanje kadrovske politike in njenega načrtovanja v podjetju

Izboljšanje kadrovske politike podjetja in organizacije. Diplomsko delo: Izboljšanje kadrovske politike in njenega načrtovanja v podjetju

Uvod

Kadrovska politika je sestavni del vseh vodstvenih dejavnosti in proizvodne politike organizacije. Ni skrivnost, da je oblikovanje in razvoj tržnih odnosov v Rusiji v veliki meri odvisno od uspešnega delovanja podjetij danes. V našem času zmaguje in uspeva podjetje, ki je jasno organizirano, s kompetentnim, predanim in discipliniranim osebjem, ki se lahko hitro obnovi in prekvalificira. Zato mora vsak vodja katerega koli podjetja, ne glede na stopnjo strokovne izobrazbe in znanja, akademsko stopnjo in praktične izkušnje, obvladati znanost upravljanja, sposobnost upravljanja svojega osebja.

V domačih časih se kadrovskim težavam tradicionalno posveča minimalna pozornost. Vendar pa so v zadnjih letih ne le znanstveniki, ampak tudi vodje številnih ruskih podjetij začeli posvečati pozornost vlogi "človeškega" dejavnika v ruskih organizacijah. Mnogi voditelji so spoznali, da ameriške, japonske, nemške izkušnje upravljanja niso primerne za Rusa in trenutno stanje ruskega gospodarstva. Seveda je v ruskih organizacijah mogoče uporabiti dragocene tuje izkušnje pri upravljanju osebja, vendar v prilagojeni obliki. Upoštevati je treba nacionalne značilnosti in prevladujočo menedžersko miselnost. Poseben vpliv na delo s kadri ima posebnost komercialne strukture - obdobje njenega obstoja in položaj, ki ga zavzema na trgu, število osebja, sestava kadrovskih služb itd.

Posebej zanimiv je razvoj kadrovske politike in korporativne kulture podjetja, saj so ta vprašanja namenjena ustvarjanju ekipe, ki je sposobna kreativno iskati najbolj pravilne učinkovite rešitve, popolne metode in tehnike pri delu. Zanimiv je tudi problem subjekta vodenja, saj je vodja tisti, ki razvija in postavlja algoritem za celotno delo s kadri, določa njegovo strategijo in taktiko.

Prav kadrovska politika si prizadeva ustvariti kohezivno, odgovorno, visoko razvito in visoko produktivno delovno silo. Kadrovska politika naj ustvarja ne le ugodne delovne pogoje, temveč zagotavlja možnost napredovanja in potrebno stopnjo zaupanja v prihodnost. Zato je glavna naloga kadrovske politike podjetja zagotoviti, da se pri vsakodnevnem kadrovskem delu upoštevajo interesi vseh kategorij zaposlenih in družbenih skupin delovne sile. Uspeh katere koli institucije je odvisen predvsem od dobro usklajenega in stabilnega dela usposobljenega osebja. Kadrovski politiki v vsaki organizaciji je treba posvetiti veliko pozornost. Ena od smeri priprave in oblikovanja učinkovitega kadrovskega potenciala SU-451 je sodelovanje z izobraževalnimi ustanovami pri vprašanjih usposabljanja in izobraževanja strokovnjakov za podjetja, pa tudi privabljanje mladih strokovnjakov - univerzitetnih diplomantov.

Brez dobro vzpostavljenega kadrovskega sistema je težko povečati zmogljivosti podjetja, se odzvati na spreminjajoče se tehnologije in zahteve trga v bližnji prihodnosti, ustvariti ugodne delovne pogoje, zagotoviti priložnosti za napredovanje in potrebno stopnjo zaupanja v prihodnost. Danes je pomembno, da kadrovske službe dosegajo več kot le pravočasno zapolnitev prostih delovnih mest, da bi ohranili proizvodnjo na ustrezni ravni. Sistem upravljanja s kadri je treba načrtovati tako, da si nenehno prizadeva povečati število ljudi, ki imajo dobro znanje v delovni sili podjetja, in zagotoviti, da je takšnih delavcev več. Znanstveni principi organizacije proizvodnje, optimalni sistemi in postopki seveda igrajo pomembno vlogo, vendar je uresničitev vseh možnosti, ki jih prinašajo nove metode upravljanja, odvisna od konkretnih ljudi, od njihovega znanja, usposobljenosti, kvalifikacij, discipline, motivacije, sposobnosti. reševanje težav in dovzetnost za učenje. Kompetentnost je potrebna za delavca, ki razvija nove izdelke ali opremo, pa čeprav le zato, ker ustvarjanje nove dobre opreme zahteva vsaj poznavanje delovanja starih strojev in opreme. Toda za podjetje, ki se je danes odločilo za uspeh na tekmovanju, je nujno, da ima vsak zaposleni zelo obsežno znanje. Oblikovanje potrebne kompetence med zaposlenimi se začne že pri izbiri kadrov in njihovem zaposlovanju. Ljudje, ki pridejo v organizacijo, bi si morali prizadevati, da bi čim bolj obvladali vidike te dejavnosti. Pogosto gre bolj za voljo delavcev samih kot za njihove predhodne delovne izkušnje ali osnovno izobrazbo.

Namen diplomskega dela je izboljšati kadrovsko politiko SU-451.

Cilji preučevanja kadrovske politike in oblikovanja kadrov v SU-451 so: določitev prioritete kadrovske politike, stilov upravljanja s kadri v podjetju in pregled kadrovskih informacij.

Predmet študije je Oddelek za gradbeništvo št.451.

Predmet raziskave je kadrovska politika v SU-451.

Prednostna vprašanja diplomskega dela so izbira in vključevanje zaposlenih v SU-451, njihovo certificiranje, organizacija poklicnega usposabljanja, izpopolnjevanja, usposabljanja v rezervi in načrtovanje kariere. Poleg tega diplomsko delo obravnava spodbujanje osebja podjetja k najučinkovitejšemu delu z oblikovanjem korporativne kulture podjetja, načrtovanjem kariere znotraj podjetja in motivacijo za delo kot glavni dejavnik uspeha na področju podjetja. .

Naloge diplomskega dela:

Razkriti teoretična vprašanja kadrovske politike;

Opišite dejavnosti podjetja, njegove funkcije, cilje, cilje, finančno stanje;

Opisati število in kategorije osebja SU-451, organizacijo sprejema osebja in izboljšanje njihovih kvalifikacij;

Ugotovite težave in predlagajte ukrepe za izboljšanje kadrovske politike v SU-451.

1 Vrednost in vloga kadrovske politike podjetja

Uresničevanje ciljev in ciljev kadrovskega upravljanja se izvaja s kadrovsko politiko.

Kadrovska politika je glavna usmeritev pri delu z osebjem, niz temeljnih načel, ki jih izvaja kadrovska služba podjetja. Kadrovska politika kot orodje upravljanja je organizacijska dejavnost, katere cilj je združiti prizadevanja vseh zaposlenih v podjetju za reševanje zastavljenih nalog. Kadrovska politika podjetja je celostna kadrovska strategija, ki združuje različne oblike kadrovskega dela, slog njegovega izvajanja v organizaciji in načrte za uporabo delovne sile.

Kadrovska politika bi morala povečati zmogljivosti podjetja in se v bližnji prihodnosti odzvati na spreminjajoče se zahteve trga.

Glavne značilnosti kadrovske politike organizacije:

Komuniciranje s strategijo razvoja organizacije;

Usmerjenost v dolgoročno načrtovanje;

Pomen vloge osebja;

Filozofija podjetja v odnosu do zaposlenih;

Sistem medsebojno povezanih funkcij in postopkov za delo s kadri.

Glavni predmet kadrovske politike podjetja je - osebje (osebje). Osebje podjetja je glavna (redna) sestava njegovih zaposlenih. Osebje je glavni in odločilni dejavnik proizvodnje, prva produktivna sila družbe. Učinkovitost proizvodnje je v veliki meri odvisna od usposobljenosti delavcev, njihove strokovne izobrazbe in poslovnih lastnosti.

Oblikovanje kadrovske politike temelji na analizi kadrovske strukture, učinkovitosti izrabe delovnega časa ter napovedih razvoja proizvodnje in zaposlovanja.

Naloge kadrovske strategije vključujejo:

Dvig ugleda podjetja;

Študija ozračja v podjetju;
- analiza možnosti razvoja potencialov delovne sile;

Posplošitev in preprečevanje razlogov za odpustitev z dela.

Vsakodnevno izvajanje kadrovske strategije in hkrati pomoč vodstvu pri izvajanju nalog vodenja podjetja je na operativnem področju upravljanja s kadri.

Kadrovska politika organizacije je zasnovana tako, da zagotavlja:

Visoka kakovost dela in njegovih rezultatov, delovni pogoji, pa tudi sama delovna sila;

Strukturno prilagajanje kadrov nenehnim organizacijskim spremembam, družbenim in kulturnim novostim - fleksibilnost kadrovskega potenciala;

Zavrnitev tradicionalnih strogih omejitev med različnimi vrstami dela, pa tudi široka uporaba različnih fleksibilnih oblik organizacije delovnih procesov: polni delovni čas, krajši delovni čas in začasna zaposlitev itd.;

Organizacijsko povezovanje, ko najvišji menedžment organizacije in linijski vodje sprejmejo razvito in usklajeno strategijo upravljanja s kadri kot »svoje« in jo izvajajo v svojih operativnih aktivnostih;

Visoka stopnja odgovornosti vseh zaposlenih v organizaciji, kar pomeni tako identifikacijo z osnovnimi vrednotami organizacije kot vztrajno, proaktivno uresničevanje svojih ciljev v vsakdanjem praktičnem delu;

Nova kakovost vsebine dela in visoka stopnja zadovoljstva z njo, z uporabo novih oblik, ki bogatijo vsebino dela.

V tržnih razmerah je kadrovska politika zavestna namenska dejavnost za ustvarjanje delovne sile, ki je prispevala k kombinaciji ciljev in prioritet podjetja in njegovih zaposlenih.

Pri izbiri kadrovske politike se upoštevajo naslednji dejavniki:

Proizvodne zahteve, strategija razvoja podjetja;

Finančne zmožnosti podjetja, dovoljena raven stroškov za upravljanje osebja, ki jih določi;

Kvantitativne in kvalitativne značilnosti obstoječega kadra ter smer njihovega spreminjanja v prihodnosti itd.;

Stanje na trgu dela (kvantitativne in kvalitativne značilnosti ponudbe delovne sile po poklicu podjetja, pogoji ponudbe);

Povpraševanje po delovni sili s strani konkurentov, nastajajoče ravni plač;

Vpliv sindikatov, togost pri obrambi interesov delavcev;

Zahteve delovne zakonodaje, sprejeta kultura dela z najetim osebjem itd.

Vsebina kadrovske politike ni omejena na zaposlovanje, temveč se nanaša na temeljna stališča podjetja v zvezi z usposabljanjem, razvojem kadrov, zagotavljanjem interakcije med zaposlenim in organizacijo. Medtem ko je kadrovska politika povezana z izbiro ciljev za prihodnost, je trenutno kadrovsko delo usmerjeno v hitro reševanje kadrovskih vprašanj. Med njima mora seveda obstajati odnos, ki se običajno zgodi med strategijo in taktiko za dosego cilja.

Ciljno nalogo kadrovske politike je mogoče rešiti na različne načine, izbira alternativ pa je precej široka:

1. Odpusti zaposlene ali zadrži; Če shranite, kateri način je boljši:

a) prehod v skrajšane oblike zaposlitve;

b) uporaba pri nenavadnih delih, pri drugih predmetih;

c) jih poslati na dolgotrajno prekvalifikacijo ipd.

2. Usposobite delavce sami ali poiščite tiste, ki že imajo potrebno usposabljanje.

3. Zaposliti od zunaj ali prekvalificirati delavce, ki bodo odpuščeni iz podjetja.

4. Zaposlite dodatne delavce ali se spravite z obstoječo številko, pod pogojem, da jo bolj racionalno izrabite itd.

Kadrovska politika je splošne narave, ko se nanaša na kadre podjetja kot celote, in zasebna, selektivna, ko se osredotoča na reševanje posameznih problemov (znotraj posameznih strukturnih enot, funkcionalnih ali poklicnih skupin zaposlenih, kategorij osebja). To upošteva:

Potrebe po delovni sili v fazi zaposlovanja (izobrazba, spol, starost, delovna doba, stopnja posebne usposobljenosti itd.);

Odnos do »investicij« v delovno silo, do namenskega vpliva na razvoj nekaterih vidikov zaposlene delovne sile;

Odnos do stabilizacije ekipe (vsega ali določenega dela);

Odnos do narave usposabljanja novih delavcev v podjetju, pa tudi do preusposabljanja osebja;

Odnos do gibanja osebja znotraj podjetja itd.

Kadrovska politika podjetja je celostna kadrovska strategija, ki združuje različne oblike kadrovskega dela, slog njegovega izvajanja v organizaciji in načrte za uporabo delovne sile.

Za popolno analizo kadrovske politike katerega koli podjetja je treba izpostaviti merila ocenjevanja:

Kvantitativna in kakovostna sestava osebja;

Stopnja fluktuacije osebja;

fleksibilnost politike;

Stopnja upoštevanja interesov zaposlenega/proizvodnje itd.

Zaradi lažje analize je kvantitativna sestava organizacije običajno razdeljena na tri kategorije: višji menedžerji, srednji menedžerji in servisno osebje z diferenciacijo na moške in ženske, upokojence in osebe, mlajše od 18 let, ki delajo in so na dopustu (npr. za nego otroka, brez preživnine ipd.), pa tudi za tiste, ki delajo v matični družbi ali podružnicah ipd. Kakovostna sestava osebja je običajno razdeljena na zaposlene z višjo, srednje specializirano, srednjo in osnovno poklicno izobrazbo, ob upoštevanju delovnih izkušenj, razvoja kadra in drugih dejavnikov.

Stopnja fluktuacije osebja je eno najbolj razkrivajočih meril za kadrovsko politiko podjetja. Seveda je fluktuacija osebja lahko videti tako kot pozitiven kot negativen pojav. Prvič, zmožnosti delavca se razširijo in njegova sposobnost prilagajanja se poveča. Drugič, osebje podjetja se "osvežuje", prihaja do novih ljudi in posledično novih idej.

Fleksibilnost kadrovske politike ocenjujemo glede na njene značilnosti: stabilnost ali dinamičnost. Kadrovsko politiko je treba dinamično obnavljati pod vplivom spreminjajočih se razmer in okoliščin.

Stopnja upoštevanja interesov zaposlenega se upošteva v primerjavi s stopnjo upoštevanja interesov proizvodnje. Preučuje prisotnost ali odsotnost individualnega pristopa do zaposlenih v podjetju.

1.2 Cilji in načela kadrovske politike

V sodobnih razmerah bi morala biti kadrovska politika osredotočena na prioriteto družbenih vrednot, socialno politiko, saj končni cilj potekajočih reform ni trg kot tak, temveč blaginja vsakega človeka.

Glavni cilj kadrovske politike je ustvariti sistem upravljanja s kadri, ki ne temelji predvsem na administrativnih metodah, temveč na ekonomskih spodbudah in socialnih jamstvih, ki so usmerjeni v zbliževanje interesov zaposlenega in organizacije, doseganje visoke produktivnosti dela, povečanje učinkovitosti proizvodnje, in doseganje najboljših ekonomskih rezultatov za organizacijo.

Glavni cilj je določen v naslednjih nalogah:

1. Zagotavljanje pogojev za izvajanje pravic in obveznosti državljanov, ki jih določa ustava Ruske federacije, delovna zakonodaja.

2. Spoštovanje s strani vseh organizacij in posameznih državljanov določb o sindikatih, vzorčnih internih predpisov in drugih aktov, sprejetih v okviru kadrovske politike države.

3. Zagotavljanje optimalnega ravnovesja v procesih posodabljanja in vzdrževanja številčne in kvalitativne sestave kadra, njegovega razvoja v skladu s potrebami same organizacije in stanjem na trgu dela.

4. Podrejenost vsega dela s kadri nalogam nemotenega in kakovostnega zagotavljanja glavne gospodarske dejavnosti z zahtevanim številom zaposlenih potrebne strokovno usposobljene sestave.

5. Racionalna uporaba človeških virov, ki so na voljo organizaciji.

6. Oblikovanje in vzdrževanje učinkovitega dela delovnih kolektivov, razvoj znotrajindustrijske demokracije.

7. Razvoj načel za organizacijo delovnega procesa.

8. Razvoj meril in metodologije za izbor, usposabljanje in izpopolnjevanje zaposlenih; prejemki osebja.

9. Razvoj načel za ugotavljanje družbeno-ekonomskega učinka dejavnosti, vključenih v sistem upravljanja s kadri.

Vse cilje kadrovske politike lahko razdelimo na ekonomske in socialne.

Ekonomski cilji izhajajo iz prednostnih proizvodnih načel ohranjanja konkurenčnosti organizacije in maksimiranja dobička. Doseganje optimalnega razmerja med stroški in rezultati je pomemben dosežek kadrovske politike. V trenutnih gospodarskih razmerah so kadrovske odločitve le redko usmerjene v absolutno znižanje stroškov osebja, pogosteje so zasnovane tako, da optimizirajo razmerje med temi stroški na eni strani in produktivnostjo dela na drugi strani.

Družbeni cilji so izboljšati materialni in nematerialni položaj zaposlenih v podjetju. To velja predvsem za plače, socialne izdatke, skrajšanje delovnega časa, pa tudi opremljenost delovnih mest, zahteve po večji svobodi delovanja in pravico do sodelovanja pri odločanju.

Lastni cilji kadrovske politike so določeni ob upoštevanju glavnih določb vseh komponent razvoja organizacije:

1. Cilji, povezani z zunanjimi pogoji podjetja (trg dela, odnosi z državnimi in lokalnimi oblastmi).

2. Cilji, ki jih določajo notranji pogoji, katerih izvajanje je usmerjeno v izboljšanje odnosa podjetja z zaposlenimi (njihovo sodelovanje pri upravljanju podjetja, poglabljanje strokovnega znanja itd.).

Tabela 1.1 obravnava temeljna načela oblikovanja kadrovske politike.

Tabela 1.1 - Temeljna načela oblikovanja kadrovske politike

Ime principa	Načelna značilnost
znanstveni	uporaba vseh sodobnih znanstvenih dosežkov na tem področju, ki bi lahko zagotovili največji gospodarski in družbeni učinek
Kompleksnost	pokritost vseh področij kadrovske dejavnosti in vseh kategorij zaposlenih
Doslednost	upoštevanje soodvisnosti in medsebojne povezanosti posameznih sestavin tega dela; potrebo po upoštevanju gospodarskega in družbenega učinka (pozitivnega in negativnega), vpliva določenega dogodka na končni rezultat
Učinkovitost	morebitne stroške dejavnosti na tem področju je treba povrniti z rezultati gospodarske dejavnosti
metodično	kvalitativno analizo izbranih rešitev, zlasti v primerih, ko obstaja več metod, ki se med seboj izključujejo

Izmed več možnosti za predlagana načela v zvezi s pogoji dane organizacije je treba izbrati eno. Takšna gradiva vključujejo razvoj določb o opisih delovnih mest, metodologiji zaposlovanja in razporeditve novozaposlenih delavcev itd.

1.3 Splošne zahteve za kadrovsko politiko

Splošne zahteve za kadrovsko politiko v sodobnih razmerah so naslednje:

1. Kadrovska politika naj bo tesno povezana s strategijo razvoja podjetja. V tem pogledu predstavlja kadrovanje izvajanja te strategije.

2. Kadrovska politika mora biti dovolj fleksibilna. To pomeni, da mora biti po eni strani stabilen, saj so določena pričakovanja zaposlenih povezana s stabilnostjo, po drugi strani pa dinamičen, tj. prilagoditi v skladu s spremembo taktike podjetja, proizvodnih in gospodarskih razmer. Stabilne morajo biti tiste stranke, ki so osredotočene na interese osebja in so povezane z organizacijsko kulturo podjetja.

3. Ker je oblikovanje kvalificirane delovne sile povezano z določenimi stroški za podjetje, bi morala biti kadrovska politika ekonomsko utemeljena, tj. glede na njegove resnične finančne zmožnosti.

4. Kadrovska politika naj svojim zaposlenim zagotavlja individualen pristop.

5. Kadrovska politika ne sme ustvarjati le ugodnih delovnih pogojev, temveč zagotavljati možnost napredovanja in potrebno stopnjo zaupanja v prihodnost.

Tako je kadrovska politika usmerjena v oblikovanje takšnega sistema dela s kadri, ki je osredotočen na pridobivanje ne le gospodarskih, temveč tudi družbenih koristi, ob upoštevanju veljavne zakonodaje.

1.4 Certificiranje osebja in njegov postopek

Poslovna ocena zaposlenega najpogosteje poteka v obliki certificiranja. Organizacijsko je njegovo izvajanje formalizirano z ustreznim naročilom za podjetje, ki mu daje uradni status in daje pravico do uporabe njegovih rezultatov za sprejemanje organizacijskih odločitev v zvezi z določenim zaposlenim. Tako je treba certificiranje obravnavati kot nek dokončan, dokumentiran rezultat ocene zaposlenega.

Certificiranje je razširjena oblika dela s kadri, ki jo aktivno uporabljajo podjetja, ustanove in organizacije. Predmet certificiranja so zaposleni določenih kategorij, ki so v delovnem razmerju s tem podjetjem. Njeno izvajanje je urejeno s številnimi uradnimi dokumenti in ustrezno metodološko podporo.

Hkrati ima podjetje pravico, da na podlagi zastavljenih ciljev razvije lastne določbe za certificiranje. Vendar je treba upoštevati, da obstajajo določene formalne zahteve za postopek za njegovo izvedbo, spoštovanje teh postopkov pa je še posebej pomembno, saj lahko njihova kršitev služi kot podlaga za delavca, ki je nezadovoljen z odločitvijo zoper naj izpodbija to odločitev.

Metodologija certificiranja, razvita v državi, in njen postopek sta značilna za podjetja z javno obliko lastništva proizvodnih sredstev. Za pravočasnost njegovega izvajanja je odgovoren direktor, neposredni izvršitelj pa je kadrovska služba (kadrovska služba) z aktivnim sodelovanjem vodij oddelkov podjetja in sindikalne organizacije.

Certificiranje zaposlenih se po svojem bistvu in organizacijsko ne more le razlikovati v podjetjih različnih oblik lastništva. Hkrati funkcije certificiranja niso odvisne od oblike lastništva podjetja. To so nadzor, stimulacija, izboljšanje selekcije in umeščanja kadrov. Bistvo kontrolne funkcije je redno preverjanje poslovnih in osebnih lastnosti zaposlenih glede njihove skladnosti z zasedbo. Spodbujevalna funkcija je usmerjena v povečevanje zanimanja zaposlenega za nenehen razvoj svojih poslovnih in osebnih lastnosti, izboljšanje delovnih rezultatov kot pogoj za uspešno certificiranje.

Certificiranje je treba izvajati sistematično. Obstajajo naslednje vrste:

Redni glavni, razporejeni (vsakih 3-5 let);

Redno srednje, poenostavljeno, osredotočeno na ocenjevanje rezultatov tekočega dela (za vodje in specialiste enkrat letno, za nekatere kategorije pa 2-krat letno in pogosteje);

Neredno, zaradi izrednih okoliščin (nepričakovano prosto delovno mesto, nenačrtovana priložnost za šolanje), z uvedbo novih plačnih pogojev.

Certificiranje vključuje več stopenj:

pripravljalni;

Priprava paketa potrebnih dokumentov za certificirane zaposlene;

Izvedba samega certificiranja;

Uporaba rezultatov certificiranja.

V pripravljalni fazi se sprejme odločitev o izvedbi certificiranja, določi se čas njegovega izvajanja, sestavijo seznami zaposlenih, ki so predmet certificiranja, in se določi količinska sestava certifikacijskih komisij. Vsi ti dokumenti imajo pravno veljavo: podjetju se izda ukaz o certificiranju zaposlenih, ki navaja čas, sestavo certifikacijskih komisij in njihov delovni urnik. Priloga k odredbi vsebuje določbo o atestiranju.

Vodje in specialisti, ki so na tem delovnem mestu delali manj kot eno leto, nosečnice, ženske z otrokom, mlajšim od enega leta ipd., so oproščeni certificiranja. Predmet presoje je oseba, skupina oseb, organ, ki ima pravico izvajati ocenjevanje zaposlenih. Najpogosteje kot subjekt ocenjevanja nastopa atestna komisija.

Atestacijsko komisijo vodi predsednik, sestavljajo jo člani komisije in sekretar. Kot člani komisije so vključeni vodstveni delavci, vodilni strokovnjaki podjetja, predstavniki javnosti (sindikat), strokovnjaki - visoko usposobljeni strokovnjaki, pooblaščeni za izvajanje ocenjevanja. Kot strokovnjaki lahko nastopajo tudi zaposleni v danem podjetju, ki dobro poznajo certificirane osebe. Sestava atestacijske komisije ni večja od 5-6 ljudi.

Med zaposlenimi v podjetju se izvaja razlagalno delo o nalogah certificiranja, seznanjanju z metodologijo za njegovo izvajanje, postopku za pripravo potrebnih dokumentov.

Urnik certificiranja se zaposlenim sporoči najmanj en mesec pred certificiranjem, gradiva pa morajo biti predložena komisiji najmanj dva tedna pred certificiranjem. To je najpogosteje certifikacijski list in pregled je značilnost. Potrditveni list vsebuje objektivne podatke o zaposlenem: izobrazba, delovne izkušnje na specialnosti, v podjetju, na delovnem mestu itd. Te informacije pripravljajo zaposleni v kadrovski službi. Pregled - karakteristika odraža posplošene rezultate ocene dejavnosti zaposlenega, anketno anketo o vedenju zaposlenega v timu, oceno zaposlenega s strani vodje. Vodja podjetja je odgovoren za evidentiranje in vrednotenje dejavnosti zaposlenega. Povratne informacije – o značilnostih se razpravlja na sestanku ekipe. Delavec mora biti z njim seznanjen vsaj teden dni pred overitvijo pod podpis. Povratne informacije - lastnost se prenese na kadrovsko službo ali neposredno na certifikacijsko komisijo.

Potrditvena komisija obravnava predložene dokumente, zasliši sporočilo o delavcu, o doseženih uspehih in pomanjkljivostih, o rezultatih tekočih ocen in na podlagi tega upošteva razpravo v odsotnosti potrjenega odprto glasovanje, daje eno od naslednjih končnih ocen:

Ustreza zasedbi;

Ustreza delovnemu mestu, ob upoštevanju izboljšanja dela in izvajanja priporočil certifikacijske komisije s ponovnim certificiranjem v enem letu;

Ne ustreza položaju.

Delavca se seznani z odločitvijo komisije, pri čemer izpostavi prednosti in slabosti njegovega dela. Komisija lahko daje priporočila glede njegovega napredovanja (poklicne rasti) ali potrebe po izpopolnjevanju. Seja atestacijske komisije se zabeleži. Pomembno je, da ocenjevanje zaposlenih poteka v prijaznem okolju, tako da se komisija zaveda svoje odgovornosti pri zagotavljanju objektivnosti ocenjevanja. Učinkovitost certificiranja se poveča, če so z njim povezane določene pravne posledice: napredovanje, premestitev na višji položaj, razrešitev itd. Zato se po rezultatih certificiranja izda odredba, ki potrjuje njegove rezultate, odločitve o spremembah razporeditve kadrov, o uradnih plačah, vpisu perspektivnih delavcev v rezervo za napredovanje, spodbujanju pozitivno certificiranih delavcev itd.

Rezultati certificiranja se obravnavajo na proizvodnih sestankih, sestankih skupaj s sindikalno organizacijo, analizirajo se rezultati certificiranja, skladnost s postopkom in pogoji za njegovo izvedbo, sprejemajo se odločitve za odpravo ugotovljenih pomanjkljivosti.

1.5 Metode oblikovanja osebja

Načrt delovne sile se razvije za izračun števila zaposlenih, ki jih bo organizacija potrebovala, in poklicne strukture, ki bo potrebna v določenem obdobju. Sprejeti je treba tudi odločitve o potencialnih virih zaposlovanja ter vzpostaviti in vzdrževati stike, da bodo potrebe organizacije in morebitne nagrade za delo, denarne ali moralne, poznane bodoči sestavi zaposlenih, saj podjetja zaposlujejo ljudi širokega spektra. različnih strokovnih ravneh in potrebujejo najrazličnejše specialitete.

1.5.1 Izbira osebja

Zavzetost osebja se nanaša na vse ukrepe, ki se izvajajo za pravočasno izpolnjevanje kadrovskih potreb organizacije z ustreznimi zaposlenimi. To zahteva večstopenjski proces načrtovanja. V okviru načrtovanja kadrovskih potreb se najprej določijo prihodnje kadrovske potrebe. Priporočljivo je načrtovati od srednjeročnega do dolgoročnega načrtovanja od treh do petih let. Rezultat kadrovskega načrtovanja je ugotoviti, koliko zaposlenih je potrebnih, s kakšnimi kvalifikacijami in sposobnostmi, za katera delovna mesta in od kdaj. Po ugotovitvi bodoče potrebe po kakovosti po kadru je treba določiti zahteve (kvalifikacije, znanja, sposobnosti, obnašanje ...), ki jih morajo zaposleni izpolnjevati, da bodo lahko opravljali svoje naloge. Ta postopek se imenuje tudi profiliranje delovnih zahtev.

Večina organizacij svoje kadrovske potrebe pokriva s sistematičnim strokovnim usposabljanjem, saj zunanji trg dela pogosto ne more zagotoviti potrebne količine in kakovosti osebja. Poleg tega se številne organizacije držijo takšnih načel kadrovske politike, v katerih prosta delovna mesta zasedajo predvsem njihovi zaposleni. Na ta način svojim zaposlenim ponujajo možnosti za napredovanje, zaposleni pa so bolj pripravljeni prispevati k boljši klimi na delovnem mestu. Novo delovno mesto praviloma postavlja višje zahteve za zaposlenega, torej je takšna poteza povezana s poklicno rastjo. Zato je iskanje kadra od znotraj, torej zamenjava prostega prostora z lastnim zaposlenim, skoraj nemogoče brez temeljitega usposabljanja in pomoči pri izpopolnjevanju. Zaradi načrtovanja kadrovskih potreb se lahko izkaže, da je za določeno delovno mesto potrebno zaposliti dodatno osebje, na primer, ker med obstoječimi zaposlenimi ni nobenega, ki bi imel potrebne kvalifikacije, ali ker potrebuje svežo kri. preliti v interese podjetniške politike od zunaj. Zaposleni od zunaj pogosto dajejo instituciji nov zagon, zaposleni v njej pa jih pogosteje sprejemajo kot šefe kot svoje nekdanje vrstnike. Poleg tega zapolnitev prostih delovnih mest iz notranjih rezerv ne more rešiti kvantitativnega vidika potrebe po kadru, saj delavec, ki je premeščen na novo delovno mesto, pušča za seboj prosto delovno mesto, ki ga je praviloma tudi treba zapolniti. V skrajnem primeru lahko zapolnitev prostega delovnega mesta na račun lastnih zaposlenih pripelje do verige selitev, na koncu katere bo v najugodnejšem primeru prosto mesto za novinca v poklicu.

Glede na razmere na trgu in zahteve po nadomestnem delovnem mestu se lahko ukrepi za privabljanje kadrov naslavljajo na maturante, ki začnejo svojo poklicno pot po pridobitvi poklicne izobrazbe, diplomante visokošolskih zavodov, ki iščejo zaposlitev, brezposelne oz. iščem službo, vendar še ni zaposlen. Če je na primer potreben dodaten sodelavec za servisiranje klientele, se morda splača na delo s strankami pripraviti rastoče specialiste, ki je tik pred zaključkom izobraževanja in že razmišlja o stalni zaposlitvi. Če je na primer znano, da se vodja oddelka upokoji, nihče od njenih zaposlenih pa ni primeren za kandidata, bi morala organizacija začeti iskati primernega naslednika na zunanjem trgu dela približno leto pred predvidenim zamenjava položaja.

Namen zaposlovanja je pritegniti ustrezne deležnike oziroma poskušati prepričati iskalce zaposlitve v privlačnost prostega delovnega mesta za tiste iskalce zaposlitve, ki so že izrazili svoj interes brez povabila. Če ni kandidatov iz notranjih rezerv, mora organizacija najprej izbrati ustrezne kandidate iz obstoječih prijav od zunaj. Če jih ni ali pa so le tisti, ki so malo zanimivi, se bo morala organizacija sama obrniti na potencialno zainteresirane strani. Za to so na voljo naslednje možnosti: poizvedbe na borzo dela ali druge organizacije, ki se ukvarjajo z vprašanji zaposlovanja; stiki s šolami in univerzami; objave v regionalnih ali medregionalnih dnevnih in tedenskih časopisih; objave v strokovno specializiranih časopisih; dodelitev kadrovskemu svetovalcu.

V procesu privabljanja kadrov je treba paziti na to, da je potencialni kandidat čim bolj obveščen o organizaciji, bodočem delovnem mestu in zahtevah, ki jih bo moral izpolniti. Objava prostega delovnega mesta naj bi imela predvsem privlačen učinek, torej naslovljena na čim več primernih kandidatov, pri čemer bi morala biti v objavi v ospredju privlačnost razpisanega prostega delovnega mesta. Hkrati bi morala objava imeti selektivni učinek, torej naj bi vodila do tega, da se neustrezni kandidati, če je le mogoče, ne prijavijo.

1.5.2 Zaposlovanje

Pri zaposlovanju gre za izbiro med opredeljenimi deležniki in prijavljenimi tistimi, ki najbolje ustrezajo zahtevam prostega delovnega mesta. Za to je treba identificirati kazalnike primernosti kandidatov (sposobnosti, znanja, izkušnje) in jih primerjati z vnaprej določenimi kazalniki zahtev za prosto mesto. Pri tem se je treba izogniti napakam, ki lahko nastanejo zaradi nezadostne ali pretirano visoke kvalifikacije.

V praksi se običajno uporabljajo naslednji izbirni postopki:

Analiza dokumentov, priloženih k prijavi (potrdila, biografija, značilnosti ...);

Najemni intervjuji (v brezplačni ali vnaprej pripravljeni obliki); - psihološki testi;

Uporaba metode ocenjevanja osebnosti, ki simulira tipične situacije na delovnem mestu (svetovanje s strankami ali obravnavo dohodne pošte) in kjer kandidate ocenjuje več posebej usposobljenih opazovalcev. V večini institucij je osebni razgovor s kandidatom v središču izbirnega postopka. Pri takem pogovoru je treba stremeti k naslednjim ciljem: kandidat in delodajalec naj se spoznata; kandidatu je treba dati možnost, da dokaže svoje sposobnosti, znanje in izkušnje ter navede svoje cilje; delodajalec bi moral znati kandidatu razložiti zahteve prostega delovnega mesta in skupaj z njim določiti cilje morebitnega sodelovanja.

Če obstaja zadostno razumevanje med produkcijskimi pričakovanji in osebnimi predpogoji kandidata in je izbira opravljena, je treba slediti še nadaljnjim formalnim korakom:

Pri najemni ustanovi je potrebno pridobiti soglasje organa, ki zastopa kadre (svet kadrov) (pravica udeležbe zaposlenih pri odločanju);

Kandidat mora prejeti ponudbo za sklenitev pogodbe z njim šele po soglasju organa, ki zastopa osebje;

Za ostale prijavitelje, ki so se prijavili, se lahko zavrnitev pošlje šele, ko izbrani kandidat podpiše predlog za sklenitev pogodbe z njim in ga pošlje nazaj.

Mreža zaposlovanja mora biti dovolj široka in raznolika. Lokalne šole so dober vir za zaposlovanje mlajših zaposlenih in mnoga podjetja z njimi vzdržujejo koristne stike za sodelovanje pri pogodbah o usposabljanju za šolarje. Večina velikih podjetij se udeležuje tudi letnih srečanj z visokošolskimi diplomanti, da bi jim zagotovili informacije o kariernih možnostih. Viri za zaposlovanje bolj usposobljenih delavcev za vodilne položaje so različni, vključno z zaposlitvenimi centri, posebnimi agencijami in svetovalci za zaposlovanje ali svetovalci za iskanje vodilnih delavcev.

2 Analiza kadrovske politike in kadrovskega načrtovanja v podjetju SU-451

2.1 Splošne značilnosti podjetja

Gradbeni oddelek 451, skrajšano ime: SU-451, je podružnica odprte delniške družbe Primortransstroy, ki se nahaja v Vladivostoku, ul. Strelnikova, 3a.

Podjetje lahko ustanovi podružnice in odpre predstavništva na ozemlju Ruske federacije in v tujini. Podružnice in predstavništva opravljajo svojo dejavnost v imenu družbe, ki je odgovorna za njihovo dejavnost. Podružnica podjetja je njegova ločena enota, ki se nahaja zunaj sedeža družbe in opravlja vse ali del njenih funkcij, vključno s funkcijami zastopanja. Predstavništvo družbe je njena ločena enota, ki se nahaja zunaj sedeža družbe, ki zastopa interese družbe in jih varuje. Podružnice in predstavništva niso pravne osebe, jih družba obdari s premoženjem in delujejo v skladu s svojimi predpisi. Premoženje podružnic in predstavništev se evidentira v njihovi ločeni bilanci stanja in v bilanci stanja družbe. Odločitev o ustanovitvi podružnic in predstavništev ter njihovi likvidaciji, določila o njih, sklep o imenovanju predstojnika sprejme upravni odbor družbe v skladu z zakonodajo države, v kateri so podružnice in predstavništev. ustanovijo se predstavništva.

Vodje podružnic in predstavništev delujejo na podlagi pooblastila, ki ga izda družba.

Pravni naslov: Bolšoj Kamen, ul. Karl Marx, 57. SU-451 je razporejen v samostojno bilanco stanja in registriran pri davčnem organu na svojem kraju.

Glavna dejavnost Oddelka za gradbeništvo 451 je proizvodnja del in opravljanje storitev na področju gradbene dejavnosti. Organizacija ima lastno betonsko malto, ki izdeluje beton, armiranobetonske izdelke, malto, tako za lastne potrebe kot za prodajo na stran. Poleg tega obstaja vozni park, katerega storitve se uporabljajo za opravljanje del in zagotavljanje storitev z mehanizmi tretjim organizacijam in javnosti.

Glavni dobavitelji inventarnih artiklov in storitev so: Oddelek za mehanizacijo, AESKO LLC, Vodokanal LLC, Communal Energy LLC, Dalmetalltorg LLC, Mir Supply LLC, Kiparis LLC itd.

Na bilanci stanja SU-451 je upravna stavba s skupno površino 1080 kvadratnih metrov. Del površine te stavbe je oddan za pisarne. Glavni najemniki: Nefteprodukt Zvezda CJSC, Zvezda Oil CJSC, Standart LLC itd. Gradbeni oddelek ima tudi skladišče materiala in strojne delavnice za popravilo lastnih vozil.

2.2 Dela in storitve, ki jih izvaja SU-451

Oddelek za gradbeništvo št. 451 se ukvarja s popravilom stavb in objektov, rekonstrukcijo različnih ogrevalnih omrežij, izvaja gradbena in inštalacijska dela, zagotavlja storitve za vozila in mehanizme ter oddaja prostore v najem drugim podjetjem.

