doma » Vrste podjetij » Vključenost zaposlenih v proces vodenja. Pregled najboljših praks za vključevanje osebja v proces nenehnega izboljševanja

Vključenost zaposlenih v proces vodenja. Pregled najboljših praks za vključevanje osebja v proces nenehnega izboljševanja

Udeležba osebjain timsko delo

Močno sredstvo za izboljšanje kakovosti je vključevanje zaposlenih v procese zagotavljanja kakovosti izdelka in njegovega izboljšanja. Delo na vključevanju zaposlenih naj izvajajo srednji in nižji menedžerji (managerji), saj so nenehno v stiku z izvajalci, vidijo, kako ljudje delajo in kakšen je odnos do dela. Ti menedžerji morajo nenehno izkazovati svojo pripravljenost podpreti pobudo delavcev za izboljšanje kakovosti.

Vodstvo bi moralo spodbujati ustvarjanje neformalnih skupin ali skupin delavcev za reševanje vprašanj kakovosti in uspešnosti. Delo v timu vam omogoča učinkovitejše in hitrejše reševanje težav.

Osupljiv primer vključevanja delavcev v izboljšanje kakovosti so "krogi kakovosti" v japonskih podjetjih. Sodelovanje v krogih kakovosti je na Japonskem postalo množičen pojav. Žal se "krogi kakovosti" niso ukoreninili v ruskih podjetjih. Eden od razlogov je odnos do predlogov vodstva ruskih podjetij.

Če želi vodja, da njegovi podrejeni postanejo »razmišljajoči delavci«, ki si prizadevajo za nenehno izboljševanje delovnih metod, mora biti pozoren in občutljiv, mora pomagati delavcem pri reševanju problemov za izboljšanje dela in izvajanje njihovih predlogov.

Glavni predmeti pri oddaji predlogov so lahko:

Izboljšave pri lastnem delu;

Varčevanje z energijo, materiali in drugimi viri;

Izboljšanje delovnih pogojev;

Izboljšanje opreme in procesov;

Izboljšanje orodij in naprav;

Izboljšanje dela v pisarni;

Izboljšanje kakovosti izdelkov;

Ideje za ustvarjanje novih vrst izdelkov;

Storitev in izgradnja odnosov s strankami itd.

Oddaja predlogov v velikem obsegu lahko prinese oprijemljive gospodarske koristi. Na primer, leta 1983 so zaposleni pri Canonu oddali 390.000 predlogov, ki so imeli učinek 84 milijonov dolarjev, medtem ko so stroški izvajanja teh predlogov znašali 1,08 milijona dolarjev, t.j. stroški poplačali 77-krat.

Pravilna uporaba sistema predlogov vam omogoča, da uporabite intelektualne sposobnosti vseh zaposlenih v podjetju, da izboljšate delo in dosežete pomemben učinek zaradi množičnega sodelovanja zaposlenih pri oddaji predlogov za izboljšanje njihovega dela in kakovosti izdelkov.

Organizacija sistema predlogov poteka skozi tri stopnje:

Prvič: vodstvo naj zaposlenim pomaga pri predložitvi predlogov (tudi najpreprostejših) za izboljšanje tako njihovega dela kot dela enote in podjetja kot celote. To bo ljudem spodbudilo razmišljanje o tem, kako opravljajo svoje delo in kako ga je mogoče izboljšati, ter vzbudilo okus za oddajo predlogov. Zelo pomembno je, da ne odvračate želje po oddaji predlogov. Zaposleni bi morali čutiti stalno podporo vodstva in njihov interes za prejemanje njihovih predlogov.

Drugič, vodstvo bi se moralo osredotočiti na usposabljanje zaposlenih. Razširiti morajo svoja obzorja in jih naučiti iskati in analizirati probleme v svojem okolju. Potem bodo predlogi bolj zanimivi, kakovostni in tehtni.

Tretjič: šele po usposabljanju in zagotavljanju interesa zaposlenih lahko vodstvo postavi vprašanje ekonomskega učinka predlogov, tj. ne le oddajati predlogov, temveč oceniti njihov ekonomski učinek med razvojem.

Izvedba sistema predlog bo trajala od 5 do 10 let, tj. to je zelo dolg proces, ki je povezan s prestrukturiranjem človekovega odnosa do dela.

Usposabljanje

Kakovost dela in izdelkov je odvisna od stopnje usposobljenosti osebja, zato mora vodstvo podjetja nenehno skrbeti za izboljševanje usposobljenosti osebja.

To še posebej velja za osebje, odgovorno za oblikovanje izdelkov, kot V fazi oblikovanja izdelka je postavljena njegova kakovost. Osebje mora biti usposobljeno za izpolnjevanje projektnih zahtev in mora biti usposobljeno za uporabo ustreznih orodij in metod.

Primeri metod, ki jih je mogoče uporabiti v podjetju :

avtomatizirano (z uporabo računalniških orodij) načrtovanje (CAD);

načrtovanje izdelave (tehnologija proizvodnje) (DFM) / načrtovanje montaže (tehnologija montaže) (DFA);

načrtovanje eksperimentov (DOE);

računalniško podprt (računalniško podprt) razvoj (in predprodukcija) (CAE);

analiza narave in posledic morebitnih napak pri načrtovanju in izdelavi (DFMEA/PFMEA itd.);

analiza končnih elementov (FEA);

določanje geometrijskih dimenzij in toleranc (GD&T);

uvajanje funkcij kakovosti (QFD);

načrti tehnične zanesljivosti;

tehnika modeliranja;

volumetrično modeliranje;

funkcionalna analiza stroškov (VE).

Podjetje mora izbrati sredstva in metode, ki jih potrebuje, in jih identificirati, tj. uradno izvajati, zaradi česar so obvezne za uporabo v ustreznih enotah.

Očitno je aplikacija sodobna sredstva in metode lahko zahtevajo organizacijo usposabljanja ali preusposabljanja osebja. Zato bi moralo podjetje razviti in vzdrževati dokumentirane postopke za ugotavljanje potreb po usposabljanju in za usposabljanje vsega osebja, vključenega v dejavnosti, ki vplivajo na kakovost izdelkov. Hkrati je treba posebno pozornost nameniti izpolnjevanju zahtev potrošnikov.

To velja za vse zaposlene, katerih delo vpliva na kakovost na vseh ravneh organizacije in v vseh oddelkih.

Revizijske izkušnje kažejo, da se največje tveganje izgube kompetence pojavlja v času hitrih organizacijskih sprememb, kot so:

prevzem, združitev, ustanovitev skupnih podjetij;

razvoj nove tehnologije;

uvedba nove ali pomembne spremembe izdelka, procesa ali opreme;

hitra rast ali upad proizvodnje.

