Toyotin princip Ne poročim se. Toyotin proizvodni sistem (TPS) in vitka proizvodnja

Toyotin proizvodni sistem temelji na načelu nenehnih izboljšav (Kaizen). Gre za proces postopnega, a nenehnega izboljševanja za odpravo kakršnih koli odpadkov. Izgube se razumejo kot dejanja, ki povečujejo stroške in ne prinašajo dodane vrednosti izdelku, torej ne prinašajo vrednosti in koristi za potrošnika.

Obstaja 8 glavnih vrst izgub v proizvodnji

1. Prekomerna proizvodnja
2. Čakanje in zapravljanje časa
3. Dodatni prevoz in selitev
4. Prekomerna obdelava
5. Prekomerne zaloge
6. Dodatni gibi
7. Napake in poroka
8. Neuresničen ustvarjalni potencial zaposlenih

Toyotin proizvodni sistem vključuje veliko različnih in pomembnih elementov. Toda najbolj izjemna stvar ni, da vsak od njih deluje sam po sebi, ampak da vsi medsebojno delujejo v okviru tega sistema. Toyotin proizvodni sistem je pogosto prikazan kot vizualni diagram. "Hiša TPS":

Streha hiše je cilj, ki ga zasleduje podjetje: kakovost, nizki stroški in minimalna hitrost izpolnjevanja naročil.

Dva nosilna stebra:
1. Just-In-Time preprečuje prekomerno proizvodnjo.
2. Sistem nadzora kakovosti (Jidoka) proizvodni proces zmanjša pojav napak in poveča kakovost izdelka.

Temelj hiše temelji na stabilnosti in filozofiji Toyote.

V hiši so ljudje, strokovna ekipa z visoko moralo in predanostjo nenehnemu izboljševanju.

Kako deluje

Zahvaljujoč konceptu Just-in-Time ne nastaja presežna proizvodnja, zato se zaloge v proizvodni liniji ne kopičijo. Ko se na liniji pojavi okvara, se poda signal - Andon - proizvodnja se ustavi, iskanje rešitve problema se začne na licu mesta. Zaradi pomanjkanja zalog se celotna proizvodnja ustavi in ​​stanje postane kritično. To prispeva k potrebi po hitri rešitvi problema. Vsi zaposleni sodelujejo pri iskanju rešitve in s tem izboljšujejo svojo usposobljenost. Posledično je problem rešen skoraj takoj in ne odložen za nedoločen čas.

Koncept ravno v času

Še preden je Taiichi Ohno v petdesetih letih prejšnjega stoletja pionir TPS-ja, so bile tovarne bolj podobne skladiščem: viličarji, ki so se premikali sem in tja, so premikali kupe delov, deli so bili v presežkih naloženi tik ob strojih in na delovnih mestih, zato so bili v nenehnem neredu. In glavni razlog za to stanje je bila ravno prekomerna proizvodnja.

Prekomerna proizvodnja- glavni vir izgub, ki vodi do izgube časa, presežka zalog, nepotrebnih premikov in premikov. Da bi odpravili prekomerno proizvodnjo iz proizvodnega procesa, je Toyota razvila koncept "pravočasno". Njena ideja je imeti prave dele v pravi količini na pravem mestu. Nič več ne manj.

To načelo je mogoče jasno opaziti v supermarketih - blago se postavi na polico, ko njegova količina doseže določen minimum. Podobno v tovarni na delovnem mestu ni treba shranjevati gore delov, če jih natanko takšno število ni potrebno tukaj in zdaj.

Jidoka - kontrola kakovosti na delovnem mestu

To je pametna tovarniška avtomatizacija. Načelo temelji na delu na kakovosti in takojšnjem prenehanju proizvodnje, ko pride do napake. Po tem se takoj začne delo za odpravo vzroka okvare na kraju samem. To odpravlja prekomerno proizvodnjo, pojav in kopičenje pokvarjenih izdelkov.

Jidoka - pametna avtomatizacija proizvodnih procesov

V ospredju TPS je potrošnik in glavno vprašanje je vedno isto – kaj pričakuje od proizvodnega procesa. Pomembno je razumeti, da ne mislimo le na končnega uporabnika, torej kupca, ampak tudi na notranjega - tistega, ki z izdelkom dela v nadaljnjih operacijah proizvodne linije. Pomembno je, da potrošniku posredujemo kakovosten izdelek brez napak. Za to je jidoka.

Glavna stvar so ljudje

Ljudje so vedno v središču Toyotinega sistema. Zagotavljanje varnosti, usposabljanja in razvoja osebja ter možnosti za vsakega delavca, da sodeluje v življenju celotnega podjetja. Kaizen uči, kako učinkovito delati v majhnih skupinah, reševati probleme, opisovati in izboljšati procese, zbirati in analizirati podatke ter delati v timu.

Ljudje so glavni člen v celotni filozofiji Toyote

Filozofija Kaizena pomeni, da mora odločitev ali predlog priti od delavcev. Uvedba kakršne koli rešitve v proizvodni proces je podana v odprto razpravo, katere namen je doseči razumno soglasje. Ta načela veljajo že od začetka Toyotinega proizvodnega sistema. Navsezadnje delavec bolje pozna opremo, s katero dela vsak dan, kot vodja obrata. Delavec natančno ve, kakšne so težave in skoraj vedno ve, kaj je treba storiti, da jih odpravimo.

TPS nekoč in danes

Toyotin proizvodni sistem se je začel pojavljati v petdesetih letih prejšnjega stoletja. Japonska je preživljala eno najhujših kriz v svoji zgodovini: vojno izčrpanost, eksplozije atomske bombe in hud gospodarski upad. V tem času se je vodstvo Toyota Corporation odločilo izboljšati proizvodne procese. V takih okoliščinah je Taiichi Ohno, takratni Toyotin vodja tovarne, začel razvijati Toyotin proizvodni sistem.

Taiichi Ohno je pripravil TPS

Posledično je ta sistem postal učinkovit ne le v avtomobilski industriji, temveč se je uveljavil tudi v pisarniškem delu, storitvah, prodaji itd. Po 40 letih so se elementi Toyotinega proizvodnega sistema začeli uporabljati po vsem svetu.