Dela in storitve, ki jih je SU-451 opravil v letu 2005 - 2007 na podlagi listine in pooblastila družbe Primortransstroy OJSC:

Popravilo sodišča;

Popravilo Mestne hiše kulture;

Popravilo upravne stavbe na ul. Karl Marx 4 "Sprednji vhod";

Popravilo spomenika udeležencem velike domovinske vojne;

Okrepitev (okrepitev) hiše na ulici. Blucher 31;

Kapitalna popravila upravnih prostorov zaposlitvenega centra;

Rekonstrukcija ogrevalnih omrežij na ulici. Gagarin;

Obnova sirotišnice;

Popravilo naročniške dvorane Osrednje mestne knjižnice;

Remont ogrevalnega sistema vrtca "Mishutka";

Popravila in gradbena dela v glasbeni sobi vrtca "Mishutka";

Polaganje tlačnih cevi Oljni produkt;

Rekonstrukcija ogrevalnih sistemov kina Arlekin;

Popravilo strehe zdravstvene enote;

Popravilo prostorov davčne inšpekcije;

Popravilo toplovoda OVD ZATO Bolšoj Kamen;

Popravilo šole št. 1;

Prenova šole št. 4;

Gradnja 60-stanovanjskega objekta Zvezda;

Izgradnja vodovoda Service-Vostok;

Izgradnja kotlovnice Nefteprodukt-Zvezda;

Gradbena in inštalacijska dela na montaži zalogovnikov Teploenergo;

Okrepitev sten vzdolž ulice. Krilova, 6;

Naprava za pokopališko ograjo;

Kanalizacijska naprava MSCh-98;

Formacijsko odvodnjavanje 60-stanovanjske stavbe;

Izgradnja kanalizacijskih in čistilnih naprav v "novem svetu";

Izgradnja zunanjih omrežij na območju pekarne;

Rekonstrukcija podporne stene vrtca "Zhuravushka";

Popravilo 2. nadstropja infekcijskega oddelka zdravstvene enote.

2.3 Značilnosti sistema vodenja organizacije, cilji, funkcije in cilji organizacije

SU-451 ima linearno krmilno strukturo, ki je prikazana na sliki 2.1. Na čelu je vodja oddelka, ki ima vsa pooblastila in izvaja izključno vodstvo podrejenih zaposlenih, v svojih rokah pa koncentrira vse vodstvene funkcije.

Slika 2.1 - Organizacijska struktura upravljanja SU-451

Prednosti linearne strukture upravljanja:

Enotnost in jasnost ukazov;

Konsistentnost dejanj izvajalcev;

Jasen sistem medsebojnih odnosov med vodjo in podrejenim;

Hitrost reakcije kot odziv na neposredna navodila;

Pridobivanje s strani izvajalcev medsebojno povezanih naročil in nalog, zagotovljenih s sredstvi;

Osebna odgovornost vodje za končne rezultate svojega podjetja.

Obstajajo tudi slabosti linearne strukture upravljanja:

Visoke zahteve za vodjo, ki mora imeti obsežno vsestransko znanje in izkušnje na vseh vodstvenih funkcijah in področjih delovanja;

Preobremenjenost vrhunskih menedžerjev, ogromna količina informacij, tok papirologije, številni stiki s podrejenimi in nadrejenimi;

Nagnjenost k birokraciji pri reševanju vprašanj, ki vključujejo več oddelkov.

Podjetje organizira delo na podlagi dodeljenih nalog in funkcij, ki jih opravlja v skladu z dolgoročnimi in tekočimi delovnimi načrti; usklajuje svoje dejavnosti z drugimi organizacijami, da bi izpolnjeval interese svojega podjetja. Oddelek za gradnjo vodi vodja, ki ima položaj in je razrešen z odredbo direktorja OJSC Primortransstroy.

Glavne naloge SU-451 so:

Povečanje obsega ponujenih storitev;

Širitev baze strank;

Krepitev podobe organizacije, vključno z izboljšanjem kakovosti storitev za stranke.

Za reševanje težav SU-451 opravlja naslednje funkcije:

Organizacija dela s strankami;

Izvajanje dela za privabljanje strank za organizacijo;

Oblikovanje in pravočasna predložitev primarnih dokumentov in zahtevanega poročanja OJSC Primortransstroy;

Svetovanje s strankami;

Izdelava predlogov za spremembo postopka izvajanja opravljenih del in storitev ter uvedbo novih;

Priprava predlogov za spremembo načina delovanja SU-451 z namenom izboljšanja kakovosti storitev za stranke;

Izboljšanje kulture storitev za stranke in usposobljenosti zaposlenih;

Pravočasno obveščanje naročnikov o novih opravljenih delih in storitvah.

Funkcije vodje SU-451:

Vodi vse dejavnosti gradbenega oddelka in je osebno odgovoren za pravilno in pravočasno opravljanje nalog in funkcij ter rezultatov dela;

Organizira pripravo dolgoročnih in tekočih načrtov dela oddelka;

Izvaja sistematično analizo stanja o zadevah iz pristojnosti SU-451 in na podlagi tega pripravlja predloge za direktorja OJSC Primortransstroy za sprejemanje odločitev za izboljšanje dejavnosti podjetja;

Organizira študij trga gradbenih storitev in možnosti razširitve kroga potencialnih potrošnikov (strank) o vprašanjih iz pristojnosti SU-451;

Opravlja predstavniške funkcije in sodeluje na sestankih in sestankih, ki potekajo v organizaciji;

Zagotavlja ohranjanje poslovne skrivnosti o dejavnostih podjetja in njegovih strank, pravilno uporabo veljavne zakonodaje in opravljanje pisarniškega dela na predpisan način;

Zagotavlja pripravo osnutka pravilnika o SU-451, razporeja naloge med namestnike vodje SU-451, obravnava in potrjuje predpise o oddelkih, ki so del SU-451, ter opise delovnih mest zaposlenih, izdelane na podlagi kvalifikacijske značilnosti za delovno mesto, odobreno z odlokom Ministrstva za delo Ruske federacije;

Prispeva k ustvarjanju potrebnih delovnih pogojev in ugodne moralne in psihološke klime v timu. Zagotavlja spoštovanje delovne discipline zaposlenih v SU-451;

Predlaga v obravnavo direktorju podjetja predloge za spremembo strukture, kadrovske zasedbe SU-451, pa tudi za sprejem, premestitev in odpuščanje zaposlenih v SU-451, njihovo spodbujanje in izrekanje disciplinskih sankcij;

Rešuje operativna vprašanja, podpisuje dokumente o vprašanjih, povezanih z dejavnostmi SU-451, v mejah svojih pooblastil, prenesenih s pooblastilom;

Sklepa pogodbe za izvajanje poslov SU-451 v okviru svoje pristojnosti na podlagi pooblastil, ki so mu bila podeljena v skladu z izdanim pooblastilom;

Na delovna mesta strokovnjakov SU-451 sprejemajo osebe, ki izpolnjujejo kvalifikacijske zahteve tega podjetja;

V času začasne odsotnosti vodje SU-451 je opravljanje njegovih nalog dodeljeno pooblaščeni osebi v skladu z ukazom direktorja podjetja ali njegovega namestnika;

Za pomanjkljivosti pri delu in kršitve delovne discipline se lahko za vodje in zaposlene SU-451 uporabijo disciplinski ukrepi v skladu z veljavno zakonodajo ter ukrepi materialnega vpliva. Zaposleni so lahko po zakonu odgovorni za druge vrste odgovornosti.

2.4 Število in struktura osebja SU-451

Struktura gradbenega oddelka št. 451 vključuje:

Vodja oddelka;

Glavni inženir;

Glavni računovodja;

glavni inženir strojništva;

Vodja dobave;

tajnik;

delovodji;

delavci;

Stražar.

SU-451 vključuje tudi naslednje oddelke:

Oddelek za človeške vire;

Oddelek glavnega mehanika;

Nabavni oddelek;

Računovodstvo;

Urad za varstvo dela.

Vsak zaposleni ima svoj opis delovnega mesta, v katerem so podrobno opisane vse njegove funkcije. Vodja oddelka se ukvarja z vsemi organizacijskimi vprašanji, nadzoruje dejavnosti podjetja. Tehnična vprašanja rešuje glavni inženir. namestnik vodja nabavne službe se ukvarja z zagotavljanjem vseh potrebnih materialov in opreme za gradbena in inštalacijska dela na različnih objektih. Glavni računovodja se ukvarja s pripravo poročil, obračuna plač, spremlja vse finančne dejavnosti oddelka. PTO naroči projektno predračunsko dokumentacijo za objekte v gradnji ali popravilu, sestavi obrazce za izvedbo del in jih predloži stranki v plačilo. Oddelku glavnega mehanika so na voljo vsi krmilni mehanizmi: tovornjaki prekucniki, avtodvigala, buldožerji, mešalniki za prevoz betona. Kadrovska služba skrbi za zaposlovanje in odpuščanje zaposlenih. Sekretar – pomočnik načelnika za splošne zadeve. Mojstri in delovodji neposredno izvajajo popravila in gradnjo objektov, ki jih je vodstvo dobilo na razpisih (natečajih).

Najnižjo raven zasedajo osebje, katerih delovne funkcije so strogo urejene, svoboda izbire je maksimalno omejena z regulativnimi dokumenti. Praviloma so to tehnično osebje in tehnični izvajalci (delovci, delavci, delovodji). Dolžni so jasno upoštevati pravila in predpise, vsekakor slediti zahtevam opisa delovnih mest in se pridno učiti tipičnih vzorcev poslovnega vedenja. To velja za najvišji znak poklicne kulture. Takšno delo ne zahteva izražanja individualnosti, omejuje ustvarjalnost in spodbuja izvajalca k vestnemu, organiziranemu, zbranemu in metodičnemu, pripravljenemu na regulirane dejavnosti. Toda tudi v pogojih jasno organiziranega hierarhično zgrajenega sistema togih organizacijskih tehnologij je vedno prostor za pobudo izvajalcev.

Srednjo raven zasedajo srednji menedžerji, vodilni in glavni strokovnjaki organizacije, napovedovalci itd. Njihova glavna vloga je usklajevanje, spremljanje doslednega spoštovanja uveljavljenih postopkov in zagotavljanje doseganja kazalnikov poslovnega načrta. Zanje je potrebno strokovno poznavanje poučnih dokumentov ter poznavanje računalniške tehnologije, teoretično usposabljanje iz osnov ekonomije in prava. Hkrati pa številne gospodarske situacije povzročajo bistveno nove naloge, pri katerih nabrane izkušnje in obvladovanje tehnologije ne pomagajo vedno. Do določene mere so potrebne veščine ustvarjalnega pristopa k situaciji, podjetniška intuicija, vendar v okviru službene vloge.

Najvišjo raven zasedajo menedžerji (direktor, vodja) - analitiki, ki opravljajo funkcije strateške analize in načrtovanja. To so vodje, think tank organizacije. Obdarjeni so z največjimi pooblastili in največjo odgovornostjo. Njihova poslovna dejavnost določa konkurenčnost podjetja, pomanjkanje strokovnjakov te ravni pa se šteje za dejavnik tveganja. Vsebina njihovega dela obsega: revizijo, diagnostiko in optimizacijo finančnih procesov; operativna priprava odločitev o upravljanju arhiva in obveznostih podjetja, stroških in dobičkih, produktivnosti in učinkovitosti; prepoznavanje trendov v razvoju finančnih procesov in zagotavljanje varnosti.

V tabeli 2.1 je prikazana dinamika števila zaposlenih v letu 2005. – 2007

Tabela 2.1 - Dinamika števila zaposlenih v letu 2005 - 2007

Glavni razlog za odpuščanje zaposlenih je nezadovoljstvo z delom v gradbenem oddelku št.451.

Slika 2.2 grafično prikazuje dinamiko števila zaposlenih v letu 2005. - 2007

Slika 2.2 - Dinamika števila zaposlenih v letu 2005 - 2007

Za karakterizacijo gibanja delovne sile izračunamo in analiziramo dinamiko naslednjih kazalnikov:

Koeficient fluktuacije zaposlovanja (CR):

Kpr \u003d število sprejetih / povprečno število osebja. * sto %

Koeficient fluktuacije zaposlenih (Kv) se izračuna po formuli:

Kv = število upokojenih delavcev. / povprečno število zaposlenih * sto %

Stopnja fluktuacije osebja (Kt) se izračuna po formuli:

Kt \u003d število tistih, ki so zapustili po lastni volji in / povprečno število. per. * 100% za kršitev delovne discipline

Koeficient konstantnosti osebja podjetja (Kp.s):

Kp.s \u003d število sužnjev, ki so delali celo leto / povprečno število. * sto %

V tabeli 2.2 so prikazani izračunski podatki o gibanju kadrov za tri leta.

Tabela 2.2 - Dinamika gibanja kadrov v letu 2005 – 2007, %

Glede na rezultate analize se koeficient za sprejem osebja vsako leto povečuje: leta 2005. bilo je 1,3; leta 2006 1,3 višje - 2,6 in do leta 2007. povečala za 1,2 in znašala 3,8. V obdobju od 2005 – do leta 2007 obstaja težnja po povečanju števila zaposlenih, 4 osebe so bile zaposlene, 3 osebe so bile odpuščene. To nakazuje, da stopnja sprejema osebja presega stopnjo odhoda osebja v letu 2006. za 1,3 %.

Stopnja fluktuacije osebja od leta 2005 do leta 2007 upada: od leta 2005 do 2006 - za 1,4 %, vendar je vseeno vredno biti pozoren na dejstvo, da je osebje kljub dobrim delovnim razmeram odšlo.

Na splošno za podjetje SU-451 leta 2005. dejansko število zaposlenih je bilo 75 ljudi, do 2007. - 79 ljudi.

Število zaposlenih v SU-451 (kontrolni aparat): vodja oddelka - 1 oseba; glavni inženir - 1 oseba; vodja oddelka za dobavo - 1 oseba; oddelek za oskrbo - 2 osebi; glavni računovodja - 1 oseba; PTO - 3 osebe; oddelek glavnega mehanika - 2 osebi; kadrovska služba - 1 oseba; višji delovodja - 1 oseba; delovodji - 2 osebi; mojstri - 2 osebi; tajnica - 1 oseba; računovodstvo - 2 osebi; urad za varstvo dela - 1 oseba.

V SU-451 je osebje v celoti zasedeno, zato je zaposlitev precej težavna.

2.4.1 Spolna in starostna struktura osebja

Skupno število zaposlenih v SU-451 v letu 2007: ženske - 35 %; moški - 65%. Osebje v SU-451 (nadzorni aparat) ima večinoma visoko izobrazbo.

V tabeli 2.3 je prikazana struktura osebja po starosti, stopnji izobrazbe in delovnih izkušnjah za tri leta.

Tabela 2.3 - Struktura kadrov po starosti, stopnji izobrazbe in delovni dobi v letu 2005 – 2007

Kazalniki	2005		2006		2007
Kazalniki	ljudi	%	ljudi	%	ljudi	%
Povprečno število zaposlenih	75	100	76	100	79	100
vklj. starost: 22-30 let	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
Imeti višjo izobrazbo	13	17	14	18	17	22
povprečna spec. izobraževanje	62	83	62	82	62	78
Izkušnje: 1-5 let	47	63	49	65	52	66
5-10 let	16	21	14	18	14	18
10-20 let	8	11	9	12	9	11
več kot 20 let	4	5	4	5	4	5

Iz tabele izhaja, da v organizaciji od 2005. do leta 2007 večina delavcev je starih med 30 in 40 let. V kategoriji od 22 do 30 let in od 30 do 40 let se število zaposlenih vsako leto povečuje. Mladi so bolj produktivni, učinkoviti, bolj aktivni. Na drugem mestu je osebje, staro od 40 do 50 let, njihovo število je vsako leto nespremenjeno - 19 ljudi.

V SU-451 za obdobje 2007. 62 oseb ima srednjo specializirano izobrazbo, 17 oseb ima višjo strokovno izobrazbo, t.j. 21,5 % z visokošolsko izobrazbo, 78,5 % s srednjo specializirano izobrazbo. Za tri leta se je število kadrov povečalo le z zaposlovanjem delavcev z višjo strokovno izobrazbo.

2.4.2 Zaposlovanje, poklicno usposabljanje, izpopolnjevanje zaposlenih v SS-451 in strokovna rast

Ob prijavi na delovno mesto v Oddelku za gradbeništvo se opravi razgovor in določi trimesečno poskusno obdobje, izpolni se vprašalnik. Intervjuji so še vedno najbolj razširjena metoda zaposlovanja. Tudi zaposleni, ki niso vodstveni, se redko zaposlijo brez vsaj enega razgovora. Izbira visokega menedžerja lahko zahteva razgovore, ki trajajo več mesecev. Test pomaga predvideti, kako učinkovito bo kandidat lahko opravljal določeno delo.

V mestih Nakhodka in Vladivostok so izobraževalne ustanove, s katerimi sta JSC "Primortransstroy" in njegova podružnica SU-451 sklenila sporazum, da bodo zaposleni v podjetjih vsaka tri leta potrdili svoje kvalifikacije. Usposabljanje je 2-3 dni. Plačilo za usposabljanje ene osebe na dan je od 1500 do 2000 rubljev. Naloga poklicnega usposabljanja je uskladiti kvalifikacije zaposlenega z zahtevami za njegovo delovno mesto. Zaposleni, ki je bil zaposlen pred časom in je takrat v celoti izpolnjeval strokovne zahteve, mora svoje znanje tudi dopolniti (preučiti nove dokumente ipd.). Izvajajo se usposabljanja za šefe in vodje, da bi bilo njihovo delo v podjetjih uspešnejše; pravočasno obveščanje zaposlenih o novih storitvah, ki jih ponuja podjetje.

Kariera je eden od pomembnih pogojev v poklicni dejavnosti vsakega zaposlenega. Kariera je zavestna lastna presoja zaposlenega o svoji delovni prihodnosti, pričakovanih načinih samoizražanja in zadovoljstva pri delu. To je napredek po nekoč izbrani poti delovanja. V tabeli 2.4 so prikazane stopnje kariernega razvoja zaposlenih v SS-451.

Tabela 2.4 - Faze karierne rasti v SS-451

Uspešna kariera je pogosto posledica doseganja določenih kariernih mejnikov do določene starosti. Študije kažejo, da imajo ljudje, katerih napredovanje ni šlo v korak z njihovim življenjem, nižjo delovno uspešnost, pogosto pasivno življenjsko držo. Končni cilj načrtovanja kariere je izboljšati motivacijo, predanost in uspešnost osebja.

Slika 2.3 grafično prikazuje stopnje karierne rasti zaposlenih v Oddelku za gradbeništvo št. 451.

Slika 2.3 - Faze karierne rasti za zaposlene v gradbenem oddelku št. 451

Načrtovanje in nadzor poslovne kariere v Oddelku za gradbeništvo je v tem, da je treba od trenutka sprejema zaposlenega v organizacijo in do pričakovane odpustitve z dela organizirati sistematično horizontalno in vertikalno napredovanje zaposlenega preko sistem položajev ali delovnih mest. Zaposleni mora poznati ne le svoje kratkoročne in dolgoročne možnosti, temveč tudi, katere kazalnike mora doseči, da lahko računa na napredovanje.

Preliminarna faza vključuje obdobje, v katerem lahko oseba zamenja več različnih zaposlitev v iskanju dejavnosti, ki ustreza njegovim potrebam in njegovim zmožnostim. leta 2007 na oddelku za gradbeništvo. osebje do 30 let je 8 ljudi - to so mladi strokovnjaki, ki se učijo svojega poklica, pridobivajo izkušnje, so odvisni in podrejeni.

Formativna faza traja približno pet let v starosti od 30 do 40 let - 42 ljudi. V SU-451 so to zaposleni, ki delajo s strankami in strankami. V tem obdobju zaposleni obvlada izbrani poklic, pridobi potrebne veščine, oblikuje se njegove kvalifikacije in se samouveljavi. Običajno se v tej starosti človekove potrebe povečajo, zato se pojavi želja po prejemanju plače, katere raven je višja od življenjske ravni.

Faza napredovanja običajno poteka med 40. in 50. letom, osebje je 19 ljudi. V tem obdobju je proces rasti kvalifikacij, napredovanja. Prihaja do kopičenja praktičnih izkušenj, veščin, narašča potreba po samopotrditvi, doseganju višjega statusa in še večje samostojnosti, samoizražanja, ko se človek začne. Zaposleni so pridobili izkušnje, znanja in veščine. Pridobljene izkušnje jim dajejo možnost, da vodijo svoje delovno področje. Nekateri od njih delajo kot vodje oddelkov v podjetju. Prehod v to stopnjo je odvisen od tega, ali je zaposleni izkazal usposobljenost na določenem področju.

Za konservatorsko fazo so značilni ukrepi za utrjevanje doseženih rezultatov in zajema starostno obdobje od 50 do 60 let. V tej starosti je število zaposlenih 10 ljudi. Prihaja vrhunec v izboljševanju kvalifikacij in njegovem povečanju kot posledica živahne dejavnosti in posebnega usposabljanja, zaposleni je zainteresiran za prenos znanja na mlade. Za to obdobje je značilna ustvarjalnost, lahko pride do vzpona na nove ravni storitev. Analiza uporabe osebja v podjetju je treba obravnavati v tesni povezavi s plačami. Poglejmo dinamiko povprečne plače zaposlenih v SU-451 v obdobju od leta 2005 do – 2007

Tabela 2.5 - Plačni sklad za zaposlene SU-451

Ta tabela kaže, da se je povprečna plača v letu 2006 v primerjavi z letom 2005 povečala za 132 % (9378*100/7083). V letu 2007 so se plače v primerjavi z letom 2005 povečale za 134 %. Povečanje je razloženo s povečanjem uradnih plač in tarifnih stopenj zaposlenih.

Slika 2.4 prikazuje dinamiko povprečne mesečne plače zaposlenih v SS-451.

Slika 2.4 - Povprečna mesečna plača, (rub.)

2.5 Analiza finančnih in gospodarskih dejavnosti podjetja SU-451

Finančna strategija je usmerjena predvsem v učinkovito sodelovanje z velikimi in potencialnimi strankami ter v spodbujanje rasti števila strank s privlačnimi opravljenimi storitvami, ugledom podjetja in stopnjo zaupanja strank .

V svojih finančnih dejavnostih je SU-451 uspel ne le ohraniti, temveč tudi povečati svoj potencial. Prednostne naloge trajnostnega razvoja v letu 2007 Oddelek za gradbeništvo tradicionalno določa aktivacijo učinkovitih oblik in metod storitev, razvoj novih tehnologij, ki ustrezajo sodobnim zahtevam in mednarodnim standardom, maksimalno zadovoljevanje potreb kupcev v obsegu, strukturi in kakovosti storitev. Tabela 2.6 prikazuje glavne kazalnike finančne uspešnosti SU-451 v letu 2005. – 2007

Tabela 2.6 - Ključni kazalniki finančne uspešnosti Oddelka za gradbeništvo št. 451 v letu 2005 - 2007

Leta 2006 v primerjavi z letom 2005 Dohodek podjetja se je povečal za 123% in je znašal 41159,99 tisoč rubljev, odhodki so se povečali za 122,1% (10142,50), dobiček se je povečal za 123,3% (31016,82), število se je povečalo za 101,3%. Leta 2007 v primerjavi z letom 2006 prihodki so se povečali za 230,9 % (95026,58), odhodki pa za 365,6 % (37083,54). Leta 2006 čisti dobiček je 31016,82 tisoč rubljev. - 57943,04 tisoč rubljev, t.j. do leta 2007 dobiček se je povečal za 26926,22 tisoč rubljev. (186,8 %). Število osebja do leta 2007 povečala za 104 %.

Leta 2007 v primerjavi z letom 2005 dohodek se je povečal za 61571,41 tisoč rubljev. (95026,58 - 33455,17), tj. za 284 %. Stroški so se povečali za 446,7 %, dobiček za 230,3 %, število zaposlenih pa za 105,3 %. Slika 2.5 grafično prikazuje glavne kazalnike finančne uspešnosti Oddelka za gradbeništvo št. 451 v letu 2005. - 2007

Slika 2.5 - Ključni kazalniki finančne uspešnosti Oddelka za gradbeništvo št. 451 v letu 2005 - 2007

Najpomembnejši vir sredstev za SU-451 so sredstva iz opravljenih gradbenih in popravil. Drugi najpomembnejši vir financiranja so sredstva iz oddajanja prostorov, površin in gradbenih mehanizmov (avtodvigala, bagri, prekucniki in druga oprema) drugim podjetjem.

Kakovostna in nujna izvedba gradbenih in instalacijskih del je prednostna usmeritev razvoja podjetja. Obseg naročil, danih podjetju od leta 2003 povečala za več kot 4,3-krat. SU-451 strankam nudi celovite storitve na vseh stopnjah gradbenih in popravil. Nenehno se dela za izboljšanje storitev podjetja. Delo s strankami ostaja eno izmed prioritetnih področij dela.

Povprečna plača zaposlenih v SU-451 se giblje od 7 do 9,5 tisoč rubljev. Glede na rezultate finančnih dejavnosti ima Oddelek za gradbeništvo stabilen položaj na trgu gradbenih storitev, kar pomeni, da ima dovolj sredstev in možnosti za izboljšanje ravni kadrovske politike podjetja, da bi razširil število kadrovskih mest. , zaposliti nove strokovnjake, povečati površino prostorov, stimulirati osebje, pravočasno izboljšati veščine zaposlenih SU-451, t.j. obstajajo vsi pogoji za izboljšanje kadrovske politike organizacije.

3.1 Kadrovska strategija podjetja

V kontekstu hitrega razvoja novih tehnologij postaja vse bolj pomembno, da organizaciji zagotovimo usposobljen kader. Pravočasna pridobitev potrebnega osebja za vse oddelke organizacije postane nemogoča brez razvoja in izvajanja kadrovske politike. Dejstvo je, da v sodobni proizvodnji največja vrednost niso zidovi in stroji podjetja, temveč ustvarjalni potencial osebja in načini upravljanja.

Oddelek za gradbeništvo št. 451 sledi strategiji koncentrirane rasti. Ta strategija je povezana s povečanjem količine in kakovosti storitev, ki jih opravlja podjetje. Podjetje poskuša razširiti nabor storitev, ne da bi spremenili panogo. Posebne vrste te strategije so naslednje:

Strategija za krepitev položaja na trgu, pri kateri podjetje naredi vse, da s tem izdelkom na tem trgu osvoji najboljšo pozicijo;

Strategija razvoja trga, ki je sestavljena iz iskanja novih trgov za že proizveden izdelek;

Strategija razvoja izdelka, ki vključuje reševanje problema rasti s proizvodnjo novega izdelka, ki naj bi ga prodajali na trgu, ki ga podjetje že obvladuje.

Za strategijo koncentrirane rasti je značilno nenehno primerjanje trenutnih ciljev in ustvarjanje temeljev za prihodnost.

Zahtevane lastnosti za osebje s to strategijo:

Zaposleni morajo biti organizirani;

Imajo sposobnost prilagajanja spreminjajočim se razmeram;

Bodite usmerjeni v težave in tesno sodelujte z drugimi organizacijami.

Tehnologija upravljanja osebja s to strategijo je:

V iskanju ljudi, ki so sposobni tvegati;

V poštenosti in nepristranskosti pri ocenjevanju uspešnosti;

S poudarkom na kvalitativni rasti kadra;

Upoštevanje realnih priložnosti in različnih oblik promocije.

3.2 Ukrepi za izboljšanje kadrovske politike Oddelka za gradbeništvo št. 451

1) V SU-451 je osebje polno kadrovsko, so precej prestižna delovna mesta in delo je dobro plačano, še posebej ob upoštevanju delovne dobe, zato je precej težko dobiti službo.

2) Pri izbiri osebja se uporablja samo ena metoda - razgovor, čeprav je najpogostejši. Pri tem je treba uporabiti ne samo intervju, saj obstaja težnja, da se za kandidata odločamo na podlagi prvega vtisa, ne da bi upoštevali povedano v nadaljevanju intervjuja, temveč druge metode.

3) Odpovedi zaradi nezadovoljstva z delom v Oddelku za gradbeništvo. Starost upokojenih je 22-30 let.

4) Za osebje veljajo stroge zahteve, globe se uporabljajo za najmanjši prekršek.

5) Majhno osebje, majhna površina stavbe, kar je po eni strani dobro (jasnost delovanja, brezpogojna poslušnost), po drugi pa slabo (ni mogoče najeti novih strokovnjakov).

Predlagane dejavnosti:

I. Ustanovitev centra za usposabljanje v Bolšoj Kamenu.

V mestih Nakhodka in Vladivostok so izobraževalne ustanove, s katerimi sta JSC "Primortransstroy" in njegova podružnica SU-451 sklenila sporazum, da bodo zaposleni v podjetjih vsaka tri leta potrdili svoje kvalifikacije. Usposabljanje je 2-3 dni. Učijo, kako delati s strankami, ponujajo storitve, ki jih ponuja podjetje. Plačilo za usposabljanje ene osebe na dan je od 1500 do 2000 rubljev. Da bi zmanjšali stroške, je treba v kateri koli izobraževalni ustanovi v mestu Bolšoj Kamen ustvariti center za usposabljanje, tako za zaposlene, ki že delajo v SU-451, kot za študente in druge ljudi, ki nameravajo delati tam. V zvezi z odprtjem centra za usposabljanje v mestu Bolšoj Kamen se bodo zaposleni v gradbenem oddelku lahko izpopolnjevali vsaki dve leti.

Približen obseg izobraževalnih storitev centra za usposabljanje je lahko naslednji:

Izvajanje takšnih oblik izpopolnjevanja, kot so tečaji, seminarji, pripravništva, vključno z računalniškim usposabljanjem;

Z vsakim študentom mora biti sklenjena ustrezna pogodba, v primeru njene kršitve pa so vključene tudi kazni;

Redno ocenjevanje poklicnih lastnosti zaposlenega, stopnje njegove kvalifikacije, skladnosti obstoječega znanja in veščin z opisom delovnega mesta;

Briefing o na novo uvedenih gradbenih tehnologijah;

Informacijska podpora zaposlenim.

V zvezi z odprtjem centra za usposabljanje bodo študenti mestnih izobraževalnih ustanov lahko obiskovali posebne razrede. Po sklenitvi dogovora s temi ustanovami med večletnim študijem napoti študente na prakso na SU-451. To bo podjetju zelo koristilo, saj bo v prihodnje za poskusno obdobje vzelo manj časa, ne tri mesece, ampak enega ali celo manj. Brez resnih sprememb na področju usposabljanja in preusposabljanja osebja je težko pričakovati kvalitativne spremembe v delu podjetja.

II. Razvoj korporativne kulture, stimulacija zaposlenih.

Korporativna kultura je sistem vrednot, ki jih izpoveduje podjetje, ki tvorijo njegovo individualnost. Določa podobo in dojemanje oddelka za gradbeništvo v očeh družbe, slog vedenja njegovega osebja - od navadnih zaposlenih do menedžerjev. Odnos organizacije s strankami, delničarji in osebjem temelji na načelih poštenosti, odprtosti, strokovnosti in medsebojnega spoštovanja. Prav odprtost in kakovostno korporativno upravljanje vplivata na oblikovanje zaupnih odnosov med podjetjem in vsemi zainteresiranimi stranmi ter sta temelj njegovega učinkovitega delovanja in naložbene privlačnosti. Kot rezultat ankete so bile ugotovljene oblike spodbujanja, ki so bolj privlačne za zaposlene v SU-451.

Slika 3.1 - Oblike spodbude, najbolj privlačne za osebje gradbenega oddelka št. 451

Najmočnejši motivacijski učinek je (v padajočem vrstnem redu): dragocena darila, materialne spodbude, prosti in dodatni dopusti, podelitev turističnih bonov, vpis zgodovine organizacije v knjigo, moralna spodbuda, prodaja delnic podjetja.

Poseben komentar je potreben v primerih kapitalske udeležbe osebja v dobičku in prodaje delnic družbe zaposlenim. Število podjetij, ki izvajajo tovrstne programe, je majhno in sodeč po razporeditvi ocen je uporaba teh oblik spodbujanja in motiviranja šele na preizkušnji. Zato podjetja o tej zadevi nimajo nedvoumnega mnenja. Uspešnost teh programov in njihovo razširjenost je mogoče predvideti, če so podprti z realno udeležbo kadrov pri upravljanju ali če so usmerjeni v zagotavljanje kadrov v podjetju, prestrukturiranje kadrovskih prihodkov ipd.

Da bi dvignili spodbude za vse zaposlene, Oddelek za gradbeništvo uporablja povečan faktor bonusov, zlasti za zaposlene, ki so pritegnili stranke za podjetje, presegli delovni načrt itd. . Za zaposlene v SU-451, ki so delali najmanj 1 leto, se uporabljajo ugodnosti: izdaja zneska denarja iz mase plač na zahtevo zaposlenega, ki ne presega njegove plače, za mesec, ki še ni delal.

Za še bolj plodno in učinkovitejše delo zaposlenih je priporočljivo vsakoletno izvajati delo na razvoju korporativne kulture, saj je namenjeno vzgoji vsakega zaposlenega v gradbeništvu za zavestno osebno odgovornost za celoten rezultat podjetja. Motivacija osebja je neposredno povezana s končnimi rezultati dela, njegovo učinkovitostjo. Za učinkovito delovanje uporabite moralne in psihološke metode stimulacije. Zaposlene, ki so delali v SU-451 25 let - z bonusi, ki so delali več kot 25 let - je treba nagraditi z medaljami. Brezplačno ali z manjšim doplačilom izdajate bone zdravstvenim in zdravstvenim domovom zaposlenim (in njihovim otrokom, če obstajajo), ki so delali 5 let. Uporabite izpoved, ki je lahko zasebna ali javna. Bistvo osebnega priznanja je v tem, da so posebej ugledni zaposleni navedeni v posebnih poročilih najvišjemu vodstvu podjetja, ki so mu predstavljena, direktor pa jim osebno čestita ob praznikih in družinskih datumih.

III. Trenutno se upoštevajo naslednji izdatki Oddelka za gradnjo št. 451 za izvajanje kadrovske politike:

1. Stroški za socialno podporo zaposlenih (sredstva za zdravstveno zavarovanje, za podporo zaposlenih v posebnih okoliščinah: rojstvo, smrt, požar, poplava in drugi izredni dogodki).

2. izdatki za delo na usposabljanju zaposlenih, izpopolnjevanju njihovih veščin;

3. Splošni izdatki podjetja za motivacijo zaposlenih (bonusi za najboljše zaposlene, določeni na ravni podjetja, vključno z izplačilom dragocenih daril najuglednejšim delavcem). Takšni postopki oddaje se praviloma izvajajo ob uradnih praznikih (dan graditelja in drugi prazniki).

Za izboljšanje kadrovske politike je priporočljivo razširiti seznam stroškov za socialno podporo zaposlenih, in sicer:

1. Življenjska zavarovanja za določene kategorije zaposlenih, katerih delo je povezano z življenjskim tveganjem.

2. Pomoč družinam z majhnimi otroki in nekatere druge postavke izdatkov.

3. Dodelitev sredstev za podporo veteranom SU-451, predvsem upokojenim.

4. Dodelitev sredstev za subvencionirana kosila, rekreacijo, nakup posebnih oblačil.

5. Stroški za usposabljanje zaposlenih, izboljšanje njihovih veščin.

Največji stroški bodo potrebni za vzdrževanje samega izobraževalnega centra (najemnina, vzdrževanje centra, prejemki učiteljev in osebja, izdelava učnih pripomočkov in nekateri drugi oddelki). Treba je nameniti sredstva za nagrajevanje učiteljev med najbolj izkušenimi zaposlenimi v podjetju, ki poučujejo po delovnem času. Ne gre se zanašati na entuziazem zaposlenih, ki so »njihovi« ljudje in menda lahko poučujejo brezplačno – to je nevarna zabloda, ki pogosto vodi v propad idej o izobraževanju v podjetju.

6. Stroški za sprejem novih zaposlenih v SU-451.

Največjo težo v tej postavki predstavljajo stroški oglaševanja o zaposlovanju strokovnjakov za določena mesta, plače psihologov (če je njihovo delo predvideno s tehnologijo izbire strokovnjakov), izdelava informacijskih materialov o podjetju, potrebnih pri zaposlovanju. novih zaposlenih.

7. Stroški splošnih podjetniških praznikov in obredov.

Vsaka organizacija ima pri ustvarjanju lastne korporativne kulture svoj seznam korporativnih praznikov in ritualov (rojstni dan podjetja, industrijski praznik, ritual iniciacije novincev v število zaposlenih SU-451 itd.). Seveda je za njihovo izvajanje treba dodeliti sredstva, najbolj smiselno pa je to storiti na splošni ravni podjetja.

Pomembno je, da ima SU-451 jasen postopek za oblikovanje in obveščanje vodje podjetja o njegovem proračunu, pa tudi pravila, ki temu vodji omogočajo, da samostojno, brez dodatnega dogovora s kakršnimi koli šefi, dodeli in izvajati plačila svojim zaposlenim (tako osebno njim, kot tudi za izvedbo ustreznih dogodkov, plačati učitelje).

Oddelek za gradbeništvo lahko predlagane stroške osebja enostavno vključi v postavko svojih odhodkov, od leta 2005 dalje. do leta 2007 Dobiček SU-451 se je močno povečal za 186,8 %.

IV. Izboljšajte pogoje storitve za stranke.

Za izboljšanje pogojev storitve za stranke in povečanje obsega opravljenih storitev podaljšajte delovni čas ob delavnikih, povečajte delovni čas ob sobotah in organizirajte storitve za stranke ob nedeljah.

Odobritev urnikov, načrtov, dejavnosti in nadzor nad njihovim izvajanjem za takšne kadrovske ukrepe, kot so: vrednotenje dela zaposlenih in certificiranje vodij, načrt kroženja zaposlenih SU-451 za določeno obdobje, postopek za materialne spodbude za zaposlene, oblike in metode moralnega spodbujanja zaposlenih (vrste, status takih spodbud in normativi za njihovo uporabo), službene počitnice (scenariji za njihovo izvedbo in možni stroški), postopek predstavitve in razsežnost kadrovskih informacij, prejetih na tej ravni. vodstva, sestanki vodij o kadrovskih vprašanjih. Ti in številni drugi možni delovni dokumenti opredeljujejo sistem operativnega upravljanja osebja, ustvarjajo splošen algoritem in vzdušje za delo z ljudmi v podjetju.

VI. Za izboljšanje kadrovskega dela je potrebno uvesti kadrovske tehnologije. Najbolj znani razvoj računalniškega osebja domačih in tujih podjetij: "1C", "AiT": \ "Upravljanje osebja", "IT": \ "BOSS-Kadrovik", Hobby Center in mnogi drugi. Do danes je na trgu kadrovske programske opreme predstavljenih pet glavnih skupin takšnih programov:

1) Programi za vodenje kadrovskih evidenc.

2) Programi za psihološko testiranje delavcev.

3) Izobraževalni programi, programi usposabljanja itd.

4) Celoviti programi, ki vam poleg vodenja evidence omogočajo tudi opravljanje računalniške strokovne selekcije, zaposlovanje, certificiranje, izbor rezerve za napredovanje ipd.

5) Celoviti programi, zasnovani za analizo in optimizacijo strukture podjetja.

SU-451 ima program vodenja kadrovske evidence. Je relativno poceni in po njem povprašujejo številne organizacije. Ta program ima svoje omejitve pri delu: ne izvaja certificiranja zaposlenih, selekcije za usposabljanje. Za učinkovitejše delo kadrovskega dela je treba program vodenja kadrovske evidence nadomestiti s programom četrte skupine (celovit program), ki je danes bolj dovršen. S pomočjo celovitega programa lahko delate z dokumenti in delate z ljudmi. Takšni programski sistemi (za razliko od programov prve skupine) so sprva zasnovani za reševanje nalog dela z osebjem, zato se nabor parametrov v njih razlikuje od programov za upravljanje kadrovskih evidenc: program izvaja računalniško strokovno izbiro, zaposlovanje , certificiranje, izbor rezerve za napredovanje, ugotavlja, da imajo delavci različne duševne motnje, ugotavlja kriminalno usmerjenost. Takšne integrirane rešitve so skupaj s programi za optimizacijo strukture najbolj iskane v tujini, hitro pridobivajo priljubljenost tudi v Rusiji.

Leta 2005 in leta 2006 Razlog za odpuščanje zaposlenih je nezadovoljstvo z delom v gradbeni organizaciji. Za rešitev tega problema je treba v SU-451 uvesti program za ocenjevanje in razporeditev osebja, ki ga doslej še nikoli niso izvajali.