Tipičen postopek, ki se v industriji uporablja za dokazovanje kompetenc, so matrice spretnosti.

Pogosto kažejo več naraščajočih ravni kompetenc.

Na primer:

Prva stopnja - "nesposoben";

Druga stopnja - "sposoben opravljati delo pod nadzorom";

Tretja stopnja - "lahko dokonča nalogo";

Četrta stopnja je "sposobna učiti druge" ali "sposobna voditi".

Med revizijo je treba na primer preveriti, ali je osebje oddelkov za notranje revizije usposobljeni in pripravljeni.

Usposabljanje osebja neposredno pri delu

Pomembna točka pri zagotavljanju kakovosti je usposabljanje osebja na delovnem mestu za vsako novo ali spremenjeno delo, ki vpliva na kakovost izdelkov, vključno s pogodbenimi delavci ali agencijskim osebjem.

Pogosto se delavci zaradi proizvodnih potreb selijo z enega delovnega mesta na drugo, delovodja ali delovodja pa delavca zelo površno uvede v novo delovno mesto in poleg tega nikoli ne preveri, kako se je naučil novih dolžnosti. Znano je, da pojav novih zaposlenih vedno negativno vpliva na kakovost izdelkov v času prilagajanja na novo delovno mesto.

Hkrati mora biti osebje, katerega delo lahko vpliva na kakovost, obveščeno o posledicah za potrošnika v primeru neizpolnjevanja zahtev glede kakovosti.

»Posledice strank« vključujejo ozaveščenost zaposlenih o vplivu neskladnosti, ki so posledica njihovega dela, tako na notranje kot zunanje stranke in končne uporabnike.

Na splošno je priporočljivo zaposlenim povedati, kako lahko kakovost njihovega dela vpliva na končni izdelek: njegovo delovanje, zanesljivost, vzdržljivost, varnost itd. Dejstvo je, da delavec pogosto sploh ne ve, kakšno vlogo ima v končnem izdelku njegov del.

Motivacija zaposlenih in prenos pooblastil nanje

Za zagotavljanje kakovosti bi morali zaposleni imeti dodeljena pooblastila, kot so:

Pravica, da ne sprejme delov (del) z odstopanji v nadaljnjo obdelavo;

Pravica do zaustavitve tekočega traku v primeru težav s kakovostjo;

Pravica do podajanja predlogov za izboljšanje kakovosti oziroma opravljenega dela;

Pravica do dajanja osebne blagovne znamke itd.

Pooblastila morajo biti uradno dodeljena zaposlenim, vodstvo pa mora spodbujati zaposlene k izvajanju tega pooblastila.

Poleg tega mora podjetje razviti postopek za motiviranje zaposlenih za doseganje ciljev kakovosti, za izvajanje stalnih izboljšav in ustvarjanje pogojev za spodbujanje inovativnosti. Postopek naj vključuje spodbujanje kakovosti in tehnične ozaveščenosti v celotni organizaciji, na vseh ravneh.

Vrste motivacije:

Intrinzična motivacija (samomotivacija)- dejavniki, ki jih sami proizvajajo, zaradi katerih se ljudje obnašajo na določen način ali se premikajo v določeni smeri. Ti dejavniki vključujejo odgovornost (občutek, da je delo pomembno in nadzor nad njim lastnih sredstev), svoboda delovanja, obzorja uporabe in razvoja spretnosti in sposobnosti, zanimivo in ustvarjalno delo, možnosti za napredovanje. Takšno motivacijo ima le približno 20 % zaposlenih, to so: znanstveniki, učitelji, zdravniki, inženirji, visokokvalificirani delavci. To so ljudje, ki imajo radi svoje delo, v njem vidijo smisel svojega življenja in ne le sredstvo za zaslužek. Pripravljeni so dobro delati tudi, ko niso plačani. Žal je v Rusiji takšnih ljudi vedno manj.

Zunanja motivacija- kaj se naredi ljudem ali ljudem, da bi jih spodbudili k dobremu delu. To vključuje spodbude, kot so:

zvišanje plače;

Nagrada ali pohvala;

Napredek v karieri;

Strokovni razvoj na račun podjetja;

Udeležba na seminarjih in konferencah.

Posebna vrsta "motivacije" so kazni, kot so:

Disciplinski ukrepi (opombe, opomini itd.);

Odstranitev nagrade;

Odbitki od plače;

Odpuščanje.

Zunanja motivacija v podjetju mora biti jasno premišljena: kdo, za kaj, kako in kdaj se spodbuja ali kaznuje. Sistem motivacije mora biti usklajen s sindikatom.

Zunanja motivacija za kakovost ne bi smela biti le materialna, ampak tudi moralna: zagotoviti je treba naslednje vrste: hvaležnost v redu, častno spričevalo, portret na častnem seznamu itd.

Opozoriti je treba, da je treba kazni uporabiti le za zaposlene, ki namerno in večkrat zagrešijo kršitve. Kazni ("represivno upravljanje") praviloma ne vodijo k izboljšanju dela, poleg tega delavci začnejo skrivati svoje napake, kar negativno vpliva na rezultate dela in kakovost izdelkov.

Ko se pojavijo neskladja ali pa kvaliteta upada, je treba iskati vzrok in ne krivca. To je posledica dejstva, da so vzroki za nedoslednosti in težave, povezane s kakovostjo, v sistemu dela, ki se je razvil v podjetju. Znano je, da od 85% do 98% odstopanj nastane zaradi napake sistema in ne zaposlenega.

»Ko pride do napak, nima smisla kriviti ali odpuščati ljudi. Krivdite notranji sistem. Vse proizvodne napake moramo obravnavati kot njene spremembe ali signale za propad sistema, ne pa kot napake delavcev, «je dejal E. Deming.

Približno 80 % vseh zaposlenih (tudi ljudi, ki imajo samomotivacijo) se ustrezno odziva na zunanjo motivacijo: če razumejo pogoje motivacije in jih vodstvo upošteva, si prizadevajo izboljšati svoje delo in se začne kakovost njihovega dela. izboljšati in s tem povečati kakovost končnega izdelka.

Dobro sredstvo za izboljšanje kakovosti dela, aktivnosti zaposlenih in ena od vrst motivacije je organizacija različnih vrst tekmovanj, kot so:

Najboljši v poklicu;

Najboljši inovator (izumitelj);

Najboljši mladi delavec (specialist);

Najboljša stran itd.

