Skupina bo lahko bolj ali manj učinkovito dosegala svoje cilje, odvisno od vpliva naslednjih dejavnikov: velikost, sestava, skupinske norme, kohezija, konflikt, status in funkcionalna vloga njenih članov.

VELIKOST. Teoretiki managementa so veliko časa posvetili določanju idealne velikosti skupine. Avtorji šole upravnega menedžmenta so menili, da mora biti formalna skupina razmeroma majhna. Po mnenju Ralpha K. Davisa bi morala biti idealna skupina sestavljena iz 3-9 ljudi. Keith Davis, sodobni teoretik, ki je veliko let posvetil študiju skupin, se nagiba k temu, da deli svoje mnenje. Meni, da je zaželeno število članov skupine 5 ljudi. Študije kažejo, da dejansko na srečanja v skupini pride od 5 do 8 ljudi.

Nekatere študije kažejo, da skupine s 5 do 11 člani običajno sprejemajo boljše odločitve kot tiste z več kot to velikostjo. Raziskave so tudi pokazale, da so v skupinah po 5 članov bolj zadovoljni kot v večjih ali manjših skupinah. Zdi se, da je to razlaga v tem, da so člani v skupinah po 2 ali 3 člani lahko zaskrbljeni, da je njihova osebna odgovornost za odločitve preveč očitna. Po drugi strani pa lahko v skupinah, ki jih sestavlja več kot 5 ljudi, njeni člani doživljajo težave, plašnost pri izražanju svojega mnenja pred drugimi.

Na splošno z večanjem velikosti skupine postaja komunikacija med njenimi člani težja, težje pa je doseči dogovor o vprašanjih, povezanih z delovanjem skupine in izpolnjevanjem njenih nalog. Povečanje velikosti skupine krepi tudi težnjo po neformalni delitvi skupin v podskupine, kar lahko vodi do nasprotujočih si ciljev in klik.

SKUPINA. Sestava se tukaj nanaša na stopnjo podobnosti osebnosti in stališč, pristopov, ki jih kažejo pri reševanju problemov. Pomemben razlog za zastavljanje vprašanja odločitvi skupine je uporaba različnih položajev za iskanje optimalne rešitve. Zato ni presenetljivo, da se na podlagi raziskave priporoča, da je skupina sestavljena iz različnih osebnosti, saj se obeta učinkovitejša, kot če bi imeli člani skupine podobna stališča. Nekateri ljudje več pozornosti posvečajo pomembnim detajlom projektov in problemov, drugi pa želijo pogledati celotno sliko, nekateri se k problemu lotiti s sistemskega vidika in razmisliti o razmerju različnih vidikov. Po mnenju Minerja, "ko so skupine usklajene tako, da vključujejo bodisi zelo podobne ali zelo različne ljudi, potem skupine z različnimi stališči pridejo do bolj kakovostnih rešitev. Več stališč in zaznavnih perspektiv obrodijo sadove."

PRAVILA SKUPIN. Kot so razkrili prvi raziskovalci skupin v delovnih kolektivih, norme, ki jih sprejme skupina, močno vplivajo na vedenje posameznika in na smer, v kateri bo skupina delovala: doseči cilje organizacije ali se upreti. njim. Norme so zasnovane tako, da članom skupine povedo, kakšno vedenje in delo se od njih pričakuje. Norme imajo tako močan vpliv, saj lahko posameznik le s prilagajanjem svojih dejanj tem normam računa na pripadnost skupini, njeno priznanje in podporo. To velja tako za neformalne kot za formalne organizacije.

Z vidika organizacije lahko rečemo, da so norme lahko pozitivne in negativne. Za pozitivne norme štejemo tiste, ki podpirajo cilje in cilje organizacije ter spodbujajo vedenje, usmerjeno v doseganje teh ciljev. Negativne norme imajo nasproten učinek; spodbujajo vedenje, ki ni naklonjeno doseganju ciljev organizacije. Norme, ki spodbujajo prizadevnost zaposlenih, njihovo predanost organizaciji, skrb za kakovost izdelkov ali skrb za zadovoljstvo strank, so pozitivne norme. Primeri negativnih norm so tiste, ki spodbujajo nekonstruktivno kritiko podjetja, kraje, odsotnost z dela in nizko produktivnost.

Eden od raziskovalcev je razvrstil skupinske norme:

1) ponos na organizacijo;

2) doseganje ciljev;

3) dobičkonosnost;

4) kolektivno delo;

5) načrtovanje;

6) nadzor;

7) strokovno usposabljanje osebja;

8) inovacije;

9) odnos s stranko;

10) varovanje poštenja.

Vodje bi morali biti previdni pri presoji skupinskih norm. Na primer, skupina menedžerjev nižje ravni, ki meni, da je prav, da se vedno strinjajo z nadrejenimi, se lahko zdi, da kaže visoko stopnjo zvestobe. Vendar bo dejansko takšna norma privedla do zatiranja pobud in mnenj, ki so zelo koristna za organizacijo. Takšno zatiranje pomembnih informacij je polno zmanjšanja učinkovitosti odločitev.

KOHEZIJA. Skupinska kohezija je merilo privlačnosti članov skupine drug do drugega in do skupine. Zelo kohezivna skupina je skupina, katere člani se med seboj močno privlačijo in se vidijo kot podobne. Ker kohezivna skupina dobro deluje kot tim, lahko visoka stopnja kohezije poveča učinkovitost celotne organizacije, če so cilji obeh med seboj skladni. Zelo kohezivne skupine imajo običajno manj komunikacijskih težav, tiste, ki jih imajo, pa so manj resne kot druge. Imajo manj nesporazumov, napetosti, sovražnosti in nezaupanja, njihova produktivnost je višja kot v nekohezivnih skupinah. Če pa cilji skupine in celotne organizacije niso skladni, bo visoka stopnja kohezije negativno vplivala na produktivnost celotne organizacije. To je bilo dokazano v poskusu na brežnem signalnem delu tovarne Hawthorne.

Vodstvo bo morda ugotovilo, da je mogoče povečati pozitiven učinek kohezije z občasnim sestankom in poudarjanjem globalnih ciljev skupine ter omogočiti vsakemu članu, da vidi svoj prispevek k doseganju teh ciljev. Vodstvo lahko okrepi kohezijo tudi tako, da omogoči občasna srečanja podrejenih za razpravo o možnih ali trenutnih vprašanjih, vplivih prihajajočih sprememb na proizvodne dejavnosti, pa tudi nove projekte in prihodnje prioritete.

Potencialna negativna posledica visoke stopnje kohezije je skupinsko podobno razmišljanje.

SKUPINSKA DOSLEDNOST- to je težnja posameznika, da zatre svoje resnične poglede na neki pojav, da ne bi motil harmonije skupine. Člani skupine menijo, da nestrinjanje spodkopava njihov občutek pripadnosti, zato se je treba izogibati nestrinjanju. Da bi ohranil to, kar razumemo kot dogovor in harmonijo med člani skupine, se član skupine odloči, da je bolje, da svojega mnenja ne izraža. V ozračju skupinskega soglasja je primarna naloga posameznika, da se drži skupne linije v razpravi, tudi če ima drugačne informacije ali prepričanja. Ta trend se samookrepi.

Ker nihče ne izraža mnenj, ki bi bila drugačna od drugih, in ne ponuja drugačnih, nasprotujočih si informacij ali stališč, vsi domnevajo, da vsi drugi razmišljajo enako. Ker nihče ne spregovori, nihče ne ve, da so lahko tudi drugi člani skeptični ali zaskrbljeni. Posledično se problem rešuje manj učinkovito, saj se vse potrebne informacije in alternativne rešitve ne razpravljajo in ne ocenjujejo. Ko obstaja skupinsko soglasje, se poveča verjetnost povprečne rešitve, ki nikomur ne bo škodila.

KONFLIKT. Prej je bilo omenjeno, da razlike v mnenjih običajno vodijo k učinkovitejšemu skupinskemu delu. Vendar pa povečuje tudi verjetnost konflikta. Čeprav je aktivna izmenjava mnenj koristna, lahko vodi tudi v spore znotraj skupine in druge manifestacije odprtega konflikta, ki so vedno škodljivi. Vzroki za konflikte v majhnih skupinah in načini njihovega reševanja v vseh oddelkih organizacije so enaki. Zato jih bomo obravnavali kasneje v naslednjih poglavjih knjige.

STATUS ČLANOV SKUPINE. Status posameznika v organizaciji ali skupini lahko določijo številni dejavniki, vključno z delovno dobo v hierarhiji delovnih mest, naziv delovnega mesta, lokacijo pisarne, izobrazbo, socialne talente, ozaveščenost in izkušnje. Ti dejavniki lahko dvignejo ali znižajo status, odvisno od vrednot in norm skupine. Študije so pokazale, da lahko člani skupine z visokim statusom vplivajo na odločitve skupine bolj kot člani skupine z nizkim statusom. Vendar to ne vodi vedno do povečane učinkovitosti.

Oseba, ki je v podjetju delala kratek čas, ima lahko dragocenejše ideje in boljše izkušnje v zvezi s projektom kot oseba z visokim statusom, pridobljenim z dolgoletnim delom v vodstvu tega podjetja. Enako velja za vodjo oddelka, katerega status je lahko nižji od podpredsednika. Za učinkovite odločitve je treba upoštevati vse informacije, ki so pomembne za dano vprašanje, in vse ideje objektivno pretehtati. Za učinkovito delovanje bo morda morala skupina sodelovati in zagotoviti, da stališča višje uvrščenih članov ne prevladujejo v njej.

VLOGE ČLANOV SKUPINE. Pomemben dejavnik pri določanju učinkovitosti skupine je vedenje vsakega od njenih članov. Da bi skupina delovala učinkovito, se morajo njeni člani obnašati na način, ki spodbuja njene cilje in družbeno interakcijo. Za ustvarjanje dobro delujoče skupine sta dve glavni področji. Ciljne vloge razporejeni tako, da lahko izbirajo skupinske naloge in jih izvajajo. Podporne vloge pomenijo vedenje, ki prispeva k ohranjanju in revitalizaciji življenja in dejavnosti skupine. Ta vedenja so povzeta v tabeli. 15.1.

Večina ameriških menedžerjev je v ciljnih vlogah, medtem ko so japonski menedžerji v ciljnih in podpornih vlogah. Profesor Richard Pascal in profesor Anthony Athos razpravljata o tem vprašanju:

»Japonci so izjemno občutljivi na interakcije in odnose v skupini. Njihov odnos do skupin je zelo podoben odnosu do zakonske zveze v zahodnih državah. In, zanimivo, Japonci v delovnih odnosih izpostavljajo enaka vprašanja in skrbi, ki jih izpostavljamo v zakonu: gre za zaupanje, medsebojno pomoč in zvestobo. Na Zahodu se vodje delovnih skupin osredotočajo na produktivne dejavnosti in jih ignorirajo socialne vidike, medtem ko na Japonskem ohranjanje zadovoljstva članov delovne skupine gre z roko v roki z izpolnjevanjem ciljnih vlog.«

2. Družbene skupine... 3

Možnosti družbenih skupin.. 3

Struktura skupine.. 3

Skupinske norme.. 3

Vrste družbenih skupin.. 4

3. Proces oblikovanja in razvoja delovnega kolektiva .. 6

Faze kohezije delovnega kolektiva. 6

Družbena vloga.. 8

Socialno-psihološka klima v ekipi.. 11

Konflikti v organizaciji. Njihove vrste in metode reševanja. štirinajst

2. Stres in načini za njihovo premagovanje.. 18

3. Vodenje.. 19

Vodenje delovnega kolektiva... 22

Motivacija ekipe.. 25

DELOVNA MOTIVACIJA. 25

IZKUŠNJE TUJIH DRŽAV. 28

TEORIJA MOTIVACIJE DELA NA ZAHODU. 28

Zaključek.. 30

Seznam uporabljenih izrazov.. 31

Seznam referenc... 32

Uvod

V tem poglavju bi rad opredelil razloge za svojo izbiro oziroma namen svojega dela. Že dolgo je znano, da je tim več kot le logična razporeditev delavcev, ki opravljajo medsebojno povezane naloge. Teoretiki in praktiki managementa so spoznali, da je tudi organizacija družbeni sistem kjer sodelujejo posamezniki ter formalne in neformalne skupine. In produktivnost dela, zdravje delavcev in še marsikaj je odvisno od psihološke klime, od razpoloženja vsakega zaposlenega.

S pravilno razporeditvijo človeških virov v organizaciji, s pravilnim ravnanjem v konfliktnih situacijah, pride do nekega preboja, sinergijskega učinka, ko je 2 + 2 5, ne 4. Organizacija postane nekaj več kot vsota njenih komponent. .

tole nov sistem postane veliko bolj odporen na zunanje vplive, vendar se zlahka uniči, če se ta enotnost elementov ne ohranja. »Organizmu« organizacije je treba zagotoviti mehanizem, ki bi zagotavljal nenehno obnavljanje izgubljenih ciljev, nalog in funkcij, določal vedno več novih pričakovanj zaposlenih. V znanosti upravljanja obstajajo precej popolne socialno-psihološke metode, s katerimi lahko dosežete želeni učinek.

Socialno-psihološke metode vodenja razumemo kot specifične metode in načine vplivanja na proces oblikovanja in razvoja samega tima in posameznih zaposlenih. Obstajata dve metodi: socialna (namenjena ekipi kot celoti) in psihološka (namenjena posameznikom znotraj ekipe). Te metode vključujejo uvajanje različnih socioloških in psiholoških postopkov v prakso vodenja.

Socialna psihologija je veja psihologije, ki preučuje vzorce človekovega delovanja v smislu interakcije v družbenih skupinah. Glavni problemi socialne psihologije so: vzorci komunikacije in interakcije med ljudmi, delovanje velikih (narodov, razredov) in majhnih družbenih skupin, socializacija posameznika in razvoj družbenih stališč. Od tod tudi socialno-psihološki dejavniki - dejavniki, ki vplivajo na dejavnosti ljudi v razmerah interakcije v družbenih skupinah.

2. Družbene skupine

Zgornje značilnosti družbenega vedenja posameznika se jasno kažejo v skupinah.

Skupina je tvorba iz resničnega življenja, v kateri so ljudje združeni, nekateri pa jih združujejo skupna lastnost, nekakšno skupno dejavnost ali postavljeni v nekakšne enake razmere, okoliščine, se na določen način zavedajo svoje pripadnosti tej formaciji.

Možnosti družbenih skupin

Elementarni parametri katere koli skupine vključujejo: sestavo skupine (ali njeno sestavo), strukturo skupine, skupinske procese, skupinske norme in vrednote, sistem sankcij. Vsak od teh parametrov ima lahko popolnoma drugačen pomen, odvisno od vrste skupine, ki se preučuje. Tako lahko na primer sestavo skupine opišemo na različne načine, odvisno od tega, ali so na primer starost, poklicne ali socialne značilnosti članov skupine pomembne v vsakem posameznem primeru. Enotnega recepta za opis sestave skupine zaradi raznolikosti resničnih skupin ni mogoče podati, v vsakem konkretnem primeru je treba začeti s tem, katera prava skupina je izbrana za predmet študija: šolski razred, športna ekipa oz. produkcijska ekipa. Z drugimi besedami, takoj določimo določen nabor parametrov za karakterizacijo sestave skupine, odvisno od vrste dejavnosti, s katero to skupino povezani. Seveda se značilnosti velikih in majhnih družbenih skupin še posebej močno razlikujejo in jih je treba preučevati ločeno.

