» »

Priporočila sistema vodenja kakovosti za izboljšanje. Glavne smeri za izboljšanje QMS v podjetju

Bistvo in vsebina sistema vodenja kakovosti, struktura in zahteve zanj. Značilnosti in področja delovanja JV Frebor, organizacijska struktura oddelka za nadzor kakovosti in razvoj ukrepov za izboljšanje njegovih dejavnosti.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Izboljšanje sistema vodenja kakovosti za industrijewfevd podjetje(Na primerJV « Frebor»)

Uvod

IN tržno gospodarstvo Velika pozornost je namenjena problemom kakovosti. Resna konkurenca, tako na nacionalnem kot svetovnem trgu, je vodila v razvoj programov za izboljšanje kakovosti. V znanstvenih raziskavah in praksi se je pojavila potreba po razvoju objektivnih kazalnikov za oceno sposobnosti podjetij za proizvodnjo izdelkov z zahtevanimi kakovostnimi lastnostmi. Te lastnosti potrjuje certifikat o skladnosti izdelka.

Sčasoma pa organizacije za ohranitev konkurenčnega statusa niso imele več dovolj dokazov, da je proizvodni proces, ki so ga organizirali, sposoben zagotoviti dogovorjeno raven kakovosti. K temu je prispevalo nadaljnje zaostrovanje konkurence, katere smer razvoja je v veliki meri določila nova metodologija obvladovanja kakovosti proizvodov in storitev. Sodobni oder Razvoj metodologije kakovosti ne zajema le problematike kakovosti proizvodov in storitev, temveč tudi samo kakovost upravljanja, ki je neposredno odgovorno za proces oblikovanja ustrezne ravni kakovosti proizvodov.

Posledica tega so razširjeni sistemi vodenja kakovosti (QMS), ki praviloma postanejo podsistem upravljanja katere koli proizvodnje, ki zajema vse faze dejavnosti podjetja.

Izboljševanje kakovosti izdelkov je danes odločilen pogoj za konkurenčnost na domačem in tujih trgih. Konkurenčnost proizvodov v veliki meri določa prestiž države in je odločilen dejavnik pri povečevanju njenega nacionalnega bogastva.

Treba je opozoriti, da je kakovost izdelkov eno najpomembnejših meril za delovanje podjetja na razmeroma nasičenem trgu in prevladujoči necenovni konkurenci. Povečanje tehnične ravni in kakovosti izdelkov določa hitrost znanstvenega in tehnološkega napredka ter rast proizvodne učinkovitosti na splošno ter pomembno vpliva na intenziviranje gospodarstva, konkurenčnost domačega blaga in življenjski standard prebivalstva države. .

Rast tehnične ravni in kakovosti izdelkov je trenutno največja značilna lastnost delo podjetij v industrijskih razvite države. V razmerah prevladujoče necenovne konkurence in zasičenega trga je visoka kvaliteta izdelkov je glavni dejavnik uspeha.

Povečanje proizvodnje visokokakovostnih izdelkov v beloruskih podjetjih bi moralo na koncu privesti do intenziviranja gospodarstva, povečanja življenjskega standarda prebivalstva in povečanja konkurenčnosti beloruskega blaga na domačem in svetovnem trgu. Sodobna podjetja se je treba naučiti učinkoviteje uporabljati ekonomske, organizacijske in pravne vzvode vplivanja na proces oblikovanja, zagotavljanja in vzdrževanja zahtevane ravni kakovosti v vseh fazah življenjskega cikla izdelka.

Mednarodna organizacija za standardizacijo (ISO) razlaga kakovost kot skupek lastnosti in značilnosti izdelka ali storitve, ki mu dajejo sposobnost zadovoljevanja navedenih ali pričakovanih potreb (standard ISO 8402 - 94). Pojem kakovosti je tesno povezan s pojmi, kot so tehnična raven izdelkov, konkurenčnost blaga, kazalniki kakovosti in zanka kakovosti. Zasičenost trga z izdelki visoke tehnične ravni in kakovostnimi potrošnimi dobrinami je glavni znak polnokrvnega uspešnega gospodarstva.

Danes v svetu uporabljajo različne sisteme upravljanje kakovosti. A da bi bili danes uspešni, morajo biti sposobni izvajati osem ključnih načel upravljanje sistema kakovosti, ki jo obvladajo vodilna mednarodna podjetja. Ta načela tvorijo osnovo serije mednarodnih standardov vodenja kakovosti ISO 9000.

Treba je razumeti, da je sodoben koncept upravljanja kakovosti koncept upravljanja katere koli namenske vrste dejavnosti, ki nam, kot kažejo izkušnje, omogoča doseganje uspeha ne le v proizvodnji, temveč tudi v državni in občinski upravi, v oboroženih sile in druga področja.

Po ugotovitvi ustreznosti in pomembnosti te problematike je tema diplomske naloge »Izboljšanje sistema vodenja kakovosti na industrijsko podjetje(na primeru Frebor JV).«

Predmet proučevanja je JV Frebor, specializirano za proizvodnjo snopov votlih polisulfonskih vlaken, dializatorjev za zunajtelesno čiščenje krvi, krvnih žil, komponent za dializatorje, univerzalnih medicinskih transfuzijsko-infuzijskih sistemov, infuzijskih vodil, uroloških katetrov, želodčnih sond, infuzijske linije. Vsi izdelki so namenjeni uporabi v medicini, zato je treba posebno pozornost nameniti izboljšanju sistema vodenja kakovosti.

Predmet študijadiplomadelo je skupno podjetje Frebor.

Predmet študija- sistem vodenja kakovosti podjetja.

Namendiplomsko delo je razvoj ukrepov za izboljšanje sistema vodenja kakovosti.

Za dosego tega cilja je potrebno rešiti naslednje naloge:

Raziščite bistvo in vsebino sistema vodenja kakovosti.

Struktura in zahteve za sistem vodenja kakovosti.

Raziščite vlogo in probleme izboljševanja sistema vodenja kakovosti.

Opišite preučevani predmet.

Analizirajte organizacijsko strukturo upravljanja podjetja.

Analizirajte organizacijsko strukturo oddelka za nadzor kakovosti.

Izvedite analizo tehničnih, ekonomskih in finančni kazalci dejavnosti podjetja.

Analizirajte sistem vodenja kakovosti v podjetju.

Razviti ukrepe za izboljšanje sistema vodenja kakovosti.

Razviti konstruktivne in tehnološke ukrepe.

Razmislite, kako so organizirani ukrepi za varstvo pri delu.

Pri izvajanju raziskav so bile uporabljene naslednje metode: monografska, ekonomsko-statistična, računsko-konstruktivna itd.

Glavni vir informacij za to podjetje je bilanca stanja in poročilo o poslovnem izidu podjetja za leta 2006, 2007 in 2008, listina podjetja, učni pripomočki, objave v revijah, dela domačih in tujih ekonomistov.

1. Sistem vodenja kakovosti

1.1 Bistvo in vsebina sistema vodenja kakovosti.Pristopi k gradnjiInštitut za QMS

Znanstveniki in strokovnjaki iz mnogih držav so že v poznih 60. letih prišli do zaključka, da kakovosti ni mogoče zagotoviti samo z nadzorom. končnih izdelkov. Kakovost je treba zagotoviti veliko prej - v procesu proučevanja zahtev trga, v fazi razvoja dizajna, pri izbiri dobaviteljev surovin, materialov in komponent ter seveda pri prodaji izdelkov. vzdrževanje med uporabo s strani potrošnika in odlaganjem po uporabi.

Takšna Kompleksen pristop zagotavlja oblikovanje zaprtega procesa, ki se začne z ugotavljanjem potreb trga in vključuje vse faze izboljšav proizvedenih ali razvitih izdelkov, vključno s pripravo na proizvodnjo, proizvodnjo, prodajo in poprodajnim servisom na podlagi učinkovitega sistema. povratne informacije»in načrtovanje, ki upošteva razmere na trgu, z minimalnimi stroški za zagotavljanje kakovosti.

Nabor organizacijskih in tehničnih ukrepov, potrebnih za

zagotavljanje potrošniku jamstev za stalno visoko kakovost izdelkov in njihovo skladnost z zahtevami standardov in pogodb se imenuje sistem kakovosti.

Upravljanje kakovosti se razume kot niz načel, tehnik, orodij in metod za izvajanje funkcij upravljanja procesov za zagotavljanje in izboljšanje parametrov kakovosti ustreznega predmeta ali sistema.

Sistem vodenja kakovosti (QMS) je sistem vodenja za usmerjanje in vodenje organizacije v zvezi s kakovostjo.

Sistem kakovosti vsakega podjetja je razvit ob upoštevanju specifičnih dejavnosti podjetja, posebnosti proizvedenih izdelkov in potrošniškega trga, vendar mora v vsakem primeru zajemati vse faze življenjskega cikla izdelka, tako imenovano "kakovost". zanka«, ki vključuje naslednje dejavnosti:

Trženje, iskanje in tržne raziskave;

Oblikovanje in razvoj izdelkov;

Priprava in razvoj proizvodnih procesov;

logistika;

proizvodnja;

Kontrola, testiranje in pregledi;

Pakiranje in skladiščenje;

Prodaja in distribucija;

Namestitev in delovanje;

Tehnična pomoč in servis;

ISO - Mednarodna organizacija za standardizacijo, Svetovna federacija nacionalne organizacije o standardizaciji (članski odbori ISO). Cilj ISO je razvoj standardizacijskih načel in oblikovanje na njih temelječih standardov, ki spodbujajo integracijske procese na različnih področjih in področjih delovanja.

Načelo razvoja standardov ISO je precej preprosto. Pobuda za ustvarjanje novih standardov prihaja od organizacij, ki standarde uporabljajo (običajno proizvajalci izdelkov ali storitev, ki jih morajo integrirati z drugimi izdelki ali storitvami). Te organizacije oblikujejo osnovne zahteve za standard in jih posredujejo svojim nacionalnim (državnim) predstavnikom v ISO. ISO odloča o smiselnosti razvoja novih standardov, po pozitivni odločitvi pa se imenuje tehnični odbor, ki pripravi osnutek standarda. Osnutek standarda se pošlje odborom članic ISO v študijo in oceno. Po pozitivnem glasovanju je sprejet kot standard ISO.

Standardi, ki jih je razvil ISO, so združeni v družine. ISO 9000 je družina standardov kakovosti, zasnovanih za pomoč organizacijam vseh vrst in velikosti pri razvoju, izvajanju in vzdrževanju učinkovitih QMS.

Načela vodenja kakovosti razumemo kot osnovna vodilna pravila, ki tvorijo splošno osnovo in določajo naravo optimalnega izvajanja procesov vodenja kakovosti za delovanje ustreznega sistema.

Pri razvoju ISO 9001 in 9000 (2000) je bilo upoštevanih osem načel vodenja kakovosti:

– usmerjenost organizacije v stranko;

– vloga managementa pri združevanju ciljev managementa in notranje okolje organizacije;

– vključevanje zaposlenih, da svoje sposobnosti uporabijo v dobro organizacije;

– pristop k upravljanju kot procesu;

– sistematičen pristop k vodenju;

– nenehno izboljševanje kot cilj organizacije;

– način odločanja na podlagi dejstev;

– vzajemno koristni odnosi z dobavitelji.

Razmislimo o njihovi vsebini.

ORinena potrošnika. Uporaba načela osredotočenosti na kupca je dejavnost, katere cilj je proučevanje in razumevanje vseh potreb in pričakovanj potrošnikov, vključno z zahtevami po kakovosti, embalaži, času dostave, ceni, storitvi itd.; preučevanje potreb drugih deležnikov (lastnikov, delničarjev, osebja, dobaviteljev, države, regije in družbe kot celote); zagotavljanje zavedanja in optimizacije razmerja med vsemi zahtevami, potrebami in pričakovanji vseh deležnikov ter njihove dokumentacije; zagotavljanje skladnosti ciljev in ciljev organizacije s potrebami in pričakovanji potrošnikov; odraz načela osredotočenosti na kupca v priročniku kakovosti, politikah in ciljih organizacije.

Lvoditeljevo vodenje. Vodje vzpostavijo enotnost namena in vodenja v organizaciji. Ustvarjajo in vzdržujejo okolje, v katerem so lahko zaposleni polno vključeni v doseganje ciljev organizacije.

Uporaba načela managerskega vodenja je dejavnost, katere cilj je:

Zagotoviti smernice za doseganje največje notranje produktivnosti in največjega zadovoljstva strank;

Izkazovanje zavezanosti načelom sistema vodenja kakovosti z osebnim zgledom;

Razumevanje in odzivanje na zunanje spremembe;

Upoštevanje potreb vseh deležnikov, vključno s potrošniki, lastniki, osebjem, dobavitelji, družbo kot celoto;

Napovedovanje prihodnosti organizacije;

Postavljanje dolgoročnih strateških ciljev in ciljev;

Ustvarjanje in vzdrževanje skupnih vrednot in notranje etike na vseh ravneh organizacije;

Vzpostavljanje zaupanja in odpravljanje strahov;

Zagotavljanje zaposlenih potrebnih virov, usposabljanja in svobode delovanja z zahtevano odgovornostjo in odgovornostjo;

Spodbujanje, spodbujanje in prepoznavanje prispevkov zaposlenih;

Usposabljanje in napredovanje ljudi;

Podpiranje odprtih in poštenih odnosov.

INvključenost zaposlenih. Osebje na vseh ravneh tvori hrbtenico organizacije in njihova polna vključenost omogoča, da se njihove sposobnosti uporabijo v dobro organizacije.