Ne smemo pozabiti, da ni dovolj samo razviti sistem motivacije, treba ga je podkrepiti z viri, tj. proračun podjetja bi moral zagotoviti sredstva za organizacijo tekmovanj, za uvajanje izboljšav, za delo z "osebno" blagovno znamko, za usposabljanje in sodelovanje zaposlenih na seminarjih itd., Pa tudi za spodbude: bonuse, plačila za izboljšave, nagrade za zmago na tekmovanju, za dvig plač ipd. Ta sredstva se več kot povrnejo z izboljšanjem kakovosti izdelkov in povečanjem produktivnosti dela.

Treba je opozoriti, da je skoraj 20% zaposlenih nekakšen balast v podjetju: rezultati njihovega dela jih ne zanimajo, ne stremijo k profesionalni rasti in tudi plača zanje ne igra posebne vloge. Praviloma so to slabo izobraženi nekvalificirani delavci s »slabimi« navadami. Stopite jih življenjski položaj zelo težko, čeprav možno. To postane še posebej pomembno, ko v regiji (mestu) primanjkuje delovne sile.

Za trajnostno motivacijo je zelo pomembna kombinacija različnih vrst nagrajevanja ljudi za pozitivne rezultate ali procese njihovega delovanja. Pri upravljanju se uporablja vsaj 8 načinov nagrajevanja:

1. DENAR. Spodbujevalna vloga denarja je še posebej učinkovita, ko podjetja nagrajujejo svoje zaposlene na podlagi delovne uspešnosti in doseganja konkretnih rezultatov, ne pa na podlagi časa, preživetega na delovnem mestu.

G. Ford je denarju dal prevladujočo vlogo pri spodbujanju. Minimum je bistveno povečal plače na 5 $ na dan, s čimer se delovni dan skrajša z 10 na 8 ur. Njegove inovacije v stimulaciji so bile sprejete z velikim navdušenjem in so poleg materialnega imele tudi velik psihološki učinek. Leta 1914 je bila ta dnevnica dvakrat večja od norme. Malo ljudi je ugotovilo, da Ford ni ponudil takšnih plač iz velike velikodušnosti. Za življenjski standard delavcev ga sploh ni zanimalo. G. Ford nikoli ni skrival pravega razloga za uvedbo 5 dolarjev dnevne plače delavcem: želel je, da bi višina plače njegovih delavcev omogočila, da sčasoma kupijo avtomobile, ki so jih izdelali sami. Ali niso sanje vsakega delavca, da si kupi svoj avto?

2. ODOBRITEV. Odobravanje je še močnejša oblika nagrade kot denar, ki bo seveda vedno veliko pomenil. Skoraj vsi ljudje se pozitivno odzovejo, če se počutijo cenjene in spoštovane. Po mnenju Mary Kay Ash, lastnice uspešne kozmetike Mary Kay, obstajata le dve stvari, ki si ljudje želijo več kot seks in denar: odobravanje in pohvala. Dovolj je, da odobrite dobro vedenje in kmalu se bo ponovilo.

Za upravitelje veljajo naslednja pravila:

1. pohvala takoj;

2. pohvaliti delo osebe;

3. povejte, da ste zadovoljni in da ste zadovoljni, da je delavec to storil;

4. po tem ne bi smeli stati nad dušo delavca, zato po opravljenem poslanstvu odidite.

3. AKCIJA. Zaposleni, ki kupijo delnice in postanejo solastniki, se obnašajo kot lastniki. Toda za uporabo te metode nagrajevanja mora podjetje namesto avtoritarnega odločanja uporabiti skupinsko vodstveno odločanje in proizvajati konkurenčen izdelek. To metodo je uporabil tudi G. Ford. V njegovih podjetjih so bili delavci delničarji. Raziskave Michigan State University so pokazale, da lahko uporaba te metode nagrajevanja poveča prihodke podjetja za 1,5-krat. Na žalost v ruski realnosti obstaja bedna parodija na ta sistem zaradi neizpolnjevanja zgornjih pogojev.

4. NAGRAJEVANJE PROSTA ČASA bo pomagalo preprečiti, da bi zaposleni izoblikovali navado izgubljanja časa in jim omogočilo, da bodo več časa namenili sebi in svoji družini, če bodo opravili delo pred rokom. Ta metoda je primerna za ljudi s prostim urnikom. V nasprotnem primeru bo vodstvo zamikalo povečati obseg dela.

5. VZAJEMNO RAZUMEVANJE IN IZKAZANJE ZANIMANJA ZA ZAPOSLENEGA. Za učinkovite profesionalne zaposlene je najbolj pomemben način nagrajevanja. Zanje imajo notranje nagrade veliko težo. Ta pristop od menedžerjev zahteva dober neformalni stik s svojimi podrejenimi, pa tudi poznavanje tega, kaj jih navdušuje in zanima.

6. PROMOCIJA NA SLUŽBENI LESTVI IN OSEBNA RAST. Ta način nagrajevanja zahteva resno finančni stroški najvišjega vodstva, vendar je on tisti, ki podjetjem, kot so "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", trenutno omogoča ohranjanje vodilnega položaja na ameriškem trgu. Premik navzgor daje moč, ne le materialne dobrine. Ljudje jo imajo radi še bolj kot denar.

7. ZAGOTAVLJANJE SAMOSTOJNOSTI IN NAJLJUBŠEGA DELA. Ta metoda je še posebej dobra, kadar zaposleni želijo postati profesionalci, a čutijo pritisk nadzora nad sabo ali čutijo, da bi drugo delo opravljali veliko bolj profesionalno, z več predanosti in boljšimi rezultati. Tukaj je vodstvena umetnost v sposobnosti prepoznavanja takega zaposlenega, ki je težko sprejeti njegova dejanja kot še en kontrolni dogodek. Zelo pogosto bi lahko takšni ljudje učinkovito delali brez nadzora od zgoraj, vendar jim pomanjkanje poguma ne dopušča, da bi se o tem obrnili na vodstvo.

8.NAGRADE. Ta način nagrajevanja je odvisen od domišljije vodje in je najučinkovitejši, če se nagrada podeli v prisotnosti zaposlenih v podjetju.

Trenutno sta v Rusiji osnova motivacije brez dvoma raven plač in zadovoljevanje družbenih potreb. Kljub temu pa tudi v sedanjih razmerah ne gre pozabiti na višje ravni motivacije - na odprto in javno priznanje dosežkov posameznih zaposlenih, na zagotavljanje možnosti za njihovo samoizražanje. Glede na kontingent zaposlenih se lahko kot motivacija v takšni ali drugačni obliki uporablja tako imenovana participativna metoda vodenja, ki je sestavljena iz privabljanja zaposlenih k dejavnemu sodelovanju pri upravljanju podjetja.