Enako lahko rečemo o strukturi skupine. Obstaja več precej formalnih značilnosti strukture skupine, ki pa se v glavnem razkrijejo pri preučevanju majhnih skupin: struktura preferenc, struktura "moči", struktura komunikacij.

Struktura skupine

Če pa skupino dosledno obravnavamo kot subjekt dejavnosti, je treba ustrezno pristopiti k njeni strukturi. Očitno je v tem primeru najpomembnejša analiza strukture skupinske dejavnosti, ki vključuje opis funkcij vsakega člana skupine v tej skupni dejavnosti. Hkrati je zelo pomembna značilnost čustvena struktura skupine - struktura medosebnih odnosov, pa tudi njena povezanost s funkcionalno strukturo skupinske dejavnosti. V socialni psihologiji se odnos med tema dvema strukturama pogosto obravnava kot razmerje med "neformalnimi" in "formalnimi" odnosi.

Pomemben sestavni del značilnosti položaja posameznika v skupini je sistem »skupinskih pričakovanj«. Ta izraz označuje preprosto dejstvo, da vsak član skupine v njej ne samo opravlja svoje funkcije, ampak ga drugi nujno zaznavajo, ocenjujejo. Zlasti se to nanaša na dejstvo, da se od vsakega položaja, pa tudi od vsake vloge, pričakuje, da bo opravljala določene funkcije, in to ne le njihov preprost seznam, temveč tudi kakovost izvajanja teh funkcij. Skupina s sistemom pričakovanih vzorcev obnašanja, ki ustreza vsaki vlogi, na določen način nadzoruje dejavnosti svojih članov. V nekaterih primerih lahko pride do neskladja med pričakovanji, ki jih ima skupina glede katerega koli od svojih članov, in njegovim resničnim vedenjem, resničnim načinom, kako opravlja svojo vlogo. Da bi bil ta sistem pričakovanj nekako definiran, sta v skupini še dve izjemno pomembni formaciji: skupinske norme in skupinske sankcije.

Skupinske norme

Vse skupinske norme so družbene norme; predstavljajo »ustanove, modele, standarde dolžnosti, z vidika družbe kot celote in družbenih skupin ter njihovih članov. vedenje."

V ožjem smislu so skupinske norme nekatera pravila, ki jih skupina razvije, sprejme in ki se jim mora ravnanje njenih članov spoštovati, da je možno njihovo skupno delovanje. Norme torej opravljajo regulativno funkcijo v zvezi s to dejavnostjo. Skupinske norme so povezane z vrednotami, saj je kakršna koli pravila mogoče oblikovati le na podlagi sprejemanja ali zavračanja nekaterih družbeno pomembnih pojavov. Vrednote vsake skupine se oblikujejo na podlagi razvoja določenega odnosa do družbenih pojavov, ki ga narekuje mesto te skupine v sistemu družbenih odnosov, njene izkušnje pri organiziranju določenih dejavnosti.

Čeprav se v sociologiji problem vrednot v celoti preučuje, je za socialno psihologijo izjemno pomembno, da se vodijo po določenih v sociologiji uveljavljenih dejstvih. Najpomembnejši med njimi je različen pomen različnih vrst vrednot za skupinsko življenje, njihova različna korelacija z vrednotami družbe. Ko gre za relativno splošne in abstraktne pojme, kot so dobro, zlo, sreča itd., potem lahko rečemo, da so na tej ravni vrednote skupne vsem družbenim skupinam in da jih je mogoče obravnavati kot vrednote. družbe. Vendar pa se pri prehodu na ocenjevanje bolj specifičnih družbenih pojavov, kot so na primer delo, izobraževanje, kultura, skupine začnejo razlikovati v sprejetih ocenah. Vrednote različnih družbenih skupin morda ne sovpadajo med seboj in v tem primeru je težko govoriti o vrednotah družbe. Posebnost odnosa do vsake in takšnih vrednot določa mesto družbene skupine v sistemu družbenih odnosov. Norme kot pravila, ki urejajo vedenje in delovanje članov skupine, seveda temeljijo prav na skupinskih vrednotah, čeprav pravila vsakdanjega vedenja morda ne nosijo nobenih posebnih skupinskih posebnosti, tako skupinske norme vključujejo tako splošno veljavne norme kot specifične, ki jih ta razvija. skupina. Vsi skupaj delujejo pomemben dejavnik ureditev družbenega vedenja, zagotavljanje urejenosti položaja različnih skupin v družbeni strukturi družbe. Specifičnost analize je mogoče zagotoviti šele, ko se razkrije razmerje teh dveh vrst norm v življenju vsake skupine in v določenem tipu družbe.

Formalni pristop k analizi skupinskih norm, ko eksperimentalne študije razkrivajo le mehanizem sprejemanja ali zavračanja skupinskih norm s strani posameznika, ne pa tudi njihove vsebine, ki jo določajo posebnosti dejavnosti, je očitno nezadosten. Razumevanje odnosa posameznika do skupine je možno le, če se razkrije, katere norme skupine sprejema in zavrača ter zakaj to počne. Vse to je še posebej pomembno, ko pride do neskladja med normami in vrednotami skupine in družbe, ko se skupina začne osredotočati na vrednote, ki ne sovpadajo z normami družbe.

Pomemben problem je merilo sprejemanja norm s strani posameznega člana skupine: kako sprejemanje skupinskih norm izvaja posameznik, koliko vsaka od njih odstopa od spoštovanja teh norm, kako družbene in »osebne norme« "norme so v korelaciji. Ena od funkcij družbenih (tudi skupinskih) norm je ravno v tem, da se preko njih zahteve družbe »nagovarjajo in predstavljajo na človeka kot posameznika in člana določene skupine, skupnosti, družbe«. Hkrati je treba analizirati sankcije - mehanizme, s katerimi skupina "vrne" svojega člana na pot skladnosti z normami. Sankcije so lahko dveh vrst: spodbudne in prepovedne, pozitivne in negativne. Sistem sankcij ni zasnovan za kompenzacijo neskladnosti, temveč za uveljavljanje skladnosti. Preučevanje sankcij je smiselno le, če se analizirajo posamezne skupine, saj je vsebina sankcij povezana z vsebino norm, slednje pa določajo lastnosti skupine.

Tako je obravnavani sklop konceptov, s pomočjo katerih se izvaja socialno-psihološki opis skupine, le določena konceptualna mreža, ki jo je treba še vsebinsko napolniti.

Vrste družbenih skupin

Družbena skupina, kot je navedeno v »Sociološkem enciklopedičnem slovarju« (M., 1998), je »skupina posameznikov, ki jih združuje katera koli skupna značilnost: skupni prostorski in časovni obstoj, dejavnost, ekonomske, demografske, psihološke in druge značilnosti. « in majhne skupine.

»Mala skupina je majhna skupina, katere člane združuje skupna družbena dejavnost in so v neposredni osebni komunikaciji, ki je osnova za nastanek čustveni odnosi, skupinske norme in skupinski procesi«

Skupina mora imeti lastne vrednote, tj. nekaj mora delovati kot središče asociacije (simbol, slogan, ideja itd.). To vodi v razvoj v skupini posebnega čuta za skupnost, ki se izraža v besedi »mi«. Nastajajoče zavedanje »mi« deluje kot psihična povezava, ki prispeva k združevanju članov te skupine in je osnova skupnega delovanja in solidarnosti skupine.

ekipa je poseben primer majhne skupine.

Posebna manifestacija majhne skupine je kolektiv.

3. Proces oblikovanja in razvoja delovnega kolektiva

Socialno-ekonomska učinkovitost dela je ob drugih enakih pogojih neposredno odvisna od stopnje timske kohezije.

Ekipna kohezija pomeni enotnost vedenja njenih članov, ki temelji na skupnih interesih, vrednostnih usmeritvah, normah, ciljih in dejanjih za njihovo doseganje. Kohezija je najpomembnejša sociološka lastnost ekipe. Po svojem bistvu je podoben ekonomskim značilnostim njegove proizvodne dejavnosti - produktivnosti dela. Poleg tega se člani tesno povezane ekipe praviloma ne mudijo zapustiti; tekočina se zmanjša delovna sila.

V svoji smeri je kohezija tima lahko pozitivna (funkcionalna), tj. osredotočen na cilje in cilje njegove delovne dejavnosti in negativne (disfunkcionalne), usmerjene v doseganje ciljev, ki so v nasprotju z družbenimi cilji, cilji proizvodne dejavnosti.

Ključna točka pri ustvarjanju kohezivne ekipe je izbira ljudi, ki temelji na naključju njihovih življenjskih vrednot glede na poklicna dejavnost in moralne vidike človeškega obstoja

Faze team buildinga

Obstajajo tri stopnje kohezije delovnega kolektiva, vsaka od njih ustreza določeni stopnji njegovega razvoja.

Prva faza - usmerjenost, ki ustreza nizki stopnji razvoja ekipe - stopnja oblikovanja. Za to stopnjo je značilno, da se preprosto združenje ljudi preoblikuje v skupino s skupnimi cilji, ideološko usmerjenostjo. Vsak član ekipe je zanj voden v novo ekipo. Lahko je namenska orientacija in samoorientacija. Namensko usmeritev izvaja vodja z izbiro in razporeditvijo osebja, podrobnimi informacijami o ciljih in ciljih, načrtih in pogojih dejavnosti. Hkrati je treba upoštevati, kako se lahko novi zaposleni vklopijo v nastajajočo ekipo, sodelujejo. Pomembno je, da delavce pravilno postavite na delovno mesto. Če se ljudje, ki simpatizirajo drug z drugim, znajdejo na sosednjih, tehnološko medsebojno povezanih krajih, potem to izboljša njihovo razpoloženje, poveča njihovo delovno in ustvarjalno aktivnost.

Vsak ima svojo osebno predstavo o sodelavcih, o tem, kako bi rad videl svojo ekipo. Zato je namensko usmerjenost vedno dopolnjena s samoorientacijo.

Če v timu prevladuje ciljno usmerjena usmerjenost, se skupni cilj večine članov tima preoblikuje v njihovo notranjo potrebo, orientacijsko stopnjo pa razmeroma hitro nadomesti naslednja.

Druga faza - medsebojno prilagodljivo, kar je oblikovanje skupnih stališč vedenja članov tima. Ta stališča se lahko oblikujejo na dva načina: pod usmerjenim vzgojnim vplivom vodje in s samoprilagajanjem, kot posledica posnemanja in identifikacije.

Posnemanje je v tem, da človek nezavedno prevzame načine obnašanja drugih, njihove poglede in reakcije na določene situacije. To je najmanj obvladljiv način oblikovanja stališč, ki ne vodi vedno do pozitivnih rezultatov.

Identifikacija - človekovo zavestno spoštovanje kakršnih koli vzorcev, norm in standardov vedenja, identifikacija (identifikacija) z njimi pravil lastnega vedenja. V tem primeru človek že razmišlja o vedenju določene osebe in se zavestno odloča, ali naj v podobni situaciji ravna na enak ali drugačen način.

Vzajemno prilagodljiva stopnja ustreza povprečni stopnji razvoja ekipe, za katero je značilno ustvarjanje njenega sredstva (aktivne skupine).

Tretja stopnja - kohezivnost ali stopnja konsolidacije ekipe, stopnja njene zrelosti. Vodja tukaj ne deluje kot zunanja sila, temveč kot oseba, ki najbolj v celoti uteleša cilje ekipe. V takšni ekipi prevladujejo odnosi medsebojne pomoči in sodelovanja.

Glede na stopnjo kohezije ločimo tri vrste ekip:

· tesno povezana oziroma konsolidirana, za katero so značilni tesni odnosi članov, solidarnost in prijateljstvo, stalna medsebojna pomoč. Sestava takšne ekipe je razmeroma stabilna. Takšna ekipa ima običajno visoko proizvodne številke, dobra delovna disciplina, visoka aktivnost delavcev;

razkosano (šibko združeno), ki ga sestavljajo številne družbene in psihološke skupine, ki so med seboj neprijazne in imajo svoje vodje. Skupinski kazalniki, stopnja industrijske discipline, vrednostne usmeritve in dejavnost tovrstnih skupin so zelo različni;

Neenotnost (konflikt) - v svojem bistvu formalna ekipa, v kateri je vsak sam po sebi, med njenimi člani ni osebnih prijateljskih stikov, povezujejo jih čisto uradni odnosi. V takih ekipah se pogosto pojavljajo konflikti, velika je fluktuacija osebja.

Upoštevati je treba, da je proces kohezije in razvoja delovnega kolektiva reverzibilen proces. V določenih okoliščinah se lahko ustavi in ​​celo spremeni v proces, ki je sam sebi nasproten – proces propadanja. Razlog za to je lahko sprememba vodje ali sestave ekipe, ciljev njenih dejavnosti, ravni zahtev ali kakršne koli druge spremembe v delovnem položaju.

Proces kohezije delovnega kolektiva obvladujemo z vplivom na dejavnike, ki določajo kohezijo.

Splošni (zunanji) dejavniki vključujejo naravo družbenih odnosov, stopnjo razvoja znanstvenega in tehnološkega napredka, značilnosti mehanizma gospodarske dejavnosti, specifični (notranji) dejavniki pa raven organizacije in upravljanja proizvodnje v državi. ekipo, njeno socialno-psihološko klimo in osebno sestavo.

Odnosi v timu, njegova povezanost so v veliki meri odvisni od tega, kakšni so člani ekipe sami, kakšne so njihove osebne lastnosti in kultura komunikacije, ki se kaže v stopnji čustvene topline, simpatije ali antipatije. Delovni kolektiv je sestavljen iz posameznih delavcev, obdarjenih z različnimi duševnimi lastnostmi, z različnimi družbenimi značilnostmi. Povedano drugače, člani delovnega kolektiva so predstavniki različnih temperamentov, starosti in spola ter etničnih skupin, imajo različne navade, poglede, interese, ki so v bistvu skupnost oziroma razlika v njihovih družbenih položajih.

Prevlada enega ali drugega osebne kvalitete med člani tima vpliva na odnose, ki se razvijajo v timu, na naravo njegovega miselnega odnosa, daje mu določeno lastnost, ki lahko pripomore ali ovira njegovo kohezijo. Negativne lastnosti značaja, kot so zamere, zavist in morbidna samopodoba, še posebej močno ovirajo enotnost ekipe.

družbena vloga

Družbeno vedenje posameznika je v veliki meri povezano z njegovo vlogo. Koncept "vloge" v socialni psihologiji pomeni socialna funkcija osebnost, način vedenja, ki ustreza sprejetim standardom, odvisno od njenega statusa (položaj) v sistemu medosebnih odnosov. To razumevanje je posledica dejstva, da se v podobnih okoliščinah (na primer v istem podjetju) zaposleni, ki zasedajo enaka delovna mesta, v delovnem procesu obnašajo na enak način v skladu z zahtevami proizvodnje, t.j. njihovo delovno vedenje urejajo ustrezni dokumenti (predpisi, opisi delovnih mest itd.). Z drugimi besedami, vloga je stabilen vzorec vedenja, ki ga reproducirajo ljudje, ki imajo enak status (položaj) v družbenem sistemu. Vloga torej odraža družbeno značilne vidike vedenja.