Uporaba načela vključenosti zaposlenih je izvajanje v organizaciji dejavnosti, katerih cilj je:

– zagotavljanje, da zaposleni razumejo pomen lastnega prispevka in vloge organizacije;

– določitev odgovornosti vsakogar za rezultate njegovega delovanja;

– opredelitev vlog in odgovornosti osebja, njihovo vključevanje v reševanje problemov;

– vključevanje zaposlenih v aktivno iskanje priložnosti za izboljšave in osredotočenost na ustvarjanje dodatne vrednosti za potrošnike;

– vključevanje osebja v ocenjevanje lastni indikatorji v primerjavi z vašimi osebnimi cilji in cilji;

– vključevanje osebja v aktivno iskanje priložnosti za dvig ravni usposobljenosti, znanja in izkušenj;

– ustvarjanje pogojev za prosto izmenjavo znanja in izkušenj.

Vse osebje podjetja - od najvišjega vodstva do delavcev - mora biti vključeno v dejavnosti upravljanja kakovosti.

pprocesni pristop. Uporaba načela procesnega pristopa je izvajanje dejavnosti v podjetju, katerih cilj je:

– določiti postopke, potrebne za proizvodnjo izdelkov;

– vzpostavitev zaporedja in interakcije procesov v podjetju;

– vzpostavitev jasnih odgovornosti in pooblastil za vodenje procesov;

– določanje vhodov in izhodov (rezultatov) procesov;

– določanje kriterijev za merjenje in analizo procesov;

– identifikacijo notranjih in zunanjih dobaviteljev in porabnikov procesov;

– določitev metod za zagotavljanje uspešnosti in učinkovitosti procesov;

– določitev odnosov posameznega procesa s funkcijami podjetja;

– prepoznavanje in zagotavljanje virov, metod in materialov, potrebnih za doseganje ciljev procesov;

– ocenjevanje tveganj, posledic in vplivov procesov na kupce, dobavitelje in druge zainteresirane strani.

Bistvo procesnega pristopa je, da se izvajanje vsakega dela obravnava kot proces, delovanje organizacije pa kot veriga med seboj povezanih procesov, potrebnih za proizvodnjo izdelkov. Proces se obravnava kot niz medsebojno povezanih in medsebojno delujočih dejavnosti, ki pretvarjajo vhod v izhod.

Procesni pristop zagotavlja:

– povezanost vseh vrst dejavnosti, njihova usklajenost in usmerjenost k doseganju ciljev organizacije;

– opredeljena usmerjenost oddelkov in služb k doseganju končnega rezultata skupni cilj;

– preglednost in jasnost dejavnosti v podjetju za osebje;

– sposobnost analiziranja procesa, ocenjevanja vpliva na druge procese, njegovega izboljšanja in prilagajanja spremembam;

Vidnost vseh področij dejavnosti podjetja in njihova doslednost;

Merljivost rezultatov z numeričnimi karakteristikami;

Olajšanje vodenja organizacije;

Združevanje in krepitev ljudi skupinsko delo, motiviranje zaposlenih za doseganje procesnih in organizacijskih ciljev.

S tem pristopom je mogoče nadzorovati uporabo vsake vrste virov, analizirati in iskati možnosti za zmanjšanje stroškov za proizvodnjo izdelkov in opravljanje storitev.

S prehodom na procesni pristop pridobijo aktivnosti ocenjevanja tveganj, posledic in vpliva procesov na potrošnike in druge zainteresirane strani specifičnost, pomen in tesno povezavo med vloženimi sredstvi in ​​doseženimi rezultati.

Pri procesnem pristopu gre obvladovanje rezultatov procesa v obvladovanje samih procesov.

Slika 1.1 - Model sistema vodenja kakovosti na osnovi procesnega pristopa

Zsistematičen pristop k vodenju. Opredelitev, razumevanje in upravljanje sistema medsebojno povezanih procesov izboljša uspešnost in učinkovitost organizacije .

Uporaba načela sistematičen pristop upravljanju je izvajanje dejavnosti v organizaciji, katerih cilj je:

– k strukturiranju sistema z vzpostavitvijo in razvojem sistema procesov, ki zagotavljajo doseganje zastavljenih ciljev organizacije;

– vzpostavitev sistema, v katerem se navedeni cilji dosegajo na najučinkovitejši način;

– razumevanje soodvisnosti procesov v sistemu;

– določanje ciljev in določanje, kako naj posamezne storitve v sistemu medsebojno delujejo, da dosežejo svoje cilje;

– nenehno izboljševanje sistema z merjenjem in vrednotenjem;

– najprej prepoznavanje priložnosti in virov, nato pa sprejemanje odločitev o ukrepanju.

Načelo sistemskega pristopa k vodenju je tesno povezano z načelom procesnega pristopa in s predstavitvijo sistema kakovosti kot niza med seboj povezanih procesov.

pstalno izboljševanje. Uporaba načela nenehnega izboljševanja je izvajanje dejavnosti v podjetju, katerih cilj je:

postaviti cilje za obvladovanje in merjenje stalnih izboljšav;

– vrednotenje, prepoznavanje in potrjevanje izboljšav;

– uporaba doslednega pristopa k nenehnim izboljšavam v celotni organizaciji;

– zagotavljanje priložnosti za usposabljanje zaposlenih o metodah in sredstvih nenehnega izboljševanja;

– ustvarjanje potrebe vsakega zaposlenega v podjetju po nenehnem izboljševanju izdelkov, procesov in sistema kot celote, motiviranje osebja, ki sodeluje pri izboljšavah;

– spremeniti načelo nenehnega izboljševanja izdelkov, procesov in sistemov v cilj vsakega zaposlenega v organizaciji;

– nenehno izboljševanje učinkovitosti vseh procesov;

– registracija izboljšav.

pSprejemanje odločitev na podlagi dejstev. Uporaba načela odločanja na podlagi dejstev je izvajanje dejavnosti v organizaciji, katerih cilj je:

Organizirati spremljanje, meritve, zbiranje podatkov in informacij;

Zagotavljanje zaupanja v zanesljivost in točnost podatkov in informacij;

Uporaba preverjenih metod za analizo podatkov in informacij;

Razumevanje vrednosti in ustrezna uporaba statistične metode za analizo in obdelavo informacij;

Odločanje in ukrepanje na podlagi rezultatov analize evidentiranih dejstev;

Zagotavljanje dostopnosti podatkov tistim, ki jih potrebujejo.

INvzajemno koristne odnose z dobavitelji. Organizacija in dobavitelji so medsebojno odvisni, njihovi vzajemno koristni odnosi pa krepijo njihovo sposobnost ustvarjanja vrednosti. Uporaba načela vzajemno koristnih odnosov z dobavitelji je izvajanje aktivnosti v organizaciji, katerih cilj je:

– identifikacijo in izbor glavnih dobaviteljev;

– vzpostavljanje odnosov, ki uravnotežijo kratkoročne koristi z dolgoročnimi cilji podjetja in družbe;

– vzpostavljanje jasnih in odprtih stikov;

– združevanje znanja in virov ključnih partnerjev;

– iniciiranje, spodbujanje in prepoznavanje izboljšav in dosežkov dobaviteljev;

– začetek skupnega razvoja in izboljšav izdelkov in procesov;

– delati skupaj o jasnem razumevanju potreb potrošnikov;

– razvoj skupno delovanje za izboljšanje;

– izmenjava informacij in načrtov za prihodnost.

Glavni cilj tega načela je spremeniti strategijo podjetja v zvezi z interakcijo z dobavitelji. Le vzajemno koristni odnosi obema stranema zagotavljajo najboljše možnosti in največje koristi.

1.2 Struktura QMS. Zahteve za sistem vodenja kakovosti

QMS kot sistem sestavljajo naslednji elementi: organizacija, procesi, dokumenti, viri.

Po ISO je organizacija skupina ljudi in objektov z razdelitvijo odgovornosti, pooblastil in odnosov. Z drugimi besedami, organizacijo razumemo kot niz elementov organizacijske strukture, povezanih s kakovostjo, pravila njihove interakcije, pa tudi osebje, odgovorno za kakovost.

Proces je niz med seboj povezanih in medsebojno delujočih elementov dejavnosti, ki pretvarjajo »vhode« v »izhode«. V tem primeru so »vhodi« procesa običajno »izhodi« drugih procesov. Procesi v organizaciji so običajno načrtovani in izvedeni tako, da dodajo vrednost (od vnosa do izhoda).

V QMS je pomemben koncept postopka. Postopek je ustaljen način izvajanja dejavnosti ali procesa. Tako lahko postopek imenujemo proces; po drugi strani pa je dokument, ki formalizira pravilen način izvedbe postopka.

Dokument - informacija na ustreznem mediju. Glavni dokumenti QMS so navedeni v okvirčku. Drugi organizacijski in upravni dokumenti podjetja morajo biti povezani z dokumenti sistema kakovosti, na primer "Pravilnik o oddelkih" in "Navodila za delo".

Dokumenti sistema vodenja kakovosti:

- odredbe in predpisi za podjetje v zvezi s QMS ("O izboljšanju sistema kakovosti", "O predstavniku vodstva", "O vodji projekta", "O storitvi sistema kakovosti");

- politika kakovosti - glavne usmeritve in cilji organizacije na področju kakovosti, ki jih uradno oblikuje vodstvo;

- postopke sistema kakovosti;

- priročnik kakovosti - dokument, ki določa politiko kakovosti in opisuje sistem kakovosti;

- delovna navodila v zvezi s kakovostjo;

- nadzorna navodila v zvezi s kakovostjo;

Standard ISO 9001:2000 »Sistemi vodenja kakovosti. Zahteve« določa osnovne zahteve za sistem vodenja kakovosti (sistem kakovosti), vendar ne pojasnjuje, kako je te zahteve mogoče zadovoljiti. To omogoča uporabo tega standarda v organizacijah, ki izvajajo razne dejavnosti, in pri opazovanju upoštevajo značilnosti posamezne organizacije.

Sistem kakovosti se običajno oblikuje v povezavi s potrebo organizacije, da potrdi svojo sposobnost zagotavljanja zahtevane kakovosti izdelkov, povečanja zadovoljstva kupcev in kakovosti izdelkov.

Če katere koli zahteve tega standarda ni mogoče uporabiti zaradi posebnosti organizacije in njenih izdelkov, je dovoljena izključitev te zahteve. Vse zahteve za sistem kakovosti v standardu so podane v 5 sklopih.

- sistem vodenja kakovosti;

- odgovornost vodstva;

- upravljanje z viri;

- procesi življenjskega cikla izdelka;

- meritve, analize in izboljšave;

Sistem vodenja kakovosti. Ta del standarda vsebuje splošne zahteve za sistem vodenja kakovosti in zahteve glede dokumentacije.

Glavne splošne zahteve za sistem kakovosti so oblikovane na naslednji način. Organizacija mora:

— določiti procese, potrebne za sistem vodenja kakovosti, in njihovo uporabo v celotni organizaciji;

- določi zaporedje in medsebojno delovanje teh procesov;

- določi merila in metode, potrebne za zagotavljanje učinkovitosti, tako pri izvajanju kot pri upravljanju teh procesov;

- zagotoviti, da so na voljo viri in informacije, potrebni za podporo in spremljanje teh procesov;

- spremljati, meriti in analizirati te procese;

- izvajati potrebne ukrepe za doseganje načrtovanih rezultatov in te procese nenehno izboljševati.

Odgovornost vodstva. V skladu s tem standardom najvišje vodstvo organizacije zagotavlja učinkovitost sistema kakovosti z:

- sprejemanje dokumentiranih zavez organizacije v obliki politik in ciljev kakovosti;

- analizo sistema kakovosti;

- zagotavljanje sistema kakovosti s potrebnimi sredstvi;

- organiziranje dela kadrov za ustvarjanje in uspešno delovanje sistema kakovosti organizacije, porazdelitev odgovornosti in pooblastil zaposlenih na področju kakovosti.

- Vhodni podatki za vodstveni pregled morajo vsebovati naslednje informacije:

- rezultati revizij;

- potrošniške ocene izdelkov;

- ocenjevanje delovanja procesov in kakovosti izdelkov;

- sestava in rezultati preventivnih in korektivnih ukrepov;

- učinkovitosti sprejetih ukrepov na podlagi rezultatov predhodne analize poslovodstva;

- spremembe, ki bi lahko vplivale na sistem kakovosti;

Upravljanje virov. Organizacija mora določiti in zagotoviti potrebna sredstva za doseganje svojih ciljev, tudi na področju kakovosti in izpolnjevanja zahtev potrošnikov. To se nanaša na vse vrste virov – človeške, infrastrukturne, proizvodno okolje, finančnih sredstev. Standard ISO 9001:2000 posveča največjo pozornost človeškim virom, saj usposobljenost in odnos osebja določata predvsem kakovost izdelkov. V skladu s tem standardom mora organizacija:

- določiti potrebno usposobljenost osebja, ki opravlja dela, ki vplivajo na kakovost izdelkov;

- zagotoviti usposabljanje ali sprejeti druge ukrepe za izpolnitev teh potreb;

- oceniti učinkovitost izvedenih ukrepov;

- zagotavljati, da se zaposleni zavedajo ustreznosti in pomena svojega delovanja ter svojega prispevka k doseganju ciljev kakovosti;

- Voditi ustrezne evidence o izobrazbi, usposabljanju, veščinah in izkušnjah osebja.

Procesi življenjskega cikla izdelka. Procese življenjskega cikla izdelka imenujemo tudi poslovni procesi ali osrednji procesi. Osnovni procesi so ključni za organizacijo, saj se ob njihovi izvedbi doda dodana vrednost produkta. Procesi so lahko sestavljeni iz podprocesov.

Izvajanje procesov med njihovo interakcijo lahko poteka zaporedno ali vzporedno, izhodi nekaterih procesov pa so vhodi za druge.