Pomembna značilnost dela na motivaciji osebja v podjetjih je potreba po tesnem sodelovanju s sindikati in pravno službo.

Vsakega lastnika podjetja zanima maksimalni povračilo moči in znanja najetih kadrov. Za izboljšanje učinkovitosti uporabe delovnih virov podjetja imajo različne metode in politike za upravljanje zaposlenih. Zadnje čase Teorija zavzetosti zaposlenih postaja vse bolj priljubljena. Njegovo bistvo je v največji osredotočenosti na ustvarjanje celotnega rezultata vsakega od zaposlenih v podjetju.

Bistvo koncepta vključenosti osebja

Sistemi upravljanja s človeškimi viri se nenehno izboljšujejo. Če so bili prej uporabljeni ločeni kazalniki zadovoljstva pri delu, zvestobe delodajalcu, so se razvili različne metode motivacijsko stimulacijo zaposlenega, potem se trenutno uporablja kompleksna metoda vključevanja osebja v delo za doseganje končnega rezultata.

Zavzetost zaposlenih je stopnja osebnega interesa vsakega zaposlenega za doseganje ciljev podjetja. Takšna politika upravljanja zaposlenih je usmerjena v ustvarjanje potrebnega motivacijskega sistema za vsakega zaposlenega, da svoje moči in znanje bolj posveti v korist podjetja. To pa se kaže v povečanju produktivnosti tako posamezne kadrovske enote ali oddelka kot podjetja kot celote.

V idealnem primeru bi morali biti kazalniki vključenosti navadnega zaposlenega enaki interesu lastnika podjetja za končni rezultat. Vendar pa je v praksi takšno uspešnost neverjetno težko doseči in je vse odvisno od velikosti podjetja.

V majhnih startupih, kjer je vsak zaposleni tudi ustvarjalec podjetja, je stopnja vključenosti skorajda blizu idealne, v velikih pa že dolgo obstoječih organizacij, z ogromnim kadrom je težko doseči visoke stopnje angažiranosti.

Študije, izvedene v zahodnih državah, kažejo, da višja kot je stopnja zavzetosti zaposlenih, učinkovitejši je razvoj podjetja in njegov finančni rezultat.

Optimalni kazalnik vključenosti osebja se šteje za 60-90 točk.

Nižji kot je, manj so zainteresirani zaposleni. Če rezultat ne doseže niti 30 točk, ima takšno podjetje resne težave s svojim osebjem.

Najbolj angažiran zaposleni:

aktivno sodeluje v dejavnostih podjetja;
učinkovito uporablja delovni čas brez odvračanja pozornosti od drugih nepovezanih uradne dolžnosti zadeve;
ne potrebuje stalnega spremljanja in načrtovanja s strani neposrednega vodstva;
je sposoben samostojno razširiti svojo funkcionalnost brez dodatne stimulacije.

Poleg tega povečanje zavzetosti zaposlenih zmanjša fluktuacijo osebja, poveča produktivnost zaposlenih in pomaga ustvariti notranje rezerve za »kultiviranje« vodij na različnih ravneh. Hkrati stroški dela v organizacijah, ki uporabljajo to metodo vodenja najetega osebja, niso višji od povprečnih vrednosti za podobne tržne segmente.

Razlika med politiko angažiranosti in drugimi teorijami kadrovskega menedžmenta

V drugačen čas priljubljene so bile različne metode povečevanja donosnosti najetega osebja. tole:

zadovoljstvo pri delu;
zvestoba delodajalcu;
oblikovanje motivacijskih sistemov po principu "korenček in palica".

Zadovoljstvo s trenutnim delovnim mestom za vsakega zaposlenega se lahko izrazi na različne načine. V bistvu je to raven plačilne in delovne funkcionalnosti. Vendar ta pristop ne deluje na dolgi rok. Takoj ko konkurenčno podjetje ponudi takemu zaposlenemu višjo plačo ali ga zainteresira za podoben, a bolj obetaven projekt, bo takoj zamenjal delodajalca.

Pomanjkljivost teorije lojalnosti je prisila kadra, vsiljevanje občutka dolžnosti zaposlenim do podjetja. Delavec dejansko opravlja svoje naloge, ker to mora opravljati. Osebnega interesa za končni, globalni rezultat ni.

Sistemi motivacije zaposlenih imajo seveda pomembno vlogo pri učinkovitosti zaposlenih. Ni pa povratne informacije od zaposlenega do delodajalca. Motivacija se pravzaprav spušča v to, da vodstvo podjetja ustvari pogoje, praviloma materialne narave, v katerih zaposleni vestno izpolnjuje svoje uradne dolžnosti in prikaže predhodno načrtovani rezultat za prejem dodatne nagrade. Takemu zaposlenemu je vseeno, kaj se dogaja v ekipi kot celoti, širitev njegove funkcionalnosti ga ne zanima.

Metodologija vključevanja osebja uporablja orodja drugih teorij kadrovskega menedžmenta, ki so dokazala svojo učinkovitost, poleg tega ustvarja povratne informacije od zaposlenega do vodje.

Spodbuja tudi iniciativo zaposlenih. Ponudi lahko različna orodja za izboljšanje ne samo lastne učinkovitosti, temveč tudi podjetja kot celote. Navsezadnje specialist ozkega profila bolje kot kateri koli vodja vidi, kaj točno manjka za izboljšanje uspešnosti v njegovi smeri.

Poleg tega spodbujanje vključevanja ustvarja potrebno vzdušje v timu, omogoča čim bolj učinkovito upravljanje delovnega časa in razvija iniciativo zaposlenih.

Navsezadnje lahko zavzetost zaposlenih opišemo kot najvišjo stopnjo motivacije zaposlenih.

Metode za ocenjevanje vključenosti osebja

Ocena vključenosti osebja je subjektivna. Temelji na metodi spraševanja zaposlenih. Glede na velikost osebja organizacije razmišljajo o možnosti izvajanja kontinuirane ali selektivne ankete zaposlenih. Pri vzorčni raziskavi je treba upoštevati reprezentativnost vzorca.

Če priložnosti dopuščajo kadrovska služba, potem mora biti vzorec vsaj polovica zaposlenih in vključevati kategorije delavcev različnih starosti in delovnih izkušenj.

Vprašanja naj bodo oblikovana tako, da razkrijejo vključenost zaposlenih na treh področjih:

doseganje splošnega rezultata podjetja;
delovni proces;
povečanje osebne učinkovitosti.