Ocena uspešnosti dela osebja je pomembna predvsem pri karakterizaciji zaposlenega, ki že zaseda določeno delovno mesto, da bi ocenili, ali ustreza delovnemu mestu, ki ga zaseda. Ocena potenciala (osebnih lastnosti) je ključna pri izbiri kandidatov za vodstvena mesta. Vrednotenje izvajalcev je opredeljeno kot izraz odnosa do njihovih dosežkov in pomanjkljivosti v procesu delovne dejavnosti. Ocenjevanje pomaga pri ugotavljanju strokovne usposobljenosti zaposlenih z nezadostno usposobljenostjo in ugotavljanju potrebe po njihovem strokovnem izpopolnjevanju, spodbuja osebje k učinkovitejšemu delu, razvijanju njihovih veščin in sposobnosti. Ocenjevanje osebja mora biti odločilni dejavnik pri uradnem in poklicnem napredovanju.

Pri ocenjevanju uspešnosti je mogoče uporabiti točkovno metodo. Za določene dosežke je mogoče pridobiti določeno število točk. V tabeli 3.1 so prikazani kriteriji za interpretacijo rezultatov delovne intenzivnosti.

Tabela 3.1 – Interpretacija rezultatov delovne intenzivnosti

Tabela 3.2 prikazuje interpretacijo rezultatov delovnih težav.

Tabela 3.2 – Interpretacija rezultatov zahtevnosti dela

V tabeli 3.3 so prikazani podatki o interpretaciji rezultatov kakovosti dela.

Tabela 3.3 – Interpretacija rezultatov kakovosti dela

Pri ocenjevanju dela zaposlenih je treba pozornost nameniti takim lastnostim, kot so sposobnost načrtovanja, organiziranja, usklajevanja, nadzora dela podrejenih in tudi spodbujanja zaposlenih.

Na petstopenjski lestvici je ocena "3" povprečje.

Če je ocena zaposlenega podpovprečna, potem bi morali razmisliti o premestitvi na drugo delovno mesto. Ocena "4" pomeni, da je zaposleni na svojem mestu. Če je delo zaposlenega ocenjeno s 5 točkami, je možno njegovo napredovanje na bolj odgovorno delo. V prilogi A je sestavljen "Evaluacijski list", ki prikazuje rezultate doseženih točk. Na podlagi rezultatov se odloči, ali je treba delavca premestiti na drugo delovno mesto, napredovati itd. .

Za oceno učinkovitosti dela menedžerjev in strokovnjakov lahko uporabite rezultate trenutnega certificiranja, ki so zabeleženi v posebej oblikovanih certifikacijskih listih za ocenjevanje uspešnosti (glejte Dodatek B).

Ti programi nedvomno olajšujejo delo s kadri, a strokovnjaki menijo, da obstajajo tudi negativni vidiki tovrstnih novosti na tem področju. Pred nekaj leti, ko je močno primanjkovalo sodobnih tehnologij, so se organizacije trudile, da bi jih pridobile čim prej, včasih ne da bi razmišljale o tem, kako bi to delovalo v njihovih specifičnih razmerah. In koliko bo na koncu stalo. Je na koncu, ne pri nakupu. Pri večini (žal) domačih in tujih proizvajalcev obstaja neskladje med nabavno ceno in tako imenovanimi »stroški lastništva«. Zaradi takšnega neskladja poceni, na primer računalniški program, med obratovalnimi stroški v letu ali dveh postane "zlat" v vrednosti. In vse zato, ker je podjetje sledilo navidezni zunanji poceni, ne da bi razmišljalo o prihodnosti.

Nedvomno najvišje vodstvo podjetja postavlja algoritem za uspešno delovanje svojih strokovnih kadrovskih služb (oddelek za kadrovske zadeve, izobraževalni center, skupina za oceno osebja itd.). Popolnoma jasno je, da danes vodje služb, oddelkov zasedajo ključna mesta. v boju za dobičkonosnost in avtoriteto podjetja, delovno učinkovitost zaposlenih. In če ti menedžerji že vrsto let študirajo strokovne tehnične in tehnološke veščine in znanja (vsaj 5 na ruskih univerzah), potem ko pridejo na vodenje organizacije, občutijo nujno potrebo po pridobivanju znanja o upravljanju in delu z ljudmi. To potrebo priznavajo vodje podjetij.

VII. Predlaga se tudi, da se kot učinkovit ukrep izpostavi uvedba načel outplacementa v delo kadrovskih služb podjetij (to je pomoč odpuščenim delavcem - psihološka, informacijska, svetovalna). Prednost metode je eden redkih ukrepov, ki ne zahtevajo znatnih materialnih stroškov (z izjemo primerov, ko bo morda treba izvesti posebno psihološko usposabljanje z odpuščenimi delavci ali poiskati pomoč pri agencijah za zaposlovanje).

V zvezi z uvedbo nadomestnega dela v kadrovski službi se lahko odpuščenemu uslužbencu zagotovi paket informacij, dokumentov in posvetovanj. Zaposlenemu se lahko zagotovijo priporočilna pisma, obvezno psihološko svetovanje, usposabljanje o metodah iskanja zaposlitve, usposabljanje za delo s kadrovskimi agencijami, posvetovanje o prijavi na borzo dela. Priporočljivo je opraviti posvetovanja o pravilih ravnanja na razgovoru, o kompetentni pripravi življenjepisa. Te dejavnosti bodo:

Zmanjšati število zavrnjenih zahtevkov, vključno s številom tožb (plačil nanje);

Zmanjšajte število izplačil odškodnin odpuščenim zaposlenim;

Ostanite v dobrih odnosih z odpuščenim delavcem.

3.3 Učinkovitost predlaganih posegov

Z uporabo predlaganih ukrepov si bo Oddelek za gradbeništvo nedvomno dvignil svoj prestiž in izboljšal kadrovsko delo podjetja.

V zvezi z odprtjem centra za usposabljanje v mestu Bolšoj Kamen v eni izmed izobraževalnih ustanov se bodo stroški podjetja znatno zmanjšali, saj ne bo treba dodeljevati sredstev za prevoz, dnevnice in hotelsko nastanitev. SU-451 je bolj donosno najeti učitelje, ne da bi njihove zaposlene prekinili iz proizvodnje. Znižali se bodo stroški usposabljanja novozaposlenih, saj bodo študenti in drugi ljudje v času izobraževanja lahko obiskovali posebne pouke in s tem skrajšali čas za poskusno delo v prihodnje. Osebje gradbenega oddelka bo z izboljšanjem svoje kvalifikacije skrajšalo čas za transakcije, povečalo število oskrbljenih strank, hkrati pa ne bo povzročalo nezadovoljstva in jih ne bo čakalo. Leta 2007 v gradbenem oddelku št. 451 je z naročniki delalo 6 oseb. V obdobju od 2005 – do leta 2007 Sprejete so bile 4 osebe. Predlaga se, da se število strokovnjakov za pomoč strankam ne povečuje, temveč se dodatno delo razdeli med šest zaposlenih, ki so se izpopolnili. Poleg plače jim je treba plačati 2.500 rubljev. Posledično ne bo treba zaposlovati novega osebja, hkrati pa porabiti denar za plače novega zaposlenega. Na primer, plača novega zaposlenega je 7.000 rubljev, plača zaposlenega več kot pet let, ki je delal v SU-451 in je izboljšal svoje kvalifikacije, 10.000 rubljev.

Doplačilo na mesec za šest zaposlenih, ki so izboljšali svoje kvalifikacije, bo 15.000 rubljev (2.500 rubljev * 6 oseb), za tri leta 540.000 rubljev (15.000 rubljev * 12 mesecev * 3 leta).

Plača štirih novih zaposlenih bo 28.000 rubljev na mesec. (7.000 rubljev * 4 osebe), za tri leta 1.008.000 rubljev. (28.000 rubljev * 12 mesecev * 3 leta).

V prvem primeru izračunamo maso plač za 3 leta, če ne zaposlimo štirih novih strokovnjakov, ampak njihovo delo razporedimo med osem delavcev, ki so izboljšali svoje kvalifikacije, dobimo:

FZP \u003d (s / n nekdanjih sužnjev) + doplačilo nekdanjih sužnjev

Plača na izplačane plače \u003d (6.375.000 + 8.553.000 + 8.965.000) + (15.000 * 12 mesecev * 3 leta) \u003d 23.893.000 + 540.000 \u003d 3,20 rub.

V drugem primeru izračunamo maso plač za 3 leta, če se zaposlijo štirje novi strokovnjaki:

FZP \u003d s / n nekdanjih sužnjev + s / n novih sužnjev

FZP \u003d 23.893.000 + 1.008.000 \u003d 24.901.000 rubljev.

Glede na rezultate izračunov, 1 način, če ne za najem novih strokovnjakov, ampak za razporeditev dela med osem nekdanjih zaposlenih in jim doplačati 2.500 rubljev. do z / n je učinkovitejša od 2. metode. Prihranki v 3 letih plače bodo znašali 468.000 rubljev (24.901.000 - 24.433.000), na mesec 13.000 rubljev (468.000/36 mesecev).

Pomembna usmeritev pri delu vsakega podjetja z osebjem je njihovo usposabljanje in izpopolnjevanje. Podjetje SU-451 usposablja svoje zaposlene v Vladivostoku in Nahodki, hkrati pa porabi denar za šolnine, nastanitev in potovanja. Da bi prihranili denar podjetja, se predlaga organiziranje usposabljanja osebja v Bolshoy Kamenu. To bo zmanjšalo stroške podjetja.

Če pošljete 7 ljudi enkrat na 3 leta na 3-dnevno izpopolnjevanje, podjetje krije skupne stroške, ki znašajo 84.000 rubljev:

Šolnina 42.000 rubljev. (2.000 za 1 osebo za 1 dan; 2.000 * 3 dni * 7 oseb);

Prevoz stane 2.100 rubljev. (300*7 oseb);

Dnevni dodatek 6300 rubljev. (300*3 dni*7 oseb);

Nastanitev v hotelu 33.600 rubljev. (1 600*3 dni*7 oseb).

Po odprtju centra za usposabljanje v Bolšoj Kamenu je dovolj, da najamete enega učitelja. Stroški se bodo znatno zmanjšali na 47.650 rubljev:

Učne storitve 42.000 rubljev. (2000*3 dni*7 oseb);

Prevoz stane 250 rubljev. (vstopnice);

Dnevni dodatek 900 rubljev. (300*3 dni);

Namestitev v hotelu 4 500 rubljev. (1500*3 dni).

Oddelek za gradnjo bo prihranil 36.350 rubljev.

Z razvojem korporativne kulture in spodbujanjem zaposlenih se bo povečala podoba in percepcija podjetja v očeh javnosti, odnosi med zaposlenimi bodo postali bolj zaupljivi in prijazni.

Z nagrajevanjem zaposlenih za učinkovito, plodno delo bo vodstvo SU-451 povečalo učinkovitost, motiviranost osebja bo povečala produktivnost dela, ki je neposredno povezana s končnimi rezultati dela.

Če zaposlenim v gradbenem oddelku št. 451 omogočimo sodelovanje pri reševanju vprašanj dejavnosti organizacije, se bo osebje zavedalo osebne odgovornosti za skupni rezultat dejavnosti podjetja.

Z vključitvijo stroškov zaposlovanja novih zaposlenih v postavko odhodkov bo SU-451 skrajšal čas, potreben za iskanje usposobljenih strokovnjakov.

Z izboljšanjem pogojev storitev podjetja s pomočjo posebne pozornosti do stranke, dobrega imena, udobja bo SU-451 povečal število svojih rednih strank in s tem znatno povečal dobiček organizacije.

Z uvajanjem kadrovskih tehnologij: integrirani programi, ki opravljajo funkcije pisarniškega dela, selekcije, certificiranja zaposlenih; ocenjevanje uspešnosti osebja; uvedba outplacementov v kadrovsko delo, ki so danes naprednejši programi, bo zmanjšala fluktuacijo zaposlenih. Z oceno uspešnosti kadra bo vodja lahko pravočasno ugotovil, ali delavec ustreza delovnemu mestu, ali ga je treba premestiti na drugo, višje mesto, napredovati, pri tem pa se izogniti odpuščanju. Ocenjevanje osebja bo pripomoglo k ugotavljanju strokovne usposobljenosti oseb z nezadostno izobrazbo in ugotavljanju potrebe po njihovem strokovnem usposabljanju za spodbujanje zaposlenih k učinkovitejšemu delu, razvoju njihovih veščin in sposobnosti.

Zaključek

Diplomsko delo je posvečeno vprašanjem kadrovske politike v gradbenem oddelku št. 451 podružnice OAO Primortransstroy.

Kadrovska politika kot orodje upravljanja je organizacijska dejavnost, katere cilj je združiti prizadevanja vseh zaposlenih v podjetju za reševanje zastavljenih nalog. Delo s kadri ni samo zaposlovanje-odpuščanje in statistika. Gre za rešitev kompleksa vprašanj, ki na koncu vodijo do učinkovitega delovanja aparata, ki opravlja funkcije v skladu z zakonom in ustavo. To je nenehna, vsakodnevna skrb za oblikovanje uigrane, učinkovite ekipe, da vsak njen zaposleni, vsak oddelek dela z ljubeznijo do svojega dela, v polni meri znanja, moči in sposobnosti ter se nenehno izpopolnjuje. njihove strokovne sposobnosti. Delo s kadri je načrtovano tako, da se postopoma doseže povečanje njegove sestave tistih ljudi, ki bolje obvladajo sodobne poklicne veščine. To je skrb in odgovornost celotne vodstvene ekipe podjetja.

Ker je izbrana tema diplomskega dela precej obsežna, jo je nemogoče v celoti opisati in odražati vse težave pri delu s kadri. Med tem delom so bila obravnavana vprašanja, povezana z oblikovanjem kadrovskega potenciala podjetij, problemi razvoja delovnih virov, pa tudi metode za izboljšanje vodenja kadrovske politike v podjetju.

V diplomskem delu so bili obravnavani: cilji in cilji kadrovske politike podjetja, opis dejavnosti gradbenega oddelka, analiza števila in strukture osebja SU-451, certificiranje zaposlenih, analiza gibanja osebja, organizacijo zaposlovanja in izpopolnjevanja. Ugotovljene so bile težave in predlagani ukrepi za izboljšanje kadrovske politike Oddelka za gradbeništvo.

Med analizo delovnih virov so bile ugotovljene naslednje težave:

Delovno mesto je precej prestižno in delo dobro plačano, sploh če upoštevamo delovno dobo, zato je zaposlitev precej težavna;

Pri izbiri kadra se uporablja samo ena metoda - razgovor, čeprav je najpogostejši. Pri tem je treba uporabiti ne samo intervju, saj obstaja težnja, da se za kandidata odločamo na podlagi prvega vtisa, ne da bi upoštevali, kaj je bilo povedanega v preostalem intervjuju;

Odpuščanja zaradi nezadovoljstva z delom v gradbeni organizaciji, starost tistih, ki so odpustili, je 22 - 30 let;

Za osebje veljajo stroge zahteve, globe se uporabljajo za najmanjši prekršek.

Leta 2006 v primerjavi z letom 2005 povprečno število zaposlenih se je povečalo za 1 osebo; leta 2007 v primerjavi z letom 2006 - za 3 osebe.

V letu 2006 se je povprečna plača povečala za 132 %. V letu 2007 so se plače v primerjavi z letom 2005 povečale za 134 %. Povečanje je razloženo s povečanjem uradnih plač in tarifnih stopenj zaposlenih.

Stopnja zaposlovanja se vsako leto povečuje: leta 2005. bilo je 1,3; leta 2006 1,3 višje - 2,6 in do leta 2007. povečala za 1,2 in znašala 3,8. V obdobju od 2005 do leta 2007 obstaja težnja po povečanju števila zaposlenih, 4 osebe so bile zaposlene, 3 osebe so bile odpuščene. To nakazuje, da stopnja sprejema osebja presega stopnjo odhoda osebja v letu 2006. za 1,3 %. Stopnja fluktuacije osebja od leta 2005 do leta 2007 upada: od leta 2005 do 2006 - za 1,4 %, vendar je vseeno vredno biti pozoren na dejstvo, da je osebje kljub dobrim delovnim razmeram odšlo. Razlog za odpuščanje zaposlenih je nezadovoljstvo z delom v gradbeni organizaciji. Za rešitev tega problema je treba v SU-451 uvesti program za ocenjevanje in razporeditev osebja, ki ga doslej še nikoli niso izvajali. Ocena uspešnosti dela osebja je pomembna predvsem pri karakterizaciji zaposlenega, ki že zaseda določeno delovno mesto, da bi ocenili, ali ustreza delovnemu mestu, ki ga zaseda.

V Oddelku za gradbeništvo je 62 oseb s srednjo specialno izobrazbo, 17 oseb z visoko strokovno izobrazbo, t.j. 21,5 % z visokošolsko izobrazbo, 78,5 % s srednjo specializirano izobrazbo. Za tri leta se je število zaposlenih povečalo le na račun zaposlenih z visoko izobrazbo.

Za zmanjšanje stroškov podjetja, usposabljanja in izpopolnjevanja zaposlenih je bila predlagana vzpostavitev centra za usposabljanje v Bolšoj Kamenu, kar je nedvomno učinkovit ukrep, saj zagotavlja stalno usposabljanje osebja SU-451 na vseh ravneh. Potreba po usposabljanju za izpopolnjevanje znanja je predvsem posledica zahtev in konjunkture gradbenega trga, naraščajoče konkurence ter visoke stopnje znanstvenega in tehnološkega napredka v gradbenih tehnologijah. V zvezi z odprtjem centra za usposabljanje v mestu Bolšoj Kamen v kateri koli izobraževalni ustanovi se bodo stroški SU-451 znatno zmanjšali, saj ne bo treba dodeliti sredstev za prevoz, dnevnice in hotelsko nastanitev. Za gradbeni oddelek je bolj donosno, da najame učitelje, ne da bi zaposlene v podjetju oddaljili od proizvodnje. Znižali se bodo stroški usposabljanja novozaposlenih, saj bodo študenti in drugi ljudje v času izobraževanja lahko obiskovali posebne pouke in s tem skrajšali čas za poskusno delo v prihodnje. Osebje SU-451 bo z izboljšanjem svoje kvalifikacije skrajšalo čas za transakcije, povečalo število oskrbljenih strank, hkrati pa ne bo povzročalo nezadovoljstva in jih ne bo čakalo. Če ne najamete novih strokovnjakov, ampak delo razdelite med šest prejšnjih zaposlenih in jim plačate 2.500 dodatnih plač, bo prihranek v 3 letih plače znašal 468.000 rubljev (24.901.000 - 24.433.000), na mesec 13.000 rubljev (46360,00) na mesec. ).

Za še bolj plodno in učinkovitejše delo zaposlenih je priporočljivo vsakoletno izvajati delo na razvoju korporativne kulture, saj je namenjeno vzgoji vsakega zaposlenega v gradbeništvu za zavestno osebno odgovornost za celoten rezultat podjetja. Motivacija osebja je neposredno povezana s končnimi rezultati dela, njegovo učinkovitostjo. Za učinkovito delovanje uporabite moralne in psihološke metode stimulacije. Zaposlene, ki so delali v SU-451 25 let - z bonusi, ki so delali več kot 25 let - je treba nagraditi z medaljami. Zaposlenim (ali njihovim otrokom, če obstajajo), ki so delali 5 let brezplačno ali z manjšim doplačilom izdajte bone zdravstvenim in zdravstvenim domovom. Uporabite izpoved, ki je lahko zasebna ali javna. Z nagrajevanjem zaposlenih za učinkovito, plodno delo bo vodstvo SU-451 povečalo učinkovitost, motiviranost osebja bo povečala produktivnost dela, ki je neposredno povezana s končnimi rezultati dela. Če zaposlenim v gradbenem oddelku št. 451 omogočimo sodelovanje pri reševanju vprašanj dejavnosti organizacije, se bo osebje zavedalo osebne odgovornosti za skupni rezultat dejavnosti podjetja. Z izboljšanjem pogojev storitev podjetja s pomočjo posebne pozornosti do stranke, dobrega imena, udobja bo SU-451 povečal število svojih rednih strank in s tem znatno povečal dobiček organizacije.

Za izboljšanje kadrovske politike se predlaga razširitev seznama stroškov za socialno podporo zaposlenih. Največji stroški bodo potrebni za vzdrževanje samega izobraževalnega centra (najemnina, vzdrževanje centra, prejemki učiteljev in osebja, izdelava učnih pripomočkov in nekateri drugi oddelki). Treba je nameniti sredstva za nagrajevanje učiteljev med najbolj izkušenimi zaposlenimi SU-451, ki poučujejo po delovnem času.

Oddelek za gradbeništvo je v svojih finančnih dejavnostih uspel ne le ohraniti, temveč tudi povečati svoj potencial. Ima stabilen položaj na trgu gradbenih storitev, kar pomeni, da ima dovolj sredstev in možnosti za izboljšanje ravni kadrovske politike podjetja, da bi razširil število kadrovskih mest, zaposlil nove strokovnjake, povečal območje prostore, stimulirati osebje, pravočasno izpopolnjevati zaposlene SU-451, tj. obstajajo vsi pogoji za izboljšanje kadrovske politike organizacije. Predlagane aktivnosti bodo pripomogle k izboljšanju kadrovske politike Oddelka za gradbeništvo ter mu prinesle dodaten dobiček in prestiž.

Bibliografija

1 Breddick W. Vodenje v organizaciji. – M.: INFRA-M, 1997. – 234 str.

2 Buravleva E. Ocenjevanje osebja // Priročnik za upravljanje s kadri. - 2002. - Št. - P.47-48.

3 Butorin V. Brifing kot oblika intervjuja pri izboru kadrov // Priročnik kadrovskega managementa. - 2002. - Št. - str.46-55.

4 Vesnik V.R. Osnove upravljanja. - M.: Elit-2000, 2001. - 322 str.

5 Galkovich R.S., Nabokov V.I. Osnove upravljanja. - M.: INFRA-M, 1998. - 246 str.

6 Zalyubovsky I. Od programov do izvajanja // Kadrovske storitve. - 2002. - Št. 11. - str. 8-13.

7 Uporaba avtomatiziranih psihodiagnostičnih sistemov pri izboru kadrov, // Priročnik za upravljanje s kadri. - 2002. - Št. - S. 42-50.

8 Kalašnjikova L., Alekseeva Yu. Socialni razvoj in kadrovska politika // Kadrovska služba. - 2002. - Št. 7. - str.18.

9 Kibanov A.Ya. Osnove kadrovskega menedžmenta: Uč. – M.: INFRA-M, 2003. – 415 str.

10 Kuznetsova N. Algoritem za razvoj kadrovske politike podjetja // Priročnik za upravljanje s kadri. - 2002. - Št. 2. - str.13-24.

11 Mazmanova B.G. Upravljanje plač: Učbenik. - M.: Finance in statistika, 2001. - 145 str.

12 Maslov E.V. Upravljanje osebja v podjetju: Učbenik / Ed. P.V. Šemetova. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000. - 312 str.

13 Pashkov A.S., Ivankina T.V., Magnitskaya E.V. Kadrovska politika in pravo. – M.: Pravna literatura. - 1989. - 287 str.

14 Pravilnik o gradbenem oddelku št. 451. - Bolšoj Kamen, 2006. - 84str.

15 Rezapkina G. Ocenjevanje kandidata ob prijavi na delovno mesto // Kadrovska služba. - 2002. - Št. 8. – str.89.

16 Ruban G.S. Delo z osebjem v proizvodnji. - Kijev: Tehnika, 1990. - 123 str.

17 Savitskaya G.V. Analiza gospodarske dejavnosti podjetja. - M.: INFRA-M, 2001. - 151s.

18 Spirin O. Ženske »pridejo« // Kadrovska služba. - 2002. - Št. 9. - str.27.

19 Oddelek za gradbeništvo št. 451. Letna poročila 2005-2007. - 54s.

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osebja v podjetju: Učbenik. - M.: Delo, 2000. - 322 str.

22 Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja s kadri. - M.: "Delo", 1995. - 146 str.

23 Trushin A. Gradivo konference o razvoju vojaško-industrijskega kompleksa // Neposredne naložbe. - 2006. - Št. 12. - str.20-21.

24 Kadrovsko upravljanje organizacije. Delavnica: Proc. dodatek / Ed. Doktor ekonomskih znanosti, prof. IN JAZ. Kibanova. - 2. izd., popravljeno. in dodatno - M.: INFRA-M, 2007. - 365 str.

25 Listina OAO Primortransstroy. - Vladivostok, 2006. - 48s.

26 Howard K., Korotkov E. Načela upravljanja: menedžment v sistemu civiliziranega podjetništva: Učbenik. – M.: INFRA-M, 1996. – 141 str.

27 Chepik A. Iskanje, izbor in prilagajanje kadrov // Kadrovska služba. - 2002. - Št. 8. - str.53.

28 Chirkova T. Strokovni razvoj kadrov // Priročnik kadrovskega managementa. - 2002. - Št. - str.60-61.

29 Shipunov V.G., Kishkel E.N. Osnove dejavnosti upravljanja. - M .: Višja šola, 1999. - 341 str.

Priloga A

Obrazec "ocenjevalnega lista"

Polno ime
Položaj
Opis dela, ki ga je treba opraviti
1. Razlog za oceno:
Še ena ocena		Ocenjeno po potrebi Konec pogojne kazni Nadzor nad potekom prilagajanja zaposlenega prisilni premik Želja zaposlenega
2. Osnova vrednotenja - delovni kontakti:
dnevno ali skoraj dnevno	nekajkrat na teden		večkrat na mesec
3. Obdobje skupne dejavnosti ocenjevanega:
manj kot 6 mesecev 1-3 leta		od 6 mesecev do enega leta več kot 3 leta

II. Kazalniki vrednotenja:

Podatki so veliko višji od zahtev	zgornje zahteve	Popolnoma izpolniti zahteve	Predvsem izpolnjujejo zahteve	Podatki pod zahtevami
1. Razmišljanje, sposobnost hitrega, diferenciranega mišljenja
2. Sposobnosti razmišljanja in vrednotenja: sposobnost analiziranja problemov in sklepanja.
3. Posebno znanje: obseg (širina in globina specialnega znanja).
4. Pripravljenost za delo: energija in intenzivnost, ki se kaže pri opravljanju nalog. Pripravljenost opravljati naloge, ki niso vključene v njegovo pristojnost.
5. Prilagodljivost – sposobnost prilagajanja na novo situacijo ali nov pristop k reševanju problemov.
6. Organizacijske sposobnosti: sposobnost racionalnega načrtovanja in organiziranja opravljenega dela.
7. Osebna iniciativa: pripravljenost in sposobnost samoiniciativno reševati probleme.
8. Sposobnost odločanja: sposobnost sprejemanja odločitev in pripravljenost zagovarjati svoje načrte in namere kljub zunanjemu odporu.
9. Sposobnost pogajanj: sposobnost prilagajanja pogajalskemu partnerju in prepričljivega argumentiranja svojih misli.
10. Kakovost dela: primernost rezultatov dela za uporabo (temovitost zmogljivost, natančnost, zanesljivost, racionalnost).
11. Intenzivnost dela in zmožnost obremenitve: sposobnost kakovostnega dela v omejenem času, obnašanje v razmerah velikih preobremenitev.
12. Sposobnost retorike in pisanja: pisni materiali so uporabni, misli jasno izražene; jedrnat in jasen ustni prikaz misli, prepričljiv slog.
13. Komunikacijski slog: korektnost, odprtost, družabnost pri komunikaciji s sodelavci in zunanjim okoljem, pripravljenost pomagati.
14. Dodatni pomembni kazalniki.
Vodje oddelkov (in osebe, vpisane v kadrovsko rezervo za napredovanje) je treba oceniti po razširjenem naboru kazalnikov, ki poleg zgoraj naštetih vključujejo naslednje:
15. Opravljanje predstavniških funkcij: varovanje prestiža in materialnih interesov ekipe, podpora poslovnih odnosov z zunanjim okoljem.
16. Motivacija: sposobnost vzbujanja in ohranjanja zanimanja in pripravljenosti za delo, dojemanje novih idej, razprava rezultati brez zatiranja samostojnosti in iniciativnosti zaposlenih, ustrezna ocena dela zaposlenih.
17. Svetovanje: pripravljenost pomagati zaposlenim pri reševanju problemov, specifičnost in strokovnost svetovanja.
18. Posebne opombe o posameznih kazalnikih, kot so priporočila, ki so še posebej pomembna za upoštevanje kazalnikov vrednotenja.
III. Predlogi za nadaljnjo uporabo zaposlenega:
IV. Splošni zaključki:
V. Dodatni podatki: sposobnosti in lastnosti, ki ne presegajo zahtev delovnega mesta, so pa zabeležene med delom; možna so dodatna pojasnila.
VI. Sklep vodje ocenjenega zaposlenega: strinjam se Ne strinjam se glede naslednjih točk: Utemeljitev:

V 18. odstavku je mogoče opozoriti tudi na pomen nekaterih kazalnikov za ocenjevanje vodij in zaposlenih, vpisanih v kadrovsko rezervo za napredovanje. Ti kazalniki vključujejo na primer:

Organizacijske sposobnosti;

Sposobnost sprejemanja odločitev;

Sposobnost pogajanj.

Priloga B

Certifikacijski list

o oceni tekočih aktivnosti

POLNO IME. uslužbenec ______________________ Potrjevanje __________

Oddelek_____________________ Datum_____________

Delovne izkušnje na specialnosti ____________

1. Opis delovnega mesta

Glavne opravljene funkcije - delovne obveznosti za 200_

Dodatne naloge, ki jih dejansko opravlja zaposleni

2. Težave, ki so se pojavile med opravljanjem dela

3. Cilji in cilji za izboljšanje uspešnosti

4. Ukrepi, ki jih je treba sprejeti za izboljšanje uspešnosti

5. Vrednotenje tekočih aktivnosti (katere naloge za izboljšanje dela so bile opravljene od zadnjega atestacijskega pogovora, pripombe vodje, kvantitativna ocena je narejena v odstotkih predhodno opredeljenih zahtev za delovno mesto)

6. Upravni ukrepi, ki jih predlaga neposredni vodja.

Vodja (potrdilo) ___________________________________

Zaposleni (potrdilo) ________________________________________________

MINISTRSTVO ZA IZOBRAŽEVANJE IN ZNANOST RUJSKE FEDERACIJE ZAVEZNI DRŽAVNI PRORAČUN IZOBRAŽEVALNA USTANOVA VIŠJE STROKOVNE IZOBRAŽEVANJA

"NOVOSIBIRSKA DRŽAVNA PEDAGOŠKA Univerza"

FIZIKALNO-MATEMATSKI IN INFORMACIJSKI INŠTITUT

EKONOMSKA IZOBRAŽEVANJA

ZAKLJUČNO KVALIFIKACIJSKO DELO

"ANALIZA IN NAČINI IZBOLJŠANJA KADROVNE POLITIKE V PRORAČUNSKI ORGANIZACIJI (NA PRIMERU UPFR V LENINSKEM Okrožju NOVOSIBIRSK)"

Izpolnil študent

Mytsykova O.A.

Novosibirsk 2014

Uvod

Teoretični in metodološki vidiki oblikovanja in izboljševanja kadrovske politike v proračunski organizaciji

1 Značilnosti kadrovske politike v proračunski organizaciji

3 Postopek, metode oblikovanja in usmeritve za izboljšanje kadrovske politike v organizaciji

Analiza obstoječe kadrovske politike v Uradu Pokojninskega sklada Ruske federacije za okrožje Leninsky v mestu Novosibirsk

1 Organizacijske in ekonomske značilnosti urada pokojninskega sklada v okrožju Leninsky

3 Analiza kadrovske politike v Uradu za pokojninski sklad v okrožju Leninsky

Načini za izboljšanje kadrovske politike UPFR v okrožju Leninsky v mestu Novosibirsk

Zaključek

Priloga 1

Uvod

Relevantnost teme. Kadri so najpomembnejši vir vsake organizacije, predvsem pa na področju državne in občinske uprave, ker delovanje družbeno-ekonomskega sistema okrožja, regije, regije in države kot celote je v veliki meri odvisno od dela državnih in občinskih uslužbencev.

Poleg tega se kompleksnost opravljenega dela trenutno povečuje, razvijajo se nove tehnologije, pojavljajo se nova delovna sredstva, zato je razvoj osebja eden ključnih načinov za povečanje učinkovitosti organizacije.

Upravljanje ljudi je pomembno za vse organizacije – velike in majhne, javne, komercialne in neprofitne. Brez ljudi ni organizacije. Brez pravih ljudi nobena organizacija ne bo mogla doseči svojih ciljev in preživeti v sodobnih razmerah, zato postaja racionalizacija kadrovske politike danes nujna naloga vodenja kadrov in organizacije kot celote.

Učinkovita kadrovska politika proračunske organizacije v sodobnih razmerah omogoča ohranjanje obsega in kakovosti storitev za prebivalstvo na sprejemljivi ravni, da se zagotovi njihova visoka razpoložljivost.

Namen zaključnega kvalifikacijskega dela je analizirati kadrovsko politiko v proračunski organizaciji in določiti načine za njeno izboljšanje.

V skladu s ciljem je treba rešiti naslednje naloge:

) preučiti teoretične in metodološke temelje oblikovanja kadrovske politike v proračunski organizaciji;

) analizira in oceni obstoječo kadrovsko politiko v UPFR za okrožje Leninsky v mestu Novosibirsk;

) določiti načine za izboljšanje kadrovske politike v preučevani organizaciji.

Predmet študije je kadrovska politika Urada Pokojninskega sklada Ruske federacije okrožja Leninsky v mestu Novosibirsk.

Predmet študije je izboljšanje kadrovske politike proračunske organizacije.

Teoretična in metodološka osnova študije so dela ruskih in tujih znanstvenikov: Surina A.V., Kibanova A.Ya., Kornyushin V.Yu., Liker D., Mayer D. in drugi.

Informacijska baza študije so poročevalski dokumenti UPFR za okrožje Leninsky v mestu Novosibirsk, internetni viri, gradiva iz periodičnih publikacij.

Raziskovalne metode - posploševanje gradiva, analiza dokumentov, metoda opazovanja, sociološka anketa zaposlenih v organizaciji.

Praktični pomen: rezultati analize kadrovske politike organizacije in predlagana priporočila se lahko uporabljajo v praktičnih dejavnostih preučevane organizacije.

Struktura dela. Zaključno kvalifikacijsko delo je sestavljeno iz uvoda, treh poglavij, 6 odstavkov, zaključka, seznama referenc in prijave.

1. Teoretični in metodološki vidiki oblikovanja in izboljševanja kadrovske politike v proračunski organizaciji

1 Značilnosti kadrovske politike v proračunski organizaciji

Osebje ali človeški viri so eden ključnih virov vsake organizacije. Kadrovsko politiko oblikuje država, globalni trendi, ki se dogajajo v svetovnem poslovnem okolju, pa se ne osredotočajo niti na kadre, temveč na človeški kapital. V primeru, da kader obravnavamo kot človeški kapital in ne le stroške osebja od višine stroškov, do nivoja naložbe, ampak ga obravnavamo kot celostni sistem, v katerem je trženjsko pristop k kadru kot viru in splošno veljajo zakoni o upravljanju kapitala. Pristopi k obravnavanju zaposlenih v podjetju kot človeškega vira ali človeškega kapitala so odvisni od številnih dejavnikov, vključno z:

stopnja razvoja organizacije kot celote;

raven vodenja v organizaciji;

tehnologija dela, vključno s sistemom interakcije s strankami.

Kultura vodenja vodje pomembno vpliva na oblikovanje kadrovske politike organizacije. Direktivna narava tega vpliva je posledica dejstva, da vodja ustvarja svoja osnovna "pravila igre" znotraj organizacije na vseh področjih delovanja, tudi na področju upravljanja s kadri. Tako je kadrovska politika povezana z vrednostnimi usmeritvami menedžerjev do kadra in s tem s spremembami regulativnega okvira za kadrovsko delo.

Študija kadrovske politike proračunskih institucij je pokazala resno nasprotje v pogledih vodij na kadrovsko politiko in proces kadrovskega upravljanja. Po eni strani priznavanje pomena kadrovskih virov organizacije in obstoja kadrovske politike v njeni ustanovi, v jasnem razumevanju njenih glavnih ciljev in povezanosti s strateškim razvojem organizacije, v visoki oceni obstoječih sistem dela s kadri kot realna raven kadrovske politike, po drugi strani pa v nezmožnosti jasne opredelitve vsebinskih sestavin kadrovske politike na glavnih področjih kadrovskega dela proračunskih institucij.

Razlago tega protislovja je mogoče najti v vrednostnih usmeritvah menedžerjev, ki tvorijo ideološko osnovo kadrovske politike, in v ravni njihovih socialno-psiholoških kompetenc. Vodje torej prepoznavajo željo človeka po delu, hkrati pa menijo, da mu primanjkuje pobude in stremljenja po podrejenosti, kar z dobrim razlogom omogoča, da v zaposlenem vidimo pasivno plat vodstvenih odnosov.

Takšna nastavitev vključuje preusmeritev pozornosti na vodjo in kakovost njegovega dela. Vodstvena kultura pa ni med dejavniki, ki vplivajo na povečanje učinkovitosti dela osebja proračunske institucije, na kakovost dela posameznega zaposlenega in pojasnjujejo problematiko trenutnega stanja dejavnosti proračunska institucija.

Nizka raven vodstvene kulture se kaže v pogledih vodij na nekatere vidike kadrovske politike, medosebne odnose, ki ne ustrezajo objektivnim nalogam dejavnosti proračunske institucije. Premagovanje tega stanja se kaže v pogledih menedžerjev na dejavnike, ki določajo kakovost njihovega lastnega dela. V bistvu so socialno-psihološke narave.

Kakovost kadrovskega dela v proračunski ustanovi nam omogoča, da trdimo, da teza o kadru kot glavnem strateškem viru sodobne organizacije, ki jo podpirajo vodje proračunskih institucij, v našem času ne najde svoje praktične implementacije. To se kaže v tem, da je za kadrovsko delo organizacije značilna nesistematična in šibka podrejenost ciljnim nalogam upravljanja.

Pri preučevanju značilnosti kadrovskega dela lahko trdimo, da v sodobnih proračunskih institucijah prevladuje pasivna kadrovska politika, za katero je značilno odsotnost izrazitega programa delovanja za kadre, kadrovsko delo pa je zmanjšano na odpravljanje negativnih posledic.

Kadrovsko delo v organizaciji ne izvajajo le funkcionalni strokovnjaki, katerih delovne obveznosti vključujejo delo s kadri, temveč tudi tisti strokovnjaki, katerih položaj ni neposredno povezan s procesom upravljanja s kadri. Učinkovitost dejavnosti funkcionalnih strokovnjakov je odvisna od stopnje njihove profesionalne kulture, ki se kaže v razumevanju vsebinskih temeljev kadrovske politike, sposobnosti njihovega izvajanja in uporabe v praksi z uporabo ustreznih tehnologij.

Izboljšanje kakovosti kadrovskega dela v proračunskih institucijah je povezano s povečanjem strokovne kulture strokovnjakov, ki imajo pozitiven odnos do dviga ravni svoje poklicne kulture.

Razlike v kadrovski politiki gospodarske in proračunske organizacije so prikazane v tabeli 1.1.