Pri načrtovanju procesov življenjskega cikla izdelka v organizaciji je treba določiti:

- cilje kakovosti in zahteve za izdelke;

- seznam, zaporedje in interakcijo procesov življenjskega cikla izdelka;

— cilji vsakega procesa življenjskega cikla, razširjeni iz ciljev kakovosti organizacije, vključno z zahtevami za izdelke;

- potrebo po pripravi dokumentov za splošni opis procesov v njihovem zaporedju in ob upoštevanju medsebojnega delovanja ter za opis vsakega od procesov;

- lastniki procesov, njihove odgovornosti in pooblastila;

- sredstva, potrebna za izvedbo vsakega od procesov, ob upoštevanju doseganja ciljev procesov;

- postopek in metode preverjanja, validacije, spremljanja, nadzora in preskušanja proizvodov za zagotavljanje pravilnosti procesov in potrjevanje kakovosti proizvodov;

- merila za odločanje o pravilnosti procesov in skladnosti izdelkov z uveljavljenimi zahtevami;

- metode, načine in obrazce za evidentiranje podatkov, ki vsebujejo objektivne dokaze, da so procesi pod nadzorom in kakovost izdelkov izpolnjuje postavljene zahteve.

1.3 Problemi izboljšanja sistema vodenja kakovosti

Po standardu ISO 9000:2000 je načelo nenehnega izboljševanja dejavnosti organizacije kot celote (in s tem njenega QMS) eno od 8 osnovnih načel vodenja kakovosti. Pri izvajanju tega načela se ravnajte po priporočilih za izboljšanje QMS, podanih v standardu ISO 9004:2000. Bistvo teh priporočil je, da morajo biti vsi sistemi (v procesih organizacije) nenehno podvrženi merjenju, analizi in izboljšavam, kar naj izvajajo delovno procesni timi, vsi člani timov pod vodstvom lastnikov in ob splošni koordinaciji vodstva. Nenehne izboljšave vodijo do letnega izboljšanja teže celotne organizacije za 10-20 % Če govorimo o procesih življenjskega cikla, je treba posebno pozornost nameniti stopnji raziskav in razvoja izdelkov.Naslednja celovita orodja in metodologije za kakovost izboljšanje obstaja:

- kolektivno delo v timih;

- analiza vrst in posledic oblik okvar (metodologija FMEA);

- uvedba funkcije kakovosti (metodologija QFD);

- metodologija reinženiringa;

- metodologijo primerjalne analize;

- metodologija Six Sigma;

- metodologija (metode, pristopi) Genichi Taguchi;

- metodologijo samoocenjevanja;

- metodologija reševanja problemov.

Aktivnosti v sistemu vodenja kakovosti, vključno z aktivnostmi za izboljšanje kakovosti, temeljijo na stalnem in trajnostnem sodelovanju med ljudmi, t.j. o učinkovitem kolektivnem delu v timih. Timsko delo je motor (lokomotiva) sistema vodenja kakovosti.

Obstaja veliko možnosti in stilov kolektivnega dela organizacijskega osebja v timih. Razmislimo o dveh skrajnih primerih.

Krog kakovosti je skupina delavcev, na primer članov iste ekipe, ki opravljajo isto delo, ki se zberejo, da razpravljajo o problemih kakovosti:

- prostovoljno;

- redno, na primer enkrat na teden;

- med običajnim delovnim časom;

- pod vodstvom vašega vodje, na primer delovodje;

- identificirati, analizirati in reševati probleme v zvezi s svojim delom;

- razviti priporočila višjemu vodstvu in vodjem organizacije o vprašanjih izboljšanja kakovosti.

Analiza načinov in učinkov okvar (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA metodologija), znana tudi kot »Risk Analysis«, se uporablja kot eden izmed preventivnih ukrepov za sistematično odkrivanje vzrokov in verjetnih posledic. Metodologija FMEA se običajno uporablja pri delu medfunkcionalnih timov za analizo oblik in posledic okvar izdelkov in procesov, vendar obstajajo primeri uspešne uporabe te metodologije v krogih kakovosti.

Uvajanje funkcij kakovosti (QFD)

je metodologija za sistematično in strukturirano prevajanje želja potrošnikov v zahteve po kakovosti za izdelek, storitev in/ali proces.

Reinženiring je metodologija za izboljšanje s temeljitim ponovnim razmislekom, radikalno modifikacijo ali celo radikalno prenovo procesov, katere cilj je doseči bistvene izboljšave kritičnih kazalnikov uspešnosti v organizaciji, zlasti:

- povečanje dodane vrednosti;

- izboljšanje kazalnikov kakovosti procesov in/ali izdelkov;

- znižanje stroškov in rast dobička;

- skrajšanje časa proizvodnega cikla;

- in posledično povečanje konkurenčnosti ne le izdelkov, temveč tudi organizacije kot celote.

Koncept Six Sigma temelji na dejstvu, da obstaja neposredna povezava med številom napak na izdelku, povečanimi proizvodnimi stroški in stopnjo zadovoljstva strank.

V metodologiji Six Sigma je glavni kazalnik število napak na enoto izdelka, vključno z vsemi fazami njegove proizvodnje. Sigma vrednost kaže, kako pogosto se lahko pojavi okvara.

Eden od načinov za izboljšanje sistema vodenja kakovosti je uporaba informacijske tehnologije. V sodobnem tržne razmere Zahteve po veljavnosti in hitrosti sprejemanja odločitev na področju vodenja proizvodnih in finančnih procesov so izjemno visoke. V zvezi s tem je potreba po uporabi sodobnih informacijskih tehnologij, vključno z programski sistemi vodenje komercialnih, upravnih in gospodarska dejavnost podjetja. Zagotavljanje podjetju podobnih sistemov upravljanja, ki upoštevajo posebnosti industrije, omogoča povečanje ekonomske učinkovitosti proizvodnje, prispeva k njeni racionalizaciji in daje priložnost za hitro pridobivanje proizvodnih in ekonomskih podatkov za uspešno načrtovanje in vodenje proizvodnih procesov.

Avtomatizacija procesov QMS podjetja omogoča:

– podrobno nadzirati proces interakcije med organizacijo in stranko, začenši od prejema pisnega naročila za delo do trenutka popolnega prenosa projektne dokumentacije in zaključka dela po pogodbi;

– zagotoviti načrtovano interakcijo vseh strukturnih oddelkov organizacije (z nadzorom rokov) pri izvajanju predprojektiranja in projektiranja;

- zagotoviti nadzor nad pravočasnostjo objave in popolnostjo vse izdane delovne in projektne dokumentacije, nadzorom potrebe, časa in sestave korespondence s stranko za pridobitev začetnih podatkov o projektnih nalogah;

– organizirati učinkovito prerazporeditev dela med izvajalci, če jih je treba zamenjati (bolezen, proizvodne potrebe ipd.);

– vsem nivojem vodenja zagotoviti ustrezne informacije o poteku predprojektiranja in projektiranja;

– organiziranje dela izvajalcev, dajanje popisa opravljenih del, opozarjanje na tekoča in zapadla dela, spremljanje izvedbe.

2. Skupno podjetje "Frebor", njegove značilnosti in analiza dela

2.1 Značilnosti skupnega podjetja Frebor

Belorusko-nemško skupno podjetje Fresenius-Borisov-Dialyzotechnik je družba z omejeno odgovornostjo.

Slika 2.1 - Lokacija skupnega podjetja Frebor

Skupno podjetje Frebor je bilo ustanovljeno 29. decembra 1988 s sodelovanjem Ministrstva za medicinsko bioindustrijo ZSSR med tremi stranmi: tovarno medicinskih pripravkov Borisov, vzhodnonemško družbo Fresenius in delniško družbo Pharmindustriya (Rusija). Proizvodne dejavnosti so se začele leta 1992.

Zgodovina podjetja sega v leto 1988. Na ozemlju nekdanje ZSSR ni bilo podobne proizvodnje dializatorjev ("umetne ledvice"), kljub velikemu številu bolnikov, ki jih potrebujejo - približno 10 milijonov ljudi. Da bi pospešili zagon in razvoj posebne tehnološke opreme, kupljene pri podjetju Fresenius na račun državnega proračuna za proizvodnjo dializatorjev in razvoj njihove proizvodnje, je bilo odločeno, da se v Borisovu ustanovi skupno podjetje.

Nemško podjetje Fresenius je prevzelo dobavo in montažo opreme, izobraževanje osebja ter prineslo svoje znanje in izkušnje. Zaradi številnih težav in političnih razlogov je podjetje leta 1992 dejansko izdelalo prve izdelke.

Znanje in tehnologija proizvodnje edinstvenega polisulfonskega vlakna, ki se uporablja v JV Frebor, pripada podjetju Fresenius, je patentirano in se lahko uporablja le z njegovim dovoljenjem.

Ko je bilo leta 1988 ustanovljeno skupno podjetje Frebor, se je preneslo podjetje Fresenius Najnovejše tehnologije proizvodnja polisulfonskih dializatorjev in predvsem »know-how« proizvodne tehnologije edinstvenih polisulfonskih vlaken kot vložek v njen odobreni kapital.

Ustanovitelji družbe so:

- Fresenius - 21,8% delnic, znani vodilni proizvajalec opreme za dializo s široko mrežo tovarn in predstavništev po vsem svetu;

RUE "Tovarna medicinskih pripravkov Borisov" - 78,2% delnic; na njegovi podlagi so bili v Borisovu ustanovljeni proizvodni obrati skupnega podjetja.

Odobreni kapital podjetja je 53.282.726 ameriških dolarjev.

Kratka zgodba.

1988 - Podpis sporazuma med vlado ZSSR in družbo Fresenius Medical Care o ustanovitvi skupnega podjetja.

1992 - Zagon.

1993 - Začetek proizvodnje transfuzijskih in infuzijskih sistemov UMS

1994 - Lansiranje linije polisulfonskih vlaken

1995 - Mednarodni certifikat TUV

1996 - Doseganje projektirane zmogljivosti

1997 - Lansiranje druge linije polisulfonskih vlaken

2001 - Nagrada Vlade Republike Belorusije za dosežke na področju kakovosti

2003 - Certifikacija po STB ISO 14001-2000

2004 - Integrirani sistem vodenja certificiran za skladnost z EN 13485:2003 in ISO 9001:2000.

2004 - Potrditev nagrade Vlade Republike Belorusije za dosežke na področju kakovosti

2005 - Akreditacija mikrobiološkega laboratorija podjetja

2005 - Zagon novega montažnega prostora za infuzijske sisteme

2006 - Pridobitev okoljskega certifikata o skladnosti, ki potrjuje, da je sistem ravnanja z okoljem v podjetju skladen z zahtevami STB ISO 14001-2005.

2007 - Prejem diplome »Najboljši podjetnik leta 2006 na področju zdravstvene dejavnosti«

2007 - Potrditev nagrade vlade Republike Belorusije za dosežke na področju kakovosti

Razvoj skupnega podjetja je potekal v dveh fazah. V prvi fazi (1988) je bila osvojena proizvodnja dializatorjev, kanil in krvnih linij. V drugi fazi (1992) so bili nameščeni stroji za proizvodnjo polisulfonskih membran.

Trenutno je JV Frebor eno največjih podjetij v proizvodnji dializatorjev ne le v postsovjetskem prostoru, ampak po vsem svetu.

Glavna dejavnost Frebor JV je proizvodnja polisulfonskih dializatorjev (»umetna ledvica«), arterijskih in venskih krvnih linij, infuzijskih sistemov, univerzalnih glavnih sistemov (kapalk) in številnih drugih medicinskih izdelkov (krvni transfuzijski UMS-1-1). sistemi, naprave za odvzem krvi od darovalcev, kompleti linij za homesorpcijo (čiščenje krvi po segmentih), vodniki in infuzijske linije (za brizgalke in infuzijske črpalke) itd.).

Proizvodne zmogljivosti za glavno kot tudi pomožna proizvodnja, skladiščne, upravne in gostinske prostore ter številne druge prostore oddaja v najem državno podjetje"Tovarna medicinskih pripravkov Borisov".

V najetih prostorih je nastala učinkovito delujoča, edinstvena po uporabljeni tehnologiji proizvodnja medicinskih izdelkov za enkratno uporabo za zdravljenje ledvičnih bolnikov, ki temelji na uporabi najnovejših svetovnih tehnologij za proizvodnjo polisulfonskih vlaken za dializatorje. , certificiran po mednarodnih standardih (GMP, ISO 9002).

Maja 1992 so začeli delovati proizvodni obrati, ki temeljijo na edinstvenih tehnologijah FMC in so zasnovani za proizvodnjo 2 milijonov dializatorjev in 2 milijonov kompletov krvnih linij na leto. Leta 1993 je bila uvedena tehnologija za proizvodnjo univerzalnih medicinskih transfuzijskih in infuzijskih sistemov UMS in drugih uvozno nadomestnih sistemov. Predstavljeni so bili izdelki, katerih izdaja trenutno v celoti pokriva zdravstvene potrebe Republike Belorusije. Leta 1994 je začela delovati linija za proizvodnjo polisulfonskih vlaken, glavnega filtrirnega elementa kapilarnega dializatorja, leta 1997 pa je stekla še druga linija.

Število trenutno proizvedenih glavnih izdelkov naj bi v prihodnosti povečali in proizvedli na primer milijon dializatorjev. na leto več.

2.2 Značilnosti proizvedenih izdelkov in njihovih prodajnih trgov

Polisulfonski dializatorji, obvladani v proizvodnji Frebor JV, so kompleksen filter iz številnih polisulfonskih vlaken (umetni analogi krvnih žil v ledvicah), ki zagotavljajo proces čiščenja krvi pred toksini.

Tehnološki proces proizvodnje dializatorja vključuje naslednje faze:

- proizvodnja polisulfonskih vlaken;

- izdelava (litje) karoserijskih delov;

- montaža dializatorjev;

- sterilizacija dializatorjev.

Načelo delovanja dializatorja je, da se zaradi porozne strukture ovojnic vlaken skozi pore ovojnice vlaken odstranijo telesu škodljive snovi – toksini, prečiščena kri bolnika pa teče naprej in se vrača nazaj v Človeško telo.

Osnova dializatorja je polisulfonsko vlakno, proizvedeno po posebni tehnologiji, ki zagotavlja čiščenje krvi pred toksini, ko teče skozi dializator.