Nenehne izboljšave, zmanjšanje odpadkov, izboljšanje kakovosti izdelkov, vse to je rezultat Toyotinega proizvodnega sistema. Njegova glavna naloga je zagotoviti, da potrošnik pravočasno prejme kakovosten izdelek. Toyota in vsi njeni dobavitelji se neusmiljeno držijo tega koncepta, ki zagotavlja vodilni položaj na svetovnem trgu. Bodite z vodilnimi - kupite Toyotino opremo.

Izpostavljam 14 načel japonskega menedžmenta po knjigi "DAO TOYOTA". Iskreno povedano, knjiga je precej dolgočasna, dolgočasna in nekajkrat sem resno razmišljal, da bi jo vrgel (po sobi). A vseeno sem se odločil šteti. Načela so zanimiva, a ne vedno uporabna za naše trge. Tu so še vedno vpleteni kultura, budizem in japonska tehnologija. Toda kljub temu bi morali poznati ta načela, njihov sistem »On-time« (pravočasno), osebno odgovornost, zamenljivost in še več. Tu so torej načela.

1. načelo: sprejemajte vodstvene odločitve z dolgoročno perspektivo, tudi če to škodi kratkoročnim finančnim ciljem

No, marsikdo govori o tem in zdi se očitno, a za velika podjetja je vse povsem drugače. Dejstvo je, da morajo vsa velika podjetja v ZDA svoje delnice prodati na borzi. In cena delnice določa, ali je podjetje učinkovito ali ne. No, cena delnice je najprej odvisna od dividend. Zato nekateri (čeprav sodeč po knjigah mnogi) vrhunski menedžerji pogosto žrtvujejo dolgoročne možnosti, da bi prikazali največji dobiček v tekočem četrtletju.
V japonskih podjetjih se za dobičkom in cenami delnic ne lovijo. Gledajo predvsem na zadovoljstvo strank in vedno vlagajo v dolgoročno naložbo. In vsi trenutni cilji so podcilji tega zelo splošnega cilja.

2. načelo: proces neprekinjenega toka pomaga prepoznati težave

To načelo je v celoti posvečeno neprekinjenemu toku, ki vse zaloge zmanjša na minimum, prave surovine ali deli pa gredo neposredno naprej.
Ta pristop minimizira možnost poroke in opustitev nekaterih netočnosti. Predstavljajte si situacijo, ko se je v proizvodni proces prikradla napaka. In proizvajate in proizvajate blago, ki gre v skladišče. Po dveh tednih vaša serija preide v naslednjo stopnjo proizvodnje. In potem opazijo, da so deli pokvarjeni. Toda vsa ta dva tedna ste izdelovali te pokvarjene dele.
Pri pristopu neprekinjenega toka do te situacije ne more priti, saj gre na novo izdan izdelek takoj v naslednjo trgovino, kjer takoj začne delovati. In če ima napako, jo takoj opazijo.

3. načelo: uporabite vlečni sistem, da se izognete prekomerni proizvodnji

Vlečni sistem pomeni, da ne začnete proizvajati, dokler artikel ni potreben.
No, na primer, prejelo je naročilo za 100 avtomobilov. Potrebujejo 100 krmil in 400 koles. Torej, ravno v trenutku, ko začnejo izdelovati 100 trupov, začnejo izdelovati 100 krmil. In ne kot običajno - nadeli bomo volane, potem pa jih bodo nekega dne potrebovali ...
tiste. končni izdelek izvleče vse komponente in ne izdelujemo iz tega, kar je ...

4. načelo: Izenačite količino dela (heijunka)

To načelo pravi: delaj kot želva, ne kot zajec. Z drugimi besedami, ne bi smeli imeti takega, da na začetku meseca ne počnemo ničesar, pridemo na večerjo itd., ampak v zadnjih dneh meseca živimo 24 ur na dan v pisarni, da naredimo vse načrtovano.
Delo naj poteka enakomerno, brez nenadnih sprememb. Dobri generali nimajo junakov, samo jih ne potrebujejo.

5. načelo: Naj bo ustavitev proizvodnje zaradi reševanja problemov del proizvodne kulture, če to zahteva kakovost

To načelo pravi, da če opazite težavo, je ne prezrite, obliž ali bergle. To težavo je treba čim bolj odpraviti, najti prvi osnovni vzrok. Po potrebi ustavite proizvodni proces, odpravite težavo in šele nato znova zaženite proizvodnjo.

6. načelo: Standardne naloge so osnova za nenehno izboljševanje in prenos pooblastil na zaposlene

Tukaj je vse preprosto. Če je naloga standardna, preprosta in podrobno opisana, postane vsak zaposleni specialist za njeno izvajanje. In tako ne more biti izpadov, če zboli kakšen ključni zaposleni. Takoj je zamenjan. Poleg tega, ker so naloge enostavne in standardizirane, se ljudje nenehno izpopolnjujejo pri opravljanju teh nalog, kar pomeni, da jih hitreje in bolje opravljajo ter sproti reševanje nastalih težav (kot so opisane).

7. načelo: uporabite vizualni pregled, da nobena težava ne ostane neopažena

Toyota ima politiko, da se morajo vsa poročila prilegati na list A3. Če ne ustreza, je treba podatke zmanjšati. Prav ta oblika je idealna (glede na njihovo stališče) za kompetentno in razumno odločitev.
Poleg tega uporabljajo različne vizualne (resnične) signale – barvne nalepke, tabele itd. Poskušajo čim bolj zmanjšati uporabo elektronskih sistemov, in sicer nekaj razumljivega in vizualnega.

8. načelo: Uporabljajte samo zanesljivo, preverjeno tehnologijo

Toyotin DAO vključuje načelo, da ni nujno, da se vse novo uporabi takoj. To velja tako za tehnologije kot za metode. Najnovejšega sistema ne morete namestiti, dokler se ne izkaže za izjemno zanesljivega in brez težav. Konec koncev, za njihov sistem "just in time" in neprekinjeno proizvodnjo lahko že rahla zaustavitev ali izpad delovanja vpliva na celoten proces.
A hkrati so zelo odprti za vse novo. Sponzorirajo zanimive projekte, nove tehnologije, a jih vzamejo v delo le, če so se izkazali prav s strani jamstev stabilnosti.