Tabela 1.1 - Razlike v kadrovski politiki komercialne in proračunske organizacije

Komercialna organizacija Proračunska organizacija Vrsta oblasti Avtokracija - neomejena moč ene osebe Demokracija - javna samouprava Slog upravljanja Avtoritarnost - sam rešuje vprašanja, odreja, zatira pobudo, boji se kvalificiranih delavcev, ohranja distanco Demokratičen - podeljuje s podrejenimi, sprašuje - predlaga, spodbuja, izbira kompetentne delavce, prijazen odnos Filozofija podjetja Močan vpliv moralnega kodeksa uveljavljenih pravil organizacije, podrejanje osebnih interesov in potreb organizacijskim. Konkurenca, akumulacija kapitala Obstaja vloga skupinske filozofije podjetja, ki temelji na globalnih ciljih podjetja Kadrovski potencial Uspešno podjetje ne more biti stabilno – razvija se. Plače ne bi smele biti stabilne - rasti bi morale (vsaj za višino inflacije). Strokovnjak ne more biti stabilen - obvladati mora nove oblike dela, se izpopolnjevati.Proračunske institucije delujejo kot vir kadrov za gospodarske organizacije. Glavna hrbtenica kadra so ljudje starejše starostne kategorije in tisti, ki se jim v dinamičnih razmerah sodobnega trga dela ne zdi mogoče najti zaposlitve. Na splošno je vse, kar lahko proračunska institucija ponudi prijavitelju, veliko prakse in stabilnosti Funkcije službe za upravljanje s kadri Splošne funkcije organizacije: napovedovanje, analiza, regulacija, koordinacija, nadzor, razvoj in motivacija kadrov, načrtovanje itd. Specifične, namenjene zagotavljanju upravljanja s kadri v sistemu podjetij v javnem sektorju, vključujejo naslednje funkcije: Upravne, Načrtovalne, Socialne, Izboljšanje kakovosti delovanja, Informacijske in analitične Zaposlovanje Uporaba sodobnih metod zaposlovanja: kadrovske agencije, iskanje med univerzitetnimi diplomanti Kadrovski oddelki proračunskih organizacij se redko uporabljajo za sodobne metode zaposlovanja, v veliki meri izgubljajo v teh komercialnih organizacijah. (iskanje znotraj podjetja, borza dela, oglasi v medijih, internet, zaposlovanje s pomočjo zaposlenih). dobiš bonus, če narediš načrt.V bistvu se motivacija spusti na dvig ranga in takoj za tem pade produktivnost dela, ker. kategorija se revidira na primer v enem letu.. Prilagajanje kadrov Izgradnja sistema prilagajanja kadrov je odlična priložnost za vodjo proračunske institucije, da zmanjša fluktuacijo zaposlenih, zmanjša stroške zaposlovanja in sproži oblikovanje povezane in učinkovite ekipe.

Iz zgornjih razlik v kadrovski politiki komercialne in proračunske organizacije je mogoče izpeljati ustrezne zaključke, glavne in najpomembnejše razlike, predvsem glede motivacije zaposlenih, organizacijske filozofije, vrste avtoritete in stila vodenja. Obstajajo tudi podobne značilnosti, to je prilagajanje osebja in funkcije vodstvene službe

Pri razvoju kadrovske strategije v proračunski organizaciji se ocenjuje tako vpliv zunanjega okolja kot notranja korporativna kultura organizacije. Glede na to, da je izvajanje vseh drugih strategij organizacije, tako ali drugače, povezano prav s kadri podjetja, je treba priznati, da kadrovska strategija v tem smislu postane ključna.

Odraz kadrovske strategije organizacije je kadrovski proračun ter prakse, politike in postopki organizacije. Pri izvajanju kadrovske revizije ter revizije kadrovske politike in strategije se neizogibno pojavlja problem konsolidacije kadrovskih stroškov. V tem primeru se kadrovski proračun oblikuje kot konsolidirani kadrovski proračun.

Razmislite o vprašanju načrtovanja stroškov osebja. Glede na ustaljeno prakso je proračun za kadrovske stroške koncentriran v kadrovski službi in delno razporejen med proračune drugih funkcionalnih enot, delno pa tudi fiksiran v kadrovski službi.

Njegove glavne postavke so naslednji stroški:

Stroški za stalne plače zaposlenih v podjetju.

Stroški za variabilne plače zaposlenih (bonusi ipd.).

Stroški usposabljanja in razvoja osebja organizacije.

Stroški osebja.

Korporativni dogodki, darila, kulturni dogodki itd.

Nepričakovani stroški.

Glede na vse procese, ki so hote ali nehote del kadrovske funkcije v organizaciji, pridemo do zaključka, da so vsi izključno sistemski, tj. temeljijo na strategiji razvoja organizacije in so v skladu s tem odraz kadrovske politike proračunske organizacije.

Sistematičen pristop k razvoju organizacije, kadrovska strategija, pa tudi druge funkcionalne strategije temeljijo na strategiji razvoja organizacije kot celote. Strategija razvoja organizacije prehaja na raven funkcionalnih strategij in naprej na operativno raven vodenja. Iz tega lahko sklepamo, da si organizacija kot celota prizadeva doseči določene razumljive cilje, ki so enaki za strateško in operativno raven vodenja. Poleg tega so v tem primeru kadrovske politike in postopki prav orodje upravljanja in ne obstajajo sami, ločeni od resničnega življenja. Pri oblikovanju kadrovske strategije, pa tudi katere koli funkcionalne strategije, je v tem primeru lahko zelo učinkovita metoda uravnotežene kartice.

2 Bistvo in cilji kadrovske politike v proračunski organizaciji

Izvajanje ciljev in ciljev upravljanja s kadri v proračunski organizaciji se izvaja s kadrovsko politiko. Kadrovska politika je glavna usmeritev pri delu s kadri, niz temeljnih načel, ki jih izvaja kadrovska služba organizacije. V zvezi s tem je kadrovska politika strateško ravnanje pri delu s kadri. Kadrovska politika je namenska dejavnost za ustvarjanje delovne sile, ki bi najbolje prispevala k kombinaciji ciljev in prioritet organizacije in njenih zaposlenih.

Glavni predmet kadrovske politike katere koli organizacije je osebje (osebje). Osebje organizacije je glavna (kadrovska) sestava njenih zaposlenih. Osebje je glavni in odločilni dejavnik proizvodnje, prva produktivna sila celotne družbe. Učinkovitost dela kot celote je v veliki meri odvisna od usposobljenosti zaposlenih, njihove strokovne izobrazbe in poslovnih lastnosti.

Ciljno nalogo kadrovske politike je mogoče rešiti na različne načine, izbira alternativ pa je precej široka:

Odpustite zaposlene ali jih obdržite; Če shranite, kateri način je boljši:

prehod na skrajšane oblike zaposlitve ali razporejen urnik;

uporaba na delovnih mestih, ki so zanje nenavadna;

poslati na dolgotrajno prekvalifikacijo ali izpopolnjevanje ipd.

Usposobite delavce sami ali poiščite tiste, ki že imajo potrebno usposabljanje in delovne izkušnje.

Zaposlite ali prekvalificirajte zaposlene, ki bodo izpuščeni iz organizacije.

Zaposlite dodatne nove sodelavce ali se sprijaznite z obstoječim kadrom, pod pogojem, da ga bolj racionalno uporabljate itd.

Pri izbiri kadrovske politike se upoštevajo dejavniki, ki so značilni za zunanje in notranje okolje podjetja, kot so:

Organizacijske zahteve in strategija razvoja organizacije.

Finančne zmožnosti organizacije, dovoljena raven stroškov za upravljanje osebja, ki jo določi.

Kvantitativne in kvalitativne značilnosti obstoječega kadra ter smer njihovega spreminjanja v prihodnosti itd.

Stanje na trgu dela (kvantitativne in kvalitativne značilnosti ponudbe delovne sile po poklicih organizacije, pogoji ponudbe).

Povpraševanje po delovni sili s strani konkurentov, naraščajoča raven plač.

Vpliv sindikatov, togost pri zagovarjanju interesov zaposlenih.

Zahteve delovne zakonodaje, sprejeta in trenutna kultura dela s kadri itd.

Splošne zahteve za kadrovsko politiko:

Kadrovska politika mora biti tesno povezana s strategijo razvoja organizacije. V tem pogledu predstavlja kadrovanje izvajanja te strategije.

Kadrovska politika bi morala biti dovolj fleksibilna. To pomeni, da mora biti po eni strani stabilen, saj so določena pričakovanja zaposlenih povezana s stabilnostjo, po drugi strani pa dinamičen, tj. prilagoditi v skladu s spremembami v taktiki organizacije, gospodarskim stanjem. Stabilni bi morali biti tisti njeni vidiki, ki so usmerjeni v upoštevanje interesov osebja in so povezani z organizacijsko kulturo organizacije.

Ker je oblikovanje usposobljene delovne sile povezano z določenimi stroški za organizacijo, bi morala biti kadrovska politika ekonomsko utemeljena, tj. glede na njegove resnične finančne zmožnosti.

Kadrovska politika naj zagotavlja individualen pristop do vseh zaposlenih.

Tako je kadrovska politika organizacije usmerjena v oblikovanje sistema dela z osebjem, ki bi bil osredotočen na pridobivanje ne le gospodarskih, temveč tudi družbenih koristi, ob upoštevanju veljavne zakonodaje.

Možne so alternative pri izvajanju kadrovske politike katere koli organizacije. Lahko je hiter, odločen, temelji na formalnem pristopu, prioriteti proizvodnih interesov ali, nasprotno, na upoštevanju tega, kako bo njegovo izvajanje vplivalo na delovno silo, do kakšnih družbenih stroškov lahko privede.

Vsebina kadrovske politike ni omejena na zaposlovanje, temveč se nanaša na temeljna stališča organizacije glede usposabljanja, razvoja kadrov, zagotavljanja interakcije med zaposlenim in organizacijo. Medtem ko je kadrovska politika povezana z izbiro dolgoročnih ciljev, je trenutno kadrovsko delo usmerjeno v operativno reševanje kadrovskih vprašanj organizacije. Med njima mora obstajati razmerje, ki se običajno zgodi med strategijo in taktiko doseganja cilja.

Kadrovska politika v proračunski organizaciji je splošne narave, ko zadeva osebje podjetja kot celote, in zasebna, selektivna, ko je usmerjena v reševanje specifičnih problemov.

Tabela 1.2 - Vsebina kadrovske politike

Kadrovska politika oblikuje lastnosti kadrovske politike Zahteve po delovni sili v fazi njenega zaposlovanja (zahteve po izobrazbi, spolu, starosti, delovni dobi, stopnji posebne izobrazbe itd.) tudi do preusposabljanja kadrov Vrsta med seboj povezanih funkcij in določenih postopkov dela s kadri Odnos do »investicij« v delovno silo, do ciljnega vpliva na razvoj zaposlene delovne sile Usmerjenost v dolgoročno načrtovanje Odnos do stabilizacije kadra organizacije (celega ali določenega dela) Pomen vloge osebja v organizaciji Kadrovska politika organizacije se mora v bližnji prihodnosti odzvati na vse spreminjajoče se zahteve tehnologije in trga. Je sestavni del vseh vodstvenih dejavnosti in proizvodne politike organizacije. Njegov cilj je ustvariti kohezivno, odgovorno, visoko razvito in visoko produktivno delovno silo. Tudi kadrovska politika bi morala ustvariti ne le ugodne delovne pogoje v organizaciji, temveč zagotoviti priložnost za napredovanje po karierni lestvici s potrebno stopnjo zaupanja v prihodnost. Zato je glavna naloga kadrovske politike organizacije zagotoviti, da se pri vsakodnevnem kadrovskem delu upoštevajo interesi vseh kategorij zaposlenih.

Upravljanje človeških virov v organizaciji ima strateške in operativne vidike. Organizacija upravljanja s kadri je razvita na podlagi koncepta razvoja same organizacije, ki je sestavljen iz treh delov:

socialna (kadrovska politika);

proizvodnja;

finančno in gospodarsko.

Kadrovska politika opredeljuje cilje, povezane z odnosom organizacije do zunanjega okolja (trg dela, odnosi z državnimi organi, službami), kot tudi cilje, ki se nanašajo na odnos organizacije do zaposlenih. Kadrovsko politiko proračunske organizacije izvajajo sistemi strateškega in operativnega upravljanja. Naloge kadrovske strategije vključujejo:

koncept prestiža organizacije;

analiza možnosti razvoja potencialov delovne sile;

študija ozračja v organizaciji;

posploševanje in preprečevanje razlogov za odpustitev z dela.

Vsakodnevno izvajanje kadrovske strategije in hkrati pomoč vodstvu pri izvajanju nalog vodenja organizacije sta na operativnem področju upravljanja s kadri.

Obstajajo naslednje vrste kadrovske politike:

pasivno;

preventivno;

reaktiven;

aktiven.

Tabela 1.3 - Vrste kadrovske politike

Vrste kadrovske politike Vsebina vrst kadrovske politike Pasivna kadrovska politika Vodstvo organizacije nima akcijskega programa za osebje, kadrovsko delo pa je zmanjšano na odpravo negativnih posledic. (pomanjkanje napovedi kadrovskih potreb, načinov ocenjevanja dela in kadrov, diagnosticiranja kadrovske situacije itd.) Preventivna kadrovska politika Vodstvo organizacije ima razumne napovedi za razvoj kadrovske situacije. Vendar nima sredstev, da bi vplival nanjo. Razvojni programi organizacije vsebujejo kratkoročne in srednjeročne napovedi potreb po kadru ter oblikovane naloge za razvoj kadra. Glavna težava je razvoj ciljno usmerjenih kadrovskih programov Reaktivna kadrovska politika Vodstvo organizacije spremlja simptome negativnega stanja pri delu s kadri, stanje in vzroke za nastanek krize: nastanek konfliktov, pomanjkanje kvalificirane delovne sile, pomanjkanje motivacije za delo. Kadrovske službe organizacije so razvite, vendar nimajo skladnega programa za napovedovanje razvoja osebja Aktivna kadrovska politika Vodstvo organizacije ima ne le napoved, ampak tudi sredstva za vplivanje na situacijo, kadrovska služba pa je sposobna razviti proti - krizne kadrovske programe, nenehno spremljanje stanja in prilagajanje izvajanja programov v skladu s parametri zunanjega in notranjega stanja. To je racionalna kadrovska politika

Tako je kadrovska politika organizacije celostna kadrovska strategija, ki združuje različne oblike kadrovskega dela, slog njegovega izvajanja v organizaciji in načrte za uporabo delovne sile. Povečuje zmogljivosti organizacije, se odziva na spreminjajoče se zahteve tehnologije in trga v bližnji prihodnosti, je sestavni del celotnega upravljanja in proizvodne politike organizacije. Njegov cilj je ustvariti kohezivno, odgovorno, visoko razvito in visoko produktivno delovno silo.

3 Proces, metode oblikovanja in usmeritve za izboljšanje kadrovske politike organizacije

Kadrovsko politiko organizacije sestavlja sklop kadrovskih politik na različnih področjih, zlasti: politika zagotavljanja kadrov v organizaciji; politike ocenjevanja osebja; politike razvoja in napredovanja osebja; politike prejemkov osebja; politike upravljanja osebja; politika delovnih odnosov; politike oblikovanja organizacijske kulture; komunikacijske politike osebja; politike varstva dela in socialnega varstva za kadre itd.

Kadrovsko politiko oblikuje država, vodstvo organizacije in najde konkreten izraz v obliki administrativnih in moralnih norm obnašanja zaposlenih v organizaciji. Kadrovska politika vključuje elemente, kot so: vrsta moči v družbi; slog vodenja; organizacijska filozofija; notranji delovni predpisi; kolektivna pogodba. Izhodiščni dokumenti za oblikovanje kadrovske politike so: ustava; civilni zakonik; delovni zakonik Ruske federacije; univerzalna deklaracija človekovih pravic. Kadrovska politika organizacije se odraža v naslednjih dokumentih: statut organizacije, kadrovska razporeditev, filozofija organizacije, kolektivna pogodba, interni delovni predpisi, pogodba o zaposlitvi delavca, uredba o prejemkih, uredba. o certificiranju osebja.

Kadrovska politika je odvisna od stila vodenja v organizaciji. Kadrovska politika se oblikuje na podlagi razvoja tržnih odnosov in demokratizacije družbe.

Filozofija organizacije je glavni dokument, ki vsebuje načela in pravila kadrovskih odnosov (moralni kodeks). Glavni elementi filozofije organizacije so: namen in cilji organizacije; izjava o pravicah zaposlenega; kaj je spodbujano in prepovedano; poslovne in moralne lastnosti; delovni pogoji; delovno mesto; plačilo in vrednotenje dela; socialne prejemke in jamstva; hobiji. Filozofija je zelo raznolika in je odvisna od oblike lastništva, regionalnih in sektorskih značilnosti ter velikosti organizacije. Organizacija, korporatizirana na podlagi države, ohranja svoje tradicije na podlagi jasne discipline, kolektivizma in varčnosti, izboljševanja življenjskega standarda zaposlenih ter ohranjanja socialnih ugodnosti in jamstev za zaposlene.

Osebje (personal) je najpomembnejši del organizacije in ima zapleteno medsebojno povezano strukturo. Sistemska analiza nam omogoča, da osebje obravnavamo kot razmerje struktur, identificiranih po različnih kriterijih.

Organizacijska struktura je sestava in podrejenost medsebojno povezanih vodstvenih vezi.

Funkcionalna struktura odraža delitev vodstvenih funkcij med vodstvom in posameznimi enotami.

Struktura vlog označuje ekipo z vidika sodelovanja v ustvarjalnem procesu, komunikacijskih in vedenjskih vlog.

Družbena struktura označuje delovni kolektiv po družbenih kazalcih (spol, starost, poklic, izobrazba).

Kadrovska struktura določa sestavo enot in seznam delovnih mest, višino uradniških plač in plačilne liste. V okviru kadrovske strukture se razvijajo naslednji dokumenti: sklad plač; izračun števila osebja; kadrovanje v organizaciji. Začetni podatki za oblikovanje kadrovske strukture so: načrtovani obsegi proizvodnje (dela, storitve); standardi števila zaposlenih in plač; shema organizacijske strukture upravljanja; tipične (dejanske) kadrovske tabele. Kadrovska tabela določa sestavo strukturnih enot, seznam delovnih mest zaposlenih, mesečne uradne plače in osebne dodatke ter skupno število in plačilne liste za vodstveni aparat organizacije.

Proces vodenja kadrovske politike se izraža skozi faze kadrovske politike:

Faza 1. Racioniranje. Cilj je uskladiti načela in cilje dela s kadri, z načeli in cilji organizacije kot celote, strategijo in stopnjo njenega razvoja. Potrebno je analizirati korporativno kulturo, strategijo in stopnjo razvoja organizacije, predvideti možne spremembe, določiti podobo želenega zaposlenega, načine njegovega oblikovanja in cilje dela s kadri. Priporočljivo je opisati zahteve za zaposlenega v organizaciji, načela njegovega obstoja v organizaciji, možnosti rasti, zahteve za razvoj določenih sposobnosti itd.

Faza 2. Programiranje. Cilj je razviti programe, načine za doseganje ciljev kadrovskega dela, določene ob upoštevanju trenutnih in morebitnih sprememb razmer. Za doseganje ciljev je treba zgraditi sistem postopkov in ukrepov, nekakšne kadrovske tehnologije, ki so zapisane v dokumentih, obrazcih in vedno ob upoštevanju tako trenutnega stanja kot možnosti sprememb. Bistven parameter, ki vpliva na razvoj tovrstnih programov, je ideja o sprejemljivih orodjih in metodah vpliva, njihova usklajenost z vrednotami organizacije.

Faza 3. Spremljanje osebja. Cilj je razviti postopke za diagnosticiranje in napovedovanje kadrovske situacije v organizaciji. Treba je identificirati kazalnike stanja kadrov, razviti program sprotne diagnostike in mehanizem za razvoj specifičnih ukrepov za razvoj in uporabo znanja, veščin in sposobnosti osebja. Primerno je oceniti učinkovitost kadrovskih programov in razviti metodologijo za njihovo vrednotenje. Za organizacije, ki nenehno spremljajo kadre, so številni individualni kadrovski programi (ocenjevanje in certificiranje, načrtovanje kariere, ohranjanje učinkovite delovne klime, načrtovanje itd.) vključeni v enoten sistem interno povezanih nalog, metod diagnostike in vpliva, metod sprejemanja. in izvedbene rešitve. V tem primeru lahko govorimo o obstoju kadrovske politike kot orodja za upravljanje podjetja.

Glede na stopnjo odprtosti v odnosu do zunanjega okolja pri oblikovanju kadrov ločimo kadrovsko politiko odprto in zaprto. Primerjava teh dveh vrst kadrovske politike, vendar glavnih kadrovskih procesov, je prikazana v tabeli 1.4.

Tabela 1.4 Značilnosti izvajanja kadrovskih procesov v odprti in zaprti kadrovski politiki

Kadrovski proces Vrsta kadrovske politike Odprto Zaprto zaposlovanje Velika konkurenca na trgu dela Pomanjkanje delovne sile Prilagajanje kadra Možnost hitrega vključevanja v konkurenčne odnose, uvajanje novih pristopov za organizacijo, ki jih predlagajo novinci Učinkovito prilagajanje preko institucije mentorjev, visoka ekipa kohezija, vključevanje v tradicionalne pristope Usposabljanje in razvoj, ki se najpogosteje izvaja v zunanjih centrih, spodbuja izposojo novih izkušenj Pogosteje poteka v internih korporativnih centrih, prispeva k oblikovanju enotnega pogleda po skupni tehnologiji, prilagojeni posebnosti dela organizacije.Kadrovsko napredovanje po drugi strani pa je "vrtoglava kariera" zaradi visoke mobilnosti kadrov precej verjetna. razvoj kariere Motivacija in spodbude Prednost ima stimulacija dela (predvsem materialna) Prednost ima motivacija (zadovoljevanje potrebe po stabilnosti, varnosti, socialnih garancijah) zaposleni in organizacija Inovativno vedenje je treba bodisi posebej posnemati, bodisi ga je rezultat zavedanja zaposlenih o skupnosti njihove usode z usodo podjetja.

Koncept dolgoročne, v prihodnost usmerjene kadrovske politike, ki upošteva vse te vidike upravljanja s kadri v podjetju, se uresničuje s kadrovskim načrtovanjem.

Kadrovsko načrtovanje se izvaja tako v interesu organizacije kot v interesu njenega osebja. Za organizacijo je pomembno, da ima ob pravem času, na pravem mestu, v pravi količini in z ustrezno usposobljenostjo takšen kader, ki je potreben za reševanje proizvodnih problemov in doseganje zastavljenih ciljev. Kadrovsko načrtovanje ustvarja pogoje za motivacijo za večjo produktivnost dela in zadovoljstvo pri delu. Ljudi pritegnejo predvsem tista delovna mesta, kjer so ustvarjeni pogoji za razvoj njihovih sposobnosti in zagotovljen visok in stalen zaslužek. Ena od glavnih nalog kadrovskega načrtovanja je upoštevati interese vseh zaposlenih v organizaciji. Ne smemo pozabiti, da je načrtovanje delovne sile učinkovito, če je vključeno v celoten proces načrtovanja v organizaciji.

Bistvo kadrovskega načrtovanja je v tem, da je njegova glavna naloga zagotoviti zaposlitev ljudem ob pravem času in v zahtevani količini v skladu z njihovimi sposobnostmi, nagnjenji in proizvodnimi zahtevami. Delovna mesta bi morala delavcem v smislu produktivnosti in motivacije omogočiti optimalen razvoj svojih sposobnosti, povečanje delovne učinkovitosti, izpolnjevanje zahtev za ustvarjanje dostojnih delovnih pogojev in zaposlovanja.

Kadrovsko načrtovanje se izvaja z izvajanjem cele vrste med seboj povezanih aktivnosti, združenih v operativni načrt dela s kadri. Za razvoj operativnega načrta za delo s kadri se s pomočjo posebej oblikovanih vprašalnikov zbirajo naslednje informacije:

) podatke o stalni sestavi osebja (ime, patronim, priimek, kraj bivanja, čas vstopa na delo itd.);

) podatke o kadrovski strukturi (izobrazba, spol in starost, nacionalna struktura; delež invalidov, delež zaposlenih, usposobljenih delavcev itd.);

) fluktuacija osebja;

) izguba časa zaradi zastoja, bolezni;

) podatke o dolžini delovnega dne (zaposleni za polni ali krajši delovni čas, trajanje dopustov);

) plače zaposlenih in vodstva (njena struktura, dodatne plače, dodatki, izplačila po tarifi in nad tarifo);

) podatke o socialnih storitvah, ki jih izvajajo državne in pravne organizacije (stroški za socialne potrebe, dodeljeni v skladu z zakoni, tarifnimi pogodbami, prostovoljno).

Vprašalniki so sestavljeni tako, da lahko poleg proizvodnih ciljev služijo tudi kadrovskemu načrtovanju. Kadrovske informacije so zbirka vseh operativnih informacij in procesov njihove obdelave za kadrovsko načrtovanje. Podatki o osebju izpolnjujejo naslednje zahteve:

) preprostost - informacija vsebuje toliko podatkov in le v obsegu, ki je v konkretnem primeru potreben;

) vidnost - informacije so predstavljene tako, da lahko hitro določite glavno stvar, se izognete besednosti. Za to se uporabljajo tabele, grafi, barvna zasnova materiala;

) nedvoumnost - informacije so jasne, pri njihovi interpretaciji je treba slediti pomenski, skladenjski in logični nedvoumnosti gradiva;

) primerljivost - informacije so podane v primerljivih enotah in se nanašajo na primerljive objekte tako znotraj organizacije kot zunaj nje;

) Kontinuiteta - podatki o osebju, predloženi za različna časovna obdobja, imajo en način izračuna in enake predstavitvene obrazce;

) relevantnost - informacije so sveže, operativne in pravočasne, torej so predstavljene brez odlašanja.

Načrtovanje kadrovskih potreb je začetna faza procesa kadrovskega načrtovanja in temelji na podatkih o razpoložljivih in načrtovanih delovnih mestih, v smislu organizacijskih in tehničnih ukrepov, kadrovskega kadra in načrta zapolnitve prostih delovnih mest. Pri ugotavljanju potreb po kadru v posameznem primeru je priporočeno sodelovanje vodij ustreznih oddelkov. Naloga načrtovanja zaposlovanja je v prihodnosti zadovoljiti potrebe po kadru iz notranjih in zunanjih virov. Prednosti in slabosti notranjih virov zaposlovanja so prikazane v tabeli 1.5.

Tabela 1.5 – Prednosti in slabosti notranjih virov zaposlovanja

Prednosti privabljanja Slabosti privabljanja Pojav možnosti za karierno rast (navezanost na organizacijo, izboljšanje socialno-psihološke klime v organizaciji); nizki stroški zaposlovanja Omejene možnosti za izbor osebja; možnost napetosti ali rivalstva v ekipi v primeru nastopa več kandidatov za isto mesto vodje Kandidati za mesto so v organizaciji dobro poznani.ta organizacija; ohranjanje ravni prejemkov, ki se je razvila v tej organizaciji (prosilec od zunaj lahko postavlja višje zahteve glede prejemkov, ki trenutno obstajajo na trgu dela); hitro zapolnitev prostega delovnega mesta za polni delovni čas, brez dolgotrajne prilagoditve; izpraznitev delovnega mesta za rast mladih kadrov te organizacije; »Transparentnost« kadrovske politike; visoka stopnja obvladljivosti trenutne kadrovske situacije; možnost namenskega strokovnega razvoja osebja; pojav priložnosti, da se izognemo vedno nedonosni menjavi osebja; rast produktivnosti dela (če premestitev na novo delovno mesto sovpada z željo prosilca); rešen je problem zaposlovanja lastnega osebja; povečanje motivacije, stopnje zadovoljstva z delom Nepripravljenost nekaj zavrniti zaposlenemu, ki ima dolgoletne delovne izkušnje v tej organizaciji; zmanjšanje aktivnosti navadnih delavcev, ki se prijavljajo na delovno mesto vodje, saj je namestnik samodejni naslednik; kvantitativno premestitev na novo delovno mesto ne zadovoljuje potrebe po osebju; zadovoljiva se le kvalitativne potrebe, vendar s prekvalifikacijo ali izpopolnjevanjem, kar je povezano z dodatnimi stroški.

Prednosti in slabosti zunanjih virov zaposlovanja so prikazane v tabeli 1.6.

Tabela 1.6 – Prednosti in slabosti zunanjih virov zaposlovanja

Prednosti vključevanja Slabosti vključevanja Večja izbira; pojav novih impulzov za razvoj organizacije; Nova oseba praviloma zlahka doseže priznanje; zaposlovanje pokriva absolutno potrebo po osebju Višji stroški zaposlovanja; visok delež zaposlenih od zunaj prispeva k povečanju fluktuacije osebja; socialno-psihološka klima v organizaciji se slabša; visoka stopnja tveganja v poskusni dobi; slabo poznavanje organizacije; dolgo obdobje prilagajanja; blokiranje poklicnih priložnosti za zaposlene v organizaciji.

Tako je glavna naloga faze privabljanja zaposlenih želja po ustvarjanju največjega nabora ljudi, ki želijo delati v organizaciji. Izbirni postopek je namenjen izbiri in izločitvi tistih, za katere se ugotovi, da niso sposobni opravljati poklicnih dejavnosti, ki ustrezajo posameznemu prostem delovnemu mestu.

Primarni izbor v proračunski organizaciji se začne z analizo seznama kandidatov glede njihove skladnosti z zahtevami organizacije za bodočega zaposlenega. Glavni namen primarnega izbora je izločiti kandidate, ki nimajo minimalnega nabora lastnosti, potrebnih za zasedbo prostega delovnega mesta, in se razlikujejo za različne specialnosti. Metode primarne izbire so odvisne od proračuna, strategije, kulture organizacije in relativnega pomena položaja za organizacijo. Trenutno najpogostejše metode so analiza osebnih podatkov, testiranje, pregled pisave.

Analiza osebnih podatkov (ali analiza biografskih podatkov) kaže na to, da je biografija osebe dokaj zanesljiv pokazatelj njegovega potenciala za uspešno opravljanje določenih produkcijskih funkcij. Pri uporabi te metode se analizirajo informacije iz vprašalnikov, ki jih izpolnijo kandidati, pri čemer se dejanski podatki primerjajo z njihovim lastnim modelom. Prisotnost takšnega modela (jasno opredeljena izbirna merila) je nujen pogoj za izvedbo sejma za kandidate in učinkovit za organizacijo primarnega izbora. Analiza osebnih podatkov je preprosta, poceni in dokaj učinkovita metoda primarne selekcije, ko ima organizacija obsežen seznam kandidatov in ko gre za specializirana delovna mesta. Hkrati je ta metoda pri ocenjevanju potenciala precej približna, saj se osredotoča zgolj na dejstva iz kandidatove preteklosti, ne pa na njegovo trenutno stanje in sposobnost za poklicni razvoj. Zato je treba pri izbiri kandidatov za vodstvena mesta, predvsem tistih, ki vključujejo nadaljnji razvoj in poklicno rast, biti izjemno previdni z metodo analize vprašalnikov.

S posebnimi testi lahko natančneje določite trenutno stanje kandidata glede na njegovo izpolnjevanje zahtev za prosto delovno mesto, pa tudi njegov razvojni potencial. Ko se izboljšujejo metode testiranja in povečuje pozornost organizacije pri izbiri in predvsem razvoju vodij, se s testi ugotavljajo potenciali menedžerjev in strokovnjakov.

Začetna izbirna faza se konča z oblikovanjem omejenega seznama kandidatov, ki najbolje ustrezajo zahtevam organizacije. Preostale kandidate obvestimo o odločitvi o prekinitvi obravnave njihovih kandidatur za to delovno mesto.

Kadrovski oddelek ali kadri nato opravijo osebne razgovore z izbranimi kandidati. Namen teh razgovorov je oceniti stopnjo, v kateri se kandidat ujema s portretom idealnega zaposlenega, njegovo sposobnost izpolnjevanja zahtev iz opisa delovnega mesta, potencial za poklicno rast in razvoj, sposobnost prilagajanja organizaciji, pridobivanje poznati kandidatova pričakovanja glede organizacije, delovnih pogojev, plače ipd. Intervju je dvosmeren proces – ne samo, da organizacija oceni kandidata, ampak kandidat oceni organizacijo glede na to, ali ustreza njihovim interesom in potrebam. Anketar mora zagotoviti čim bolj objektivne informacije o organizaciji, da bi kandidata zanimal in se hkrati izognil zaposlitvi tistih, katerih pričakovanja so v nasprotju z zmožnostmi organizacije.

Rezultati razgovora so dokumentirani in vsebujejo oceno kandidata ter predlog za nadaljevanje ali prenehanje dela z njim. Sklep delavca, ki je opravil razgovor, se posreduje vodji enote, ki ima prosto delovno mesto, ki odloča o nadaljnjih dejanjih v zvezi s tem kandidatom.

Podatki o kandidatu. Da bi bolje ocenili poklicne in osebne kvalitete kandidata, organizacija išče informacije pri organizaciji, ki ga pozna s skupnim delom.

Pogovor z vodjo oddelka. Če je vodja zadovoljen z rezultati razgovora, se s kandidatom dogovori za termin. Za razliko od prejšnjega intervjuja bi moral ta razgovor omogočiti oceno predvsem poklicnih lastnosti kandidata, njegove sposobnosti opravljanja poklicnih funkcij. Hkrati vodja ocenjuje stopnjo njegove osebne, poklicne kompatibilnosti s kandidatom in verjetnost uspešne integracije slednjega v oddelek.

Izbor in predlog kandidatov. Na podlagi analize rezultatov razgovora vodja oddelka (s sodelovanjem kadrovskega strokovnjaka) izbere kandidata, ki je po njegovem mnenju najbolj primeren za to delovno mesto.

Tako je uspešno delovanje katere koli organizacije v veliki meri odvisno od njene sposobnosti izbire pravih ljudi. Postopek izbire osebja za zapolnitev prostih delovnih mest je sestavljen iz več stopenj, od katerih vsaka vključuje uporabo posebnih metod. Uspeh izbire je prav tako odvisen od učinkovitosti organizacije pri izvajanju vsake njene faze posebej in sposobnosti, da jih upravlja kot en proces.

Običajno se izvajajo številne aktivnosti za izboljšanje kadrovske politike. Poveča se doslednost pri izbiri kadrov, od zaposlitve do odhoda zaposlenega. Izboljšanje postopka nominacije: informacije<#"304" src="doc_zip1.jpg" />

Slika 1.- Odstotek upokojencev po vrsti prejete pokojnine

Podružnica PFR za okrožje Leninsky v mestu Novosibirsk je pri svojih dejavnostih podrejena upravnemu odboru Pokojninskega sklada Ruske federacije in se vodi v skladu z veljavno zakonodajo Ruske federacije, odločitvami odbora in Izvršnega direktorata Ruske federacije. sklad.

Podružnica PFR v okrožju Leninsky mesta Novosibirsk je pravna oseba, ima pečat s podobo državnega grba Ruske federacije in svojim imenom. Oblika lastništva - država. V vsakem okrožju mesta in regije so bile ustanovljene uprave pokojninskih skladov, ki imajo pravice pravne osebe.

Urad Pokojninskega sklada Ruske federacije za okrožje Leninsky zagotavlja:

vodenje individualnega (personaliziranega) računovodstva v sistemu obveznega pokojninskega zavarovanja;

financiranje stroškov izplačevanja pokojnin;

organizacija in vzdrževanje državne banke podatkov za vse kategorije zavarovateljev PFR;

nudenje svetovalne in pravne pomoči zavarovancem in zavarovancem pri vprašanjih obveznega pokojninskega zavarovanja;

izterjava zaostalih plačil zavarovalnih premij, kazni in glob za pravne osebe v sodnem in upravnem postopku;

organizacija dela pri imenovanju (preračunu), izplačilu in dostavi pokojnin, mesečnih denarnih izplačil, vodenje registra zveznih upravičencev;

organizacija dela na sprejemu in pravni oceni dokumentov za izdajo državnega potrdila za materinski (družinski) kapital;

sprejemanje občanov, obravnavanje vlog in pritožb o zadevah iz pristojnosti oddelka PFR, sprejemanje ustreznih ukrepov na njih.

V Uradu pokojninskega sklada okrožja Leninsky je bil ustvarjen in deluje sistem za obravnavo predlogov, vlog in pritožb državljanov, prejetih tako pisno kot ustno, kot tudi na elektronski spletni strani Pokojninskega sklada.

V 1. četrtletju 2014 je Oddelek prejel 58 pisnih vlog, kar je 13,3 % več kot v 1. četrtletju 2013. Na osebni sprejem se je prijavilo 52 občanov. Od prejetih na Oddelek je največ pisnih pozivov k nam osebno prispelo občanov - 31 in 27 iz organizacije, ki so prosili za pojasnila in dopolnitve. Tudi letos se je elektronsko upravljanje z dokumenti povečalo za 30 %. Število pritožb državljanov se je letos povečalo v zvezi s premestitvijo s 1. januarjem 2014 starostnih upokojencev, invalidov in prejemnikov socialnih pokojnin, ki prejemajo izplačila v višini nižje od življenjskega minimuma, na službo socialnega varstva za regionalni socialni dodatek, ki znaša 6.750,00 rubljev, namesto zveznega socialnega dodatka, ki je znašal 6010,00 rubljev.

Oddelek za delo s pritožbami občanov, zavarovancev, organizacij in zavarovancev je obravnaval 212 pritožb, strukturne enote urada - 16.

V delovnem času je na voljo telefonska "vroča linija", na kateri strokovnjaki dajejo pojasnila o veljavni pokojninski zakonodaji. Vsak mesec 1 uro deluje "vroča linija", na kateri bi lahko vsak državljan, ki se je prijavil, zastavil vprašanje strokovnjaku z oddelka. Vsa vprašanja, ki jih prejmete na "hot line", so sistematizirana in povzeta ter poslana tej službi in specialistu, ki se ukvarja s to problematiko.

Strokovnjaki oddelka za delo s pritožbami občanov in delo s strankami, zavarovanci, organizacijami in zavarovalnicami so na 10 pritožb občanov odšli domov, osebnega pogovora z 2 prijavljenima pa zaradi odsotnosti doma ni bilo. .

Glavna vprašanja, ki so jih občani izpostavili v svojih pisnih in ustnih pozivih, so:

ali se bo velikost pokojnine (že pri starostni pokojnini) spremenila z začetkom veljavnosti zveznega zakona "o zavarovalnih pokojninah";

pravilnost izračuna višine pokojnine v zvezi z imenovanjem, preračuni, pa tudi z indeksacijo na dan 01.02.2014. Pritožbe občanov so posledica nezadovoljstva z višino dviga pokojnin, saj so se v tem obdobju cene osnovnih izdelkov močno povečale. Pojavile so se zahteve za zvišanje pokojnin na višino preživetja. Obravnavani so bili vprašanji povečanja osnovnega dela delovne pokojnine od zgodnejše starosti (od 75. leta starosti) ter povečanja osnovnega dela delovne pokojnine za osebe, ki so dopolnile 80 let in prejemajo pokojnino SPC;

o stanju individualnega osebnega računa in njegovega posebnega dela ter o preračunu zavarovalnega dela delovne pokojnine. Dediče pokojnih zavarovancev so zanimala vprašanja dedovanja zneskov zavarovalnih premij;

nizka raven dodeljenih pokojnin (pod življenjskim minimumom v naši regiji), zlasti med prebivalci podeželja, pa tudi med prejemniki pokojnin ob izgubi hranitelja in invalidnosti;

postopek za izračun zavarovalne dobe z vidika izključitve študijskih dob in bivanja žena vojaškega osebja v krajih, kjer niso našle zaposlitve;

pokojnine za "severnjake" v zvezi s selitvijo iz regij skrajnega severa in enakovrednih območij na stalno prebivališče v regiji Novosibirsk. Državljani se ne strinjajo s koledarskim izračunom zavarovalne (delovne) dobe, saj za mnoge »severnjake« trajanje zavarovalne (delovne) dobe ne dosega delovne dobe, potrebne za določitev mesečnega denarnega izplačila. Državljani, ki so delali manj kot 15 koledarskih let v regijah skrajnega severa ali manj kot 20 koledarskih let na enakovrednih območjih, se ne strinjajo, da niso upravičeni do določitve osnovnega dela starostne ali invalidske pokojnine v povečan znesek. Prav tako se ne strinjamo, da služba v ruskih oboroženih silah v regijah skrajnega severa ni enačena z delovno dejavnostjo v teh regijah;

pravico do dodelitve odškodnine upokojencem, ki skrbijo za svoje zakonce, ki so invalidi 1. skupine ali so dopolnili 80 let;

o imenovanju EDV iz več razlogov hkrati;

dodatno zvišanje pokojnin za državljane, ki spadajo v kategorijo "otroci vojne";

Prejete pritožbe so bile obravnavane v 30 dneh od dneva registracije brez kršenja rokov. Od 58 prejetih pisnih pritožb je bila v 54 primerih podana ustrezna pojasnila, v 4 pritožbah pa je bila zahteva zavrnjena.

2 Analiza kadrovske sestave preučevane organizacije

Uprava pokojninskega sklada za okrožje Leninsky v Novosibirsku ima 165 zaposlenih. Od celotnega števila zaposlenih na Oddelku je 90 % žensk. Več kot 92 % zaposlenih je starih 30 let in več (slika 2).