Esenca tehnološko proizvodnjo polisulfonsko vlakno je, da polisulfon in posebne dodatke raztopimo v dimetilacetamidu, nato pa iz nastale mase s pomočjo posebnega predilnega stroja izvlečemo vlakna. V tem primeru se s pomočjo tekočine v lupini vlaken oblikujejo številne pore. Rezultat je polisulfonsko vlakno, ki je votla posoda s porozno lupino, ki se nato posuši, zbere v snope različnih debelin (odvisno od vrste dializatorja) in razreže na določeno dolžino.

Polisulfonska kapilarna vlakna se proizvajajo na predilni enoti, ki deluje v kontinuirnem načinu s tehnologijo Fresenius.Tehnološki proces je sestavljen iz treh ciklov: pripravljalni, predilni (predilni) in regeneracijski (predelava tekočin, ki sodelujejo v tehnološkem procesu).

V pripravljalnem delu se pripravi predilna masa, ki zagotavlja njeno homogenost. Vlakna se oblikujejo v sistemu šob in se usmerijo skozi pralno in usedalno kopel, kjer se sprostijo iz topila (dimetilacetamida) in nato dovajajo v sušilne komore. Pri sušenju v komorah dobijo vlakna zaradi teksturiranja specifično obliko.

Posušena vlakna se samodejno navijejo na boben z določenim številom vlaken, odvisno od vrste snopa vlaken. Svežnji so zaviti v posebno folijo in vloženi v kartonske škatle. Škatle s snopi vlaken in ustreznimi podatki o seriji, količini in vrsti snopa se transportirajo v skladišče. Iz skladišča se škatle odpeljejo v prostor za montažo dializatorja.

Skupaj s krvnimi linijami tvorijo komplet za hemodializo (čiščenje krvi pri ljudeh z obolelimi ledvicami).

Posebnost polisulfonskih dializatorjev je, da so biološko najbolj združljivi s krvjo, bolniki jih fizično lažje zaznajo in se ob njihovi uporabi počutijo bolj udobno.

Visoka prepustnost, izjemna biokompatibilnost, minimalen polnilni volumen vzdolž krvnega obtoka z dovolj visoko aktivnostjo površine polisulfonske membrane - to so prednosti izdelka pred doslej proizvedenimi in opuščenimi dializatorji s kuprofansko ploščo. Zaradi teh prednosti so dializatorji edinstveni izdelki, ki ne izpolnjujejo le svetovnega standarda kakovosti ISO 9002, ampak so tudi zelo povpraševani na svetovnem trgu medicinskih pripomočkov.

Za razliko od dializatorjev krvne linije niso tako edinstvene, so pa v medicini velikega pomena, saj se uporabljajo pri najrazličnejših postopkih transfuzije krvi, od odvzema krvi darovalcem do zapletenega in dragega procesa hemodialize, tj. čiščenje krvi toksinov pri ljudeh z boleznijo ledvic.

Proizvodna zmogljivost podjetja je 2,5 milijona enot. dializatorji; 5,5 milijona krvnih žil; 12,0 milijona km vlaken (vključno s približno 2,5 milijona km komercialne proizvodnje); 4,0 milijona kosov infuzijski sistemi.

Med mojim proizvodne dejavnosti JV Frebor je dosegel znatno povečanje obsega proizvodnje. S skrbno izbiro delovnega osebja in njihovim usposabljanjem za potrebna proizvodna znanja, uvedbo triizmenskega delovnika in pospešenim ritmom proizvodnje je bilo mogoče doseči obsege, ki so v povprečju za 20 % presegli prvotno načrtovane. .

Trenutno lahko v tehnološki strukturi Frebor JV ločimo štiri glavne vrste proizvodnje: proizvodnja dializatorjev, proizvodnja krvnih linij, proizvodnja vlaken in proizvodnja infuzijskih sistemov. Diagram razmerja med proizvodnimi zmogljivostmi je prikazan na sliki 2.2.

Slika 2.2 - Shema proizvodnega medsebojnega razmerja

Tako je JV Frebor podjetje, ki proizvaja visokotehnološke, družbeno pomembne izdelke. Področje trženjskih odločitev podjetja je odvisno in določeno s strani Freseniusa, tako na področju uvoza za proizvodnjo kot na področju izvoza končnih izdelkov.

Za Republiko Belorusijo proizvodnja dializatorskih sistemov ni le pomembna, ampak tudi potrebna. To je posledica dejstva, da je število bolnikov, ki potrebujejo te izdelke, 2000 ljudi. v letu. V primeru njegove odsotnosti bo država prisiljena kupovati dializatorje v tujini in plačevati v tuji valuti.

Po podatkih specialista za hemodializo iz centra za hemodializo četrte mestne klinične bolnišnice v Minsku je v Republiki Belorusiji letno potrebno zdravljenje približno 2000 ljudi. Poleg tega mora vsak bolnik obiskati center za hemodializo približno trikrat na teden, kar zahteva približno 150 dializatorjev na leto za vsakega bolnika. Tako je skupna potreba republike do 300 tisoč kompletov za dializo na leto.

Za zadovoljitev potreb držav CIS je po grobih ocenah potrebnih več kot 10 milijonov dializatorjev letno. Te študije o potrebah po dializatorjih so bile izvedene v času obstoja Sovjetske zveze in se niso veliko spremenile.

Za Belorusijo, ki je ena redkih držav na svetu (skupaj so štiri - Nemčija, Japonska, ZDA in Belorusija), kjer proizvajajo dializatorje, obstaja edinstvena priložnost, da jih kupite po nizki ceni v primerjavi s svetovnimi. cene dializatorjev.

Tovrstna proizvodnja obstaja le v štirih državah. V Nemčiji so štiri proizvodne linije dializatorja v podjetju Fresenius (ustanovitelj tehnologije), na Japonskem - dve liniji, v ZDA - dve liniji (vendar deluje le ena linija) in v Belorusiji - dve liniji.

Analiza trgov za izdelke Frebor JV kaže, da na domači trg Republike Belorusije ne vstopi več kot 6% celotnega obsega končnih izdelkov. Glavni porabniki medicinskih izdelkov so predvsem zdravstvene ustanove, sistemi Ministrstva za zdravje.

Slika 2.2 - Struktura prodaje izdelkov Frebor JV

Končni izdelki se izdajo podjetjem različne oblike v lasti Borisovskoe PA « zaslon", « Oblkoopnigtorg" Minsk, LLC « Messenger" Borisov, LLC « Panacea« itd. Delež dobav tem podjetjem je 4%.

Treba je opozoriti, da je glavni prejemnik izdelkov Frebor JV Fresenius ali 90% celotne količine, tj. izdelki prispejo na tuji trg, le majhen del 6 % gre v Rusijo in Litvo. Struktura prodaje izdelkov Frebor JV je prikazana na sliki 2.3.

2.3 Analiza organizacijske strukture upravljanja JV Frebor

Organizacijska struktura JV Frebor vključuje neposredno upravljalni aparat (vodstvene službe) in proizvodne enote.

Najvišji organ podjetja je Občni zbor udeležencev. Sestavlja ga šest predstavnikov, po trije predstavniki vsakega udeleženca. Skupščina udeležencev razvija splošno smer gospodarskega in družbeni razvoj podjetje, določa postopek distribucije čisti dobiček, odloča o izpustitvi dragoceni papirji na priporočilo vodje podjetja o nakupu vrednostnih papirjev drugih podjetij odloča o ustanovitvi in ​​prenehanju dejavnosti podružnic, hčerinskih družb in drugih ločenih oddelkov.

Skupščina udeležencev na svojih sejah obravnava in rešuje vprašanja iz svoje pristojnosti, vendar se dejavnosti sveta ne smejo vpletati v operativne in upravne dejavnosti uprave. O vseh vprašanjih operativnega delovanja podjetja odloča vodja podjetja in njegovi imenovani namestniki, vodje oddelkov vodstvenega aparata, delavnic, oddelkov, oddelkov itd., Pa tudi mojstri.

Tehnični direktor tovarne izvaja tehnično politiko, določa glavne usmeritve na področju oblikovanja izdelkov in tehnologij, razvija obetavne smeri za razvoj podjetja, usklajuje raziskovalno in razvojno delo pri uvajanju nove opreme in tehnologije.

Komercialni direktor vodi in izvaja marketinško-prodajno politiko, namenjeno reševanju problemov pospešene prodaje izdelkov, s proučevanjem trga in prilagajanjem nanj, proizvodnjo ter razvojem dolgoročne marketinške strategije. Komercialni direktor vodi logistiko in prodajo izdelkov, delo stanovanjskih in komunalnih storitev itd.; odloča organizacijske zadeve za prodajo izdelkov; vodi oddelek za organizacijo dela in plače in kadrovska služba; je odgovoren za koordinacijo dela obeh proizvodnih lokacij in drugih oddelkov Frebor JV, je neposredno odgovoren za implementacijo, delovanje in izboljšanje integriranega sistema vodenja ter je odgovoren tudi za definiranje in izvajanje politike kakovosti in okolja v Frebor JV in izvajanje nalog v skladu z ISO 9001, ISO 13485 in ISO 14001 za podjetje.

Namestnik direktorja za splošne zadeve vodi delo pri pravočasni oskrbi glavne in pomožne proizvodnje z materialnimi sredstvi ter delo transportne službe obrata.

Vodja kadrovske službe izvaja delo na področju kadrovske politike, rešuje konfliktne situacije, ki nastanejo med upravo in zaposlenimi v podjetju, ter druga poslovna in gospodarska vprašanja, ki jih določa listina podjetja.

Oddelek za ekonomsko načrtovanje razvija letne in četrtletne načrte za podjetje in posamezne delavnice, spremlja njihovo izvajanje, določa načine za odpravo pomanjkljivosti, organizira in izboljšuje načrtovanje v obratu in v delavnici, razvija standarde za oblikovanje sredstev gospodarskih spodbud, vzdržuje operativno statistične evidence, analizira kazalnike uspešnosti glavnih enot, delavnic in tovarn, razvija in predloži v odobritev projekte, cene za nove izdelke, preučuje in izvaja najboljše prakse pri organizaciji dela ekonomskega načrtovanja itd.

Podobni dokumenti

    diplomsko delo, dodano 18.06.2010

    Analiza sistema vodenja kakovosti v OJSC Kazanorgsintez. Spremljanje glavnih težav, povezanih s sistemom vodenja kakovosti organizacije, priprava priporočil za njihovo odpravo. Opis del vodje službe za nadzor kakovosti.

    diplomsko delo, dodano 26.4.2014

    Struktura sistema vodenja kakovosti, načela in usmeritve njegovih dejavnosti, njegov pomen v podjetju. Sistemske zahteve po ISO standardih. Problemi, ki jih rešuje delovanje QMS. Razvoj postopka za ocenjevanje pomembnih zahtev kupca.

    tečajna naloga, dodana 14.4.2010

    Bistvo, koncept in vsebina sistema vodenja kakovosti. Analiza upravljanja kakovosti in razvoj priporočil za njegovo izboljšanje v OJSC Nefteyugansk Bakery Plant. Domače in mednarodne izkušnje pri izboljševanju sistema vodenja kakovosti.

    diplomsko delo, dodano 10.2.2012

    Teoretični vidiki razvoj sistema vodenja kakovosti v podjetju. Analiza sistema vodenja kakovosti Megaplast LLC. Analiza finančno stanje in kakovost proizvodov, rezultati raziskav na področju sistema vodenja kakovosti.

    diplomsko delo, dodano 05.06.2010

    Organizacijske značilnosti podjetja JSC SPZ. Bistvo in vsebina sistema vodenja kakovosti. Priporočila za njegovo izboljšanje v podjetju. Ukrepi za izboljšanje varnosti in zdravja delavcev kot dejavnika, ki vpliva na kakovost izdelkov.

    tečajna naloga, dodana 30.06.2012

    Osnovne lastnosti kakovosti. Zgodovina nastanka in razvoja sistema vodenja kakovosti. Pojem in bistvo procesov. Smeri dejavnosti podjetja. Ocena učinkovitosti uporabe sistema vodenja kakovosti v dejavnostih Dorgmash LLP.

    tečajna naloga, dodana 20.12.2012

    Pojmi in kazalniki za ocenjevanje stopnje kakovosti izdelkov, vrste in metode tehnični nadzor kakovosti. Cilji in načela razvoja, oblikovanja in certificiranja sistema vodenja kakovosti izdelkov v podjetju, izračun stroškov in ekonomska ocena.

    diplomsko delo, dodano 09.06.2010

    Bistvo sistema vodenja kakovosti, ocena njegove učinkovitosti v podjetju na primeru družbe "Zavarovalnica VSK". Razvoj idej o kakovosti. Organizacijske in ekonomske značilnosti podjetja. Oblikovanje sistema vodenja kakovosti.

    tečajna naloga, dodana 26.06.2014

    Uvedba sistema vodenja kakovosti. Certificiranje sistemov vodenja kakovosti (ISO 9000), ravnanja z okoljem (ISO 14 000), sistemov upravljanja varnosti in zdravja pri delu organizacij (OHSAS 18 001: 2007) na primeru OJSC Lenta.

Teoretični in metodološki vidiki sistema vodenja kakovosti in konkurenčnosti organizacije. Bistvo in vsebina mednarodnih standardov sistema vodenja kakovosti. Vloga sistema vodenja kakovosti pri povečevanju konkurenčnosti.