Načelo 9: Gojite vodje, ki dobro poznajo svoje poslovanje, izpovedujejo filozofijo podjetja in jo lahko naučijo druge

Če ameriško vodstvo priporoča najem kul strokovnjakov, lov na glave, potem so skoraj vsa japonska podjetja, vključno s Toyoto, glede tega vprašanja kategorična - vztrajajo, da je treba v podjetju izobraževati voditelje. Šele takrat bo menedžer poznal vse delo, od financ do zadnjega vijaka od znotraj, in izpovedoval filozofijo podjetja.
Na splošno vzhodna podjetja veliko pozornosti namenjajo filozofiji podjetja. V tem primeru so vrednote zaposlenih veliko pomembnejše od njihovega znanja.

10. načelo: Negujte izjemne ljudi in gradite ekipe, ki živijo po filozofiji podjetja

Deseto načelo podrobneje pove o filozofiji podjetja, tima in posameznih zaposlenih. Pravilni pogledi na politiko podjetja ne bi smeli biti samo za najvišje vodstvo, temveč tudi obvezen atribut vsakega zaposlenega v podjetju.

11. načelo: Spoštujte svoje partnerje in dobavitelje, izzivajte jih in jim pomagajte pri izboljšanju

To načelo pravi, da vaši dobavitelji in izvajalci niso vaši sovražniki, ampak strateški partnerji. To pomeni, da jim moraš pomagati, svetovati, nagovarjati, usposobiti itd.
Na primer, v ZDA podjetja za proizvodnjo avtomobilov (FORD, J, Chrysler) od svojih dobaviteljev iztisnejo vse, kar lahko (zahtevajo popuste, odlog plačila in zgolj elementarno nespoštovanje. Konec koncev, kdo so oni in kdo smo mi? )
Toyota ima zelo drugačen pristop. Prepričani so, da so preprosto dolžni spremljati svoje partnerje, jih usposobiti, da se razvijajo z vami. Konec koncev, če ste drug z drugim kot sovražniki, vas bodo prej ali slej postavili (namenoma ali po naključju - ni tako pomembno). Na primer, zaradi novih tehnologij ste podvojili svojo proizvodno zmogljivost in te tehnologije niste delili z dobaviteljem. Izkazalo se je, da se ne morete razviti, ker. ali morate nujno poiskati drugega dobavitelja (in to so tveganja), ali pa ste zdaj odvisni od njega (on lahko narekuje svoje pogoje dobave).

12. načelo: Če želite razumeti situacijo, morate vse videti na lastne oči (genchi genbutsu)

To načelo pravi, da se morate pri odločanju zanašati samo na podatke, v katere ste 100% prepričani. In to je mogoče le, če ste jih sami preverili.
Enako velja za vsak problem. Na primer, inženir pravi, da se je pokvaril nekakšen tisk. Da bi vse razumeli (kdo je kriv in kaj narediti), morate kot vodja iti pogledat, kaj je tam narobe (in spomnimo se, da vodja zelo dobro ve, kako vse deluje).

13. načelo: odločajte se počasi, s soglasjem in pretehtajte vse možne možnosti; ne oklevajte z izvajanjem (nvmawashi)

Ta izjava ima naš analog - izmerite sedemkrat, enkrat odrežite. Z drugimi besedami, odločitve se sprejemajo dolgo časa, obravnavajo se z različnih zornih kotov, razpravljajo, kritizirajo in analizirajo. Toda takoj, ko je odločitev sprejeta, se takoj začne ukoreniniti v življenju. Brez zamud ali zamud.
Tak primer. V evropskem ali ameriškem podjetju pride uslužbenec k šefu in reče – glej, imam to idejo. To bo izboljšalo učinkovitost za 15 %. In tam ga bodo pohvalili, bravo, je prevzel pobudo.
V Toyoti ga bodo vprašali – kakšni so stranski učinki? Katere alternative ste razmišljali? Zakaj ste med vsemi možnostmi izbrali to? itd. A takoj, ko je bila odločitev sprejeta, jo takoj začnejo uresničevati, brez kopice dodatnih sestankov in zamud.

14. načelo: Postanite učeča se organizacija z neusmiljeno introspekcijo (hansei) in nenehnim izboljševanjem (kaizen)

In zadnje načelo zahteva stalen razvoj, izgradnjo samoučeče se organizacije, ki se lahko prilagaja vsem pogojem. To bo na več načinov pomagalo zmanjšati stroške.
Na splošno je zdaj o samoučečih se organizacijah kar veliko knjig in člankov, tako da mislim, da tukaj ni treba širiti veliko.
Glavna stvar je razumeti, da je organizacija živ organizem in živi življenje svojih zaposlenih, njihove poglede, filozofijo, probleme. Če se vsi zaposleni počutijo odlično, z veseljem hodijo na delo, izboljšajo svojo raven, se nenehno učijo - vse to se odraža v sami organizaciji.
No, to so vsa načela DAO TOYOTA. Preberi te informacije. Prepričan sem, da lahko veliko uporabite za svoje podjetje.

Dober dan, dragi bralci bloga! Danes bom razkril skrivnost uspeha Toyota Corporation ali, kot se zdaj imenujejo, 14 načel Toyotinega Taoa. To je povsem drugačna filozofija, način razmišljanja in stil poslovanja. Od ostalih se razlikuje po tem, da ceni svoje zaposlene in nikoli ne počiva na lovorikah ter stremi k odličnosti. Zato ima izjemen uspeh, medtem ko tudi najšibkejši zaposleni sčasoma postane visoko usposobljen kader, motiviran za doseganje in razvoj.

Če nekatere metode vzamete v uporabo, lahko vzpostavite učinkovit potek dela, še posebej, če je povezan s proizvodnjo.