Nato je vsaki od smeri dodeljen koeficient vpliva na skupni rezultat sodelovanje. Največjo težo imajo rezultati ocene sodelovanja pri doseganju skupnih ciljev. Odvisno od smeri poslovanja lahko koeficient vpliva na celotno stopnjo angažiranosti doseže 50%. Najmanj vpliva na osebno učinkovitost in razvoj zaposlenega. Temu kazalcu ni mogoče dodeliti več kot 20% teže.

Anketa se izvaja na dva načina. Pri prvem so vprašanja, na katera anketirani delavec nedvoumno odgovori z "da" ali "ne". V drugem primeru se od zaposlenega zahteva, da vsako skupino vprašanj oceni na lestvici z več stopnjami, na primer od "ne vem", "ne zanima" do "popolnoma obveščen" ali "aktivno vključen".

V prvem primeru je pravilen odgovor ocenjen kot 1 točka, napačen - 0 točk. Pri drugi metodi se vsakemu od odgovorov dodeli določeno število točk, odvisno od zanimanja anketiranca. 0 točk pomeni popolno brezbrižnost do meril ocenjevanja, pri čemer se ocenjuje največje zanimanje največji znesek točk, odvisno od variabilnosti predlaganih odgovorov.

Poleg tega so lahko ankete anonimizirane ali prilagojene. To pomeni, da lahko zaposleni na vprašanja odgovarjajo anonimno ali pod svojim imenom.

Vsaka od teh metod raziskovanja ima svoje prednosti, odvisno od namena diagnoze.

Neosebna metoda bo bolj objektivno pokazala indikator vključenosti za celotno organizacijo. Za ocenjevanje vsakega posameznega zaposlenega je bolj primeren personaliziran vprašalnik.

Rezultati ocene vključenosti osebja

Takšne ankete zaposlenih je treba izvajati redno. Poleg prepoznavanja težav bodo pokazali učinkovitost prizadevanj za povečanje angažiranosti zaposlenih. Trenutna praksa kaže na potrebo po vsaj letni anketi zaposlenih.

Po prejemu splošne ocene vključenosti se vsako od področij analizira posebej. Pri nizki ravni tega kazalnika ima lahko ena od komponent angažiranosti visoko raven.

Zaposleni so lahko na primer popolnoma zadovoljni z organizacijo delovnega procesa in interakcijo med strukturnimi enotami, ki opravljajo podobne naloge. Lahko pa imajo nizko zanimanje za končni rezultat zaradi nezadostne ozaveščenosti o vplivu na njegovo doseganje.

Ali pa je zaposlenim všeč, da njihove ideje pomagajo pri razvoju podjetja kot celote, vidijo povratne informacije, vendar ni možnosti za osebni razvoj in poklicni razvoj.

Kadrovska služba lahko ob analizi vsakega posameznega kazalnika in celote odzivov nanj razvije aktivnosti, ki bodo imele največji učinek pri povečanju vključenosti zaposlenih.

Pri oblikovanju ukrepov za povečanje zanimanja zaposlenih je treba delovati v dveh smereh – vključevanje vodstva podjetja in navadnih zaposlenih.

Dejavnosti vključevanja zaposlenih

Vključenost najetega osebja pri doseganju globalnih rezultatov je treba nenehno vzdrževati na sprejemljivi ravni. Nemogoče je doseči visoko vrednost na enem od področij vključevanja in v naslednjem obdobju zavrniti izvajanje aktivnosti, ki vplivajo na ta kazalnik. To bo takoj pripeljalo do negativne posledice in situacijo bo zelo težko popraviti.

Zanimanje za končni rezultat je treba nenehno negovati, delo z njim mora biti sistemsko in ne periodično.

Najprej je treba srednje in nižje vodstvo zainteresirati za večjo vključenost kadra. Vodje bi morali s svojim zgledom pokazati zanimanje za skupni rezultat.

Če je vodja oddelka ravnodušen do doseganja globalne učinkovitosti podjetja, potem njegovi podrejeni ne bodo zainteresirani za sodelovanje v celotnem rezultatu.

Vodja mora podrejenim pokazati osebni zgled zanimanja.

V ta namen potekajo različni seminarji, srečanja, srečanja vodilnega osebja, kjer je največ učinkoviti voditelji delijo svoje izkušnje pri motiviranju osebja.

Prav tako je treba sestanke organizirati vsaj enkrat mesečno v rednih časovnih presledkih. strukturne delitve tako da obstaja povratna informacija med podrejenimi in vodstvom.

Pomembno dejstvo je, da so v vsakem timu neformalni vodje, katerih mnenje oziroma pogled na delovne trenutke je odločilen za vedenje večine zaposlenih.

Podjetja bodo imela veliko srečo, če bo funkcije neformalnega vodje opravljal vodja enote. In svoje podrejene pravilno motivira in zanima za končni rezultat dela.

Konec koncev, v primeru nezainteresiranosti zaposlenega, katerega vedenje vodijo drugi člani ekipe, prireditve z vključevanjem zaposlenih praktično ne bodo imele učinka.

Druga smer, v katero je treba iti pri razvoju sistema vključevanja, so ukrepi za povečanje zanimanja navadnih zaposlenih.

Ukrepi za povečanje angažiranosti zaposlenih

Poleg standardnih orodij za motiviranje zaposlenih obstaja več pomembne vidike ki povečujejo zavzetost zaposlenih.

Pomemben podatek je dolgotrajna rutinska izvedba istega funkcionalne naloge zmanjša zanimanje katerega koli zaposlenega.

Metodologija vključevanja osebja kaže svojo učinkovitost pred drugimi teorijami upravljanja s kadri. Po eni strani poveča zanimanje vsakega zaposlenega za končni rezultat, po drugi strani pa poveča produktivnost dela. Zavzeti delavec v celoti izkoristi delovni čas za predvideni namen, ne potrebuje dodatnega nadzora vodstva, njegova učinkovitost pa je večkrat boljša kot pri nevključenem.

Vključenost osebja je želja zaposlenih, da bi podjetju prinesli čim več koristi in naredili vse, da bi dosegli svoje cilje, pri čemer izvajajo dejanja, ki presegajo njihove neposredne dolžnosti.

Zavzetost zaposlenih je neposredno povezana s poslovnim uspehom in zadovoljstvom strank. Zavzetost zaposlenih vodi interes za doseganje ciljev, ne pa strah pred globami in odpuščanjem.

Bistvo motivacije osebja

Motivacija zaposlenih je notranja motivacija zaposlenih za učinkovito delo, pa tudi zanimanje za rezultate svojega dela. njo primerna organizacija pomaga izboljšati učinkovitost in produktivnost. To je glavna usmeritev kadrovske politike vsakega podjetja.