Na podlagi zgornje definicije družbena vloga opravlja dve funkciji:

1) pove osebi, kako se obnašati v tem položaju (študent, kupec v trgovini, potnik na avtobusu, sin v družini itd.);

2) oblikuje določena pričakovanja partnerja od vedenja svojega izvajalca, ki posledično določajo odzivno vedenje partnerja. Določena je funkcionalna vloga vsakega člana delovnega kolektiva; opisi delovnih mest (prodajalec, delovodja itd.), ki odražajo dolžnosti, pravice, odgovornosti zaposlenega, njegov uradni odnos z drugimi člani ekipe, pa tudi osnovne zahteve za njegovo poklicne lastnosti. Podrobno in jasno opis dela je osnova za ustrezno razumevanje) in asimilacijo funkcionalne vloge. Vendar, kot kažejo rezultati socioloških študij, podrobna ureditev funkcionalne dejavnosti zaposlenega ni vedno upravičena; inštrukcija naj vzpostavi določeno stopnjo samostojnosti delavca, možnost za izkazovanje iniciative in ustvarjalnosti.

Zgoraj navedeno vam omogoča, da razkrijete strukturo (notranjo strukturo) družbena vloga. Vključuje naslednje elemente:

1) predpisi vlog (družbene in skupinske norme vedenja, zahteve določenega poklica, položaja itd.);

2) pričakovanja vloge;

3) obnašanje vloge (t.i. izvedba vloge);

4) ocena vedenja vlog;

5) sankcije (v primeru neizpolnjevanja vloge). Osrednji element strukture, ki omogoča razlago, zakaj različni ljudje opravljajo isto vlogo, na primer linijski vodja (vodja) v podjetju, je koncept "vedenje vlog".

Stil vodenja igra pomembno vlogo pri oblikovanju in združevanju ekipe. Vodja mora pri svojih vsakodnevnih dejavnostih upoštevati, da imajo njegovi zaposleni različne značaje, socialno-psihološke lastnosti, različno splošno izobrazbo in specialno izobrazbo. To od njega zahteva, da preuči njihov značaj, sposobnost izbire načinov vplivanja na osebo glede na značajske lastnosti, specifične dejavnosti in družbene značilnosti. Vsak specialist ne more biti dober vodja.

V zvezi s tem postane še posebej pomembno določiti stopnjo ujemanja med osebnimi in poslovne lastnosti funkcionalne zahteve menedžerjev.

Komunikacija igra pomembno vlogo pri izgradnji ekipe.

Komunikacija- potreba osebe, najpomembnejši pogoj za njegovo delovno dejavnost, sila, ki organizira in združuje ekipo.

Komunikacija kot sredstvo za združevanje delovne sile opravlja kognitivne, komunikacijske in regulativne funkcije.

Kognitivna funkcija je v tem, da si člani kolektiva ali skupine med komuniciranjem izmenjujejo informacije o sebi, svojih tovarišah, načinih in metodah reševanja problemov, ki so jim dodeljeni. V procesu tovrstne izmenjave ima vsak od članov tima možnost, da se nauči učinkovitejših metod in metod dela, da poveže svoj individualni slog izvajanja s splošnim in svoje delo opravi tako, da se ustreza pravilom in metodam, sprejetim v tej ekipi. In to tvori delovno enotnost, potrebno za normalno delovanje ekipe.

Komunikativna funkcija je v tem, da člani kolektiva, ki komunicirajo, oblikujejo svoje in splošno kolektivno čustveno stanje. Čustva so človekov odziv na določene dražljaje. V procesu komunikacije se rojevajo različne vrste čustev. Komunikacijo lahko spremlja učinek simpatije, sokrivde, medsebojnega razumevanja in prispeva k čustvenemu razbremenitvi človekovega stanja, lahko pa ustvari tudi določeno stopnjo čustvene napetosti, psihološko oviro pristranskosti, zavračanja, odtujenosti.

Regulativna funkcija se kaže v vplivu članov tima na sodelavce, na njihovo vedenje, dejanja, delovanje, sistem vrednostnih usmeritev. Uravnava interakcije članov tima in v večji meri oblikuje odnose vertikalno (v sistemu nadrejeni-podrejeni). Vodje igrajo pomembno vlogo pri oblikovanju teh odnosov. Učinkovitost njegovega vpliva na ekipo je v veliki meri odvisna od organizacije komunikacije s podrejenimi. Vodja mora biti nepristranski, enako zahteven in zahteven do vseh podrejenih. Toda zahtevnost deluje, ko je organizacijsko premišljena, psihološko utemeljena in izražena v obliki, ki ustreza moralnim standardom. Nesramna ekipa, kričanje ne samo, da ne prispeva k učinkovitemu reševanju skupnih zadev, ki združuje ekipo, ampak ustvarja celo nove zaplete, draži in deli njene člane.

Vendar pa je treba problem oblikovanja odnosov v timu, njegove kohezije obravnavati ne le skozi sistem odnosov med vodjo-podrejenim, temveč tudi podrejenim-vodjem. Podrejeni vedo, kakšen mora biti vodja in kako naj gradi svoje odnose s podrejenimi: upoštevati določena pravila komunikacije, upoštevati individualne značilnosti podrejenih, njihovo zdravstveno stanje, razpoloženje itd. To v celoti velja za podrejene. Pogosto zahtevnost vodje do podrejenega slednji dojema kot krutost, brezčutnost in izbire.

Izvajanje obravnavanih funkcij tvori določen sistem odnosov v timu, ki so razdeljeni na formalno(poslovni, uradni) in neformalno(osebno, neformalno). Formalni odnosi se razvijejo med ljudmi, ko opravljajo določene produkcijske vloge. Odražajo funkcionalna razmerja med uradniki, zaposlenimi različnih kategorij in kvalifikacij, vodstvenimi in podrejenimi, temeljijo na normah, standardih, pravicah in obveznostih. Vsebina formalnih odnosov je medsebojna zahtevnost, odgovornost, tovariško sodelovanje, medsebojna pomoč.

V vsakem delovnem kolektivu poleg formalnih odnosov obstajajo neformalni odnosi, mikrostruktura tima. Pojavljajo se tudi s funkcionalnimi povezavami med člani tima, vendar na podlagi njihovih individualno-osebnih lastnosti in se izražajo v oceni teh lastnosti. Ti odnosi lahko nastanejo med prijatelji in sovražniki, prijatelji in slabovoljci, tako glede uradnih kot neuradnih funkcij. Osnova neformalnih odnosov so privlačnost in zavračanje, privlačnost in odbojnost, všeč in ne.

Formalni in neformalni odnosi so v tesnem odnosu in interakciji. Formalni odnosi lahko oživijo neformalne, upočasnijo ali pospešijo proces njihovega razvoja, mu dajo določeno usmeritev in družbeni značaj. Neformalni odnosi pa lahko aktivno vplivajo na formalne, pridobijo stabilen značaj in se razvijejo v formalne. Lahko dopolnjujejo, konkretizirajo, spodbujajo cilje formalnih odnosov, lahko so do njih brezbrižni, brezbrižni ali pa tem ciljem celo nasprotujejo.

Zelo pomembno je, da neformalni odnosi ne le da niso v nasprotju s formalnimi, ampak služijo kot njihovo naravno dopolnilo, pri čemer je veliko odvisno od vodje ekipe. Vodja je formalni vodja, njegovi podrejeni pa se lahko združujejo v neformalne skupine, ki bodo imele svoje neformalne vodje. In če ima vodja dovolj zdrave pameti in izkušenj, si bo skušal pridobiti zaupanje neformalnega vodje in preko njega vplivati ​​na vedenje članov neformalne skupine.

Socialno-psihološka klima v ekipi

Kohezija delovnega kolektiva je odvisna od socialno-psihološke klime, ki je značilna za družbeni obraz kolektiva, njegov produkcijski potencial.

Kakovost socialno-psihološke klime v timu določa odnos vodje do družbe kot celote, do njegove organizacije in do vsakega posameznika posebej. Če je po njegovem razumevanju oseba predstavljena kot vir, surovine in proizvodna baza, potem ta pristop ne bo dal ustreznega rezultata, v procesu upravljanja bo prišlo do pristranskosti in pomanjkanja ali preračuna virov za opravljanje določene naloge. .

Spodaj socialno-psihološka klima Delovni kolektiv je treba razumeti kot sistem socialno-psiholoških odnosov, ki odraža subjektivno integracijo posameznih delavcev in družbenih skupin za uresničevanje skupnih proizvodnih ciljev. To je notranje stanje ekipe, ki nastane kot posledica skupnih dejavnosti njenih članov, njihovih medosebnih interakcij. Socialno-psihološka klima je odvisna od sloga kolektiva in odnosa članov kolektiva do njega, posebnosti njihovega medsebojnega dojemanja (ocene, mnenja, odzivi na besede in dejanja), medsebojno doživetih občutkov (simpatije, antipatije, empatija, simpatija), psihološka enotnost (skupnost potreb, interesov, okusov, vrednostnih usmeritev, stopnja konflikta, narava kritičnosti in samokritičnosti) itd.

Vpliv socialno-psihološke klime na kohezijo in razvoj tima je lahko dvojen – spodbuden in omejevalen, kar je osnova za njegovo diferenciacijo na ugodno (zdravo) in neugodno (nezdravo).

Naslednje značilnosti lahko služijo kot merila za ugodno socialno-psihološko klimo:

prvič, na ravni kolektivne zavesti:

pozitivno oceno njihovih proizvodnih dejavnosti;

Optimistično razpoloženje, ki prevladuje v procesu življenja ekipe;

· Drugič, na ravni vedenja:

vesten, proaktiven odnos članov ekipe do njihovih dolžnosti;

nizka stopnja konfliktov v medosebnih odnosih;

Pomanjkanje ali nizka fluktuacija osebja.

V kolektivih, kjer je pomen socialno-psihološke klime podcenjen, se med ljudmi razvijejo napeti odnosi, ki se kažejo v pogostih konfliktih.

Ustvarjanje ugodne psihološke klime v ekipi

Vodenje ekipe je kombinacija znanosti in umetnosti. Z vidika ameriškega menedžmenta je bistvo vodenja delati ne s svojimi, ampak z rokami nekoga drugega. Pravzaprav je še težja naloga, da ne delajo le tuje roke, ampak tudi glave drugih ljudi. Zato se je nerazumno zanašati samo nase, saj meniš, da si vseved in zmoreš vse. Nikoli ne bi smel narediti sam tega, kar lahko in bi morali storiti podrejeni (razen v primerih osebnega zgleda)

Izvajanje vsake naloge je treba spremljati in vrednotiti (oblike nadzora ne smejo biti totalitarne); pomanjkanje nadzora lahko zaposlenega pripelje do ideje o neuporabnosti njegovega dela. Nadzora ni treba spremeniti v drobno skrbništvo.

Če samostojna rešitev problema, ki ga predlaga zaposleni, načeloma ni v nasprotju s stališčem vodstva, ni treba skleniti pobude zaposlenega in se prepirati o malenkostih.

Vsak dosežek zaposlenega in njegovo pobudo je treba takoj opozoriti. Podrejenemu se lahko zahvalite v prisotnosti drugih zaposlenih. Človeka spodbuja pozitivna ocena njegovih dejanj in vznemirja, če ne opazi in ne ceni uspeha pri delu.

Ko je zaposleni na nek način bolj nadarjen in uspešnejši od svojega vodje, to ni nekaj negativnega; dober ugled podrejenih je pohvala vodje in je zaslužen zanj.

Ne dajajte nežnih pripomb podrejenemu, ki je storil manjši prekršek v navzočnosti drugih oseb, zaposlenih ali podrejenih; Poniževanje osebe ni najboljši način za izobraževanje.

Nima smisla kritizirati ljudi. Bolj konstruktivno bi bilo kritizirati njihove napake in poudariti, iz katerih pomanjkljivosti lahko nastanejo takšne napake. In še bolj, ni treba opozarjati na te pomanjkljivosti v človeku - vse zaključke mora narediti sam.

V konfliktni situaciji bo uporaba ostrih, žaljivih besed (če je mogoče situacijo rešiti brez njih) pogubna.

Zelo pomembno: iskrica spoštovanja in še več naklonjenosti, ki jo vodja zasadi v dušo podrejenega, mu lahko zaračuna ustvarjalno nesebično delo, ne glede na čas.

Natančna formulacija misli: strokovna pismenost, vodstvena usposobljenost in splošna kultura se kažejo v načinu govora. Enostavno začrtana in formulirana misel spodbuja komunikacijo, odpravlja možnost konfliktov, ki jih povzroča nerazumevanje.

Pravilno podana pripomba odpravlja nepotrebno draženje. Včasih je koristno komentirati v obliki vprašanja: "Ali menite, da je tukaj napaka?" ali "Kaj misliš ..."

Sposobnost vodje, da brani interese celotne ekipe in vsakega od svojih podrejenih, je dobro sredstvo za pridobitev avtoritete in združevanje zaposlenih v eno skupino.

Lahkovernost in nezaupanje sta najpomembnejši lastnosti človeka, od katerih je odvisna socialno-psihološka klima v kolektivu. Prekomerna, pretirana lahkovernost razlikuje neizkušene, zlahka prizadete ljudi. Težko so biti dobri vodje. Najhuje pa je sumljivost do vseh. Nezaupanje vodje skoraj vedno povzroči nezaupanje podrejenih. Z izkazovanjem nezaupanja do ljudi človek skoraj vedno omejuje možnost medsebojnega razumevanja in s tem učinkovitosti kolektivne dejavnosti.

Prenos pooblastil spodbuja razkrivanje sposobnosti, iniciativnosti, neodvisnosti in usposobljenosti podrejenih. Delegiranje pogosto pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih in zadovoljstvo pri delu.

Na splošno pod konflikt razumemo kot kolizijo nasprotno usmerjenih dejanj zaposlenih, ki jih povzročajo razlike v interesih, pogledih, težnjah. Konflikte spremljajo napetosti v odnosih.

Pogosti vzroki za konflikte so:

Pomanjkljivosti pri organizaciji racionalizacije in nagrajevanja. Duhovno udobje ljudi je v veliki meri odvisno od stopnje izvajanja načela socialne pravičnosti. Zelo pomembno je, da tisti delavci, ki delajo bolje, dobijo več.

pomanjkljivosti v organizaciji vodenja, ki jih povzroča nesposobnost vodje, neskladje med njegovo osebnostjo in stopnjo zrelosti ekipe; njegova nezadostna moralna vzgoja, pa tudi njegova nizka psihološka kultura.

Nepopolnost samega tima ali njegovih posameznih članov: pomanjkanje zavestne discipline, ki ovira delo vodje in razvoj celotne ekipe; prevladujoča vztrajnost in vztrajnost v steli dejavnosti kolektiva, kar vodi v velik odpor do inovativnosti, nezdrave odnose med kadrovskimi delavci in prišleki; psihološka in moralna nezdružljivost posameznih članov tima, prenos osebnih nesreč, težav posameznikov na odnose v delovnem timu itd.

Team building vključuje predvsem prepoznavanje vzrokov konflikta in ustrezno vodenje preventivno delo ki se lahko izvaja na naslednjih področjih:

Izboljšanje organizacije in delovnih pogojev, zagotavljanje ritma in stroge koordinacije proizvodnega procesa, kar povzroča moralno zadovoljstvo delavcev;

izbor osebja in pravilna razporeditev osebja ob upoštevanju njihovih socialno-poklicnih značilnosti in psihološke združljivosti, kar zmanjšuje verjetnost konflikta;

razvoj kritičnosti in samokritičnosti itd.