Pregled o načelih

Priporočljivo je, da jih 5-krat natančno preberete z zvezkom, v katerega boste zapisovali nastajajoče ideje in osnovne delovne strategije. Na kratko jih bom opisal, za več informacij lahko preberete knjigo. Jeffrey Liker "14 principov Toyotinega Taoa". Torej, vsak od njih spada v določeno kategorijo:

Dolgoročna filozofija

1. Sprejemajte vodstvene odločitve z dolgoročno perspektivo

Tudi če škodi kratkoročnim finančnim ciljem. V podjetju morate najti svoje mesto in si prizadevati za njegovo promocijo. Tako kot v življenju morate najprej razumeti pomen svoje usode, glavni cilj pa mora biti izboljšanje in razvoj in šele nato dobiček. Prav tako si je treba načrtovati in postavljati cilje, izvajati strateški pristop, po potrebi pa tudi sistematičen.

Ustvarite, ustvarite nekaj, kar bo dragoceno za kupce in družbo samo, zato je treba vsa prizadevanja in sredstva usmeriti prav v izvedbo te naloge.

Znajte biti odgovorni za svoja dejanja, ne puščajte se s tokom, ampak upravljajte in se odločite, kakšen točno bo vaš dan. Verjemite vase in v svoje moči.

Pravi postopek daje prave rezultate

2. Proces neprekinjenega toka pomaga prepoznati težave

Treba je reorganizirati proizvodnjo tako, da ne stoji na enem mestu, torej izključiti pavze.

Za takojšnje odkrivanje težav je treba vzpostaviti stik, komunikacijo med ljudmi in samimi procesi, potem ne bo napak pri prenosu informacij.

Ta neprekinjen tok bi moral biti razumljiv vsem, le tako bo ljudem pomagal pri izboljšanju.

3. Uporabite vlečni sistem, da se izognete prekomerni proizvodnji

Poslovanje je učinkovito, če stranka prejme točno tisto, kar je naročila, pravočasno in v zahtevanem obsegu.

Delo v teku naj bo čim manjše, prav tako kopičenje zalog. Dopolniti jih je treba le, če je potrebno, na zahtevo stranke, da se izognemo nepotrebnemu kopičenju in nato potrebi po nujni prodaji blaga.

Bodite pozorni na povpraševanje potrošnikov, ki se lahko spreminja in niha, ter analizirajte, zakaj se to zgodi. Velika napaka, ko poudarek ni na živahnem zanimanju naročnika, temveč na računalniških izračunih, tabelah in grafih.

4. Količino dela enakomerno porazdelite: delajte kot želva, ne zajček

Če enakomerno porazdelite obremenitev, boste odpravili tako neprijetne trenutke, kot je učinek profesionalne izgorelosti ali okvare opreme. Pomembno je, da zgladite nepravilnosti v grafu in še bolje, da ne dovolite nihanja. Potem boste iz proizvodnje izključili takšne trenutke, kot so nujna dela ali izpadi, kar lahko zmanjša zanimanje potrošnikov za vaš izdelek. Žal tega včasih ne razumejo podjetja z množično proizvodnjo, kjer lahko pogosto opazite fluktuacijo osebja in nekvalitetno blago. Konec koncev poznate rek: "Počasi, boš šel dlje?"

5. Ustavite proizvodnjo, da rešite težave

In naj postane del proizvodne kulture, če to zahteva kakovost.

Pri svojih dejavnostih uporabite različne metode, da zagotovite kakovost blaga.

Organizacija mora imeti vzpostavljen sistem podpore, ki lahko hitro reši težave in ima pravico do prilagajanja.

Oprema mora samostojno prepoznati težave in obvestiti ekipo o svoji prisotnosti. Idealna vključitev v dejavnosti sodobnih strojev, ki imajo elemente človeške inteligence.

Da bi povečali produktivnost in prvič dobili kakovosten izdelek, morate pri svojih dejavnostih uporabiti načelo ustavi in ​​upočasni.

6. Standardne naloge – osnova

Podlaga za nenehno izboljševanje in prenos pooblastil na zaposlene.

Flow and pull je sposobnost uporabe stabilnih metod dela, ki dajejo predvidljivost, zaradi česar bo vzpostavljena skladnost, rezultat pa bo pričakovan in enoten.

7. Uporabite vizualni nadzor

Zagotoviti, da nobena težava ne ostane neopažena. Za učinkovito vodenje in kakovostno delo je treba uporabiti enostavne, še bolje pa vizualne metode za označevanje napak in odstopanj od zahtevanega standarda.

Če je računalnik moteč, ga izključite.

8. Uporabljajte samo zanesljivo, preverjeno tehnologijo

Najpogosteje je vredno nekatere naloge opraviti ročno, saj naj bi sodobne tehnologije ljudem pomagale, ne pa jih nadomestile. Zato se izogibajte uvajanju dodatne opreme.

Uporabljajte dobro znane metode, saj lahko nove tehnologije včasih ogrozijo celoten tok in jih je zelo težko standardizirati.

Če boste še vedno uporabljali nove tehnologije, izvedite začetne teste v realnih pogojih.

Prekličite ali spremenite tehnologijo, ki se ne ujema s celotno kulturo in filozofijo podjetja, da bi se izognili nestabilnosti in nezanesljivosti.

Vendar ni vredno popolnoma opustiti sodobnih tehnologij, zlasti v trenutkih, ko je treba izumiti nove možnosti, ki bodo pomagale pri soočanju s težavami. In spodbujajte zaposlene k ustvarjalnemu razmišljanju.

Dodajte vrednost organizaciji z razvojem zaposlenih in partnerjev

9. Vzgojite voditelje

Ki dobro poznajo svoj posel, izpovedujejo filozofijo podjetja in jo lahko naučijo druge. Veliko lažje je sami vzgojiti voditelje kot jih iskati in kupovati.

Vodja mora imeti veščine za učinkovito komunikacijo, zlasti s strankami. Kot kaže praksa, če odlično pozna svoje dolžnosti, potem lahko varno prenese pomen in filozofijo korporacije. S svojim zgledom motivira druge, da spoštujejo zakone in kakovostno opravljajo zadane naloge.

10. Vzgajati izjemne ljudi in oblikovati ekipe

Izpovedati morajo filozofijo podjetja. Vrednote in prepričanja korporacije bi morali biti usmerjeni k ljudem, ki jih lahko sprejmejo in izpovedujejo ter prenašajo izkušnje na druga podjetja. Potem bo vaša ekipa močna in stabilna.