Slika 2. - Število oseb

Na splošno lahko sklepamo, da je veliko kadrov in visok delež vodij in specialistov. Analiza prakse organizacije kaže, da večje kot je število zaposlenih, težje je upravljati kadre, tudi z vidika motivacije.

Glavna in najpomembnejša služba PF je Služba za stranke, saj je neposredno odgovorna za delo, komunikacijo s stranko.

Službo za stranke sestavlja 27 ljudi. 6 glavnih specialistov - strokovnjakov Ustavnega sodišča, 3 vodilni specialisti - strokovnjaki oddelka za ocenjevanje, 1 specialist - strokovnjaki za delo z zavarovanci in organizacijami, 3 vodilni specialisti - strokovnjaki za materinski kapital, 2 vodilni specialisti - strokovnjaki za dodeljevanje preferenčnih pokojnin , 2 skrbnika in 10 specialistov - strokovnjakov za imenovanje in preračun pokojnin.

Služba za stranke (oddelek):

sprejema državljane, zavarovance, organizacije in zavarovalnice pri vprašanjih dodeljevanja in preračuna pokojnin, prejemanja nadomestil za pokop;

ocenjuje pokojninske pravice zavarovancev;

sprejem dokumentov, predloženih za izvajanje pokojninskega zavarovanja;

opravlja delo pri izdaji pokojninskih potrdil, dvojnikov, potrdil o višini pokojnine in delovne dobe, izkaznic prevoznih storitev, zavarovalnih potrdil (dvojnikov) obveznega pokojninskega zavarovanja državljanom;

vnaša podatke v programski paket za zagotavljanje dejavnosti službe za stranke;

vzdržuje informacijsko bazo klicev v službo za stranke;

izvaja nadzor nad veljavnostjo predložitve dokumentov za določitev (preračun) delovnih pokojnin, vključno z upoštevanjem delovne dobe na ustreznih vrstah dela, državnih pokojnin, mesečnih denarnih izplačil, dodatnega materialnega zavarovanja in drugih izplačil v okviru pristojnosti oddelka PFR;

sodeluje z organi socialnega varstva glede različnih vprašanj itd.

Tako služba za stranke sprejema državljane in zavarovance o celotni vrsti vprašanj, ki se pojavljajo med pokojninskim skladom in njegovimi strankami.

Strokovnjaki za pomoč strankam ne dajejo le kompetentnega odgovora v skladu s pokojninsko zakonodajo, ampak po potrebi nudijo pomoč pri izterjavi manjkajočih dokumentov. Komunikacija poteka v preprostem, dostopnem jeziku, saj se v službo za stranke prijavijo tudi starejši ljudje, ki so preživeli vojno in iz prve roke poznajo vse stiske tega časa, pa tudi invalidi in ljudje, ki so doživeli izgubo svojih bližnjih. . Zato strokovnjak za storitve za stranke zahteva posebno zadržanost, strokovnost in posedovanje ustreznih moralnih in etničnih lastnosti.

Oddelek za imenovanje in preračun pokojnin.

Ime tega oddelka govori samo zase. Na oddelku je zaposlenih 36 specialistov, 6 - glavnih specialistov.

Oddelek za imenovanje in preračun pokojnin:

izvaja dodelitev in preračun delovnih pokojnin in pokojnin za zagotavljanje državnega pokojninskega zavarovanja ter dodelitev dodatnih plačil k pokojninam in dodatni materialni podpori, ki so po zakonu v pristojnosti Pokojninskega sklada Ruske federacije;

izvaja dela na uvedbi baze upokojencev;

opravlja delo na popisu pokojninskih (izplačilnih) zadev;

izvaja nadzor nad veljavnostjo predložitve dokumentov za imenovanje (preračun) delovnih pokojnin in pokojnin za državno pokojninsko zavarovanje, vključno z upoštevanjem delovne dobe na ustreznih vrstah dela;

sprejema državljane, daje pojasnila o vprašanjih imenovanja, preračuna, indeksacije, plačila UDV;

sprejema vloge za zavrnitev prejemanja niza socialnih storitev.

Delo službe za imenovanja zahteva jasno poznavanje pokojninske zakonodaje, večjo pozornost pri pregledovanju dokumentov ter sposobnost hitrega in učinkovitega opravljanja svojega dela. Vsako odločitev o določitvi pokojnine, mesečnega denarnega izplačila ali dodatnega materialnega zavarovanja je treba izvesti ob upoštevanju vseh potrebnih lastninskih listin. Konec koncev, v primeru, da kateri koli dokument ne ustreza zahtevam pokojninske zakonodaje, bo to povzročilo nerazumno izplačilo pokojnine. Zato je tako pomembna temeljita analiza sprejetih dokumentov.

Zahvaljujoč dobro prilagojenemu delu ter znanju in sposobnostim strokovnjakov oddelka se kakovostno in pravočasno izvaja imenovanje in preračun pokojnin, mesečnih denarnih izplačil, dodatne materialne podpore, materinskega kapitala.

Oddelek za pokojnine:

vodi bazo upokojencev v smislu izplačila pokojnin;

opravlja dela na področju izplačila delovnih in državnih varnostnih pokojnin, socialnih prejemkov za pokop umrlih upokojencev, ki na dan smrti niso delali, ter drugih plačil, ki so po zakonu v pristojnosti PFR;

opravlja delo pri izvajanju odbitkov od pokojnin in drugih plačil;

izvaja nadzor nad pravočasnostjo in pravilnostjo izplačila pokojnin s strani organizacij zvezne poštne službe, kreditnih in drugih organizacij;

izvaja delo pri izvajanju množičnih preračunov pokojnin in izvršitvi plačilnih dokumentov na podlagi rezultatov njihovega izvajanja;

sodeluje pri organizaciji izplačila pokojnin z državnimi in občinskimi ustanovami socialnih služb, otroškimi zavodi, zdravstvenimi in popravnimi zavodi o izplačilu pokojnin upokojencem, ki so v njih;

sodeluje z matičnimi uradi, službami za potne liste in vizume ter pokojninskimi službami drugih oddelkov za nadzor pravilnosti izplačila pokojnin.

Oddelek zaposluje 18 kompetentnih in usposobljenih strokovnjakov z bogatimi izkušnjami v sistemu pokojninskega zavarovanja, zaradi česar se dokumenti za izplačilo pokojnin dostavijo pravočasno. Na oddelku so 4 - glavni specialisti, 6 - vodilni specialisti, 8 - specialisti - strokovnjaki.

Sektor za odmero pokojninskih pravic zavarovancev.

Na oddelku je zaposlenih 10 specialistov, 3 - vodja, 4 - vodilni, 3 specialist - strokovnjak. Glavne funkcije in naloge, ki jih opravlja oddelek:

izvajanje pravočasnega in pravilnega dela na pravni presoji posameznih podatkov o delovni dobi zavarovancev za obdobje pred vpisom v sistem obveznega pokojninskega zavarovanja;

zagotavljanje zanesljivosti individualnih (personaliziranih) računovodskih informacij, ki vsebujejo podatke o pokojninskih pravicah zavarovancev v obliki delovne dobe pri ustreznih vrstah dela;

izvaja delo na področju interakcije z drugimi strukturnimi oddelki Pokojninskega sklada Ruske federacije za oceno pokojninskih pravic zavarovancev s pretvorbo (preoblikovanjem) v ocenjeni pokojninski kapital; Opravljanje dokumentarnih pregledov na kraju samem posameznih podatkov zavarovancev glede delovne dobe na ustreznih vrstah dela, med katerimi se ugotavlja zanesljivost in popolnost podatkov, ki jih vsebujejo, upoštevani pri ugotavljanju predčasnih delovnih kazni. za starost, s pripravo sklepa o možnosti uporabe teh podatkov pri dodeljevanju pokojnin;

izvajanje nadzora nad pravilnostjo vodenja nadzornih poslov organizacij v smislu seznamov in seznamov del, panog, poklicev, delovnih mest, ki jih predložijo zavarovalnice, po družinskih seznamih zavarovancev, s katerimi se ugotavlja delovna doba v določene vrste dela.

Oddelek za personalizirano računovodstvo in interakcijo z zavarovanci in zavarovanci.

Personalizirana računovodska služba zaposluje 39 specialistov, 8 - vodje, 12 - vodilnih, 19 specialistov - strokovnjakov, zagotavljajo:

vpis zavarovancev in zavarovancev v sistem obveznega pokojninskega zavarovanja;

letno posodabljanje baze individualnih osebnih računov obveznega pokojninskega zavarovanja s podatki o obračunanih in vplačanih zneskih zavarovalnih premij;

izvaja nadzor nad polnim in pravočasnim prejemom zavarovalnih premij za obvezno pokojninsko zavarovanje in obračunanih kazni;

izvaja delo na pripravi potrebnih dokumentov za vlogo na arbitražnem sodišču za izterjavo zaostalih plačil zavarovalnih premij, kazni in kazni;

opravlja delo na obravnavi vlog zavarovancev za izbiro naložbenega portfelja (družba za upravljanje);

obveščanje zavarovancev o stanju njihovih individualnih osebnih računov (IPA) v sistemu obveznega pokojninskega zavarovanja.

Za reševanje teh težav oddelek sodeluje z davčnim inšpektoratom, zveznimi zakladniškimi organi, službo sodnih izvršiteljev, oddelkom matičnega urada, izvaja študije z računovodji in kadrovskimi službami podjetij in organizacij.

Oddelek za računovodstvo prejemkov in izdatkov sredstev, dela 8 strokovnjakov.

Računovodstvo je urejen sistem prejemanja in porabe sredstev tako za vzdrževanje upravnega aparata kot za izplačilo pokojnin:

izvaja popolno obračunavanje vhodnih sredstev, zalog, osnovnih sredstev in pravočasno odraža v računovodstvu poslov v zvezi z njihovim gibanjem;

analizira gospodarsko-finančno dejavnost Oddelka za ugotavljanje znotrajgospodarskih rezerv, preprečevanje izgub in neproizvodnih odhodkov;

izvaja popis sredstev, zalog, osnovnih sredstev, obračunov in plačilnih obveznosti;

opravlja obračun in izplačilo plač zaposlenim na Oddelku.

Pravočasno izplačilo pokojnin, prejemkov upokojencem, pa tudi finančno stanje zaposlenih je odvisno od kakovostnega dela računovodstva.

Pravna služba, 4 strokovnjaki:

zagotavlja pravno podporo dejavnosti Oddelka;

zastopa in brani pravice pravno varovanih interesov Oddelka na sodiščih splošne pristojnosti, pred mirovnimi sodniki, na arbitražnih sodiščih;

zagotavlja metodološka navodila za pripravo lokalnih predpisov Urada;

sodeluje s službo sodnih izvršiteljev za izterjavo dolgov na podlagi izvršbe;

sodeluje pri delu na razvoju in sklepanju pogodb (sporazumov) in spremlja časovni okvir njihovega izvajanja.

Kadrovska služba, 7 specialistov.

organizira in zagotavlja kadrovsko postavitev kadrovske službe vseh kategorij, zahtevanih poklicev, specialnosti in kvalifikacij;

izvaja registracijo zaposlovanja, premestitve in odpuščanja osebja;

izvaja registracijo in knjiženje vojaškega osebja;

skupaj z vodji oddelkov oblikuje in usposablja rezervo specialistov za napredovanje na vodilna delovna mesta v nomenklaturi urada;

izvaja organizacijo certificiranja specialistov oddelka.

Oddelek za avtomatizacijo, sestavlja 5 zaposlenih.

Zagotavlja vsesistemsko in tehnično vzdrževanje sistemov strojne in programske opreme;

izvaja implementacijo in delovanje aplikacijskih programskih paketov, servisnih programov;

zagotavlja metodološko pomoč sodelavcem Oddelka pri delovanju strojno-programskih sistemov.

Vzdrževalno osebje 14 zaposlenih.

Za celotno delo Oddelka PFR so odgovorni vodja oddelka, namestnik vodje oddelka, 4 - vodja oddelka. In rezultat tega dela je osebni prispevek vsakega zaposlenega k splošni uspešnosti.

Slika 3. - Število zaposlenih v oddelku Pokojninskega sklada v okrožju Leninsky v odstotkih na dan 01.01.2014.

Vsak oddelek PF je med seboj povezan in skupaj tvorita skupen sistem. Kakovost tega sistema ni odvisna samo od notranjih dejavnikov, torej od tega, kako delujejo delujoči "sistemi", ampak tudi od zunanjih dejavnikov, saj Pokojninski sklad svoje delo povezuje z organizacijami, kot so: pošte, kreditne institucije, davčni inšpektorat, zvezna blagajna. organi, sodna služba, matični urad itd.

Od 1. januarja 2014 ima 85% zaposlenih v UPFR v okrožju Leninsky visokošolsko izobrazbo, 15% ima srednje poklicno izobrazbo.

Tako prisotnost velikega števila kadrov spodbuja vodje posameznih služb k še večji pozornosti pri delu, saj je kakovost dela celotnega pokojninskega sklada odvisna od kakovosti dela posameznega oddelka.

Slika 4. - Kvalifikacijska sestava zaposlenih po izobrazbi v UPFR za pet let, na dan 01.01.2014.

3 Analiza kadrovske politike v Uradu za pokojninski sklad v okrožju Leninsky

Obstoječa kadrovska politika UPFR okrožja Leninsky temelji na naslednjih načelih:

načrtovanje, ki vključuje napovedovanje kadrovskih potreb, sistematično usposabljanje kadrov za vodstvena mesta, izboljšanje dela z rezervo ter načrtovanje in razvoj kariere;

specifičnost, ki ne upošteva le splošne ustreznosti položaja in kandidata, temveč tudi trenutno stanje v organizaciji (perspektivnosti razvoja organizacije, postavljanje novih strateških in taktičnih nalog ipd.);

kompenzacija vključuje izbiro osebja, pri katerem se negativne lastnosti enega zaposlenega kompenzirajo z ustreznimi pozitivnimi lastnostmi drugega. Posledično se oblikuje delovna ekipa, ki je enotna vodstvena ekipa;

celovito oceno osebnosti ob napredovanju na ustrezno delovno mesto, pri čemer oceni osebne in poklicne lastnosti kandidata;

kombinacije pri izboru na delovna mesta oseb, povabljenih od zunaj, in usposobljenega osebja organizacije.

Prioritetna področja pri delu s kadri so:

oblikovanje pozitivne podobe, izboljšanje in razvoj nivoja storitvenih kompetenc zaposlenih v PFR;

izbor, izbor in razporeditev kadrov;

razvoj sistema prilagajanja in mentorstva mladih specialistov;

periodično ocenjevanje in certificiranje zaposlenih, oblikovanje in razvoj kadrovske rezerve;

razvoj organizacije - z razvojem zaposlenih;

psihološka podpora poklicnim dejavnostim zaposlenih;

izboljšanje motivacije zaposlenih, zagotavljanje varnosti in zdravja zaposlenih.

V zadnjih letih je bila velika pozornost predsednika Ruske federacije, zakonodajne in izvršilne oblasti prikovana na socialne probleme, zato se socialna zakonodaja zelo intenzivno razvija. To zaposlenim v organih UPFR nalaga posebne zahteve - jasno krmariti po pravnih zapletenostih regulativnih dokumentov, hitro se odzvati na spremembe zakonodajnega okvira in biti sposobni pravilno uporabljati pravne norme in akte v zvezi z določenim državljanom. Poleg tega je treba opozoriti, da je UPFR visokotehnološka organizacija, v kateri se funkcije vsakega zaposlenega izvajajo na podlagi informacijskih in komunikacijskih tehnologij, kar ustvarja tudi posebne zahteve za usposabljanje osebja. Očitno so ti in številni drugi dejavniki igrali pomembno vlogo pri dejstvu, da je kadrovska politika, ki jo izvaja UPFR v okrožju Leninsky, močan vzvod pri organizaciji obveznega pokojninskega zavarovanja in pokojninskega zavarovanja.

Delo z osebjem v organih UPFR v okrožju Leninsky je usmerjeno predvsem v to, da se strokovnjaki na vseh ravneh prepoznajo kot del ene celote, razumejo svoje cilje in cilje v luči splošne strategije organizacije, se počutijo odgovorne. za svoje delo pri ustvarjanju in ohranjanju podobe in ugleda Pokojninskega sklada Ruske federacije ter upokojencev bi invalidi in zavarovanci v vsakem zaposlenem v UPFR videli predvsem briljantnega strokovnjaka. Danes so v ospredju kadrovskega upravljanja funkcije, kot sta dolgoročno načrtovanje in napovedovanje. Prehod na proaktivne in aktivne komponente pri kadrovskem delu, organizacijsko povezovanje z vključevanjem vodij vseh ravni v kadrovsko upravljanje, uvajanje novih tehnologij pri delu s kadri (ocenjevanje uspešnosti, učenje na daljavo, certificiranje, izpopolnjevanje ipd.), da bi če želite jutri opravljati zapletene naloge, morate zdaj izpolniti povečane zahteve.

Ena od strateških usmeritev kadrovske politike UPFR je oblikovanje visoko produktivne ekipe, ki se je sposobna pravočasno odzvati na spreminjajoče se zahteve družbe in trga dela ter pokojnin nasploh.

Nujna kakovost zaposlenega pokojninskega sklada je sposobnost krmarjenja po pravnih zapletenosti regulativnih dokumentov, hitrega odzivanja na spremembe zakonodajnega okvira in njihovega preloma v luči težav, s katerimi se sooča pri izvajanju pokojninske reforme in zakonskih dopolnitev.

UPFR je visokotehnološka organizacija, v kateri se funkcije vsakega zaposlenega izvajajo na podlagi informacijskih in komunikacijskih tehnologij, kar ustvarja tudi posebne zahteve za njihovo usposabljanje.

Razvoj sistematičnega pristopa pri upravljanju teritorialnih organov Pokojninskega sklada Rusije:

izboljšanje učinkovitosti načrtovanja na podlagi analize, vrednotenja, napovedovanja, celovitih dolgoročnih in srednjeročnih načrtov;

izboljšanje organizacijske strukture in organizacije dejavnosti teritorialnih organov, ki so podrejeni oddelku PFR;

izboljšanje sistema celostnih kazalnikov za namen celovite presoje delovanja Oddelka kot celote. Izvajanje enotne politike nadzora;

razvoj organizacijske (korporativne) kulture, ki bo pripomogla k oblikovanju strokovne ekipe enako mislečih in ohranjanju podobe PFR tako znotraj sistema kot v zunanjem okolju.

Prednostna področja pri delu s kadri Uprave pokojninskega sklada so: ohranjanje, krepitev in razvoj kadrov, oblikovanje visoko produktivne in povezane ekipe, sposobne vzdrževati konkurenčnost na trgu pokojninskih in socialnih storitev. Kadrovska politika Oddelka temelji na načelih vrednotenja kadrov, spoštovanja delovnopravne zakonodaje, stabilnosti delovnih razmerij, razumevanja odgovornosti kadrovske službe za delovanje celotnega sistema, potrebe po vključevanju samo najboljše kadre v organih PFR, jih učinkovito uporabljati, spodbujati njihov razvoj in poklicno rast.

Že vrsto let poteka Dan odprtih vrat z namenom seznanjanja in privabljanja nadarjenih mladih k delu v sistemu PFR, izboljšanja njihovega dosedanjega znanja na področju pokojninskih pravic, vsako leto pa študenti opravljajo prakso v organizaciji. Številni študenti so po diplomi iz izobraževalnih ustanov, specializiranih za sistem PFR, prišli delati v pokojninski sklad.

Na podlagi rezultatov dneva odprtih vrat in tistih, ki so opravili prakso, je bila oblikovana baza najboljših diplomantov, ki bodo v prihodnosti morda povabljeni k delu v organizacijo.

Izbor kandidatov za zasedbo prostih delovnih mest, vklj. na vodilne položaje, prihaja iz kadrovske rezerve in na priporočila vodij organizacij, ki sodelujejo s PFR.

Danes je kolektiv Pokojninskega sklada Ruske federacije okrožja Leninsky enotna, dobro usklajena in strokovna ekipa, katere delovno dejavnost izvajajo pristojni strokovnjaki specializiranih specialnosti, kot so pravo, ekonomija, računovodstvo, državna in občinska uprava, sodobne informacijske tehnologije. Nedvomno se je v skoraj 20 letih obstoja organov PFR oblikovala in krepila kadrovska hrbtenica v regiji, kljub temu pa Oddelek še vedno čuti pomanjkanje visoko usposobljenih strokovnjakov, predvsem na področju programiranja in tehnične podpore, aktuarstva. izračuni, personalizirano računovodstvo in upravljanje materinskega kapitala.

Ustreznost kandidatov za prosta delovna mesta v PF se preverja s psihološkim računalniškim testiranjem in raziskovanjem osebnostnih lastnosti, in sicer: značilnosti mišljenja, medosebne komunikacije, psihodiagnostičnih lastnosti, razgovorov z vodstvenimi delavci. Pri zaposlovanju se zaposleni seznanijo s Kodeksom poklicne etike, ki je skupek splošnih načel in pravil ravnanja zaposlenih v sistemu PFR.

Profilne specialnosti za sistem PFR so ekonomija, finance, pravo, informacijska tehnologija, programiranje in socialno delo.

Pri zaposlovanju v sistemu UPFR mora biti bodoči delavec proti podpisu seznanjen s kadrovskimi službami s to določbo. Najeti delavec opravi pripravništvo, usposabljanje traja tri mesece.

Prilagoditev novozaposlenih delavcev se izvaja na podlagi »Pravilnika o prilagajanju« na naslednjih področjih:

organizacija uvodnih seminarjev, obiskov: predavanj, »šole za mlade upokojence«, videokonference za novozaposlene;

zagotavljanje mentorjev med najbolj izkušenimi strokovnjaki;

razvoj individualnih prilagoditvenih ukrepov;

izvajanje socialno-psiholoških treningov o interakcijah v timu in učinkovitem komuniciranju;

pravila obnašanja na recepciji;

usposabljanje v oddelku PFR;

pravila za uporabo računalniških programov;

poseben program usposabljanja za novoimenovane vodje oddelkov.

Izboljšanje kakovosti usposabljanja osebja je nujen pogoj za učinkovito delovanje Pokojninskega sklada Ruske federacije.

V skladu s sklepom razširjene seje upravnega odbora PFR decembra 2013 so srednjeročne prioritete (2014-2015) na področju usposabljanja kadrov:

uvedba prilagodljivih programov korporativnega usposabljanja za novozaposlene sodelavce sistema PFR; razvoj mentorstva, uporaba učenja na daljavo za zmanjšanje stroškov usposabljanja strokovnjakov in skrajšanje časa za "vstop na položaj", oblikovanje veščin zaposlenih za samostojno reševanje poklicnih problemov. To usposabljanje mora biti čim bližje delovnemu mestu začetnika. Zaradi tega usposabljanja zaposleni pridobi vrednost za sistem pokojninskega sklada;

razvoj sistema učenja na daljavo, izboljšanje tehnologij učenja na daljavo;

spremljanje učinkovitosti usposabljanja.

Sistem stalnega usposabljanja osebja v organizaciji UPFR okrožja Leninsky je centraliziran in namenski izobraževalni proces, povezan s cilji in cilji pokojninskega sistema. Sodelovanje v njem se začne od dneva, ko specialisti in vodje vstopijo v delovno silo, nadaljuje se skozi celotno kariero v UPFR in je predpogoj za karierno rast. Opozoriti je treba, da se stalno usposabljanje vodstvenega osebja v organizaciji UPFR izvaja vzporedno z usposabljanjem po načrtih Pokojninskega sklada Ruske federacije, ki se vsako leto razvijajo za regionalne podružnice in četrtletno v samem oddelku. Da bi povečali pokritost usposabljanja zaposlenih v pokojninskem sistemu, Pokojninski sklad Rusije in Podružnica Pokojninskega sklada Rusije v Rusiji aktivno izvajata in so že pokazali svoje pozitivne rezultate, obrazec za učenje na daljavo. Izpopolnjevanje na daljavo vodij oddelkov (oddelkov) PFR v mestih in okrožjih se izvaja z uporabo tehnologij učenja na daljavo in telekomunikacij. Metodološka priporočila se nenehno razvijajo in izvajajo o organizaciji strokovnega razvoja zaposlenih v PFR. Za to je bil razvit program: MAINTEST, vsakih šest mesecev nova različica.

Usposabljanje temelji na enodnevnih tematskih seminarjih, video konferencah za vodje in specialiste UPFR na področjih delovanja, vključno z okroglimi mizami z vodji in strokovnjaki strukturnih oddelkov oddelka, ki je zadolžen za to področje delovanja. Seminarji se izvajajo z obveznim vstopnim in izstopnim testiranjem, vprašalniki z naknadnim shranjevanjem v elektronski obliki, da bi lahko vsi zaposleni v okrožnih oddelkih PFR preučili seminarsko gradivo.

Veliko pozornosti namenjamo usposabljanju začetnikov. Za začetnike UPFR na delovnih mestih na področjih njihove dejavnosti obstaja sistem pripravništva, ki temelji na elektronskem programu "Pripravnik", ki so ga razvili zaposleni na oddelku. Pripravništvo se zaključi s strokovnim preizkusom ob koncu tedna.

Vsakih šest mesecev se začetniki specialisti oddelkov PFR okrožja Leninsky usposabljajo v oddelku PFR na 2-dnevnem seminarju, med katerim visoko usposobljeni zaposleni v oddelku novim zaposlenim v teritorialnih organih PFR razlagajo osnove pokojninske zakonodaje.

Obstaja tudi individualna praksa za specialiste na podlagi same organizacije, kjer je mentor bolj izkušen, visoko usposobljen specialist.

Poleg tematskih seminarjev o področjih dejavnosti Oddelek izvaja usposabljanje novozaposlenih srednjih in višjih vodstvenih delavcev ter specialistov, vpisanih v kadrovsko rezervo, za razvoj poslovnih in vodstvenih lastnosti, ki prispevajo k učinkovitemu izvajanju poklicnih dejavnosti.

V oddelku so bili ustvarjeni zadostni pogoji za izvajanje vseh oblik izobraževanja: v upravni stavbi deluje dobro opremljena učna baza - računalniški razred, zbornica, konferenčna soba, opremljena z multimedijsko opremo.

Določeno informacijsko in metodološko podporo usposabljanju osebja zagotavljajo neposredni vodji posamezne službe. Zvezni zakon, civilni zakonik, tiskana periodika, dokumenti in gradiva, natisnjeni z uporabo računalniške tehnologije, shranjeni v elektronski obliki, dodatki k zveznemu zakonu, internet itd.

Oddelek si nenehno prizadeva za vzpostavitev sistema osnovnega usposabljanja strokovnjakov za pokojninsko zavarovanje.

Sistem poklicnega usposabljanja je del strokovnega razvoja zaposlenih.

UPFR okrožja Leninsky ima večstopenjski sistem usposabljanja osebja, ki zajema vse zaposlene v oddelku.

Predpogoj za delovanje sistema stalnega usposabljanja osebja v organizaciji UPFR je razmerje njegovih glavnih elementov (vrst): primarno, letno, periodično, dodatno in ciljno usposabljanje.

Za spremljanje usposabljanja kadrov je Oddelek razvil in implementiral programski produkt (regionalno bazo podatkov) »Usposabljanje kadrov« za vodenje osebne evidence usposabljanja delavcev OPFR in UPFR v mestih in okrajih. Za tekoče leto se pripravlja načrt, ločeni načrti za vsako četrtletje za izboljšanje strokovne ravni zaposlenih v strukturnih oddelkih. Priporočljivo je, da vodstvo PFR vsako četrtletje pripravi načrt za izboljšanje strokovne ravni osebja. To je posledica dejstva, da je v letnem načrtu praktično nemogoče dolgoročno predvideti relevantne teme in odpraviti potrebo po večkratnih prilagoditvah za njihovo posodobitev.

Usposabljanje kadrov v vodstvu je treba sistematizirati in izvajati na diferenciran način.

V okviru vsake vrste usposabljanja se izvajajo vrste dodatnega strokovnega izobraževanja, pripravništva in izpopolnjevanja (z uporabo tradicionalnih in daljinskih tehnologij), uporabljajo se različne oblike, metode in tehnologije (z in brez prekinitve proizvodnje, predavanja, conski seminarji, seminarji, usposabljanja, poslovne igre, videokonference, sistemi za učenje na daljavo itd.), usposabljanje z uporabo elektronskih učnih orodij v on-lane načinu, "okrogla miza".

Glavne metode vključujejo: preučevanje in razlago prakse uporabe zakonov in predpisov s področja pokojninske zakonodaje, praktično reševanje problemov (razlage, vaje, usposabljanje, reševanje situacijskih problemov). Preučevanje (razumevanje) prejetih zakonov (spremembe zakona), regulativnih pravnih aktov izvaja vsak zaposleni samostojno, razprava pa poteka kolektivno.

Veliko vlogo v UPFR ima razvoj kadrov na podlagi sistema stalnega usposabljanja, kariernega napredovanja, priprave rezerve za napredovanje na vodstvene položaje in načrtovanja kariere zaposlenega.

Za oblikovanje in razvoj kadrovske rezerve se takšne oblike ocenjevanja uporabljajo kot kadrovska revizija vodij in strokovnjakov ter certificiranje osebja.

Za srednje in višje vodje je uvedeno celovito testiranje, ki se izvaja vsakih šest mesecev.

Zaposleni na starševskem dopustu se lahko certificirajo najpozneje v enem letu po odhodu z dopusta. Zaposleni, ki so na svojem delovnem mestu delali manj kot eno leto, nosečnice in delajo pod pogoji pogodbe o zaposlitvi za določen čas (razen za vodje, njihove namestnike in glavne računovodje - vodje oddelkov teritorialnih organov PFR) ne smejo biti certificiran.

Razpored certificiranja se odobri in sporoči vsaki certificirani osebi najkasneje en mesec pred začetkom certificiranja.

Najkasneje dva tedna pred pričetkom certificiranja pristojni vodja odda recenzijo delavcu, ki je certificiran, s podpisom delavca o seznanitvi s pregledom.

Certifikacijski komisiji je treba predložiti naslednje:

protokol strokovnega testiranja zaposlenih;

kopijo opisa delovnega mesta;

materiali prejšnjega certifikata.

Če katerega od zgoraj navedenih dokumentov ni, certificiranja zaposlenega ni mogoče izvesti.

Če delavca ne pride na sejo atestacijske komisije brez utemeljenega razloga, lahko komisija opravi certificiranje v njegovi odsotnosti.

Najkasneje dva tedna po koncu atestacijskega obdobja je treba ob upoštevanju sklepov atestacijske komisije sprejeti odločitev, ki se sestavi po odredbi odbora PFR ali po odredbi (oddelku) FIU v mesto (okrožje)), da zaposleni:

ob vključitvi na predpisan način v kadrovsko rezervo za višje delovno mesto;

ustreza zasedbi;

predmet usmeritve v poklicno preusposabljanje ali izpopolnjevanje z naknadnim certificiranjem v enem letu;

je odpuščen v skladu z odstavkom 3 prvega dela 81. člena delovnega zakonika Ruske federacije zaradi nezadostne kvalifikacije, ki jo potrjujejo rezultati certificiranja, če delavca z njegovim soglasjem ni mogoče premestiti na drugo delovno mesto.

Certifikat je namenjen:

razvoj kadra in krepitev njegove motivacije za delo;

ugotavljanje skladnosti uslužbenca PFR s položajem;

prepoznavanje možnosti za karierno rast zaposlenega, ki ga spodbuja k izboljšanju poklicne usposobljenosti;

ugotavljanje nujne potrebe po izpopolnjevanju zaposlenih, strokovnem usposabljanju ali preusposabljanju;

oblikovanje rezerve osebja za napredovanje na vodstvene položaje.

Rezultati certificiranja v letu 2013 so postali pomemben element upravljanja s človeškimi viri, ki je omogočil oceno kadrovskega potenciala v Oddelku in razvoj rešitev za njegov razvoj in optimizacijo. Na podlagi rezultatov certificiranja je bila ocena skladnosti ravni dela, kakovosti in potenciala zaposlenega z zahtevami opravljenega dela podeljena 47 zaposlenim v oddelku, ki se ukvarja z vprašanji pokojninskega in zavarovalnega kritja, avtomatizacije. , varstvo informacij, v kadrovsko rezervo za višje delovno mesto sta bila vključena 2 zaposlena, certificirano je bilo 49 zaposlenih vseh strukturnih oddelkov zavoda. Certifikacijska komisija je potekala v dveh fazah po programu "TEST" na podlagi vprašanj, da bi pridobili učinkovito oceno stopnje strokovnega znanja. Prvi dan. Testiranje se izvaja s testnimi metodami, vgrajenimi v računalniški diagnostični sistem Maintest in sistem HR-center.

Pred opravljenim preizkusom se vsakemu zaposlenemu omogoči, da se v celoti seznani s postopkom in navodili za predlagane preizkuse.

Rezultate testiranja zaposlenemu sporoči član delovne skupine takoj po koncu postopka testiranja.

Drugi dan zaposleni neposredno komunicira s certifikacijsko komisijo.

Rezultat: en zaposleni je bil poslan na prekvalifikacijo.

Tabela 2.1 - Lestvica za ocenjevanje poklicnih, poslovnih, moralnih in psiholoških lastnosti zaposlenega in lastnosti, ki so značilne za vodjo, potrjena v točkah

Visoka stopnja ocene Zadostna stopnja ocene Zadovoljiva raven ocene Nizka stopnja ocene 5 točk 4 točke 3 točke 2 točke 35 zaposlenih 10 zaposlenih 4 zaposleni 1 zaposleni 72 % 16 % 8 % 4 %

Opis meril za ocenjevanje osebe, ki se certificira po štirih stopnjah ocenjevalne lestvice. Poklicne lastnosti specialistov so prikazane v tabeli 2.2.

Tabela 2.2 - Poklicne lastnosti specialistov

Strokovno znanje Ima globoko, trdno in celovito strokovno znanje. Ohranja jih visoko. Sposoben implementirati in podpirati novosti na strokovnem področju. Lahko deluje kot strokovnjak, svetovalec in predavatelj za strokovna vprašanja. Sposoben samostojno izdelati osnutke dokumentov Ima zadostno strokovno znanje, ki omogoča v večini primerov sprejemanje pravilnih odločitev pri opravljanju vodstvene naloge. Za reševanje kompleksnih teoretičnih problemov je potrebno veliko časa za preučevanje pravnega okvira. Zna kolegom svetovati o glavnih vprašanjih poklicne dejavnosti Ima strokovno znanje za zadovoljivo reševanje problemov strokovne narave Znanje je površno, ne sistemsko; težko je samostojno reševati strokovne naloge Strokovne veščine in veščine so zelo razvite, zagotavljajo večjo produktivnost dela. Tekoče obvlada računalniško, informacijsko tehnologijo, aktivno uporablja elektronske komunikacije. Sposoben hitro vzpostaviti poslovne in osebne odnose z ljudmi. Razmišlja logično. Pravilno izpolni papirje. Nenehno se izboljšuje. Ustvarja inovacije. Spretnosti in spretnosti vam omogočajo, da naloge opravite brez zunanje pomoči pravočasno. Obvladati zadostno računalniško tehnologijo, informacijsko tehnologijo, elektronske komunikacije. Pri pripravi dokumentov redko dela napake. Razvit zadovoljivo, zagotavlja opravljanje strokovnih nalog na zadostni ravni pod nadzorom in z zunanjo pomočjo. Slabo razvit, izvajanje veščin in sposobnosti v praktičnih dejavnostih zahteva stalno spremljanje. Stopnja izvajanja strokovne izkušnje na delovnem mestu visoka kvaliteta, nenehno presega zahteve dela. Zahteva minimalen nadzor. Kvalifikacije in izkušnje vam omogočajo, da opravljate delo na katerem koli področju dejavnosti enote, pa tudi opravljate naloge višjega vodje. Aktivno delite svoje izkušnje s sodelavci. Pogosto prinaša nove ideje, ki so konstruktivne in poslovne, spopada se s službenimi dolžnostmi. Pri svojem delu skuša večino svojega prostega časa pokazati natančnost in natančnost. Število storjenih napak je nepomembno. Lahko zagotovi delo na katerem koli področju trenutnih dejavnosti enote. Lahko deluje kot mentor mlademu specialistu. Pri svojem poklicnem delovanju ni brez inovativnega pristopa, načeloma izpolnjuje zahteve položaja, vendar pri uradnih dolžnostih ne kos vedno zahtevane kakovosti. možnosti za nabiranje poklicnih izkušenj na delovnih mestih niso izčrpane, poklicne izkušnje so nezadostne, ni dosežena zahtevana kakovost opravljanja uradnih nalog.

Tabela 2.3 - Poslovne lastnosti specialistov

Organizacija, odgovornost in prizadevnost Organizacija in zbranost - visoka; zna načrtovati svoje delo. Visoko razvit občutek dolžnosti, odgovornosti, delovne discipline - odlično. Zanesljiv pri reševanju delovnih nalog, zna organizirati svoje delo, ni naporen. Precej izrazit občutek odgovornosti in delavnosti je neločljiv, lastnosti so razvite zadovoljivo, kar omogoča manifestacije nemirnosti. Pri načrtovanju njihovega dela so težave. Odgovornost in skrbnost nista vedno prikazani. Potrebno je spremljanje uspešnosti, lastnosti so slabo razvite, sposobnosti načrtovanja dnevnih aktivnosti so nizke. Pri delu je naporen, dejanja pogosto niso premišljena. Izkazuje neodgovornost, nagnjen k neizvajanju Intenzivnost dela, učinkovitost Visoka delovna sposobnost, odlikuje jo prizadevnost. Zdravstveno stanje je dobro, praktično ne zboli, sposoben je prenašati fizične in psihične obremenitve, je učinkovit, delaven, zdravstveno stanje je dobro, zboli, le redko je sposoben prenašati fizične in psihološki stres Učinkovitost je nizka, len; pogosto dolgo zboli, z velikim naporom prenaša obremenitve Samostojnost odločitev in ravnanj Sposobnost sprejemanja premišljenih odločitev je zelo razvita. Sposoben analizirati in predvideti delovne situacije, v kritičnih situacijah, sposoben premišljenih in odločnih dejanj, pri odločanju je praviloma samostojen. Sposoben analizirati in napovedati dogodke v kritičnih situacijah, sposoben odločnega ukrepanja Sposoben sprejemati samostojne odločitve, ki pa niso vedno utemeljene; v kritičnih situacijah dopušča neodločnost.Za samostojne odločitve ni dovolj pripravljen. V kritičnih situacijah je težko delovati samostojno, kaže neodločnost.

Tabela 2.4 - Moralne in psihološke lastnosti specialistov

Sposobnost samoevalvacije Sposobnost vrednotenja svojih dejanj in rezultatov delovanja je zelo razvita. Razumno samokritičen, sposoben ustrezne samoocene. Samokritičen. Svojih dejanj in rezultatov dejavnosti ne oceni vedno ustrezno. Sposobnost samokritičnosti je omejena, ni sposoben ustrezno oceniti svojih dejanj in rezultatov svojega delovanja. Ni samokritičen.Prilagodljivost Hitro se prilagaja novim razmeram, v ekstremnih situacijah se zna obvladati. Psihološka stabilnost je visoka, sposoben se prilagajati novim razmeram, sposoben se obvladovati v težkih situacijah. Psihološko stabilen, dolgotrajno se prilagaja novim razmeram. V težkih, nenavadnih situacijah lahko dovoli izgubo nadzora nad svojim vedenjem. Psihološka stabilnost je nizka, težko se prilagajamo novim razmeram. V težkih in ekstremnih situacijah je vedenje nepredvidljivo. Psihološka stabilnost je nizka Kultura mišljenja in govora Izraža jasno misli, govor je logičen, razumljiv, premišljen in smiseln. Sposoben kompetentno in prepričljivo izraziti in zagovarjati svoje mnenje. Ima oratorske sposobnosti, razumljivo izraža misli, govor je pravilen, zna zagovarjati svoje mnenje in prepričati ljudi. Razvijajo se govorne sposobnosti, ki so sposobni pravilno in razumljivo izražati misli, vendar jih ne morejo vedno argumentirati. Govor je neizrazen, govorne sposobnosti so povprečne, kultura mišljenja je nizka, govor je slab in neizrazen, govorne sposobnosti niso razvite.