Vendar se je nemogoče popolnoma izogniti konfliktom v ekipi. Praviloma nobena ekipa ne more brez konfliktov. Poleg tega imajo konflikti tako negativne kot pozitivne posledice. Pomagajo članom ekipe, da se spoznajo, dobijo boljšo predstavo o medsebojnih pričakovanjih in zahtevkih, administraciji pa o pomanjkljivostih v organizaciji dela, življenja in vodenja proizvodnje. Zato je zelo pomembno, da se spopad stališč in stališč sprtih strani ne odtuji drug od drugega, da se sporna vprašanja razrešijo in prenehajo biti kontroverzna, da konflikt ne gre po destruktivni poti. V zvezi s tem je posebno pomembno vedenje tistih, ki so v konfliktu, kultura konflikta.

Konflikti v organizaciji. Njihove vrste in metode reševanja.

Izraz "konflikt" ima veliko različnih definicij. V znanosti o upravljanju se konflikt obravnava kot pomanjkanje dogovora med dvema ali več stranmi. Subjekti konflikta so lahko posamezniki, majhne skupine ali cele ekipe.

Tako vsi člani ekipe kot posamezne proizvodne enote (oddelek za delo in plače in oddelek za načrtovanje) proizvodna enota in kdor koli od članov ekipe (biro za tehnično regulacijo in delavec), posamezni člani ekipe (vodja in podrejeni, delavec in delavec). Najpogosteje prihaja do konfliktov med posameznimi člani ekipe, t.j. medosebni konflikti - aktiven spopad različnih sodb, ocen, stališč, ki ga spremlja aktivno navdušenje ljudi, izkrivljanje predstav drug o drugem, razvoj sovražnosti, sovražnosti.

V znanstveni literaturi obstajajo različni pristopi k bistvu in oceni konflikta. Z vidika avtorjev, ki pripadajo šoli znanstvenega menedžmenta, ki temelji na teoriji Webrove birokracije, je konflikt negativen pojav v menedžerski dejavnosti. Konfliktom se je treba izogibati, če se pojavijo - takoj rešiti. Ta pristop k konfliktu je temeljil na konceptu organizacije kot niza specifičnih nalog, postopkov, pravil za interakcijo uradnikov in razvite racionalne strukture. Takšni mehanizmi odpravljajo pogoje za nastanek konfliktov in vodijo do brezkonfliktnega reševanja problemov.

Tudi pisci, ki pripadajo šoli »človeških odnosov«, so verjeli, da se je treba konfliktom izogniti. Dopuščali so možnost nasprotij med cilji posameznikov in cilji organizacije, zmožnostmi ene osebe in različnih skupin vodij itd. Toda z vidika koncepta "človeških odnosov" je konflikt znak neučinkovite organizacije in slabega upravljanja.

Sodobni pristop k bistvu konflikta ga vidi kot neizogibnega in celo v nekaterih primerih nujen element dejavnosti organizacije. Pogosto je konflikt negativen. Včasih lahko moti zadovoljevanje potreb posameznika in doseganje ciljev organizacije kot celote. Toda v mnogih situacijah konflikt pomaga razkriti različna stališča, zagotavlja dodatne informacije, pomaga prepoznati več alternativ ali težav. To naredi proces odločanja v skupini učinkovitejši, poleg tega pa daje ljudem možnost, da izrazijo svoje misli, zadovoljijo svoje osebne potrebe po spoštovanju in moči. Prav tako lahko vodi do učinkovitejšega izvajanja načrtov, strategij in projektov, saj poteka razprava o različnih pogledih na te dokumente, preden se dejansko izvedejo.

Konflikt je torej lahko funkcionalen in vodi do povečane učinkovitosti v organizaciji. Lahko pa je nefunkcionalen in povzroči zmanjšano osebno zadovoljstvo, skupinsko sodelovanje in organizacijsko učinkovitost. Vloga konflikta je odvisna od tega, kako učinkovito ga obvladujemo. Za obvladovanje konflikta je treba ugotoviti nastanek konfliktne situacije.

V znanstveni literaturi ločimo različne vrste konfliktov. Na primer, Mescon, Albert, Hedouri razlikujejo štiri glavne vrste konfliktov: znotrajosebni, medosebni, konflikt med posameznikom in skupino ter medskupinski konflikt.

Intrapersonalni konflikt je posebna vrsta konflikta. Ena izmed njegovih najpogostejših oblik je konflikt igranja vlog. Njegovo bistvo je v tem, da se človeku postavljajo nasprotujoče si zahteve o tem, kakšen bi moral biti rezultat njegovega dela. Podoben konflikt lahko nastane tudi kot posledica dejstva, da proizvodne zahteve niso skladne z osebnimi potrebami ali človeškimi vrednotami. Poleg tega je lahko znotrajosebni konflikt odziv na preobremenjenost ali nizko delovno obremenitev.

Medosebni konflikti so najpogostejša vrsta konflikta. V organizacijah se kaže na različne načine. Najpogosteje je to boj menedžerjev za vire, kapital, delo, odobritev projekta itd. Vsak od njih skuša višje voditelje prepričati, da sprejmejo njegovo stališče. Medosebni konflikt se lahko kaže tudi kot spopad osebnosti.

Ljudje z različnimi značajskimi lastnostmi, pogledi, vrednotami se včasih ne morejo razumeti, saj se njihovi pogledi in cilji bistveno razlikujejo drug od drugega. Konflikt med posameznikom in skupino nastane, ko posameznik zavzame stališče, ki se razlikuje od stališča skupine. V procesu proizvodnje se v skupini vzpostavijo določene norme obnašanja in razvoja. Vsak jih mora opazovati, da ga neformalna skupina sprejme in s tem zadovolji svoje družbene potrebe. Če pa so pričakovanja skupine v nasprotju s pričakovanji posameznika, lahko pride do konflikta.

Podoben konflikt lahko nastane na podlagi delovnih obveznosti vodje: med potrebo po zagotavljanju ustrezne uspešnosti in skladnostjo s pravili in postopki organizacije. Upravitelj bo morda prisiljen vzeti disciplinski ukrep kar se lahko izkaže za nepriljubljeno v očeh podrejenih.

Medskupinski konflikt nastane kot posledica dejstva, da je vsaka organizacija sestavljena iz številnih skupin, tako formalnih kot neformalnih. Neformalne skupine lahko menijo, da jih vodstvena skupina ne obravnava pošteno in namerava zmanjšati učinkovitost dela.

V delih ruskih in tujih znanstvenikov so vrste konfliktov določene tudi glede na vzroke konfliktov. Glavni razlogi so: omejena sredstva, ki jih je treba deliti, soodvisnost pri nalogi, razlike v ciljih, razlike v dojemanju in vrednotah, razlike v vedenju, razlike v izobrazbi in slaba komunikacija.

Tudi v najbolj velike organizacije sredstva so vedno omejena. Menedžer se mora odločiti, kako razporediti materiale, človeške vire in finance med različne skupine, da bi na najučinkovitejši način dosegel cilj organizacije. Če eni skupini dodelite več sredstev, bodo druge prejele manj sredstev. Tako potreba po delitvi virov skoraj vedno vodi v različne vrste konfliktov.

Če je oseba ali skupina v organizaciji odvisna od druge osebe ali skupine za nalogo, obstaja tudi možnost konflikta.

Možnost konflikta se povečuje, ko se organizacije bolj specializirajo in razpadejo na oddelke. To je zato, ker specializirane enote oblikujejo svoje lastne cilje in so morda bolj pozorni na njihovo doseganje kot na cilje celotne organizacije.

Ideja situacije je odvisna od želje po doseganju določenega cilja. Namesto objektivne ocene situacije lahko ljudje upoštevajo le tiste poglede, alternative in vidike situacije, za katere menijo, da so ugodni za njihovo skupino in osebne potrebe. Tako so razlike v vrednotah zelo pogost vzrok za konflikt.

Razlike v vedenju in življenjskih izkušnjah lahko povečajo tudi verjetnost konflikta. Na primer, najpogosteje pridejo v konflikt ljudje z značajskimi lastnostmi, zaradi katerih so avtoritarni, dogmatični, brezbrižni do samospoštovanja drugih ljudi. Razlike v življenjskih izkušnjah, vrednotah, izobrazbi, delovni dobi, starosti in družbene značilnosti zmanjšati stopnjo medsebojnega razumevanja in sodelovanja med predstavništvi različnih oddelkov.

Nezadovoljiva komunikacija, slab prenos informacij so lahko tako vzrok kot posledica konflikta. Lahko deluje kot katalizator konfliktov in posameznikom ali skupinam oteži razumevanje situacije ali perspektiv drugih. Druge pogoste težave pri komunikaciji, ki povzročajo konflikt, so dvoumna merila kakovosti, nenatančna opredelitev uradne dolžnosti vseh zaposlenih in oddelkov ter predstavitev med seboj izključujočih se zahtev za delo.

Kot smo že omenili, ima konflikt lahko tako pozitivne kot negativne posledice. Pozitivne posledice konflikta so najprej v tem, da se problem rešuje na način, ki je sprejemljiv za vse strani, in posledično zaposleni čutijo svojo vpletenost v reševanje tega problema. S tem se zmanjšajo težave pri izvajanju sprejetih odločitev – sovražnost, prisila k delovanju proti svoji volji. Druga pozitivna posledica konflikta je, da so strani bolj pripravljene sodelovati v prihodnjih konfliktnih situacijah. Konflikt lahko zmanjša tudi skladnost, vztrajnost mišljenja, ko podrejeni ne izražajo idej, ki so v nasprotju z idejami njihovih vodij.

Negativne posledice konflikta:

1. nezadovoljstvo, slaba morala, fluktuacija zaposlenih in zmanjšana produktivnost.

2. manj sodelovanja v prihodnosti

3. močna predanost posameznika skupini in povečanje neproduktivne konkurence z drugimi skupinami v organizaciji.

4. Svoje cilje primerjajte s cilji druge skupine, tako pozitivnimi kot negativnimi

5. Zmanjšana interakcija med sprtimi stranmi

6. povečanje sovražnosti med njima, ko se komunikacija zmanjšuje

7. dajanje večja vrednost zmagati v konfliktu kot rešiti resnični problem

Posledice konflikta so odvisne od tega, kako učinkovito bo obvladovanje konfliktov. Znanstvena literatura opisuje različne načine obvladovanja konfliktnih situacij. Albert, Meskon, Hedouri jih delijo v dve kategoriji: strukturne in medosebne. Obstajajo štiri strukturne metode za reševanje konfliktov – razjasnitev delovnih zahtev, uporaba mehanizmov koordinacije in integracije, določanje krovnih ciljev podjetja in uporaba sistema nagrajevanja.

Po mnenju omenjenih ameriških znanstvenikov je razjasnitev zahtev za delo najboljša metoda upravljanja za preprečevanje negativnih posledic konflikta.

Vodja mora vsakemu zaposlenemu in enoti razložiti, kakšne rezultate dela pričakuje od njih. Kakšna pooblastila in odgovornosti imajo, kakšni postopki in pravila dela obstajajo.

Druga metoda obvladovanja konfliktne situacije je uporaba mehanizma usklajevanja. Primer takega mehanizma: veriga ukazov, vzpostavitev hierarhije avtoritete, ki racionalizira interakcijo ljudi, odločanje in pretok informacij znotraj organizacije.

Če se podrejeni ne strinjajo, se lahko konfliktu izognemo tako, da ponudimo odločitev njihovemu skupnemu nadrejenemu.

Naslednja metoda obvladovanja konfliktov je vzpostavitev kompleksnih ciljev celotne organizacije. Učinkovito uresničevanje teh ciljev zahteva skupna prizadevanja zaposlenih, skupin ali oddelkov. Ideja, ki je vgrajena v te višje cilje, je združiti napore vseh udeležencev v aktivnosti in jih podrediti eni sami nalogi. Tako je dosežena usklajenost delovanja celotnega osebja.

Način obvladovanja konfliktne situacije je tudi oblikovanje sistema nagrajevanja. Ljudje, ki posebej prispevajo k doseganju skupnih ciljev, pomagajo drugim skupinam v organizaciji, naj bodo nagrajeni s hvaležnostjo, bonusi, priznanjem ali napredovanjem.

Medosebni slogi reševanja konfliktov vključujejo izogibanje, glajenje, prisilo, kompromis in reševanje problemov.

Slog izogibanja pomeni, da se oseba skuša umakniti iz konflikta, da ne pride v situacije, ki izzovejo nastanek protislovij, da ne vstopijo v razpravo o vprašanjih, ki so polna nesoglasij.

Za gladilni slog je značilno, da se vodja trudi, da ne izpusti znakov konflikta in zagrenjenosti, kar pritegne k solidarnosti.

V slogu prisile prevladujejo poskusi prisiliti ljudi, da sprejmejo njihovo stališče za vsako ceno. Oseba, ki uporablja ta slog, se običajno obnaša agresivno in zlorablja svojo moč. Pomanjkljivost tega sloga je, da zatira pobudo podrejenih in vodi v zanemarjanje pomembnih dejavnikov.

Za kompromisni slog je značilno sprejemanje stališča nasprotne strani, vendar le do neke mere. Sposobnost kompromisa je najbolj dragocena v vodstvenih situacijah, saj minimalizira sovražnost in omogoča hitro razrešitev konflikta. Toda uporaba kompromisa v zgodnjih fazah konflikta lahko prepreči skrbno obravnavo problema in zmanjša število alternativ.

Slog reševanja problemov je priznavanje razlik v mnenjih in pripravljenost za raziskovanje različnih stališč, da bi razumeli vzroke konflikta in našli najustreznejši način za njegovo rešitev. Po mnenju ameriških znanstvenikov je ta slog najučinkovitejši in vodi do optimalne rešitve vprašanj.

2. Stres in načini za njihovo premagovanje

Eden najpomembnejših socialno-psiholoških vidikov vodstvene dejavnosti je premagovanje stresa. V literaturi se ta problem obravnava z dveh strani: stresnih razmer vodij in stresnih razmer podrejenih.

V vsaki, tudi najbolj napredni in dobro vodeni organizaciji, obstajajo situacije in značilnosti dela, ki negativno vplivajo na ljudi in jih povzročajo stres. Prekomerni stres je lahko uničujoč za posameznika in s tem za organizacijo.

Stres lahko povzročijo dejavniki, povezani z delom in dejavnostmi organizacije ali dogodki v osebnem življenju.

Organizacijski dejavniki so:

1. preobremenjenost ali obratno, premajhna obremenitev delavca. Zaposleni, ki ne dobi službe, ki ustreza njegovim sposobnostim, se običajno počuti frustriran, zaskrbljen zaradi svoje vrednosti in položaja v družbenem sistemu organizacije in se počuti očitno nenagrajenega.

2. Do konflikta vlog pride, ko so zaposlenemu postavljene nasprotujoče si zahteve. Ta konflikt lahko nastane tudi kot posledica kršitve načela enotnosti poveljevanja (ko lahko različni vodje podrejenemu dajo nasprotujoče si naloge). V tej situaciji lahko posameznik občuti napetost in tesnobo, ker želi, da ga skupina na eni strani sprejme, na drugi pa izpolni zahteve vodstva.

3. Neustavljive vloge se pojavijo, ko zaposleni ni prepričan, kaj se od njega pričakuje. Za razliko od konflikta vlog, tukaj zahteve ne bodo protislovne, bodo pa izmikajoče in nejasne. Ljudje morajo imeti pravo predstavo o pričakovanjih vodstva – kaj in kako naj storijo in kako bodo po tem ocenjeni.