Delite svoje delo na družbenih omrežjih

Če vam to delo ne ustreza, je na dnu strani seznam podobnih del. Uporabite lahko tudi gumb za iskanje


Druga podobna dela, ki bi vas utegnila zanimati.vshm>
1816. Posodobitev sistema vodenja kakovosti v podjetju Auto-Style LLC 120,45 KB
Izboljšanje kakovosti je nemogoče brez spremembe odnosa do kakovosti na vseh ravneh. Pozivov k izboljšanju kakovosti ni mogoče uresničiti, če menedžerji različne ravni kakovosti ne bo obravnaval kot načina življenja.
20360. ANALIZA IN OCENA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI V PODJETJU 231,25 KB
Namen tega dela je analizirati učinkovitost sistemov kakovosti v proizvodnji, in sicer razkriti koncept sistema kakovosti in kako deluje v podjetju. Za to je treba preučiti celoten sistem zagotavljanja kakovosti in z njim povezano dokumentacijo ter načine spremljanja izvajanja nalog nižjih enot; oceniti stroške kakovosti, razmisliti o metodah ocenjevanja kakovosti na splošno in posebej za podjetje, izpostaviti vlogo certificiranja in standardizacije pri vodenju kakovosti.
20377. IMPLEMENTACIJA SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI HAASP (NA PODLAGI PRIMERA SLADKOEZHKA LLC) 303,7 KB
Metodološko osnovo študije so bile metode primerjalne, sistemske in situacijske analize. Delo je potekalo z uporabo širokega spektra abstraktno-logičnih, računsko-statističnih, grafičnih in matematičnih metod: logična in zgodovinska analiza, indukcija in dedukcija, primerjava, metoda znanstvene abstrakcije, napovedovanje, sestavljanje tabel in njihovih opisov, konstruiranje diagramov, grafi, diagrami.
1472. Ocena delovanja sistema vodenja kakovosti v podjetju OJSC Neftekamskneftekhim 3,29 MB
V industrializiranih državah mnoga podjetja in podjetja uporabljajo sisteme kakovosti, ki uspešno zagotavljajo visoko kakovost in konkurenčnost njihovih izdelkov. Ti sistemi so večinoma podobni domačim integriranim sistemom vodenja kakovosti proizvodov, vendar so za razliko od njih veliko bolj učinkoviti.
13969. Študija sistema vodenja kakovosti podjetja Kama-Trade LLC 367,97 KB
1 8 načel sistema vodenja kakovosti kot osnove za izboljšanje sistema vodenja kakovosti v podjetju Kamatrade LLC. Za sprejem organizacije prave odločitve vedno težka naloga in pomagati ji je mogoče le z uporabo informacij, ki temeljijo na dejstvih, ob upoštevanju izkušenj in intuicije. Da bi to naredili, je treba organizirati iskanje dejstev, ki označujejo nedoslednosti, med katerimi je velika večina statističnih podatkov, razviti metode za analizo in obdelavo podatkov, identificirati koren ...
1327. Glavne usmeritve za uvedbo sistema vodenja kakovosti v OJSC Nomos Bank 375,59 KB
Razvoj podjetij v realnem sektorju gospodarstva zahteva oblikovanje trajnostnega bančni sistem Rusija, katere najpomembnejša značilnost je pravočasno in popolno zadovoljevanje potreb pravnih in posamezniki o privabljanju in plasiranju sredstev...
16643. 10,96 KB
Reforma izobraževalnega sektorja in izboljšanje sistema strokovnega usposabljanja in zaposlovanja diplomantov sta pereči problem za katero koli rusko visokošolsko ustanovo. izobraževalna ustanova. Zato ima v sistemu vodenja kakovosti na univerzi velik pomen proces omogočanja zaposlovanja diplomantov na trgu dela. V okviru Državnega izobraževalnega zavoda za visoko strokovno izobraževanje ChelSU se s tem področjem ukvarja Center za posebne storitve...
5341. Izboljšanje sistema vodenja kakovosti na primeru pripravljalne delavnice LLC Neftekamsk Central Steel Tire Plant 443,23 KB
Kakovost izdelkov je eno najpomembnejših meril za delovanje podjetja na razmeroma nasičenem trgu in prevladujoči necenovni konkurenci. Povečevanje tehnične ravni in kakovosti izdelkov določa hitrost znanstvenega in tehnološkega napredka
16688. POTREBA PO »PROCESU SPODBUJEVANJA ZAPOSLOVANJA DIPLOMANTOV« V OKVIRU SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI 11,02 KB
Reforma izobraževalnega sektorja in izboljšanje sistema strokovnega usposabljanja in zaposlovanja diplomantov sta pereči problem za katero koli rusko visokošolsko ustanovo. Zato je v sistemu vodenja kakovosti univerze velik pomen proces lajšanja zaposlovanja diplomantov na trgu dela...
21004. UGOTAVLJANJE EKONOMSKE UČINKOVITOSTI VPELJAVITVE SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI V DEPOJU ZA POPRAVILO LOKOMOTIV 282,98 KB
Učinkovitost celotnega poslovanja je v veliki meri odvisna od uspešnega proizvodnega in finančnega poslovanja lokomotivskega depoja. železniški promet V trenutnih razmerah se od strokovnjakov zahtevajo znanja in veščine za ocenjevanje preprečenih škod in stroškov kakovosti, ugotavljanje ekonomske učinkovitosti investicijskih projektov in razvoj ukrepov za izboljšanje kakovosti proizvodov. Naloga analizira delo dobaviteljev na podlagi ocene in ekonomsko oceni dobavitelja elektromotorjev...

Ker podjetje OJSC Geomash ne ureja proizvodnih pooblastil in odgovornosti zaposlenih v BUK, je treba za ta oddelek razviti opis delovnih mest.

Opis del pripravi vodja enote za svoje neposredno podrejene.

Opise del za njemu neposredno podrejena delovna mesta potrdi direktor JSC "Geomash"

Prvi izvod opisa delovnega mesta za vsakega zaposlenega hrani kadrovska služba, drugi vodi vodja oddelka, tretji pa zaposleni.

Opisi del delavcev BUK-a morajo biti izdelani v skladu s predpisi o enoti. Niz opisov delovnih mest mora zajemati vse funkcije oddelka in enakomerno porazdeliti delovno obremenitev med zaposlenimi ob upoštevanju njihove ravni usposobljenosti.

Vsak opis dela vsebuje nedvoumno opredelitev, kaj to delo drugačen od vseh drugih del. Za to, da je organizacija v celoti opremljena z opisi delovnih mest, je odgovoren vodja kadrovske službe.

Prav tako je treba razviti matriko odgovornosti za zaposlene v podjetju, ki bo omogočala ugotavljanje, kdo znotraj organizacije je povezan s posameznim procesom, ter določanje odgovornih za proces.

Tabela 2 - Matrika porazdelitve odgovornosti v sistemu vodenja kakovosti OJSC Geomash

Ime procesa

Odgovorne osebe

Generalni direktor JSC Geomash

Vodja BUK-a

Vodja oddelka za kontrolo kakovosti

Vodja FŠO

Glavni tehnolog

Upravljanje dokumentov sistema vodenja kakovosti

Analiza QMS s strani vodstva

Postopek za zagotavljanje podjetja z osebjem zahtevanih kvalifikacij

Usposabljanje osebja

Postopek za vzdrževanje tehnološke opreme v delovnem stanju

Postopek in organizacija proizvodnje tehnološke opreme in orodij, zagotavljanje proizvodnje z njimi

Oskrba podjetja z energetskimi viri

Upravljanje tehničnih informacij

Postopek za razvoj, izvedbo, usklajevanje, odobritev in analizo tehničnega industrijskega finančnega načrta

Postopek za pripravo, soglasje in odobritev načrta organizacijskih in tehničnih ukrepov

Postopek registracije dodatni dogovor za izdelavo izdelkov

Postopek za razvoj tehnoloških procesov

Postopek za razvoj, usklajevanje, odobritev projektne dokumentacije

Analiza, ocena in izbor dobavitelja

Postopek vhodne kontrole materialov, surovin, polizdelkov in komponent

Načrtovanje in zagotavljanje izdaje operativno vodenje sprostitev izdelkov

Postopek spremljanja in testiranja izdelkov med proizvodnim procesom

Upravljanje merilnih instrumentov in testne opreme

Notranje revizije

Obvladovanje neskladnih izdelkov med proizvodnjo

Poprodajne storitve izdelka

Korektivni in preventivni ukrepi

Opomba: O - odgovorni; I- je obveščen; U-udeleženec

Politika kakovosti OJSC Geomash je namenjena visokokakovostna izvedba vse vrste dejavnosti podjetja za izpolnjevanje pogodbenih obveznosti.

Rezultat takšne politike je lahko cik-cak razvoj podjetja namesto neposrednega gibanja k določenemu cilju.

Podjetje OJSC Geomash se mora držati strategije diferenciacije zaradi različnih preferenc strank. Konkurenčna prednost organizacija bo toliko bolj opazna.

Politika podjetja na področju zagotavljanja kakovosti izdelkov mora temeljiti na naslednjih osnovnih načelih:

  • - usmerjenost k strankam;
  • - vodenje upravnika;
  • - vključenost zaposlenih;
  • - stalno izboljševanje;
  • - vzajemno koristni odnosi z dobavitelji.

Na podlagi tega je treba oblikovati cilje višjega vodstva za prihodnost in imenovati odgovornega. Cilji kakovosti morajo biti merljivi in ​​skladni s politiko kakovosti. Cilji kakovosti najvišjega vodstva za leto 2016 so predstavljeni v tabeli 3.

Tabela 3? Cilji kakovosti najvišjega vodstva za leto 2016

Obeti

Indikatorji

Merila

Odgovorni izvajalec

Finančna

Varčevanje z energetskimi viri

2.690 tisoč rubljev.

Glavni inženir

trg

Nov izdelek

Ustvarjanje novih vrst vrtalne opreme

V skladu z razvojno-raziskovalnim načrtom za leto 2016

Glavni inženir

Procesi

Zmanjšanje proizvodnih stroškov

Zmanjšanje delovne intenzivnosti, skrajšanje proizvodnega cikla izdelkov zaradi uvedbe oblikovalskih in tehnoloških rešitev

Prihranite 1300 tisoč rubljev.

Glavni inženir

Finančna

Zmanjšanje delovne intenzivnosti s spremembo časovnih standardov

Prihranite 480 tisoč rubljev.

Namestnik gen. direktor ekonomije.

Finančna

Procesi

Skrajšanje časa za reševanje pritožb potrošnikov

Do 8,5 dni

Namestnik gen. direktor kakovosti

Finančna

Znižanje stroškov odprave notranjih okvar

Procesi

Povečanje količine komercialnih izdelkov

Rast produktivnosti dela

Namestnik gen. direktor proizvodnje in logistike

Kakovost nabave

Količina kupljenih izdelkov, ki izpolnjujejo zahteve tehnične dokumentacije

vsaj 92 %

Namestnik gen. direktor proizvodnje in logistike

Povečano zadovoljstvo strank

Povečanje števila naročil, izvedenih v roku, dogovorjenem s potrošnikom

Namestnik gen. direktor proizvodnje in logistike

Procesi

Uvajanje novih tehnologij v proizvodnih procesov

Zmanjšanje delovne intenzivnosti, skrajšanje proizvodnega cikla izdelkov zaradi uvajanja novih tehnologij

Prihranite 300 tisoč rubljev.

Namestnik gen. Direktor razvoja in modernizacije

Finančna

Zmanjšanje števila zaposlenih v OJSC Geomash

Procesi

Zagotavljanje podjetja osebju zahtevanih kvalifikacij

Pošljite delavce na študij livarske proizvodnje na univerzo

generalni pomočnik Direktor kadrovske službe

Vodstvo podjetja mora zagotoviti, da:

  • - politika kakovosti ustreza ciljem organizacije;
  • — vključujejo zavezo za izpolnjevanje zahtev in nenehno izboljševanje učinkovitosti sistema vodenja kakovosti;
  • - ustvarili podlago za postavljanje in analiziranje ciljev kakovosti;
  • - morajo biti seznanjeni z zaposlenimi v podjetju in jim biti razumljivi;
  • - analizirano glede nadaljnje primernosti.

Vodstvo podjetja mora zagotoviti, da so cilji kakovosti določeni v ustreznih oddelkih in na ustreznih ravneh.

Z izdelavo zemljevida procesa se le-ta dokumentira, posledično ima organizacija možnost upravljanja s tem procesom, spreminjanja in ocenjevanja uspešnosti in učinkovitosti procesa.

Zemljevid procesa mora predstavljati proces v obsegu, ki je potreben za pridobitev doslednih in sprejemljivih rezultatov procesa. Ni potrebe po načrtu procesa, ki bi vseboval vse podrobnosti, ki jih morajo kvalificirani zaposleni poznati sami. Zato je drugi namen zemljevida procesa reševanje "skupnih problemov" med oddelki, vključenimi v proces. Rezultate dela enega oddelka (ali organizacijske enote) mora v celoti zahtevati naslednji oddelek in ti rezultati morajo zadostovati za dokončanje dela. »Izložki« enega oddelka morajo v celoti ustrezati »vložkom« drugega. Za zagotovitev takšnega »priklopa« je razvit procesni zemljevid. Shema procesa "Upravljanje sistema vodenja kakovosti" Geomash OJSC je predstavljena v tabeli 4.

Tabela 4 - Zemljevid procesa "Vodenje sistema vodenja kakovosti"

Oznaka in ime postopka

Vodenje sistema vodenja kakovosti

Stanje procesa

Proces upravljanja

P. GOST ISO 9001-2011

4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5

Namen postopka

Nenehno izboljševanje QMS podjetja

Upravitelj procesov

Vodja oddelka za kontrolo kakovosti

Udeleženci v procesu

Vodje procesov;

Vodje strukturne delitve

Komponente procesa (glavne dejavnosti)

Načrtovanje delovanja, izboljšanje in upravljanje QMS;

Upravljanje procesov QMS v podjetju;

Dokumentacija in vodenje dokumentacije QMS podjetja;

Načrtovanje in dokumentacija...