Tabela 2.5 – Lastnosti, ki so značilne za vodjo

Vodenje podrejenih, učinkovitost delovanja Ima visoko razvite lastnosti, potrebne za vodenje podrejenih, in jih uspešno izkazuje v vsakodnevnih dejavnostih, nenehno dosega osebno visoke rezultate, tako kot njegovi podrejeni. Sposoben je kompetentno voditi podrejene in doseči rezultate v praktičnih dejavnostih. Nenehno si prizadeva za izboljšanje vodenja podrejenih.Ima izkušnje z vodenjem podrejenih, vendar jih ne uporablja vedno pri vsakodnevnih dejavnostih; učinkovitost aktivnosti ob primerni pomoči je lahko večja Izkušnje z vodenjem podrejenih so šibke, se jih nabirajo počasi in si za to ne prizadevajo aktivno; nizka uspešnost pri delu., nenehno kaže razumno trdnost, sposoben je namernih kompromisov zaradi interesov primera.Zahteven je do sebe in je dovolj zahteven do svojih podrejenih. Sposoben pokazati trdnost pri zavzemanju načelnih stališč, ne brez sposobnosti kompromisov. Zmožnost biti zahteven do sebe in svojih podrejenih, vendar v praksi ne stremi k temu vedno, dopušča elemente kategoričnosti in enostranosti v ocenah. Zahteve za podrejene so pristransko, nerazumno; pri ocenjevanju dejanj svojih podrejenih je kategoričen, enostranski Človeškost Občutek spoštovanja do osebe je zelo razvit; odziven, skrben, dobronameren.Spoštljiv do osebe, sposoben skrbeti za podrejene, odziven, ne brez simpatije in empatije.Zmožen izkazati spoštovanje do osebe, vendar ne vedno in ne do vseh, ne kaže vedno skrbi za podrejene , brezsrčnost, brezčutnost Pogosto kaže elemente nespoštljivega odnosa do osebe, ne izstopa s skrbnostjo za podrejene, ni odziven Sposobnost prenosa poklicnih izkušenj Visoko razvite pedagoške sposobnosti, odličen metodik Sposobnost poučevanja in prenosa poklicnih izkušenj , ima dobre metodološke sposobnosti.metodične metode poučevanja ima zadovoljivo. Nima sposobnosti prenosa strokovnih izkušenj, z velikimi težavami obvladuje metodološke tehnike, ima visoko stopnjo kulture vedenja in komuniciranja z ljudmi, je demokratičen v komunikaciji. Prilagodljivost pri uporabi stilov komuniciranja in vedenja je neločljivo povezana Kulturnost vedenja in komunikacije z ljudmi; ima demokratičen slog komuniciranja, po potrebi uporablja element avtoritarnosti.Obstajajo elementi kulture vedenja z ljudmi. Slog komuniciranja se kaže glede na situacijo, vendar ji ni vedno ustrezen, raven kulture vedenja in komunikacije z ljudmi je nizka, dopušča elemente netaktnega, nesramnega odnosa do drugih.

Diagram jasno prikazuje odstotek rezultatov certificiranja.

Risanje. 5 - Rezultati atestiranja zaposlenih za leto 2013.

Za učinkovit razvoj korporativne kulture zaposlenih in zagotavljanje enotnosti med člani ekipe, ki sebe dojemajo kot enotno ekipo, potekajo različni dogodki, vklj. sodelovanje strokovnjakov pri pripravi in izvedbi inovativnih projektov, sodelovanje na video konferencah z vodstvenimi delavci in zaposlenimi drugih strukturnih enot.

Nič manj pomembnega je kadrovski marketing, katerega glavni cilj je pravilno razumevanje psiholoških, socialnih in proizvodnih dejavnikov, ki vplivajo na odločitev zaposlenih za konsolidacijo na delovnem mestu; postavlja tudi vprašanje psihološke selekcije pri prijavi na delovno mesto. V zvezi s tem je za socialno-psihološko in strokovno diagnostiko kadrov, psihološko podporo in zagotavljanje pogojev za izvajanje učinkovitih dejavnosti v osebje Oddelka PFR uvedena psihološka služba, tako v samem oddelku kot na podlagi oddelka.

Ena od pomembnih dejavnosti psihološke službe oddelka je psihološka podpora:

.Organizacija psihološkega izobraževanja zaposlenih:

usposabljanje iz osnov psihologije, pravil poslovnega komuniciranja in zaščite pred stresom za zaposlene in vodje storitev za stranke;

zakon o osebnih pravicah.

.Psihološka preventiva:

izvajanje seminarjev in izobraževanj o preprečevanju sindroma poklicne izgorelosti, povečanju odpornosti na stres, preprečevanju konfliktov in izrednih razmer;

sistemsko načrtovanje in racionalna razporeditev časa;

menjava aktivnega in pasivnega počitka, sprememba kulise za obdobje več kot dva tedna;

razvoj sposobnosti notranjega samospoštovanja in samoregulacije;

trening psiholoških metod sproščanja.

Pomemben pogoj za razvoj sposobnosti samoregulacije je povečanje občutka odgovornosti za stresne življenjske razmere.

Ko je »jaz« osredotočen predvsem na mojo krivdo, izgubim stik s svojim notranjim občutkom;

Ko priznam odgovornost, potrjujem, da igram ključno vlogo v svojem obstoju.

.Individualno svetovanje o psiholoških težavah v zvezi s poklicno dejavnostjo.

Dobra psihološka klima v vodstvenih ekipah PFR vpliva na oblikovanje zaupanja med strankami, spodbuja medsebojno razumevanje osebja in strank, kar v največji meri izboljšuje kakovost storitev.

· Ustvarjena je bila soba za psihološko razbremenitev, opremljena z avdio-vizualnimi stimulacijskimi napravami za povrnitev delovne sposobnosti zaposlenih; zaposleni na psiholoških izobraževanjih, praktičnih poukah so pridobili veščine učinkovite komunikacije, prilagodljivega vedenja in se seznanili z osnovnimi zahtevami etike poslovnega komuniciranja, preučili pravila vodenja sprejemanja po telefonu in učenja iz vsakega telefonskega pogovora, pravila vodenja sprejem iz oči v oči;

izvaja se študij kadrov za oceno elementov organizacijske kulture in psihološke klime, upoštevanje vzrokov za sindrom izgorelosti, uporaba vprašalnikov K. Maslacha in S. Jacksona, G. Eysencka;

Zaposleni v službi za stranke se sistematično usposabljajo za metode samoregulacije za ponovno vzpostavitev pozitivnega odnosa do dela s strankami, razvijajo se metode za določanje stila obnašanja v konfliktni situaciji.

V pokojninski sistem se aktivno uvajajo sodobne oblike dela z osebjem, katerih cilj je izboljšati sistem moralnih in materialnih spodbud za zaposlene:

prejemanje plačila za delo glede na osebno uspešnost zaposlenega;

predstavitev uglednih delavcev za podelitev oddelčnih in državnih nagrad Ruske federacije;

nagrajevanje z diplomami za dobro delo;

fotografije najboljših zaposlenih so postavljene na častno tablo, tako v samem oddelku kot v oddelku.

V preteklem letu so bile zaposlene v UPFR okrožja Leninsky uporabljene naslednje vrste moralne spodbude: 35% je prejelo pohvalo in priznanje vodstva, 5% je prejelo napredovanje, 25% je prejelo diplomo, 15% prejelo pisma zahvala je imelo 15 % druge vrste spodbud, le 5 % zaposlenih ni bilo spodbujanih.

Tako se v UPFR v večji meri uporabljajo družbeni motivi dela, torej nematerialne koristi v zameno za delo, ki niso namenjene ustvarjanju dohodka, temveč pridobivanju moralne spodbude, priznanja ne le ekipe, ampak tudi po upravljanju, zadovoljevanju ponosa, ambicioznosti itd. .d.

V tržnem gospodarstvu je glavno sredstvo za zagotavljanje konkurenčnosti organizacije visoko usposobljeno osebje. Pravilno oblikovana kadrovska politika bi morala zagotavljati ne le upravljanje delovne sile, temveč tudi zanimanje osebja za razvoj organizacije.

% zaposlenih v UPFR je zadovoljnih z razpoložljivimi možnostmi napredovanja, kar kaže na karierno rast v organizaciji, kar je nedvomno pozitivno dejstvo ne samo za zaposlenega, ampak tudi za vodstvo, saj imajo zaposleni spodbudo za izboljšanje kakovost dela. Hkrati je 5 % odgovorilo negativno, 10 % pa jih je težko odgovorilo na to vprašanje.

Večina 75 % jih meni, da je v UPFR možnost za samouresničitev in samorazvoj posameznika. In le 5 % jih meni, da te možnosti ni, kot razlog, ki ne omogoča samouresničitve in samorazvoja, ugotavljajo napete odnose v ekipi in z vodstvom. Tako lahko sklepamo, da se vodstvo podružnice trudi ustvariti pogoje, ki bi zaposlenim pomagali, da se izpolnijo.

Večina (55 %) meni, da je spodbujanje najučinkovitejša vrsta vpliva; 10 % - samostojnost pri delu; 25% - primer vodje in le 10% kazen. Tako je avtoriteta vodje učinkovito merilo vpliva na zaposlene v timu.

Sociološka raziskava je pokazala, da večina zaposlenih v UPFR ni zainteresirana za proces odločanja, nima pobude, kar posledično pomeni slabo implementacijo novosti. Predlogi najbolj aktivnih in podjetnih zaposlenih se največkrat ne upoštevajo. Tako vodstvo UPFR zatira iniciativo zaposlenih in tudi psihološko "ubije" željo zaposlenih po iskanju novih metod za izboljšanje proizvodnega procesa.

Podrejeni upoštevajo navodila, ker se bojijo znižanja plač in v skrajnem primeru odpuščanja. V osnovi tega je strah, ki omejuje iniciativo, ustvarjalnost in lahko vodi celo do okrnjenja dela. Posledično mora vodstvo UPFR uporabljati poleg prisile tudi, kot je pokazala raziskava, spodbujanje in zagotavljanje večjih samostojnosti zaposlenih pri delu ter pomoči vodstva, kar bo vodilo k večjemu zanimanju in iniciativnosti zaposlenih pri delu.

Tako lahko sklepamo, da mora vodstvo UPFR okrožja Leninsky v organizaciji uvesti kolegialni sistem odločanja, to pomeni, da bi moral delovati tako kot strokovnjak kot "sodnik". Pri vseh vprašanjih, ki jih je treba rešiti, poslušajte predloge članov ekipe, stimulirajte osebje ne le moralno, ampak tudi materialno, jasneje oblikujte načela tekoče kadrovske politike in jih opozorite na zaposlene.

Vodje strukturnih pododdelkov morajo odgovornemu za usposabljanje posredovati predloge (seznam dejavnosti, ki se vključijo v četrtletni (letni) načrt). Pri izdelavi načrta je treba upoštevati: obetaven študijski program za tekoče leto, poslan s katedre; normativni pravni akti, prejeti od strukturnih oddelkov divizije, uradna pisma, pregledi prakse, želje zaposlenih v strukturnih oddelkih oddelka, rezultati (kazalniki) dela za preteklo četrtletje, rezultati inšpekcijskih pregledov nadzornih in revizijskih organov, itd.

Trajanje pouka naj bo od 2 do 4 akademske ure.

Usposabljanje strokovnjakov se lahko izvaja ločeno na ustreznih področjih ali pa se izvaja skupaj z zaposlenimi v drugi smeri. Z izvajanjem takšnih predavanj se doseže sinhronizacija za izboljšanje strokovne ravni zaposlenih, na primer storitve za stranke in prilagojene računovodske storitve. Pravočasen prejem informacij o zahtevani količini prakse uporabe zakona zmanjšuje tveganje pravnih napak. Zaželeno je izvesti usposabljanje z vsemi zaposlenimi v strukturnih oddelkih oddelka PFR o splošnih vprašanjih (na primer o novih regulativnih pravnih aktih na področju pokojninske zakonodaje itd.).

Strokovno izpopolnjevanje je treba izvajati vsaj enkrat mesečno. Po potrebi izvajajte tedensko.

Zelo učinkovito je izvajati operativno (strokovno) informiranje zaposlenih. Ta obrazec bo pomagal v primerih, ko je treba prejete informacije (uradni dokument) nujno prinesti zaposlenim v oddelku.

Vsako usposabljanje naj se zaključi s kontrolo kakovosti naučene snovi (testna kontrola, kontrolne naloge, razgovori itd.).

Za posamezne vadbene dogodke je treba testiranje opraviti po določenem času, t.j. po globlji študiji materialov.

Vodje razredov naj po preverjanju rezultatov testiranja (druge oblike nadzora kakovosti obvladovanja učnega gradiva) analizirajo storjene napake, kar jim omogoča, da vidijo slabosti teoretičnega znanja, praktičnih veščin pri delu ter nudijo teoretično in praktično pomoč.

Izboljšanje kakovosti upravljanja skladov obveznega pokojninskega zavarovanja:

izboljšanje učinkovitosti porabe sredstev iz proračuna PFR in spremljanje njihove namenske porabe. Avtomatizacija procesa oblikovanja in izvrševanja proračuna OPFR;

uvedba sistema aktuarskega izračuna za oceno finančne stabilnosti sistema pokojninskega zavarovanja.

Izboljšanje informacijskih tehnologij in razvoj omrežja za prenos podatkov.

Učinkovito delovanje in posodobitev korporativnih omrežij za izmenjavo in prenos podatkov.

Razvoj, implementacija in izboljševanje tehnologij izmenjave informacij med Sektorjem PFR in oddelki, oddelki PFR.

Ustvarjanje avtomatiziranih delovnih mest za strokovnjake z uporabo najnovejših tehnologij.

Zagotavljanje potrebne tehnične ravni varovanja zaupnih informacij. Uvajanje novih tehnologij z digitalnim podpisom.

Izboljšanje sistema vzdrževanja in popravil računalniške opreme.

Razvoj pravnih storitev:

sodelovanje s sodišči za reševanje problematičnih vprašanj na področju pokojninskega zavarovanja in pokojninskega zavarovanja ter nadaljnje delo za razvoj pravnega položaja PFR o ključnih vprašanjih pokojninske zakonodaje;

razvoj pravnih služb teritorialnih organov PFR, da se zagotovi varstvo interesov PFR v predkazenskih in sodnih postopkih, interakcija z zakonodajnimi, izvršilnimi in sodnimi organi;

interakcija z organi za skrbništvo in skrbništvo, z zaposlitvenimi centri, z matičnimi uradi, Ministrstvom za pravosodje, vojaškimi nabori, Ministrstvom za notranje zadeve.

Izboljšanje kadrovske politike in sistema upravljanja s kadri:

uvedba in razvoj učinkovitega sistema selekcije, prilagajanja, preusposabljanja, usposabljanja in izpopolnjevanja kadrov;

izboljšanje delovnih pogojev za zaposlene.

Slabosti obstoječe kadrovske politike so:

nezmožnost vodje oddelkov, da sami izberejo svoje strokovnjake,

ni možnosti za samouresničitev zaposlenih,

materialne spodbude so zelo majhne in se razdelijo po presoji vodje (odvisno od osebnega odnosa vodje do zaposlenega) na število let dela v organizaciji, na delovno mesto in ne na količino in kakovost opravljeno delo),

stara tehnična oprema strokovnjakov, ki so neposredno vključeni v obdelavo podatkov,

izbor novih kandidatov za delovno mesto v Službi pokojninskega sklada je slabo razvit,

ni samostojnega razvoja organizacije (vse se izvaja po uveljavljenih predpisih). Nepravočasen prejem informacij, dolgotrajno izvajanje "pilotnih" projektov,

šibke spodbude za zaposlene.

3. Načini za izboljšanje kadrovske politike Urada pokojninskega sklada za okrožje Leninsky v mestu Novosibirsk

Za izboljšanje učinkovitosti kadrovske politike v UPFR za okrožje Leninsky se priporoča:

.Kadrovsko načrtovanje. Bistvo tega je v pravočasnem zagotavljanju delovnih mest ljudem ob pravem času in zahtevanem številu v skladu z njihovimi zmožnostmi, nagnjenji in proizvodnimi zahtevami. Delovna mesta za zaposlene naj bi z vidika produktivnosti in motivacije zaposlenim omogočila optimalen razvoj sposobnosti, povečanje delovne učinkovitosti, izpolnjevanje zahtev za ustvarjanje človeka vrednih delovnih pogojev in zaposlovanja.

Kadrovsko načrtovanje je treba izvajati tako v interesu organizacije kot v interesu vsega zaposlenega osebja. Za organizacijo je pomembno, da ima ob pravem času, na pravem mestu, pa tudi v pravi količini in z ustrezno usposobljenostjo takšen kader, ki je potreben za reševanje proizvodnih problemov in doseganje svojih ciljev. Kadrovsko načrtovanje mora ustvarjati pogoje za motiviranje večje produktivnosti in zadovoljstva pri delu. Najprej ljudi privlačijo tista delovna mesta, kjer so ustvarjeni pogoji za razvoj njihovih sposobnosti in zagotovljen visok in stalen zaslužek. Ena od nalog kadrovskega načrtovanja je upoštevati interese vseh zaposlenih v organizaciji. Ne smemo pozabiti, da je kadrovsko načrtovanje učinkovito le, če je vključeno v celoten proces načrtovanja organizacije. Kadrovsko načrtovanje mora odgovoriti na naslednja vprašanja:

kakšne kvalifikacije, koliko zaposlenih, kdaj in kje bodo potrebni?

Kako lahko pritegnete potrebne in zmanjšate nepotrebne kadre, ne da bi pri tem povzročili družbeno škodo?

Kako najbolje uporabiti zaposlene v organizaciji v skladu z njegovimi sposobnostmi?

Kako zagotoviti razvoj kadra za opravljanje novih kvalificiranih delovnih mest in ohraniti njihovo znanje v skladu s potrebami organizacije?

Kakšni finančni stroški bodo potrebni za vse načrtovane kadrovske aktivnosti?

.Zdi se, da je oblikovanje kadrovske rezerve učinkovita usmeritev dejavnosti pisarniškega dela in kadrovske službe. Dinamiko vodstvene kariere določata dva glavna parametra: potencial za napredovanje in raven trenutne strokovne usposobljenosti.

Položaji v vodstvenem aparatu organizacije morajo biti zapolnjeni v skladu z naslednjimi načeli:

) na nižji ravni vodstva in v centralnih enotah - s strani mladih energetskih strokovnjakov;

) na vseh ravneh - s strani vodstvenih delavcev in strokovnjakov iz svojih in drugih organizacij;

) na vodstveni ravni - z združevanjem rotacije in pospešenega napredovanja lastnega perspektivnega kadra, kar se doseže z oblikovanjem rezerve za zapolnitev vodstvenih delovnih mest - posebej oblikovana skupina menedžerjev, strokovnjakov, ki so dosegli pozitivne rezultate v svojih poklicnih dejavnostih in zadovoljili določene zahtev in opravil posebno selekcijo.

Primerno je ustvariti rezervo za vse vodstvene položaje organizacije in najprej za ključne položaje, katerih skupno število mora biti najmanj 10 ljudi. Ko napredujete v rezervo, uporabite faktor kariere kot oceno zaslug zaposlenega. Za vodje je to stopnja, do katere so doseženi cilji organizacije ali enote; za specialista - prizadevnost, ustvarjalnost, zapletenost in pravočasnost nalog, sposobnost reševanja nastalih težav. Vse to nadzirajo neposredni nadzorniki in temelji na individualnem načrtu dela. Pri kandidatih razviti sposobnosti, veščine in sposobnosti vodje, oblikovati vodjo ekipe, ki je sposoben voditi skupino. divizije.

Postopek oblikovanja kadrovske rezerve mora vključevati naslednje korake:

uporabiti načelo enakih in poštenih možnosti pri napredovanju po "storitveni lestvici" resnično vrednih kandidatov;

določitev zahtevanega števila;

študij vsakega, ocenjevanje in izbor kandidatov;

izgradnja delovne strukture;

sestava in potrditev liste kandidatov;

organizacija in načrtovanje izpopolnjevanja.

Priporočljivo je izbrati kandidate letno in imeti rezervo, odvisno od narave položaja, 1-2 osebi.

Iskanje kandidatov naj opravi:

neposredni vodja - vodja oddelka,

kadrovska služba, višje vodstvo,

Kandidat se mora znati predstaviti.

Iskanje izvajati v pododdelkih in oddelkih, pa tudi v drugih službah. Če želite to narediti, posebej razviti metode iskanja:

zanesljivi viri informacij o kandidatu;

podatke o delu kandidata in rezultatih dejavnosti na vseh dosedanjih delovnih mestih;

osebne presoje menedžerjev in sodelavcev, ki ga poznajo;

rezultati testov, anket, ki so na voljo v kadrovskih službah,

ocenjevanje in obravnavanje kandidata v oddelkih, oddelkih;

osebna neformalna komunikacija;

razprave o kandidatih.

Upoštevajte ocene, ki jih je prejel kandidat:

sami (samoocenjevanje);

njegov neposredni nadrejeni (zmožnost ugotavljanja, kaj je bilo doseženo);

vodja (perspektivni razvoj kandidata).

Izvedite določene zahteve za vodjo:

strokovnost - odnos do svojega dela;

usposobljenost, izkušnje, znanje, sposobnost uporabe tega znanja v praksi;

želja po učenju novih stvari in sposobnost usposabljanja podrejenih;

odnos do ljudi - spoštovanje ljudi;

potrpežljivost za slabosti, ki ne ovirajo dela,

sposobnost združevanja ljudi v ekipo, organiziranja;

sposobnost kritiziranja in sprejemanja kritike;

prisotnost jasne samozavesti, biti vodja;

vedeti, kaj bo treba žrtvovati zaradi položaja in biti na to pripravljen;

sposobnost vodenja, sposobnost poslušanja in poslušanja drugih mnenj;

sposobnost izbrati pravo ekipo in jo razdeliti v skupine ob upoštevanju psiholoških značilnosti (biti dober psiholog).

Izboljšanje motivacije zaposlenih:

zagotavljanje varnosti in varovanja zdravja;

dvig plače;

povečanje finančnih spodbud;

enakomerna porazdelitev obremenitve;

možnost dodatnega dohodka;

zagotavljanje bonov zaposlenim in otrokom zaposlenih bonov zdravstvenih organizacij, in če to ni mogoče, denarno nadomestilo;

nadomestilo za dopust.

Psihološka podpora poklicni dejavnosti zaposlenih, psihoprofilaksa, individualno svetovanje o psiholoških težavah v zvezi s poklicno dejavnostjo in na osebni ravni.

V kontekstu sodobnega razvoja kadrovske politike v UPFR okrožja Leninsky se zdi potrebno uvesti metode za prilagajanje na novo zaposlenega osebja.

Novemu sodelavcu bodo omogočili hitro prilagajanje vsebinam in delovnim razmeram, socialnemu okolju v zavodu. V okviru prilagajanja naj bi potekalo podrobno seznanitev z ekipo organizacije in novimi odgovornostmi, asimiliranimi vedenjskimi stereotipi ter identifikacija osebnih interesov in ciljev s skupnimi interesi.

Prilagoditev zaposlenih je treba izvajati na naslednjih področjih:

poklicna prilagoditev – predvsem za ljudi, ki nimajo delovnih veščin, ki ne poznajo posebnosti organizacije njenih funkcij itd. Ko ugotovi značilnosti novozaposlenega, naj prejme izkušenega mentorja ali pa ga napotimo na ustrezne izpopolnjevalne tečaje. Glavna naloga te vrste prilagajanja zaposlenega je določiti najprimernejšo obliko njegovega usposabljanja;

psihofiziološka prilagoditev - prilagajanje delovnim razmeram, načinu dela in počitka ipd.;

socialno-psihološki - prilagajanje novemu timu in njegovim normam, vodstvu in sodelavcem, gospodarski realnosti. Lahko je povezan s težavami, ki vključujejo zavedena pričakovanja hitrega uspeha, zaradi podcenjevanja težav, pomena žive človeške komunikacije, praktičnih izkušenj ter vrednosti teoretičnega znanja in navodil.

Potreben je tudi obratni proces - prilagoditev dela osebi. To je organizacija delovnih mest v skladu z zahtevami ergonomije; fleksibilna regulacija ritma in trajanja delovnega časa, izgradnja strukture organizacije (pododdelka) ter razporeditev delovnih funkcij in specifičnih nalog na podlagi osebnih lastnosti in sposobnosti zaposlenih; individualizacija sistema spodbud.

Prakso prilagajanja je treba razširiti ne le na strokovnjake, ampak tudi na menedžerje na različnih ravneh. Novemu vodji ekipe bo uspelo le, če bo dobro seznanjen z notranjimi odnosi in se naslanja na ključne osebe, na primer, ki so te naloge začasno opravljale pred njim.

Urad trenutno ponuja brezplačne storitve.

Seznam opravljenih storitev vključuje:

) obiski na domu, v organizacijah;

) posvetovanja o razpolaganju z materinskim kapitalom;

) svetovanje pri izračunu in imenovanju pokojnin (drugi okraji, regije itd.);

) izdaja potrdil, obnovitev potrdil, izpisek iz osebnega računa;

) kopije dokumentov, obnovitev izgubljenih dokumentov (dvojniki);

) pomoč pri papirologiji (predhodna ocena ipd.);

) pomoč pri pridobivanju pravnih storitev.

Na ozemlju okrožja Leninsky živijo osamljeni in starejši državljani, ki imajo dohodek nad življenjskim minimumom, vendar potrebujejo tudi socialne storitve in jih lahko plačajo. Mnogi državljani okrožja Leninsky pisno zaprosijo, da potrebujejo pomoč.

Zato sem v okviru tega projekta na Upravi pokojninskega blagajne predlagal uvedbo plačljivih socialnih storitev, ki bi številnim revnim občanom pomagala pri reševanju njihovih težav, s tem pa bi upravi prinesli dodaten zaslužek.

Gospodarsko učinkovitost tega projekta je mogoče izračunati na naslednji način: naredili bomo napoved plačanih socialnih storitev, ki se zagotavljajo državljanom upokojitvene starosti in zavarovancem v višini 25 tisoč rubljev. osebo na leto. Napoved izvajanja plačljivih socialnih storitev je predstavljena v tabeli 3.1.

Tabela 3.1 - Napoved obsega izvajanja plačljivih socialnih storitev

Ime storitev Številka za 2014, sam obisk na domu, v organizaciji 10.000 posvetov o upravljanju materinskega kapitala 23.000 posvetov o izračunu in imenovanju pokojnin (druga okrožja, regije itd.) 15.000 izdaja potrdil, obnovitev potrdil, izpiska z osebnega računa 17.000 kopij dokumentov, obnovitev izgubljenih dokumentov (dvojnikov) 12000 pomoč pri papirologiji (predhodna ocena ipd.) 19000 pomoč pri pridobitvi pravnih storitev 2500

Obseg opravljanja plačljivih storitev je bil vzet na podlagi povprečnih statističnih podatkov, ankete državljanov, ki so se prijavili na Urad.

Z opravljanjem navedenih socialnih storitev bo Oddelek dosegel naslednje prihodke, prikazane v tabeli 3.2

Tabela 3.2 - Prihodki Oddelka za obdobje izvajanja projekta

Ime storitve Količina, enota Cena za 1 enoto, rub Znesek, rub , izterjava potrdil, izpisek iz osebnega računa1700010170000,00kopije dokumentov, povračilo izgubljenih dokumentov (dvojniki)1200015180000,00pomoč pri pripravi dokumentov (predhodna ocena109 predhodna ocena00000 itd.) pri pridobivanju pravnih storitev25002050000,00Skupaj:3050000,00

Izvedba tega projekta ne zahteva dodatnih stroškov, saj je vzdrževanje podružnice pokojninskega sklada v celoti financirano iz zveznega proračuna. Denarni prejemki iz naslova opravljanja plačanih socialnih storitev so oproščeni obdavčitve, kar pomeni, da so vsi finančni prejemki pri izvedbi projekta čisti dobiček.

) za nakup avtomobila za obiske na domu;

) za nakup računalnikov za pokojninsko blagajno;

) za nakup potrebne medicinske opreme;

) za izboljšanje delovnih pogojev delavcev pokojninskega sklada;

) za spodbujanje zaposlenih;

) za socialne potrebe; za materialno pomoč in pogrebne storitve;

) za plačilo usposabljanja zaposlenih.

Izračun učinkovitosti projekta je nedvoumen, saj ne zahteva dodatnih naložb.

Tako je iz zgoraj navedenega mogoče sklepati naslednje:

uvesti opravljanje plačljivih storitev.

Zaključek - zaposliti je treba mlade, aktivne, samoizpopolnjevalne strokovnjake, z visoko izobrazbo ne le ekonomske, ampak tudi drugih specialnosti, saj izkušnje kažejo, da je to najbolj povezan in učinkovit tim, v delu in življenju, moralni in materialne spodbude, oblikovanje novih načel sistema razvoja kadrov.

Zaključek

Kadrovska politika organizacije je celostna kadrovska strategija, ki združuje različne oblike kadrovskega dela, slog njegovega izvajanja v organizaciji in načrte za uporabo delovne sile. Povečuje zmogljivosti organizacije, se odziva na spreminjajoče se zahteve tehnologije in trga v bližnji prihodnosti, je sestavni del celotnega upravljanja in proizvodne politike organizacije.

V sodobnih proračunskih institucijah prevladuje pasivna kadrovska politika, za katero je značilno odsotnost izrazitega programa delovanja v odnosu do kadra, kadrovsko delo pa je zmanjšano na odpravljanje negativnih posledic.

Glavne in najpomembnejše razlike v kadrovski politiki komercialnih in proračunskih organizacij so v motivaciji osebja, organizacijski filozofiji, vrsti pooblastil in slogu vodenja. Obstajajo tudi podobne značilnosti, to je prilagajanje osebja in funkcije vodstvene službe

Proces vodenja kadrovske politike se izraža skozi faze kadrovske politike: regulacija, programiranje, spremljanje kadrov, od katerih vsaka vključuje uporabo posebnih metod.

Oddelek pokojninskega sklada za okrožje Leninsky v Novosibirsku je eden od 42 oddelkov v Novosibirski regiji in je največji, ki ga oskrbuje več kot 75.000 upokojencev.

Uprava pokojninskega sklada za okrožje Leninsky v Novosibirsku ima 165 zaposlenih. Od celotnega števila zaposlenih na Oddelku je 90 % žensk, več kot 92 % zaposlenih je starih 30 let in več, 85 % zaposlenih ima višjo izobrazbo, 15 % je srednje poklicno.

Glavna naloga upravljanja osebja v UPFR za okrožje Leninsky je oblikovanje in izvajanje kadrovske politike v skladu s strategijo razvoja PFR.

Kadrovsko politiko v UPFR lahko pripišemo aktivnemu tipu, to je, da imajo vodje organizacije sredstva za vpliv na osebje. Imajo veliko dolgoročnih programov razvoja osebja. Kadrovska služba ima sredstva za diagnosticiranje osebja in srednjeročno in dolgoročno napovedovanje.

Slabosti obstoječe kadrovske politike so: nezmožnost vodje oddelkov, da sami izberejo specialiste, pomanjkanje možnosti za samouresničitev zaposlenih, zelo majhna materialna spodbuda, stara tehnična opremljenost za strokovnjake, ki neposredno sodelujejo pri obdelavi podatkov, izbor novih kandidatov za delovno mesto v Službi pokojninskega sklada je slabo razvit, ni samostojne razvojne organizacije (vse poteka po uveljavljenih predpisih), nepravočasno prejemanje informacij, dolgoročno vodenje "pilotnih" projektov, šibke spodbude za zaposlene.

Da bi izboljšali učinkovitost kadrovske politike v UPFR za okrožje Leninsky, je priporočljivo spremeniti:

.Kadrovsko načrtovanje.

.Oblikovanje kadrovske rezerve.

.Izboljšanje motivacije in stimulacije zaposlenih.

.Psihološka podpora poklicne dejavnosti.

.Prilagajanje zaposlenih - prilagajanje dela osebi.

Treba je ustvariti nov koncept kadrovske politike, ki opredeljuje glavne določbe dejavnosti organizacij za delo s kadri:

oblikovanje enotnih načel strateškega vodenja in razvoja kadrov v organizaciji; uvajanje novih metod in sistemov usposabljanja in preusposabljanja kadrov;

izvajanje temeljnih sprememb plačne politike; razvoj ekonomskih spodbud in socialnih jamstev za zaposlenega in njegove družinske člane; varstvo pravic in jamstev zaposlenih, delo s predstavniki delovnega kolektiva;

priprava regulativnih in metodoloških gradiv za zagotavljanje visoke ravni kadrovskega upravljanja;

treba je okrepiti sistem pri izboru kadrov in zajeti celoten spekter tega dela, od najema do odhoda zaposlenega;

treba je izboljšati postopek imenovanja: informacije o prostih delovnih mestih, kandidatih, odgovornosti predlaganja kandidatov, postopkih razprave, imenovanju in uvajanju;

uvesti opravljanje plačljivih storitev.

Zaposlovati je treba mlade, aktivne, samoizpopolnjevalne strokovnjake z visoko izobrazbo ne le ekonomske, temveč tudi drugih specialnosti, saj izkušnje kažejo, da je to najbolj povezan in učinkovit tim v delu in življenju.

upravljanje kadrov ekonomske pokojnine

Seznam uporabljene literature

1. Zvezni zakon z dne 25. decembra 2013 št. 214-FZ "O proračunu Pokojninskega sklada Ruske federacije za leto 2015 in za obdobje načrtovanja 2014 in 2015".

Zvezni zakon z dne 7. julija 2010 "O organizaciji opravljanja državnih in občinskih storitev" s spremembami. št. 65-FZ z dne 06.04.2011, št. 169-FZ z dne 01.07.2011, št. 200-FZ z dne 11.07.2011, št. 239-FZ z dne 18.07.2011, št. 383-FZ z dne 18. z dne 28. julija 2012 št. 133-FZ.

Zvezni zakon z dne 30. aprila 2008 št. 56-FZ "O vlaganju sredstev za financiranje financiranega dela delovne pokojnine in državne podpore za oblikovanje pokojninskih prihrankov."

Zvezni zakon z dne 29. decembra 2006 št. 256-FZ "O dodatnih ukrepih državne podpore družinam z

Zvezni zakon z dne 15. decembra 2001 št. 167-FZ "O obveznem pokojninskem zavarovanju v Ruski federaciji".

Zvezni zakon z dne 17. decembra 2001 št. 173-FZ "O delovnih pokojninah v Ruski federaciji".

Zvezni zakon z dne 17. julija 1999 št. 178-FZ, del 1, člen 6.2 "O državni socialni pomoči".

Zvezni zakon z dne 1. aprila 1996 št. 27-FZ "O individualnem (personaliziranem) računovodstvu v sistemu obveznega pokojninskega zavarovanja".

Odlok Vrhovnega sveta RSFSR z dne 22. decembra 1990 št. 442-1 "O organizaciji Pokojninskega sklada RSFSR".

Sklep upravnega odbora PFR z dne 15. januarja 2007 št. 5p "O postopku atestiranja zaposlenih v sistemu Pokojninskega sklada Ruske federacije".

Uredba Vlade Ruske federacije z dne 17. oktobra 2009 št. 1555-r Načrt za prehod na opravljanje javnih storitev v elektronski obliki.

Informacije o stanju pokojninskega sklada Ruske federacije 2013.

Evtikhov O.V. "Psihologija upravljanja osebja: teorija in praksa" Sankt Peterburg. Govor - M.; 2010.

D. Liker, D. Mayer »Nadarjeni zaposleni. Izobraževanje in usposabljanje v duhu dao Toyona ”Knjiga 2 - M .; 2013.

HR priročnik. Revija №3 - M.; 2014

.Praksa pregona: vprašanja in odgovori. G.I. Sysoikina. - M.; 2014.

Osnove upravljanja. Državna in občinska uprava. Krizno upravljanje. Upravljanje osebja. Upravljanje / Uredil A.V. Surin. - M.: 2012.

Priročnik za upravljanje osebja. Revija №1 - M.; 2014.

Časopis "Pokojninski sklad". - N., 2013

Učbenik za družboslovje. PFRF - M.: 2012

Borisenko N.Yu. Pokojninsko zagotavljanje. - M.: Finance in kredit, 2009.

Borisenko N.Yu. Težave zagotavljanja finančne stabilnosti pokojninskega sklada Rusije. - M.: Finance in kredit, 2009.

Kibanov A.Ya. "Upravljanje s kadri organizacije: strategija, marketing, internacionalizem". - M.; INFRA-M, 2011.

Platonova N.A. "Certifikat v sistemu upravljanja s kadri". Razprava: revija znanstvenih publikacij št. 7 Uralska založba, 2012.

Khnykin G.V. »Izobraževanje in razvoj osebja. Dokumenti kadrovske službe "- Zh .: Imenik kadrovskega uradnika št. 9 - M .; 2013.

Kornyushin V.Yu. "Evalvacija in certificiranje osebja" - M.; MIEMP, 2013.

D. Kelsey, P. Plumb “Briljantna srečanja. Pravila za učinkovito skupinsko delo ”Knjiga 7 - M .; 2013.

Časopis "Pokojninsko zavarovanje v državah CIS in Baltika". A.A. Romanova M.; 2013

D. Liker, D. Mayer "Nadarjeni zaposleni" - M.; 2013.

Solomanidina T.O. "Organizacijska kultura podjetja" - M.; INFRA-M, 2011.

Litvak M.E. "Psihologija vodenja v družini in pri delu" - M.; 2013.

Roik V.D. Ruski pokojninski sistem. Zgodovina, problemi in načini izboljšav. - M.: MIK, 2007.

Dodatek

Vrste testov za samokontrolo specialistov, po katerih lahko specialist sam ugotovi, ali potrebuje pomoč in kakšno, strokovno ali psihološko.

P.1 Tema 1.1 Komunikativna kompetenca v poslovni interakciji zaposlenih.

Vprašanja za samokontrolo.

V 1. označite možnost, ki ni vključena v povzetek na koncu interakcije.

)Kratek opis opravljenega;

)Dosleden opis in zapis o tem, kaj je treba storiti za rešitev problema;

)Argumentacija in utemeljitev odločitve;

)Razmejitev področij odgovornosti, kdo je za kaj odgovoren;

)Določite časovni okvir, ki ga je treba izvesti.

Pravilen odgovor: 3. Argumentacija in obrazložitev odločitve.

V 2. Katera strategija vedenja ustreza naslednji drži: Pogajalski partner se dojema kot nasprotnik, s katerim se v odnosih držijo krutega tečaja?

)Strategija "zmaga-izguba";

)Strategija "izgubi - izgubi";

)Win-win strategija.

Pravilen odgovor: 1. Strategija zmaga-izguba.

V 3. Upoštevajte glavno značilnost strategije "izgubi - zmaga"?

)Oseba je nastavljena, da izgubi interakcijskega partnerja in aktivno uporablja metode manipulacije in pritiska.

)Oseba se raje odreče svojim stališčem, kot da vzdrži situacijo težkih pogajanj.

)Človek se igra s pogajanji in jih tako pripelje v slepo ulico in pridobi čas za razmišljanje.

Pravilen odgovor: 2. Oseba se raje odreče svojim stališčem, kot da zdrži situacijo težkih pogajanj.

V 4. Označite situacijo, ki se običajno pojavi, ko dve odločni, trmasti, egocentrični osebnosti sodelujeta s poudarkom le na zmagi?

)Strategija "zmaga-izguba");

)Strategija "izgubi - zmaga";

)strategija "izgubi-izgubi";

)strategija win-win.

Pravilen odgovor: 3. Izguba-izguba strategija.

Tema: 1.2 Ustvarjanje okolja, osredotočenega na kupca

B 1. Glavna razlika med storitvijo in izdelkom:

)pomanjkanje vrednosti;

)neoprijemljivost;

)proizvodni cikel.

Pravilna izbira: 2. Neoprijemljivost.

B 2. Preverite napačno izjavo: "Za oceno storitve je potrebno":

) določiti ceno;

)ustno opredeliti vsebino storitev, ki jih zagotavlja organizacija;

)naročniku zagotoviti objektivne kazalnike kakovosti storitev.