4. nezanimivo delo. Vendar se pogledi ljudi na pojem "zanimivo delo" razlikujejo. Kar se enemu zdi zanimivo, ni nujno, da je zanimivo tudi drugi.

Opozoriti je treba, da lahko pozitivni dogodki v osebnem življenju osebe enako ali celo bolj povzročijo stres, pa tudi negativni dogodki.

Literatura o upravljanju predlaga načine za preprečevanje in obvladovanje stresa:

Vzpostavitev posebej učinkovitega in zanesljivega odnosa z vodjo. Potrebno je razumeti njegove težave in mu pomagati razumeti težave njegovih podrejenih.

Ne strinjajte se z menedžerjem ali kogar koli, ki začne postavljati nasprotujoče si zahteve. Potrebna je dodatna razlaga

Obveščanje vodje ali zaposlenih, da kriteriji za ocenjevanje kakovosti dela niso jasni

Javna razprava o dolgčasu ali nezainteresiranosti za delo

Vključite kratke odmore v svoj delovni urnik, da spremenite svoj tok misli

Sposobnost pojasnjevanja neuspeha ob doseganju meje, preko katere zaposleni ne more prevzeti več dela.

3. Vodenje

Socialno-psihološka struktura ekipe se konča z imenovanjem vodje.

Vodenje je eden od socialno-psiholoških dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost. Vodstveni potencial je skupek psiholoških lastnosti, ki ustrezajo potrebam skupine in so najbolj uporabne za reševanje problemske situacije, v katero je ta skupina padla. Vodenje - vodenje pri spodbujanju, načrtovanju in organiziranju skupinskih aktivnosti. Za sposobnostjo vodenja so tako integralne značilnosti, kot so "nagnjenost k nevarnosti", "vodstvene sposobnosti" in visoka "osebna aktivnost".

Z "uglašenostjo na nevarnost" je mišljena visoka učinkovitost delovanja pri stresu, pa tudi občutljivost za potencialno nevarnost in neustrašnost.

Dejanja v stresnih razmerah, ki so najbolj primerna za vlogo pravega vodje, so v njegovem primatu varovanja skupine, v organiziranju skupinskih dejanj, v napadalnih dejanjih, v izbiri strategije in taktike skupinskega vedenja. Občutljivost je sposobnost vodje, da predvideva možnost stresnih okoliščin in možnosti za njihov razvoj. Neustrašnost je konvencionalno označena kot lastnost, ki vodji omogoča, da najdlje prenese grožnje, ki so mu namenjene, in si po porazih hitreje opomore.

V strukturi vodstvenih sposobnosti so vodilne funkcije zatiranja agresivnosti znotraj skupine (konfliktov) in zagotavljanja podpore šibkim članom skupine, načrtovanje prihodnjih dejanj skupine.

Visoka osebna aktivnost vodje vključuje širok spekter zasebnih manifestacij - od pobude in stika do fizične mobilnosti in težnje po oblikovanju začasnih zavezništev z različnimi člani skupine.

Psihoanalitiki so identificirali deset vrst vodenja

1. "Suveren" ali "patriarhalni gospodar". Vodja v obliki strogega, a ljubljenega očeta je sposoben zatreti ali izpodriniti negativna čustva in ljudem vzbuditi samozavest. Nominiran je na podlagi ljubezni in spoštovan.

2. "Vodja". V njem ljudje vidijo izraz, koncentracijo svojih želja, ki ustreza določenemu skupinskemu standardu. Osebnost vodje je nosilec teh standardov. V skupini ga poskušajo posnemati.

3. "Tiran". Vodja postane, ker druge navdušuje z občutkom poslušnosti in neodgovornega strahu, velja za najmočnejšega. Vodja tirana je dominantna, avtoritarna osebnost in se ga običajno bojijo in ubogajo.

4. "Organizator". Za člane skupine deluje kot sila za ohranjanje "jaz-koncepta" in zadovoljevanje potreb vseh, lajša občutke krivde in tesnobe. Tak vodja združuje ljudi, je spoštovan.

5. "Zapeljivka". Človek postane vodja tako, da igra na slabosti drugih. Deluje kot "čarobna sila", ki daje duška potlačenim čustvom drugih ljudi, preprečuje konflikte in lajša napetost. Takšen vodja je oboževan in pogosto spregledan zaradi vseh njegovih pomanjkljivosti.

6. "Heroj". Žrtvovati se za druge; ta tip se kaže predvsem v situacijah skupinskega protesta – zahvaljujoč njegovemu pogumu se drugi vodijo po njem, v njem vidijo merilo pravičnosti. Junaški vodja vleče ljudi k sebi.

7. "Slab primer." Deluje kot vir nalezljivosti za osebnost brez konfliktov, čustveno okuži druge.

8. "Idol". Pritegne, pritegne, pozitivno okuži okolje, je ljubljen, oboževan in idealiziran.

9. "Izobčenci".

10. grešni kozel.

Obstaja razlika med "formalno" vodstvo - ko vpliv prihaja iz uradnega položaja v organizaciji, in "neformalno" vodenje – ko vpliv izhaja iz priznavanja vodje osebne superiornosti s strani drugih. V večini situacij sta seveda ti dve vrsti vpliva v večji ali manjši meri prepleteni.

Formalno imenovani vodja enote ima prednost pri pridobivanju vodilnih položajev v skupini in zato pogosteje kot kdorkoli drug postane priznani voditelj. Vendar ga njegov status v organizaciji in dejstvo, da je imenovan "od zunaj", postavlja v položaj, ki se nekoliko razlikuje od položaja neformalnih naravnih voditeljev. Prvič, želja po napredovanju po korporativni lestvici ga spodbuja, da se identificira z večjimi oddelki organizacije kot s skupino svojih podrejenih. Morda verjame, da čustvena navezanost na katero koli delovno skupino ne bi smela služiti kot zavora na tej poti, zato je poistovetenje z vodstvom organizacije vir zadovoljstva za njegove osebne ambicije. Če pa ve, da se ne bo dvignil zgoraj, in si ne prizadeva posebej za to, se takšen vodja pogosto močno identificira s svojimi podrejenimi in naredi vse, kar je v njegovi moči, da zaščiti njihove interese.

Formalni vodje najprej določijo, kako, na kakšne načine je treba doseči cilj, ki si ga praviloma zastavijo drugi ljudje, organizirajo in usmerjajo delo podrejenih v skladu s podrobnimi načrti, pri tem pa zavzamejo pasivno pozicijo. Svojo interakcijo z drugimi gradijo na podlagi jasne ureditve pravic in obveznosti, poskušajo jih ne preseči, pri čemer vidijo sebe in druge člane ene organizacije, v kateri naj prevladuje določen red in disciplina.

V nasprotju s tem neformalni vodje določijo, za katere cilje si prizadevajo, in jih oblikujejo sami, ne da bi se spuščali v nepotrebne podrobnosti. Njihovi sledilci so tisti, ki delijo njihova stališča in so jim kljub težavam pripravljeni slediti, vodje pa se hkrati znajdejo v vlogi inspiratorjev, v nasprotju z menedžerji, ki z nagrado ali kaznijo zagotavljajo doseganje ciljev. Za razliko od formalnih voditeljev, neformalnih voditeljev ne nadzorujejo drugi, ampak gradijo odnose s privrženci na zaupanju vanje.

Za povzetek povedanega bomo uporabili tabelo, ki temelji na gradivu O. Vikhansky in A. Naumov.

V ekipi, katere splošna raven je podpovprečna, neformalni vodja najpogosteje deluje kot strokovnjak za katero koli vprašanje ali čustveno središče, lahko navija, sočustvuje, pomaga. V ekipi z visoko stopnjo razvoja je predvsem intelektualni center, vir idej, svetovalec pri najtežjih problemih. In v obeh primerih je integrator kolektiva, pobudnik in organizator njegovih aktivnih dejanj, model, s katerim ostali primerjajo svoje misli in dejanja.

Ker neformalni vodja odraža interese ekipe, je nekakšen nadzornik, ki skrbi, da posebna dejanja vsakega od njegovih članov ne nasprotujejo skupnim interesom, ne spodkopavajo enotnosti skupine. V nujnih primerih lahko v zvezi s tem vstopi v konflikt z upravo, ki tudi na področju proizvodne dejavnosti dovoli le tiste odločitve, ki niso v nasprotju z interesi ekipe, ki jo zastopa. Temu pojavu se je praktično nemogoče boriti, saj pritisk na vodjo povzroči le še večjo enotnost ekipe in njeno nasprotovanje administraciji.

Menijo, da je v konfliktni situaciji, če obstaja priložnost z neformalnim vodjo, bolje sklepati kompromise, tako da mu hkrati ponudimo uradni položaj, ki ga običajno nima, a si ga povsem zasluži.

Najlažje je to narediti, ko so meje formalnih in neformalna ekipa ki jih vodi tak vodja, so enaki, njene člane pa vodijo korporativne vrednote. V teh pogojih bo vodji, ki je dobil uradna pooblastila, veliko lažje voditi ekipo, do določene mere pa bo lahko zanemaril interese ekipe zaradi interesov uradne organizacije, s čimer se bodo ljudje, ki mu zaupajo, strinjali. Hkrati pa je treba uradne odločitve še vedno prilagajati interesom kolektiva, saj je nevarno zlorabljati njegovo zaupanje.

Upravljanje delovne sile

Vsak delovni kolektiv, da ne razpade in še naprej izpolnjuje naloge, ki so mu dodeljene ciljna funkcija je treba voditi. Hkrati pa pod vodstvo razumemo kot namenski vpliv oseb, obdarjenih s funkcijami in kompetencami vodij, na ekipe in posameznike, tj. interakcija med upravljavci in izvajalci, katere namen je nenehno (neprekinjeno) zagotavljanje optimalnega delovanja posameznega sistema kot celote.

Treba je opozoriti, da sta pojma "upravljanje" in "vodenje" večinoma identična, njihova uporaba za sklicevanje na iste pojave, namenska dejanja pa je legitimna. Vendar pa med njimi obstajajo določene razlike. Vodenje proizvodnje pomeni predvsem namensko vplivanje na vse komponente nadzorovanega sistema, da bi dosegli vnaprej določene rezultate. Povedano drugače, upravljanje proizvodnje kot proces vključuje ljudi, materialne, finančne in druge vire. Upravljate lahko samo z ljudmi, ne pa z viri.

Vodenje ni le nujen, ampak tudi glavni element procesa vodenja, ki je njegova glavna vsebina. Vsebino procesa vodenja določata predvsem dva dejavnika: obseg pooblastil (pristojnosti) vodje in narava problema, ki ga mora rešiti z vplivom na podrejeno ekipo ali posameznika.

Vpliv vodje na izvajalce je stalen proces v enaki meri, kot je neprekinjen proces proizvodnje. Vpliv subjekta upravljanja (vodje) na objekt upravljanja (ekipo) je neposredna povezava. Po drugi strani pa ga ekipa izvajalcev, ki izvaja naročila vodje, obvešča o poteku dela, dejavnikih, ki prispevajo k uspešnemu zaključku naloge ali jo ovirajo in s tem vplivajo na nadaljnje odločitve vodje. Vpliv upravljavskega objekta (ekipe) na subjekta vodenja (upravljavca) je povratna informacija.

Vodja, ki razume pomen povratnih informacij v procesu upravljanja z delovno silo, mora aktivirati pretok iz objekta upravljanja, najprej informacij, potrebnih za sprejemanje informiranih odločitev korektivnega ali bodočega značaja. pomeni, Povratne informacije- proces je nadzorovan. Upravljavec mora aktivno vplivati ​​na oblikovanje strukture informacij, ki prihajajo iz objekta upravljanja, da bi zagotovil veljavnost in namenskost vodstvenih odločitev, ki jih je razvil subjekt upravljanja.

Vodenje ekipe je torej proces stalne izmenjave informacij med subjektom in objektom vodenja z namenom njunega zavestnega vpliva drug na drugega.

Bistvo in vsebina procesa vodenja se razkriva v njegovih funkcijah: načrtovanju, organiziranju, usklajevanju, spodbujanju, nadzoru.

Proces upravljanja proizvodne delovne sile lahko razdelimo na tri stopnje.

Prva faza je opredelitev ciljev, ki jih mora ekipa doseči v določenem časovnem obdobju – izmeno, mesec, četrtletje, leto ali drugo obdobje.

Druga faza je obveščanje ekipe. Vključuje seznanjanje ekipe z nalogo, metodami in tehnikami opravljanja dela, viri zagotavljanja potrebnih sredstev, sistemi nagrajevanja in drugih spodbud, delovnimi pogoji in pravili varnega obnašanja na delovnem mestu ter drugimi informacijami.

Tretja faza je organizacija in izvajanje analitičnega dela v delovnem kolektivu, katerega namen je ugotoviti in preučiti tehnične, tehnološke in organizacijske rezerve za povečanje učinkovitosti dela kolektiva; vzroki in dejavniki nezadostnega oziroma preizpolnjevanja proizvodnih ciljev s strani posameznih delavcev in ekip ipd.

Sodelovanje vodje pri doseganju ciljev, ki si jih zastavi delovni kolektiv ali posamezni zaposleni, je odvisno predvsem od vsebine in kakovosti njegovega opravljanja glavnih vodstvenih funkcij.

Kot organizator mora vodja ekipe zagotoviti visoko stopnjo organiziranosti vodene ekipe. Organizacija ekipe je najprej enotnost dejanj vseh njenih članov, različnih po značaju, temperamentu, fizičnih in duševnih podatkih, njihova skupna namenskost pri reševanju problemov povečanja učinkovitosti dela in proizvodnje. Zato mora biti vodja primarnega tima kot organizator svoje delovne dejavnosti sposoben za ekipo postaviti konkretne cilje in med njimi izpostaviti glavne in sekundarne, racionalno razporediti prizadevanja ekipe v času in prostoru, da doseganje zastavljenih ciljev, določanje sredstev in metod za reševanje konkretnih problemov, razvijanje pobude in sposobnosti članov ekipe, spretno uporabo njihovih znanj in izkušenj pri razporejanju nalog med skupine delavcev ali specialistov.

Vodja mora paziti, da njegovi podrejeni zaradi slabe organizacije dela ne mirujejo, da se delo med delavce pravično porazdeli.

Vodja kot zagovornik in zagovornik interesov podrejene ekipe je pooblaščen za uporabo posebnih spodbud za spodbujanje tistih, ki jih odlikujejo visoke zmogljivosti, dobri kvantitativni kazalniki dela in disciplina. Hkrati mora za kršitelje uporabiti določene oblike kazni in sankcij. delovna disciplina ali osebe, ki svoje delo opravljajo nepošteno, da bi zaščitile interese vestnih in discipliniranih delavcev ter spodbudile nedisciplinirane k izboljšanju odnosa do dela.

Poleg tega mora biti vodja potrošnik, generator in distributer znanja (informacij). Njegova informacijska pripravljenost omogoča racionalno upravljanje delovnega kolektiva. Informacije so neke vrste energija in surovina za razvoj odločitve upravljanja. Vodja pri svojem delu uporablja informacije, ki jih prejme tako od svoje ekipe kot od drugih ekip, t.j. notranji in zunanji. Na podlagi teh informacij oceni stanje objekta upravljanja in sprejema odločitve. Kakovost vodstvenih odločitev je v veliki meri odvisna od objektivnosti, pravočasnosti in namenovnosti informacij. Večja kot je veljavnost vodstvenih odločitev, večji je uspeh pri reševanju ekonomskih in socialne težave doseže delovno silo.