Zelo pomembno je, da prepoznamo motivatorje kadrov in uporabimo stimulativne metode, ki ne obremenjujejo veliko proračuna podjetja, prinašajo pa največji rezultat.

Težave motivacije osebja

Pri motiviranju zaposlenih se lahko pojavijo različne težave:

Pravne težave. Zaposleni niso zaščiteni pred totalitarnim vplivom na njihovo psiho. V nekaterih situacijah delodajalci za doseganje ciljev podjetja zlorabljajo svoje vodstvene pravice. Osebnost zaposlenega zaradi tega škodi.
Gospodarske težave. Sem spadajo nezadovoljstvo zaposlenih s svojo plačo.
Socialno-psihološke težave.
vodstvene težave.
Problemi moralnega reda.

Dejavniki motivacije osebja

Zaposlene motivira več dejavnikov, ki jih lahko razdelimo v dve skupini:

Notranji dejavniki:

radovednost;
Osebna rast;
Samopotrditev;
Sanje, ideje;
Potreba po komunikaciji.

Zunanji dejavniki:

Premik po karierni lestvici;
denar;
Stanje;
spoved;
estetika doma.

Abanova Anna Vladimirovna

Znanstvena svetovalka: doktorica ekonomije, profesorica Shubenkova Evgenia Valerievna

V povezavi s prihodom informacijskih in množičnih tehnologij se je začela opažati visoka učinkovitost dela ljudi, pojavil pa se je tudi učinek izgorelosti pri delu: vsi delovni procesi potekajo večkrat hitreje, zaradi česar se zmanjša vključenost zaposlenih. . Danes delodajalci želijo videti zaposlene ne le zadovoljne s svojim delom, ampak tudi vključene vanj, tako da uspeh podjetja dojemajo kot svoj. V zvezi s tem postajajo delodajalci vse bolj ustvarjalni pri ustvarjanju delovnih pogojev za svoje podrejene, da bi povečali njihovo vključenost v delovni proces. Konec koncev, kot veste, je razmerje med motivacijo, vključenostjo, produktivnostjo in dobičkom neposredno sorazmerno, torej močnejša kot je motivacija, večja je vključenost, produktivnost podjetja in s tem večji dobiček.

Ustvarjanje tesno povezane ekipe, ki pozna svoj posel in deluje v svojo korist in korist podjetja, za doseganje svojih ciljev je stalen proces. In tudi če je bila sestavljena odlična ekipa in so bili ustvarjeni vsi delovni pogoji, pride čas, ko zaposleni preprosto izgubijo zanimanje za svoje dolžnosti in v najslabšem primeru zapustijo podjetje. Kako povečati zanimanje zaposlenih za vaš poklicna dejavnost? Katere metode prispevajo k ustvarjanju zdravega vzdušja v timu?

Zdaj, da bo delavec resnično vključen v delovni proces, bo moral delodajalec vklopiti svojo domišljijo in iskati nematerialne argumente. Pomembno je to notranja motivacija razvije, če zunanje okolje omogoča osebi, da zadovolji svoje osnovne potrebe, kot so avtonomija, kompetenca in odnosi.

Na zavzetost zaposlenih vpliva več dejavnikov, eden od njih je neodvisen od delodajalca. Po podatkih medijev je povečanje vključenosti povezano s padcem BDP in povečanjem brezposelnosti. Obstaja tak vzorec, da ljudje med krizo poskušajo ohraniti svoje delovno mesto in pokažejo svojo vključenost in zanimanje. Med dejavniki, ki so neposredno odvisni od pogojev, ki jih zagotavlja podjetje, ki ga zastopa delodajalec, so:

karierne priložnosti;
poudarjanje vrednosti zaposlenih;
organizacijskih procesov;
priznanje prispevkov k delu
ugled delodajalca

Leta 2013 so zaposleni po rezultatih študije svetovalne družbe Axes Management skupaj z Aonom Hewittom "Best Employers" priznali pomemben dejavnik»priznanje zaslug za prispevek k delu«, je leta 2014 ta dejavnik nadomestil »ugled delodajalca« . To je razloženo z dejstvom, da vsi brez izjeme, predvsem pa mladi, želijo priti v podjetja, ki so vodilna v svoji panogi, kar je povezano s stalnim povečevanjem zahtev za zaposlene na trgu dela. To pomeni, da postajajo vse bolj iskani mladi strokovnjaki, ki so pridobili delovne izkušnje pri znanem delodajalcu. Toda kljub temu ljudje želijo ne le s ponosom poimenovati svoje delovno mesto, ampak tudi sodelovati v družbeno pomembnih projektih. Leta 2015 je ista študija pokazala, da so bili dejavniki zavzetosti zaposlenih zaupanje v vodstvo, kultura uspešnosti, blagovna znamka delodajalca, trajnostni razvoj, doslednost strategije. Kar zadeva dejavnike, ki vplivajo na zmanjšanje angažiranosti, vključujejo:

slab ugled podjetja na trgu;
neskladje zunanje podobe podjetja z notranjo;
pomanjkanje ponosa na podjetje;
negotovost glede uspeha podjetja v prihodnosti;
šibek sistem spodbud.

Mnogi delodajalci ne uspejo ustrezno vzdrževati entuziazma svojih zaposlenih, kar vodi v upad zanimanja za delovni proces. Najvišjo stopnjo angažiranosti (75 %) opazimo na samem začetku. Toda običajno po treh mesecih zaposleni postanejo razočarani, krivulja zavzetosti pa se zniža, padec pa je 15%. To stanje je mogoče razložiti le z dejstvom, da podoba delodajalca ne izpolnjuje pričakovanj zaposlenega. Nato po treh letih zaposleni izgubi do 19% navdušenja in je pripravljen na odpuščanje in iskanje novo delo. Poleg tega se izkaže, da so v večini podjetij zaposleni obsojeni na ponavljanje tega postopka vsaka tri leta.

Zanemarjanje razvoja močnega motivacijskega sistema in nezmožnost zanimanja zaposlenih za njihovo delo vodita v izgubo velikega števila koristi za samega delodajalca, in sicer:

Zavzeti zaposleni delajo težje in bolje;
predlagal nove ideje za razvoj podjetja;
pritegniti stranke in povečati njihovo zvestobo podjetju;
delodajalci sami varčujejo pri zaposlovanju (ni fluktuacije osebja);
odprta prosta delovna mesta zapirajo njihovi zaposleni;
ob pomanjkanju ustreznih kandidatov znotraj podjetja je število prijav od zunaj za delovno mesto v tem podjetju veliko, saj si vsi želijo sodelovati z uspešnimi delodajalci.