Trdo delajte za krepitev proizvodne kulture.

Usposobite izjemne ljudi, da ravnajo v skladu s korporativno etiko in pravili.

Ustvarite skupine, ki se razlikujejo po funkcionalnosti, da izboljšate kakovost in tudi rešite težke tehnične probleme, s čimer izboljšate sam tok.

Vsak bi moral biti sposoben delati v timu. To je zelo pomembna zahteva pri izbiri kadra - biti sposoben biti v ekipi in uresničevati skupen cilj. Ko pride do neuspehov, naučite to veščino s tehnikami in vajami za oblikovanje tima.

11. Spoštujte svoje partnerje in dobavitelje

Izzovite jih z izzivi in ​​jim pomagajte pri izboljšanju. Partnerji in dobavitelji so enakopravni udeleženci v procesu, zato do njih ravnajte spoštljivo.

Ustvarite pogoje za partnerje, ki bodo spodbudili njihov razvoj in iskanje novih metod dela. Če ste jim zadali pretežke naloge – pomoč pri izvedbi, potem bodo začutili, da so za vas dragoceni, kar bo vaš poslovni odnos samo še okrepilo.

Reševanje temeljnih problemov spodbuja vseživljenjsko učenje

12. Če želite razumeti situacijo, morate vse videti na lastne oči

Osnove vodenja vodilnega Toyotinega podjetja so, da je vodja ali vodja dolžan videti oviro na lastne oči, neodvisno preveriti in preveriti podatke. Prelagati odgovornost je velika napaka, še posebej, ko se vodja brez lastnega testiranja odloči na podlagi besed zaposlenih ali kakšnih računalniških kazalnikov.

Pravilo številka ena – sklepanje naj temelji le na podatkih, ki ste jih prejeli in preverili sami. In to pravilo velja celo za najvišje vodstvo korporacije, ki mora neposredno videti težave, ki so se pojavile na lastne oči, in šele nato identificirati potrebne načine za njihovo odpravo in dati ukaze za ukrepanje.

13. Vzemite si čas za odločitev

Na podlagi konsenza, tehtanja vseh možnih možnosti; ga izvajate, ne oklevajte. Ne pozabite pretehtati prednosti in slabosti in šele nato izberite način ukrepanja. Če se odločite, kaj je treba storiti in v katero smer se premakniti, takoj nadaljujte z izvedbo, vendar ne pozabite biti previdni.

Nemawashi je proces, v katerem sodelujejo absolutno vsi zaposleni, da bi razpravljali o nastalih ovirah in našli načine za njihovo obvladovanje. Potem je mogoče priti do enega mnenja z obravnavo več različnih možnosti. Je zelo prostoren in dolgotrajen, vendar se vsekakor splača, saj tako obsežen način iskanja rešitve problema pomaga videti veliko drugih možnih odtenkov in možnosti.

Zaposleni bodo občutili priznanje, saj je mnenje absolutno vsakega od njih dragoceno. Kar bo spet vplivalo na povezanost in željo po promociji filozofije njihove organizacije.

14. Postanite učna struktura

Z neusmiljeno introspekcijo in nenehnim izboljševanjem.

Ko začutite, da ste dosegli stabilnost, začnite uporabljati orodja nenehnega izboljševanja. Takoj, ko je vzrok za nedonosno ali neučinkovito delo razjasnjen, ga je treba takoj začeti odpravljati.

Organizirajte dejavnosti organizacije tako, da ni potreben inventar, potem lahko prihranite na času in virih. In posledično je enostavno prepoznati zapletenosti, ki bodo v tem primeru očitne.

Spoštljiv odnos do zaposlenih, kot sem rekel, bo zmanjšal fluktuacijo kadrov. In v skladu s tem bomo prišli do pomembnega cilja - ohraniti nabrane izkušnje in negovati dragocene sodelavce, strokovnjake na svojem področju, ki bodo sčasoma lahko usposobili novince in prenašali osnove in pravila korporacije. Bazo znanja organizacije je treba skrbno varovati.

Zato bo postopno napredovanje v karieri zelo pomagalo, da bo imel vsak možnost rasti in razvoja. Potem se agresija ne bo kopičila, zaradi česar obstaja jasna želja po prenehanju.

Na koncu dela ga morate vsekakor analizirati, iskreno in odkrito navesti prednosti in slabosti. Potem se bo v vaši organizaciji pojavilo zaupanje, saj bodo najprej zaposleni, nato pa stranke, prepričani, da ne boste skrivali nedonosnih informacij.

Nujno je, če je težko stanje uspešno popravljeno, zavarovati korporacijo v prihodnosti z oblikovanjem ukrepov za preprečitev ponovitve iste napake. Za napredovanje je treba nabrati izkušnje, zato jih je treba obvladati prvič.

Zaključek

Navdihnite se z izkušnjami ene izmed vodilnih svetovnih korporacij, uporabite pravila njenega korporativnega kodeksa v svoji praksi, da naredite gospodarski čudež in razvijete svojo organizacijo, tako da potrošniku zagotovite dragocen in kakovosten izdelek. Mimogrede, knjiga, priporočena za branje, je zelo poučna, ni pa edina posvečena tej tematiki, si lahko ogledate tudi "Proizvodni sistem Toyota" Taiichija Ohna in Vitka proizvodnja Womecka in Jonesa.

Svetujem vam, da preberete ta članek: "To je vse za danes, dragi bralci! Naročite se na posodobitve, pred nami je še veliko zanimivih novic iz sveta samorazvoja in osebne rasti. Zaenkrat.

0

Glavni cilj Toyotinega proizvodnega sistema je povečati dobiček za zmanjšati stroške proizvodnje, tj. z odpravo stroškov nepotrebnega inventarja in dela.

Da bi dosegli znižanje stroškov, mora proizvodnja hitro in prilagodljivo spremembam tržnega povpraševanja. Ta ideal je utelešen v sistemu Just-in-time, ki zagotavlja, da je prava količina zahtevanega izdelka proizvedena ob pravem času. Hkrati je treba proizvodnjo prilagajati spremembam količin in nomenklature delov. Takšna organizacija zahteva zmanjšanje cikla izpolnjevanja naročila, saj je treba vsak dan izdelati različne izdelke. To se doseže z uporabo maloserijsko proizvodnjo, tako dobro, kot enojni (kos) izdelava in dostava. Možna je proizvodnja v majhnih serijah skrajšanje časa zamenjave, in proizvodnja na enoto - uporaba večnamenski delavci.