Vodja, da spodbudi ekipo, ki mu je podrejena, da doseže svoje cilje, uporablja niz tehnik in dejanj, imenovanih metode. V literaturi ni enotnega pristopa k klasifikaciji metod upravljanja.

AT resnično življenje delovnega kolektiva različni načini vpliva na posameznika na različne načine. To zahteva hkratno uporabo različnih načinov vplivanja v procesu vodenja delovnega kolektiva. V praksi med njimi ni jasnih meja, na primer z uporabo administrativnih in administrativnih metod vplivanja na ekipo ali njene posamezne člane vodja upošteva zahteve ekonomske zakonodaje, delovnega in gospodarskega prava itd.

Na odnos posameznika in tima do dela imajo največji vpliv ekonomski načini vodenja.

Za reševanje istih problemov, ki se večinoma rešujejo, se uporabljajo administrativne in administrativne metode ekonomske metode, vendar za razliko od slednjih izvajalcu ne dajejo alternative pri izbiri sredstev za izvrševanje odločitev. Izvajajo se v obliki ukazov, navodil, odredb, ustno ali pisno, ki jih izda višji organ upravljanja oziroma vodja v razmerju do nižjega izvajalca.

Socialno-psihološke metode vodenja temeljijo na vodjevi uporabi tehnik in metod vplivanja na posamezne zaposlene ali na ekipo kot celoto, ki izhajajo iz njegovega poznavanja psihologije človeka nasploh, posebnosti in značilnosti psihologije posameznih zaposlenih zlasti . Naloga vodje je, da s tem znanjem ustvari takšne odnose v timu, ki omogočajo podrejenim, da vsako njegovo naročilo dojemajo kot razumno, pravično in v skladu z družbenimi normami.

Motivacija ekipe

DELOVNA MOTIVACIJA.

V okviru oblikovanja novih gospodarskih mehanizmov, osredotočenih na tržno gospodarstvo, prej industrijska podjetja potrebno je delati na nov način, ob upoštevanju zakonitosti in zahtev trga, obvladovanja nove vrste ekonomskega vedenja, prilagajanja vseh vidikov proizvodne dejavnosti spreminjajočim se razmeram. V zvezi s tem se poveča prispevek vsakega zaposlenega k končnim rezultatom dejavnosti podjetja. Ena glavnih nalog podjetij različnih oblik lastništva je iskanje učinkovitih metod upravljanja dela, ki zagotavljajo aktivacijo človeškega faktorja.

Odločilni vzročni dejavnik pri delovanju ljudi je njihov motivacija .

Motivacijski vidiki upravljanja dela se pogosto uporabljajo v državah z razvito tržno gospodarstvo. Pri nas je koncept delovne motivacije v ekonomski smisel pojavil relativno nedavno v povezavi z demokratizacijo proizvodnje. Prej se je uporabljal predvsem v industrijski ekonomski sociologiji, pedagogiki in psihologiji. To je bilo zaradi številnih razlogov. Prvič, ekonomske vede niso skušale analizirati odnosa svojih subjektov do teh ved, in drugič, v povsem ekonomskem smislu je do nedavnega koncept "motivacije" zamenjal koncept "stimulacije". Tako okrnjeno razumevanje motivacijskega procesa je vodilo v usmerjenost k kratkoročnim ekonomskim ciljem, k doseganju trenutnega dobička. To je destruktivno vplivalo na potrebo-motivacijsko osebnost zaposlenega, ni vzbujalo zanimanja za lastnega razvoja, samoizpopolnjevanje, in prav ta sistem je danes najpomembnejša rezerva za povečanje učinkovitosti proizvodnje.

Motivacija dela- to je proces spodbujanja posameznega izvajalca ali skupine ljudi k aktivnostim, ki so usmerjene v doseganje ciljev organizacije, k produktivnemu izvajanju sprejetih odločitev ali načrtovanega dela.

Ta definicija kaže na tesno povezavo med menedžersko in individualno psihološko vsebino motivacije, ki temelji na dejstvu, da je upravljanje družbenega sistema in človeka v nasprotju z upravljanjem. tehnični sistemi, vsebuje kot nujni element koordinacijo verig objekta in subjekta nadzora. Rezultat tega bo delovno vedenje predmeta upravljanja in na koncu določen rezultat delovne dejavnosti.

R. Owen in A. Smith sta menila, da je denar edini motivacijski dejavnik. Po njihovi interpretaciji so ljudje zgolj ekonomska bitja, ki delajo samo za pridobivanje sredstev, potrebnih za nakup hrane, oblačil, stanovanja itd.

Sodobne teorije motivacije, ki temeljijo na rezultatih psiholoških raziskav, dokazujejo, da so resnični razlogi, ki človeka spodbujajo, da vso moč posveti delu, izjemno kompleksni in raznoliki. Po mnenju nekaterih znanstvenikov je človekovo delovanje odvisno od njegovih potreb. Tisti, ki imajo drugačno stališče, izhajajo iz dejstva, da je človekovo vedenje tudi funkcija njegovega zaznavanja in pričakovanj.

Pri razmišljanju o motivaciji se je treba osredotočiti na dejavnike, zaradi katerih človek deluje in krepi njegova dejanja. Glavni so: potrebe, interesi, motivi in ​​spodbude.

Potrebe ni mogoče neposredno opazovati ali meriti, lahko jih sodimo le po vedenju ljudi. Razlikujte med primarnimi in sekundarnimi potrebami. Primarne narave so fiziološke: človek ne more brez hrane, vode, oblačil, zavetja, počitka ipd. Sekundarne se razvijajo med učenjem in pridobivanjem življenjskih izkušenj, torej so psihične potrebe po naklonjenosti, spoštovanju in uspehu.

Potrebe je mogoče zadovoljiti z nagrado tako, da človeku daš tisto, kar meni, da je vredno zase. Toda v koncept "vrednosti" različni ljudje dajejo drugačen pomen in posledično se razlikujejo tudi njihove ocene prejemkov. Na primer, bogata oseba lahko meni, da mu je nekaj ur družinskega časa pomembnejše od denarja, ki ga prejme za nadurno delo v korist organizacije. Za osebo, ki dela v znanstveni ustanovi, je lahko spoštovanje kolegov in zanimivo delo dragocenejše od materialnih koristi, ki bi jih prejel z opravljanjem nalog, recimo, prodajalca v prestižnem supermarketu.

"notranji" oseba prejema plačilo od dela, občuti pomen svojega dela, občutek za določeno ekipo, zadovoljstvo ob komuniciranju prijateljskih odnosov s sodelavci.

"zunanji" prejemek je plača, napredovanje, simboli uradnega statusa in prestiža.

Motivacijski proces lahko predstavimo v obliki naslednjih stopenj ena za drugo: zavedanje zaposlenega o svojih potrebah kot sistemu preferenc, izbira najboljši način prejemanje določene vrste plačila, sprejemanje odločitve o njegovem izvajanju; izvajanje akcije; prejemanje plačila; zadovoljevanje potrebe. Jedro vodenja, ki temelji na motivaciji, bo na določen način vplivanje na interese udeležencev v delovnem procesu za doseganje najboljših rezultatov.

Za vodenje dela, ki temelji na motivaciji, so potrebni takšni predpogoji, kot so prepoznavanje nagnjenj in interesov zaposlenega, upoštevanje njegovih osebnih in poklicnih sposobnosti, prepoznavanje motivacijskih priložnosti in alternativ v timu in za določeno osebo. Bolj je treba izkoristiti osebne cilje udeležencev delovnega procesa in cilje organizacije.

Noben od zunaj postavljeni cilji v človeku ne vzbujajo zanimanja za intenziviranje svojih prizadevanj, dokler se ne spremenijo v njegov »notranji« cilj in naprej v njegov »notranji« načrt delovanja. Zato je za končni uspeh zelo pomembno sovpadanje ciljev zaposlenega in podjetja.

Za rešitev tega problema je treba ustvariti mehanizem za spodbujanje povečanja učinkovitosti dela. To pomeni nabor metod in tehnik za vplivanje na zaposlene iz sistema vodenja podjetja, ki jih spodbuja k določenemu vedenju v delovnem procesu za doseganje ciljev organizacije, ki temelji na potrebi po zadovoljevanju osebnih potreb.

NAČINI IZBOLJŠANJA MOTIVACIJE DELA

Razmislite o načinih za izboljšanje delovne motivacije. Razvrščeni so v pet relativno neodvisnih področij:

1. Finančne spodbude.

2. Izboljšanje kakovosti delovne sile.

3. Izboljšanje organizacije dela.

4. Vključenost osebja v proces vodenja.

5. Nedenarne spodbude.

Prva smer odraža vlogo motivacijskega mehanizma nagrajevanja v sistemu povečevanja produktivnosti dela. Kot elemente vključuje izboljšanje plačnega sistema, zagotavljanje možnosti udeležbe osebja v lastnini in dobičku podjetja.

Seveda ima motivacijski mehanizem nagrajevanja veliko vlogo, vendar nenehno povečevanje ravni plačila ne prispeva k ohranjanju delovne aktivnosti na ustrezni ravni in povečanju produktivnosti dela. Uporaba te metode je lahko uporabna za doseganje kratkoročnega povečanja produktivnosti dela. Na koncu pride do določenega vsiljevanja oziroma odvisnosti od te vrste izpostavljenosti. Enostranski vpliv na delavce samo z denarnimi metodami ne more privesti do trajnega dviga produktivnosti dela.

Čeprav se pri nas delo, za razliko od visoko razvitih držav, trenutno obravnava predvsem le kot sredstvo za zaslužek, lahko domnevamo, da bo potreba po denarju narasla do določene meje, odvisno od življenjske ravni, po kateri bo denar postane pogoj za normalno psihično stanje, ohranjanje človekovega dostojanstva. V tem primeru lahko prevladujejo druge skupine potreb, povezane s potrebo po ustvarjalnosti, doseganju uspeha in druge. Za menedžerja je zelo pomembno, da zna prepoznati potrebe zaposlenih. Potreba nižje ravni mora biti zadovoljena pred potrebo Naslednja stopnja postanejo pomembnejša determinanta človeškega vedenja.

Potrebe se nenehno spreminjajo, zato ne morete pričakovati, da bo motivacija, ki je nekoč delovala, učinkovita v prihodnosti. Z razvojem osebnosti se širijo možnosti in potrebe po samoizražanju. Tako je proces motivacije z zadovoljevanjem potreb neskončen.

Naslednja smer izboljšanja motivacije - izboljšanje organizacije dela - vsebuje postavljanje ciljev, širitev delovnih funkcij, bogatenje dela, kroženje proizvodnje, uporabo prilagodljivih urnikov in izboljšanje delovnih pogojev.

Postavljanje ciljev predpostavlja, da pravilno zastavljen cilj z oblikovanjem usmerjenosti k njegovemu doseganju služi kot motivacijsko orodje za zaposlenega.

Širitev delovnih funkcij pomeni uvajanje raznolikosti v delo osebja, torej povečanje števila operacij, ki jih opravi en zaposleni. Posledično se delovni cikel za vsakega zaposlenega podaljša, intenzivnost dela pa narašča. Uporaba te metode je priporočljiva v primeru premalo obremenjenih delavcev in lastno željo razširiti obseg svojih dejavnosti, sicer lahko to povzroči močan odpor delavcev.

Obogatitev dela pomeni zagotavljanje takega dela osebi, ki bi omogočilo rast, ustvarjalnost, odgovornost, samouresničevanje, vključitev v njegove naloge nekaterih funkcij načrtovanja in nadzora kakovosti glavnih, včasih pa tudi povezanih izdelkov. Ta metoda je primerna za uporabo na področju dela inženirskih in tehničnih delavcev.

Za množične delavske poklice je najbolje uporabiti kroženje proizvodnje, ki vključuje menjavanje vrst dela in proizvodnih operacij, ko delavci periodično menjajo delovna mesta za določen čas, kar je značilno predvsem za brigadno obliko organizacije dela.

Izboljšanje delovnih razmer je najbolj pereč problem današnjega časa. V fazi prehoda na trg se povečuje pomen delovnih pogojev kot ene najpomembnejših človekovih potreb. Nova stopnja družbene zrelosti posameznika zanika neugodne razmere v delovnem okolju. Delovni pogoji, ki ne delujejo le kot potreba, ampak tudi kot motiv, ki spodbuja delo z določeno donosnostjo, so lahko tako dejavnik kot posledica določene produktivnosti dela in njegove učinkovitosti.

Treba je razlikovati še eno stran tega problema - nizko delovno kulturo delavcev samih. Človek, ki dolgo dela v nezadovoljivih sanitarnih in higienskih razmerah, ne ve, kako in ne želi pravilno organizirati svojega delovnega mesta. AT novejši čas Kot eksperiment so naša napredna podjetja začela uvajati japonske metode upravljanja produktivnosti, od katerih je ena izboljšati kulturo proizvodnje. Skladnost s petimi načeli dela je eden od elementov delovne morale.

1) Odstranite nepotrebne predmete na delovnem mestu

2) Pravilno razporedite in shranite prave predmete

3) Delovno območje naj bo vedno čisto in urejeno

4) Stalna pripravljenost delovnega mesta za delo

5) Naučite se discipline in upoštevajte našteta načela.

Stanje delovnega mesta se dnevno ocenjuje ob preverjanju točkovne ocene glede skladnosti njegove vsebine z določenimi pravili. Delavci imajo neposreden interes za stalno vzdrževanje svojega mesta v dobrem stanju, saj se v tem primeru tarifni del njihovega zaslužka poveča za 10 %. Uporaba takšnega sistema omogoča povečanje ravni proizvodne kulture in prispeva k rasti produktivnosti dela.

IZKUŠNJE TUJIH DRŽAV.

TEORIJA MOTIVACIJE DELA NA ZAHODU.

V praksi ameriških podjetij Ford, General Motors in drugih, različne metode motivacija in humanizacija dela. Veliko jih je povezanih s finančnimi spodbudami. Pogosto se uporablja t.i analitični sistemi plače, katerih posebnost je diferencialna ocena v točkah stopnje zahtevnosti opravljenega dela, ob upoštevanju kvalifikacij izvajalcev, fizičnega napora, delovnih pogojev in drugih. Hkrati variabilni del plače, ki deluje kot nagrada za izboljšanje kakovosti izdelkov, povečanje produktivnosti dela in varčevanje s surovinami, dosega 1/3 plače. Uporabljajo se različne oblike sodelovanja delavcev pri delitvi dobička. Za reševanje proizvodnih problemov se oblikujejo krogi kakovosti in skupne komisije delavcev in uprave, ki odločajo o materialnih spodbudah delavcev glede na njihov prispevek, tudi pri povečanju produktivnosti dela.

Finančne spodbude se izvajajo v različnih oblikah. Velika distribucija v britanskih podjetjih je prejela spodbudo v obliki daril. Tako so v podjetju "BritishTelecom" nagrajeni z dragocenimi darili in potovalnimi boni. Postopek nagrajevanja poteka v skladu z napredek: na delovnih mestih, na javnih prireditvah in proslavah. To vam omogoča popularizacijo dosežkov na področju izboljšanja učinkovitosti njegove kakovosti, ki so prej ostali neopaženi.

Sisteme, ki jih industrijska podjetja uporabljajo za motiviranje zaposlenih z napredovanjem, je mogoče zmanjšati na rotacijo na podlagi osebnih lastnosti in delovne dobe. Prvi se pogosteje uporablja v ameriških podjetjih, drugi je značilen za Japonsko.