Da bi se vključenost osebja povečala, je treba ustvariti ustrezne pogoje, ki vključujejo 5 komponent:

navdihujoče vodstvo;
razvita korporativna kultura;
osredotočenost na razvoj talentov;
odgovornost;
močna kadrovska politika (motivacijski sistem).

Nekaj besed bi rad povedal o motivaciji, saj je motiviran delavec v sodobnem konkurenčnem gospodarstvu jasna prednost. Poleg tega je notranja motivacija najpomembnejša pri zapletenih, nemonotonih dejavnostih, medtem ko je ekstrinzična motivacija nujna pri enostavnih dejavnostih. Vsako, tudi najbolj preprosto delo učinkovitejša bo, če bo človek v njej poleg vira dohodka in koristi videl tudi način samouresničitve. Takšen zaposleni ni le bolj zadovoljen s svojim delom, ampak je pripravljen tudi vložiti dodatne napore.

Kot je navedeno zgoraj, delodajalci iščejo vedno novejše in bolj sofisticirane načine vključevanja osebja v delovni proces. Tukaj je nekaj primerov iz izkušenj podjetij, ki delujejo v Rusiji. Zaposleni v "Takeda Russia" menijo, da so "priznanje zaslug in prispevka k delu" in "karierne priložnosti" v podjetju najpomembnejši dejavnik, ki lahko poveča njihovo motivacijo in vključenost v delo. Ko je kadrovska angažiranost podjetja upadla, je vodstvo začelo veliko vlagati v izobraževanje in razvoj zaposlenih na vseh ravneh. Za identifikacijo in razvoj potenciala vsakega zaposlenega posebej je podjetje ustvarilo interno poslovno šolo ter marketinško-prodajno akademijo. Podjetje se drži tudi načela rastočih vodilnih v podjetju. Vodstvo družbe meni, da se rast zadovoljstva s priložnostmi za poklicno in poklicno rast po preusposabljanju osebja povečuje. Med razlogi, zakaj zaposleni v Takedi delajo v tem podjetju, najpogosteje navajajo prepoznavnost blagovne znamke, stabilnost, ekipo in kulturo podjetja ter možnost razvoja. Kultura podjetja zgrajena na načelih zaupanja, odprtosti in medsebojne pomoči. Zaposleni imajo občutek, da delajo v majhnem podjetju, kjer lahko vsak vpliva na potek dogodkov.

Vodstvo večine ruskih podjetij meni, da zbiranje predlogov za racionalizacijo zaposlenih povečuje vključenost osebja. MTS je dosegel najboljši finančni in vodstveni uspeh pri generiranju kadrovskih idej in povečevanju kapitalizacije svojega poslovanja z razvojem projekta "Tovarna idej". Koncept je naslednji: vsak zaposleni lahko ponudi svojo idejo, ki jo nato pregledajo in analizirajo strokovnjaki, ki ocenijo možnosti in ekonomski učinek izvedbe te ideje. Za spodbujanje avtorjev najboljše ideje MTS uporablja materialne in nematerialne spodbude. Material se izraža v plačilu premije, katere višina je odvisna od pričakovanega ekonomskega učinka predlagane ideje. Nematerialno spodbujanje je priznanje zaposlenega v timu. Najpomembnejše pri nematerialnem spodbujanju je karierno napredovanje. 80 % vodstvenih mest so zasedli interni kandidati. V času obstoja Tovarne idej je bilo predlaganih 12.000 idej, 900 jih je bilo implementiranih in podjetju prineslo 37 milijonov dolarjev.

Danone posebno pozornost namenja razvoju motivacijske politike nagrajevanja, pri iskanju ravnovesja med nagrajevanjem zaposlenih za individualne in timske dosežke. Podjetje ima premišljen sistem nagrajevanja, ki temelji na enotni sistemizaciji delovnih mest (razredu). Podjetje je eden od pionirjev pri izvajanju fleksibilnega sistema ugodnosti Benefit a la carte. Bistvo programa je, da imajo zaposleni možnost oblikovanja lastnega socialnega paketa. To pomeni, da se vsakemu zaposlenemu dodeli določen znesek denarja, on pa se sam odloči, kako ga porabi. Socialni paket lahko vključuje:

računalniška pisarniška oprema;
obisk fitnes centrov;
avtomobilsko zavarovanje;
železniške in letalske vozovnice (do kraja počitka);
preživljanje vikendov v počitniški hiši;
športne aktivnosti za otroke

Socialni paket je do danes eden najbolj učinkovite načine motivacije zaposlenih, vendar ima za razliko od materialne motivacije določene omejitve, če se naročnina na fitnes kot spodbuda lahko uporabi le po predvideni namenu, potem se njena denarna protivrednost lahko uporabi po želji.

Na splošno lahko rečemo, da v Rusiji obstajata dva vzorca: šibek razvoj sistemov upravljanja s kadri in nezmožnost zaposlenih, da dolgo časa delajo pri enem delodajalcu. Tudi v ruska podjetja malo je voditeljev, ki so sposobni voditi ljudi in pokazati predanost skupnemu cilju. Medtem ko zaposleni potrebujejo novosti in nove izkušnje, in če jim tega ne uspe, zlahka zapustijo delovno mesto. Tudi podrejeni razvijejo navado slediti ukazom, posledično se znajdejo v coni udobja, torej ne razmišljajo in ne sprejemajo odločitev. To pomeni, da se bo v primeru prenehanja naročil delo v številnih podjetjih ustavilo in ustavilo.

Različna podjetja uporabljajo svoje metode za vključevanje osebja. Izbira ene ali druge metode je odvisna od vrste dejavnosti podjetja, obsega proizvodnje in zmogljivosti podjetja. Ni univerzalnega načina, saj je vsaka ekipa razdeljena na ljudi s prevlado bodisi materialnih oz nematerialne motivacije. Zato bi morali delodajalci posebno pozornost nameniti zagotavljanju, da sistem motivacije združuje tako materialno kot nematerialno komponento.