Pravilen odgovor: 1 določi ceno.

B 3. Veščina se od spretnosti razlikuje po tem, da:

)veščina ne zahteva stresa spomina in pozornosti;

)spretnost se enostavno in hitro spreminja glede na situacijo;

)spretnost zahteva nadzor uma.

Pravilna izbira: 3. Spretnost zahteva nadzor uma.

B 4. Cilji in cilji dela z obiskovalcem ne vključujejo:

) obveščanje;

)prejemanje povratnih informacij;

)ustrahovanje.

Pravilen odgovor: 3. Ustrahovanje.

B 5. Označite polje, ki odraža koncept "povratne informacije".

)To je argument, ki ga mora stranka podati kot odgovor na njegov ugovor.

)Je reakcija na slišano, prebrano ali videno; informacije, ki kažejo na stopnjo razumevanja, zaupanja v sporočilo, asimilacije in strinjanja s sporočilom.

)To je delavec dolžan storiti v skladu z zahtevo naročnika.

Pravilen odgovor: 2. To je reakcija na slišano, prebrano ali videno; informacije, ki kažejo na stopnjo razumevanja, zaupanja v sporočilo, asimilacije in strinjanja s sporočilom.

Tema: 1.3 Psihologija konfliktov

V 1. Pri reševanju spora opravičilo:

) Sploh ni potreben;

)Lahko se prinese brez priznanja napake;

)Mora biti pravočasno.

Pravilna izbira: 3. Mora biti pravočasna.

B 2. Sposobnost ustreznega dešifriranja čustvenih signalov partnerjev je odvisna od:

)Količina delovnega čustvenega spomina.

)Psihološke in strokovne komunikacijske izkušnje.

)Vse zgoraj navedene vrednosti.

Pravilna izbira: 3. Vse zgoraj navedene vrednosti.

B 3.čustvena resonacija je:

)Sposobnost osebe, da se odzove na različna čustvena stanja partnerjev;

)Sposobnost osebe, da se ne odziva na različna čustvena stanja partnerjev;

)Sposobnost ljudi, da pokažejo svoja čustva v kateri koli situaciji.

Prava izbira: 1. Sposobnost osebe, da se odzove na različna čustvena stanja partnerjev.

B 4. S čustveno ločenostjo oseba:

)V nobeni situaciji ne kaže čustev.

)Poskuša se izogniti vsakršni interakciji z drugimi ljudmi.

)Kot odgovor na čustveno stanje drugih kaže neizrazita, pridušena čustva.

Pravilna izbira: 3. V odgovor na čustveno stanje drugih kaže neizrazita, pridušena čustva.

V 5. Kaj je bistvo konflikta, ki nastane ob predstavitvi poklicne zahteve?

)Protislovje naših potreb in želja;

)Neskladje med trditvami posameznika in oceno njegovih zmožnosti;

)Protislovje med pomanjkanjem potrebnih dejanj in potrebo po izpolnjevanju obveznosti.

Prava izbira: 3. Protislovje med pomanjkanjem potrebnih dejanj in potrebo po izpolnjevanju obveznosti.

V 6. Do česa lahko privede uporaba iskalčevih besed?

)Lahko poveča samozavest nasprotnika;

)Lahko poveča željo osebe, da se zaščiti pred vašim vplivom;

)Sogovorniku bo pomagal preveriti razumevanje prejetih informacij.

Pravilna izbira: 2. Lahko poveča željo osebe, da se zaščiti pred vašim vplivom.

Tema: 1.4 Iz oči v oči s stranko

V 1. Katera naloga ni vključena v obseg prve stopnje komunikacije »Spoznavanje«?

)Vzpostavljanje stika s sogovornikom;

)Ustvarjanje delovnega vzdušja;

)Pritegniti pozornost na poslovni pogovor;

)Preverjanje razumevanja prejetih informacij.

Pravilna izbira: 4. Preverjanje razumevanja prejetih informacij.

B 2. Navedite napačno izjavo:

)Umirjenost je ohranjanje ravnovesja med tesnobo in brezbrižnostjo, kar lahko prav tako izkrivlja ustrezno oceno situacije.

)Umirjenost je samoobvladovanje in moč človekovega značaja, ki pomagata preživeti v višji sili in uspeti v vsakdanjih okoliščinah.

)Umirjenost je pripravljenost, da se vedno ravnamo racionalno, pri čemer se zanašamo na čustveni izbruh in ne na logične zaključke.

Prava izbira: 3. Umirjenost je pripravljenost ravnati vedno racionalno, zanašati se na čustveni izbruh in ne na logične zaključke.

V 3. Navedite napačno izjavo, povezano s pojmom "pravičnost"?

)Pravičnost - koncept dolžnosti, ki vsebuje zahtevo po skladnosti med dejanjem in povračilom;

)Človeška pravičnost je absolutna.

)Gospodarska pravičnost - zahteva enakosti državljanov pri razdelitvi omejenega vira.

Prava izbira: 2. Človeška pravičnost je absolutna.

V 4. Kako se razlikuje faza Rationale interakcije s strankami?

)V tej fazi so doseženi določeni dogovori in možne rešitve problema.

)V tej fazi se stranka nezavedno odloči, ali bo zaupala komunikacijskemu partnerju ali ne.

)Na tej stopnji se prenašajo pomembne informacije.

Prava izbira: 1. V tej fazi se dosežejo določeni dogovori in možne rešitve problema.

B 5. Izberite pravilno definicijo čustvene stabilnosti:

)To je lastnost psihe, zahvaljujoč kateri je človek sposoben uspešno izvajati potrebne dejavnosti v pogojih, ki povzročajo izkušnje negativnih čustev.

)Je merilo intelektualnih, analitičnih, logičnih in miselnih sposobnosti osebe.

)To je bežno stanje: ki se pojavi zaradi močnega povečanja živčne stimulacije zaradi nenadnega dogodka.

Prava izbira: 1. To je lastnost psihe, zahvaljujoč kateri je človek sposoben uspešno izvajati potrebne dejavnosti v pogojih, ki povzročajo izkušnje negativnih čustev.

Tema: 1.5 Stres na delovnem mestu...in se moramo z njim spopasti?

V 1. V kateri fazi razvoja stresnega odziva poteka mobilizacija potrebnih virov za spopadanje s stresom?

)V fazi napetosti;

)V fazi upora;

)V fazi izčrpanosti.

Pravilna izbira: 2

V 2. Od katerih dejavnikov je odvisen razvoj (intenzivnost) stresnega odziva?

) Od stresorja

)iz psihološkega stanja osebe;

)Od fizičnega stanja osebe;

)Vsi odgovori so pravilni.

Pravilna izbira: 4

B 3. Verjetnost stresa se poveča, če:

)Potrebe niso ustrezno izpolnjene glede na njihov pomen;

)Zadovoljevanje potrebe presega njen pomen

Pravilna izbira: 1

V 4. Na kateri ravni čustvenega stanja je opažena največja učinkovitost poroda?

)Z nizko stopnjo čustev;

)S povprečno stopnjo čustev;

)Na visoki ravni.

Pravilna izbira: 2

V 5. po katerem kriteriju za doseganje cilja je mogoče preveriti doslednost opisov delovnih mest, doslednost naročil in navodil za zmanjšanje organizacijskega stresa?

) Specifičnost;

)merljivost;

) dosegljivost;

) Primerljivost;

)Gotovost v času.

Pravilna izbira: 4.

P.2 Vprašalnik sociološke raziskave.

Vabi vas k sodelovanju v študiji o oblikovanju delovnih razmerij v vašem delovnem timu.

Vaše mnenje nam je zelo pomembno, pomagalo bo izboljšati delo organizacije. Pozorno preberite vprašanja in odgovore. Obkroži številko odgovora, ki se ujema z vašim mnenjem, v prosto vrstico lahko zapišete svoj odgovor.

Vprašalnika vam ni treba podpisati, podatki raziskave bodo uporabljeni v posplošeni obliki.

Veselimo se vaših iskrenih odgovorov.

Vnaprej se vam zahvaljujemo za vašo pomoč pri tej raziskavi!

Tvoj spol?

moški

Ženska

Tvoja starost?

Do 20 let

20 do 30 let

30 do 40 let

40 do 50 let

50 do 55 let

55 do 60 let

Več kot 60 let

Vaša izobrazba?

Povprečje

Sekundarni poln

Sekundarno specializirano

Nepopolna Višja

Kakšen je vaš zakonski status?

poročen

Samski

Kakšno je vaše finančno stanje (dohodek na družinskega člana)?

Do dva tisoč rubljev

Od dva do tri tisoč rubljev

Od tri do pet tisoč rubljev

Več kot pet tisoč rubljev.

Koliko let že delate v svoji organizaciji?

Od enega do treh let

Tri do pet let

Pet do deset let

Več kot deset let

Kako se počutite glede svoje prihodnosti?

Zaupanje

Optimizem

upam

Brez veliko upanja in iluzij

Anksioznost in negotovost

Strah in obup

Ne razmišljam o prihodnosti, živim v sedanjosti

Katere težave vas danes najbolj motijo (izberete lahko 2-3 odgovore)?

Finančno stanje

Možnost ostati brezposeln

Nezmožnost nakupa osnovnih dobrin

Organizacija prostega časa

Katere življenjske vrednote so za vas prednostne (izberete lahko 2-3 odgovore)?

materialno dobro

Izobraževanje

Najljubše delo

zdravje

Spodobnost

Koristi ljudem

Ste zadovoljni s svojim delom?

Precej zadovoljen

Nisem povsem zadovoljen

nezadovoljen

Težko odgovoriti

Če niste zadovoljni, zakaj ne?

Slabi delovni pogoji

Nepoštena ocena dela

Neugodna socialno-psihološka klima

Pomanjkanje profesionalne rasti

Pogoste konfliktne situacije

Karkoli drugega, prosim napišite _____________________

Kakšni so odnosi v vaši ekipi?

Posel

prijazen

dobrodušen

napeto

Morebitno drugo prosim napišite _________________________

Ali se v vaši delovni ekipi pojavljajo konfliktne situacije?

Da, precej pogosto

Ne, to se ne zgodi

Težko odgovoriti

Kateri so glavni vzroki za konfliktne situacije?

Neracionalna porazdelitev odgovornosti

Nepošteno in pristransko ocenjevanje dela

Neracionalna poraba materialnih sredstev

Nizka raven kulture v ekipi

Slabi delovni pogoji

Kaj še prosim napišite

Kakšna moč po vašem mnenju prevladuje v podjetju?

samostojni podjetnik

kolegijalni

Kolektivno

mešano

Težko odgovoriti

Kateri so po vašem mnenju glavni vidiki kadrovske politike?

Ugotavljanje potrebe po osebju

Zaposlovanje

Razvoj osebja

Organizacija informacij o osebju

Karkoli drugega prosim napišite __________________________

Kakšna kadrovska politika se po vašem mnenju izvaja v podjetju?

Aktiven

Pasivno

Reaktiven

preventivno

Težko odgovoriti

Katere metode se uporabljajo v procesu izbire osebja v vašem podjetju?

Študija osebne mape predmeta

vprašalnik

Testiranje

Intervju

Karkoli drugega, prosim napišite ________________________

Ali ste zadovoljni z razpoložljivimi možnostmi promocije?

Težko odgovoriti

Katere vrste ocenjevanja uspešnosti zaposlenih se uporabljajo v vašem podjetju?

Neposredno (ocena rezultatov dela)

Posredno (ocenjevanje po lastnostih, ki vplivajo na doseganje rezultatov)

Karkoli drugega prosim napišite _________________________

Katere vrste vpliva na podrejene se vam zdijo najbolj učinkovite?

Kazen

promocijo

Prenos pooblastil

Samostojnost pri delu

Karkoli drugega prosim napišite __________________________

Ali po vašem mnenju obstaja možnost za samouresničitev in samorazvoj posameznika v podjetju?

Težko odgovoriti

Če "ne", kakšni so razlogi?

Slabi delovni pogoji

Napetosti v ekipi

Brez obresti

Drugo (vaša možnost odgovora) __________________

Oznake: Analiza in načini izboljšanja kadrovske politike v proračunski organizaciji Upravljanje diplom

Merila in ključni kazalniki uspešnosti kadrovske politike.

Smernice za izboljšanje učinkovitosti kadrovske politike.

Značilnosti izvajanja kadrovske politike v različnih organizacijah.

S kadrovsko politiko se izvaja sistematičen pristop pri delu s kadri podjetja ali organizacije.

Merila za vrednotenje dejavnosti vodje na področju kadrovske politike so usposobljenost za teoretična in praktična vprašanja, povezana s sposobnostjo izbire in učinkovite uporabe zaposlenih v svojem podjetju, organiziranja in usmerjanja dela ekipe za učinkovito doseganje cilja. Posebnost dela vodje je, da se njegov osebni prispevek k rezultatom proizvodnje ocenjuje glede na uspešnost podjetja, ki ga vodi, torej glede na kazalnike dela.

Sistem kazalnikov dela podjetja služi kot merilo za ocenjevanje kadrovske politike.

I.K. Bondar pravi, da je treba sistem kazalnikov dela razumeti kot niz kvantitativnih in kvalitativnih meril stopnje učinkovitosti uporabe človeškega dela v proizvodnem procesu.

Predpogoj in osnova proizvodnega procesa so ljudje, kadri. Glede na to lahko prvo merilo za oceno učinkovitosti upravljanja s kadri določimo glede na razpoložljivost delovnih virov za podjetje. Posebna pozornost je namenjena analizi kadrovanja najpomembnejših poklicev v podjetju. Treba je analizirati kvalitativno sestavo delovnih virov po kvalifikacijah. Za oceno skladnosti usposobljenosti delavcev s kompleksnostjo opravljenega dela se primerjajo povprečne tarifne kategorije dela delavcev, izračunane s ponderiranim aritmetičnim povprečjem. Če je dejanska plačna kategorija delavcev nižja od načrtovane in nižja od povprečne plačne kategorije dela, lahko to privede do sproščanja manj kakovostnih izdelkov. Zaradi pomembnosti tega kazalnika, ki vpliva na učinkovitost kadrovske politike nasploh, ga je treba nenehno analizirati in upoštevati pri oblikovanju ukrepov za izboljšanje kadrovske politike.

Kakovost vodenja je v veliki meri odvisna od stopnje izobrazbe administrativnega in vodstvenega kadra. Zato je treba preveriti skladnost administrativnega in vodstvenega osebja z dejansko stopnjo izobrazbe vsakega zaposlenega na delovnem mestu in preučiti vprašanja v zvezi z izbiro kadrov, njihovim usposabljanjem in izpopolnjevanjem. Pri analizi dinamike in izvajanja načrta za usposobljenost zaposlenih v podjetju je treba preučiti takšne kazalnike, kot je odstotek zaposlenih, ki študirajo v višjih, srednjih specializiranih izobraževalnih ustanovah, v sistemu usposabljanja delavcev v podjetju. Izpolnjevanje in prekomerno izpolnjevanje načrta za izboljšanje usposobljenosti zaposlenih prispeva k rasti njihove produktivnosti dela in pozitivno označuje delo podjetja.

V sistemu ukrepov, namenjenih izboljšanju učinkovitosti podjetja in krepitvi njegovega finančnega stanja, pomembno mesto zasedajo vprašanja racionalne rabe delovnih virov. Za oceno tega lahko uporabite kazalnik - poraba delovnega časa. Bilanca delovnega časa se sestavi za podjetje, delavnico, odsek, včasih celo posebej za vsako skupino delavcev, ki imajo enak urnik dela in enako trajanje naslednjega dopusta. To je posledica dejstva, da povprečno trajanje naslednjega dopusta v različnih oddelkih podjetja morda ni enako. Za posamezne elemente se izračuna načrtovana bilanca delovnega časa. Bilanca delovnega časa je sestavljena v treh fazah:

izračun povprečnega dejanskega števila delovnih dni;
določitev povprečne dolžine delovnega dne;
določitev koristnega (učinkovitega) fonda delovnega časa v urah.

Ta kazalnik je priporočljivo oceniti v smeri ugotavljanja razlogov za pogostost in velikost izgub v skladu delovnega časa ter stopnjo strnjenosti delovnega dne.

Pomemben kazalnik učinkovitosti kadrovske politike je produktivnost dela.

Za oceno stopnje produktivnosti dela uporabljamo sistem posploševalnih, delnih in pomožnih kazalnikov. Splošni kazalniki vključujejo povprečno letno, povprečno dnevno in povprečno urno proizvodnjo na delavca ter povprečno letno proizvodnjo na delavca v vrednostnem smislu. Parcialni kazalniki so čas, porabljen za proizvodnjo enote določene vrste proizvoda ali sprostitev določene vrste proizvoda v naravi v enem človekovem dnevu ali delovni uri. Pomožni kazalniki označujejo čas, porabljen za opravljanje enote določene vrste dela ali količino opravljenega dela na enoto časa.

Najbolj splošen kazalnik produktivnosti dela je povprečna letna proizvodnja izdelkov enega delavca. Njena vrednost ni odvisna samo od proizvodnje delavcev, temveč tudi od deleža slednjih v celotnem številu industrijskega in proizvodnega osebja, pa tudi od števila delovnih dni in dolžine delovnega dne.

Stopnja in dinamika rasti produktivnosti dela sta odvisna od številnih dejavnikov:

Strukturni premiki v proizvodnji (sprememba deleža nekaterih vrst izdelkov ali panog v celotnem obsegu proizvodnje);

Tehnična raven proizvodnje (kompleksna mehanizacija in avtomatizacija proizvodnih procesov, posodobitev obstoječe opreme);

Izboljšanje upravljanja, organizacije proizvodnje in dela (zmanjšanje izgub delovnega časa, povečanje servisnih površin, zmanjšanje izgub zaradi napak);

Zagon in razvoj novih objektov.

Vpliv vseh navedenih dejavnikov na rast produktivnosti dela je ocenjen z relativnim prihrankom dela, ki izraža rezultat prihranka dela pri proizvodnji blaga.

Pomen tega merila je v tem, da je produktivnost dela v tesni soodvisnosti s številom in sestavo kadra, s plačilno listo in povprečno plačo.

Sistem kazalnikov dela v agregatu zasleduje naslednje cilje:

Zagotavljanje stalnega povečevanja produktivnosti dela in preseganja stopenj njene rasti nad stopnjami rasti povprečnih plač;

Doseči prihranke pri delu in plači;

Skladnost s pravilnimi razmerji v plačah določenih kategorij delavcev glede na količino in kakovost njihovega dela z uveljavljenim zneskom splošnega sklada plač;

Krepitev materialnega interesa vsakega zaposlenega in ekipe kot celote za izboljšanje tehničnih in ekonomskih kazalnikov proizvodnih in gospodarskih dejavnosti podjetja;

Zagotavljanje potrebe po osebju s potrebnimi kvalifikacijami, pa tudi izpopolnjevanje zaposlenih v podjetju;

Vzpostavitev optimalnega razmerja (razmerja) v številu osebja, glede na funkcije proizvodnje, vzdrževanja in upravljanja.

Pred razvojem sistema kazalnikov za delo v podjetju bi morala biti njihova temeljita analiza, med katero se načrtujejo ukrepi za reševanje živega dela, boljša izraba dela.

Naloga ekipe je razviti takšne aktivnosti, ki bi omogočile opravljanje nalog z najnižjimi stroški in z večjo učinkovitostjo.

Notranje okolje je mogoče obravnavati po naslednjih merilih:

Skladnost sestave strokovnjakov s potrebami organizacije;

Organizacija in lokacija delovnih mest;

Interakcija z drugimi ljudmi med delom;

Kompetentnost, odgovornost, kohezija delovne sile;

Izkušnje vsakega zaposlenega;

Zagotavljanje konstruktivne interakcije članov skupine;

Pridobivanje ustreznih informacij o zaposlenih.

Približna sestava sistema meril in kazalnikov učinkovitosti kadrovske politike je prikazana v tabeli 3.

Tabela 3– Sistem meril in kazalnikov za ocenjevanje učinkovitosti kadrovske politike organizacije

meril	parametrov	kazalniki
Organizacijski parametri	Načela gradnje	skladnost
Skladnost kadrovske politike s strategijo in filozofijo razvoja organizacije	stopnje
Odprtost kadrovske politike	stopnje
Usmerjenost kadrovske politike na zunanje ali notranje kadre	stopnje
Sistem in tehnologija upravljanja s kadri	Organizacijski postopki
Kadrovska rezerva	Način nastanka, sestava in struktura
Uporaba informacijske tehnologije	ravni
Sistem vodenja poslovne kariere	postopek
Informacijska politika	Ustvarjanje ali obstoj sistema gibanja informacij
Delež stroškov za oblikovanje in razvoj kadrovske politike	Izračuni in standardi
Ocenjevanje človeških virov	Spremljanje osebja
Kadrovska struktura	Količinska sestava, starostna struktura
Struktura stopenj izobrazbe in strokovnosti	Kvalitativna sestava
Ocenjevanje in zaposlovanje	Metode, njihova učinkovitost in učinkovitost
Izbor	Merila
Usposobljenost osebja	Raven splošne izobrazbe in strokovne usposobljenosti
Delež zaposlenih z visokim prof. ravni
Število patentov in racionalno. Ponudbe na zaposlenega
Ocena osebja	Organizacija, postopek in metodologija
Skladnost s prof. usposobljenost osebja v skladu z zahtevami organizacije	Koeficient skladnosti zaposlenih s poklicnimi in kvalifikacijskimi zahtevami za delovna mesta
Koeficient skladnosti stopnje zahtevnosti opravljenega dela s stopnjo usposobljenosti osebja
Delež opravljenega dela (proizvedenih izdelkov) neustrezne kakovosti
Certificiranje osebja	Organizacija, postopek in metodologija
Zaposlovanje	Potreba po načrtovanju	Izračuni in standardi
Zaposlovanje	Raven kvantitativne in kvalitativne varnosti
Razpoložljivost prostih mest	Delež v številu zaposlenih
Kazalniki gibanja osebja	Koeficienti sprejema in odlaganja
Zadrževanje osebja	Stopnja fluktuacije, stopnja fluktuacije, stopnja zadrževanja osebja
Kadrovski marketing	Oblike in metode
Organizacijsko-pravna ureditev	Kolektivna pogodba	Struktura in vsebina
Pogodba o delu	Struktura in vsebina
Kadrovska politika organizacije	Sestava in struktura kadrovske tabele
Uredba o plačah	Struktura in vsebina
Politika razvoja kadrov	Vlaganje v strokovni razvoj osebja	Višina stroškov na povprečnega letnega delavca
Poklicno usposabljanje, prekvalifikacija in izpopolnjevanje	Razpoložljivost razvojnih programov in njihova skladnost s cilji organizacije
Reprodukcija okvirja	Sistem in stopnja naložbe
poklicno orientacijo	Oblike in metode
Prilagajanje dela	Razpoložljivost sistema in njegova skladnost s cilji kadrovske politike
Motivacija osebja	Oblike in metode vplivanja na delovno motivacijo	Vrste in struktura motivov
Stopnja motiviranosti zaposlenih in skladnost njihove motivacije s potrebami organizacije
Motivacijska revizija	Sistem ocenjevanja
Vrednotenje rezultatov dela	Kvantitativni in kvalitativni kazalniki, metode ocenjevanja dela
Socialno-psihološka klima	Ocena moralne in psihološke klime v timu	Raven ali vrsta moralne in psihološke klime
Število konfliktnih situacij
Stopnja kohezije v ekipi
Stopnja družbene napetosti in konfliktov
Socialni razvoj kadrov	Dinamika družbenega razvoja kadrov	Kazalniki ocenjevanja
Koeficient dinamike plač
Koeficient dinamike ravni plač zaposlenih v organizaciji	Načrtovani in dejanski izračuni
Kakovost delovnega življenja	Kakovost delovnega življenja	Kazalniki ocenjevanja ravni
zadovoljstvo pri delu	Stopnja zadovoljstva zaposlenih z delom in njegovimi rezultati
Sistem nagrajevanja prispevkov za delo	Zagotavljanje učinkovitega sistema spodbud za delo
Dohodek zaposlenih, vključno s plačami	ravni
Koeficient dinamike ravni (in/ali sklada) plač
Bonus sistem	Raven in pogoji za njihovo pridobitev
Učinkovitost kadrovske politike (strateška raven)	Konkurenčnost organizacije	Zdravstvena raven
Ekonomska učinkovitost dela	Stopnja tekočine
Ekološka in psihofiziološka učinkovitost dela	Stopnja poškodb
Število bolniških listov
Stopnja vpliva na okolje

Tako je za učinkovito kadrovsko politiko potrebno upoštevati zgoraj navedene dejavnike in merila, torej bo vodstvo učinkovito, če se bo pravočasno in racionalno odzvalo na vsako spremembo zgoraj obravnavanih dejavnikov in meril.

Še enkrat je treba poudariti, da je kadrovska politika sestavni del strateškega upravljanja organizacij, kjer je glavni cilj doseganje trajnega položaja na trgu. Zato je cilj kadrovske politike zagotoviti
optimalno ravnovesje med procesi posodabljanja in vzdrževanja številčne
kakovosti in sestave kadrov pri njenem razvoju v skladu s potrebami same organizacije, zahtevami veljavne zakonodaje in stanjem na trgu dela. V skladu s tem so načini za izboljšanje kadrovske politike naslednji:

1. Oblikovanje ekipe prilagodljivih menedžerjev, ki so sposobni razviti in izvajati program za ohranjanje in razvoj organizacije;

2. Identifikacija in ohranjanje temeljnega kadrovskega potenciala organizacije
to je menedžerje, strokovnjake in delavce, ki so zanjo pomembni;

3. Prestrukturiranje človeških virov v zvezi z:

z organiziranimi preoblikovanjem pri prestrukturiranju podjetij;

z izvajanjem inovativnih procesov;

z diverzifikacijo proizvodnje;

s popolno reorganizacijo.

4. Zmanjšanje socialne in duševne napetosti v ekipi.

5. Zagotavljanje socialne zaščite in zaposlovanja odpuščenih delavcev.

Kot je bilo že prikazano v prejšnjih predavanjih do glavnih stopenj razvoj strategije upravljanja s kadri in kadrovske politike organizacije mora vključevati:

1. Oblikovanje splošnih načel in ciljev dela s kadri v skladu s strateškimi cilji in cilji organizacije.

2. Razvoj sistema kadrovskih postopkov, dejavnosti in tehnologij.

3. Izvajanje posebnih ukrepov za upravljanje s kadri in vrednotenje učinkovitosti teh ukrepov (spremljanje, revizija kadrov).

Pri oblikovanju strategije upravljanja s kadri in kadrovske politike organizacije je treba to upoštevati vpliv zunanjih in notranjih dejavnikov.

Zunanji dejavniki:

1. Stanje na trgu dela. Povpraševanje po kadru, njegova količinska struktura, ponudba kadrov - stanje na področju izobraževalnih ustanov, centrov za usposabljanje, drugih agencij za zaposlovanje, odpuščanja iz organizacij.

2. Razvoj tehnologije. Določa spremembo narave dela, ki vključuje spremembe zahtev za specialnosti in delovna mesta, usposabljanje in preusposabljanje osebja.

3. Značilnosti družbenih potreb. Upošteva strukturo motivacije potencialnih zaposlenih v organizaciji.

4. Razvoj zakonodaje. Delovna zakonodaja, njena možna sprememba v bližnji prihodnosti, njene značilnosti na področju varstva dela in zaposlovanja.

5. Kadrovska politika konkurenčnih organizacij. Preučevanje oblik in metod dela s kadri v teh organizacijah za razvoj lastne strategije vedenja, možna sprememba kadrovske politike.

Notranji dejavniki:

1. Cilji organizacije. Cilji in cilji organizacije tvorijo strategijo in politiko, tako na področju osnovne dejavnosti kot na področju upravljanja s kadri.

2. Finančna sredstva. Ocena potreb in možnosti organizacije pri financiranju aktivnosti za upravljanje s kadri.

3. Kadrovski potencial organizacije. Analiza starostne, izobrazbene in kvalifikacijske strukture osebja organizacije. Vrednotenje delovnega potenciala zaposlenih.

Kakšne kadrovske politike je mogoče izvajati v sodobnih poslovnih razmerah? Vsaka organizacija ima posebne strategije za osebje. Kot glavni argument v prid uporabi različnih strategij in politik, ki ga opazimo v praksi, je treba šteti razliko v pristopih in različnih situacijah v organizacijah. Pomembno vlogo pri izbiri strategije upravljanja s kadri imajo na primer določen prodajni trg, na katerem organizacija pretežno prodaja svoje blago in storitve, specializacija organizacije, spremembe v vrsti delovnih razmerij, razvoj tehnologije in drugi dejavniki.

Obstajajo različni pristopi k klasifikacija strategij in politik upravljanja s kadri izvajajo sodobne organizacije. Klasifikacije strategij upravljanja s kadri praviloma temeljijo na različnih možnostih njihove odvisnosti od številnih dejavnikov:

Vrsta konkurenčne strategije;

Vrsta splošne strategije organizacije;

Faze razvoja (faze življenjskega cikla) organizacije;

poslanstvo organizacije;

Načini izvajanja strategije v organizaciji;

Filozofija upravljanja.

V tržnem gospodarstvu je cilj vsakega podjetja biti dobičkonosno, konkurenčno in razvijajoče se. Razlogi za propad številnih podjetij niso v tehnologiji, financah ali prodajnih trgih, temveč v napačni kadrovski politiki. V sodobnih razmerah reformiranja gospodarstva ter socialne in delovne sfere je treba uporabiti ustrezne in prožne pristope k upravljanju delovnih virov Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Nadzor. -- M: UNITI, 2002.

Kadrovska politika je sestavni del vseh vodstvenih dejavnosti in proizvodne politike organizacije. V našem času zmaguje in uspeva podjetje, ki je jasno organizirano, s kompetentnim, predanim in discipliniranim osebjem, ki se lahko hitro obnovi in prekvalificira. Zato mora vsak vodja katerega koli podjetja, ne glede na stopnjo strokovne izobrazbe in znanja, akademsko stopnjo in praktične izkušnje, obvladati znanost upravljanja, sposobnost upravljanja svojega osebja.

Kadrovska politika organizacije je splošna usmeritev kadrovskega dela, niz načel, metod, oblik, organizacijski mehanizem za razvoj ciljev in ciljev, katerih cilj je ohranjanje, krepitev in razvoj človeških virov, ustvarjanje usposobljene in visoko produktivne kohezivne ekipe, ki je sposobna pravočasnega odzivanja na nenehno spreminjajoče se tržne razmere ob upoštevanju razvojne strategije organizacije.

Namen kadrovske politike je pravočasno oblikovati cilje v skladu s strategijo razvoja organizacije, postaviti probleme in naloge, poiskati poti in organizirati doseganje ciljev.

Za doseganje zastavljenih ciljev je še posebej pomembno zagotoviti proizvodno vedenje vsakega svojega zaposlenega, ki ga zahteva organizacija. Tako kot strategija razvoja organizacije kot celote se tudi kadrovska politika razvija ob upoštevanju virov in tradicij organizacije ter priložnosti, ki jih ponuja zunanje okolje. Kadrovska politika je del politike organizacije in mora biti v celoti skladna s konceptom njenega razvoja.

Glavni cilj kadrovske politike podjetja je zagotoviti, da se pri vsakodnevnem kadrovskem delu upoštevajo interesi vseh kategorij zaposlenih in družbenih skupin delovne sile.

Kadrovska politika bi morala povečati zmogljivosti podjetja in se v bližnji prihodnosti odzvati na spreminjajoče se zahteve trga.

Glavne značilnosti kadrovske politike organizacije:

Komuniciranje s strategijo razvoja organizacije;

Usmerjenost v dolgoročno načrtovanje;

Pomen vloge osebja;

Filozofija podjetja v odnosu do zaposlenih;

Sistem medsebojno povezanih funkcij in postopkov za delo s kadri.

Kadrovska politika organizacije je zasnovana tako, da zagotavlja:

Visoka kakovost dela in njegovih rezultatov, delovni pogoji, pa tudi sama delovna sila;

Strukturno prilagajanje kadrov nenehnim organizacijskim spremembam, družbenim in kulturnim novostim - fleksibilnost kadrovskega potenciala;

Nova kakovost vsebine dela in visoka stopnja zadovoljstva z njo, z uporabo novih oblik, ki bogatijo vsebino dela.

V tržnih razmerah je kadrovska politika zavestna namenska dejavnost za ustvarjanje delovne sile, ki prispeva k kombinaciji ciljev in prednostnih nalog podjetja in njegovih zaposlenih.

Pri izbiri kadrovske politike se upoštevajo naslednji dejavniki:

Proizvodne zahteve, strategija razvoja podjetja;

Finančne zmožnosti podjetja, dovoljena raven stroškov za upravljanje osebja, ki jih določi;

Kvantitativne in kvalitativne značilnosti obstoječega kadra ter smer njihovega spreminjanja v prihodnosti itd.;

Stanje na trgu dela (kvantitativne in kvalitativne značilnosti ponudbe delovne sile po poklicu podjetja, pogoji ponudbe);

Povpraševanje po delovni sili s strani konkurentov, nastajajoče ravni plač;

Vpliv sindikatov, togost pri obrambi interesov delavcev;

Zahteve delovne zakonodaje, sprejeta kultura dela z najetim osebjem itd.

Kadrovska politika je tesno povezana z vsemi področji ekonomske politike organizacije. Upoštevanje in odločanje v kadrovski politiki namreč poteka v vseh kompleksnih funkcionalnih podsistemih organizacije, na primer: vodenje znanstvenih in tehničnih dejavnosti, vodenje proizvodnje, socialna politika itd.

Zato je treba v vsaki organizaciji veliko pozornosti posvetiti kadrovski politiki, saj je uspešno delovanje katere koli institucije odvisno predvsem od dobro usklajenega in stabilnega dela usposobljenega osebja Makarov I.K. Upravljanje osebja. - M.: 2004..

Pri izboljšanju kadrovske politike večine podjetij na sedanji stopnji je mogoče razlikovati več smeri in glavnih trendov.

Prvi in glavni trend je humanizacija dejavnosti upravljanja. Sodobne organizacije človeka dojemajo kot svojo glavno vrednoto, glavni vir. Vsaka menedžerska dejavnost je dejavnost upravljanja ljudi.

Drugi trend logično sledi prvemu. Gre za prehod od kadrovskega dela kot obračunavanja zaposlenih v podjetju k kadrovskemu upravljanju in upravljanju s človeškimi viri – kot taktiki in strategiji izrabe človeških potencialov. Organizacija, ki si prizadeva za konkurenčno aktivnost na trgu, mora upravljati kadre, iskati in zaposlovati prave sodelavce, motivirati in ocenjevati, usposabljati in razvijati, načrtovati kariero itd.

Tretji trend je izboljšanje metod upravljanja s kadri. Ta trend je značilen za vse elemente kadrovske politike – zaposlovanje in selekcijo, motiviranje, ocenjevanje, usposabljanje, načrtovanje kariere in odpuščanje kadra. Na primer, pri ocenjevanju osebja je treba uporabiti metode, kot so Center za ocenjevanje, poslovne igre, upravljanje po ciljih (MBO).

Četrti trend je uvajanje informacijskih tehnologij v sisteme upravljanja s kadri. Širitev podjetja zahteva avtomatizacijo kadrovske evidence, sodobne organizacije uporabljajo različno programsko opremo za kadrovsko evidenco, nadzor in dokumentacijo. Računalniške tehnologije je treba uporabiti tudi pri načrtovanju, usposabljanju in ocenjevanju osebja. Poleg tega se zaradi interneta in drugih omrežnih tehnologij pojavljajo nove oblike interakcije med osebo in organizacijo – kot je SOHO (Small Office Home Office) – delo na daljavo, ki ne zahteva prisotnosti osebe v pisarni. Temu primerno je treba kadrovsko politiko prilagoditi tovrstni organizaciji dela.

Peti trend je povezan s procesi globalizacije. Prvič, v kontekstu globalizacije človeški viri postajajo vse bolj mobilni ne samo znotraj države, ampak tudi med državami, tekmovanje za najboljše kadre ne obstaja le na ravni organizacij, ampak tudi na ravni držav (obstajajo takšne pojav kot "beg možganov"). Drugič, pojavljajo se transnacionalna podjetja, katerih zaposleni so predstavniki različnih držav in kultur. V teh pogojih se v kadrovskem upravljanju pojavlja nova naloga - organizacija nekonfliktnega in učinkovitega medsebojnega delovanja zaposlenih z različno nacionalno mentaliteto, nacionalnim vrednostnim sistemom, kulturo.

- Uvod - Kadrovska politika je sestavni del vseh vodstvenih dejavnosti in proizvodne politike organizacije. Ni skrivnost, da je oblikovanje in razvoj tržnih odnosov v Rusiji v veliki meri odvisno od uspešnega dela podjetij danes. V našem času zmaga in uspeva podjetje, ki je jasno organizirano, s kompetentnim, predanim in discipliniranim osebjem, ki se lahko hitro obnovi in se nauči govoriti. V zvezi s tem mora vsak vodja katerega koli podjetja, ne glede na stopnjo strokovne izobrazbe in znanja, akademsko izobrazbo in praktične izkušnje, obvladati znanost upravljanja, sposobnost upravljanja osebja.V domačih časih so se kadrovski problemi tradicionalno pojavljali. minimalna pozornost. Vendar pa so v zadnjih letih ne le znanstveniki, ampak tudi vodje številnih ruskih podjetij začeli posvečati pozornost vlogi "človeškega" dejavnika v ruskih organizacijah. Mnogi voditelji so spoznali, da ameriške, japonske, nemške izkušnje niso primerne za Rusa in trenutno stanje ruskega gospodarstva. Seveda je v ruskih organizacijah mogoče uporabiti dragocene tuje izkušnje pri upravljanju osebja, vendar v prilagojeni obliki. Upoštevati je treba nacionalne značilnosti in prevladujočo menedžersko miselnost. Poseben vpliv na delo z zaposlenimi imajo posebnosti komercialne strukture – obdobje njenega obstoja in položaj na trgu, število zaposlenih, sestava kadrovskih služb itd.

Prav kadrovska politika si prizadeva ustvariti kohezivno, odgovorno, visoko razvito in visoko produktivno delovno silo. Kadrovska politika bi morala ustvarjati ne le ugodne delovne pogoje, temveč zagotavljati možnost napredovanja in potrebno stopnjo zaupanja v prihodnost. V zvezi s tem je glavna naloga kadrovske politike podjetja zagotoviti, da se pri vsakodnevnem kadrovskem delu upoštevajo interesi vseh kategorij delavcev in družbenih skupin delovne sile. Uspešno delovanje katere koli ustanove je v prvi vrsti odvisno od dobro usklajenega in stabilnega dela usposobljenega osebja. Kadrovski politiki v vsaki organizaciji je treba posvetiti veliko pozornost. Eno od področij usposabljanja in oblikovanja učinkovitega kadrovskega potenciala SU-451 je sodelovanje z izobraževalnimi ustanovami pri usposabljanju in izobraževanju podjetniških socialistov, pa tudi privabljanje mladih socialistov - univerzitetnih diplomantov.

Brez dobro vzpostavljenega kadrovskega sistema je težko povečati zmogljivosti podjetja, se odzvati na spreminjajoče se tehnologije in zahteve trga v bližnji prihodnosti, ustvariti ugodne delovne pogoje, zagotoviti možnosti za napredovanje in potrebno stopnjo zaupanja v prihodnost. Danes je pomembno, da kadrovske službe dosegajo več kot le pravočasno zapolnitev prostih delovnih mest, da bi ohranili proizvodnjo na ustrezni ravni. Sistem upravljanja s kadri je treba načrtovati tako, da si nenehno prizadeva povečati število ljudi, ki imajo dobro znanje v delovni sili podjetja, in zagotoviti, da je takšnih delavcev več. Znanstveni principi organizacije proizvodnje, optimalni sistemi in postopki seveda igrajo pomembno vlogo, vendar je implementacija vseh možnosti, ki jih prinašajo nove metode upravljanja, odvisna od konkretnih ljudi, od njihovega znanja, usposobljenosti, kvalifikacij, discipline, motivacije, sposobnosti. reševanje težav in dovzetnost za učenje. Za delavca, vključenega v razvoj novih izdelkov ali opreme, je potrebna kredibilnost, čeprav le zato, ker ustvarjanje nove dobre opreme zahteva vsaj poznavanje delovanja starih strojev in opreme. Toda za podjetje, ki se je danes odločilo, da se bo izkazalo v konkurenci, je nujno, da ima vsak zaposleni zelo obsežno znanje. Oblikovanje potrebne kompetence med zaposlenimi se začne že pri izbiri kadrov in njihovem zaposlovanju. Ljudje, ki pridejo v organizacijo, bi si morali prizadevati, da bi čim bolj obvladali vidike te dejavnosti. Pogosto gre bolj za voljo delavcev samih kot za njihove predhodne delovne izkušnje ali osnovno izobrazbo.