Ena od oblik motivacije, ki je našla široko uporabo v praksi tujih in domača podjetja uvedba fleksibilnih urnikov dela. AT javne ustanove okrožje Oxfordshire (Velika Britanija) v zgodnjih 90. letih, eksperimentalno uvedeno nova oblika organizacija dela, ki daje zaposlenim precejšnjo mero svobode – zmožnost dela tako na delovnem mestu kot doma, odvisno od posebnih nalog zaposlenega in dogovora med njim in njegovim vodjem. V nekaterih primerih je število ur, preživetih v instituciji, dogovorjeno vnaprej. Določene ure se lahko določijo za zbiranje vseh zaposlenih v enoti za izmenjavo informacij, seznanjanje z novimi nalogami. Ta način je priporočljiv tudi za vodje. Torej pogodba vodje računovodstva ene od institucij predvideva naslednjo porazdelitev delovnega časa: 75% (30 ur na teden) - v instituciji, 25% (10 ur na teden) - doma. Vodja računovodstva doma večinoma dela na računalniku, preverja digitalne podatke finančnih dokumentov, v zavodu pa sodeluje na sestankih in drugih delih, ki zahtevajo stik z zaposlenimi.

Imenuje se delo, ki se opravi samo doma za računalnikom delo na daljavo. Njegova glavna pomanjkljivost je izoliranost, vendar je za nekatere kategorije delavcev, ki so obremenjene tudi z družinskimi obveznostmi, ta oblika organizacije dela boljša.

Eksperiment je izpolnil pričakovanja in so ga sprejela druga podjetja. British Telecom napoveduje, da bo do leta 2000 delo na daljavo zaposlovalo približno 15 % delovne sile. Če se bo ta napoved uresničila, bo učinek ogromen: število avtomobilov na cestah se bo zmanjšalo za 1,6 milijona enot, bencin pa bo porabljen za 7,5 milijarde litrov manj, podjetja bodo prihranila 20 tisoč funtov sterlingov (približno 33 tisoč dolarjev). ) na leto za vsakega zaposlenega, zaposleni pa bodo prihranili povprečno 750 GBP na leto pri stroških plina in potnih stroškov.

Ena od učinkovitih metod motivacije je ustvarjanje samostojnih skupin. Kot primer se lahko obrnemo na izkušnje ameriškega podjetja Digital Equipment, kjer se takšne skupine oblikujejo v vodstvu splošno računovodstvo in poročanje, vključeno v enega od 5 nadzornih centrov finančne dejavnosti. Skupine samostojno odločajo o vprašanjih načrtovanja dela, zaposlovanja novih sodelavcev, sestankov in usklajevanja z drugimi službami. Člani skupin se izmenično udeležujejo sestankov vodij podjetij.

Na Zahodu obstaja veliko teorij delovne motivacije. Na primer, teorija D. McKielanda se osredotoča na potrebe najvišje ravni: moč, uspeh, vključenost. Pri različnih ljudeh lahko eden ali drugi od njih prevladuje. Ljudje, usmerjeni v moč, se kažejo kot odkriti in energični posamezniki, ki si prizadevajo zagovarjati svoje stališče in se ne bojijo konfliktov in konfrontacije. Pod določenimi pogoji iz njih zrastejo vodje na visoki ravni.

Ljudje, ki jih prevladuje potreba po uspehu, praviloma niso nagnjeni k tveganju, sposobni so prevzeti odgovornost zase. Takšnim ljudem bi morala organizacija zagotoviti večjo stopnjo avtonomije in možnost, da stvari vidijo do konca.

Motivacija, ki temelji na potrebi po vključevanju, je značilna za ljudi, ki jih zanima razvoj osebnih vezi, navezovanje prijateljstev in medsebojna pomoč. Takšni zaposleni bi morali biti vključeni v delo, ki jim bo dalo priložnost za široko komunikacijo.

Znani učenjak na področju vodenja D. Mack. Gregor, ki je izpostavil dva temeljna načela vplivanja na vedenje ljudi, je oblikoval »teorijo X« in »teorijo Y«.

"Teorija X" je avtoritarna vrsta vlade, ki vodi do neposredne regulacije in strogega nadzora. Po tej teoriji ljudje sprva ne marajo delati, zato jih je treba prisiliti, nadzorovati, usmerjati, jim groziti s kaznijo, da bi jih prisilili k delu za doseganje ciljev organizacije. Povprečen človek se raje vodi, izogiba se odgovornosti.

»Teorija Y« temelji na demokratičnih načelih delegiranja pooblastil, obogatitve vsebine dela, izboljšanja odnosov, priznanja, da motivacijo ljudi določa kompleksen sklop psihološke potrebe in pričakovanja. Demokratični vodja meni, da delo osebe, naravno stanje in "zunanji" nadzor niso glavno in ne edino sredstvo vpliva, zaposleni lahko izvaja samokontrolo, si prizadeva za odgovornost, je nagnjen k samoizobraževanju. in iznajdljivost.

Zaključek

Namen tega dela je ponazoriti, kako težko in hkrati enostavno je narediti podjetje uspešno.

Uspeh vsake kolektivne dejavnosti je v odnosu sodelovanja in zaupanja, medsebojne pomoči in strokovnosti. Hkrati je enako pomembno določiti individualne psihološke lastnosti osebe, njegovo resnično stanje in sposobnosti, stopnjo konfliktnosti in družabnosti. Seveda resne študije človeške psihe zahtevajo kompleksno in večplastno analizo, uporabo raznolikega nabora specifičnih tehnik.

Ekipa je sama po sebi potencialno močna spodbuda za delovno dejavnost, prinaša zadovoljstvo svojim članom, postavlja visoke cilje ustvarja ustvarjalno vzdušje. Ni čudno, da pravijo, da je človek vesel, ko gre v službo dobre volje in se z enakim razpoloženjem vrne domov. Skupno reševanje proizvodnih interesov zmanjšuje stresne situacije, povečuje inovativni potencial zaposlenih.

Učinkovitost in udobje poslovna komunikacija v skupini so v veliki meri odvisni od njenega vodje, natančneje od stila vodenja, ki ga izvaja.

Slog na splošno je manifestacija in izraz vodje individualnosti. "Pobrana" je kot osebna garderoba: tako, da je, prvič, udobna, in drugič, glede na situacijo. Toda tisto, kar je za šefa udobno in znano, ni nujno enako za podrejene.

Da bi organizacija cvetela in se uspešno razvijala, mora vodja upoštevati veliko parametrov in ne le povezanih z ekonomskimi in pravnimi situacijami. Vodja organizacije mora natančno razumeti, koga vodi, komu je treba posvetiti več pozornosti, s kom in kako naj se pogovarja.

Seznam uporabljenih izrazov

1. družbene skupine
2. timsko kohezijo
3. socialno-psihološka klima v ekipi
4. konflikti
5. motivacija

Seznam uporabljene literature

1. Andreeva G.M. Socialna psihologija. - M., 1996

2. Vesnin V.R. Osnove upravljanja. - M., 1996

1. Če ste menedžer ... elementi psihologije menedžmenta v vsakdanjem delu
2. Založba Delo Moskva 1993

5. Ladanov I.D. Psihologija upravljanja tržne strukture. -M., 1997

6. Osnove psihologije: vadnica. - M., 1986

7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psihologija menedžmenta: študijski vodnik. - Rostov n/a, 1997

1. Psihologija in etika poslovne komunikacije: učbenik za univerze / V.Yu. Dorošenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrienko in drugi: ur. prof. Lavrienko. - 2. izd., reab. dDodaj. - M.: Kultura in šport, UNITI, 1997. - 279 str.
2. Šuvanov V.I. Socialna psihologija menedžmenta. - M., 1997

Meskon M.Kh., Albert M., Osnove menedžmenta. M., "Delo", 1992. str. 440

http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

Kozyrev V. Začnite s kulturo upravljanja. Jekaterinburg, "Biblioservis". 1992. str.48

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove managementa. M., 1992. S.517

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove managementa. str.520

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove managementa. str.522

Lipsits I.V. Skrivnosti izkušenega vodje. M. Ekonomija. 1991. str.111

Panasyuk A.Yu. vodstvena komunikacija. M. S. 45

Socialno-psihološki dejavniki učinkovitosti skupnih dejavnosti vojaške ekipe

Skupna vojaška dejavnost, katere kolektivni subjekt je enota (posadka, posadka, stražarsko osebje itd.), je sistem skupinske dejavnosti, ki združuje posamezne dejavnosti vojakov in jih urejajo skupinski socialno-psihološki procesi (države, formacije).

Pri delujočem vojaškem psihologu so naloge razumevanja psihologije in vodenja vojaških dejavnosti najpogosteje naloge preučevanja dejavnikov, ki vplivajo na stopnjo njegove učinkovitosti, pridobivanja specifičnih empiričnih vzorcev, pa tudi oblikovanja nekaterih splošnih in posebnih priporočil za vodje na področju upoštevanje in optimizacija teh dejavnikov.

Dejavniki učinkovitosti skupinske dejavnosti kot socialno-psihološkega procesa

Ob upoštevanju rezultatov socialno-psiholoških raziskav v domači in tuji znanosti (D. Krech, R. Kratchifeld, E. Bellchi, H. N. Obozov, R. S. Nemov, A. V. Petrovsky, A. I. Dontsov itd.) je več skupin dejavnikov za je mogoče razlikovati učinkovitost skupnih dejavnosti, od katerih so mnoge glavne sestavine strukture psihologije vojaške ekipe:

I. Primarni dejavniki:

(Delujejo kot neodvisne spremenljivke za naravni ali formativni vojaško-psihološki eksperiment, jih je najlažje nadzorovati, njihova neposredna variacija lahko privede do povečanja učinkovitosti dejavnosti brez dodatnih posebnih socialno-psiholoških novosti).

1.1. Število članov v skupini;

1.2. Trajanje obstoja skupine;

1.3. Sestava (sociodemografska, individualna sestava) skupine;

1.4. Značilnosti skupinske organizacije, ki določa podrejenost vojaškega osebja, hierarhijo statusov vlog;

1.5. Oskrba skupine z materialnimi in tehničnimi sredstvi;

1.6. Stanje komunikacijskih kanalov, značilnosti informacijskih in komunikacijskih procesov ter struktura komunikacij;

1.7. Okolje, fizično, podnebno, ergonomsko okolje;

1.8. Funkcionalno mesto, položaj skupine v organizaciji, ki določa njen odnos z drugimi skupinami;

1.9. Stopnja obstoječe informacijske in virske izoliranosti (avtonomije) skupine v dejavnosti celotne organizacije;

1.10. Vrsta skupinske naloge (njegova deljivost, nedeljivost, nasičenost s senzorično-motoričnimi, zaznavnimi, miselnimi operacijami), stopnja težavnosti (novost, negotovost, skrajnost, monotonost);

1.11. Normativne (organizacijsko-kadrovske, statutarne, kadrovske, poučne itd.) zahteve za strukturo interakcije ( skupno delovanje in komunikacija).

II. Sekundarni dejavniki:

(Delujejo kot vmesne spremenljivke, obvladujejo se s pomočjo socialno-psiholoških diagnostičnih orodij in spreminjajo, se oblikujejo s pomočjo posebnih novosti v strukturi delovanja, komunikacije in vpliva na posameznika).

2.1. Stil vodenja (tipični načini vodenja in komuniciranja z uradnim vodjo);

2.2. Individualno-skupinska stopnja vojaško-strokovne pripravljenosti in službeno-bojnih izkušenj;

2.3. Stil neformalnega (pozitivnega in negativnega) vodenja;

2.4. Individualna in skupinska prevladujoča motivacija (služba, boj, trening);

2.5. Struktura socialno-psiholoških vlog (intraskupinske, medosebne, individualne);

2.6. Medosebni odnosi(narava odnosov, komunikacije ali moralno-psihološka klima, ki jo določajo prevladujoča čustvena stanja, normativno-vrednostne ideje in dejanska privlačnost vojaškega osebja drug do drugega, tj. skupinska razpoloženja, mnenja, tradicije, oblike skupinskih sankcij in obnašanje posameznega vojaškega osebja);

2.7. Harmonija in združljivost članov skupine;

III. Odvisne spremenljivke:

3.1. Učinkovitost delovanja (produktivnost, kakovost, stroški virov, zanesljivost).

3.2. Zadovoljstvo članov skupine z aktivnostmi in odnosi ter njihovim položajem v skupini (s samim seboj).

3.3. Strokovni in socialno-psihološki razvoj (rast) posameznih vojakov in ekipe kot celote.

V procesu raziskovanja je treba vzpostaviti obstoječa empirična razmerja med kazalniki odvisnih spremenljivk, povezanih z učinkovitostjo skupinskih procesov, in na drugi strani kazalniki primarnih in sekundarnih dejavnikov.

V vsakdanjem življenju opazimo povečano aktivnost simpatičnega živčnega sistema, ko se človek počuti pod stresom in čuti, da mu ne bo kos.

Psihologi so ugotovili, da ima stres štiri vrste posledic za osebo, ki ga je doživela: čustvene, fiziološke, kognitivne (povezane s kognitivnimi funkcijami) in vedenjske (vedenjske).

Tukaj je nekaj primerov tipičnih znakov stresa:

Čustveni učinki:

Oseba doživlja občutke tesnobe in depresije.

Povečana fizična napetost.

Psihološka napetost se poveča.

Fiziološki učinki:

Adrenalin in norepinefrin se sproščata v kri.

Prebava je motena.

Volumen vdihanega zraka se poveča.

Krčenje srca postane pogostejše.

Krvne žile se zožijo.

Spanje je moteno.

Kognitivni učinki:

Zmanjšana koncentracija.

Pojavi se motnja.

Kratkoročni spomin se poslabša.

Vedenjski učinki:

Odsotnost z dela se povečuje.

Produktivnost dela pada.

Fiziologija stresa.

Splošni prilagoditveni sindrom. 3 glavne stopnje po Selyeju:

1. Faza alarmne reakcije. V tej fazi se aktivira hipotalamus-hipofizno-adrenalinski sistem. Ta sistem se aktivira, ko hipotalamus začne izločati hormon kortikotropin sproščujoči faktor, ki stimulira sprednjo hipofizo. Posledično slednji izloča adrenokortikotropni hormon (ACTH), ki sproži sproščanje glukokortikoidnih hormonov v skorji nadledvične žleze, kar povzroči stresni odziv. Glukokortikoidi so dobili ime, ker imajo sposobnost spreminjanja presnove glukoze. Sposobni so razgraditi beljakovine in jih spremeniti v glukozo, pretvoriti maščobo v energijo, povečati pretok krvi. Zaradi opisanih procesov je telo pripravljeno na aktivna dejanja, na primer boj ali beg.

2. Stopnja odpornosti. Vsi fiziološki sistemi, ki so zasnovani za obvladovanje stresa, so popolnoma aktivirani. Ko pa ta faza mine, parasimpatični živčni sistem (odgovoren za kopičenje energije) zahteva bolj gospodarno rabo virov. Osebne strategije obvladovanja stresa so povezane (na primer zanikanje stresne narave situacije).

3. Faza izčrpanosti. Fiziološki sistemi, ki so odgovorni za odziv na stres, postanejo neučinkoviti, poveča se verjetnost razvoja bolezni, povezanih s stresom (npr. hipertenzija, astma, bolezni srca). V posebej hudih primerih raste skorja nadledvične žleze in uniči se delo imunskega sistema (zlasti vranica in timus - timusna žleza), možna je razjeda na želodcu.