Obrat mora imeti in izvajati racionalen sistem zbiranja, evidentiranja, obdelave, analiziranja in shranjevanja za določeno obdobje informacijskih podatkov o kakovosti svojih izdelkov;

Za zagotovitev zahtevane kakovosti vsake vrste izdelka mora imeti podjetje ločen sistem vodenja kakovosti izdelkov;

  • - izboljšanje materialno-tehnične oskrbe je treba izvajati s sposobnostjo iskanja pravih dobaviteljev, povečanjem interesa vsakega dobavitelja in vzpostavljanjem tesnih večstranskih stikov z njimi;
  • - upravljavski vplivi morajo biti učinkoviti in izvedeni v zvezi z vsemi fazami življenjskega cikla proizvoda;
  • - sistem vodenja kakovosti proizvodov se lahko šteje za učinkovitega, če proizvedeni proizvodi izpolnjujejo zahteve potrošnikov in potrošnik priznava obstoj učinkovitega sistema vodenja kakovosti proizvodov;
  • - vzpostavitev sistema stalnega usposabljanja na področju upravljanja kakovosti izdelkov in izobraževanja vseh delavcev;
  • - sistem vodenja kakovosti izdelkov mora biti razumljiv vsem;
  • - pritegniti bistveno širši krog delavcev v kakovostne skupine ter povečati njihovo aktivnost in delovno učinkovitost;
  • - širitev in izvajanje cele vrste ukrepov za zagotavljanje uveljavljanja človeškega faktorja v proizvodnih in družbenih odnosih;
  • - uporaba strokovnjakov s področja upravljanja kakovosti izdelkov pri izvajanju vseh del za izboljšanje sistema vodenja kakovosti izdelkov.

Rezultat za vodstveni pregled mora vsebovati naslednje informacije:

  • - rezultate preverjanja kakovosti;
  • - povratne informacije potrošnikov;
  • — uspešnost postopka in skladnost proizvoda;
  • - stanje preventivnih in korektivnih ukrepov;
  • - nadaljnji ukrepi, ki izhajajo iz prejšnjih vodstvenih pregledov;
  • — spremembe, ki bi lahko vplivale na sistem vodenja kakovosti;
  • - priporočila za izboljšave.

Rezultat vodstvenega pregleda bi moral vključevati vse odločitve in ukrepe v zvezi z:

  • - izboljšati učinkovitost sistema vodenja kakovosti in njegovih procesov;
  • - izboljšanje izdelkov glede na zahteve potrošnikov;
  • - potrebe po virih.

Zaključki o poglavju: na splošno bo izvajanje vseh predlaganih ukrepov za izboljšanje sistema vodenja kakovosti v OJSC Geomash povečalo notranjo in zunanjo zanesljivost podjetja, povečalo konkurenčnost in izboljšalo kakovost izdelkov.
Če v besedilu opazite napako, označite besedo in pritisnite Shift + Enter

Trajnostni uspeh organizacije je dosežen z njeno sposobnostjo, da na dolgi rok in na uravnotežen način izpolni potrebe in pričakovanja svojih strank in drugih zainteresiranih strani. Trajni uspeh je mogoče doseči z učinkovitim vodenjem organizacije, z zavedanjem okolja v organizaciji, z učenjem in pravilno uporabo izboljšav in/ali inovacij.

Uvedba sistema vodenja kakovosti daje podjetju: prvič, gibanje informacijskih tokov v podjetju je "urejen", poenoten, identificiran, registriran, z uradno uporabo predpisi. S tem zagotavljamo, da izdelki in spremljajoča dokumentacija izpolnjujejo zahteve potrošnikov. Drugič, osebje je usposobljeno in pripravljeno. Tretjič, dokumentaciji je enostavno slediti, izhodni rezultat pa postane enako pregleden. Četrtič, predloženi so dokazi o učinkovitosti (dokumenti, ki potrjujejo skladnost ali neskladnost izdelka s pričakovanji potrošnikov), odražajo se načrti, nameni in, kar je pomembno, posledice sprejetih odločitev. To omogoča vodstvu, da hitro prilagodi svoja dejanja, dokler niso rešene vse težave. Petič, določijo se merila za presojo izbire nasprotnih strank – dobaviteljev in izvajalcev ter pripravi potrebna dokumentacija. Šestič, izvajajo se posebna preverjanja, da se zagotovi, da so dejanske dejavnosti podjetja v skladu s predpisanimi pravili. Sedmo in zadnje, pravila in metode odzivanja na tako zaznana neskladja oz potencialne grožnje. Tako ustreznost in učinkovitost sistema vodenja kakovosti v podjetju redno in kontinuirano ocenjujemo in po potrebi prilagajamo.

Za uspešno delovanje sistema vodenja kakovosti v podjetju se ne moremo ustaviti pri doseženem rezultatu, potrebno je izvajati zaposlitev za nedoločen čas izboljšati delovanje procesov sistema vodenja kakovosti, izboljšati kakovost izdelkov in storitev.

Standard GOST R 9004:2010 je bil razvit za zagotovitev skladnosti s standardom ISO 9001 in združljivosti z drugimi standardi sistemov vodenja. Ta standard daje organizacijam smernice doseči trajnostni uspeh s pristopom upravljanja kakovosti. Uporablja se za vsako organizacijo, ne glede na njeno velikost, vrsto in vrsto dejavnosti.

V primerjavi z ISO 9001 so cilji glede zadovoljstva strank in kakovosti izdelkov razširjeni tako, da vključujejo zadovoljstvo vseh deležnikov in uspešnost organizacije kot celote.

Ta standard vsebuje smernice in priporočila. Ni namenjen za certificiranje ali uporabo v pogodbah in predpisih, niti za uporabo kot smernice za izvajanje GOST R ISO 9001.

ISO 9004 spodbuja uporabo samoocenjevanja kot pomembnega orodja za ocenjevanje stopnje zrelosti organizacije, ki zajema vodstveno vodenje, strategijo, sistem upravljanja, vire in procese, za prepoznavanje prednosti in šibke strani, pa tudi priložnosti za izboljšave in/ali inovacije.

ISO 9001 in ISO 9004 sta bila promovirana kot par medsebojno dogovorjenih standardov s podobno strukturo. ISO 9004 daje smernice za razvoj in nenehno izboljševanje sistemov vodenja kakovosti, ISO 9001 pa se uporablja za vrednotenje in določanje zahtev za sisteme vodenja kakovosti. Zdaj je ISO 9004:2009 drugačen standard od ISO 9001. Ni preprosta razširitev ISO 9001. Ima drugačno strukturo in področje uporabe. To se odraža tudi v naslovu standarda ISO 9004:2009 »Upravljanje za trajnostni uspeh organizacije. Pristop, ki temelji na obvladovanju kakovosti.«

Nova izdaja standarda ISO 9004 temelji na prepričanju, da so zadovoljne stranke temelj uspeha organizacije. Za zagotovitev trajnostnega uspeha mora organizacija iti dlje in izpolniti potrebe in pričakovanja vseh deležnikov. To pomeni uporabo načel vodenja kakovosti za zagotovitev trajnostnega uspeha organizacije. ISO 9004:2009 predlaga, da je trajnostni uspeh mogoče doseči s preudarno uporabo osmih načel vodenja kakovosti prek aktivnega nadzora procesov, vključno z:

Redno spremljanje in analiza okolja organizacije;

Ugotavljanje potreb in pričakovanj deležnikov;

Vzpostavitev in vzdrževanje poslanstva, vizije in vrednot, ki izhajajo iz potreb in pričakovanj deležnikov;

Jasno vzpostaviti, izvajati in sporočati strategijo in politike za doseganje poslanstva in vizije, ki podpirata vrednote;

Preoblikovanje splošna strategija v posebne cilje in cilje, merjene v posebnih kazalnikih in postavljene za določene posameznike;

Identificirati, zagotoviti in upravljati notranje in zunanje vire, potrebne za doseganje kratkoročnih in dolgoročnih ciljev;

Zagotavljanje izdelkov, ki bodo dosledno izpolnjevali potrebe in pričakovanja potrošnikov in drugih zainteresiranih strani;

Redno spremljanje, merjenje, analiza in pregled ključni kazalci organizacije;

Nenehne izboljšave, inovacije in učenje.

Struktura standarda ISO 9004 je bila precej spremenjena:

Poglavje 4 o upravljanju za trajnostni uspeh organizacije je namenjeno poslovnemu okolju in deležnikom. Tu sta si ISO 9004 in ISO 9001 v praksi popolnoma nasprotna, kljub temu, da ISO 9001 vsebuje spremembe poslovnega okolja, ki vplivajo na sistem vodenja kakovosti.

Razdelek 5 o strategiji in politiki preučuje poslanstvo, vizijo, vrednote, strategijo in politike ter nekatere dodatke za prikaz njihovega medsebojnega delovanja. Tu se standard ISO 9004 odmika od preprostih "odgovornosti upravljanja" standarda ISO 9001, zaradi česar je ta razdelek bolj prilagodljiv, širši v uporabi in bolj v skladu z najboljšo svetovno prakso.

Razdelek 6 o upravljanju virov pokriva širše področje kot ustrezen razdelek standarda ISO 9001, vključno z dodatnimi viri: finance, znanje, informacije, tehnologija in Naravni viri. Tako ISO 9004 upošteva vse vire, ki so dejansko potrebni za doseganje skladnosti proizvoda.

Razdelek 7 o upravljanju procesov je bolj splošen od podobnega razdelka standarda ISO 9001 "Izdaja izdelka" in širši po obsegu. Upravljanje procesov ISO 9004 velja za vse procese v organizaciji, tudi za zunanje procese.

Razdelek 8 o spremljanju, upravljanju, pregledu in pregledovanju zajema vse klavzule iz klavzule 8 standarda ISO 9001, razen klavzul o stalnih izboljšavah, ki so premaknjene v ločen klavzulo 9.

Določba 9 o izboljšavah, inovacijah in učenju glede na klavzulo 8.5 standarda ISO 9001 je dodala inovacije in učenje – dva zelo pomembna koncepta za vsako organizacijo, ki dosega trajnostni uspeh.

Izboljšanje učinkovitosti in konkurenčnosti dejavnosti OJSC Nefteyuganskneftekhim je v veliki meri olajšano z izvajanjem, vzdrževanjem in razvojem sistema vodenja kakovosti v skladu z zahtevami mednarodnega standarda ISO 9001:2008. Uvedba sistema vodenja kakovosti bistveno poveča donosnost in preglednost podjetja - to poenostavlja privabljanje naložb za posodobitev in razvoj, pojasnjuje odgovornost vsakega zaposlenega, njegov pomen pri delu za skupni rezultat OJSC NKNK.

Razpoložljivost certificiranega sistema vodenja kakovosti delniška družba zagotavlja potrošnikom izdelkov in storitev, da so vsi procesi v podjetju nadzorovani in upravljani, izdelki, dobavljeni na ruski in tuji trg, so kakovostni v skladu z zahtevami mednarodnih standardov.

Vendar je nemogoče določiti mejo razvoja sistema vodenja kakovosti - navsezadnje, kot pravijo, "ni meja popolnosti."

Za nadaljnje učinkovito delo in razvoj delniške družbe » Nefteyuganskneftekhim se mora nenehno izboljševati. ISO 9004:2009 zagotavlja smernice, ki presegajo zahteve, podane v standardu ISO 9001, in vključujejo upoštevanje uspešnosti in učinkovitosti sistema vodenja kakovosti ter s tem možnosti za izboljšanje celotne uspešnosti organizacije.

ISO 9004:2009 velja za procese organizacije, zato je mogoče načela vodenja kakovosti, na katerih temelji, razširiti na celotno organizacijo. Pozornost v ta standard osredotočen na doseganje nenehnih izboljšav, merjeno z zadovoljstvom strank in drugih deležnikov.

V času svetovne finančne krize postaja vitka proizvodnja vse bolj aktualna. Navsezadnje zdaj glavna naloga vsakega podjetja ni le preživeti v tako težkih razmerah, ampak tudi nadaljevati razvoj. Za to je potrebno povečati učinkovitost podjetja na vseh področjih delovanja. V prvi vrsti se bo to zgodilo z optimizacijo stroškov, povečanjem produktivnosti obstoječih virov in izboljšanjem kakovosti izdelkov.

Če povzamemo, je treba opozoriti, da je analiza dokumentacije in dokumentiranih postopkov v podjetju OJSC Nefteyuganskneftekhim pokazala naslednje pozitivne vidike:

1. Vsa dokumentacija podjetja je razvita v skladu z mednarodni standard 9001:2008;

2. Upravljanje, analiza, ustreznost dokumentiranih postopkov se izvaja v skladu z zahtevami STP 4.2.3-01 »Upravljanje dokumentacije QMS«, STP 4.2.4-01 »Upravljanje zapisov«, STP 8.3-01 »Upravljanje neskladnosti«. Izdelki", STP 8.5. 2-01 "Postopek za korektivne in preventivne ukrepe";

3. Poleg zahtev standarda so v priročniku kakovosti vključeni dodatni postopki;

4. Dejavnosti podjetja so v skladu z MS ISO 14001:2004, sistem vodenja zdravja in varnosti v skladu z zahtevami OHSAS 18001:2007.

Po drugi strani pa je proučevanje in ocenjevanje učinkovitosti uvajanja QMS v podjetju in problematike uvajanja nasploh razkrilo naslednje težave:

1. Priročnik kakovosti ne razvija odstavka 4.2.3 (f) standarda »Zagotavljanje identifikacije dokumentov zunanjega izvora, ki jih organizacija določi kot potrebne za načrtovanje in delovanje sistema vodenja kakovosti;

2. Priročnik kakovosti ne vključuje postopka za identifikacijo, obnavljanje in odstranjevanje zapisov;

3. Pri analizi dinamike razmerja med kapitalom in delom obstaja tendenca zmanjševanja tega kazalnika;

4. Zaradi zmanjšanja povpraševanja potrošnikov obstaja težnja po zmanjšanju obsega proizvodnje glavnih vrst izdelkov: EPDM, neonol, stiren, etilen oksid, polietilen.

Za izboljšanje dokumentiranih postopkov v podjetju je potrebno izvesti naslednje dejavnosti:

1. Uvedba v STP 4.2.3-01 »Upravljanje dokumentacije QMS« postopka za identifikacijo dokumentov zunanjega izvora, ki jih organizacija določi kot potrebne za načrtovanje in delovanje sistema vodenja kakovosti;

2. Vključitev dokumentiranega postopka za identifikacijo, obnavljanje in odstranjevanje zapisov v STP 4.2.4-01 »Upravljanje zapisov«;

3. Sprejemanje potrebnih odločitev za povečanje razmerja med kapitalom in delom v podjetju, predvsem posodobitev proizvodnje in optimizacija števila delavcev;

4. vstop na nove trge in iskanje novih partnerjev, kar lahko privede do povečanja obsega proizvodnje glavnih vrst izdelkov.