Namen diplomskega dela je izboljšati kadrovsko politiko SU-451.

Cilji preučevanja kadrovske politike in oblikovanja osebja v SU-451 so: določitev prioritete kadrovske politike, stilov vodenja kadrov v podjetju in pregled kadrovskih informacij.

Predmet študije je Oddelek za gradbeništvo št.451.

Predmet raziskave je kadrovska politika v SU-451.

Naloge diplomskega dela:

Razkriti teoretična vprašanja kadrovske politike;

Opišite dejavnosti podjetja, njegove funkcije, cilje, cilje, finančno stanje;

Opisati število in kategorije osebja SU-451, organizacijo sprejema osebja in izboljšanje njihovih kvalifikacij;

Ugotovite težave in predlagajte ukrepe za izboljšanje kadrovske politike v SU-451.

1 Pomeninvlogoosebjepolitikipodjetja

1.1 Vsebinaosebjepolitiki

Uresničevanje cilja in ciljev kadrovskega upravljanja se izvaja s kadrovsko politiko.

Kadrovska politika bi morala povečati zmogljivosti podjetja in se v bližnji prihodnosti odzvati na spreminjajoče se zahteve trga.

Glavne značilnosti kadrovske politike organizacije:

Komuniciranje s strategijo razvoja organizacije;

osredotočenost na dolgoročno načrtovanje;

pomen vloge osebja;

filozofija podjetja v odnosu do zaposlenih;

sistem medsebojno povezanih funkcij in postopkov za delo s kadri.

Glavni predmet kadrovske politike podjetja je -- ᴨȇpersonnel (personal). Osebje podjetja je glavna (redna) sestava njegovih zaposlenih. Osebje je glavni in odločilni dejavnik proizvodnje, ki trga proizvodno silo družbe. Učinkovitost proizvodnje je v veliki meri odvisna od usposobljenosti delavcev, njihove strokovne izobrazbe in poslovnih lastnosti.

Osnova za oblikovanje kadrovske politike je analiza strukture osebja, učinkovitosti izrabe delovnega časa, napovedi razvoja proizvodnje in zaposlovanja.

Naloge kadrovske strategije vključujejo:

Dvig ugleda podjetja;

Študija ozračja v podjetju;
- analiza ᴨȇrsᴨȇaktivnosti razvoja potencialov delovne sile;

Posplošitev in preprečevanje razlogov za odpustitev z dela.

Vsakodnevno izvajanje kadrovske strategije in hkrati pomoč vodstvu pri izvajanju nalog vodenja podjetja je na operativnem področju upravljanja s kadri.

Kadrovska politika organizacije je zasnovana tako, da zagotavlja:

Visoka kakovost dela in njegovih rezultatov, delovni pogoji, pa tudi sama delovna sila;

Strukturno prilagajanje kadra nenehnim organizacijskim spremembam, družbenim in kulturnim novostim - fleksibilnost kadrov;

Organizacijsko povezovanje, ko najvišji menedžment organizacije in linijski vodje sprejmejo razvito in usklajeno strategijo upravljanja s kadri kot »svoje« in jo implementirajo v svoje operativne aktivnosti;

Nova kakovost vsebine dela in visoka stopnja zadovoljstva z njo, z uporabo novih oblik, ki bogatijo vsebino dela.

V tržnih razmerah je kadrovska politika zavestna namenska dejavnost za ustvarjanje delovne sile, ki je prispevala k kombinaciji ciljev in prioritet podjetja in njegovih zaposlenih.

Pri izbiri kadrovske politike se upoštevajo naslednji dejavniki:

Proizvodne zahteve, strategija razvoja podjetja;

Finančne zmožnosti podjetja, dovoljena raven stroškov za upravljanje osebja, ki jih določi;

Kvantitativne in kvalitativne značilnosti obstoječega osebja in smer njihovega spreminjanja v ᴨȇrsᴨȇktiv itd.;

Stanje na trgu dela (kvantitativne in kvalitativne značilnosti ponudbe delovne sile po poklicu podjetja, pogoji ponudbe);

Povpraševanje po delovni sili s strani konkurentov, nastajajoče ravni plač;

Vpliv sindikatov, togost pri obrambi interesov delavcev;

Zahteve delovne zakonodaje, sprejeta kultura dela z najetim osebjem itd.

Vsebina kadrovske politike ni omejena na zaposlovanje, temveč se nanaša na temeljna stališča podjetja v zvezi z usposabljanjem, razvojem osebja, zagotavljanjem interakcije med zaposlenim in organizacijo. Medtem ko je kadrovska politika povezana z izbiro ciljev za nadaljnji razvoj, je trenutno kadrovsko delo usmerjeno v operativno reševanje kadrovskih vprašanj. Med njima mora seveda obstajati odnos, ki se običajno zgodi med strategijo in taktiko za dosego cilja.

Ciljno nalogo kadrovske politike je mogoče rešiti na različne načine, izbira alternativ pa je precej široka:

1. Odpusti zaposlene ali zadrži; Če shranite, kateri način je boljši:

a) prehod v skrajšane oblike zaposlitve;

b) uporaba pri nenavadnih delih, pri drugih predmetih;

c) poslati na dolgotrajno prekvalifikacijo itd.

2. Usposobite delavce sami ali poiščite tiste, ki že imajo potrebno usposabljanje.

3. Zaposliti od zunaj ali ᴨȇusposobiti delavce, ki bodo odpuščeni iz podjetja.

4. Zaposlite dodatne delavce ali se spravite z obstoječo številko, pod pogojem, da jo bolj racionalno izrabite itd.

Kadrovska politika je splošne narave, ko gre za osebje podjetja kot celote, in zasebna, selektivna, ko se osredotoča na reševanje posameznih problemov (znotraj posameznih strukturnih enot, funkcionalnih ali poklicnih skupin zaposlenih, kategorij zaposlenih). To upošteva:

Potrebe po delovni sili v fazi njene zaposlitve (izobrazba, spol, starost, delovna doba, stopnja socialne izobrazbe itd.);

Odnos do »investicij« v delovno silo, do namenskega vpliva na razvoj nekaterih vidikov zaposlene delovne sile;

Odnos do stabilizacije ekipe (vsega ali določenega dela);

Odnos do narave usposabljanja novih delavcev v podjetju, pa tudi do preusposabljanja osebja;

Odnos do gibanja osebja znotraj podjetja itd.

Kadrovska politika podjetja je celostna kadrovska strategija, ki združuje različne oblike kadrovskega dela, slog njegovega izvajanja v organizaciji in načrte za uporabo delovne sile.

Za popolno analizo kadrovske politike katerega koli podjetja je treba izpostaviti merila ocenjevanja:

Kvantitativna in kakovostna sestava osebja;

Stopnja fluktuacije osebja;

fleksibilnost politike;

Stopnja upoštevanja interesov zaposlenega/proizvodnje itd.

Zaradi lažje analize je količinska sestava organizacije običajno razdeljena na tri kategorije: višji menedžerji, srednji menedžerji in servisno osebje z razlikovanjem na moške in ženske, zaposlene in osebe, mlajše od 18 let, ki delajo in so na dopustu (npr. za nego otroka, brez preživnine ipd.), pa tudi za tiste, ki delajo v matični družbi ali podružnicah ipd. Kakovostno sestavo kadra običajno delimo na zaposlene z višjo, srednjo socialno, srednjo in osnovno poklicno izobrazbo, ob upoštevanju delovnih izkušenj, razvoja kadra in drugih dejavnikov.

Stopnja fluktuacije osebja je eno najbolj razkrivajočih meril za kadrovsko politiko podjetja. Seveda je fluktuacija osebja lahko videti tako kot pozitiven kot negativen pojav. Prvič, zmožnosti delavca se širijo, njegova sposobnost prilagajanja pa se povečuje. Drugič, osebje podjetja se "osvežuje", prihaja do novih ljudi in posledično novih idej.

Stopnja upoštevanja interesov zaposlenega se upošteva v primerjavi s stopnjo upoštevanja interesov proizvodnje. Preučuje prisotnost ali odsotnost individualnega pristopa do zaposlenih v podjetju.

1.2 Ciljiinnačelaosebjepolitiki

Glavni cilj kadrovske politike je ustvariti sistem upravljanja s kadri, ki ne temelji predvsem na administrativnih metodah, temveč na ekonomskih spodbudah in socialnih jamstvih, usmerjenih v zbliževanje interesov zaposlenega in organizacije, doseganje visoke produktivnosti dela, povečanje učinkovitosti proizvodnje, pridobivanje najboljše ekonomske rezultate za organizacijo.

Glavni cilj je določen v naslednjih nalogah:

1. Zagotavljanje pogojev za uresničevanje pravic in obveznosti državljanov, ki jih določa ustava Ruske federacije, delovna zakonodaja.

2. Spoštovanje s strani vseh organizacij in posameznih državljanov določb o sindikatih, vzorčnih internih predpisov in drugih aktov, sprejetih v okviru kadrovske politike države.

3. Zagotavljanje optimalnega ravnovesja procesov posodabljanja in vzdrževanja številčne in kvalitativne sestave kadra, njegovega razvoja v skladu s potrebami same organizacije in stanjem na trgu dela.

4. Podrejenost celotnega dela z osebjem nalogam nemotene in kakovostne podpore glavne gospodarske dejavnosti s potrebnim številom zaposlenih potrebne strokovno usposobljene sestave.

5. Racionalna uporaba človeških virov, ki so na voljo organizaciji.

6. Oblikovanje in vzdrževanje učinkovitega dela delovnih kolektivov, razvoj znotrajindustrijske demokracije.

7. Razvoj načel za organizacijo delovnega procesa.

8. Razvoj meril in metodologije za izbor, usposabljanje in izpopolnjevanje zaposlenih; prejemki osebja.

9. Razvoj načel za ugotavljanje družbeno-ekonomskega učinka dejavnosti, vključenih v sistem upravljanja s kadri.

Vse cilje kadrovske politike lahko razdelimo na ekonomske in socialne.

Lastni cilji kadrovske politike so določeni ob upoštevanju glavnih določb vseh komponent razvoja organizacije:

1. Cilji, povezani z zunanjimi pogoji podjetja (trg dela, odnosi z državnimi in lokalnimi oblastmi).

Tabela 1.1 obravnava temeljna načela oblikovanja kadrovske politike.

Tabela 1.1 - Temeljna načela oblikovanja kadrovske politike

Ime principa	Načelna značilnost
znanstveni	uporaba vseh sodobnih znanstvenih dosežkov na tem področju, ki bi lahko zagotovili največji gospodarski in družbeni učinek
Kompleksnost	pokritost vseh področij kadrovske dejavnosti in vseh kategorij zaposlenih
Doslednost	upoštevanje soodvisnosti in medsebojne povezanosti posameznih sestavin tega dela; potrebo po upoštevanju gospodarskega in družbenega učinka (pozitivnega in negativnega), vpliva določenega dogodka na končni rezultat
Učinkovitost	morebitne stroške dejavnosti na tem področju je treba povrniti z rezultati gospodarske dejavnosti
metodično	kvalitativno analizo izbranih rešitev, zlasti v primerih, ko obstaja več metod, ki se med seboj izključujejo

1.3 So pogostizahteveZaosebjepolitika

Splošne zahteve za kadrovsko politiko v sodobnih razmerah so naslednje:

1. Kadrovska politika naj bo tesno povezana s strategijo razvoja podjetja. V tem pogledu predstavlja kadrovsko podporo za izvajanje te strategije.

2. Kadrovska politika mora biti dovolj fleksibilna. To pomeni, da mora biti po eni strani stabilen, saj so določena pričakovanja zaposlenih povezana s stabilnostjo, po drugi strani pa dinamičen, tj. prilagoditi v skladu s spremembo taktike podjetja, proizvodnih in gospodarskih razmer. Tiste stranke, ki so osredotočene na interese zaposlenih in so povezane z organizacijsko kulturo podjetja, morajo biti stabilne.

4. Kadrovska politika naj svojim zaposlenim zagotavlja individualen pristop.

5. Kadrovska politika ne sme ustvarjati le ugodnih delovnih pogojev, temveč zagotavljati možnost napredovanja in potrebno stopnjo zaupanja v prihodnost.

Kadrovska politika je torej usmerjena v oblikovanje takšnega sistema dela z osebjem, ki je osredotočen na pridobivanje ne le gospodarskih, temveč tudi družbenih koristi, ob upoštevanju veljavne zakonodaje.

1.4 Certificiranjeosebjeinnjopostopek

Poslovna ocena zaposlenega najpogosteje poteka v obliki certificiranja. Organizacijsko je njegovo izvajanje formalizirano z ustreznim naročilom za podjetje, ki mu daje uradni status in daje pravico do uporabe njegovih rezultatov za sprejemanje organizacijskih odločitev v zvezi z določenim zaposlenim. Zato je treba certificiranje obravnavati kot nek zaključen, dokumentiran rezultat ocene zaposlenega.

Certificiranje zaposlenih se po svojem bistvu in organizacijsko ne more le razlikovati v podjetjih različnih oblik lastništva. Hkrati funkcije certificiranja niso odvisne od oblike lastništva podjetja. To je nadzor, stimulacija, izboljšanje selekcije in razporeditve kadrov. Bistvo kontrolne funkcije je redno preverjanje poslovnih in osebnih lastnosti zaposlenih glede njihove skladnosti s svojim položajem. Spodbujevalna funkcija je usmerjena v povečevanje zanimanja zaposlenega za nenehen razvoj svojih poslovnih in osebnih lastnosti, izboljšanje delovnih rezultatov kot pogoj za uspešno certificiranje.

Certificiranje je treba izvajati sistematično. Obstajajo naslednje vrste:

Redni glavni, razporejeni (vsakih 3-5 let);

Redno srednje, poenostavljeno, osredotočeno na ocenjevanje rezultatov tekočega dela (za menedžerje in socialiste enkrat letno, za nekatere kategorije pa 2-krat letno in pogosteje);

Neredno, zaradi izrednih okoliščin (nepričakovano prosto delovno mesto, nenačrtovana priložnost za šolanje), z uvedbo novih plačnih pogojev.

Certificiranje vključuje več stopenj:

pripravljalni;

Priprava paketa potrebnih dokumentov za certificirane zaposlene;

Izvedba samega certificiranja;

Uporaba rezultatov certificiranja.

Iz certificiranja so oproščeni menedžerji in socialisti, ki so na tem delovnem mestu delali manj kot eno leto, nosečnice, ženske z otrokom, mlajšim od enega leta itd. Predmet ocenjevanja je oseba, skupina oseb, organ, ki ima pravico ocenjevanja zaposlenih. Najpogosteje kot subjekt ocenjevanja nastopa atestna komisija.

Atestacijsko komisijo vodi predsednik, sestavljajo jo člani komisije in sekretar. Kot člani komisije so vključeni vodstveni delavci, vodilni socialisti podjetja, predstavniki javnosti (sindikat), strokovnjaki - visokokvalificirani socialisti, pooblaščeni za izvedbo presoje. Kot izseljenci lahko nastopajo tudi zaposleni v tem podjetju, ki dobro poznajo certificirane osebe. Sestava atestacijske komisije ni večja od 5-6 ljudi.

Med zaposlenimi v podjetju se izvaja razlagalno delo o nalogah certificiranja, seznanjanju z metodologijo za njegovo izvajanje, postopku za pripravo potrebnih dokumentov.

Urnik certificiranja se zaposlenim sporoči najmanj en mesec pred certificiranjem, gradiva pa morajo biti predložena komisiji najmanj dva tedna pred certificiranjem. To je najpogosteje certifikacijski list in pregled je značilnost. Potrditveni list vsebuje objektivne podatke o zaposlenem: izobrazba, delovne izkušnje po poklicu, v podjetju, na delovnem mestu itd. Te informacije pripravljajo zaposleni v kadrovski službi. Pregled - karakteristika odraža posplošene rezultate ocene dejavnosti zaposlenega, anketno anketo o vedenju zaposlenega v timu, oceno zaposlenega s strani vodje. Vodja podjetja je odgovoren za evidentiranje in vrednotenje dejavnosti zaposlenega. Povratne informacije – o značilnostih se razpravlja na sestanku ekipe. Delavec mora biti z njim seznanjen vsaj teden dni pred overitvijo pod podpis. Pregled - značilnost ᴨȇ se da kadrovski službi ali neposredno certifikacijski komisiji.

Atestnacijska komisija obravnava predložene dokumente, zasliši sporočilo o zaposlenem, o dosežkih in pomanjkljivostih, rezultatih trenutnih ocen in na podlagi tega upošteva razpravo v odsotnosti potrjenega odprtega glasovanje, daje eno od naslednjih končnih ocen:

Ustreza zasedbi;

Ustreza delovnemu mestu, ob upoštevanju izboljšanja dela in izvajanja priporočil certifikacijske komisije s ponovnim certificiranjem v enem letu;

Ne ustreza položaju.

Delavca se seznani z odločitvijo komisije, pri čemer izpostavi prednosti in slabosti njegovega dela. Komisija lahko daje priporočila glede njegovega napredovanja (poklicne rasti) ali potrebe po izpopolnjevanju. Seja atestacijske komisije se zabeleži. Pomembno je, da ocenjevanje zaposlenih poteka v prijaznem okolju, tako da se komisija zaveda svoje odgovornosti pri zagotavljanju objektivnosti ocenjevanja. Učinkovitost certificiranja se poveča, če so z njim povezane določene pravne posledice: napredovanje, premestitev na višji položaj, razrešitev itd. V zvezi s tem se na podlagi rezultatov certificiranja izda odredba, ki potrjuje njene rezultate, odločitve o spremembah razporeditve kadrov, o uradnih plačah, vpisu ᴨȇᴨȇaktivnih delavcev v rezervo za napredovanje, spodbuja se pozitivno certificirane delavce, itd.

1.5 Metodeobrazciingᴨȇosebno

Načrt delovne sile se razvije za izračun števila zaposlenih, ki jih bo organizacija potrebovala, in poklicne strukture, ki bo potrebna v določenem obdobju. Sprejeti je treba tudi odločitve o virih potencialnega zaposlovanja ter vzpostaviti in vzdrževati stike, da bodo potrebe organizacije in morebitne nagrade za delo, denarne ali moralne, poznane prihodnji sestavi zaposlenih, saj podjetja zaposlujejo ljudi najrazličnejših poklicnih ravni in potrebujejo najrazličnejše socialnosti.

1.5 . 1 Izborosebje

Zavzetost osebja se nanaša na vse ukrepe, ki se sprejmejo za pravočasno izpolnjevanje kadrovskih potreb organizacije s pravimi ljudmi. To zahteva večstopenjski proces načrtovanja. Kot del načrtovanja kadrovskih potreb se najprej določi prihodnje kadrovske potrebe. Priporočljivo je načrtovati od srednjeročnega do načrtovanja za dolgoročni projekt od treh do petih let. Rezultat načrtovanja delovne sile je ugotoviti, koliko zaposlenih je potrebnih, s kakšnimi kvalifikacijami in sposobnostmi, za katera delovna mesta in od kdaj. Po ugotovitvi bodoče potrebe po kakovosti po kadru je treba določiti zahteve (kvalifikacije, znanja, sposobnosti, obnašanje ...), ki jih morajo zaposleni izpolnjevati, da bodo lahko opravljali svoje naloge. Ta postopek se imenuje tudi profiliranje delovnih zahtev.

Večina organizacij svoje kadrovske potrebe pokriva s sistematičnim poklicnim usposabljanjem, saj zunanji trg dela pogosto ne more zagotoviti potrebne količine in kakovosti osebja. Poleg tega se številne organizacije držijo takšnih načel kadrovske politike, v katerih prosta delovna mesta zapolnjujejo predvsem njihovi zaposleni. Na ta način svojim zaposlenim odpirajo možnosti za napredovanje, zaposleni pa so bolj pripravljeni prispevati k izboljšanju klime na delovnem mestu. Novo delovno mesto praviloma postavlja višje zahteve za zaposlenega, torej je takšno delovno mesto povezano s poklicno rastjo. V zvezi s tem je iskanje kadra od znotraj, torej zamenjava prostega prostora z lastnim zaposlenim, komajda mogoče brez temeljitega usposabljanja in pomoči pri izpopolnjevanju. Zaradi načrtovanja kadrovskih potreb se lahko izkaže, da je za določeno delovno mesto treba zaposliti dodatno osebje, na primer zato, ker med obstoječimi zaposlenimi ni nobenega, ki bi imel potrebne kvalifikacije, ali ker je v interesu podjetniške politike je treba vlivati svežo kri od zunaj. Zaposleni od zunaj pogosto dajejo instituciji nov zagon, zaposleni v njej pa jih pogosteje sprejemajo kot šefe kot svoje nekdanje vrstnike. Poleg tega zapolnitev prostih delovnih mest iz notranjih rezerv ne more rešiti kvantitativnega vidika potrebe po kadru, saj delavec, ki je premeščen na novo delovno mesto, pušča za seboj prosto delovno mesto, ki ga je praviloma tudi treba zapolniti. V skrajnih primerih lahko zapolnitev prostega delovnega mesta na račun lastnih zaposlenih pripelje do verige ᴨȇumestitev, na koncu katere se v najugodnejšem primeru odpre prosto delovno mesto novinca v poklicu.

Glede na razmere na trgu in zahteve po nadomestnem delovnem mestu se lahko ukrepi za privabljanje kadrov nanašajo na maturante, ki začnejo svojo poklicno pot po poklicni izobrazbi, univerzitetne diplomante, ki iščejo zaposlitev, brezposelne ali iščejo zaposlitev. delo, vendar še ni zaposlen. Če je na primer potreben dodaten sodelavec za servisiranje klientele, bi se morda splačalo usposobiti rastočega socialista, ki je tik pred zaključkom izobraževanja in že razmišlja o stalni zaposlitvi pri delu s strankami. Če je na primer znano, da vodja oddelka odhaja na delovno mesto, nihče od lastnih zaposlenih pa ni primeren za kandidata, bi morala organizacija približno eno leto začeti iskati primernega naslednika na zunanjem trgu dela. pred nameravano zamenjavo položaja.

Namen kadrovanja je pritegniti do ustreznih deležnikov oziroma poskušati prepričati o privlačnosti prostega delovnega mesta za takšne iskalce zaposlitve, ki so že izrazili interes brez povabila. Če ni kandidatov iz notranjih rezerv, mora organizacija najprej izbrati ustrezne kandidate iz obstoječih prijav od zunaj. Če jih ni ali pa so le tisti, ki so malo zanimivi, se bo morala organizacija sama obrniti na potencialno zainteresirane strani. Za to so na voljo naslednje možnosti: poizvedbe na borzo dela ali druge organizacije, ki se ukvarjajo z vprašanji zaposlovanja; stiki s šolami in univerzami; objave v regionalnih ali medregionalnih dnevnih in tedenskih časopisih; objave v strokovno specializiranih časopisih; dodelitev kadrovskemu svetovalcu.

V procesu privabljanja kadra je treba paziti na to, da je potencialni kandidat čim bolj obveščen o organizaciji, bodočem delovnem mestu in zahtevah, ki jih bo moral izpolnjevati. Objava prostega delovnega mesta naj bi imela predvsem privlačen učinek, torej naslovljena na čim več primernih kandidatov, za katere naj bo objava na prvem načrtu privlačnost razpisanega prostega delovnega mesta. Hkrati bi morala objava imeti selektivni učinek, torej naj bi vodila do tega, da se neustrezni kandidati, če je le mogoče, ne prijavijo.

1.5 . 2 Izborᴨȇosebno

Pri izbiri kadrov gre za to, da med opredeljenimi zainteresiranimi osebami in prijavitelji izberemo tiste, ki najbolj ustrezajo zahtevam prostega delovnega mesta. Za to je treba identificirati kazalnike primernosti kandidatov (sposobnosti, znanja, izkušnje) in jih primerjati z vnaprej določenimi kazalniki zahtev za prosto mesto. Pri tem se je treba izogniti napakam, ki lahko nastanejo zaradi nezadostne ali pretirano visoke kvalifikacije.

V praksi se običajno uporabljajo naslednji izbirni postopki:

Analiza dokumentov, priloženih k prijavi (potrdila, biografija, značilnosti ...);

Najemni intervjuji (v brezplačni ali vnaprej pripravljeni obliki); - psihološki testi;

Uporaba metode ocenjevanja osebnosti, ki simulira tipične situacije na delovnem mestu (svetovanje s strankami ali obravnavo dohodne pošte) in kjer kandidate ocenjuje več družbeno usposobljenih opazovalcev. V večini institucij je osebni razgovor s kandidatom v središču izbirnega postopka. Pri takem pogovoru je treba stremeti k naslednjim ciljem: kandidat in delodajalec naj se spoznata; kandidatu je treba dati možnost, da dokaže svoje sposobnosti, znanje in izkušnje ter navede svoje cilje; delodajalec bi moral znati kandidatu razložiti zahteve prostega delovnega mesta in skupaj z njim določiti cilje morebitnega sodelovanja.

Če obstaja zadostno razumevanje med produkcijskimi pričakovanji in osebnimi predpogoji kandidata in je izbira opravljena, je treba slediti še nadaljnjim formalnim korakom:

Pri najemni ustanovi je potrebno pridobiti soglasje organa, ki zastopa kadre (svet za kadrovska vprašanja) (pravica do sodelovanja pri odločanju);

Kandidat mora prejeti ponudbo za sklenitev pogodbe z njim šele po soglasju organa, ki zastopa kadre;

Za ostale prijavitelje, ki so se prijavili, se lahko zavrnitev pošlje šele, ko izbrani kandidat podpiše predlog za sklenitev pogodbe z njim in ga pošlje nazaj.

Mreža zaposlovanja mora biti dovolj široka in raznolika. Lokalne šole so dober vir za zaposlovanje mlajših zaposlenih in mnoga podjetja z njimi vzdržujejo koristne stike za sodelovanje pri pogodbah o usposabljanju za šolarje. Večina velikih podjetij se udeležuje tudi letnih srečanj z visokošolskimi diplomanti, da bi jim zagotovili informacije o kariernih možnostih. Viri za zaposlovanje bolj usposobljenih vodilnih delavcev so različni, vključno s centri za zaposlovanje, socialnimi agencijami in svetovalci za zaposlovanje ali svetovalci za iskanje vodilnih delavcev.

2 AnalizaosebjepolitikiinosebjenačrtovanjenapodjetjeSU-4512 .1 Generalznačilnostpodjetja Gradbeni oddelek 451, skrajšano ime: SU-451, je podružnica odprte delniške družbe Primortransstroy, ki se nahaja v Vladivostoku, ul. Strelnikova, 3a Družba lahko ustanavlja podružnice in odpira predstavništva na ozemlju Ruske federacije in v tujini. Podružnice in predstavništva opravljajo svojo dejavnost v imenu družbe, ki je odgovorna za njihovo dejavnost. Podružnica podjetja je njegova ločena enota, ki se nahaja zunaj sedeža družbe in opravlja vse ali del njenih funkcij, vključno s funkcijami zastopanja. Predstavništvo družbe je njena ločena enota, ki se nahaja zunaj sedeža družbe, ki zastopa interese družbe in jih varuje. Podružnice in predstavništva niso pravne osebe, jih družba obdari s premoženjem in delujejo v skladu s svojimi predpisi. Premoženje podružnic in predstavništev se evidentira v njihovi ločeni bilanci stanja in v bilanci stanja družbe. Odločitev o ustanovitvi podružnic in predstavništev ter njihovi likvidaciji, predpise o njih, sklep o imenovanju vodje sprejme upravni odbor družbe v skladu z zakonodajo države ustanovitve podružnic in predstavništva Vodje podružnic in predstavništev delujejo na podlagi pooblastila, ki ga izda podjetje Pravni naslov: Bolšoj Stone, ul. Karla Marksa, 57. SU-451 je razporejen v samostojno bilanco stanja in evidentiran pri davčnem organu na kraju samem.Glavna dejavnost Oddelka za gradbeništvo 451 je izvajanje del in opravljanje storitev na področju gradbene dejavnosti. Organizacija ima lastno betonsko malto, ki izdeluje beton, armiranobetonske izdelke, malto, tako za lastne potrebe kot za prodajo na stran. Poleg tega obstaja vozni park, katerega storitve se uporabljajo za opravljanje del in zagotavljanje storitev z mehanizmi tretjim organizacijam in javnosti Dalmetalltorg LLC, Mir Supply LLC, Kiparis LLC itd. bilanca stanja SU-451 je upravna stavba s skupno površino 1080 m². Del površine te stavbe je oddan za pisarne. Glavni najemniki: Nefteprodukt Zvezda CJSC, Zvezda Oil CJSC, Standart LLC itd. Gradbeni oddelek ima tudi skladišče materiala in strojne delavnice za popravilo lastnih vozil.

2. 2 Delujeinstoritve,izvedeSU-451

Dela in storitve, ki jih je SU-451 opravil v letu 2005 - 2007 na podlagi listine in pooblastila družbe Primortransstroy OJSC:

Popravilo sodišča;

Popravilo Mestne hiše kulture;

Popravilo upravne stavbe na ul. Karl Marx 4 "Sprednji vhod";

Popravilo spomenika udeležencem velike domovinske vojne;

Okrepitev (okrepitev) hiše na ulici. Blucher 31;

Kapitalna popravila upravnih prostorov zaposlitvenega centra;

Rekonstrukcija ogrevalnih omrežij na ulici. Gagarin;

Obnova sirotišnice;

Popravilo naročniške dvorane Osrednje mestne knjižnice;

Remont ogrevalnega sistema vrtca "Mishutka";

Popravila in gradbena dela v glasbeni sobi vrtca "Mishutka";

Polaganje tlačnih cevi Oljni produkt;

Rekonstrukcija ogrevalnih sistemov kina Arlekin;

Popravilo strehe zdravstvene enote;

Popravilo prostorov davčnega urada;

Popravilo toplovoda OVD ZATO Bolšoj Kamen;

Popravilo šole št. 1;

Prenova šole št. 4;

Gradnja 60-stanovanjskega objekta Zvezda;

Izgradnja vodovoda Service-Vostok;

Izgradnja kotlovnice Nefteprodukt-Zvezda;

Gradbena in inštalacijska dela na montaži zalogovnikov Teploenergo;

Okrepitev sten vzdolž ulice. Krilova, 6;

Naprava za pokopališko ograjo;

Kanalizacijska naprava MSCh-98;

Formacijsko odvodnjavanje 60-stanovanjske stavbe;

Izgradnja kanalizacijskih in čistilnih naprav v "novem svetu";

Izgradnja zunanjih omrežij na območju pekarne;

Rekonstrukcija podporne stene vrtca "Zhuravushka";

Popravilo 2. nadstropja infekcijskega oddelka zdravstvene enote.

2. 3 Značilnostorganizacijskisistemiupravljanje,cilji,funkcijeinnalogeorganizacije

Slika 2.1 - Organizacijska struktura upravljanja SU-451

Prednosti linearne strukture upravljanja:

Enotnost in jasnost ukazov;

Konsistentnost dejanj izvajalcev;

Jasen sistem medsebojnih odnosov med vodjo in podrejenim;

Hitrost reakcije kot odziv na neposredna navodila;

Prejemanje s strani izvajalcev medsebojno povezanih naročil in nalog, zagotovljenih s sredstvi;

Osebna odgovornost vodje za končne rezultate svojega podjetja.

Obstajajo tudi slabosti linearne strukture upravljanja:

Visoke zahteve za vodjo, ki mora imeti obsežno vsestransko znanje in izkušnje na vseh vodstvenih funkcijah in področjih delovanja;

- ᴨȇnalaganje vodilnih na najvišji ravni, ogromno informacij, tok papirjev, več stikov s podrejenimi in nadrejenimi;

Nagnjenost k birokraciji pri reševanju vprašanj, ki vključujejo več oddelkov.

Podjetje organizira delo na podlagi dodeljenih nalog in funkcij, ki jih opravlja v skladu z načrtovanimi in tekočimi delovnimi načrti; usklajuje svoje dejavnosti z drugimi organizacijami, da bi izpolnjeval interese svojega podjetja. Oddelek za gradnjo vodi vodja, ki ima položaj in je razrešen z odredbo direktorja OJSC Primortransstroy.

Glavne naloge SU-451 so:

Povečanje obsega ponujenih storitev;

Širitev baze strank;

Krepitev podobe organizacije, vključno z izboljšanjem kakovosti storitev za stranke.

Za reševanje težav SU-451 opravlja naslednje funkcije:

Organizacija dela s strankami;

Izvajanje dela za privabljanje strank za organizacijo;

Oblikovanje in pravočasna predložitev primarnih dokumentov in zahtevanega poročanja JSC "Primortransstroy";

Svetovanje s strankami;

Izdelava predlogov za spremembo postopka izvajanja opravljenih del in storitev ter uvedbo novih;

Priprava predlogov za spremembo načina delovanja SU-451 z namenom izboljšanja kakovosti storitev za stranke;

Izboljšanje kulture storitev za stranke in usposobljenosti zaposlenih;

Pravočasno obveščanje naročnikov o novih opravljenih delih in storitvah.

Funkcije vodje SU-451:

Vodi vse dejavnosti gradbenega oddelka in nosi osebno odgovornost za pravilno in pravočasno opravljanje nalog in funkcij ter rezultatov dela;

Organizira razvoj ᴨȇrsᴨȇaktivnih in tekočih delovnih načrtov oddelka;

Izvaja sistematično analizo stanja o zadevah iz področja SU-451 in na podlagi tega pripravlja predloge za direktorja OJSC Primortransstroy za sprejemanje odločitev za izboljšanje dejavnosti podjetja;

Organizira študij trga gradbenih storitev in možnosti razširitve kroga potencialnih potrošnikov (naročnikov) glede vprašanj, vključenih v mandat SU-451;

Opravlja predstavniške funkcije in sodeluje na sestankih in sestankih, ki potekajo v organizaciji;

Zagotavlja ohranjanje poslovne skrivnosti o dejavnosti podjetja in njegovih strank, pravilno uporabo veljavne zakonodaje in vodenje evidenc na predpisan način;

Prispeva k ustvarjanju potrebnih delovnih pogojev in ugodne moralne in psihološke klime v timu. Zagotavlja spoštovanje delovne discipline zaposlenih v SU-451;

Predlaga v obravnavo direktorju podjetja predloge za spremembo strukture, kadrovske zasedbe SU-451, pa tudi za sprejem, razporeditev in odpuščanje delavcev SU-451, njihovo spodbujanje in izrekanje disciplinskih sankcij;

Rešuje operativna vprašanja, podpisuje dokumente o vprašanjih, povezanih z dejavnostjo SU-451, v okviru svojih pooblastil, prenesenih s pooblastilom;

Sklepa pogodbe za izvajanje poslov SU-451 v okviru svoje pristojnosti na podlagi pooblastil, ki so mu bila podeljena v skladu z izdanim pooblastilom;

Položaje socialistov SU-451 sprejemajo osebe, ki izpolnjujejo kvalifikacijske zahteve tega podjetja;

V času začasne odsotnosti vodje SU-451 je opravljanje njegovih nalog dodeljeno pooblaščeni osebi v skladu z ukazom direktorja podjetja ali njegovega namestnika;

2. 4 prebivalstvoinstrukturoᴨȇosebnoSU-451

Struktura gradbenega oddelka št. 451 vključuje:

Vodja oddelka;

Glavni inženir;

Glavni računovodja;

glavni inženir strojništva;

Vodja dobave;

tajnik;

delovodji;

delavci;

Stražar.

SU-451 vključuje tudi naslednje oddelke:

Oddelek za človeške vire;

Oddelek glavnega mehanika;

Nabavni oddelek;

Računovodstvo;

Urad za varstvo dela.

Vsak zaposleni ima svoj opis delovnega mesta, v katerem so podrobno opisane vse njegove funkcije. Vodja oddelka se ukvarja z vsemi organizacijskimi vprašanji, nadzoruje dejavnosti podjetja. Tehnična vprašanja rešuje glavni inženir. namestnik Vodja nabavne službe se ukvarja z zagotavljanjem vseh potrebnih materialov in opreme za gradbena in inštalacijska dela na različnih objektih. Glavni računovodja se ukvarja s pripravo poročil, obračuna plač, spremlja vse finančne dejavnosti oddelka. PTO naroči projektno predračunsko dokumentacijo za objekte v gradnji ali popravilu, sestavi obrazce za izvedbo del in jih predloži stranki v plačilo. Oddelku glavnega mehanika so na voljo vsi krmilni mehanizmi: tovornjaki prekucniki, avtodvigala, buldožerji, mešalniki za prevoz betona. Kadrovska služba skrbi za zaposlovanje in odpuščanje zaposlenih. Sekretar – pomočnik načelnika za splošne zadeve. Mojstri in delovodji neposredno izvajajo popravila in gradnjo objektov, ki jih je vodstvo dobilo na razpisih (natečajih).

Najnižjo raven zaseda osebje, katerega delovne funkcije so strogo urejene, svoboda izbire je maksimalno omejena z regulativnimi dokumenti. Praviloma je to tehnično osebje in tehnični izvajalci (delovci, delavci, delovodji). Dolžni so jasno upoštevati pravila in predpise, vsekakor slediti zahtevam opisa delovnih mest in se pridno učiti tipičnih vzorcev poslovnega vedenja. To velja za najvišji znak poklicne kulture. Takšno delo ne zahteva izražanja individualnosti, omejuje ustvarjalnost in spodbuja izvajalca k vestnemu, organiziranemu, zbranemu in metodičnemu, pripravljenemu na regulirane dejavnosti. Toda tudi v pogojih jasno organiziranega hierarhično zgrajenega sistema togih organizacijskih tehnologij je vedno prostor za pobudo izvajalcev.

Srednjo raven zasedajo srednji menedžerji, vodilni in glavni socialisti organizacije, napovedovalci itd. Njihova glavna vloga je usklajevanje, spremljanje doslednega upoštevanja uveljavljenih postopkov, zagotavljanje doseganja kazalnikov poslovnega načrta. Zanje je potrebno strokovno poznavanje poučnih dokumentov ter poznavanje računalniške tehnologije, teoretično usposabljanje iz osnov ekonomije in prava. Hkrati pa številne gospodarske situacije povzročajo bistveno nove naloge, pri katerih nakopičene izkušnje in znanje o tehnologiji ne pomagajo vedno. Do določene mere so potrebne veščine ustvarjalnega pristopa k situaciji, podjetniška intuicija, vendar v okviru službene vloge.

Najvišjo raven zasedajo menedžerji (direktor, vodja) - analitiki, ki opravljajo funkcije strateške analize in načrtovanja. To so vodje, think tank organizacije. Obdarjeni so z največjimi pooblastili in največjo odgovornostjo. Njihova poslovna dejavnost določa konkurenčnost podjetja, odsotnost socialistov te ravni pa se šteje za dejavnik tveganja. Vsebina njihovega dela obsega: revizijo, diagnostiko in optimizacijo finančnih procesov; oᴨȇrativna priprava odločitev o upravljanju arhiva in obveznostih podjetja, stroških in dobičkih, produktivnosti in učinkovitosti; prepoznavanje trendov v razvoju finančnih procesov in zagotavljanje varnosti.

Izboljšanje kadrovske politike podjetja in organizacije. Diplomsko delo: Izboljšanje kadrovske politike in njenega načrtovanja v podjetju

Uvod

2 Analiza kadrovske politike in kadrovskega načrtovanja v podjetju SU-451

2.1 Splošne značilnosti podjetja

3.3 Učinkovitost predlaganih posegov

Bibliografija

Priljubljeno