Seznam uporabljene literature:

1. Asaliev A.M. Manifestacija učinka nevezanosti pri razvoju teritorialnih sistemov upravljanja z naravo (na primeru Krasnodarskega ozemlja) / A.M. Asaliev, M.V. Terešina // Sodobna ekonomija: problemi in rešitve. 2013. št.12. str. 63-73.
2 Poltarykhin A.L. Obmejna agroindustrijska regija: predpogoji in možnosti za gospodarsko povezovanje / A.L. Poltarihin, I.N. Sycheva, P.V. Mikhailushkin, E.S. Permyakova. Barnaul, 2013.
3. Shubenkova E. Sodobni programi za prepoznavanje zaslug kadrov pri zagotavljanju Visoka kvaliteta/ E. Shubenkova // Upravljanje osebja. 2004. št.4.
4. Shubenkova E.V. Organizacija in ureditev dela. Vadnica za študente izobraževalne ustanoveštudenti na specialnosti 080104 "Ekonomika dela" in drugih ekonomskih specialnostih / E.V. Šubenkova, V.B. Bychin, S.V. Malinin. Moskva, 2009. Ser. Serija. Višja izobrazba
5. http://opec.ru/text/1605664.html (Poslovni uspeh je odvisen od motivacije zaposlenih (študija HSE))
6. http://axesmg.ru/aboutus.html (uradno spletno mesto ruskega svetovalnega podjetja AXES Management)
7. http://delovoymir.biz (O vpletenosti osebja v poslovanje delodajalca Elene Semyanistaya)
8. http://hrm.ru
9. http://www.ct-v.ru/statji_vovlechennost_personala.htm (Zavzetost osebja. Kako pridobiti zaposlenega, da bo cilje organizacije obravnaval kot svoje lastne. Yurov K.Yu.)
10. http://www.takeda.com.ru/ (uradno spletno mesto Takeda Rusija)
11. www.mts.ru (uradno spletno mesto MTS)
12. www.danone.ru (uradno spletno mesto Danone Rusija)

Povečanje dobička in produktivnosti sta glavna razloga za večjo delovno angažiranost

Osebno to slišim skoraj vsakič, ko se ukvarjam s kakšnim poslom. Še več, če bi mi vsakič, ko slišim ta stavek od režiserjev, dali dolar, potem bi že razmišljal o tem, da bi zapustil glavno službo.

Toda resnica je, da če pogledate, kako vodje dejansko upravljajo in komunicirajo s svojimi "vrednostnimi" zaposlenimi, se bo zdelo ravno nasprotno.

Seveda pa so številna podjetja vključevanju zaposlenih v delovni proces pozorna le na besedah. Ko vodje poskušajo svoje zaposlene motivirati verbalno, to seveda daje trenutni učinek, v praksi pa je vse povsem drugače, saj je pri marsikaterem podjetju dobiček na prvem mestu, torej kupci, ne pa tudi zaposleni.

Ne verjameš mi? Potem pojasnite, zakaj je po študijah v ZDA že večletna vključenost v delovni proces okoli 30-odstotna?

Nobenega dvoma ni, da podjetja razmišljajo kratkoročno. Tukaj je sedem razlogov, da se osredotočite na svoje zaposlene in njihovo angažiranost, kar vam bo pomagalo povečati dobiček in povečati zvestobo strank:

Boljša fluktuacija osebja

Glede na študijo skupine Hay je verjetnost, da bodo najbolj angažirani zaposleni zapustili vaše podjetje, 87 % manjša kot pri tistih, ki so odklopljeni od ekipe in delovnega procesa. Odpuščanja nimajo le uničujočega učinka na vaše podjetje in storitve, temveč zahtevajo tudi dodatne stroške za zaposlovanje, vključevanje in usposabljanje novih zaposlenih. Na splošno lahko vse te težave vaše podjetje stanejo od 16 do 213 odstotkov plače, odvisno od položaja zaposlenega.

Izboljšana zmogljivost

Srečni ljudje so produktivni ljudje, v to kategorijo pa spadajo tudi zelo angažirani ljudje. Ko so zaposleni zaposleni, se počutijo povezane s podjetjem. Verjamejo, da je delo, ki ga opravljajo, zelo pomembno in da je tisto, kar jim pomaga, da so še boljši. Po Gallupovih podatkih je tistih, ki so angažirani, več kot tistih, ki niso aktivno vključeni, za 21 odstotkov. Po mojih izkušnjah je ta številka nekoliko podcenjena, vendar je 21 % kljub temu pomembna razlika v uspešnosti.

Povečan dobiček

Precej višje dobičke ustvarjajo tudi podjetja z angažiranimi zaposlenimi: študija Towers Perrin iz leta 2008 je pokazala, da so organizacije z angažiranimi zaposlenimi med letom dosegle 19-odstotno povečanje dobička iz poslovanja, podjetja z nezaposlenimi zaposlenimi pa 33-odstotni upad.

Posledično je bila razlika v dobičkonosnosti teh podjetij 51 %. Potem razmislite o sebi.

Pozitivno vpliva na ugled podjetja

Vaši zaposleni so stalni predstavniki vašega podjetja in to, kar povedo o vas ali organizaciji, neposredno vpliva na vaš ugled. Zadovoljni zaposleni ne bodo nikoli govorili slabega o vas, vedno bodo izboljšali vašo podobo in privlačnost tako za potencialne zaposlene kot potencialne stranke.

Povečano zadovoljstvo strank

Richard Branson je nekoč rekel: »Stranke niso na prvem mestu; Zaposleni so vedno na prvem mestu. Poskrbite za svoje zaposlene in oni bodo storili enako za vaše stranke.” Študija Temkin iz leta 2016 je pokazala, da so zaposleni z odličnimi storitvami za stranke 1,5-krat bolj angažirani kot tisti, ki imajo grozno storitev za stranke.

Če želite bolj angažirane in zadovoljne stranke, potrebujete bolj zadovoljno in angažirano ekipo.

Manj bolniških dni

Vključevanje zaposlenih v delo pomeni manj bolniških dni na osebo na leto – približno 4 dni manj kot tistih, ki so brez dela. Bolniški dnevi resno ovirajo polnopravno delo vašega podjetja in vas prisilijo v prevzem dodatno delo na druge zaposlene.

Leta 2015 so bolniški dnevi stali vsa ameriška podjetja 230 milijonov dolarjev, zato bolj ko so vaši zaposleni zaposleni, več manj denarja izgubil si.

Manj stresa

Obstaja neposredna povezava med dobrim počutjem in lajšanjem stresa. Vesele in povezane ekipe niso le bolj produktivne in učinkovite, ampak tudi manj stresne in manj stresne za druge zaposlene. Prav po tem scenariju se ustvari zdravo delovno vzdušje.

Skrb za zaposlene in zagotavljanje njihove vključenosti v delovni proces ne bi smeli biti prazne besede za podjetja in njihove direktorje. To bi moral biti aktiven del vaše strategije, saj študije kažejo, da obstaja več močnih dejavnikov, ki vplivajo na rast podjetja, njegovega dobička in zadovoljstva strank – glavnih ciljev vsakega podjetja.