Prav tako med stresom živčni sistem spodbuja sproščanje hormonov, kot sta adrenalin in noradrenalin, v kri. Ti hormoni povečajo pretok krvi v mišicah, povečajo srčni utrip in dihanje, zmanjšajo aktivnost prebavnega sistema in povečajo strjevanje krvi, da zmanjšajo izgubo krvi v primeru poškodbe. Adrenalin vpliva na presnovo glukoze in pripravlja hranila, ki jih vsebujejo tkiva, za razgradnjo.

Kako sta adrenalin in norepinefrin povezana s stresom?

Kratkoročen učinek stresorja na delo simpatičnega živčnega in endokrinega sistema je lahko pozitiven. Tako kot glukokortikoidi tudi epinefrin in noradrenalin opremita osebo ali žival za boj ali beg. Ko se stanje mobilizacije telesa odloži, hormoni povečajo intenzivnost srca, kar zviša krvni tlak in se lahko razvijejo srčne bolezni.

Problem prilagajanja.

Prilagajanje je dinamičen proces, zahvaljujoč kateremu mobilni sistemi živih organizmov kljub spremenljivosti pogojev ohranjajo stabilnost, potrebno za obstoj, razvoj in razmnoževanje. Mehanizem prilagajanja, razvit kot rezultat dolgotrajne evolucije, zagotavlja možnost obstoja organizma v nenehno spreminjajočih se okoljskih razmerah.

Zahvaljujoč procesu prilagajanja je ohranitev homeostaze dosežena ob interakciji organizma z zunanjim svetom. V zvezi s tem procesi prilagajanja vključujejo ne le optimizacijo delovanja organizma, temveč tudi vzdrževanje ravnovesja v sistemu "organizem-okolje". Proces prilagajanja se izvaja kadarkoli v sistemu "organizem-okolje". pomembne spremembe, in zagotavlja nastanek novega homeostatskega stanja, ki omogoča doseganje največje učinkovitosti fizioloških funkcij in vedenjskih reakcij. Ker organizem in okolje nista v statičnem, temveč dinamičnem ravnovesju, se njuna razmerja nenehno spreminjajo, zato je treba nenehno izvajati tudi proces prilagajanja.

Zgoraj navedeno velja enako za živali in ljudi. Bistvena razlika med človekom pa je v tem, da ima odločilno vlogo v procesu vzdrževanja ustreznih odnosov v sistemu »individuum-okolje«, med katerim se lahko spremenijo vsi parametri sistema, mentalna prilagoditev.

Duševna prilagoditev se obravnava kot rezultat delovanja celostnega samoupravnega sistema (na ravni "operativnega počitka"), pri čemer se poudarja njegova sistemska organiziranost. Vendar ta pogled pušča sliko nepopolno. Vendar ta pogled pušča sliko nepopolno. V formulacijo je treba vključiti koncept potrebe. Največje možno zadovoljevanje dejanskih potreb je torej pomembno merilo za učinkovitost procesa prilagajanja. Posledično lahko mentalno prilagoditev opredelimo kot proces vzpostavitve optimalne korespondence med osebnostjo in okolje pri izvajanju optimalnega ujemanja posameznika in okolja pri izvajanju človekovih dejavnosti. Proces, ki posamezniku omogoča izpolnjevanje neposrednih potreb in uresničevanje pomembnih ciljev, povezanih z njimi, hkrati pa zagotavlja skladnost z zahtevami okolja.

Duševno prilagajanje človeka je neprekinjen proces, ki poleg dejanske duševne prilagoditve (tj. ohranjanje duševne homeostaze) vključuje še dva vidika:

a) optimizacija stalne interakcije posameznika z okoljem;

b) vzpostavitev ustreznega ujemanja posameznika med duševnimi in fiziološkimi značilnostmi.

Proučevanje prilagoditvenih procesov je tesno povezano s konceptom čustvene napetosti in stresa. To je služilo kot osnova za opredelitev stresa kot nespecifične reakcije telesa na zahteve, ki so mu postavljene, in ga obravnavati kot splošni prilagoditveni sindrom.

Eden od dejavnikov stresa je čustvena napetost, ki se fiziološko izraža v spremembah v človeškem endokrinem sistemu. Na primer, v eksperimentalnih študijah v ambulantah za bolnike je bilo ugotovljeno, da ljudje, ki so nenehno notri živčna napetost so bolj dovzetni za virusne okužbe. V takih primerih je potrebna pomoč usposobljenega psihologa.

Glavne značilnosti duševnega stresa:

1) stres - stanje telesa, njegov pojav vključuje interakcijo med telesom in okoljem;

2) stres - bolj napeto stanje od običajnega motivacijskega; za nastanek zahteva grožnjo;

3) stresni pojavi se pojavijo, ko normalen prilagodljivi odziv ni dovolj.

Ker je stres nastal predvsem zaradi zaznave grožnje, lahko do njegovega pojava v določeni situaciji nastanejo subjektivni razlogi, povezani z lastnostmi določene osebe.

Na splošno, ker si posamezniki med seboj niso podobni, je veliko odvisno od osebnostnega faktorja. Na primer, v sistemu »človek-okolje« se stopnja čustvene napetosti povečuje, ko se povečujejo razlike med pogoji, v katerih nastajajo subjektivni mehanizmi. Tako nekateri pogoji povzročajo čustveni stres ne zaradi njihove absolutne togosti, temveč zaradi neskladnosti posameznikovega čustvenega mehanizma s temi pogoji.

Ob kakršni koli kršitvi ravnovesja »človek-okolje« je vir tesnobe nezadostnost posameznikovih duševnih in fizičnih virov za zadovoljevanje dejanskih potreb ali neusklajenost samega sistema potreb.

Vsak dan smo psihično prizadeti. Včasih je moteče, včasih pa se sploh ne zavedamo, da smo zmanipulirani. Psihološki vpliv je močno orodje v sposobnih rokah. Če želite obvladati tehnike, morate temeljito preučiti značilnosti posameznika in možne načine vplivanja na um ljudi.

Kakšne vrste vpliva obstajajo in kako se zaščititi pred vplivi drugih, bomo govorili v tem članku.

Koncept psihološkega vpliva

To je zapleten in večplasten izraz. Skratka, psihološki vpliv je manipulacija s človeško podzavestjo, ki se zgodi v nasprotju z zdravo pametjo. vam omogočajo nadzor nad človeškim vedenjem.

Na zori civilizacije so imeli šamani in plemenski voditelji veščine psihološkega vpliva. Uporabljali so primitivne metode: govorico telesa, intonacije glasu, rituale in napitke, ki zameglijo um.

Z razvojem znanosti in tehnologije je načinov za manipuliranje s podzavestjo toliko, da jih vsak od nas uporablja dnevno in o tem ne sumi.

Namen psihološkega vpliva

Ne glede na predmet (ena oseba ali skupina), za procesom stoji poseben cilj psihološkega vpliva:

Uporaba drugih ljudi za zadovoljevanje osebnih potreb.
Pridobivanje prestiža v skupini.
Oblikovanje okvira in standardov družbe.
Iskanje občutka pomena.
dokaz njegovega obstoja.

Večina poskusov manipulacije ima sebične cilje. Vidimo osebo, ki je čustveno šibkejša od nas, in si jo prizadevamo podrediti. Enega je treba poslušati, drugega mu mora izvajati navodila. To so cilji, ki jih dosegamo s psihološkim vplivom.

Nekateri to veščino uporabljajo v dobre namene, druge poganja sebičnost. Toda v prvem in drugem primeru je pravi cilj dokazati lastno pomembnost za družbo in ugotoviti dejstvo svojega obstoja. Psihologija motivov ne deli na dobre in slabe, temveč preučuje metode in metode vplivanja, odkriva nova dejstva.

Spretnega mojstra je težko ugotoviti, še posebej, če deluje na vas in vaše okolje. V praksi je lažje prepričati več ljudi kot enega. To je posledica čredne miselnosti in razvoja medijev. Slepo verjamemo temu, kar nam govorijo na televiziji.

Metode psihološkega vpliva

Raznolik. Politiki in diktatorji tekoče obvladajo vsakega od njih:

Prepričanje. Vpliv z argumenti.
Samopromocija. Dokazovanje svojih prednosti pred drugimi, da bi pridobili zaupanje drugih.
Predlog. Vpliv brez argumentov.
Okužba. Prenos svojih občutkov in čustev na druge ljudi.
Vzbujanje želje po posnemanje. Z besedami in dejanji prebudite ljudi, da vas posnemajo.
Pokliči za uslugo. Vera v svoje dobre namene in cilje.
Prošnja. Izražati svoje želje in prositi za njihovo zadovoljstvo.
Prisilnost. Pritisk in ustrahovanje z grožnjami.
destruktivna kritika. Zatiranje človekove osebnosti, zasmehovanje in žalitev osebe.
Manipulacija. Posredno prebujanje k dejanju ali presoji.

Vrste psihološkega vpliva imajo podobne in različne lastnosti, nekatere so primerne za doseganje hitrega rezultata, druge za vpliv na človeka skozi čas.

Orodja psihološkega vpliva

Eno je, ko je človek v bližini in ga lahko prepričaš z besedami, pogledi, gibi, intonacijo. Kaj pa, če je cilj zavest občinstva ljudi, ki se nahajajo v različnih mestih in celo državah.

Za to se uporabljajo psihološka orodja:

Vojaška sredstva.
Trgovinske in finančne sankcije.
politična sredstva.
Dobro in.
MNOŽIČNI MEDIJI.
internet.

Upravljanje množic s temi orodji vodi do osupljivih rezultatov. Navajeni smo verjeti v to, kar beremo na internetu in vidimo na televiziji, in nikoli nam ne bi padlo na pamet, da je to še en način psihološkega vpliva. Vzemimo za primer kanone lepote, ki so bili pred 50 leti in obstajajo zdaj. Obema je s pomočjo medijev narekovala moda, da bi prodala svoje izdelke.

Prepričanje

Ta metoda ima tri komponente: tezo, argumente in demonstracijo. Najprej formulirate določeno stališče – ​​to je teza, nato oblikujete argumente in na koncu s pomočjo demonstracije prepričate ciljno publiko.

Metoda je zelo učinkovita, če poznate skrivnosti prepričevanja:

izrazi in argumenti morajo biti izjemno preprosti in razumljivi;
uporabite samo tista dejstva, v katerih ste prepričani;
upoštevati osebnost sogovornika;
voditi pogovor brez razprave o drugih ljudeh;
vaš govor naj bo preprost, brez zapletenih epitet in krilatih izrazov.

Velik del uspeha je odvisen od argumentov, ki jih predstavite. Učinek imajo tisti argumenti, ki so podprti z dobro znanimi dejstvi, se nanašajo posebej na temo pogovora, so za sogovornika zanimivi in ​​niso izgubili pomembnosti.

Predlog

Ta metoda nima argumentov in dejstev. Na posameznika vpliva na drugačen način. Z njim lahko človeku vsilite svoje mnenje in ga prisilite, da deluje v vašem interesu.

Predlog je neposreden in posreden. V prvem primeru neposredno izrazite svoje stališče in pričakujete poslušnost. To metodo uporabljajo starši, vzgojitelji, učitelji. V drugem primeru so izbrane tehnike, ki nevsiljivo spodbujajo k delovanju. To metodo uporabljajo oglaševalci.

Na učinkovitost predloga vplivajo naslednji dejavniki:

starost osebe ali ciljne skupine;
stanje (utrujenost, utrujenost);
vaša avtoriteta;
tip osebnosti osebe, ki je psihično prizadeta.

Okužba

To je tretja glavna metoda vplivanja na osebnost. Namenjen je množici ljudi in ne enemu posamezniku. Verske sekte in klubi oboževalcev so izjemen primer psihološkega vpliva okužbe.

Dejstvo, da obstaja metoda okužbe, so ljudje vedeli že na zori civilizirane družbe, ko so potekale množične slovesnosti okoli idola ali oltarja z obrednimi plesi in vstopom v trans.

Danes je ta metoda široko raziskana. Bolj poznan je kot množična psihologija ali fenomen množice. Redka oseba se bo lahko uprla splošnemu impulzu in šla proti množici.

Okužbo je mogoče prepoznati po naslednjih znakih:

izklop zavesti;
prehod v stanje nezavesti;
usmeritev misli in občutkov v eno smer;
želja po uresničitvi idej tukaj in zdaj;
izguba osebnosti;
onemogočiti logiko;
nepripravljenost odgovarjati za svoja dejanja.

Prepričevanje, sugestija in okužba so »trije stebri«, na katerih temelji psihološki vpliv. Toda druge metode so priljubljene tudi med tistimi, ki želijo nadzorovati vedenje in um ljudi.

Metode zaščite pred psihološkimi vplivi

Danes ima vsak od nas dostop do informacij o metodah psihološkega vpliva in o tem, kako jih obvladati, zato morajo ljudje z navdihom pogosto biti lutka v rokah nekoga in izpolnjevati njegove želje in želje. Da se ne bi znašli v podobni situaciji, se morate znati upreti manipulatorjem in ohraniti trezen um.

Metode zaščite pred psihološkimi vplivi:

V vsaki situaciji morate analizirati, ali morate ubogati besede druge osebe ali ne, kakšna bo korist od tega. V večini primerov ne boste mogli konkretno odgovoriti na vprašanje, zakaj nekaj počnete. In to je prvi znak, da želijo vplivati ​​na vas;
racionalni pristop. Če vam ponudijo izvedbo določenih dejanj, potem ponudite svojo možnost, ki bo za vas bolj priročna. To bo manipulatorja spravilo v omamljenost in izgubil bo moč nad vami;
vera v lastno pravičnost. Če vam poskuša vsiliti mnenje nekoga drugega, ne verjemite slepo besedam drugih ljudi. Bolje je analizirati predložene argumente, primerjati s svojimi;
Spremenite svoje vedenje. Manipulatorji berejo informacije o vaši osebnosti iz načina komunikacije in vedenja. Takšne ljudi vstopite v slepo ulico, preizkušajte različne vloge;

nezaupanje bi moralo postati vaša navada. Ne gre za bližnje ljudi, ki vam želijo dobro. Če pa se neznanec ali sodelavec nenadoma začne zanimati za vas in vsiljevati svojo komunikacijo, pazite in poskušajte v njegovih besedah ​​in vedenju opaziti znake manipulatorja;
pregleda pretekle napake. Osredotočite se na situacije, kjer ste bili pod nadzorom. Pomislite, kako ste to dovolili in kaj storiti, da se žalostna izkušnja ne ponovi;
prositi za pojasnilo. Če vas mika, da bi nekaj naredili, postavite veliko vprašanj. Manipulator se bo izdal, če vas bo poskušal prevarati, se izogniti odgovoru;
ne delaj tega, kar se od tebe pričakuje. Pogosto se že ob prvem srečanju pokažemo bolje, kot smo v resnici. Drugi izkoriščajo to situacijo, vi pa morate upoštevati njihove zahteve, da ne izgubite samozavesti. Imate pa pravico do spremembe in ni vam treba delovati v škodo sebi in ugajati drugim;
ne testiraj. To je močna spodbuda, ki vas spodbudi, da ubogate. Sprejmite svoje napake in ne dovolite, da vas drugi pritiskajo s spomini na preteklost.

Psihološki vpliv lahko dela čudeže: pomagajte ljubljenim, jih spremenite na bolje. Toda požrešni posamezniki ga uporabljajo za sebične namene, zato morate zaščititi sebe in svojo družino pred negativnimi vplivi.