Sistem vodenja proizvodnje, razvit in izboljšan za Toyoto, temelji na sistemu F. Taylor (znanstveno vodenje proizvodnje) in sistemu G. Ford (proizvodnja na tekočem traku). Znižanje proizvodnih stroškov je doseženo v povezavi z rešitvijo treh podnalog:

1) operativna ureditev prostornine in nomenklature proizvodnja, ki pomaga pri prilagajanju sistema dnevnim in mesečnim spremembam količine in obsega povpraševanja;

2) Zagotavljanje kakovosti, ki omogoča dobavo vsake operacije z najkakovostnejšimi deli od podizvajalcev;

3) aktiviranje zaposlenih ki vam omogoča, da prepoznate rezerve za izboljšanje vseh procesov in dosežete visoko učinkovitost pri izvajanju vodstvenih odločitev.

Osnovna načela Toyotinega krmilnega sistema

1. "Ravno pravi čas" proizvodnja prave vrste izdelka v pravi količini in ob pravem času.

2. Avtonomizacija– neodvisen nadzor zaposlenega nad zakonsko zvezo. Podpira natančno dostavo izdelkov z odpravo možnosti okvarjenih delov iz prejšnjega proizvodnega procesa v naslednji in preprečuje okvare.

3. Fleksibilna uporaba delovne sile – sprememba števila delavcev glede na nihanja povpraševanja.

4. Razvoj ustvarjalnega mišljenja in implementacija konstruktivnih idej zaposlenih.

3.1.1. Metode nadzornega sistema Toyote

Za izvajanje teh štirih načel je Toyota razvila naslednje metode:

1. Kanban sistem za zagotovitev pravočasne proizvodnje.

2. Metoda izravnave proizvodnje po prostornini neprekinjena proizvodnja za prilagajanje spremembam povpraševanja.

3. Zmanjšan čas zamenjave za skrajšanje celotnega proizvodnega časa.

4. Racionalizacija del zagotoviti ravnotežje proizvodnih operacij.

5. Prilagodljiva razporeditev proizvodne opreme in uporaba delavcev z več poklici.

6. Racionalizacijske aktivnosti krožkov kakovosti in sistem spodbujanja predlogov zmanjšati delovno silo in izboljšati delovno moralo.

7. Sistem vizualnega nadzora zagotoviti princip avtomatske kontrole kakovosti izdelkov na delovnem mestu itd.

Kanban sistem

V Toyotinem sistemu, tako kot v vsakem "pull sistemu", delavci dobijo dele, ki jih potrebujejo, iz predhodnega procesa ob pravem času in v pravi količini. Vrsta in količina zahtevanih artiklov sta vpisani na kartico, imenovano " kanban«, ki je običajno pravokotna kartica v plastični ovojnici. V kartici izbor označuje število delov, ki jih je treba vzeti na prejšnjem mestu obdelave, medtem ko kartica proizvodno naročilo- število delov, ki jih je treba izdelati na prejšnjem proizvodnem mestu. Te kartice krožijo tako znotraj Toyotinih podjetij kot med korporacijo in podjetji, ki z njo sodelujejo, pa tudi v povezanih podjetjih. Tako kanban kartice prenašajo informacije o porabljenih in proizvedenih količinah izdelkov, kar omogoča zagotavljanje proizvodnje po principu "pravočasno".

Posledično so številna področja v podjetju neposredno povezana med seboj, kar vam omogoča boljši nadzor zahtevane količine proizvodnje. Sistem Kanban je informacijski sistem, ki omogoča hitro prilagajanje količine izdelkov v različnih fazah proizvodnje. Včasih je sistem Kanban identificiran s sistemom JIT, vendar je sistem Kanban le del sistema JIT in pomeni njeno izvajanje.

Izravnava proizvodnje

Metoda izravnave proizvodnje po obsegu, znana kot "fino uravnavanje" proizvodnje z uporabo kanban sistema, je najpomembnejši način za zmanjšanje izgubljenega delovnega časa in izpadov opreme.

Da bi se izognili velikim razlikam v številu delov, potrebnih v vseh fazah proizvodnje, pa tudi tistih, ki jih pridobimo od zunanjih dobaviteljev, je treba čim bolj zmanjšati nihanja v proizvodnji izdelkov na končni montažni liniji. Zato mora montažna linija iti minimalne stranke vsak model avtomobila, ki uresničuje ideal kosovne proizvodnje in dostave. Z drugimi besedami, različni tipi avtomobilov se bodo sestavljali enega za drugim glede na dnevno proizvodnjo posameznega tipa. Sestavna linija bo prejela tudi potrebne dele iz prejšnjih odsekov v majhnih serijah.

Realna proizvodnja razkriva konflikt med potrebo po diverzifikaciji izdelkov in ravnovesjem proizvodnje. Če raznolikost izdelkov ni potrebna, je specializirana oprema za množično proizvodnjo običajno močno sredstvo za zmanjšanje stroškov. Vendar pa Toyota proizvaja avtomobile z različnimi kombinacijami karoserij, pnevmatik, dodatkov v široki paleti barv. Primer je proizvodnja tri ali štiri tisoč vrst modifikacij in kompletov modela Crown. Da bi zagotovili proizvodnjo tako raznolikih izdelkov, je potrebna univerzalna ali fleksibilna oprema.

Metoda izenačevanja obsega različnih proizvodnih izdelkov sestoji iz nenehnega prilagajanja spremembam povpraševanja potrošnikov s postopnim spreminjanjem frekvence proizvodnje serij izdelkov brez spreminjanja njihove velikosti.

Zmanjšan čas zamenjave

Najtežja težava pri zagotavljanju izravnane proizvodnje je postavitev in zamenjava opreme za skrajšanje časa proizvodnje. Na primer, v okolju, kjer je za končni proces značilna velika variabilnost izdelkov in je zaloga med tlačno stiskalnico in linijo za sestavljanje telesa navzdol čim manjša, je treba v območju stiskalnice izvajati pogoste in hitre spremembe matrice, da se proizvede širok nabor delov.