Za izboljšanje sistema vodenja kakovosti kot celote, kot tudi za prevzem izkušenj naprednih in tujih podjetij, so možne naslednje dejavnosti:

Prehod na integriran sistem vodenja kakovosti z uporabo ISO 9004:2009, ki zagotavlja trajnostno in inovativni razvoj podjetja;

Pojdi v sistem " vitko proizvodnjo”, namenjen nenehnemu izboljševanju delovanja organizacije in doseganju njene dolgoročne konkurenčnosti.

Po standardu ISO 9000:2000 je načelo nenehnega izboljševanja organizacije kot celote (in s tem njenega QMS) eno od 8 temeljnih načel vodenja kakovosti. Pri uveljavljanju tega načela je treba upoštevati priporočila za izboljšanje QMS, podana v standardu ISO 9004:2000. Bistvo teh priporočil je, da je treba vse sisteme in procese organizacije nenehno meriti, analizirati in izboljševati. To naj izvajajo procesne delovne skupine, vsi člani ekipe pod vodstvom lastnikov in ob splošnem usklajevanju vodstva organizacije. Nenehne izboljšave povzročijo 10–20 % letno izboljšanje poslovanja celotne organizacije.

Če govorimo o procesih življenjskega cikla, je treba posebno pozornost nameniti fazi raziskav in razvoja izdelka. To je posledica dobro znanega načela povečanja stroškov kakovosti za red velikosti z vsako stopnjo napredka od načrtovanja do proizvodnje, dobave izdelkov in nato do njihovega delovanja, to je, če preprečite ali odpravite napako pri faza načrtovanja stane 1 tisoč rubljev, nato pa bo v fazi proizvodnje stroja stala 10 tisoč rubljev, v fazi namestitve in zagona pri stranki - 100 tisoč rubljev, med delovanjem bo stala 1 milijon rubljev, če je mogoče pri vse.

Do podobnih rezultatov vodi tudi raziskovanje stroškov zagotavljanja kakovosti v domačem strojništvu. Ponazarjajo jih podatki v tabeli. 2.17.

Tabela 2.17. Vpliv skupnih stroškov po stopnjah življenjske dobe izdelka na zagotavljanje ravni kakovosti

Osnovna načela in metode nenehnega izboljševanja kakovosti so oblikovala vodilna ameriška podjetja v svojih panogah AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid.

1. Doseganje interesa višjega vodstva.

2. Ustanovitev usmerjevalnega sveta za izboljšanje kakovosti.

3. Vključenost celotne vodstvene ekipe.

4. Zagotavljanje kolektivnega sodelovanja pri izboljševanju kakovosti.

5. Zagotavljanje individualnega sodelovanja pri izboljševanju kakovosti.

6. Oblikovanje skupin za izboljšanje sistemov in regulacijskih procesov.

7. Celostnejša vključenost dobaviteljev v boj za kakovost.

8. Ukrepi za zagotavljanje kakovosti delovanja sistema vodenja.

9. Kratkoročni načrti in dolgoročna strategija za izboljšanje uspešnosti. 10. Vzpostavitev sistema priznavanja zaslug izvajalcev.

Ta področja odražajo bistvo organizacijskih in ekonomskih temeljev nenehnega izboljševanja kakovosti.

Od leta 1980 so se začele razvijati in vse bolj uporabljati metode za radikalno izboljšanje organizacij. Imenujejo se tudi metode izboljšanja poslovnih procesov (BPO). So kratkoročne narave in so namenjeni izboljšanju enega ali več poslovnih procesov – predvsem na področju vodenja, na primer obvladovanja stroškov, nabave, naročanja, transporta izdelkov ali polizdelkov, skladiščenja izdelkov, odnosov z dobavitelji. in potrošniki, oblikovanje izdelkov in procesov itd.

Dejstvo je, da če so se proizvodni procesi v petdesetih in osemdesetih letih prejšnjega stoletja močno razvijali in so že lahko zagotovili nič napak ali več enot odstopanj na milijon izdelkov, potem se procesi upravljanja podjetij od začetka 20. stoletja praktično niso spremenili in napaka 20 % velja za povsem sprejemljivo. Posledično je upravljanje BP postalo zavora za razvoj organizacij in predlaganih je bilo več metod za njihovo korenito (300-1500%) izboljšanje v kratkem času (2-6 mesecev).

Ta metodologija združuje pristope, kot so primerjalna analiza, prenova procesov, ciljne izboljšave, razvoj novih procesov, inovacije procesov, stroški dejavnosti in analiza velike slike v eno logično pot do radikalnih sprememb in hitrih sprememb v en sam poslovni proces. Glede na raziskavo proizvodne organizacije Japonska, Nemčija in ZDA SBP je prepoznan kot najpomembnejši pristop, ki se uporablja po vsem svetu za izboljšanje organizacij. Med najbolj učinkovite metode imenovane so bile tudi analize vrst in posledic Napake FMEA(Japonska), Pareto analiza (Nemčija), statistična kontrola procesov (ZDA).

Najpomembnejša razlika med metodologijo SBP in stalno izboljševanje je, da se slednji osredotoča na odpravljanje in preprečevanje napak, medtem ko se prvi osredotoča na to, da se stvari takoj uredijo.

SBP je sistematična uporaba medfunkcionalnih timov za analizo in izboljšanje načina delovanja organizacije s povečanjem učinkovitosti, produktivnosti in prilagodljivosti organizacijskih procesov.

Izboljšanje poslovnih procesov bo vaši organizaciji dalo učinke, prikazane v tabeli. 2.18.

Tabela 2.18. Učinki izboljšave poslovnih procesov

Tukaj so tipični primeri izboljšav, doseženih z uporabo SBP:

Izhodna kakovost se je izboljšala za 1000 %;

Zmanjšanje režijskih stroškov za 30–50 %;

Čas cikla skrajšan za 40–60 %;

Časi dostave so se skrajšali s tednov na ure;

Število generiranih idej zaposlenih se je povečalo za 100 %, njihova kakovost pa se je izboljšala za 50 %.

Moč se je povečala za 40–60 %;

Zaloge so se zmanjšale za 50–70 %.

Izkušnje so pokazale, da ima uporaba SBP že pri enem procesu velik vpliv na celotno organizacijo in v njej ustvari občutno destrukcijo, pri več kot treh procesih pa povzroči težnjo po izstopu organizacije iz nadzorovanega stanja. S tem v mislih, čeprav je SBP zelo učinkovit za posamezne procese, so lahko nenehne izboljšave bolj koristne za organizacijo kot celoto. Obetavna je uporaba obeh pristopov hkrati.

Predpostavimo, da je v enem letu organizacija, ki ima približno 500 notranjih poslovnih procesov, izboljšala 3 procese od 500 za 1000 %, hkrati pa se je celotna uspešnost organizacije izboljšala le za 6 % (slika 2.27). .

riž. 2.27. Spremembe kazalnikov z nenehnim in radikalnim izboljšanjem, pa tudi brez izboljšanja in pri uporabi obeh vrst

Primerjajmo te rezultate z metodologijo nenehnih izboljšav, ki se uporablja za vseh 500 procesov in povzroči 15-odstotno izboljšavo na leto. Razvidno je, da metodologija stalnih izboljšav prekaša metodologijo SBP za 9 % na leto in zagotavlja 10 % prednost pred konkurenti. Ta prednost je posledica dejstva, da vsi zaposleni delajo na izboljšanju vseh proizvodnih in poslovnih procesov.

Če se organizacija ne izboljša, ne obstane na trgu, ampak zdrsi navzdol s stopnjo 5-10 % na leto v primerjavi s tekmeci, ko se izboljšajo (glej sliko 2.27).

Če združimo radikalno in stalno izboljšanje, posledično izboljšanje presega stalno izboljšanje za 60 % na leto (glej sliko 2.27). Prav zaradi tega mora organizacija uporabiti obe vrsti izboljšav, če resnično želi postati najboljša.

Podano v tabeli. 2.19 Seznam prikazuje razlike v metodah pristopa organizacij k stalnim in radikalnim izboljšavam.

Izbira strategije izboljšav poteka s strani vodstva organizacije na podlagi analize stanja v organizaciji. Strojno inženirsko podjetje lahko v ta namen uporabi naslednji seznam vprašanj.

1. Ali se število potrošnikov izdelkov in storitev vašega podjetja iz leta v leto povečuje?

2. Ali so vaše izgube zaradi napak in stroški odprave napak manjši od 1 % stroškov prodanih izdelkov?

Tabela 2.19. Nenehno in korenito izboljšanje

3. Ali izpolnjujete proizvodne načrte?

4. Ali se držite načrtovanih proizvodnih stroškov?

5. Ali uporabljate le materiale, dele in komponente, ki izpolnjujejo zahteve Tehnične specifikacije?

6. Ali je vaša izguba delovnega časa zaradi absentizma, absentizma ali drugih razlogov manjša od 5 %?

7. Je letni promet delovna sila manj kot 5%?

8. Ali ste sposobni pritegniti najboljši posnetki v vaše podjetje?

9. Ali porabite pravo količino denarja za usposabljanje osebja, upoštevajoč velikost izgub zaradi kadrovskih napak?

10. Ali vaši zaposleni opravljajo svoje naloge 90% časa?

11. Ali pravilno razumete zahteve svojih strank glede vaših izdelkov ali storitev?

12. Bi radi izboljšali moralo svojih zaposlenih?

13. Ali menite, da lahko zaposleni v podjetju delajo bolje kot oni?

14. Ali vaš vhodni pregled zavrne manj kot 1 % delov in komponent, ki pridejo v vaš obrat?

15. Ali nadzorniki predstavljajo manj kot 5 % proizvodnih delavcev v vašem podjetju?

16. Ali traja nadurno delo vaši neoperativni delavci manj kot 5 % časa?

17. Ali menite, da je mogoče zmanjšati proizvodni stroški in skrajšati čas proizvodnega cikla?

18. Ali se lahko pohvalite z odsotnostjo pritožb vaših potrošnikov, če ste računali na pohvalne ocene?

19. Ali je bila stopnja rasti produktivnosti dela v vašem podjetju v zadnjih 5-10 letih višja od stopnje rasti inflacije?

20. Ali je bila stopnja rasti vaših delnic v zadnjih 5 letih višja od stopnje inflacije?

Pozitiven odgovor (»da«) se oceni z 1 točko. Na podlagi rezultatov ocenjevanja odgovorov na vsa vprašanja v obliki vsote točk je mogoče podati naslednja priporočila.

18-20 - podjetje dobro deluje. Postopek nenehnega izboljševanja je treba izvajati kot običajno, da bi bili v koraku s tekmeci.

14-17 – treba je intenzivirati proces nenehnega izboljševanja.

10-13 – identificirati je treba 1–2 proizvodna ali napajalna procesa, ki najbolj poslabšata delovanje podjetja, in zanje uporabiti metodologijo SBP ob nenehnem izboljševanju drugih procesov. Nato nanesite SBP za 1-2 druga PP ali BP. Ponavljajte cikel, dokler število točk ne doseže 18–20.

0‑9 – s pomočjo ključnih proizvodnih SBP ali napajalnih enot povečajte število točk na 10–13. Nato uporabite zgoraj priporočeno strategijo.

Metodologijo radikalnega izboljšanja poslovnih procesov (RBI) lahko razdelimo na 5 podprocesov, imenovanih faze.

Faza I. Organizacija izboljšav. Ekipa za administrativne izboljšave je usposobljena za metodologijo SBP, izbira kritične procese in jim dodeljuje lastnike. Lastnik procesa oblikuje skupino za izboljšanje procesa (PIT), ki določi meje procesa, merljive parametre za celoten proces, identificira cilje izboljšave procesa in razvije načrt projekta.

Faza II. Razumevanje procesa. Na žalost večina poslovnih procesov ni dokumentiranih, in ko so dokumentirani, pogosto ne sledijo dokumentaciji. Med to fazo PSC analizira obstoječi proces (»kot je«), preveri skladnost z obstoječimi postopki, zbira podatke o stroških in času cikla ter usklajuje dnevne aktivnosti s postopki.

Ta faza vsebuje 6 dejanj:

Izdelava diagramov (blokovnih diagramov) procesnih tokov;

Priprava simulacijskega modela;

Sistematičen pregled procesa;

Analiza stroškov procesa in časa cikla;

Uvedba hitrega orodja;

Uskladitev procesa s postopki.

Cilj druge faze je podrobno preučiti proces in njegove komponente (strošek, čas cikla, čas obdelave, stopnja napak itd.). Diagram poteka in simulacijski model obstoječega procesa (model procesa, kot je) bosta uporabna za izboljšanje procesa v fazi III.

Faza III. Poenostavitev postopka. Da bi razumeli razliko med prenovo procesov, primerjalno analizo in razvojem novih procesov (prenova procesov), se osredotočimo na fazo III, kjer so uporabljene vse 3 metodologije.

Za izboljšanje poslovnih procesov je najpomembnejša faza racionalizacije. Tu se razvija metodologija SBP in dejansko uporabljajo ustvarjalne sposobnosti članov SBP.

Faza racionalizacije je sestavljena iz 6 dejanj (slika 2.28):

Preoblikovanje procesa;

Razvoj novega procesa;

Primerjalna analiza;

Analiza izboljšav, stroškov in tveganj;

Izbira želenih procesov;

Načrtovanje pred izvedbo.

Ta faza uporablja 3 različne pristope.