Za to je bila izboljšana tehnologija odstranjevanja in nameščanja žigov. Zlasti, da bi skrajšali čas menjave matrice, je treba vnaprej pripraviti potrebno orodje, matrico in materiale, odstraniti razstavljeno matrico in namestiti novo (faza zunanja prilagoditev). Operacije, ki se izvajajo, ko je stiskalnica ustavljena, sestavljajo fazo notranja prilagoditev. Zelo pomembno je, da notranje in zunanje prilagoditve čim bolj pravočasno združimo. Pri Toyoti je bil čas menjave matrice od leta 1945 do 1954 približno 2–3 ure, zahvaljujoč izboljšavam v letih 1955 in 1964. zmanjšal se je na 0,25 ure, po letu 1970 pa na 3 minute.

Prilagodljiva razporeditev proizvodne opreme in uporaba delavcev

Sprva je bilo v tovarni vseh pet stružnih, rezkalnih in vrtalnih strojev nameščenih drug ob drugem in vsak delavec je servisiral en stroj, na primer strugar - samo stružnico itd. Da bi zagotovili kontinuiteto proizvodnega toka, je bilo treba spremeniti razporeditev opreme tako, da je lahko vsak delavec upravljal več različnih strojev, na primer stružnice, rezkalne in vrtalne stroje, stiskalnice.

Na večnamenski liniji delavec upravlja več strojev zaporedoma in delo na vsakem stroju se nadaljuje, dokler delavec ne opravi svoje naloge. Posledično vsakemu delu, ki pade na vrstico, sledi še en del in strogo po zaključku prejšnjega. Taka metoda se imenuje kosovna proizvodnja.

Te preoblikovanja omogočajo odpravo zalog med operacijami, zmanjšanje števila delavcev, dvig poklicne samozavesti delavcev in pridobitev zamenljivosti večnamenskih delavcev. Običajna količina nedokončanega dela je minimalna, saj je sestavljena le iz izdelkov, ki so v danem trenutku na strojih.

Racioniranje dela

Proizvodni standardi so navedeni na tehnološke karte in vsebujejo naslednje informacije: zaporedje operacij, ki jih mora izvesti večstroj; vrstni red, po katerem delavec izbere obdelovanec, ga nastavi na stroj, kos čas, standardna proizvodna rezerva. Sinhronizacijo operacij na liniji je mogoče doseči, če vsak delavec izvaja vse operacije v skladu s časom kos.

Samodejni nadzor kakovosti na delovnem mestu

Za nemoteno delovanje sistema "pravočasno" 100 % okvarjeni izdelki morajo biti dostavljeni na naslednja proizvodna mesta in ta tok mora biti neprekinjen. Samodejni nadzor kakovosti pomeni namestitev na liniji takšnih naprav, ki bi lahko preprečile množičen videz ali okvaro opreme.

beseda " avtonomija« (»jidoka«) je treba razumeti kot organizacijo in avtonomen nadzor kršitve postopka obdelave. V Toyotinih tovarnah so skoraj vsi stroji opremljeni s samodejnimi zaustavitvenimi sredstvi, ki omogočajo preprečevanje napak v množični proizvodnji in izklop opreme v primeru okvare. Tako imenovana "zaščita pred neprevidnim ali nesposobnim ravnanjem" je ena od takih naprav, ki preprečuje napake v delovanju. Če na liniji pride do odstopanja od norme, delavec s pritiskom na gumb ustavi celotno linijo. Ekspresna tabla v Toyotinem sistemu opravlja pomembno vlogo pri vizualnem nadzoru. Če delavec potrebuje pomoč pri odpravi zamude pri delu, prižge rumeno luč na semaforju. Če mora ustaviti linijo za odpravljanje težav, prižge rdečo luč. na splošno avtonomija je mehanizem, ki vam omogoča avtonomno zaznavanje odstopanj v proizvodnem procesu.

Aktivacija človeškega faktorja

Aktivacija delavcev naredi Toyotin sistem resnično živ. Vsak delavec ima možnost podajati predloge in predlagati izboljšave na sestankih krožkov kakovosti, ki potekajo redno pod vodstvom delovodja. Predloge obravnavajo inženirji, tehnologi, menedžerji in jih v največji možni meri implementirajo v proizvodni proces. Predviden je sistem ukrepov za materialne in moralne spodbude aktivnih delavcev.

Takšen uspeh je toliko bolj presenetljiv, ker še pred nekaj desetletji nihče ni mogel niti pomisliti, da bodo japonski avtomobili osvojili pošten delež trga in iztisnili »Američane«.

"Kiichiro Toyoda" je postal "oče" podjetja, vendar je zgodovina "Toyote" neločljivo povezana tudi z očetom samega Kiichira, s Sakichijem Toyodo. Sakichi velja za enega najbolj znanih japonskih izumiteljev. Imel je tovarno za proizvodnjo tkalske opreme, ki jo je sam izumil in oblikoval. Torej je bila Toyota prvotno zgrajena na podlagi podjetja, ki je bilo vodilno v svetu, vendar le v proizvodnji opreme za tkanje. Glavna stvar je bila, da je Toyoda starejši razvil posebno načelo delovanja statve, ki je pridobilo tako priljubljenost za izdelke podjetja: takoj, ko se je nit pretrgala, je stroj samodejno ustavil svoje delo, da ne bi pokvaril tkanine. To načelo je po mnenju predstavnikov podjetja postalo ključ do uspeha Toyotinih avtomobilov. Znano je, da v tovarnah podjetja velja pravilo: takoj ko ima vsaj eden od delavcev na tekočem traku težavo, mora ustaviti celotno linijo, da prepreči poroko.

Kakovost prvih avtomobilov, ki jih je Toyoda izdelala leta 1936, bi lahko imenovali karkoli, najverjetneje ameriško, ne pa japonsko. Izkupiček od prodaje patenta za proizvodnjo tkalske opreme je bil porabljen za izdelavo modela Toyda AA. V enem mesecu so izdelali 150 avtomobilov.

Leta 1935 so bila zaključena dela na prvem osebnem avtomobilu, imenovanem Model A1 (kasneje AA), in prvem tovornjaku Model G1, leta 1936 pa je v proizvodnjo vstopil avtomobil Model AA. Hkrati je bila opravljena prva izvozna dobava - štirje tovornjaki G1 so odšli na sever Kitajske. Po drugi svetovni vojni se je leta 1947 začela proizvodnja drugega modela - Toyota Model SA, leta 1950 pa je podjetje v razmerah najhujše finančne krize preživelo prvo in edino stavko svojih delavcev.

V 50-ih letih je bil opravljen razvoj lastnih modelov, obsežne raziskave, razširjena paleta modelov - pojavil se je terenec Land Cruiser, tak model, ki je zdaj znan kot Crown.

Leta 1961 je izšla Toyota Publica - majhen varčen avtomobil, ki je hitro postal priljubljen. Leta 1962 je Toyota proslavila proizvodnjo milijontoga avtomobila v svoji zgodovini. Šestdeseta leta so bila obdobje izboljšanja gospodarskih razmer na Japonskem in posledično hitre rasti prodaje avtomobilov.

Sedemdeseta leta so zaznamovala gradnja novih obratov in nenehne tehnične izboljšave enot. Začne se proizvodnja modelov, kot so Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel je postal prvi japonski avtomobil s pogonom na prednja kolesa. Leta 1972 je s tekočega traku zapeljal 10-milijonski Toyotin avtomobil.

Leta 1982 se začne izdaja modela Camry. Do te točke se je Toyota končno uveljavila kot največji proizvajalec avtomobilov na Japonskem, ki se je po proizvodnji uvrstila na tretje mesto na svetu. Leta 1983 Toyota podpiše večletno pogodbo z General Motorsom, naslednje leto pa se začne proizvodnja avtomobilov v njihovem skupnem podjetju v ZDA. Leta 1986 je bil presežen še en mejnik - 50-milijonski Toyotin avtomobil je bil že izdelan. Rodijo se novi modeli - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Eden glavnih dogodkov 80-ih let je pojav blagovne znamke Lexus, Toyote, ki je bila ustanovljena za vstop na trg avtomobilov visokega razreda. S prihodom Lexusa v sektor luksuznih dragih avtomobilov so se razmere spremenile. Le leto po ustanovitvi Lexusa, leta 1989, sta bila predstavljena in šla v prodajo modela, kot sta Lexus LS400 in Lexus ES250.

Toyota nadaljuje svojo globalno širitev - podružnice se odpirajo v vedno več novih državah sveta in razvijajo že odprte. Nato je prišla Listina Zemlje (The Earth Charter) – kot reakcija na naraščajoče okoljske trende v družbi. Ekologija je močno vplivala na Toyotin razvoj; razvijali so se načrti in programi za varovanje okolja, leta 1997 pa je nastal model Prius, opremljen s hibridnim motorjem (Toyota Hybrid System). Poleg Priusa sta bila modela Coaster in RAV4 opremljena s hibridnimi motorji.

Poleg tega je Toyoti v 90-ih letih uspelo izdelati svoj 70-milijonski avtomobil (1991), 90-milijonti (1996) pa je odprl leta 1992.

Proizvodnja avtomobilov Toyota v Sankt Peterburgu se bo začela leta 2007. Nova tovarna bo v regiji Shushar. Načrtovana zmogljivost tovarne bo 50.000 vozil na leto, vendar naj bi to zmogljivost dosegla do leta 2010. Sprva bo tovarna proizvajala model Camry v količini 20.000 vozil na leto« (4.315).

Toyota je poseben način poslovanja. Treba je samo pogledati, kako je organizirano delo na sedežu Toyote v mestu na otoku Honshu. To mesto se imenuje Toyota (preimenovano leta 1959 z odprtjem druge tovarne podjetja v mestu). Pred kratkim je v mestu začel delovati projekt Crayton. Leži v tem, da lahko vsi zaposleni uporabljajo posebna električna vozila za službene namene. Ko jih zaposleni ne potrebujejo, avtomobili preprosto stojijo na posebnem terminalu, kjer jih polnijo. Podatki o rezervi moči vsakega od njih se vnesejo v računalnik. Ko mora zaposleni uporabiti avtomobil, preprosto odda zahtevo v računalnik in prejme posebno kodo in navedbo, kateri avto se lahko uporablja. Ta praksa je dvojno priročna - prvič, zrak v mestu Toyota bo vedno ostal čist, in drugič, vsak zaposleni bo lahko prosto uporabljal zanesljiv prevoz. Seveda se ti avtomobili ne premikajo tako hitro, so pa dobro opremljeni.

Ta projekt je le testni projekt. Glavna stvar v politiki "Toyote" je, da je vedno usmerjena v prihodnost. Ne samo, da je Toyota Prius edini "hibridni" avtomobil po stalnem povpraševanju, ampak očitno menijo, da niso storili dovolj za zaščito okolja in še naprej iščejo način za proizvodnjo poceni električnega avtomobila, ki se po zmogljivostih ne bo razlikoval od njihovih lasten kolega, jedel bencin.

Odnos do dela je še ena edinstvena lastnost podjetja. Dovolj je pomembno, da je bila v tovarnah le ena stavka. Ne glede na to, kako težko se podjetje znajde, ga bodo zaposleni še vedno podpirali in naredili vse, da bi izšli iz krize. Ko so vse Toyote tovarne prizadele poplave, so delavci skoraj z odpovedjo sprejeli novico, da bodo morali delati dve naslednji soboti, od katerih je bila ena državni praznik.

S tako neverjetnim pristopom vodstva podjetja in činov lahko pričakujemo, da bo uspeh postal še bolj oprijemljiv. Mnogi Američani danes trdijo, da ni nič boljšega od prave japonske kakovosti. Edina stvar, ki lahko Toyoto za zdaj ohranja na tretjem mestu med proizvajalci avtomobilov, je to, da so Američani izjemno domoljuben narod. Če bo mogoče, bodo izbrali ameriško, svoje, domače. Toda ob opazovanju dinamike prodaje lahko sklepamo, da "svoje" včasih nadomesti "tuja kakovost".