1. Preoblikovanje procesa (ciljane izboljšave, prenova procesa).

2. Razvoj novega procesa (inovacijski proces).

3. Primerjalna analiza.

Preoblikovanje procesa. Ta pristop (Tabela 2.20) izloči različne odpadke iz obstoječega procesa, hkrati pa skrajša čas cikla in izboljša učinkovitost. Ko je diagram poteka procesa preoblikovan, se avtomatizacija in informacijska tehnologija uporabita za povečanje zmožnosti procesa za izboljšanje učinkovitosti, produktivnosti in prilagodljivosti. Preoblikovanje procesa se včasih imenuje osredotočena izboljšava, ker osredotoča prizadevanja na obstoječi proces. Posledica preoblikovanja so izboljšave v razponu od 300 do 1000 %.

Tabela 2.20. Preoblikovanje procesa

Razvoj novega procesa. Metodologija za načrtovanje novega procesa se začne z izdelavo modela idealnega procesa. Potem se razvije nov proces, implementacijo tega modela. To upošteva najnovejši napredek v mehanizaciji, avtomatizaciji, informatizaciji in Informacijska tehnologija, ki so na voljo, kar vodi do 700-2000 % izboljšav. Razvoj novega procesa včasih imenujemo inovacijski proces, ker njegov uspeh v veliki meri temelji na inovativnosti in ustvarjalnosti članov PCB ali prenovi procesa.

Primerjalna analiza. To zelo priljubljeno orodje vam omogoča primerjavo obstoječega postopka z najboljšim podobnim postopkom v isti ali različnih panogah.

Vsi procesi ne gredo skozi preoblikovanje, razvoj novih možnosti in primerjalno analizo. Odvisno od okoliščin se uporabi ena, dve ali vse tri omenjene metodologije.

Preoblikovanje procesov je najpogostejša praksa, ker ima običajno manjše tveganje in nižje stroške. Tipični rezultati tega pristopa so 200- do 1000-odstotno izboljšanje za približno 70 % poslovnih procesov.

Čeprav razvoj novega procesa zagotavlja največjo stopnjo izboljšave, zahteva največ stroškov in časa za izvedbo, vendar vključuje visoka stopnja tveganje. Pogosto razvoj novega procesa vključuje prestrukturiranje oddelkov in je precej moteč za organizacijo. Večina organizacij lahko učinkovito uvede samo eno spremembo tega obsega naenkrat.

Primerjalna analiza zagotavlja preizkušeno tehniko merjenja uspešnosti, ki jo je mogoče uporabiti za ocenjevanje in izbiro vrste alternativ. Benchmark King je uporaben v približno 10 % primerov.

Faza IV. Izvedba, merjenje in nadzor. V tej fazi se ekipa ukvarja z »namestitvijo« izbranih procesnih, merilnih in krmilnih sistemov. Novi merilno-kontrolni sistemi naj bi zagotavljali povratne informacije zaposlenim, da bodo občutili rezultate že doseženih izboljšav in proces še izboljšali.

Ta faza je sestavljena iz naslednjih 5 dejanj:

Končno načrtovanje izvedbe;

Uvedba novega procesa;

Izdelava merilnih sistemov v procesu;

Izdelava povratnega podatkovnega sistema;

Določanje stroškov slabe kakovosti.

Faza V: Nenehne izboljšave. Zdaj, ko se je uspešnost procesa radikalno spremenila, se mora proces še naprej izboljševati, vendar običajno veliko počasneje (10–20 % na leto). V tem delu cikla bo lastnik procesa spremljal učinkovitost, produktivnost in prilagodljivost celotnega procesa. Oddelčne ekipe za izboljšave (naravne delovne skupine), vsaka na svojem strokovnem področju, bodo nenehno delale na izboljšanju svojega dela procesa. To je najbolj sprejemljiv pristop.

Analizirajmo rezultate SBP, pridobljene v nekaterih organizacijah.

McDonnel Douglas je režijske stroške zmanjšal za 20–40 %; Zaloge zmanjšane za 30–70 %; stroški materiala zmanjšani za 5-25%; kakovost izboljšana za 60–90 %; administrativni stroški se zmanjšajo za 20–40 %.

Pri Federal-Mogulu je bil čas razvojnega procesa skrajšan z 20 tednov na 20 delovnih dni, s 75-odstotnim zmanjšanjem proizvodnega časa.

Morton International Castings je zmanjšal zaloge končnih izdelkov in surovin za 10-20 %; Čas cikla se je izboljšal za 10–15 %.

Colgate Palmolive zmanjša stroške upravljanja naročil in distribucije za 25 %; število prodaj se je povečalo zaradi izboljšanja storitev za stranke.

Število skladišč v Grand Metu se je zmanjšalo s 24 na 8; nabor storitev za potrošnike se je povečal za 30 %; Čas cikla upravljanja naročil/dostave je skrajšan.

Literatura

1. ISO 9001–2000. Sistemi vodenja kakovosti. Zahteve.

2. Ogvozdin V.E. Kontrola kakovosti. Osnove teorije in prakse. – M.: Poslovanje in storitve, 2002.

3. ISO 9000–2000. Sistemi vodenja kakovosti. Osnove in besedišče.

4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Osnove managementa / Prev. iz angleščine – M.: Delo, 1992.

5. Celovito upravljanje kakovosti: Učbenik za univerze / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu V. / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Radio in komunikacije, 1999.

6. Koreškov V. N., Gorbar A. V. Vodji o vodenju kakovosti. – Mn .: Bel-GISS, 2001.

7. Tehnologija tehničnega nadzora v strojništvu. Referenčni vodnik/ Pod splošno izd. V. N. Chupyrina. – M.: Založba standardov, 1990.

8. ISO 9004–2001. Sistemi vodenja kakovosti. Priporočila za izboljšanje dejavnosti.

9. Postopek za uvedbo sistema vodenja kakovosti v organizaciji // Metode vodenja kakovosti. – 2001. – 10. št.

10. Virsan V. Prednosti in slabosti standardov Serija ISO 9000 nova različica: strategija izvajanja // Standardi in kakovost. – 2001. – Št. 12. – Str. 56–61.

11. Smirnov V. A., Bruver A. V., Amyalev A. A. Izkušnje pri razvoju sistema kakovosti // Metode vodenja kakovosti, 2002. – št. 8.

12. Sorokin V.N. Naše odkritje Amerike // Standardi in kakovost. – 2002. – 3. št.

13. Lapidus V. A. Statistične metode, obvladovanje celovite kakovosti, certificiranje in še kaj... // Standardi in kakovost. – 1996. – št. 4–7.

14. CondoE. Upravljanje kakovosti v merilu podjetja. – N. Novgorod: SMC “Prednost”, 2002.

15. M. Porter. Konkurenca: Per. iz angleščine – M.: Založba Williams, 2000.

16. Mark D. A., McGowan K. Metodologija analize in projektiranja konstrukcij / Prev. iz angleščine – M.: 1993.

17. Hammer M., ChampiD. Reinženiring korporacije: manifest za revolucijo v poslovanju: Trans. iz angleščine – Sankt Peterburg: Založba Univerze v Sankt Peterburgu, 1997.

18. Gardner R. Deset lekcij o izboljšanju procesov za vodje // Metode upravljanja kakovosti. – 2003. – št. 7.

19. Svitkin M. Procesni pristop k uvajanju sistemov vodenja kakovosti v organizacijah // Standardi in kakovost. – 2002. – 3. št.

20. Thomas A. Little. Deset zahtev za organizacijo učinkovito upravljanje proces // Standardi in kakovost. – 2003. – 4. št.

21. Eliferov V. G. Mednarodni standard ISO 9001:2000 »na dosegu roke« // Metode vodenja kakovosti. – 2003. – 9. št.

22. Ivanova G. N., Polotsky Yu. I. Uporaba procesnega pristopa v sistemu vodenja kakovosti // Metode vodenja kakovosti. – 2001. – 9. št.

23. Taguchi G., Phadke M. Optimalno načrtovanje kot tehnika kakovosti // Metode vodenja kakovosti. – 2003 – št.9.

24. Adler Yu P., Shper V. L. Na poti do statističnega nadzora procesov // Metode vodenja kakovosti. – 2003. – 3. št.

25. Lapidus V. A. Statistični sistem vodenja procesov. Sistem Shewhart // Zanesljivost in nadzor kakovosti. – 1999. – št. 5–7.

26. Vladimirtsev A. V., Martsynkovsky O. A., Shekhanov Yu. F. Sistem vodenja kakovosti in procesni pristop // Metode vodenja kakovosti. – 2001. – 2. št.

27. BergK. Teorija jastrebov in njena uporaba. – M.: Tuja literatura, 1962.

28. Kane M. M., Aleshkevich I. L. et al. Statistična analiza soodvisnosti med različnimi kazalniki točnosti cilindričnih zobnikov pri rezkanju in striženju zobnikov v proizvodni pogoji/ sob. Umetnost. "Strojništvo in instrumentarstvo." – Mn.: “Višja šola”, 1974. – Št. 6.

29. Adler Yu. P., Shchepetova S. E.Čim dlje v gozd, tem več je procesov // Metode vodenja kakovosti. – 2002. – 8. št.

30. Repin V.V. Izkušnje pri uvajanju sistema vodenja poslovnih procesov // Metode vodenja kakovosti. – 2003. – 5. št.

31. Gardner R. Premagovanje procesnih paradoksov // Standardi in kakovost. 2002. – št. 1.

32. Kremser V. Vodenje projektov - pot do upravljanja poslovnih procesov? // Metode vodenja kakovosti. 2003. – št. 12.

33. ISO 9004-4:1993. 4. del: Smernice za izboljšanje kakovosti.

34. Solomakho V. L., Citovič B. V., Temičev A. M., Smirnov V. G. Standardizacija in certificiranje. – Mn.: “VUZ-Edinost”. 2001.

35. Craig R.J. ISO 9000: Vodnik za pridobitev potrdila o registraciji. – M.: RIA “Standardi in kakovost”, 2000.

36. Kačalov V.A. Nedoslednosti pri certificiranju QMS: Nekateri rezultati prvih presoj po standardu ISO 9001:2000 // Metode vodenja kakovosti. – 2003. – 11. št.

37. Mikulchik A. A., Michasov V. A. Upravljanje dokumentnega toka v sistemu kakovosti podjetja // Metode upravljanja kakovosti. – 2002. – 4. št.

38. Mikulchik A. A., Michasov V. A., Vlasov S. E. Avtomatizacija upravljanja dokumentov v sistemu kakovosti podjetja // Metode upravljanja kakovosti. – 2003. – 4. št.

39. Nikitin V. A. Temelječe upravljanje kakovosti ISO standardi 9000:2000. – Sankt Peterburg: Peter, 2002.

40. Kondrikov V. A. Razumevanje filozofije kakovosti // Standardi in kakovost. – 2003. – 11. št.

41. Afanasjev A. A. Sistem vodenja plus... // Standardi in kakovost. 2002. – št. 4.

42. Maksimov Yu A., Papkov V. I. QMS kot sredstvo za povečanje konkurenčnosti in učinkovitosti podjetja // Metode upravljanja kakovosti. – 2003. – 11. št.

43. Polotsky Yu A., Vinogradov A. V. Identifikacija in opis procesne mreže // Metode vodenja kakovosti. – 2002. – 11. št.

44. Niv G. Prostor dr. Deminga. Knjiga 1. – Tolyatti: Mestna javna fundacija “Razvoj s kakovostjo”, 1999.

45. Gončarov E. Kako razviti sistem vodenja kakovosti v skladu z procesni pristop// Standardi in kakovost. – 2003. – 12. št.

46. Adler Yu. P., Shepetova S. E. Proces pod mikroskopom // Metode vodenja kakovosti. – 2002. – št. 7.

47. Galleev V. I., Pichugin K. V. Kuhinja procesnega pristopa // Metode vodenja kakovosti. 2003. – št. 4.

48. Zvorykin N. M. Izvajanje procesnega pristopa v industrijskem podjetju // Metode vodenja kakovosti. – 2004. – 1. št.

49. Maklakov S. V. BPwin in Erwin: CASE – razvojna orodja informacijskih sistemov. – M.: DIALOG – MEFI, 2000.

50. Kutyrkin S. B., Volčkov S. A., Balakhonova I. V. Izboljšanje kakovosti podjetja z uporabo informacijskih sistemov razreda ERP // Metode upravljanja kakovosti. – 2000. – 4. št.

52. "Sedem instrumentov kakovosti" v japonskem gospodarstvu. – M.: Založba standardov, 1990.

53. Ivlev V., Popova T. Uporaba programske opreme v sistemu vodenja kakovosti // Standardi in kakovost. – 2004. – 1. št.

54. Čajka I., Galejev V. Standardi serije ISO 9000, različica 2000: kako jih obvladati v Rusiji // Standardi in kakovost. – 2001. – št. 5–6.

55. Svitkin M. Standardi serije ISO 9000, različica 2000: novi koraki v praksi vodenja kakovosti // Standardi in kakovost. – 2000. – 12. št.

56. Svitkin M. Praktični vidiki uvajanja standardov serije ISO 9000: 2000 // Standardi in kakovost. – 2003. – 1. št.

57. Aleshin B. S., Aleksandrovskaya L. N., Kruglov V. I., Sholom A. M. Filozofski in socialni vidiki kakovosti. – M.: Logos, 2004.

58. Basovski L. E., Protasjev V. B. Upravljanje kakovosti: Učbenik. – M.: INFRA-M, 2003.

59. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu. N., Skhirtladze A. G., Korotkov I. A. Sistematični pristop k napovedovanju tehnologije in proizvodnje: Učbenik. dodatek. – M.: Globus, 2006.

60. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Belosludtseva G. B. et al. Organizacija proizvodnje in upravljanja v strojnih podjetjih: Sat. naloge. – M.: podiplomska šola, 2007.

61. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu. N., Skhirtladze A. G., Boriskin V. P. Oblikovanje in izdelava izdelkov: Proc. dodatek. – sv. Oskol: TNT, 2007.

62. Organizacija, ureditev in spodbujanje dela v strojnih podjetjih: Učbenik. – M.: Višja šola, 2005.

63. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. et al. Organizacija in ureditev dela v strojništvu: Učbenik. dodatek. – M.: MGOU, 2004.